Plan de la série 2 : Décisions et

management stratégique
• Titre 1- Décisions et processus de
décisions stratégiques
• I- Les décisions dans les organisations
• II- Les théories de la décision
• III- Les décisions stratégiques
• Titre 2- Le management stratégique
• I- L’analyse (diagnostic) stratégique
• II- Les choix stratégiques
• III- La mise en œuvre de la stratégie
Titre 1 : Décisions
1- Les décisions dans les organisations
A/ Les « inputs » de la décision : l’information

 L’information, matière première de la décision

 Données-> informations
 Caractéristiques de l’information

 Les systèmes d’information

 Définition d’un système d’information
 Systèmes supports d’opérations (CAO, MAO…),
d’information de gestion, d’aide à la décision

 Les technologies de l’information

Titre 1 : Décisions
1- Les décisions dans les organisations
B/ Les différents niveaux de décisions
Caractéristiques Décisions Décisions Décisions
des décisions stratégiques administratives opérationnelles

Horizon temporel Long terme Moyen terme Court terme

Fréquence et Décisions uniques Fréquence faible, Décisions très

degré de décisions peu nombreuses et
répétitivité répétitives répétitives

Nature de Exogène, Endogène mais aussi Endogènes, complètes

l’information incomplète, en partie exogène, à et fiables
marquée par une peu près complète et
forte incertitude fiable

Quasi-nulle Faible élevée

Réversibilité

Direction générale Directions Décisions

Niveau de décision fonctionnelles et décentralisées
opérationnelles (fonction, service)
Exemples Fusion acquisition Réorganisation Achat de matières,
interne planning de
production…
Titre 1 : Décisions
1- Les décisions dans les organisations
C/ La décision vue comme un processus de
résolution de problème (PRP)
 Les phases d’un PRP
 1- définition du problème
 2- analyse du problème
 3- recherche de solutions au problèmes et évaluation
des alternatives
 4- choix et planification de la mise en œuvre
 Pourquoi les processus décisionnels sont-ils
complexes?
 Les problèmes liés à l’information
 Les biais cognitifs*
 Les dimensions sociale, culturelle et politique de la
décision
Les biais cognitifs (Schwenck)
Phase du Biais cognitifs
processus
Identification et – Ancrage : le décideur est attaché
analyse du à son jugement initial.
problème – Engagement et escalade : il
poursuit l’action d’autant plus qu’elle
ne produit pas les résultats
attendus.
– Raisonnements par analogie : il
transpose des cas simples à des
situations complexes.
Évocation de Focalisation sur une solution
préférée d’emblée : le décideur ne
solutions voit que des avantages à la solution
qu’il préfère.
Choix d’une – Fausse représentativité :
généralisation abusive à partir
solution d’expériences passées.
– Illusion de contrôle : le décideur
surestime son contrôle sur le cours
Effets
– Non-perception d’écarts.
– Minimisation des écarts.
– Simplification excessive
du problème.
– Mauvaise évaluation des
solutions.
– Rejet prématuré de
solutions
– Mauvaise appréciation des
implications de la solution
retenue.
– Mauvaise appréciation des
risques.
Titre 1 : Décisions
2- Les modèles théoriques de la décision
 Modèles théoriques de décision = représentations
simplifiées de la réalité permettant de
comprendre les déterminants de la décision
 Modèles théoriques : leur portée est plus
explicative que prospective
 La plupart des processus décisionnels empruntent
aux 5 principaux « modèles » :
 Modèle monorationnel à acteur unique*
 Modèle rationnel à acteurs multiples (théorie des jeux)*
 Modèle organisationnel*
 Modèle politique*
 Modèle « de la poubelle »*
Titre 1 : Décisions
2- Les modèles théoriques de la décision
 1- Le modèle « monorationnel (à acteur unique)

Processus de résolution de Pour 1, 2 et 3 -> les

problème:
1- définition du problème
2- analyse du problème
3- recherche de solutions
au problèmes et
évaluation des
alternatives
4- choix et planification de
la mise en œuvre
hypothèses sont :
l’information est parfaite, le
décideur est seul à décider, il
a toutes les alternatives, il en
connaît toutes les
conséquences, il SAIT décider
(sans biais cognitifs), et il est
parfaitement rationnel
-> le choix est
nécessairement OPTIMAL
Titre 1 : Décisions
2- Les modèles théoriques de la décision
 2- La théorie des jeux
 Les hypothèses :
 Information parfaite

 Rationalité parfaite des décideurs B se B

 MAIS : plusieurs décideurs en
tait avou
e
interaction (différence
fondamentale avec le modèle (A;B) (A;B)
monorationnel) A se (2;2) (5;1)
 Une illustration par le dilemme du tait
prisonnier:
 quel est le choix le plus (A;B) (A;B)
probable? A (1;5) (3;3)
 Le risque de comportement de avoue
passager clandestin (free rider)
Titre 1 : Décisions
2- Les modèles théoriques de la décision
 3- Le modèle organisationnel

 Hypothèse n°1: la rationalité est limitée

 – information imparfaite et incertaine ;
 – capacités de traitement de l’information sont limitées ;
 – agents en situation d’interdépendance et ne peuvent pas évaluer
parfaitement les conséquences de leurs choix en raison de l’incertitude
relative aux actions des autres agents.

