Comment Rediger Un Business Plan

Comment rdiger un Business Plan
Introduction
Attention, il ne s'agit pas de la prsentation synthtique de votre projet, mais rellement d'une introduction l'ensemble du document : 15 25 lignes maximum Objectif : Introduire et planter le dcor, piquer l'intrt du lecteur. Pour vous aider : Pour mieux dcrire l'intrt d'un projet en quelques mots, vous pouvez utiliser : - un exemple frappant - un extrait d'article de presse, - un extrait de loi, - une mise en situation du produit en savoir plus: - Gardez l'esprit les deux rles que doit remplir votre Business Plan - En rdigeant votre plan d'affaires, pensez ceux qui vont le lire En rdigeant votre Business Plan, gardez l'esprit les deux rles qu'il doit remplir : Gardez l'esprit les deux rles que doit remplir votre Business Plan PLAIRE : raconter l'avance la belle histoire du projet. A ce titre, il est une vitrine " marketing ", il doit donner envie de voir - et vivre - la suite. CONVAINCRE : prsenter les objectifs et les moyens mis en uvre, en mettant en vidence la cohrence et le srieux de l'ensemble. A ce titre, il est donc galement une prsentation objective et rigoureuse du projet. En rdigeant votre plan d'affaires, pensez ceux qui vont le lire : Un capital risqueur reoit plusieurs dizaines de plans d'affaires par mois. Imaginez combien en reoit un banquier ... Quelques critres leur permettent d'carter rapidement certains dossiers : - le business plan n'est pas recommand par un prescripteur - il excde 20 pages - la dfinition de l'activit est floue ou trop technique, - le march est mal identifi ou trop faible potentiel, - la valeur de l'quipe de management est incertaine Trop de chiffres, trop de technologie, trop d'incertitudes, trop de jargon, peu d'ambition, peu de march, peu de stratgie, sont autant de causes de rejet. Le business plan doit donner envie au lecteur d'tudier votre dossier et ... plus si affinits. Les dtails, c'est dire les annexes que vous tenez disponibles, seront communiqus au fur mesure de l'tude engage. Testez votre business plan auprs de lecteurs avertis avant de le communiquer ceux qui vous le destinez.
http:://www.cyberbusiness.fr
http://www.anere.com
exemple: Exemple 1 (extrait de presse) Dans la revue scientifique Script du 7 aot 1998, on pouvait lire les Laboratoires Abbot annoncent que les livraisons de glules de NORVIR contenant le principe actif Ritonavir, inhibiteur de la protase de l'HIV, sont suspendues pour cause de problme de qualit concernant les caractristiques de dissolution. Une srie de lots de production de glules de NORVIR ne vrifiait pas les spcifications concernant le test de dissolution, du fait de l'apparition d'une nouvelle forme cristalline de Ritonavir . Ceci pourrait affecter la disponibilit du produit. Abbot dclare ne pas avoir trouv jusqu' ce jour de solution ce problme la Socit ne peut pour le moment prdire l'impact financier de l'arrt de la production de NORVIR dont on attendait un chiffre de vente de 25 millions de dollars en 1998. Exemple 2 (mise en situation) Enfin, la nouvelle camra numrique professionnelle de la socit KONICORP va tre mise sur le march. Les 60 commerciaux de la socit KONICORP rpartis en Europe, aux Etats Unis et en Asie doivent tre rapidement informs des fonctionnalits et du positionnement de ce nouveau produit. Organiser une session d'information de 8 heures au sige de l'entreprise Londres coterait en moyenne 10 000 francs par personne, soit un budget de 600 000 francs. De plus, aucune prospection commerciale ne serait ralise pendant trois jours. Les cots directs et indirects de cette action sont trop levs ! Lors de sa visite l'exposition MATS, le directeur Commercial dcouvre alors l'existence de la premire solution europenne de communication interactive en rseau, dveloppe par WCom, qui leur permet pour un cot total de 60 000 francs (soit 1/10 du budget prcdent) d'informer l'ensemble des commerciaux sans les dplacer, par quatre sances interactives de deux heures sur leur ordinateur, aprs leur journe de prospection.
1. Prsentation gnrale du projet
1.1. Executive Summary

Objectif : Prsenter le contenu gnral de votre projet de cration d'entreprise, de manire synthtique, sur une page. Cette seule fiche doit convaincre vos interlocuteurs d'aller plus loin dans la lecture de votre dossier ... et non de le "classer verticalement" : il s'agit donc d'veiller l'attention du lecteur en 20 secondes, avec des dtails marquants. Il ne s'agit pas de rpondre toutes les questions, mais aux plus discriminantes pour valoriser votre projet !
Titre :
Mtier de votre entreprise : en quelques mots - Vous pouvez, en sous-titre, prciser en utilisant des termes gnriques : tlcom, wireless, B to B, B to C, Grande Distribution, e-business, etc - Donnez un exemple d'application : cela peut tre un exemple d'utilisation, un exemple de
rfrence client, etc. 1. Opportunit d'entreprendre Dcrire l'opportunit d'entreprendre qui s'offre vous, gnralement : - Un environnement : volution remarquable ou marquante de l'tat de l'art de la technologie, volutions des besoins, changement de rglementation, etc.) - Une rponse : rupture technologique, innovation commerciale 2. Le March et la concurrence - Importance, et tendances du march - Quelles sont vos avantages concurrentiels ? Quelles sont les barrires (technologiques et commerciales) l'entre ? Forces et faiblesses par rapport au(x) modle(s) de la concurrence (produits, distribution, prix, promotion ...) ? 3. Le Business model - Quelles sont nos sources de revenus ? Quels sont les partenariats stratgiques ? Comment est organise l'offre ? A quel segment s'adresse-t-elle prioritairement ? Comment parvient-elle au client ? Comment fait-elle gagner de l'argent aux autres ? (clients, partenaires, etc) 4. Profil de l'quipe manageriale : - Fondateurs et principales comptences regroupes 5. Stratgie de dveloppement et moyens mettre en uvre : - Quelles sont vos ambitions court et moyen termes ? (nombre de clients, couverture gographique, chiffre d'affaires ...) - Quels sont les moyens mettre en uvre : ce qui est fait, ce qui reste faire (ralisation du produit, protection industrielle, approche du march, moyens humains et techniques ...) 6. Prvisions : Pour prsenter vos prvisions, utilisez l'outil.
N CA HT Rsultats nets Effectifs Besoin en financement N+1 N+2
- n'hsitez pas le dvelopper sur 5 ans si votre projet le permet et/ou le justifie. exemple:
Wireless Tech
Dveloppement - de solutions industrielles de rseaux Tlcom Radio Basse Frquence - de passerelles de connexion l'Internet via un rseau filaire ou wireless (Bluetooth) Exemples d'application : le Home NetWorKing, et plus particulirement le march de l'nergie. Nos solutions peuvent tre utilises pour relever le niveau de cuves gaz, les consommations d'eau ou d'lectricit, etc.
1 - Opportunit d'entreprendre - Sur le march du Home Networking, marqu par l'avnement de Bluetooth, les principaux acteurs (Ericsson, Siemens, Ibm, etc) se focalisent sur des technologies forte valeur ajoute. Ces dernires permettent des changes trs haut dbit dans l'habitat (images et sons) mais sur de faibles distances et avec un cot de revient lev. - Sur ce mme march, de grands donneurs d'ordre (Edf-Gdf et ses homologues), confronts la drgulation des marchs de l'nergie doivent amliorer leur comptitivit en conjuguant baisse des prix et offre de nouveaux services leurs clients finaux. Pour mettre en place ces services, les rseaux Internet et Bluetooth constituent un maillon essentiel mais non suffisant : des donnes doivent aussi tre collectes dans l'habitat et son environnement. Pour cette tape, les rseaux filaires et bluetooth se rvlent soit technologiquement impuissants (problmes de distance, d'environnement ), soit trop coteux car surdimensionns en dbit. Wireless Tech se positionne sur la niche des transmissions faible dbits ("low power") dans l'habitat et son environnement. Notre technologie permet la fois de collecter des donnes sur de longues distances, dans un environnement hostile et faible cot. Nos passerelles propritaires PhoneC@ll et WirelessBridge (brevet dpos) permettent ensuite le transfert des donnes sur l'Internet fixe ou mobile.
Technologies Wireless Tech
Internet
CLIENTS EXPLOITANTS INTERNET
Passerelle
UMTS
Habitat
Bluetooth
Rseau Radio low
power
Schma de la structure du rseau
2 - Notre March Nos clients sont dans un premier temps les grands comptes du march de l'nergie. Pour eux, les applications vises ont une ralit conomique forte : - 40 % de l'eau est aujourd'hui perdue dans les rseaux de distribution. Notre systme permet d'optimiser la distribution grce des mesures frquentes (dtection des fuites, dlestage). - 30% du cot du gaz et du GPL provient aujourd'hui de la logistique d'approvisionnement. Des relevs de cuves " distance" permettraient d'anticiper et d'optimiser la logistique et le service client
En plein drgulation, ce march compte plus de 500 millions d'units en Europe. L'mergence de Bluetooth ouvrira ensuite la voie de nouvelles applications pour le "HomeNetworking". Notre avance technologique nous permet de ne pas attaquer de front la concurrence (Siemens, France tlcom..) .Nous nous positionnons ses cts comme partenaire, en offrant une solution complmentaire ses services " hauts dbits ". 3 - Business Model Nos revenus proviennent de : - la vente directe des passerelles et des capteurs metteurs aux grands comptes industriels - de royalties sur les services associs (traitement des donnes) mis en place par nos partenaires commerciaux. 4 - L' quipe managriale : Les crateurs sont issus de XXX Inc, numro un mondial des systmes de tlrelve radio de compteurs d'nergie avec plus de 15 millions de compteurs quips dans le monde. Jean Philippe G, et Laurent P, futurs dirigeants de Wireless Tech, taient respectivement responsables du manufacturing et de l'engineering pour l'Europe au sein de cette socit. Trois autres ingnieurs de XXX Inc., ayant des profils et des aspirations parfaitement complmentaires, ont suivi les deux fondateurs. Cet effectif constitue une quipe de tout premier plan crdible et exprimente, ayant une forte renomme auprs des grands oprateurs europens. De plus Wireless Tech a sign un partenariat commercial avec un industriel, CallServices SA, afin de promouvoir et grer les services de ce rseau " low power " sur INTERNET. 5 - Stratgie de dveloppement et moyens mettre en uvre Le chiffre d'affaires vis est de 13 millions d'Euros 3 ans, et de plus de 65 millions d'Euros 5 ans. Un programme de R&D sur deux ans est lanc avec le soutien de l'ANVAR. Premire tape (immdiate) : en attendant l'UMTS et Bluetooth - R&D : ralisation du rseau radio connect au rseau tlphonique filaire. La passerelle est le produit PhoneC@ll (dvelopp et co-brevet avec CallServices SA) servant collecter les donnes issues du rseau " low power " et les transfrer sur le serveur Internet. - Commerciale : validation des produits et services 1re gnration en partenariat avec CallServices SA et constitution d'une clientle "grands comptes" sur le march europen de l'nergie. Deuxime tape (fin 2001) : avec l'UMTS et Bluetooth - R&D : finalisation du rseau " low power " compatible Bluetooth, et transfert des donnes par l'Internet mobile (UMTS). Nouvelle passerelle de technologie BlueTooth : le WirelessBridge. (technologie et brevet exclusivement Wireless Tech) - Commerciale : 2me gnration produits avec dploiement de la force de vente Wireless Tech. Elargissement de la gamme de services avec CallServices SA ou d'autres partenaires. Elargissement d'autres applications que l'nergie 6 - Prvisions (en millions d'Euros)
Chiffre d'Affaires total Rsultat net Effectifs Besoin en financement
1re anne 2me anne 3me anne 0, 38 3,2 13 - 0,6 0.1 1 10 21 49 1,5 4
Le besoin en financement est de 5.5 millions d'euros sur 18 mois. La premire tranche servira finaliser le dveloppement des rseaux radio "low power" et la premire phase du dveloppement du WirelessBridge (Asic). La deuxime tranche portera sur la finalisation de la R&D et le dploiement europen de la force de vente.
