ANAP Ameliorer La GRH La Mobilite Professionnelle

Amliorer la gestion des ressources humaines
Mobilit professionnelle
Recueil de pratiques observes
Contact:
Marie-Emmanuelle AUBERT, ANAP
marie-emmanuelle.aubert@anap.fr
David LE SPEGAGNE
Directeur associ, ANAP david.lespegagne@anap.fr
rsum
Rsum
Ce document recueille et synthtise les pratiques observes en matire de mobilit professionnelle au sein de plusieurs tablissements publics de sant, dun groupe dhospitalisation priv et dentreprises hors secteur hospitalier. L accompagnement de la mobilit professionnelle constitue un des leviers de dveloppement de la gestion des ressources humaines. Cest la fois un facteur de fidlisation des professionnels, un axe de la politique de gestion des carrires et de dveloppement des comptences. Il est par ailleurs intimement li au processus: de gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences: connaissances des mtiers de lhpital, des passerelles et des parcours qualifiants ; de recrutement: organisation des filires mtiers, professionnalisation des recruteurs internes ; dvaluation annuelle: recueil des souhaits de mobilit, formulation des souhaits professionnels, valuation des comptences
Summary
Professional mobility This document compiles and summarizes the professional mobility practices observed in several French public health facilities, a private hospital group and companies working outside the hospital sector. Professional mobility assistance constitutes a key human resource development lever as it is both a loyalty-building factor for health care professionals as well as a central theme in career management and skills development. Furthermore, professional mobility is closely linked to the following processes : - HR planning : knowledge of hospital-based professions, job transitions and professional development ; - recruitment : organization of business segments, professionalization of internal recruiters, etc. ; - annual assessment : collection of mobility requests, expression of mobility requests, skills assessments, etc.
Mots-cls Mobilit interne, mobilit externe, mobilit professionnelle, mobilit gographique, mobilit fonctionnelle, mtier, comptence, orientation, accompagnement, rorganisation, organisation, changement, projet professionnel, promotion professionnelle, valuation, bourse des emplois. Keywords Internal mobility, external mobility, professional mobility, geographic mobility, functional mobility, business unit, skill, professional orientation, assistance, reorganization, organizational change, career plan, professional promotion, assessment, job exchange.
amliorer la gestion des ressources humaines
Prface
Subie ou choisie, la mobilit est une donne incontournable de notre parcours professionnel. Davantage lapanage du secteur priv, elle sinvite dsormais de plus en plus dans le paysage de la fonction publique en raison des rorganisations ncessaires dans la recomposition de loffre de soins dans le cadre des territoires de sant et des incitations du lgislateur.*
La mobilit recouvre une dimension assez large lors de la perspective dun changement dtablissement ou plus circonscrite lors dune succession demplois ou de changement daffectation. Elle est un des leviers de la politique des ressources humaines. Dans un environnement mouvant, o la flexibilit de lorganisation est ncessaire, la mobilit est un vritable enjeu stratgique car elle permet aux diffrents professionnels de sadapter aux diffrentes variations de cette dernire, et donc dassurer sa prennisation grce leur employabilit. Elle permet galement de fidliser les salaris grce aux perspectives dvolution de carrire et de dveloppement de leurs comptences. Au-del de la thorie, en tant que directrice adjointe des ressources humaines au CHU de Nancy, la fermeture de diffrentes structures a t llment catalyseur de la mise en place dune rflexion sur la mobilit au sein de linstitution: comment accompagner de faon optimale les professionnels dans le cadre des rorganisations venir? La mobilit a donc t fixe naturellement dans les orientations du projet social, et en est devenue une dimension phare. Elle a fait lobjet de nombreuses discussions avec les partenaires sociaux, soucieux dune dmarche concerte et harmonise au sein de ltablissement. Les changes ont abouti la rdaction dun guide de la mobilit retraant les grands principes de cette dernire. Toutefois, le guide de la mobilit na t quun pralable car les rorganisations senchanant, jai pu constater, en lien avec les diffrents acteurs institutionnels, un chanon manquant dans laccompagnement propos par ltablissement, labsence dune procdure dfinissant la conduite du changement des rorganisations. Nous avons donc construit au sein de la Direction des ressources humaines cette procdure afin damliorer notre dmarche (pilotage, communication, accompagnement) dans le cadre de la conduite des projets de rorganisation.
Pour lever les freins la mobilit, il a aussi t ncessaire de construire diffrents outils: les supports dentretien dvaluation associant le projet individuel de formation, les souhaits de mobilit, facilitant ainsi le recoupement des aspirations individuelles des agents et les besoins de ltablissement, une cartographie des emplois Vous pourrez retrouver quelques lments en annexe du guide de la mobilit. Loin dtre exhaustifs, ils sinscrivent globalement dans une dmarche de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences indispensable pour anticiper et mettre en adquation les comptences des agents au regard des volutions de ltablissement. Cette exprience trs enrichissante pour un Directeur des ressources humaines aurait pu rester en ltat, savoir une pratique isole dun tablissement, sans capitalisation dans lenvironnement externe, ce qui aurait t dommage au regard de limplication de lensemble des acteurs institutionnels. Cest pourquoi il nous a paru fondamental de collaborer au projet de l Agence nationale dappui la performance (ANAP) afin de partager avec dautres tablissements de sant nos diffrentes pratiques et outils. Le guide labor par lANAP retrace les diffrentes expriences menes par les tablissements (publics, privs) dans le cadre de la mise en place dun dispositif de mobilit. Cette compilation, loin doffrir une vision abstraite de la mobilit, permet de disposer doutils trs pratiques, utiles pour un Directeur des ressources humaines cherchant mettre en place une telle dmarche au sein de son hpital, et laidera certainement viter quelques cueils. Dans la cadre de notre analyse critique sur le dispositif actuel du point de vue quantitatif et qualitatif, il est clair que nous intgrerons dans llaboration de notre nouvelle rflexion sur la mobilit, ces diffrents retours dexprience afin doptimiser notre dmarche actuelle. Il est cependant fondamental de ne pas perdre de vue quau regard de la loi HPST, une rflexion rgionale doit tre initie afin de bien mettre en adquation les comptences des professionnels et les besoins de sant de la population. Rachel Ruthmann Thomas, Directrice adjointe des ressources humaines du CHU de Nancy.
* Loi du 3 aot 2005 relative la mobilit, loi du 21 juillet 2009 dite Hpital Patient Sant Territoire (HPST).
DITORIAL
ditorial
Pour atteindre son objectif premier appuyer les tablissements de sant et mdico-sociaux afin damliorer leur performance , lANAP a choisi didentifier les leviers sur lesquels elle souhaite concentrer son action. Ce sont les leviers de la performance desquels sensuivent les axes annuels de son programme de travail.
Il nest pas tonnant quun des leviers sur lesquels lANAP souhaite concentrer son action porte spcifiquement et exclusivement sur la valorisation des ressources humaines: amliorer la gestion des ressources humaines, dvelopper les comptences des acteurs du systme de sant, amliorer les conditions de travail et favoriser lengagement des professionnels. L importance de ce levier de la performance est la traduction naturelle de lenjeu crucial des ressources humaines dans les tablissements de sant, comme lattestent les chiffres et le contexte actuel: plus dun million de personnes concernes, plus de 70% des dpenses consacres au personnel. De surcrot, les tablissements de sant se doivent aujourdhui de sadapter un contexte dmographique, conomique, social et rglementaire en profonde mutation. Pour ne pas subir ce contexte, pour anticiper et prparer au mieux le personnel, leurs responsables ont tout intrt prparer trs en amont leur tablissement et moderniser la gestion de leur personnel, avec un objectif de performance clairement affich: dvelopper le management des hommes, capitaliser sur les ressources humaines et sur leur valeur ajoute. Pour eux, lenjeu est de crer les conditions favorables lengagement des professionnels, de disposer des outils les plus efficaces pour une gestion claire des parcours des acteurs de sant, daccompagner les mobilits choisies. Les diffrents thmes de travail qui dcoulent du projet Ressources humaines de lANAP sont ainsi interdpendants: gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, valuation des personnels, accompagnement de la mobilit, gestion du temps de travail participent tous dune organisation plus performante de la fonction ressources humaines dans les tablissements. Ces thmes donnent lieu des publications comme celle que vous dcouvrez aujourdhui, la diffusion doutils, des appuis oprationnels sur le terrain.
Avec cette publication consacre la mobilit professionnelle, lANAP est fidle une de ses rgles dor: lide nest pas dimposer par le haut un modle de performance thorique. Il sagit bien au contraire de reprer, capitaliser et diffuser les expriences des professionnels du terrain, voire de sinspirer de celles issues dautres secteurs dactivit. Tel est lobjectif de ce document qui, sans caractre prescriptif, sans prsenter de recommandation officielle, mane des professionnels de terrain et a t rdig pour les professionnels de terrain. La mobilit professionnelle est prsente dans tous les tablissements via des outils trs utiliss comme les bourses demplois, les formations. Souvent rduite sa dimension procdurale contrainte, elle doit pourtant tre considre comme une source de richesse pour les professionnels de la sant. Elle leur permet en effet dvoluer, denrichir leurs pratiques professionnelles. Certains tablissements lont bien compris et utilisent la mobilit et lamlioration de lemployabilit comme un levier dattraction pour les professionnels et, par voie de consquence, comme un levier de la performance. Christian Anastasy, Directeur gnral de lANAP .
sommaire
Sommaire
1. La mobilit professionnelle..................................9 1. Rappel des grandes notions de la mobilit professionnelle............................................ 10

a. Les diffrentes formes de mobilit............................................... 10 b. Les acteurs de la mobilit............................................................... 10 c. Comment mesurer lefficacit dune politique de mobilit?..... 11
Pratique 7 Accompagner individuellement les personnels dans la ralisation de leur projet professionnel LEspace mtier orientation La Cellule dorientation professionnelle.......................................... 35 Pratique 8 valuer les projets professionnels des personnels pour les inscrire dans des parcours de formation LUnit de conseil et de positionnement en formation............... 40 Pratique 9 Articuler projet de rorganisation et accompagnement individuel - Dmarche daccompagnement professionnel Charte de mobilit................................................................................. 43 Pratique 10 Structurer le dialogue social dans le cadre de projet de rorganisation via une dmarche de conduite du changement - Procdure de conduite du changement.......... 49 Pratique 11 Partages dexpriences dautres secteurs: mettre en uvre un plan de communication dans le cadre dun plan de dpart volontaire................................. 54 Pratique 12 Partages dexpriences dautres secteurs: mettre en uvre un dispositif daccompagnement des reclassements externes et internes dans le cadre dune fermeture de site.............................................. 57
2. Les principaux enseignements du projet............ 13
2. pratiques observes................................................... 13
Pratique 1 Construire un guide de mobilit avec les partenaires sociaux - Guide de mobilit.......................... 14 Pratique 2 Sappuyer sur la politique de mobilit pour fidliser les professionnels - Charte de mobilit................. 17 Pratique 3 Mettre en place et animer une bourse des emplois Bourse des emplois - Guide du recruteur - Guide du candidat..... 19 Pratique 4 Mettre en place et animer une bourse des emplois dans un contexte dactivit saisonnire Bourse des emplois Commission de choix................................... 25 Pratique 5 Assurer lquit de traitement des mobilits - Commission de choix................................................ 28 Pratique 6 laborer une dmarche comptences et construire des parcours qualifiants - Dmarche comptences Cartographie des mtiers - Parcours qualifiants........................... 30
3. glossaire................................................................................... 61
4. remerciements.................................................................... 66
1. la mobilit professionnelle
La mobilit professionnelle
Aujourdhui, les tablissements de sant, quils soient privs ou publics, sont confronts de multiples changements caractriss notamment par: des rorganisations rgulires lies au contexte de ltablissement (projets damlioration de la qualit des soins, transformation dactivits...); des projets et des initiatives de coopration entre tablissements pour mieux rpondre aux besoins (rpartition des activits entre partenaires, fusions, mise en place de CHT, de GCS); un vieillissement de la population et des dparts massifs la retraite qui ncessitent de rquilibrer la pyramide des ges(1) des professionnels de sant, globalement ou par secteur; une exigence accrue de performance impliquant une gestion dynamique et souple des ressources humaines et des comptences.
Dans ce contexte, la mobilit professionnelle apparat comme un lment important de la gestion des ressources humaines dans les tablissements de sant et se matrialise par: la professionnalisation de la gestion de la mobilit au sein des tablissements de sant via les mtiers de responsable mobilit, responsable de gestion des carrires dont la mission est: - doptimiser et anticiper la gestion du capital comptences de ltablissement de sant, - de dvelopper lemployabilit des salaris pour faciliter les volutions ou reconversions professionnelles, - dattirer et fidliser les professionnels en ouvrant des perspectives de carrire au sein de ltablissement, - de respecter les contraintes administratives et juridiques en matire de mobilit (loi de modernisation sociale, obligation de reclassement interne); le dveloppement de dispositifs et doutils de gestion de la mobilit: - bourses des emplois (Intranet, CV en ligne); - chartes de mobilit; - plates-formes de mobilit; - systmatisation des entretiens annuels dvaluation(2), des centres dvaluation et des points carrire...
(1) Voir les productions ANAP: Recueil de pratiques observes - La GPEC. (2) Voir les productions ANAP: Recueil de pratiques observes - L valuation professionnelle.
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1. Les grandes notions

a. Les diffrentes formes de mobilit
Au regard des dispositifs observs dans les tablissements de sant, on peut classifier les diffrentes typologies de mobilit comme suit: Individuelle: Processus individuel de mobilit qui traduit une volution professionnelle et sinscrit dans le processus de gestion de carrire. Fonctionnelle: Mobilit avec changement de mtier ou de primtre dintervention. Choisie: Mobilit linitiative de lindividu. Anticipe: Mobilit dclenche dans le cadre dune prvision de changement ou dvolution des mtiers (GPEC) Horizontale: Mobilit transverse iso comptences sans changement important du contenu du travail. Collective: Processus collectif de mobilit qui sinscrit dans le cadre de la transformation dune activit ou lvolution dun mtier. Gographique: Mobilit avec changement de localisation gographique. Contrainte: Mobilit subie par lindividu du fait dun changement. chaud: Mobilit dclenche dans le cadre dun changement en cours impactant les effectifs. Verticale: Mobilit transverse avec changement important du contenu du travail. Promotion.
Le processus de mobilit professionnelle fait partie intgrante des sujets de dveloppement de la gestion des ressources humaines. Cest la fois un facteur de fidlisation des professionnels et un axe de la politique de gestion des carrires et du dveloppement des comptences: Le CHRU de Lille nous a permis de constater que mobilit, Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) et dispositif dvaluation professionnelle sont troitement lis(3): ordonnanc dans une dmarche de GPEC, lentretien dvaluation professionnelle permet de reprer les comptences des professionnels, et didentifier plus rapidement des candidats potentiels pour un poste, voire didentifier les besoins en formation et/ou recrutement. La mobilit professionnelle peut aussi, dans le cadre du recrutement, tre un facteur dattractivit et de fidlisation des professionnels comme lillustre lexemple du groupe Gnrale de sant. La mobilit peut aussi participer au renforcement de la culture dtablissement comme le dmontrent les actions mises en uvre au CHU de Nancy.
b. Les acteurs de la mobilit

Au sein de ltablissement de sant, le rle de la Direction gnrale en tant que sponsor de la politique de mobilit est indispensable. Elle doit donner du sens au projet de mobilit en linscrivant dans le contexte de ltablissement, en clarifiant les enjeux et priorits et en les partageant avec les professionnels de ltablissement. Align sur les dcisions de la Direction gnrale, lencadrement (cadres de proximit...) doit tre associ la conception et lajustement du dispositif. Pour cela, il est ncessaire de lassocier au pilotage du dispositif, de lui donner les moyens (formation, accompagnement)de russir la mise en uvre de la mobilit pour ses quipes tout en le dfiant sur la russite du dispositif.
(3) Voir les productions ANAP: Recueil de pratiques observes - La GPEC et Recueil de pratiques observes - L valuation professionnelle.
1. la mobilit professionnelle
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Les professionnels, acteurs de leur mobilit, doivent tre en mesure de trouver linformation ncessaire sur les mtiers, les activits, les trajectoires, ainsi que les opportunits existantes dans ltablissement. L entretien annuel dvaluation doit pouvoir tre loccasion didentifier et de mesurer leurs comptences pour une meilleure orientation professionnelle. Enfin, les partenaires sociaux doivent tre impliqus dans les rflexions et llaboration des outils et/ ou dispositifs afin de construire et mettre en uvre une politique de mobilit partage et quitable.
2. Les principaux enseignements du projet

Grce aux observations des pratiques mises en uvre dans les tablissements de sant tudis et aux retours dexprience partags avec les professionnels, un certain nombre denseignements peuvent tre lists. Avant toute chose, le processus de mobilit doit tre formalis, et cela pour plusieurs raisons: cest un processus en interconnexion forte avec les autres processus de gestion des ressources humaines; cest un processus associ, souvent systmatiquement et donc tort, des mobilits contraintes alors quil a pour premire fonction de faire converger: - les attentes individuelles des professionnels en matire de progression (promotion professionnelle, volution transversale, dmnagement), - les besoins de ltablissement pour assurer son activit en termes de mtiers et de comptences. Le processus de mobilit ncessite donc dendosser une forme concrte lui permettant dtre visible, compris, et accept de tous. Ainsi, un processus de mobilit doit sadosser : une politique partage avec les partenaires sociaux un dispositif et/ou des outils formaliss. Dans tous les cas, il est important davoir une approche de la mobilit claire, connue et partage par tous, et dont les processus de dcision sont transparents. Un guide de mobilit, une politique de communication, une charte de la mobilit, des commissions de choix peuvent tre les supports de la gestion de la mobilit dun tablissement. On note que les politiques les plus avances portent sur une approche de la mobilit dans toutes ses dimensions: fonctionnelle/gographique; interne/externe; souhaite/subie. Soulignons aussi le fait que ces politiques de mobilit sont construites avec les partenaires sociaux, acteurs incontournables. Les intrts individuels et collectifs sont ainsi pris en compte. Ces politiques se traduisent alors par des dispositifs et/ ou des outils concrets qui permettent daccompagner les professionnels en continu mais galement danticiper les impacts pouvant tre engendrs par une rorganisation.
c. Comment mesurer lefficacit dune politique de mobilit?

