Universit Sidi Mohammed Ben Abdallah

Facult des Sciences Juridiques

Economiques et Sociales
de Fs

Master Spcialis : Management international

Matire: Stratgies de Firmes multinationales

Thme
Vers une approche croise des modles de management des firmes
multinationales

Ralis par :
HANI Mohammed
LAMRABET
Abderrahmane

Encadr par :
Mr .Taghzouti Abdellatif
1

Introduction
Lapparition et le dveloppement de nouvelles structures
organisationnelles des FMN est loin dtre de simples
projections des paradigmes organisationnels, aussi cest un
phnomne n des contraintes que prsente le
dveloppement international des entreprises dans un
environnement mondialis en perptuel changement. Les
modles du management issus des Etats-Unis, comme le
Project Management Office (PMO) et Management MultiProjets (MMP) sont une raction pour adopter la FMN son
chelle globalise. De ce fait, la structure, lossature de la
des modles cits, a pour vocation, entre autres, de
coordonner
un
ensemble
de
projets
conduits
simultanment lchelle internationale.
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Les entreprises sont contraintes grer un nombre de plus en

plus important de projets, qui plus est de type trs diffrents. La
question est dautant plus cruciale quand il sagit des firmes
multinationales (FMN), avec leur volont de globalisation et de
standardisation des procds sur lensemble de leurs filiales.
Les structures des multinationales sont un facteur majeur de
leurs comptitivits, de ce fait la stratgie de
multinationalisation exige la mise en place des structures
organisationnelles spcifiques qui permettent aux entreprises
d'exploiter les avantages de l'internalisation de leurs
activits. En consquence, l'conomie mondiale est de plus en
plus largement structure par les firmes elles-mmes, ce qui
tend transformer les Etats-nations en de simples territoires
prsentant des avantages de localisation plus ou moins
attrayants pour les investissements directs.
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Dans le prsent travail, nous allons faire, dans un premier temps,

le tour des modles du management des FMN tout en
rappelons le contexte actuel des dites firmes qui par
consquent nous amnera faire appel de nouveaux modles
croiss. Alors dans un second temps, nous prsenterons la
notion de gouvernance des FMN tout en essayant de dmontrer
le jeu du pouvoir dont elles subissent et qui modifie nettement
la donne relative au choix des modles du management
suscits.

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plan
Introduction
I - Une approche croise des modles du management, est-elle
faisable pour les FMN?
1) Les modles de management des FMN Vs leurs nouveau contexte
2) Vers un essai de croisement des modles de management des FMN.
II Vers une gouvernance participative des FMN: Mythe ou ralit?
1) La gouvernance des FMN dans environnement instable
2) Lmergence de nouvelles pratiques de gouvernance
3) coalition interne, quel rle pour le prsident directeur gnral ?
Conclusion

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I - Une approche croise des modles du management, est-elle

faisable pour les FMN?

Dans un premier temps, nous allons faire le tour des pratiques de

management des FMN, savoir la mise en oeuvre des modles
en question, notament le PMO et MMP qui ont hrit les modles
classiques de management de lentreprise. Mais la question est
de savoir sil ya un croisement sain et faisable des dits modles
dans un contexte de mondialisation?

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1) Les modles lmentaires de management des FMN Vs

leurs nouveau contexte
Le management des firmes multinationales se caractrise par une grande
complexit (Hennart, 2009), notamment en raison de leur clatement
gographique dans des pays varis sur le plan culturel, conomique et
institutionnel. La direction gnrale des FMN a de plus en plus de mal
structurer le rapport entre le sige et ses diffrentes filiales.