1.2. Fiche d'identit de l'entreprise
2. L'entreprise au ../../..
2.1. Historique Objectif : Tout ce qui a dj t fait vous permet de prsenter et de valoriser le chemin parcouru. Indispensable pour les entreprises existantes, cette section permet galement aux crateurs de " futures socits " de pointer les tapes significatives franchies avant la cration. Questions : Quelles ont t les ralisations significatives pour l'avnement de votre projet ? - Ralisations commerciales (commandes significatives, participation un salon "rfrence" , ), - Ralisations techniques (finalisation prototype, mise en place d'une unit pilote, partenariat, ) - Ralisations conomiques , - Structuration des ressources humaines (recrutement dj effectu et validation de l'organisation) exemple: - Cration de MEDICA en Mars 1998 - Mise en place d'une gamme dtaille de produits - Le prototype HWE est disponible ds Mars 1998 - Constitution d'une gamme complmentaire en quipements test et mesure sous la forme de contrats de distribution exclusive avec des partenaires industriels partir de fin 1998 - Etude faisabilit technique sur les systmes de nettoyage FSC commence en 1999 - Structuration commerciale - Cration d'un bureau aux USA (Cape Girardeau - Missouri) en dcembre 1998 - Mise en place de contrats de partenariats croiss Juillet 1997 : MEDICA-UMII-CNRS Juin 1998 : APRIM (France) Octobre 1998 : MM Technologies (USA) Juin 1999 : AHS, ICS (UK) - Recrutement des 4 agents commerciaux (France - Algrie - USA) - Actions de prospections directes Prsence sur les salons : Vide 98 " Europe " (Grenoble - 11 juin 1998) Xth MBE congrs (Cannes - Salon d'quipement scientifique - 1-4 septembre 1998) MRS (Boston - Dcembre 1998) ICNS3 (Montpellier - 4-8 juillet 1999) - Rsultats commerciaux : - CA 1999 : 60 KF
- CA 2000 : 2 400 KF - Principales rfrences acquises : X: Y: Z: W: 2.2. Le management Objectif : Prsenter le ou les crateurs de l'entreprise largie aux postes fonctionnels cls et aux partenariats externes. Les quatre grandes composantes que vont valuer les partenaires de votre projet de cration d'entreprise sont les suivantes : - les hommes (l'entrepreneur et son quipe), - le projet, - l'adquation hommes/projet, - la mthode choisie pour passer du projet l'entreprise. Questions : L'quipe cratrice - Qui est le crateur de l'entreprise ? - Sur qui s'est-il appuy pour prparer le projet ? - Dans le cas o l'on est en prsence de plusieurs crateurs, quel est le "leader" ? - Quel est le C.V. de chacun des crateurs ( un mini CV de 5 10 lignes suffit dans cette section, mais vous insrerez les CV complets en annexe) - Comment l'quipe s'est-elle constitue ? Quels sont ses points forts / faibles ? L'quipe " largie " (pour complter les comptences de l'quipe d'origine) - Y a-t-il eu recrutement des postes cls (ex : un " manager ", un " DAF ", un Responsable Production " ) Si oui, indiquez galement le CV de cette (ces) personnes. - Certains partenariats apportent-ils un savoir-faire complmentaire ? Avec qui ? Quelle est leur nature ? Quelle est la dure prvue ? en savoir plus: - Couple homme(s)/projet - Auto-valuation - Profil de l'entrepreneur PME-PMI Couple homme(s)/projet : Avant de s'intresser en dtail votre projet, vos partenaires futurs (financiers, organismes d'appui...) vont valuer le couple homme(s)-projet. Il s'agit tout simplement pour eux de trouver une rponse aux questions suivantes : Qui sont-ils ? - Que recherchent-ils ? - D'o vient leur dcision d'entreprendre ? - L'quipe est-elle fiable et viable durablement ? O se situe le facteur dterminant pour le succs du projet ? (en terme de viabilit et de prennit) - Le "mariage" de ces hommes avec leur projet est-il crdible ? Vous serez jug l'occasion des contacts que vous aurez avec vos interlocuteurs 400 KF 200 KF 500 KF 382 KF
partenaires (existants ou potentiels). On cherchera : (1) A apprcier les diffrents aspects de votre personnalit, (2) A vrifier la cohrence entre les enjeux du projet prsent et vos propres ambitions, motivations, traits de personnalit et aptitudes, (3) A cerner le bon quilibre entre les associs : comptences et aptitudes complmentaires, objectifs, degr commun d'implication et de motivation, cohsion des comportements ... Autovaluation Voici un questionnaire d'auto valuation qui vous aidera vous interroger sur votre personnalit et sur vos motivations : - Qui tes-vous ? Quelles sont vos comptences ? - Pensez-vous tre l'homme ou la femme de la situation pour ce projet ? - Quelles sont vos ressources ? (l'valuation de votre motivation passe aussi par celle de la somme d'argent que vous tes dispos investir dans votre propre projet. Il est illusoire d'envisager une cration d'entreprise sans investissement montaire personnel du crateur). - Avez-vous rellement envie d'entreprendre ? - Quel est votre milieu familial et culturel ? - Connaissez-vous des chefs d'entreprise ? Quelle influence ont-ils sur vous ? - Comment vos proches jugent-ils votre esprit d'entreprise ? - Avez-vous examin les raisons qui vous ont dtermin devenir chef d'entreprise ? - Avez-vous une relle exprience du mtier ? - Avez-vous valu vos comptences (techniques, commerciales, financires ...) et vos faiblesses ? - A quelles solutions avez-vous pens pour remdier vos propres faiblesses (formation, recrutement, ...)? - Avez-vous bien pris en compte toutes les contraintes imposes par votre future entreprise ? - Avez-vous envisag l'chec ? Profil de l'entrepreneur PME-PMI : Il faut bien distinguer le rle de l'entrepreneur responsable d'une PME-PMI (particulirement s'il engage une cration), de celle du "manager" d'une grande entreprise. La nature de leurs responsabilits dans l'action est diffrente : l'un est chef d'orchestre, l'autre -c'est vous! - est chef d'orchestre, mais aussi musicien et compositeur...c'est plus difficile.... Au minimum, vous (et/ou votre quipe) devrez envisager les points suivants : (1) Avoir une dmarche innovante et donc remettre en question les "fausses certitudes". (2) Savoir estimer les risques, les prendre ou les refuser. (3) Avoir un projet et une stratgie pour le raliser. (4) Savoir choisir ses collaborateurs, construire une quipe et l'animer. (5) Etre sensible au contrle de gestion et matriser les grands paramtres. (6) Etre un homme (ou une femme) de dialogue et de ngociation. (7) Savoir mobiliser et motiver son entourage et ses partenaires. (8) Rester humble et modeste. Fuir les fausses "bonnes ides"! exemple: a) Les crateurs : La SA RICHMEDIA associe cinq spcialistes des nouveaux mdias avec des parcours trs complmentaires. - Martin Dupont (43 ans), IEP, 11 ans d'exprience dans la presse conomique en France,
notamment comme dveloppeur des ditions lectroniques du Groupe XXX, diteur de trois quotidiens rgionaux (XXX, YYY, ZZZ), 943 000 lecteurs rguliers. Initiateur de RICHMEDIA et fondateur en septembre 2000 de l'Universit europenne de la Net Economie - Jean-Paul DEL TATE (37 ans), ingnieur INSA, dirigeant jusqu'en aot dernier les activits de dveloppement du groupe JACKSOMEDIA autour des portails YASEARCH et INFORESEARCH est aussi fondateur de AKA qui a dvelopp l'une des premires technologies pour l'accs Internet sans abonnement. - Benot G., Consultant, ancien DG Adjoint du groupe ABC (Pearson PLC). b) Les partenaires : RICHMEDIA SA dveloppe un programme d'alliances technologiques. - Le premier partenariat est conclu avec NETMEDIA dont l'activit Broadcast reprsente plusieurs gammes de produits audio et vido-numriques destines faciliter la production et la diffusion au sein des radios et tlvisions. - Un autre partenariat stratgique est l'tude avec IBM France dans le domaine de la gestion dynamique de l'information (mta-moteurs, agents intelligents et publication automatique sur le web notamment) et celui de la diffusion et de la personnalisation des donnes sur tous nouveaux supports lectroniques. 2.3. Le produit Objectif : Permettre au lecteur de comprendre immdiatement de quoi on parle. Illustrer concrtement ce qu'est votre produit, et situer rapidement son stade d'avancement au jour d'aujourd'hui (o il en est : ralisation, protection) Questions : - Quel(s) produit(s), quel(s) service(s) vendez-vous ? (photo ou schma l'appui) - Pouvez-vous donner un exemple d'application ? - Sur quelle technologie s'appuie-t-il ? (y a-t-il rupture technologique) - A ce stade, est-il protg ? - Votre entreprise est-elle mono ou multi-produit ? - Votre offre est-elle prte ou pas ? Depuis quand / Quand le sera-t-elle ? - Est-elle dj commercialise ? Si oui, quels sont vos clients ? exemple: La socit va fabriquer des circuits optiques intgrs sur des substrats de silicium. Ces puces optiques sont particulirement bien adaptes la production de masse, ce qui permet de proposer des composants performants faible cot. Une technologie alternative aux technologies classiques pour la fabrication de ces circuits optiques intgrs est utilise. Elle met en uvre des matriaux et des procds de fabrication nouveaux qui simplifient la fabrication de circuits et la connexion avec des fibres. Les comptences des diffrents intervenants de l'quipe ont permis de fabriquer des circuits optiques intgrs ralisant les fonctions de base de l'optique guide : la division de
puissance optique et le filtrage de longueur d'onde.
3. Le March
3.1. L'tude de march Objectif : Les rsultats de votre tude de march vont apparatre dans toute la partie qui suit. Vous pouvez, dans un paragraphe introductif, expliquer brivement la faon dont a t ralise l'tude de march, afin de justifier le "srieux" des affirmations ultrieures. Par la suite, indiquez systmatiquement les sources des donnes que vous allez utiliser. Une tude de march permet tout d'abord de vrifier l'existence d'un besoin et sa traduction en une demande solvable. S'il n'y a pas de besoin exprim ou de demande solvable, il est assez utopique de penser russir la mise sur le march du produit envisag. Questions : - Quelle a t la mthodologie utilise pour raliser l'tude de march ? - Qui a ralis cette tude ? Quand ? Quelles en sont les limites ? en savoir plus: - L'tude de march - L'tude documentaire - Mthodes d'enqute L'tude de march Elle a une place cl dans l'laboration de votre projet. Il est illusoire de s'attacher dvelopper l'ide d'un produit (ou d'un service) sans avoir mesur les conditions de sa ralisation commerciale. Une entreprise n'existe que si elle vend en dgageant du profit. Il faut donc vrifier que votre ide pourra se vendre (o ? qui ?), que les clients seront suffisamment nombreux pour assurer durablement le dveloppement des activits (combien ?) et que du profit sera dgag (dans quelles conditions ?) La rponse ces questions passe par l'analyse de l'environnement au sein duquel va voluer l'entreprise (march gnrique) ainsi que celle des diffrents "univers de clientles" accessibles (marchs spcifiques). Positionnement, organisation du mode de production, etc... tous vos choix seront guids par (1) les modes de fonctionnement de votre environnement et du (des) march(s) cibl(s), (2) les attentes de la clientle, (3) le rle de la concurrence directe et indirecte, (4) les prix du march ou prix acceptables ... L'tude documentaire : Elle intervient pendant l'tude de march gnrique (dcouverte de l'environnement global o va voluer l'entreprise). L'tude documentaire repose sur la collecte et l'analyse de toutes les informations accessibles (officielles, syndicales, professionnelles, prives, d'ordre technique, commerciales ou conomico-financires). Une bonne tude documentaire ne peut tre engage qu'aprs avoir recens, tri et
slectionn toutes les sources d'informations existantes en les hirarchisant par priorit. Revues professionnelles, informations des organismes lis votre activit, catalogues des concurrents figureront en bonne place. L'objectif de l'tude documentaire est de cerner le cadre conomique qui influera sur votre dveloppement: (1) Le secteur de march : localisation, organisation, fonctionnement (2) Le secteur de votre clientle potentielle : tendance d'volution, structure, composition, organisation, comportement... (3) Votre concurrence directe ou indirecte : localisation, organisation, degr d'influence, comportement sur le march... (4) Les circuits d'approvisionnement et les circuits de distribution (5) L'environnement technologique : volution, tendances. L'tude documentaire permet une premire approche des facteurs influant sur le(s) march(s) o vous comptez agir. Elle permet de recueillir de nombreuses donnes quantitatives. A noter ! Il peut arriver que l'tude documentaire rvle l'existence d'tudes de march compltes et accessibles. Mthodes d'enqute : Dans le cadre de l'tude de march (gnrique ou spcifique), l'enqute est primordiale, puisqu'elle intresse prioritairement la reconnaissance des aspects qualitatifs du (des) march(s). Il existe plusieurs types d'enqutes : (1) L'enqute par questionnaire (enqute directive) : elle ncessite une bonne prparation du questionnaire ainsi que la mise disposition d'un rseau d'enquteurs. Elle repose sur une srie de questions fermes (oui/non). Ce type d'enqute intresse rarement un projet de cration. (2) L'enqute "dcouverte" (non directive) : c'est un entretien (en direct ou par tlphone) construit autour d'un canevas prcis (cahier des charges). L'efficacit d'une telle enqute repose sur la libert d'expression laisse la personne interroge ... tout en veillant toutefois ce qu'elle ne s'carte pas du cadre fix l'enquteur. Il est essentiel que les fondateurs participent activement ce type d'enqute. (3) L'enqute semi-directive : combinaison des deux mthodes prcdemment voques. (4) La runion de groupe : il s'agit de faire ragir un groupe d'individus identifis appartenant un ou plusieurs segments de march. Cette mthode est intressante pralablement au lancement d'un produit destin aux marchs de grande consommation : dgustation du produit, recherche de couleur, de forme, de nom. (5) Les enqutes omnibus : elles permettent de toucher un nombre lev de consommateurs-utilisateurs pour connatre leurs motivations, intentions d'achat, etc. Il s'agit d'une enqute systmatique qu'il convient de confier un organisme spcialis. (6) Les tests terrain : il s'agit des premiers rsultats obtenus auprs des clients finaux de l'entreprise (Attention faire la diffrence entre la curiosit et l'intrt, c'est dire entre l'attitude (le dire l'interview) et le comportement (le faire l'achat). exemple: Introduction : Plusieurs sources d'informations ont t utilises. Une tude de march multiclient mene par le Cabinet d'tude Frost & Sullivan en 1998 et intitule " European Fibre Optic Communications Components Markets " a t tudie. Une recherche documentaire a permis d'actualiser et de dtailler ces informations. Ces documents proviennent d'articles parus dans diffrents journaux professionnels spcialiss en photonique (EuroPhotonics, Opto Laser Europ, Lightwave, Laser Focus World), de sites Web spcialiss (, , , , , , ) ainsi que d'organisations scientifiques (, ) .
