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Ecole des Mines de Paris

SYSTEMES DE PRODUCTION ET DE LOGISTIQUE

Hugues MOLET
En collaboration avec: Eric BALLOT Julien DUTREUIL Frdric FONTANE Novembre 05

Systme de Production et de Logistique

Systme de Production et de Logistique

Sommaire
Introduction : Perplexites et intuitions de M. Dubois, directeur industriel ______________ 8 CHAPITRE 1 : Les nouvelles donnes de la gestion industrielle : vers une complexification croissante __________________________________________________ 12 1.1 volution des problmes de production _______________________________ 12 1.2 Quelques exemples significatifs de cette volution : les nouveaux produits __ 13 1.2.1 Lexplosion de la diversit des produits _____________________________ 14 1.2.2 La complexification des produits __________________________________ 16 1.3 Une nouvelle tape dans la complexification industrielle : le nouveau client _ 17 1.3.1 La fixation et le respect des dlais__________________________________ 18 1.3.2 La gestion de la Qualit__________________________________________ 18 1.4 Les autres facteurs de mutation des systmes industriels _________________ 19 1.4.1 Le dveloppement des technologies de linformation et de la communication19 1.4.2 Lmergence du modle japonais _______________________________ 20 1.5 Lintgration dans la chane lgistique _________________________________ 23 1.5.1 Lmergence continue de nouveaux producteurs ______________________ 23 1.5.2 Le dveloppement de la chane logistique ___________________________ 25 1.6 Une remise en cause de la vision classique de la productivit industrielle____ 26 1.6.1 Une difficile mise en uvre des mthodes classiques daide la dcision __ 26 1.6.2 La recherche dune intgration des fonctions de lentreprise _____________ 27 1.7 De la productivit industrielle actuelle ________________________________ 28 Lapproche du juste a temps : concepts et composantes___________ 30

CHAPITRE 2 :

2.1 Les outils danalyse de dysfonctionnements lis au JAT __________________ 36 2.1.1 Le plus simple des outils d'analyse : le diagramme causes-effet ou diagramme d'Ishikawa ____________________________________________________________ 36 2.1.2 L'AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leur Criticit) _____________________________________________________________ 40 2.1.2.1 Documentation du systme _____________________________________ 40 2.1.2.2 Identification des priorits d'action _______________________________ 41 2.1.3 Le management de la qualit totale_________________________________ 43 2.1.3.1 volution des problmes et des approches de la qualit _______________ 43 2.1.3.2 Linsuffisance du contrle final _________________________________ 45 2.1.3.3 Les approches statistiques ______________________________________ 46 2.1.3.4 Le six sigma ________________________________________________ 46 2.1.3.5 Les outils d'analyses et d'amliorations____________________________ 47 2.1.3.6 La ncessit des procdures collectives ___________________________ 48 2.1.4 Le modle TPM (Total Productive Maintenance)______________________ 49 2.1.4.1 La phase d'analyse____________________________________________ 50 2.1.4.2 La phase d'amliorations et lapport des 5S ________________________ 53 2.1.5 Une quantit conomique rduite au minimum : le SMED (Single Minute Exchange of Die)_______________________________________________________ 55 2.1.6 Simplification des flux autour des processus _________________________ 58 2.1.7 La technologie de groupe ________________________________________ 60 2.2 Approches kaizen ou re-engineering ? ________________________________ 62

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2.2.1 2.2.2 2.2.3

Le kaizen : une dmarche lente, progressive et continue ________________ 62 Le re-engineering : une stratgie de ruptures _________________________ 63 Des approches opposes ou complmentaires ? _______________________ 64 La planification industrielle : cohrence et intgration ____________ 65

CHAPITRE 3 :

3.1 Les diffrents niveaux de pilotage des flux _____________________________ 65 3.1.1 La complexit des oprations _____________________________________ 65 3.1.2 Hirarchisation des dcisions _____________________________________ 65 3.2 Lapproche informatise de la gestion de production : de la GPAO lERP et lAPS _________________________________________________________________ 67 3.3 La planification stratgique : le PIC (plan industriel et commercial) _______ 68 3.4 Le plan directeur de production _____________________________________ 68 3.4.1 Constitution des besoins _________________________________________ 68 3.4.2 Lanalyse de la faisabilit du plan directeur de production_______________ 69 3.5 La planification court terme (Calcul des Besoins en composants) ________ 71 3.5.1 Le calcul des besoins____________________________________________ 71 3.5.2 Principe de la planification au plus tard __________________________ 74 3.5.3 Le calcul charges capacits _____________________________________ 77 3.5.4 Quelques fonctionnalits supplmentaires de la GPAO _________________ 79 3.5.4.1 Simulation de compatibilit avec d'autres ressources _________________ 79 3.5.4.2 Calcul de prix de revient _______________________________________ 80 3.6 Le pilotage des flux en temps rel : lordonnancement ___________________ 80 3.6.1 Prsentation gnrale des problmes dordonnancement ________________ 80 3.6.2 Des rsultats thoriques peu utilisables dans les situations relles ________ 83 3.6.3 Le systme Kanban ou la gestion des ordres de fabrication par des tiquettes 86 3.6.3.1 Principes du Kanban __________________________________________ 86 3.6.3.2 La gestion des priorits ________________________________________ 88 3.6.3.3 Le calcul du nombre ncessaire de Kanbans________________________ 90 3.6.4 Lapproche de lordonnancement par les goulots dtranglement. _________ 95 3.6.4.1 Les principes de base de l'approche OPT __________________________ 95 3.6.4.2 La thorie des contraintes ______________________________________ 98 3.7 Des prcautions de mise en uvre et de pilotage de la GPAO _____________ 99 3.7.1 Le PDP : Dfinir un plan directeur de production efficace______________ 100 3.7.2 Les donnes dites statiques ______________________________________ 101 3.7.2.1 La dfinition de nomenclatures cohrentes avec la GPAO____________ 101 3.7.2.2 La dfinition des donnes techniques ____________________________ 103 3.7.2.3 La matrise des perturbations __________________________________ 104 3.7.2.4 La ncessit de structures d'informations adquates _________________ 104 3.7.3 La gestion standardise de situations htrognes ____________________ 105 3.7.4 Une condition vidente souvent sous estime : la ncessit d'informations fiables et exhaustives___________________________________________________ 106 3.8 GPAO et dynamique de progrs : le faux dbat GPAO-JAT _____________ 107 3.8.1 Une synergie grer ___________________________________________ 107 3.8.2 La matrise des alas de production _______________________________ 108 3.8.3 La rduction de la complexit ____________________________________ 108 3.8.4 La simplification de gammes de production _________________________ 108

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CHAPITRE 4 : 4.1 4.2

Des approches classiques lies toute activit industrielle ou de services ________________________________________________________ 112

Prsentation gnrale de ces approches ______________________________ 112 Une dmarche gnrique universelle : le management de projet __________ 112

