Plan MKT

Le plan marketing
Le plan marketing stratégique 1 ECOVA Consulting

SOMMAIRE
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES
IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE
V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
VI. POSITIONNEMENT
VII. CHOIX STRATEGIQUES

La démarche marketing s’articule autour de 6 points :
Quel est le marché de référence et quelle est la mission
stratégique de l’entreprise dans ce marché ?
Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des couples

produits/marchés et quels sont les positionnements susceptibles
d’être adoptés ?
Quels sont les attraits intrinsèques des couples produits/marchés

et quels sont les opportunités et menaces de l’environnement ?
Par produit/marché, quels sont les atouts de l’entreprise, ses

forces et faiblesses et le type d’avantage concurrentiel détenu ?
Quelle stratégie de couverture et de développement adopter et

quel niveau d’ambition stratégique retenir pour les couples
produits/marchés du portefeuille de l’entreprise
Comment traduire les objectifs stratégiques retenus au niveau de

chacun des moyens du marketing opérationnel
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Pourquoi la segmentation ?
Dans
Danslalaplupart
plupartdes
desmarchés,
marchés,ililest
estimpossible
impossiblededesatisfaire
satisfairetous
tousles
lesclients
clients
avec
avecun
unseul
seulproduit
produitou
ouservice
service
Des
Desclients
clientsdifférents
différentsont
ontdes
desintérêts
intérêtset
etdes
desdésirs
désirsvariés
variés
Face à ces attentes, les entreprises L’identification des groupes de

sont amenées à abandonner les clients cibles est l’objectif de la
stratégies de marketing de masse démarche de segmentation qui va
pour évoluer vers des stratégies décomposer le marché de référence
marketing ciblées vers un ou en sous ensembles homogènes et
plusieurs groupes de clients développer une stratégie d’offre
adaptée à différents segment
Cette démarche de segmentation va permettre à l’entreprise de

définir son domaine d’activité et d’identifier les facteurs clé de
succès à maîtriser pour chacun des segments cibles
La démarche de segmentation
Une
Uneentreprise
entreprisepeut
peutchoisir
choisirde
des’adresser
s’adresserààlalatotalité
totalitédu
dumarché
marchéou
oude
dese
se
concentrer
concentrersur
surun
unououplusieurs
plusieurssegments
segmentsde demarché
marché
La segmentation se fait en deux étapes
La macro-segmentation La micro-segmentation

La macro - segmentation
IlIls’agit
s’agitde
dedéfinir
définirlelemarché
marchéde
deréférence
référenceen
enrépondant
répondantaux
auxquestions
questionssuivantes
suivantes
Quels sont les différents groupes Il s’agit de retenir des critères larges :
Quels sont les différents groupes
de clients susceptibles d’être ménages ou organisations, zones
de clients susceptibles d’être
intéressés par le produit ? géographiques, circuits de distribution, niveau
intéressés par le produit ?
de revenu, classe d’âge, …
Le transport international de marchandises,

Quels sont les besoins à
Quels sont les besoins à l’étanchéité absolue d’une toiture, l’hygiène
satisfaire ou les solutions à
satisfaire ou les solutions à dentaire, …
apporter ?
apporter ?
Quelles sont les technologies Route, air, chemin de fer ou voie maritime /
Quelles sont les technologies membranes bitumées ou membranes plastique
existantes permettant de
existantes permettant de / pâte dentifrice ou bain de bouche
satisfaire ces besoins ?
satisfaire ces besoins ?

La micro - segmentation
L’objectif
L’objectifde
dela
lamicro-segmentation
micro-segmentationestestd’analyser
d’analyserla
ladiversité
diversitédes
des
besoins des groupes de clients issus de la macro-segmentation
besoins des groupes de clients issus de la macro-segmentation
Il
Ils’agit,
s’agit,ààtravers
traversdes
descritères
critèresplus
plusfins,
fins,de
dedécouper
découperleleproduit-
produit-
marché en segments homogènes du point de vue des
marché en segments homogènes du point de vue des avantagesavantages
recherchés
recherchésmais
maisdifférents
différentsles
lesuns
unsdes
desautres
autres
La micro-segmentation peut se faire sur différents critères :
 Des caractéristiques sociodémographiques

 Des caractéristiques sociodémographiques
 Des avantages recherchés dans le produit par

 Des avantages recherchés dans le produit par
les clients potentiels
les clients potentiels
 Des caractéristiques du comportement
 Des caractéristiques du comportement
d’achat
d’achat

La segmentation sociodémographique
Elle suppose que les différences dans les profils sociodémographiques sont à
l’origine de différences dans les avantages recherchés et dans les préférences
Les variables les plus utilisées sont : le sexe, l’âge, le revenu, la localisation, la
taille de la famille, le niveau d’études et les classes professionnelles.
Généralement, on combine deux ou trois variables
Les changements sociodémographiques ont des conséquences sur

les styles de vie. Ils donnent naissance à de nouveaux segments
mais provoquent des changements dans les segments existants

La segmentation par avantages recherchés
L’accent est mis sur les différences dans les systèmes de valeurs
On peut ainsi identifier plusieurs segments (ex : achat d’une montre)

Le segment Ces client recherchent le prix le plus bas pour une montre qui
Le segment
économie marche raisonnablement
économie
Ce segment recherche une montre ayant une longue durée, un
Le segment travail artisanal et un design soigné. Ils sont prêts à payer un prix
Le segment
durée et qualité élevé pour obtenir ces qualités
durée et qualité
Ce segment recherche une montre ayant des caractéristiques
Le segment
Le segment particulières et une valeur esthétique et/ou émotionnelle. Il achètent
symbolisme
symbolisme une montre prestigieuse, de style soigné, cerclé d’or et de diamants,
…
Cette segmentation implique la connaissance du système de valeurs

du client vis-à-vis du produit considéré. Chaque segment est défini
par un panier complet d’attributs recherchés, un même attribut
pouvant être partagé par plusieurs segments
Les segments peuvent partager les mêmes avantages recherchés
mais se distinguent les uns des autres par l’importance relative
accordée aux différents attributs
La segmentation comportementale
Différents critères peuvent être utilisés
Une distinction peut être faite entre utilisateurs potentiels,

Le statut premiers utilisateurs, utilisateurs réguliers ou irréguliers. Des
Le statut
d’utilisateur stratégies particulières de vente et de communication peuvent
d’utilisateur
être déployées vers chacune de ces catégories
Le taux d’utilisation Il s’agit d’identifier les 20% de clients qui constituent 80% du
Le taux d’utilisation CA. Les clients clé peuvent bénéficier de conditions
du produit
du produit particulières
Les clients sont regroupés en fidèles inconditionnels, fidèles

Le statut de fidélité non exclusifs et non fidèles. Des actions promotionnelles et de
Le statut de fidélité
communication ciblées pour être entreprises pour entretenir la
fidélité
La sensibilité à un Certains clients sont particulièrement sensibles à une variable

La sensibilité à un marketing telle que le prix ou des offres spéciales. Des actions
facteur marketing
facteur marketing spécifiques peuvent être entreprises pour répondre à cas attentes

La mise en œuvre d’une stratégie de segmentation
Les divers thèmes qui devront être couverts sont :
Réponse Les segments identifiés doivent être différents du point de vue de leur sensibilité aux
différenciée actions marketing. Il faut que les critères retenus maximisent les différences entre les
segments (hétérogénéité) et minimise les différences entre clients au sein d’un même
segment (conditions d’homogénéité)
Taille Les segments identifiés doivent être substantiels, c’est-à-dire représenter un potentiel
suffisante
suffisant pour justifier le développement d’une stratégie marketing spécifique. Le
potentiel se mesure en terme de taille du segment, nombre ou fréquence d’achat, durée
de vie et qu’un prix rémunérateur soit accepté par le groupe de clients visé
Mesurabilité Si le critère de segmentation est abstrait, il peut être difficile de déterminer la taille du
segment et d’identifier les caractéristiques du comportement d’achat
Accessibilité
Les segments doivent être sélectivement accessibles de manière à concentrer sur eux
les efforts de communication et de vente

