MBA Ressources Humaines - Promotion 8

Facteur humain
et russite des fusions acquisitions :
quels rles et contribution de la
fonction RH ?

Marie-Christine BOLOGNA
Marie-Claude BRUNEEL-AUFFRET
Hlne LE BRUN
Nacima ZERRIATTE
31 Octobre 2011

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Remerciements
Nous adressons nos remerciements toutes les personnes sans lesquelles notre travail
naurait pas pu aboutir et en particulier :
Fabien BLANCHOT, qui a tout dabord valid notre candidature au MBA RH de Dauphine,
nous permettant ainsi de nous enrichir grce ce parcours de formation. Il nous a
galement accompagnes dans la ralisation ce mmoire dexpertise, en nous guidant de ses
prcieux conseils.
Christiane ISSERTE et Brigitte DE TARLE, toujours disponibles et de bonne humeur. Le soutien
logistique et moral quelles ont su nous apporter tout au long de cette formation ont
grandement facilit notre travail. Nous leur en sommes particulirement reconnaissantes.
Tous les professeurs et intervenants de Dauphine pour la qualit de leur enseignement. Ils
ont contribu lenrichissement de notre travail en nous faisant partager leurs
connaissances.
Nos camarades de promotion dont la bonne humeur et louverture desprit ont contribu
faire de ce parcours de formation une belle aventure humaine.
Nous souhaitons galement tmoigner notre sincre reconnaissance, lensemble des
professionnels qui par leur rcit de situations vcues de fusions-acquisitions, ont rendu
possible cette tude. Leur accueil, lauthenticit et la libert de ton avec laquelle il nous ont
fait partager leurs expriences ont constitu des lments indispensables pour nous
permettre de mieux cerner la complexit de notre sujet et pour nous remotiver dans les
moments de dcouragements invitables que nous avons traverss.
Pour respecter la demande de confidentialit de certains de nos interlocuteurs, nous avons
fait le choix ici de ne nommer personne.
Enfin, nos penses vont tout particulirement vers nos proches, conjoints, enfants, parents
et amis qui ont su faire preuve de patience et de comprhension, et qui nous ont soutenues
et encourages dans cette priode dense et difficile.
Nous vous remercions tous trs sincrement pour votre disponibilit, votre bienveillance,
votre coute et votre sens du partage.

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Rsum et mots cls

Les fusions acquisitions constituent un mode de croissance auquel les entreprises ont
recours depuis de nombreuses annes. Ces oprations revtent des enjeux majeurs en
termes de performance et de cration de valeur. Or, de nombreuses tudes montrent que le
facteur humain constitue une cl du succs (ou de lchec) de ces oprations.
Il savre donc particulirement important de prendre en compte cette dimension dans la
gestion de telles oprations.
La littrature scientifique sest dailleurs largement intresse ce sujet et fournit un
ensemble de recommandations sur les rles de la fonction RH tout au long du processus qui
conduit lintgration dune cible. Les organisations peuvent donc sappuyer sur cet tat
de lart pour conduire efficacement leurs projets.
Pourtant, notre tude terrain nous conduit constater une insuffisante prise en compte du
facteur humain dans les fusions-acquisitions. La DRH semble sen tenir un rle dexpert
technique (gestion des contrats de travail et convergence des systmes de rmunration,
harmonisation des accords dentreprise, adaptation des procdures RH, gestion des IRP, ).
Les oprationnels tmoignent de son absence au moment dlicat de lintgration, les
dirigeants ne peroivent pas lintrt de lassocier en amont, dans le processus de dcision.
Notre tude tente danalyser, chacune des tapes du processus global dune fusion
acquisition, les lments cls du facteur humain susceptibles de favoriser ou de limiter la
mise en uvre efficace du projet. Nous avons cherch mettre en lumire les ractions
naturelles des oprationnels dans ces grandes manuvres et la faon dont ils vivent les
changements qui les accompagnent. Paralllement, nous avons voulu identifier quels
peuvent tre les rles et contributions de la fonction RH (porte par toute personne en prise
avec la gestion des hommes dans lentreprise) pour accompagner et faciliter la traverse de
cette zone de turbulences que constitue une fusion-acquisition.
Enfin, nous avons galement accord une attention particulire au cas des oprations
ralises par des entreprises de pays mergents en France. Ce phnomne encore rcent ne
devrait cesser de samplifier. Comment ces entreprises grent-elles un processus
dintgration ? Passent-elles par les mmes phases que les autres ? Rencontrent-elles les
mmes difficults ? Les traitent-elles de la mme manire ou apportent-elles un savoir-faire
nouveau ? Quelle place accordent-elles par ailleurs la fonction RH et la DRH plus
prcisment ?
Mots cls
Fusions-acquisitions ; Facteur humain ; Fonction RH ; Rle de la fonction RH ; Intgration ; B.R.I.C.S. ;
Pays mergents

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Sommaire
Introduction________________________________________________________________ 7
Le choix du sujet : de la motivation initiale lmergence de la problmatique _________ 9
Mthodologie _____________________________________________________________ 13
1 Les apports thoriques __________________________________________________ 13
2 Les apports du terrain : lenqute qualitative ________________________________ 13
3 Questionnement et problmatique ________________________________________ 15
3 Mthode danalyse des donnes___________________________________________ 16
4. Lchantillon __________________________________________________________ 16
5 Les limites, biais et difficults de notre tude ________________________________ 17
Partie 1 : Fusions acquisitions : approche du phnomne __________________________ 19
1.1 Les types de fusions acquisitions _________________________________________ 19
1.2 Historique et ampleur du phnomne_____________________________________ 22
1.2.1 Historique_______________________________________________________________________________23
1.2.1.1 La premire vague de fusions acquisitions la fin du XIXme sicle ________________________23
1.2.1.2 La deuxime vague de fusions acquisitions : les annes 1920______________________________23
1.2.1.3 La troisime vague de fusions -acquisitions : de 1950 1970 ______________________________24
1.2.1.4 La quatrime vague des fusions acquisitions : les annes 1980 ____________________________24
1.2.1.5 Cinquime vague : 1992-2000 _________________________________________________________25
1.2.2 Lampleur actuelle du phnomne des fusions ______________________________________________25

1.3 Les motivations et enjeux des fusions acquisitions___________________________ 28

1.3.1 Les motivations de ces oprations travers les rsultats de lenqute PwC 2011 ________________28
1.3.2 Typologie des motivations des fusions acquisitions selon Meier et Schier (2009) :________________30
1.3.2.1 les motifs stratgiques offensifs _______________________________________________________30
1.3.2.2 les motifs stratgiques dfensifs _______________________________________________________32
1.3.2.3 La recherche de synergies _____________________________________________________________33
1.3.3 Les fusions acquisitions comme stratgie de r econfiguration de lacqureur et de la cible ________35

1.4 Description gnrale du processus _______________________________________ 37

1.5 Evaluation de la russite dune opration de fusion acquisition ________________ 44
1.5.1. Lvaluation base sur des donnes financires _____________________________________________45
1.5.2. Lvaluation base sur des donnes plus qualitatives ________________________________________46
1.5.3. Lvaluation du capital humain et du capital social___________________________________________47

Partie 2 : Rle prescrit de la fonction RH _____________________________________ 52

2.1 Les enjeux pour la fonction RH ___________________________________________ 52
2.2 Mission de la fonction RH_______________________________________________ 54
2.2.1 Dfinition de la fonction RH _______________________________________________________________54

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2.2.2 Cadre danalyse : Le modle de Dave ULRICH ________________________________________________55

2.2.2.1 Le rle dexpert administratif - expert fonctionnel _______________________________________56
2.2.2.2 Le rle de champion des salaris : dveloppeur du capital humain et avocat des salaris _____56
2.2.2.3 Le rle de partenaire stratgique ou business partner ____________________________________57
2.2.2.4 Le rle daccompagnateur du changement ______________________________________________58
2.2.2.5 Le rle du DRH, leader ________________________________________________________________58

2.3 Conduite du changement _______________________________________________ 59

2.3.1 Le changement : dfinition et typologies ____________________________________________________60
2.3.2 Le processus psychologique dacceptation du changement ____________________________________62
2.3.3. Rsistance au changement : les facteurs dclenchants _______________________________________64
2.3.3.1 Laversion naturelle de lhomme pour le changement ____________________________________65
2.3.3.2 La peur de linconnu__________________________________________________________________65
2.3.3.3 La crainte de perdre c e que lon possde _______________________________________________65
2.3.3.4 La crainte dune remise en cause de ses comptenc es ____________________________________65
2.3.4. La conduite de changement dans une fusion-acquisition _____________________________________66
2.3.4.1. Rconcilier deux niveaux dintgration : organisationnel et indi viduel _____________________66
2.3.4.2 Conduite du changement : points cls __________________________________________________69

2.4 La phase de Due Diligence ______________________________________________ 76

2.4.1 Dfinition de la due diligence ______________________________________________________________76
2.4.2 Due diligence : cration, acteurs et data room _______________________________________________76
2.4.3 Risques lis la due diligence______________________________________________________________78
2.4.4 Le rle de diagnostic : apport des RH dans la phase de due diligence ___________________________79
2.4.4.1 Lanalyse des comptences des collaborateurs de la socit cible__________________________80
2.4.4.2 Le chiffrage des cots de personnel ____________________________________________________81
2.4.4.3 Lvaluation chiffre des risques sociaux individuels et collectifs___________________________82
2.4.4.4 Lvaluation des cots sociaux de rapprochement des socits ____________________________82

2.5 La phase de transition__________________________________________________ 84

2.5.1 Gestion des consquences de la reconfiguration, lies lemploi ______________________________84
2.5.2 Lharmonisation des systmes, dispositifs, processus et quipes RH ____________________________85
2.5.2.1 Les SIRH ____________________________________________________________________________85
2.5.2.2 Les dispositifs RH ____________________________________________________________________86
2.5.2.3 Le staffing des futures quipes _____________________________________________________86
2.5.2.4 Lquipe RH _________________________________________________________________________86
2.5.3 La gestion des comptences _______________________________________________________________87
2.5.4 Le transfert des contrats de travail de lentit absorbe ______________________________________90
2.5.5 Les ngociations collectives _______________________________________________________________91
2.5.6 La communication _______________________________________________________________________92

2.6 Phase dintgration ____________________________________________________ 94

2.6.1. Le passage de relais aux managers pour la mise en uvre du projet ___________________________94
2.6.2. Introduction au rle cl des managers lors de ltape dintgration ____________________________96
2.6.3. Les rles et missions des managers intermdiaires dans la phase dintgration _________________97
2.6.4. Le Day One et la phase de consolidation___________________________________________________106

Partie 3 : Constats sur linsuffisante prise en compte du facteur humain _____________ 109
3.1 Notre chantillon ____________________________________________________ 109
3.2 Prsentation de nos constats ___________________________________________ 115
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3.2.1 Premire srie de constats _______________________________________________________________115

3.2.2. Seconde srie de constats _______________________________________________________________123

3.3 Les pays mergents___________________________________________________ 138

3.3.1 Les investissements trangers en France ___________________________________________________138
3.3.1.1 Point de vue de lAFII ________________________________________________________________138
3.3.1.2 Cas dun Indien en France____________________________________________________________142
3.3.1.3 Cas dune fusion hostile entre deux groupes mtallurgistes ______________________________143
3.3.1.4 Cas dune socit industrielle rachete par un groupe chinois ____________________________144
3.3.2. Stratgie de dveloppement des entreprises franaises dans les BRIC ________________________145
3.3.2.1 Motivations stratgiques ____________________________________________________________146
3.3.2.2 Difficults spcifiques _______________________________________________________________147
3.3.2.3 Excution des transactions ___________________________________________________________148
3.3.2.4 Les principaux dfis relever post-acquisition dans ces oprations. _______________________148
3.3.2.5 Les Ressources humaines ____________________________________________________________149

Partie 4 : Pistes pour une meilleure prise en compte de lhumain dans les fusions
acquisitions ______________________________________________________________ 152
4.1 Crer et maintenir une dynamique managriale ___________________________ 154
4.1.1 La dimension personnelle du dirigeant et de lquipe de Direction ____________________________155
4.1.2 Les cellules de pilotage et de soutien ______________________________________________________157
4.1.3 Des spcificits intgrer dans le plan de changement ______________________________________158
4.1.4 La dynamique de communication _________________________________________________________160
4.1.5 La rsilience et lagilit des organisations __________________________________________________164

4.2 Epauler la ligne managriale ___________________________________________ 169

4.2.1 Donner vie au changement _______________________________________________________________169
4.2.2 Intgrer les diffrences culturelles ________________________________________________________171
4.2.3 Valoriser le day-one __________________________________________________________________173

4.3 Renforcer le pilotage RH_______________________________________________ 175

4.3.1 Mieux identifier les risques culturels de lopration _________________________________________175
4.3.2 Intgrer le management culturel dans le plan de changement ________________________________177
4.3.3 Mieux valoriser le capital humain _________________________________________________________179
4.3.4 Capitaliser et grer lexprience des oprations de rapprochement ___________________________182
4.3.5 Rduire les freins par la scurisation des parcours professionnels _____________________________184
4.3.6 Renforcer le leadership du DRH ___________________________________________________________188

Conclusion _______________________________________________________________ 190

Liste des annexes _________________________________________________________ 193

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Introduction

Les fusions-acquisitions sont des oprations assez rpandues et souvent privilgies par les
dirigeants qui y voient un mode de croissance et une perspective de cration de valeur
beaucoup plus rapide que ce que leur permettrait une croissance organique.
Ils ragissent ainsi la pression exerce par les actionnaires dont la proccupation est
essentiellement lamlioration de la performance globale de lentreprise. La prsence de
plus en plus importante de fonds dinvestissements privs au capital des entreprises nest
ainsi sans doute pas neutre dans cette orientation.
Par ailleurs, les effets de la mondialisation ont contraint les entreprises trouver de
nouvelles stratgies pour rester comptitives, prendre position sur de nouveaux marchs,
prenniser leurs activits, acqurir une taille critique, de nouvelles ressources ...
Alors que jusqu prsent ces oprations manaient le plus souvent dentreprises issues de
pays matures, un phnomne encore rcent semble dailleurs apparatre. Ainsi, les
investissements trangers raliss par des entreprises issues de pays mergents dans les
conomies matures du vieux continent, semblent prendre une ampleur nouvelle.
Quelque soit le secteur dactivit (mme si les fusions acquisitions concernent
majoritairement des secteurs traditionnels comme la sidrurgie, les tlcommunications,
ou lnergie), les oprations de rapprochement sont devenues une exprience que les
salaris connatront, pour la plupart, une plusieurs fois dans leur vie professionnelle. Selon
la revue Entreprise et Personnel tout salari de grand groupe Europen participe en
moyenne une fusion tous les trois ans 1.
Or, ces oprations saccompagnent le plus souvent de changements organisationnels
importants qui peuvent constituer une vritable preuve pour les hommes et les femmes.
Cette difficult des organisations apprhender le facteur humain serait, selon les
diffrentes tudes conduites sur le sujet, lorigine des nombreux checs de ces oprations.
Selon F. Ceddaha cit par Bancel et Duval-Hamel (2008)2, les grands cabinets de conseils en
stratgie (Bain, BCG, McKinsey, etc.) concluent sur lchec de 50 85 % des oprations de
rapprochement qui ne permettraient pas datteindre les objectifs annoncs .
1

Entreprise et Pers onnel n484 - novembre 2007

F. Bancel et J. Duval-Hamel, Fusions dentreprises : comment les grer, co mment les vivre , Ey rolles,
Ed itions dorganisation, 2008, p. 126

Page 7

Les nombreuses tudes qui ont cherch expliquer les raisons de ces checs voquent une
possible survaluation des synergies attendues, une erreur stratgique, une insuffisante
prparation, et notamment une raison majeure qui serait donc induite par une mauvaise
prise en compte de la dimension humaine.
Nous nous sommes ainsi interroges sur limpact de ce facteur humain dans la russite dune
fusion acquisition : constitue-t-il un lment dterminant et stratgique pour assurer la
russite de lopration ?
Alors que la littrature fournit un cadre prcis sur la faon de mener bien une fusionacquisition, nous avons souhait comprendre en quoi les pratiques des entreprises seraient
susceptibles dexpliquer ce si faible taux de russite.
Dans la mesure o la fonction RH est la premire concerne par le facteur humain, nous
avons orient notre recherche sur les rles et contributions de la fonction RH dans ces
oprations.
Pour ce faire, nous avons tent dexplorer les diffrentes dimensions induites dans les
oprations de rapprochement la fois sur un plan thorique, mais aussi un plan empirique
travers divers interviews de professionnels ayant eu une exprience dans ce domaine.
Aprs une approche gnrale du phnomne, nous avons consacr la deuxime partie de
notre mmoire, dcrire, travers une revue de la littrature, les rles prescrits de la
fonction RH, tout au long du processus de la fusion-acquisition. Nous avons considr la
fonction RH dans son acception large, englobant tous ceux dont la mission principale dans
lentreprise est de soccuper de lhumain : les DRH dune part et la ligne managriale de
lautre. Dans la troisime partie, nous prsentons lanalyse que nous avons ralise sous
forme dune tude qualitative auprs de diffrentes parties prenantes de telles oprations
et les constats que nous avons pu en retirer. Un focus particulier y est fait sur les acquisitions
de pays mergents pour tenter de cerner les spcificits qui pourraient y tre attaches.
Enfin, nous terminons par une prsentation des recommandations qui pourront, nous
lesprons, permettre une meilleure prise en compte du facteur humain par la fonction RH
loccasion des fusions acquisitions, en vue de la russite des oprations.

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Le choix du sujet : de la motivation initiale

lmergence de la problmatique

Notre motivation pour le sujet est ne lors du sminaire environnement juridique de la

fonction RH dispens par Franois COUTARD Dauphine. Lchange que nous avons eu avec
Monsieur COUTARD, le vcu de lune dentre nous dans les oprations dacquisitions et de
cessions dactivits et lactualit toujours marque par ces oprations, nous ont donn envie
de traiter du thme de lapplication de larticle L 1224-1 et des rles du DRH . Nous avons
dvelopp lide que dans les oprations impliquant le respect de larticle L 1224 -1 du code
du travail, le DRH doit certes se montrer expert juridique mais galement stratge et
ngociateur.
A travers les tudes de cas vcues par lune dentre nous en qualit de DRH, il est apparu
que ces deux derniers rles avaient t la fois dautant plus difficiles tenir que les
oprations de cessions ou acquisitions dactivits navaient pas t anticipes dun point de
vue RH, parce que ce DRH pourtant membre du comit de direction navait t impliqu que
tardivement dans les prises de dcision, et navait pas eu les moyens de raliser la due
diligence sociale ncessaire ces oprations. A ce stade de nos travaux, nous avions alors
mis en cause la configuration organisationnelle de lentreprise en question, sagissa nt dune
PME, familiale.
Dans la continuit de ce travail, nous avons dcid de poursuivre par un examen de la
littrature sur les fusions acquisitions travers le prisme du rle de la fonction RH.
Labondante littrature sur le sujet renforait alors notre confiance dans la parfaite matrise
de ces oprations par les acteurs puisque tout y est dcrit : de la phase de due diligence la
phase post intgration, en passant par les mthodologies dvaluation du capital humain, la
dimension culturelle, la gestion des comptences, la communication, le rle de la
gouvernance, des rseaux, etc
Nous avons suppos que la pratique tait conforme aux prescriptions, et avons alors voulu
explorer un phnomne nouveau susceptible dinfluencer le rle, les pratiques des DRH,
savoir les oprations de fusion acquisition ralises par les pays mergents.
Si le volume que reprsente ce type doprations en France aujourdhui nest pas encore trs
significatif, cest son augmentation qui laisse penser que ce phnomne nen est encore
quau tout dbut et devrait aller en sintensifiant.

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Il nous a donc paru pertinent de nous intresser ce type doprations : obissent-elles aux
mmes mcanismes et gnrent-elles les mmes problmatiques que des rapprochements
entre entreprises de pays matures ? Prsentent-elles des spcificits induites par la culture
et les pratiques managriales sans doute diffrentes, des entreprises de ces pays ? Quels
sont les points forts et points faibles des modles de gestion de ces firmes ? Comment nos
organisations (et nos employs) pourront sadapter cette nouvelle concurrence ? Ces pays
sont-ils apporteurs de pratiques innovantes ?
Le nombre doprations menes en France par ces entreprises reste encore insuffisant et
trop rcent pour offrir un vaste champ dinvestigation. A cela sajoute la frilosit dont
font gnralement preuve les organisations sollicites pour tmoigner de leur pratique
rcente ou dactualit, en matire de fusion-acquisition. Laccs aux donnes terrain que
nous recherchions pour alimenter notre tude, dans le temps imparti, sest rvl pouvoir
tre compliqu. Nous avons d nous rendre une premire vidence que notre dmarche
tait sans doute un peu prmature au regard du nombre de situations observables, ce que
nous a confirm Madame M. conomiste dun tablissement public.
Cependant, bien quayant pris la dcision dlargir notre sujet, nous avons considr ne pas
devoir carter le phnomne des pays mergents et avons poursuivi des entretiens en ce
sens.
Lors dun change avec Monsieur R., au titre de son exprience au moment de la fusion de
deux groupes de la mtallurgie et son exprience actuelle de consultant, nous avons dessin
une premire piste dlargissement de notre sujet.
Dans le cas de lacquisition par un groupe chinois dune socit industrielle en 2010, un des
lments majeurs dans le choix de ce groupe plutt quun autre groupe concurrent, de
mme nationalit chinoise, accompagn par Monsieur R, a t la rapidit de dploiement de
la stratgie dacquisition : la rapidit et la clart dans lnonc de la stratgie, de ses
objectifs, de ses moyens auprs des salaris, la matrise de la communication et le jeu
dinfluences auprs des reprsentants du personnel et notamment des membres du CE
avant la signature de laccord.
Dans le mme temps, Le DRH France et Directeur des relations sociales du Groupe Alstom
nous a fait part de lexprience rcente que le groupe a vcue dans le cadre du rachat de
lactivit T&D dAreva. Le consortium Alstom Schneider Electric constitu cette occasion
pour se porter acqureur conjointement de cette activit a t confront un enjeu majeur
pour la russite de lopration : scuriser le personnel dAreva et susciter son adhsion au
projet de reprise eu gard aux enjeux stratgiques majeurs de cette acquisition dans le
portefeuille dactivits dAreva (et ce, avant mme la ratification officielle de laccord entre
Alstom-Schneider et Areva.
Ces tmoignages ont mis laccent sur les solutions inventer par les DRH dans la priode qui
court, de lannonce de lintention dachat, jusqu la prise de contrle officielle. Aucun
Page 10

dispositif lgal ne prvoit dinstances de dialogue social, dans cette priode pourtant
dlicate au cours de laquelle limpact psychologique et les effets de lannonce peuvent tre
anticips.
Lun des facteurs cls de russite dune opration de fusion-acquisition reposerait ainsi sur la
capacit de lacqureur organiser et matriser le dialogue avec les salaris de la cible et
les rassurer, dans toute la phase qui prcde le bouclage dfinitif du deal .
Nous avons alors centr notre tude autour du sujet : du seuil de la porte la remise des
clefs . Quels sont les dfis RH qui se jouent durant la priode de pr acquisition ? Les jeux
dinfluence ? Les rseaux dinformation et de communication ? Quelles relations sociales se
mettent en place ? Quels facteurs cls de succs ou dchecs ? Les impacts de cette priode
aprs lacquisition ? Quelles instances mettre en place ?... Existe-il des difficults, des
diffrences propres une acquisition par un pays mergent durant cette phase transitoire
du fait des diffrences culturelles ?
Alors que nous en tions ce stade de notre rflexion, nous avons obtenu un entretien avec
Madame D., Sales Development Director France au sein de la filiale franaise dun groupe
indien. Lexprience de Madame D. sest forge essentiellement dans le cadre de projets de
reprise dactivits auprs de clients et particulirement dans des accords de gr gr.
Nanmoins le processus amont ce type doprations est similaire aux tapes du processus
de fusion. Selon Madame D., cest cette tape que se joue en grande partie toute la
russite de lopration, commencer par le succs de la ngociation. La mise en uvre
(alors que le deal nest pas encore sign) de lintgration doit tre imagine avec la plus
grande prcision. Cest ce qui permet lacqureur de prsenter la proposition la plus
rassurante et convaincante possible aux dirigeants de la cible. Ceux-ci accordent notamment
selon elle, une grande importance aux propositions concernant les hommes. Madame D.
lexplique par le fait quen France, la plupart des directions dentreprises sont trs sensibles
au risque social et choisiront dautant plus facilement un acqureur ou un partenaire que
celui-ci aura bien pris en compte cette dimension dans le projet.
Lanalyse de Madame D., ayant eu conduire plusieurs oprations de reprises dactivits
avant de rejoindre la filiale franaise du groupe indien voqu ci-dessus, repose sur une trs
bonne connaissance du processus dintgration et une vision trs commerciale. Elle a
intgr la matrise du facteur humain comme un lment cl de diffrenciation
commerciale.
En revanche, nous avons t interpelles par le fait que ce ne serait pas systmatiquement
des professionnels de la fonction RH qui construisent la proposition dans s a dimension
sociale. Ils sont consults sur la clause de mobilit, les langues matrises, etc. , mais le
projet est essentiellement construit par le management.

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Pour Madame D., lexplication est simple : Pour construire le projet et le vendre la
cible, il faut imprativement des quipes qui disposent dune bonne sensibilit commerciale
et stratgique , qualit que nauraient pas forcment toujours les DRH.
Alors que les facteurs humains sont cits comme les facteurs cls de succs ou dchecs de
ces oprations, alors que les rles et contributions de la fonction RH sont largement dcrits
dans la littrature, le DRH ne serait ainsi pas lhomme de la situation ?
Nous avons, ce stade de la dfinition de notre sujet, mis diffrentes hypothses :
- les comptences du DRH seraient-elles en cause ? Est-ce queffectivement les DRH ne
sauraient pas suffisamment prendre en compte la ralit commerciale de ce type de
transaction, ayant ainsi des difficults se positionner dans un rle de business partner ?
- La perception du DRH de son rle et son positionnement dans lentreprise par lui -mme et
la gouvernance ? Comment investissent-ils leur fonction au sein des organisations et
particulirement dans ces oprations ?
Concomitamment ces rflexions, nous avons t particulirement interpelles par le
tmoignage dun manager et sa vision de la fonction RH dans les oprations de fusion
acquisition vcues au sein dinstitutions bancaires.
Notons par exemple :

Limpact psychologique de ces oprations titre personnel et en tant que manager

dquipes est violent .

Laccompagnement de ses collaborateurs dans ces moments difficiles. Il se sent

dmuni, il nose pas lavouer, ni sa hirarchie, ni ses pairs

Labsence du DRH cette phase du processus .

Les propos tranchs de ce manager, la grande absente nous ont laiss penser que le
DRH ntait certes pas dans le rle prescrit par la littrature, sans doute pas non plus
dans le rle rel exerc par la fonction RH notamment en raison de lenvergure nationale
des oprations quil a vcues, mais que nous assistions au rle peru du DRH.
Nous avons donc dcid dorienter nos investigations sur la perception de la fonction RH par
les parties prenantes dans les oprations de fusion acquisition, la lumire du rle
prescrit .
La diversit des oprations et des organisations, la multi dimensionnalit de celles-ci et du
rle que la fonction RH peut y jouer au cas par cas des situations rencontres, ne nous
permettaient pas, par ailleurs, de dcrire de manire exhaustive le rle rel de la
fonction RH.

Page 12

Mthodologie

Aprs avoir dtaill, au point prcdent, lvolution de notre sujet, de la motivation initiale
jusqu sa dfinition, nous prciserons, dans cette partie, la mthode que nous avons
retenue tout au long de la recherche. Nous avons fait le choix de partir dune revue de
littrature pour identifier ltat des connaissances.

1 Les apports thoriques

La revue documentaire professionnelle et de recherche que nous avons entreprise, nous a
donn les supports thoriques indispensables la rflexion sur le sujet. Cette premire
tape nous a conduites mieux cerner nos perspectives danalyse et nuancer nos
reprsentations et nos a priori sur le sujet. Elle nous a galement permis de mesurer
lampleur du sujet et sa difficult de mise en uvre. Cest lappui de ces lectures que nous
avons construit notre guide dentretien 3 et affin notre problmatique.

2 Les apports du terrain : lenqute qualitative

Afin de valider la ralit de notre sujet, nous avons commenc par raliser trois entretiens
exploratoires. Nous avons tout dabord rencontr trois acteurs ayant respectivement une
vision conomique, stratgique et sociale des fusions acquisitions. Cette dmarche nous a
permis de confronter notre problmatique au terrain, dtayer un certain nombre de
constats et de repenser notre guide dentretien avec les diffrents thmes que nous
souhaitions voir explorer par les professionnels.
Notre sujet de mmoire tant complexe (les champs de recherche sont divers et touchent de
nombreuses disciplines : la stratgie dentreprise, lorganisation, le management,
lconomie, le juridique, la psychologie), nous avons utilis une enqute qualitative pour
traiter cette question avec des regards croiss. Nous avons ainsi conduit des interviews
auprs dun chantillon dune vingtaine de professionnels.

Annexe n9 : Guide dentretien

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Ceux-ci ont conduit ou vcu ce type dopration en tant que membre de lquipe projet ou
salari. Au paragraphe 3.1 de cette tude, sont rpertoris les profils des professionnels
interviews, le secteur dactivit et la taille de lentreprise dans laquelle ils exercent. Il sagit
la fois doprations anciennes qui permettent de prendre du recul sur la dynamique de
lopration et des plus rcentes.
Tous les professionnels ont t contacts dans un premier temps par un courriel qui
prsentait succinctement notre projet de mmoire, les objectifs poursuivis et en quoi leur
contribution nous permettrait de rpondre notre problmati que. Nous avons respect un
dlai dune semaine avant de prendre contact avec eux par tlphone, pour discuter des
modalits de linterview. Pour cibler les professionnels, nous avons tir parti de notre rseau
personnel et professionnel, ainsi que de celui de Dauphine.
Pour conduire nos entretiens, nous avons prsent tous nos interlocuteurs, le cadre et le
thme gnral de notre tude de recherche, pos les rgles dontologiques, danonymat et
de confidentialit. Nos entretiens ont dur en moyenne de 90 minutes chacun.
Lentretien semi-directif t selon nous loutil le plus appropri pour notre mmoire
dexpertise. A lissue des premires interviews, nous avons prouv lintrt denregistrer les
entretiens pour garantir toutes les informations et viter toute interprtation.

Notre guide dentretien a t construit avec une consigne de dpart permettant ainsi le
recueil des donnes. Il comprenait par ailleurs quelques questions de relance couvrant
les ides directrices de notre sujet que nous voulions voir aborder par les personnes
interviewes. Ce format, structurant tout en tant souple, nous a ainsi permis de recueillir
de nouvelles pistes de rflexions.
Il nous faut par ailleurs ajouter que les nombreuses conversations informelles menes au
sein de nos entreprises, ont t pour nous loccasion de prolonger et dajuster notre
connaissance du sujet. Nous avons eu deux changes avec Monsieur Fabien BLANCHOT pour
encadrer nos travaux, ce qui nous a permis de mieux cerner notre sujet et daffiner notre
problmatique.

Les allers et retours entre lempirique et le thorique, nous ont permis de dgager plusieurs
constats :
-

Dans les situations o la fonction RH est implique dans un processus de rapprochement

dentreprises, elle ne lest gnralement que sur des points techniques, juridiques, sous
langle du devenir des salaris ; mais trs rarement sur la gestion de la dimension
oprationnelle (aspects organisationnel et psychologique de lopration),

Page 14

La dimension RH est souvent nglige au profit de la dimension financire et de

production, mme si on saccorde dire que les comptences dtenues par les salaris
sont toutefois une cl de la russite de lentreprise,

Les diffrences de cultures organisationnelles et intgration du capital humain est

souvent cit comme les principaux cueils des oprations de rapprochement.

3 Questionnement et problmatique

Les constats cits ci-dessus nous ont permis de dcliner les questions suivantes :
-

Sous quels angles la fonction RH participe-t-elle aux mouvements de rapprochement

dentreprises ?
Quels sont les facteurs clefs de succs dun rapprochement dentreprises ?
Dans quelle mesure les RH peuvent-ils faciliter ces oprations ?
Les rapprochements dentreprises modifient-ils les pratiques RH ?
Quelle est la valeur ajoute de la fonction RH dans les oprations de rapprochement
dentreprises ?
Quel est le rle peru, le rle rel et le rle souhaitable de la fonction RH dans les
oprations de rapprochement ?
Les CODIR peroivent-ils lutilit de la fonction RH ?
Le business model (mode dorganisation, de gestion des relations sociales) des pays
mergents est-il diffrent de celui des entreprises plus matures?
Les pays mergents influent-ils sur la gestion doprations dacquisitions actuellement
menes en France ? Gnrent-ils de nouveaux dfis ?
Comment caractriser ces nouveaux modes de gestion ? Quels sont leurs points forts et
leurs points faibles ?
Comment sadapter cette nouvelle concurrence ?

Les rflexions conduites autour de ces questionnements nous ont permis de cerner une
problmatique formule en ces termes : alors que les fusions acquisitions ne sont pas un
phnomne rcent, alors que les enjeux de ces oprations sont majeurs pour lentreprise,
alors que la littrature sur les rles de la fonction RH est abondante, les analyses et notre
tude terrain nous montrent une insuffisante prise en compte du facteur humain dans les
fusions acquisitions.
Au vu de ce constat, nous nous sommes interroges sur le rle et la contribution de la
fonction RH la prise en compte du facteur humain au cours des diffrentes phases des
oprations de fusion acquisition. Un focus particulier a t ralis sur les fusions acquisitions
des BRICS.
Page 15

3 Mthode danalyse des donnes

Tous nos entretiens ont t retranscrits mot pour mot, de faon viter tout risque
dinterprtation plus particulirement ltape de la rdaction, mme si on ne saurait
prtendre une objectivit infaillible. Lors de nos entretiens, il a t quelquefois difficiles
pour nous de pouvoir guider nos entrevues selon les objectifs de notre recherche et non pas
en fonction de nos attentes tout en acceptant de ne pas tout contrler pour suivre
linterview sur son chemin tout en sachant le recentrer sil sloigne de la question.
Les donnes ont t travailles en 3 tapes :
- Collecte des donnes, par enregistrement,
- Retranscription intgrale pour garantir lexactitude du propos,
- Exploitation, au moyen dune grille, permettant danalyser, de faon identique, dun
entretien lautre.

Le phnomne de saturation
Pour llaboration de notre mmoire dexpertise, nous avons men une vingtaine
dentretiens, et les cinq derniers entretiens ne nous ont rien apport de vritablement
nouveau par rapport notre sujet dtude. Cest ce moment l que nous avons dcid
darrter les entretiens, la variable temps nous a galement contraintes arrter ce travail
pour passer la phase dexploitation.

4. Lchantillon
Pour que notre analyse puisse porter sur le rle rel de la fonction RH, il nous aurait fallu
recueillir une information dpourvue de toute subjectivit par une observation au jour le
jour des personnes porteuses de cette fonction, en situation. Cette dmarche tant
impossible mettre en uvre pour nous dans le cadre de cette tude, nous nous sommes
donc orientes vers le recueil, via des interviews, de la perception par diffrents acteurs
(DRH, managers, consultants, organisations syndicales) des rles et contributions de la
fonction ressources humaines.
Nous sommes conscientes des limites de cette tude qui repose ainsi sur des discours , et
non des donnes parfaitement objectives. Les constats que nous pourrons en tirer et les
recommandations que nous formulerons donc, seront considrer avec toute la prudence
qui dcoule de ce mode de collecte des donnes.
Page 16

Toutefois, nous avons pens que des personnes ayant vcu des oprations de fusionacquisition en tant dans des positions diffrentes les unes des autres, porteraient des
regards complmentaires sur ce phnomne. Si nous parvenions dgager des points de
vue convergents de leurs tmoignages, nous pourrions alors considrer que les donnes
obtenues livreraient bien une part de vrit exploitable pour notre tude.
Nous avons constitu notre chantillon en consquence, de faon pouvoir croiser les
discours en interrogeant :

les diffrents acteurs, parties prenantes une opration de fusion acquisition

savoir : des managers, des dirigeants, des organisations syndicales, des consultants,
des professionnels RH
des acteurs en position de cible et en position dacqureur
plusieurs salaris au sein dune mme opration, pour identifier les opinions ou
points de vue convergents ;
les acteurs doprations vcues rcemment, ou dj plus anciennes, pour tenter de
dfinir des opinions et points de vue stables .

Paralllement, nous avons tent denrichir nos interprtations en les soumettant au dbat
avec des consultants, que nous avons sollicits ainsi un peu comme des mdiateurs entre
concepts et corpus empirique .

5 Les limites, biais et difficults de notre tude

Nous avons conscience que llaboration dun mmoire comporte un certains nombre de
limites et de biais qui sont inhrents ce type dexercice. Nous citerons ci-aprs ceux qui
nous semblent tre les plus significatifs.

Les interactions et la subjectivit des interlocuteurs

Nous avons conscience de limportance de ne pas sous estimer les interactions entre nos
motions et celles de nos interlocuteurs ainsi que la subjectivit et la non exhaustivit des
tmoignages, qui peuvent varier en fonction du temps et des vnements.
Par ailleurs, linterprtation des vnements ne sera pas la mme en fonction de
lanciennet de lopration, certaines taient plus anciennes que dautres. Il nous parait
galement important de distinguer notre interprtation de celle des acteurs interviews.

Page 17

La taille, le secteur dactivit, le contexte gographique et culturel des entreprises.

Nous avons rencontr des professionnels ayant une exprience au sein de PME, dautres au
sein dentreprises cotes . Il ressort des entretiens que nous avons mens, une diffrence
dans la manire daborder les problmatiques RH dans le cadre dune fusion acquisition.
Le contexte gographique impose galement des lments qui sont davantage lis
lenvironnement juridique, une opration de rapprochement ne se fera pas de la mme
manire si elle se situe en France ou ltranger, il en est de mme pour la dimension
culturelle.

Page 18

Partie 1 : Fusions acquisitions : approche du

phnomne

1.1 Les types de fusions acquisitions

Nous consacrons un paragraphe un peu plus avant dans notre tude, lanalyse des
diffrentes motivations des fusions acquisitions, telles quelles sont le plus souvent
prsentes par les dirigeants.
Nous nentrerons donc pas ici dans une description dtaille de ces enjeux. Prcisons
simplement que le plus souvent, les fusions acquisitions offrent une alternative la
croissance organique des firmes. Qualifies doprations de croissance externe, elles
permettent en effet plus rapidement aux organisations daccder de nouveaux marchs,
de renforcer leur positionnement concurrentiel, de disposer de nouvelles comptences,
Entre deux socits dun mme groupe, elles peuvent galement viser rationnaliser la
gestion des activits.
Ces oprations qui consistent dans la prise de contrle (par achat ou change dactions)
dune firme par une autre, peuvent nanmoins prendre diffrentes formes.
Les oprations de fusion au sens strict se traduisent par la mise en commun, au sein dune
mme personnalit morale, de lensemble de lactif et du passif des deux socits. Les deux
entreprises qui fusionnent sunissent pour nen former quune seule.
Dans une fusion-absorption, la socit A par exemple disparat, son patrimoine tant alors
transfr la socit B qui demeure.
Dans une fusion par cration dune socit nouvelle, les deux socits A et B disparaissent,
leur patrimoine tant alors confondu au sein dune nouvelle socit, C.
Les acquisitions simples se traduisent par une prise de participation majoritaire au capital
dune socit A par une socit B, la personnalit morale des deux entreprises pouvant
subsister.

Au-del de ces dispositions juridiques, les typologies de fusions acquisitions sont

extrmement varies selon les caractristiques des organisations initiales, leurs mtiers et
secteurs dactivit respectifs, le niveau dintgration vis entre lacqureur et la cible, etc.
Page 19

Afin den faciliter ltude et la comparaison, diffrentes classifications ont t tablies. La

plus communment utilise est celle de la Federal Trade Commission qui organise les
fusions acquisitions en quatre catgories, selon les mtiers des deux entreprises et leur
position au sein dune filire conomique : horizontales, verticales, concentriques et
conglomrales.
-

Les fusions acquisitions horizontales soprent entre entreprises dun mme secteur
dactivit, directement concurrentes. Lacqureur cherche gnralement raliser
des conomies dchelles, augmenter rapidement sa taille et ses parts de marchs,
largir son offre ou sinternationaliser plus facilement. Ces fusions acquisitions
sont les plus rpandues.
Les fusions acquisitions verticales concernent des entreprises positionnes au sein
dune mme filire conomique, en amont ou en aval. Lacqureur peut en retirer un
avantage concurrentiel grce la rduction des cots lis la suppression
dintermdiaires et sassure le contrle de laccs aux matires premires ou aux
canaux de distribution (barrires pour les concurrents)
Les fusions acquisitions concentriques (ou relies) intressent des entreprises qui ne
sont pas directement concurrentes, mais qui cherchent exploiter des synergies
essentiellement technologiques ou commerciales. Elles peuvent mettre en commun
certains actifs (technologie, matires premires, logistique, force de vente, canal de
distribution, achats, administration centrale, ).
Enfin, la dernire catgorie concerne les fusions acquisitions conglomrales dans
lesquelles les entreprises qui se rapprochent exercent des mtiers totalement
diffrents. Il sagira pour lacqureur de diversifier le risque, dquilibrer son
portefeuille dactivits.

Ces diffrentes oprations ont naturellement un impact sur les parties prenantes des deux
firmes :
-

Les actionnaires subissent une modification de la rpartition du pouvoir de contrle

Les dirigeants sont confronts une modification de la rpartition du pouvoir
managrial avec notamment des suppressions de postes justifis par les doublons
issus du rapprochement des deux organisations
Les salaris bien sr, supportent souvent trs largement les modifications de leurs
conditions de travail, de certains statuts, des conventions collectives, des organes de
reprsentation du personnel

Au-del du fait quelles sont les plus rpandues 4, les fusions acquisitions horizontales sont
galement celles qui ont gnralement limpact le plus important sur le plan humain. Le
4

Entre 1986 et 1990, 69% des oprations de fusions -acquisitions sont des oprations horizontales. Source :
Derhy, 1995 cit par O. Meier et G. Schier, 2009, Fusions Acquisitions : Stratgie Finance Management ,
3 Ed ition Dunod

Page 20

primtre des emplois touchs par les doublons ou les modifications des conditions de
travail est souvent plus large que pour les oprations verticales, concentriques ou
conglomrales.
Pour cette raison, nous avons essay dorienter notre tude terrain vers ce type
doprations, lexception du cas Areva T&D Alstom. Cette opration savre un peu
hybride, la fois de type concentrique et conglomrale.
Fin 2009, le groupe Alstom dcide, dans le cadre dun accord avec le groupe Schneider, de se
porter acqureur des activits T&D mise en vente par Areva.
Les deux groupes franais souhaitent se rpartir ces activits, Alstom reprenant la
transmission (20 000 personnes) et Schneider la distribution (10 000 personnes).
Pour Patrick Kron, le prsident dAlstom, cette opration permet lentreprise dacqurir
une nouvelle et troisime activit. Les deux premires taient alors son activit de
construction de centrales ( travers sa branche Power) et son activit de construction
ferroviaire ( travers sa branche transport). Cette diversification est plutt de nature
conglomrale, toutefois, le groupe dispose ainsi dune offre allant de la production d'nergie
sa transmission en haute tension, ce qui peut lui permettre dexploiter des synergies
commerciales notamment.
On relve ainsi une caractristique des oprations
concentriques.
Nous navons cependant pas tudi vritablement ce cas. Nous nous sommes uniquement
intresses la faon dont le consortium Alstom- Schneider avait mis en place, de faon
relativement innovante, des instances provisoires de dialogue social europen, pour
scuriser les salaris dAreva T&D, viter les dparts et rduire le risque majeur de perte de
comptence.
Paralllement, nous avons eu loccasion dobserver, au travers du tmoignage dun
consultant, une situation originale dans le cadre dune opration horizontale, le c as du
rachat dune entreprise franaise par une entreprise chinoise.
Nous aurons loccasion de dvelopper ces observations dans les parties relatives au cur de
notre tude sur les rles et contributions de la fonction RH dans les fusions acquisitions.

Page 21

1.2 Historique et ampleur du phnomne

Gnralement, les spcialistes dcoupent le mouvement de fusions acquisitions en quatre,

voire cinq vagues distinctes :
-

Pour certains, le dveloppement des oprations de fusions acquisitions peut tre

class en quatre priodes, schelonnant de 1895 1995 5 : la premire vague se
situe la fin du XIXme sicle, la seconde la fin des annes 1920, la troisime la
fin des annes 1960 et la dernire au cours des annes 19806 .
Dautres auteurs prfrent dcouper le mouvement des fusions acquisitions en cinq
priodes. Dans ce cas, la quatrime priode est rduite pour laisser place une
cinquime priode. La cinquime priode court alors partir des annes 1992
jusquen 2000.

Le mouvement des concentrations est beaucoup plus ancien aux USA quen Europe 7,
lexception de la Grande-Bretagne. Nous verrons que les deux premires vagues de fusions
sont un phnomne exclusivement anglo-saxon. Cest seulement la troisime vague, aprs
la Seconde Guerre Mondiale, quon assiste au rveil des pays dEurope continentale. Ces
fusions acquisitions prsentaient alors essentiellement une dimension stratgique 8.
Les tous premiers mouvements de concentration assimilables des oprations de fusion
acquisition peuvent tre dcels vers 1650 en Grande Bretagne dans le secteur agricole avec
le dveloppement du phnomne des enclosures qui entrana dimportants
regroupements dexploitations agricoles jusqualors mal dlimites et trs fragmentes.
Dj, ces regroupements visaient lobtention dune taille suffisante seule susceptible de
rpondre lexplosion de la demande de produits agricoles et de gnrer des revenus pour
les exploitants. Le mme phnomne de regroupement se produisit dans lindustrie, sous
une forme diffrente. Il tait principalement d la conjonction du progrs technique dune
part, et de la fin des contraintes lies aux corporations de lautre, permettant de concentrer
main duvre et capital.
Nous dvelopperons dans ce qui va suivre, les quatre priodes identifies par Philippe Kohler
et Jean-Louis Mucchielli entre 1895 et 1995, pour nous attacher ensuite lampleur du
phnomne lpoque actuelle.