4.3 La gestion de la maintenance _______________________________________ 115 4.3.1 volution de la prise en compte de lactivit maintenance _____________ 115 4.3.2 Le nouveau dialogue production-maintenance _______________________ 116 4.3.3 Les nouveaux mtiers lis la maintenance _________________________ 117 4.3.4 Les nouveaux outils de la maintenance industrielle ___________________ 117 4.3.5 Les approches formalises_______________________________________ 118 4.3.6 La GMAO (Gestion de Maintenance Assiste par Ordinateur) __________ 119 4.4 L Analyse de la Valeur ___________________________________________ 122 4.4.1 Les concepts de la mthode______________________________________ 122 4.4.2 Les tapes de la mthode________________________________________ 123 4.4.3 Les apports de l'Analyse de la Valeur ______________________________ 124 4.5 Les normes ISO 9000 de lassurance qualit __________________________ 125 4.5.1 Dfinition et historique des normes de l Assurance Qualit ____________ 125 4.5.2 La srie des normes ISO 9000 Version 2000 ________________________ 126 4.5.3 Les 8 principes du management de la qualit ________________________ 126 4.5.4 Prsentation de la norme ISO 9001 Version 2000 ____________________ 127 4.5.5 La certification des systmes de management de la qualit _____________ 130 4.6 Les normes denvironnement ISO 14 001 _____________________________ 131 4.6.1 Le concept de base des normes ISO 14001 : le Systme de Management Environnemental (SME) ________________________________________________ 132 4.6.2 Prsentation de la norme ISO 14001_______________________________ 132 4.6.3 Quelques aspects plus dtaills de la norme ISO 14001 ________________ 133 4.6.3.1 Le domaine dapplication _____________________________________ 133 4.6.3.2 La politique environnementale _________________________________ 133 4.6.3.3 La mise en uvre du PDCA (Plan Do Check Act) __________________ 133 4.6.3.4 Contrle de l application de la norme ___________________________ 134 4.6.4 Certification ISO 14001 ou rglementation EMAS ___________________ 134 4.7 Une problmatique incontournable : lvaluation de performances _______ 135 4.7.1 De nouvelles approches d'valuation ______________________________ 135 4.7.1.1 Lapproche classique comptable ________________________________ 136 4.7.1.2 L approche Activity Based Costing _____________________________ 136 4.7.1.3 L'approche des cots et performances cachs ______________________ 138 4.7.1.4 Le COQ (Cot d'Obtention de la Qualit)_________________________ 138 4.7.1.5 Les cots de non efficacit des quipements_______________________ 138 4.7.1.6 La mthode de la valeur ajoute directe (VAD) ____________________ 139 4.7.1.7 La mthode ECOGRAI _______________________________________ 139 4.7.2 Se comparer pour progresser : le Benchmarking _____________________ 140 4.7.2.1 Une dfinition du Benchmarking _______________________________ 141 4.7.2.2 Les tapes du Benchmarking___________________________________ 141 4.7.2.3 Le Benchmarking aujourd'hui __________________________________ 143

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CHAPITRE 5 : 5.1

La gestion de la chaine logistique ou le supply chain management _ 145

Les principes des chanes logistiques_________________________________ 145

5.2 Les outils gnriques lis la gestion de tout maillon de la chane logistique 147 5.2.1 Une problmatique universelle : la gestion des stocks _________________ 148 5.2.1.1 Origine et nature des stocks dans un maillon de la chane logistique ____ 148 5.2.1.2 Les politiques classiques de gestion des stocks_____________________ 150 5.2.1.3 Un exemple de politique quantit fixe __________________________ 151 5.2.1.4 Un exemple de politique quantit variable _______________________ 154 5.2.1.5 Le dimensionnement des stocks de scurit _______________________ 155 5.2.2 La prvision de la demande et ses outils de gestion ___________________ 158 5.2.2.1 De la ncessit des prvisions __________________________________ 158 5.2.2.2 Les composantes d'un historique________________________________ 158 5.2.2.3 Les caractristiques principales pour tablir une prvision____________ 161 5.2.2.4 Dtection de la tendance ______________________________________ 163 5.2.2.5 Traitement de la saisonnalit___________________________________ 163 5.2.2.6 Utilisation de la tendance et de la saisonnalit dans la prvision _______ 164 5.2.2.7 Les mthodes classiques utilises pour la ralisation de prvisions _____ 166 5.2.2.8 La prcision des prvisions commerciales ________________________ 169 5.2.3 La simulation flux-stocks : un outil privilgi daide la dcision _______ 170 5.3 Les outils de gestion de la chane logistique dans sa globalit et de ses interfaces ________________________________________________________________ 173 5.3.1 Un outil de planification de la distribution : le D.R.P. : Distribution Ressources Planning ____________________________________________________________ 174 5.3.2 Les outils de planification avance : A.P.S. (Advanced Planning Systems)_ 177 5.3.2.1 Assurer loptimisation de la chane logistique ___________________ 178 5.3.2.2 Principes de loptimisation ____________________________________ 178 5.3.2.3 La dtermination du plan directeur logistique______________________ 179 5.3.3 La dmarche GPA (Gestion Partage des Approvisionnements) _________ 180 5.3.4 La dmarche ECR (Efficient Customer Response)____________________ 183 5.3.5 Les systmes dinformations _____________________________________ 186 5.3.5.1 Les infrastructures et les standards dchange de donnes ____________ 188 5.3.5.2 Un exemple de logiciel spcialis : le W.M.S. Warehouse Management System __________________________________________________________ 191 5.3.6 Les progiciels de gestion gnralistes : les ERP (Entreprise Ressources Planning) ou les PGI (Progiciel de Gestion Intgre) __________________________ 192 5.3.6.1 Lapproche par processus _____________________________________ 193 5.3.6.2 Les processus dun ERP ______________________________________ 194 5.3.6.3 Un exemple de mise en place dun ERP __________________________ 197 5.3.6.4 Perspectives sur les ERP ______________________________________ 198

Conclusion : La nouvelle gestion industrielle et logistique : remettre sans cesse en cause les contraintes de lexistant ____________________________________________________ 200 1. Des constats tirs de ces trois dernires dcennies ________________________ 200 1.1. Le dclin des solutions miracles ____________________________________ 202 1.2 La recherche de cohrence globale dans le contexte industriel et logistique __ 203 1.2.1 Ladquation entre l'outil et la typologie de production ______________ 203 1.2.2 Adquation entre l'outil et les objectifs de gestion __________________ 204 1.2.3 Adquation entre l'outil et le management industriel ________________ 205

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1.2.4 La cohrence entre indicateurs de performances et innovations________ 206 1.3 Besoin de re ingenierie des fonctions en processus _____________________ 209 1.4 Concevoir lentreprise de demain ___________________________________ 211 1.4.1 Les facteurs lis lenvironnement______________________________ 212 1.4.2 Evolution de lducation et de la formation dans la socit civile______ 212 2. Quelques ides directrices pour lentreprise de demain ___________________ 215 2.1 Les gchis de l'amnsie industrielle _________________________________ 215 2.2 La recherche de simplifications_____________________________________ 215 2.3 L'Expert et les expertises__________________________________________ 216 2.4 Le facteur cl de leffet quipe _____________________________________ 216 2.5 La recherche de la qualit client et pas seulement celle du processus _______ 217 2.6 Loutil informatique puissant mais limit _____________________________ 217 2.7 Le plus dlicat problme : celui de l'implication des oprateurs____________ 219

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INTRODUCTION: PERPLEXITES ET INTUITIONS DE M.DUBOIS, DIRECTEUR INDUSTRIEL