La segmentation internationale
Avec
Aveclalaglobalisation
globalisationcroissante
croissantedes
desmarchés,
marchés,les
lesopportunités
opportunitésde dedéveloppement
développement
de
deproduits
produitsuniversels
universelssesemultiplient,
multiplient,ce
cequi
quiimplique
impliquel’application
l’applicationd’une
d’unedémarche
démarche
de
desegmentation
segmentationau auniveau
niveauinternational
international
La segmentation internationale s’efforce d’identifier des segments de clients

qui, au-delà des frontières nationales, ont des attitudes et comportements
similaires
Trois démarches distinctes peuvent être adoptées dans la segmentation
Des groupes Des segments universels Des segments différents

géographiques de pays dans chaque pays dans chacun des pays
De nombreux produits ne Suite à la mondialisation, de L’adaptation aux caractéristiques

demandent pas à être modifiés nombreux produits et marques des segments sera réalisée par les
dans chaque pays et sont sont connus et acceptés à l’échelle variables marketing autres que le
compatibles avec les attentes des mondiale (audiovisuel, voitures, produit
clients en provenance de groupes cosmétiques, boissons, …). Ces
de pays dont les conditions produits sont utilisés par des
climatiques, médiatiques et groupes de clients qui se
d’infrastructure sont similaires retrouvent dans tous les pays et
qui constituent des segments
universels
Le choix d’une stratégie de couverture de marché
Après
Aprèsavoir
avoiranalysé
analyséla
ladiversité
diversitédes
desoptions
optionsdans
dansle
lemarché
marchéde
deréférence,
référence,
ilils’agit de décider quelle stratégie de couverture de marché adopter
s’agit de décider quelle stratégie de couverture de marché adopter
Une Il s’agit de considérer le marché comme un tout et de mettre l’accent sur ce qu’il y a de
stratégie de commun dans les besoins plutôt sur ce qui les différencie. On développe alors des
ciblage produits standardisés qui sont susceptibles de s’adapter à une grande masse de besoins
indifférencié et qui permettront des économies d’échelle dans la fabrication et dans la
commercialisation
Une Cette stratégie consiste à s’adresser à la totalité du marché mais avec des produits
stratégie de adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment de marché.
ciblage
Cette stratégie nécessite une gamme étendue de produits, des stratégies de
différencié
commercialisation et de communication adaptées à chaque segment.
L’entreprise peut fixer ses prix de vente en fonction des segments de marché.
Cette stratégie implique des coûts plus élevés puisque l’entreprise perd le bénéfice des
économies d’échelle,
Par contre, elle peut espérer obtenir et garder une part de marché élevée dans chacun
des segments couverts

Le choix d’une stratégie de couverture de marché
Une L’entreprise se concentre sur un segment et renonce à couvrir la totalité du marché.

stratégie de Elle profite des avantages de la spécialisation et d’une meilleure utilisation des
ciblage ressources.
concentré Le potentiel de cette stratégie de niche dépend de la taille du segment et de la force de
l’avantage concurrentiel obtenu grâce à la spécialisation
Une Chaque client se voit offrir un produit unique
stratégie du
sur mesure
complet
Le
Lechoix
choixd’une
d’unestratégie
stratégiede
decouverture
couverturevavadépendre
dépendredudunombre
nombredede
segments rentables existant sur le marché et des ressources disponibles
segments rentables existant sur le marché et des ressources disponibles
au
ausein
seinde
del’entreprise
l’entreprise

Panier d’attributs d’un dentifrice paramédical
 Renforce les gencives  Présentation attrayante  Goût agréable

 Combat la plaque dentaire  A une couleur amusante  Contient du fluor
 Rend les dents blanches  A une consistance légère  Pas cher
 Protège contre les caries
Grille de segmentation des dentifrices aux USA

Avantages recherchés Segments
Sensoriels Sociables Inquiets Indépendants

Goût et apparence 3 1 1 1
Blancheur des dents 1 3 1 1
Prévention des caries 1 1 3 1
Prix faibles 1 1 1 3
3 : le plus important
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Analyser l’attractivité des segments
La
Ladeuxième
deuxièmeétape
étapededelaladémarche
démarchedu dumarketing
marketingstratégique
stratégiqueaapour
pourobjectif
objectifde
de
mesurer l’attractivité des différents segments afin d’éclairer la sélection des
mesurer l’attractivité des différents segments afin d’éclairer la sélection des
segments
segmentscibles
cibles
Une
Uneanalyse
analysed’attractivité
d’attractivitévise
viseààprévoir
prévoirleleniveau
niveaude
delalademande,
demande,lalaphase
phasedu
du
cycle
cyclededevie
vieet
etl’intensité
l’intensitéconcurrentielle
concurrentielle

Cerner le marché auquel s’adresse l’entreprise
Un
Un marché
marché se
se définit
définit d’abord
d’abord géographiquement.
géographiquement. Ce Ce qui
qui est
est le
le
plus
plus important
important lors
lors de
de l’analyse
l’analyse du
du marché,
marché, c’est
c’est sa
sa délimitation
délimitation
géographique,
géographique, l’évaluation
l’évaluation de
de la
la demande,
demande, son
son évolution
évolution etet ses
ses
principales
principales caractéristiques
caractéristiques
Taille du marché en volume (unités vendues), en valeur (chiffre

d’affaires réalisé) et en consommateurs (nombre d’acheteurs)
Stade de maturité (démarrage, expansion, maturité ou déclin)
Innovations apparues sur ce marché
Répartition par segments de marché
Facteurs clé de succès à maîtriser sur les différents segments

(besoins et attentes des clients)
Sources d’information : étude de marché, panels de consommateurs, syndicats, fédérations, …

Les concepts de base de l’analyse de la demande
La demande Quantités totales achetées par un groupe d’acheteurs déterminé

La demande
primaire
primaire
La demande à Demande primaire correspondant à la part de marché de l’entreprise

La demande à
l’entreprise
l’entreprise
La demande primaire est dite expansible lorsque le niveau de ventes

La demande
La demande peut être influencé par les efforts marketing consentis par l’ensemble
primaire expansible
primaire expansible des acteurs intervenant sur un marché ou par des facteurs de
l’environnement. Généralement, le taux de pénétration est inférieur à
20%. Ces produits sont en phase d’introduction ou de croissance dans
le cycle de vie
La demande La demande primaire est dite non expansible lorsque celle-ci ne

La demande
primaire non répond plus à la pression marketing ou aux incitants de
primaire non
expansible l’environnement. Généralement le taux de pénétration est supérieur à
expansible
80%. Ces produits sont en phase de maturité

Les concepts de base de l’analyse de la demande
Le marché potentiel Il correspond au niveau de la demande primaire lorsque la pression

Le marché potentiel marketing est poussée au maximum
actuel
actuel
Le marché potentiel Il se définit comme la limite vers laquelle tend la demande primaire,
Le marché potentiel
absolu dans l’hypothèse d’une couverture optimale du marché de référence.
absolu
C’est un outil de mesure de l’ordre de grandeur maximum de
l’opportunité économique d’un marché. L’on supposer alors que :
 Tout utilisateur potentiel est utilisateur effectif
 Chaque utilisateur utilise le produit à chaque occasion
d’usage
 Chaque fois que le produit est utilisé, il l’est à la fréquence et
à la dose maximale
La demande primaire et la demande à l’entreprise peuvent augmenter en

fonction du niveau de pression marketing et des facteurs socio-
économiques de l’environnement

