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International Institute of Technology

Cours Marketing Industriel


Auditoire: Troisime anne Gnie industriel

Chapitre 3: Lanalyse du march industriel

Charg du cours
Wasfi YANGUI

Wasfi YANGUI Anne

universitaire 2015 - 2016

Introduction
Le march est l'ensemble des clients actuels ou futurs de
l'entreprise.
On prfre souvent une description du march en termes
d'acteurs:
Les demandeurs
Les offreurs d'un produit: les producteurs et les distributeurs
Le march est dfini, pour un bien ou un service et pour une
zone gographique donns, par l'ensemble des acteurs qui
concourent sa production, sa diffusion et sa consommation.

Wasfi YANGUI

Environnement
Technique
Loffre

Les distributeurs
La demande

Economique

Institutionnel

Lentreprise et ses
concurrents

Les influenceurs
Les consommateurs
(Entreprises)
Social

Wasfi YANGUI

Section 1: Etude de la demande


1. Les niveaux dtude de la demande
On distingue deux types de demandes: la demande actuelle du
march et la demande actuelle de lentreprise:
- La demande actuelle du march: le volume ou la valeur des
transactions effectues par une catgorie de clientle donne
pour un bien ou un service dtermin. (Kotler et Dubois, 2000);
- La demande actuelle de lentreprise: une part de la demande
du march dtenue par lentreprise (Kotler et Dubois, 2000).
Cest donc le volume ou la valeur des transactions effectues
par une catgorie de clientle donne pour un bien ou un
service offert par lentreprise en question.
Wasfi YANGUI

En admettant la possibilit de prvoir la demande future en


fonction de leffort marketing dploy, nous pouvons distinguer
deux autres niveaux de la demande:
- La demande potentielle du march: le volume ou la valeur
des transactions futures pour un bien ou un service
dtermin.
Elle se calcule en rfrence tous les utilisateurs en
puissance du produit de l'entreprise ou des produits
concurrents ou de substitution.
- La demande potentielle de lentreprise: une part de la
demande potentielle du march dtenue par lentreprise. Cest
donc le volume ou la valeur des transactions futures pour un
bien ou un service offert par lentreprise en question.
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- Les produits de substitution sont des produits diffrents,


mais qui rpondent au mme besoin. Par exemple, sur le
march de l'adduction d'eau, Pont--Mousson SA produit
des tuyaux en fonte ductile, mais les tuyaux en plastique,
ciment ... sont des produits de substitution.
- Les non-consommateurs relatifs n'achtent pas le produit,
mais leur comportement pourrait changer. Pour Pont-Mousson SA, ce sont les pays sous-dvelopps qui ont
besoin d'quipement mais qui manquent de moyens
financiers ou ont d'autres priorits.

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Demande potentielle
Produits de
substitution

Produits de lentreprise et de
ses concurrents directs

March de la concurrence

Non
consommateurs
relatifs

March de
lentreprise

Sens de
laction de
lentreprise
Toute la politique commerciale de l'entreprise consiste prendre des
clients ses concurrents et convaincre des non-consommateurs
relatifs.
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2. Les principaux indicateurs destimation de la


demande
Indicateur
Sens de l'indicateur
Le parc

Nombre de produits en service


un instant donn. Il est fonction
des produits vendus et de leur
dure de vie.

Le taux de pntration ou taux


d'quipement :
Parc
March potentiel estim

Il permet d'estimer la part des


non-consommateurs relatifs (un
des facteurs de croissance de
l'entreprise). Il oriente la politique
commerciale vers les nouveaux
clients ou ceux de la concurrence.