A) Essai de qualification du nouveau contexte des FMN

Laugmentation des changes internationaux de connaissances,
de ressources, de biens et de services entrane par la
mondialisation a engendr une augmentation importante de
lactivit de transport dont limpact sur lenvironnement sest
traduit par une augmentation de lactivit conomique en gnral,
un redploiement gographique des activits productrices et une
modification du volume et de la nature des transports effectuer
pour rpondre aux besoins du commerce mondial.
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Le prsent rapport analyse les interrelations entre mondialisation,

transports et environnement et dtaille les problmes rsoudre
et les solutions trouver pour remdier leurs consquences
environnementales.
Alors tout simplement, cest le terme mondialisation qui est
bien plac pour dcrire le contexte susvis. En fait ce contexte se
caractrise par laugmentation des changes internationaux de
connaissances, de ressources, de biens et de services. Elle se
dfinit parfois comme tant une intgration progressive dune
conomie mondiale marque au coin de la libert des changes,
de la libre circulation des capitaux et du recours une maind'uvre trangre moins chre *.

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On peut aussi la dcrire comme un processus par lequel les habitants de

la plante sont runis au sein dune socit unique et fonctionnent
ensemble. Ce processus est une combinaison de forces conomiques,
technologiques, socio-culturelles et politiques.
Toutefois, le terme mondialisation est aussi frquemment utilis dans le
sens plus troit de mondialisation conomique, englobant lintgration
des conomies nationales au sein dune conomie internationale par le
biais des changes, de linvestissement direct tranger, des flux de
capitaux, des migrations et de la diffusion de la technologie.
LOCDE (2005) observe que les trois grandes forces qui ont le plus
contribu la mondialisation sont: i) la libralisation accrue des
mouvements de capitaux et la drglementation des services financiers
en particulier; ii) louverture plus large des marchs aux changes et aux
investissements qui a stimul la concurrence internationale et iii) le rle
cl jou par les technologies de linformation et des communications
dans lconomie.
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B Prsentation des modles de management des FMN

Le projet management office PMO
Pour dfinir la structure organisationnelle PMO, concept
relativement rcent, Un organe ou une entit qui occupe
diffrentes fonctions lies la gestion centralise et coordonne
des projets d'une organisation. Les responsabilits du PMO
peuvent aller de fonctions supports de gestion de projets, des
responsabilits directes sur la gestion d'un projet .
Cette structure semble exister depuis un certain temps. Elle
semble galement dcline, selon les interviews dans les
diffrentes filiales. Pour BNP Paribas, il est difficile daffirmer si
cette structure est implante sur lensemble des filiales du groupe,
car le groupe BNP Paribas comporte plus de 755 filiales dans le
monde.

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Pour reprendre la classification de Bartlett et Goshal (1992, cf),

nous pouvons placer BNP Paribas sur une stratgie de type
globale car les interviews voquent le fait que la stratgie est
assez participative en tenant compte des filiales, mais reste au
final une dcision qui provient de la volont du groupe.
Ladaptation locale est prsente en termes de produits et services
adapts au pays de la filiale, mais pas en termes de processus et
dorganisation interne.
Coordinateur de projets transversaux et internationaux, cest un
job trs ingrat puisque le coordinateur cest le premier qui on a
envie de dire quil ne sert rien celui l. La coordination des
projets cest une difficult et un challenge car il faut dmontrer de
faon permanente, ce que nous pouvons apporter comme
addition de valeur .

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Le management multi-projet MMP

Evaristo et Fenema (1999) qui contribuent une meilleure
comprhension des enjeux du management de projets dans un
contexte internationale. Les auteurs, s'appuyant sur des tudes
empiriques, montrent qu'en fonction du type de projets
prcdemment exposs, des techniques et structures de
gouvernance diffrent, ce qui permet de comprendre comment
les firmes, clates gographiquement, coordonnent leurs
activits et ressources dans la mise en uvre des projets
communs entre leurs siges et leurs filiales.
Fernez-Walch et Triomphe (2004) dfinissent le MMP comme la
gestion au niveau global, dun ou de plusieurs ensembles de
projets, en tenant compte des interdpendances entre les projets
dun mme ensemble .