Les facteurs marketing qui influencent la demande primaire
Les facteurs marketing qui influencent la demande primaire sont
essentiellement les instruments du marketing opérationnel ou 4P
Prix
inabordable
Pas de valeur
perçue
Opportunités et
Marché potentiel à Pas de savoir
actions à
exploiter faire
entreprendre
Pas disponible
Pas informés
Demande
primaire Marché actuel
actuelle

Comment faire converger la demande actuelle vers le marché potentiel absolu
Inadaptation de la taille, des options Compléter la

disponibles, du style, de la couleur, Inadaptation gamme de
du goût, du parfum, de la forme, de la des produits produits
qualité, …
Le produit n’est pas distribué dans les Etendre la

zones géographiques souhaitées, il est Insuffisance distribution
présent dans un nombre de points de dans la
vente trop faible, il est mal valorisé distribution
sur le lieu de vente
Des utilisateurs potentiels sont non Stimuler les

utilisateurs, des utilisateurs effectifs Insuffisance utilisations
utilisent les produit irrégulièrement dans les
Demande
ou en quantité insuffisante utilisations primaire actuelle
Attaquer les
Concurrence concurrents
Défendre sa
Ventes de
position
l’entreprise

Cycle de vie d’un produit
Le
Le cycle
cycle de
de vie
vie d’un
d’un produit
produit traduit
traduit les
les évolutions
évolutions probables
probables au
au cours
cours du
du
temps
temps dede la
la demande
demande et et de
de la
la rentabilité.
rentabilité. Il
Il représente
représente les
les différentes
différentes
phases
phases de
de l’histoire
l’histoire commerciale
commerciale d’un
d’un produit
produit donné,
donné, sous
sous quatre
quatre
phases
phases
Démarrage Croissance Maturité Déclin

Ventes et profits
Temps

Démarrage
La phase de démarrage correspond à une évolution lente des ventes en raison de
plusieurs facteurs :
 Les acheteurs potentiels peuvent être lents à modifier leurs habitudes de consommation. Seuls les
plus réceptifs à l’innovation adapteront éventuellement le produit
 Des problèmes de mise au point technologique du fait que l’entreprise ne maîtrise pas encore le
process de fabrication
 La distribution peut se montrer réticente à référencer un produit qui n’a pas encore fait ses
preuves
En phase de démarrage, l’objectif marketing prioritaire de l’innovateur est de créer la

demande primaire aussi rapidement que possible :
 Avertir de l’existence du produit
 Informer les marchés des avantages apportés par l’innovation
 Inciter les acheteurs à essayer le produit
 Introduire le produit dans les réseaux de distribution

Croissance
Si le produit passe avec succès la phase de démarrage, il entre dans la phase de
croissance caractérisée par un développement rapide de la demande :
 Les premiers utilisateurs satisfaits répètent leurs achats et influencent les autres utilisateurs
potentiels par une communication bouche à oreille
 La disponibilité du produit dans la distribution lui donne une lisibilité qui favorise sa diffusion
dans le marché
 L’entrée
de nouveaux concurrents a pour effet d’augmenter la pression marketing totale sur la
demande à un moment où celle-ci est expansible
Les objectifs marketing correspondant à cette phase sont :

 Etendre et développer le marché, la demande étant expansible
 Maximiser le taux d’occupation du marché
 Créer et entretenir la fidélité à la marque

Maturité
La croissance de la demande primaire ralentit pour se maintenir au rythme de croissance
du PIB. C’est généralement la phase la plus longue.
 Le taux de pénétration de marché est élevé et peu susceptible d’augmenter encore
 La technologie s’est stabilisée et seules des modifications mineures sont à attendre

 Différencier les produits par la qualité en proposant un panier d’attributs nouveaux ou améliorés
 Rechercher des niches
 Adopter un marketing relationnel qui met l’accent sur la satisfaction à long terme du client

Déclin
La phase de déclin se traduit par une décroissance structurelle de la demande primaire
pour les raison suivantes :
 De nouveaux produits plus performants font leur apparition et remplacent les produits existants
pour la même fonction. C’est l’impact du progrès technologique
 Les préférences, les goûts, les habitudes de consommation se modifient avec le temps et rendent
les produits démodés
 Des modifications de l’environnement social, économique, politique (modification de normes en
matière de sécurité, d’hygiène, de protection de l’environnement, …) rendent des produits
obsolètes ou interdits

 Se spécialiser sur un marché résiduel
 Se diversifier vers de nouveaux marchés

Les facteurs d’environnement qui influencent la demande primaire
Il s’agit de l’ensemble des acteurs du marché auxquels l’entreprise doit
faire face et qui ne sont pas contrôlables
Ils ont leurs attentes spécifiques, souvent en évolution rapide, et

Les clients finaux auxquelles il faut répondre avec un programme adapté
Les clients finaux
Les clients Ce sont les distributeurs (grossistes, demi-grossistes, détaillants). Ils

Les clients
intermédiaires ont leurs propres objectifs de développement, mais sont néanmoins
intermédiaires
des points de passage obligés pour l’entreprise
Les concurrents Ils poursuivent les mêmes objectifs dans le marché de référence et
Les concurrents
l’entreprise doit les surpasser
Les prescripteurs
Les prescripteurs Ils peuvent recommander et promouvoir l’utilisation du produit
L’environnement
L’environnement Ce sont l’ensemble des facteurs économiques, sociaux, écologiques,
macro marketing
macro marketing climatiques, … qui influencent le niveau de la demande

Bien comprendre nos clients
En B to C, les questions à se poser sont :
Quelle est la taille, en nombre, de la population totale de consommateurs ?
Combien distingue-t-on de segments ?
Quelles sont les caractéristiques des clients de chaque segment ?
Peut-on identifier le consommateur (ou utilisateur), l’acheteur, le prescripteur

?
Quelles sont les motivations d’achat des clients ?
Quel sont les mobiles les plus déterminants dans leur prise de décision ?
Quelles sont les principales causes de satisfaction ou d’insatisfaction ?
La sensibilité au prix est-elle déterminante ?
La sensibilité à la marque est-elle forte ?

Bien comprendre nos clients
Qui
Quisont
sontnos
nosclients
clients??L’objectif
L’objectifdes
desinformations
informationsààrecueillir
recueillirsur
surnos
nosclients
clientsactuels
actuels
et
etpotentiels
potentielsest
estde
dedéterminer
déterminerquels
quelssont
sontles
lesaxes
axesde dedéveloppement
développementde denos
nos
produits
produitsetetservices,
services,les
lessegments
segmentsde declients
clientsààprivilégier
privilégiercompte
comptetenu
tenudedenotre
notre
positionnement,
positionnement,… …
En B to B, les questions à se poser sont :
Quelle est la taille de l’entreprise ?
Quel est son potentiel de volume et de CA ?
Quelles sont leurs principales attentes (prix, qualité, disponibilité, …) ?
Quel est le processus d’achat (initiateurs, influenceurs, décideurs,

utilisateurs, …) ?
Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client,
remontées commerciales
Bien évaluer la concurrence
Les
Lesinformations
informationsààrecueillir
recueillirsur
surlalaconcurrence
concurrencesont
sontdededeux
deuxordres
ordres::quantitatif
quantitatif
(taille
(tailleet
etimportance
importancedes
desconcurrents)
concurrents)et etqualitatif
qualitatif(structure,
(structure,stratégie,
stratégie,
positionnement)
positionnement)
Quantitatif Qualitatif
 Combien de concurrents se partagent le  Quels sont leurs objectifs majeurs ?