Il oriente la politique commerciale


vers la clientle ancienne ou la
Le taux de renouvellement :
conqute de nouveaux clients
issus de la concurrence. Lorsque
Volume des achats de remplacement
le taux de renouvellement est
Volume total d'achat de la mme priode suprieur 50% on parle
gnralement
dun
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march de renouvellement. 8

3. Le processus dachat industriel


---- > Les tapes du processus dachat
industriel tape 1: Apparition, reconnaissance,
identification et formulation des besoins
tape 2: Dfinition des caractristiques
du produit
tape 3: Recherche d'informations
tape 4 : tude des propositions
tape 5: Ngociation avec les
fournisseurs potentiels
tape 6: Choix du fournisseur
Wasfi YANGUItape 7: Le suivi de l'opration d'achat

tape 1: Apparition, reconnaissance, identification et


formulation des besoins:
Les besoins apparaissent en raison des objectifs de
l'entreprise, des demandes de la clientle, etc.
Les utilisateurs directs peuvent participer la dfinition du
besoin, comme toute autre personne dans l'entreprise, et
mme les fournisseurs potentiels.

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tape 2: Dfinition des caractristiques du produit:


Le besoin est formalis pour prciser les performances
attendues du produit, son prix, les prestations du
fournisseur en termes de dlais de livraison, de paiement,
de services.
Chaque caractristique du produit est un critre de choix.
tape 3: Recherche d'informations:
Deux approches sont possibles: l'mission d'appels d'offres
auprs des fournisseurs ou la recherche documentaire
mene partir des catalogues ou documentations, reus et
archivs par le service achat.
Intrt pour le fournisseur de procder priodiquement
l'envoi de documentations commerciales sous forme de
publipostages.
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tape 4 : tude des propositions


Afin de pouvoir valuer les offres des fournisseurs potentiels,
une note et une pondration par rapport l'offre globale leur
est attribue partir d'une grille.
Ce travail achev, une premire slection est effectue.
Seules les offres intressantes font l'objet d'un contact direct
entreprise/fournisseur.
tape 5: Ngociation avec les fournisseurs potentiels
Les ngociations sont souvent longues. Elles permettent de
vrifier les caractristiques de l'offre et d'affiner la grille en
fonction des concessions et des nouvelles propositions des
fournisseurs.

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tape 6: Choix du fournisseur:


Un classement dfinitif des offres est ralis afin d'aboutir
au choix du produit et de son fournisseur. Ce choix revient
au dcideur.
tape 7: Le suivi de l'opration d'achat:
Le degr de satisfaction du besoin est mesur. Toute
insatisfaction entrane un retour l'tape 3, voire 2 ou
mme 1.

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---- > Les intervenants dans le processus dachat


industriel
On a tabli 5 rles que peut tenir un individu lintrieur
dun centre des achats. Dans certains dossiers, un mme
individu pourra tenir deux rles ou plus.
Les dcideurs
Il s'agit de celui ou de ceux qui prennent la dcision finale et
qui sont susceptibles de trancher en cas de non-consensus
sur le fournisseur choisir.
Dans une PME, cest en gnral le chef d'entreprise qui
devra prendre la dcision, souvent en s'appuyant sur le
responsable qui inspire confiance et qui prsente un niveau
suffisant de comptences en fonction du dossier trait.
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Dans les entreprises plus importantes, le patron-individu


est remplac par le Comit de Direction, avec sa tte le
Directeur Gnral, voire le Prsident Directeur Gnral de
l'entreprise.
L'observation des entreprises importantes montre que le
mode de dcision prdominant est actuellement de type
collectif, c'est--dire que mme un Directeur Gnral
fortement impliqu dans les dcisions techniques prfrera
amener le Comit de Direction prendre collectivement la
dcision, plutt que de l'imposer personnellement.
Ce n'est qu'aprs l'tude des diffrentes propositions, et
surtout l'analyse des diffrents avis, internes et externes, que
la dcision sera finalement prise.
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Les acheteurs
Il s'agit essentiellement du service achats dont les principales
fonctions sont:
- la procdure de collecte d'informations sur les diffrentes
solutions que l'entreprise peut trouver sur le march, compte
tenu des contraintes internes de savoir-faire technique et des
contraintes financires,
- le recensement des diffrents fournisseurs nationaux et
internationaux susceptibles d'tre interrogs et pouvant
apporter une rponse adquate aux besoins de l'entreprise.

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Cette double fonction ncessite une coute large et une


observation attentive du march, au-del des fournisseurs
dj connus et pratiqus par l'entreprise.
L'autre grande fonction consiste prendre en charge la
prslection et participer la slection finale des
fournisseurs mis en concurrence. Aprs avoir dnich les
solutions possibles et acceptables, il s'agit de retenir et de
faire accepter la solution qui semble la meilleure pour
l'entreprise.