Des extraits d'tudes de march menes par le cabinet d'tude IDC et des informations concernant des entreprises repres sur ce march ont t recueillies. Des contacts directs avec certains responsables d'entreprises (Photonetics, Thomson CSF, Absys, Nortel, Bragg Photonics, E-Tek, Kroma Fibre (maintenant Corvis Canada), Lumenon, ) ont t tablis afin d'apprhender la demande et la situation du march. 3.2. L'environnement
3.2.1. L'tat de l'art de la technologie Objectif : Expliquer aux non-spcialistes (financiers, administrations...) l'tat de l'art de la technologie sur laquelle repose le caractre innovant du projet. Questions : - Quels sont les principaux termes du vocabulaire technique ? - Quel est "l'tat de l'art" dans ce domaine ? - Quels sont les dveloppements les plus rcents et leur influence sur le march ? - Que se fait-il au sein des entreprises ? de laboratoires ? - Quelles sont les perspectives d'volution technologique, et quelles chances ? - Existe-t-il des projets connus ou aux dveloppements technologiques en cours susceptibles d'influencer fortement le contexte technologique futur ? - Pouvez-vous placer votre technologie et les technologies concurrentes sur une courbe de cycle de vie ? en savoir plus: - Sources d'information technologique Sources d'information technologique : Ne restez pas isol dans vos recherches. Parmi les prestataires publics, parapublics, privs, rgionaux, nationaux, europens, le champ d'investigation est large. Sollicitez partenaires, organismes consulaires, structures d'appui la cration. Conservez les indications dcouvertes au gr de vos lectures. Restez l'coute de votre environnement. exemple: L'tat de l'art de la technologie : Plusieurs solutions s'offrent des personnes de diffrents tablissements, filiales et bureaux d'une entreprise qui souhaitent communiquer par groupe en direct : - Tlconfrence - Visioconfrence - Web-confrence Le tableau ci-dessous indique les avantages et les inconvnients de chacune des approches :
Comparaison des solutions de communication en groupe en direct

Tlconfrence Avantages
- Un tlphone fixe ou mobile suffit - Interactivit audio trs efficace
Visioconfrence
- Audio et Vido de qualit correcte - Interactivit audio efficace
Web-confrence
- Tous les outils de travail collaboratifs (audio, vido, partage de documents, sondages,) - Aucune infrastructure matrielle spcifique - Runion facile grer - Audio talkie-walkie
Inconvnients - Runion difficile
grer - Uniquement le son
- Besoin dun dbit rseau lev - Infrastructure spcifique ncessaire - Pas la possibilit de montrer et partager des documents
3.2.2. Le Contexte Objectif : Dcrire le contexte (rglementaire, politique, sociologique ) dans lequel volue(ra) votre entreprise, ainsi que les principales tendances et facteurs qui pourraient avoir une influence (positive ou ngative). Questions : - Quel est l'environnement (c'est--dire les contraintes sur lesquelles vous pouvez difficilement agir) en terme de dmographie, mode de vie, lobbies, lois, taux de change ? - Le secteur est-il rglement ? Cette rglementation est-elle harmonise au niveau mondial ? - Existe-t-il des normes ? Sont-elles obligatoires ? Nombreuses ? - Votre secteur d'activit est-il sensible des effets de mode (ex : mode des produits " bio ") ? - Est-il soumis la pression de "lobbies" favorables ou opposants ? en savoir plus: - Facteurs d'influence Facteurs d'influence : Le march est rgulirement soumis des variations et des fluctuations qui peuvent surgir de facteurs non lis directement l' utilisateur-consommateur cibl. C'est ce qu'on appelle les facteurs d'influence : (1) Facteurs politiques (lois et rglements concernant l'univers de l'offre et l'univers de la demande), (2) Facteurs conomiques (crise de rcession, libralisation du crdit...) (3) Facteurs techniques (effet d'innovations technologiques, dveloppement de nouveaux matriaux ...) (4) Facteurs sociologiques et psychosociologiques (effets de mode et de sensibilit, changement d'habitude et de comportement). Tous ces facteurs d'influence peuvent agir directement ou indirectement sur votre activit. C'est pourquoi il convient de bien isoler les univers d'offres et de demandes qui vous intressent.
exemple: Les estimations montrent qu'Internet occupera 99% de la bande passante ds 2003. Avec une croissance annuelle du trafic des tlcommunications de l'ordre de 100%, les technologies et les procds de fabrication actuels, mme les plus efficaces, ne pourront satisfaire la demande. Le march des solutions optiques pour Internet, qui jouera un rle prdominant dans l'environnement ordinateur ordinateur affiche dj une croissance annuelle de 56%. Les analyses prvoient que ce march atteindra 35 milliards de dollars US d'ici 2001. Selon Pionner Consulting, le trafic dans les rseaux sous-marins va crotre de plus de 100% par an jusqu'en 2004. Les investissements y seront de 31,8 milliards de dollars soit une augmentation de 169% par rapport aux cinq dernires annes. La drgulation du march des tlcommunications, principalement en Europe o la distribution tait un monopole d'Etat, a pour effet d'ouvrir l'industrie des tlcom de nouveaux acteurs et de favoriser la diversification des infrastructures.
3.3. La demande Il s'agit de vrifier l'existence d'un besoin, sa traduction en une demande solvable et accessible, et le volume de cette demande. 3.3.1. Les chiffres: potentiel et tendances Objectif : Donner une valuation du march global actuel - effectif (quantits actuellement vendues) et/ou potentiel (quantits qui pourraient tre vendues) - en valeur et/ou volume, et de son volution. A terme, l'entreprise pourra se positionner sur une part (un %) de ce march. Questions : - Quel est le march actuel en volume et/ou en valeur ? Prciser son volution dans le temps. - Ce march est-il potentiel (attention danger si vous tes le premier), mergent, en croissance, maturit, ou en dclin ? - Comment se rpartit ce march par type de produit, par segment de clientle, par secteur gographique (France, CEE, USA, etc.) ? - Comment a t ralise cette valuation ? Quel est son degr de fiabilit ? - Peut-on donner des fourchettes hautes et basses ? exemple: La demande : Exemple Un besoin croissant de composants pour les systmes XVS. Le march global des vecteurs optiques pour XVS tait, en 1998, de 240 millions de
dollars US. Une progression suprieure 33% est attendue chaque anne. Un march de l'ordre de 1,3 milliards de dollars US est donc attendu pour l'anne 2004. En 1998, le march europen des composants pour XVS tait de 97,8 millions de dollars US (18,1 millions de dollars en France). Un montant de 504 millions de dollars US est attendu pour l'anne 2004 (89,4 millions de dollars en France). Certains paramtres ralentissent l'volution du march de XVS. Les principaux sont le manque de standards et surtout le fort cot de dveloppement des composants actuellement proposs sur le march. La standardisation ainsi que la baisse des cots de fabrication devraient accrotre le march mondial des systmes XVS plus de 29 milliards de dollars en 2003. Des efforts vers la standardisation sont aujourd'hui raliss. 3.3.2. Analyse qualitative et segmentation Objectif : Comprendre et prsenter comment fonctionne(nt) le(s) march(s) sur le(s)quel(s) l'entreprise va s'insrer (c'est--dire tout ce qui se situe entre l'entreprise et son client.) Le dcouper en plusieurs sous-ensembles homognes afin de mieux adapter sa politique marketing l'un ou plusieurs de ces segments. Attention, cela concerne la situation telle qu'elle peut ressortir de l'tude de march , mais pas encore la stratgie de l'entreprise pour s'insrer sur le march (cela sera prsent plus loin). Questions : - Comment fonctionne le march ? Y a-t-il des conditions d'accs (rglementations, autorisations, brevets, contrats d'exclusivit ...) - Quelle est la segmentation du march, c'est dire quels sont les diffrents sous-marchs homognes ? - Quels critres et quelles mthodes de segmentation avez-vous choisis : Dmographiques, gographiques, socio-conomiques, de style de vie, de comportements et d'attitudes psychologiques vis--vis du produit ... ? Dcrivez chacun des segments : habitudes d'achat, conditions de paiement, solvabilit, rsistance au changement, process de dcision, dure d'un cycle de dcision Signaler les segments prioritaires sur des critres de segmentation pertinents (sexe, ge, revenu, risques, technologies, synergies, taille, concurrence,...). - Pour cela dcrire le processus d'achat du produit : Existe-t-il des prescripteurs (presse, administration, syndicat professionnel) ? Quelle est leur importance ? Le dcideur est-il l'utilisateur ? Si non, quelle est la relation dcideur/utilisateur ? Le payeur est-il l'utilisateur ? Consquences ? Quels sont les dlais moyens de paiement en vigueur ? en savoir plus: - La segmentation - Exemples de critres de segmentation - Le degr attractif du march - Vocabulaire li au march La segmentation :
La segmentation est essentielle plus d'un titre : pour la comprhension d'un march, pour en mesurer les enjeux (en terme de part de march accessible) et pour matriser ses choix stratgiques de positionnement. Le principe de la segmentation est simple : il consiste identifier, selon des critres secondaires varis, diffrents ensembles homognes de futurs utilisateurs-consommateurs ayant des besoins et un comportement identiques. La pertinence et la mesure des critres sont trs importantes. Exemples de critres de segmentation : (pour des biens ou produits d'quipement) : secteur d'activit, performance conomique, nature des investissements (priorits, rythme...), nature de production, localisation. L'objectif sera de dterminer sur chaque segment - Le nombre de clients potentiels, - Les quantits qu'ils sont susceptibles d'acheter, - Le degr de concurrence, - La stratgie et la tactique adopter en fonction des attentes (prix, qualit, dlai, services, scurit/rapidit l'utilisation...) et du degr de priorit du besoin. Le degr attractif du march : Il s'agit du potentiel d'association entre l'exercice du "mtier" assign l'entreprise et les opportunits d'activit du (des) march(s) sur lesquels l'entreprise compte agir. Tout march a des valeurs propres incontournables qu'il convient de cerner avec lucidit : sa taille, son taux de croissance, son degr de maturation, ses "tickets d'entre" (canaux de distribution), sa localisation (dispersion, concentration). Vocabulaire li au march : - march actuel : ensemble des clients, volume des quantits achetes. - march potentiel : march actuel + prospects (consommateurs susceptibles d'acheter). - non consommateurs absolus : n'achteront pas pour des raisons religieuses, politiques ... - march captif : march auquel on ne peut avoir accs (exemple : trangers sur des marchs de l'administration.) - march des biens complmentaires : par exemple, marchs des surgels et des conglateurs. - march des produits de substitution : par exemple, T.G.V. et avion. - march "jeune" : march en dveloppement rapide, considr comme porteur, mais soumis une concurrence "inorganise" : renouvellement rapide des produits, nombreuses crations de produits, taux important de crations d'entreprises. - march satur : march domin par de nombreux producteurs puissants, se livrant une concurrence acharne. Pour que le produit nouveau soit visible, c'est dire qu'il soit vu et reconnu par le client, le ticket d'entre sur le march sera trs lev. Le produit ne percera que si l'innovation est exceptionnelle et l'investissement commercial trs important. - march vertbr : march domin par 1 ou 2 industriels puissants. A l'arrive du nouveau produit, ce march peut trs vite devenir satur par le rveil des marques en place. Il est indispensable sur un tel march d'valuer la raction des concurrents en place l'arrive d'un nouvel acteur : baisse des prix, largissement de leur gamme, ... - march clat : march occup par une multitude d'entreprises, sans qu'aucune ne soit dominante. Cette situation est plutt favorable pour le lancement d'un nouveau produit. Il conviendra toutefois de bien analyser les causes de cet clatement, qui peut notamment s'expliquer par un manque de diffrenciation des marques et des produits. - march dlaiss : cela n'existe pas, sauf s'il est insolvable, donc inintressant pour tous. - taux de pntration : march actuel/march potentiel
- prescripteur : toute personne qui pse (positivement ou ngativement) dans les ngociations commerciales sans en tre directement partie prenante. - leader d'opinion : consommateur qui jouit d'un pouvoir ou d'une capacit d'influence plus important que d'autres en raison de sa connaissance d'un sujet particulier. exemple: Suite l'tude de march et l'exprience recueillie sur le terrain, 3 segments ont t identifis sur le march auquel s'adresse le concept du produit WCOM. - Le segment de la communication d'entreprise - Le segment de la formation des cadres (intra entreprise et en centres de formation) - Le segment des confrences internationales, salons, vnements Afin d'adresser chacun de ces segments de manire prcise et personnalise, WCOM a dvelopp 3 versions de son produit de base, adaptes chacun des sous-marchs viss. La premire version du produit, intitule CONNECTIC, vise le segment de la communication d'entreprise. Ce produit est particulirement adapt la communication intra entreprise pour des socits de taille moyenne comportant des sites disperss gographiquement. La deuxime version de ce produit est commercialise sous le nom de CONNECTICFORMA et s'adresse plus particulirement au segment de la formation des cadres. Il s'agit plus particulirement des cadres techniques et commerciaux. La troisime version du produit, s'adresse plus particulirement au segment des confrences internationales, symposiums et salons. Cibles : Pour chacun des segments prsents ci-dessus, les cibles ont t identifies ? Ces cibles sont notamment : - Les entreprises - Les centres de formation - Les entreprises organisatrices d'vnements et de salons Afin de dfinir plus prcisment les interlocuteurs privilgis parmi ces cibles, l'organigramme ci-dessous prsente les diffrentes fonctions au sein des entreprises qui sont concernes par le service WCOM, soit en tant qu'utilisateurs directs ou en tant que prescripteurs. Les fonctions susceptibles d'utiliser directement le service WCOM sont signales par une bordure en gras, alors que les prescripteurs sont signals par une bote en pointill.
Direction Gnrale
Finance
R&D
DRH
Communication
Production
Marketing
Commercial
Qualit
Informatique
Oprations
Parmi les services utilisateurs, on trouve donc, pour le produit Connecti@ : - Le dpartement "commercial", pour des runions commerciales, en interne et avec des clients, notamment pour la prsentation de nouveaux produits - Le dpartement "marketing" peut utiliser Connecti@ pour communiquer des informations sur la distribution, la formation des clients sur les nouveaux produits ou sur l'volution de produits dj existants - Le dpartement "communication", notamment pour prsenter des communiqus de presse vers les salaris et la presse, de la part du top management ou d'autres services, lors du rapport annuel d'une entreprise - Le dpartement "qualit", pour faire circuler l'information sur les processus qualit en interne, par exemple - Le dpartement "recherche & dveloppement", peut utiliser Connecti@ en interne (pour des runions d'avancement technique par exemple), ou avec les clients. En ce qui concerne le produit , le seul service utilisateur dans l'entreprise est le dpartement "Direction des Ressources Humaines" essentiellement pour les grosses structures qui comportent un organisme de formation intgr.
3.3.3. Les rsultats terrain Objectif : Montrer que le produit a t valid auprs du client Questions : - Faites le bilan des prospects approchs : pourquoi sont ils intresss ? - Par quoi sont-ils intresss ? - Certaines volutions possibles - ventuellement non anticipes du produit ont-elles t mises en avant ? - Quel prix (prix psychologique) sont-ils prts payer ? - Utilisez les rsultats ngatifs : pourquoi certains ne sont-ils pas intresss ? - Recueillez les objections : elles vous donneront un argumentaire pour la vente. exemple: Nous avons ralis une maquette de CD ROM intitule "le descellement cotylodien" pour la tester auprs de 50 mdecins, la prsenter aux instututionnels, trouver des partenaires
commerciaux. L'tude auprs des mdecins a dmontr qu'il fallait apporter un contenu, un outil d'valuation, et nous a renseign sur une fourchette de prix. Les institutionnels : la formation mdicale continue reprsente par le Dr Rotule nous a demand de rpondre leur cahier des charges, un procd de validation des acquis. Les parternaires commerciaux : nous avons convenu d'un contrat d'agent commercial pour la distribution sur le terrain avec Mr Fabrice Vertfeuille, PDG de MEDICA SA, leader national sur le march des logiciels "gestion de cabinet". Les sites Internet pour la distribution online, Euromed, Atmdica, ARLF qui nous ont aussi permis d'identifier un besoin. Ces sites ont de gros moyens, mais ne disposent pas d'quipe pour leur fournir des reportages, nous leurs avons envoy des mails : sur 10 mails, 5 prcommands de reportages en bloc opratoire.