Dans le cadre du suivi de la mise en uvre des politiques de mobilit, les tableaux de bord pourront par exemple utiliser les indicateurs suivants: - utilisation de la Bourse des emplois (dlais de pourvoi de poste, nombre de consultations sur la bourse en ligne...) Par exemple, le nombre de consultations doffres sur la bourse en ligne; - nombre de demandes de mobilit formules; - nombre dentretiens raliss avec les RH dans le cadre dune mobilit professionnelle; - nombre dentretiens effectus avec les quipes dencadrement dans le cadre dune mobilit professionnelle; - nombre de mobilits effectives et concrtises; - nombre de projets professionnels formaliss et accompagns (en cours/raliss); - nombre dentretiens raliss par les cellules dorientation professionnelle; - nombre de retours sur le poste initial dans les 3 premiers mois suivant une mobilit (lorsquune priode dadaptation est prvue); - comparaison du nombre de postes vacants pourvus en mobilit interne et par des recrutements externes L valuation de la performance de la mobilit professionnelle ne doit pas se limiter des indicateurs quantitatifs. Il peut tre intressant de raliser des analyses qualitatives sur la base de questionnaires et/ ou dentretiens auprs des salaris ayant bnfici dune mobilit professionnelle.
2. pratiques observes
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2
Pratiques
Prat. 1 Prat. 2 Prat. 3 Prat. 4 Prat. 5 Prat. 6 Prat. 7 Prat. 8 Prat. 9 Prat. 10 Prat. 11 Prat. 12
pratiques observes
Nous avons prsent les dispositifs et outils (non exhaustifs, rappelons-le), illustrs par les dmarches mises en uvre dans les tablissements de sant rencontrs.
Outils
Guide de mobilit Charte de mobilit Bourse des emplois - Guide du recruteur - Guide du candidat Bourse des emplois Commission de choix Dmarche comptencesCartographie des mtiers Parcours qualifiants L Espace mtier orientationla Cellule dorientation professionnelle L Unit de conseil et de positionnement en formation Dmarche daccompagnement professionnel - Charte de mobilit Procdure de conduite du changement
tablissements concerns
CHU de Nancy Groupe GDS CHRU de Lille CH Cte de Lumire CH Cte de Lumire CH de Chambry
Construire un guide de mobilit avec les partenaires sociaux Sappuyer sur la politique de mobilit pour fidliser les professionnels Mettre en place et animer une bourse des emplois. Mettre en place et animer une bourse des emplois dans un contexte dactivit saisonnire. Assurer lquit de traitement des mobilits. laborer une dmarche comptences et construire des parcours qualifiants. Accompagner individuellement les personnels dans la ralisation de leur projet professionnel. valuer les projets professionnels des personnels pour les inscrire dans des parcours de formation. Articuler projet de rorganisation et accompagnement individuel. Structurer le dialogue social dans le cadre de projet de rorganisation via une dmarche de conduite du changement.
CHRU de Lille
CH de Chambry CHRU de Lille
CHU de Nancy
Partages dexpriences dautres secteurs: mettre en uvre un plan de communication dans le cadre dun plan de dpart volontaire. Partages dexpriences dautres secteurs: mettre en uvre un dispositif daccompagnement des reclassements externes et internes dans le cadre dune fermeture de site.
Industrie Industrie
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PRATIQUE 1 Construire un guide de mobilit avec les partenaires sociaux Outil: Guide de mobilit tablissement concern: CHU de Nancy
Dans le cadre dune fermeture de site avec un transfert dactivit mdicale, le CHU de Nancy a mis en place une srie dactions en collaboration avec les partenaires sociaux. Ces actions ont eu pour objectif daccompagner les 420 employs impacts par la fermeture du site dans: leur repositionnement au sein de ltablissement; les changements lis ladaptation de lorganisation. En 2006, le Directeur des ressources humaines a fix les orientations du projet social et remis un document relatif au projet aux 4 organisations syndicales, faisant suite diverses runions de brainstorming. Un vritable principe de concertation discussion, dbat, dcision a permis de progresser sans a priori. Louverture du projet aux organisations syndicales tait alors ncessaire pour progresser et moderniser les pratiques. En parallle, de gros efforts de communication ont t mens afin de rappeler tous lappartenance des diffrents sites hospitaliers au CHU de Nancy. Des runions explicatives ont galement permis de confirmer lappartenance une mme lgislation et/ ou rglementation, et pour chaque fonctionnaire la dtention dun grade et dun statut et non dun poste. L ensemble de ces actions, identifies par un groupe de projet social, ayant port leurs fruits, les partenaires sociaux ont demand une capitalisation de ces pratiques en vue dtendre ces actions lensemble de ltablissement et doffrir aux employs un dispositif permettant dhomogniser les pratiques en matire de mobilit souhaite. Le guide de mobilit a t loccasion de formaliser la rflexion collective et de prenniser la position de linstitution, ses engagements et ses attentes vis--vis des acteurs. En effet, le guide de la mobilit constitue un document de rfrence pour la mise en uvre dune politique de dveloppement professionnel, dont la pertinence est troitement lie lesprit qui animera les diffrents acteurs, employs et cadres en particulier, dans les modalits dapplication. La politique de mobilit du CHU de Nancy sappuie en particulier sur deux leviers: une gestion des ressources humaines organise par filire professionnelle. Pour cela, chaque recruteur de la DRH et, le cas chant, de la Direction des soins, prend en charge une population clairement identifie par la nature de lemploi occup; la construction dune cartographie prcise des emplois (mise jour annuellement) double dune dfinition dune dure optimale de prsence dans chaque catgorie demploi. Le nombre dannes indiqu correspond une priode qui permet, tant lemploy qu linstitution, de valoriser pleinement les comptences acquises, sous forme de matrise du poste occup. Une dure maximale de prsence souhaitable est galement dtermine, afin danticiper les problmes dpuisement ou de cristallisation des qualifications professionnelles des employs.
Outils et mthode mis en uvre

Au CHU de Nancy, la rdaction du guide de la mobilit a rquisitionn le DRH, un attach dadministration hospitalire et une psychosociologue RH. Mme si la matrise duvre revient la DRH, les partenaires sociaux et la Direction des soins en ont t des partenaires essentiels.
Lide en plus
Trois ides retenir lors de la constitution dun guide de mobilit. Un principe de concertation: La construction du guide de mobilit rsultant dune coopration troite avec les partenaires sociaux et ncessitant la validation de linstance comptente (CTE), elle doit donc sinscrire dans un programme de travail et un calendrier dfinis. Dvelopper les comptences au service de ltablissement: Le guide de la mobilit nest pas un outil de gestion des rorganisations mais bien une formalisation dun processus prenne ayant vocation organiser la mobilit fonctionnelle voulue et laccompagnement individuel dans les projets professionnels. Une politique de recrutement efficace: La russite dun processus de mobilit repose sur lexistence dune politique de recrutement fonde sur une gestion prvisionnelle des emplois/ mtiers et des comptences en lien fort avec la mobilit professionnelle.
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Le guide de mobilit peut dtailler les outils et dispositifs suivants: dfinition des filires professionnelles; cartographie des emplois par secteur et par dure optimale et maximale daffectation dans un emploi; cellule dorientation professionnelle (COP).
fonctionnement du march de lemploi interne ltablissement: - identification des souhaits de mobilit exprims lors des entretiens annuels dvaluation et des bilans dorientation de la COP; - recueil simplifi des offres de mobilit: mise disposition des recruteurs des outils didentification des postes vacants (bilan annuel des flux dentre/ sorties et suivi mensuel des effectifs rmunrs qui peuvent tre compars aux postes cibles).
titre dexemple, voici la table des matires du guide de mobilit du CHU de Nancy:
I. LA DYNAMIQUE DU DISPOSITIF DE LA MOBILIT INTERNE
1. Les motivations du concept de parcours professionnel a. Fondements institutionnels b. Fondements individuels 2. Les types de mobilit professionnelle a. Mobilit transversale b. Mobilit fonctionnelle 3. Les tapes du processus de mobilit professionnelle a. Expression de la demande b. Expression de loffre 3. La Cellule daide lorientation professionnelle a. Les missions de la Cellule dorientation professionnelle b. L articulation des ressources mobilises entre emploi, effectif et formation
III. LE DISPOSITIF DE REMPLACEMENT TEMPORAIRE INTERNE AUX PLES

1. Les motivations de la mutualisation des ressources a. Dveloppement du principe de solidarit des quipes b. Rgulation des modalits dexercice du dispositif de remplacement temporaire interne aux ples 2. Les types de mutualisation des ressources a. Au niveau de chaque discipline b. Au niveau de chaque ple 3. Les rgles encadrant le dispositif de mutualisation
II. LES OUTILS DVELOPPS AU SERVICE DE LA MOBILIT

1. La connaissance des emplois hospitaliers a. Une cartographie actualise des emplois b. Une politique de recrutement favorisant ladquation entre emploi et qualification 2. La cration dun march de lemploi interne ltablissement a. Support de recensement des demandes b. Support de recensement des offres
IV. CONCLUSION
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Il reprend et dtaille en annexes les outils et procdures suivants, toujours en lien avec la mobilit: Annexe 1: Rfrentiel des emplois Annexe 2: Demandes de mobilit et de formation continue Annexe 3: Tableau des flux entres/sorties Annexe 4: Calendrier de traitement des affectations du personnel soignant Annexe 5: tat rcapitulatif des emplois non soignants Annexe 6: Dures optimales et maximales daffectation dans un emploi Annexe 7: Calendrier des concours et examens Annexe 8: Liste de recruteurs par filire et par ple Annexe 9: Liste des agents non mobiles depuis plus de 5 ans Annexe 10: Tableau des emplois Annexe 11: Tableau de suivi des effectifs du ple Annexe 12: Contrat GTOP (Groupe de travail dorientation professionnelle) Annexe 13: Cellule dorientation professionnelle. Aprs plusieurs semaines de travail, la Direction des ressources humaines a prsent un projet de guide de mobilit interne. Ce dernier a fait lobjet de discussions et dchanges au cours de runions de travail du groupe de projet social (1 runion mensuelle pendant 4 mois). Le guide de la mobilit a ensuite t soumis au groupe de suivi du Projet social pour relecture, discussion et approbation. Ce groupe nest pas une instance de validation, mais bien un groupe de rflexion, ayant pour mission de faire des propositions.
Le groupe de suivi du Projet social du CHU de Nancy est compos des professionnels suivants: le/la DRH; le/la DRH adjoint(e); 1 attach dadministration hospitalire; 1 directeur des soins reprsentant la Direction des soins; 1 psychosociologue RH (psychologue la DRH); Les organisations syndicales ne stant pas positionnes contre le projet dtablissement. Et, ponctuellement: 1 assistante sociale en charge du personnel; 1 ou 2 mdecins du travail; toute personne comptente pouvant clairer sur le sujet (attache GPEC, attach UFC, attach ou ACH de lUGSS...). Le guide de mobilit, une fois valid par le groupe de Projet social a t prsent en Comit technique dtablissement (CTE). Il a t valid en CTE puis diffus au sein de ltablissement auprs de lensemble de lencadrement de ltablissement afin dassurer le relais auprs des quipes, et mis disposition sur lIntranet.
Facteurs cls de succs et points de vigilance

Facteurs cls de succs Construire le guide en collaboration avec les partenaires sociaux Planifier les travaux de manire prvoir des changes rguliers avec les partenaires favorables au projet de cration du guide de mobilit. Veiller lapproche pdagogique de la mobilit au travers du guide Adosser les processus une dfinition prcise de la politique de mobilit; Aborder la gestion de la mobilit comme un levier de dveloppement des comptences.
Illustration pratique
Le guide de mobilit du CHU de Nancy et ses annexes sont disponibles sur le site de lANAP : www.anap.fr A1.01 Guide de mobilit interne 1re et 2e parties A1.02 Guide de mobilit interne 3e partie A1.03 Annexes au guide de mobilit
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PRATIQUE 2 Sappuyer sur la politique de mobilit pour fidliser les professionnels Outil: Charte de mobilit tablissement concern: Gnrale de sant
Au sein du groupe de la Gnrale de sant (GDS), la politique de mobilit fonctionnelle et gographique du groupe a pour principale fonction de fidliser les professionnels. Elle est dcline 2 niveaux: au niveau groupe: - une charte assure la promotion de la politique de mobilit gographique en communiquant sur les aides existantes et les processus suivre, - la gestion des carrires et le dveloppement des comptences des cadres-dirigeants sont pilots de manire centralise en vue de faire progresser les managers; au niveau local, les tablissements organisent eux-mmes leur politique de dveloppement des comptences et de promotion des parcours qualifiants, toutes catgories confondues. Les orientations, actions et outils existants sont intgrs et dcrits sur le site Internet institutionnel pour expliquer et promouvoir cette politique. des entretiens de carrire et dvaluation, raliss par lquipe du dpartement emploi-mobilit groupe, sont ensuite proposs aux cadres cls qui ont t identifis comme potentiels , et sont suivis dun dispositif dvaluation ralis en interne. Ces entretiens carrire font partie intgrante de la procdure de gestion des carrires; sont prsents aux comits carrires le P .D.G., le Directeur des oprations, les DRH groupe et sige, et la Direction du dveloppement RH.
Dmarches et retours dexprience