M.Dubois est un industriel averti. Directeur de sa PMI, attach la maintenir toujours un niveau lev de comptitivit, il s'est toujours efforc de ne cder ni sur ses performances techniques, ni sur les innovations gestionnaires, ni sur le niveau de service sa clientle. Pourtant voil plus de quinze ans qu'il se heurte des difficults croissantes qui l'prouvent et le confrontent aujourd'hui des choix nouveaux et bien difficiles. Il faut dire, en effet, que si durant cette priode, sa production et ses marchs se sont bien dvelopps, ce fut au prix d'une diversification trs forte de ses produits et de ses clients; pendant ce temps, les exigences de sa clientle n'ont cess de se faire plus nombreuses et plus prcises. Qualit des produits, diversification de ceux-ci, rduction des dlais, fiabilit des machines, personnalisation plus forte des commandes, diminution des temps improductifs, rduction des stocks, nouveaux circuits de distribution, nouveaux fournisseurs, analyses de productivit sont les soucis quotidiens de M.Dubois qui commence se perdre dans le ddale des arbitrages entre objectifs contradictoires qu'il doit rendre selon les demandes de ses collaborateurs, de ses clients, de ses actionnaires et de ses fournisseurs. M.Dubois sait qu'il n'est pas le seul affronter de telles turbulences et qu'il ne manque ni mthodes, ni outils, ni approches, pour lui venir en aide; tous les apports de ce que les spcialistes appellent les Systmes de Production et de Logistique s'offrent lui. M.Dubois les ignorerait-il? M.Dubois n'a cess de se renseigner, de consulter des experts, de visiter les installations de ses collgues, d'assister des sminaires et des congrs, de lire les derniers ouvrages la mode, mais son embarras n'a fait qu'empirer. En particulier, lors d'un rcent colloque sur la gestion industrielle, n'a-t-il pas entendu un consultant renomm critiquer la plupart des outils informatiques de gestion et ne faire l'apologie que de l'organisationnel, des organisations transversales, des ressources humaines, des rformes de structures et de hirarchie? En y rflchissant, presque tous les thmes du congrs avaient d'ailleurs trait cet aspect particulier de la gestion industrielle: les Ressources Humaines. Et pourtant, deux ans auparavant, ce mme congrs ne parlait que de modles de gestion du flux! En ce qui concerne la matrise des flux des composants de ses produits, M.Dubois n'ignore aucun des principes de la mthode MRP (Manufacturing Ressources Planning); leur rigueur, la logique des causalits dfinies par cette mthode, la cohrence des calculs l'ont d'ailleurs sduit, et parfois il se met rver ce petit cran sur son bureau qui lui permettrait de dire son client anxieux ne vous proccupez pas, votre commande est dj au parachvement et dans trois jours, elle sera chez vous. Mais les rencontres et les visites qu'il a pu faire chez ses collgues industriels l'ont parfois un peu inquit: de tels systmes de GPAO (Gestion de Production Assiste par Ordinateur) sont-ils toujours trs opportuns pour son entreprise? En effet, lorsqu'il entend vanter leur mrite, il ne peut s'empcher de penser tous les vnements non prvus qui surviennent dans son atelier ou chez ses fournisseurs; ne perturberaient-ils pas le bel enchanement des calculs? Ses doutes se sont accentus lorsqu'il a entendu parler des mthodes juste temps dont les succs mirifiques attests par les industriels japonais s'associaient des pratiques et des procdures beaucoup plus pragmatiques. Kanban, derrire ce mot magique et un peu mystrieux, il dcouvre un petit systme d'tiquettes et une gestion trs simple des moyens de fabrication qui, apparemment,

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semble s'opposer la rigueur et aux exigences de la GPAO, mais beaucoup d'ouvrages ne soulignent-ils pas justement leurs aspects complmentaires? Son intuition d'homme d'atelier qu'il fut jadis, le retient: le coup de feu permanent que vit son atelier se prte-t-il spontanment la nouvelle discipline exige par le juste temps. On lui a enseign que cette mthode s'accommodait mal d'une production trop perturbe par les variations des demandes commerciales, les rebuts de fabrication et les pannes de machines... Les pannes de machines, mais voil justement l'un de ses problmes majeurs: il a entendu dire que pour grer la fiabilit et atteindre le zro panne, il suffisait d'identifier les principales causes de pannes qui perturbent commandes et plannings, de trouver les remdes adquats et de les mettre en uvre. Il se souvient avoir men un jour une action de ce type, mais il y a bien longtemps de cela... C'tait l'poque o il tait la fois le patron, le chef d'atelier et le premier rgleur du petit atelier qu'il avait alors, mais depuis, il a cr un service entretien distinct de la fabrication, un service contrle et un service qualit... Il faudrait mettre tous ces gens dans le coup? Il ne voit vraiment pas comment, en cette priode charge, convaincre M.Lambert, responsable de production, d'arrter ses machines pour faire de l'entretien prventif programm et dailleurs sur quelles bases dfinir cet entretien programm? A moins que les nouveaux systmes qui sont prconiss aujourd'hui: AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leur Criticit), GMAO (Gestion de Maintenance Assiste par Ordinateur), MBF (Maintenance Base sur la Fiabilit), TPM (Total Productive Maintenance) ne soient une solution. Il se promet de se renseigner ds la premire occasion. Lors d'une confrence, il a aussi entendu parler d'une autre mthode OPT (Optimized Production Technology) et de celle du Management par les Contraintes. Malgr ce vocable quelque peu barbare, il se rappelle que les concepts sous-jacents taient relativement simples: le but d'une entreprise tant de faire de l'argent, il faut pour cela identifier et grer en priorit les contraintes qui limitent le produit des ventes de sa production. Dans son atelier, bon nombre de machines forment des goulots d'tranglement. Mais comment les grer, c'est justement la source des incessants conflits qu'il est oblig de trancher entre l'agent du planning et le responsable de l'atelier devant le seul four de l'usine toujours satur. Tout ceci est bien compliqu, pense-t-il, et ce sera toujours la mme chose avec la gestion industrielle; ne serait-il pas plus simple, comme le prconisait le confrencier d'un colloque sur l'automatisation de la production, d'aborder les problmes par des approches purement techniques? Une ide lui revient d'ailleurs l'esprit: leffort d'automatisation permet d'accrotre la flexibilit de la production. Automatiser? Il serait peut-tre bien utile, ce petit robot qu'on lui a prsent rcemment. Si on l'utilisait astucieusement, on pourrait alors dcharger plusieurs compagnons d'un travail laborieux et ils pourraient alors se consacrer diminuer les dures de changements d'outils sur d'autres machines... Mais M.Dubois se rappelle aussi que lorsqu'il avait achet un tour commande numrique, les choses n'avaient pas t aussi simples... Son Bureau des Mthodes, convaincu de la ncessit d'une telle innovation, avait peut-tre un peu brl les tapes: la formation des oprateurs avait t un peu trop rapide et les valuations conomiques trop optimistes... La phase de mise au point avait t bien plus longue que prvue et les relations entre le Bureau des Mthodes et l'atelier ne s'taient pas amliores. Les rsultats obtenus maintenant sont indiscutables mais tellement diffrents de ce qui avait t envisag! Le tour est en effet d'une efficacit certaine, mais il travaille sur des pices autres que celles initialement prvues et surtout, il a fallu des dizaines d'heures de runions pour retrouver un nouveau terrain d'entente entre les services concerns par cette nouvelle machine: mme les responsables commerciaux ont d prendre en compte les possibilits nouvelles offertes par ce nouveau tour et envisager de nouveaux crneaux. Lors d'une rcente runion interne, il a d'ailleurs t surpris d'apprendre que la nouvelle gamme de produits que ses commerciaux envisageaient de lancer ncessiterait pour leur

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fabrication des amnagements techniques sur ce tour bien difficiles mettre en uvre aujourdhui et encore plus difficiles valuer conomiquement. Bien que son comptable s'en dfende, mme les valuations de cots ou de rentabilit de ces futurs produits lui semblent discutables et sa rcente lecture d'un ouvrage sur les nouveaux concepts de la comptabilit par activits l'a convaincu que ceux-ci sembleraient plus appropris ses besoins actuels, mais son comptable et les employs seraient-ils capables d'une telle volution? Bref... M.Dubois est convaincu que ces nouveaux outils doivent tre finalement rentables, mais seulement travers un itinraire complexe et opinitre o tout ne peut tre calcul et prvu l'avance et dans lequel il serait bien naf de penser que l'insertion d'une nouvelle innovation se fera toutes choses gales par ailleurs. Sa perplexit n'a fait que s'accrotre lorsqu'il a pris connaissance des actes d'un rcent congrs international sur la gestion industrielle: cette fois, il tait question de nouveaux logiciels: ERP ( Entreprise Ressources Planning), APS (Advanced Planning Systems) et surtout de la ncessit de concevoir la productivit non plus au niveau de son usine mais en prenant en compte la totalit de ses flux depuis les approvisionnements auprs de ses fournisseurs jusqu la livraison finale dans les locaux de ses clients. Il en ressortait que toute vision partielle de la productivit tant dpasse, il tait ncessaire aujourdhui davoir une vision globale et intgre pour se rapprocher dun optimum global de productivit. Il se rappelle que les concepts vhiculs partir de ces nouveaux sigles ntaient pas trs compliqus mais que leur mise en place lui semblait compltement incompatible avec les ressources dont il dispose actuellement. Et pourtant, les questions poses lui semblaient trs pertinentes: il est vrai quil se sent sans cesse confront des problmes dincompatibilit entre les charges et les capacits internes et externes son usine et que rcemment la question de la cration dun entrept dcentralis a t voque par ses commerciaux sans que lon puisse finalement trancher sur le bien fond de cette proposition: quels outils dchanges dinformations faudrait-il mettre avec lusine, o placer cet entrept, faudrait-il le grer par nos moyens propres, quelle en serait la rentabilit potentielle? Lun de ses commerciaux a mme t jusqu envisager de dlocaliser une partie de la production de lusine en Chine! Lindustriel Dubois se sent dj si accabl et si dphas qu'il se demande sil ne devrait prochainement laisser sa place un jeune manager plus comptent?