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Selon les mmes auteurs, le MMP relve de trois modles diffrents :

le management dun ou plusieurs portefeuilles de projets (approche
portefeuille ) ; le management simultan de plusieurs projets et de
leurs relations pour raliser des produits lis par des composants
(appel approche plate-forme ) et la gestion de connexions entre
projets pour matriser un flux planifi dans le temps (trajectoire) de
produits et de services nouveaux dans le cadre de stratgies
innovantes (approche trajectoire ).
Portefeuille : ensemble de projets considrs comme un objet de
gestion en soi et non pour les projets qu'il contient
Plate-forme : ensemble de sous-systmes et d'interfaces qui forment
une structure commune partir de laquelle un flux de produits drivs
peut tre efficacement dvelopp et produit.
Trajectoire : plusieurs innovations visant un mme segment de march
et/ou s'appuyant sur une mme trajectoire

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2) Vers un essai de croisement des modles de management

des FMN.

Dans cette partie, nous allons apporter des lments de rponse au

besoin de combiner des modles varis de management de la FMN
pour des performances dlibres dans le contexte mondialis
explicit plus haut, Et ce sans pour autant ignorer de prsenter des
combinaisons possibles des dits modles.
A Pourquoi chercher un tel croisment?
La FMN couvre de multiples zones gographiques, avec de
multiples lignes de produits et de multiples activits comme la
vente, la fabrication, les services la R&D. Ces aspects retracent la
complexit structurelle des FMN, do il apparat que la spcificit
des FMN et les difficults de gestion et de sa coordination
proviennent principalement de la multidimensionalit des
problmes.

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La multidimensionalit est donc dfinie comme une

caractristique intrinsque de la multinationale. Les auteurs
prsentent aussi les problmes de structuration des interfaces
des multiples dimensions des activits comme inhrents la
FMN. De ce fait, la multidimensionalit engendre une complexit
structurelle qui va au-del de la problmatique de la
centralisation versus la dcentralisation et engendre des
processus organisationnels complexes. La multidimensionalit et
les processus organisationnels qui en dcoulent engendrent des
problmatiques de coordination et dintgration / diffrenciation
rcurrentes au sein des tudes sur les FMN. Cest cette
multidimensionalit qui diffrencie la multinationale de
lentreprise nationale et amne la question de la recherche dune
structure adapte pour cette organisation spcifique.
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B La matrice comme lment fdrateur des modles

croiss?
La spcificit des FMN et les difficults de gestion et de sa
coordination proviennent principalement de la multidimensionalit
des problmes. La FMN ne peut se concentrer uniquement sur
les aspects produits ou sur les aspects gographiques ; elle doit
quilibrer les deux. Trois types de tches mergent alors :
Sassurer de la pertinence des donnes servant aux dcisions
cls ;
Crer des conditions pour un consensus parmi les managers sur
les dcisions stratgiques;
Grer le pouvoir relatif des managers.

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Dans son dveloppement du modle matriciel, Knight (1976)86

souligne lintrt de la matrice pour rpondre aux besoins de
diffrents marchs et zones gographiques. Elle permet ce quil
appelle la multidimensionalit structurelle. Celle-ci peut prendre
la forme dune structure dite matricielle trs frquente
aujourdhui au sein des FMN, qui est dfinie comme : le
reporting simultan par les middle managers deux directeurs
ou plus qui eux-mmes n'ont pas d'autorit exclusive. (Daniels
et al., 1985).
Nombre dauteurs choisissent de dfinir la FMN principalement
au travers de la diversit et de lhtrognit. Ceux-ci vont nous
permettre dailleurs de bien comprendre la complexit des
structurelle des FMN et de faire merger notre problmatique.

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C - Les trois phases de Stopford et Wells

J.M. Stopford et L.T. Wells ont continu les travaux de A.D.

Chandler131 sur lvolution des SO des FMN. Ils ont distingu
trois phases principales dans cette volution. Il sagit de :
Lautonomie des filiales.
La formation dune division internationale.
Lapparition dune structure globale.
Ces trois phases se succdent en fonction du changement de la
stratgie de croissance ltranger de la FMN. Cette stratgie
dtermine les relations de pouvoir et de contrle du sige central
vis--vis de ses filiales.

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Structure de premire phase : lautonomie des filiales

Les firmes laissent une large autonomie aux filiales dans la
phase initiale de leur passage la multinationalit.
Dans cette premire tape, les dirigeants des filiales disposent
dune trs grande libert de mouvement. Les contrles de la
maison-mre sur ses activits sont quasi inexistants. Les liaisons
avec cette dernire sont principalement financires. La SO qui en
rsulte est la structure fonctionnelle. Celle-ci sadapte la
situation des filiales dans cette premire phase dimplantation de
la firme ltranger.