3.4. La concurrence
3.4.1. La pntration du march Objectif : Cerner le poids de la concurrence - directe ou indirecte, immdiate ou potentielle - sur le march prcdemment dfini. Questions : - Existe-t-il des concurrents qui commercialisent le mme produit (ou un produit similaire) ? - Combien sont-ils ? Quelle est leur taille ? Sont-ils dynamiques ? - Quelles sont leurs parts de march ? ces parts ont-elle volu rcemment ? - Existe-t-il des informations (avec quel degr de certitude) sur l'arrive de nouveaux concurrents dans un proche avenir (nouveaux produits annoncs, indiscrtions presse, informations personnelles) ? exemple: Les graphes ci-dessous reprsentent les principaux vendeurs de composants dmultiplexeurs pour XVS et leur part de march, respectivement en Europe et en France pour l'anne 1997. Parmi les entreprises non cites sur les graphes et prenant des parts, nous pouvons citer entre autres : Comtec, Sumicen, Opto-Electronics, Sifam, Photonetics, Gould, GCA Fibreoptics, E-Tek, Laser Components, Molex, Thomas & Bettes.
Europe
Krone 5% Pirelli 7%
Autres 15%
Nortel 17%
Alcatel 29% Lucent 27%
Rpartition du march des multiplexeurs pour XVS en Europe

France
Autres 15% Nortel 10%
Lucent 15%
Alcatel 60%
Rpartition du march des multiplexeurs pour XVS en france
Actuellement, les productions franaises et europennes dans son ensemble sont insuffisantes pour satisfaire les besoins des installateurs europens. Ceux-ci sont contraints de passer par des importateurs de multiplexeurs fabriqus pour l'essentiel en Amrique du Nord et au Japon. La demande restant nettement suprieure l'offre, ces produits sont vendus en Europe un cours entre deux et trois fois suprieur celui du march nord amricain.
3.4.2. Les produits analyse comparative Objectif : Analyser les produits concurrents. Estimer le degr de satisfaction des besoins par les produits actuellement disponibles. Questions : - Quels produits satisfont actuellement le besoin que nous allons couvrir ? (produits identiques ou/et bass sur une autre technologie) - Quelles sont leurs principales caractristiques : prix, qualit, dlai de livraison, SAV ? Comment sont-ils distribus ? - Si le produit est totalement nouveau, le besoin est-il actuellement satisfait ? Dans quelle mesure ? Comment ?
exemple: Comparaison des spcifications techniques des produits concurrents
Critres
Nom du produit Version du produit Solution hberge possible Aucun software spcifique Aucun tlchargement pralable Convivialit dutilisation Interfaces multilangues Navigateur Nestscape accept Partage dapplication Tableau blanc partag Audio unidirectionnel intgr Audio bidirectionnel intgr Consultation en diffr Quiz et analyse des rponses
XXX Xxx 99 Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Non Oui
YYY Yyy 4.5 (beta) Oui Non Non Oui Non Oui Oui Non Oui Oui Oui Non
ZZZ Zzz Non Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui Non Non Oui Oui
TTT Ttt Oui Oui Oui Non Non Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui
Note
***
**
Comparaison des spcifications techniques des produits concurrents
3.4.3. Les stratgies commerciales et les moyens mis en oeuvre Objectif : Evaluer la stratgie adopte, et les moyens mis en uvre par les diffrents concurrents Questions : - Quels sont leurs clients, leurs fournisseurs ? - Quelles sont leurs modes de fonctionnement et d'organisation : forces de vente, circuits de distribution, intermdiaires, dlais de dcision, budget de communication - Quels sont leurs actionnaires ? A-t-on des informations sur leur rentabilit ? - Quelle sera leur raction prvisible votre entre sur le march ? En conclusion quels sont leurs points forts/faibles ? en savoir plus: - La Veille - L'information terrain efficace La Veille : Dans un environnement sans cesse plus fluctuant, une entreprise a besoin de davantage d'informations pour guider son dveloppement. L'action qui consiste collecter et slectionner l'information en continu s'appelle la veille. - Veille technologique : univers et volution des technologies,
- Veille normative : volution des rglementations, - Veille juridique : dpts de brevets, - Veille marketing : volution des marchs, - Veille stratgique : environnement macro-conomique, ses menaces et ses opportunits... L'information terrain efficace : Utilisateurs (ou distributeurs) doivent tre couts : ils adaptent, ils modifient, ils dtectent de nouvelles utilisations, ils expriment des besoins nouveaux... c'est l que se cachent les opportunits. Collaborez avec vos fournisseurs. L'amlioration spontane ou sollicite de leur savoir-faire est source d'innovation. Surveillez, observez vos concurrents. Un contournement judicieux de leur avantage concurrentiel est toujours possible. Participez aux salons professionnels : ils vous permettront de suivre l'volution des technologies, et la dynamique de vos concurrents. Mettez profit les appels d'offre pour assurer le dveloppement d'une innovation. Partagez les informations : pour tre efficace, il faut susciter une dynamique au sein mme de ses quipes et notamment la structure commerciale. La veille sert aussi reprer les menaces et identifier les causes d'ventuelles difficults venir. exemple: Dans le tableau ci-dessous, nous pouvons constater que le prix de vente pour une licence permettant de raliser un nombre illimit de sances pour 25 participants simultans est compris entre 15 000 et 60 000 euros. TTT propose une tarification diffrente et ne facture qu' la consommation relle. TTT signe des accords avec des portails (Yahoo) ou fournisseurs de hardware (Compas) permettant de rendre sa solution trs accessible un large public. XXX pratique cette approche sur une base rduite de fonctionnalits (XXXNow, runion de 4 personnes maximum) et gratuitement pour l'instant afin de bien faire connatre son produit.
XXX 60 000 YYY 55 000 ZZZ 45 000 TTT 1,5 F par minute par personne
Comparaison des prix en Euros par concurrents - licence pour 25 personnes Pour l'instant, les concurrents sont trs timidement prsents en Europe. Depuis septembre 1999, XXX a choisi la Cegos comme distributeur en France qui ne commercialise pas agressivement ce produit. YYY est le concurrent le plus souvent rencontr par WCOM. A titre d'exemple, l'Institut Suprieur de la Vente Automobile a prfr WCOM YYY cause de la qualit du produit et de sa conception multi-langue fondamentale qui ne ncessite pas des traductions spcifiques d'interfaces. Hewlett Packard, actionnaire de ZZZ n'a pas mis en place de force de vente spcifique pour distribuer.
XXX Distribu par la Cegos YYY Bureau de 2 personnes Paris ZZZ Distribu par HP TTT Non vendu en France
3.5. Opportunit de dveloppement / Avantages concurrentiels Objectif : Montrer que dans ce contexte (environnement + march + concurrence), il existe une fentre d'opportunit pour votre projet, et dcrire cette dernire. Questions ? - Quels sont les besoins encore mal couverts par la concurrence ? - Quels sont les besoins latents que vous souhaitez couvrir ? - Quel sont les nouveaux usages que vous allez crer ? - Quelle diffrenciation par rapport la concurrence ? Quel sera votre avantage concurrentiel (rupture technologique, positionnement marketing, savoir-faire ) en savoir plus: - tre le premier sur un march tre le premier sur un march : Vous avez deux solutions pour tenter de rgner sur un crneau de march : 1) Dloger celui qui s'y trouve dj (c'est difficile, long et souvent coteux) 2) Trouver un crneau vierge et inoccup et s'y installer demeure (le plus difficile tant bien entendu de trouver le crneau... mais l'tude de march spcifique est l pour a). exemple: Pendant 2 ans, WCOM a dvelopp un produit regroupant toutes les fonctionnalits des produits concurrents et intgrant dans sa structure fondamentale des lments diffrenciateurs essentiels tels que le paramtrage systmatique de tous les lments actifs permettant le multi-langage et le stockage en base de donnes pour la visualisation en diffr. Grce une quipe de dveloppement double comptence, rseau et informatique, WCOM est parvenue dvelopper son produit fonctionnalits quivalentes pour un cot de R & D beaucoup plus faible que ses concurrents (2,5 MF comparer avec 9 MF pour XXX). Compte tenu de la prsence encore timide de ses concurrents en Europe, WCOM peut y dployer rapidement sa force de vente directe et indirecte et y acqurir un nombre de clients suffisants pour devenir le leader europen, ceci en moins d'un an. Le dploiement de la force de vente devra tre accompagn par l'installation d'une force de support et formation client qui s'est avre essentielle XXX aux Etas Unis et qui reprsente 15% des revenus de ce concurrent.
4. Stratgies de dveloppement et plans d'action
4.1. Le business model Objectif : Il s'agit d'expliquer comment la socit se positionne dans la chane de valeur afin de gnrer des revenus. Le business model comprend : - l'essentiel de la structure de l'offre de l'entreprise, - la manire de gnrer des revenus, - l'organisation et les cots qui en rsultent, - les alliances adquates, - la position dans la chane de valeur Questions : - Quels sont les principaux flux ? Qui paie quoi et quel prix ? - A qui vend-on ? Comment atteint-on le client/ consommateur final ? Quels sont les niveaux de distribution ? - Quelles sont les sources de revenus et de marge ? - Quels sont les facteurs diffrenciateurs et facteurs cls de succs ? - Quels partenariats stratgiques vont gnrer de la valeur ? en savoir plus: - Filire d'activit - Rseaux de coopration - Activit alimentaire Filire d'activit : La filire d'activit traduit la suite des oprations (avec identification de tous les oprateurs intermdiaires) allant de la matire premire au produit fini (avec identification des circuits de distribution ou de diffusion). La connaissance de la filire d'activit est dterminante : - d'une part pour mieux positionner l'entreprise et ses produits (ou services), - d'autre part pour apprhender les facteurs d'influence (en amont ou en aval). Elle permet de situer l'entreprise dans son environnement de base (en amont les fournisseurs et sous traitants possibles, en aval les distributeurs et clients potentiels) et d'identifier l'enjeu du couple prix de revient / prix de vente (tude de faisabilit technique et commerciale). Rseaux de coopration : Pour innover rgulirement, vous serez contraint de mobiliser des rseaux vous permettant d'atteindre plus rapidement vos objectifs. C'est votre capacit utiliser ces rseaux qui vous rendra comptitif. Un rseau de coopration se btit avec les objectifs suivants : (1) intgrer ses clients au processus de conception de ses produits, (2) s'associer avec d'autres entreprises (parfois mme concurrentes) pour partager les comptences et diminuer les cots, (3) suivre et matriser les progrs de la science et de la technologie en faisant appel aux organismes de recherche (publics ou privs), (4) savoir
mobiliser les instruments et les facilits qu'offrent les pouvoirs publics et les organisations europennes (accs au rseau, aide financire, conseils, programmes d'appui). Activit alimentaire : L'entreprise peut dcider de vendre tout ou partie de son savoir faire (activit de soustraitance, de recherche-dveloppement...) ou de dcliner une application drive de son produit (procd ou service) exploitable immdiatement. L'objectif d'une telle dcision est gnralement de satisfaire moindre cot (avec une forte marge) un besoin immdiat sur un march rapidement accessible (proximit gographique de la clientle cible, concurrence inexistante, accs direct la clientle...). Mais cet objectif reste gnralement limit et peu porteur de croissance pour le futur... raison pour laquelle la concurrence tait quasi inexistante (!). exemple: Le modle conomique choisi par RICHMEDIA repose sur l'organisation d'une plate-forme de diffusion, organisant en interne l'ensemble de la chane ditoriale :
PLATE-FORM E RICHM EDIA

Accords de Co-ditions abonnements aux fils dactualits
Sources
RICHMEDIA
Clients
Redistribution des recettes (base 50/50)
Revenus de la publicit et du commerce lectronique
Cette solution offre un double intrt pour les acteurs du march. En amont, pour une majorit d'diteurs "sources d'information" qui sont sous reprsents sur Internet aujourd'hui, celle-ci acclre la mutation vers les mdias lectroniques et accrot largement leur audience actuelle. En aval, la plate-forme propose aux abonns un accs direct aux bases de donnes ainsi constitues. La quasi totalit des revenus de RICHMEDIA proviendra des commissions abonns. En se positionnant ainsi comme centrale de distribution de contenus numriques, cela offrira terme, une garantie de valorisation sur le cash-flow comme le laisse apparatre la partie financire jointe en annexe. En effet, RICHMEDIA vend au comptant ses abonnements alors que la rtrocession des gains aux "sources d'information" est rgle 120 jours. Ce qui est une pratique courante sur le march.
Au del des abonnements, d'autres sources de revenus vont progressivement consolider l'activit. RICHMEDIA intgre dans son modle, en tant que crateur d'audience, une catgorie de revenus gnrs par la publicit et par les produits du commerce lectronique. Il en va de mme pour le reversement par les oprateurs GSM d'une rmunration au titre de l'accs aux services kiosques : le cot d'accs varie entre 1 F TTC/minute (forfait) et 3 F TTC/minute (hors abonnement) ; ce reversement sera reproduit dans les futurs services GPRS. A cela peut s'ajouter dans certains cas un abonnement mensuel spcifique de 20 F TTC/mois comme pour le service news SMS d'itinris.
4.2. La stratgie produit
4.2.1. Adquation produit/march Objectif : Dfinir avec prcision le produit ou service que vous allez vendre : caractristiques, avantages, gammes (largeur, profondeur, cohrence), services complmentaires (garantie, SAV, mise niveau, prsentation, finition, condition, d'emploi, marque) Montrer la faon dont ce produit rpond aux attentes du march. (couple produit-march) Questions : - Dcrire la gamme de produits et services de l'entreprise. Quelles en sont les caractristiques techniques ? O est l'innovation ? Quelles seront les volutions du produit ou de la gamme de produits dans les annes venir ? - Quelle est la cohrence (technologique et commerciale) de la gamme ? - Quels seront les utilisateurs finaux pour chaque produit ? A quels besoins prcis les produits rpondent-ils ? Quels sont les critres de choix principaux des utilisateurs ? Comment le produit satisfait-il ces attentes ? - Programmer dans le temps, le dveloppement et la mise sur le march de l'ensemble de la gamme de produits. - Calculer la dure de vie des produits et leur taux de renouvellement (o se trouve chaque produit sur la courbe de son cycle de vie). en savoir plus: - De l'ide au produit De l'ide au produit : Une ide n'est pas un produit. Cette vidence n'est pas forcment partage par les crateurs d'entreprise ou mme les chefs d'entreprise confirms. Une ide doit tre confronte au moins trois lments pour devenir un produit sur lequel une entreprise pourra fonder son dveloppement. Il s'agit : - du march - de la technologie, - des budgets. Le produit n'existera que s'il a un march, c'est--dire s'il correspond une demande ou s'il apporte une solution un problme que se pose une clientle. Toutefois, cette clientle n'aura d'intrt que si elle est solvable, c'est--dire si elle est en
mesure de payer un prix suffisant pour permettre l'entreprise qui commercialise le produit de faire un profit. L'tude de march permet de confronter une ide de produit ses marchs potentiels et donc de dfinir les fonctionnalits attendues pour les inclure dans le produit. La dfinition d'un produit par l'tude de march ("Marketing designed product") est gnralement la faon la plus opportune de concevoir un produit nouveau. exemple: Afin de pouvoir cibler chaque segment de march, la plate-forme de WCOM est commercialise sous 3 noms : - Connecti@ pour les besoins de travail collaboratif en entreprise - Ac@demie pour les besoins de formation - Spe@ch pour les sminaires et confrences Parmi les cibles indiques WCOM adresse en priorit les comptes dj utilisateurs de l'informatique et si possible disposant d'un systme d'information, afin de raccourcir le cycle de vente.