Combien de concurrents se partagent le Quels sont leurs objectifs majeurs ?
marché
marchéprincipal
principal??  Quelle est leur stratégie pour les
 Quelle est la taille de vos concurrents Quelle est leur stratégie pour les
Quelle est la taille de vos concurrents atteindre
directs atteindre??
directs??  Quelle est la force de leur image de
 Quelle est la structure de leur offre Quelle est la force de leur image de
Quelle est la structure de leur offre marque
(nombre
(nombrede deproduits,
produits,largeur
largeurde
delala marque??
 Quelles sont les sources de leurs
gamme)
gamme) Quelles sont les sources de leurs
 Quel est leur chiffre d’affaires, leur avantages
avantagesconcurrentiels
concurrentiels??
Quel est leur chiffre d’affaires, leur
niveau  Quelles sont leurs faiblesses ?
niveaudedemarge
marge?? Quelles sont leurs faiblesses ?
 Quelle est leur politique de prix ?
Quelle est leur politique de prix ?
 Quels sont leurs investissements en
Quels sont leurs investissements en
communication
communication??
Sources d’information : force de vente, panels de consommateurs, sources presse, sites internet
Analyser la distribution
L’objectif
L’objectifde
decette
cetteétude
étudeest
estd’analyser
d’analyserl’organisation
l’organisationde
delaladistribution
distributionetetde
de
comprendre
comprendreles lesmotivations
motivationsdes
desdistributeurs
distributeursààvendre
vendrevos
vosproduits.
produits.
Quels sont les différents modes de distribution sur votre marché ?
Quels sont les principaux distributeurs présents sur votre marché ?
Quelles sont leurs tailles respectives ?
Quel est le niveau de concentration de la distribution ?
Quelle est votre présence chez chaque distributeur ?
Quelle est la part de vos concurrents chez chaque distributeur ?
Quels sont les taux de remise, ristournes, rabais pour chaque circuit ?
Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client,
remontées commerciales
L’environnement
L’environnement Quel est le taux de croissance du PNB ? Quelle incidence avons-nous

économique remarqué sur notre secteur ?
Quels sont les autres secteurs économiques dont la croissance est à
surveiller car ils ont une incidence sur notre domaine d’activité ?
De quelle manière la situation économique globale affecte nos clients ?
L’environnement Quelles innovations technologiques auront un impact sur l’évolution de
technologique notre offre
Quelle technologie externe à notre marché et à ses produits pourrait
influencer fortement notre domaine d’activité
L’environnement Quelle réglementation à venir peut avoir une incidence sur notre activité ?
réglementaire Y’a-t-il des lois qui peuvent affecter le comportement de nos clients ?
L’environnement Les tendances démographiques actuelles ont-elles une influence sur notre
socio activité ?
démographique L’évolution de la démographie doit elle nous amener à repenser nos cibles
clients ?

Valider l’audit externe
AAlalafin
finde
del’audit,
l’audit,leleresponsable
responsablemarketing
marketingpeut
peutse seposer
poserununcertain
certainnombre
nombrede de
questions
questionsafin afinde
des’assurer
s’assurerqu’il
qu’ilaaune
unebonne
bonnevision
visiondu
dumarché.
marché.Ces
Cesquestions
questions
peuvent
peuventégalement
égalementservir
servirdedetrame
tramepour
pourrédiger
rédigerlelerapport
rapportd’analyse
d’analysede
del’audit
l’auditexterne
externe
Avez-vous une idée précise du volume, en quantité et en CA de votre
domaine d’activité stratégique ainsi que de son évolution dans les années
à venir ?
Percevez vous clairement les attentes et les motivations de vos clients
actuels et potentiels, et quelles sont celles qui sont porteuses ?
Avez-vous identité vos deux principaux concurrents ainsi que leurs
forces et leurs faiblesses ?
Avez-vous une vision actualisée des circuits de distribution et de leurs
évolutions possibles ?
Quelles évolutions technologiques auront un impact direct ou indirect sur
votre DA, quelle en sera l’incidence ?
Quels sont les autres facteurs d’environnement qui peuvent modifier le
paysage de votre secteur d’activité, vous sont ils favorables ou non ?
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Les éléments de l’audit interne
Cette
Cetteétape
étapeduduplan
planmarketing
marketingcorrespond
correspondààununaudit
auditinterne
internedes
des
capacités
capacitésde
del’entreprise
l’entreprisepour
pourfaire
faireface
faceààses
sesmarchés.
marchés.Elle
Ellemesure
mesurelala
compétitivité
compétitivitéde
del’entreprise
l’entrepriseetetrepère
repèreses
sesforces
forceset
etfaiblesses
faiblesses
Deux principaux axes d’analyse sont à prendre en
compte
L’entreprise, ses hommes et ses L’offre et les éléments de

moyens de production marketing mix

L’entreprise, les hommes, les moyens
L’entreprise
Sa taille, son capital, sa structure, sa situation géographique
Son évolution au cours des dix dernières années
Ses relations avec les acteurs du marché
Les hommes
Le climat social interne et la motivation des hommes à tous les niveaux de la
hiérarchie
L’effectif total de groupe, des filiales et sa répartition par agence, région,
direction, service
L’évolution de l’effectif et de la pyramide des âges, de l’âge moyen, du taux de
turnover
L’analyse des compétences clé nécessaires, du budget de formation continue,
de la progression des collaborateurs
Les moyens
L’état des outils de production : usines, laboratoires, logistique
L’organisation interne : marketing/commercial, RH, production, administration,
finances, …
Les systèmes d’information, moyens informatiques, base de données, logiciels
La gamme de produits ou services
Analysez votre politique produit en posant des questions
 Quels produits trouve t-on sur le marché, à quel prix et pour quels segments de
clientèle ?
 Quelles sont les forces et les faiblesses des offres actuelles ?
 Quel est le niveau de satisfaction de vos clients ?
 Votre produit a-t-il une bonne position sur le marché ?
 Votre produit leur a-t-il été correctement présenté ?
 Où se situe votre produit sur son cycle de vie ?
 En quoi les attributs, la qualité, le conditionnement, l’emballage, la largeur et la
profondeur des gammes, les services génèrent ils de la valeur pour le client ?
 Dans chaque segment, quelles opportunités de création de valeur sont disponibles
au travers de la modification de produits existants ou de création de nouveaux
produits

La gamme de produits ou services
L’analyse
L’analysede
delalagamme
gammede deproduits
produitsououservices
servicesdoit
doitpermettre,
permettre,une
unefois
foisqu’elles
qu’elles
sont
sontconfrontées
confrontéesavec
avecles
lesautres
autresinformations
informationsinternes
interneset
etexternes
externespermettent
permettentde de
décider
décider::
 D’équilibrer son portefeuille de produits
 De favoriser la recherche et les innovations sur une ligne de produit
plutôt qu’une autre

 Diversifier son offre
 Améliorer la qualité de l’offre…

Les prix pratiqués
L’analyse
L’analysedes
desprix
prixdoit
doitpermettre
permettrede
deréviser,
réviser,sisinécessaire
nécessairesa
sastratégie
stratégieprix
prixet
et::
 De s’aligner sur le prix du marché
 D’adapter sa politique de remises, ristournes ou rabais
 De préparer des offres promotionnelles, …
Les aspects à analyser sont :

La comparaison avec ceux de la concurrence
L’importance de la sensibilité au prix
Le prix de vente en comparaison de la marge dégagée
La cohérence du prix par rapport à la valeur perçue

Le système de distribution
Les questions à se poser :
Quel type d’accès au produit souhaitent les clients ? En quoi ces attentes
Distribution
affectent elles le choix du mode de distribution ?