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Pour Stopord et Wells, la raison fondamentale de cette premire attitude

tient labsence de stratgie dlibre des entreprises amricaines,
celles-ci se trouvant amenes crer des filiales de production
ltranger pour dfendre leurs marchs dexportation menacs par
lapparition de concurrents nouveaux par suite de la diffusion lchelle
mondiale de la technologie des produits nouveaux - on reconnat la
thorie du cycle du produit de R. Vernon Ce type dorganisation a
convenablement fonctionn tant que le volume des exportations taient
relativement faible et que la production outre-mer tait ngligeable .
Les filiales sont rattaches directement au Prsident Directeur Gnral
avec qui stablie des relations directes de pouvoir, dchange
dinformations et les procdures de contrle. A ce stade, limplantation
ltranger ne change pas le style de travail des directeurs fonctionnels,
mais elle impose un poids nouveau sur lutilisation du temps du
Prsident (H. DE BODINAT). Ce type de structure est illustr par la
figure 2-3.
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II Vers une gouvernance participative des FMN: Mythe ou

ralit?
1) La gouvernance des FMN dans un environnement instable
Ltat de lenvironnement dune FMN est li des facteurs conomiques,
technologique et rglementaire. Lorsquune entreprise est confronte
un certain degr dinstabilit de son environnement, ce qui gnre une
situation dincertitude pour ses responsables, il en rsulte un besoin
dengagement et de cohsion forts de ces derniers.
a- Lvolution du SGE
Lvolution de lorganisation saccompagne de changements dans les
mcanismes de gouvernance, en particulier dans les caractristiques du
conseil dadministration et dans la structure de proprit. Cette ide
drive dune approche contingente classique o les structures de
lorganisation sadaptent aux caractristiques de lenvironnement. Aussi,
le SGE doit jouer des rles diffrents selon les besoins qui
correspondent chaque phase du cycle de dveloppement.
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A titre dillustration, les connaissances possdes par les

membres du conseil vont tre dterminantes dans les premires
phases de dveloppement de lentreprise (Johnson, 1997 ;
Filatotchev et Wright, 2005). Gedajlovic et al. (2004) avancent
ainsi que le SGE a besoin de changer afin daffronter de
nouveaux enjeux, cette adaptation ncessaire saccompagnant
dun changement des ressources mobilises par lentreprise, de
ces processus et de sa culture. Cette ide suit celle de Jawahar
et McLaughin (2001), pour qui les dirigeants adopteront vis--vis
des parties prenantes une stratgie risque lorsque lentreprise
est menace, en particulier lors des phases dmergence et de
transition/dclin, les conduisant privilgier celles qui
possdent des comptences critiques pour la survie de
lentreprise.
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En rsum, un SGE efficace doit voluer pour rpondre aux

besoins de chaque phase du cycle de dveloppement en
relation avec lenvironnement de la FMN, plutt que se
conformer un modle universel. Aussi, doit repos sur un
subtil dosage daccompagnement et de contrle de lquipe
dirigeante, dosage voluant au cours du dveloppement de
lentreprise en fonction des contraintes de lenvironnement.

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b- Limpact des crises sur les FMN

La gestion du portefeuille dactivits de lentreprise est une
question classique en stratgie et fait lobjet de recommandations
prsentes gnralement sous forme de matrices (Boston
Consulting Group, etc.). Lorsquune entreprise en place doit tenir
compte dactivits en mergence dans son secteur gnrant des
taux de croissance levs, voire dinnovations de rupture, portes
par des entreprises nouvelles (Christensen, 1997), sa position
peut tre menace. La remise en cause peut tre encore plus
svre si les bouleversements technologiques et financiers
affectent lensemble de lconomie. Autrement dit, une situation
de crise peut acclrer le dclin dune entreprise, et la rponse
des dirigeants doit aller au-del dune simple rallocation de son
portefeuille dactifs.