4.2.2. Positionnement et prix Objectif : Prsenter la stratgie de positionnement dfinie par l'entreprise sur son ou ses marchs. Dfinir le prix auquel l'entreprise va vendre ses produits. Questions : - Comment l'entreprise va-t-elle se diffrencier de ses concurrents ? - Quelle image de marque veut-elle se donner (qualificatifs, logo, identit) ? - Le positionnement envisag permet-il un dveloppement international de l'entreprise ? - Quel est le prix pratiqu actuellement sur le march ? - A quel cot le client satisfait-il aujourd'hui son besoin ? en savoir plus: - Choisir un positionnement - Fixation du prix (mthodes) - Politique des prix, comment ? - Stratgie prix - Le prix de vente
Choisir un positionnement de niche : Aborder de front la concurrence (sauf savoir-faire exceptionnel) n'est pas le meilleur moyen de russir lorsqu'on lance une nouvelle activit. Il est prfrable de se dmarquer de l'influence des autres entreprises, d'tudier les failles et faiblesses des concurrents, de reprer les marchs dlaisss et les nouveaux crneaux. Choisir la "niche" de march, c'est le moyen idal pour imposer ses prix au plus haut niveau, et donc pour rentabiliser le plus vite possible son entreprise : viter d'aller l o tout le monde se rue (ou va se ruer), privilgier les territoires vierges, rapidement accessibles (canaux de distributions souples et rapides, dispersion de la clientle limite....). Le positionnement idal est rarement obtenu en perfectionnant ses produits (ou services) dans le but de satisfaire le plus grand nombre de couples "besoins-fonction". Il y aura, invitablement, des clients que vous n'aurez jamais (ou difficilement), sauf vous disperser dangereusement ... ce qui engendrerait forcment des cots et surcots
(paramtres prix, march, canaux de distribution, communication...) : Renoncez courir tous les livres la fois. Prsentez-vous au grand jour sur un (des) type(s) de march sous un(des) aspect(s) donn(s) et vitez d'en changer tout va. Stratgie prix : Pour le lancement d'un produit plusieurs options "stratgie prix" peuvent tre retenues. Le choix doit rester cohrent avec la stratgie globale de dveloppement moyen et long terme de l'entreprise. Les options : (1) Stratgie d'crmage : il s'agit de fixer un prix lev (suprieur celui de la concurrence si elle existe) afin de cibler un segment limit de clientle (march limit vacant ou crneau). C'est la voie idale pour le dmarrage d'une activit nouvelle. Des marges leves dgagent des profits importants... (2) Stratgie de pntration ou stratgie de volume : les prix sont bas pour accder, ds le lancement du produit, la plus grosse part de march. Ce cas est envisageable si la menace d'une concurrence est ressentie comme imminente alors qu'elle tait inexistante ou embryonnaire au moment du lancement. (3) Stratgie "concurrence" : fixation d'un prix voisin de celui de la concurrence. Si elle vite la guerre des prix cette stratgie suppose que l'on se situe sur un march ou il y a foule... Quelles sont les tendances d'volution des prix ? En fonction de ces lments, quelle politique de prix l'entreprise a-t-elle dcid de mettre en uvre sur le march : prix de vente au client final (y compris marges des distributeurs ventuels), prix de vente par l'entreprise, politique de remise ventuelle ? Fixation du prix (mthodes) : Vous avez dtermin vos objectifs prioritaires (en fonction de votre stratgie de dveloppement) et vous connaissez les contraintes qui y sont associes. Il s'agit d'valuer maintenant votre (ou vos) prix de vente. Plusieurs approches peuvent tre associes : (1) Approche fonde sur les cots : prix de revient et marge. (2) Approche fonde sur l'offre : prix moyen du march. (3) Approche fonde sur la demande : niveau de prix maximal que peut accepter la clientle cible (prix psychologique). Concernant le lancement d'une activit nouvelle, l'approche par les cots (1) est dlicate, voire dangereuse. Elle fait totalement abstraction du march (offre et demande) et de son environnement. De fait elle traduit souvent la mconnaissance de son march par le crateur. Le prix de vente : Il est l'expression montaire de la valeur d'un produit ou d'un service. Du niveau du (des) prix de vente dpendront simultanment les revenus de l'entreprise (facteur acceptation client), la rentabilit des activits (facteur marge) et bien souvent la prennit du dveloppement des activits sur un march (facteur concurrence). C'est sans aucun doute la variable la plus importante en terme de stratgie "Marketing". L'valuer peut paratre simple. Pourtant, pour y parvenir, plusieurs voies sont envisageables, toutes diffrentes ds lors qu'elles relvent d'objectifs prioritaires diffrents. Vous allez ncessairement aborder la stratgie "prix". Faites le trs srieusement... toute incohrence avec votre stratgie de positionnement peut tre fatale. Politique des prix, comment ? : Avant d'aborder l'valuation du prix d'un produit il convient de recenser les points suivants : (1) Objectifs prioritaires retenus pour le dveloppement de l'entreprise en terme de conqute du (des) march(s) cibls : . Objectif de volume d'activit : maximisation des ventes avec des prix trs concurrentiels,... . Objectif de rentabilit : maximisation du profit avec prix de vente fixs au plus haut..,
. Objectif de gamme : favoriser un ensemble de produits avec des prix levs pour certains et pour d'autres des prix bas d'appel..., . Objectif d' image : notorit sur facteur qualit, clientle slectionne haut de gamme..., (2) Contraintes de production, du march et de son environnement : . Cots de revient du produit : la structure des cots doit tre bien matrise pour cerner prcisment la marge..., . Concurrence : sa force, ses faiblesses ,vos atouts.., . Utilisateur : le prix est le critre majeur dans l'achat. Il est li la satisfaction attendue et parfois peut varier distinctement selon la clientle atteinte. . Canaux de distribution : le prix peut varier selon les canaux de distribution (prix VPC, prix direct, ...) Il doit tenir compte de la marge des intermdiaires. . Profil de l'acheteur : distributeur, utilisateur ?.... . Rglementation : si elle encadre les prix .... exemple: Le tableau ci-dessous indique les prix des diffrents produits selon les deux modles de commercialisation. Les prix de WCOM ont t tablis lgrement en dessous des prix pratiqus par les principaux concurrents.
Hbergement par WCOM Nombre maximumde participants simultans Abonnement annuel Personnalisation par logo du client (option) Par sance dune heure Par participant et par heure Ac@demie Connecti@ Spe@ch
Nous remarquons que l'utilisation du service complet "hberg par WCOM revient environ 1 F par minute par participant, ce qui quivaut au cot d'une simple communication tlphonique nationale ou internationale. En moyenne, le cot direct pour chaque abonnement annuel est de ...KF ( de quote part de logiciels standards, .KF de quote part de serveurs et .KF d'hbergement de serveurs). On suppose que durant la premire anne, le client ralise 2 sances de 2 heures par mois en moyenne. Par la suite, la premire anne, tous produits confondus, un client paye .KF (.KF la commande et .KF par mois). Ceci correspond une marge brute de 75%. On suppose que la facture moyenne par client augmente de .KF la deuxime anne et .KF la troisime anne, ce qui correspond des marges brutes de .% et .% respectivement.
Hbergement par WCOM Nombre maximumde participants simultans Licence annuelle jusqu 2 sances simultanes Licence annuelle jusqu 3 sances simultanes) Licence annuelle jusqu 4 sances simultanes Licence annuelle jusqu 5 sances simultanes Ac@demie 150 Connecti@ 2500 Spe@ch 1000
La tarification encourage les clients choisir la formule "hberge par WCOM" qui permet un meilleur contrle de l'activit. En effet, par exemple dans le cas de Ac@demie, la
formule "hberge par le client" ne devient rentable que si celui-ci atteint les 3 sances de 2 heures par semaine, ce qui correspond une utilisation intense de la plate-forme. La marge brute pour une licence annuelle est de l'ordre de 90%. Cependant, la vente d'une licence annuelle exige de raliser une prparation du serveur en usine et des interventions chez le client pour la mise en service du serveur, la formation et la maintance, ce qui reprsente environ 6 jours-hommes par an, soit . KF. 4.2.3. Programme de R&D Objectif : Dfinir o en est le dveloppement technologique du projet, dans le cas o le produit ne serait pas encore industrialis. Questions : - Quel est l'tat actuel du dveloppement du ou des produits ? - Quel est le programme de R&D envisag et ses principales tapes (dates) ? - Quels sont les partenaires extrieurs (Centres de recherche, laboratoires etc.) ? - Quelle est l'organisation matrielle envisage (ce qui sera fait en interne, les partenaires extrieurs...) ? - Quels sont les risques lis ce dveloppement (risque d'chec, total ou partiel, risque de drapage dans le temps, risque de drapage des cots) et quels sont les moyens envisags pour limiter ces risques ? - Quel est le cot de ce programme ? Quelles sont les sources de financement connues/possibles ? en savoir plus: - De l'ide la conception, comment ? - Recherche et Dveloppement, pourquoi ? De l'ide la conception, comment ? : Une fois l'ide valide (il existe un march !) encore faut-il la matrialiser. C'est l'tape Recherche & Dveloppement comprenant la recherche d'antriorit et la protection industrielle. Comment organiser la conception du produit ? Vous avez le choix entre quatre options possibles : (1) Dvelopper vous-mme les technologies ncessaires (fonction interne de R & D). Pour cela il convient de bien identifier les ressources humaines et financires mettre en oeuvre, (2) Sous-traiter (tout ou partie) de la R & D : laboratoires, universits, socits de recherche sous contrat, centres techniques industriels, ples technologiques rgionaux. Le choix de cette option suppose de bien verrouiller le cahier des charges et de le suivre de trs prs. (3) Acheter une technologie : contrat de cession de brevet, concession de licence de brevet, ou d'exploitation de savoir-faire... C'est ce qu'on appelle le transfert de technologie. (4) Engager une coopration technologique avec des laboratoires, entreprises ou centres techniques.. Recherche et Dveloppement, pourquoi ? : Cette dmarche est essentielle la survie d'une entreprise. Elle recouvre plusieurs fonctions : . Collecter, analyser, traiter toutes les informations (techniques, commerciales) susceptibles de faire merger des innovations (notion de veille), . Susciter, favoriser, dclencher les actions permettant d'largir le champ d'investigation en termes d'innovations et d'ides (notion de dynamique),
. Explorer, slectionner, vrifier et valider les axes d'innovation (notion de priorits), . Engager le processus de mise en oeuvre de l'innovation (recherche applique, faisabilit, tests, prototype...), . Dfinir et programmer le(s) processus de lancement de l'industrialisation de l'innovation (prsries, chane de fabrication, circuits d'approvisionnement, notices techniques), . Faire voluer, optimiser les produits / procds existants (appui la production en terme de productivit, appui au dveloppement march en terme d'amlioration, d'volution, de diversification). L'efficacit d'une dmarche recherche et dveloppement tient sa bonne organisation et la matrise des priorits. exemple:
Montant du programme Dont personnel Dont frais et achats
Dont An 1
Dont An 2
Mise en uvre : Trois grandes tapes vont rythmer le lancement de l'activit R&D de RICHMEDIA. L'objectif de chaque tape et la validation en termes de ralisation sont dcrits ci-aprs. Etape 1 : Cette premire tape, prvue sur les trois premiers mois d'activit de RICHMEDIA, vise la mise en place de l'architecture gnrale du service. Cette tape sera valide par la ralisation d'une premire maquette de chane d'information en novembre 2000.
ETAPE 1
Nature des dpenses Personnel technique Autres personnels Du 1/9/2000 au 30/11/2000 Montant Salaris ETP
Total personnel
Frais gnraux forfaitaires Achats consomms ou incorpors
Total frais + achats

TOTAL ETAPE 1
Le personnel technique concern par cette tape 1 est compos du Directeur technique et d'un dveloppeur. Un concepteur-rdacteur multimdia intervient aussi dans cette phase qui consiste btir l''ossature technique et informatique de la future plate-forme numrique. Etape 2 : Cette tape de deux mois doit aboutir au premier test client, dans la perspective de la mise en place du portail des professions librales en janvier 2001. Au cours de cette tape est galement lanc le premier dveloppement su service WAP.
ETAPE 2
Total personnel

TOTAL ETAPE 2
Au plan technique, le personnel est organis autour des fonctions suivantes : - Directeur technique - Deux dveloppeurs (dont un spcifiquement WAP) - Deux concepteurs multimdia - Un rdacteur multimdia Etape 3 : Cette tape, beaucoup plus longue (19 mois) doit dboucher sur un prototype de catalogue de chanes numriques. La validation se fera au travers d'un premier prototype WAP (juin 2001), suivi d'un prototype de bouquet de chanes (fvrier 2002). Au cours de cette tape, est galement lance la conception d'outils logiciels de recherche de l'information en connexion sur le web. C'est un lment important de diffrenciation par rapport aux concurrents. L'avance technologique acquise sur cette base est destine lancer le service oprationnel la fin de cette tape.