P Kohler &JL Mucchielli, Dterminants et consquences des fusions acquisitions , RFG, Nov.-Dc. 2000
Ibid.
7
Fusions acquisitions : les chemins prilleu x de lintgration , G Layolle, E&P185, ju in 1999 ; Vo ir L
CAPRON les vagues de fusions acquisitions aux Etats -Un is , Entreprises et Histoire n10, dc. 1995. Vo ir
aussi Armand DEHRY Fusions acquisitions, la logique sectorielle , RFG n112, Jan-fv. 1997
8
L Briciu & L Nivoix, M ise en perspective dun sicle de fusions acquis itions en Europe et au x Etats Unis ,Management &Avenir, n26, 2009
6

Page 22

1.2.1 Historique
1.2.1.1 La premire vague de fusions acquisitions la fin du XIXme sicle

Aux USA, cette premire vague de concentrations horizontales entre concurrents aboutit la
cration de monopoles. Chandler 9 en a montr les impacts sur la grande distribution, la
production de masse. Les premiers mouvements consquents de concentration sont
effectivement troitement lis lapparition de nouveaux modes de production, la
rvolution des transports ainsi quau renforcement dun capitalisme en plein essor. Comme
lindiquent Philippe Kohler et Jean-Louis Mucchielli, cette priode est marque par le
dveloppement de nouvelles formes dorganisations dentreprise (Konsen et Trust en
Allemagne et aux Etats-Unis) caractrises par lapparition de la grande entreprise issue du
progrs technique 10.
Ces premiers mouvements de regroupements dentrepris e se traduisent par une
concentration conomique importante 11 ainsi que tend le dmontrer lexemple de la
Standard Oil Trust cre par John Rockefeller en 1865, et aboutissant en 1883 une holding
qui dtenait 90% du march de raffinage de ptrole de la cte Est des Etats-Unis. On
pourrait citer dautres cas comme celui dAlfred Krupp qui put constituer son empire
sidrurgique grce aux commandes de canons et lamiti du roi de Prusse ou encore celui
de la United States Steel qui contrlait alors 65% du march interne de lacier aux Etats-Unis.
Cette situation de concentration dj perue comme prjudiciable pour le march, la
concurrence ainsi que pour le consommateur conduisit au dmantlement de groupes
dentreprises. Aux Etats-Unis, le Scherman Act, promulgu en 1890, stoppa cette vague de
concentrations. La Standard Oil fut dmantele en 1911.
Ce premier mouvement de fusions connut un coup darrt avec la Premire Guerre
Mondiale.

1.2.1.2 La deuxime vague de fusions acquisitions : les annes 1920

En 1914, la Premire Guerre Mondiale marque un ralentissement du mouvement de fusions.

Mais, ds 1916, ce mouvement de concentration prend forme, essentiellement au sein du
secteur de lnergie. Ce mouvement est troitement li au dveloppement de la Bourse aux
9

La main visible des managers, Economica, Paris, 1988

P Kohler &JL Mucchielli, Dterminants et consquences des fusions acquisitions , RFG, Nov.-Dc. 2000
11
Ibid.
10

Page 23

Etats-Unis et se traduit alors principalement par lmergence de holdings dtenant dautres

socits, holdings ne disposant pas de moyens techniques dexploitation appartenant en
effet aux socits contrles 12. La structure de ce second mouvement de fusions
acquisitions, essentiellement caractrise par lessor de la Bourse et un accs plus ais aux
liquidits, explique sa chute en date de 1929, marque par le non moins historique jeudi
noir .

1.2.1.3 La troisime vague de fusions-acquisitions : de 1950 1970

La troisime vague de fusions acquisitions est issue des annes 1960 et marque lavnement
de conglomrats la structure de portefeuille des plus diversifis. Cette phase de
dveloppement est l encore lie lessor des bourses ainsi qu lmergence et aux
innovations de lingnierie financire 13.
Selon P Kohler et JL Mucchielli, ce troisime mouvement se caractrise en Europe par une
hausse du taux de concentration dans le secteur manufacturier en raison du caractre
relativement permissif des lgislations antitrust europennes en vigueur cette priode . En
France, les concentrations ont t encourages par lEtat. La priode 1966-1972 voit la
premire vague des fusions acquisitions en France qui seffectue dans lagro-alimentaire, la
chimie, la sidrurgie.

1.2.1.4 La quatrime vague des fusions acquisitions : les annes 1980

A la diffrence des prcdentes toutes associes des priodes de dveloppement

conomique, cette vague de fusions acquisitions apparait dans un contexte conomique
morose. En France, avec la crise ptrolire de 1974, les restructurations deviennent des
rationalisations (sidrurgie, textile) et non plus des acquisitions. Aprs 1980, les bnfices
reviennent, accompagns de concentrations. Aprs 198 4, en Europe, laugmentation
annuelle des rapprochements passe de 17 45% entre 1984 et 1988. La deuxime vague
franaise (correspondant la 4me vague, pour les USA) stendra de 1986 1992. La France
prend le contrle dentreprises trangres. Durant la mme priode, des filiales non
rentables sont cdes, pour se recentrer sur les mtiers de base.
Ce quatrime mouvement marque le dveloppement doprations caractre transnational.
En effet, cette poque, les entreprises comprennent les potentialits de dveloppement
hors de leurs frontires originelles. Ainsi, les marchs souvrent, la drglementation est
12
13

Ibid.
P Kohler &JL Mucchielli, Dterminants et consquences des fusions acquisitions , RFG, Nov.-Dc. 2000

Page 24

luvre, les liquidits sont plus accessibles, etc. Cette vague se prolonge jusqu nos jours,
avec plus ou moins de vigueur selon les annes.
Le dbut des annes 1990 est marqu par un tassement des oprations de fusion en raison
de la guerre du Golfe. Ds 1995, le mouvement connait un regain touchant lensemble des
secteurs de lconomie, et plus particulirement : industrie pharmaceutique,
Tlcommunications, banques ; mais aussi assurances, socits informatiques,
communication, etc. Ce fort dveloppement des oprations de croissance externe est,
comme prcdemment, li au dveloppement sans prcdent des marchs financiers ainsi
qu laccs des taux dintrt bas favorisant laccs au crdit et donc au rachat
dentreprises.

1.2.1.5 Cinquime vague : 1992-2000

Ceux qui isolent la priode 1992-2000 comme 5me vague des fusions acquisitions insistent
sur la mondialisation, le boom du march boursier et la drglementation comme faits
majeurs de cette vague. Ce quil convient, en tout tat de cause, de retenir, est lampleur
actuelle du phnomne.

1.2.2 Lampleur actuelle du phnomne des fusions

Les oprations de fusion acquisition reprsentent un volume financier considrable, mais il

convient de prciser que les donnes chiffres ne sont pas des plus fiables du fait de
lampleur du phnomne mais galement en raison des nombreuses transactions
transnationales.
Jusqu la crise de 2007, les fusions acquisitions transnationales sont devenues des
oprations frquentes, de plus en plus banalises . Cependant, les chiffres masquent des
ralits fort diffrentes, selon le niveau gographique (rgional, national, mondial) et selon
le nombre de salaris impacts (de lunit jusqu plusieurs dizaines de milliers de
collaborateurs).
Labsence dappareil statistique fiable peut en partie sexpliquer par le caractre secret
entourant ces transactions dont on ignore souvent les montants et leurs implications, du fait
de clauses de confidentialit qui y sont attaches.
Par ailleurs, la nature mme des oprations (allant de la prise de participation labsorption
totale) complexifie toute dmarche de comparaison et dvaluation des volumes de
transaction.
Page 25

Aucune base documentaire multi-sectorielle ne permet, notre connaissance, de cerner

avec prcision les donnes relatives lensemble des oprations de rapprochement, la fois
nationales et transnationales. Nous nous sommes donc attaches extrai re de quelques
tudes, des tendances qui nous paraissent factuelles, pertinentes et fiables.

Elments issus de la revue Fusion & Acquisitions magazine : lments 2008, 2009 et
2010

Aprs la crise de 2007, 2008 fut, en France, une anne attentiste 14, avec un seul mga
deal : la fusion de GDF avec SUEZ. En retrait par rapport 2007, lanne peut tre divise en
deux priodes 15 : au 1er semestre, les oprations denvergure taient encore ralisables et
finanables, au second semestre, lactivit fut beaucoup plus rduite.
En France, lanne 2009 a t marque par un fort ralentissement de lactivit Fusionsacquisitions car lenvironnement conomique tait trop incertain pour que la plupart des
dirigeants dentreprise se lancent dans des oprations denvergure, reprsentant
lvidence trop de risques pour eux 16. Aprs un premier semestre qui a vu une contraction
sensible des volumes dactivit 17, le second semestre a vu lespoir revenir tout doucement 18.
Un des banquiers daffaires a mme affirm que 2009 est une anne oublier : elle a t
difficile pour les banquiers, les fonds dinvestissement et les industriels .
Citons quelques oprations de taille en 2009, et par exemple :
-

la fusion entre les Caisses dEpargne et les Banques Populaires qui a donn naissance
BPCE, hauteur de 18,74 milliards deuros,
la reprise de British Energy par EDF pour un montant de 15,8 milliards deuros.

2010 aura t une anne sans , aucune opration suprieure 10 milliards deuros
enregistre en France 19, le deal International Power ayant t finalis en Janvier 2011.
Toutefois, quelques oprations denvergure ont t ralises et notamment :

lopration Areva T&D pour un montant de 4,09 milliards deuros,

la vente par EDF de son rseau de distribution britannique au chinois CKI pour 6.9
milliards deuros.

En 2011, lactivit depuis le dbut de lanne marque un net recul. Les oprations de
fusions acquisitions ont, selon DEALOGIC, recul de 23% dans le monde sur un an. En

14

Marina Gurassimova, Fusions &Acquisitions magazine, n222-223 jan-fv. 2009

Sverin Brizay, JP Morgan
16
Thierry Varne, BNP Paribas
17
Alban de la Sablire, Morgan Stanley
18
Charles-Henri Le Bret, UBS
19
Marina Gurassimova, Fusions&Acquisitions Magasine, Janvier/fvrier 2011, n246-247
15

Page 26

Europe la baisse est encore plus marque : les montants ont baiss de 32% sur un an.
Dans les pays mergents, ils ont diminu de 31%.
Nous renvoyons ici notre annexe n 2.

Page 27

1.3 Les motivations et enjeux des fusions acquisitions

Aprs les diffrentes vagues de fusions que nous venons de voir, le 6me printemps de lARFA
a intitul sa confrence du 17 juin 2011 les motivations et dfis des M&A en sortie de
crise . Ren Nicol, commissaire gnral linvestissement, a conclu cette journe en
affichant sa conviction que la priode de sortie de crise est une opportunit pour une
refondation et a exprim ses attentes pour lmergence de projets innovants, durables et
performants .
Cre en octobre 2003, lARFA a pour objectif de favoriser les changes dides et de mettre
en commun les expriences et les bonnes pratiques dans le domaine des Fusions Acquisitions. Elle regroupe les personnes qui exercent une responsabilit dans ce domaine
dans les entreprises industrielles et commerciales, lexclusion des socits fournissant des
prestations de conseil lies aux Fusions-Acquisitions.
Grce au contact pris avec Monsieur Patrick Deloche De Noyelle, Prsident de lARFA, nous
avons eu le plaisir dassister la confrence du 17 juin 2011 .
Pour cet vnement, une enqute a t ralise conjointement par PwC et lassociation des
Responsables de Fusions-Acquisitions (ARFA) entre janvier et mai 2011 auprs des
responsables de fusions-acquisitions de groupes franais. Lenqute a t ralise au moyen
dun questionnaire auquel ont rpondu 37 entreprises de tous secteurs, et dentretiens
directs. Parmi les 37 participants figurent 11 entreprises du CAC 40, 12 entreprises du SBF
120, 3 entreprises du SBF 250 et 11 entreprises non cotes.
Les rsultats de cette enqute sur les motivations des M&A en sortie de crise sont prsents
dans notre tude. Nous illustrerons la prsentation thorique de ces oprations par les
tmoignages recueillis lors de cette confrence, auprs des intervenants et des responsables
de fusion acquisition prsents.

1.3.1 Les motivations de ces oprations travers les rsultats de lenqute PwC20 2011

Acclration de lactivit M&A

Aprs une priode dattentisme pendant la crise, lenqute mene par PwC rvle que
lintrt des entreprises franaises pour les M&A est en lgre volution puisque 47% des

20

PriceWaterHouse Cooper

Page 28

rpondants lenqute estiment mener une politique M&A volontariste soit un niveau
suprieur celui davant crise (44%).
Dans leur ensemble, les entreprises reconnaissent avoir manqu des opportunits
dacquisition, la crise les obligeant tre particulirement slectives et prudentes dans leur
politique dacquisition.
-

80% dentre elles estiment quune acclration de lactivit M&A est prvisible dans
leur secteur dactivit. Pour 47% de ces entreprises, cette acclration pourrait
reprsenter entre 10% et 25% de leurs chiffres daffaires, soit un niveau suprieur
celui constat sur les 5 dernires annes.

Seulement 33% des entreprises interroges estiment ne rien avoir chang dans leur stratgie
par rapport la situation davant crise.

La recherche de relais de croissance et de technologies innovantes au cur des priorits

Deux tiers des entreprises franaises ont inflchi leur stratgie M&A suite la crise, et
utilisent les fusions-acquisitions comme levier de transformation continue de lentreprise.
Parmi elles, 56% recherchent dabord de nouveaux relais de croissance et 28% des
technologies innovantes. Les entreprises ralisent des acquisitions pour se renforcer
gographiquement - soit dans un nouveau pays (pour 78% des rpondants), soit dans un
pays o elles sont dj prsentes (pour 61%), les BRIC tant cits comme prioritaires - et
pour enrichir leur core business via lacquisition de nouvelles comptences ou technologies.
72% des rpondants envisagent dailleurs de raliser lacquisition de socits innovantes ou
ayant dvelopp des technologies complmentaires aux leurs.

Des acquisitions plus petites, mais plus nombreuses

En priode de sortie de crise, les entreprises cherchent en priorit raliser l acquisition de

socits de petite ou moyenne taille revtant une importance stratgique (59% des
rpondants).
De plus en plus dentreprises privilgient lapproche string of pearls consistant
raliser successivement plusieurs acquisitions de taille relativement modeste, plutt quune
seule opration denvergure susceptible de modifier de manire significative leur
organisation explique Stphane Meffre, associ PwC responsable du ple Transactions.
La ralisation de mega-deals ne semble ainsi pas prioritaire (14%) et devrait se faire
principalement par opportunisme (54% des rpondants).
Par ailleurs, les entreprises franaises (74 % des rpondants) ne voient pas aujourdhui les
acteurs des pays mergents comme des concurrents pour raliser des acqui sitions en
Europe, except dans certains secteurs spcifiques comme lautomobile.
Page 29

Des quipes prtes agir

Aujourdhui, les prises de dcision M&A des entreprises sont plus rapides quavant la crise,
et 69% de celles interroges sestiment suffisamment sous tension pour capter rapidement
des opportunits dacquisition. De plus, les entreprises se sont rorganises, les trois quarts
disposant dune cellule M&A centralise qui, dans 89% des cas, travaille en troite
collaboration avec la fonction stratgie.
En synthse, la majorit des entreprises interroges affichent une volont accrue pour la
fois raliser des acquisitions et procder des mouvements de recentrage stratgique

1.3.2 Typologie des motivations des fusions acquisitions selon Meier et Schier (2009)21 :

Monsieur B., consultant au sein dun cabinet de conseil en RH que nous avons interrog, a
longuement insist sur limportance dune stratgie clairement dfinie et communique
dans une opration de fusion acquisition. Ce dernier commence sys tmatiquement ses
missions de conseil par la runion du Comit Directeur et la question suivante cest quoi
votre projet ? dfinissant son rle comme tant ensuite, de dfinir la dclinaison RH de la
stratgie annonce par la direction de lentrepris e.
Les principaux motifs de la croissance par fusions acquisitions, dun point de vue stratgique
sont gnralement prsents sous trois angles.
1.3.2.1 les motifs stratgiques offensifs

Il sagit pour lentreprise acqureur :

- soit, daugmenter son pouvoir de domination et dinfluence sur les concurrents, les clients
ou les fournisseurs. Nous aurons loccasion de prsenter en dtail le tmoignage dun
manager dune compagnie arienne dont la fusion avec une autre, en 2004 repose sur ce
motif.
- soit, de capter des ressources spcifiques comme un achat de marque. Le tmoignage dun
manager dune socit de parfumerie/beaut, lors de lacquisition dune grande marque par
son entreprise, est particulirement intressant pour illustrer ce cas, senrichir de nouvelles
comptences mtier ou de nouvelles technologies. Cette motivation sest retrouve dans
lun des tmoignages du 6me printemps de lARFA.
Ainsi, le Vice Prsident Europe dIngenico, Pierre Antoine Vacheron a illustr le rsultat de
lenqute PwC selon lequel, lenrichissement du core business est la seconde motivation des
21

O Meier et G. Schier, 2009, p. 21 et suivantes

Page 30

entreprises. Par croissance organique et externe, Ingenico est devenu N1 sur le march
hardware des terminaux de paiement qui ne comporte plus ainsi que deux concurrents.
Paralllement, la socit sest interroge sur ses possibles relais de croissance futurs.
En 2009, Ingenico a identifi la cible Easycash N1 sur le march allemand des transactions
bancaires retails et sen est port acqureur lautomne. Cette acquisition est un projet
dextension radical du core business, dlicat mener selon Monsieur Vacheron parce que
cest lADN du groupe quil faut changer . En 2013, dautres petites acquisitions
tactiques en France et en Espagne, participeront latteinte de lobjectif : que cette activit
reprsente 50% du CA Europen dIngenico.
- soit de prendre position sur un nouveau march, par exploration sur un nouveau mtier ou
par dveloppement linternational.
Selon ltude PwC, la principale motivation des entreprises pour raliser des acquisitions est
de renforcer leur position dans un nouveau pays pour 78% et dans le pays o elles sont dj
prsentes pour 61% dentre elles.
Le groupe GDF SUEZ a acquis International Power en 2011 (constituant la deuxime plus
importante transaction mondiale sur la priode 2010 2011) pour, selon M Sven De Smet,
Deputy Director Acquisitions Investments and Financial Inventory, devenir le leader mondial
dans la production dnergie et pour acclrer son dveloppement linternational.
International Power ne ralise que 2,6% de croissance en Belgique mais est trs prsent en
Australie. GDF Suez a identifi sa cible depuis 2006, la approche en 2009 quand celle-ci
endette avait quelques difficults financer son expansion linternational, a entam le
processus de fusion en 2010 et en a pris le contrle en fvrier 2011.
Nonobstant la prsentation de cette opration, il semblerait que la ralisation de mega
deals ne soit plus une priorit puisque 59% des entreprises interroges par PwC sintressent
prioritairement lacquisition de plusieurs socits de petite taille. Cette stratgie string of
pearls serait considre comme tant la stratgie idale pour installer une prsence
progressive dans les pays mergents (cest le cas notamment de Sanofi Aventis) ou se doter
de technologies innovantes. A cet gard, citons le tmoignage de Christopher Viehbacher,
Prsident de Sanofi.
Je suis expert comptable de formation, trs intimid par le prix Nobel et cette arrogance
scientifique mais au bout de 10 ans pass chez Sanofi, jai d constater que nous avions la
science mais pas beaucoup dinnovations. Monsieur Viehbacher a expliqu par la panne
dinnovation la remise en cause du modle conomique de Sanofi et la rorientation des
axes stratgiques du groupe, pour transformer Sanofi Aventis en un leader global et
diversifi. Depuis 2008, laxe stratgique du groupe est daccrotre linnovation (64% des
projets de recherche sont aujourdhui externaliss contre 27% en 2008), mais aussi de
diversifier ses activits. Le groupe entame sa mutation de lactivit chimique vers les
biotechnologies. Il dclare peu de temps aprs la dernire acquisition ralise de la socit
Page 31

Genzime au printemps, que les acquisitions seront le levier de linnovation, en Chine, dans
les pays mergents, dans les start-up .
En ce sens, 67% des interrogs (enqute PwC) peroivent les MA comme un levier trs
appropri pour favoriser le dveloppement de nouvelles technologies au sein dun groupe et
28% considrent quelles le sont pour le dveloppement de nouveaux mtiers ou de
nouvelles comptences.
72% des rpondants dclarent leur intention de raliser lacquisition de socits innovantes
ou ayant dvelopp des technologies complmentaires aux leurs et plbisciteront
lacquisition 100% avec la possibilit de retenir et motiver lquipe dirigeante au moyen
dune participation aux rsultats futurs (clause dearn out).

1.3.2.2 les motifs stratgiques dfensifs

67% dautres rpondants ne ngligent pas les oprations par opportunisme ventuelles.
Monsieur C, Directeur de la transformation dans lindustrie a nonc que malgr un vaste
projet de redressement du groupe ayant ncessit la cession de certaines de ses activits
(verrerie dart, manuelle en Roumanie, fabrication de bijoux, filire de distribution en
Pologne, Hongrie, dun site de production espagnol) il a nanmoins accru de 60 70% ses
capacits de production en Chine.
Les M&A peuvent nanmoins aussi rpondre des objectifs dfensifs tels que :
- consolider des positions dans des secteurs maturit (exemple dIngenico avant
lacquisition de Easycash),
- sadapter aux volutions technologiques (risques dobsolescence de certains produits,
perte davantages concurrentiels, mergence de nouveaux comptiteurs). A titre dexemple
entre 2010 et 2012, 30% du chiffre daffaires de Sanofi va disparatre sous leffet des
gnriques,
- acqurir une taille critique afin que lentreprise ne se marginalise pas dans un secteur qui
se concentre et dans lequel le choix est dacqurir ou dtre acquis,
- entraver les actions dun concurrent gnant : Monsieur Christopher Viehbacher a expliqu
que quatre autres socits pharmaceutiques auraient pu se porter acqureurs de Genzime
et que SANOFI a profit de ce quelles taient occupes dautres oprations pour lancer
son opration sur Genzime,
- limiter les entres au sein du secteur.

Page 32

1.3.2.3 La recherche de synergies

Le concept de synergies se situe au cur du concept des fusions acquisitions, comme

outil stratgique dchanges et de cration de valeur. Il est caractris ds 1965 par Ansoff
comme leffet 2+2= 5.
Les recherches sur les synergies concernent trois axes essentiellement :
-

les caractristiques des deux entits en amont de lopration (taille, similarits ou

complmentarits etc..),
ltude du transfert des ressources entre lacqureur et la cible,
certains types de ressources (financires, techniques, commerciales).

Les oprations de fusions acquisitions (et particulirement les fusions horizontales)

entranent des synergies permettant des conomies de cots et des changes de ressources
(Capron, 1999). On identifie gnralement trois sources de cration de valeur lors de ce type
dopration : lamlioration des revenus de la firme qui se caractrise essentiellement par
une augmentation du pouvoir de march, les conomies de cots issues des diverses
rationalisations et conomies dchelle, et enfin les opportunits de croissance
correspondant de nouvelles crations de ressources, de produits, de marchs
(Sudarsanam, 2003).

Le troisime axe stratgique du groupe Sanofi Aventis est dadapter la structure du groupe
tout en saisissant les opportunits de croissance externe, mais avec la prcaution suivante
avance par Monsieur Chris Viehbacher qu aucune stratgie M&A ne fait sens si on ne
sappuie pas par avance sur des fondamentaux dentreprise trs solides. Une acquisition ne
dispense jamais un groupe de maximiser les atouts qui sont les siens. Lacquisition de
Genzyme est naturellement motive sur le plan stratgique par la volont den tirer des
bnfices (cot de la transaction 20 milliards de dollards). Un autre enjeu essentiel doit tre
cit, la transformation de notre approche R et D . Cet exemple rsume assez bien le rle des
synergies dcrit dans la littrature.
Les dirigeants motivent souvent leur choix de raliser une croissance par fusion-acquisition
plutt que par dautres types doprations, parce quelles seraient de nature favoriser des
synergies. Mais limportant, selon Andrew Campbell 22, serait de sassurer que le gain
gnr par une acquisition () soit suprieur au gain que gnrerait une joint venture ou
une alliance avec lentreprise cible .

22

Andrew Campbell, Directeur Ashridge Strategic Management rgle N5 prface de russir une
acquisition

Page 33

Les synergies de rduction de cots sont les plus sres parce que gnralement plus faciles
chiffrer et exploiter. Lobtention dconomies dchelle est associe leffet dimension
cr par le rapprochement dentreprises. Ces synergies peuvent galement provenir du
partage des ressources (le regroupement de rseaux de distribution, la rationalisation de
certains services ou fonctions.).
Nanmoins selon Meier et Schier (2009), ces synergies ne relvent pas du motif stratgique
mais de la logique conomique et ce dautant plus quelles ne peuvent tre values quune
fois les ngociations dmarres. Elles ne constituent pas la finalit premire de la
manuvre.
En ce sens, Christopher Viehbacher cite (et nous les reprenons ci-dessous) les trois
paramtres essentiels lacquisition de Genzime. Le premier relve de la logique
conomique, les deux suivants dune relle motivation stratgique :
-

un cot du capital bas

la volont de renforcer leurs positions dans les biotechnologies (60% des

mdicaments seront issus de la biotechnologie et non plus de la chimie)

laccs au rseau de recherche du Massachussetts (sige de Genzyme) et la

transformation de la RetD de Sanofi.

En synthse, nous prsentons un tableau rcapitulatif permettant de diffrencier ces

diffrentes catgories en fonction du contexte et des motifs stratgiques de lopration de
fusion-acquisition (Meier et Schier, 2003, p. 229).

Page 34

Contextes et motifs de lopration de Fusion acquisition

Modalits
Enjeux
dintgration
Intgration par Exploration
prservation
domaines
nouveaux
porteurs

Justification

Politique

Contexte

de Diversification
Rentabiliser des
des risques pour activits mres
ou lentreprise
par
le
financement
dactivits
nouvelles

Intgration par Exploitations des Recherche

Rechercher
rationalisation
synergies
deffets de taille socits
oprationnelles et
ralisation activits
dconomies
connexes
dchelle
similaires

Intgration
de Renouvellement
type symbiotique des comptences
cls
de
lentreprise

Recherche
davantages
nouveaux
distinctifs

Emergence
nouveaux
mtiers

de

Apparition
de
technologies
nouvelles
des Menace
de
concurrents
directs sur un
ou march en voie
de concentration
ou
de
globalisation

Rechercher des Contexte

de
entreprises
survie ou de
ou susceptibles de changements
dvelopper des rapides
innovations
ncessitant un
conjointes
renouvellement
des
pratiques
managriales et
commerciales

Tableau 1 : Contexte et motifs des fusions-acquisitions (Meier et Schier, 2003, p. 229)

1.3.3 Les fusions acquisitions comme stratgie de reconfiguration de lacqureur

et de la cible

En tant que facteur de reconfiguration de lacqureur et/ou de la cible, chaque opration de

fusion acquisition est unique et chaque fois se pose la question du degr dintgration
optimal, c'est--dire le degr de changement technique, administratif ou culturel dune ou
des organisations.

Page 35

Lorsque les ressources financires, physiques, humaines, les processus et systmes de

fonctionnement, les structures fusionnent, le degr dintgration est fort 23.
Il est considr comme moyen lorsque les ressources physiques et les savoirs -faire sont
changs et les systmes de fonctionnement et de reporting se trouvent lgrement
modifis.
Il est dit faible lorsque les ressources financires sont partages, les changements
administratifs et techniques lgers et les systmes de fonctionnement et les procdures sont
homognises pour une meilleure communication. Le rapprochement Air France / KLM en
est une illustration.
Quand Jean Cyrill Spinetta et son homologue Leo Von Wiijk ont scell laccord Air
France/KLM en 2003, ils ont rsum leur vision par la formule un groupe, deux
compagnies . Le mot fusion aurait mme t proscrit. Le journaliste Grgoire Silly, dans
un article de la revue Capital du 28 mars 2003, accorde au groupe la paternit du concept de
fusion light .

23

Certains auteurs notent que trop dintgration peut entrainer la disparit ion de certaines comptences, dautres
que laccroissement se fait grce un degr dintgration lev.

Page 36

1.4 Description gnrale du processus

Nous avons consacr les prcdentes parties de cette tude dcrire les typologies de
fusion-acquisition, lampleur de ces oprations, leurs motivations stratgiques ainsi que les
critres de leur valuation.
Nous poursuivrons par la description gnrale du processus qui sous -tend leur mise en
uvre.
Une opration de fusion acquisition obit un processus squenc, que nous nous
proposons de dcrire en adaptant le modle dvelopp par Meier et Schier (2009).

Page 37

Source : Meier et Schier (2009).

- Dcision
(contrat)
- Informat
des tiers

Due Diligence

Facteurs stratgiques
et politiques

Contexte de la firme

Histoire
Culture
Structure
Caractristiques de la
firme

Facteurs situationnels

Conditions du march
Position et actions
des concurrents
Besoins et attentes de
la clientle

Convergence en termes
dobjectifs et dintrts
Zone ventuelle de
concurrence
Liens de complmentarit
au niveau des mtiers et
des marchs viss
Position des autorits de
tutelle
Ractions des concurrents
Page 38

Close

Post
intgration

Pour simplifier la reprsentation de ce processus global dintgration, nous avons reproduit

et adapt le schma de Meier et Schier qui donne penser que les diffrentes phases
senchanent strictement, une nouvelle phase ne dmarrant que lorsque la premire est
acheve. Dans la ralit, il existe le plus souvent des recouvrements de phases. A titre
dexemple, le processus de ngociation peut tre dj engag tandis que la due diligence est
en cours. Ou encore, la phase de transition pourra tre dmarre avant la signature off icielle
du deal.
Sur le schma ci-dessus, nous avons reprsent par une puce les tapes du processus
auxquelles la prise en compte du facteur humain peut savrer dterminante pour la russite
globale du projet.
Cest donc naturellement ces tapes que nous avons tendu notre tude. Nous dcrirons
succinctement ici lensemble du processus, mais nous reprendrons et dvelopperons dans la
suite de notre mmoire, chacune de ces phases cl sur le plan du facteur humain.

- Lide et la justification du projet de croissance externe

Les oprations de fusions acquisitions naissent gnralement dune rflexion de la direction
gnrale sur les possibilits de dveloppement de lentreprise, compte tenu de son contexte
propre et de son environnement (ce que Meier et Schier nomment les facteurs
situationnels ). Nous avons dvelopp les principales motivations de ces oprations partir
de la page 29 de cette tude.
Le projet doit tre motiv par le dirigeant (recherche de ressources complmentaires ou
nouvelles, opportunits de croissance, possibilits de synergies, ). A cette tape du
processus, les enjeux sont estims et les rsultats attendus formaliss.

- La prparation aux dcisions

Une fois le mode de croissance par acquisition retenu, ltape suivante consiste dfinir les
critres dvaluation dune cible, identifier (si ce nest pas dj fait) cette cible et mener
un premier niveau danalyse de son potentiel.
Cette tape dbute vritablement par la dclaration dintention. Elle va correspondre une
phase de comprhension de lenvironnement de lautre, de dcouverte un peu gnrale
centre surtout sur lanalyse des enjeux stratgiques : quels sont les atouts de cette cible, au
regard de la stratgie de dveloppement de lacqureur ? Que lui apporte-t-elle en termes
dimplantation sur un march (rseaux de distribution ? force de vente ? portefeuille
clients ? ), dacquisition de comptences ou de ressources spcifiques, de stratgie

dintgration (logique de chane de valeur : jintgre une entreprise qui produit par exemple
des produits semi-finis et massure ainsi un approvisionnement scuris, ) ? Cette tape est
galement marque par un premier niveau daudit de la cible : la due diligence.
La due diligence est une mission cl au cur de la phase de prparation la dcision. Bien
souvent centre sur des lments financiers (valuation de la valeur de la cible notamment)
et lanalyse de donnes stratgiques et politiques comme le prsente le schma ci -dessus,
elle nintgre hlas pas toujours de volet social. Et lorsquelle le fait, cest essentiellement en
termes dvaluation des risques financiers lis aux hommes (rmunrations, engagements
de retraite, litiges, etc ) mais beaucoup plus rarement dun point de vue qualitatif (audit
des cultures et des modes de management par exemple). Les commentaires de la
consultante du Cabinet Mercer que nous avons rencontre dans la phase terrain de notre
tude, est loquente ce sujet. Quand nos clients voient le prix, ils disent que ce nest pas
la priorit . Mais nous aurons loccasion de revenir sur la ralisation de la due diligence
dans le chapitre que nous y avons consacr.

- La ngociation
Cest ltape au cours de laquelle les parties recherchent une entente sur les conditions dans
lesquelles lopration va pouvoir se raliser. Cest galement cette phase que vont se
dcider les montages juridique et financier ainsi quun certain nombre de garanties
permettant de sauvegarder autant que faire ce peut, les intrts de lacheteur. Cette tape
se conclue gnralement par la signature de laccord entre les parties et cest alors
seulement que lannonce officielle de lopration est faite. Notons cependant que le
processus est un peu diffrent dans le cas dacquisition dune socit cote. Le mcanisme
doit alors obir aux procdures lgales doffres publiques et comme leur nom lindique,
celles-ci supposent que louverture de la procdure est porte la connaissance du grand
public.
Nous navons pas retenu cette phase de ngociation parmi celles au cours desquelles la prise
en compte du facteur humain pouvait savrer dterminante. Cela serait nanmoins une
erreur de considrer quen effet, cette composante nest pas importante cette tape du
processus global. Deux des situations relles pour lesquelles nous avons pu obtenir des
tmoignages dmontrent en effet le contraire. Selon Madame D., de la filiale franaise dun
groupe indien, dans cette tape, lquipe projet de lacqureur doit sduire et rassurer en
mme temps. Elle doit dfinir le projet tant sur les aspects juridiques, marketing/stratgie,
financier, que RH. Selon Madame D., une bonne comprhension et des engagements prcis
sur le plan des ressources humaines constituent souvent un lment dterminant pour
obtenir laccord du vendeur ou du partenaire. En France, la plupart des directions
dentreprises sont trs sensibles au risque social et choisiront dautant plus facilement un

Page 40

acqureur ou un partenaire que celui-ci aura bien pris en compte cette dimension dans le
projet.
Dans le cas du rachat, devant le tribunal de commerce de Chaumont, dune socit
industrielle de Saint Dizier, lun des candidats chinois au rachat a su obtenir le soutien de sa
candidature par les salaris du site. La capacit tonnante quil a dmontre engager un
dialogue social avec les reprsentants syndicaux et avec les salaris eux-mmes a fait la
diffrence face son concurrent, une autre socit chinoise.
Les deux exemples que nous venons de dcrire dmontrent limportance dune bonne prise
en compte du facteur humain, pour remporter ladhsion du vendeur. Nous ne nous
intressons pas quant nous cet aspect. Lensemble de notre questionnement est en effet
focalis sur le facteur humain comme lment dterminant de la russite ou de lchec
dune intgration, donc sur ce qui va se jouer aprs le succs de la ngociation.
A cet gard, les deux tapes suivantes du processus sont donc majeures.
Mais avant de nous y intresser, notons tout dabord que laboutissement de la phase de
ngociation consiste dans la signature du contrat dfinitif entre les parties.
Un pralable est souvent ncessaire : lobtention des autorisations administratives et
dinformation des parties prenantes concernes. Dans lattente, un protocole daccord clt
en principe la ngociation en tant que telle. Ainsi, il est indispensable dobtenir la ratification
du projet par le conseil dadministration et les actionnaires de lacqureur et de la cible.
Paralllement, la loi prvoit une obligation de consultation du comit dentreprise au cours
de laquelle la fonction RH, et plus particulirement la DRH est alors amene intervenir. De
mme parfois, pour certains clients ou fournisseurs (en cas de clause de changement de
contrle). Enfin, les autorits de contrle de la concurrence (voire, certai nes autorits de
tutelle pour des activits rglementes comme les banques, larmement, ) doivent donner
leur autorisation la ralisation de lopration. Il sagira des services ddis du Ministre des
Finances pour les oprations franco-franaises, et de la Commission Europenne pour les
oprations trans-europennes.

- La phase de transition
Nous avons relev diverses appellations pour cette phase : do by close ou encore printgration. Nous utiliserons indiffremment les unes ou les autres.
La phase de transition stend entre le moment o lopration est officialise par la
signature dun protocole daccord et le moment o les quipes vont commencer travailler
ensemble. Cest une priode dans laquelle des dues diligences complmentaires pourro nt
tre ralises et o une premire communication va pouvoir tre faite en direction des
salaris, dans lattente des autorisations cites prcdemment.
Page 41

Ce serait dans cette phase, daprs nos premires observations, que les DRH commencent le
plus souvent tre mobilises. Mais elles le sont essentiellement sur des points assez
techniques, juridiques comme par exemple pour harmoniser les accords dentreprises,
analyser les conventions collectives et raliser les arbitrages ncessaires, tudier les contrats
de travail, etc.
Plus globalement, cest dans cette phase que doivent tre tablis les plans dintgration
mettre en uvre dans la phase dintgration proprement dite. Des groupes de travail
composs de reprsentants de lacqureur et de la cible sont gnralement constitus pour
traiter de lensemble des problmatiques fonctionnelles et organisationnelles de
lentreprise : gestion des clients, relations fournisseurs, intgration physique des ressources,
audit et slection des procdures et des outils, etc
Cest aussi lune des phases les plus difficiles vivre pour les salaris qui savent dsormais
que leurs organisations vont fusionner, mais qui ne savent pas encore les consquences que
cela pourra avoir pour eux. Les rumeurs vont bon train, les gens ne parlent que de cela (les
personnes que nous avons pu interroger en tmoignent) et le risque est alors la
dmobilisation et la baisse de performance.
Cest gnralement lune des premires marches vers le processus dintgration en tant que
tel, et dans le processus individuel et psychologique dacceptation du changement par lequel
devront passer les hommes. Nous y reviendrons un peu plus avant dans ce mmoire.
La priode des incertitudes et des craintes dmarre en revanche plus tt dans le cas
doprations touchant des socits cotes, puisque linformation est diffuse ds le
lancement de loffre publique dachat.
- Lintgration
Lintgration est la phase presque ultime du processus. Cette tape qui peut durer
plusieurs mois doit permettre de concrtiser le projet. Cest partir de l que la nouvelle
organisation ne de la fusion prend effectivement vie. Les structures commencent
travailler ensemble. Les quipes sont mixes ventuellement.
L encore, les interviews que nous avons ralises nous ont quelque peu surprises. Nous
pensions en effet que les Directions des Ressources Humaines taient trs impliques dans
cette phase. Elles le sont en effet sur des aspects assez techniques : transfert des contrats de
travail, mise en place de plans sociaux, organisation des relations sociales, Pour autant,
elles semblent intervenir trs peu en soutien des managers pour accompagner lintgration
des salaris de lentreprise absorbe, dun point de vue organisationnel (qui sera positionn
tel ou tel poste ?), mais galement dans sa dimension humaine et psychologique. Cest
pourtant cette dimension qui est capitale pour la russite de lopration, selon lapprciation
mme des managers ou des oprationnels qui subissent ces situations.

Page 42

Nous consacrerons donc une partie de notre tude cette phase particulire.
Enfin, lintgration qui relve dun mode de fonctionnement transitoire de lorganisation, au
cours duquel la nouvelle structure doit se mettre en place progressivement, cde la place
un nouveau mode de fonctionnement normal . Laccompagnement du changement est
alors termin. Lenjeu pour la nouvelle organisation est de maintenir la mobilisation de ses
salaris, aprs une priode de perturbation entranant le plus souvent une suractivit. Cest
la phase post-acquisition qui doit permettre la consolidation de la nouvelle entit.

Page 43

1.5 Evaluation de la russite dune opration de fusion acquisition

Nous avons choisi de centrer notre travail sur ltude du rle et des contributions de la
fonction RH la russite des fusions-acquisitions, par une prise en compte adapte du
facteur humain.
Il nous semblait donc indispensable de connatre et comprendre les critres qui permettent
dvaluer la russite ou lchec dune fusion-acquisition ? De plus, pour mieux cerner
limpact du facteur humain cet gard, nous souhaitions disposer des indicateurs
spcifiques correspondants.
Nous pensions pouvoir trouver des pistes dactions prioritaires pour la fonction RH, sil tait
possible de montrer une ventuelle corrlation entre des indicateurs de russite (ou
dchec) du projet et des indicateurs spcifiques au facteur humain.
En rflchissant la question de lvaluation dune fusion-acquisition, il nous a sembl
logique de revenir ce qui avait motiv lopration.
Sagissait-il pour lentreprise de renforcer sa position stratgique sur son march
domestique ? La russite devrait alors se mesurer au regard de la part de march
dtenue aprs lopration.
Le projet tait-il motiv par une recherche de synergie de cots visant renforcer la
position concurrentielle de lacqureur ? Ce seraient alors les conomies ralises et les
parts de marchs remportes grce cela qui pourraient servir dindicateurs.
Laugmentation du niveau de performance de lentreprise compare celle de ces
principaux concurrents pourrait galement tre clairante.
Lopration tait-elle justifie par la volont dacqurir de nouvelles comptences,
daccder une nouvelle technologie ? Cest alors le niveau de diffusion des pratiques et
comptences de la cible chez lacqureur qui pourrait renseigner sur la russite ou non
de la fusion-acquisition.
Bien videmment, cette premire approche de lvaluation, prenant en compte la spcificit
de chaque situation, nous a sembl devoir tre complte dun questionnement plus
transverse. En effet, quelles que soient les motivations initiales dune opration, la logique
conomique impose quand mme de faire en sorte que la nouvelle organisation gnre
suffisamment de valeur pour rentabiliser le cot dacquisition de la cible.
Quand bien mme les premiers indicateurs que nous avions imagins seraient positifs, si la
valeur globalement dgage par lopration restait infrieure au cot de lacquisition et de
lintgration, la fusion-acquisition pourrait-elle tre considre comme une russite ?
Par ailleurs, quelle est lchelle de temps considrer pour dcider quune valuation est
pertinente ? Certaines oprations peuvent peut-tre atteindre leurs objectifs en six mois ou
Page 44

un an, alors que pour dautres, dix ans ne suffisent pas. Doit-on parler dchec pour les
secondes ?
1.5.1. Lvaluation base sur des donnes financires
Nous nous sommes alors reportes la littrature pour essayer didentifier et de
comprendre les mthodes dvaluations le plus souvent mises en uvre.
Il en est ressorti que la tendance est considrer lindicateur financier comme principal
indicateur. Sans doute cela sexplique-t-il par ce quil permet dobtenir une valuation
chiffre, alors que le facteur humain quant lui, en tant qulment intangible, reste difficile
valoriser ?
Certaines tudes considrent quune opration de rapprochement nest une russite que si
elle rapporte au bout dau moins trois ans un rendement suprieur ou gal au capi tal investi.
A ce sujet, les auteurs de la Revue Franaise de Gestion estiment que, dpasse une priode
de trois ans, une fusion acquisition sur deux est considre comme un chec et seulement
une sur dix parvient amliorer la rentabilit de lacqureur 24 .
Daprs Meier et Schier (2009), la performance dune fusion-acquisition peut se mesurer
selon deux approches : lapproche conomique et comptable et lapproche financire.
Lapproche conomique et comptable
Elle consiste comparer les performances de lentreprise et dun chantillon de socits
comparables, avant et aprs opration, sur la base dindicateurs de rentabilit (conomique
ou financire) ou de lvolution des ventes ou des parts de march.
Lapproche financire
Elle consiste essentiellement comparer lcart entre la rentabilit observe au moment de
lannonce de lopration (au regard de limpact sur lvolution du cours boursier des actions
de la cible et de lacqureur) et la rentabilit thorique qui aurait t attendu si lannonce
navait pas eu lieu. Pour une mesure long terme, une comparaison peut galement tre
faite entre la rentabilit de lentreprise et celle dun chantillon de socits comparables.
Selon les auteurs, quelque soit la mthode retenue, les rsultats dbouchent sur un bilan
mitig . La cration de valeur attendue de ces oprations ne serait pas au rendez-vous, que
ce soit court ou long terme.
Bancel et Duval-Hamel (2008)25 voquent quant eux des travaux de recherche en finance
qui concluraient que les fusions crent massivement de la valeur pour les actionnaires des

24

Revue franaise de gestion - Fusion-acquisition le tournant de lan 2000- novembre dcembre 2000 - n131,
p. 129.
25

F. Bancel et J. Duval-Hamel, Fusions dentreprises : comment les grer, co mment les vivre , Ey rolles,
Ed itions dorganisation, 2008, p.126

Page 45

socits cibles et ont en moyenne peu dimpact sur le cours de Bourse des socits
initiatrices .
En tout tat de cause, des rsultats financiers satisfaisants suffiraient-ils considrer que
lopration est russie ? Un succs du point de vue stratgique et financier peut tre vu
comme un chec sur le plan humain, si lintgration se passe mal ou si certains salaris
perdent leur emploi. Peut-on estimer lamlioration de performance globale de lentreprise
post-fusion acquisition avec dautres indicateurs que les indicateurs financiers ?
1.5.2. Lvaluation base sur des donnes plus qualitatives
Matthias Kippling, historien, a travaill sur un projet de recherche sur les fusions acquisitions
et leurs consquences long terme. Selon lui, nous avons notre disposition tous les outils
statistiques ncessaires pour constater la russite ou lchec de telles oprations. Mais pour
les comprendre, le problme est quon ne fait pas assez appel des tudes qualitatives parce
les problmes des mergers sont des problmes soft de personnels ! Ce ne sont pas des
problmes de chiffres ! On ne prend pas assez en compte le profil des dirigeants ; on ne
ralise pas assez dtudes historiques des socits, et on ne le fait pas, parce que tout
particulirement dans les fusions acquisitions, la culture dominante est une culture de
chiffres. Il ne faut certes pas abandonner les approches quantitatives, mais il est
indispensable de les complter par une approche qualitative qui puisse nous apporter une
autre vision .
Nous navons pas vraiment trouv, travers la littrature sur les fusions -acquisitions
laquelle nous avons eu accs, de mthode dvaluation plus qualitative des rsultats dune
telle opration.
Nous avons alors rflchi ce qui selon nous, pourrait constituer des indicateurs
intressants, notamment du point de vue humain.
Un article de F. Blanchot 26 sur le manager dalliance pose la question de lvaluation de la
performance de ces managers. Parmi les dimensions gnriques qui sont y prsentes, nous
en avons relev trois qui nous semblent pouvoir tre transposes avec intrt lvaluation
plus globale de la russite qualitative dune fusion-acquisition. Il sagit de :

la qualit de la relation entre partenaires

Pour la situation qui nous intresse, nous parlerons de la qualit de la relation entre les
membres des deux entits fusionnes. Les conflits ou tensions ventuels, lexistence de
clans, lengagement, la coopration entre les salaris, la perception de la justice
organisationnelle, lmergence dune culture commune pourraient donner des
indications sur la qualit de lintgration.