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Une situation de crise ncessite donc pour lentreprise de

redfinir une stratgie sappuyant sur de nouvelles
comptences, lui permettant de gnrer une croissance
suffisante dans le futur. Ces questions se sont poses dans les
annes 1970 de manire identique pour de nombreuses
entreprises industrielles comme BSN (qui deviendra Danone)
ou Bombardier.
Ces priodes de fortes rallocations du capital humain et
physique voient des entreprises disparatre ou modifier
profondment la nature de leur mtier, comme BSN, mais
galement de nouvelles entreprises apparatre, comme
Microsoft, selon le principe de destruction cratrice propos
par Schumpeter.
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Mais, linverse dentreprises naissantes sappuyant sur

larrive de nouvelles technologies, les entreprises en place
doivent tenir compte de leur histoire. L o une entreprise
nouvelle sinvente, une entreprise existante se rinvente. Cette
phase de reconstruction est donc une combinaison de relance
stratgique impulse par lquipe dirigeante, dans un contexte
dincertitude conomique et technologique, et de respect de la
trajectoire historique de lentreprise, supposant de tenir compte
des quilibres existants entre les parties prenantes.
Cette question est dailleurs classique dans le champ de la
gouvernance dentreprise, en particulier lorsquil sagit de
comparer les modles de gouvernance.

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Ainsi, le modle anglosaxon, qui privilgie une vision

conomique de lentreprise, est cens courter ces phases et
permettre aux dirigeants de tirer un trait sur le pass plus
rapidement, en privilgiant un mode de gouvernance de type
exit ; linverse, le modle allemand, suppos plus consensuel
ou de type voice , accordera une place plus importante une
solution ngocie de la crise ; selon les notions introduites par
Hirschman (1970). Ce dbat, men sous langle de la question
de la convergence des modles, avait perdu un peu de son
intensit jusqu la rcente crise, o les positions des principaux
gouvernements remettent sur le devant de la scne les
diffrentes conceptions nationales de la gouvernance.

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2) Lmergence de nouvelles pratiques de gouvernance

a- les contraintes lgales

La loi de scurit financire
Cette loi, vote par le Parlement franais le 17 juillet 2003, prvoit pour
tous les exercices ouverts partir du 1er janvier 2003, lmission par le
prsident du conseil dadministration ou de surveillance de toute socit
anonyme, dun rapport rendant compte, entre autres, des procdures de
contrle interne mises en place par la socit. Pour les socits faisant
appel public lpargne, ce rapport sera rendu public. Le rapport du
prsident, qui ne fait lobjet daucune limitation de primtre, possde un
champ dapplication extrmement large. Il couvre autant le contrle
interne relatif aux risques purement oprationnels, aux risques
juridiques, fiscaux et rglementaires, aux risques stratgiques et de
rputation, que les procdures relatives llaboration et au traitement
de linformation comptable et financire.

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En pratique, il sagira pour les entreprises de formaliser des

processus de dcision dj existants, pour les contrles relatifs
aux risques non financiers. A noter que les commissaires aux
comptes prsenteront leurs observations sur le rapport
concernant les procdures de contrle interne relatives
llaboration et au traitement de linformation comptable et
financire. Prcisons quun Haut Conseil du Commissariat aux
Comptes a t mis en place. Il aura notamment pour mission
didentifier
et
de
promouvoir
les
bonnes
pratiques
professionnelles. Le principal objectif de la loi de scurit
financire est de fournir une information plus complte
destination des investisseurs.
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la loi de RNE :
Publie au Journal Officiel le 15 mai 2001, la loi sur les
Nouvelles
Rgulations
Economiques
appele
plus
communment, loi NRE, a pour objectif de rduire les effets
nfastes des dysfonctionnements internes et de la
mondialisation. Fonde sur une exigence de transparence de
linformation, cette loi instaure que les socits franaises
cotes doivent prsenter, dans le rapport de gestion annuel,
paralllement leurs informations comptables et financires,
des donnes sur les consquences environnementales et
sociales de leurs activits. La loi NRE est entre en vigueur par
un dcret en date du 20 fvrier 2002 et sapplique depuis le 1er
janvier 2003 pour les exercices ouverts partir du 1er
janvier2002.
31

Les principales limites de la loi NRE concernent :

labsence de sanctions
le manque de dispositifs de contrle
labsence de dfinition prcise concernant le primtre
concern (holding ou groupe / mondial ou national).