ETAPE 3
Total personnel

TOTAL ETAPE 3
Le personnel technique pour cette tape est constitut de : - un Directeur technique - six dveloppeurs - trois concepteurs multimdia
4.2.4. Protection industrielle Objectif : Prsenter la stratgie retenue en matire de protection industrielle. Questions :
- Existe-t-il ou non un brevet ? Quelle est sa validit ? Qui dtient le brevet ? - Quelles sont ses extensions gographiques ? - Quelles sont les clauses du contrat de licence en cas de brevet extrieur l'entreprise (exclusivit etc.) ? - Quels sont les lments budgtaires lis aux problmes de la proprit industrielle (paiement de cash, royalties, modalits de paiement) ? en savoir plus: - Proprit industrielle - Brevet d'invention - Protection ? Quelles options? Plusieurs choix sont possibles
Proprit industrielle : Ensemble des dispositions lgales (brevets, marques, modles, ...) destines la protection du crateur et de la cration inventive sur un secteur gographique dsign (domaines de l'industrie, du commerce, ou de l'oeuvre de l'esprit). En raison de la concurrence, la protection de la proprit industrielle est essentielle aujourd'hui. En protgeant des atteintes de la concurrence le dveloppement et l'exploitation des innovations la proprit industrielle permet un retour sur investissement des recherches, tudes et crations. C'est un facteur de dynamique et d'expansion conomique (par le biais de licences d'exploitation, cessions des droits ...). C'est aussi l'assurance de prserver des critres de diffrenciation et d'identification (modles, marque) . Protection ? Quelles options? Plusieurs choix sont possibles : (1) L'auto-protection par le secret ou tout autre moyen qui rend inaccessible un tiers l'originalit de la cration. Sauf procds de fabrication complexes ou techniques en mutation trs rapides, le secret est souvent difficile garder. La cession un tiers reste possible (transfert de technologie, franchise, exploitation savoir-faire...). Attention aux termes de la confidentialit. (2) La protection rglemente par le lgislateur : . Cration technique (invention, savoir-faire) : dpt de brevet, enveloppe SOLEAU..., . Cration esthtique et/ou ornementale (aspect d'un produit...) : dpt des modles et dessins, . Cration commerciale (nom, symbole commercial...) : dpt de marque, . Cration intellectuelle : proprit intellectuelle et artistique/droits d'auteurs... Information : I.N.P.I, C.E.E.I, ANVAR (nombreuses aides possibles) Brevet d'invention : Titre payant de proprit industrielle, pour un droit exclusif sur l'exploitation d'une invention, dans un ou plusieurs tats librement dsigns. L'invention doit tre nouvelle (non exploite, connue ou expose publiquement, avant le dpt de la demande de brevet). L'invention doit impliquer une activit inventive (pas forcment vidente pour un technicien averti) et tre susceptible d'applications industrielles. Ce peut tre un produit ou un procd nouveau, une combinaison de moyens connus ou une application nouvelle de moyens connus. Pour sa validit, le brevet comporte une description et des revendications qui dfinissent sa porte : le titulaire en aura l'exclusivit. Ces lments sont accessibles au public 18 mois aprs la date de demande de dpt. La validit maximum du brevet sur les pays dsigns est de 20 ans (annuits payer...). Pour un dpt ou pour toute dmarche relative une invention, recherchez les conseils d'un professionnel. exemple:
La premire version du rseau exploit sera base sur le PhoneCall dont le principe est brevet par Le laboratoire XXX. WIRELESS TECH a bien videmment un droit d'accs ce brevet. Certaines techniques qui sont mises en uvre pour la ralisation du PhoneCall sont en cours ou vont tre brevetes (gestion d'nergie et architecture du rcepteur). Ces principes resteront utiliss sur le Wirelessbridge. Le concept de la passerelle Wirelessbridge est lui aussi en cours de brevet et sera la proprit de Wireless tech. La socit en aura donc l'exclusivit d'exploitation qu'il soit intgr dans le PhoneCall ou utilis seul pour une liaison Internet mobile. 4.3. La stratgie de production
4.3.1. Organisation Objectif : Dfinir comment va tre fabriqu le produit, partir des lments prsents auparavant et de ses caractristiques technologiques. Questions : - Comment est organis le processus de production ? - Quelles sont les diffrentes tapes ? - Quel sera le partage entre ce qui sera fait par l'entreprise et ce qu'elle fera faire (soustraitance)? - Comment a t dfini ce partage ? - Est-il destin voluer ? - Comment va tre organise la production interne : main d'uvre, encadrement, responsabilits... machines, implantation matrielle dans un atelier ? - Comment sera organis le contrle qualit ( l'intrieur et pour la partie sous-traite) ? - Quels sont les stocks ncessaires au dmarrage et pendant l'activit, en fonction de la quantit produite ? - Ce processus de production peut-il se comparer avec celui des concurrents ? Si oui, quels sont les avantages et les inconvnients ?
en savoir plus: - Cahier des charges produit - Sous-traitance, quand ? Pourquoi ? - Industrialisation - La phase "industrialisation" Cahier des charges produit : C'est un document volutif (au fur et mesure des choix). Il traduit les fonctions et caractristiques du produit ou service et consigne les exigences propres sa mise en oeuvre, sa fabrication et sa distribution. Il recense donc les objectifs et les contraintes. La notion de produit intresse aussi l'emballage et le conditionnement. On peut dcliner le cahier des charges en deux parties : (1) Le cahier des charges fonctionnel (en amont). Il dfinit le plus prcisment possible les performances pratiques attendues. A ce niveau, les enseignements de l'tude de march sont prpondrants (stratgie de positionnement, de diffrenciation, d'accs au march). Le produit est vu ici sous l'angle de son utilisation finale. Cela suscite des interrogations sur le meilleur moyen d'y parvenir. Les "a priori" de l'ide initiale sont souvent neutraliss
dans cette phase. (2) Le cahier des charges technique (en aval). Il recense les exigences au niveau de sa ralisation. A ce niveau interviennent la rationalisation du cycle de production, du procd de fabrication, les contraintes de la logistique d'approvisionnement et de distribution, les critres de qualit, de scurit, les impratifs de rglementation et de normalisation. Gestion des stocks : Les stocks peuvent tre constitus de produits finis, de marchandises et sous ensembles approvisionns, de matires premires. Un stock a deux fonctions principales : (1) une fonction de rgulation : pour absorber les dcalages qui existent entre les dlais d'approvisionnement (fournisseurs ou sous traitants), les rythmes de production interne l'entreprise (fabrication ,assemblage, contrle, emballage, conditionnement...) et les dlais de livraison/installation attendus par votre clientle. (2) une fonction de protection : les rythmes et dlais voqus en (1) peuvent tre soumis des variations alatoires. La contrepartie du stock, c'est une immobilisation de capitaux (en marchandises, produits finis), qui reprsente un cot pour l'entreprise. La gestion des stocks a donc pour objectif de trouver un compromis entre les contraintes d'exploitation et les contraintes financires. En phase de lancement d'une activit, il est trs dangereux, faute d'avoir bien estim le niveau de ces stocks, de ne pas satisfaire vos clients en terme de dlais. La crdibilit de l'entreprise s'en trouverait altre et la vente pourrait tre remise en cause. Sous-traitance, quand ? Pourquoi ? : Il est dangereux pour une socit dbutante d'assurer ds son dmarrage la fabrication en interne de la totalit de sa production (composants ,sous-ensembles, pr assemblages..). Ceci engendre une rduction du degr de souplesse, l'accroissement des charges fixes, une lourdeur d'organisation. Au cours de la priode d'valuation, recherchez les possibilits d'achat ou de soustraitance en petites quantits des sous-ensembles ou des composants du produit. Privilgiez l'utilisation d'lments dits "standards". De telles options contribueront : (1) A rduire le niveau des frais fixes et frais gnraux dans les phases initiales, (2) A atteindre une qualit de prestation ou de produit suprieure, (3) A bnficier d'une grande latitude de correction devant les exigences et/ou modifications imposes par la clientle. Industrialisation : Engager l'industrialisation d'un produit suppose que l'on cerne trs prcisment son prix de revient. La phase industrialisation consiste en la mise en oeuvre d'un outil de production performant qui permet d'assurer une fabrication en srie des produits. Cette phase ne peut intervenir qu'aprs : 1) Une dfinition prcise du produit dans sa conception (caractristique, fonctions), dans son mode de ralisation (tapes de fabrication, contrle qualit, emballage, conditionnement), dans son mode de distribution (circuits d'accs au march, dlais), 2) L'identification prcise des partenaires associs l'laboration du produit (ou des services) qu'ils soient fournisseurs ou sous-traitants. Cela signifie que les liens contractuels et les conditions d'excution des tches et de livraison sont parfaitement dfinis et matriss (notion de cahier des charges...) La phase "industrialisation" : Cette phase doit intervenir aprs une premire phase de lancement des activits, au cours de laquelle vous aurez pu amliorer, perfectionner et affiner votre produit (ou service), votre organisation, votre outil de production. Afin de diminuer leur minimum les frais fixes,
la phase de lancement privilgie l'appel la sous-traitance et aux fournisseurs. Le cot du passage en phase d'industrialisation doit tre parfaitement matris. Sera-t-il lev ? Faudra-t-il investir ? Combien ? Dans quels domaines ? Ces investissements peuvent varier selon la complexit du produit : moyens de production lourds (btiments, machines, etc.), moyens priphriques (outillage, laboratoire test qualit, matriel de stockage...), stockage (matire premire, sous-ensemble, etc). exemple: Le laboratoire disposera d'une plate-forme d'environ 250 m et regroupera tous les outils ncessaires la synthse et presque tous ceux du contrle qualit. Le responsable du laboratoire sera assist par un technicien chimiste. Il aura la responsabilit de la production et du contrle qualit. Les stocks de matires premires devront tre approvisionns ds l'ouverture du laboratoire. Ils permettront de produire les diffrents peptides et de constituer un stock quivalent une anne du chiffre d'affaires ralis en France. La production sera ajuste afin de garantir au dmarrage un stock minimum de 2 mois en peptides sachant que ceux ci ont une premption largement suprieure 3 ans. Notre organisation de production sera qualitativement et potentiellement comparable celle de nos concurrents. Nous avons pour cela : - Un outil de production industriel performant et pouvant produire une quantit de peptides 10 fois suprieure au besoin du march franais - 2 experts en chimie pouvant associer leur savoir-faire - Une plate-forme de laboratoire adapte aux exigences de production et CQ. L'ide de dpart est de mettre au point des nouvelles mthodes de synthse pour fabriquer les peptides gnriques puis de nouveaux peptides. Il faut noter l'importance de la phase de recherche et dveloppement dont l'objectif est d'abaisser les cots de fabrication tout en amliorant la qualit et la simplicit. La production sera dcrite ci-dessous de faon trs gnrale. Un cycle de production se compose d'une phase de production suivie d'une phase de conditionnement.
PEPTIDES
COFFRETS DIAGNOSTIQUES
Matires Premires
Synthse
Purification
Lyophilisation
Protines purifies
Produit fini
Produit fini
Peptides
Coffrets
Etalons et contrles
Contrle qualit
Emballage
Chaque fabrication (quantit de ractifs mise en uvre, conditions oprationnelles, oprateur, quantit produite, rsultats des contrles qualit) sera dcrite dans un dossier de fabrication. Sous traitance Elle sera rduite la ralisation d'un des contrles qualit (spectromtrie de masse) en externe. (cot estim 330 F par lot de produit). Organisation de la procdure interne Plusieurs (2 probablement) produits seront fabriqus en parallle, en dcalant les tapes de leur production. Par exemple, un peptide peut tre synthtis pendant qu'un autre est l'tape de purification. Cette organisation aboutit une occupation optimale de certains quipements. L'quipe de production sera rduite au dmarrage 1 puis 2 personnes polyvalentes : 1 cadre et 1 technicien. Organisation du contrle qualit - Matires premires achetes* : elles seront fournies avec un bulletin d'analyse puisque aucun contrle sur les produits entrant au laboratoire n'est prvu. (* : drivs d'acides amins (poudre), ractifs chimiques, solvants). - Produits fabriqus au laboratoire : les contrles qualit seront effectus la fin de chaque fabrication d'un lot (i.e. la fin de chaque cycle de production) avant l'tape de conditionnement. La qualit sera contrle en interne par CCM, HPLC et par enzymologie, en externe par spectromtrie de masse.
Stocks ncessaires au lancement et en routine - Produits chimiques : Drivs d'acides amins, ractifs pour les ractions (ractifs de couplage, de d protection, bases), l'isolement des intermdiaires. - Solvants : pour les ractions, les purifications et les contrles qualits (CCM, HPLC). - Matriel de laboratoire jetable : gants, pipettes, plaques de CCM Une premire approximation conduit un stock aprs lancement en consommable d'un montant de X. FF et un stock en drivs d'acides amins et ractifs de couplage d'un montant de Y. FF.
