Cycle Fonction

Ressources Humaines

Partie I
Contribution de la Fonction RH
Recrutement

Casablanca
22-26 juin 2004
1
 Une conviction …..

Une gestion des

ressources humaines
professionnelle mène
l’entreprise au succès

Les êtres humains

….sont des ressources
….que les entreprises doivent gérer
….pour obtenir des résultats

2
 La fonction Ressources Humaines

Les approches
De la vision aux missions Les dimensions

Des missions aux compétences

Les contributions
Les missions
Des compétences au développement
Les compétences

3
 Les différentes approches
Les 4 approches de la fonction Ressources Humaines
Résultats
économiques

Approche Économique Approche Stratégique

= =
A C

Approche Technique Approche Sociale

= =
D B

23-26 juin 2004 4

196/FMG-V0
Cohésion sociale
 Résultats
Les différentes approches (suite)
économiques

Approche Économique Approche Stratégique

•Décline la stratégie de l’entreprise en stratégie RH
•Se centre sur les résultats de l’entreprise
•Évalue les ressources actuelles
•Vise constamment l’efficacité par une
•Développe les potentiels et les compétences
augmentation de la productivité
•Mobilise les Ressources Humaines
•Suit de très près les frais de personnel
•Gère le moyen et le long terme
•Mesure l’efficacité des politiques RH
•Anticipe l’évolution des métiers
•Vise le court terme

Approche Technique Approche Sociale

•Met en place méthodes, processus et
procédures
•Met en place et suit les tableaux de bord
sociaux
•Mène études enquêtes pour faciliter les
prises de décision
•Met les processus sous assurance qualité
en fonction de la nouvelle norme ISO
23-26 juin 2004
196/FMG-V0
•A le souci des équipes et du climat social
•S’intéresse aux conditions de travail
•Est proche du terrain
•Écoute les salariés et sait communiquer
•Développe des relations positives avec les
partenaires sociaux
•Partage avec les responsables opérationnels
Cohésion
sociale
5
 Des outils adaptés
Approche Économique Approche Stratégique

•Gérer la masse salariale •Définir les politiques de gestion Ressources

•Mesurer l’efficacité des politiques Humaines Connaître la culture de son entreprise

Ressources Humaines •Mettre en place une GPEC

•Faire le lien entre l’appréciation des •Évaluer les potentiels

performances et la rémunération •Passer du plan de formation au développement
des compétences

Approche Technique Approche Sociale

•Mettre en place une procédure de •Suivre de près le climat social de l’entreprise

recrutement •Respecter la législation sociale
•Décrire les fonctions •Connaître les partenaires sociaux et apprendre
•Créer des tableaux de bord sociaux à négocier

•Analyser les résultats •Apprécier les performances des collaborateurs

•Élaborer un plan de formation

23-26 juin 2004 6
196/FMG-V0
 Les 4 approches et leurs pièges
Résultats
économiques

Approche Économique Approche Stratégique

•Détérioration du climat •Perte de contact avec le terrain

•Risque d’oublier complètement l’avenir •Ne se préoccupe plus des

problèmes au quotidien, car trop
•Trop centré sur les résultats de
tourné vers l’avenir
l’entreprise au détriment des hommes

Approche Technique Approche Sociale

•Se retranche trop derrière les
procédures et ne prend pas en compte
•Devient « l’Assistante Sociale »
les besoins spécifiques
•Trop démagogue au risque
•Perte d’influence
d’oublier les enjeux économiques
•Ne joue plus un rôle de conseil vis-à-
vis de l’encadrement
Cohésion
sociale
23-26 juin 2004 7
196/FMG-V0
 Une fonction complexe

Une dimension juridique

 Individuelle ou collective
Elle touche aux hommes et aux femmes de
l’entreprise
 Discipliner les rapports entre les personnes
 Réguler les tensions
 Créer les conditions d’engagement de chacun et
des équipes
Une fonction de gestion
 Effectifs
 Coûts salariaux
 Formation

23-26 juin 2004 8

196/FMG-V0
 Une fonction complexe
Une fonction de production et de service
 Procédures, règles générales, documents
contractuels
 Traitement des situations délicates : relations
tendues, sanctions, relations sociales
Une fonction répartie
 Tout responsable est impliqué dans la gestion des
hommes
 La fonction se partage entre la DRH et les
Managers
Elle gère une grande part d’immatériel
 Métiers
 Compétences
 Motivation
 Relations sociales