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b- les principes de gouvernance proposs par lOCDE

L'OCDE, Organisation de Coopration et de Dveloppement
Economiques, a dit en 2004 un fascicule sur les principes de
la gouvernance d'entreprise. Ces principes donnent des lignes
directrices et leurs mise ne uvre ont des rpercussions sur la
gouvernance du systme d'information. Bien entendu, ces
principes n'ont aucun caractre obligatoire mais certains pays
les ont intgrs dans des textes rglementaires et sont devenus
force de lois.

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Rle de l'entreprise dans la socit :

Ces principes ont pour objectifs de garantir le traitement quitable de
tous les actionnaires d'une socit qui fait appel l'pargne. Ils
traduisent l'influence grandissante de l'activit des entreprises dans la
vie des nations avec des consquences sur le dveloppement
conomique, la rpartition des fruits de la croissance, le
dveloppement des comptences, l'accs aux nouveaux marchs, la
prise en charge des retraites et des actions de soins...
Les principes de l'OCDE dcrivent les moyens de gouvernance pour
assurer le traitement quitable d'un actionnaire quelconque et assurer
ainsi la confiance, condition indispensable au dveloppement quilibr
des marchs.
Ces principes sont essentiellement concentrs sur :
l'accs aux informations indispensables de la vie de la socit et leurs
transparences (comptes, rsultats, politique, audit...),
la gestion des conflits d'intrts.

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Influence sur le systme d'information

Citons les principes qui auront une influence sur l'organisation du

systme d'information :
La diffusion d'informations financire qui demande une grande qualit
dans les donnes prsentes dans les rapports,
La diffusion dans les temps de ces informations financires,
La diffusion d'informations personnalises pour valuer les situations
de conflits d'intrts,
La comparabilit des donnes prsentes afin de raliser des
benchmarks,
L'assurance que le systme d'information ne sera pas perturb dans
son fonctionnement par rapport des vnements extrieurs tels que
pnurie de ressources, inondations, ouragans, grves...

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Influence sur la dmarche qualit

Citons les principes qui auront une influence sur la dmarche
qualit et d'amlioration continue :
L'thique commerciale et la transparence dans les relations
d'affaires,
La consultation du document dcrivant les pratiques de la
gouvernance de l'entreprise.

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3) coalition interne, quel rle pour le prsident directeur gnral ?

a- coalition interne
Le Maux (2008) dfinit la notion de coalition de contrle, qui
comprend :
les dirigeants : leur position stratgique dans lentreprise leur
permet de contrler en partie linformation et, en particulier, de
restreindre sa disponibilit pour les autres agents. La notion de
dirigeants utilise est concevoir au sens large et englobe les
membres de lquipe de direction mais galement les membres
du principal organe de contrle de la direction, qui sont
galement fortement impliqus dans la coalition (conseil
dadministration ou de surveillance) ;

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les actionnaires importants : le qualificatif dimportant renvoie la part

de capital dtenu, sans rfrence un seuil quelconque. Dune part, ces
actionnaires sont mieux informs que les autres, notamment parce quils
peuvent mobiliser plus aisment des moyens plus importants (avocats,
audit) pour contrler les dirigeants et protger leurs investissements.
Dautre part, ils disposent dun pouvoir dinfluence plus fort au sein des
assembles gnrales.
Ainsi, par coalition interne peut-on entendre lensemble des acteurs
matrisant les dcisions stratgiques lintrieur de lentreprise. Cette
coalition interne serait ainsi compose dune part de lquipe dirigeante,
au sens large tel que dfini par Le Maux (2008), dautre part, par un
groupe de contrle, incluant lensemble des soutiens de lquipe
dirigeante, au-del des seuls actionnaires de contrle. Autrement dit, la
coalition interne ainsi dfinie permet didentifier le centre dcisionnel et
de contrle de lentreprise. Par extension, ce centre dcisionnel, en
charge des orientations stratgiques, peut tre oppos une priphrie
oprationnelle .