4.3.2. Politique d'achat Objectif : Prsenter les fournisseurs choisis ainsi que les accords et contrats passs avec eux. Questions : - Qui sont les fournisseurs et les sous-traitants choisis par l'entreprise ? - Existe-t-il des contrats ? - Quelles en sont les caractristiques : quantits (mini/maxi), prix, dure, niveau d'engagement rciproque, conditions de paiement ? - Comment sont organises les relations avec les fournisseurs et les sous-traitants : dlais de fabrication, rythmes de livraisons, etc. ? en savoir plus: - Approvisionnement et fournisseurs - Les sous-traitants et les partenaires industriels - Contrat de sous-traitance Approvisionnement et fournisseurs : L'importance des achats est essentielle (montant, qualit, dlais). Le choix d'un fournisseur doit tre fait srieusement en fonction des paramtres suivants: (1) sant financire, (2) comptence des dirigeants, (3) conditions de collaboration : dlais de livraison, commandes minima, frquence de livraison, proximit, qualit et contrle qualit, niveau de technicit, souplesse, respect des engagements tacites, bonne matrise de ses sources d'approvisionnement ou possibilit de substitution. En phase de lancement le facteur proximit est crucial : on pourra ragir plus rapidement une variation d'activit pour modifier, amliorer, rduire le stock etc. Il en va de mme pour les conditions de commande minima (incidence sur le stock), et les conditions de rglement (la ngociation n'est jamais aise pour une socit nouvellement cre). Comme pour les relations avec un sous-traitant, il vous faut veiller ne pas dpendre d'un fournisseur unique. Avoir des solutions de remplacement est un impratif. Les sous-traitants et les partenaires industriels : Ils reprsentent un paramtre majeur dans le succs du dveloppement de votre entreprise. Si les relations de confiance sont de mise (ce sont des partenaires), il faut nanmoins veiller tre exigeant pour viter les dfaillances qui peuvent dsorganiser
toute l'activit. Les conditions de la collaboration doivent tre dfinies et figes contractuellement (cahier des charges, conditions de livraison, facilits de paiement...). La notion de partenariat avec un sous-traitant est essentielle, notamment pour ce qui intresse sa fiabilit (qualit, rgularit) et les recherches d'conomie pour abaisser un prix de revient. Un sous-traitant peut intervenir de faon occasionnelle. Dans ce cas, la souplesse et les dlais sont les critres majeurs. Mais il peut tre aussi un partenaire rgulier. Il faut s'attacher alors son savoir-faire (spcialit et type d'quipement) ainsi qu' la qualit de la prestation (dlais, prix, souplesse, contrle qualit...). Attention ! Veillez ne pas dpendre totalement d'un seul sous-traitant. Une solution de substitution doit toujours tre envisage. Contrat de sous-traitance : Il n'y a pas de contrat type en matire de sous-traitance. Un certain nombre de clauses sont nanmoins la base de toute relation entre le donneur d'ordre et son sous-traitant. Mme si elles sont ngociables en fonction de la prestation, de son importance, de son prix et de sa priodicit, voici les principales clauses gnralement retenues : 1) La clause d'exclusivit : elle interdit au sous-traitant de travailler pour un concurrent (en ce qui concerne le mme type de travaux). 2) La clause de confidentialit : elle interdit que des informations (de nature technique, commerciale ou financire) soient divulgues par les parties signataires. C'est l une clause essentielle pour une bonne protection de votre savoir-faire. 3) La clause de non conformit : elle fixe le taux de dchet ou d'erreur tolr par rapport aux exigences quantitatives et qualitatives inscrites dans le cahier des charges. 4) La clause de proprit : si le sous-traitant ne possde pas l'quipement ncessaire la ralisation de la prestation, vous pouvez envisager de financer tout ou partie de l'investissement en quipement dont il assumera la maintenance. Cette clause vous permet de conserver pleine et entire proprit du dit quipement. 5) La clause de contrle qualit : elle vous donne la possibilit d'exiger des contrles de rception sur tout ou partie de la prestation. Cette clause peut jouer tous les stades du processus de fabrication. 6) La clause de force majeure : elle permet de se protger si le sous traitant est dfaillant pour des raisons indpendantes de sa volont (indemnits, possibilit de faire appel un tiers ses frais, etc.) 7) La clause de rsiliation : elle intervient en cas de non respect par le sous-traitant de ses engagements. 8) La clause d'arbitrage : elle vite de recourir aux tribunaux. On passe par un mdiateur et les relations sont ainsi prserves au mieux. 9) La clause d'indexation (variation de prix) et la clause de transport (rpartition des responsabilits). exemple: Des contrats engageant les fournisseurs fournir une qualit et une quantit de produits seront dfinis l'avance. Un achat de 6 mois de matires premires a t retenu pour bnficier d'un stock suffisant avec des cots d'achat intressants. Le premier achat s'effectuera comptant puis un paiement de 30 jours sera ngoci. 4.3.3. Budget de production et Cot de revient unitaire Objectif :
Fournir, partir des lments exposs dans le chapitre prcdent, les donnes chiffres qui permettent de construire le budget de production. Calculer le prix de revient unitaire du produit, en tenant compte ventuellement des quantits (effet de seuil). Le calcul suppose que l'on soit en mesure d'identifier et de quantifier les moyens directement utiliss pour la ralisation du produit et de dfinir une unit produit cohrente et homogne. Questions : Quels sont les investissements ncessaires en production ? Quelles sont les dpenses de fonctionnement lies la production et leurs chanciers : - achats de matires premires, - sous-traitance - mains d'uvre - autres cots directs de production (emballage, assurance, transport) ? Quels sont les effets de seuil en matire de machine et de main d'uvre et quelles en sont les rpercussions sur le cot de revient unitaire ? Peut-on faire une comparaison avec les cots de revient de la concurrence ? Quelle est la marge dgage par le produit, compte tenu du prix de vente envisag, en fonction des quantits ? en savoir plus: - Conditions d'installation, d'essai de mise en service et de service aprs-vente ? - Assistance au client sur le terrain Conditions d'installation, d'essai de mise en service et de service aprs-vente ? Attention ... L'enthousiasme initial suscit par la production d'un nouveau produit peut parfois occulter l'importance (en temps et en cot !) des activits d'installation, de mise en service, de maintenance sur le site, de service aprs-vente. Assistance au client sur le terrain : Dans les phases initiales de l'existence d'une socit, c'est gnralement l'quipe qui a conu et fabriqu le produit qui a tendance fournir galement l'assistance sur le terrain. Cependant, au fur et mesure que la socit se dveloppe, cela devient de plus en plus difficile assumer : des mthodes de travail diffrentes s'instaurent, le volume de travail devient de plus en plus important. De nombreuses socits ont tendance laisser leur quipe de conception le soin de fournir aussi l'assistance sur le terrain. Cela peut avoir d'importants effets ngatifs sur les dlais de production de nouveaux produits ou sur l'amlioration des produits existants. Difficile de trouver l'quilibre idal entre des charges fixes supplmentaires (les activits d'assistance sont gnralement insuffisantes pour occuper plein temps un nouveau collaborateur) et le manque de professionnalisme (employer du personnel ddi la conception et au dveloppement dans des tches d'assistance sur le terrain). Mieux vaut affecter un membre du personnel l'assistance technique de faon prmature que d'y procder trop tard. Une fois le service d'assistance cr, la socit tablie doit suivre attentivement la charge de travail assume par ce service, et veiller quilibrer le recrutement du personnel nouveau et les demandes d'assistance d'une clientle croissante.
4.4. Stratgie commerciale
4.4.1. Objectifs commerciaux Objectifs : Prsenter les objectifs commerciaux que se fixe l'entreprise et la stratgie qu'elle a dfinie pour les obtenir. Justifier ces choix par rapport aux analyses menes jusqu'ici sur le produit et le march. Afin de satisfaire au mieux le client et conforter la crdibilit de l'entreprise, les stratgies et le positionnement dfinis doivent mettre en adquation les donnes internes/externes l'entreprise (notamment le couple produit/march). Estimer des perspectives de CA, de part de march, de rentabilit 3 et 5 ans. Questions : Quels sont les objectifs de vente par produit, par segment de march et par secteur gographique (chancier) ? Quels sont les systmes de distribution retenus : vente par correspondance, vente directe chez le client final, vente par rseau de distributeurs (exclusifs ou non), vente des installateurs, etc. ? Quels sont les objectifs de vente par systme de distribution (chancier) ? Eventuellement, quels sont les circuits de distribution : VPC, grandes surfaces, dtaillants spcialiss... ? Eventuellement, quelle est la stratgie commerciale pour l'exportation (CEE, USA, autres) ? Quels services spcifiques seront apports aux clients et/ou aux intermdiaires : service aprs vente, crdits client... ? en savoir plus: - Quand prospecter ? - Toujours ! : Les supports commerciaux et/ou techniques - Prlancement produit, pourquoi ? Quand prospecter ? Ds que les premires commandes arrivent, on est tent de porter son attention sur la seule production, au risque d'oublier l'action commerciale. Or les dlais de rponse et de dcision de la clientle peuvent tre longs. Il est donc ncessaire de se soucier constamment de la prospection commerciale pour que le portefeuille de clients potentiels permette rapidement (par son volume) d'assurer un niveau d'affaires rgulier. Toujours ! : Les supports commerciaux et/ou techniques : Brochures commerciales, plaquettes, cartes de visite, papier lettre, factures, sont autant de supports de communication exploiter au mieux des intrts de l'entreprise, c'est dire en restant cohrent avec sa stratgie de positionnement. Ne pas oublier les emballages (conditionnement, tiquettes etc.) ainsi que les supports de publicit destins aux lieux de vente (prsentoirs, catalogues techniques, photos, vidos). Il s'agit ici de respecter toujours les mmes rgles : reprise des signes distinctifs, cohrence avec l'thique de l'entreprise etc. Prlancement produit, pourquoi ? : Avant d'industrialiser en "volume", il est souhaitable de valider l'innovation auprs de certains clients habilement choisis (notion de prsrie test)... Cette dmarche vitera les mauvaises surprises en phase de lancement industriel et commercial. Il s'agit de valider et
d'affiner le produit sur l'avis des premiers utilisateurs (la protection industrielle doit tre assure). Attention ! Vous engagez ici votre premire dmarche commerciale. Il ne s'agit pas de positionner un produit inachev mais le premier "modle" acceptable par le client. Cette tape peut favoriser l'obtention des agrments indispensables. Elle permet galement de faire connatre l'innovation, de boucler les dernires tudes, de prparer la chane de production et de structurer les forces de vente. exemple: Durant la premire anne WCOM se focalise sur le march pour y prendre une part de march importante, principalement par des ventes directes, mais aussi via des agents commerciaux et quelques distributeurs. WCOM sera alors leader du march franais. Durant cette mme anne, WCOM planifie de signer des contrats de distribution en Europe du Nord et du Sud. Ces distributeurs seront rattachs deux bureaux de WCOM ouverts dans ces zones. Objectifs chiffrs : Anne 1 : - produit A : xxx KF - produit B : yyy KF Anne 2 : - produit A : zzz KF - produit B : ttt KF Anne 3 : - produit A : sss KF - produit B : ooo KF 4.4.2. Organisation de la mise sur le march Objectif : Prsenter l'organisation de la force de vente ncessaire la ralisation des objectifs fixs. Questions : - Comment va tre organise la force de vente dans l'entreprise : par secteur gographique, par produit, par systme de distribution, ... , par des vendeurs, des reprsentants exclusifs ou non, salaris ou non ? - Quel sera le systme de rmunration ? En fonction de l'atomisation de la clientle et des volumes de vente envisags, comment fonctionneront les tournes des vendeurs, la prise de commande, la livraison ? Quelle sera la structure humaine correspondante (y compris l'encadrement) et quelles seront les responsabilits ? Quels seront les cots (personnel, dplacements, autres frais) (chancier) ? Quelle est la rpartition entre cots fixes et variables ? en savoir plus: - Les conditions gnrales de vente - L'organisation d'une force de vente - Le plan marketing (les piges) - La proposition commerciale
Les conditions gnrales de vente : Elles doivent permettre chaque client de se dterminer objectivement sur l'offre qui lui est faite par un fournisseur ainsi que sur toutes les variantes que cette offre comporte. Elles
sont un moyen pour vrifier que l'entreprise n'est pas l'objet d'un traitement plus dfavorable que celui accord ses concurrents. En raison de la rapidit des transactions commerciales, certaines modalits ne peuvent donner lieu une ngociation particulire. C'est pourquoi certaines entreprises ditent des "conditions gnrales" qu'elles font figurer sur leurs documents commerciaux. Les points essentiels sont les suivants : (1) Dlais de livraison, (2) Rserve de proprit, (3) Garanties des vices cachs, (4) Dtermination du prix, (5) Tribunaux comptents, arbitrage. Il est utile de procurer un modle ou de se faire assister pour la rdaction de ces conditions. Le plan marketing (les piges) : L'importance du plan marketing est telle qu'il convient d'en connatre les piges classiquement rencontrs chez les crateurs : (1) l'absence de rflexion relle : la production d'abord, le commerce ensuite... (2) la mconnaissance de critres de succs du mtier. (3) ne pas savoir en quoi l'on est diffrent (ou semblable) des concurrents (4) ne pas croire aux indicateurs (5) ne faire confiance qu'aux chiffres (quantitatifs) et perdre de vue le qualitatif. (6) tablir un plan et l'oublier (7) tablir un plan sans stratgie (8) croire que si a marche une fois, a continuera toujours. L'organisation d'une force de vente : Elle est directement lie la nature de votre activit et la nature des clients potentiels cibls. La force de vente peut tre constitue par des collaborateurs internes ou des collaborateurs extrieurs l'entreprise. (1) La force de vente interne (collaborateurs salaris, VRP, concession exclusive etc.) : d'une faon gnrale, c'est elle qui constitue le moteur du dveloppement des activits. Elle peut avoir deux missions : (a) prospection, vente, suivi direct auprs de la clientle (b) animation, suivi de la force de vente externe en contact direct avec une clientle cible. Bien organise, cette force de vente peut tre matrise prcisment dans ses objectifs et ses rsultats. (2) La force de vente externe ou indirecte (indicateurs, prescripteurs, distributeurs, relais d'opinion) : elle constitue une barrire entre votre entreprise et le futur consommateur utilisateur de votre produit ou service. Il est essentiel de bien dfinir les enjeux, les objectifs et de matriser la qualit des prestations. Veillez ce que votre image et votre positionnement soient consolids. L'efficacit de ce type de force de vente tient essentiellement au degr "partenarial" de la relation et l'intressement (profit) qu'elle peut obtenir du dveloppement des activits. La proposition commerciale : Elle doit susciter l'acte d'achat du client, qui a probablement consult d'autres fournisseurs. La proposition commerciale doit tre simple, claire, et permettre au client d'identifier concrtement le service qui va lui tre rendu. Six points pour rdiger une bonne proposition commerciale : (1) Reformuler la demande du client. Chaque client a des besoins et des problmes particuliers. Vous devez les reformuler, d'une manire synthtique et hirarchise, pour montrer que ses attentes sont bien comprises. (2) Dcliner votre proposition. Il s'agit ici de bien prciser les finalits propres de votre produit ou de vos prestations et de souligner en quoi elles rpondent aux attentes du client. (3) Valoriser votre offre. Pour atteindre les objectifs annoncs et les rsultats attendus, dcrivez les caractristiques essentielles de votre dmarche pour que le client en peroive nettement la ncessit et le bien-fond. (4) Identifier l'interlocuteur client. Le client doit disposer d'un interlocuteur privilgi (phases
de ngociation et de mise en oeuvre). (5) Planifier. Il s'agit ici de prciser les dlais de ralisation et de livraison, en prsentant au client un calendrier raliste. (6) Prciser le prix de vente. Plus sont nombreuses les prestations prvues, plus le client exigera une prsentation dtaille pour le calcul du prix. exemple:
La rmunration des commerciaux France est compose d'un montant fixe (entre XX KF et YYY KF) et d'une partie variable gale : - 5% du montant des nouvelles ventes HT - 2% du montant des renouvellements des ventes HT La rmunration des agents commerciaux est de 20% des ventes HT. La remise sur les prix liste faite aux distributeurs est comprise entre 20 et 35% suivant le niveau d'implication du distributeur (ralisation de formation, hotline, maintenance) L'objectif moyen des ventes annuelles HT par commercial France est indiqu dans le tableau ci-dessous :
Anne
C.A annuel par vendeur HT 2001 2002 2003
XX MF
YY MF
ZZ MF
Evolution du chiffre daffaires annuel HT par cadre commercial en France 2000-2003
Le tableau ci dessous prcise le plan de dploiement de la force de vente en France, en Europe et hors Europe.