26

Blanchot F. (2006), Quest-ce quun manager dalliances ? - Cahier de recherche CREPA/DRM, 2006, n
2006.3, pp. 3-4

Page 46

lvolution de la relation
Dans le prolongement des indicateurs voqus prcdemment, lide de lvolution du
climat social (amlioration ou dgradation) nous semble intressante galement
prendre en compte.

limpact de lalliance sur les partenaires

Nous parlerons quant nous de limpact de lopration sur la nouvelle organisation,
notamment sur ses membres, en termes dapprentissage, de partage de bonnes
pratiques, de transfert de mthodes et doutils,

Selon certaines tudes qui sattachent mettre en vidence limportance du facteur humain
dans la russite ou lchec dune opration de rapprochement 27, lorsque lchec est induit
par une mauvaise prise en compte du facteur humain, il se traduit principalement par un
non engagement des salaris, le dpart des ressources clefs, un taux dabsentisme en
hausse, la dgradation des relations sociales Tous ces lments, qui sont autant de
dterminants dans la baisse de la performance globale de lentreprise, pourraient sans doute
galement constituer des indicateurs non financiers prendre en compte dans lvaluation
dune opration.
Nous voyons quil est donc possible de trouver des indicateurs plus qualitatifs et en lien avec
le facteur humain que ceux proposs dans les mthodes dvaluation financire.
Les apports de la littrature sur le capital humain et le capital social y apportent dailleurs un
complment utile.
1.5.3. Lvaluation du capital humain et du capital social

Lapproche gestionnaire du capital humain sinscrit dans le courant de recherches qui

considre quune entreprise possdant des ressources de qualit et rares bnficie dun
avantage concurrentiel sur ses concurrents. Il convient ds lors de le grer et didentifier les
facteurs qui ont un impact sur ce capital. Dans le cadre dune fusion acquisition, lun des
enjeux majeurs pour lacqureur sera de lvaluer et de se lapproprier.

Dfinitions du capital humain et du capital social

Nous retiendrons ici deux approches du capital humain.

La premire, propose par Alexandre Guillard et Josse Roussel le dcline trois niveaux :

27

Fusions acquisitions, la problmatique sociale, facteur cl de russite, Katharina Reiter

Page 47

le capital humain gnral, correspondant des connaissances gnriques

accumules par les expriences et lducation (discernement, capacits danalyse,
intelligence de situations)
le capital humain spcifique la tche, correspondant aux connaissances acquises
grce la formation, lexprience professionnelle spcifique au poste de travail
occup
le capital humain spcifique la firme, correspondant aux connaissances et
comptences acquises par un salari sur la base dun corpus de connaissances
collectives spcifiques lentreprise.

Selon le cabinet Ernst & Young28, le capital humain est une des composantes du capital
immatriel dune entreprise29. Il reprsente les facteurs qui permettent de mieux cerner ce
qui relve des individus dans lentreprise. Il sagit par exemple de la comptence
professionnelle, des conditions de travail, de lvolution de la qualification, de la
capitalisation des connaissances et de la transmission de la connaissance, des capacits de
Direction, de la motivation, etc.
Le capital social selon Guillard et Roussel, est quant lui la somme des ressources actuelles
et potentielles rsidant dans, accessibles au travers et drives du rseau de relations
possd par un individu. Cette dfinition recoupe ainsi partiellement celle concernant le
capital relationnel utilise par le cabinet Ernst & Young.
Pour Nahapiel et Goshal, le capital social se dcline selon trois dimensions :
la dimension structurelle, c'est--dire la densit et la force des liens,
la dimension relationnelle c'est--dire la nature des relations sociales, confiance,
normes, sanctions,
- la dimension cognitive c'est--dire la reprsentation commune fonde sur des codes,
un langage.
Ces trois dimensions influent sur la capacit des individus changer et combiner des
connaissances et seront-elles mmes influences par trois facteurs dans le processus de post
fusion influenant directement le processus de transfert et de cration de capital
intellectuel, essentiel dans une opration de fusions acquisitions.
-

28

Etude conduite en 2007, auprs dune centaine de groupes europens, selon laquelle le capital immatriel
reprsenterait les 2/3 de la valeur de march des groupes tudis.
29

Les autres composantes sont le Capital Structurel (facteurs lis la structure de lentreprise et aux processus :
la culture dentreprise, les Systmes dInformat ions, le modle dorganisation, lintgration de nouvelles
technologies, le degr de protection, linnovation, etc.) et le Capital relationnel (capital gnr par les relat ions
vers lextrieur de lentreprise, avec les clients (stratgie, satisfaction, marque, etc.) les actionnaires, les
partenaires, les fournisseurs, etc.)

Page 48

les facteurs managriaux, c'est--dire la faon dont une opration est pense, gre
et contrle par le management central, conditionnent la russite du transfert de
capital social. La faon de penser dpendra elle-mme du degr et type dintgration
souhaits, des ressources alloues la planification et dautres facteurs que nous
tudierons plus en dtail dans la prsentation du processus,
- les facteurs psychologiques : selon que les salaris manifesteront des rsistances
lopration ou y verront des opportunits de carrires par exemple ils dvelopperont
des attitudes dchanges des savoirs diffrentes,
- les facteurs organisationnels comme les diffrences culturelles ou lexistence de
relations antrieures, de cultures professionnelles similaires influencent le transfert
de connaissances.
Ces niveaux dinfluence sont reprsents par le schma ci-dessous.
-

Source : Intgration du capital social et transfert de connaissances dans les fusionsacquisitions : quels apports dune approche en termes de rseaux sociaux ?, page 8
Nicolas Mirc

Page 49

Lvaluation du capital humain et du capital social

De nombreux cabinets dveloppent diffrentes mthodes dvaluation de ces diffrents

capitaux notamment lvaluation au sein du capital relationnel, des clients dune
entreprise cible. Lvaluation du capital humain a quand elle fait lobjet de nombreuses
tudes.
Lauteur Samier (1990) a dfini plusieurs mthodes dvaluation du capital humain.
La premire mthode dvaluation du stock de capital humain se base sur le niveau de
formation des collaborateurs la mesure des qualifications le niveau de rmunration.

Source : Evaluation du capital humain et due diligence : apports pour linvestissement

socialement responsable (ISR), Josse, Roussel &Guillard, 5 mai 2005
La seconde mthode porte quant elle sur lvaluation des dpenses globales en ressources
humaines.

Page 50

Tableau extrait de : Evaluation du capital humain et due diligence : apports pour

linvestissement socialement responsable (ISR), Josse, Roussel &Guillard, 5 mai 2005
Cette mthode value linvestissement en capital humain en distinguant les cots de
remplacement des ressources humaines, les cots dutilisation.
Enfin lvaluation de la rentabilit de linvestissement en capital humain sappuie sur la
valeur des services rendus par le capital humain c'est--dire le prix que les services de
lentreprise sont prts payer pour bnficier de ce capital humain.

Page 51

Partie 2 : Rle prescrit de la fonction RH

Les oprations de restructuration et notamment les fusions acquisitions gnrent un surcrot

de travail pour la fonction RH, oprations dont ils ne sont parfois informs quen aval, pour
les seules tches administratives et rglementaires : le transfert de contrats et les
rencontres avec les instances reprsentatives du personnel. Cette ralit dune fonction RH
pompier interpelle dautant plus, ce moment crucial, que la littrature regorge dcrits
sur le caractre stratgique de la fonction RH.
En effet, le rle du Directeur des Ressources Humaines se dcompose en 3 missions
principales30 : DRH stratge, DRH expert, DRH manager.
Certains vnements comme une fusion acquisition par exemple, ncessitent beaucoup de
professionnalisme, mais sur des domaines hors rgime de croisire de lactivit
rcurrente dune fonction RH, donc par dfinition, sur des activits moins bien cernes,
parfois moins bien matrises. Nous nous proposons de mieux cerner ces rles et
contributions de la fonction RH loccasion des oprations de fusions acquisitions. Le
modle de Dave ULRICH nous parait pouvoir tre utilement challeng pour cela.

2.1 Les enjeux pour la fonction RH

Le dveloppement des oprations de fusions acquisitions constitue-t-il ou constituera-t-il un

facteur conomique dvolution de la fonction RH dans lentreprise ?
En 2008, Novamtrie a titr la deuxime dition de lobservatoire des DRH et des
technologies 31 La fin du DRH administratif . Lobservatoire note une volution marquante
de la fonction RH depuis sa premire dition en 2003.

30

F Blanchot, lments issus du sminaire dintroduction du MBA RH Pro motion 8, Dauphine, 2010.
Observatoire ralis pour Microsoft (40 entretiens auprs de DRH de grandes entreprises franaises)

3131

Page 52

Facteurs dvolution de la fonction RH

1. Des facteurs conomiques : mondialisation ; volution des business models
2. Des facteurs culturels et socitaux : gestion des diversits ; problmatiques
socioculturelles
3. Des facteurs technologiques : modernisation des process RH ; htrognisation des
outils technologiques

Nouveaux enjeux de la politique managriale du DRH

Les enjeux d'hier

Les enjeux d'aujourd'hui

Les enjeux de demain

Fonction plus administrative

que managriale

Fonction
pluridisciplinaire

Vers une fonction

business unit

Gestion de la performance
du personnel

Management

Dveloppement durable

Gestion des cots RH

Recrutement et gestion des
talents

Anticipation des volutions

Incorporation des technologies
du march
Maintien du climat social

Vieillissement de la population

Vieillissement des effectifs

RH Partnership du
dveloppement de l'entreprise

Recrutement et gestion de
talents

Industrialisation de la fonction
Dfis technologiques

D'aprs l'Observatoire Novamtrie c'est grce sa connaissance de l'humain qu'il peut

servir la stratgie d'entreprise en accompagnant la politique de changement : le DRH est l
pour anticiper les volutions tout en combinant les contraintes conomiques et sociales.
Enfin, particulirement l'occasion de modifications organisationnelles ou d'volutions
structurelles, le directeur des ressources humaines a un rle de conseil en management
auprs de la direction gnrale. Son objectif est de maintenir le lien social et l'quilibre
identitaire dans le changement au service de l'enjeu business. Mais il contribue galement
aux changements socitaux, en mettant en uvre des politiques RH nouvelles, telles que la
diversit, le dveloppement durable et l'thique.

Page 53

Les attentes de la direction gnrale vis--vis de la DRH

Ces remarques sont confortes par les attentes de la direction gnrale toujours selon la
mme source.
1. Le conseil en management
2. L'accompagnement dans l'enjeu business
3. Une politique de recrutement efficiente
4. Un maintien de l'quilibre social

2.2 Mission de la fonction RH

2.2.1 Dfinition de la fonction RH

La fonction RH peut tre dfinie de diffrentes faons : certains lassimilent au directe ur des
ressources humaines, dautres se rfrent lquipe RH, etc.
Sagissant dapprocher la gestion de lhumain dans des oprations de fusions acquisitions,
nous nous attachons au positionnement de la fonction RH dans la structure de lentreprise,
telle que dfinie par la mission dominante donne aux quipes qui assument cette activit.
En ce sens, le terme de fonction RH englobe non seulement les professionnels RH, mais
galement les membres de lencadrement de proximit (incluant lencadrement
intermdiaire) ou encore dautres acteurs comme les consultants extrieurs et les
fournisseurs de services RH.

Pour mieux cerner les diffrentes contributions, nous nous proposons de dcrire le rle du
DRH, tel quil est prescrit travers un des modles existants : celui de Dave Ulrich. Nous
analyserons dans une partie ultrieure la contribution du management la fonction RH.
Enfin, sagissant des consultants, leur contribution est variable en fonction de ce qui leur est
ponctuellement confi dans les oprations de fusions acquisitions, par exemple la due
diligence RH, le do by close, etc.
Page 54

2.2.2 Cadre danalyse : Le modle de Dave ULRICH

Initialement, le modle de Dave Ulrich proposait quatre grands rles la RH : lexpert

administratif, le DRH champion des salaris, lagent de changement et le partenaire
stratgique.
Dans chacun de ces rles, la RH doit sefforcer de crer de la valeur pour les employs, les
investisseurs et les clients de lentreprise. Nous avons en effet retenu ce modle pour sa
valeur descriptive, applique la question des fusions acquisitions.
Lobjectif initial du modle visait se concentrer sur les ralisations des RH. Les quatre
missions de la RH peuvent tre visualises sur un schma articul autour de deux axes :
-

le premier axe, permet de distinguer les missions RH davantage focalises sur les
processus ou, loppos, concentres sur les hommes ,
le second axe spare les actions selon quelles sont tournes vers la gestion au
quotidien, ou, loppos, vers latteinte dobjectifs futurs.
Orientation stratgique (futur)

Manager la
stratgie des Rh

Conduire
changement

Focalisation

Focalisation sur

Sur les processus

Les hommes
Grer
efficacement les
tches (Admin)

Renforcer la
motivation des
salaris

Orientation vers le quotidien/oprationnel

Source : Ulrich, 1996, p24
Autour de ces deux axes, les principales missions de la RH sont regroupes en 4 catgories :
-

manager la stratgie des ressources humaines, activit centre plutt sur les
processus et sur le futur,
conduire le changement, mission oriente plutt sur les hommes et sur lavenir,
renforcer la motivation des salaris, en se focalisant sur les hommes et dans un plan
oprationnel actuel,
Page 55

grer efficacement les tches administratives, selon les processus dans une optique
quotidienne et prsente.

Un des intrts de ce modle est donc dorganiser et de mettre la RH en perspective selon

deux dimensions :
-

focalisations sur les hommes, versus focalisation sur les processus,

focalisation sur le prsent, versus orientation stratgique vers le futur.

Ce modle initial a volu dans les annes 2005, suite aux rs ultats de lenqute HR
Competency Study qui venait dtre effectue.

2.2.2.1 Le rle dexpert administratif - expert fonctionnel

Ce rle vise optimiser la gestion des tches administratives et ainsi contribuer au bon
fonctionnement de lentreprise. Il assigne la RH lexigence doffrir un service de qualit aux
salaris avec des cots aussi faibles que possible. Il sagit de la dimension originelle de la RH
qui regroupe la gestion des contrats de travail, de la rmunration et de lensemble des
actes administratifs devant permettre lentreprise dtre en conformit avec la lgislation.
Le court terme est ici prsent, un ensemble de tches, parfois chronophages, parfois sans
valeur ajoute mais indispensables la bonne marche de lentreprise tant effectu.
Ulrich a modifi son modle pour prendre en compte les volutions de la RH. Ce rle
dexpert administratif a ainsi cd la place au rle dexpert fonctionnel, qui vise non
seulement la performance des RH, mais aussi lexprience concrte et utile. De ce point de
vue, le rle senrichit et se densifie.

2.2.2.2 Le rle de champion des salaris : dveloppeur du capital humain et avocat

des salaris

En tant que champion des salaris , la RH sattache amliorer les niveaux dengagement
et de comptences. Sa principale mission consiste couter les salaris et rpondre leur
besoin afin de maximiser leur contribution. Dans cette perspective, un lien implicite et sous jacent (bien que non prouv dans ce modle) est fait entre la satisfaction des besoins des
salaris, leur motivation et leur performance au travail. La ralisation de cette mission est un
enjeu de premire importance dans les entreprises fort capital intellectuel. Dans un
contexte de limitation de lvolution salariale, le maintien de la motivation des salaris peut
apparatre comme un dfi.

Page 56

Ce rle implique que le DRH prenne en compte les attentes des salaris et les fasse remonter
auprs du comit de Direction, en vue de maximiser leur contribution aux performances de
lentreprise. Le DRH veille au dveloppement des salaris, leur niveau dengagement, un
dialogue social fluide.
Ce rle de vigie de la satisfaction interne est dautant plus important que les instances
reprsentatives du personnel sont faibles. A cet gard, les dispositifs de veille RH,
lexploitation des outils dvaluation sont autant de capteurs pour identifier les sources
dinsatisfaction et agir le plus en amont possible.
Quant la dimension dveloppement des salaris , elle est fondamentale dans un
contexte conomique o la dimension innovation joue un rle trs important au regard
de la comptitivit.
Ce rle est aujourdhui scind en deux en tant que dveloppeur du capital humain et
davocat des salaris.
Le rle de dveloppeur de capital humain
Ce nouveau rle met pleinement au centre des proccupations une des ressources clefs de
demain : le savoir. Laccent est, en effet, de plus en plus souvent mis sur le dveloppement
de talents pour le futur.
Le rle davocat des salaris
Ce rle sexerce, dans ce modle, en faveur des salaris employs par lentreprise.

2.2.2.3 Le rle de partenaire stratgique ou business partner

En tant que partenaire stratgique, la RH fait tendre ses efforts vers la ralisation de la
politique gnrale de lentreprise. Sur la base dun diagnostic organisationnel, elle propose
une stratgie fonctionnelle et des plans daction quelle met en uvre sur le terrain. La RH
est ici au service des oprationnels dans le cadre des orientations stratgiques dfinies par la
Direction gnrale : les autres fonctions de lorganisation attendent de pouvoir compter sur
des effectifs optimiss, sur un capital humain adapt et efficient.
Toutefois, tre partenaire stratgique ne se dcrte pas . Des pralables sont
ncessaires :
-

une stratgie dentreprise dfinie et explicite,

une RH associe aux prises de dcisions, dote dune vision stratgique et en
capacit danticiper pour orienter les dcisions dans le sens souhait,
une RH aligne sur la stratgie dentreprise,

Page 57

une RH dployant les comportements appropris lorientation stratgique

dominante, transformant les options stratgiques en objectifs RH,
une RH dployant les politiques et pratiques et systmes de GRH en ligne avec les
objectifs dessins,
un engagement et un soutien actif de la Direction gnrale.

2.2.2.4 Le rle daccompagnateur du changement

Dans le cadre de ce rle assign par D.ULRICH, la RH doit apporter de faon active sa
contribution la transformation des organisations.
Lambition vise faire de la DRH la fonction phare du changement : cet gard, elle doit
intervenir en amont de tout projet pour en vrifier sa faisabilit en termes deffectifs,
identifier les conditions de succs (diagnostic & audit RH), prparer le changement
(formation) et donner du sens (communication interne). Elle doit galement tre prsente
tout au long du processus pour mettre en uvre, rectifier les trajectoires, encourager,
accompagner les hommes et diffuser la culture de changement.
Dans une conomie o lon na de cesse de vanter les mrites dun capital humain seul
mme de gnrer de linnovation cratrice de richesse, la DRH doit tre identifie comme la
rfrente en matire de changement.
Notons que Dave ULRICH a regroup le rle de partenaire stratgique et dagent du
changement qui se confondaient de plus en plus.

2.2.2.5 Le rle du DRH, leader

A son modle initial, Dave ULRICH a rajout le rle du DRH leader, identifiant ce rle
comme celui de leader de la fonction RH32, mais aussi comme apport de leadership au sein
de lorganisation, en vue de raliser les objectifs futurs.

32

Rappelons que la fonction RH englobe non seulement les professionnels RH, mais galement les memb res de
lencadrement ou encore dautres acteurs comme les consultants extrieurs et les fournisseurs de service RH.

Page 58

2.3 Conduite du changement

Le management dune opration de fusion acquisition consiste en un processus dont les

tapes cls sont aujourdhui parfaitement identifies et pour lesquelles la recherche et les
retours dexprience nous ont apport des enseignements prcieux 33.
Mais ce processus relve dune logique macro (c'est le processus planifi par la Direction
gnrale pour parvenir aligner les organisations sur le projet stratgique), en prenant
appui sur ltat des connaissances en conomie, en stratgie et en gestion. Dans cette
logique, les individus reprsentent une ressource, presque comme une autre, quil sagira
dorienter dans la direction choisie.
Paralllement ce processus qui relve dun niveau macro, bien conduire une fusionacquisition exige de prendre en compte le processus vcu un niveau micro par les
individus, savoir le processus dintgration du changement.
Les carts probables entre ces deux processus pourraient expliquer les difficults lies au
facteur humain dans les fusions acquisitions.
Dans cette partie de notre tude, nous nous donc sommes intresses aux apports des
connaissances actuelles sur la conduite du changement et plus particulirement sur les
modles issus des thories des organisations et de la psychosociologie.
Aprs avoir donn une dfinition du changement et de ses diffrentes typologies, nous nous
appuierons sur le modle de Carton (2011) 34 pour expliquer les diffrentes phases par
lesquelles passe une personne confronte une situation de changement et les rsistances
quelle dveloppe.
Nous analyserons ensuite les motifs de rsistance gnrs plus particulirement par un
contexte de fusion acquisition.
Puis nous prsenterons le processus dintgration qui rsulte finalement de linteraction
entre lintgration planifie par la Direction, et lintgration vcue par les hommes dans
lorganisation.

33

Ce p rocessus est retranscrit dans le paragraphe 1.4. page 39 intitul Description gnrale du processus .
G.-D. Carton, Eloge du changement : guide pour un changement personnel et professionnel , Pearson,
Collection Village Mondial, 2011
34

Page 59

2.3.1 Le changement : dfinition et typologies

Daprs Hafsi et Fabi (1997), cits par Barabel et Meier (2010) 35, le changement
organisationnel est un processus de transformation radicale ou marginale des structures et
des comptences qui ponctue le processus dvolution des organisations . Barabel et Meier
en dduisent que la notion de changement se prsente donc comme une modification
significative dun tat, dune relation ou dune situation dans le contexte politique,
conomique et social de lentreprise, dont les lments affectent les personnes qui y
travaillent. Il peut aussi bien concerner lvolution de la structure et des modes de gestion
que la transformation des dimensions culturelle et humaine de lentreprise (valeurs, normes,
comportements).
En ralit, le changement implique ncessairement des changements. Ainsi,
Pmartin 36 voque lide quon n'introduit jamais une seule modification la fois dans
l'quilibre d'un systme. Toute modification doit tre envisage l'intrieur d'une chane
deffets, parfois non souhaits et qui entretiennent entre eux des rapports de causal it
culturelle37. Toute intention de fusion comporte ainsi une part de risque et dimprvu, quil
nomme limprvisibilit rsultante .
Qui peut prdire avec exactitude les conomies dchelle gnres par une fusion ? Qui peut
valuer de manire anticipe les problmes engendrs dans tous les secteurs de
l'organisation par une fusion ?
Personne ne le peut vraiment, bien videmment. Cest dailleurs ce qui fait toute la
complexit de ce type doprations. Pour autant, il reste possible danticiper certaines des
ractions humaines quelles font natre et de concevoir en consquence des scenarii
dintgration plus adapts.
Ces ractions seront plus ou moins importantes selon notamment le degr du changement,
ou encore le fait quil soit subi ou souhait.
Le schma ci-aprs reprsente une typologie des changements labore par Johnson et
Scholes (2000)38 sur la base de ces deux critres principaux.

35

Barabel M. et Meier O., (2010), p. 368

Daniel Pmart in, IAE Caen, Confrence GA RF
37
ibid
38
Johnson et Scholes (2000, p. 533-534)
36

Page 60

Changement
Proactif

AJUSTEMENT

TRANSFORMATION
PLANIFIEE

TRANFORMATION FORCEE
ADAPTATION
Ractif
Changement incrmental

Changement radical

Changement par petits pas

Changements
voire ruptures

Changement volutif

importants,

Selon ce modle, les changements de type proactif correspondent des changements

choisis par anticipation. Les techniques danalyse stratgique, la veille ralise par une
organisation sur les volutions de son march, de ses mtiers, etc, lui permettent didentifier
les adaptations raliser.
Au contraire, une organisation qui sengage dans un changement de type ractif le fait
gnralement en rponse des pressions de son environnement et dans des conditions qui
ne sont donc pas vritablement favorables la bonne gestion du processus.
Dans les deux cas, le changement peut-tre majeur ou modr, conduit de manire radicale
ou par petits pas.
Au regard de cette typologie, le processus dintgration dans une fusion-acquisition relve le
plus souvent du changement radical. Cest donc plutt des transformations planifies ou
forces que nous nous intresserons.
Selon les tmoignages des personnes que nous avons interroges, les changements
luvre taient dailleurs systmatiquement importants au sens o ils ont induit des
modifications assez significatives de lenvironnement, des mthodes de travail, de la nature
des relations entre les individus et o ils ont pu avoir des consquences sur la vie
personnelle des salaris concerns (dmnagements, temps de transports allongs
notamment).
Grard-Dominique Carton (2011) propose quant lui une autre typologie de changement. Il
distingue ainsi les changements en adquation et ceux en contradiction avec les aspirations
des individus.

Page 61

Ainsi, il prcise que les premiers, ds lors quils nous permettent dobtenir ce que lon dsire,
ne serait-ce quen apparence, sont intgrs quasi immdiatement .
Ils ne sont pas vcus comme un changement mais plutt comme une opportunit. Ce qui
nexclut pas quen prenant conscience ultrieurement des inconvnients de ce changement
que nous navions pas perus initialement, nous puissions prouver des regrets et une
certaine nostalgie pour notre situation antrieure. Mais selon lauteur, il semblerait que en
rgle gnrale, nous nous adaptions plutt bien dans des changements que nous avons
souhait .
Certaines oprations de fusion-acquisition peuvent tre vcues comme des changements
attendus par les individus. Cest le cas par exemple lorsque lon voit dans le rachat de son
entreprise, une chance dtre sauv du dpt de bilan. Dans une telle situation, le
changement pourra tre conduit avec une certaine facilit et tre mieux vcu par les
salaris, prts accepter quelques dsavantages en contrepartie de la sauvegarde de leur
emploi.
En revanche, les changements qui sont en contradiction avec nos aspirations et qui nous
sont par consquent imposs, ne sont pas intgrs spontanment. Cette catgorie de
changements laquelle appartiennent le plus souvent ceux induits par une opration de
fusion-acquisition peuvent ne jamais tre totalement intgrs comme nous allons le voir.
Et lorsquils le sont, cela ne pourra rsulter que dun processus que Carton nomme le
swing du changement, prsent dans le paragraphe ci-aprs.
2.3.2 Le processus psychologique dacceptation du changement

La plupart des salaris confronts une opration de ty pe fusion-acquisition sont, selon

toute vraisemblance, en butte avec le processus de changement caractris par la suite des
5 tapes reprsentes sur le schma ci-dessous39, baptis le swing du changement.

39

Swing de Carton extrait de G.-D. Carton, Vers lloge du changement, Collection Village Mondial, 2011,
p.32

Page 62

 Etape 1 : Le refus de comprendre

Dni de ralit, ce refus nest pas opposable un quelconque problme
dintelligence, de bonne volont ou de rigidit, mais il correspond plutt une forme
de protection que lindividu organise ainsi.
La dure de cette phase varie en fonction de lampleur du changement annonc.
Etape 2 : La rsistance
Cette phase permet de prendre conscience de ses priori en les exprimant, et ainsi
de reconsidrer le changement de faon plus objective. Elle favorise aussi
linstauration dun dialogue susceptible dapporter des amliorations au projet de
changement.
La rsistance se traduit alternativement par linertie, largumentation, la rvolte et le
sabotage, sans ordre prcis, avec des allers-retours possibles et sans que lensemble
de ces diffrentes manifestations ne se produisent systmatiquement.
Etape 3 : La dcompensation
Elle se traduit par les signes classiques de la dpression. Elle marque une sorte de
rsignation et correspond au processus de deuil. Elle marque la fin de la rsistance et
dune certaine faon, lacceptation de lindividu de souvrir une autre ralit.
Etape 4 : La rsignation
Ltape suivante dans le processus est une sorte dacceptation force du
changement. On admet ne peut pas pourvoir sy opposer. Il ne reste donc plus qu
Page 63

laccepter. Elle ne saccompagne daucune dynamique, daucun lan positif. Lutilit

et lintrt du changement ne sont pas perus. Cest ce qui devra se faire au cours de
cette phase, pour pouvoir passer la suivante. Dans des oprations de fusionacquisition, les salaris bloquent souvent cette tape, aprs avoir dpass
rapidement toutes les autres.
Etape 5 : Lintgration
Cest la phase dacceptation du changement. Mais celle-ci peut ntre que
conceptuelle, ou plus profonde et dans ce cas, elle sera comportementale.
Autrement dit, non seulement lindividu a accept la ncessit, lintrt et lutilit du
changement, mais de plus, il intgre de nouveaux comportements qui lui permettent
de sajuster la nouvelle situation.
Ce processus dintgration correspond ce que vivent les salaris confronts une
opration de fusion acquisition, comme tout autre changement. Soulignons dailleurs quil
peut affecter autant les salaris de la cible que ceux de lacqureur, ces derniers tant
pourtant gnralement moins pris en compte par les porteurs de projet. Les dures de
chacune des phases du processus seront plus ou moins importantes selon les individus
(lexprience dautres changements, louverture desprit, sont des antcdents qui
permettront un individu daccepter beaucoup plus facilement) et selon limportance du
changement annonc, perue par la personne, (plus le changement est majeur, plus la
rsistance est grande). La qualit de laccompagnement qui sera faite pourra galement
influencer la dure du processus et augmenter les chances de le voir saccomplir jusqu
lintgration.
Carton (2011) prodigue quelques conseils pour raliser cet accompagnement. Nous avons
fait le choix de ne pas les dvelopper ici, mais nous renvoyons utilement nos lecteurs son
ouvrage.
Lun des apports majeur de cette reprsentation est de souligner le caractre normal de
rsistance au changement dveloppe par les individus et de montrer les aspects positifs
que cela peut avoir et quil ne faut pas ngliger pour piloter au mieux une intgration
russie. Le modle de Carton permet dautre part didentifier les diffrentes formes que
peut prendre la manifestation de cette rsistance et nous aide ainsi les reconnatre le cas
chant.

2.3.3. Rsistance au changement : les facteurs dclenchants

Le processus dacceptation du changement que nous venons de prsenter, montre que les
individus passent gnralement par une phase plus ou moins longue de rsistance. Nous
avons vu prcdemment comment elle se manifeste. Nous nous proposons prsent
danalyser les facteurs psychologiques qui en sont lorigine. Lanalyse psychologique des
Page 64

facteurs dits de rsistance au changement rvle des facteurs prpondrants qui

reposent essentiellement sur le sentiment de peur. Nous en retenons ici quelques-uns qui
nous paraissent dterminants dans une opration de fusion acquisition :

2.3.3.1 Laversion naturelle de lhomme pour le changement

Par nature, les hommes ont une propension prfrer le maintien du statu quo, la stabilit,
les habitudes, la scurit dun quotidien dont ils connaissent les contours 40. Bouleverser le
quotidien gnre inluctablement doute, crainte et mme angoisse, do une lgitime
aspiration des salaris un repli sur les mthodes connues et matrises.

2.3.3.2 La peur de linconnu

Ne pas savoir quoi sattendre exactement, titre personnel, conduit les individus
imaginer, supposer les consquences que lopration pourra avoir pour eux. Fantasmes
et rumeurs nfastes vont bon train gnralement lannonce dune fusion-acquisition. La
direction gnrale devra communiquer sur lopration et sa traduction oprationnelle en
termes dorganigramme, de mthodes de travail, denvironnement, . le plus tt possible
pour scuriser les salaris.
2.3.3.3 La crainte de perdre ce que lon possde
La manifestation ultime est la peur du licenciement. Les doublons sur certains postes ou les
restructurations visant une rationalisation des ressources qui rsultent souvent des fusions
acquisitions, saccompagnent de rductions des effectifs. La perte peut aussi concerner des
avantages sociaux acquis. Enfin, la dimension immatrielle lie un statut , une lgitimit
tisse au fil du temps, ne doit pas non plus tre nglige au regard de la crainte de
perdre .
2.3.3.4 La crainte dune remise en cause de ses comptences
Le salari peut se savoir performant pour un travail quil accomplit parfois depuis de
nombreuses annes, mais douter de sa capacit intgrer, sapproprier et utiliser de
nouvelles mthodes de travail. Par ailleurs, les salaris peuvent assimiler lopration de
fusion un constat de leur incomptence, traduite peu prs de la faon suivante : je
pensais bien travailler, tais-je incomptent puisquil va falloir travailler autrement ?.

40

Franois FORT, pro fesseur lUn iversit Paris Dauphine, lments issus du sminaire conduite du
changement du MBA RH Pro motion 8, 2010.

Page 65

La prise en compte par les porteurs de projet, de ces facteurs de rsistance au changement
est particulirement importante pour adapter leur communication et structurer leur plan de
dactions. Cela permettrait de limiter les comportements de rsistance qui en dcoulent.

2.3.4. La conduite de changement dans une fusion-acquisition

2.3.4.1. Rconcilier deux niveaux dintgration : organisationnel et individuel

La faible apptence, voire le rejet de principe du changement est le rsultat dun

ensemble de craintes que nous avons voques ci-dessus.
Dans une fusion, la difficult rside selon Gouali (2009), dans les diffrences culturelles
entre les entits qui se rapprochent 41. Souvent source de divergences, elles crent des
distorsions dans lorganisation qui dtournent les nergies de lobjectif poursuivi :
lintgration. Cette observation dmontre quel point le facteur humain joue un rle
essentiel dans la russite ou non dune intgration.
Pour M. Gouali, la conduite du changement doit faciliter ltablissement dun
continuum entre () deux niveaux . Elle devra favoriser la cration dun nouvel
environnement psychologique et organisationnel aprs la dconstruction de celui auquel les
employs des deux entreprises appartenaient . Mais en mme temps, elle devra aussi
permettre chacun de sadapter et de sapproprier les enjeux, mthodes, outils, modes de
management, etc., de leur nouvelle organisation.
Pour cet auteur, la bonne gestion de linterdpendance des lments respectifs de ces deux
niveaux, est un facteur cl de russite de lintgration et de lopration de fusion-acquisition
par consquent.
Cette analyse rejoint les constats formuls par Giroux et Dumas (1997) 42 dans une
restitution dun travail de recherche qui fournit une explication intressante de lcart
existant entre lintgration telle quelle a pu tre prpare et imagine par les porteurs du
projet (dun point de vue macro) et lintgration telle quelle se vit effectivement par les
oprationnels (dun point de vue micro).
Ils constatent quun processus dintgration parvient se mettre en place un niveau mso :
lintgration conjointe (ou intgration ralise). Pour les auteurs, ce processus relve dune
perspective constructionniste qui considre lorganisation comme un groupe dindividus en

41

M. Gouali, 2009, p.289

GIROUX, Nicole, DUMAS, Dany. Trois modalits d'intgration des fusions -acquisitions : l'intgration planifie,
l'intgration mergente et l'intgration conjointe. Actes de la confrence d e lAIMS , HC, Montral, 1997.
42

Page 66

interaction (Dow, 1989 ; Silvermarn, 1970) 43 . Selon cette approche, une fusion acquisition
est alors un processus de changement auquel les individus (les salaris) doivent sadapter,
qui les pousse agir de manire rationnelle pour prserver leurs intrts, ou de faon plus
impulsive en fonction des motions (positives ou ngatives) quils prouvent.
Lintgration prend alors la forme dun processus dexprimentation plus ou moins
erratique selon les circonstances et selon le niveau dinformation et dencadrement fourni,
qui se confronte la logique de programmation de lintgration planifie. Cette dernire est
essentielle car elle offre aux salaris une vision de ce quoi la direction gnrale veut
aboutir et du comment. Elle reste nanmoins soumise la libre interprtation que chacun en
fera, et devra sajuster progressivement selon les effets produits par les actions et
interactions quotidiennes des salaris, qui ne sinscriront pas tout fait dans le cadre pos.
Ce processus est dcrit laide du schma ci-dessous. Selon ses auteurs, la faon dont sera
gre linterdpendance entre lintgration planifie et lintgration mergente () apparat
tre le facteur crucial de la russite de lintgration ralise .
Ide
Justification
Prparation
aux dcisions

Intgration

Refus de
Dcompen- Rsignat
comprendre
sation
Rsistance

Intgration
progressive

Le schma ci-dessus illustre les diffrentes phases de changement propres au processus

dintgration planifie et dintgration mergente. Nous avons report en bleu les
appellations qui pourraient correspondre chacune des tapes de ce processus, selon le
modle de Carton, afin de mettre plus clairement en vidence le parallle entre lintgration
mergente et lintgration du changement selon Carton. De mme, nous avons indiqu en
rouge les appellations correspondant aux diffrentes tapes du processus dintgration que
nous avons dvelopp partir du modle de Meier et Schier.

43

Dow, Gregory (1988) Configurational anc coactivational views of organizational Structure, Academy of
Management Review, vol. 13, no. 1, 53-64
Silverman, David, La thorie des organizations, Dunod, Paris, 1970 p. 110 -151

Page 67

Pour lintgration planifie, nous retrouvons ainsi les tapes de planification (ce que nous
avons appel ide, justification, prparation aux dcisions dans le schma prsent pag e 38),
ngociation, puis transition et stabilisation (tape dintgration).
Le processus dintgration mergente repose quant lui sur les apports de la littrature sur
le changement organisationnel. La premire tape correspond au dgel et commence
lorsque les salaris prennent connaissance du projet, officiellement ou par les rumeurs. Elle
est suivie du lcher prise (dtachement de la situation antrieure), de la transition
correspondant au temps de la rsignation selon Carton, puis du regel (tape dintgration
progressive).
Lintrt majeur de cette modlisation est de mettre en vidence les diffrences entre les
deux processus dintgration, du point de vue des acteurs et de leurs enjeux, et des
temps propres chacun.
La conduite du changement, dans le cadre de lintgration planifie est pilote par les
dirigeants (ou les porteurs du projet plus gnralement). Ceux-ci dcident et agissent au
regard denjeux qui concernent en priorit lorganisation et sa prennit (niveau macro) et
qui auront donc un impact sur un grand nombre de personnes. Le changement
correspondant lintgration mergente est celui vcu, pour ne pas dire subi du fait des
dcisions prises par les porteurs du projet, par les oprationnels qui se proccupent dabord
de leur emploi, de leur rmunration, de leurs conditions de travail, Les enjeux et le
discours des uns savrent ainsi bien souvent en dcalage total avec les enjeux et le discours
des autres.
De mme, le schma ci-dessus met clairement en vidence le dcalage entre le temps des
uns et le temps des autres .
Le processus dintgration planifie est en effet dj bien engag lorsque commence celui de
lintgration mergente. Les porteurs du projet disposent dun niveau dinformation dj
trs avanc et ils ont eu le temps de sen approprier les enjeux lorsque les salaris
dcouvrent son existence, et rentrent alors seulement dans la phase de dgel.
Dans le prolongement logique de cela, la mission des porteurs de projet dans
laccompagnement du processus sarrte au stade quils considrent de stabilisation, mais
qui nest en fait que le dbut de la phase de transition pour les oprationnels.
Les premiers (les porteurs de projet) naccompagneraient donc pas les seconds (les
oprationnels) jusquau bout de leur processus dacceptation du changement et dans la mise
en uvre oprationnelle de lintgration. Le tmoignage de la consultante M&A du cabinet
Mercer tend le confirmer. Elle nous a en effet indiqu que lintervention de son cabinet en
tant quaccompagnateur des fusions acquisitions sarrte lorsque lintgration commence.

Page 68

Lune des difficults de lintgration est donc la prise en compte du facteur temps comme
lun des facteurs humains du processus. Cet aspect de la conduite du changement savre
assez dlicat grer. Quelle est en effet la bonne vitesse pour conduire lintgration ?
Sans doute ne faut-il pas aller trop vite, pour laisser le temps aux salaris de se faire lide
du changement. Mais en mme temps, il convient de ne pas trop tarder pour viter de les
maintenir dans une longue priode de doutes, dincertitudes.

2.3.4.2 Conduite du changement : points cls

Le volet conduite du changement est primordial et dlicat dans une opration de fusion
acquisition. La capacit de lorganisation aider ses collaborateurs traverser le plus
rapidement et avec le moins de souffrance possible les tapes dacceptation du changement
pourra avoir un impact positif majeur sur le maintien de la productivit et sur limplication
des salaris dans la mise en uvre du nouveau projet. Celui-ci ne pourra pas se faire sans
eux. Il nous semblait assez intuitivement que la fonction RH en tant que passeur du
changement, apporterait de faon active sa contribution la transformation de
lorganisation.
Dans le cas dune fusion-acquisition, ce dernier rle, parfois tenu par des cabinets de conseil
en appui des Directions Gnrales, se droule tout au long du processus, depuis lamont
pour vrifier la faisabilit du changement, en passant par la prparation du changement,
tout en se poursuivant en aval pour sassurer de lintgration du changement dans les
esprits et les comportements.
Dans son modle relatif au rle du DRH, D. ULRICH prcise quil implique des pralables : un
diagnostic des conditions de succs que nous dcrirons au paragraphe 2.4. (due diligence)
ainsi quune prparation minutieuse du changement.
Celle-ci suppose que les quipes RH (et/ou lquipe projet) mettent en place un plan global
visant favoriser le changement, et notamment prennent demble en compte les
rsistances au changement, sources de blocage potentiel, tout le moins de frein, lors des
oprations de fusion.
Elles devront le faire en gardant bien lesprit deux principes majeurs :

44

Accepter la rsistance au changement qui est une raction normale

Savoir changer dans la continuit : associer prsent et avenir dans la mise en place du
changement
Dimitri Weiss44 dfend lide que le mythe de la table rase doit tre cart lors de
lintroduction dun changement. Selon lui, il faut considrer que les vraies
Professeur mrite de lUniversit de Paris 1 Panthon Sorbonne

Page 69

 rvolutions sont rares, et que de nombreux changements russis ont su au contraire

associer habilement lments dinnovation et prservation dacquis antrieurs qui sont
rarement tous mauvais.
Dimitri Weiss conseille :
-

dassocier troitement la rflexion sur le contexte, le contenu et le processus de

fusion,
de veiller la lgitimit des promoteurs
de partir des enjeux perus par les salaris concerns
dadopter une stratgie claire et adapte
de concevoir le changement comme un apprentissage

Ces conseils compltent quelques principes clefs que nous prsenterons en guise de guide,
de boussole pour la fonction RH et les porteurs du projet dintgration.

Disposer dune bonne connaissance des enjeux et des attentes des parties prenantes

Cette connaissance est indispensable pour limiter lmergence de comportements hostiles

au projet. Ceci renvoie au paragraphe Rsistance au changement : les facteurs
dclenchants dans les fusions-acquisitions qui prcde. Il conviendra de ne pas oublier non
plus dapporter des rponses concrtes et pragmatiques aux besoins fondamentaux des
individus pris dans le changement. Nous reproduisons donc ci-dessous une adaptation de la
pyramide de Maslow la conduite du changement dans une fusion-acquisition emprunte
M. Gouali (2009)45.
Ce schma fournit une reprsentation intressante des diffrents niveaux de besoins
prendre en compte effectivement pour satisfaire aux attentes des individus.

45

Mohamed Gouali, 2009, Fusions Acquisitions : les 3 rg les du succs , Eyrolles, Editions dOrganisation,
2009, p. 297

Page 70

Selon Carton (2011) 46, analyser les enjeux et attentes de la population concerne par le
changement, permet dune part de prendre conscience de ses caractristiques (), et
dautre part de dgager les leviers daction pour conduire le changement .

Identifier des appuis

Les porteurs de projet auront besoin de relais pour communiquer et pour donner lexemple
en simpliquant trs rapidement dans des actions dont les rsultats positifs pourront
encourager les autres sinvestir leur tour 47. Dans le cadre des changements tels que ceux
gnralement engendrs par une fusion, il convient galement didentifier les acteurs cls et
de les rassurer pour viter quils ne quittent lentreprise.

Anticiper la phase effective dintgration par une bonne prparation en amont

Certains facteurs sont contingents et mergeront au cours des oprations. Il nen demeure
pas moins que plus les changements auront pu tre anticips de manire concrte travers
une planification soigne, en intgrant le facteur humain comme frein potentiel ou
ressource, moins lorganisation sera confronte de mauvaises surprises.

Favoriser limplication de tous, membres de la direction comme oprationnels

La participation et limplication doivent tre au cur du projet. Les salaris susceptibles

dtre touchs par le changement auront moins de rticences sils en sont acteurs. Le plus en
amont possible, lorsque lopration est avre, la fusion devrait tre porte par les salaris

46

G.-D. Carton, Eloge du changement : guide pour un changement personne l et professionnel , Pearson,
Collection Village Mondial, 2011, p.105
47
Selon les proportions admises, il faut ici se proccuper de neutraliser les 10% doppos ants, pour sappuyer sur
les 10% dacquis, en vue de convaincre les 80% restants

Page 71

eux-mmes et non se poser comme une dcision venant du sige et porte par un seul
homme .
Dans cette perspective participative, nous citerons les travaux de Kurt LEWIN 48 qui a
dmontr que les meilleurs changements sont ceux ports par un groupe, du fait de leur
rappropriation par les salaris :

Impliquer fortement la hirarchie pour soutenir et accompagner leurs collaborateurs

tout au long du processus

Laccompagnement des salaris est dcisif et dmontre limplication de lensemble du

management dans lopration. Ce soutien hirarchique peut par ailleurs contribuer apaiser
les craintes collectives ou individuelles. Nous aurons loccasion de dvelopper plus
amplement cet aspect dans la deuxime partie de cette tude, relative la phase
dintgration.