La politique de mobilit fonctionnelle et gographique du groupe GDS est dcrite de manire prcise sur le site Internet (linformation est donc accessible) et sappuie sur un certain nombre doutils et de dispositifs institutionnels: Les comits carrires: Les comits carrires sont destins aux cadres clefs du groupe, soit des personnes correspondant aux fonctions de Directeurs dtablissement et Directeurs des oprations notamment. L objectif de ces comits est de trouver un quilibre entre les souhaits des cadres cls et les besoins de lorganisation. Ces comits carrires ont lieu en fin danne civile pour mettre des propositions ventuelles de mobilit ou pour venir en rponse et validation de certaines demandes. Le processus est le suivant: lissue des entretiens annuels (qui se droulent au 1er trimestre de chaque anne), une revue des effectifs est ralise, reprenant pour chacun les souhaits mis, les potentiels dvolution identifis voire les difficults rencontres, les souhaits ventuels de mobilit gographique, de formation;
Le vivier: Le vivier permet de suivre et accompagner les collaborateurs dans leur dveloppement professionnel au sein des tablissements de sant du groupe. Ce vivier concerne les fonctions de Directeurs et prpare des profils (juniors ou confirms) de nouveaux mtiers afin de prendre de nouvelles fonctions. Il propose des formations composes de missions oprationnelles encadres par un expert dans son domaine durant une priode variant de 3 mois 1 an. L acquisition des comptences donne lieu tout au long du parcours des valuations, de faon runir toutes les conditions pour une prise de poste russie. Le processus didentification des potentiels est mis en place, avec notamment le support des comits carrires. La charte de mobilit: Cette charte contribue la fidlisation des professionnels en institutionnalisant la politique de mobilit au sein du groupe. Elle dfinit trs prcisment: les engagements du groupe et ses attentes vis--vis des salaris dans le cadre dune mobilit interne; le processus suivre, tape par tape, dans le cadre dune mobilit interne; les conditions de ralisation des mobilits et les dispositifs du groupe existant pour accompagner la mobilit, notamment par le biais de: - la convention tripartite: une personne qui dsire une mobilit gographique signe une convention tripartite qui concerne le salari, ltablissement dorigine et ltablissement daccueil. Le salari voit donc son contrat transfr et son anciennet reprise. Le salari na pas dmissionner de son poste actuel. La convention tripartite est tablie par le Responsable des ressources humaines (RRH) de ltablissement dorigine, - laide la mobilit gographique: lors dune mobilit gographique de plus de 70 km de lancien domicile, une entreprise prestataire accompagne les professionnels dans les dmarches suivre et le groupe participe au frais de dplacement.
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La Bourse des emplois: La Direction sengage diffuser lensemble des offres de postes vacants au sein du groupe. Pour cela, la Bourse des emplois est alimente directement par les services RH locaux des tablissements qui souhaitent recruter. L ensemble des postes ouverts sont ainsi disponibles sur le site institutionnel du groupe, tant en interne quen externe. La combinaison de ces 4 dispositifs a permis au groupe en 2007-2008 de voir prs de 70% de postes de Directeurs dtablissement et 55 % des postes cadres en tablissement et en rgion, pourvus par la mobilit interne.
Les passerelles: Au niveau local, certains tablissements du groupe Gnrale de sant utilisent leur politique de formation et de dveloppement des comptences pour travailler sur la gestion de la mobilit interne et fidliser les professionnels. Par exemple, au travers de la promotion de passerelles au sein de ltablissement en vue de valoriser les talents en interne et de rpondre aux besoins de ltablissement en termes de comptences. Il sagit alors daccompagner les professionnels dans des parcours de formation, pouvant tre qualifiants, pour leur permettre de progresser vers un nouveau mtier ou de nouvelles fonctions au sein de ltablissement.
La construction de ces passerelles sappuie sur un processus pouvant tre dcrit de la manire suivante:
Identifier les talents en sappuyant sur lencadrement hirarchique direct
encontrer R le professionnel identifi pour construire un parcours de formation
Valider la mise en uvre dun parcours de formation par la DRH
Informer les partenaires sociaux de lactivation dun parcours
Construire et mettre en uvre un parcours: formations cibles, formations qualifiantes (le plus souvent en alternance)
lchelle dun tablissement de 365 ETP , une telle dmarche a permis en moins de 5 ans dobtenir les rsultats suivants: 3 IDE ont t promues des postes dencadrement en interne; 1 brancardier (sur 2 salaris ayant suivi le processus) a intgr une cole daides-soignants en vue doccuper un poste en interne; 1 technicien biomdical est devenu ingnieur biomdical et a intgr de nouvelles fonctions au sein dun autre tablissement du groupe GDS; 1 assistante administrative sest spcialise sur le mtier RH et est en recherche dun poste au sein du groupe.
La charte de mobilit de la Gnrale de sant est disponible en version lectronique sur le site de lANAP www.anap.fr A2 Charte mobilit ou sur le site du groupe Gnrale de sant : www.generale-de-sante.fr
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PRATIQUE 3 Mettre en place et animer une bourse des emplois Outils: Bourse des emplois - Guide du recruteur - Guide du candidat tablissement concern: CHRU de Lille
Dans un souhait de rpondre la fois aux besoins de lInstitution (qualification, professionnalisation, meilleure utilisation possible des ressources humaines) et aux attentes des personnels (intrt au travail, besoins dvolution, projets professionnels), le CHRU de Lille sest lanc dans une rflexion sur les sujets de la gestion des ressources humaines qui pourraient permettre damliorer les relations entre institution et corps social. L un de ces thmes de rflexion portait sur la mobilit interne avec la problmatique suivante: Comment faire voluer lencadrement, le personnel et les procdures pour que la mobilit, tant gographique que professionnelle soit perue positivement comme un moyen de gestion efficace, utile tout autant linstitution quau personnel? Paralllement cette rflexion, une dmarche de redploiement interne (environ 250 personnes) tait en cours de ralisation pour assurer les redploiements ou reclassements ncessaires par la fermeture dun tablissement. Pour ce faire, les actions suivantes ont t mises en place: recherche de postes vacants, connaissance des besoins des employs et suivi individuel par un rfrent. Cette exprience a mis en vidence: labsence de rgles communes et de transparence dans la publication et lattribution des postes vacants; les difficults reclasser des personnels rests longtemps dans le mme secteur (rticence des recruteurs, craintes des employs); lintrt suscit par la dmarche daccompagnement individuel des employs et la ncessit de professionnaliser des employs dans les fonctions de facilitateurs en orientation ou conseillers dorientation; labsence dune vritable communication mtiers. partir de cette exprience, la rflexion sur la mobilit sest oriente vers la cration et la mise en uvre dun dispositif cohrent de gestion des offres de mobilit reposant sur la mise en place dune Bourse des emplois vacants (BEV). Le projet de Bourse des emplois vacants (BEV) a t initi en 1991-1992 et mis en uvre en 1993. Cest un projet auquel ont t associs les partenaires sociaux, les professionnels et lencadrement. La BEV a t conue par un groupe de travail transverse compos de cadres soignants, de personnels administratifs et de direction du CHRU. L approche choisie par le groupe de travail est la suivante: Aborder la mobilit en privilgiant la cration et la mise en place dune bourse des emplois. Avantages identifis: par cette approche, le groupe propose de modifier progressivement par capitalisation successive les rgles formelles et informelles de mobilit; les avantages offerts par la cration dune bourse des emplois sont tangibles: -une application concrte, - un rel service aux recruteurs et aux employs, condition ncessaire de sa prennit. Risque identifi: Si la priorit avait t mise sur la dfinition dune politique de mobilit, lchec tait prvisible: le mode de recrutement interne suivi par les responsables naurait pas chang; le risque de navoir aucune prise sur la ralit serait rest important.
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Dmarche utilise pour la mise en place de la Bourse des emplois

La dmarche pour la mise en place dune bourse des emplois a suivi 4 tapes principales:
Conception et validation du projet
Communication Information
Mise en uvre
Premier bilan
Anne n
Anne n+1
dtail des actions
Groupe transversal CHRU Validation: - DG et quipes de direction - Partenaires sociaux
4 runions dinformation lencadrement avec diffusion dun document dtaill 28 runions pour tout le personnel
Janvier : aprs rappel, une information crite a t jointe la fiche de paie
Mars: questionnaires de satisfaction adresss aux cadres et aux agents Novembre: runion avec les partenaires sociaux partir de lexploitation des rsultats de lenqute de satisfaction
Illustration inspire des travaux mens par le CHRU de Lille.
Les principes de la BEV ont t formaliss dans le projet de mise en place de la Bourse des emplois qui explicite: la finalit de la BEV; larchitecture de la BEV; lorganisation matrielle; le schma et les rgles de fonctionnement; les lments de cohrence: - les rgles gnrales de fonctionnement de la Bourse, - la procdure de rintgration un nouveau poste, - les procdures de drogation; les outils associs (formulaires).
Le projet de BEV a t prsent au Directeur gnral, lquipe de direction et aux partenaires sociaux. Il a t valid par lensemble des acteurs. Le groupe de travail sest lanc dans une phase de communication et dinformation plusieurs niveaux. En plus de 4 runions de prsentation du dispositif lencadrement et 28 runions de prsentation lensemble du personnel, des campagnes dinformation ont t organises par voie daffichage, par diffusion de plaquettes descriptives et de notes de service. Initialement, la BEV tait constitue doffres demploi affiches dans les lieux de circulation. Aujourdhui, lensemble des offres est recens dans une base de donnes Access. Elle est complte dune interface de gestion construite par la Direction des services informatiques du CHRU de Lille dont la gestion quotidienne est assure par la Direction des ressources humaines.
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Les outils produits et supports utiliss lors de la mise en place de la Bourse des emplois sont les suivants: le projet de mise en place de la BEV; une quipe ddie; une base de donnes informatique (Access + interface de gestion); une procdure de fonctionnement; des supports de communication et de publication des offres demploi; un questionnaire dvaluation suite la mise en uvre de la Bourse des emplois. Un an aprs la mise en place de la Bourse, une valuation a t ralise: Enqute de satisfaction lance 1 an aprs le dbut du projet par le biais de questionnaires; - 8 500 questionnaires envoys lensemble du personnel: 2377 retours, soit 28% de rponses, - 650 questionnaires cadres: 212 retours, soit 33% de rponses.
Dmarche utilise pour lanimation de la Bourse des emplois

Chaque vacance de poste au sein du CHRU de Lille donne lieu un affichage dun profil de poste standardis qui peut tre doubl par un profil de poste complmentaire plus dtaill. Lorsquun poste se libre, le RRH valide le fait quil y ait bien un poste vacant et remplit avec le cadre un profil de Bourse des emplois vacants dans lequel est dclin: le mtier pourvoir; le temps de travail du mtier concern; son ple dappartenance; les horaires; les activits; les comptences requises; lidentit de la personne qui quitte le poste. noter cependant, lidentit est indique pour un usage interne au service des ressources humaines. Celle-ci nest pas indique sur le descriptif du poste publi sur lIntranet. Dans un second temps, lensemble des profils de Bourse des emplois vacants est centralis au dpartement ressources humaines. L information transite par une base Access sur lIntranet. (nb: loutil Access a t dvelopp par la Direction des services informatiques du CHRU de Lille. La base est gre au quotidien par un gestionnaire RH ddi). Chaque lundi matin, les postes vacants paraissent sur lIntranet mis disposition des salaris. Ils sont galement affichs dans les lieux de passage de chacun des sites. Les profils de postes sont affichs pour une dure minimale de 15 jours. Chaque employ intress fait acte de candidature et passe un entretien avec le recruteur qui peut tre selon le niveau de dconcentration le Directeur, le Directeur des soins, le cadre paramdical de ple, lencadrant de proximit concern. Le recruteur est tenu de recevoir chaque candidat. Il est libre de son choix mais doit justifier par crit les raisons de son refus qui sont alors communiques lemploy.
Les rsultats de lenqute:

les aspects positifs: - sentiment gnral de lutilit de la BEV et du progrs incontestable quelle reprsente pour linstitution mais surtout pour les employs, - droulement de lentretien systmatique : un outil intressant, - dlgation croissante du recrutement aux cadres de proximit. les difficults essentiellement lies la ncessaire volution des comportements: - de lencadrement: qualit dentretien, choix du candidat encore souvent effectu a priori, formulation des raisons de choix, - des employs: nutilisent pas toujours les informations leur disposition (profils de poste complmentaires, guide labor lusage du candidat), postulent parfois au hasard, gardent des a priori sur les intentions du recruteur.
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La mutation doit tre effective dans un dlai maximum d1 mois compter de la dcision du recruteur. La Direction des ressources humaines qui nintervient pas sur le recrutement doit garantir le bon fonctionnement du systme. Pour cela, elle: reoit toutes les dclarations de vacance de poste pour les valider, les diffuser sur lIntranet et les ventiler dans tous les tablissements o un correspondant est charg de la tenue des panneaux daffichage mis a jour une fois par semaine; reoit toutes les candidatures dont elle vrifie la validit statutaire et les envoie aux recruteurs concerns; reoit les rponses des recruteurs et les transmet aux candidats;
rgule les problmes spcifiques: postes adapts, rintgration obligatoire; gre les tableaux de bord et statistiques. Deux grands principes rgissent le fonctionnement de la BEV: la publication hebdomadaire de lensemble des postes vacants ( la fois les postes librs pour une mobilit entre ples, un dpart volontaire, un licenciement, etc.). Il sagit l dune rponse lexigence des partenaires sociaux visant ce que lensemble des postes disponibles soit publi; les candidats un poste ne sont pas obligs dinformer leur suprieur hirarchique de leur dmarche.
noter:
Avant laffichage des postes, certains sont rservs pour le personnel en restriction mdicale, en reclassement suite de longues absences. Chaque semaine, un RRH recherche les postes amnags en fonction des besoins identifis en accord avec le mdecin du travail. Ce personnel est prioritaire. De mme, le personnel qui lhpital finance des tudes promotionnelles, ou qui est concern par une rorganisation de lhpital, a des postes qui lui sont rservs. Le dispositif de la BEV a t complt par: - un guide lusage des candidats pour aider ces derniers se prparer aux entretiens de recrutement; - un guide du recruteur pour laider conduire des entretiens de recrutement; - la mise en place dune formation centre sur la dmarche de recrutement destine aux cadres. Cette formation consiste en une alternance de prsentation de concepts, de jeux de rle et de cas pratiques et traite: du contexte de recrutement interne du CHRU de Lille, de la prparation du recrutement (profil de poste, critres dvaluation, grille dvaluation), de la prparation de lentretien de recrutement (organisation pratique, plan dentretien, questions poser), de la conduite de lentretien et du choix du candidat.
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L animation de la BEV sappuie sur: Une quipe ddie: un charg de mission en charge dencadrer la BEV; un gestionnaire RH ddi en charge de la mise jour de la base de donnes et de la mise en relation entre recruteurs et candidats. Les acteurs de la procdure:
Profil
"Recruteur"
Mission/Rle
- Dclare une vacance de poste. - Complte une fiche de vacance de poste. - Reoit lensemble des employs qui postulent au poste vacant. - Choisit un candidat, en justifiant sa dcision. - Se mettent daccord sur la date de mutation de lemploy. - Valide la vacance de poste. - Centralise lensemble des vacances de postes. - Valide lensemble des documents. - Diffuse chaque semaine des fiches de postes vacants sur lIntranet + affichage. - Vrifie que tous les postulants ont t reus en entretien. - Est garante de la bonne procdure. - Valide le choix administrativement. - Postule laide dune fiche de candidature. - Prend ses nouvelles fonctions.
Cadres cdants et accueillants RRH
quipe de la Bourse des emplois
Candidat
Des outils informatiques: base de donnes recensant lensemble des champs relatifs la vacance de poste et les candidatures; interface de gestion a t dveloppe par la Direction des services informatiques du CHRU de Lille; site Intranet pour diffuser les offres interfaces avec la base de donnes Access. Les supports suivants: dclaration de vacance de poste (pour publication); imprim de candidature; demande daffectation sur emploi vacant; deux guides: - lusage du recruteur (ce quil peut faire et ce quil ne peut pas faire), - lusage des candidats (comment russir son entretien, etc.) nb: la diffusion de ces guides na pas t renouvele faute de demande. Ils vont tre revisits et remis en place. Leur diffusion devenait moins importante car les cadres en poste exeraient directement un transfert de comptences et de connaissances sur ce sujet leurs successeurs.
En 2008, du fait dune forte utilisation de cet outil, le bilan lchelle pour le CHRU de Lille est le suivant: 1 104 postes ont t proposs (1 056 en 2007), dont 75 % correspondent des postes de soignants; le service de la BEV a gr prs de 3 000 candidatures (2907 exactement contre 1642 en 2007), soit un ratio moyen de 2,6 candidatures par poste (2,5 en 2007 pour 2000 candidats).
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Facteurs cls de succs Mobiliser les acteurs Impliquer les partenaires sociaux dans la dmarche pour garantir son acceptation. Mobiliser les supports ncessaires la mise en uvre de la BEV Sappuyer sur les ressources techniques internes pour construire un outil informatique de gestion des offres (Access). Mettre en place un plan de communication important pour mettre la Bourse des emplois en dynamique. Alimenter rgulirement la Bourse des emplois Assurer une parution rgulire des offres pour tre en flux tendu et forcer les employs tre ractifs dans le processus de candidature. Veiller ce que les acteurs de la BEV jouent le jeu Fournir un processus clair, bien dfini, afin dassurer la transparence et lquit dans la gestion des mobilits. Vrifier que les cadres de sant reoivent les candidats aux postes vacants et justifient leurs dcisions. Points de vigilance Recueillir les besoins de tous les utilisateurs de la BEV Sappuyer sur lencadrement pour adapter la BEV aux besoins oprationnels des recruteurs. Donner de la lgitimit loutil Bourse des emplois Donner du sens la Bourse des emplois travers une politique de mobilit claire et connue. Piloter le dispositif Dfinir le degr dintervention des RH dans le processus de recrutement interne. Matriser les dlais par un suivi prcis de chaque nouvelle vacance de poste et par un lien constant avec les recruteurs.
Illustrations pratiques
Les supports suivants sont disponibles en version lectronique sur le site de lANAP : www.anap.fr A03.01 Projet de Bourse des emplois partie 1 A03.02 Projet de Bourse des emplois partie 2 A03.03 Procdure de fonctionnement BEV A03.04 Questionnaire dvaluation A03.05 Support de communication A03.06 Dclaration de vacance de poste A03.07 Fiche de candidature A03.08 Demande daffectation sur emploi vacant A03.09 Guide recruteur partie 1 A03.10 Guide recruteur partie 2 A03.11 Guide recruteur partie 3
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PRATIQUE 4 Mettre en place et animer une bourse des emplois dans un contexte dactivit saisonnire Outils: Bourse des emplois Commission de choix tablissement concern: CH Cte de Lumire
Les tablissements localiss dans des zones touristiques doivent prendre en considration la prsence et les comptences des agents en place pour rpondre une activit fortement saisonnire. L enjeu est donc de favoriser les mouvements de personnel, quels quils soient, et notamment la mobilit interne, en dehors des hautes saisons touristiques. En effet, durant ces priodes, les tablissements ont besoin dune stabilit de leurs effectifs pour pouvoir proposer une offre de soin un afflux de patients (modification dactivit au niveau des urgences par exemple). Cest dans ce contexte particulier que ces tablissements dveloppent une politique de gestion des flux de personnel dans le temps et ont pour enjeu dorganiser, dencourager et de valoriser la mobilit interne, souvent non formalise. Le CH Cte de Lumire a pu mettre en place sa propre bourse lemploi avec le soutien et le retour dexprience du centre hospitalier de La Roche-sur-Yon. Cette bourse de lemploi a permis de remettre les comptences au cur des choix daffectation pour la mobilit interne. L objectif de la Bourse des emplois est de rpondre aux souhaits de mobilit des employs, et de favoriser le dialogue au sein de linstitution, notamment en: formalisant des rgles plus quitables dans la slection des candidats aux postes demploi; mettant disposition la liste des demandes de changements de service, par grade et par service. L environnement touristique du CH Cte de Lumire la conduit choisir une diffusion biannuelle (mars et septembre) lui permettant de stabiliser ses effectifs pendant la priode estivale. La bourse lemploi mise en place au CH Cte de Lumire repose sur une procdure de changement de service valide par la Direction gnrale. La Bourse des emplois suit les principes suivants: elle a lieu deux fois par an en mars et en septembre pour grer les priodes estivales; Remarque: ce mode de fonctionnement, contrairement un mode de fonctionnement en routine, a pour effet de crer un afflux doffres de mobilit un moment donn et donc dinciter la mobilit. elle sapplique tous les sites du centre hospitalier Cte de Lumire, tous les personnels, lexception des personnels mdicaux; elle doit garantir lgalit de traitement et favoriser la bonne adquation des offres et des comptences disponibles en sappuyant sur des critres objectifs de priorisation des affectations; les postes sont dabord affichs en interne. Ils sont publis lexterne dans le seul cas o ils nont pas t pourvus en interne; la DRH a la responsabilit du fonctionnement de la Bourse des emplois. Elle a la responsabilit, avec la Direction des soins, de la commission de choix; la procdure mise en place nexclut pas les mouvements durgence, les temps partiels de droit, ainsi que les rintgrations de droit, les reclassements, etc.
Retours dexprience
Le centre hospitalier Cte de Lumire est, par sa taille, le 3e tablissement de sant en Vende, il est un des principaux employeurs du pays des Olonnes. tablissement ctier, il se caractrise par une activit diffrente en priode de vacances et lors des week-ends. Il est un centre hospitalier de premire proximit. La priode 2005-2010 a t pour le CH Cte de Lumire une priode dvolutions sociales et de restructuration (rapprochement avec la clinique prive Porte Ocane pour la cration du Ple de sant des Olonnes, restructuration pour le plan de retour lquilibre, dmnagements). Il a d faire face des tensions sociales du fait des changements de structure entrepris et de lmergence de rsistances invitables ces changements. Face cette situation et sous limpulsion du Directeur dtablissement, la Direction des ressources humaines et la Direction des soins ont souhait dvelopper ces pratiques de mobilit professionnelle pour remettre ltablissement en mouvement de la faon suivante: gnrer des mouvements de personnel hors de la priode estivale; assurer un traitement quitable dans la gestion individuelle de la mobilit interne et dans les dsirs dvolution des personnels; prioriser la mobilit interne dans une optique dadquation des besoins avec les comptences disponibles.
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Quelques chiffres:
loccasion du dmnagement du CH Cte de Lumire: 126 postes ont t proposs dans la Bourse des emplois du mois de novembre 2009; 104 employs ont dpos des candidatures parfois agrmentes de plusieurs choix; 114 affectations sen sont suivies.
La mise en place dune bourse de lemploi a eu des impacts sur le management en responsabilisant les cadres dans le recrutement des employs de leur service et dans lidentification des souhaits de mobilit lors de lentretien annuel dvaluation. Le CH Cte de Lumire prvoit de crer un fichier informatis unique pour recueillir anonymement les demandes de changement de service.
Dmarche mise en uvre et outils associs