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b- prsident directeur gnral, quel rle ?

La coalition interne, la tte duquel se trouve le dirigeant,
exprime son pouvoir en quelques lieux bien dtermins de la
structure de gouvernement de lentreprise, comme, dune part,
le directoire, le comit excutif ou le comit de direction et,
dautre part, le conseil dadministration ou conseil de
surveillance. Le conseil dadministration, ou conseil de
surveillance, est un mcanisme cl du SGE, et lorsquon
sintresse son fonctionnement, le degr dindpendance est
un des paramtres les plus dbattus.
La question de ladaptation du SGE lenvironnement et au
cycle de dveloppement de lentreprise conduit sintresser
plus particulirement au conseil dadministration.
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En premier lieu, celui-ci est un organe tudi depuis longtemps

dans de nombreux cadres thoriques, dont la thorie de la
dpendance envers les ressources et la thorie de lagence
(Charreaux et Pitol-Belin, 1990). En second lieu, il est abord
soit avec une vision interne, dans le cas de lagence, soit avec
une vision externe, dans le cas de la dpendance envers les
ressources (Pfeffer et Salancik, 1978). Aussi, il nest pas
tonnant de constater que lvolution de la composition du
conseil dadministration est tudie en relation avec lvolution
du cycle de dveloppement de lentreprise (Filatotchev et
Wright, 2005).

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Dans cette question, lindpendance du conseil vis--vis de lquipe

dirigeante est recommande dans la plupart des codes de bonne
gouvernance, ce qui correspond logiquement une volont de contrler
les actions de lquipe dirigeante.
Replace dans le cadre du cycle de dveloppement des entreprises,
cette proposition gnrale savre plus pertinente lorsque lentreprise
est arrive un stade de maturit. Ce qui parat assez conforme avec le
profil des FMN cotes en bourse. Mais que doit-on penser de ce
problme dindpendance pour des FMN confrontes une forte remise
en cause de leur environnement de march ? Dans ce cas, les
dcisions dordre stratgique deviennent cruciales, ce qui engage la
responsabilit des dirigeants, qui doivent galement pouvoir compter sur
le soutien de la coalition interne. Autrement dit, lespace discrtionnaire
de lquipe dirigeante doit pouvoir tre plus important, ce qui se traduit
par la recherche dune plus grande flexibilit.

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Dans cet esprit, il est galement ncessaire de sinterroger sur le

degr de ractivit de lentreprise. En effet, une forte instabilit
de lenvironnement pousse lentreprise rpondre aux stimuli
extrieurs rapidement, ce qui suppose un processus de prise de
dcision court et efficace. Notons ici la distinction avec la notion
de flexibilit, qui suppose une intelligence humaine dans la
comprhension des vnements extrieurs. Aussi, on peut
penser quune quipe rduite et une structure de gouvernance
peu complique auront un effet positif sur cette vitesse de
raction. Sur le premier point, une taille rduite des diffrents
conseils et comits permettra dviter les problmes de passager
clandestin. Sur le second point, une non prolifration de comits
et ladoption dune structure moniste (conseil dadministration)
plutt que dualiste (conseil de surveillance et directoire)
diminueront les lieux de discussion.
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Par ailleurs, la question de la fusion ou de la sparation des

fonctions de dcision et de contrle est galement une question
centrale en gouvernance. Elle se traduit en particulier par le cumul
ou non des fonctions de prsident du conseil dadministration et de
directeur gnral par le dirigeant de lentreprise. De nouveau, les
prconisations gnrales conseillent une sparation de ces
fonctions, pour viter la mme personne dtre la fois juge et
partie. Or, si lon attend du dirigeant quil engage la FMN sur de
nouvelles voies et quil puisse assumer la responsabilit des
dcisions prises, la sparation des fonctions peut reprsenter un
frein ses initiatives.
Evidemment, tous ces mcanismes apparaissent complmentaires
et substituables, ce qui rend ncessaire une analyse globale du
SGE.
43

Conclusion

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