Les difficults, les intuitions et les expriences de l'industriel Dubois ne sont pas spcifiques son entreprise; elles se retrouvent sous une forme comparable dans la quasi-totalit des situations industrielles, quels qu'en soient la taille et le secteur d'activits. Quelles sont les raisons pour lesquelles ces problmes ont merg de l'atelier pour tre aujourd'hui au cur des proccupations de tous les industriels et faire l'objet de confrences, colloques, ouvrages? Pourquoi les nouvelles approches de la gestion industrielle prises dans leur ensemble: production et logistique, proposes par les experts depuis plus de quinze ans rencontrent-elles des obstacles lors de leur implantation? Pourquoi des ides simples et souvent de bon sens mettent-elles souvent aussi longtemps pntrer dans les entreprises? Pourquoi les problmes d'insertion des nouveaux outils ou des nouvelles innovations gestionnaires, logicielles ou technologiques sont-ils de nature nouvelle? Quels sont les outils et les approches les plus appropris l'efficacit industrielle?

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Les rponses ces questions sont nombreuses et parfois complexes. Trois raisons majeures peuvent tre apportes : la premire tient aux modifications du contexte conomique dans lequel s'effectue la production: tout concourt aujourd'hui compliquer la production et la logistique industrielles; la seconde raison concerne la nature mme des nouvelles approches lies l'informatique ou l'automatique; elles en acquirent la rigueur, mais aussi la rigidit; or cette rigidit s'accommode mal des alas de toute nature inhrente au monde de la production et de la logistique et au souci de responsabilisation des acteurs de lentreprise; la troisime raison est lie aux mutations ncessaires du contexte organisationnel dans lequel s'effectuent dsormais les oprations de la production et de la logistique. Celles-ci sont galement devenues trs compliques: elles font intervenir des relations nouvelles entre Bureau d'tudes, de Mthodes, Services de contrle et de Maintenance, Directions commerciale et financire, fournisseurs, prestataires logistiques, socit civile,...dont les objectifs sont souvent contradictoires. De telles relations assez simples grer dans une structure stable de production traditionnelle ncessitent aujourd'hui une vritable mutation dans les systmes et les comportements, mutation dont les composantes ne sont pas toujours faciles apprhender et dont l'valuation conomique est plus que problmatique. Ces thmes constitueront le plan de cet ouvrage. Nous prsenterons d'abord les caractristiques du nouvel environnement conomique qui a conduit une complexification de la gestion industrielle et logistique. La prsentation des principaux outils, approches et mthodes actuelles de la gestion industrielle qui ont pour objectifs de rpondre aux problmes ainsi crs, constituera la seconde partie. Une troisime partie sera centre sur une problmatique importante et universelle: les outils de planification des flux; quittant le domaine de la seule production, nous aborderons alors approches et outils lis lensemble de la chane logistique pour terminer par la prsentation doutils plus particulirement ddis la gestion des maillons de cette chane et leurs interfaces. Enfin, en conclusion, nous prsenterons quelques enseignements gnraux tirs de notre exprience de trente ans dtudes des systmes industriels et nous esquisserons quelques orientations possibles des systmes de production et de logistique de demain. Prsentation d'outils de gestion de production et de logistique, analyses de leurs apports, de leurs limites mais surtout de leurs conditions d'application, tels sont les objectifs proposs par cet ouvrage qui s'appuiera sur de nombreux exemples vcus.

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CHAPITRE 1 : LES NOUVELLES DONNEES DE LA GESTION INDUSTRIELLE: VERS UNE COMPLEXIFICATION CROISSANTE
La gestion industrielle est un domaine industriel et universitaire li lamlioration de la performance industrielle. Cette dfinition gnrale a pris des formes diffrentes suivant les poques. On doit Taylor les premiers travaux sur cette recherche de productivit. Sa vision tait alors trs locale et technique: son modle productif bas sur la mesure et lanalyse des oprations reposait sur la science du travail entirement du ressort des ingnieurs. Plus tard, dans les annes 1960, de nombreuses tudes furent menes sur les liens entre productivit et comportement humain. La discipline de la gestion industrielle nmergea vraiment que dans les annes 75-80 avec les outils et les approches de gestion des flux et des stocks des ateliers qui firent faire un bond spectaculaire la productivit. Ltape suivante eut lieu dans les annes 90 avec lintroduction de liens nouveaux entre la conception et la production au sens large, autrement dit avec la mise en uvre dune organisation quipe ou projet entre tous les acteurs oprationnels et fonctionnels lis la production. Enfin, cette recherche incessante de productivit sortit des murs de lusine pour concerner tous les flux aussi bien en amont quen aval des usines. Cest ce mouvement qui se prolonge aujourdhui avec lmergence de tous les nouveaux Systmes d Informations facilits par les progrs spectaculaires de linformatique. Quels ont t les facteurs dclenchant et comment se manifestent concrtement ces mutations? Ce chapitre est destin mieux faire comprendre lorigine, la porte et les manifestations de ces volutions.

1.1 volution des problmes de production


Si les modifications du march des biens de grande consommation au cours des trente dernires annes sont aujourd'hui bien connues, leurs consquences sur la gestion industrielle et la logistique en particulier sont plus difficiles apprhender. A une situation de production aprs guerre, caractrise par un march o la demande tait trs suprieure l'offre, s'est substitu progressivement un march nouveau. Le dveloppement d'industries trangres devenues comptitives, les besoins en grande partie satisfaits des produits de grande consommation, contriburent inverser les donnes du march, rendant loffre suprieure la demande dans de nombreux domaines. La figure suivante montre ces deux phases: croissance puis stagnation.
Production mondiale d'acier brut
1000 900 800 700

Millions 600 de tonnes 500


400 300 200 100 0
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 1993 1995 1997 1999 2001

Anne

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Figure 1: Production mondiale dacier brut Au niveau de la demande, cette situation s'est traduite par des exigences accrues: exigences sur les dlais, sur le respect de ceux-ci, sur la qualit, sur la diversit des produits offerts,... et naturellement sur le cot. Or chacune de ces nouvelles exigences a entran au niveau de la production des contraintes nouvelles de plus en plus difficiles apprhender avec les outils de gestion classiques adapts une gamme plus stable et limite de produits. Multiplier les variantes, produire en un temps plus court, limiter les investissements financiers, assurer la formation du personnel, concevoir des produits comptitifs sur le plan de la qualit, autant d'objectifs souvent contradictoires auxquels les entreprises ont eu faire face sans avoir vraiment pu prvoir l'ampleur de ce mouvement. A celui-ci se superpose aujourdhui, le mouvement vers linternationalisation qui ne permet plus dassocier localement une production son march mais oblige au contraire les industriels raisonner globalement. Aux problmes de recherche de productivit maximum interne aux usines, se superposent ainsi de nouveaux problmes connexes forts enjeux comme par exemple: affectation de familles de produits aux usines, localisation dentrepts, choix de mode de distribution centralis ou capillaire, sous-traitance logistique, dlocalisation dactivits, Les enjeux de la rentabilit des entreprises ou parfois de leur survie passent ainsi par une prise en compte de plus en plus globale du champ des flux qui participent la production et la distribution. La figure suivante illustre cette spectaculaire recherche de productivit.
PRODUCTIVITE DE LA MAIN D'OEUVRE EN FRANCE
12 11,1 10 9,8 10,8 10 8,9 8,9 8 7,1 6,9 7,2 6,8 5,9 5,5

Heures de travail pour 1 tonne d'acier brut

5,1

4,6 3,7 3,34 3,13 3 2,99 2,9 2,8 2,7 2,65 2,5

2,4

2,2

0 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Ann e

Figure 2: accroissement de la productivit en 25 ans La recherche de productivit et par voie de consquence la mise en uvre doutils et dapproches efficaces sont sorties de la seule bote noire de la production et lon assiste aujourdhui des analyses plus globales touchant aussi bien des outils de mesure de cette productivit que la prise en compte globale des diffrents maillons qui sparent la conception du produit de la livraison au client, voire du service aprs-vente assur chez ce dernier. Les exemples qui suivent vont illustrer ces volutions rcentes et souligner leurs consquences en termes dorganisation et notamment la ncessit dintgration des diffrentes fonctions de lentreprise.