Veiller la diffusion et au partage le plus rapide possible dune nouvelle culture

dentreprise

Plus la culture des deux entreprises qui se rapprochent est forte et prsente des diffrences
importantes, plus lintgration est alatoire. Aprs une tape de diagnostic (faite en principe
au cours des due diligences et du do by close ), il conviendra de mettre en place une
communication adapte, de sensibiliser le management la dimension culturelle, de piloter
la diversit,

Assurer une communication efficace et favoriser linstauration dun dialogue social

-

48

Limportance de la communication dans une fusion-acquisition

Kurt Lewin, 1890-1947, considr co mme fondateur de la psychologie sociale moderne

Page 72

 Changer cest communiquer, communiquer cest changer : la communication est au cur

du processus de changement . (Carton, 2011).
Pour Thvenet (1992) en dpit de lampleur et de la complexit des oprations de
rapprochement, un espace temps pour la comprhension et ladhsion des salaris et des
collectifs touchs par ces transformations est une des conditions indispensable au maintien
dune implication des salaris.
La littrature sur les fusions acquisitions, comme celle sur la conduite du changement
voquent la communication comme un moyen dinformation des salaris visant limiter leur
rsistance, leur permettre dexprimer leur apprhensions ou leurs questions et dy
apporter des rponses.
Rumeurs, bruits, fausses informations, scnarios catastrophe devant la machine caf sont
le lot de ces oprations. Lutter contre ces phnomnes, par ailleurs normaux et
prvisibles, revient lutter contre les rsistances quils ne manquent pas de gnrer. La
communication peut permettre de limiter le dveloppement dun climat anxiogne au sein
de lentreprise d aux craintes et angoisses ressenties par les salaris. Elle est indispensable
pour rtablir la vrit . La transparence et lhonntet du discours seront alors
essentielles pour mettre en confiance les salaris.
La communication est dabord descendante, la Direction gnrale exposant sa vision de la
nouvelle organisation, en cherchant y faire adhrer les salaris. Elle constitue ensuite un
processus dchange travers lequel les salaris peuvent mettre des propositions visant
co-construire le projet. Lorsque de vritables modalits dchange et une dmarche
participative est initie par lentreprise, la transformation organisationnelle se mettrait en
uvre beaucoup plus naturellement et participerait de plus au dveloppement dun
climat social positif. Elle permettrait une appropriation du projet, source de motivation pour
les salaris comme nous le verrons dans la partie de notre tude relative la phase
dintgration.
La communication est ainsi galement un outil essentiel pour dsamorcer le plus en amont
possible, toute crise qui pourrait survenir du fait de lopration.
Dans les situations de crise, (menace de grve, intervention des mdias,) bien
communiquer peut faire diminuer lintensit de lopposition et augmenter ladhsion ou du
moins, ne pas augmenter les mcontentements des salaris.
Dessler (1999) propose un certain nombre dactions ncessaires au maintien de limplication
organisationnelle dans le cadre des oprations de croissance externe : sengager sur des
valeurs phares, clarifier et communiquer sur la mission, garantir une justice
organisationnelle, crer un sens communautaire et aider au dveloppement des salaris .
-

Qui doit communiquer et sur quoi ?

Page 73

Selon M. Gouali (2009), la nouvelle quipe de direction, y compris le prsident , gagnerait

tre sur le terrain, se rendre visible et sadresser directement aux employs ds les
premiers jours de lintgration . Cet engagement serait de nature faciliter ladhsion des
salaris, en montrant la volont de la direction dtre leur coute.
Carton (2011) considre au contraire que la relation teinte dautorit que la direction
aura gnralement avec les salaris nest pas la plus favorable la qualit de la relation. Il
estime ainsi par exemple, que lannonce du changement gagnerait tre faite par les
managers intermdiaires qui ont une plus grande proximit avec leurs quipes. Sous rserve
quils aient t prpars le faire et quils ne sopposent pas au changement.
Si lon considre lintgralit du processus de la fusion, sans doute la responsabilit de
communiquer devra elle tre partage entre plusieurs acteurs.
En tout tat de cause, une fois la dcision prise par les dirigeants doprer un
rapprochement, quel que soit sa forme, il est alors urgent de communiquer largement sur
les raisons, le sens et le droulement de lopration, en laborant un plan spcifique avec
laide du service communication et de la DRH.
Il sagit de donner des repres aux salaris, de leur permettre de savoir o on va et pourquoi
on prend ce chemin, il faut donc que les dirigeants aient une vision communiquer.

Communication et dialogue social

Il nous apparait essentiel de sassurer que les instances reprsentatives du personnel 49,
napprennent pas en diffr, de faon dforme et par des sources extrieures, les lments
relatifs la situation de lentreprise. Le DRH en lien avec le service communication doit
veiller rendre accessible dans toute la mesure du possible les lments dinformation
diffuss, afin que chacun puisse disposer dune information objective.
En effet, la communication a des vertus en matire de dialogue, dchange et de ngociation
entre le sommet hirarchique et la base, en passant bien entendu par tous les niveaux
intermdiaires. Certaines actions devront donc tre conues pour faciliter directement cet
change, via sans doute les managers intermdiaires. Dautres devront favoriser un dialogue
social fort, constant et de qualit avec les partenaires sociaux.
Le dialogue social est souvent plus difficile dans le contexte dune fusion. Les Directions
gnrales des deux socits rencontrent des difficults faire des syndicats des partenaires
forces de proposition.
Ces difficults ne doivent pour autant pas entraner un renoncement de la part de la
Direction, ni de la DRH : ngocier est une exigence constante. Associer les partenaires
implique de ne pas pratiquer la politique de la table rase , mais bien dassocier les parties
49

De mme, en fonction des situations, de la porte et des consquences de lopration, u ne commun ication
destine aux mdias peut savrer indispensable.

Page 74

prenantes dans un avenir partag par chacun. Dans la majorit des systmes juridiques
europens 50 dailleurs, les partenaires sociaux doivent tre informs et consults en amont
du projet de rapprochement notamment pour les fus ions-acquisitions. Au-del de
lobligation lgale dinformer le CE, les diffrentes expriences ont montr que le
rapprochement se passe mieux lorsque les Instances Reprsentatives du Personnel (IRP)
taient informes en amont du projet.
Nanmoins, les instances reprsentatives du personnel ne constituent pas le seul vecteur de
communication entre les salaris et la Direction. Cest pourquoi il apparait ncessaire de
veiller la transmission des informations et leur qualit, par le biais de multiples canaux
(affichage, journal interne, runion dtape).

La gestion des situations difficiles

Un changement organisationnel aura un impact sur les jeux de pouvoir en prsence et

pourra faire natre des luttes dinfluence et/ou des conflits dintrts. Dun ct, il peut y
avoir des comportements de gagnant et de lautre le sentiment dtre perdant
loccasion de lintgration.
Ainsi, des oppositions peuvent apparatre du fait par exemple de lexistence de doublons, de
conceptions et de pratiques professionnelles divergentes, de positionnement dans le nouvel
organigramme, etc. La lutte pour le maintien des mandats au niveau des reprsentants du
personnel est un autre exemple.
Des conflits peuvent natre galement lorsque lacheteur dcide doccuper tous les postes
cls pour mieux contrler la cible.
La communication constitue indniablement un des outils de la gestion des situations
difficiles, tant du point de vue de la communication institutionnelle que de la communication
oprationnelle en interne ou en externe. Il apparait alors important de repenser et dadapter
en permanence la communication interne car elle constitue une dimension stratgique du
bon fonctionnement de lentreprise et de toute organisation en gnral. Elle doit tre
oprationnelle et efficiente.

50

Dans le systme Allemand les partenaires sociaux sont informs et consults, mais leur avis est galement
requis.

Page 75

2.4 La phase de Due Diligence

2.4.1 Dfinition de la due diligence

La due diligence permet dapporter un avis objectif sur lopportunit de lacquisition. Cest la
procdure qui vise faire un tat des lieux rapide et certifi dune socit (aspects
comptables, stratgiques, conomiques, juridiques, fiscaux, etc., pralablement une
opration de financement ou dacquisition).
Pour Jrme Duval Hamel 51, laudit de due diligence porte sur lanalyse et lvaluation des
risques sociaux encourus, principalement ceux relatifs au climat social, aux contentieux
judiciaires, aux conflits du travail, aux engagements en matire de retraite et dassurances
sociales, aux risques mdiatiques et aux plans sociaux.
Les consultants du cabinet Deloitte dfinissent quant eux cette notion comme tant
lanalyse de lorganisation, des processus, du primtre cd et la revue de la qualit de
linformation comptable et financire prpare par le vendeur .
Il existe donc diffrentes dfinitions qui saccordent toutes sur le fait que la due diligence est
une phase daudit de la socit cible, ralise par (ou pour) lacqureur potentiel. Elle
sintresse la fois au pass, au prsent et au futur de la cible. Lobjectif est de limiter les
risques lis lacquisition, ou tout au moins den avoir connaissance.
La due diligence seffectue trs souvent par le biais de data room et dure de une trois
semaines selon la taille et la complexit de lentreprise cible.
Contrairement aux pays anglo-saxons, laudit dacquisition nest pas obligatoire en France de
mme quil ne rpond pas non plus des normes prcises la diffrence par exemple dune
mission de commissariat aux comptes.

2.4.2 Due diligence : cration, acteurs et data room

Au stade de la due diligence, lentreprise dsirant acqurir la socit cible na pas encore
dcid dacheter ou non la cible. La due diligence requiert donc un certain formalisme
sarticulant autour de la lettre dintention des parties prenantes susceptibles daccder aux

51

J. Duval-Hamel, p rofesseur des universits, ancien memb re de co mits excutifs et directoires de grandes
entreprises.

Page 76

informations lies la socit cible, ainsi qu la data room qui permettra de conduire un
diagnostic prcis et complet de la cible.

Lettre dintention

Dans le cadre dune fusion-acquisition, la lettre dintention est un document ayant pour
objet de formaliser des pourparlers bien avancs. Elle permet de consigner lintention dune
partie, souvent celle de lacqureur. Elle peut galement avoir pour objet de faire respecter
certaines rgles durant la phase de ngociation.
Le recours cette technique contractuelle nest aucunement obligatoire mais elle est
vivement conseille en pratique, dans la mesure o les pourparlers entre les parties peuvent
avoir une dure relativement longue et o il apparat prudent, voire essentiel de consigner
dans un document crit les engagements dune ou des partie(s) en prsence.
Lintrt de cette lettre dintention apparat diffrent selon que lon se place du ct de
lacqureur ou du vendeur. Le vendeur a intrt, dune part, se prmunir contre tout
risque de fuite, de transfert de savoir-faire de sa socit au profit de ses concurrents et,
dautre part, obtenir de la part du futur acqureur un premier engagement dacheter la
socit un prix (ou une fourchette de prix) donn. Lacqureur a, quant lui, comme
objectif principal dobtenir une exclusivit de ngociation ou de signature du vendeur.
La lettre dintention nengage en principe pas son auteur. Toutefois, selon la rdaction, celuici peut tre tenu certaines obligations contractuelles.
Les projets impliquant une due diligence ont une importance stratgique telle, quils
engagent la Direction gnrale ainsi que les membres du Comit de Direction.
Dans la pratique, cest une quipe pluridisciplinaire qui intervient, accompagne le plus
souvent de juristes. Cette quipe est soutenue par des experts extrieurs : cabinets
dexpertise comptable, avocats, cabinets spcialiss., en vue dtre conseille, alerte,
aide ou guide sur certains points. Dans certains cas, ce sont mme ces experts qui
ralisent lensemble de la due diligence, par exemple dans les cas impliquant des PME qui
nont pas les services en interne. Autre exemple : cas de grosses socits demandant un
audit approfondi dun domaine particulier. Ainsi de grands cabinets financiers se sont-ils
ouverts la stratgie due diligence et dautres socits, plus modestes proposent des
services plus cibls comme laudit de risques et assurances par exemple.

La data room

Le formalisme dune phase de due diligence touche galement laspect informationnel de

lopration puisque la socit cible va transmettre des informations la concernant la
socit dsirant lacqurir. Ce besoin dinformation de la socit acheteuse est matrialis
par la mise en place de la data room.

Page 77

La data room est le lieu o lacheteur potentiel peut consulter lensemble des documents
que le vendeur met sa disposition. La nature de ces documents aura t fixe dun
commun accord au pralable. Ce lieu est le plus souvent un endroit neutre et scuris, dans
une banque daffaires par exemple. Mais il pourrait galement tre situ au sein de
lentreprise cible, mme si cest plus rarement le cas.
Lexpression data room dsigne galement le processus de laccs physique aux
informations.
Cette phase, trs sensible, est trs contrle et les participants sengagent par crit un
devoir de confidentialit. Pour les socits cotes, lenjeu est dautant plus important que la
divulgation de certaines informations (comptes non encore publis, tats prvisionnels, plan
daffaires, ngociations en cours, etc.) sont susceptibles davoir une influence sur le cours du
titre.

2.4.3 Risques lis la due diligence

Trois catgories de risques sont inhrents la phase de due diligence

Un risque de fuite dinformation en externe

Les risques de dlits dinitis sont rels. Les risques despionnage industriel et de fuite
dinformation vers la concurrence le sont galement. Cest pourquoi lAMF (Autorit des
Marchs Financiers) a mis en place une procdure scurise par la conclusion daccords de
confidentialit. Par ailleurs, elle rserve laccs linformation aux personnes tmoignant
dun intrt srieux dacqurir.

Un risque de fuite dinformation en interne et de dlit dentrave

Il est probable que le rapprochement soit porteur de consquences pour les salaris et que
la Direction Gnrale ne souhaite pas forcment le leur dvoiler tant que le projet en est la
phase dtude.
La lgislation consacre la comptence du comit dentreprise avant quun stade irrversible
ne soit atteint dans la ngociation ou dans la prparation du projet. La jurisprudence
considre que la saisine de lorgane habilit arrter le projet marque le point ultime. Dans
le cas dune fusion, pralablement la runion du Conseil dAdministration ou du Directoire
appel arrter dfinitivement le projet de fusion, il appartient aux dirigeants de chaque
socit intresse de consulter leur comit dentreprise.
Quelle que soit lopration vise, la consultation se ralise au sein de chacune des
entreprises concernes. Toutefois, dans le cas dacquisitions ou de cessions de filiales, la
consultation du comit dentreprise de la filiale nest pas expressment prvue.

Page 78

Lorsquil apparat dlibr, le caractre tardif de la consultation peut constituer un dlit

dentrave. La non consultation du Comit dentreprise caractrise le dlit dentrave, mais
elle naffecte pas la validit de lacte juridique. Le Comit dentreprise ne dispose pas dun
droit de veto pour bloquer les dcisions de la Direction. En revanche il peut deman der la
suspension dune mesure qui naurait pas t soumise son avis .

Un risque politique et juridique

Certains projets de fusion doivent tre soumis aux autorits publiques et apparaissent des
acteurs tels que la DGCCRF (Direction Gnrale de la Concurrence, de la Consommation et
de la Rpression des Fraudes) ou le Conseil de la Concurrence. Nombre de projets de fusion
ont ainsi t bloqus en raison de distorsions de concurrence quils auraient cres. Lorgane
quivalent au niveau europen peut galement intervenir. Le cadre juridique des oprations
de croissance externe est trs contraignant. Il impose ce titre une grande vigilance tant des
services juridiques que RH de la socit acheteuse auprs des clients internes de lentreprise
comme de son environnement extrieur.

2.4.4 Le rle de diagnostic : apport des RH dans la phase de due diligence

Quasiment toutes les socits en passe den acqurir une autre ralisent un audit financier.
Les auditeurs vrifient les postes cls comme les capitaux propres, le rsultat net, le rsultat
dexploitation, qui sont des critres entrant dans la valorisation de la socit, quelque soit la
mthode utilise pour lvaluation.
Elles sont moins nombreuses demander un audit stratgique, appel galement full
audit ou due diligence complte. Pourtant, seul laudit stratgique permet dvaluer le
potentiel de dveloppement et de rentabilit de la cible en tudiant lefficacit et la
pertinence de la stratgie suivie, le positionnement et la stratgie moyen terme de
lentreprise, le profil et les comptences de lquipe dirigeante, les perspectives prsentes
par le business plan, les potentialits du secteur dans lequel volue la cible, ses parts de
march, son climat social, la compatibilit des deux cultures dentreprises, etc.
Il est noter quen labsence de normes obligatoires, lacqureur ngocie directement avec
sa cible, ltendue de linvestigation conduite.
Cest dans ce cadre de la due diligence stratgique quinterviennent les RH. Le DRH et son
quipe tudient lintrt en termes de RH et interviennent dans la valorisation de lopration
ainsi que de ses impacts sociaux sur les cots de fonctionnement de lentreprise. Ils veillent
galement prparer la russite de lintgration, une fois la fus ion ralise.

Page 79

Ltude par les RH de ces problmatiques se ralise par thmes : statut collectif, statuts
individuels, rmunration et conditions de travail, relations sociales, protection sociale,
gestion des comptences, SIRH, modes de management.
Une analyse RH, tant quantitative que qualitative ncessite tout dabord de se procurer,
pour le diagnostic, des sources dinformation les plus compltes possibles.
Une liste peut ce titre tre tablie, dont les documents principaux sont les suivants :
-

Sources dinformation sur le statut collectif : le bilan social, la convention collective

applicable, les accords dentreprise, accord dintressement et de participation en
vigueur, le rglement intrieur, un bulletin de paie type, etc.,
Sources dinformation sur le statut individuel et les rmunrations : les CV, contrats
de travail et avenants des cadres dirigeants, et toutes autres informations concernant
leurs rmunrations (dont programme de stock options), les contrats de travail et
avenants des salaris expatris, un tableau de la rmunration moyenne par
catgorie de salaris, etc.,
Sources dinformation sur les conditions de travail et les relations sociales : procsverbaux des instances reprsentatives du personnel, historique des relations avec
linspecteur du travail, liste des contentieux en cours, conflits sociaux, etc.,
Sources dinformation sur la protection sociale : contrats de prvoyance retraite,
information concernant les fonds de pension, comptes -rendus des contrles des
organismes sociaux de recouvrement, etc.,
Sources dinformation sur la gestion qualitative des RH (selon le temps allou la
phase de data room) : modes et grilles dapprciation du personnel, plans de
succession, pyramide des ges, plans de prretraite ventuels, etc.,

A partir de ces documents, les intervenants RH chargs dtudier les documents contenus
dans la data room peuvent apporter une relle expertise dans laspect social de cette phase
de diagnostic, en se focalisant notamment sur quatre points majeurs.

2.4.4.1 Lanalyse des comptences des collaborateurs de la socit cible

Les RH de lentreprise doivent tablir le cot de ces comptences et dterminer quelles

qualifications correspondent les catgories : Il faut donc calculer le cot dacquisition des
comptences-cls, tablir une projection des postes maintenus, supprims ou modifis ;
connatre quelles autres ressources cls on peut retenir et quels incentives pourront tre mis
en uvre.
Il faut donc analyser les comptences dtenues par les collaborateurs et oprer une
rflexion des politiques de dveloppement des comptences et des pratiques de la cible.

Page 80

Cette rflexion doit tre oriente en vue de savoir si les ressources cls rpondent bien aux
attentes.
Il faut, pour cela, dnombrer le nombre de salaris et identifier leurs profils : cette fin,
ltude du bilan social, la liste des personnes dpositaires de brevets, les plans de succession,
le plan de recrutement, la rpartition des effectifs par mtier, le type de classification des
postes, lvolution des effectifs, les prvisions demploi moyen terme, les organigrammes
sont autant dindices prcieux permettant dvaluer le modle dorganisation RH de la
socit. Cette tude permet galement denvisager la complmentarit des mtiers, de
planifier les besoins en effectifs pour chaque fonction au sein de la future entit
conomique. Elle permet galement de mettre en vidence les doublons , et alimente les
tudes dventuelle restructuration.
Cette phase peut galement donner lieu un audit culturel. Cependant, cet audit est trs
peu pratiqu alors que la dimension culturelle est un facteur cl du succs ou de lchec de
lopration : la culture dentreprise est considre comme un facteur transversal plutt
quune question relevant de la seule fonction RH.

2.4.4.2 Le chiffrage des cots de personnel

Il est important de chiffrer les cots de personnel actuels et les cots sur le long terme. Les
normes internationales imposent en effet aux entreprises dintgrer dans leurs comptes
lensemble de leurs engagements vis--vis des salaris.
Les cots de personnel immdiats sont faciles calculer : masse salariale des 10 dernires
annes, politique de rmunration... Le diagnostic permet dapprcier lvolution et le
pourcentage daugmentation moyen annuel.
Il faut galement valuer la rentabilit des salaris : le ratio effectif/CA doit tre calcul et
compar celui du secteur dactivit. Un mauvais ratio rend une restructuration invitable.
Pour plus de prcisions, une dcomposition de la rmunration par catgorie de fonctions
permet de calculer les impacts sur les cots de fonctionnement de lentreprise et de les
mettre en perspective avec la politique de la socit.
Le chiffrage des cots de personnel peut avoir par ailleurs un impact sur la valorisation de la
socit cible et peser sur le prix dacquisition. Intervient ici lvaluation des engagements
long terme vis--vis des salaris. Par exemple, dans les pays anglo-saxons, les engagements
de retraite peuvent tre tellement lourds quils peuvent faire chouer une acquisition.
La fonction RH joue alors un rle majeur qui la place en interlocuteur de poids pour la
Direction Gnrale. Son valuation des cots peut dvidence peser sur la dcision. Cette

Page 81

valuation devrait entrer en compte pour la dtermination du prix dacquisition, dans

lhypothse o les engagements seraient dune ampleur telle quils pseraient sur le prix de
la cible.

2.4.4.3 Lvaluation chiffre des risques sociaux individuels et collectifs

La due diligence RH ncessite dvaluer les risques financiers lis au personnel, en

distinguant les risques individuels et les risques collectifs.
Les risques individuels sont les suivants : contentieux en cours, contrats prcaires
susceptibles dtre requalifis en contrats dure indtermine, indemnits de rupture
conventionnelle, golden parachutes, cot de dpart ventuel des dirigeants, cot de dpart
des comptences cls, et autres engagements individuels comme des primes de rtention.
Bien quanodins de prime abord, ces risques individuels peuvent donner des lments sur le
climat social, par exemple dans lhypothse o de nombreux contentieux seraient en cours.
Les risques collectifs permettent quant eux dapprhender les cots potentiels de relations
sociales difficiles. Ils sont un lment rvlateur des relations sociales au sein de la cible : de
nombreux conflits collectifs peuvent tre source potentielle de blocage de lopration de
rapprochement, tout le moins de discussion et de ngociation.
En fournissant une analyse des risques sociaux individuels et collectifs, assortie dune
valuation chiffre, la fonction RH apparat ici encore comme interlocuteur majeur de sa
Direction Gnrale en amont de lopration dacquisition.

2.4.4.4 Lvaluation des cots sociaux de rapprochement des socits

Lobjet du diagnostic est ici de comparer les statuts sociaux des deux entreprises.
Il faut tudier la faisabilit des synergies dans le cadre du rapprochement : relations avec les
partenaires sociaux, positionnement des syndicats, historique des conflits.
Les acteurs RH doivent calculer les cots dunification des statuts sociaux et de
restructuration ventuelle. Il convient dtudier dans le dtail les carts de statut social
collectif et les cots dunification, pour se rendre compte des impacts financiers des
ventuels projets de rorganisation. Au-del des accords collectifs, une tude des usages est
ncessaire, tant sur le plan des ngociations que dans une perspective dacceptabilit sociale
de la fusion. Nous rappellerons ici quune fusion ne se traduit pas ncessairement par une
harmonisation complte des statuts collectifs et individuels. Dans lhypothse o lentreprise
linitiative de la fusion ne dnoncerait pas les accords collectifs et autres usages de la
Page 82

socit cible, ceux-ci continueraient de trouver application dans le nouvel ensemble en vertu
des droits individuels acquis.
Le rle de la fonction RH durant la phase dite de due diligence (diagnostic des comptences
des salaris de la cible, chiffrage des cots de personnel, valuation de la qualit du dialogue
social, ...) est donc un rle cl, tant dans la ngociation du rachat de lentreprise que dans la
perspective de la construction et de la modlisation du nouvel ensemble.
Au cours de cette phase de diagnostic, la fonction RH joue un rle mesurable grce aux
diverses valuations chiffres et aux projections futures quelle peut raliser, notamment
par lvaluation des engagements long terme de la cible.
A condition dtre implique en amont du rachat de la cible, la fonction RH pourra jouer un
rle tangible pour sa Direction Gnrale et se positionner en partenaire majeur de
lopration de rapprochement.

Page 83

2.5 La phase de transition

Comme nous lavons indiqu au paragraphe 1.4 52, la phase de transition (ou encore do by
close ou pr-intgration ) stend entre le moment o lopration est officialise par la
signature dun protocole daccord et lintgration des quipes.
Cette tape de prparation de lintgration est (devrait tre) trs dense pour la fonction RH.
Souvent sous-estime, il sagit dune phase essentielle pour prparer les bases dune
intgration sociale russie.
En effet, cette squence va permettre de dfinir une vision densemble du projet qui puisse
tre partage et comprise par toutes les parties prenantes.
Durant cette priode, plusieurs dactions sont raliser par la fonction RH :
-

Lharmonisation des systmes dinformation RH, dispositifs, processus et quipe RH,

La prparation des oprations individuelles de transfert des contrats,
Les ngociations collectives avec les instances reprsentatives du personnel (IRP). En
cas de rduction des effectifs loccasion de la fusion acquisition, les processus
correspondants devront tre mis en uvre par les RH. Toutefois, dans la plupart des
oprations, la rduction des effectifs est reporte une tape ultrieure, une fois la
nouvelle structure stabilise,
La gestion des comptences cls,
La prise en compte des situations et cas particuliers,
La prparation du plan de conduite du changement,
Les oprations de communication, etc.

Nous tudierons successivement ces points dans les dveloppements qui suivent. Toutefois,
en pralable, nous analyserons limportance de cette phase de prparation en termes de RH.

2.5.1 Gestion des consquences de la reconfiguration, lies lemploi

Anticiper les consquences de lopration est une des missions principales de la fonction RH
au cours du processus de fusion acquisition, et notamment au cours de la phase de
transition. Le DRH doit limiter et compenser les prjudices subis par les salaris qui seraient
licencis le cas chant, motiver et former ceux qui vont rester. Rallier les salaris
survivants autour du nouveau projet suppose quils croient en la stabilit des
orientations choisies, quils soient persuads que le projet se ralisera et sera une russite,

52

Description gnrale du processus

Page 84

quils y trouvent leur compte . Au final, il faut quau terme de lopration, les salaris
soient convaincus quil ny a pas eu de rupture du contrat psychologique qui les liait leur
prcdent employeur, que globalement ils retrouvent les valeurs dentreprise qui les avaient
conduits contractualiser avec leur ancien employeur.
Pour assurer cette mission, le DRH doit connaitre de faon prcise les changements qui
seront oprs. Il doit en outre contribuer la dtermination des besoins en effectifs et en
consquence, participer la dtermination de limpact sur lexistant.
Pour toutes ces raisons, le DRH devrait tre impliqu en amont du processus, notamment
pour contribuer lanalyse du projet, rorienter et ouvrir les projets des aspects dpassant
le strict cadre conomique.
Rassurer les partenaires sociaux sur la prennit des emplois et/ou prparer au mieux un
plan de sauvegarde de lemploi (PSE), est un autre aspect des missions du DRH.
Dans tous les cas, les fusions acquisitions font natre des incertitudes, que ce soit cause des
ventuelles suppressions de poste avec ou sans suppression demploi, changement demploi
avec ou sans promotion, changement daffectation gographique et ou dquipe, diffrences
de rmunration, de protection sociale, etc. Ces incertitudes peuvent engendrer une perte
de confiance et une diminution de la performance.
Le DRH intervient galement pour faciliter la coopration entre les partenaires sociaux des
deux entreprises, qui nest pas toujours aise du fait des rivalits internes et des diffrences
de statut en particulier dans les fusions internationales.
En dfinitive, malgr la gnralisation des cas de fusions acquisitions et les outils dsormais
classiques comme le dpart volontaire, la transaction individuelle, laide la cration
dentreprise, la formation, tous moyens permettant de limiter les risques de conflits
ouverts pouvant bloquer lopration, le succs nest pour autant pas garanti. La littrature
professionnelle souligne dans sa grande majorit, le besoin des salaris dtre rassurs que
tout est fait pour limiter les prjudices, et la participation pleine et entire des organisations
syndicales dans le dispositif.
2.5.2 Lharmonisation des systmes, dispositifs, processus et quipes RH
2.5.2.1 Les SIRH
Cette priode va tre mise profit par la fonction RH pour identifier les systmes
dinformation RH existants dans les deux entits fusionner. Dans un avenir plus ou moins
proche, larchitecture cible du futur SIRH sera dfinie, et le plan de migration des systmes
existants vers cette cible arrt. En phase intermdiaire, deux SIRH seront
vraisemblablement maintenus.

Page 85

2.5.2.2 Les dispositifs RH

En amont des divers paramtrages du SIRH, la phase de prparation doit tre mise profit
pour identifier, voire faire voluer les dispositifs RH existants de part et dautre, et
notamment :
-

Le systme de rmunration et bnfices associs,

Les dispositifs de recrutement, de mobilit et promotion,
Les dispositifs de formation et partenariats ventuels (OPCA,). Un focus particulier
doit tre fait sur la gestion des comptences que nous dveloppons dans le
paragraphe suivant.

Lobjectif de cette harmonisation vise viter les risques de dsordre et/ou dingalit entre
les salaris des deux entits, en phase dintgration.
Pour le cas o la priode de transition serait trop courte, il est alors possible dtendre les
calendriers dharmonisation RH en prvoyant une tanchit plus grande entre les deux
entits au dmarrage de lintgration. Dans ce dernier cas, rduire la coexistence de deux
units tanches la dure minimale est recommand sur un plan strictement humain.

2.5.2.3 Le staffing des futures quipes

Toutefois, certains processus auxquels contribue la fonction RH doivent obligatoirement tre
rapidement oprationnels et ncessiteront en consquence une priorisation des tches. En
effet, diverses oprations seront obligatoirement conduire au moment de lintgration, par
exemple le transfert des contrats.
De mme, le processus didentification et de mutation des personnels dans leurs
nouvelles quipes devra tre finalis pendant la priode transitoire, et notamment :
-

Les ajustements dorganisation, les nouveaux organigrammes,

Lidentification des structures cibles, en termes quantitatifs de force de travail
(nombre demplois de chaque service), et qualitatifs de structure des emplois. Ceci
sera notamment un des objectifs des ajustements apports la Gestion
Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC),
Le staffing de chaque service, la mthode de slection des collaborateurs en vue
de pourvoir les postes (insourcing, mobilit et/ou promotion interne).

2.5.2.4 Lquipe RH
Au-del de ces divers processus RH et comme pour tous les autres services, il convient
didentifier la future quipe RH. Idalement, cette tche peut tre confie au futur DRH, ceci
condition quil ait t choisi, en amont de la phase de prparation. Ce nest
Page 86

malheureusement pas toujours le cas, par exemple lorsquil est dcid dembaucher un
nouveau DRH, ou encore quand les tractations entre dirigeants sur les postes cls de la
future organisation, tardent.
II ny a pas de processus type pour constituer la future quipe RH car de nombreuses
variables sont susceptibles dinfluencer lopration, et par exemple : la taille des deux entits
fusionnes, le degr de professionnalisme dans lune et lautre entit, lexistence de
comptences RH cls (ou pas), leur exprience et connaissance des hommes de lune et
lautre entit, le plan global du changement, la ncessit de maintenir certaines
comptences cls RH pendant une priode transitoire, la volont du futur DRH de continuer
(ou pas) travailler avec ses anciens collaborateurs directs, etc.

2.5.3 La gestion des comptences

Le premier travail de la fonction RH est didentifier les personnes cls, afin dviter la fuite
des comptences indispensables la bonne marche de la nouvelle entit.
Si les managers cls des deux entreprises sont gnralement identifis et approchs
en amont de lopration (souvent mme en cours de ngociation, aprs que la cible ait t
identifie), le processus doit tre industrialis pour les autres personnels. A cette fin, des
revues de personnel sont organises par la fonction RH. Pour chaque personne
identifie, son rle, son volution professionnelle, sa rmunration (fixe et globale) seront
autant dlments prendre en considration.
Cette revue de personnel devrait permettre dtablir une cartographie des comptences au
sein des structures concernes, en distinguant :
-

celles qui sont communes et celles qui sont spcifiques,

celles qui sont stratgiques et celles qui ne le sont pas,
celles que lon souhaite conserver et diffuser plus largement,
celles qui manquent ventuellement de part et dautre au moment o se fait lopration,
et quil faudra acqurir en priorit.

Lidal serait aussi, au-del des comptences, didentifier les aptitudes de chacun (potentiel
qui pourrait se traduire en comptence, sous rserve que le contexte le permette.
Le diagnostic devra galement chercher identifier les modes dorganisation du travail dans
les deux entreprises. En effet, les comptences relles ou requises varient selon le mode
considr. Guy le Boterf 53 voque deux extrmes :

53

Guy le Boterf ; 2002

Page 87

- une organisation du travail de type taylorien prsentant une forte segmentation des
tches lmentaires, nombreux niveaux hirarchiques, tches rptitives, peu
dinitiatives, application de prescriptions de gammes opratoires strictes, logique de
postes de travail ,
- une organisation du travail ouverte qui fonctionne sur la base de prescription en termes
dobjectifs ou dorientations gnrales, rgles gnriques, mtier complet, quipes
responsabilit largie, rduction des niveaux hirarchiques .

Dans la premire catgorie, la notion de comptence sentendra essentiellement en tant que

savoir faire . Dans la seconde, il sagira davantage de savoir agir : tre capable de
grer des situations professionnelles complexes, de faire face des vnements, de prendre
des initiatives, darbitrer, de cooprer, .
Cest ce quvoquent galement Igalens et Scouarnec 54 travers une ide de la comptence
autour de laction russie et de la performance. Ils soulignent les notions de prise
dinitiatives et de responsabilits dans des situations professionnelles, et dintelligence
pratique des situations. Plus le primtre du changement est tendu, en nombre de
personnes, de services et de mtiers, plus ce diagnostic peut se rvler dlicat raliser. Et
ce dautant plus que la priode qui prcde lintgration proprement dite est souvent trs
courte. Avant lannonce officielle du projet, il est souvent difficile daccder aux
informations, et ensuite, tant de problmes se posent simultanment, que la DRH a souvent
tendance grer en priorit les questions dordre juridique. Ce constat est particulirement
vrai dans les PME. Les professionnels de la fonction RH y sont peu nombreux, ce qui rend
impossible une rpartition des tches entre ce qui relve des aspects juridiques, et des
aspects managriaux et organisationnels. La DRH prend alors en charge les questions
techniques lies aux contrats de travail et aux dimensions collectives, quelle est seul e
pouvoir grer, sappuyant voire laissant les managers assumer les questions relatives la
gestion des individus et des quipes.
Le construit de comptence se dcline galement en terme de comptence collective.
Selon Koenig Lactivit stratgique dune entreprise consiste mobiliser un ensemble
organis de ressources, dans le but de raliser une prestation qui trouve son expression dans
un bien matriel ou un service . 55. Koenig fait rfrence la notion densemble organis
qui reprsente ici un capital de comptences dtenu par lentreprise.
Daniel Pemartin 56 voque lavantage comptitif que reprsente cette forme de comptence
pour lorganisation. Il cite Matmati et Schmidt La comptence collective est une ralit
dfinie comme tant le savoir-faire (ou les savoir-faire) de lentreprise, cest--dire sa
54

Igalens J. & Scouarnec A. ; 2001.

Koenig G, 1996
56
Daniel Pemart in, 2005, p.69 et suivantes
55

Page 88

capacit mettre sur le march des produits ou services comptitifs et conqurir des parts
de march partir de la combinaison des diffrentes comptences individuelles de ses
membres .Cette combinaison unique peut constituer un avantage concurrentiel pour
lentreprise. Contrairement une comptence individuelle qui, aussi importante soit-elle
pour lorganisation, peut disparatre avec la personne qui la porte, le dpart dun salari ne
peut entraner lui seul la perte dune comptence collective. Ce type de comptence est
donc durable et difficilement reproductible, autre caractristique dun avantage
concurrentiel. Daniel Pemartin prcise par ailleurs : Corrlativement, si lavantage repose
sur la comptence collective, le concurrent qui acquiert une comptence individuelle nest pas
assur de disposer dornavant dun avantage concurrentiel par rapport lentreprise qui la
dtenait auparavant, ni mme simplement dannuler son handicap.
Mais alors, comment faciliter lintgration des comptences dans une opration de cette
nature ?
Selon Zahra et Georges57, il existe quatre dimensions qui dterminent la capacit
dabsorption des comptences dune entreprise lors dune fusion-acquisition (ou autres
oprations pouvant relever de lapplication de larticle L1224-1), savoir lacquisition,
lassimilation, la transformation et la capacit dexploitation.
1re dimension : Lacquisition fait rfrence la capacit de lacqureur identifier et
assimiler les comptences externes dont il a besoin. Il sagit de lhabilet de la fonction RH
juger de la valeur des diffrentes opportunits en termes de ressources de lentit acquise.
Lacqureur doit tre capable de reconnatre la valeur des comptences externes quil
convoite et la possible mise en relation avec celles quil dtient.
2me dimension : Lassimilation mentionne la capacit danalyse, dinterprtation et de
comprhension des comptences externes vises. Cela signifie de pouvoir reconnatre
quelles comptences sont individuelles ou collectives, portatives ou non.
3me dimension : La transformation est la capacit des dirigeants et managers intgrer et
combiner les connaissances et ressources acquises avec celles dj dtenues. Cela se traduit
par lamlioration des processus et des pratiques au sein de la nouvelle entit cre.
4me dimension : La capacit dexploitation est laptitude des dirigeants faire fonctionner
concrtement les comptences acquises, les assimiler et les transformer dans lobjectif
damliorer la performance.
La capacit dabsorption dpend des comptences matrises par lentreprise, mais aussi
de la cration des conditions et des mcanismes susceptibles de favoriser le transfert de
ces comptences. Plus lentreprise absorbante aura la capacit assimiler de nouvelles

57

Zahra S. & George G., 2002.

Page 89

comptences et les rendre oprationnelles rapidement, plus lopration de fusion aura

de chances de russir.
Il est bien vident que la taille de lentreprise absorbante et le nombre de personnes qui
sont transfres sont dterminants quant aux moyens qui pourront tre dvelopps pour
faciliter lintgration. Les enjeux defficacit et de performance court terme, auxquels
lentreprise doit faire face, ne permettent pas forcment de crer toutes les conditions qui
seront favorables un partage de comptences, mais qui ne pourront avoir deffet que sur
du moyen terme.

2.5.4 Le transfert des contrats de travail de lentit absorbe

Larticle L. 1224-1 du Code du travail dispose que : sil survient une modification dans la
situation juridique de lemployeur, notamment par succession, vente, fusion, transformation
du fonds, mise en socit, tous les contrats de travail en cours au jour de la modification
subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de lentreprise .
Lorsque les conditions dapplication de larticle 1224-1 sont runies, le lgislateur a pos le
principe d'ordre public du transfert (automatique) des contrats de travail des salaris
affects ou ddis lentit transfre. Lobjectif du lgislateur est dassurer autant que
possible la continuation du contrat de travail ou de la relation de travail avec le cessionnaire,
sans modification. Il cherche ainsi empcher que les salaris concerns par lactivit
transfre ne soient dune part, carts du transfert, dautre part, placs dans une position
moins favorable du seul fait du transfert.
Les juges font une application trs ferme de ce principe dordre public. A tel point que
laccord par lequel des salaris transfrs58 avaient sign une transaction au sens de l'article
L 2044 et suivants du code civil, aux termes de laquelle ils renonaient auprs du nouvel
employeur un certain nombre de conditions, a t considr comme dpourvu de tout
effet juridique, motif pris du caractre d'ordre public de l'article L 1124. Or, la ralit est
moins manichenne. Tous les salaris ne sont pas favorables un transfert de leur contrat
de travail. Dautre part, parmi tous les contrats figurent aussi les contrats suspendus ou
de salaris qui ne sont pas en activit effective au moment du transfert. Enfin, un contrat de
travail peut tre dmembr parce que le salari nest en ralit que partiellement ddi
lactivit transfre. Toutefois, ce dernier cas ne devrait pas se prsenter dans le cas qui
nous concerne dune fusion acquisition de la totalit des deux entits.
Lquipe RH en charge de la prparation devra donc tudier chaque cas, et intgrer les
situations particulires, voire les procdures de licenciement et daccompagnement des
salaris concerns, le cas chant.
58

CA Dijon 5 juin 1991

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2.5.5 Les ngociations collectives

En France, la situation des salaris est rgie par trois sources principales du droit : la loi, le
contrat de travail et le statut collectif. Obissant au principe du transfert , le contrat de
travail relve plutt dune ide de stabilit alors que le statut collectif peut tre
considr comme flexible . Ce statut collectif ne sincorporant pas au contrat de travail, il
nest pas transfr de plein droit par le jeu de larticle 1224-1 du code du travail. Les
directives europennes tendent, quant elles, assurer plus largement que le droit franais,
le maintien des droits des salaris.
A tous les stades de lopration de fusion, les reprsentants du personnel sont concerns par
diverses formes dchanges : information et/ou consultation, en amont, pendant et aprs
lopration : larticle L 2323-6 du Code du travail dispose que dans lordre conomique, le
comit dentreprise est obligatoirement inform et consult sur les questions intressant
lorganisation, la gestion, et la marche gnrale de lentreprise et, notamment, sur les
mesures de nature affecter le volume ou la structure des effectifs, la dure du travail, les
conditions demploi, de travail et de formation professionnelle du personnel. A lalina 19,
larticle L 2323 prcise que le comit est inform et consult sur les modifications de
lorganisation conomique ou juridique de lentreprise, notamment en cas de fusion, de
cession, de modification importante des structures de production de lentreprise ainsi que
lors de lacquisition ou de la cession de filiales au sens de larticle L 233-1 du Code de
commerce.
La fonction RH devra donc prparer, fournir et expliquer aux reprsentants du personnel,
runis dans les diffrentes IRP (Comit dEtablissement, mais aussi CHSCT, ...) les diffrentes
modifications et incidences sur les salaris qui vont survenir loccasion de la fusion.
De mme, ces oprations conduisant lapplication de larticle L 1224-1 du Code du travail
comme les fusions acquisitions, impliquent galement de dterminer la nouvelle convention
collective applicable au personnel, le sort des accords sociaux dentreprise, les usages et
autres acquis et avantages sociaux connexes au contrat de travail. Il sagit notamment de
lintressement et de la participation aux bnfices, le plan dpargne dentreprise (PEE), le
rgime de protection sociale complmentaire (prvoyance et retraite complmentaire).
Certains accords sociaux devront tre rengocis. En vertu de larticle L 2261-10 du Code
travail, lemployeur et les reprsentants des salaris sont obligs de ngocier un accord de
substitution ou dadaptation, notamment lorsquil est mis fin une convention ou un
accord collectif de travail par la remise en cause en raison dune restructuration juridique ou
dun changement dactivit de lentreprise. Alors le nouvel accord vient, soit remplacer
lancien accord collectif (accord de substitution), soit ladapter aux nouvelles dispositions
applicables, par exemple celles en vigueur dans lentreprise absorbante, lors dune
opration de fusion (accord dadaptation).

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Au-del de lobligation lgale qui stend dans le temps (en amont et en aval de la stricte
phase de transition), ces diverses rencontres et ngociations avec les IRP sont autant de
tests de la Direction de lentit absorbante, pour les salaris de la cible. Au cours de cette
priode souvent pauvre en informations concrtes, la voix des reprsentants du
personnel sera un vecteur de communication important auprs des salaris de la cible. Les
professionnels que nous avons interviews, nous disent que dans la majorit des situations
auxquelles ils ont t confronts, ce nest pas tant le risque de grve quils redoutaient, mais
bien le risque juridique (comme le dlit dentrave) et le danger dune ambiance dltre
ayant pour consquence une image ngative de lentreprise, pouvant ralentir les oprations.
Avec la mdiatisation, notamment par le biais de la presse conomique de ces oprations
hautement symboliques, le risque de blocages externes, mobiliss par les partenaires
sociaux, peut-tre trs grand.
2.5.6 La communication

Il ressort de la littrature professionnelle traitant de la question des relations sociales dans

les oprations de rapprochement, limportance de communiquer largement en interne,
cette phase de lopration. Cette lourde tche de communication RH interne, soit
destination de la ligne managriale, soit directement vers les salaris, pour annoncer les
incidences et mesures daccompagnement de lopration, incombe la fonction RH,
idalement travers son porte-parole quest le DRH.
Dautre part, la communication en phase de transition doit fixer quelques priorits pouvant
tre clairement identifies par les salaris.
A ce stade, la communication doit dores et dj porter une nouvelle identit visuelle
susceptible de fdrer les salaris autour du projet commun.
Lengagement et limplication de lentreprise acheteuse pourra se manifester par le biais de
diffrents actes symboliques tels que : lettre au personnel, site internet ddi, prise de
parole dans des runions internes, visite,
Des groupes de travail associant le management intermdiaire, peuvent utilement tre
constitus pour les associer la conduite du changement. Il est important quils
comprennent les enjeux du projet et surtout les principales contraintes associes au projet.
Pour renforcer et concrtiser la volont de fusionner, une cellule de transition , charge
du management dinterface, de la communication interne et du traitement des questions
sociales pourra tre mise en place. Dirige par le futur DRH, cette cellule de transition sera
compose de membres des deux entits, issus des divers services, en vue de don ner
immdiatement une ralit organisationnelle au rapprochement. Quelques membres, issus
notamment de la communication et de la DRH, doivent constituer les permanents de la

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cellule. Les autres membres qui seront galement troitement associs la conduite du
changement dans leur propre domaine de pilotage (Finances, Commercial, production, .),
pourront tre sollicits intervalles rguliers, et autant que de besoin.

Page 93

2.6 Phase dintgration

Le management dune opration de fusion acquisition se dcompose assez globalement en

deux grandes priodes, lavant et aprs concrtisation juridique du deal. A partir du schma
de ce processus dj prsent 59, nous dirons que lavant est caractris par plusieurs
phases, depuis lide du projet, en passant par sa justification, la prparation aux dcisions
et la ngociation jusqu laccord final.
Cet avant ou priode de pr intgration , comprend galement la phase de
prparation la mise en uvre du projet stratgique. Nous avons consacr quelques-uns
des chapitres prcdents de cette tude lanalyse du rle de la fonction RH dans chacune
de ces phases. Nous allons prsent nous intresser laprs , cette priode qui consiste
dans lintgration de lentreprise acquise et le suivi post-intgration.

2.6.1. Le passage de relais aux managers pour la mise en uvre du projet

La phase dintgration constitue donc une des ultimes tapes dans le processus global de
management dune fusion acquisition.
Cest partir de cette tape que la partition crite gnralement par quelques-uns, devra
tre joue par tous. Les premires semaines seront dcisives : les musiciens qui souvent
dcouvriront la partition ce moment l, la comprendront-ils, y adhreront-ils ? Comment
accepteront-ils les changements gnrs par la fusion ? Quels impacts psychologiques mais
aussi organisationnels la fusion acquisition aura-t-elle sur eux ? Quels comportements en
rsulteront ? La cration de valeur attendue de lopration pourra-t-elle se concrtiser ?
En fonction des motivations stratgiques du projet 60, le choix dune modalit dintgration
laissant plus ou moins dautonomie la cible aura tait fait par la Direction de lacqureur.
Selon loption retenue entre rationalisation , symbiose ou prservation 61, les
modalits concrtes de la fusion ne se traduiront pas tout fait de la mme manire pour
les oprationnels.