Le mode de distribution envisagé permet il une bonne couverture de la
clientèle ?
Quelles fonctions logistiques sont mises en œuvre et par qui ?

Logistique
En quoi les objectifs assignés à la vente affectent ils l’organisation

logistique ?
En quoi la logistique est elle affectée par les préférences et attentes de
clients, le choix des circuits ?

Le choix d’une stratégie de distribution
En fonction de la couverture du marché souhaitée, le producteur choisit :
Distribution exclusive Distribution sélective Distribution intensive
 Le distributeur bénéficie  La distribution est réservée  L’entreprise cherche le

d’un contrat d’exclusivité à un nombre restreint de plus grand nombre de
et s’engage à ne pas vendre distributeurs sélectionnés points de vente pour faire
des marques concurrentes en fonction de leur savoir distribuer son produit
(concession, franchise) faire technique, leur (produits alimentaires ou
spécialisation, leur de consommation
emplacement courante)
géographique, …

La communication sur les produits et les marques
Cette
Cetteanalyse
analysedoit
doitpermettre
permettreau
auresponsable
responsablemarketing
marketingdedefaire
faireévoluer
évoluer
sa
sastratégie
stratégiede
decommunication,
communication,modifier
modifierou
ounon
nonles
lesactions
actionsde
de
communications.
communications.
Les principales éléments à analyser sont :

Le budget alloué aux actions de communication
L’évolution des investissements au regard de l’évolution des ventes
Les objectifs assignés à la politique de communication
La structure du plan de communication
Les résultats des campagnes de communication (publicité, promotion

des ventes, appui à la force de vente, relations publiques, …)

I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Les outils de diagnostic
Après
Aprèslelerecueil
recueiletetl’analyse
l’analysedes
desinformations,
informations,ilils’agit
s’agitde
deretenir
retenirles
lesdonnées
données
les
lesplus
plusimportantes,
importantes,de decroiser
croiserles
lesinformations
informationsinternes
internesetetexternes
externespour
pour
détecter
détectercelles
cellesqui
quiauront
aurontleleplus
plusfort
fortimpact
impactsur
surles
lesdécisions
décisionsààprendre
prendre
Le
Lediagnostic
diagnosticprend
prendlalaforme
formed’un
d’untableau
tableaude
desynthèse
synthèseappelé
appeléSWOT
SWOTou
ou
EMOFF
EMOFF(enjeux,
(enjeux,menaces,
menaces,opportunités,
opportunités,forces,
forces,faiblesses)
faiblesses)
Avant
Avantd’en
d’enarriver
arriverààce
cestade,
stade,plusieurs
plusieursoutils
outilsdits
ditsde
devisualisation
visualisationpermettent
permettent
de
demettre
mettreen
enévidence
évidencedesdesinformations
informationset
etde
decroiser
croiserdes
desdonnées
donnéesexternes
externesetet
des
desdonnées
donnéesinternes
internesrecueillies
recueilliesau
aucours
coursde
delalaphase
phased’audit
d’audit

Les outils de visualisation
La
Lavisualisation
visualisationest
estun
unoutil
outild’analyse
d’analyseet
etun
unoutil
outilde
de
communication.
communication.Elle
Ellepermet
permetde
de::
 Accélérer
Accélérersa
saperception
perception
 S’approprier plus aisément des données chiffrées
S’approprier plus aisément des données chiffrées
 Communiquer
Communiquerson sonanalyse
analysedes
desfaits
faits
 Evaluer plus rapidement les enjeux
Evaluer plus rapidement les enjeux
 Prioriser
Prioriserses
sesactions
actions
 Informer et communiquer sur l’essentiel
Informer et communiquer sur l’essentiel

Le mapping attentes satisfaction
Que
Quepensent
pensentnosnosclients
clientsde
denotre
notreoffre
offre??Quelles
Quellessont
sontleurs
leursattentes
attenteset et
satisfactions
satisfactions vis-à-vis de nos produits? Le mapping permet de visualiserdes
vis-à-vis de nos produits? Le mapping permet de visualiser des
données
donnéesmais
maisaussi
ausside
depréparer
préparerdes
despistes
pistesd’action
d’action
Attentes
Attentes
Points faibles Points forts

Faible satisfaction et forte attente : ce sont Forte satisfaction et forte attente : ce
vos points faibles. Ce sont vos actions sont vos points forts. Ils sont à
prioritaires, il y a de fortes chances que consolider et à faire connaître
vous vous trouviez en position de faiblesse
vis-à-vis de vos concurrents sur ces points
Satisfaction
Satisfaction
Points en attente Points de surqualité
Faible satisfaction et faible attente : Forte satisfaction et faible attente : ce sont
ce sont les points à envisager les points de surqualité. Il ne s’agit pas de
secondairement baisser le niveau de qualité d’un coup, mais
d’analyser ce qui pourrait être de moindre
qualité sans incidence sur les clients

Le positionnement concurrentiel
Il
Il s’agit
s’agit de
de vous
vous situer
situer par
par rapport
rapport auxaux principaux
principaux concurrents
concurrents sur
sur
les
les critères
critères jugés
jugés les
les plus
plus importants
importants parpar les
les clients.
clients.
Cette
Cette analyse
analyse permet
permet dede retenir
retenir les
les critères
critères les
les plus
plus importants
importants
pour
pour les
les clients
clients et
et non
non ceux
ceux que
que l’entreprise
l’entreprise maîtrise
maîtrise
Délais de livraison
Service après
Qualité de l’offre 10
vente
Disponibilité des
Innovation
stocks
technologique
Image de marque

Les matrices de pénétration
LaLamatrice
matricededepénétration
pénétrationpermet
permetl’analyse
l’analyserapide
rapidede
detableaux
tableauxchiffrés.
chiffrés.IlIls’agit
s’agitde
de
lister
listerles
lesvariables
variablesque
quel’on
l’onsouhaite
souhaiteanalyser
analyserpuis
puisde
deprocéder
procéderààleur
leurcroisement.
croisement.
P3 P3
P3
P2
Matrice de répartition des P3
produits P1, P2 et P3 sur
les segments S1, S2, S3
P2
et S4 P2
P1 P2
P1
P1
P1
S1 S2 S3 S4
Question : quelles sont les raisons des ventes importantes du produit