1.2 Quelques exemples significatifs de cette volution: les nouveaux produits


Un nouveau produit peut recouvrir plusieurs dfinitions: par exemple le produit est de conception rcente et son processus de fabrication n'est pas stabilis, ou encore la nouveaut rside dans l'volution en termes de variantes d'un produit ancien: le domaine des nouveaux matriaux est significatif du premier cas, celui de la grande consommation (lectromnager,

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automobile...) du second. Nous allons donner quelques exemples concrets1 qui soulvent des problmes assez caractristiques des difficults actuelles de production et de distribution. 1.2.1 Lexplosion de la diversit des produits Les difficults de production ne proviennent plus seulement de la matrise technique du procd de fabrication: elles proviennent essentiellement de la varit. Comment matriser une combinatoire trs complexe de diffrents modles destins rpondre aux attentes du march ou aux propositions des autres concurrents? Le march de l'automobile est assez significatif de cette volution. On se souvient d'un pass relativement rcent o les vhicules taient presque tous de la mme couleur et o, pour chaque modle, le client n'avait le choix qu'entre deux ou trois types de moteurs possibles: c'tait la priode de la Deux Chevaux grise, de la Traction noire, priode o les constructeurs n'investissaient qu'un budget trs limit dans la publicit et surtout o les temps dattente accepts par les clients taient trs suprieurs aux dlais de production et de distribution facilitant grandement les problmatiques de prvisions. Ctait une priode de dterminisme des flux industriels. La situation a bien chang. Sur un modle rcent, le Kangoo de Renault, le nombre thorique de variantes se chiffre 1018, quant la diversit ralisable, elle dpasse les 156 milliards ce qui correspond prs de 10000 fois le volume de production total. Il suffit pour s'en convaincre d'valuer la combinatoire rsultant des types de caisse, des teintes extrieures possibles, mtallises ou non, des revtements intrieurs, des types de moteurs, de botes de vitesse, qui se combinent avec les types de pneumatiques, de jantes, de pare-brise... Cette volution du mono-produit des milliards de variantes s'est faite dans un temps limit pendant lequel l'appareil de production a eu du mal s'adapter efficacement aux nouvelles conditions requises par cette multiplicit de combinaisons. A la boutade de H.Ford: je peux fournir mon client une voiture de n'importe quelle couleur, condition qu'elle soit noire, s'est substitue la rgle: je dois fournir une voiture de n'importe quelle couleur au prix d'une voiture noire et plus vite que mes concurrents. Lexemple thorique suivant est assez reprsentatif de cette volution (figure 3).

Figure 3: un exemple de varit

1 Tous les exemples sont tirs dtudes de chercheurs ou de thmes de stages dlves ingnieurs

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Cette situation pose des problmes trs complexes et parfois insolubles sur le plan technique: recherche d'une flexibilit des moyens de production et de personnels polyvalents, destine assurer un nombre important de produits sur les mmes machines, recherche de standardisation de composants,. sur le plan de la gestion: la multiplicit des produits engendrant des incertitudes croissantes au niveau de la planification, de l'ordonnancement et de l'valuation des besoins. sur le plan de la rentabilit des innovations: on lance de plus en plus de concepts industriels sans connatre a priori limpact de ces innovations sur les parts de march (lancer un programme de rtroviseurs de la mme couleur que la caisse du vhicule a-t-il fait voluer sensiblement les parts de march?) et souvent sans pouvoir valuer les consquences conomiques notamment en matire de logistique de tels choix stratgiques (accroissement des stocks, polyvalence des ressources, qualification accrue du professionnalisme , ). On touche l un problme majeur: ds lors que ces innovations technologiques portent sur le qualificatif (impact sur la clientle de la varit ou de la fiabilit), on na que des valuations grossires voire impossibles de leur impact commercial alors que les cots augmentent mme si ceux-ci sont parfois difficiles voire impossibles valuer a priori. Loptimisation conomique classique se substitue une recherche de compromis dans un champ de variables incertaines. Quelques exemples illustreront ces propos. Le premier est tir du domaine de l'automobile (Peugeot S.A.). En 1991, la srie moyenne annuelle d'un vhicule (dot de sa description complte) tait de 40. Prs de 10000 vhicules n'ont t vendus qu' un seul exemplaire. Le vhicule le plus vendu atteignait moins de 8000 exemplaires. Le chiffre de la srie moyenne japonaise tait alors de l'ordre de 20. On est loin de la production de masse. Revenons l'exemple de la Socit PSA. A l'aspect varit s'ajoute une complexit due la dynamique du changement: prs de 300 modifications par jour pour l'ensemble des nomenclatures caractrisent cette volution! Quelles consquences une telle situation (qui n'est videmment pas propre cette socit) vat-elle avoir sur la planification? Une vidente incertitude sur la consommation moyenne des modles de faible volume de vente. La courbe de la figure 4 donne, cette poque, la consommation maximale possible en fonction des consommations moyennes par jour. On voit ainsi que, par jour, pour des consommations moyennes infrieures 20 vhicules, les consommations maximales peuvent atteindre 6 fois ce chiffre, soit 120.
Consommation maximum / consommation moyenne

6 5 4 3 2 1 0 20 50 100 300 200 Consommation moyenne (Jour)

Figure 4: consommation maximum et consommation moyenne (source 1995)

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De telles variations affectent videmment directement d'autres acteurs industriels: fournisseurs de matires premires, sous traitants, distributeurs,. Le deuxime exemple concerne une PME de 450 personnes. Son origine et son extension rapide dans les annes 70 furent bases sur la fabrication de produits de brosserie: une dizaine de modles taient alors proposs la clientle. Lentreprise n'avait alors qu'une activit de production. Trente annes plus tard, cette mme entreprise exploite trois lignes de produits: l'une concernant la fabrication d'articles de brosserie, propose plus de 600 rfrences; la seconde est nouvelle: il s'agit de fabrication de cosmtiques et produits de maquillage et de beaut vendus sous plusieurs centaines de rfrences; la troisime concerne des articles de ngoce, achets puis conditionns par l'entreprise. Cette activit porte sur plus de mille produits distincts. Les contraintes commerciales sur ces produits sont assez diffrentes: ct d'une demande presque stable pour des produits de brosserie, celle des cosmtiques est trs erratique. Malgr la disparit des produits, ceux-ci mobilisent des quipements communs, notamment au niveau du conditionnement. De quels outils dispose-ton dans ces conditions pour dfinir une planification efficace permettant de lancer en fabrication des articles contraintes trs diffrentes notamment en terme de dlais et de ractivit? Par ailleurs, les circuits de distribution ont compltement chang et les relations avec les distributeurs amnent des contraintes nouvelles lies une absence de stocks et des livraisons frquentes et diversifies. Un troisime exemple concerne une entreprise de taille plus importante (800 personnes). Ses activits initiales concernaient la fabrication de poussettes et voitures d'enfants. Une centaine de modles diffrents tait propose en 1965; la production tait alors de 200 produits par an. En 1996, l'entreprise compte 1000 rfrences de produits finis; elle gre plus de 1 800 sous-ensembles; une famille de voitures d'enfant peut elle seule regrouper 60 composants et se prsenter sous 4000 variantes diffrentes. L'usine produit prs de 2300 produits par jour. Ajoutons que la plupart des produits connaissent un phnomne de mode (couleur des poussettes) et que chaque anne c'est presque un tiers des composants qui doit tre modifi. Ce double effet (multiplicit des variantes et influence de la mode) conduit naturellement une rduction de la dure de vie des produits et la ncessit d'une ractivit immdiate aux variations du march. On imagine les problmes nouveaux lis par exemple la dfinition des prvisions, la gestion d'un stock de matires premires sujet l'obsolescence ou celle dun stock de pices de rechange ayant sans cesse tendance s'accrotre cause de laugmentation du nombre de rfrences gres. Cette volution n'est lie ni la taille de l'entreprise, ni son secteur d'activits. 1.2.2 La complexification des produits Les deux premiers exemples se rapportent la gestion de la qualit de produits dont la fabrication est difficile matriser: Le premier concerne la fabrication de composants opto-lectroniques; il s'agit essentiellement d'une fabrication en process dont le cycle de fabrication est voisin de six mois; le rendement valu par le nombre de composants satisfaisants sur le nombre de composants mis en fabrication est infrieur 20%; Le second concerne la production de pices de carrosserie en polychlorure de vinyle. Malgr la simplicit de la gamme (fabrication du composant chimique, pressage chaud) et le fait que la production soit mono-modle, le taux de rebuts reste voisin de 15% aprs deux ans de production.