59

Schma adapt de celui propos par Meier O. et Schier G. (2009), Fusions Acquisitions : stratgie, finan ce,
management , 3 dition, Dunod, p.97. Ce schma est prsent page 39 de ce mmoire.
60
Cf paragraphe 1.3. les mot ivations et enjeux des fusions acquisitions , p. 29 de cette tude
61
Cf page 36 de ce mmoire

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Nous avons essentiellement ax notre tude sur les cas dintgration par rationalisation qui
induisent gnralement les changements organisationnels et les impacts sur les hommes, les
plus importants.
Dans ce cadre-l, le moment de lintgration, et en particulier le Day one marque en
quelque sorte la bascule entre le rve , le projet tel quil a t imagin, structur, planifi,
et sa ralisation effective, sa concrtisation sur le terrain .
De la qualit du projet va dpendre la qualit de ce qui va tre construit. Do limportance
dmontre de la phase pralable de transition (Do by close).
Mais alors que ces projets sont labors par une quipe projet ddie ou la Direction
Gnrale selon la taille de lentreprise 62, les artisans qui vont devoir btir partir de ce plan
sont les oprationnels, dont lencadrement de proximit ou intermdiaire. Ceux-ci se
retrouvent en premire ligne au cours de la phase dintgration pour grer le facteur
humain63.
Un passage de relai seffectue donc cette tape du processus de la fusion. La faon dont ce
relai a t prpar et la qualit du suivi que doit nanmoins continuer assumer lquipe
projet sont des lments dterminants de la russite de lintgration.
Mais cette russite va galement fortement dpendre de la volont et de la capacit des
oprationnels se mobiliser pour mettre en uvre le projet. Le rle des managers
intermdiaires, qui doivent alors agir la fois sur la motivation, limplication de leurs
hommes, et ladaptation ventuelle de leurs comptences, devient essentiel.
Bien que la littrature spcialise sur les fusions acquisitions ny fasse quassez peu
directement rfrence, nous avons choisi dobserver la conduite de lintgration, travers le
rle cl des managers intermdiaires.
Nous allons donc nous intresser aux managers et la faon dont ils conduisent cette phase,
en considrant la fois ce que lon attend deux (le prescrit) et le soutien que devrait leur
apporter la DRH.
Nous raliserons galement un focus sur la gestion du Day One et sur la consolidation
post-fusion.
62

Le DRH nest gnralement pas pilote, co mme nous avons eu loccasion de le dmontrer dans le chapitre
prcdent, partir de notre tude terrain
63
Selon un DRH suisse cit par Bancel et Duval-Hamel (2008), Pour les entreprises, les fusions -acquisitions
font dsormais partie du quotidien et le rle des managers y est crucial : les dirigeants les pensent, les rvent et
nous, managers, nous les ralisons, les mettons en uvre oprationnellement, sous la pression permanente des
dirigeants. Une fois la fusion annonce, les regards du sommet de la hirarchie et de la base se focalisent sur
le management, qui va devoir mettre tout cela en musique, devenir le chef dorchestre de ce projet un peu
pharaonique . Ext rait de F. Bancel, J. Duval-Hamel, 2008, Fusions dentreprises, Co mment les grer,
comment les vivre , Eyro lles, Ed itions dorganisation, 2008, p.27

Page 95

2.6.2. Introduction au rle cl des managers lors de ltape dintgration

Notre dveloppement ci-aprs concerne les managers intermdiaires et de proximit. Nous

avons considr ces statuts suffisamment connus pour ne pas surcharger notre prsentation
par leur dfinition. Nous renvoyons nanmoins nos lecteurs lannexe n 3, pour une
description de ce que recouvre la notion de manager.

a) Les managers : courroie de transmission

Russir lintgration, suppose bien sr de mobiliser les oprationnels, mais aussi de scuriser
lensemble des parties prenantes internes et externes : clients, fournisseurs, actionnaires, .
Nous nous concentrerons sur la faon dont les managers interviennent comme
accompagnateurs du changement en interne.
Nous avons montr, dans la partie de notre tude relative la conduite du changement, que
lintgration suivait des processus diffrents selon quelle tait considre un niveau
macro par la Direction gnrale (ou les porteurs du projet) (on parle alors dintgration
planifie) ou quelle tait analyse un niveau micro, celui des individus (intgration
mergente).
Lintgration relle (ou ralise) rsulte ainsi dun processus dajustement entre ces deux
modalits dintgration. Le rle du manager intermdiaire dans cette priode du processus
de management dune fusion acquisition, consiste prcisment faciliter cet ajustement.

b) Les difficults propres la phase dintgration

Ce rle de courroie de transmission entre la Direction gnrale qui dfinit un projet
stratgique et les oprationnels chargs de le mettre en uvre, est somme toute classique
pour les managers.
Mais lune des difficults, dans la phase dintgration dune fusion acquisition,
rside notamment :
-

dans la ncessit de grer des hommes gnralement issus de deux entreprises,

ayant parfois jusque l t concurrents et imprgns dune culture diffrente
dans une situation o trs souvent, la recherche de synergies de cots conduit une
rationalisation des moyens et une suppression de postes
avec des changements en termes de conditions de travail (environnement, proces s et
outils), de rmunration, de statut,
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etc

On le voit, la mission des managers dans une priode dintgration est particulirement
dlicate et complexe. Il est donc important que les pilotes du projet se soient assurs que
tous les managers en partagent une vision et une comprhension commune. Pour garantir
galement quils guideront bien destination leurs quipes, il conviendrait galement quils
disposent dobjectifs clairs sur ce quils auront raliser. Cette vidence semble pourtant
loin de ltre dans la vraie vie de ces oprations, si lon se fie aux tmoignages que nous
avons recueillis lors de notre tude terrain.
Selon M. Barbarit 64, Directeur de projet chez Horemis, bien souvent au sein mme du comit
de direction dune entreprise, les diffrentes personnes qui le composent ont toute leur
propre version de ce quest le projet. Quen est-il alors lorsque lon descend les diffrentes
strates de la hirarchie ?
Sur la base de ces premiers constats, nous avons essay didentifier de faon plus
exhaustive les diffrents rles des managers et nous avons alors recherch un modle sur
lequel nous pouvions prendre appui, sans avoir douter de sa pertinence. Nous avons ainsi
retenu celui propos par Henry Mintzberg (2009) qui nous semblait une rfrence cet
gard65.
Nous avons ainsi analys chacun des rles prsents par cet auteur, en tentant de mettre en
vidence ceux pouvant avoir un impact significatif sur le facteur humain dans une situation
de fusion-acquisition et plus particulirement, dans la phase dintgration. Cette dmarche
visait ainsi identifier les rles cls des managers pour lesquels ces derniers pourraient
avoir besoin dun soutien particulier dans un contexte de fusion acquisition.

2.6.3. Les rles et missions des managers intermdiaires dans la phase

dintgration

En 1973, Mintzberg identifiait dix rles des managers se rpartissant en trois sous
ensembles : rles interpersonnels, rles dinformation, rles de dcision.

64

Philippe Barbarit est Directeur de projet au sein du cabinet Horemis, membre du g roupe Ho minis, socit
spcialise dans le conseil au x entreprises, en mat ire de ressources humaines.
65
Diffrents modles du rle des managers ont t dvelopps depuis le dbut du XX sicle. Ceu x p roposs par
Fayol ou Barnard font parti des tous premie rs, lun des plus largement rpandus aujourdhui tant celui de
Mintzberg.

Page 97

Dans une version remanie en 2009 66, il propose une reprsentation du management sur
trois niveaux : linformation, les personnes et laction, comme le montre le schma cidessous.

Dans cette reprsentation, le manager se trouve au centre dun systme compos la fois
de lunit dont il est responsable et de son environnement. Cet environnement est dune
part externe, dautre part interne (les autres units qui composent lentreprise).
Pour Mintzberg, le management sexerce sur trois plans, allant de lanalyse conceptuelle
laction concrte : par linformation, avec les personnes, pour laction .

Nous prsentons ci-aprs une description synthtique des diffrents rles des managers
relatifs chacun de ces plans.
Nos lecteurs trouveront un dveloppement plus dtaill dans lannexe n 4. Nous avons
cependant fait le choix de maintenir ici une description plus complte de la partie relative au
plan de laction, en raison de la place centrale quelle occupe dans la phase dintgration.

66

H. Mint zberg, 2009, Managing, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco (version originale). Nous nous
rfrons dans cette tude la traduction franaise de cet ouvrage : H. M intzberg, 2011, Manager, ce que font
vraiment les managers , Vuibert, p. 61.

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a) Le plan de linformation
Selon Mintzberg, le rle du manager sur le plan de linformation comporte la fois une
composante communication et une composante contrle .
Le rle de communication consiste collecter et transmettre des informations lintrieur
de lunit ( diffusion ) et vers lextrieur de lunit ( porte-parole ) et fait du manager le
centre nerveux de lunit. Il est la base de toutes les dcisions qui pourront tre prises,
par lui-mme, mais aussi par sa hirarchie ou ses pairs, et ses subordonns. Si ce rle nest
pas correctement assum, les dcisions sont alors plus ou moins prises en aveugle avec
les risques dchec que cela comporte.
Dans le cas dune fusion-acquisition, lactivit de diffusion va permettre aux managers de se
faire les relais de la communication institutionnelle auprs de leurs collaborateurs, ds
lamont la phase dintgration. Elle va servir expliquer le projet, le justifier et en
prsenter les consquences organisationnelles. Mais aussitt diffuse, linformation devra
tre digre par les oprationnels qui seront ncessairement confronts de
nombreuses interrogations, les premires touchant aux consquences personnelles que
lopration pourra avoir pour eux. Pour pouvoir y rpondre et scuriser autant que possible
leurs collaborateurs, les managers devront tre lcoute de leurs ractions et les
accompagner dans leur processus dacceptation du changement. Lenjeu est de taille
puisquil sagit de garantir la continuit dexploitation en maintenant la motivation et
limplication des oprationnels. Le rle de communication des managers passe ainsi
successivement par lalternance entre activit de collecte et activit de diffusion.
Mais au-del de cet change lintrieur de leur unit, ils devront galement tre des porteparole en faisant part aux porteurs du projet, des ractions et des questions de leur quipe,
devenant ainsi leur tour une source dinformation cl pour les architectes de la fusion.
Nous aurons par ailleurs loccasion de revenir sur lactivit de collecte relative aux rseaux.
Concernant le rle de contrle, il consiste selon le modle propos, diriger des individus
pour quils accomplissent le travail que lon attend deux. Pour le manager intermdiaire, il
sagira ainsi tout dabord de dcliner la stratgie labore par sa direction au niveau de son
unit. La connaissance prcise de ce que veut sa direction, du fonctionnement gnral de
lorganisation et de ce qui est possible au sein de son unit, va lui permettre de dcliner la
stratgie globale de faon pertinente au niveau de celle-ci.
Une fois cette tape passe, le manager devra alors concevoir la structure de son unit, ou
ladapter cette dclinaison du projet stratgique son niveau. Il devra ainsi constituer ou
adapter son quipe en termes deffectif et de comptences, et en rpartissant le travail et
les responsabilits entre chacun de ses subordonns. Dans le cas dune fusion-acquisition
avec intgration de la cible, le manager devra faire un choix entre privilgier ses propres
collaborateurs ou rechercher lquit entre les deux quipes dorigine et slectionner les
meilleurs.
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Il devra ensuite concevoir ou sapproprier les systmes de contrle (ou de pilotage) grce
auxquels il pourra suivre les ralisations de son quipe, lavancement des projets, latteinte
des objectifs, des budgets, etc Dans une fusion-acquisition, un choix est le plus souvent
opr entre les systmes de la cible et de lacqureur. Les managers peuvent parfois
influencer la dcision lorsquils participent des groupes de travail destins faire une
tude comparative de lexistant dans les deux structures.
Enfin aux rles prcdents sajoutent la dlgation , larbitrage , laffectation des
ressources et la prescription dobjectifs .
Sur ce dernier point, les managers ne disposent pas toujours dune dfinition trs prcise
des objectifs fixs leur unit par la direction gnrale au cours de la phase dintgration. Il
nest donc pas tout fait vident pour eux de fixer leur tour des objectifs leurs
collaborateurs. Pris au dpourvu, ils pourraient exiger de leurs subordonns quils
obtiennent des rsultats sans quils ne se soient assurs dun fonctionnement qui
permettra de les atteindre (Mintzberg, 2011). Ils pourraient ainsi crer de linsatisfaction et
de la dmotivation.

b) Le plan des personnes

Les tudes ralises par les chercheurs depuis plusieurs annes montrent que les managers
interagissent au moins autant avec leurs subordonns, lintrieur donc de leur unit,
quavec des personnes extrieures. Ce constat est en total cohrence avec ce que nous
avons voqu sur le plan de linformation. Nous avons vu en effet que les managers ont la
fois un rle de diffusion lintrieur de leur quipe, et de porte-parole vis--vis de
lextrieur.
Cette partie de notre tude sintresse la faon dont les managers parviennent interagir
avec des individus considrs dans toutes leurs dimensions. Il sagit donc pour eux de
prendre en compte leur tat psychologique dans le but de les faire adhrer au projet
collectif, autant que leurs aptitudes et comptences pour faire en sorte quelles soient en
adquation avec les besoins oprationnels du projet. Enfin, la ralisation dun projet collectif
dpendant aussi de la qualit de la coordination des acteurs qui y participent, les managers
devront naturellement veiller crer un climat favorable aux changes au sein de leur
quipe et avec lextrieur, en lien notamment avec des lments de culture.
Le rle du manager sur le plan des hommes, nous fournit un clairage fort utile transposer
aux situations de fusions-acquisitions et en particulier dans la phase dintgration. Les
connaissances actuelles que nous apportent les thories de la motivation et de limplication
compltent lapproche sur la conduite du changement qui fait lobjet dune partie
prcdente dans notre tude. Le manager accompagnera dautant mieux ses collaborateurs
dans la phase dacceptation et dintgration du changement, quil respectera nous semble-t-

Page 100

il, les trois conditions de limplication affective que sont la cohrence, la rciprocit et
lappropriation (Neveu et Thvenet, 2002) 67.
La cohrence consiste expliquer ses choix, ses dcisions, en montrer le sens de faon
installer la confiance des salaris envers lorganisation. Le manager devra particulirement
veiller poser des actes en cohrence avec les discours.
La rciprocit renvoie aux construits de lchange social. Ceux-ci reposent sur la relation de
travail projete (le contrat psychologique) et la relation de travail ralis e (SOP Soutien
Organisationnel Peru, LMX Echange Leader Member, TMX Echange Team Member).
Selon Rousseau (1995), le contrat psychologique se dfinit comme lensemble des
croyances individuelles dun salari sur la relation dchange rciproque entre lui-mme et
lemployeur . Ces croyances rsultent de promesses perues.
Selon De Vos (2002), les principales obligations de lemployeur perues par les salaris
concernent le contenu du travail, le dveloppement de la carrire et la formation, les
aspects sociaux, le support personnel (tre accompagn, soutenu), les rtributions. En
change de quoi, les salaris peroivent leurs principales obligations lgard de leur
employeur comme tant la performance au travail, les comportements extra -rle, la
flexibilit, la loyaut et lthique.
Le sentiment de rupture ou de viol du contrat psychologique dgrade plus ou moins
profondment la relation et impacte ngativement lengagement du salari vis--vis de son
travail, mais aussi de lorganisation. Cest trs prcisment ce que peut induire une
opration de fusion-acquisition. Nous renvoyons ici ce que nous avons voqu dans la
partie relative la conduite du changement.
Le manager doit donc plus que jamais veiller rester lcoute des besoins spcifiques de
ses collaborateurs, montrer de la reconnaissance, faire des feed-back, crer les conditions
dun dialogue constructif et dune relation de confiance.
Par ailleurs, lattention quil portera aux conditions du dveloppement de ses subordonns
tant au regard des besoins de comptence lis leur poste que pour les aider spanouir et
raliser leurs projets personnels dvolution, pourra influer sur ce quils seront prts
apporter lorganisation.
Enfin, lappropriation renvoie aux processus didentification de lindividu lorganisation.
Dans le cadre dune fusion-acquisition, elle devrait passer selon nous, par limplication des
collaborateurs dans la dfinition des nouveaux process et outils de travail (analyse et
slection).
Au regard du rle du manager sur le plan des personnes, la capacit crer du lien
lintrieur de lquipe, en favorisant la coopration entre ses membres est galement une
composante cl dans une priode dintgration.
67

M. Thvenet et J.-P. Neveu, 2002, chapitre 1

Page 101

Pour utiliser une image emprunte au milieu sportif, les meilleurs joueurs, mme sils
disposent des rgles du jeu, ne formeront pas une quipe gagnante sils ne se connaissent
pas, ne savent pas quelles sont leurs forces ou leurs faiblesses respectives et comment ils
peuvent se complter et sentraider dans certaines situations. Cest le rle de lentraneur
dobserver ses joueurs, de les aider se connatre mutuellement et de les guider pour
trouver la configuration la plus performante selon ladversaire quils affrontent.
Dans le cas dune fusion-acquisition, la priode dintgration est en cela une priode
particulirement dlicate pour les managers. Ils doivent gnralement amener des
personnes qui ne se connaissaient pas (dans le meilleur des cas) ou qui avaient t
concurrentes (donc ennemies) jusque l, travailler ensemble. La diffrence de culture
entre les deux organisations de dpart peut constituer un vritable handicap dans ce
contexte. Les habitudes de travail et les pratiques managriales des uns et des autres
rajoutant la difficult.

Enfin, le rle du manager au plan des personnes implique la cration de liens avec
lextrieur, activit qui est directement connecte la communication.
Ce rle est essentiel car cest aussi de la qualit de son rseau, au sens de son tendue ainsi
que du pouvoir dinfluence que ses membres dtiendront que dpendra son tour
linfluence que le manager pourra exercer lintrieur de son organisation et de son unit.
Or prcisment, la phase dintgration se caractrise par un bouleversement des jeux de
relations qui avaient pu tre crs sparment dans chacune des firmes qui font lobjet du
rapprochement. Le positionnement et le pouvoir que dtiennent les uns et les autres dans la
nouvelle organisation se trouvent souvent trs largement modifis selon le poste et le statut
auxquels ils se retrouvent.
Alors que le manager tait reconnu et apprci par son ancien responsable hirarchique par
exemple, son nouvel encadrement ne le connat pas. Il devra sefforcer de recrer un lien de
proximit et une relation de confiance avec lui pour rtablir sa zone dinfluence. Cela est vrai
de la mme faon avec dautres interlocuteurs internes lorganisation ou lintrieur de
son unit.
Cette situation peut induire un moment de dcouragement, le manager ayant alors le
sentiment de devoir repartir zro et refaire ses preuves et surtout, pendant la priode
au cours de laquelle il devra reconstituer son nouveau rseau, il disposera certainement
dune information moins fiable ce qui pourra impacter la pertinence de certaines dcisions
quil ne pourra pas pour autant remettre plus tard.

c) Le plan de laction
Page 102

La mission premire du manager consiste sassurer que son unit produit, ralise ce pour
quoi elle a t constitue : vendre, produire, grer, Cette mission est ainsi imprgne par
laction, une action la fois tourne vers lintrieur et lextrieur de lunit.
Sur le plan de laction interne, le manager simplique personnellement, les mains dans le
cambouis, il prend part la conception dactions qui influencent les rsultats de lunit .
Mintzberg voit trois motivations qui poussent les managers le faire. Ainsi, ce peut tre, soit
pour tre au fait des dossiers importants (la motivation est alors un besoin dinformation ou
dapprentissage ), soit au contraire pour transmettre un savoir-faire et encourager leur
quipe, soit enfin parce quils attendent des rsultats du projet.
Il nous semble que dans le cas de la priode dintgration dune fusion-acquisition, ces
raisons que le manager va avoir simpliquer se cumulent. En effet, particulirement sil se
trouve du ct de lacquis, il va devoir faire un effort dappropriation des process et outils de
lacqureur. Il sera donc dans la logique du besoin dapprentissage voque ci-dessus. Mais
cest galement vrai du ct de lacqureur, sil souhaite profiter des meilleures pratiques
que peuvent aussi lui faire partager les quipes venant de la cible.
A cet gard, les situations que nous avons pu observer semblent montrer nanmoins une
certaine tendance de lacqureur imposer ces propres standards, sans trop se proccuper
de ce que les personnes intgres pouvaient avoir fait jusque l.
Ce constat peut sans doute sexpliquer par le fait que les managers de lacqureur se
sentent gnralement lgitimes imposer leurs propres pratiques. Pour reprendre les
tmoignages que nous avons collects, ils partent le plus souvent du principe que ctait
quand mme nous lacqureur, ctait eux de faire leffort de sadapter, pas nous ! .
Ou encore pensent-ils que de toute faon, on fait le mme mtier. Donc globalement, on
faisait la mme chose, chacun notre faon. Mais ma manire moi de grer cette activit a
fait ses preuves. Elle fonctionne. Je navais donc aucune raison den changer .
Ces comportements se jouent spontanment un niveau micro, le niveau individuel que
nous avons voqu dans la partie de notre tude relative la conduite du changement. Le
changement que peut gnrer la cible en apportant aussi de nouvelles pratiques peut
dclencher une certaine forme de rsistance qui se traduit dans les apprciations des
managers. Alors quils ont dj supporter une surcharge de travail du fait de lintgration,
ils nont pas envie en plus de remettre en cause leurs pratiques. Il faut faire vite et bien pour
assurer la continuit de lactivit. Essayons donc de changer le moins de choses possibles,
de conserver en dautre termes une certaine stabilit dans le changement.
A un niveau macro en revanche, celui de lorganisation, sans vouloir changer toute force
ses pratiques, lacqureur peut passer ct de relles opportunits dapprentissage
susceptibles de crer de la valeur ajoute sil ne cherche pas profiter de ce que la cible

Page 103

pourrait lui apporter. Nous citerons ici le cas de Lafarge, expos dans ltude MercerAudencia ralise en 200368. Le groupe a pu profiter dune nouvelle technique de
combustion apprise auprs dune petite cimenterie rachete en Espagne, quil a ensuite
diffuse sur chacun de ses sites de production. Il sagit l de lune des synergies possibles qui
sont de nature justifier les oprations de fusions -acquisitions. Nanmoins, celles-ci ne se
ralisent pas toutes seules. Non pas quil sagisse dune mauvaise volont des managers
(mme si des attitudes un peu conqurantes peuvent relever de cela dans une certaine
mesure) , mais plutt comme nous lavons voqu, quils ont assurer la continuit de
service dans une priode de turbulence, et quils se concentrent donc tout naturellement sur
cet objectif, sans chercher tirer le plus possible parti de ce que peuvent alors leur apporter
les nouveaux venus.
Pour revenir la question de limplication active du manager dans la gestion des projets et
de lactivit, intressons nous prsent ce qui peut linciter devoir/vouloir transmettre
un savoir-faire et encourager son quipe. L encore, les fusions -acquisitions sont des
oprations qui justifient particulirement cette posture du manager. A deux niveaux : celui
qui touche la valeur de lexemple pour motiver, embarquer une quipe dans une aventure
(dans une tournure un peu familire, mais trs image, cela se traduira par exemple par les
petits gars, cest dur je le sais, je suis avec vous pour vous aider. Je mouille aussi ma
chemise !) mais aussi au regard du rle de courroie de transmission que nous avons
voqu prcdemment. Cest dans la priode dintgration que sorganise le
fonctionnement de la nouvelle quipe, en particulier avec ladaptation de nouveaux
process. Entre ce que les porteurs du projet avaient pu imaginer lors de la phase prcdente
de prparation, et la ralit oprationnelle, des carts sont frquemment constats. Cest
naturellement au manager de faire remonter ces constats et de proposer aux pilotes du
projet des solutions dajustement.
Pour cela il va avoir besoin de simpliquer
personnellement dans la mise en uvre (ce qui relve surtout de la logique dapprentissage
dveloppe ci-dessus). Mais linverse, il va aussi bnficier dinformations de ces pilotes
qui vont lui permettre daider son tour ses collaborateurs dans lapplication. Il va alors
jouer un rle de formateur pour aider chacun sapproprier de nouvelles pratiques. Il
pourra ainsi donner lexemple, montrer que cest possible et quil y a des avantages en
retirer.
Reste traiter de la troisime motivation des managers sengager dans laction interne, les
rsultats attendus du projet, pour lorganisation et pour les managers eux-mmes.
Dans le cadre dune fusion-acquisition, les rsultats attendus du projet dpendent
naturellement du niveau hirarchique auquel appartient le manager. Pour le dirigeant et ses
plus proches collaborateurs, il sagira de crer la valeur ayant justifi le projet. Pour les
managers intermdiaires, il sagira de raliser les objectifs qui leur ont t assigns, savoir
gnralement, faire en sorte que la greffe entre les personnels issus des deux entreprises
68

Fusions-acquisitions : les dfis de lintgration

Page 104

prennent, que la mission confie lunit soit ralise si possible sans baisse de
performance. Mais au-del de la ralisation ou non de latteinte de ces rsultats qui peuvent
tre vitaux pour lorganisation, ce sont les consquences personnelles quils peuvent
produire pour les managers eux-mmes qui sont le plus souvent moteur de leur implication
dans laction.
Les managers quels quils soient (du dirigeant lagent de matrise) sont soumis au jugement
de diffrentes parties prenantes au titre desquelles se retrouvent leur hirarchie. Les enjeux
financiers des fusions-acquisitions font peser une relle pression sur les dirigeants qui la
rpercutent sur les chelons hirarchiques infrieurs. Ne pas russir peut ainsi tre lourd de
consquences titre personnel, en termes de rpercutions sur la carrire, la rmunration,
voire mme le maintien lemploi. A contrario, russir peut constituer un tremplin, tre
source de reconnaissance et de soutien. Les managers peuvent donc galement vivre cette
obligation de russite comme un challenge personnel et y puiser une certaine forme de
motivation.
Encore faudra-t-il que les managers aient la certitude de cette reconnaissance ou au
contraire dune sanction en cas dchec. Un dispositif de suivi et dvaluation des rsultats
devra donc avoir t mis en place. A cet gard, la DRH devrait se trouver impliquer. Nous
aurons loccasion dy revenir un peu plus loin dans cette tude.
La gestion pro-active de projets comme nous venons de le voir, constitue lune des formes
de lengagement du manager dans laction interne. Mais elle comporte en quelque sorte un
corollaire. Mintzberg voque ainsi les zones de turbulences quelle peut gnrer et
auxquelles le manager aura galement faire face. La gestion de ces imprvus est une autre
forme de laction en interne.
Ainsi pour cet auteur, le management de projets consiste essentiellement en linstauration
du changement proactif au sein de lunit (), la gestion de crise consiste essentiellement,
quant elle, en une raction au changement impos lunit 69.
Les priodes dintgration dans les fusions-acquisitions saccompagnent le plus souvent de
changements dans les modes de fonctionnement habituels de lquipe ou de lunit gre
par le manager. Ces changements gnrent ncessairement des situations imprvues, tant
techniques, quhumaines. Certaines pourront tre rsolues par les membres de lquipe euxmmes, dautres pourront passer travers les mailles du filet pour reprendre
lexpression de lauteur. Les managers devront alors les prendre en charge pour viter
quelles ne dgnrent en crise.
Celle-ci peut prendre des formes trs varies. Dans les fusions-acquisitions, les
consquences gnralement redoutes dune situation de crise consistent dans la perte de
clients ou le dpart dhommes cls.
69

H. Mint zberg, 2011, Manager : ce que font vraiment les managers , Vuibert, 2011, p.101

Page 105

A travers les dveloppements prcdents, nous venons dvoquer le rle des managers sur
le plan de laction interne. Sur le plan de laction externe le statut et gnralement
lexprience du manager lui confrent une autorit et une crdibilit dont il devra user pour
donner le poids ncessaire certaines ngociations.
Dans une situation de fusion-acquisition, ds lannonce faite officiellement et souvent en
cela avant mme ltape de lintgration, le manager aura ainsi simpliquer
personnellement pour scuriser ses partenaires habituels : clients, sous-traitants, en
fonction bien sr de la nature de l activit de son unit. Les comptences quil doit
mobiliser pour cela napparaissent pas propres lopration de fusion-acquisition. Nous ne
nous y arrterons donc pas particulirement.

Comme nous lavons indiqu en introduction cette partie, les managers sont en fait les
btisseurs du projet, aux cts et avec leurs subordonnes. La direction gnrale en est
quant elle davantage le promoteur et larchitecte.
Si elle souhaite nanmoins prendre les dispositions utiles pour donner toutes les chances
lintgration de se drouler dans de bonnes conditions et de produire les effets attendus en
termes de cration de valeur, elle devra avec laide de sa DRH qui trouve l une part de sa
lgitimit, sintresser aux rles des managers ds le dbut de la phase dintgration et
leurs difficults ventuelles. Elle y puisera certainement des enseignements et des pistes
dactions essentiels pour favoriser la russite des oprations de fusion-acquisition.

2.6.4. Le Day One et la phase de consolidation

Nous avons abord la phase dintgration travers le rle particulier des managers. Ce que
nous avons voqu concerne un processus qui va se drouler sur plusieurs mois. Vaut-il
mieux que le processus soit men tambour battant ou au contraire donner du temps pour
faciliter lintgration ? Cette question de la dure, dit autrement, de la vitesse dintgration
est dailleurs une question qui a donn lieu diffrentes tudes. Daprs E. Rigaud (2009) 70,
les rsultats sont controverss . Une vitesse dintgration () lente peut amliorer le
rapprochement entre les deux firmes et plus particulirement en termes de ressources
humaines, de culture. Mais paralllement, le facteur vitesse peut tre considr comme
un catalyseur de lopration .
Nous dirons simplement ce sujet quil faut selon nous grer rapidement certaines
questions (le nouvel organigramme, les rmunrations, le transfert des contrats de travail,
70

E. Rigaud, Le processus de reconfiguration des ressources dans les fusions-acquisitions : le cas des firmes
rachetes dont la marque est conserve , thse de doctorat en sciences de gestion, Universit Paris Ouest
Nanterre La Dfense, 2009

Page 106

etc) de faon rduire le temps de lincertitude et des craintes vcues par les salaris. Sans
doute convient-il aussi de pouvoir mettre en uvre rapidement des dcisions qui donneront
corps la nouvelle organisation tout en laissant le temps de lassimilation de lintgration
dans certaines situations. Dans la pratique, la dure moyenne observe de la phase
dintgration serait denviron 18 mois 3 ans.

Dun point de vue oprationnel, la phase de prparation qui prcde ltape dintgration
aura certainement donn lieu des rflexions autour de la continuit de lacti vit, ds le
day one . Comment maintenir la prise de commande, le fonctionnement des units de
production, la tourne des commerciaux, les encaissements des rglements clients, etc
Lassocie responsable dun cabinet daudit que nous avons interroge voquait par
exemple le problme des recrutements. Alors que lon sait que lon va se rapprocher,
chacun doit-il continuer ses recrutements ou faut-il mettre les besoins en stand-by ?
Compte tenu de notre questionnement, nous recentrerons cependant la question du
premier jour sur laccueil des nouveaux arrivants et les conditions de leur intgration, dans
les quelques jours qui suivront.
Comme lors dune embauche, les salaris de lentreprise acquise qui arrivent pour leur
premire journe de travail dans leur nouvelle organisation ont tout dcouvrir : les locaux
et lenvironnement de travail, les personnes (collgues et hirarchiques) pour partie, les
mthodes et process de travail,
La qualit de laccueil et lattention que la direction de lacqureur aura port organiser les
prsentations donnera en quelque sorte le ton de lintgration (ou du moins, cela pourra
tre peru comme tel par les salaris). Quels que soient les messages qui auront pu tre
diffuss avant cette premire journe, les personnes intgres la vivent probablement avec
une certaine apprhension, surtout celles qui nauront pas connu diffrents employeurs ou
qui auront le plus de difficults accepter le changement qui leur est impos. Il parat
vident que ceux qui ne seraient pas trs favorables au rapprochement, trouveraient de quoi
justifier leur position dans un accueil plutt froid.
Il y a donc un enjeu pour la nouvelle direction, bien grer ce premier jour.
Comment les organisations grent-elles ce Day One ? Qui se charge de ce sujet ?
Comment les managers et la DRH y sont associs ? Par ailleurs, lorganisation qui intgre les
quipes de la socit rachete prvoit-elle des modalits particulires au cours des
premires semaines de prsence dans lentreprise : formation, temps de rencontres entre
les quipes, djeuners communs, tutorat, ? La littrature prconise une certaine
formalisation de cette journe symbolique . Nous verrons dans la partie terrain de
notre tude quelles sont les pratiques des entreprises ce sujet.

Page 107

En ce qui concerne la phase de consolidation, ou phase post-fusion , nous trouvons des

descriptions dans la littrature qui mettent en garde les organisations qui sengagent dans
cette tape, sur un retour un fonctionnement normal .
Cette phase serait en effet dlicate du fait du retrait de lquipe projet et de la fin des
actions spcifiques qui rythment toute la priode de transition et dintgration.
Le risque dapparition dune certaine apathie et linstallation dans une routine
quotidienne est particulirement soulign.
Les managers devront alors veiller impulser de nouveaux projets pour maintenir une
dynamique porteuse defficacit et de progrs pour lorganisation.

Page 108

Partie 3 : Constats sur linsuffisante prise en

compte du facteur humain

Aprs avoir pos un cadre thorique notre tude, partir dune revue de littrature
centre sur les impacts humains des oprations de fusion acquisition et les rles prescrits de
la fonction RH nous avons voulu observer quelles taient rellement les pratiques de cette
dernire.

3.1 Notre chantillon

Lchantillon de notre tude terrain est prsent dans la synthse suivante.

Nous avons regroup les personnes
-

ayant vcu des situations de fusion acquisition en position dacqureur,

celles les ayant vcues en situation de cible,

et enfin, nous avons regroup celles qui nous ont fait part de tmoignages comme
conseil, ou dans dautres situations annexes susceptibles denrichir notre tude.

Cette prsentation est anonymise , la demande de tmoins.

Page 109

Situations vcues en position d'acqureur

Nom de
l'interview

Monsieur S.

Monsieur H.

Prsentation
gnrale des
expriences
"vcues"

Double tmoignage,
en position de
socit cible, puis
en position
d'acqureur (deux
situations de rachat
entre acteurs du
secteur bancaire)

Rachat de
lactivit T&D, par
un consortium
regroupant deux
acteurs majeurs
de lnergie et du
transport

Rachat dun
crateur du
domaine de la
Beaut/Luxe par
la branche
Parfumerie
Beaut dun
autre acteur
majeur

Rachat de
plusieurs
entreprises par
un grand groupe
de BTP

Poste actuel

Responsable de
dpartement

DRH France et
des relations
sociales groupe

Enseignant
chercheur

Membre de la
DRH dune
division du
groupe

Poste au
moment de
lopration

Responsable de
dpartement

DRH France et
des relations
sociales du
groupe

Assistante chef
de produit

En poste dans
une autre
entreprise

Secteur d'activit

Banque

Energie,
Transport

Parfumerie
Beaut

Btiment &
Travaux publics

Effectif et/ou CA
de l'opration
dcrite

30 000 salaris dans

la premire
opration dont 55
salaris dans le
dpartement de
notre tmoin

Acquisition de
T&D (20 000
salaris) et
reprise de
l'activit
distribution
(10 000 salaris)

CA 2004 = 4,5
milliards de
francs

2010

1993

30 salaris dans la
seconde opration,
dirigs par notre
tmoin
Date de
l'opration

2003, et 2010

Madame R.

Madame X

2010 et 2011

Page 110

Situations vcues en position de cible

Nom de
l'interview

Mme G. / Mr M.
Monsieur J.

Monsieur L.

Madame T.
Mmes V. & T.

Prsentation
gnrale des
expriences
"vcues"

Rachat entre
socits ditrices
de logiciels et
solutions RH

Rachat dun
groupe de
distribution
industrielle dans
le cadre dune
OPA hostile

Rachat dune
compagnie
arienne par une
autre.

Rachat dun
cabinet daudit
par un autre

Poste actuel

Direction Gnrale

Consultant
indpendant

En poste dans
une autre
entreprise

Associs

Poste au moment Responsable de

de lopration
zone au sein de la
cible

Directeur des
Systmes
d'information au
sein de la holding
de la cible

Chef de produit
ct cible au
moment du
rachat, puis
diffrents postes
au sein de la
direction
stratgique de la
fusion

Associ manager- cadre

Secteur d'activit

Edition de logiciels
et solutions RH

Distribution
d'aciers spciaux

Transports
ariens

Conseil, audit et
expertise
comptable

Effectif et/ou CA
de l'opration
dcrite

120 salaris pour la

cible et 1300
salaris pour
lacqureur

Pour la cible : 725

millions d'euros
de CA et 1950
salaris

Managers

250 pers pour la

cible
Et 7000 pour
lacqureur

Pour lacqureur :
131 millions/480
salaris
Date de
l'opration

21/06/2011

18/07/2010

1 op. 1990 et
2 oprat 2005

2005

Page 111

Cabinets de conseil, institutionnels, autres

Nom de
l'interview

Prsentation
gnrale des
expriences
"vcues"

Madame S.

Poste actuel

Senior Associate
M&A consultant

Groupe/Entreprise

Activit

Socit de conseil
RH

Conseil en RH

Socit de Capital
investissement
Paris

Capital
investissement

Dirigeant
Monsieur D.

(ex dirigeant
d'entreprise et
consultant BCG)
Directeur Conseil

Monsieur B.

Consultant RH

Cabinet de conseil
en RH

(Ex DRH)

Paris

- Rachat hostile
dun groupe
industriel par un
autre
Monsieur R.

Cabinet de conseil
en stratgie

Consultant Academic
- Rachat dune
coordinator Paris
socit
Membre de
industrielle par un l'ARFA
groupe chinois
(mars 2011)
Cas du transfert
de personnels
dans le cas de
reprises
dactivits

Madame D.
Co-directeur de la
filiale France
dune socit
indienne de
Services

Conseil en RH

Responsable de
lobservatoire
statistique du
groupe rachet par
OPA hostile

Sales
development
Director

Groupe indien

(ex responsable
des acquisitions
externes dans un
groupe
international)

(80 000 salaris au

niveau monde, 200
salaris pour la
filiale France et
800 off shore)

Conseil en
stratgie

Services et
solutions
informatiques et
services
d'externalisation

Page 112

Nom de
l'interview

Madame M.

Monsieur N.

Monsieur C.

Monsieur G.

Prsentation
gnrale des
expriences
"vcues"

Poste actuel

Economiste

DRH dune filiale ,

Acquisitions de
Prsident du
filiales l'tranger comit
pour un groupe
d'entreprise
Europen

Conduite de la
transformation
dans un groupe
international

Rachat dune
socit trangre
par un groupe
franais

Directeur du
programme de
transformation
(spcialiste des
oprations de
transition et de
changement)
Dlgu syndical
central France
Membre du
bureau
International de
lorganisation
syndicale Membre du
comit europen

Groupe/Entreprise

Activit

Structure publique

Aide aux
investissements
trangers

Socit de services

Activit de
logistique et
transport de colis

Groupe industriel
International

Production
verrerie

Socit de
Telecom
tlcommunication

- charg des
oprations
internationales au
sein de son
groupe

Page 113

Nom de
l'interview

Monsieur T.

Prsentation
gnrale des
expriences
"vcues"

Poste actuel

Rachat dun
groupe industriel
par un autre

Directeur de la
coordination
internationale
pour le droit
social, spcialiste
des relations
sociales, membre
du Bureau
International du
travail

Groupe/Entreprise

Groupe industriel

Activit

Extraction
minire et
mtaux

Le guide dentretien que nous avons utilis et qui reprend la structure et les thmes de la
seconde partie de ce mmoire sur le "rle prescrit" de la RH est prsent en annexe n 9.
Les entretiens que nous avons raliss entre les mois davril et octobre 2011, ont tous fait
lobjet dune retranscription intgrale dans un premier temps. Puis, pour faciliter leur
exploitation et en fournir une lecture homogne, nous en avons fait une prsentation au
travers dune grille danalyse.
Les grilles ainsi renseignes sont prsentes en annexe n10 ce mmoire.

Page 114

3.2 Prsentation de nos constats

Nous prsentons ci-aprs les rsultats de ce travail empirique, structur en deux parties.
Nous avons en effet essay de classer les lments que nous avons pu recueillir selon
leur niveau de rcurrence, dun tmoignage un autre. Il nous semblait ncessaire de ne pas
accorder la mme importance dans notre restitution, aux lments communs de
nombreux tmoignages et ceux apparaissant plus ponctuellement.
Les lments rcurrents sont donc retranscrits dans une premire srie de constats.
Nous nous sommes interroges sur la pertinence des autres. Etaient-ils cits peu
frquemment parce que non significatifs ou simplement parce que le nombre dentretiens
que nous avions mens ntait pas suffisants pour quils apparaissent plus
systmatiquement ? Ou encore, la nature mme de ces constats pouvaient-elles expliquer
que nos interlocuteurs ne se seraient pas livrs aussi facilement sur ces sujets ?
Nous avons alors pens vrifier si la littrature faisait ou non tat de ces mmes constats.
Dans laffirmative, nous avons t confortes dans lide que ces phnomnes ntaient pas
isols et que nous pouvions en faire tat pour essayer didentifier des recommandations.
Nous prsentons ces constats dans une deuxime partie, sous forme de verbatims extraits
de notre enqute, tays par les apports de la littrature.
Nous avons ainsi rapport lexhaustivit des fruits de notre travail. Nous les complterons
ensuite de propositions visant amliorer la prise en compte du facteur humain, par la
fonction RH, dans les fusions acquisitions.

3.2.1 Premire srie de constats

A partir des comptes rendus des entretiens mens, tous retranscrits mot mot, la plupart du
temps partir denregistrements, nous avons identifi huit thmes/constats dominants.
Nous les illustrerons dans ce qui suit par des lments rpartis en deux colonnes.
Nous avons interrog les acteurs, parties prenantes aux oprations de fusions-acquisitions
de manire ce quils nous restituent ce quils ont vu et peru dans ces oprations. Nous
retranscrivons ces lments dans une colonne intitule Les perceptions des acteurs .

Page 115

Puisque nous avons fait le choix de traiter notre sujet dun point de vue qualitatif, il nous a
sembl vident, ds lors, de rapporter les mots que ces acteurs ont utiliss pour exprimer
leurs visions, perceptions, motions et de donner lire dans cette synthse les verbatims les
plus rvlateurs.
Ce recueil de verbatims a dautant plus de valeur quils expriment souvent des ides
porteuses de sens aux yeux de ces acteurs.
Cela tient probablement la qualit des acteurs interrogs qui tous ont une grande
exprience de ces sujets et mme une expertise pour la plupart dentre eux.
La seconde colonne de nos tableaux est ddie ces verbatims que nous avons perus
comme rvlateurs de la situation vcue.

Ces huit thmes dominants que nous prsentons partir de la page suivante, sont :

des enjeux de pouvoir individuels qui dominent lintrt collectif,

des oprations fortement marques par lempreinte et la posture du dirigeant (au

sens de lquipe de direction),

les managers, porteurs oprationnels de ces oprations sont les oublis,

le facteur humain nest jamais la priorit du moment,

linacceptable vidence que le tempo de lhumain nest pas celui du business,

le basique communiquez nest pas appliqu,

mais ou tait le champion des salaris ?

la force des symboles en contradiction avec les discours.

Page 116

 Des enjeux de pouvoir individuels qui dominent l'intrt collectif

Les perceptions des acteurs

Les verbatims rvlateurs

Positionnements dans les

organigrammes perus comme
politiques

C'est--dire que les managers ont t remplacs par des gens de

XX. Ils ont t virs, ou mis dans des placards balai, ou
dgrads.non seulement on nous mettait les gens de XX parce
quon virait les gens quon ne trouvait pas capables de chez YY
et on nous mettait en plus ceux qui tait "mal vus" chez XX_ on
a mis le directeur de la recherche au placard et on l'a ressorti 6
ans aprs parce que c'tait un bon il est toujours l d'ailleurs _ il
y a des managers dans les entreprises qui ne sont pas leur
place mais comme on marche en rseaucratie , ils sont l. Ce
sentiment d'illgitimit exacerbe le climat de crise.

- pour une question de parit

- ou par position dominatrice
de lacqureur voire parfois de
lacquis
- comme le rsultat d'une pure
stratgie individuelle
-

avec comme "vrification

de lexactitude de la
perception" que quand la
phase d'intgration de la
fusion est acheve, les
organigrammes "re
bougent" et ce moment
l bass sur les
comptences et lgitimits
- la gestion de ceux qui sont
identifis comme cls

Quand M Z est pass chez Y, il a mont des gens de Z_ Dans ces

oprations, il y a un fauteuil pour deux donc on explique que le
territoire va tre plus petit mais plus profond

j'ai assez vite peru des signaux positifs de mon Prsident, ce qui
n'tait pas le cas pour mon homologue _ avant mme le deal,
on scurise 3% des hommes cls et les 97% autres attendent
des 3% qu'ils leur racontent l'histoire eux _ En fait dans ces
oprations, il y a 3 phases: avant le deal, et l les gens
fantasment - Ensuite on entre dans la priode d'intgration
physique et l les organigrammes se font "sous la contrainte"
comme respecter une certaine parit, ou alors des choix
politiques et la 3me tape o on considre que la fusion est
faite et l, on change les organigrammes sur la base de critres
strictement rationnels. On garde les meilleurs et on vire les
autres."