P2 sur le segment S4 ? Et des faibles ventes sur le segment S1?
La matrice SWOT
La
Lamatrice
matriceSWOT
SWOTou ouEMOFF
EMOFFsynthétise
synthétiselelediagnostic
diagnosticpour
pourtirer
tirerune
uneévaluation
évaluation
pertinente
pertinentedu
dumarché
marchéetetde
delalasituation
situationde
del’entreprise
l’entreprise
Enjeux : les enjeux majeurs de l’entreprise et ses objectifs généraux
Maintenir une croissance de 10%, garantir une rentabilité de 15%
Menaces : faits provenant du marché ou de Opportunités : faits ou tendances du

son environnement et qui ne sont pas marché qui sont plutôt favorables
favorables
Segment de marché en forte croissance, fort
Arrivée de nouveaux concurrents, segment de
pouvoir d’achat du marché cible, segments de
marché en régression, instabilité internationale
marché émergents
ayant des répercussions sur votre marché
Forces : atouts de l’entreprise et de ses Faiblesses : points faibles de l’entreprise

gammes de produits et services. Ce sont des et de ses gammes de produits ou services
points forts par rapport aux concurrents. Le Les outils de visualisation sont de précieuses
mapping ‘’attentes/satisfaction’’ et la
analyses
visualisation du positionnement concurrentiel
sont de précieuses analyses
Suite au tableau EMOFF, il est important de résumer votre diagnostic en deux ou

trois phrases. Ce diagnostic synthétique permet de rassembler ses idées autour de
deux ou trois axes majeurs et prioritaires
Les recommandations de la matrice EMOFF
Les
Lespréconisations
préconisationsvont
vontdéterminer
déterminertout
toutl’ensemble
l’ensembledes
desdécisions
décisionsdes
desplans
plans
marketing
marketingstratégique
stratégiqueetetopérationnel
opérationnel. .Elles
Ellesdoivent
doiventse
sefaire
faireen
enrelation
relationavec
avecles
lestrois
trois
grandes
grandesoptions
optionsstratégiques
stratégiquespropres
propresààtoute
touteentreprise
entreprise
Les orientations de sécurisation sont destinées à compenser les faiblesses de l’entreprise
(adéquation offre/marché, rentabilité, image, motivation des hommes, productivité, efficacité
Sécurisation
commerciale) ou à prévenir des menaces liées à l’environnement (concurrence, offres de

substitution,...). Les faiblesses et menaces identifiées lors du diagnostic doivent être traitées en
priorité, aucune entreprise ne peut se développer sur des bases peu solides et sans se préparer à
faire face aux fortes menaces externes
Développement Consolidation
Il s’agit des orientations destinées à valoriser les forces de l’entreprise : image, compétitivité,
connaissance du marché, …L’objectif est de profiter au mieux des avantages en termes
d’adéquation aux besoins du marché et de différentiation par rapport aux concurrents
Ces orientations ont pour but de permettre à l’entreprise de profiter des opportunités qui
apparaissent dans son marché ou son environnement. Elles visent à accroître le niveau d’activité
(augmenter le CA, la rentabilité, …), à élargir le champ d’activité (nouveau type d’affaires), à
élargir le marché de l’entreprise (nouveaux types de clients)

I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Choisir son positionnement
Après avoir choisi les segments cibles, l’entreprise doit décider du
positionnement à adopter dans chaque segment
Un positionnement clair, bien défini et avoué sera partagé par l’ensemble
des collaborateurs, reconnu par les acteurs du marché et sera votre
« empreinte », votre « personnalité »
Le positionnement d’une entreprise repose sur :
Les fondations de D’où venons nous ?

l’entreprise Création, histoire, valeurs fondatrices, …
Ses forces actuelles Qui sommes nous ?

Compétences distinctives de la concurrence et reconnues par
le marché
Son pouvoir de Où allons nous ?

pérennité Consolidation de compétences actuelles, développement de
nouvelles compétences, évolution de son image de marque,
lien avec les évolutions du marché et de l’environnement…

Choisir son positionnement, comment procéder ?
Le positionnement doit être choisi après avoir réalisé le diagnostic et

en parallèle avec le choix des segments cibles
Identifiez vos forces et vos compétences différenciatrices de la

concurrence à l’aide de la visualisation du positionnement
concurrentiel, du mapping attentes satisfaction et de vos résultats
d’enquêtes satisfaction
Vérifiez que ces forces et ces compétences correspondent aux facteurs

clé de succès ou des valeurs fortes pour vos segments cibles
Identifiez, en une phrase courte, ces compétences
Le positionnement sera décliné dans le marketing mix, dans le mode de

management, au niveau des objectifs des directions fonctionnelles, …

I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Les outils d’aide à la décision
Analyse du portefeuille Les stratégies génériques Les stratégies de
Analyse du portefeuille Les stratégies génériques Les stratégies de
d’activités de base de Michaël Porter croissance
d’activités de base de Michaël Porter croissance
Aider l’entreprise multi Aider l’entreprise à définir Aider l’entreprise à
produits à allouer des
ressources rares entre les son positionnement choisir une option de
Objectif
différents produits/marchés concurrentiel et à croissance et à

dans lesquels elle est comprendre les implications comprendre les
présente et à atteindre ses
objectifs de croissance et de stratégiques de chaque implications stratégiques
rentabilité positionnement de chaque option
 Investir  Domination par les coûts Croissance intensive

stratégiques
Options
 Récolter Croissance par

 Différentiation par un atout
intégration
 Résister compétitif
Croissance par
 Abandonner  Concentration diversification
 Matrice BCG
Outils
 Matrice RCA
 Matrice Mc Kinsey
Les outils d’aide à la décision
Les stratégies Les stratégies de

Les stratégies Les stratégies de
concurrentielles de Kotler globalisation
concurrentielles de Kotler globalisation
Aider l’entreprise à Aider l’entreprise qui souhaite

déterminer une stratégie face dépasser le cadre national à
Objectif
à la concurrence et à comprendre la démarche de

comprendre les implications l’internationalisation
de chaque option
 Stratégie du leader
stratégiques
Options
 Stratégie du challenger
 Stratégie du suiveur
 Stratégie du spécialiste

L’analyse du portefeuille d’activité
Les
Lesquestions
questionsfondamentales
fondamentalesauxquelles
auxquellesvont
vontrépondre
répondreces
cesoutils
outils
d’aide
d’aideààla
ladécision
décisionsont
sont
 Comment faire évoluer le portefeuille d’activités de l’entreprise ?
 Comment répartir nos ressources entre les différentes activités ?
 Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’entreprise ?
L’évaluation
L’évaluationde
del’intérêt
l’intérêtrelatif
relatifd’une
d’uneactivité
activitérepose
reposesur
surdeux
deuxfacteurs
facteurs
L’attrait du marché, qui indique Les atouts de l’entreprise sur

le risque sectoriel, les besoins ce marché, c’ad la compétitivité,
financiers… les capacités, …
Les principaux indicateurs sont : Les principaux indicateurs sont :
taille du marché, taux de la part de marché de l’entreprise
croissance, rentabilité, … ou son CA, les forces, …

L’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCG
La
Lamatrice
matricedu
duBCG
BCGretient
retientdeux
deuxvariables
variablesfondamentales
fondamentales
Attrait : le taux de croissance Atout : La part de marché relative

de l’activité analysée de l’entreprise sur ce segment
Selon
Selonle
leBCG,
BCG,ililest
estle
lefacteur
facteur (Part
(Partde
demarché
marchéde del’entreprise
l’entreprise/ /Part
Part
essentiel
essentielde
delaladynamique
dynamiquedu du de
demarché
marchéduduconcurrent
concurrentprincipal)
principal)
domaine
domained’activité.
d’activité.Les
Lesactivités
activitésenen Elle
Elleindique
indiqueun
unavantage
avantage
croissance
croissanceexigent
exigentégalement
égalementla la concurrentiel
concurrentielqui
quise
sefonde
fondesur
sur
mobilisation
mobilisationd’importantes
d’importantes l’hypothèse
l’hypothèseselon
selonlaquelle
laquellelelevolume
volume
ressources
ressourcesfinancières
financières est
estsource
sourced’économie
d’économied’échelle
d’échelleetet
d’effet
d’effetd’expérience
d’expérience

L’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCG
Rentabilité
+
+ Ressources --
financières
+
+
Vedettes Dilemmes (?)
segment
dusegment
Elevé
 Rentabilité élevée  Rentabilité faible
 Besoins financiers  Besoins financiers
forts forts
croissancedu
Besoins
decroissance
financiers
Vaches à lait Poids morts