Les tapes de cration dune bourse des emplois peuvent tre illustres comme suit:
Dfinition du processus par un groupe de travail
Validation du dispositif par le CODIR
Validation par partenaires sociaux
Communication sur le dispositif: runions dinformation + note
Mise en uvre et bilan
Le calendrier des travaux relatifs la mise en place de la Bourse des emplois au CH de Cte de Lumire a t le suivant: 2005: validation de principe de la Bourse des emplois; 2006: - mise en place dun groupe de travail compos de ladjointe de la Directrice des ressources humaines, de ladjoint la Direction des soins, et dun employ de la gestion des ressources humaines; - validation de la procdure du changement de service par la DRH. Les tapes de gestion de la Bourse des emplois en routine sont les suivantes: 1. recensement des postes vacants au niveau des ressources humaines, en lien troit avec la Direction des soins. Les 2 Directions valident ensemble la parution dun poste; 2. rdaction dune note de service, permettant de diffuser la liste des offres de mobilit disponibles, envoye et discute avec les cadres en runion; 3. affichage des postes. Il y a 2 priodes pour les bourses demploi: les mois de mars et septembre. Certains employs, en arrt, demandent tre tenus au courant des offres. Les postes proposs leur sont alors envoys par courrier leur domicile;
4. prparation de lacte de candidature par lemploy intress, qui: - complte le formulaire de demande de changement de service dans les deux semaines qui suivent la parution des postes. Il a la possibilit de prioriser ses souhaits de mobilit, - le met signature de son cadre actuel, - adresse le formulaire complt aux ressources humaines; 5. organisation (facultative) par lemploy dun entretien avec le cadre du service cible: - prparation de lentretien via une fiche dentretien rcapitulant son parcours professionnel ainsi que ses motivations, - cette fiche doit tre signe par le cadre du service sollicit lissue de lentretien, - le cadre fait un retour crit sur lentretien et value la candidature de lemploy. Ce document, dont le format est laiss linitiative des cadres, est envoy lemploy responsable de la gestion des carrires; 6. runion des acteurs en commission de choix*, consulte pour avis afin que la DRH puisse arbitrer sur une dcision la plus juste possible; 7 .dcision administrative daffectation, accompagne dun courrier; 8. affectation qui prend effet la date prcise sur loffre demploi qui a t affiche.
* Cf. fiche pratique 5 du prsent guide.
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Facteurs cls de succs quit de traitement des candidatures Dfinir des critres de priorisation objectifs et non opposables. Prise en compte de lenvironnement de ltablissement et anticipation des besoins Adapter la saisonnalit de la Bourse en fonction des saisons touristiques. Points de vigilance Prvoir la possibilit de procdures durgences et/ou exceptionnelles La dfinition dun processus prcis ne doit pas empcher la ralisation de mouvement durgence en dehors du cadre. Prenniser la mobilit comme source de richesse pour ltablissement Le recrutement interne doit tre prioritaire sur un recrutement externe pour une valorisation du capital humain interne et pour permettre lintgration des contractuels.
Les supports du CH Cte de Lumire sont disponibles sur le site de lANAP : www.anap.fr Annexe 4.01 Procdure de changement de service Annexe 4.02 Note de service Bourse demploi Annexe 4.03 Procdure denregistrement des candidatures Annexe 4.03 Formulaire 1 - Fiche de demande de changement de service pour que les employs expriment leurs souhaits Annexe 4.03 Formulaire 2 - Fiche dentretien pour que les employs motivent leurs souhaits Annexe 4.04 Grille des critres de priorisation
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PRATIQUE 5 Assurer lquit de traitement des mobilits Outil: Commission de choix tablissement concern: CH Cte de Lumire
Le centre hospitalier Cte de Lumire a remis les comptences au cur des choix daffectation pour la mobilit interne grce sa propre bourse lemploi. Afin que la DRH puisse arbitrer sur une dcision de mobilit la plus juste possible, elle a mis en place une commission de choix. Celle-ci est compose de la DRH, de la Direction des soins et des Directions fonctionnelles au besoin. En cas de litige, une grille des critres objectifs de priorisation permet dobjectiver les choix daffectation en proposant une notation des candidatures sur 100. Les grilles sont remplies pour chaque employ et le rsultat permet de pondrer et factualiser les choix de la commission. Les critres de priorisation sont les suivants: anciennet dans le corps (date de stagiairisation); anciennet dans le service (date daffectation); comptences spcifiques (formations suivies et acquis de lexprience); adaptabilit; contraintes sociales ou physiques (informations DRH); motivation (lettre de motivation + avis des cadres); assiduit.
Cet outil de priorisation des mobilits propose une approche par critres objectifs et distinctifs en vue de rationaliser les dcisions. Il traduit la volont de la Direction de ltablissement davoir une approche objective, permettant de concilier la redistribution des comptences en interne avec les besoins identifis, et de mettre en mouvement ltablissement dans le respect du dialogue social. Les employs ont connaissance de lexistence de cet outil, qui nest pas utilis systmatiquement, mais pas du rsultat. La DRH est en charge de coordonner le dispositif, en sappuyant notamment sur une procdure denregistrement des candidatures. L ensemble des documents concernant les employs et leurs demandes de changement de service sont centraliss dans un tableau crois dynamique. La DRH est garante de la procdure et intervient en cas de ncessit darbitrage.
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Les ressources mobilises pour la gestion et lanimation de bourse des emplois saisonnire sont les suivantes:
Profil
DRH
Mission/Rle
- Recense les postes vacants, en lien avec la Direction des soins. - Valide laffichage des postes. - Arbitre dans la commission de choix, dcision finale. - Recense les postes vacants, en lien avec la DRH. - Valide de laffichage des postes. - Est actrice dans la dcision dans la commission de choix. - Organise la prise de poste. - Discutent avec la DRH et les Directeurs des soins sur les postes vacants. - Signent la demande de changement de lemploy. - Signent la fiche dentretien. - Ralisent lentretien. - Suite aux entretiens, priorisent et justifient leurs choix destination de la commission. de choix, peuvent participer la commission de choix (ex.: cas de restructuration). - laborent le planning et la prise de poste. - Rceptionne le retour sur entretien et les priorits. - Centralise lensemble des informations concernant les demandes de changement. - Participe la commission de choix. - Postule par le biais dune procdure bien dfinie. - Organise ses entretiens avec les cadres des services cibles. - Remplit une fiche dentretien.
Directrice des soins
Cadres de sant
quipe gestion de carrires
Employ
La grille des critres de priorisation utilise par le CH Cte de Lumire est disponible en version lectronique sur le site de lANAP : www.anap.fr Annexe 5.01 Grille des critres de priorisation
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PRATIQUE 6 laborer une dmarche comptences et construire des parcours qualifiants Outils: Dmarche comptences - Cartographie des mtiers - Parcours qualifiants tablissement concern: CH de Chambry
Dans le cadre de la construction du projet social 2006-2010, la Direction des ressources humaines du centre hospitalier de Chambry a ralis un diagnostic qui a mis en vidence: une gestion des carrires base sur le statut et lanciennet sans aucune prise en compte du volet comptences; un dispositif dvaluation annuelle qui ntait pas exhaustif (75% des professionnels sont valus). Face ce constat, deux objectifs ont t fixs: dvelopper les comptences des employs dans le mtier; reconnatre le professionnalisme des employs en construisant un systme de gestion des carrires bas sur les comptences. Cest ainsi qua t mis en uvre une dmarche comptences sur le secteur logistique de lhpital afin de construire lensemble des outils ncessaires pour: dvelopper les outils de GPMC; optimiser le processus dvaluation annuelle; grer les carrires et la promotion professionnelle par les comptences plus que par lanciennet en laborant une grille de correspondance mtier/grade; construire les parcours qualifiants adapts permettant, le cas chant, les avancements de grade.
De manire oprationnelle, le CH de Chambry a mis en place une dmarche comptences sur un secteur pilote complexe (technique et logistique) en se fixant comme objectifs: doutiller les cadres pour raliser des entretiens annuels dvaluation; doutiller la Commission administrative paritaire de critres objectifs pour arbitrer les avancements de grade; daccompagner la gestion des carrires en construisant les passerelles et les parcours associs. Globalement, sur le secteur logistique, la dmarche a permis dentrer dans une rflexion par mtier et a permis aux professionnels de prendre conscience de ce quils font activit exerce, actions ralises et comptences mobilises), de faire reconnatre des mtiers souvent pivots mais mal connus et donc de valoriser leurs activits. Par ailleurs, la mise en uvre de la dmarche auprs des professionnels a permis de passer concrtement dune culture de la gestion de carrire par le grade et lanciennet une culture du mtier et des comptences. Cette nouvelle approche permet plus facilement de valoriser les talents et dobjectiver les valuations. La dmarche est globalement positive et facilitante en termes de management pour les encadrants. En revanche, si la dmarche est trs positive, elle a ncessit une charge de travail importante des acteurs concerns: quipe des ressources humaines; encadrement; professionnels concerns.
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L ensemble du dispositif de gestion des carrires et dlaboration de parcours individualiss sappuie sur: un processus dvaluation annuelle outill pour valuer latteinte du niveau requis de chaque comptence cible pralablement identifie dans le cadre de la dmarche: les valuations sont ralises avec les outils de la GPMC; lors des entretiens dvaluation, il est possible didentifier si un professionnel a atteint le niveau de comptences requis: - critre indispensable pour pouvoir bnficier dun avancement de grade, - critre majeur dans la validation des parcours de formation; la formation et le dveloppement des comptences sont les principaux leviers pour construire les parcours qualifiants permettant aux professionnels de progresser (que ce soit en termes davancement de grade ou de changement de mtier); la forte implication dans la dmarche comptences, mais galement le rle des professionnels dans les processus de validation des parcours et des carrires, impacte de manire importante le positionnement de lencadrement vis--vis des employs.
Par ailleurs, la dmarche comptences est galement loccasion dimpliquer et de former lencadrement de proximit dans lapproche mtier et/ou comptences et de les renforcer sur le volet valuation professionnelle. ce jour, lensemble de la dmarche comptences a t dploy pour les mtiers logistiques et techniques. La dmarche comptences est en cours (la cartographie des mtiers et le rfrentiel de comptences ralis - Phase 1 - tape 2 dans la description de la dmarche au paragraphe suivant) pour: la majorit des mtiers soignants (IDE, AS, CS, CSS). Note: les spcialits nont pas encore t traites (IBODE, IADE); les mtiers administratifs sont en cours de finalisation; les prochaines tapes consisteront finaliser les mtiers soignants et raliser la dmarche pour les mtiers mdicotechniques (manipulateur radio, technicien de laboratoire, kinsithrapeute).
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Outils et mise en uvre

La dmarche de mise en uvre est la suivante:
1
laboration de la cartographie des mtiers logistiques
2
Construction du rfrentiel de comptences
3
Identification du niveau cible attendu par mtier
phase 1
1
laboration des critres de classification des mtiers
2
Classification des mtiers logistiques
3
Dfinition de la correspondance grade/mtier
phase 2
1
laboration des parcours qualifiants
2
Mise en place des revues de parcours qualifiant
3
Mise en place de lUnit de conseil et positionnement en formation
phase 3
Illustration inspire des travaux mens par le centre hospitalier de Chambry.
Phase 1 tape 1
La premire tape a consist laborer une cartographie des mtiers logistiques sur la base du rpertoire national des mtiers de la DHOS. L laboration sest faite dans le cadre dun groupe de travail regroupant les RH et lencadrement logistique.
Phase 2 tapes 1, 2 & 3

Les quipes RH, accompagnes de lencadrement logistique, ont labor un outil de classification des mtiers sur la base de six critres de classification nots sur une chelle de 0 5 en fonction du niveau de ralisation attendu: niveau dexpertise mtier; niveau dorganisation; niveau dautonomie; niveau dinteraction (relations); niveau dimpact; niveau dencadrement. Pour chaque critre classant, chaque niveau a t associ un nombre de points. Paralllement, les grades logistiques ont t positionns sur une fourchette de points. Entre 50 et 90 points: employ dentretien qualifi; Entre 100 et 140 points: ouvrier professionnel qualifi; Entre 150 et 190 points: matre ouvrier; Entre 200 et 240 points: employ de matrise.
Phase 1 tapes 2 & 3