Page 117

 Des oprations fortement marques par lempreinte et la posture du dirigeant

Les perceptions des acteurs

Les verbatims rvlateurs

- lgo du dirigeant comme

motivation de l'opration

A travers son blog, pendant 2 ans il a convaincu de sa lgitimit

tre le futur patron _

- la pression politique du dirigeant

Tous les cadres de la socit cible ont mis des brassards noirs _
Les dirigeants ont mont une association de dfense et les
dirigeants ont laiss penser que cela ne se ferait peut tre pas
alors que 6 mois aprs ils ont finalement lanc la fusion et a, a
a t catastrophique pour les gens_

- l'inverse l'hostilit affiche des

dirigeants l'opration

- le ct guerrier du dirigeant
- son indiffrence du facteur
humain
- sa volont de prendre en compte
ou pas du facteur humain

Nos patrons nous ont montr qu'ils taient contre_ l'quipe d

encadrement de T&D tait ouvertement hostile, elle va mme
jusqu' publier un ditorial dans les Echos, cela peut avoir des
consquences dsastreuses _
les grands patrons ne se rendent pas compte; ils sont construits
diffremment sur le plan motionnel _ Ils ne sont pas dans
l'affectif sinon ils seraient morts_ c'est leur ct guerrier,
testostrone, Ils aiment les champs de larmes _ il y aurait moins
de problme dans les entreprises si les femmes avaient plus de
pouvoir _ on conseille toujours de faire une "executive culture
audit" mais ce n'est pas entr dans les murs en France- Notre
problme nous consultant, c'est que les comits de direction
bougent tout le temps et ceux qui dcident le projet, ne sont
pas ceux qui le portent _ vous prenez tous les business plan des
entreprises il n' y a jamais de volet RH Dans ces oprations c'est
l'intendance suivra. Il suffit juste de rajouter le module "change
management_ Les priorits attendues des DG depuis 5 ans c'est
" le talent management et high potential". Encore une fois, on
est sur de l'individuel alors que dans les fusions acquisitions
c'est du collectif

Page 118

 Les managers, porteurs oprationnels de la fusion, sont les oublis

Les perceptions des acteurs

Les verbatims rvlateurs

- tout repose sur les paules du

manager

on est sur une problmatique de management dans les fusions

acquisition et le management ce sont les oprationnels qui le
portent _ quand un manager dit qu'il va avoir 5 salaris de trop,
c'est quoi ? c'est un problme de staffing ou de casting? C'est le
manager qui doit rpondre, qui a la rponse. Si les
oprationnels ne savent pas donner a, c'est qu4on est pas prt
dans le projet _ Ce genre de projets est surtout port par les
managers: le choix des quipes, la faon dont on s'organise, la
stratgie, ce sont les managers qui dcident.

- mais ils sont seuls

C'est trs risqu de laisser les managers se dbrouiller seuls. En

mme temps si il avoue qu'il ne sait pas faire, ou n'a pas
l'habitude c'est un aveu de faiblesse _ Les clients n'ont plus
besoin de nous; ils font le changement tout seul, la partie
transition vers le manager, ce n'est plus notre domaine direct,
nous consultant _ En externe on est aid sur la stratgie, de
l'organisation mais sur le dploiement, l on est seul.

- mais ils ne sont pas prpars

Les managers avaient trs peur pour leurs postes donc plus
proccups sauver leurs postes qu' s'occuper des quipes_
Mais la difficult c'est que les managers ne sont pas vraiment
prpars conduire ces projets.
Ma vision des managers que je connais dans les entreprises? Ils
sont mal , pas heureux, je crois une crise sociale de ces
gens l qui pour linstant ne disent rien Leur contestation cest
pour linstant de voler du temps lentreprise. Ils passent leur
temps supprimer des postes et r organiser des quipes,
avec comme outil dans les mains la courbe du deuil.

- mais ils ne sont pas bien forms

On na pas de formation M&A pour les managers _ je suis trs

critique sur les formations managriales, on ferait mieux de
faire du benchmark, du tutorat du coaching que les formations
thoriques- C'est de plus en plus difficile de manager
aujourd'hui parce que la mosaque est de plus en plus grande.

Page 119

 Le facteur humain nest jamais la priorit du moment

Les perceptions des acteurs

Les verbatims rvlateurs

A tous les stades du processus, ils

peroivent que le facteur humain
nest pas pris en compte

- les quipes M&A ce qu'elles veulent c'est le cot, le risque,

c'est financier_ l'intgration ils se disent, on verra aprs _
l'intendance suivra_ entre le discours affich.je n'ai pas
l'impression que le facteur humain soit au cur des
proccupations relles _ quand ils voient le prix de la due
diligence culturelle ils disent : ce nest pas la priorit _ en
France, on ne calcule pas et on na pas de mthode dvaluation
de la valeur ajoute lintrt gnral

due diligence

- do by close

- intgration

- M V a mis en place les comit d'entreprise avec un prsident

directeur rgional qui n'avait pas de pouvoir, c'tait une faon
de ngliger le dialogue social _ les dirigeants managers ne se
remettent jamais en cause en cas dchec : dans une fusion ils
expliquent quils nont pas vu, taient occups autre chose
grer l'ERP etc. Cest scandaleux le dirigeant manager qui ne
met dans son agenda de vrifier lhumain commet une grave
erreur

- on se prsente en disant qu'on est gnial mais les gens sont

dj alls voir sur internet et ce quils veulent c'est what's in it
for me
entre a peut arriver et a arrive ce n'est pas pareil il faut passer
de moi et moi_ je ne sais pas pourquoi les contrats de travail
n'ont pas t faits, je ne sais pas qui va grer, je ne sais pas
encore o on va dmnager. Mais ils nous font confiance _ sur
le fond la technique ce n'est pas un problme, l'enjeu c'est
vraiment la dimension psychologique _ La seule vraie rponse
la conduite du changement c'est la scurisation des parcours
professionnels_ Le vrai choc qui peut tre trs violent, c'est
quand du jour au lendemain, on te dit ce que tu faisais ne
convient plus, cela revient dire que "ce que vous faisiez, vous
le faisiez mal! " et a c'est trs dur. Le vrai cueil des fusions a
acquisitions il est l_ Je ne pensais pas que ce serait aussi
rapide, j'avais mme commenc faire un audit des deux
systmes d'information et on annonce quon va se sparer de
vous, deux jours aprs lachat.

Page 120

Les perceptions des acteurs

Les verbatims rvlateurs

Humainement a t un traumatisme, non seulement parce que
les systmes de fonctionnement ntaient pas adapts, et en
plus parce que les managers giclaient ou taient mis dans des
placards balais. Chez X, ceux du Marketing n'allaient jamais
l'usine, nous les Y on tait des dbrouillards, alors quand vous
mettez des dbrouillards avec des gens comme a! a clache _
Il y a eu le "fanfaronnage" des gens, la faon d'tre des gens _
on a dit c'est comme a et c'est tout _

Linacceptable vidence que le tempo de lhumain nest pas celui d u business

Les perceptions des acteurs

Les verbatims rvlateurs

Ils peroivent que des choses vont

trop vite ou que dautres
pourrissent sur des questions
ou aspects qui peuvent tre aussi
bien collectifs quindividuels

_ Cest comme une fuite d'eau en haut de votre immeuble cest

quad a arrive votre tage, au dessus de vos ttes, que vous
vous inquitez _ "nous on dit aux patrons, Prenez le temps de
faire les choses _ on ne peut pas faire le changement tout de
suite cela se fera au rythme des clients_ on a laiss pourrir"_ on
a gicl_ un lment cl qui pourrait favoriser la russite de
lintgration, ce serait de porter une attention particulire ce
que va avoir vivre le manager. et la rigueur, sil y en a un qui
va perdre dans le changement, il vaudrait mieux le sortir
tout de suite que de laisser la situation pourrir delle-mme _
emmener un collectif d'humains dans un rythme de
changement qui n'est pas celui de la nature humaine ce n'est
pas possible_

Page 121

 Le basique communiquer nest pas appliqu

Les perceptions des acteurs

Les verbatims rvlateurs

on ne donne pas de sens pour les

hommes et on ne donne pas
envie aux hommes

on n'a pas eu le choix de faire autrement mais rassurez vous les

emplois sont garantis _ il faut acheter sinon on meurt_c'est
plutt vcu comme une contrainte du march que comme une
opportunit conomique_moi je demande au DG de me
convaincre de son projet, et les hommes? si tu parles de tout
sauf d'eux! comment tu vas leur donner envie_ il y a un
cloisonnement entre les socits rachetes, pas de vision
commune ,..enfin c'est ce que je ressens _ En fait cela a t trs
violent parce qu'on ne comprenait pas pourquoi alors que nous
tions acqureurs c'tait nous qui tions "mangs" alors a a t
la guerre_ C tait le fracas_ Le biais de ces oprations de
changement c'est que l'acqureur ne va pas dire que les
pratiques de la cible sont finalement meilleures que les siennes
on ne donne pas de vision _ On nous a dit qu'ils taient plus gros, que c'tait une grande
marque, et quils savaient bien faire_ On n'a pas fait des
commune
runions de best practices etc.. On nous a dit : c'est comme a
et c'est tout"_ Il y avait eu des bruits de couloir avant, et en fait
aprs l'annonce, il y a trs rapidement eu une grand messe et on
nous a montr que c'tait X qui prenait le lead sur Y_

Mais o tait le champion des salaris ?

Les perceptions des acteurs

Les verbatims rvlateurs

Ils peroivent au mieux le rle

technique juridique, au pire d'une
DRH absente

_en 2009, les syndicats ont demand la tte du DRH! _ le DRH il

tait inexistant_les DRH des 2 botes ont t lamentables! Ils se
dtestaient

ils peroivent au mieux un rle _si il y a un suicide ce n'est pas bon pour l'image, donc on ne
d'excutant mais pas de leader, fait rien et voil le DRH emptr dans ses risques et moi sans
pas de matrise de la situation
solution _ le droit franais est flou changeant instable, c'est la
benne ordures en France tout le monde s'en dsintresse et
les DRH passent 98% de leur temps faire du juridique_ les RH
ne m'ont donn d'informations sur comment travailler avec les
Hollandais et au bout de 2 ans je ne les supportais plus_sur
l'aspect RH, c'est un sujet lequel le RH devrait tre plus matre
de la situation et plus responsabilis_ des guide line sur les

Page 122

processus mais son rle se limite a _ ce sont des vecteurs

mais pas des acteurs_a priori les fusions se font de manire
brutale, sans prparation, avec des doublons et des chocs
culturels entre les anciennes et les nouvelles quipes et ct RH,
il n'y a pas eu vraiment d'accompagnement _ e crois que dans
les fusions acquisition il applique alors qu'il devrait anticiper_si
le patron me dit le DRH est un business partner c'est plant, les
RH ne veulent pas tre au RDV du business_ A Paris on a du mal
remplir une formation M&A de 15 DRH par an_ le DRH
branche m'a dit qu'il n'tait pas prpar ces oprations.

La force des symboles en contradiction avec les discours

Les perceptions des acteurs

Les verbatims rvlateurs

Ils ont maintenu les codes sur les badges et les uniformes n ont
t changs qu'en 2002_Finalement c'est moi patron de la cible
qui ai t nomm patron de la nouvelle entit et c'est fort
symboliquement et compliqu pour les salaris de la cible
acqureur! parce qu'en plus mon homologue n'est pas encore
parti _ la mritocratie nest pas vcue, incarne dans les
entreprises parce que finalement ce sont ceux qui prennent le
moins de risque (conseils, avocats etc..) qui sont le mieux
pays_

3.2.2. Seconde srie de constats

Les dirigeants essentiellement centrs sur la dimension financire de
lopration

Les dirigeants sont trs loin du personnel, ils supposent que les autres sont
comme eux et nimaginent pas le traumatisme que peut reprsenter ce type
dopration pour leurs collaborateurs.
Monsieur S., Directeur de Dpartement, Banque, Juin 2011

Page 123

Scruts par les marchs financiers, les dirigeants axent leur approche essentiellement sur
des considrations financires, partant du principe Napolonien que lintendance suivra ,
laissant aux oprationnels et aux DRH le soin de la mise en uvre auprs des quipes.
Lexamen des oprations de fusions acquisitions peut laisser penser que les investisseurs
semblent ne pas percevoir lenjeu humain de ces oprations, la ralit comptable prenant de
fait le pas sur la ralit humaine.
Lannonce dune fusion se fait la presse, aux milieux financiers, aux personnels dans un
climat deuphorie et de victoire, en voquant la taille critique pour rester dans la course, les
performances de la recherche permettant de mettre sur le march les produits les plus
innovants ou encore la volont de continuer satisfaire les clients, employs et actionnaires
du monde entier 71.
Cette effervescence, ces annonces enthousiastes, confortes par le volume mondial sans
cesse croissant des transactions sur la dernire dcennie, semblent en dcalage avec le
pessimisme qui se dgage des tudes sur les rsultats des fusions acquisitions.
Une opration de fusion constitue un bouleversement organisationnel des entreprises
concernes, affectant lensemble des acteurs. Le facteur humain, au cur des enjeux de ces
oprations, apparat comme une matire molle pour les dirigeants qui nimaginent pas
quil soit possible den matriser les risques associs.

Moi, jai fait un constat : Vous prenez tous les business plan des
entreprises il n'y a jamais de volet RH. Dans ces oprations, on vous dit
"l'intendance suivra, il suffit juste de rajouter le module "change
management". Et tout le monde est convaincu que marchera. Eh
bien, moi je vous dis que non
Monsieur B, Directeur conseil dun cabinet RH, septembre 2011

Pour les mmes raisons que celle voque prcdemment, les dirigeants ne peroivent pas
lintrt dassocier le DRH 72 au projet, le plus tt possible (environ 20% seulement des DRH
seraient impliqus en amont de la fusion). Ces services ne leur semblent prsenter dutilit
quau cours de la phase dintgration, dans le rle dexpert fonctionnel dtaill
prcdemment.
71

K EVRA RD SAMUEL Prvenir les difficu lts post-fusion acquisition en utilisant la gestion de crise RFG,
juillet 2003
72
Watson Wyatt global M&A survey, 2003

Page 124

" Dans les entreprises, les quipes M&A veulent des cots, les risques et
point barre. Si on a plus de temps et si le client veut bien mettre plus
d'argent, on va plus loin"
Madame S, Senior consultant, Cabinet Conseil M&A, septembre 2011
Pour les quipes dirigeantes, les seules informations qui valent la peine dtre collectes et
analyses pour alimenter le processus de dcision sont des donnes strictement
quantifiables lies au cot de lhumain (au sens de chiffrage de la valeur de lactif et des
risques en quelque sorte contractuels qui lui sont associs). Les consquences, moins
immdiatement perceptibles dlments tels que la culture ou le climat social par exemple,
ne sont que trs rarement prises en comptes. Ainsi, ce nest ainsi quaprs les noces, que
lon dcouvre les dfauts de la marie.
Une tude du cabinet de conseil Mercer management consulting indique pourtant que les
groupes qui prparent, mettent en place et excutent des programmes dintgration RH
amliorent leurs chances de succs de 50% : en effet, une fusion nest pas une simple
addition de chiffres daffaires et de bilans comptables. Une fusion acquisition est une sorte
de greffe dont les risques de rejet sont comme on a pu le souligner, importants.

Selon Olivier Meier et Guillaume Schier 73, une des raisons possibles est rechercher dans les
erreurs commises par la direction de lentreprise absorbante, sur le plan cognitif et
comportemental. Ainsi, dans ces situations complexes, la Direction de lentreprise peut tre
amene recourir de multiples heuristiques 74 et biais cognitifs pour slectionner, puis
interprter les informations ncessaires.
La complexit des oprations, la pression qui pse sur les dirigeants, le degr de visibi lit et
le caractre asymtrique de la relation, la multiplicit et la slection des informations sont
autant de raisons qui peuvent renforcer les biais dans les actions des dirigeants.
Pour Meier et Schier, ces actions peuvent tre porteuses derreurs, depuis la phase de
prparation jusqu lintgration de lentit acquise. Nous nous appuyons ci-aprs sur les
constats de ces auteurs, pour tayer nos propres observations.

73

Fusions acquisitions, 3me dit ion, Dunod 2009

Tversky & Kahneman, 1974. Une heuristique est une stratgie cognitive simplifie utilise pour conomiser
du temps. Elle permet de faire des infrences acceptables pour lindividu, mme si elles peuvent savrer fausses
car non valides du point de vue logico-dductif. Selon ces auteurs, elles sont donc susceptibles de gnrer des
biais dans lesprit des dirigeants.
74

Page 125

 Des erreurs commises, dans la phase de prparation, par lquipe de direction

Dans la phase de prparation, les erreurs tiennent souvent un recueil dinformations limit
et des insuffisances dans le traitement des donnes collectes.

" Les oprateurs de marchs, les priphriques de l'entreprise comme

les avocats ne sont pas sensibles sur les sujets humains; les deals sont
sur du court terme alors que les RH sur du long terme. Et tous ces
conseils priphriques influencent les dirigeants"
Monsieur D. , Business angel, septembre 2011

La focalisation sur une cible qui semble correspondre au profil du candidat idal est une
des erreurs qui peuvent tre commises par lquipe dirigeante. La tendance sera limiter
le recueil dinformations et rechercher en priorit des informations de type
confirmatoire, conduisant liminer des alternatives intressantes et minimiser les
inconvnients lis au candidat idal.
Notons galement :

Limitation, en transposant une manuvre observe chez un concurrent, sans tenir

compte des diffrences de contexte ni de ses spcificits.

Labsence de remise en cause des premires informations collectes, ce rfrent

devenant un instrument de certitude quelque soient les vnements ultrieurs (logique
dancrage cognitif).

La confiance excessive faite aux experts : trs souvent, la dcision des dirigeants de
recourir une fusion acquisition est prise sous la pression dintervenants externes 75, avec
les risques attachs (promotion de modles dvaluation en cours, recommandations
allant dans le sens des desiderata du client, priorit aux critres quantitatifs et
techniques au dtriment des facteurs sociaux, culturels et humains, vision fragmente de
lopration lie au profil du consultant, etc)

Pendant la phase de ngociation, les auteurs que nous avons cits prcdemment identifient
galement quatre erreurs dcoulant de la volont dviter le blocage ou la rupture des
ngociations :

75

Blanchot et al. (1999) mettent en avant limportance du recours (des dirigeants) un conseil externe pour
rechercher une cible, dans 7 oprations sur 10

Page 126

Le refus de la confrontation, tant sur le plan des objectifs de lacquisition, du niveau de

performance attendu que du planning des oprations venir.

La survalorisation de lopration conscutive un excs doptimisme dans la capacit

de lacqureur obtenir de meilleurs rsultats que ceux enregistrs avant lacquisition.

La prcipitation en acclrant la conclusion de laccord sans cause particulire. Ce

phnomne peut occulter les dernires phases au cours desquelles se traitent des
questions trs importantes telles que le calendrier de mise en uvre, la gestion
prvisionnelle des effectifs, lorganisation du nouvel ensemble et la constitution des
quipes.

Le refus de renoncer au projet : malgr lapparition de signaux ngatifs, la tentation est

grande de poursuivre, au vu des efforts dj consentis, plutt que de se djuger, parfois
appele escalade de lengagement .

" Moi, je demande au DG de me convaincre, quil mexplique pourquoi il

veut faire cette fusion acquisition, je lui dis : donne moi du sens. Si la
communication c'est : "on se rapproche parce qu'on va crer de la valeur et
des synergies" tu ne vas pas embarquer grand monde. Pour le salari, de
bas en haut de l'chelle, ce n'est pas son sujet. Pour donner du sens, cest
en parlant des hommes aux hommes que tu leur donnes envie de te
suivre.
Monsieur B. Directeur conseil, cabinet spcialis en RH, septembre 2011

Des erreurs commises, dans la phase dintgration, par lquipe de direction

Pendant la phase dintgration enfin, les erreurs qui peuvent tre recenses sont :

Larrogance managriale

La tentation peut tre forte pour lentreprise initiatrice de lopration de montrer la

supriorit de son management sur celui de lentit acquise 76, et par exemple de minimiser
ou ne pas prendre en compte les qualits de lentit acquise. Soumis linterprtation des
salaris, ses comportements ont des effets qui se traduisent par des attitudes ngatives, une
76

Meier et Schier, Fusions acquisitions, 3me dit ion, Dunod 2009

Page 127

perte de confiance, de la dmotivation, une faible implication, des clivages ente les quipes,
etc.

Lapathie

Une fois lopration ralise, un relchement, voire de lapathie peuvent succder

lextrme tension accompagnant la ngociation. Ce dtachement peut avoir des
consquences nfastes comme labsence de passage de tmoin entre le dirigeant et les
quipes oprationnelles charge de mettre en uvre.

Les dirigeants pensent que les autres sont comme eux. Ils nont pas
suffisamment conscience du dcalage entre leur connaissance des
phnomnes luvre et la ralit. Ils simaginent que les choses (les
oprations dintgration) vont se faire (toutes seules).
Finalement, entre l'annonce et le moment o on a su ce qu'on allait
devenir individuellement, cela a mis un an. Il faut rester concentr sur
son quotidien sinon c'est la nvrose. C'est comme une fuite d'eau en
haut de votre immeuble. C'est quand cela arrive votre tage, au
dessus de votre tte, que vous commencez vous inquiter
Monsieur S., Directeur de Dpartement, Banque, Juin 2011

Lexcs de rationalisation

La ralit post-achat savre souvent diffrente de ce qui tait prvu. Selon Meier et Schier,
les dirigeants ont tendance maintenir le programme de mise en uvre tel que prvu. Cela
pour consquence de rendre les oprations dintgration plus dlicates conduire.

Le top management ne veut pas entendre que cela ne marche pas"

Madame T.,....Manager dune compagnie arienne, septembre 2011

Linsuffisante prise en compte de limportance de lintgration

Les tudes montrent le faible intrt pour la question de lintgration au profit des phases
antrieures de lopration. Or, dune certaine faon, cest alors que tout commence.

Page 128

La fonction RH peut alors se trouver en difficult : prvenue trop tard, elle est dans
lincapacit de prparer le processus dintgration dans de bonnes conditions. La DRH se
focalise alors sur les aspects juridiques lis lopration, par exemple le transfert des
contrats. Les managers sont seuls et parfois dmunis pour rpondre aux questions du
personnel, grer leur propre intgration, ainsi que les questions relevant du domaine
dintervention dont ils ont la charge (clientle, production, qualit.).
Cette situation peut gnrer des problmes importants, et par exemple le non respect du
calendrier prvu, laugmentation du stress et de lanxit chez les salaris du nouvel
ensemble, etc.

" Le vrai choc qui peut tre violent, c'est quand du jour au lendemain, on te
dit que ce que tu faisais ne convient plus, cela revient dire que ce que
vous faisiez, vous le faisiez mal et a, c'est le vrai cueil des fusions
acquisitions"
Monsieur S., Directeur de Dpartement, Banque, Juin 2011

Linsuffisante prise en compte du facteur humain

" Humainement, a a t un traumatisme, non seulement parce que les

modes dorganisation n'taient pas adapts, et en plus parce que les
managers giclaient ou taient mis au placard "
Madame R., Assistante chef de produit, Socit Parfumerie-Beaut, septembre 2011
Ne pas ngliger le facteur humain revient prendre conscience et comprendre les
rpercussions de lannonce dune fusion acquisition sur les employs. Tous les intervenants
saccordent pour dire quune fusion est un changement qui peut savrer traumatisant.
Michel Ploton 77, DRH chez LGB Finance, explique que : si le vcu collectif semble plutt
traumatique, chaque individu nest pas pour autant oppos au changement, la seule
condition que sa remise en cause ncessaire soit matrisable par lui et le prser ve en termes
dappartenance et de reconnaissance .
Jean-Michel Heitz et Valrie Gateaux 78 expliquent que les entreprises ngligent le volet
humain car elles sous-estiment limpact psychologique de lopration. Ils rappellent que, lors
des oprations de fusion absorption, lautonomie et la capacit dinitiative des salaris
peuvent tre remise en cause par lentreprise absorbante. Le changement de statut
77

M Ploton, Fusion/acquisition : mode demp loi , Banque magazine, n647, 2003 p 77

Heitz J, Gateau x V, Le parado xe hu main dans la mise en uvre des oprations de fusions acquisitions
Hu manis me & Entreprise, n 244, 2000
78

Page 129

hirarchique, la perte de responsabilits, de contrle et davantages sociaux engendrent

stress et frustration.
Peuvent alors apparatre : dmotivation, baisse de limplication organisationnelle, voire
rsistances individuelles ou collectives mettant en danger la cohsion des quipes et pesant
sur la russite mme de lopration.
Plus qu une erreur managriale, nous sommes ici face une mconnaissance des
mcanismes psychologiques luvre.

Les Risques psycho-sociaux et la souffrance des hommes ngligs

"L'important, c'est d'viter la violence psychologique, les grands

patrons ne se rendent pas compte de a; ils sont construits
diffremment"
Monsieur S., Directeur de Dpartement, Banque, Juin 2011

" C'est le ct guerrier des dirigeants, ils aiment les champs de larmes"
Monsieur D., Directeur Cabinet Conseil, septembre 2011

" Les oprations de haut-bilan sont sanglantes"

Monsieur L., Rseau dexperts, septembre 2011
Alors que depuis ces dernires annes les charges physiques ont fortement diminu, la
charge mentale lie en partie lintensification et la densification des rythmes de travail a
quant elle continuellement augment ; quelque soit lentreprise et son activit.
Si le stress au travail nest pas un phnomne nouveau, le terme RPS 79 a t quant lui
introduit progressivement dans le vocabulaire courant. Aujourdhui, les RPS sont devenus
une proccupation majeure pour tous les acteurs de lentreprise, car ils constituent un enjeu
pour les salaris et pour lefficacit de lentreprise. Linstitut National de Recherche et de
scurit (INRS) estime que 400.000 maladies et 3 3,5 millions de journes de travail
perdues sont provoques par le stress professionnel.
La majorit des entreprises a fait lobjet dune rorganisation importante, que cela soit le
fruit dune restructuration, dune fusion ou dune acquisition ; ces oprations ont en gnral
comme objectif de procurer un avantage stratgique et daboutir une meilleure
performance de lentreprise, effet qui nest par ailleurs pas toujours avr.
79

Risques Psycho-sociaux

Page 130

Ces vnements impliquent pour leur grande majorit des changements profonds, rduc tion
deffectif, licenciement, externalisation et peuvent avoir un impact sur la sant des
salaris80.
Les oprations de rapprochement : quels effets sur la sant des hommes ?
Il arrive frquemment que le climat dans les oprations de rapprochements soit trs
dstabilisateur, et quil gnre du stress 81. Ce climat dincertitude et de stress lgard de la
nouvelle organisation et du devenir professionnel au sens large se trouve tre
particulirement accentu dans les oprations de rapprochement, plus particulirement lors
de la phase oprationnelle o la fusion devient une ralit. Il arrive que dans certaines
situations, les salaris adoptent des comportements de replis et de mfiance vis --vis de
lentit repreneuse, ceci dautant plus que les diffrences entre les deux entits sont
importantes.
Si lon se rfre la littrature traitant de ce sujet, ce stress post-fusion est majoritairement
d aux pertes de repres identitaires, une incertitude profonde dans lavenir, larrive de
nouveaux managers, la surcharge de travail, lintgration dans un nouvel environnement
avec de nouveaux process auxquels les salaris doivent sadapter, des changements dans
le contenu, lacclration des exigences des clients, voir des changements de mtiers ou
au risque de perte demplois.
Nous notons ici que dans certaines situations de rapprochement, lexcdent de
personnel peut se trouver du ct de lentreprise repreneuse. Enfin les diffrences
culturelles peuvent gnrer des problmes de communication entre les salaris des deux
entits, en raison de code de langage et des valeurs qui sont sous tendus.

Oui, forcment, ces fusions ont eu des modifications sur le

comportement des managers, ils le reconnaissent eux-mmes. Le
problme, ctait la faon de manager et la rentabilit outrance, et la
fusion a jou un rle .
80

A ce propos, lobservatoire Europen des risques de lAgence Europenne de sant et de scurit au travail, a
mis en vidence que les changements survenus dans le monde du travail ces dernires dcennies ont entrain
lmergence de nouveaux risques que cela soit dans le domaine de la scurit ou de la sant au travail.
En somme, avec le stress, les risques psychosociaux (RPS) sont devenus de vritables menaces pour les salaris
et les organisations. Les RPS trouvent leur source dans les situations de travail elles mmes, plus
particulirement dans lorganisation du travail et les changements qui en sont induits.
81

Laccord cadre du 8 octobre 2004 sur le stress au travail est dfinit co mme un tat accompagn de plaintes ou
de dysfonctionnements physiques, psychologiques ou sociaux, et qui rsulte du fait que les individus se sentent
inaptes combler un cart avec les exigences ou les attentes les concernant .

Page 131

 La pression, cest un mode de management quand on change de

politique. Les managers auraient d tre accompagns et avoir une
vision stratgique de lentreprise. On leur a donn des choses faire,
dcliner, et certains passaient leur temps rorganiser des services
Pour la premire fois, les gens se suicidaient et ils expliquaient
pourquoi,
Monsieur G., Syndicat F.O, septembre 2011

Les difficults lies aux cultures

La prise en compte des cultures 82 est voque dans la littrature relative aux fusions
acquisitions. Citons par exemple O Meier & G. Schier pour lesquels La notion de culture
apparat essentielle dans lanalyse des chances de succs de lopration (de fusion
acquisition). Elle permet en effet de mieux rendre compte des lments spcifiques chaque
entit et des risques poss par des diffrences ou des incompatibilits trop prononces 83.
Sagissant dune donne aussi immatrielle que la culture, nous constatons que les
entreprises rencontrent beaucoup de difficults lintgrer leur processus de fusion
acquisition. Pourtant la culture joue un rle fondamental dans le processus dintgration et
dans le degr de synergie. Jrmie ABOIRON et Edouard FRICHET84 font le constat quen
tte des raisons majeures de ces checs, () se trouvent le choc et lincompatibilit des
cultures organisationnelles, le dpart des lments cls et lincapacit intgrer les deux
structures .

Ecueils lis aux cultures nationales

" Les fondements de nos cultures expliquent nos comportements et moi

je retiens la peur en occident, le complexe d'infriorit en Afrique et en
Asie c'est l'espoir"
Madame D., Directeur des Ventes, juin 2011

82

Pour une approche du concept de culture, se reporter lannexe n7

O Meier & G Schier, Fusions acquisitions, 3me d ition 2009, Dunod, page 221
84
Jrmie A BOIRON et Edouard FRICHET, fusion / acquisition : quelles problmat iques de gestion ?
83

Page 132

Dans le cas particulier des fusions internationales, il est indispensable de tenir compte des
diffrences de culture nationale en vue dun management interculturel 85.
En effet, dun pays lautre, un mme mot porte parfois des significations diffrentes. Par
consquent, comment sassurer que les salaris comprennent tous la mme chose ?
Les diffrences existant entre les cultures des nations dpassent le cadre de cette tude, et
peuvent se comprendre au travers dexemples. Citons cet gard lapproche de Philippe
dIribarne : bien que ne sagissant pas dun cas de fusions acquisitions mais de celui dune
socit industrielle ayant un tablissement en France, un aux Pays -Bas et aux USA,
P dIribarne met en lumire les spcificits locales aux USA o prdomine la logique du
contrat, aux Pays-Bas o prdomine la logique du consensus et en France o prdomine la
logique de lhonneur. Il montre que la gestion efficace est celle qui prend en compte les
traditions, en identifiant les constantes culturelles dont il estime prudent de tenir compte
pour grer les entreprises avec succs.

Ces dveloppements pourraient nous laisser penser qu contrario, il serait plus ais
dacqurir une entreprise dans un pays culturellement proche.
Or, de rcentes recherches semblent infirmer ce prsuppos (OGrady & Lane 1996), la
proximit initialement perue ne paraissant pas associe au succs. Les chercheurs ont
expliqu ce phnomne par le paradoxe de la distance psychique . Ce paradoxe signifie
que les oprations dans les pays psychologiquement proches ne sont pas ncessairement
faciles grer, parce que la perception de similarit empcherait les dirigeants
dapprhender les diffrences culturelles critiques. En dautres termes, une perception de
similarit globale relativement forte ferait ngliger linvestigation en profondeur. Cela
pourrait galement sexpliquer par le fait que les valeurs issues de la culture nationale sont
intriorises par lindividu au point quil en oublie leur existence. De mme, la sphre
nationale dpasse la sphre strictement professionnelle pour envahir toute la faon de vivre
de la personne.

Ecueils lis aux cultures dentreprise

Au-del des cultures nationales, le facteur culturel trouve une manifestation travers la
culture dentreprise. En effet, les socits ne vhiculent pas les mmes valeurs auprs de
leurs salaris, leurs clients et leurs concurrents.

85

L Lethielleu x, Linfluence des facteurs juridiques et organisationnels sur la russite des oprations de fusions
en Europe , 17 me journe nationales des IAE-Lyon, 13-14 septembre 2004

Page 133

Dans le cadre des fusions acquisitions, la prise en compte des valeurs culturelles de
lentreprise consiste considrer le caractre identitaire de lentreprise partenaire. Il sagit
de comprendre les fondements du sentiment dappartenance des salaris leur entreprise.
On constate frquemment que, faute dune volont forte des dirigeants, le clivage perdure
souvent fort longtemps.

On ne ma pas donn dinformation sur les diffrences culturelles avec

les hollandais. Je suis une femme et les hollandais ont une autre vision
des femmes au travail.
Madame T ., Manager dans le secteur du transport arien
O. Meier montre cet gard que, sil est possible dagir au niveau du comportement
quotidien (respect des rgles, habitudes, usages) il est beaucoup plus difficile de modifier le
systme de valeur et de rfrence de personnes ayant une mme manire danalyser,
dinterprter et dagir 86 .
De mme, les salaris de la cible auront tendance, de faon inconsciente, perptuer la
priode ancienne, au cours de laquelle lefficacit conomique de leur entreprise tait
reconnue et leurs contribution valorise, quitte idaliser ce pass.
Les changes entre les salaris de la cible et ceux de lentreprise absorbante vont alors
devenir trs difficiles entre:
- dune part des salaris tourns vers le pass, aux prises avec un univers idalis,
- dautre part, des salaris tourns vers lavenir, aux prises avec le rel et les problmes de
fusion grer.
Enfin, la cohrence des individus les pousse conserver les valeurs qui leur correspondent.
En effet, lindividu choisit, dans une certaine mesure, lentreprise en fonction de ses valeurs :
notorit, volution de carrire, salaire dembauche, scurit demploi, etc. Ils sont donc,
dune certaine faon, dans un contrat psychologique avec leur entreprise, ce schma
ntant pas obligatoirement rplicable loccasion de lintgration. De ce fait, le contexte de
la fusion, avec un acqureur et un acquis, peut tre vcu, par les salaris de la cible, comme
une remise en question de ce lien qui unit lindividu lorganisation.

"Il peut y avoir plus de diffrences culturelles entre deux entreprises

qu'entre deux pays"
C V, DG Industrie Pharmaceutique, Juin 2011
86

O Meier(2000) Gestion et valorisation des diffrences culturelles dans le cas de fusions acquisitions, Revue
Gestion des Ressources Humaines , N43, p 68-81

Page 134

" Aprs laccident, ....en interne, il se dit, tant dannes aprs la fusion
de nos compagnies, que c'tait un pilote de la compagnie X! C'est grave
quand mme! "
Madame T, manager, Socit de transport arien

Ecueils lis au pass danciens concurrents

La russite de la fusion passe par ladhsion de tous les membres de lentreprise, leur
adhsion lambition stratgique et au changement en cours.
Pour assurer le succs de lacquisition, il est primordial de convaincre en premier lieu les
salaris de lentreprise qui ralise lopration 87. Cette tape vise conserver les meilleurs
lments, cest--dire viter la fuite des comptences, lment crucial tant pour la survie
mme de lentreprise que pour bnficier de relais talentueux qui lgitimeront le
changement en cours.
Ensuite, il faut pouvoir crer, partir des deux quipes prexistantes, de nouveaux collectifs
de travail mobiliss vers de nouveaux objectifs de production.

" Il y avait les Siens et SLolo"

Madame R, Assistante chef de produit, Socit parfumerie-beaut, septembre 2011

Dans la banque X, au moment du rachat, il tait de bon ton de dire

qu'on allait faire se racheter par les paysans, les tracteurs"
Monsieur S., Directeur de Dpartement, Banque, Juin 2011

87

S Chaudhuris, B Tabrizi, La vraie valeur dune acquisition , LExpansion Management Review, Ju in 2000,
pp 64-71

Page 135

Ecueils lis aux quipes dirigeantes

La culture de lentreprise est fortement dtermine par ses dirigeants. A cet gard, leur
faon de grer le rapprochement des deux entits peut, selon O Meier et Schier, crer des
diffrences en termes de paradigme stratgique qui peuvent, in fine, se rvler
dterminants 88. On entend par paradigme stratgique le systme collectif de
reprsentations, cest--dire de croyances et dhypothses rpandues dans lorganisation et
tenues pour vraies 89.
Le choc entre deux systmes de valeur trop loignes peut gnrer des difficults, voire
lchec de la fusion acquisition.

Quand un dirigeant fondateur, qui a vcu toute sa vie pour son

entreprise, arrive lge de la retraite et vend, il narrive pas la
quitter vraiment. Jai vu des cas o le vendeur usait ainsi plusieurs
directeurs gnraux mis en place par lacqureur. Le dirigeant
fondateur est porteur des valeurs de sa bote, il les incarne. Il faut que
le DG entrant sinscrive, au moins au dbut, dans cette culture.
Monsieur L., consultant et psychologue, Human Equity
Par ailleurs, linsuffisante prise en compte de la culture de la cible par lquipe dirigeante de
lacqureur peut elle aussi tre source de problmes au niveau de lhumain.
Ce risque est dailleurs en germe dans lopration elle-mme. En effet, les dirigeants sont
la croise de logiques, sinon opposes, du moins diffrentes :
-

Dune part ils sont centrs sur lactionnaire, sur la dimension stratgique et financire
de lopration qui doit se concrtiser selon le tempo des marchs,
Dautre part, ils doivent intgrer la dimension culturelle qui ncessite la fois rapidit
et prcision dans les annonces, couples un temps long dintgration et de
constitution de nouveaux collectifs de travail.

Ce risque peut mme tre encore plus lev quand les entreprises font appel des cabinets
de conseil pour la conduite du changement. Ces derniers ne peuvent, bien entendu, pas
connatre les subtilits des diffrentes cultures fusionner.

88
89

O Meier & G Schier, Fusions acquisitions, 3me d ition 2009, Dunod

Joffre, Koenig, 1992

Page 136

Dans tous ces cas dopposition, lexploitation des synergies peut en tre perturbe. Par voie
de consquence, les objectifs de performance ne peuvent que difficilement tre atteints, et
lopration peut se solder en chec.

Page 137

3.3 Les pays mergents

Comme nous lavons indiqu dans la partie sur la gense de notre tude, nous avions
initialement souhait nous consacrer ltude des particularits des investissements des
pays mergents, et idalement pouvoir rpondre la question suivante : Y a-t-il des
particularits lies aux comportements des pays mergents qui ralisent des fusions,
acquisitions et reprises dactivit en France ? .
Nos recherches nous ont conduites nous rapprocher de lAgence Franaise pour les
Investissements Internationaux (AFII), et particulirement rencontrer une de ses
conomistes, en charge pour lAFII de son ple Veille et analyse . Nous nous sommes
galement intresses aux consquences de la crise sur les investissements des pays
mergents en France en sortie de crise.
Enfin, nos enqutes Terrain nous ont conduites sur trois types doprations :
-

Le rachat dune entreprise franaise de Saint Dizier par une entreprise chinoise : YTO,
Le rachat de SSII par une entreprise indienne : TATA,
Les oprations de lentreprise indienne Mittal.

Les autres socits acquises par des capitaux des BRICS que nous avons contactes nont pas
souhait donner suite notre demande.
Pour chacun de ces cas, nous formulons ci-aprs nos principaux constats.

3.3.1 Les investissements trangers en France

3.3.1.1 Point de vue de lAFII

Etablissement caractre industriel et commercial, lAFII a notamment pour rle de faciliter

lintgration des entreprises en France.

En 2010, la Chine devance le Japon pour la premire fois

Page 138

Dans son bilan 2010 90, lAFII constate qu aprs trois annes de stabilit, le nombre des
investissements trangers crateurs demplois en France a connu une hausse de 22% en 2010
pour atteindre 782 projets. Ainsi chaque semaine en moyenne, 15 dirigeants dentreprises
trangres ont pris la dcision dinvestir en France, prservant ou crant quelques 30000
emplois. LAllemagne et les Etats-Unis restent les deux premiers pays dorigine de ces
investissements, tandis que la Chine, pour la premire anne, devance le Japon. Il sagit,
pour 69% des cas, de projets dextensions et non pas de crations, notamment en R&D et en
production, le secteur des nergies renouvelables suscitant toujours un intrt marqu de la
part des investisseurs trangers. En 2010, il tait donc possible LAFII daffirmer que les
entreprises trangres dj implantes anticipent la reprise et renouvellent leur confiance
dans le site France , ce qui devra tre revrifi dans le contexte de LEurope fin 2011.
Lintrt serait de consolider ces rsultats dans la dure . Dans un environnement trs
concurrentiel, rester dans le mouvement, pour moderniser et simplifier, sera essentiel pour
continuer dattirer comptences, investissements et emplois .

Selon lAFII, les pays mergents tiennent aujourdhui une place croissante dans les flux
dinvestissements, au premier plan desquels, la Chine et lInde

Si la crise a ralenti la croissance de lactivit dans les pays mergents, en particuliers ceux
dAsie, la reprise y a t beaucoup plus marque que dans les pays dvelopps (+2.7% en
2010)91. La plupart des conomies mergentes avaient renou, ds le deuxime trimestre
2009, avec la croissance, tire par la performance des pays mergents dAsie, au premier
rang desquels la Chine et lInde. Selon Goldman Sachs, les BRICS pourraient, en termes de
PIB cumul, compter plus que les conomies du G7 en 2032. Linternationalisation des
entreprises des conomies mergentes est rcente, mais soutenue et rapide. Dmarre dans
les annes 1990, la multiplication des oprations dinvestissements destination des pays
dvelopps sobserve depuis une dizaine dannes. Cest ainsi quen 2010, 68 entreprises
des principales conomies mergentes figuraient parmi les 500 plus grandes entreprises
mondiales du classement international Forbes 92, dont 24 chinoises et 8 indiennes. Ces
donnes intgrent les oprations financires telles que les fusions -acquisitions, ainsi que des
flux financiers intra-groupes.
Sagissant des projets dinvestissement physique permettant de crer ou de sauvegarder de
lemploi, fDi Markets a class les 15587 projets quelle a recenss en 2010 :

90

Bilan 2010 de lAFII 90 , relat if au x investissements trangers crateurs demp lois en France
FMI, World Econo mic Outlook, Recovery, Risk and rebalancing, octobre 2010
92
Forbes Global 2000 : classement annuel des 2000 plus grandes entreprises mondiales, publi par le
magasine amricain Forbes , selon 4 critres : le revenu, le REX, lactif co mptable et la capitalisation
boursire de la firme
91

Page 139

Rgions

Part 2010

Europe
Amrique du Nord
Asie, Ocanie
Amrique Latine
Moyen-Orient
Afrique
TOTAL MONDE

33%
27%
25%
7%
5%
4%
100%

Taux de croissance 20092010

-2%
+11%
-11%
-14%
-16%
-17%
-6%

Reprsentant 33% des investissements crateurs demplois dans le monde, ces projets en
Europe ont connu une baisse de 2% entre 2009 et 2010.
Le sondage ralis au second semestre 2010 par TNS-Sofres auprs dun millier de dirigeants
dentreprises trangres apporte un clairage sur la perception de la France par les
investisseurs des pays trangers. La France tait perue comme un pays attractif,
notamment en ce qui concerne :
-

Les infrastructures de communication,

La formation et qualification des salaris,
Le tissu industriel,
La taille du march intrieur,
Linnovation R&D,
La productivit du travail,
/

Ainsi que nous le confirmera Madame M. 93 le 13 avril 2011, llment ngatif, sagissant
notamment des pays mergents, porte sur la lgislation du travail franaise, perue comme
contraignante. Le cot du travail est galement peru comme ngatif, mais ne constitue pas
un lment rdhibitoire.

En France, les entreprises contrles par des capitaux trangers sont globalement
meilleures
Lionel Fontagn 94 indique que les tudes statistiques montrent quen France, les
entreprises contrles par des capitaux trangers sont globalement meilleures . Sagissant
particulirement des consquences du rachat dune entreprise franaise par un groupe
tranger, lanalyse en double diffrence montre quaprs une phase de restructuration
dfavorable lemploi, les performances sont meilleures que si cette acquisition navait pas
93
94

Econo miste au sein dun tablissement public

Professeur LEcole dconomie de Paris, Universit Paris 1 Panthon -Sorbonne

Page 140

eu lieu, y compris en termes demplois. Seule la propension exporter dcline, dans un chiffre
daffaires en hausse .
Pour Lionel Fontagn, le comportement dune entreprise trangre nest finalement ni
bon, ni mauvais, il reflte linternationalisation et le dynamisme dune conomie .

Les entreprises des pays mergents ont un comportement similaire celui dune
entreprise franaise
Madame M, conomiste lAFII, nous confirmera que le comportement dune entreprise de
pays mergent est effectivement similaire celui dune entreprise franaise, lors dune
opration de fusion-acquisition : Toutes sont guides par des considrations stratgiques.
Un priori qui consisterait simaginer que lentreprise acqureuse va piller la
technologie nest, selon elle, pas fond. Elle prcisera dailleurs au cours de linterview que
les principaux dterminants qui affectent le choix des BRICS sont la demande intrieure, la
demande extrieure des pays voisins, lexistence de ples de comptitivit et de
spcialisation sectorielle, le niveau de qualification (plutt mesur en termes de R&D). En
revanche, les variables ayant un effet ngatif pour des acquisitions des BRICS en France sont
le cot de la main duvre et la rigidit du march du travail. A ce titre, elle citera la
perception dun manque de flexibilit, la rigidit du droit du travail, la fiscalit franaise.
Toutefois, elle prcisera quil ne sagit pas l dune barrire infranchissable et que les BRICS
investissement nanmoins en France, ds lors que linvestissement leur parait avantageux.

Les investisseurs chinois privilgient les investissements sur des zones europennes o ils
ont dj des compatriotes
Selon Madame M, la diffrence se situe en termes de management et dapproche cultu relle.
A cet gard, une particularit des investisseurs chinois consiste privilgier des
investissements sur des zones europennes o ils ont dj des implantations (plus
exactement des compatriotes susceptibles daccueillir ceux qui rejoindront le s ite). De ce
fait, Madame M a insist sur les risques lis au phnomne dagglomration . Selon elle,
si la France prenait du retard par rapport ses voisins europens, elle serait en difficult
pour le rattraper.

Les investisseurs chinois ont acquis une maturit managriale

Elle souligne galement la maturit acquise par les investisseurs chinois qui, tout comme les
japonais, peroivent maintenant lintrt de conserver des managers franais dans le
board .