Tauxde
Faible  Rentabilité élevée  Rentabilité faible

Taux
 Besoins financiers  Besoins financiers

faibles faibles
--
Elevé Faible
Part
Partde
demarché
marchérelative
relative
La matrice du BCG : les prescriptions stratégiques
Vaches Ce sont des activités à faible croissance (mûrs ou en

Vachesààlait
lait Ce sont des activités à faible croissance (mûrs ou en
déclin)
déclin)qui
quiexigent
exigentpeu
peud’investissements
d’investissementsnouveaux
nouveaux
Ce sont des activités fortement rentables, dans la mesure
Ce sont des activités fortement rentables, dans la mesure
où
oùl’entreprise
l’entrepriseoccupe
occupeune
uneposition
positiondominante.
dominante.Elles
Elles
dégagent
dégagentun unflux
fluxfinancier
financierimportant
importantqui
quidoit
doitêtre
être
réinvesti
réinvestiintelligemment
intelligemment
Rentabiliser les vaches à lait

L’entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour
L’entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour
dégager
dégagerle
leflux
fluxfinancier
financierleleplus
plusimportant
importantet
etle
leréinvestir
réinvestir
dans
dansdes
desactivités
activitésprometteuses
prometteuses

Poids Ces activités ont un faible potentiel de développement,

Poidsmorts
morts Ces activités ont un faible potentiel de développement,
ils
ilsne
neconsomment
consommentpas pasdedecapitaux
capitauxmais
maisne
nedégagent
dégagent
pas
pasdedeflux
fluxfinanciers.
financiers.
L’entreprise est mal située sur la courbe d’expérience par
L’entreprise est mal située sur la courbe d’expérience par
rapport
rapportauauconcurrent
concurrentprincipal
principal
Abandonner ou maintenir sans investir

Si l’activité est encore bénéficiaire, l’entreprise peut la
Si l’activité est encore bénéficiaire, l’entreprise peut la
conserver
conserverààcondition
conditionde dene
neprocéder
procéderààaucun
aucun
investissement
investissementet etde
dela
latransformer
transformeren
enactivité
activité
génératrice
génératricededeliquidités
liquidités
S’interroger avant de l’abandonner : faut il le conserver
S’interroger avant de l’abandonner : faut il le conserver
pour
pourdes
desraisons
raisonsd’image
d’image??

Dilemmes Ce sont des activités à croissance élevée, qui exigent des
Dilemmes Ce sont des activités à croissance élevée, qui exigent des
investissements
investissementsimportants
importantspour
poursuivre
suivrela
laprogression
progression
du
dumarché
marché
L’entreprise est mal positionnée par rapport à ses
L’entreprise est mal positionnée par rapport à ses
concurrents
concurrents
Doubler la mise, resegmenter ou abandonner

A court terme, elles absorbent des ressources et des liquidités sans
A court terme, elles absorbent des ressources et des liquidités sans
contribuer
contribuerààlalarentabilité
rentabilitédedel’entreprise.
l’entreprise.Mais
Maiselles
elleslui
luipermettent
permettentd’accroître
d’accroître
son
sonpotentiel
potentieldededéveloppement
développementààlong longterme
termecar
carelles
ellesoffrent
offrentdes
des
perspectives
perspectivesde decroissance
croissance
En fonction de critères tels que la taille future du marché, l’importance des
En fonction de critères tels que la taille future du marché, l’importance des
investissements
investissementsààréaliser,
réaliser,lalasynergie
synergieavec
avecd’autres
d’autresactivés,
activés,lelepoids
poidsrelatif
relatifau
au
sein
seinde
del’entreprise,
l’entreprise,leslescompétences
compétencesproprespropresààl’entreprise,
l’entreprise,sasacapacité
capacité
financière,
financière,…,
…,ililest
estpossible
possibleààl’entreprise
l’entreprisede
deconstruire
construireune uneposition
position
dominante
dominanteen eninvestissant
investissantmassivement.
massivement.Les LesprobabilitéS
probabilitéSd’échec
d’échecétant
étant
significatives,
significatives,les
lesdilemmes
dilemmesconstituent
constituentdes desactivités
activitésààrisque.
risque.
Vedettes Ces activités sont en croissance rapide, elles contribuent
Vedettes Ces activités sont en croissance rapide, elles contribuent
au
aupotentiel
potentieldededéveloppement
développementde del’entreprise
l’entreprise
L’entreprise est bien positionnée par rapport à ses
L’entreprise est bien positionnée par rapport à ses
concurrents,
concurrents,elleelleaales
lesmeilleurs
meilleurscoûts
coûtsetetla
lameilleure
meilleure
rentabilité,
rentabilité,elles
ellesréussissent
réussissentààs’autofinancer
s’autofinancer
Maintenir la position dominante

Ces activités s’équilibrent en termes de flux financiers
Ces activités s’équilibrent en termes de flux financiers
Maintenir la position dominante, en attendant que cette
Maintenir la position dominante, en attendant que cette
vedette
vedettedevienne
devienneuneunevache
vacheààlait
lait

Les stratégies génériques de base de Michaël Porter
La première démarche à entreprendre dans l’élaboration d’une
stratégie de développement est de déterminer la nature de l’avantage
concurrentiel défendable
Michaël Porter distingue deux grands Il considère également que le champ
types d’avantages concurrentiels concurrentiel varie avec la taille de la
pour une entreprise cible
Des coûts peu élevés par rapport à ses
concurrents Un champ large
Une différentiation de son offre par
rapport à celle de ses concurrents Une niche
En combinant ces deux caractéristiques, Porter définit

trois stratégies de base
 La domination par les coûts

La domination par les coûts
 La domination par la différentiation
La domination par la différentiation
 La concentration
La concentration

Les stratégies génériques de base de Michaël Porter
Stratégie de L’entreprise veut devenir le producteur à coût peu élevé de son secteur.
domination par S’adressant à une cible large, il propose des produits standardisés, dans
les coûts la lignée d’un marketing de masse
Attention : une bataille de domination par les coûts peut avoir des
conséquences catastrophiques pour la rentabilité générale d’un secteur
Stratégie L’entreprise cherche à se singulariser sur une dimension fortement

domination par appréciée par ses clients. Cette position unique lui permet de pratiquer
la un prix supérieur par rapport à la moyenne du marché
différentiation L’entreprise a une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur si le
surprix est supérieur aux coûts supplémentaires engendrés par la
recherche de spécificité et d’originalité
Stratégie de L’entreprise sélectionne une cible étroite et taille sur mesure son offre
concentration pour la servir à l’exclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche à être
le leader sur ce segment spécifique. Cette stratégie a deux variantes
selon que l’avantage de l’entreprise se fonde sur les coûts ou sur une
différentiation

Les stratégies de croissance
Dans une optique de croissance, l’entreprise peut choisir entre :
Stratégie
Stratégiede
de
croissance
croissanceintensive
intensive
Croissance
Croissancepar
par
stratégie
stratégie
d’intégration
d’intégration
Croissance
Croissancepar
par
diversification
diversification

La croissance intensive
Elles
Ellessont
sontclassées
classéesselon
selonlelecouple
coupleproduit/marché
produit/marché
Produits actuels Nouveaux produits
Marchés actuels Pénétration de marché Développement produit
Nouveaux marchés Extension de marché Diversification (*)
Stratégie de L’entreprise vise à accroître les ventes de ses produits actuels sur ses
pénétration de marchés actuels grâce à un effort soutenu de marketing : stimuler la
marché demande de ses clients actuels (fréquence d’achat, quantités achetées,
…), prendre des clients à la concurrence, …
Stratégie L’entreprise vise à développer ses ventes en introduisant ses produits

d’extension de actuels sur de nouveaux marchés : s’adresser à de nouveaux segments
marché de clients, utiliser un nouveau circuit de distribution, s’étendre
géographiquement
Stratégie de L’entreprise a comme objectif d’accroître ses ventes en développant de

développement nouveaux produits sur ses marchés actuels : adjonction de nouvelles
de produits caractéristiques aux produits existants, extension de gamme, …