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Ces deux exemples ont comme caractristiques communes un procd de fabrication simple: le process, un produit unique et des potentialits commerciales importantes. Pourquoi, dans ces conditions, de telles difficults pour matriser la production (80% de rebuts dans le premier cas, 15% dans l'autre) ont-elles t rencontres? Dans les deux cas cits, il ne s'agit pas seulement d'un problme technique ; la matrise de tels procds de production lis de nouveaux produits repose sur de nouvelles conceptions de relations qu'entretiennent les acteurs de l'entreprise, les structures traditionnelles tant particulirement mal adaptes pour grer ces nouvelles situations de produits lis une technologie innovante, dautant que la culture dentreprise tait alors davantage tourne vers la technique que vers la gestion industrielle et encore moins vers le service client. Le troisime exemple, tir de l'automobile, illustre parfaitement les volutions en termes de varit sur l'un des composants, Prenons le cas des faisceaux lectriques. La diversit de cblage lie aux options dun modle se combine avec la complexit du cblage lui-mme. La figure 5 donne une ide de l'vo1ution du nombre de fils lectriques au cours des quarante dernires annes: 20 fois plus de fils sur la 605 Peugeot que sur la 203; le modle N4 de la 605 comprenait prs de 2200 mtres, les faisceaux lectriques regroupant prs de 1800 composants faisaient l'objet de 400 types d'approvisionnements et se prsentaient sous 260 rfrences diffrentes ! Heureusement des innovations techniques, telles que le multiplexage, permettent de traiter en partie les problmes poss par la complexit des produits; ainsi entre la Peugeot 306 et la Peugeot 307, le nombre de fil a t rduit de 41% tout en continuant accrotre les fonctionnalits mais de nouvelles difficults technologiques ont alors merg.
Nombre de fils par v hicule 1000 800 600 400 200 50 0 203 1950 403 404 1960 204 1970 1980 1990 2000 505 304 604 505 GTI 505INJ 405 307 Multiplexage 605 N4 2200 m tres 306

Figure 5 : volution du nombre de fils par vhicule Causes ou consquences de l'volution du march de ces biens de grande consommation, cette complexification de la production se trouve encore amplifie par l'volution de la nature de la demande. En effet, l'offre est aujourd'hui confronte un demandeur beaucoup plus exigeant en termes de varit, de qualit de services et bien videmment de prix.

1 . 3 Une nouvelle tape dans la complexification industrielle: le nouveau client


Le domaine de l'industrie automobile illustre encore bien cette volution. Le client susceptible d'attendre plusieurs mois son vhicule a fait place un nouveau client trs sensible au dlai et au respect de celui-ci, mais galement d'autres caractristiques du produit acheter: la qualit, le service aprs-vente, la fiabilit... Si le concessionnaire ne le satisfait pas, il le quitte et s'adresse son concurrent. Sous l'effet des performances et des propositions de ces concurrents, de la diffusion de l'information, la fidlit un constructeur a presque compltement disparu. L'arrive sur le march de nombreux vhicules trangers en est une illustration significative.

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Ces exigences nouvelles vont entraner sur la gestion industrielle de nouvelles contraintes particulirement difficiles matriser. Intressons-nous par exemple aux problmes de dlais et de qualit. 1.3.1 La fixation et le respect des dlais Prvoir avec exactitude un dlai de fabrication est l'une des oprations les plus complexes de la gestion industrielle. En effet, ds que l'on quitte les configurations simplistes d'un atelier compos simplement d'une ou deux machines, les modles mathmatiques prouvent des difficults quasi-insurmontables pour rsoudre ce problme en un temps satisfaisant. En effet, fixer le dlai dun produit final ncessiterait une connaissance exhaustive de l'tat de toutes les composantes du systme productif: les articles fabriquer, les gammes de fabrication et dassemblage, les temps de fabrication ainsi que les dures dapprovisionnement de tous les composants, les temps inter-oprations et les temps de manutention, les tats de stocks devant chaque machine, les temps de changements de fabrication, la disponibilit des ressources sur chaque machine, les rgles de priorit, l'tat des rebuts, les temps de marche ainsi que les lois de fiabilit, la prsence des oprateurs prvus, etc. On pourrait allonger la liste et trouver plusieurs centaines de paramtres qui influent sur le cheminement des pices dans l'atelier et donc sur le dlai final. Parmi ceux-ci, les temps de production jouent videmment un rle prpondrant. Le temps de fonctionnement nominal permet (du moins dans le cas simpliste de la fabrication d'une seule pice) d'estimer le nombre de pices que l'on peut produire, condition de faire l'hypothse que la machine ne tombe jamais en panne ou que, si cela se produit, les pannes respectent une loi de probabilit connue l'avance. Ces deux hypothses sont videmment loin dtre vrifies. Par ailleurs, les conditions prcdentes doivent porter aussi bien sur chacun des composants que sur leurs oprations d'assemblage. Les remarques prcdentes montrent que la complexit de la gestion des flux (ordonnancement) est telle que les modles mathmatiques ne peuvent donner, dans la plupart des cas, des rsultats optimum ds que nous sommes confronts des situations incertaines, alatoires et combinatoires, c'est--dire celles de la plupart des ateliers, mme de taille rduite. Par ailleurs, et ceci constitue l'un des enjeux les plus importants de demain, la problmatique impose par la concurrence et par la ncessit de ractivit rapide aux changements, n'est plus seulement le respect des dlais promis mais la rduction la plus importante possible de ceuxci; ainsi les fonctions conomiques ont bien volu: de la simple fixation d'un dlai, nous sommes passs au respect absolu de ce dernier (une des composantes de la qualit totale), puis au respect de ce dernier dans une politique gnrale de rduction drastique de tous les dlais depuis la prise de commande jusqu' la livraison finale au client en incluant les dlais de conception. Ceci illustre bien le fait que le dcoupage parcellaire des responsabilits depuis la prise de commandes jusqu la livraison et laprs-vente nest plus efficace. Seule une vision globale des flux, de leurs contraintes et de leur gestion peut permettre de rpondre la seule proccupation du client: le dlai final et son respect, ce qui est encore loin dtre assur dans bien des cas aujourdhui. 1.3.2 La gestion de la Qualit Parmi les nouvelles contraintes commerciales, la qualit est celle qui a connu lun des plus grands retentissements depuis plus de 30 ans. Plusieurs facteurs ont contribu cette situation:

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l'arrive de produits trangers pour lesquels la qualit constituait l'atout majeur ; les associations de dfense de consommateurs qui ont dvelopp dans les mdias le droit la qualit et les exigences attendre des entreprises ; la mesure de la qualit : il est en effet possible de comparer, sur des critres simples, diffrents produits : dure de vie, rsistance la corrosion, bruit, scurit... l'internationalisation de la qualit notamment par le dveloppement de normes (ISO 9 000) permettant de slectionner les fournisseurs capables de respecter ces exigences internationales. La gestion de la qualit est galement une problmatique complexe. En effet, elle mobilise une rflexion qui dpasse largement les oprations sur les machines. Elle repose sur la conception mme des produits raliser (rle du Bureau d'tudes), sur le cheminement des produits sur les machines, c'est--dire les gammes de fabrication (Bureau des Mthodes), sur les procdures de contrle (contrle Qualit), sur l'tat des moyens de production (maintenance), sur le choix des fournisseurs (certification Qualit) et sur l'organisation individuelle et collective des oprateurs sur les moyens de production. Ds lors, grer la qualit, c'est tre en mesure de raliser des actions qui mobilisent l'ensemble de ces acteurs. Ceci remet en cause une organisation classique dans laquelle des fonctions spcifiques taient seules destines rsoudre un problme (par exemple le service Qualit, seul responsable de la qualit). Cette remise en cause se retrouvera dans la plupart des problmatiques de production et de logistique. Transformation de l'environnement, mergence d'un nouveau client, resserrement des contraintes, globalisation des produits, dlocalisation des sites de production, mergence de nouveaux prestataires, Les donnes de la production ont t ainsi modifies en se compliquant sans cesse. Jusqu'aux annes 60, la gestion de production n'a pas vraiment fait l'objet d'tudes ou d'analyses approfondies. L'atelier de production tait considr comme un secteur secondaire, les sujets majeurs de proccupations taient alors davantage centrs sur l'informatisation qui commenait se dvelopper dans les entreprises et sur les structures de management. Aucune confrence ou cycle de formation ne faisait alors l'apologie du gestionnaire d'atelier. Les quelques tudes menes par les consultants ou chercheurs portaient soit sur l'organisation du travail (tude des temps, par exemple), soit sur les relations sociales dans les entreprises (ergonomie et management), soit sur la formalisation de problmes de logistique de distribution (conscutifs au dveloppement de la recherche oprationnelle). Ce n'est qu' partir des annes 75 que l'on va assister de profonds changements dans la prise en compte de limportance de cette fonction industrielle. Linversion de tendance entre offre et demande est certainement le facteur le plus important de lmergence des fonctions production et logistique au sein de systmes mais ce nest pas le seul.

1.4 Les autres facteurs de mutation des systmes industriels


1.4.1 Le dveloppement des technologies de linformation et de la communication Dans les annes 75, on commence se familiariser avec l'informatique. D'outil de laboratoire, il entre dans les entreprises et les nouvelles capacits de calcul ouvrent la voie la rsolution de problmes nouveaux. Les capacits de tris, de calculs, de simulations, de stockages sont autant de potentialits qui permettront ultrieurement le dveloppement de tous les systmes en AO (assists par ordinateur), que ce soit, par exemple au niveau de la gestion des donnes

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(gestion de production AO, maintenance AO, conception AO...) ou de l'analyse de scnarii de fonctionnement (simulations...). Ds 1980, les dveloppements les plus sensibles dans le domaine informatique concerneront les capacits de mmorisation permettant de matriser des situations trs combinatoires et facilitant la dcentralisation des units de traitement (systmes minis et micros), volution lie un spectaculaire abaissement des cots d'investissement informatiques, rendant ainsi possible leur insertion dans toutes les entreprises. Plus rcemment, vont apparatre des systmes informatiques dont les fonctionnalits sont encore plus englobantes ( les Progiciels de Gestion Intgre ou E.R.P.) et des systmes complmentaires spcialiss dont la nouvelle capacit de calcul permet daborder des rsolutions doptimisation de problmes inenvisageables quelques annes plus tt par manque de rapidit de traitement ((les Advanced Planning Systems, par exemple) Paralllement, ces nouvelles possibilits de calcul favorisaient le dveloppement de la technologie d'atelier et permettront ensuite lintgration des Systmes dInformations avec tous les process technologiques: robots, commandes numriques, capteurs temps rel,. 1.4.2 Lmergence du modle japonais Enfin, un autre facteur particulirement important est imputable des russites trangres spectaculaires (essentiellement japonaises) mobilisant des concepts apparemment simples: le juste temps, la gestion stock minimum, par exemple, mais dont l'impact s'appuyait sur des ralisations concrtes facilement constatables par l'arrive en Europe et aux tats-Unis de produits trs concurrentiels raliss partir de ces nouveaux concepts. De nombreux responsables industriels commencrent tudier la gestion industrielle au Japon et contribuent ainsi en dvelopper la diffusion dans les entreprises. Le modle dominant amricain (li aux aspects de management et vhicul par les programmes de MBA) fut peu peu battu en brche notamment par les faibles rsultats cette poque de la productivit amricaine compars ceux de l'industrie japonaise. Ce dernier facteur a d'ailleurs eu un impact d'autant plus important que la productivit japonaise est passe d'une image de mdiocrit celle de l'excellence. Les exemples de qualit dfectueuse de l'aprs-guerre (l'achat de kilos de montres bon march parmi lesquelles seule une petite minorit fonctionnait) ou de copiage et d'espionnage industriels, ont fait place des ralisations exemplaires en matire de qualit (lectronique), de productivit (automobile) ou encore d'avance technologique (semi-conducteurs). Aucun pays europen n'a t insensible cette mutation et ces exemples industriels ont fortement contribu une prise de conscience de la ncessit de se pencher au plus vite sur les problmes de productivit en sinspirant de ce nouveau modle. Cette prise de conscience commena dans les annes 80. En 1983, l'apparition de l'ouvrage de S.Shingo, consultant international et ancien responsable mthodes de production chez Toyota, Matrise de la Production et Mthode Kanban, a connu un retentissement trs important. Nombre de socits de services devaient reprendre ses ides pour les introduire dans les entreprises occidentales. A cette poque, S.Shingo comparant la productivit des usines Toyota celle des concurrents europens faisait dj apparatre des rsultats inquitants: par exemple le temps de main-d'uvre par voiture variant de 1,6 (usine de Takaoka) 2,7 dans une usine allemande. Bien que la mthodologie comparative ne ft pas explicite par l'auteur, de telles donnes permettaient aisment de comprendre l'apparition massive de vhicules japonais sur nos marchs. Phnomne bien plus inquitant: 10 ans aprs, une tude mene cette fois par le MIT (The Machine that changed the World) mettait en vidence une nouvelle dgradation de la situation europenne et amricaine. Quelques chiffres issus de cette tude illustrent cette situation.

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Indicateurs moyens pour les constructeurs g nralistes
Constructeurs japonais
Nombre d heures de conception d un nouveau mod le (en million) Dure de d veloppement d un nouveau mod le (en mois) Effectif de l quipe charg e du dveloppement Variantes de carrosseries par mod le

21

Constructeurs amricains 3,1 60,4 903 1,7 38 14 30 50 1 sur 2 25 1,4 4 5 11

Gnralistes europens 2,9 57,3 904 2,7 28 37 10 30 1 sur 3 28 10,9 2 12 12

1,7 46,2 485 2,3 18 51 10 20 1 sur 6 13,8 6,2 1 4 1,4

Pourcentage moyen de pi ces en commun

Pourcentage de la conception confi sous -traitants

aux

Co ts de modification de conception en pourcentage total des outils Ratio projet en retard

Temps de d veloppement des outils (en mois) Temps de r alisation du prototype (en mois)

Dlai entre le d but de la production et les premi res ventes (en mois) Retour une productivit normale apr s le lancement (en mois) Retour une qualit normale apr s le lancement (en mois)

Indicateurs moyens pour les constructeurs g


Usines japonaises au Japon
Productivit (heures / v hicule) Qualit (dfauts / 100 v hicules) Superficie (v hicule et / en) Superficie pour les retouches (en % de la surface totale) Stocks (en jours pour un chantillon de 8 pices) % des effectifs travaillant en quipe (*) Rotation des employ s (0 = aucune, 4 = frquente) Suggestion / employ Nombre de classifications Formation (en heures) Absent isme % automatisation en soudure % automatisation en peinture % automatisation en assemblage

nralistes - 1989
Usines amricaines en Amrique du Nord 25,1 82,3 7,8 12,9 2,9 17,3 0,9 0,4 67,1 46,4 11,7 76,2 33,6 1,2 Usines Europennes (toutes) 36,2 97,0 7,8 14,4 2,0 0,6 1,9 0,4 14,8 173,3 12,1 76,6 38,2 3,1