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Les prescripteurs (influenceurs)


Orientent la dcision dachat, souvent en arrtant les
caractristiques des articles que lon projette dacheter.
Ainsi le directeur du systme dinformations exercera une
grande influence sur le choix dun nouvel ordinateur central.
Les prescripteurs constituent, en fait, le bloc d'interlocuteurs
qui varie le plus d'une entreprise l'autre, selon les
diffrents secteurs observs et les diffrents types de
culture d'entreprise.

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Il faut distinguer notamment les prescripteurs internes et


externes.
- Les prescripteurs internes:
Il s'agit le plus souvent des Services Techniques
fonctionnels, notamment le Service Qualit, et du Service
Marketing
- Les prescripteurs externes:
Les entreprises peuvent recourir des prestataires
extrieurs, notamment les cabinets conseils reconnus
comme experts dans leur domaine (cabinets d'ingnierie,
bureaux d'tudes comptents dans un domaine
technique et un secteur d'activit bien dlimit.
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Les utilisateurs
Lutilisateur est un employ de lorganisation qui se servira
du produit ou du service, par exemple une secrtaire qui
travaillera avec un nouveau logiciel de traitement de texte.
Le poids accord aux utilisateurs est trs variable selon la
taille des entreprises et, surtout selon leur culture et la zone
gographique.
Globalement, on peut remarquer que dans les cultures
Nordiques, Pays Scandinaves et Allemagne, les
utilisateurs sont davantage pris en compte dans les
dcisions concernant l'outil de production.
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Section 2: Etude de loffre


1. Niveau de concurrence
La concurrence directe : elle est constitue
d'entreprises de structure semblable et qui fabriquent le
mme produit destin une clientle identique. Le prix et
les services annexes (garantie, maintenance ... ) vont donc
jouer un rle dterminant dans le choix du fournisseur.
La concurrence indirecte: le produit est diffrent mais
rpond des besoins proches: par exemple, les socits
de construction mtallique (hangars) et les loueurs
d'entrepts

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2. Structure de la concurrence
Ainsi, on peut distinguer, en fonction du nombre
d'offreurs, diffrents degrs dans la concurrence pour un
secteur donn :
- En situation de monopole, il n'y a qu'un seul offreur :
ainsi, EDF est le seul fournisseur d'lectricit en France.
La concurrence est alors nulle. Cette situation est trs
rare et, en ralit, les concurrents indirects sont
nombreux: le gaz, le fuel, le charbon ...
- En situation d'oligopole, quelques fournisseurs sont
possibles, mais ils sont en nombre limit. Ce cas est
frquent pour des marchs troits impliquant la matrise
d'une technologie particulire et coteuse, comme la
matrise du laser, du nuclaire civil...
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- En situation de concurrence pure et parfaite, les


fournisseurs sont nombreux et la concurrence vive. C'est
alors la capacit pour chacun de se diffrencier par la
qualit, les services offerts ... qui va permettre de la
diminuer. Sur des produits basiques tels que les matires
premires, elle ne s'exerce que par le prix

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3. Les indicateurs de performances des diffrents concurrents


Indicateur

Sens de l'indicateur

Chiffre d'affaires HT

Calcul hors taxes, il facilite les


comparaisons dans le temps.
Il n'est pas suffisant pour situer son
entreprise: crotre de 10% par an sur
un march qui augmente de 30 %
revient perdre ses positions.

Part de march en valeur =


Chiffre d'affaires de l'entreprise
Chiffre d affaires total du marche

Il permet de mesurer le rapport de force


industriel entre les diffrentes firmes et
ainsi d'ajuster leurs stratgies de
positionnement notamment en ce qui
concerne le prix, ou de dcider de la
poursuite d'une activit.

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Part de march relative en valeur =


Part de march de lentreprise
Part de march du principal concurrent

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En valeur absolue, la part de


march dpend de l'miettement
du march: on peut tre leader
avec 5 % du march. En valeur
relative, elle permet d'liminer
cette critique.

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