 Hypothèse n°2: l’organisation = ensemble de sous-unités

(les fonctions, les divisions, etc.) ayant leurs objectifs
spécifiques et des règles propres de fonctionnement
 Pour arriver à une solution satisfaisante au regard de ses buts
généraux, l’entreprise fractionne chaque problème à résoudre et traite
les sous-problèmes de manière séquentielle.
 Par cette division du travail de décision et la mise en place de
procédures et de « routines », elle recherche la solution du compromis
susceptible de satisfaire toutes les sous-unités de l’entreprise.
 la nature même des choix est donc affectée par la manière dont ils sont
opérés
Titre 1 : Décisions
2- Les modèles théoriques de la décision
 4- Le modèle politique

 Hypothèse n°1: Les conflits de logiques dans l’organisation n’ont

pas pour seule origine les oppositions d’objectifs entre sous-
ensembles du système. Viennent s’y ajouter les antagonismes liés
aux jeux de pouvoir.

 Hypothèse n°2: l’organisation est composée d’acteurs individuels et

collectifs cherchant à atteindre leurs objectifs propres à travers leur
participation à l’organisation (=socio des organisations)

 Hypothèse n°3: les buts des dirigeants sont moins clairs et

explicites qu’on ne l’imagine a priori ; ils se construisent petit à petit,
par « incrémentation », en fonction des consensus internes qui
peuvent se dégager. Ils résultent en grande partie des jeux de
pouvoir, de la capacité des décideurs à résoudre les conflits internes,
à négocier entre les coalitions d’acteurs.

 Hypothèse n°4: Les processus de prise de décision dépendent ainsi

de la répartition des pouvoirs dans l’organisation et sont en
permanence affectés par les stratégies d’influence, voire de ruse, des
acteurs.
Titre 1 : Décisions
2- Les modèles théoriques de la décision
 5- Le modèle de « la poubelle » (ou modèle dit « de
l’anarchie organisée »)
 Hypothèse n°1: Les organisations produisent parfois des
décisions qui n’apportent pas de solution aux questions posées,
qui sont prises sans qu’on sache vraiment qui en est à l’origine
ni même quel type de problème elles sont censées résoudre

 Hypothèse n°2: Les décisions sont assimilées au résultat de
la rencontre fortuite, à l’occasion d’une opportunité de
décision, entre des problèmes, des solutions, et des décideurs
(comme tirés aléatoirement dans un chapeau ou une poubelle)

 Hypothèse n°3: Contrairement à la vision classique de la

décision, il n’y a pas nécessairement de lien direct entre les
solutions retenues et les problèmes posés, ces derniers étant
parfois même construits à partir de solutions préexistantes
 Titre 1 : Décisions
2- Les modèles théoriques de la décision
 Synthèse des différents modèles théoriques
Modèle Théorie des Modèle Modèle politique Modèle des
monoratio jeux organisationnel « anarchies
nnel organisées »
Nombre Décideur Plusieurs Décision associant Décision associant Décision associant
d’acteurs unique décideurs en plusieurs sous- plusieurs acteurs aux des acteurs sans but
Aucun interdépendance ensembles de intérêts divergents en partagés et
conflit  : l’attitude de l’organisation termes de pouvoir cohérents
interne sur chacun influence porteurs de
les objectifs celle des autres logiques propres

Information Parfaite Parfaite Imparfaite Imparfaite imparfaite

Rationalité Parfaite Parfaite Limitée limitée Au mieux limitée
des acteurs
Processus Processus Processus Processus itératif Processus itératif et Processus de décision
de prise de séquentiel rationnel de et routinier visant négocié visant à non structuré et mal
décision de résolution de à élaborer un résoudre les rapports maîtrisé par
résolution problème compromis de forces et conflits l’organisation
de organisationnel d’intérêts internes et
problème entre les sous- à élaborer un
ensembles compromis politique
Résultat Optimal Supériorité de la Satisfaisant Satisfaisant Souvent non visible,
solution non choix plus ou moins
coopérative et aléatoire d’une
collectivement solution
sous-optimale
(éq de Nash)
Titre 1 : Décisions
3- Les décisions stratégiques
 A/ Le mythe du décideur parfaitement
rationnel
 Rationalité du processus et pertinence de la
décision stratégique
 La notion de « trajectoire stratégique » : le
stratège n’a pas une vision toujours très
précise du futur
 Stratégie « construite » vs stratégie
« déduite »
 Stratégie « délibérée » vs stratégie
« émergente »
Titre 1 : Décisions
3- Les décisions stratégiques
 B/ Contrôler le processus de formation de la
stratégie : la planification stratégique
 Définition : la planification stratégique est une
« procédure formalisée qui a pour but de produire un
résultat articulé sous forme d’un système intégré de
décisions » (Mintzberg)
 La planification à long terme et ses différentes fonctions
 La planification stratégique et les articulations possibles
entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel :
haut-bas, haut-bas-haut, bas haut.
 Limites de la planification stratégique
 Intérêt de la planification : outil d’apprentissage
organisationnel, instrument de pouvoir.
Titre 1 : Décisions
3- Les décisions stratégiques
 C/ Maîtriser le processus
d’élaboration de la stratégie dans un
environnement complexe et mouvant
 L’approche « néo-institutionnaliste » de
l’élaboration de la stratégie
 Le cas des organisations dont le pouvoir de
marché est faible
 L’élaboration progressive et par apprentissages
de la stratégie: « l’incrémentalisme logique »