Usines japonaises en Amrique du Nord 21,2 65,5 9,1 4,9 1,6 71,0 2,7 1,4 8,7 370,0 4,8 85,0 40,7 1,1

16,8 60,0 5,7 4,1 0,2 69,3 3,0 61,6 11,9 380,3 5,0 86,2 54,6 1,7

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Les facteurs explicatifs mis en vidence par les auteurs de l'tude (J. Womack, D.Jones et D.Ross) concernaient davantage les aspects organisationnels (conduite de projets, esprit d'quipe, communication, ingnierie parallle des produits et de leur industrialisation...) que les facteurs technologiques (automatisation et robotisation). La lean production puis le lean management, dernier avatar d'une longue srie de concepts emprunts aux techniques japonaises, caractrisaient le mode de production prconis par les auteurs. Cette tude tait riche denseignements. Nous dcrirons les plus importants: Une tude de Benchmarking avant lheure. Cette analyse comparative de performances devait par la suite devenir une mthodologie de progrs prne par de nombreux auteurs, en particulier R.C. Camp dans son ouvrage Benchmarking, base sur la comparaison entre un systme industriel donn et un systme industriel concurrentiel modle, comparaison destine dcrire, analyser puis mettre en place des solutions pour combler les carts de performances constats. Une remise en cause de la productivit purement technologique. Dans ltude cite, les auteurs montrent que le niveau dautomatisation et dinformatisation nest pas directement corrl la productivit; bien dautres facteurs interviennent, pouvant rendre une usine entirement automatise peu productive ou au contraire une usine classique excessivement performante. Le choix des critres de performances. A ct des valuations classiques du type conomico-comptables, les auteurs privilgient les indicateurs physiques de performances. On retrouve ici la confrontation entre deux coles de pense: lune tourne vers lvaluation de la performance par lconomie et la finance, lautre plus oprationnelle sappuyant sur des donnes physiques et relative la performance de terrain. La notion dquipes. A dfaut dexplications de type technologique ou informatique, cest davantage vers des schmas dorganisation et de concertation que se trouvent les cls de la performance. La rduction des dlais, la gestion des dysfonctionnements, ..., vont trouver une rponse dans la capacit de lentreprise faire merger des solutions collectives sappuyant sur des comptences diverses et complmentaires. On trouve ici les bases du management de projets et de toutes les approches qui vont tre dveloppes par la suite et qui mettent laccent sur des dmarches collectives de rsolution de projets ou de problmes. Cet ouvrage devait avoir un impact important chez les constructeurs europens et amricains car il expliquait quantitativement les raisons des russites japonaises dans le domaine industriel et ce, malgr les efforts importants mens dans toutes les usines des constructeurs europens et de leurs fournisseurs depuis plus de 15 ans. mergence de problmes nouveaux, dveloppement des outils informatiques avec leurs consquences sur le traitement des donnes et sur la technologie d'atelier, modle japonais trs significatif d'efficacit industrielle, autant de facteurs qui allaient au cours des vingt dernires annes faire de la production puis de la logistique un centre d'intrt majeur pour les industriels, les consultants et les universitaires.

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1.5 Lintgration dans la chane logistique


Paralllement ce dveloppement de la recherche de productivit interne latelier et lusine, plusieurs mouvements contriburent tendre cette recherche hors des murs de lusine. Le premier mouvement eut pour origine lmergence, parfois spectaculaire, de nouveaux acteurs dans la production. Le second, interne aux entreprises, fut la prise de conscience que dune part des gains parfois importants pouvaient tre raliss partir des flux externes lusine et que dautre part les exigences commerciales notamment en matire de dlai et de cot ne pouvaient tre satisfaites sans une vision plus complte de lensemble des flux de la prise de commande la livraison. Les matres mots de cette volution furent intgration et globalisation. 1.5.1 Lmergence continue de nouveaux producteurs La dynamique des nouveaux pays industriels se manifeste dune part travers le dveloppement dune industrie fortement concurrentielle propre ces pays et dautre part par laccueil dusines issues de pays plus industrialiss, ce qui recouvre notamment les dlocalisations. Aprs la deuxime guerre mondiale, de nombreux pays en voie de dveloppement se sont lancs dans des programmes industriels. Ces programmes ont connu des succs varis, mais un certain nombre de pays, en particulier en Asie ou en Europe Centrale et Orientale, ont su y trouver les bases dune industrie prospre. Parmi ceux-ci on peut citer: Taiwan, la Core du Sud, Singapour, la Pologne, la Tchquie et bien videmment aujourdhui la Chine. Prenons lexemple de la Core; la figure ci aprs illustre lvolution de son PIB.

Figure 6 : volution du PIB de la Core de 1950 2004 (base 100 en 1950) - source OCDE Pour comprendre le dveloppement de ces pays industrialisation rcente examinons, titre dexemple, le cas emblmatique de la Core du Sud. A la fin de la guerre de Core, ce pays, du fait de sa gographie trs montagneuse, natteignait pas lauto-suffisance alimentaire. Il lui fallait donc exporter pour importer ses denres de base. La Core du Sud ne possdant pas rellement dindustries, cest assez logiquement que ce pays sous dvelopp lpoque sest tourn vers des secteurs fort coefficient de main duvre. En effet, ces secteurs, comme le textile ou lassemblage de produits simples, permettaient demployer une main duvre abondante, peu qualifie mais travailleuse et

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Systme de Production et de Logistique

dexporter une part de ces produits pour acqurir les ressources indispensables. On ne peut donc pas parler avant 1970 dune relle industrie mais cest cette poque que vont se crer les structures ncessaires son essor : dfinition de plans conomiques, soutien aux exportations, augmentation du niveau dducation, ressources financires, etc. Ce nest quaprs le dbut des annes 70 que natra une vritable industrie en Core. En effet, encore en 1970, la production de Samsung Suwon consiste essentiellement assembler des circuits lectroniques dans quelques baraquements. Le futur site sidrurgique de Pohang prsente alors un superbe paysage de bord de mer! Le dveloppement de cette industrie lourde et chimique ne doit rien au hasard mais sera planifi par le gouvernement qui incitera fortement les groupes industriels les mieux placs investir de manire coordonne ces secteurs industriels: Hyundai les chantiers navals, Posco la sidrurgie, . Conforts par leurs premiers succs, notamment les positionnements judicieux ou heureux en ptrochimie et sidrurgie, ces groupes appels chbols augmenteront rapidement leurs capacits de production et la qualit de leurs produits. Les grves de 87 changeront fondamentalement ce mode de dveloppement, mme si les premiers effets ne se feront pas sentir immdiatement. Les concessions accordes avant les jeux olympiques aboutiront la libralisation du pays, son ouverture sur le monde, laugmentation du niveau de vie et la naissance dune socit de consommation de type occidental. Ce dveloppement aboutira des positions dominantes de lindustrie corenne vers le milieu des annes 1990, notamment dans les semi-conducteurs; en 2000 ce pays deviendra mme le 2me producteur dacier et reste encore aujourdhui le leader des chantiers navals. Le deuxime mode dindustrialisation sera induit par la dlocalisation de productions dans ces pays cots de main duvre plus faible. Ainsi des productions simples furent transfres dEurope vers Singapour puis la technicit et les cots de production augmentant, ces productions seront rorientes ultrieurement vers lIndonsie ou lintrieur de la Chine.

Figure 7 : cots horaires moyens de la main duvre compars en 1997 avant la crise asiatique2 - source OCDE Il existe donc une vritable dynamique, la fois gographique et temporelle, de la concurrence par les cots de main duvre en fabrication de produits aux processus de production simples. Pour un industriel ou un distributeur, cela signifie une remise en question
2 Ces cots donnent un ordre de grandeur mais sont trs volutifs dans le temps et sujets aux biais que peuvent introduire le

temps de travail, les charges sociales, etc.