23-26 juin 2004 9

196/FMG-V0
 une GRH professionnelle
Moyen terme

Présence Mise en cohérence

dans la définition des processus GRH/
de la stratégie Stratégie

Contribution à l’engagement
Centre
des équipes et des
de Services
personnes

Court terme

23-26 juin 2004 10

196/FMG-V0
 une GRH professionnelle

Présente dans l’élaboration

de la stratégie

La prise en compte de la dimension

Humaine est aussi importante que les
aspects financiers ou techniques

Les RH sont présentes dans toutes les

Instances où se prennent les décisions
Majeures pour l’entreprise

23-26 juin 2004 11

196/FMG-V0
 une GRH professionnelle

Cohérence
processus GRH / Stratégie

Processus de Recrutement

Processus de gestion des Rémunérations

Processus de Développement professionnel

Management adapté

23-26 juin 2004 12

196/FMG-V0
 une GRH professionnelle

Centre de Services

 Centre de ressources pour :

 Direction Générale,
 Managers,
 Salariés,
 Candidats potentiels,
 Partenaires sociaux,
 Administrations ....

23-26 juin 2004 13

196/FMG-V0
 une GRH professionnelle

Contribue à l’engagement des

personnes

Porte les valeurs de l’entreprise

Organise l’écoute des collaborateurs

Travaille à la qualité du management

Développe le concept de marketing social

23-26 juin 2004 14

196/FMG-V0
 Les différents niveaux de
contribution aux processus RH
Processus recrutement
Rédige les contrats.
Convoque les candidats
D’un rôle
administratif Sélectionne :
technique • trie les CV
• mène les entretiens
• écrit les synthèses
Organise le processus
(outils, acteurs..)
Établit le profil du poste et
du candidat
Rôle tactique
Recherche les candidats :
• internes
• externes
Forme les opérationnels
Coopère avec eux
Écrit la charte du
recrutement pour
l’entreprise
Établit le plan de
Vers un rôle
recrutement lié au
stratégique
développement de
l’entreprise
Définit le profil général des
candidats
196/FMG-V0
Processus rémunération
Contrôle l’évolution de la
masse salariale :
• Noria, report, GVT, masse,
niveau…
Analyse les emplois
Analyse la politique actuelle :
• équité interne (évaluation
des emplois)
• compétitivité externe
(enquêtes)
• possibilité d’évolution
(classes salariales).
Propose les méthodes.
Définit les politiques salariales
• système
• individualisation
• périphériques de la
rémunération
23-26 juin 2004
Processus appréciation des
performances et du potentiel
Analyse les fiches
d’appréciation.
Est spécialiste d’outils
d’évaluation du potentiel
Crée les outils d’évaluation
avec les opérationnels
Suit la mise en application des
systèmes :
• formation
• évaluation
Détermine ce que l’on veut
évaluer
• objectifs
• compétences
• potentiel
Établit les plans de succession.
15
 Politiques sociales Processus Formation Les rôles associés

Administre le plan de formation

Réalise les analyses Organise la logistique des stages
D’un rôle Spécialiste d’un ou plusieurs
nécessaires au Établit le référentiel des
administratif domaines de la fonction
déroulement des compétences de l’entreprise
technique Ressources Humaines
négociations Mène les entretiens de bilan de
compétences

Met en place les méthodes pour

identifier les compétences et les
Tient les réunions DP
potentiels Applique et fait appliquer les
Rôle tactique Préparer les réunions de
Propose plans d’action RH pour décisions de DRH groupe ou
CE
réaliser l’adéquation du directeur d’établissement
Assiste le Président du CE Besoins/Ressources
Identifie les filières de carrière

Définit les compétences dont Intervient au niveau de

Définit les politiques
l’entreprise a besoin en fonction l’ensemble des décisions de
Vers un rôle sociales
de la stratégie de l’entreprise l’entreprise
stratégique Négocie avec les
Suggère à la DG les plans d’action Participe au Comité de
délégués syndicaux
RH en matière d’emplois Direction