Pour chaque mtier identifi, un groupe de travail ad hoc a t constitu pour laborer le rfrentiel de comptences du mtier et dfinir le niveau cible attendu. Le groupe de travail se constituait des RH, dun encadrant logistique et de professionnels du mtier, et sest runi 3 fois 4h. La dmarche a t la suivante: lister les activits du mtier; lister le rsultat attendu pour chaque activit; dfinir les comptences requises pour raliser les activits et atteindre les rsultats attendus; dfinir le niveau minimum cible attendu par comptence (sur une chelle de 1 4). Le niveau cible a t qualifi par des critres dvaluation trs prcis et des indicateurs permettant de mesurer latteinte du niveau de comptence.
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Chaque mtier a ensuite t positionn sur loutil de classification. La combinaison des critres pondrs par le niveau de ralisation attendu a donn un score quil tait possible de faire correspondre avec le positionnement des grades.
Phase 3 tape 1
ce stade, pour chaque mtier, le CH de Chambry disposait: dune description des activits; dun rfrentiel de comptences et dun niveau cible; dun outil dvaluation permettant de vrifier latteinte du niveau cible; dun grade cible. Une fiche parcours qualifiants a t labore par mtier. Cette fiche permet didentifier le parcours suivre entre 2 grades selon 3 axes: les formations suivre (formation continue ou formation initiale); la validation des comptences; les critres statutaires. Cette fiche permet de visualiser les parcours suivre sur ces trois axes pour passer du grade le plus faible au grade cible du mtier en question. Sur la base de ces lments, et en compltant avec certains lments du Rpertoire national des mtiers de la DHOS, une fiche mtier est labore par mtier regroupant: les activits et rsultats attendus; le rfrentiel de comptences et le niveau requis par comptence; les parcours qualifiants; les passerelles possibles; les tendances dvolution du mtier.
Pour pouvoir bnficier dun avancement de grade, un employ doit: tre a minima positionn sur un mtier correspondant son grade actuel; avoir atteint lensemble des niveaux de comptence requis lors de lvaluation annuelle; suivre un parcours de formation (continue ou initiale selon les cas) correspondant aux parcours qualifiants dfinis. Attention: certains professionnels sont aujourdhui sur un grade suprieur au grade cible du mtier quils exercent. Dans cette situation: en accord avec le professionnel, et dans la mesure du possible, il convient de repositionner lemploy sur un mtier correspondant son grade: un parcours de formation est souvent ncessaire. Cette revue de parcours qualifiants est un comit annuel. Il est quip dun tableau de bord par service permettant davoir une vision pour chaque employ de: sa situation actuelle au regard de la situation cible; son niveau de formation acquis et des parcours engags.
Phase 3 tape 3
En vue de renforcer lapproche de gestion des carrires par une approche par le mtier et les comptences, le DRH a mis en place en 2006 une Unit de conseil et de positionnement en formation en vue darbitrer les choix daccompagnement individuel. La dmarche comptence conduit produire les supports et outils suivants: une cartographie des mtiers; par mtier, une fiche regroupant: - le rfrentiel de comptences, - une chelle de cotation des comptences, - une dfinition du niveau cible attendu par comptence et des critres dvaluation; une grille de classification des emplois/ mtiers (critres de classification + classification); une fiche de dfinition des parcours qualifiants (combinant les formations, niveaux de comptences et crtres statutaires requis pour pourvoir bnficier dun avancement de grade); pour lvaluation annuelle: support dentretien dvaluation annuelle; une revue de parcours qualifiants: tableau de bord par service.
Phase 3 tape 2
Afin de faire vivre les outils dvelopps dans le cadre de la dmarche comptences, le CH de Chambry a mis en place une revue de parcours qualifiants annuelle. Ce comit regroupe les RH et le personnel encadrant. Il a pour objectif de balayer lensemble des professionnels du primtre et de dfinir des propositions de parcours en fonction de la situation, de lvaluation et des souhaits des professionnels. Globalement, lobjectif cible de cette revue est double: en priorit, lobjectif est in fine de positionner lensemble des professionnels sur le grade cible; en fonction des valuations annuelles, la revue a galement pour objectif didentifier les talents ou les opportunits possibles en termes de promotion/ avancement de grade.
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Facteurs cls de succs Initier la dmarche sur un primtre pilote avant un dploiement plus global. Crer un lien logique tangible et mesurable entre les grades et les mtiers pour que le lien ne soit pas opposable. Professionnaliser les encadrants par le biais de la formation. Points de vigilance Charge de travail induite par la construction des outils (cartographie, rfrentiel de comptences). Impact de la dmarche sur lemploi des seniors devant faire lobjet dune ngociation spcifique avec les partenaires sociaux. Dure des valuations annuelles du fait de la finesse des critres dvaluation.
Les supports sont disponibles en version lectronique sur le site Internet de lANAP : www.anap.fr A06.01 Cartographie des mtier; A06.02 Grille activits/ Rsultats attendus; A06.03 Par mtier, une fiche regroupant: - le rfrentiel de comptences, - une chelle de cotation des comptences, - une dfinition du niveau cible attendu par comptence et des critres dvaluation ; A06.04 Grille de classification des emplois/ mtiers (critres de classification + classification); A06.05 Fiche de dfinition des parcours qualifiants (combinant les formations, niveaux de comptences et critres statutaires requis pour pouvoir bnficier dun avancement de grade); A06.06 Pour lvaluation annuelle: support dentretien dvaluation annuelle; A06.07 Revue de parcours qualifiants: tableau de bord par service.
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PRATIQUE 7 Accompagner individuellement les personnels dans la ralisation de leur projet professionnel Outils: LEspace mtier orientation la Cellule dorientation professionnelle tablissement concern: CHRU de Lille Retours dexprience du CHRU de Lille
Le CHRU de Lille sest trs tt proccup de sa politique de mobilit en constituant ds le dbut des annes 1990 la Bourse des emplois vacants (BEV) pour outiller la DRH et lui permettre dassurer une prestation de gestion de loffre en interne. Paralllement, en vue de crer un lieu dinformation unique des mtiers de lHpital et daccompagner individuellement les employs dans leurs projets professionnels, lEspace mtier orientation (EMO) a t cr en 1994. Tout comme pour la BEV, la philosophie de lEMO est de fournir une prestation de service incitant les employs tre le propre acteur de la dmarche. LEspace mtier orientation est une cellule dorientation initialement destine accompagner les professionnels qui le souhaitent dans la dfinition et la mise en uvre dun projet professionnel, quil soit interne ou externe ltablissement. L Espace mtier orientation rsulte de la rflexion dun groupe de travail transversal compos de cadres soignants, administratifs et de direction du CHRU de Lille. Le projet dEMO a t prsent pour validation la Direction gnrale, lquipe de direction et les partenaires sociaux. Une large campagne dinformation et de communication a t mene: organisation dune trentaine de runions de prsentation; diffusion dune plaquette dinformation remise avec la fiche de paie. Le dispositif dorientation professionnelle, mis en place au CHRU de Lille lEspace mtier orientation fonctionne selon les principes suivants: lEMO est un lieu spcifique, identifi, o lon peut trouver des informations (format vidos, fiches descriptives) sur chaque mtier et grade existant au sein du CHRU, ainsi que des informations sur les cursus possibles et les formations associes; lEMO est anim par des conseillers professionnaliss en orientation dpendant directement de la DRH. Deux conseillers en orientation, professionnels de lHpital, ayant reu une formation spcifique, sont chargs de: - la ralisation dentretiens de type bilan professionnel, et de laide la dfinition du projet professionnel, - la tenue des permanences de lEMO, - la ralisation et la mise jour de la documentation; Si les entretiens se ralisent le plus souvent au sein de lEMO, les conseillers professionnels sont amens, en fonction des besoins, rencontrer les cadres et les employs dans les diffrents services. des procdures claires de relations avec les autres partenaires institutionnels (service social, mdecine du travail, DRH) sont partages. L EMO ne doit pas se substituer mais tre complmentaire de ces structures. Son rle consiste rendre les personnes actrices de leur dmarche, leur permettre de dcouvrir, de btir un projet, de les orienter vers les bons interlocuteurs pour rsoudre leurs problmes. Ce dispositif est rattach pour son fonctionnement quotidien au service de formation permanente. Un comit spcifique compos des principaux partenaires (DRH, service social, Directions des soins) suit la ralisation de son activit et fixe ses orientations.
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Trois missions spcifiques ont t confies lEspace mtier orientation: 1. lEMO est en charge daccompagner les professionnels qui le souhaitent dans des stages spcifiques visant renforcer certaines comptences, et de faciliter les mobilits entre les services: Exemple: mise en stage provisoire dune IDE de griatrie dans un service de MCO en vue de redcouvrir les activits de MCO, mais galement de promouvoir son employabilit au sein dun service daigu;
2. Les employs qui ont eu 3 refus de mutation interne dans lanne sont reprs par lquipe de la Bourse des emplois par le biais dun traitement informatique des demandes. Un courrier leur est envoy pour leur indiquer la mise disposition dun conseiller dorientation professionnelle de lEMO. Cet accompagnement permet de faire le point sur: les raisons de ces refus, les pistes de progrs envisages (formations, meilleure prparation lentretien, immersion dans diffrents secteurs, etc.) Cette action a vu le jour, aprs plus dun an de ngociation. Elle a t valide institutionnellement par le CHSCT; 3. depuis 2005, lEMO accompagne individuellement les employs impacts directement par un projet de rorganisation au sein du CHRU de Lille.
Illustration de la dmarche utilise pour mettre en place lEspace mtier orientation du CHRU de Lille:
Conception et validation du projet
Communication Information
Mise en uvre
Premier bilan
dtail des actions
Groupe transversal CHRU Validation: - DG et quipes de direction - Partenaires sociaux
Vingt-cinq runions dinformation encadrement et personne (800 participants) Information crite jointe la fiche de paie*
Ouverture du Point information Recrutement et formation de 1,5 conseiller Dmarrage des premiers entretiens de bilan professionnel
Quatre mois aprs sa mise en uvre, 96 personnes ont demand rencontrer un conseiller La permanence a t frquente par 150 200 personnes
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Bilan de lEspace mtier orientation du CHRU de Lille en 2007: 529 employs ont t suivis par lEspace mtier orientation (soit 30 % de plus quen 2002). Les personnes reues appartiennent aux catgories professionnelles suivantes: - 53% de la catgorie soignante, - 22% de la catgorie technique, - 15% de la catgorie administrative, - 10% de la catgorie mdico-technique, - 36 employs ont suivi un bilan de comptences; 44 accords de prise en charge ont t attribus par lANFH via cet espace; 27 VAE (validations des acquis de lexprience) ont t finances sur les mtiers et formations suivants: - employ de restauration, - AS, - CAP maintenance et hygine des locaux, - BTS Communication.
La responsable de la COP est le point dentre de la Cellule, structure en rseau et mobilisant les ressources de la DRH. Ainsi, participent la COP: les personnels impliqus dans les procdures de recrutement de la filire de gestion des emplois; les experts dans le domaine statutaire de la filire de gestion statutaire et sociale; les personnels de la filire de formation continue. Les directions fonctionnelles et les cadres de proximit des employs concerns peuvent tre mobiliss dans le cadre de cette dmarche individuelle. Lorsque le projet professionnel de lemploy sinscrit dans une mobilit interne, il peut faire lobjet dun engagement mutuel entre lemploy et lencadrement (du service dorigine et daffectation potentielle). Les principes qui rgissent laccompagnement propos par la COP : il sagit dun dispositif daccompagnement fond sur le recensement des souhaits des employs, conforme aux projets dvolution professionnelle contractualiss entre la DRH et chaque employ, afin de trouver une solution adapte aux personnes concernes. Les conseillers de la COP prennent en compte le potentiel professionnel du personnel ainsi que sa situation sociale, mais aussi des contraintes auxquelles doit se soumettre ltablissement, notamment la rduction de postes. La responsable de la COP ayant un profil de psychologue du travail, la cellule a une approche du dveloppement personnel plus forte que dans dautres cellules et intressante dans le cadre de la gestion des mobilits. Bilan de la Cellule dorientation professionnelle du CHU de Nancy en 2009: 190 personnes ont bnfici de la Cellule dorientation professionnelle; nombre de visites moyen par personne ayant eu recours la COP: 2 3; 63 entretiens dorientation professionnelle ont t mens.
Retours dexprience du CHU de Nancy

Si la finalit de la Cellule dorientation professionnelle du CHU de Nancy (COP) est assimilable lEMO du CHRU de Lille, la cellule se diffrencie par un pilotage de cette cellule par une psychologue du travail qui apporte une approche diffrente. La COP dpend de la Direction des ressources humaines, elle sest constitue progressivement selon les situations de mobilit que les personnels de la DRH et la psychosociologue RH ont accompagnes. Cette collaboration et ce dispositif daccompagnement ont t formaliss sous le nom de Cellule dorientation professionnelle lors de la rdaction du guide de mobilit. La COP est, au CHU de Nancy, linterface entre le contexte organisationnel, lvolution ou le changement du mtier exerc et le questionnement personnel de lemploy. Son activit doit permettre didentifier les perspectives dvolution et les ressources mobiliser (notamment en formation) en fonction des aptitudes de la personne. La COP a t dveloppe par la psychologue du travail en collaboration avec le service de formation.
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la demande des partenaires sociaux, les missions de la COP ont intgr successivement la conduite dun projet de rorganisation donn puis, dans une procdure de conduite du changement plus globale, comme cellule en charge daccompagner individuellement les employs le souhaitant ou impacts par un reclassement ou une rorganisation. Pour le moment, la Cellule dorientation professionnelle du CHU de Nancy rpond tout type de mobilit. L objectif est donc de maintenir ce dispositif souple et ractif afin quil puisse intervenir en support lvolution du contexte rglementaire et lvolution du CHU. Exemple de fonctionnement de la COP du CHU de Nancy: 1. lemploy qui souhaite une mutation fait part de son choix son encadrement. Dans tous les cas, les demandes de mobilit sont adresses la directrice des soins ou lencadrement. Les employs sont reus systmatiquement par lun deux. Si le projet de mobilit nest pas clairement dfini, lemploy est orient par son cadre ou directeur rfrent vers la responsable de la cellule dorientation pour un accompagnement la mobilit. 2. entretien conseil avec la psychologue: analyse de la demande formule par lemploy; identification du type de mobilit (transversale et/ ou fonctionnelle); ralisation du profil du salari fond sur lanalyse du parcours professionnel: les changes se font avec le support dune grille dentretien qui permet de structurer le projet; aide apporte lemploy pour formaliser un projet professionnel: - vrification de la faisabilit du projet: adquation des caractristiques organisationnelles (poste disponible, existence dun profil de poste, statut) et individuelles (en terme de motivations, daptitudes), - identification des jalons du projet professionnel et dfinition du cahier des charges du projet et des actions complmentaires pour formaliser le projet: prestataires externes pour les bilans de comptences, dvaluation, les tests de positionnement, la validation des acquis de lexprience, le choix de formations spcifiques.
Afin daccompagner au mieux les employs dans leur mobilit, la psychologue du travail a slectionn une srie de tests, ncessaire pour apprcier les comptences et les aptitudes cognitives des personnes: ce sont des tests de positionnement (capacit dapprentissage, niveau gnral, logique mathmatiques, orthographe, gestion du stress, etc.). La mise en place de cette srie de tests psychotechniques et cognitifs a t confie un cabinet extrieur spcialis. Les tests sont raliss par session, et le cabinet mandat fait ensuite un retour sur les tests de positionnement. Ces tests permettent de mieux orienter les professionnels en souffrance et de mesurer ainsi leurs apptences professionnelles. Ces rsultats sont retourns la psychosociologue RH qui en partage la synthse avec lemploy concern.
Actions en interne: stages et essais, recensement dinformations sur le projet professionnel auprs des correspondants mtiers (services de la DRH et/ ou personnes exerant la profession vise). lissue de lentretien conseil, lemploy a donc formalis son projet professionnel. 3. entretien de validation et daccompagnement: lemploy valide son projet avec le conseiller de la COP , au regard des rsultats et retours des pr-requis de ltape prcdente; le conseiller se met en lien avec lensemble des acteurs (ressources administratives RH concernant le poste, interlocuteurs rfrents au ple et lunit daffectation pour linsertion de lemploy) pour la mise en uvre effective du projet et les ajustements ncessaires au long court dans la ralit du contexte de travail: - programmation des formations, - accompagnement psychologique, notamment sur la gestion du stress, la rsistance lie au changement, etc. noter: la dure daccompagnement varie dun employ un autre en fonction de son projet professionnel. Un plan de communication a galement t mis en place afin dinformer lensemble du personnel hospitalier de lexistence de cette Cellule dorientation.
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Facteurs cls de succs Veiller ce que la cellule soit comptente en matire de mobilit et de gestion des parcours professionnels Professionnaliser les conseillers dorientation par le biais de la formation ou sappuyer sur des professionnels du mtier de lorientation. Rendre lemploy acteur de sa propre dmarche Prvoir des travaux dinvestigation mener par lemploy. Points de vigilance Communiquer sur les objectifs, missions et rsultats obtenus par la cellule Valoriser lactivit de la cellule travers la production dun bilan dactivit prcis. Veiller dfinir un processus clair qui garantisse lquit de traitement. Impliquer les acteurs des RH indispensables au bon fonctionnement de la cellule La cellule doit veiller travailler en lien permanent avec lensemble des ressources RH pour un accompagnement optimis.
Le support de communication Espace mtier orientation du CHRU de Lille est disponible en version lectronique sur le site de l ANAP: www.anap.fr A07 .01 Support de communication de lEspace mtier orientation du CHRU de Lille
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PRATIQUE 8 valuer les projets professionnels des personnels pour les inscrire dans des parcours de formation Outil: LUnit de conseil et de positionnement en formation tablissement concern: CHU de Chambry
En vue de renforcer lapproche de gestion des carrires par une approche par le mtier et les comptences, le DRH du CH de Chambry a mis en place en 2006 une Unit de conseil et de positionnement en formation (UCPF). Cette unit a pour objectif dvaluer les projets professionnels des employs (de leur initiative et de celle de la revue de parcours qualifiants avec leur accord). L enjeu de cette instance nest pas tant de favoriser les avances ou changements de grade mais bien de concentrer la gestion des carrires sur le volet professionnel en valuant lopportunit pour le CH de Chambry de prendre en charge des parcours de formation. L valuation des parcours se fait selon six critres: la motivation; les opportunits de poste en interne terme; lanalyse des valuations annuelles; lanalyse de labsentisme; le niveau de qualification; lanciennet.
Cette unit reoit directement les employs pour valuer avec eux lopportunit du projet. Elle se compose de: DRH; responsable formation/ comptences; conseiller en recrutement; cadre suprieur.
L unit est charge danalyser les projets formuls dans le cadre du recueil de besoins de formation et de traiter les demandes tout au long de lanne. Une fois par an, lUCPF est quipe dun tableau de bord lui permettant de suivre lensemble des dossiers traits.
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Outils et mthode
Le processus de fonctionnement de cette unit pour la prise en charge dun dossier est le suivant:
Taitement dune demande de prise en charge de formation par lUCPF
L UCPF reoit lagent au cours dun premier rendez-vous pour valuer sa motivation, sa qualification et son anciennet
Analyse complmentaire de la demande: - Demande dvaluation auprs de lencadrement - Analyse de labsentisme L UCPF reoit lagent au cours dun deuxime rendezvous pour analyser les causes du refus et construire un contrat de progrs en vue de pouvoir rtudier la demande terme (amlioration de labsentisme, remise niveau)
L analyse est-elle satisfaisante?
?
OUI
NON
Y a-t-il des opportunits de poste terme au sein du CH de Chambry?
NON
L UCPF reoit lagent au cours dun deuxime rendezvous pour le rorienter vers un dispositif de prise en charge externe via lANFH
OUI
L UCPF reoit lagent au cours dun deuxime rendez-vous pour valider le dispositif et contractualiser le parcours
Illustration inspire des travaux mens par le centre hospitalier de Chambry.
LUCPF sappuie sur les supports suivants: dossier de candidature; questionnaire dvaluation des employs ( remplir par lencadrement); courriers types (rponses aux employs); tableau de bord UCPF .
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Facteurs cls de succs Sappuyer sur des critres de priorisation objectifs permettant dagir sur dautres problmatiques RH, notamment en sappuyant sur ltude de labsentisme et la prise en compte des valuations annuelles. L UCPF est un levier pour favoriser le progrs des employs: amlioration du prsentisme, comportement, de la performance Points de vigilance Veiller la transparence de la motivation de chaque dcision, notamment vis--vis des partenaires sociaux.
Les supports utiliss par le CH de CHambry sont disponibles en version lectronique sur le site de l ANAP : www.anap.fr A08.01 Dossier de candidature A08.02 Questionnaire dvaluation des employs ( remplir par lencadrement) A08.03 Courriers types A08.04 Tableau de bord UCPF
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PRATIQUE 9 Articuler projet de rorganisation et accompagnement individuel Outils: Dmarche daccompagnement professionnel - Charte de mobilit tablissement concern: CHRU de Lille
Dans le cadre dun projet de rorganisation spcifique, le CHRU de Lille a ngoci et mis en place les Dmarches daccompagnement professionnel (DAP). Ces dmarches correspondent un dispositif dploy pour chaque projet de rorganisation et qui est rgi par une charte des principes de gestion sociale dune dmarche de rorganisation , valide par les instances en avril 2005. Les principes observs au CHRU de Lille: une dmarche daccompagnement formalise; une double dmarche de communication collective et individuelle; un accompagnement personnalis et constant au long de la dmarche; des mesures de reconversion et dintgration; une reconnaissance du droit une nouvelle chance; des garanties statutaires et promotionnelles; un pilotage de la dmarche daccompagnement social; un temps de la ngociation sociale; de linformation des personnels par les partenaires sociaux.
Pralablement lactivation de la DAP , les tapes suivantes doivent tre ralises dans les 18 24 mois prcdant la rorganisation: analyse qualitative et quantitative des impacts dune rorganisation sur les effectifs (groupe de travail); avis du CHSCT; avis du CTE et de la CME; mise en uvre dun plan de communication ad hoc. Les principales fonctions de la DAP sont les suivantes: recueil des souhaits de mobilit (gographique et/ ou fonctionnelle) de lemploy par le biais de support crit, adapt la situation; exploitation des questionnaires et dclenchement des entretiens avec lEspace mtier orientation (cf. rfrence 8) pour les personnes ayant un souhait de mobilit ou un projet professionnel; entretien conseil individuel si ncessaire et transmission des souhaits de mobilit au RRH. Mise jour dun tableau de suivi; prparation dune commission daffectation spcifique qui a pour mission dtudier et darbitrer des souhaits individuels, validation des souhaits individuels; mise en uvre dactions daccompagnement en cas de changement de mtier ou de secteur.
Depuis la signature de cette charte avec les partenaires sociaux, tout projet de rorganisation est ainsi assorti dune DAP ds linstant quil modifie les activits principales et/ ou le nombre de memebres du personnel requis. Ce dispositif daccompagnement social, dont lampleur est fonction de limportance de la dmarche de rorganisation, est formalis et initi dans les 9 18 mois avant la rorganisation effective (voire 24 mois pour les oprations de grande envergure). Il respecte par nature les principes figurant dans la Charte et est soumis aux structures dexpression interne de la Direction concerne. Il est galement soumis pour avis au(x) CHSCT local (locaux) de rfrence dans le cadre de leurs attributions.
noter, en particulier au CHRU de Lille, quen cas dincertitude sur son projet professionnel, lemploy peut tre amen faire un stage de dcouverte (entre 3 et 5 jours dans un nouveau service) ou un stage en immersion durant 1 mois complet.
Les DAP sont rgulirement dclenches. titre dexemple, elles ont accompagn: la rorganisation des activits de biologie dans le cadre de la construction du nouveau centre de biologie pathologie (depuis 2005); la rorganisation des activits et de lajustement des capacits daccueil en mdecine cardiologique (fin 2006-2007); la rorganisation des activits au sein du ple dobsttrique (depuis fin 2006); la rorganisation et laugmentation des capacits daccueil au sein du ple de pdiatrie (dbut 2007); le projet de repositionnement dune partie des capacits daccueil du ple de grontologie (2007-2008).
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Mettre en place une charte pour acter des principes partags entre tous les acteurs. La charte acte les garanties sociales fondamentales proposes par linstitution aux professionnels concerns par un projet de rorganisation, tant en soutien des services rorganiss par la mise disposition des comptences requises qu lattention des professionnels mobiliss. La premire de ces garanties individuelles consiste, quelle que soit lampleur des rorganisations menes, en le maintien de lemploi au sein de linstitution, et dans toute la mesure du possible au sein du secteur dactivit et/ou du mtier exerc, de toute personne en situation statutaire classique, stagiaire, titulaire ou contractuelle en contrat dure indtermine. De mme, le maintien dans un emploi hospitalier des personnes en contrat dure dtermine prsentes depuis plus dun an dans linstitution sera favoris.
Le succs de cette charte repose en particulier sur: le partenariat avec les partenaires sociaux et les instances dans la dfinition des principes daccompagnement et dans la mise en uvre des DAP: - un temps de ngociation spcifique chaque rorganisation, - des temps dinformation des employs impacts par les partenaires sociaux; un accompagnement personnalis et constant le long de la dmarche en sappuyant sur des outils internes existants et prouvs: - la Bourse des emplois vacants, - lEspace mtier orientation; la reconnaissance du droit une nouvelle chance: dans lhypothse o des valuations rciproques conscutives une rorientation professionnelle ne seraient pas concluantes en raison, soit dune orientation reconsidrer, soit de difficults dintgration, une nouvelle affectation serait alors propose.
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Mobilisation des diffrents dispositifs de mobilit existant Lille en fonction des contextes:
BOURSE DES EMPLOIS VACANTS
ESPACE MTIER ORIENTATION
DMARCHE DACCOMPAGNEMENT PROFESSIONNEL
Un agent souhaite changer de poste au sein de ltablissement
Consultation des offres et procdure de candidature par le biais de la BEV
Procdure de recrutement assur sans intervention Un agent souhaite se rorienter professionnellement
Prise de RDV avec lEMO
Construction, mise en uvre et suivi individuel du projet professionnel Un agent est impact par une rorganisation Activation dune DAP Prise de RDV avec lEMO pour valuer les souhaits de mobilit et/ou de projet professionnel Validation des souhaits Construction, mise en uvre des formations et/ou du projet professionnel (si changement de mtier ou de secteur)
Rservation des postes vacants par la BEV