Page 141

 Les motivations stratgiques des investisseurs issus des BRICS rejoignent celles de tout
investisseur de pays mature
Sagissant de la motivation stratgique des BRICS, laccs la technologie a laiss place
lacquisition de savoir-faire et de comptences, la R&D, la performance. Pour dfinir la
performance, ils analysent les critres suivants : la chiffre daffaires, la valeur ajoute, les
emplois, la masse salariale, les exportations. Les analyses de lAFII montrent que les
entreprises trangres en France et les entreprises franaises qui s internationalisent crent
plus demplois, plus de valeur ajoute et exportent plus que les entreprises franaises.
Globalement ces entreprises crent plus de richesse et proposeraient, selon lAFII, des
salaires plus levs.

3.3.1.2 Cas dun Indien en France

La socit T. est une filiale dun groupe indien qui est une des plus vieilles socits
dinformatique indiennes, mais aussi une des plus importantes SSII mondiales. En Inde, elle a
pu se dvelopper rapidement en proposant des services (principalement dans lintgration
de systme et linfogrance) bien moins chers quen Europe et aux USA.

En France, le choix dune direction bicphale : un indien, une franaise

Elle a install une direction en France, avec une direction bicphale, Monsieur N. en est
directeur et Madame D., directrice des ventes et du dveloppement. La stratgie de la
socit T. sur des contrats de gr gr, avec reprise des salaris ddis lactivit reprise
par la socit T., sans application de larticle L 1224-1 du Code du travail, limitant ainsi le
cot social de lopration.

Des diffrences culturelles dans la faon daborder le business

En apparence, une meilleure prise en compte de lhumain qui resterait vrifier dans la
pratique.
De son exprience, Madame D. nous explique les diffrences culturelles dans la faon
daborder le business, et notamment :
-

Lentreprise indienne fuit le conflit, au risque de laisser pourrir la situation,

Page 142

Le rapport au temps y est diffrent. Alors quen France, on a rat le train , en Inde
on prend le train suivant ,
Lchec nest jamais rdhibitoire dans lentreprise indienne, on y procde des lost
review en vue de prparer le challenge suivant,
Lentreprise indienne est, linverse de lentreprise franaise, un curieux mlange
darrogance due la fiert davoir russi et dhumilit lie une grande capacit
dcoute.

Si elle ne met pas en avant de diffrences tangibles dans la manire de conduire les
affaires, elle insiste particulirement sur :
-

La prparation des oprations, en amont de la ngociation, les dcideurs tant, selon

elle, trs sensibles la prsentation RH des oprations,
La qualit de la communication avec toutes les parties prenantes.

A final, lespoir est, selon elle, une des grandes forces de lentreprise indienne.

3.3.1.3 Cas dune fusion hostile entre deux groupes mtallurgistes

Le choix dvincer le board franais. Un mode de direction autocratique
A ce jour, la Direction Gnrale du Groupe acqureur compte : quatre indiens, un espagnol,
un luxembourgeois et deux amricains. La langue franaise, non pratique par les dirigeants
a t un outil dexclusion des franais du board.
Le sige social est situ dans un pays dEurope, mais les dcisions se prennent dans une
autre capitale europenne, lieu de sjour de lquipe dirigeante resserre.

Des promesses non tenues. Voire, une tendance manipulatoire ?

A lpoque de lOPA hostile, la cible venait dannoncer la fermeture de six hauts fourneaux
horizon 3 ans, alors que lacqureur promettait de nen fermer aucun ( minima jusquen
2013). Les personnels de la cible ont prfr cette opration au lieu dopposer un refus au
CEE. A lpoque, lacqureur pesait 1.8 milliard deuros alors que la cible pesait 4 milliards
deuros, ce qui tait gnrateur de confiance en la force de la cible.

Page 143

3.3.1.4 Cas dune socit industrielle rachete par un groupe chinois

Monsieur R. conseille et accompagne les investisseurs trangers souhaitant investir en

France.
Fin 2010, deux groupes chinois se portent acqureurs de la socit cible, alors en cessation
de paiement. Dans le droit fil doprations telles que le rachat des moteurs Beaudouin par
Weichai en 2009, le rachat de Somab par Spark en mars 2009, celui de lactivit silicones de
Rhodia par Bluestar, cest le savoir-faire de cette socit qui intresse ces investisseurs : la
cible est en effet un acteur reconnu dans les systmes hydrauliques de transmission.

La maturit de lacqureur au regard de la prise en compte du facteur humain, un atout

par rapport son concurrent
Monsieur R. expose les lments qui, selon lui, ont jou en la faveur de lacqureur, au
dtriment de son concurrent :
-

La prsentation de propositions claires, le plan dengagement du groupe relatif des

garanties de maintien, assorti dun business plan intgrant divers lments relatifs au
projet industriel structur, et notamment
o la cration de 400 emplois dici 2015,
o la mise en place dun centre de R&D,
o la rouverture dune ligne arrte depuis 1991, ddie lassemblage des
tracteurs complets.
La prsence physique de lquipe projet de lacqureur (prsident, DG, Directeur de
la stratgie, DRH,), leur ractivit, leur coute et les rponses aux questions des
salaris, leur adaptation au contexte local.

En proposant aux ouvriers de travailler la remise en tat, la propret du site le temps de

la remise en route de la production, les dirigeants de lacqureur ont cr ladhsion du
collectif, avec un impact psychologique fort car cela vitait du chmage technique. On peut
supposer que des dirigeants franais nauraient sans doute pas eu cette ide originale, pour
des raisons culturelles.

Page 144

3.3.2. Stratgie de dveloppement des entreprises franaises dans les BRIC

Une enqute a t ralise conjointement par PricewaterhouseCoopers 95 (PwC) et lARFA96

entre janvier et juin 2010 auprs de groupes franais ayant des expriences de M&A dans les
BRIC97 (Brsil, Russie, Inde et Chine). Cette tude avait pour objectif de comprendre la
stratgie de dveloppement des groupes franais dans les BRIC, les difficults et bonnes
pratiques identifies cette occasion. Elle a t ralise au moyen dune enqute dune
trentaine de questions. 39 entreprises de tous secteurs ont rpondu, soit un taux de retour
de 42%. 17 entreprises ont t rencontres en entretien. Sur les 39 participants, 18
entreprises figurent au CAC 40, 16 au SBF 120 et 5 sont des PME-PMI non cotes.

Rpartition de lchantillon des participants ltude par secteur dactivit :

95

Ralise en France des missions daudit, dexpertise co mptable et de conseil au x entreprises. PwC fait rfrence
au rseau PricewaterhouseCoopers, constitu dentits lgalement autonomes et indpendantes, membres de
PricewaterhouseCoopers International Limited.
96
Cre en 2003, lAssociation des Responsables de Fusions -Acquisitions en entreprises propose changes,
tudes, rflexion, . entre une cinquantaine de responsables exerant une fonction dans le domaine des fusions acquisitions. Elle facilite galement le mouvement de personnes entre entreprises au sein de la fonction.
97
LAfrique du Sud, intgre aux BRIC-S en avril 2011 ntait pas incluse dans lenqute

Page 145

3.3.2.1 Motivations stratgiques

Sagissant des motivations stratgiques et des modes dimplantation dans les BRIC, les
principales conclusions de cette tude sont les suivantes

Lexprience des entreprises franaises dans les BRIC reste faible

Les 2/3 des rpondants estiment leur niveau dexprience comme moyen ou faible. Le Brsil
apparait comme le pays des BRIC o les Franais interrogs ont le plus dexprience en
termes de M&A.

Laccs de nouveaux marchs, principale motivation dun investissement dans les BRIC
La principale motivation dun investissement dans les BRIC est laccs de nouveaux
marchs pour soutenir leur croissance. 56% des rpondants souhaitent, par ces
investissements, acqurir des units de production afin de mieux adresser la demande des
marchs locaux. La recherche dune capacit de production bas cot pour lexportation ou
lintgration verticale dun fournisseur ou sous-traitant napparaissent que dans les
catgories peu ou moyennement important .

Une priorit, les prises de participation majoritaire ou lacquisition dune cible

En majorit les investisseurs cherchent prendre une participation majoritaire ou acqurir
100% dune cible lorsque cela est possible.

Une acclration probable de ces investissements dans les prochaines annes

Les projets dinvestissement dans les BRIC devraient sacclrer dans les prochaines annes,
69% des rpondants recherchant activement des opportunits dans ces pays.

La Chine serait le pays le plus attractif

La dmographie et les ples de dveloppement quoffre la Chine sont souvent mis en
exergue par les personnes interviewes qui considrent ce pays comme le plus attractif
(100% le considrent comme attractif ou moyennement attractif ), suivie de lInde, du
Brsil et de la Russie.

Page 146

3.3.2.2 Difficults spcifiques

Sagissant des difficults spcifiques des transactions dans les BRIC , notons les points
suivants.

La ralisation de la due-diligence, point rouge des transactions dans les BRICS

En comparaison avec les pays occidentaux, le point de difficult dune transaction dans les
BRIC le plus frquemment cit, hauteur de 52% des rpondants, est la ralisation de la due
diligence. En revanche, lintgration de la cible post-acquisition nest juge difficile par
les rpondants qu hauteur de 30%.
Une grande importance est attache la ralisation des due diligence considres par les
rpondants comme seule source dinformation relativement bien structure. La mauvaise
qualit de linformation et le manque de transparence dans les flux conomiques de la cible
sont des difficults courantes dans les BRIC.

Diffrences culturelles et manque dexprience des vendeurs, causes dchec frquentes

Les diffrences culturelles et le manque dexprience M&A des vendeurs ont fait chouer
plusieurs transactions dans les BRIC, soit parce quils ne respectent pas certains
engagements (engagement de confidentialit par exemple), soit par des attentes
draisonnables en termes de valorisation, soit par un manque de stratgie claire.

La ngociation des principes de gouvernance, un point difficile dans la joint venture

Laccord sur les principes de gouvernance semble tre le point de ngociation le plus
difficile. Malgr tout, peu dentreprises renoncent la cration dune joint venture. En plus
de savrer souvent difficiles lors de la ngociation de la joint venture, les principes de
gouvernance apparaissent galement contraignants dans leur mise en uvre.

Des oprations qui ncessitent un recours plus important quailleurs des conseils
externes
Raliser une transaction dans les BRIC savre droutant, surtout en Russie, mme si des
amliorations semblent tre observes en Chine et en Inde. Les transactions dans les BRIC
conduisent les entreprises solliciter davantage de ressources externes que dans les pays
occidentaux, principalement avocats, fiscalistes et auditeurs.
Page 147

3.3.2.3 Excution des transactions

Relevons prsent ce qui relve de lexcution des transactions dans les BRIC.

Rentabilit de la cible et qualit des prvisions, principaux points critiques des dues
diligences
Les principaux lments critiques relevs par les due diligence lors dune transaction dans les
BRIC concernent la rentabilit de la cible et la qualit des prvisions .

Importance de la communication avec les autorits locales

La communication avec les autorits locales est un lment cl pour la ralisation de la
transaction, elles sont gres par des conseils externes locaux et les quipes locales des
entreprises.

Contrle de lintgrit des actionnaires, une pratique courante

47% des entreprises interroges conduisent le plus souvent des investigations s ur lintgrit
des actionnaires.

Taux moyen de succs des transactions de 26%

Les rpondants estiment que dans les BRIC, le taux de succs moyen des transactions est de
26%, la dure du processus dacquisition est souvent plus longue. Selon les rpondants, il est
considr comme relativement similaire (44%) celui des pays occidentaux. Le dsaccord
sur le prix dacquisition est une raison dchec plus frquente (52%) que les diffrences
culturelles entre acheteur et vendeur (46%).

3.3.2.4 Les principaux dfis relever post-acquisition dans ces oprations.

Le facteur culturel, un frein majeur

Les diffrences culturelles apparaissent comme un frein majeur la phase dintgration
(59%).

Page 148

 Le choix de placer des cadres de lacqureur aux postes de direction

Dans le cadre de la prise de contrle de la cible, la majorit des rpondants cherchent
placer des cadres de leur groupe aux postes de CEO98 et CFO99,

Des oprations dont le retour sur investissement conforme voire suprieur aux attentes
Les difficults dintgration dans les BRIC sont suprieures celles rencontres dans les pays
occidentaux mais de manire globale, le retour sur investissement est conforme voire
suprieur aux attentes.

3.3.2.5 Les Ressources humaines

Sagissant des ressources humaines, les particularits releves dans ces oprations sont les
suivantes.
Question : quelles sont les principales difficults lies aux ressources humaines rencontres
post-acquisitions (en %)

98
99

Ch ief executive officer

Ch ief financial officer (DFI)

Page 149

 La rtention du top management, principale difficult RH rencontre post-acquisition

31% des rpondants estiment que cest souvent la principale cause de difficult. Les
rpondants considrent, avec le recul, quils ont probablement eu tendance imposer leurs
ides sans suffisamment se proccuper de savoir si la cible y adhrait. Le processus
dintgration et les mthodologies propres la grande entreprise doivent tre clairement
dfinis en amont de lintgration pour tre acceptes par la cible. De plus, la cible ne doit
pas subir le processus dintgration mais y apporter le plus rapidement possible sa
contribution.

La recherche dquilibre en prise de contrle et dlgation de pouvoir

La deuxime difficult est lie lorganisation des ressources humaines est lquilibre entre
prise de contrle et dlgation de pouvoir au management en place (29% rpondent
souvent), traduisant la difficult de mettre en place des structures de gouvernance.

En dfinitive, on retient donc que les fusions acquisitions internationales, si elles reclent
des particularits culturelles que nous avons dtailles prcdemment, elles obissent,
comme toutes ces oprations, des considrations stratgiques et financires.
Lun des constats essentiel nous semble-t-il, de cette analyse sur les investissements dans les
pays mergents, et sur les investissements des pays mergents dans le reste du monde (et
en France en particulier), est de montrer que finalement, la maturit managriale des
entreprises, de part et dautre, est relativement homogne.
On aurait pu penser que les investisseurs des BRICs sinstallant en Europe par exemple,
nauraient pas forcment apprhend avec prcision les systmes sociaux et culturels de
leurs htes et auraient pu se trouver ainsi confronts des obstacles majeurs pour russir
un rachat dentreprise ou tout autre rapprochement.
Nos investigations semblent tmoigner du fait que finalement, ces investisseurs ne sont
pas plus dmunis, ni mieux arms, que ne le sont les investisseurs des pays matures,
lorsquils ralisent des oprations dans leur propre pays, ou dans le reste du monde.
Par ailleurs, les a priori et les craintes dvelopps par les populations de pays dits
dvelopps, qui voient encore souvent dans les motivations des pays mergents sinstaller
hors de leurs territoires, une volont de pillage des savoirs-faire et des technologies de
pays plus avancs , ne reposent sur aucun fondement objectif. Les motivations
stratgiques des entreprises des pays mergents investir ltranger sont tout fait
identiques celles des entreprises des pays matures.

Page 150

La mondialisation apparait donc comme un vecteur duniformisation de la production, de la

consommation mais aussi des connaissances et des pratiques managriales.

Conclusion

Les constats de ce que ces acteurs ont vu ou ce quon leur a laiss voir dans les
fusions acquisitions expriment la ralit de linsuffisante prise en compte du facteur
humain si souvent cit comme la cause dchec dune opration de fusion acquisition : un
humain malmen et mal men.
Dans la partie suivante, nous allons proposer des contributions de la fonction Ressources
Humaines une meilleure prise en compte du facteur humain dans les oprations de fusion
acquisition.

Page 151

Partie 4 : Pistes pour une meilleure prise en

compte

de

lhumain

dans

les

fusions

acquisitions

Force est donc de constater que le facteur humain continue dtre u n problme dans les
oprations de fusions acquisitions, environ 2/3 des checs tant attribus ce facteur.
Or, la force et la rapidit des changements dans un contexte de mondialisation laissent
penser que ces phnomnes de rapprochements entre entreprises ne devraient pas faiblir.
En effet, nous assistons un changement de modle100, nouveau cadre daction des quipes
de Direction en charge de conduire des changements importants, des fusions acquisitions
par exemple.
Cest ainsi que nous passons de la vieille conomie caractris par :
-

Une socit industrielle centre sur la production de masse,

Une force de travail stabilise, caractrise, particulirement en France par des
comptences faiblement transfrables,
Une progression base sur lanciennet,
Lemploi vie comme clause tacite du contrat de travail,
En cas de restructuration, des indemnits de licenciement et des prretraites comme
contrepartie de la rupture du contrat de travail.

la nouvelle donne dans laquelle :

-

100

Le savoir est au cur du processus productif,

Le changement dmographique a transform le baby boom en papy boom ,
Les marchs internes du travail rtrcissent,
Les technologies voluent rapidement, de mme que la demande,
Les entreprises sont organises en rseau (groupe, cluster) oprant souvent dans
plusieurs pays, mme lorsque ces entreprises sont petites,
Rgions et Territoires jouent un nouveau rle conomique,
La mobilit, particulirement professionnelle, et la polyvalence sont des valeurs
montantes.

B Gazier & F Bruggeman, Conseil dOrientation pour lemp loi, 12 mai 2010

Page 152

Ce nouveau modle conduit rechercher de nouvelles approches dans la Direction des

entreprises, et notamment loccasion doprations de fusions acquisitions.
Par ailleurs, nos observations terrain construisent notre conviction :
Si le facteur humain est mal men et malmen loccasion de lopration de fusion
acquisition, il ne sera pas motiv, impliqu et engag dans ce changement majeur pour
lentreprise. En consquence, le facteur humain sera un frein, un obstacle, voire une cause
dchec de la fusion acquisition.
Quest-il alors possible de faire pour y remdier ? Quels peuvent tre les rles et
contributions de la fonction RH la mise en place de solutions pour que le facteur humain
soit un vecteur de russite de la fusion acquisition ?
Quelque facteurs cls de russite nous semblent ici importants, au titre desquels la ncessit
de donner du sens lopration et poser des actes en cohrence avec ce discours.
Cest ces conditions que les salaris adhreront au projet, donneront leur confiance aux
leaders porteurs de ce changement et se mettront en mouvement pour une intgration
russie.
A notre sens, le DRH peut y contribuer
-

Dans la mesure o il va participer la dynamique managriale qui va tre cre et

maintenue tout au long du projet,
En apportant son soutien aux managers en charge des quipes ,
En renforant son positionnement dans lopration.

A cette fin, nous tudierons successivement trois pistes damlioration :

-

La cration et le maintien dune dynamique de management tout au long de la fusion

acquisition,
Le soutien au manager, pour une bonne intgration des quipes,
Le pilotage RH de lopration.

Page 153

4.1 Crer et maintenir une dynamique managriale

Anticiper, scuriser, valoriser, communiquer, construire un plan de changement peru

comme acceptable par lensemble des parties prenantes . sont des facteurs dcisifs de la
russite dune opration portant, ds son origine et du fait mme de la nature de
lopration, les germes dun affaiblissement des performances, tant individuelles que
collectives.
Comme nous lavons montr, des outils sont la disposition des quipes RH afin de rduire,
dans toute la mesure du possible, les risques inhrents la fusion : valuation de la cible,
scurisation juridique, etc. Toutefois, ainsi que lexplique Georges EGG, les principes sont
plus importants que les outils 101. Aprs lannonce de lopration, de nombreuses questions
sont rgler et appellent des rponses, sous peine de les voir se transformer rapidement en
problmes car, tous les tages, on peroit sentiment dincertitude, dacclration du
temps, dinquitude, etc. Dstabilise par lannonce, lorganisation subit un rel choc et doit
tre accompagne
Or, on la vu, la nature mme de lopration implique deux temps trs distincts : le temps de
la gestation et le temps du partage, la transition de lun lautre soprant linstant mme
de lannonce. Pendant la phase une de due diligence, lquipe de Direction sera trs
resserre autour de son DG, tenant lopration secrte. Puis, une fois lannonce de la fusion
acquisition faite, cest linverse, une phase de communication, dexplication qui commence
et qui durera jusqu lintgration. Une des difficults rside dans le fait que la phase de
transition (galement appele do by close, pr-intgration, etc) est cheval sur les deux
priodes, et mme plutt positionne aprs lannonce. Ceci va gnrer de grosses difficults
avec une ncessit de rpondre aux multiples questions des salaris alors que ce sera
justement le temps de la construction des dispositifs RH futurs.

Cinq domaines sont approfondir :

- La dimension personnelle du dirigeant,
- La mise en place dune structure de management ad-hoc ,
- les spcificits de la gestion du projet,
- La communication particulire ce type dopration,
- Le dveloppement de la rsilience et lagilit organisationnelles.
101

Voir Georges EGG, Fusions et GRH, les principes plus importants que les outils Revue Franaise de
Gestion, dcembre 2000, n 131

Page 154

4.1.1 La dimension personnelle du dirigeant et de lquipe de Direction

Nous avons relev dans nos constats, la sensibilit des managers interrogs, aux postures
affiches par les dirigeants. Avec la mme spontanit, les consultants interrogs ont eu
besoin de nous parler des dirigeants : premier DRH de lentreprise comme Monsieur B,
ou des guerriers aimant les champs de larmes comme Monsieur D.
Nous avons cherch dvelopper ce point, travers lentretien que nous avons sollicit avec
Monsieur L , membre du Human Equity. Human Equity est un rseau de consultants dont la
conviction repose sur le postulat que lvaluation structure du capital dirigeant dlivre
une rentabilit substantielle pour les investisseurs grce la rduction des risques quelle
engendre.
Exemple : Monsieur D, dirigeant dune socit dinvestissement recourt systmatiquement
Human Equity pour valider la rencontre homme/projet/investisseurs, travers une
valuation et un accompagnement du capital dirigeant. Le dirigeant est valu dans le cadre
de son propre fonctionnement, dans ses forces et faiblesses values dans une dynamique
volutive. Ce sont en quelque sorte des fuses clairantes de leur dimension humaine
porter des projets de dveloppement.
Monsieur D parlant de laccompagnement du capital dirigeant identifie des tapes
marquantes du dveloppement des entreprises dans lesquelles ils investissent :
- lacclration de la croissance : ils accompagnent parfois le dveloppement de leurs
stars sur un rythme de croissance dune multiplication par 3 en 5 ans. Par ailleurs, ils
multiplient par 2,5 le prix dentre en 18 mois,
- le recrutement du N2 . Le dirigeant fondateur est originellement selon lui un chef de
meute un despote clair , en bref celui qui sait mais, il doit alors passer de
hros entrepreneur. A ce stade M D demande Human Equity dintervenir dans le
recrutement du N2,
- le passage des frontires : Monsieur D ninvestit dans aucun projet qui ne soit en
mesure de dpasser trs rapidement les frontires nationales. Se pose alors la question de
laccompagnement culturel du dirigeant, comme par exemple de lui expliquer ce quest un
manager allemand ? ,
- la structuration des fonds c'est--dire quand ils ralisent un second appel de fonds ,
- les premires ruptures , c'est--dire quand ses collaborateurs de la 1 re heure quittent le
navire et que cela cre une dchirure pour le dirigeant.

Page 155

Avant de contractualiser avec un dirigeant, Monsieur D sollicite systmatiquement Human

Equity pour scuriser la capacit humaine du dirigeant mener ces tapes, et ladquation
de lquipe dinvestisseurs ce dirigeant.
Au cours dun entretien de trois heures, le dirigeant est apprci (parce quaucun critre pris
isolment nest liminatoire) dans le contexte du projet, sur les points suivants :
-

la valeur du temps, dans des contextes contraints (sa ractivit, sa capacit de travail,
son agilit) ou longs (investissement fort) dans la direction dentreprise. Sa capacit
imposer un tempo,
la convergence entre trajectoire de vie personnelle et projet professionnelle (par
exemple, les checs pouvant tre de bons drivers.),
La puissance du (ou des) driver du dirigeant entre prestige, pouvoir, libert,
intelligence rationnelle, argent, etc
Le management, c'est--dire la faon dont le dirigeant conoit sa relation lautre,
La durabilit et longvit de ses actions,
Sa vision du projet,
Sa capacit gnrer et transformer les ides,
Sa capacit faire bouger les lignes. Selon Monsieur D, une entreprise innovante et
gagnante ne peut tre mene que par un pirate qui dpasse la ligne et au
minimum par un corsaire qui reste loyal au seigneur tout en dplaant les lignes,
Sa sincrit, etc

A partir de ces critres-l, Monsieur D mesure la capacit et lenvie des dirigeants

emmener les gens . Et il cite lexemple dun chercheur reconnu au niveau mondial,
embauch par un dirigeant, comme !....pour un salaire quasi drisoire parce quil
sest fait embarquer dans le projet par le dirigeant .
Monsieur D se mfie des 1er de la classe qui nont pas connu dchec .
Monsieur D nous a convaincues de la ncessaire prise en compte du facteur humain,
autant quil en a t convaincu par le dirigeant dun puissant fonds dinvestissement
indien, Monsieur Khosla, qui met le facteur humain en avant. Il suffit de consulter son site
internet khoslaventures.com : " The problem with experts is that they do not know what
they do not know."." It is often said that 'it is wise who can see things coming'. Perhaps
the wisest one is the one who knows that he cannot see things far away". Only those
who dare fail greatly can achieve greatly. We want only "A" teams and founders
entrepreneurs who know what they know (and are the best in the world at it), but who
also know what they don't know and are open to building strong teams to fill in those
knowledge gaps. We invest more in people than in a specific plan, because plans change
often.

Page 156

Cela a fait cho aux propos de Madame S, consultante M&A : aux US, nos consultants
ralisent systmatiquement des executive culture audit dans la phase de due
diligence alors que, ce mme conseil nest pas retenu par les dirigeants europens .
Nous retiendrons en consquence quune volution dans le sens dune prise en compte
du capital du dirigeant (entendu au sens de lquipe de direction) serait un facteur
favorisant la russite des oprations.

4.1.2 Les cellules de pilotage et de soutien

La cellule de pilotage

Pour faire face ces complexits, nous prconisons, dans la droite ligne du parag raphe
prcdent, la constitution dun poste de pilotage, structure ad-hoc physiquement en
place tout au long de lopration.
Directement pilote par le DG, cette structure regroupera minima tous les membres de
son CoDir, en vue dy voquer toutes les questions transversales la fusion acquisition.
Cest elle qui va crer impulser et maintenir une dynamique tout au long de lopration.

La cellule de soutien

Bras avanc de la cellule de pilotage, la cellule de soutien a pour objectif dapporter un

soutien aux managers de proximit. En effet, les oprations de fusion sont inluctablement
gnratrices de stress pour les salaris et sont nfastes au bon fonctionnement de
lorganisation. Temprer les craintes, rassurer, faire preuve dempathie, comprendre le
stress post-fusion, etc, militent pour la cration dune structure visant la prise en
charge de ces objectifs par le management de proximit.
Telle une cellule daide psychologique dploye suite une catastrophe (arienne par
exemple), la structure de fusion doit tre le rceptacle de ces dimensions psychologiques, le
management de proximit devant y trouver un soutien, pour son quipe et pour lui-mme.
Cette structure apportera des rponses prcises aux interlocuteurs. En outre, pendant ces
priodes de turbulences, les dossiers se croisent, se rencontrent, parfois mme se
contredisent. Une rponse cohrente et homogne, non discordante prend tout son sens,
tant les signaux faibles sont particulirement observs au cours de ces priodes.
Page 157

Quatre grands rles sont habituellement attribus ce type de cellule 102 :

-

Assurer une cohrence globale dans lensemble du groupe,

Dessiner les rponses de fond aux questions techniques et politiques poses par
lvnement,

Assurer les liens de qualit avec tous les rseaux dans lesquels est insre
lentreprise (acteurs internes et externes, administrations),

Assurer une communication nationale (interne et externe) dpassant la simple

information factuelle103.

Cette cellule sera compose doprationnels et de reprsentants des fonctions dites support.
Elle ne doit pas tre plthorique afin dassurer un temps de rponse court face aux
interrogations nombreuses des salaris ou des institutionnels.
Il est indispensable que les membres de la cellule de s outien aient des aptitudes spcifiques
leur permettant de matriser la situation : une capacit de leadership dans un secteur
dstructur, une capacit matriser la complexit et identifier les situations durgence et
une capacit tisser un lien informationnel, symbolique et humain 104.

4.1.3 Des spcificits intgrer dans le plan de changement

Les spcificits intgrer dans la conduite du projet sont de quatre ordres :

-

1. En premier lieu, la fusion engendre un processus de dstabilisation de

lorganisation : perte de repres, sentiment dinfriorit avec pour corollaire celui
de supriorit pour lentreprise linitiative du rachat, volution voire nouvelle
forme dorganisation, nouvel organigramme, nouvelles mthodes, nouveaux
processus, etc.

2. La fusion a, inluctablement des consquences la fois spatiales, temporelles,

comportementales et stratgiques . Le nouvel ensemble doit parfois dmnager,
exige de nouveaux comportements que le management doit dfinir et mettre en
place en vue de gnrer des performances durables.

3. Limpact au niveau comportemental se ressent galement du fait du sentiment

dincertitude ressentie par les salaris : questionnement sur son avenir personnel

102

Karine EVRA RD-SAMUEL, Prvenir les difficu lts post fusion acquisition en utilisant la gestion de
crise , Revue Franaise de Gestion, n145
103
ibid.
104
ibid.

Page 158

dans la nouvelle structure, perte de repres au quotidien, changement dquipe,

voire de responsable dquipe, etc,
-

4. Bien qutant linitiative de lopration, les dirigeants doivent se crer de

nouveaux repres. Ils doivent repenser lorganisation pour intgrer les deux units
prcdentes, dcider qui, du prenant ou du cdant, va apporter quels processus,
quelles mthodes. De surcrot, les dirigeants ne connaissent pas le cadre daction ni
les mcanismes de prise de dcision antrieurement en vigueur dans lentit acquise.
Il faut galement apprendre conduire le nouveau dialogue social. Enfin, les
dirigeants doivent apprendre les habitudes en vigueur dans lentreprise acquise dans
la relation clients.

Si la fusion nest pas proprement parler une situation de crise, comme le rapporte Karine
EVRARD-SAMUEL105, on constate nanmoins que le contexte dcrit ci-dessus est similaire
la situation de crise et que les conditions dfinissant une situation de crise se retrouvent, au
moins temporairement, au cours du processus de fusion.
Puisquune similarit entre situation de crise et opration de fusion peut tre envisage,
certaines des mthodes de gestion de crise pourront utilement tre retenues pour la gestion
de la fusion acquisition.

Diffrentes phases de la gestion du projet

Les quatre phases de la gestion de crise voquent les vnements connus lors dune fusion :
-

La phase dite de prvention au cours de laquelle lentreprise doit agir en amont peut
tre compare la phase de due diligence. La fonction RH doit alors agir, aux cts
de la Direction Gnrale, de faon laisser le moins possible de place aux doutes et
incertitudes sur lintrt (ou pas) de lacquisition. Elle doit galement, ce stade,
recueillir le plus dinformations possibles, en vue de prparer les phases ultrieures.
Cest lors de cette phase que la dfinition du nouvel ensemble doit tre envisage et
pens, les projets dorganigrammes dfinis, les ventuelles restructurations et
refontes de services prpars, etc,
Les phases 2 et 3 de raction et de rcupration voquent la priode dintgration
suivant la conclusion de laccord. Au cours de cette priode dintgration la DRH, en
liaison avec la Direction gnrale, doit tout mettre en uvre pour piloter
lintgration des quipes dans les organisations tout en veillant juguler les

105

Karine EVRA RD-SAMUEL, Prvenir les difficu lts post-fusion acquisition en utilisant la gestion de
crise , Revue Franaise de Gestion, juillet 2003, n145

Page 159

problmes apparaissant au moment du rapprochement effectif, et susceptibles de

bloquer le fonctionnement du nouvel ensemble.
La phase 4 dapprentissage peut elle aussi tre rapproche du processus de fusion
comme on le verra au paragraphe 4.1.5.

Scnario de crise

Toute entreprise voluant sur un march intrinsquement porteur de risque comme par
exemple le transport arien ou ferroviaire, dispose dun plan anticipant sur la survenance
dvnements venant bouleverser la vie de lentreprise.
Cette mthode consiste envisager par principe les volutions ngatives possibles dun
vnement en se posant deux questions :
- Question 1 : et si ?
- Question 2 : quelles seraient les consquences ? 106.
Adapte la fusion, cette mthode vise adopter une vision prventive des vnements et
permet danticiper les comportements des acteurs. Au-del du travail de modlisation de la
fusion quelle implique, permet pour chaque situation de trouver la trame dune rponse
cohrente et satisfait par l mme aux exigences imprieuses de rapidit voques cidessous (cf. communication de crise). Elle conduit une approche beaucoup plus
stratgique107 de lopration de fusion.
Lapplication de cette thorie peut prsenter un intrt en phase dintgration. Toutefois,
lors de son application, il convient de se garder de deux cueils : lalarmisme qui consiste
dramatiser toute situation et lattentisme, savoir le fait dattendre le dernier moment pour
agir.108 Nos entretiens nous ont montr que ces mthodes de gestion de crise ne sont que
rarement mises en place de faon formelle.

4.1.4 La dynamique de communication

Comme on la dj soulign, la communication au cours dune fusion acquisition est un levier

daction important. Temps des informations aussitt contredites, lopration de fusion

106

Karine EVRA RD-SAMUEL, Prvenir les difficu lts post fusion acquisition en utilisant la gestion de
crise , Revue Franaise de Gestion, juillet 2003, n145
107
Ibid
108
ibid.

Page 160

vhicule des craintes. Rassurer, lever les incertitudes, tuer la rumeur doivent tre au cur
des proccupations de lquipe en charge des oprations.
Cette communication, destine aux salaris dune part et aux parties prenantes de lautre
(actionnaires, marchs financiers, clients.). Les messages de cette communication doivent
tre adapts chaque cible. Georges EGG109
confirme que cette communication ne
peut tre improvise.

Les 5 principes qui gouvernent la communication dans la fusion acquisition

Cinq principes gouvernent la communication : la cohrence, la pertinence, la transparence,

la rapidit et la mobilisation110. Cest leur conjonction, tout au long du processus, qui est
privilgier.
Principe 1 : cohrence, tre une source dinformations crdibles
La communication doit susciter un sentiment de confiance parmi les salaris et tuer de fait la
rumeur. Elle ne peut et ne doit pas tre hsitante, elle doit tre fiable, tant la rumeur se
propage en ces occasions. Le DRH peut utiliser ce levier de la communication pour lier une
relation de confiance tant auprs du personnel quauprs des instances reprsentatives du
personnel.
Principe 2 : la pertinence : tre en phase avec la perception et la nature de
lenvironnement
Lattente dinformation par les personnels est trs forte pendant toute la priode de
lopration. Les rponses aux multiples et frquentes questions ne peuvent en aucun cas
tre improvises. Le contexte motionnel doit tre pris en compte par la fonction RH, tant la
raison peut laisser place lirrationnel au cours de ce type dopration. La pertinence de la
communication implique de savoir se situer au cours du processus et de fait dadapter son
discours au rythme des vnements. Cela implique galement de doser linformation : ni
trop, ni trop peu ; ni trop tt, ni trop tard.
Principe 3 : La transparence : rpondre immdiatement aux confusions
Conscients que nombre de fusions se traduisent par des plans sociaux et des
rorganisations, les salaris ne sont pas dupes lors de lannonce dune fusion. Il faut, ce
moment, que la fonction RH soit prte rpondre lensemble des questions.
109

Georges EGG, 1+1=3 Russir une fusion dentreprise, Paris 1991

110

Karine EVRA RD-SAMUEL, Prvenir les difficu lts post fusion en utilisant la gestion de crise , Revue
franaise de Gestion, ju illet 2003, n145

Page 161

Principe 4 : La rapidit : aller vite

L encore, incertitudes et craintes exigent des rponses en temps rel, voire mme tre
proactives. Linformation doit circuler tous les chelons hirarchiques jusqu la base, et ne
surtout pas rester circonscrite aux chelons les plus levs de lorganigramme. Cette rapidit
est troitement associe la rapidit de lopration elle-mme, lobjectif tant que
lentreprise fonctionne au mieux pendant tout le processus.
Principe 5 : la mobilisation : coordonner les ressources internes et externes
Enfin, la communication doit miser sur des personnes cls de lentrepris e, en capacit de
relayer correctement et positivement linformation. Mettre en valeur des relais qui
communiqueront tant auprs des salaris que des clients ou des fournisseurs est
fondamental pour assurer une diffusion crdible de linformation. Des kits de
communication, assortis de questions/rponses peuvent utilement outiller ces relais.
Dans des structures plus petites, la prise de parole directement par le Directeur peu
galement tre de nature rassurer les salaris.
Par ailleurs, comme le prcise Karine EVRARD-SAMUEL, cette communication doit avoir un
sens et se traduire par des actes concrets qui permettent de rpondre aux doutes et
inquitudes111 .
Le processus ncessite de la ritualisation, des actions fortes, visibles, symboliques, dont le
caractre motionnel et puissant va marquer les destinataires du message de faon
durable 112 : une poigne de mains entre dirigeants, la visite in situ dun dirigeant venant la
rencontre des nouveaux salaris peuvent, selon les contextes, faire valeur, l o une
newsletter ou un mail nauraient que peu deffet.

Communication directe avec lensemble des salaris

Le rle de communication est particulirement crucial au cours dune opration de fusionacquisition.

Monsieur C, Directeur de la transformation au sein d'un groupe industriel nous a prsent la
mthodologie de son programme de transformation, en posant trois postulats relatifs la
communication. Il sagit :

111

Karine EVRA RD-SAMUEL, Prvenir les difficu lts post fusion en utilisant la gestion de crise , Revue
franaise de Gestion, ju illet 2003, n145
112
Ibid

Page 162

- 1er postulat : " ds qu'il y a changement, il doit y avoir beaucoup de communication sur le
sens parce qu'on change les process, la faon de travailler et il faut communiquer tout le
temps, sur les raisons du changement ",
- 2me postulat : "ds qu'on prend une dcision, on ne laisse pas la communication descendre
par la hirarchie, parce qu'elle ne sait pas le faire, parce qu'elle n'est pas forcment l'aise
avec la dcision, ou ne matrise pas le traitement des objections ,
- 3me postulat : " il faut le DRH en support; le DRH doit tre impliqu pace que les managers
ne savent pas faire a". Il demande dans un premier temps, au DRH, d'identifier "les
lments, les noyaux, qui vont donner envie de changer, diffuser les bons messages" au sein
de l'organisation. Un travail d'identification et de slection sur la base des aptitudes
communiquer et entraner des personnes est men par le DRH, en groupe de travail avec
des oprationnels. Sur un primtre de 7000 salaris, la direction de ce groupe a constitu
une "communaut, non hirarchique" compose de dirigeants, chefs de service, chefs
d'atelier. 200 relais de communication, soit 35% de l'effectif du groupe, sont concerns dans
le cadre de ces projets de transformation.
Processus de slection et danimation des relais :
Tout dabord, les relais de communication sont interrogs sur leur acceptation et motivation
tenir ce rle et slectionns. Dans un second temps, tous sont forms, certains peuvent
mme tre coachs ds le dpart, ou ultrieurement.
A chaque dcision, les relais sont convoqus, de faon leur expliquer pourquoi la dcision a
t prise, rpondre leurs questions, leurs objections ou celles auxquels ils pourraient tre
confronts. Le lendemain de cette runion, chaque relais doit avoir tenu une runion dans
son service.
Pour maintenir la dynamique de cette organisation, des runions rgulires sont organises
y compris en l'absence de dcisions.
Le nombre de relais de communication est adapter en fonction de l'ampleur du
changement mais pour le reste, cette mthode directe de communication avec lensemble
des salaris nous semble vraiment faire sens dans une opration de fusion acquisition.

Echanges entre les deux structures

Il sagit de favoriser, le plus en amont possible, la rencontre et le partage de bonnes

pratiques entre les personnels issus des deux organisations runies. Outre que lorganisation
nouvelle peut y voir un moyen didentifier des axes damlioration de sa performance, cest
aussi une occasion de travailler la construction dune nouvelle culture commune. Travailler
Page 163

sur le partage des bonnes pratiques est galement lun des leviers qui favorisera
linstauration dune dynamique managriale base sur lchange et le dialogue.
La Direction impulsera ces rencontres et changes. Des runions runissant des
responsables de diffrentes units o chacun pourra par exemple prsenter aux autres son
fonctionnement, ce quil peut attendre deux, etc. Lorganisation de groupes de travail
composs de personnes issues des deux entits fusionnes est la plus courante des
modalits. Citons ici dautres exemples prsents par les auteurs de ltude MercerAudencia 113. Le groupe Accor a ainsi mis en place un systme de parrainage grce auquel
un htel sert de parrain intgrateur pour les units rachetes, qui permet celles-ci de
progresser plus vite . Dans le mme esprit, Lafarge a imagin un dispositif dusines
surs , visant favoriser le benchmark technique et managrial avec tout nouveau site
industriel.
Mais au-del du partage des bonnes pratiques entre les salaris issus des deux organisations
fusionnes, un partage dinformation entre les responsables des diffrents services et units
de la nouvelle entit constitue galement un facteur cl de russite de lopration.

4.1.5 La rsilience et lagilit des organisations

Cet objectif ne concerne pas seulement lopration de fusion, il vise crer un cercle vertueux
dpassant la dure de lopration.
La rsilience dsigne la capacit russir, vivre, se dvelopper en dpit de
ladversit114.La rsilience organisationnelle renvoie la capacit de rebondir face
linattendu. Lagilit voque quant elle lide de flexibilit et dadaptation.
Comme lindique Alain Richemont115, les acteurs conomiques cherchent des repres et une
perception plus juste de la ralit pour exercer leurs choix. Des chocs s oudainscomme les
attentats du 11 septembre provoquent des bouleversements imprvisibles et violents . Il
explique que la volont de croire un monde conomique sans heurts revient
priodiquement, comme le montre la croyance rcente dans la nouvelle conomie, . Sans
tre analyste, une simple observation des ractions des vnements financiers actuels dans
les pays europens et lvolution des cours boursiers en quelques mois/semaines/jours,
illustre la violence de ces mouvements 116. En peu de temps, la destruction massive

113

Fusions-acquisitions : les dfis de lintgration, Institut de lentreprise, 2003

B Cy rulnik, Un merveilleu x malheur , 1999
115
A Richemont, La rsilience conomique, Ed Organisations, 2003
116
Ibid
114

Page 164

dactifs entrane une cascade de revers de fortunes dinvestisseurs qui, paradoxalement

taient les premiers croire dans larrive de nouveaux progrs conomiques 117.
A notre avis, lannonce dune fusion acquisition, peut, cause de la violence de lannonce,
tre de nature comparable ces chocs dont il est question. Si nous ne sommes pas en
capacit dtayer cette intuition, cette hypothse nous semble nanmoins possible et
raliste.

Un prescrit qui nest plus suffisamment appliqu en priode de turbulences

Seulement 40% des activits conomiques auraient rsist la crise des annes 90, selon le
Cabinet Bain118. Les priodes de crise conomique fragilisent les entreprises qui deviennent
alors des proies en sortie de crise.
Quand la perception des ralits fait dfaut cause de fausses croyances des dirigeants en
leur invincibilit, quand les dcisions sont mal prpares ou quelles sont prises trop tard ou
dans la prcipitation, les chocs sont encore plus douloureux. Dans ces contextes de
confusion, labondante littrature sur les prescriptions suivre pour raliser la fusion
acquisition nest pas applique. Les verbatims issus de notre tude terrain, rapports au
chapitre 3, le montrent travers la force des propos des acteurs de fusion acquisition.
A cet gard, Alain Richemont prcise encore qu limage des matriaux dont llasticit a
ses limites, il arrive que les hommes et les entreprises plient sous trop de pression, capitulent
et seffondrent .
Ancrer le changement dans le quotidien de lentreprise pour viter les ruptures

Pour viter de procder des restructurations et rductions de cot aussi drastiques que
soudaines, lide de rendre lentreprise plus flexible et plus agile, si elle nest pas nouvelle, a
le mrite de faire prendre conscience que sa concrtisation passe par une prparation au
quotidien, tant de lentreprise que des hommes qui la composent. Selon Alain Richemont,
certes lajustement au changement est dabord une question de volont et de vision (vista)
du dirigeant, mais lentreprise doit aussi tre prte adhrer et mettre en uvre ce
changement . Si les entreprises ne peuvent pas prvoir les alas de leur activit, elles
peuvent tenter den amortir le choc, notamment travers les nouveaux outils et
technologies leur disposition. Pour disposer dune entreprise souple et agile, qui soit la
fois comptitive et allge, leur dirigeant doivent avoir un souci permanent de recherche

117
118

Keeping cool about tech stocks , International Herald Tribune, 6-7 avril 2002
Bain, tude 2002

Page 165

dconomie , y compris en priode faste. Selon lui, dans les phases dacclration du
progrs technique, le changement devrait tre considr par les entreprises comme un tat
permanent pour survivre .
Il nous semble quau titre de ce changement, lhypothse dune fusion acquisition ne devrait
pas tre un vnement imprvisible et imprvu, mais un scnario, au mme titre que les
autres scnarios dvolution, moyen et long terme. Sans parler de banaliser lvnement, il
devrait tre possible de mieux lanticiper et prparer sa survenance par une volu tion des
mentalits, par un apprentissage permanent et de lamlioration continue. Lattitude qui
consiste sadapter au changement selon un processus squentiel ou par crises successives
a des effets plus brusques et oblige des corrections plus difficiles. Or, le constat est fait que
les restructurations ne peuvent pleuvent plus tre faites en rponse une crise rsoudre
et quil sera ncessaire den inscrire la gestion dans la dure afin de prparer lensemble des
acteurs lventualit permanente de suppressions demplois 119.
Monsieur C est Directeur du programme de transformation au sein dun groupe industriel,
ce programme a gnr une baisse significative des effectifs, en structure et en production,
sur la base dun plan de dparts volontaires, et il nous a expliqu comment il a fait passer
lorganisation dun programme de rduction des cots un programme de dveloppement,
en expliquant aux salaris pourquoi la Direction fait ce plan, et surtout lobjectif
poursuivi .
Les deux cls dentre de son programme sont les process et la culture du changement, et
ensuite seulement lorganisation, parce que le changement passe dabord par les
process . Monsieur C prcise que le changement de culture a t le plus difficile
dmarrer.
Un process peut tre par exemple comment engage t-on les dpenses ? . En dehors des
process relevant de la production, Monsieur C a comptabilis plus de 200 process qui ont t
analyss, hirarchiss et dfinis comme relevant soit de la direction gnrale parce que
stratgique, soit dlgus lorganisation travers des chefs de projet , la direction
gnrale jouant sur les projets dlgus un rle de soutien, de contrle et darbitrage.
Le choix des chefs de projet est fondamental, ce sont les vritables porte urs du changement.
Monsieur C est convaincu de la ncessit et du bnfice pour lentreprise doprationnels
acteurs du changement parce que les gens savent trs bien ce qui marche ou ne marche
pas et ce quil faudrait faire pour que a marche . Les chefs de projet dsigns doivent
garder imprativement leurs fonctions oprationnelles pour ne pas perdre la ralit du
terrain, mais dune part, leurs responsables hirarchiques doivent leur donner du temps
pour remplir ce rle. Dans ce rle, le chef de projet ne dpend pas de son responsable
hirarchique mais du directeur de la transformation lui-mme. La mission du responsable de
projet, gnralement un cadre en position hirarchique, va de la proposition damliorations
du process sa livraison. Il est assist dun pilote de projet, qui nest pas forcment un
119

Aubert & Beau jolin-Bellet, 2004

Page 166

hirarchique. Ce pilote de projet sassure que le process dfini est mis en uvre. Les
propositions de process sont challenges dans des comits ce pilotage ad hoc . Le dbat
et la confrontation font partie intgrante de la culture du changement. A titre dexemple,
des clients ou des fournisseurs peuvent tre intgrs dans un comit de pilotage pour
assurer une efficace confrontation. Les chefs de projet sont forms, coachs, mis en
rseau et sont de vrais points de vigilance de la direction gnrale.
Tous les process sont prsents la direction gnrale qui est trs fortement implique dans
ce programme. Monsieur C avait fait de ce point une condition de son engagement dans le
projet. Le plus haut niveau de la hirarchie est impliqu dans le suivi de ces projets,
montrant par l lintrt quil y porte. Le rle de la direction gnrale va de la validation
la clture formelle dun projet. A ce jour 120 projets sont clturs. Clturer ne signifie pas
que la direction gnrale sen dessaisisse au sens de sen dsintresser mais au contraire,
dlgue dfinitivement le process aux oprationnels. Monsieur C pense quil est essentiel
que les oprationnels sentent quune direction gnrale ne contrle pas tout afin de
responsabiliser lorganisation toute entire.
Enfin, nous conclurons ce paragraphe par un verbatim de Monsieur C lide est de mettre le
changement dans la culture, de faon permanente, parce que le monde change, les clients,
marchs tout le temps .