23-26 juin 2004 16

196/FMG-V0
 Référentiel métier/compétences DRH

Missions Activités Compétences

1. En…
En…
En…

2. En…
En…
En…

3. En…
En…
En…

23-26 juin 2004 17

196/FMG-V0
 Quelques chiffres …

Poids de la fonction :
en moyenne 1,8% des effectifs de l’entreprise
2.4% dans les grandes entreprises

Paie-
Administ.
43%

Autres
25%

Gestion
RH
32%

23-26 juin 2004 18

196/FMG-V0
 Recruter
Compétences

En
ai de
P

ga
av te

ge
l
P
Tr e x

m
nt

en
Co

t
Du besoin au profil
du profil à la sélection
de la sélection à l’intégration

19
 Qu’est-ce qu’un processus ?

Un processus est une série d’activités qui,

ensemble, produisent un résultat qui a une valeur
pour un client.

Deux types de processus :

 Les processus business qui produisent de la valeur
ajoutée pour des clients externes
 Les processus supports qui créent les conditions de
soutien des processus de business en produisant
de la valeur ajoutée pour des clients internes
Les processus RH sont des processus supports : ils contribuent au
développement des compétences collectives et individuelles

23-26 juin 2004 20

196/FMG-V0
 Description d’un processus :
logigramme
Entrées : attentes de l’entreprise
Des salariés, projets….

Activités : analyse des attentes, actions, suivi,

mesure….

Choix, décisions : validation, étude de faisabilité

Sorties : résultats pour le commanditaire

Liens entre activités

23-26 juin 2004 21

196/FMG-V0
 Expression d’un besoin

Processus Analyse du besoin

recrutement Organisation
Transfert Activités
Validation non Externalisation

Définition du poste et du profil

Processus de Interne
Mobilité interne externe

Procédure de
Recherche candidats Sélection des
Candidats

Sélection des candidats

Décision
Intégration
Satisfaction commanditaire
Suivi
Mesure
23-26 juin 2004 22
196/FMG-V0
 GRH professionnelle :
Gestion des parcours
Développer les mobilités
Développer les compétences
Connaître la culture Se connaître
Valeurs

Approche anticipatrice
Évolution des métiers
Stratégie de l’entreprise
Présent à l’extérieur
Écoles
Forums
Salons
Internet Connaître
Réussir ses Les services
Partenariat
Recrutements Les métiers

Conseiller des Séduire

Opérationnels Sélectionner
Fournir les outils Vendre
Être coach

Acte de Management Former les

Mettre sous Recruteurs
Opérationnels : décideurs Assurance
Et acteurs de l’intégration
Qualité

23-26 juin 2004 23

196/FMG-V0
 Points clefs d’une définition de
poste

Position dans l’organisation

Description de l’activité
Difficultés du poste
Autorité et responsabilités
Contrôle de l’action
Conditions de travail
Conditions d’engagement
Avenir

23-26 juin 2004 24

196/FMG-V0
 Points clefs d’une définition de
profil

Caractéristiques physiques
Formation
 Indispensable
 Souhaitée
Expérience professionnelle
 Indispensable
 Souhaitée
Compétences exigées
 Indispensable
 Souhaitée
Caractéristiques spécifiques

23-26 juin 2004 25

196/FMG-V0
 Structurer l’entretien de
recrutement
Le recruteur apprend à connaître le candidat :
phase de recueil d’informations
 Formation
 Expérience professionnelle
 Compétences professionnelles (mises en situation)
 Caractéristiques personnelles
 Motivations pour le poste

Le candidat apprend à connaître l’entreprise

 Le recruteur répond clairement à toutes les
questions

23-26 juin 2004 26

196/FMG-V0
 Quelques conseils pour réussir
l’entretien

Prendre du temps : une heure minimum

Être disponible
Créer un terrain favorable
 Attention aux situations de blocage
Bureau inadapté
Prise de notes permanente
Présence d’une tierce personne
Développer ses capacités d’interviewer
 Questionner
 Reformuler
 Interpréter

23-26 juin 2004 27

196/FMG-V0
 Recruteur : ORACLE

O rganiser

R igueur

A nalyser

C onfiance

L ucidité

E valuer
23-26 juin 2004 28
196/FMG-V0