Suivi de laccompagnement professionnel
Un processus daccompagnement individuel et collectif formalis, encadr et professionnalis: Les Dmarches daccompagnement professionnel (DAP) sinscrivent dans le cadre de la charte prsente prcdemment. Ces dmarches ont pour objectif de garantir lensemble des personnels un accompagnement individuel quitable dans la mobilit interne ou externe dans le cadre de lvolution des organisations.
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Dtail de la dmarche daccompagnement:
tapes
Validation institutionnelle Analyse de la demande Pralable de la DAP Formalisation du projet oprationnel Communication aux instances
Actions
Validation du projet de restructuration en conseil excutif, et information sur le principe en CHSCT et ple. Identification de la ncessit de mettre en place une DAP et explication du primtre dintervention du RRH. Analyse de lexistant (tableau des emplois, tude de la population concerne, impact de la rorganisation sur les emplois et les comptences). Proposition de structuration du projet et du calendrier du projet. Prsentation du projet de rorganisation et de ses consquences (cadre de fonctionnement, organisation cible) en conseil de ple, CHSCT Mise en place du comit DAP (voir composition fin de doc.) qui assurera le suivi de la dmarche dans sa dimension collective et individuelle Conception et ralisation des outils DAP et des tapes de communication avec le comit (support de communication instances et AG, questionnaire de recueil de souhaits) Organisation dune assemble gnrale Prsentation: - du projet de rorganisation par la Direction promotrice; - de la DAP par le RRH et lEMO. Recueil de souhaits par le biais de support crit, adapt la situation. Exploitation des questionnaires et dclenchement des entretiens. EMO pour les personnes ayant un souhait de mobilit ou un projet professionnel. Tableau dexploitation et de suivi (annexe). Entretien individuel si ncessaire et transmission des souhaits de mobilit au RRH. Mise jour du tableau de suivi. RRH
Acteurs
Direction promotrice DRH - RRH - Direction promotrice RRH en lien avec GPEE - GPMC et Direction promotrice Direction promotrice Direction promotrice
Constitution de la mthodologie DAP
Communication collective
Direction concerne avec participation du RRH RRH et encadrement
Expression Individuelle
RRH
EMO RRH RRH en lien avec EMO et encadrement RRH RRH et EMO si ncessaire
tude des souhaits individuels
Prparation de la commission daffectation. Commission dorientation et/ou affectation (voir fin de doc.). Prsentation au DRH des propositions de la commission dorientation et des ncessits darbitrage au DRH si ncessaire. Prsentation des rsultats en comit de pilotage. tude des mesures daccompagnement mettre en place avec la Direction concerne pour valuation et confirmation du projet. Organisation de stages de dcouverte, valuation bilatrale (employ et cadre) de ladaptation sur le nouveau poste et confirmation du projet de mobilit. Rservation par lEMO ou CGS des postes vacants correspondant aux souhaits des employs en amont publication BEV.
Validation des souhaits individuels
Accompagnement en cas de changement de mtier ou de secteur
EMO
GPEE - EMO - CGS
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tapes
Accompagnement en cas de changement de mtier ou de secteur
Actions
tude des mesures daccompagnement mettre en place avec la Direction concerne pour valuation et confirmation du projet. Organisation de stages de dcouverte, valuation bilatrale (employ et cadre) de ladaptation sur le nouveau poste et confirmation du projet de mobilit. Rservation par lEMO ou CGS des postes vacants correspondant aux souhaits des employs en amont publication BEV. Animation de runions pour le suivi des situations et alerte auprs du DRH si ncessaire en amont des runions de coordination DAP . Mise jour du tableau de suivi. Mise en place des formations individuelles relatives au changement de mtier. Mise en place de formation collective en lien avec rorganisation. EMO
Acteurs
GPEE - EMO - CGS
Coordination des dcisions relatives aux dmarches daccompagnement Formation individuelle Formation collective
RRH
Formation continue sur activation de lEMO Formation continue sur activation du RRH Coordination RRH en lien avec EMO et encadrement Coordination RRH en lien avec EMO - CGS et encadrement RRH
Au sein du ple. Formation collective Dans un autre secteur.
Notification
Courrier de notification individuel chaque employ concern. Le RRH informe les plateformes du dpartement RH des changements de mtier et/ou daffectation des professionnels: - la GPEE pour les affectations dans le systme dinformation; - le service de la rmunration; - la carrire; - le recrutement si ncessit de remplacement conjoncturel; - lEMO pour la mise en uvre oprationnelle de dmarches daccompagnement: envoi dun support pour valuation bilatrale lencadrement en cas de changement de mtier aprs 3 mois daffectation; - ajustement si ncessaire en lien avec lEMO (principe de la nouvelle chance) dans un dlai d1 an aprs validation du DRH. - des moyens conjoncturels. - de la dmarche.
Suivi de laccompagnement professionnel
RRH
valuation
RRH et direction promotrice
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En vue dencadrer le dispositif, 2 instances sont constitues:
Une instance de pilotage: le comit de pilotage DAP Composition indicative observe au CHRU de Lille: le directeur dlgu, CGS ou son reprsentant; le management du ple; lencadrement ou dpartement de ressources; le chef de projet organisation du ple concern; les reprsentants du CHSCT local; le directeur du dpartement des ressources humaines ou son reprsentant; le RRH; lEMO; la mdecine du travail et lassistante sociale du travail.
Une instance oprationnelle: la Commission dorientation et/ou affectation Composition indicative observe au CHRU de Lille: la coordination gnrale des soins ou dpartementde ressources; le RRH; lEMO; lencadrement de proximit du projet; la mdecine du travail; le reprsentant du corps mdical si ncessaire.

Facteurs cls de succs tablir une charte avec les partenaires sociaux (groupe de rflexion, ngociation). Mesurer en amont les enjeux du projet de rorganisation de la manire la plus objective possible (impacts qualitatifs et quantitatifs). Prioriser les modalits daccompagnement permettant de garantir un repositionnement interne (ex. : du principe de la nouvelle chance). Points de vigilance Respecter les dlais de mise en uvre dun projet de rorganisation du fait des tapes pralables de la DAP . Garantir la conduite de projets dans le respect du dialogue social en associant les partenaires sociaux aux dmarches.
La charte des principes de gestion sociale dune dmarche de rorganisation est disponible en version lectronique sur le site de l ANAP : www.anap.fr A 09.01 Charte des principes de gestion sociale dune dmarche de rorganisation
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PRATIQUE 10 Structurer le dialogue social dans le cadre de projet de rorganisation via une dmarche de conduite du changement Outil: Procdure de conduite du changement tablissement concern: CHU de Nancy
Dans le respect de la politique du Projet social du CHU de Nancy et au regard de lefficience du dispositif daccompagnement social dans le cadre de la fermeture de lhpital Jeanne-dArc, les partenaires sociaux ont exprim le souhait en Comit technique dtablissement (CTE) quune procdure type de conduite du changement soit rdige et valide par les instances. Extrait des enjeux formaliss par le CHU de Nancy dans son Projet social: crer une cellule emploi ddie aux oprations de fermeture de site et de transfert dactivit associant la Direction des ressources humaines et la Direction de lactivit des soins; constituer une banque de donnes sur les offres et demandes demploi avec diffusion des informations aux intresss afin de faciliter les redploiements; mobiliser les autres tablissements employeurs dans le cadre de la refonte du tissu sanitaire de la rgion Lorraine avec laide des autorits de tutelle (mobilisation du fonds de modernisation des tablissements de sant); anticiper les redploiements inhrents la modernisation des secteurs de production ou de service; identifier des solutions adaptes au potentiel professionnel de chaque employ concern par ces oprations de restructuration; aider les employs formaliser un projet professionnel en cas de reconversion sur dautres emplois; Cette demande relative aux diffrentes rorganisations en cours au sein de ltablissement sarticule avec le Contrat de retour lquilibre financier sign entre le CHU de Nancy et lARH qui induit de fait des changements institutionnels. Au regard des enjeux des rorganisations en cours et venir, le CHU de Nancy sest associ aux partenaires sociaux pour formaliser la procdure de conduite du changement et dcrire les accompagnements collectifs et individuels qui la constituent. La procdure a t prsente au Comit de suivi de Projet social et au CTE. Par ailleurs, dans le cadre de situations particulires (dites dalerte ou durgence) une procdure durgence est prsente la fin de la procdure. Cette procdure particulire a pour objet de dfinir les modalits dapplication particulires de la procdure de conduite du changement, en vue de pouvoir la dclencher en urgence, par le biais dune cellule rduite impliquant les partenaires sociaux. Il convient de souligner spcifiquement deux facteurs cls de succs pour la mise en uvre de cette procdure et qui en assurent la prennit et le caractre oprationnel: impliquer des partenaires sociaux dans la dfinition de la procdure et sa mise en uvre oprationnelle, garantissant lquit de traitement et lobjectivit des dmarches; appuyer laccompagnement individuel sur une structure dorientation professionnelle spcialise.
Outils et mthode
La procdure de conduite du changement repose sur: deux procdures daccompagnement dun projet de rorganisation: - en situation normale, - en situation durgence; des principes daccompagnement individuel; une procdure daccompagnement individuel prcise reposant sur une structure dorientation professionnalise, existante et prouve.
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1. Les procdures daccompagnement de projet de rorganisation