La croissance par diversification
Une stratégie de diversification peut se décider quand :

 L’entreprise souhaite diversifier ses risques
 Le secteur sur lequel se situe l’entreprise ne présente plus

d’opportunité
 Le secteur visé est particulièrement attrayant
Stratégie de L’entreprise cherche à se diversifier dans des activités complémentaires

diversification des activités existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il
concentrique s’agit de faire jouer des synergies en exploitant des facteurs clé de
succès de l’entreprise
Stratégie de L’entreprise cherche à rajeunir son portefeuille d’activité par l’apport

diversification d’activités sans lien avec les activités existantes. Cette stratégie de
pure diversification est la plus difficile et la plus risquée

La croissance par intégration
Une entreprise choisit cette option quand elle veut :

 Contrôler un facteur clé de succès de son environnement
 Améliorer sa rentabilité
Intégration vers L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs fournisseurs. Cette

l’amont stratégie est souvent décidée pour sécuriser une source
d’approvisionnement d’importance stratégique ou pour contrôler un
aléa de coût
Intégration vers L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs distributeurs. Cette

l’aval stratégie permet de maîtriser les débouchés de l’entreprise, ou
d’améliorer la distribution si elle la juge insatisfaisante
L’intégration Cette stratégie permet d’accroître sa position concurrentielle en

horizontale absorbant ou en contrôlant un concurrent. Elle permet d’accéder à de
nouveaux segments de clientèle, à un nouveau réseau de distribution,
de neutraliser un concurrent encombrant

Les quatre stratégies concurrentielles de Kotler
 Stratégies du leader
Développer la  Augmenter le nombre d’acheteurs, trouver un nouveau segment

demande pour d’utilisateurs
accroître la taille  Augmenter la fréquence de consommation
de son marché  Promouvoir de nouvelles utilisations du produit
Les stratégies de Il s’agit de protéger sa part de marché en contrant les ‘’mee to’’. Pour ce
défense faire, l’entreprise peut :
 Adopter un rythme d’innovation qui va décourager les concurrents
 Couvrir le marché en occupant tous les segments et en étant présent
dans toute la distribution
 Se battre sur les prix et les budgets publi-promotionnels
Les stratégies Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des
offensives économies d’échelle et d’expérience

 Stratégies du challenger : prendre la place du leader
L’attaque frontale Le challenger s’oppose directement au leader avec les mêmes armes que
lui. Pour réussir, il fait qu’il dispose d’un rapport de force nettement en sa
faveur
L’attaque latérale Le challenger attaque le leader sur une dimension stratégique pour laquelle
son adversaire est faible. Une des attaques latérales classiques est la
guerre de prix
Les stratégies Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des
offensives économies d’échelle et d’expérience
 Si vous optez pour la stratégie du challenger, vous devez anticiper

les réactions de votre adversaire sur trois points
Quels
Quels sont
sont ses
ses points
points de
de vulnérabilité
vulnérabilité les
les plus
plus sensibles
sensibles ?
?
Quelles
Quelles sont
sont les
les provocations
provocations qu’il
qu’il ne
ne laissera
laissera pas
pas passer
passer ??
Quelles
Quelles sont
sont ses
ses capacités
capacités de
de représailles
représailles qui
qui pourraient
pourraient nous
nous faire
faire mal
mal ?
?

 Stratégies du suiveur : s’adapter aux décisions prises par le leader
et rechercher une coexistence pacifique
Segmenter finement le marché pour répondre aux besoins spécifiques des clients
Investir en R&D pour améliorer les procédés et réduire les coûts
Penser « petit » en cohérence avec sa taille et ses ressources

 Stratégies du spécialiste : se concentrer sur un segment étroit et y
acquérir une place de choix (stratégie de concentration de Porter).
Ce créneau doit être rentable et durable et doit donc :
 Présenter un potentiel de profit suffisant
 Détenir un potentiel de croissance attractif
 Avoir peu d’intérêt pour la concurrence
 Posséder une barrière à l’entrée
 Correspondre à une valeur distincte de celles de la concurrence

Plan MKT

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Plan MKT

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Le plan marketing

Le plan marketing stratégique 1 ECOVA Consulting

III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES

IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

VII. CHOIX STRATEGIQUES

Le plan marketing stratégique 2 ECOVA Consulting

Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des couples

Quels sont les attraits intrinsèques des couples produits/marchés

Par produit/marché, quels sont les atouts de l’entreprise, ses

Quelle stratégie de couverture et de développement adopter et

Comment traduire les objectifs stratégiques retenus au niveau de

III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES

IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

VII. CHOIX STRATEGIQUES

Le plan marketing stratégique 4 ECOVA Consulting

Face à ces attentes, les entreprises L’identification des groupes de

Cette démarche de segmentation va permettre à l’entreprise de

La segmentation se fait en deux étapes

Le plan marketing stratégique 6 ECOVA Consulting

Le transport international de marchandises,

Le plan marketing stratégique 7 ECOVA Consulting

La micro-segmentation peut se faire sur différents critères :

 Des caractéristiques sociodémographiques

 Des avantages recherchés dans le produit par

Le plan marketing stratégique 8 ECOVA Consulting

Les changements sociodémographiques ont des conséquences sur

Le plan marketing stratégique 9 ECOVA Consulting

On peut ainsi identifier plusieurs segments (ex : achat d’une montre)

Cette segmentation implique la connaissance du système de valeurs

Une distinction peut être faite entre utilisateurs potentiels,

Les clients sont regroupés en fidèles inconditionnels, fidèles

La sensibilité à un Certains clients sont particulièrement sensibles à une variable

Le plan marketing stratégique 11 ECOVA Consulting

Le plan marketing stratégique 12 ECOVA Consulting

La segmentation internationale s’efforce d’identifier des segments de clients

Des groupes Des segments universels Des segments différents

De nombreux produits ne Suite à la mondialisation, de L’adaptation aux caractéristiques

Le plan marketing stratégique 14 ECOVA Consulting

Une L’entreprise se concentre sur un segment et renonce à couvrir la totalité du marché.

Le plan marketing stratégique 15 ECOVA Consulting

 Renforce les gencives  Présentation attrayante  Goût agréable

Grille de segmentation des dentifrices aux USA

Sensoriels Sociables Inquiets Indépendants

Blancheur des dents 1 3 1 1

Prévention des caries 1 1 3 1

III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES

IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

VII. CHOIX STRATEGIQUES

Le plan marketing stratégique 17 ECOVA Consulting

Le plan marketing stratégique 18 ECOVA Consulting

Taille du marché en volume (unités vendues), en valeur (chiffre

Stade de maturité (démarrage, expansion, maturité ou déclin)

Innovations apparues sur ce marché

Répartition par segments de marché

Facteurs clé de succès à maîtriser sur les différents segments

Sources d’information : étude de marché, panels de consommateurs, syndicats, fédérations, …

La demande Quantités totales achetées par un groupe d’acheteurs déterminé

La demande à Demande primaire correspondant à la part de marché de l’entreprise

La demande primaire est dite expansible lorsque le niveau de ventes

La demande La demande primaire est dite non expansible lorsque celle-ci ne