Ancrer le changement dans le quotidien du salari pour viter les ruptures

Le phnomne de changement observ au niveau collectif trouve une dclinaison au niveau

individuel.
En effet, lvolution de la perception du travail a complexifi le rapport du salari
lentreprise :
Lentreprise est le cadre conomique dans lequel les hommes et les femmes travaillent
atteindre les objectifs professionnels individuels et collectifs quils se sont fixs. A certains
moments de leur parcours professionnel, il leur faudra faire face ladversit, les positions
acquises ne le sont jamais pour longtemps. Compte tenu de la place prise par le travail dans
lexistence, les difficults, par exemple un licenciement, sont vcus de faon trs ngative
par les intresss. Or, il faut veiller ce que perte demploi ne rime pas avec perte de
lestime de soi. Un besoin croissant daccompagnement, dexplication et de soutien individuel
existe. Il est encore, selon Alain Richemont, largement insatisfait .

Page 167

Alors que 60% des cadres franais affirmaient en 2002 que le travail compte autant pour eux
que la vie personnelle 120, Pascal Bruckner 121 souligne le manque de discernement li cette
confusion, et Jacques Aubret 122 explique comment le travail est devenu un lieu de
confrontation privilgi de lhumain avec lui-mme et avec ses semblables, renforant
encore le besoin de reconnaissance et la dvalorisation lie la perte de lemploi.
Selon Alain Richemont, quand travail et existence se superposent, labsence de distance
fragilise ; quand la confiance dans les comptences acquises fait dfaut, cette fragilit est
aggrave . La crainte de se voir retirer son travail est vcue comme une atteinte
existentielle , assortie dun choc motionnel. Ceci dbouche sur du mal-tre au fur et
mesure que le sentiment de disqualification augmente, etc. Une fois le licenciement
prononc, chacun ragit en fonction dont chacun reoit et comprend lvnement. Les
croyances individuelles, la perception de soi auront des impacts forts sur la raction
motionnelle. Les statistiques montrent quun individu connat en moyenne trois cinq
licenciements au cours de sa vie professionnelle, changeant plusieurs fois de mtiers 123.
De ce fait, sa raction motionnelle lannonce dune fusion acquisition doit tre telle que
sa capacit la rsilience puisse sexprimer.
Lanalyse de ce phnomne fait cho aux propos que nous avons changs avec Monsieur D
qui, sans employer le terme de rsilience, en a dvelopp la quintessence lorsquil nous a
expliqu comment il choisit les cibles de ses investissements.

120

Sondage CSA/En jeu x les Echos, Novembre 2002

Pascal Bruckner : Misre de la prosprit : la relig ion marchande
122
Jacques Aubret, Adulte et Travail : risques et dfis , Revue Carriro logie, Et 2001
123
Sondage du New-Yo rk Times, avril 2002
121

Page 168

4.2 Epauler la ligne managriale

Nous rappellerons en introduction le bilan de nos constats sur ce thme, savoir des
managers qui, dans la phase de dploiement de ces oprati ons, ont le sentiment que tout
repose sur leurs paules , mais qui se sentent seuls , pas forms et tout simplement
pas prpars . Ils ont dplor que le DRH ne soit pas l, en soutien pour les aider face aux
problmes rencontrs dans la gestion des nouvelles quipes.

4.2.1 Donner vie au changement

Lengagement dans laction de la ligne managriale favorisera la motivation des

collaborateurs. La capacit de lentreprise ragir, au fur et mesure de lopration de
fusion acquisition, de manire ordonne, est selon nous, un lment essentiel au bon
droulement de lintgration. Pour les managers, ceci passe par un alignement stratgique.
La coordination de cet ensemble devrait, selon nous, tre confie la personne du DRH.
Quelle que soit la voie retenue, lobjectif du DRH devrait tre linstauration dun climat de
confiance avec la ligne managriale : les managers doivent se sentir pauls en ces priodes
troubles, il leur faut des petites boussoles , ainsi quune personne rfrente vers laquelle
se tourner.
Cest pourquoi, le plan de changement doit, notre avis, intgrer un volet spcifique, visant
soutenir la ligne managriale , le but tant de leur donner envie de porter le projet
stratgique leur niveau. Rien de pire quun divorce consomm entre dirigeants et
managers en ces priodes de turbulences. Ce volet du plan de changement intgrera les
rponses aux principales rsistances au changement de la ligne managriale. A travers les
propos des managers rencontrs, notre enqute terrain nous a permis de dceler quelquesunes de rsistances.
La rponse que nous proposons vise tenir compte de plusieurs axes, et notamment de
donner de la vision, du sens :
-

A lintention stratgique, la cohrence globale de lopration,

A lenvironnement actuellement incertain,
A la vitesse dans le changement actuel,
Aux moyens prvus pour pallier les risques lis lopration,
Aux disparits culturelles,

Page 169

Aux nouveaux organigrammes, les titulaires des postes en doublon bnficiant

dun accompagnement individualis,
A leur rle de porte-parole au moment de lintgration, relais privilgis de
lopration,
A limportance de lexemplarit.

Une fois rassurs sur leur propre sort, cest en communiquant auprs deux sur les
perspectives offertes par ce changement et les potentialits de lopration que leur
adhsion, leur envie de faire pourra sexprimer.
A cette fin, il conviendra de les doter de loutillage ad-hoc. Outre la cellule de soutien dcrite
au paragraphe 4.1.2, un kit de communication pourra leur tre remis. Il pourrait contenir
quelques outils tels que :
-

Les motivations stratgiques de lopration, la description de lentreprise partenaire,

Le calendrier prvisionnel de ralisation,
Les rponses aux principales questions poses par les collaborateurs,
Les coordonnes des personnes ressource, notamment la cellule de soutien,
Etc

Lors de notre enqute terrain, un cadre de haut niveau a voqu lintrt que pourrait
apporter un coaching au cours de ces priodes.
Ce qui ressort galement de notre enqute est la ncessit du buzz .Monsieur J, Directeur
Sud Europe dun diteur de logiciels, nous explique la ncessit de maintenir une petite
musique compter de lannonce jusqu la ralisation concrte du rapprochement,
permettant ainsi de couper court aux rumeurs et de maintenir un rythme.

Madame B, alors RRH lors du rapprochement de deux banques russes, nous a, quant elle,
expos les vnements festifs organiss, avec la participation de lencadrement,
destination des employs des deux structures pour favoriser le rapprochement.
Monsieur C nous a expliqu la ncessit de donner un retour sur alignement , la mesure
de reconnaissance retenue tant lindexation dune partie de la part variable sur la gestion
du projet par lencadrant.
Enfin, il serait sans doute ncessaire de prvoir une formation M&A spcifique destination
des managers. A notre connaissance il nen existe pas, du moins en France. Madame S,
Consultante dans un grand cabinet de conseil M&A nous a confirm ce point pour ce
cabinet, tant en France quaux Etats-Unis.

Page 170

4.2.2 Intgrer les diffrences culturelles

Dans la majorit des cas, lorsque le choix de la firme est arrt, le dossier comporte des
informations conomiques, financires et stratgiques, mais trs rarement des donnes sur
la culture de lentreprise absorbe.
Si limprieuse ncessit dintgrer les diverses cultures est affirme dans la littrature,
concrtement cela signifie quil va falloir aider les salaris tourner la page , et crer
ensemble une nouvelle culture. Toutefois, pour des raisons stratgiques, commerciales, etc,
Toutefois, certains projets prvoient, pour des raisons stratgiques, deux units tanches
au sein dun mme groupe. La question culturelle est alors aborde diffremment.
Une fois les risques culturels de lopration identifis, limportant consiste soutenir laction
de la ligne managriale.
A ce titre, Le DRH a un rle essentiel jouer pour expliquer la ligne managriale les cls de
dcodage :
Dune part, de la culture organisationnelle. Lenjeu pour lencadrement est de faire
collaborer rapidement des hommes provenant denvironnements diffrents.
Dautre part, des comportements humains observs dans le cadre des fusions
acquisitions. Ce second volet est dtaill ci-aprs
La ligne managriale doit comprendre limportance de lcoute des situations
psychologiques difficiles. Toutefois, leur demander de les reprer systmatiquement risque
davoir des effets pervers en mettant trop laccent sur les individus plutt que sur les
facteurs de risques collectifs. De mme, une communication cible uniquement sur les effets
ngatifs de la fusion acquisition sur lhumain peut savrer nfaste.
Cest pourquoi, il nous parait prfrable
De mettre laccent sur les fondamentaux du management du travail en quipe et de
la conduite du changement,
dutiliser avec beaucoup de prudence toutes mthodes, techniques, outils, etc
destination de la ligne managriale. Dans ce cadre, la grille ci-dessous donne un
exemple de cl de lecture des ractions des collaborateurs de lentit absorbe avec
lesquels ils travaillent.
Cette grille peut utilement servir au DRH dans son rle dappui au manager de proximit.

Page 171

Source O Meier & G Schier

Pour que les managers aient le comportement adapt face aux manifestations de dsaccord
listes dans le tableau ci-dessus, nous prconisons une sensibilisation des managers,
pralable lintgration, avec trois objectifs :
Objectif 1 : comprendre les phnomnes psychologiques prsents ci-dessus pour permettre
au manager de les identifier,
Objectif 2 : apprendre la posture daccueil face aux manifestations de rsistance que les
managers sont susceptibles de constater dans leur nouvelle quipe. Expliquer au ma nager
de proximit les mcanismes des rsistances au changement, leur faire accepter ce passage
comme une tape incontournable du processus. A ce titre, les managers doivent tre
informs sous des formes simples des principales raisons du refus de changement postacquisition, tout en tant bien conscient que la simplification de ce type de prsentation a
un effet rducteur, porteur de biais, qui doit inciter la prudence dans son utilisation
Objectif 3 : savoir, dans lhypothse de survenance dun tel cas, quelle personne
ressource identifie dans la cellule de soutien il convient de saisir.

Page 172

Le tableau ci-aprs liste les principales raisons de refus de changement poste-acquisition. Il

peut tre mis en main des managers lors de cette formation, tout en tant bien conscient
des biais introduits par la simplification excessive de la prsentation.

Source : O Meier & G Schier

4.2.3 Valoriser le day-one

La qualit du day one dpend fortement de la prparation en phase de transition. Il est donc
essentiel d'anticiper et de le considrer comme un moment stratgique pour l'opration. Ce
jour est en quelque sorte le lever de rideau , le moment de la concrtisation : ce
moment seront visibles toutes les actions que l'organisation met au service des acteurs pour
la russite de lintgration.
La cl de ces oprations tient aussi dans la matrise de son excution. A cet gard, Monsieur
C directeur de la transformation "prfre une mauvaise dcision bien excute plutt qu'une
bonne dcision mal applique".
Nous retenons l'exemple suivant comme tant l'illustration d'un day one "prpar": Le
rachat d'une socit de services anglo-saxonne par un groupe canadien a t annonc aux
salaris et aux clients selon un processus parfaitement orchestr. A 11 heures prcises, le 21
juin 2011, partir dune salle de pilotage situe en Angleterre, tous les Top managers,
dirigeants des entits territoriales, ont adress, par mail, un communiqu annonant la
fusion, l'ensemble de leurs clients au niveau mondial. Simultanment, les collaborateurs de
la cible ont eu accs, via un systme de visio confrences, une communication directe
dune heure avec les deux dirigeants runis. Ces deux dirigeants ont conclu la confrence
Page 173

commune en poursuivant cette visio confrence avec leurs anciens collaborateurs respectifs,
en vue de rpondre leurs questions et poursuivre lchange. Les directeurs rgionaux
avaient, au pralable, dfini les primtres commerciaux des entits et des collaborateurs
ainsi que le plan de dploiement commercial et surtout son rythme auprs des clients.
Monsieur J a ainsi t en mesure de rpondre d'une part, rapidement aux questions de ses
collaborateurs et minima de leur donner un chancier pour celles dont il n'avait pas
encore dchancier de ralisation. A titre d'exemple, le choix du futur site commun en
France n'tait pas connu le jour de l'annonce, mais Monsieur J a expliqu qu'en raison de la
date d'chance du bail, la rponse leur serait donne telle date. A l' chelle d'une
opration de fusion, la rponse aux questions des individus sur leur devenir individuel et
collectif pourrait sembler tre un point de dtail, mais l'chelle de l'individu, il sagit dun
point primordial. Ce qui peut paratre tonnant, cest que la communication vers les
collaborateurs a t entirement tire par la qualit de la continuit du service que la
socit cible continuait de devoir ses clients. Interroge par nous, une socit cliente de la
cible assure ne pas avoir peru de diffrence avant/aprs le day one. Monsieur J prcise
que deux employs (sur les 150 que comptait la cible) nont pas souhait poursuivre leur
collaboration avec la socit absorbante, ancienne concurrente de la cible.

Page 174

4.3 Renforcer le pilotage RH

4.3.1 Mieux identifier les risques culturels de lopration

De manire gnrale, le choc des cultures dans les cas de rapprochement sexerce trois
niveaux :
-

Les conflits au niveau de la structure et des systmes de fonctionnement (contrle,

rmunration, recrutement, motivation, dlgation),
Les conflits au niveau du style de management (valeurs, philosophie, pratiques
managriales),
Les conflits au niveau du mode de lgitimation du pouvoir au sein des entits
(sources de pouvoir).

Meier et Schier rapportent que le regroupement des divers travaux de recherche a conduit
la ralisation dune grille danalyse culturelle regroupant 11 critres cls 124 : lhistoire, le
mtier, les valeurs dominantes, le rfrentiel en termes de dveloppement, le
positionnement face lenvironnement, les lments didentification et dappartenance, le
type de structure, le processus de dcision, le style de management et sources de pouvoir, la
politique des ressources humaines, le comportement et les attitudes 125.
Pour chaque critre cl, il convient alors didentifier lobjectif vis, puis de dterminer les
dimensions susceptibles de permettre latteinte de cet objectif. Ce cadre est suffisamment
large pour permettre une adaptation aux diffrentes situations rencontres.
Ces grilles ayant permis de mieux cerner la culture des deux entreprises, il importe, dans un
second temps, didentifier les risques culturels.
Dans le tableau ci-dessous sont listes les principales oppositions constates lors de fusions
acquisitions, et la nature du risque associ chaque typologie de conflit possible :

124

Voir grille danalyse culturelle en annexe n 7

Selon Meier et Schier : la grille danalyse culturelle est notamment issue de diffrentes recherches bases
sur des travaux relatifs la culture dentreprise proprement dite, co mprenant la dfinition des concepts cls et
leur utilisation dans le cas de relations sociales (Berry, 1983) ou dentreprise (Harrisson, 1972, Schein, 1985) ;
des travaux sur la culture et les processus de changement organisationnel (Laron, Reitter, 1979 ; Reitter,
Ramanantsoa, 1985 ; Reitter, 1991 ; Brown, Starkey, 1994) ; et des recherches menes dans le domaine
spcifique des fusions acquisitions, portant sur lintgration culturelle et managriale de lent it acquise
(Walter, 1985 ; Buono, Bowditch, Lewis, 1985 ; Datta, 1991 ; Duforez, 1995 ; Cartwright, Cooper, 1996) .
125

Page 175

(Source : O Meier & G Schier)

Pour chaque type de conflit, il est alors possible den cerner les dimensions cls :

Page 176

4.3.2 Intgrer le management culturel dans le plan de changement

Lors de nos entretiens, nous avons identifi que les plans de changement nintgrent que
trs peu les particularits du management culturel.
Tout en prcisant quil ny a pas de mthode universelle en ce domaine, O Meier& G Schier
proposent 6 tapes cls respecter :

Source : O Meier et G Schier

Plus que des tapes, ces six axes visent, avant tout, crer les conditions dune mise en
uvre du changement qui soit porteuse de sens et comprhensible par tous les salaris. La
force du modle rside dans lapproche systmique et la conciliation des deux aspects
indissociables : le changement oprationnel dune part, coupl au changement humain de
lautre.
Sur ce sujet, aprs notre entretien avec Mme T, manager, qui nen pouvait plus de
travailler avec les hollandais lorsqu elle a quitt ses fonctions au sein dune grande
socit de transport.
Nous avons approfondi notre enqute terrain pour savoir ce qui avait pu tre fait sur cette
thmatique, postrieurement au tmoignage ci dessus. Deux ans plus tard, la direction de
lentreprise a propos aux organisations syndicales un accord de mthodologie relatif au
rapprochement. Laccord comprend un dispositif de formation en anglais et un dispositif de
rapprochement entre les quipes dans un environnement interculturel .
Ce dispositif vise familiariser le personnel des modes de fonctionnement pouvant tre
diffrents afin de faciliter les changes professionnels et damliorer la capacit travailler
ensemble. En tant que de besoins, et la demande des responsables de service ou des
responsables, la DRH mettra en place des sessions sur le thme du rapprochement
interculturel .

Page 177

Les salaris en capacit dafficher un niveau 3 en anglais pourront se voir proposer un stage
de sensibilisation au nerlandais et/ou une formation intitule working together .
Finalement, les parties ont convenu de la ncessit de mettre en place de manire
volontariste des actions prenant en compte la diversit culturelle dans les relations
professionnelles et managriales. Au nombre des formations proposes, figurent : un
programme commun pour executive, idem pour suprieurs, le management dquipe mixte,
loptimisation de notre travail dquipe, le management de projets communs, les quipes
performantes, un systme commun dapprciation linternational .
Nous ne sommes plus dans la phase des constats donc nous ne nous interrogerons plus sur
le fait de savoir sil fallait attendre juin 2008 pour aborder ces thmes, mais nous les
retiendrons comme prconisations dans toutes oprations impliquant des cultures peu ou
prou diffrentes.

Page 178

4.3.3 Mieux valoriser le capital humain

Dfinition
Le capital humain peut tre dfini comme la somme des savoir faire tre et comptences de
chacun des salaris, multipli par la valeur ajoute que lentreprise est capable de leur
apporter en matire dorganisation, de conditions de travail, de systme de management, de
bien-tre au travail qui conditionnent lengagement du personnel. Les arbitrages sur les
enjeux humains des oprations de fusion acquisition devraient se faire au plus haut niveau
de la dcision stratgique dune fusion acquisition.

Processus stratgique de management du capital humain

Les tmoignages recueillis lors de notre enqute terrain vont dans le mme sens que l es
rsultats de lenqute mene en juin 2010 par lInstitut Franais des Administrateurs (IFA)
avec le concours de Korn Ferry International, auprs des administrateurs des socits du SBF
120 : il ressort que seulement 6% dentre eux traitent de ce thme e n comit stratgique.
Comment rpondre Monsieur Alain Fustec co fondateur de lobservatoire de limmatriel
(voir prsentation en annexe) qui rpond un journaliste dans un article de la Tribune du 11
mai 2011 on nest pas prt de voir le capital humain valoris au bilan dune entreprise !
Pourtant, placer le management du capital humain comme un processus stratgique de
lentreprise est une approche qui permet notamment :
-

dorganiser la valorisation des RH en fonction des politiques et des orientati ons

stratgiques de lentreprise,
de piloter les choix dinvestissement, par exemple dacquisition, fusion, etc,
de mettre les processus RH sous tension,
de dployer les principes de management par les comptences, travers
lidentification des contributions attendues par les grandes fonctions de lentreprise,
de disposer dune base de discussion partage avec le management et avec la
fonction Finance.

Selon nous, cela doit permettre de positionner le DRH comme un partenaire stratgique.
Cela devrait, de ce fait, favoriser son association en amont de la dcision de raliser
lopration. De surcroit, nous continuons de partager une conviction, un constat et une
ncessit :

Page 179

une conviction que le facteur humain est essentiel la russite dune opration de
fusion acquisition tant on a constat travers nos entretiens que la peur, la
rsistance, lincertitude, lincomprhension sur le sens humain de lopration ou la
manire dont elle est dploye du point de vue des hommes a pu constituer un frein
leur adhsion et collaboration lopration,
le constat quil existe un cart encore important entre le discours et la ralit de la
gestion du capital humain,
la ncessit de chercher encore la solution ou la rponse pour concilier au plus haut
niveau des entreprises la dimension conomique et sociale de lentreprise.

En se voyant confier ce processus, la DRH est dans lobligation :

-

de mettre en place des tableaux de bord allant au-del de simples suivis,

de faire voluer les processus en fonction des choix stratgiques,
daligner la production des politiques RH sur le rythme de la stratgie,
de conforter une nouvelle logique de rponse aux besoins des oprationnels .

1re phase : analyse des consquences de la politique et des choix stratgiques sur le
management du capital humain.

2me phase : identification des impacts des choix stratgiques sur lorganisation et le systme
de management

3me phase : analyse des impacts de la stratgie sur la valorisation du capital humain. Elle
dfinira les indicateurs de mesure du retour sur investissement en matire de capital humain
et mettra ainsi en avant ou pas la cration de valeur. Sur la base dun audit de la socit et
plus particulirement dune analyse stratgique, chaque composante du capital immatriel
est dtermine en vue de son valuation. Il faut dterminer les caractristiques des
composantes principales en vue de leur valuation. Il est possible de les dterminer avec
mthode, en distinguant trois catgories dindicateurs, ceux qui sont communs toutes les
entreprises, ceux spcifiques un secteur dactivit, ceux spcifiques une entreprise.
Le choix des indicateurs pourra tre influenc par le contexte de lanalyse, transaction ou
pilotage. Le capital humain est valu par exemple sur :
-

lintuitu personae du dirigeant,

la prsence dhommes cls,
les comptences individuelles,

Page 180

- lexprience et le savoir faire collectif.

Il sagit donc essentiellement dindicateurs qui permettent dapprcier la qualit et le
potentiel des hommes, et dvaluer leurs connaissances.
Dans la perspective dune transaction, la capacit de lentreprise matrialiser ces
connaissances, donc pouvoir les transmettre, influera positivement sur la valorisation de
lentreprise. A linverse, la prsence dhommes cls dtenant seuls une partie du savoir faire
de lentreprise affaiblira cette valorisation, tout comme un fort intuitu personae du Chef
dentreprise.

4me phase du processus : mise en uvre oprationnelle de la stratgie et lalignement avec

le management du capital humain.

5me phase du processus : transverse aux prcdentes, cette phase consiste dcrire les
rles et les contributions du pilote de ce processus : la fonction RH

Malgr la complexit de ce processus, loccasion est ici donne au DRH de pouvoir rendre
visible cette contribution au dveloppement des entreprises et, plus particulirement leurs
rsultats oprationnels, voire, plus directement, leur marge et leur valeur financire.
Cela ne peut se faire quavec limplication de lencadrement : les managers ne sont plus l
pour jouer les chefs dorchestre mais pour donner de la profondeur la musique. En effet,
responsables de la performance, ils sont les premiers devoir se poser la question sur le
maintien des avantages concurrentiels de leurs quipes, sur la meilleure allocation e
ressources pour obtenir les rsultats cls.
On comprend donc que le management du capital implique toute lentreprise autour de
cette question stratgique. Sa russite dpend galement de la capacit des fonctions
finances et RH mettre en place, de faon collaborative, ces dispositifs de mesure du retour
sur investissement des dpenses RH.
En conclusion, nous illustrons le propos en faisant rfrence la confrence des Echos du 21
septembre 2011 sur le thme capital immatriel : un enjeu majeur pour les entreprises ,
montrant lintrt dsormais port ces questions.

Page 181

4.3.4 Capitaliser et grer lexprience des oprations de rapprochement

On a peru, travers notre tude terrain, les dilemmes auxquels sont confronts les
dirigeants, leurs difficults bien saisir, analyser et valuer la ralit de leur environnement
conomique au moment de la dcision de raliser une opration de fusion acquisition.
Ces oprations devraient en thorie, favoriser la mixit des personnels, le brassage des ides
et louverture vers dautres cultures et modes de management. Malheureusement, comme
on la soulign plusieurs reprises, de nombreuses tudes montrent que le rsultat de ces
oprations est mitig et le risque dchec important (risque de perte de comptences clefs,
de synergies qui ne soprent pas, culture organisationnelle incompatible) avec un niveau
de performance de la nouvelle entit, infrieur celui attendu. Avec le turn-over et la faible
apptence pour les bilans de fin de projet, le risque est que la mmoire du management de
lopration ne sefface avec le temps. On se rappelle les propos de Madame D (voir
paragraphe 3.3 sur les pays mergents) mettant en exergue la force des dirigeants indiens
procdant des lost review, en vue de tirer les leons de lchec pour la prochaine fois .
Aussi, au regard du nombre considrable doprations et de limportance des connaissances
et des comptences mobilises cette occasion, nous prconisons une gesti on des
connaissances et des comptences.
Une dmarche de gestion et de capitalisation des expriences trouvera un cho plus
favorable dans les entreprises qui, rgulirement impliques dans ces oprations pourront
ainsi y tre mieux prpares. Ceci est dautant plus vrai quil sagit dun processus complexe :
les connaissances sont la fois tacites et explicites, individuelles et collectives, ce qui les
rend difficilement apprhendables.
Nous prconisons cet gard une dmarche de formalisation comme un guide
mthodologique comprenant la fois les mthodes et les expriences.
Cette dmarche consisterait notamment :
-

Formaliser, conserver, actualiser les savoirs et exprience du processus de

rapprochement, ce qui permettrait lentreprise de rpondre efficacement au deal
et den analyser son opportunit avec ractivit. Elargir cette dmarche dautres
domaines de lentreprise permettrait une meilleure adaptation de lentreprise son
environnement externe. Les rsultats seront mis disposition travers un outil
partag comme par exemple un systme dinformation spcifique, permettant
linformation dtre disponible en temps rel.
Crer des groupes danalyse de retour dexprience, en interne lentreprise
permettant de sappuyer sur ces expriences pour crer nouveau de la

Page 182

connaissance. Il faut bien videmment prvoir un temps pour identifier ce qui a bien
et moins bien fonctionn, de faon viter que les problmes ne rapparaissent, et
faire des propositions damlioration. Llargissement de cette mthode tous les
domaines de lentreprise permet de dcloisonner les quipes, dviter les risques lis
lexpertise unique, de favoriser la communication et la crativit.
Mettre disposition et partager les connaissances du projet de fusion acquisition et
lintgrer au dpartement Knowledge Management sil existe.
Sensibiliser et mobiliser les acteurs de lentreprise la ncessit dexploiter ce qui a
t capitalis de faon systmatique.

Au-del de lintrt technique pour lentreprise, la gnralisation de cette dmarche

renforce la coopration entre lquipe RH et les oprationnels, renforant par l mme le
soutien apport aux managers.

Page 183

4.3.5 Rduire les freins par la scurisation des parcours professionnels

Frquemment, une rorganisation de la nouvelle entit apparat dans les 2 3 ans aprs
lopration de fusion. Des plans de restructurations assortis de plans doptimisation, voire de
rduction des cots incluant des rductions deffectifs, sont alors mis en uvre.
De ce fait, nous prconisons que les DRH incluent demble un volet scurisation des
parcours professionnels dans leur rflexion. Si cette scurisation est couverte par la Gestion
Prvisionnelle de lEmploi et des Comptences (GPEC), nous nous sommes galement
inspires du projet AgirE 126, ralis au plan europen de 2005 fvrier 2008.
Un aspect a particulirement retenu notre attention : construire lanticipation autour de
pratiques innovantes .

Anticipation

Construire une vritable anticipation suppose que les donnes sur la prvisibilit existant en
Europe et au plan national, dans les observatoires de branche par exemple, soient
transmises aux acteurs. Donner ainsi une visibilit aux acteurs permet dancrer lentreprise
dans le territoire, largissant ainsi son bassin demploi aux autres structures de la zone. A
travers les liens que le DRH va nouer avec ses homologues sur le territoire, il sera ainsi
possible dlargir le champ daction du DRH. Afin dassurer un quilibre entre les besoins
conomiques des entreprises, ceux des territoires et les exigences sociales, il est
recommand deffectuer un diagnostic partag, effectu suffisamment tt en vue dun
compromis conomique.
En interne lentreprise, la scurisation des parcours professionnels passe alors par :
- un rattachement de lambition au plus haut , dans la stratgie de lentreprise de faon
que toutes les dcisions soient prises en tenant compte de leur impact sur lemploi,
- un dialogue renforc entre lemployeur et les partenaires sociaux en vue daboutir un
accord pour prvenir les licenciements, en limiter le nombre ou en compenser les effets par
la mise en place dinstruments financiers, mais aussi rechercher dautres leviers. Par
exemple, dans un contexte o les comptences seraient faiblement transfrables, il est
possible danticiper en validant les comptences acquises, ou en consolidant les
comptences des salaris ou encore en organisant des dtachements dans dautres
126

AgirE : Anticiper pour une Gestion Innovante des Restructurations en Europe

Page 184

entreprises, en orientant les acteurs vers la recherche de solutions, en accordant le temps

ncessaire aux acteurs pour laborer et mettre en place des solutions, etc,
- une approche prvisionnelle multi acteurs. Il ne sagit de penser quun consensus puisse
tre systmatiquement trouv sur les actions engager mais dvelopper, comme nous
lavons indiqu ci-dessus, des diagnostics partags entre les acteurs,
- la mise en place de groupes dexpression collective entre les acteurs de lentreprise mais
aussi des acteurs locaux ou sociaux pour que ces rencontres deviennent ha bituelles et moins
associes une situation de crise,
- une comprhension partage entre tous les acteurs, tant des diagnostics que des solutions
envisages,
- laccompagnement des projets personnels des salaris dans les dispositifs RH de
lentreprise, la mobilit volontaire, etc

Pratiques innovantes

Nous nous sommes intresss aux restructurations dans loptique dy trouver des pistes
innovantes susceptibles de prvenir les difficults humaines inhrentes ces oprations.
En effet les statistiques montrent de faon rpte que les reclassements, mobilits, etc, se
ralisent sur le bassin demploi local de la personne (un salari est gnralement mobile sur
son bassin de vie que les tudes fixent approximativement un rayon de 30 kilomtres). Il
nous semble quun fort ancrage local, susceptible de favoriser le reclassement des
personnels qui pourraient tre touchs par des licenciements, serait de nature
rassurer , dans la mesure du possible, les personnels auxquels la Direction annonce une
opration de fusion acquisition.
Or, les rflexions europennes se sont ouvertes tant aux approches europennes que
nationales et surtout locales. Dans le cadre du projet AgirE, les analyses des cas tudis par
les chercheurs montrent que le processus de la restructuration est conditionn par :
1 La culture propre de lentreprise conditionne par la relation existant entre la direction et
les reprsentants des travailleurs,
2. La forme et le lieu de la dcision qui favorisent les rosions des droits des travailleurs et
les fragmentations des intrts des parties prenantes en raison de lloignement des centres
de dcision,

Page 185

3. le degr et le mode dinternationalisation du groupe qui explique une prise en

considration plus ou moins importante de la dimension locale et conditionne ses relations
avec les reprsentants des travailleurs.
Par ailleurs, ces recherches identifient les variables ayant un impact sur le territoire,
expliquant que lon passe dune restructuration subie une adaptation dynamique au
changement.
Ces variables sont lies :
-

A la structure du ple patronal et en particulier limplication des parties prenantes

(reprsentants des travailleurs et fournisseurs, banques, etc..) et non des seuls
actionnaires,
A la culture locale qui conditionne notamment la qualit de linformation donne aux
reprsentants des travailleurs,
A la coordination des reprsentants (syndicats, CE, CEE) essentielle pour expliquer les
dynamiques de ngociation,
Aux possibilits de construction de partenariats territoriaux, associant les acteurs
prsents sur le territoire (sociaux, politiques, administratifs, acteurs de la socit
civile),
A lexistence de la mobilisation dun rseau institutionnel permettant de coordonner
les actions innovantes sur le territoire et permettre lmergence dalternatives
conomiques, de transitions professionnelles pour les travailleurs, de revitalisation
des territoires.

Partant de l, le projet AgirE a adopt une vision largie de lanticipation et de linnovation

qui repose sur lanalyse des interactions existant entre les acteurs dans lentreprise et sur le
territoire en relation avec les politiques publiques et en particulier les politiques
europennes.
A cet gard, une tude portant sur lanticipation et laccompagnement des restructurations
dentreprises127 identifie des ilots de russite et recommande :
-

Dtendre les primtres de mise en uvre de dispositifs spcifiques visant

laccompagnement des trajectoires professionnelles de lensemble des salaris
concerns par une restructuration
De soutenir, structurer, cordonner et inscrire dans la dure la construction de
dispositifs locaux danticipation, de soutien au dialogue social, daccompagnement
des salaris et des territoires, et dvaluation et de capitalisation des
restructurations,
De renforcer la constitution de cadres institutionnels locaux .

127

Anticipation et accompagnement des restructurations dentreprises : dispositifs, pratiques valuation ,

coord.R Beaujolin-Bellet, Docu ments dEtudes N119, DARES, oct.2006

Page 186

En effet, sortir du cadre de lentreprise pour souvrir lextrieur permet, selon nous,
dorganiser pour partie les consquences sociales des fusions acquisitions dans un espace
largi permettant notamment de trouver des dbouchs pour les emplois menacs,
notamment en post merger.
Dun point de vue social, la perception par les acteurs de recherche de pratiques innovantes
et anticipatives relatives la scurisation de leurs parcours professionnels tendrait, selon
nous, conforter la confiance, facteur de russite des oprations de fusion acquisition.

Page 187

4.3.6 Renforcer le leadership du DRH

Dans la partie 2.2, nous avons analys la contribution de la fonction RH travers le modle
de Dave ULRICH. Nous avions volontairement exclu le 5me rle du modle, celui de leader.
Compte tenu des enjeux de la russite de la fusion acquisition pour la fonction RH, que nous
avons par ailleurs souligns en partie 2.1, nous nous interrogeons sur la dimension
leadership de la fonction RH.
A cet gard, lors de notre interview, Monsieur J, Directeur Sud Europe dun diteur de
logiciel, sest tonn que les 2 DRH naient pas pris le lead au cours des deux fusions
acquisitions quil a vcues dans deux entreprises diffrentes, respectivement en tant
quabsorbeur, puis en tant quabsorb ; il a prconis que le DRH prenne le lead pendant la
phase dintgration .
Il existe une grande diversit de thories sur le leadership quon peut les classer dans les
catgories suivantes :
-

Le leadership fond sur les traits de caractre : la personnalit y est le facteur

dterminant,
Le leadership fond sur les styles de comportement : ceux-ci vont du style autoritaire
au style participatif, du style paternaliste au style consultatif,
Le leadership situationnel,
Le leadership considr comme relation dchange : les deux parties impliques, le
chef et le collaborateur, sinfluencent mutuellement et sont responsables de la
russite de la relation.

A notre connaissance, il ny a pas de thorie ayant pu mettre en vidence le style de

leadership le plus appropri la conduite dune opration de fusion acquisition.
Selon les travaux de Fred E.Fiedler128, la cl du leadership efficace rsiderait dans la
modification des facteurs de situation (environnementaux), de faon les rendre
compatibles avec le style personnel du leader. Selon cet auteur, il ny aurait donc pas de
meilleur style de leadership, contrairement ce qui a pu tre soutenu.
Selon D Ulrich, on distingue deux tendances du leadership de demain :
-

128

Du leader au leadership. Les leaders se concentrent sur les individus et tentent

daider lindividu mieux diriger. Le leadership se concentre sur le systme des
leaders et sur le leadership en tant que modle.

F E Fiedler, A theory of leadership effectiveness, New Yo rk, Mc Graw-Hill, 1967

Page 188

De lintrieur et de lextrieur
Souvent, un bon leadership se concentre sur le volet intrieur : celui de lindividu (ce
que je peux et ce que je fais) ou de lentreprise (ce dont nous avons besoin). Dave
Ulrich propose que le leadership parte du dsidrata du client, en tant lcoute de
ce quils estiment que les leaders doivent savoir pour apporter de la valeur aux
clients. Dans ce modle, la mission des RH consiste laborer un processus de
dveloppement pour les leaders du futur.

Toujours selon Dave Ulrich, les salaris attendent un leadership de la part des RH.
Il nous semble important que la fonction RH se positionne en leader dans lopration de
fusion acquisition. La violence , quelle soit relle ou suppose, mais en tout tat de cause
ressentie, dune telle opration, ncessite un encadrement et une prsence fortes, tant
auprs des salaris que de la ligne managriale.
Au cours dune fusion acquisition, ce serait donc chaque situation qui dterminerait le style
adopter, en retenant quelques principes de base, la plupart se situant au niveau de la
relation, et par exemple :
-

Etre prsent, disponible pour un change,

Anticiper,
Etre proche des personnes,
Ecouter les attentes, accueillir les peurs, percevoir les besoins,
Etre clair et transparent dans la communication,
Mettre en place dun soutien/suivi personnalis, par des experts, en vue
daccompagner des personnes et non pas de traiter des ressources

Dans une conomie de changements acclrs, et notamment dans les oprations de

fusions acquisitions, nous tentons de vrifier que le capital humain est la principale source
de valeur ajoute. Selon Dave Ulrich les seules armes concurrentielles dont disposent
encore les entreprises sont lorganisation et les ressources humaines , quel est le rle des
DRH dans lvaluation, la captation, le dveloppement du capital humain dans une opration
de fusions acquisitions ?
Cest vraisemblablement sur la faon dont les DRH semparent du challenge tout au long du
processus quune reconnaissance de son rle de leader se forgera au fur et mesure.

Page 189

Conclusion

Notre orientation initiale tait de mieux comprendre les mcanismes susceptibles

dimpacter le facteur humain dans les fusions acquisitions, un point tel que ce facteur est
systmatiquement cit comme cause dchec dans ces oprations, hautement stratgiques
pour lentreprise. Paralllement, il sagissait pour nous dapprcier en quoi la fonction RH
peut agir sur ce facteur pour contribuer ainsi au succs de lopration. Nous souhaitions
galement observer le phnomne nouveau des acquisitions des pays mergents. Notre
questionnement tait de savoir si le comportement de ces acteurs apportait de nouvelles
pratiques en la matire.
Pour structurer notre dmarche, nous avons tout dabord recherch travers la littrature
spcialise dans les fusions-acquisitions, les bases mthodologiques utilises pour conduire
ces oprations. Nous avons ainsi identifi les tches prescrites pour la fonction RH,
chacune des tapes du processus. Un entretien avec une consultante M&A du cabinet
Mercer nous a permis ensuite de conforter loprationnalit du processus.
En complment aux apports de la littrature consacre ces modes de croissance externe,
nous avons recherch des modles thoriques qui puissent nous permettre de comprendre
les rles des acteurs concerns, et particulirement le DRH et le manager, acteurs majeurs
dans la conduite de ces oprations.
Nous avons retenu le modle de Dave Ulrich qui prsente les diffrents rles du DRH et celui
dHenry Mintzberg sur ceux des managers. Nous avons mis ces deux modles en perspective
et en scne dans cette situation particulire quest une fusion-acquisition.
Enfin, il nous restait prendre en compte les consquences (impacts et ractions) des
changements induits par ces oprations sur les individus qui composent lorganisation. A cet
gard, nous nous sommes principalement appuyes sur le modle labor par GrardDominique Carton.
Lensemble des ces lments nous a permis dapprhender lampleur et la complexit du
phnomne, la croise de diffrents champs de connaissances (stratgie, organisation,
gestion, droit, conomie, psycho-sociologie, management, etc.) que constitue le processus
dintgration des hommes dans une opration de fusion-acquisition.
La ncessit de conduire notre analyse au regard de ces diffrents prismes a dailleurs
constitu la fois lune des difficults majeure que nous avons pu rencontrer pour traiter
notre sujet et la richesse de notre travail.

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Cette premire tape nous a permis de former une image assez prcise de ce quil convient
de faire, chacune des phases cls de ces oprations, tant sur la technicit de lopration
que sur la gestion des hommes. Par l mme, nous avons pu constater que les connaissanc es
disponibles aujourdhui sur cette question de la gestion de lintgration dans les fusions acquisitions taient priori suffisamment exhaustives pour guider les personnes charges de
les piloter. En revanche, un des lments cl de la mise en uvre de lintgration et donc, de
sa russite, le rle jou par les managers, ne nous est pas apparu pris en compte.
La deuxime tape de notre dmarche a consist en une enqute qualitative auprs des
diffrents acteurs uvrant directement ou indirectement dans le processus global dune
fusion-acquisition.
Nous avons fait le choix de recueillir le tmoignage de professionnels ayant eu lexprience
de telles oprations, en tant des positions diffrentes (DRH, top managers, managers
intermdiaires, reprsentant syndicaux,). Nous avons cherch ainsi identifier les points
de vue convergents issus de ces regards croiss pour en dgager des tendances.
Il ressort de cette tude terrain un certain nombre de constats parmi lesquels nous citerons
plus particulirement les erreurs managriales que peuvent commettre les quipes de
direction dans les phases de dcision stratgique, de ngociation, de prparation puis
dintgration de la cible. Ces erreurs tiennent le plus souvent ce que le temps de lhumain
est en complet dcalage avec les contraintes qui psent sur les dirigeants. : dlai, finance,
stratgie, clients, actionnaires, performance financire court terme de lentreprise, etc. De
ce fait, le facteur humain devient une donne insaisissable, insuffisamment q uantifiable. La
prise en compte de ce facteur est confie aux bons soins de la fonction RH , managers et
DRH, dont cest par ailleurs la responsabilit au quotidien.
La fonction RH (prise dans une acception large : Managers et DRH) est apparue peu efficace
dans ce processus, souvent indit pour eux. Les managers voquent la faible prsence de la
DRH. Ils se sentent dmunis et seuls. Loin des DRH, ils sont galement coups de la Direction
gnrale.
Dans le mme temps, ils sont face leurs collaborateurs et ne savent pas comment sy
prendre dans cette situation complexe, vcue comme violente par tous les salaris, quels
que soient leurs positionnements dans lorganisation.
Au regard de ces constats, nous avons formul quelques recommandations qui nous ont
sembl pouvoir amliorer la prise en compte de lhumain dans les fusions acquisition.
Ces recommandations ont t regroupes selon trois axes daction nous paraissent
importants :
- face un vnement angoissant pour tous les salaris, il faut crer et maintenir une
dynamique managriale tout au long de lopration,

Page 191

- les managers tant les reprsentants de linstitution et les porte-paroles des quipes, il
nous semble important de les pauler, en vue dun accompagnement optimum de ce
bouleversement dans la vie de lentreprise,
- enfin, il nous apparu que des pratiques de pilotage renouveles doivent tre actives par le
DRH pour contribuer au meilleur accompagnement de cette opration qui ne pourra de
toutes faons pas russir sans un capital humain performant.
Au terme de cette tude, nous tenons souligner tout lintrt que nous avons prouv la
rencontre avec les acteurs et au rcit de leur vcu.
Nous les remercions de la sincrit avec laquelle ils nous ont parfois livr leurs motions, de
la transparence avec laquelle ils nous ont communiqu leurs visions et perceptions, leurs
ressentis. Nous avons galement t frappes de leur forte envie de contribuer la russite
de ce challenge quest une fusion acquisition. Lanalyse de leurs constats a construit notre
conviction : si le facteur humain est mal men et malmen loccasion dune opration
de fusion acquisition, il ne sera ni motiv, ni impliqu ni engag. Ce nest, selon nous, quen
travaillant sur la pte humaine, au plus prs des proccupations des hommes et des
femmes, que ces dfis pourront tre relevs.
Enfin, notre investigation concernant les pays mergents semblent tmoigner du fait que ces
investisseurs ne sont pas plus dmunis, ni mieux arms, que ne le sont les autres, lorsquils
ralisent des oprations dans leur propre pays, ou dans le reste du monde. Leur maturit
managriale, tout comme leurs motivations stratgiques pour investir ltranger sont tout
fait identiques celles des entreprises des pays de notre vieille conomie .
La mondialisation apparait donc comme un vecteur duniformisation de la production, de la
consommation, mais aussi des connaissances et des pratiques managriales. Nous voyons ici
une piste pour de futures recherches qui permettraient de confirmer ou dinfirmer cette
premire approche du phnomne.

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Liste des annexes

Annexe 1 - Bibliographie
Annexe 2 - Cartographie mondiale des fusions-acquisitions 2009-2011
Annexe 3 - Managers : de qui parlons-nous ?
Annexe 4 - Les rles des managers selon le modle de Mintzberg
Annexe 5 - Processus global de gestion dune fusion acquisition MERCER
Annexe 6 - Les risques psycho-sociaux
Annexe 7 - La culture
Annexe 8 - Les enjeux du capital immatriel
Annexe 9 - Guide dentretien
Annexe 10 - Retranscription des entretiens sous forme de grille danalyse

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