La prsentation en logigramme a pour objet de dcrire schmatiquement lorganisation du projet, les diffrents acteurs et leur niveau dintervention dans le projet ainsi que les interfaces entre ces acteurs. Ce format a pour avantage de donner une vue densemble et notamment de faciliter la comprhension dun projet en termes dorganisation de linformation et de laccompagnement. Il est ncessaire cependant daccompagner ce type de schma dun commentaire qualitatif prcisant spcifiquement les rles et missions de chaque intervenant.
Procdure daccompagnement des personnels dans le cadre dune conduite de changement dorganisation
La flche indique le sens des communications Conception du projet onception et mise en uvre C du projet Mise en uvre du projet Accompagnement collectif Direction gnrale: projet - Dfinir le projet - Dsigner le pilote du projet Groupe pilote: projet -D finir les pr-requis -D gager les grands axes du projet - Dgager le plan de communication pour le personnel: avec information aux responsables de Prsentation ples concerns, les Directions fonctionnelles et le service de sant au travail -D gager le plan de communication pour le personnel: avec information aux responsables de Demande daccompagnement ples concerns, les Directions fonctionnelles et le service de sant au travail Comit de suivi du Projet social Accompagnement (en amont des instances) Pour information rsentation du groupe pilote P en prsence de: responsable de ple + cadre de proximit + mdecin du travail concern + partenaires sociaux: prsentation du projet et dclinaison des tapes daccompagnement au personnel avant toute mise en uvre. upervision des ondes S de proximit par le/la psychologue du travail RH : - conseil pour les groupes de travail - conseil pour la communication
irection gnrale + Instances D Prsentation Projet prsentation au long court pour avis et retour dinformation
Cellule transversale: Activit la demande du pilote du projet Coordonne par le Directeur des ressources humaines Constitue du DRH - Pilote du projet - Psychologue du travail RH - Charg de mission RH GPEC Intervient tous les niveaux, ds la conception jusqu la mise en uvre Participe aux prsentations de linformation jusquau niveau du personnel concern Accompagne et supervise si ncessaire les cadres de proximit ( leur demande) Activation de la COP*
roupe pilote: G - mise en uvre du projet avec les cadres de proximit - interface instance et cadres de proximit
roupes cadres de proximit: G - organisation de groupes de travail pour implication dans le changement des quipes - organisation de runions dinformation auprs des quipes - organisation dentretiens individuels pour dfinir les orientations professionnelles des agents et si besoin sollicitation de la COP
*COP: Cellule dorientation professionnelle.
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Procdure durgence
La flche indique le sens des communications Conception du projet onception et mise en uvre C du projet Mise en uvre du projet Dcision de la mise en place du projet et dsignation du pilote par la DG
Demande daccompagnement
Situation durgence Signale par: - la direction gnrale et/ou - les partenaires sociaux
Accompagnement collectif
Instances Processus du projet au long court Pour avis et retour dinformation
Groupe pilote projet Cellule transversale: Activit la demande du pilote du projet Coordonne par le Directeur des ressources humaines Constitue du DRH - Pilote du Projet - Psychologue du travail RH - Charg de mission RH GPEC Intervient tous les niveaux, ds la conception jusqu la mise en uvre Participe aux prsentations de linformation jusquau niveau du personnel concern Accompagne et supervise si ncessaire les cadres de proximit ( leur demande) Activation de la COP*
Comit de suivi du Projet social Processus du projet au long court Pour information
rsentation du projet pour P information aux partenaires sociaux: - pilote du projet - DRH - partenaires sociaux Prsentation du groupe pilote en prsence de: responsable de ple + cadre de proximit + mdecin du travail concern + partenaires sociaux: prsentation du projet et dclinaison des tapes daccompagnement au personnel avant toute mise en uvre upervision des ondes de S proximit par le/la psychologue du travail RH - conseil pour les groupes de travail - conseil pour la communication
Prsentation ultrieure la mise en uvre du projet
roupe pilote: G - Mise en uvre du projet avec les cadres de proximit. - Interface instance et cadre de proximit
Accompagnement individuel
Accompagnement
Accompa gnement
roupes cadres de proximit: G - organisation de groupes de travail pour implication dans le changement des quipes - organisation de runions dinformation auprs des quipes - organisation dentretiens individuels pour dfinir les orientations professionnelles des agents et si besoin sollicitation de la COP
*COP: Cellule dorientation professionnelle
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2. Les principes daccompagnement individuel

Les principes daccompagnement ont t dfinis conjointement par la Direction et les partenaires sociaux pour laccompagnement des professionnels impacts par une rorganisation. Ils font le lien entre le projet de rorganisation, ses impacts en termes dorganisation et de fonctionnement (transfert dactivit, redploiement des effectifs, changement de mtier) et les modalits de prise en charge des impacts individuels sur les professionnels. Les principes observs: sengager dans une dmarche de priorisation des employs concerns par une rorganisation quant aux possibilits offertes de changement daffectation; intgrer dans le plan de formation les ventuelles reconversions professionnelles impliques par ces transferts dactivit; assurer un suivi de proximit des employs impliqus dans le processus afin dintgrer la dimension psychologique et culturelle induite par un changement et ventuellement dorientation professionnelle; tenir compte de la bonne adquation entre les effectifs prvus au terme de la rorganisation et les effectifs ncessaires aprs la priode de monte en charge du nouveau service; conclure un contrat entre lemploy et la DRH pour que lengagement dans la dmarche soit consensuel et respect.
3. La procdure daccompagnement individuel

La procdure daccompagnement individuel prcise les tapes suivre et permet de garantir une quit de traitement pour les professionnels pris en charge. La procdure mise en place au CHU de Nancy: entretien conseil avec la psychologue du travail : - analyse de la demande, - identification du type de mobilit (transversale et/ou fonctionnelle), - ralisation du profil du salari fond sur lanalyse du parcours professionnel, - faisabilit du projet: adquation des caractristiques organisationnelles (postes disponibles, existence dun profil de poste, statut) et individuelles (en termes de motivations, daptitudes), - dfinition des jalons du projet professionnel et du cahier des charges du projet, - mise en uvre des actions complmentaires pour formaliser le projetpar : des prestataires extrieurs (bilan de comptences, test de positionnement), des actions en interne (mise en stage, approfondissement avec un correspondant mtier) entretien de validation et daccompagnement : - lemploy valide son projet avec le psychologue, au regard des rsultats et retour des pr-requis dans la premire tape, - le psychologue se met en lien avec lensemble des acteurs des ressources humaines pour la mise en uvre effective du projet et les ajustements ncessaires au long court dans la ralit du contexte de travail: ressources administratives RH concernant le poste(GPEC/GSS), interlocuteurs rfrents au ple et lunit daffectation pour linsertion de lemploy, programmation des formations, accompagnement psychologique notamment sur la gestion du stress, la rsistance lie au changement, etc.
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Facteurs cls de succs Impliquer les acteurs du changement Dfinir des principes daccompagnement individuel partags avec les partenaires sociaux. Impliquer lencadrement de proximit dans les actions de communication et daccompagnement collectif. Anticiper les cas exceptionnels Disposer dune procdure durgence pour les situations particulires. Points de vigilance Veiller lquit de traitement Dans le cadre de laccompagnement individuel, veiller lobjectivit et la faisabilit des projets professionnels. Dfinir les rles et responsabilits des diffrents acteurs Distinguer les acteurs de la structure de pilotage de ceux de la structure de mise en uvre oprationnelle.
Cette procdure de conduite du changement est disponible en version lectronique sur le site de l ANAP : www.anap.fr A 11.01 Procdure de conduite du changement
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PRATIQUE 11 Partages dexpriences dautres secteurs Mettre en uvre un plan de communication dans le cadre dun plan de dpart volontaire Secteur concern: Industrie
Contexte Rorganisation europenne multisite 800 dparts volontaires souhaits 3 volets de mesures = mesures dge/ mobilit Interne/ mobilit externe Promesse de lentreprise: une place pour chacun au sein des autres structures franaises
Problmatiques Climat social dltre Personnels non qualifis et bassin demploi sinistr Mdias locaux lafft Management intermdiaire non form ce type de projet
Enjeux viter tout dpart contraint et ainsi promouvoir limage sociale de la structure Assurer la mise en mouvement des personnels autour du volontariat
Objectifs
Former les managers accompagner leurs quipes et relayer ce projet Faire comprendre la stratgie de lentreprise et sa lgitimit Promouvoir la mobilit interne Faire connatre les modalits daccompagnement Rassurer sur la qualit du dispositif daccompagnement mis en place
Dmarche mise en uvre

Un projet organis en 4 grandes phases:
Objectifs de communication:
Assurer la comprhension de la globalit du projet: largumentaire conomique justifiant cette rorganisation; le nouveau projet de linstitution; les principes des mesures daccompagnement sociales prvues.
1. Annonce (2 mois de prparation)

Prparation de largumentaire dannonce Training des managers relais de lannonce Formation des managers de proximit leur rle au quotidien
Conditions de russite:
conduire une bonne prparation des managers relais par des trainings rguliers; assurer la simultanit de lannonce lensemble du personnel tout en respectant la priorit de linformation donner aux partenaires sociaux et donc la confidentialit.
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2. Suivi de la procdure (5 mois)

Prsentation des mesures daccompagnement Suivi du droulement des ngociations
3. Promotion du volontariat (4 mois)

Prsentation de la structure daccueil et dinformation Promotion des mesures de fin de carrire Incitation la mobilit interne Suivi des rsultats du volontariat
Enjeux de communication:
assurer une prise de parole de la direction des sites vers leurs salaris tout au long du projet (et ne pas laisser ce champ libre aux seules organisations syndicales); maintenir le lien et le contact avec les salaris, mme en situation de crise.
Lenjeu de communication:
L institution tient ses engagements et met tout en uvre pour viter les dparts contraints.
Les objectifs de communication:

Donner les informations ncessaires sur : le Plan, et donner les moyens lentreprise de garder la main en termes de communication; - pour les managers: leur permettre de porter le projet auprs de leurs quipes; - pour les salaris: quils soient informs en toute objectivit ainsi que sur le suivi du droulement des ngociations : - pour les managers: leur permettre davoir la connaissance afin dtre mme dassurer leur rle, - pour les salaris: tre tenus informs par leurs managers de proximit par une information prcise et juste.
Objectif de communication: susciter le volontariat

Communication destination des managers: leur donner les informations sur laccompagnement ncessaire la mise en mouvement de leurs quipes Communication destination des salaris: les rassurer sur le srieux du dispositif et la qualit de laccompagnement mis en place afin dencourager la naissance de leur projet (un Point information volontariat et orientation PIVO puis des Ateliers de transition professionnels ATP) Communication destination des institutionnels: les rassurer quant lhumanit de traitement des salaris par lorganisation Quatre axes de communication ont t dfinis: prsentation de la structure daccueil PIVOpar : - des runions collectives dinformation auprs de lensemble des salaris, - une remise dun document de prsentation chaque salari (remis la fin de la runion dinformation collective), - des informations et interventions rgulires en runion managers, - un affichage dans les ateliers de lusine, - une reprise de certaines informations sur les crans plasma de lusine, - un encart spcial dans le journal interne; prsentation du processus de volontariat et son suivi chiffrpar : - une runion spcifique aux managers de proximit, - un affichage dans les ateliers de lusine (communiqu au sortir des CE dans lequel les rsultats mensuels sont prsents aux partenaires sociaux).
Contraintes et conditions de russite:

impliquer le management intermdiaire dans la descente et la remonte des informations en crant une runion des managers hebdomadaire et veiller en permanence la bonne comprhension de linformation; lutilisation des outils de communication habituels participe la crdibilisation du dispositif daccompagnement mis en place. Mais cest un usage quil faut savoir doser. En effet, le risque de dcrdibilisation de loutil est important sil est trop associ au projet. La solution retenue est dutiliser, par exemple, le support journal interne comme vhicule, mais dencarter dans un tir part 4 pages consacr au projet, avec un code visuel diffrent, pour ne pas trop associer le support son contenu; jusqu la fin de la procdure, lutilisation du mot projet est une rgle intangible sur lensemble des outils; limportance de crer des codes visuels associs au projet, diffrents de ceux habituellement dclins dans lentreprise, afin de crer des repres visuels qui vont tre associs linformation lie au projet et qui seront retirs sa toute fin.
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Promouvoir les mesures de fin de carrirepar : - des runions dinformation collectives obligatoires pour les salaris concerns; - la remise dun dpliant chaque salari concern. Inciter la mobilit internepar : - lorganisation dun forum de la mobilit interne sur le site en sollicitant la prsence des tablissements recruteurs; - la ralisation dun guide de ces sites permettant de prsenter lensemble des sites en France susceptibles daccueillir des salaris volontaires; - par la ralisation dun guide du dmnagement permettant chacun dorganiser au mieux sa mobilit oprationnelle.
Lenjeu de communication:
Crer un climat de mobilit renforant la mise en mouvement des candidats.
Objectifs de communication:
montrer la qualit du dispositif pour renforcer la motivation des candidats: - expliquer et montrer la richesse du dispositif de transition professionnelle, - aider la ddramatisation de cette phase de transition, - communiquer sur les projets des salaris; crer et entretenir une dynamique collective et un sentiment dappartenance: - renforcer lesprit dquipe, intgrer des rfrences culturelles communes dans la communication des ATP et contribuer lmergence de valeurs propres aux promotions, - donner de la visibilit aux succs (et crer un sentiment de fiert).
4. Accompagnement du dispositif de mobilit (dure: le temps du cong de reclassement)

Montrer la qualit du dispositif pour renforcer la rassurance et la motivation des candidats Crer et entretenir une dynamique collective et un sentiment dappartenance

Facteurs cls de succs Impliquer les acteurs du changement Dfinir des principes daccompagnement individuel partags avec les partenaires sociaux. Impliquer lencadrement de proximit dans les actions de communication et daccompagnement collectif. La communication au cur du dispositif pour en assurer la promotion tant lexterne qu linterne Son rle: montrer la dynamique des parcours et la profondeur des moyens disposition pour valoriser la dmarche de mobilit et participer lesprit de mouvement que doit reflter le lieu de la plateforme de mobilit. Objectifs: Faire entendre la voix de lInstitution tout fait officiellement sur le bassin local. Agir sur les rumeurs comme autant de contre-feux aux informations parcellaires et tronques parues dans la presse. Crer un univers visuel spcifique en rupture avec lunivers graphique habituel Univers qui sera associ la mobilit et permettra visuellement de mettre en valeur les messages. Cette charte graphique doit tre dcline sur lensemble des repres visuels et outils de communication spcifiques ce projet. Prvoir des espaces de communication propres au projet et facilement reprables. Points de vigilance Sassurer dans ltape de prparation la mobilit que les messages parviennent jusquau foyer Il faut sassurer de convaincre le conjoint du bien-fond et des opportunits crs par la mobilit! Former le management intermdiaire reprer les cas sensibles Une action possible est la formation spcifique des managers ainsi que la mise en uvre dun espace dcoute et dexpression anim par des psychologues du travail.
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PRATIQUE 12 Partages dexpriences dautres secteurs Mettre en uvre un dispositif daccompagnement des reclassements externes et internes dans le cadre dune fermeture de site Secteur concern: Industrie
Contexte Fermeture de site Forte culture dappartenance lentreprise
Problmatiques Fortes tensions sociales Image sociale de lentreprise prserver quipe interne former et soutenir
Enjeux nformer, soutenir et accompagner I chacun des salaris concerns, confronts aux impacts dstructurants de lannonce de la fermeture Favoriser la mise en mouvement des salaris et le reclassement durable
Objectifs Amorcer le processus de rupture par la cration dun espace transitionnel de dsappartenance : Favorisant le travail dappropriation par lindividu de sa situation Permettant daffronter collectivement cette phase de transition Crant les conditions permettant aux salaris de se reconstruire Proposer une approche de laccompagnement dynamique et adapt chacun, qui favorise la mise en mouvement des salaris et le reclassement durable, grce une palette doutils et de services Un dispositif innovant a t construit sur plusieurs lments piliers: espace dcoute et dexpression (EEE), mis en place ds le jour de lannonce de la fermeture pour identifier et soutenir les managers et les personnes les plus fragiles, et contenir les ractions; relais du service du personnel (RSP), pour rpondre aux nombreuses questions des salaris sur leur situation professionnelle et le contexte social; point information (PI), pour apporter linformation permettant de mieux comprendre et accepter la situation, et prendre sereinement ses dcisions;
priode de prparation individuelle (PPI), programme en alternance pour prparer les salaris concerns leur entre dans les Ateliers de transition professionnelle, les dparts tant organiss ; ateliers de transition professionnelle (ATP), proposs chaque salari adhrant au dispositif, pour suivre un parcours daccompagnement (de 10 13 mois) conduisant un emploi, 3 axes: - employabilit, - accompagnement professionnel et placement, - gestion et soin de soi.
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Outils et mthode
Reprsentation des 3 axes de travail complmentaires, traits simultanment par le dispositif daccompagnement mis en uvre: Ateliers pdagogiques Ateliers dcouvertes Formation Observation/Dtachement en entreprise
app ar te na nc e
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accompagnement professionnel et reclassement
gestion et soin de soi
efficacit - russite
Ateliers dcouvertes Espace dcoute et dexpression Dveloppement personnel Sport et dtente
Relations entreprises Mise en relation/Offres demploi Forums entreprises Accompagnement Bilan dorientation Formalisation dun projet professionnel Techniques de recherches demploi
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Facteurs cls de succs L Espace dcoute et dexpression doit saccompagner la fois: de la mise en place dun dispositif et de ressources adaptables (modes relationnels formels et informels, en individuel ou en collectif...); dun travail en synergie des diffrents acteurs (managers, quipes mdico-sociales, consultants) Le Point information ncessite soutien et confiance de la part de la Direction et des partenaires sociaux. L quilibre entre apports dinformation, travaux concrets et dveloppement personnel est indispensable la russite de la priode de prparation individuelle. Points de vigilance Le Relais du service du personnel a permis lquipe de consultants spcialiss dtablir un premier contact avec la majorit des salaris. Toutefois, une forme plus conventionnelle, approuve en amont par les partenaires sociaux, aurait permis un champ dintervention plus large. Un dispositif tel que les Ateliers de transition professionnelle doit se construire comme un vritable projet de changement auprs de lensemble des acteurs: salaris, direction, mais aussi quipe projet, environnements internes et externes. Pour tre oprant, ce concept daccompagnement ncessite la mise en place de moyens humains et logistiques importants et de qualit.
3. glossaire
61
3
Activits:
Ensemble doprations ou de tches qui concourent un rsultat prcis.
glossaire
Classification:
Opration consistant positionner les emplois exercs par les salaris et les hirarchiser dans un systme cohrent.
Comptences sensibles
Comptences prserver ou acqurir car: directement contributives la stratgie de ltablissement et voluant avec celle-ci; ou ncessitant le maintien dune taille critique des quipes.
ARH Agence rgionale dhospitalisation ARS Agence rgionale de sant BEV Bourse des emplois vacants Bilan professionnel:
Le bilan professionnel est un outil de gestion de carrire et de dveloppement personnel permettant danalyser ses comptences professionnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation.
CME Commission mdicale dtablissement Comptences

Mise en uvre, en situation professionnelle, de capacits qui permettent dexercer convenablement une fonction et/ou une activit. Les comptences se dclinent en comptences techniques (savoirs et savoir-faire), comportementales (savoir-tre) et managriales (savoir encadrer).
COP Cellule dorientation professionnelle CREF Contrat de retour lquilibre financier Critres classants:
Critres qui caractrisent la dimension dun emploi exerc dans un environnement permettant daboutir une hirarchisation des emplois. Les critres les plus frquemment utiliss sont la complexit, lautonomie, la responsabilit, le management, les relations, les connaissances/expriences.
CHG Centre hospitalier gnral CHRU Centre hospitalier rgional universitaire CHSCT Comit dhygine, de scurit et des conditions de travail CHU Centre hospitalier universitaire CHT Communauts hospitalires de territoire
Comptences collectives
Comptences dtenues par un groupe dont le primtre et le poids dpassent la somme des comptences individuelles du groupe et qui constituent un actif spcifique et un avantage comparatif par rapport aux concurrents de lorganisation.
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CTE Comit technique dtablissement CS Cadre de sant CSS Cadre suprieur de sant DAP Dmarches daccompagnement professionnel Dialogue social:
La notion de dialogue social est polysmique: L expression dsigne dabord toutes les formes dchange, de dialogue, de la Direction avec les reprsentants du personnel, lus ou dsigns par leurs organisations syndicales, information, consultation, ngociation. L expression peut tre tendue dans lorganisation dautres formes de concertation avec les reprsentants du personnel et plus gnralement les salaris concerns. Au plan des branches ou interprofessionnel, elle vise lchange direct entre reprsentants des employeurs et des salaris, par opposition la concertation tripartite avec les pouvoirs publics. Au plan territorial, lexpression vise la aussi le dialogue entre reprsentants des employeurs et des salaris, sur des objets dintrt et de comptences communs, dialogue en tant que de besoin tendu dautres acteurs, lus, associations...
DRH Direction des ressources humaines ou Directeur(rice) des ressources humaines EMO Espace mtier orientation Emploi:
L emploi affine le mtier par spcialit. lintrieur de chaque emploi sont distingues des disciplines correspondant une spcialisation. Le nombre de disciplines est limit celles pour lesquelles il existe une diffrenciation claire dactivits ou dexpertises techniques.
Formation:
Ensemble des activits visant assurer lacquisition des capacits pratiques, des connaissances et des attitudes requises pour occuper un mtier/emploi.
GPEC (ou GPMC ou GPEE) Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences Gestion prvisionnelle des emplois et des effectifs
La notion de Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences est mal stabilise. On parle parfois de Gestion prospective ou anticipativeplutt que prvisionnelle, laccent tant alors plus sur le qualitatif que sur le quantitatif des volutions. On ajoute parfois prvisionnelle prventive. L objet porte selon les cas sur les mtiers, les emplois, les effectifs, les comptences, les qualifications. Actualisant la dfinition la plus courante la fin des annes 1980, on dira que la GPEC est une dmarche danticipation des besoins de lorganisation en matire dacquisition et de maintien des comptences, cohrente avec les mutations de lenvironnement et avec sa stratgie, en mme temps que de prvention des difficults sur les emplois sensibles, en recul ou en forte transformation. Cette dmarche comporte un volet collectif de partage des anticipations et de dfinition de rgles collectives de gestion des ressources humaines, et un volet individuel visant faire de chaque salari un acteur de son parcours professionnel. Les dmarches de GPEC peuvent aussi concerner la branche ou le territoire, le volet collectif est alors privilgi.
Employabilit:
Capacit du salari occuper un emploi au regard de lvolution des technologies et des organisations, qui se maintient par la formation, le dveloppement des comptences et la mobilit. Cette capacit, au maintien duquel lemployeur doit veiller est distinguer de la stabilit du poste occup ou de lorganisation dappartenance.
ETP quivalent temps plein Exprience:

Ensemble des connaissances et savoir-faire acquis par la pratique.
Filire mtier:
Espace professionnel lintrieur duquel se produit lvolution professionnelle la plus probable court/moyen terme (quelle soit constate ou souhaite). Cest donc un ensemble de mtiers au sein duquel la mobilit est possible dans le cadre dune volution professionnelle.
Diplme/Certification :
Titre dlivr par une autorit qui atteste un niveau denseignement, un degr daptitudes et de connaissances.
3. glossaire
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GRH Gestion des ressources humaines HPST (loi) Loi Hpital, Patients, Sant et Territoires IADE Infirmier anesthsiste diplm dtat IBODE Infirmier de bloc opratoire diplm dtat IDE Infirmier diplm dtat Mtier:
Regroupement de postes qui prsentent des proximits dactivits, de finalits et de comptences suffisantes pour tre tudis et traits de faon globale. Espace dvolution professionnelle dans lequel un collaborateur peut passer dun poste un autre au moyen dune mobilit. Le mtier est ce quoi sidentifie le salari (une raison dtre, des activits, des comptences).
Parcours qualifiant:
Le parcours qualifiant peut tre dfini comme un enchanement cohrent de postes et de situations professionnelles ou de formation qui doivent permettre doccuper, progressivement, des emplois de complexit croissante, que ce soit dans le domaine du management ou dans celui de lexpertise. Il contribue ainsi maintenir lemployabilit et participer la progression qualitative de ltablissement. Il sagit de structurer et organiser lvolution professionnelle autour de la reconnaissance des comptences en tant que levier de la performance collective. La comptence reconnue des employs contribue indniablement la qualit des prestations alloues. Elle tient la qualification initiale des employs recruts, leur effort de formation permanente, mais aussi leurs parcours professionnels. Cest dans cette perspective que sinscrit la notion de parcours qualifiant.
PDV Plan de dpart volontaire Plan social (PSE):

Le Plan de sauvegarde de lemploi (PSE) est, depuis la loi de modernisation sociale de 2002, le nouveau nom dun Plan social, notion datant de 1974. Cest lensemble des mesures prises loccasion dun projet de restructuration (compression des effectifs ou fermeture de site), pour viter ou rduire le nombre de licenciements collectifs.
Poste:
Unit de base de lorganisation du travail un instant donn. Entit concrte dfinie physiquement: le poste est caractris par des conditions dexercice dans lespace (localisation gographique, bureau, tlphone) et dans le temps. Notion conue indpendamment du titulaire. Matrialise lorganisation de lentreprise.
Projet professionnel:
Un projet professionnel se dfinit daprs les objectifs professionnels qui sont eux-mmes le bilan du vcu, de la personnalit, des atouts, des motivations et des valeurs. Ce projet aide btir une stratgie daction pour atteindre une projection professionnelle court/ moyen terme et ncessaire la rdaction du curriculum vit et des lettres de motivation uniques.
Ngociation:
Il sagit de la recherche dun accord, formel dans la ngociation au sens juridique, parfois informel dans la ngociation au sens sociologique.
Partenaires sociaux:
L expression a elle aussi 2 sens communs: une Direction pourra dsigner ainsi ses interlocuteurs syndicaux dans lentreprise; on dsigne aussi par ce terme les reprsentants des deux collges, employeurs et salaris, dans les organismes paritaires quils grent (protection sociale, assurance chmage, organismes collecteurs de formation, organismes de prvention...), et comme interlocuteurs des ngociations interprofessionnelles et de branche. Parler de partenaires, cest donc dsigner des acteurs reprsentant des intrts lgitimement diffrents, mais qui peuvent entrer en interaction mutuellement gagnantes.
Organisation:
Une organisation est toute structure (ou socit) suivant une logique propre pour latteinte dun but spcifique. Une organisation est un ensemble dlments en interaction, regroups au sein dune structure rgule, ayant un systme de communication pour faciliter la circulation de linformation, dans le but de rpondre des besoins et datteindre des objectifs dtermins.
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Promotion professionnelle:
Modification de la qualification professionnelle du salari, correspondant une monte dans la hirarchie. La promotion professionnelle constitue une modification du contrat de travail, qui ncessite laccord du salari. Lorsquil accorde une promotion professionnelle, lemployeur doit toujours avoir lesprit lgalit entre les salaris, ainsi que la grille de classification prvue par la convention collective applicable.
les dmarches de dveloppement de la polyvalence entre plusieurs postes et de la polycomptence par adjonction de tches de maintenance, de contrle de la qualit, de gestion des flux, lamnagement du temps de travail, le dveloppement de la rsolution des dysfonctionnements, lvolution des rles de lencadrement de proximit engendrent des rorganisations du travail; une rorganisation na pas forcment dimpact sur lemploi. L innovation sur les processus rduit gnralement lemploi, linnovation sur les produits et services laccrot.
Restructuration au sens de compression de personnel, de fermeture totale ou partielle de site. Cest le sens commun, et celui qui est privilgi dans ce rapport. Se posent alors les questions de la motivation du projet de la Direction, des alternatives collectives possibles, et des mesures individuelles de reclassement. Restructuration au sens de laccord interprofessionnel de mars 1969, au sens de rorganisation dune certaine ampleur affectant lemploi positivement ou ngativement. La cration dune nouvelle unit, qui pose des questions en termes de management des ressources humaines et de dialogue social, sera galement prise en compte. Cest galement le sens retenu par lERM, observatoire europen des restructurations.
Rorganisation:
La rorganisation est synonyme de changement organisationnel, et plus large que la restructuration. Une rorganisation peut prendre de nombreuses formes, concerner lun ou lautre ou les 3 niveaux dune organisation : organisation de lentreprise, organisation de la production et organisation du travail: une restructuration financire, fusion, acquisition, scission, conduit une rorganisation plus ou moins pousse des diffrentes fonctions et responsabilits de lentreprise qui a des incidences sur le travail et lemploi; la mise en place dune organisation matricielle par projet, la mise en ligne des flux en juste--temps, une dmarche qualit, la mise en lots des productions, le passage dune gestion par les procdures celle dun portefeuille clients, sont autant de rorganisations de la production qui ont des incidences sur le travail et lemploi;
Restructuration:
La notion de restructuration, rupture dans la structure du capital ou de la main-duvre, a au moins 3 sens dans la littrature: Restructuration du capital par fusion, acquisition amicale ou hostile, ou cession. Une fusion ou acquisition entrane forcment une redfinition de la stratgie, partir des complmentarits de produits ou gographiques, et des synergies possibles par conomies dchelle. Une cession entrane la redfinition du modle de dveloppement de la socit cde, quelle soit autonome ou intgre un nouveau groupe. Les consquences prvisibles sur lemploi sont examiner avec soin avec la nouvelle Direction. Il en va de mme des consquences sur les grilles de rmunration, la dure du travail, les avantages sociaux dans la socit fusionne. Enfin, le dialogue social sexerce entre de nouveaux acteurs, il y a fusion ou division aussi pour les acteurs syndicaux, et ncessit de redfinir les rgles du jeu.
RRH Responsable des ressources humaines UCPF Unit de conseil et de positionnement en formation
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remerciements
Tous nos remerciements vont aux professionnels des tablissements qui ont largement contribu llaboration de ce guide.
Liste des tablissements:
Centre hospitalier universitaire de Nancy

Genevive Lefebvre, Directrice gnrale adjointe. Diane Petter, Directrice des ressources humaines. Rachel Ruthmann, Directrice adjointe des ressources humaines. Grald Umlor, Attach dadministration hospitalire principal - Direction des ressources humaines (personnel non mdical). Nathalie Charton, Psychologue du travail Ressources humaines.
Centre hospitalier de Chambry

Jean-Yves Fezzi, Directeur des ressources humaines. Carine Bernard-Hars, Responsable formation et comptences.
Centre hospitalier de Cte de Lumire

Guilaine Pasct, Directrice des ressources humaines. Graldine Rouille, Faisant fonction de cadre. Marie-Claire Guinaud, Directrice des soins.
Centre hospitalier rgional universitaire de Lille

Stphane Jacob, Directeur des ressources humaines. Philippe Beuvelet, Responsable Gestion prvisionnelle de lemploi et des effectifs, pour le personnel non mdical. Sabine Coupez, Responsable des ressources humaines, site Jeanne-de-Flandre, activit transversale Gestion prvisionnelle de lemploi et des effectifs. Carole Le Mero, Conduite de projet ressources humaines, notamment sur lvaluation individuelle.
Gnrale de sant
Aude Sadourny, Responsable recrutement et mobilit.
La description des pratiques observes a t effectue avec le concours de la socit:
Bernard Brunhes Consultants Groupe BPI

Isabelle Auroy, Directrice de mission. Vincent Godefroy, Consultant. Sophie Ricome, Consultante.
quipe RH de lANAP
David Le Spegagne, Directeur associ. Monique Abad Marie-Emmanuelle Aubert Ccile Rivoiron Eva Bettaglia Ce travail a t pilot par Marie-Emmanuelle Aubert, sous la direction de David Le Spegagne.
Conception et ralisation: corporate.pixelis.fr - 2011. Secrtaire de rdaction: Fanny Lentz Crdit photos: ANAP. Imprim par CARACTRE, imprimerie certifie Iso 14001, sur du papier PEFC.
Laccompagnement de la mobilit professionnelle est un des leviers de dveloppement de la gestion des ressources humaines et de la performance des tablissements sanitaires et mdico-sociaux.
Ce document recueille et synthtise les pratiques observes en la matire au sein de plusieurs tablissements publics de sant, dun groupe dhospitalisation priv et dentreprises hors secteur hospitalier, qui ont souhait partager les dispositifs mis en place et les outils utiliss au profit de lensemble des professionnels de sant.
1
Des tablissements transforms
2
Des processus de production efficients
3
Des parcours de PERSONNES optimiss
4
Des ressources humaines valorises
5
Des investissements efficaces
6
Une culture partage de la performance
Ce document sinscrit dans le cadre du levier no4, Des ressources humaines valorises.
Agence Nationale dAppui la Performance des tablissements de sant et mdico-sociaux
23, avenue dItalie - 75013 Paris - 01 57 27 12 00 contact@anap.fr - www.anap.fr

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Amliorer la gestion des ressources humaines

Directeur associ, ANAP david.lespegagne@anap.fr

amliorer la gestion des ressources humaines

1. La mobilit professionnelle..................................9 1. Rappel des grandes notions de la mobilit professionnelle............................................ 10

2. Les principaux enseignements du projet............ 13

amliorer la gestion des ressources humaines

1. Les grandes notions

b. Les acteurs de la mobilit

2. Les principaux enseignements du projet

c. Comment mesurer lefficacit dune politique de mobilit?

CH de Chambry CHRU de Lille

amliorer la gestion des ressources humaines

Outils et mthode mis en uvre

III. LE DISPOSITIF DE REMPLACEMENT TEMPORAIRE INTERNE AUX PLES

II. LES OUTILS DVELOPPS AU SERVICE DE LA MOBILIT

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Facteurs cls de succs et points de vigilance

Dmarches et retours dexprience

amliorer la gestion des ressources humaines

Identifier les talents en sappuyant sur lencadrement hirarchique direct

 encontrer R le professionnel identifi pour construire un parcours de formation

Valider la mise  en uvre dun parcours de formation par la DRH

Informer les partenaires sociaux de lactivation dun parcours

amliorer la gestion des ressources humaines

Dmarche utilise pour la mise en place de la Bourse des emplois

Conception et validation du projet

dtail des actions

Groupe transversal CHRU Validation: - DG et quipes de direction - Partenaires sociaux

Janvier : aprs rappel, une information crite a t jointe la fiche de paie

Illustration inspire des travaux mens par le CHRU de Lille.

Dmarche utilise pour lanimation de la Bourse des emplois

Les rsultats de lenqute:

amliorer la gestion des ressources humaines

Cadres cdants et accueillants RRH

quipe de la Bourse des emplois

amliorer la gestion des ressources humaines

Facteurs cls de succs et points de vigilance

amliorer la gestion des ressources humaines

Dmarche mise en uvre et outils associs

Dfinition du processus par un groupe de travail

Validation du dispositif par le CODIR

Validation par partenaires sociaux

Communication sur le dispositif: runions dinformation + note

Mise en uvre et bilan

* Cf. fiche pratique 5 du prsent guide.

Facteurs cls de succs et points de vigilance

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Directrice des soins

quipe gestion de carrires

amliorer la gestion des ressources humaines

amliorer la gestion des ressources humaines

Outils et mise en uvre

Illustration inspire des travaux mens par le centre hospitalier de Chambry.

Phase 2 tapes 1, 2 & 3

Phase 1 tapes 2 & 3

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Facteurs cls de succs et points de vigilance

amliorer la gestion des ressources humaines

Conception et validation du projet

dtail des actions

Groupe transversal CHRU Validation: - DG et quipes de direction - Partenaires sociaux

Illustration inspire des travaux mens par le CHRU de Lille.

Retours dexprience du CHU de Nancy

amliorer la gestion des ressources humaines

Identifier les talents en sappuyant sur lencadrement hirarchique direct

encontrer R le professionnel identifi pour construire un parcours de formation

Valider la mise en uvre dun parcours de formation par la DRH

Informer les partenaires sociaux de lactivation dun parcours

Conception et validation du projet

Conception et validation du projet

Contexte Fermeture de site Forte culture dappartenance lentreprise