France
2001 - Vente directe (1 directeur + 6 commerciaux) - Vente par des agents commerciaux et des distributeurs Export (Allemagne et Europe du Nord et Europe du Sud) - Signatures de contrats de distribution exclusifs en Allemagne, Europe du Nord, Espagne et Italie - Aucune action commerciale
Europe - Embauche de 3 responsables
2002 - Vente directe (1 directeur + 8 commerciaux) - Vente par des agents commerciaux et des distributeurs - Vente par distributeurs en Allemagne, Europe du Nord, Espagne et Italie
2003 - Vente directe (1 directeur + 12 commerciaux) - Vente par des agents commerciaux et des distributeurs - Vente par distributeurs en Allemagne, Europe du Nord, Espagne, Italie et GB
USA Canada Asie
- Ouverture dun bureau au Canada avec embauche dun directeur (USA/Canada)
- Ventes par distributeurs au Canada et aux USA - Ouverture de 2 bureaux aux USA - Ouverture dun bureau Singapour
Plan de dploiement linternational
4.4.3. Plan d'action commercial Objectif : Prsenter le plan d'action commercial que l'entreprise va mettre en uvre pour faire connatre ses produits. Dfinir les techniques de vente, l'argumentaire, le mode de prospection. Choisir le mode de distribution, c'est--dire, la manire selon laquelle vos produits seront mis la disposition de la clientle : franchise, VPC, revendeurs, agents, grossistes, magasins spcialiss, grandes surfaces, ... Questions : - Quelles sont les actions commerciales prvues ainsi que leur budget (chancier) : campagne publicitaire, participation des salons, congrs, mailings, sponsoring, etc. ? - Comment l'entreprise sera-t-elle organise, de manire interne, pour le droulement de ces actions : responsabilits, personnel affect, temps pass, valuation des cots,... ? - Quels seront les outils de communication : publicit, promotion, documents, visuels, catalogues, nom commercial, logo, slogan, relations publiques, relations presse,...? - Quelles sont les dpenses gnres par la mise en uvre du plan d'action commercial ?(charges de personnel, rmunration et commissions vendeurs ou reprsentants, frais commerciaux , plaquettes, mailings, salons, etc.) Existe-t-il des dpenses commerciales considrer comme des investissements amortissables ? en savoir plus:
- Action commerciale (moyens) - Dmarche commerciale - La prospection commercial - La prospection commerciale (visite) - La communication, les budgets Action commerciale (moyens) : La mise en oeuvre d'une action commerciale efficace doit rester en cohrence avec votre stratgie de positionnement, qu'elle concerne l'entreprise, le produit ou le service, le(s) march(s) cibl(s). Les moyens essentiels possibles : (1) Prospection directe : force de vente interne (2) Politique de marketing direct : publipostage avec coupon rponse, tlphone... (3) Edition de documentations commerciales. (4) Prsence dans les salons et expositions. (5) Utilisation des mdias (6) Utilisation du rseau relationnel : relais d'opinion, indicateurs... Il peut s'agir de clients, de fournisseurs, de sous traitants, de partenaires financiers ou institutionnels. (7) Mise en place de distributeurs et intermdiaires la vente. Pour certains domaines d'activit, c'est la voie oblige... attention au degr de dpendance. (8) Mise en place d'un rseau (organis et suivi) de prescripteurs. Ne vous trompez pas dans vos options et pour chacune d'entre elles, faites une estimation planifie dans le temps des volumes d'activit possibles. Dmarche commerciale : C'est vraisemblablement l'enjeu majeur pour la russite de votre projet. La dmarche commerciale traduit sur le terrain votre stratgie marketing en terme de : . positionnement d'entreprise : votre mtier, . positionnement produit : ce qui le diffrencie des autres, . accs au march : circuits et moyens d'accs. C'est aussi au travers de votre dmarche commerciale que vous serez peru par vos interlocuteurs, vos concurrents et vos clients. On peut admettre que la dmarche commerciale est le premier canal de communication avec le(s) march(s) o votre entreprise agit et l'environnement au sein duquel vous voluez. Une bonne dmarche commerciale reflte les priorits des axes de dveloppement stratgique et s'organise autour de moyens simples et identifiables, dont la performance peut tre facilement contrle. La prospection commerciale : Pas de prospection, pas de client... Les prospects sont vos clients de demain. Aucune ngociation n'est envisageable sans une action de prospection pralable. Cette action doit tre organise et rester en cohrence avec les priorits de l'entreprise, ses objectifs, sa stratgie de positionnement et d'accs au march. La prospection commerciale passe par les tapes suivantes : (1) Recherche/dtection, identification/slection des prospects (2) Prise de contact avec le prospect (3) Visite et dcouverte des besoins du prospect. (4) Suivi et traitement de la prospection engage. Il n'y a pas de bonne prospection commerciale si elle n'est pas planifie, suivie et traite. La prospection commerciale (visite) : Une fois organise, la dmarche de prospection commerciale ne trouvera de rel succs en terme de rsultat qu'en fonction du type et du nombre de visites, et de la frquence des visites. (1) Nature des visites : elle peut concerner la prospection initiale, une dmonstration, une relance, une vente, le suivi d'une vente, ou une dmarche de fidlisation. (2) Nombre de visites : avant de le fixer, il vous faut estimer la dure moyenne de dplacement (notion de mobilit), intgrer les temps d'attente, les temps de ngociation, etc.
(3) Frquence des visites : elle est directement lie au volume d'activit souhait (objectif de vente). Mais elle dpend aussi troitement de la nature de votre produit ou service. Le nombre de contacts engager avec votre prospect peut varier considrablement avant que la vente n'intervienne. Attention aux prvisions qui sous-estiment le facteur temps. La communication, les budgets : La fonction communication est souvent trs mal apprhende au niveau des cots qu'elle engage. Pour viter de sous-estimer le poids de la communication, dclinez dans un tableau simple l'ensemble des actions retenues en dcrivant : (1) La nature des actions engages. (2) Les moyens de mise en oeuvre. (3) Les budgets affects chaque action. (4) La programmation des actions dans le temps. vitez d'approcher le budget communication " la louche" (pourcentage chiffre d'affaires par exemple)... exemple: Actions de promotion : - Une approche de marketing direct est privilgie afin d'adresser prcisment les cibles dfinies - Des petits djeuners d'information vont tre organiss paris et dans les principales villes de France, auxquels seront convis les Directeurs de communication, de marketing et de formation de grandes entreprises et les responsables d'organismes de formation. - WCOM participe plusieurs salons professionnels en France (MAITS, teleform ; MATS, Top RF). Il est prvu une participation des salons europens et internationaux ciblant principalement les Directeurs Commerciaux et marketing. - Des communiqus de presse annoncent la sortie des nouveaux produits de WCOM ainsi que les faits marquants de WCOM. - Des CD-Rom de dmonstration sont utiliss comme support publicitaire en addition des plaquettes (franais et anglais). - Des publicits seront insres dans des revues spcialises s'adressant aux directions des ressources humaines (Entreprise et carrires, Entreprises formation, le journal de la formation continue et de l'EAO, Liaisons Sociales, personnel) et aux Directeurs Commerciaux et de marketing (pour les principaux mtiers viss). - Des publicits seront insres sur des supports accessibles aux cadres en dplacement (fiches horaires d'avion, panneaux d'arogare). - Chaque semaine, plusieurs dmonstrations en ligne sont proposes. Il suffit de d'inscrire sur le site de wcom.com - WCOM va mettre en place plusieurs sites web illustrant les applications possibles de la plate-forme de WCOM. Par exemple, Connecting.com prsentera des exemples de confrences enregistres via Connecti@. Ces diffrents sites feront rfrence au site principal de WCOM. - WCOM peut tre amene prendre des actions dans des start-up qui ont pour objectif de dvelopper du business durable sur la base de sa plate-forme, en vitant que cette activit ne rentre en conflit avec le business de ses principaux clients. WCOM recherchera signer des partenariats industriels avec des partenaires disposants de plates-formes complmentaires sa solution, en particulier afin de faciliter le dploiement l'international. Les budgets de communication :
Le tableau ci-dessous regroupe l'ensemble des budgets de communication de WCOM :

2000 Salons Mailings/phoning Presse Sites Web promotionnels Brochures, CD-Rom Petits djeuners, vnements Objets publicitaires, concours Total budget HT (KF) 2001 2002 2003
5. Le calendrier du projet Objectif : Planifier dans le temps les grandes tapes stratgiques du projet de dveloppement en termes de R&D, avancement commercial, production, effectifs, CA Donner les moyens de valider l'achvement de chaque tape Questions : - Quelles sont schmatiquement les principales tapes de mon projet ? Comment s'articulent-elles, entre elles, et dans le temps ? - Quels sont les objectifs par tape, - Comment mesurer le succs ou l'chec chacune des tapes ? Identifier les critres permettant de valider ces objectifs (dpt de brevet, prsentation prototype, obtention de commandes, dbut de la production ) exemple:
Exemple 1:
2000 Produits I Produits II Option saisie Option prcision Plate-forme environnement Produits ASP Europe
2001
2002
2003
Validation commerciale Cahier des charges Dveloppement Commercialisation
Exemple 2:
2001 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1
2002 Trim 2 Trim 3 Trim 4
2002 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Lgende: Tche permanente Tche ponctuelle
R&D Tests sur sites pilotes Etude brevet Construction de briques fonctionnelles standards XML Linux Conception de produits drivs : Offre ASP - Industrialisation Marketing et Commercial Recherche sites pilotes Analyse du march Plan de communication Communication Recherche de partenariats : distributeurs / consultants Mise en place d'ingnieurs d'affaires
Production Tests sur sites pilotes Documentation Programme de formation Recrutement / formation des quipes de production Hot line
Maintenance automate (permanent, avec veille technologique)
Dploiement Europe Dploiement linternational
6. L'organisation des moyens mettre en oeuvre
6.1. Organisation et moyens humains Objectif : Prsenter comment vont tre assures les grandes fonctions de l'entreprise, compte tenu des objectifs et des options retenus en matire de commercialisation et de production. Questions : - Comment sont assures les diffrentes fonctions de l'entreprise et comment sont dfinies les responsabilits : Direction gnrale et stratgie, Production, Commercial, Administration, Ressources humaines. - Quel est l'organigramme de l'entreprise ? - Quelle est la politique en matire de ressources humaines : mthodes de recrutement, politique de rmunration, formation ? en savoir plus: - L'entreprise et les hommes - Les hommes et leur fonction - Le choix des hommes : - Pr-requis des dirigeants :
L'entreprise et les hommes : assurer le dmarrage d'une activit en trouvant des marchs passe essentiellement par le profil des hommes en place (fondateurs, collaborateurs). La gestion des ressources humaines est un enjeu majeur ds le dpart. De l'quipe de cration et de ses systmes de valeur dpendront la physionomie et le style de l'entreprise. A ce niveau des questions essentielles doivent tre poses : (1) Avec qui m'associer (2) Quel style de management, quel climat de travail, quel style de rapport humain ... mettre en place au sein de l'entreprise ? (3) Comment attirer des collaborateurs comptents et impliqus, enclins partager notre projet? Quel rle leur confier ? (4) Comment faire pour recruter efficacement ? Comment attirer les bons candidats sans engager des moyens exorbitants ? Choisir les hommes qui seront les moteurs de l'expansion et de l'image de l'entreprise est dterminant. Les choix successifs oprs doivent s'intgrer dans une stratgie moyen terme (finalit de l'entreprise). Le choix des hommes : la crdibilit de votre projet auprs de l'ensemble de vos partenaires financiers passe par la qualit des collaborateurs qui vont assurer vos cts le lancement des activits. Leur choix est donc essentiel. Quelques indications : (1) Evitez des configurations hauts risques : . Le choix d'un "groupe de copains" qui ont les mmes formations et les mmes savoirfaire, . L'embauche de membres de la famille qui n'auraient pas les mmes objectifs, . L'utilisation de solutions moindre cot : personnel non qualifi, non expriment et mal impliqu. (2) Privilgiez les critres de personnalit : . Capacit d'autonomie, d'engagement et d'implication, . Dsir d'expression et de ralisation personnelle dans l'exercice de la vie professionnelle, . Acceptation des contraintes : inscurit lie aux risques de la cration, salaire moins lev, statuts moins avantageux,
. Adaptation, polyvalence, disponibilit. Faites valoir les atouts que reprsentent l'aventure partage, l'autonomie et les possibilits d'volution moyen terme. Les hommes et leur fonction : il s'agit de dfinir les principales fonctions remplir. En bref, savoir "qui fait quoi ?" dans l'entreprise (rpartition des responsabilits). La gestion des ressources humaines est au cur mme de la stratgie de l'entreprise. L'absence d'un vritable projet d'quipe, clairement structur et organis, est la cause de nombreux checs d'entreprises. La constitution d'une quipe, (composition, rpartition des comptences et fonctions) ne s'improvise pas. Tout doit tre prpar et rflchi l'avance. La dfinition des principales fonctions (ainsi que la dsignation de ceux qui les remplissent) doit tre claire et bien formule (entre les fondateurs ou les collaborateurs). L'objectif est de prserver tout au long de la vie de l'entreprise un processus dcisionnel bien dfini et donc fiable. C'est le seul moyen de conforter l'objectif de rentabilit assign l'entreprise. Pr-requis des dirigeants : un minimum de connaissances sur les diverses fonctions de l'entreprise est ncessaire pour piloter le dveloppement du projet dans tous ses aspects (cration, dveloppement...) : (1) La fonction "recherche et dveloppement" : valuation de technologie, protection industrielle, transfert de technologie/savoir-faire, tapes et organisation de la R & D... (2) La fonction "production" : organisation, sous traitance, contrle qualit, gestion des stocks, logistique... (3) La fonction "marketing" : tude de march, plan marketing, stratgie commerciale, communication, promotion... (4) La fonction "financire et contrle de gestion" : notions de comptabilit gnrale et comptabilit analytique, notions d'analyse financire, et de trsorerie, mise en place de tableaux de bord... (5) La fonction "ressources humaines" : engager des collaborateurs, crer une quipe, l'animer, notions de politique salariale et sociale... (6) La fonction " gestion administrative" : aspects juridiques, fiscaux, sociaux.. Il est important ensuite de recenser les zones de faiblesse et d'apporter des solutions dynamiques : plan de formation, profil des collaborateurs ou associs... exemple: L'organigramme de la Socit ARKO prvu pour la premire phase est le suivant :
Jean Delaballe
Pascal Rolland
Fabrice Payne
1 ingnieur gnie matriaux
Matriau
Fabrication
1 ingnieur laser
Conception
1 ingnieur conception
Test
1 ingnieur test
Organigramme pour la premire phase (1 trimestre exercice 1)
e r
Les frais de personnel pour la premire phase de dveloppement du projet concernent 7 cadres : 4 ingnieurs salaris et 3 crateurs. La partie administrative sera sous-traite pour la dure du premier exercice (phase 1 et 2). Au dbut de la seconde phase, un dpartement supplmentaire sera cre au sein duquel sera intgr un ingnieur process assist d'un technicien. L'ingnieur process sera charg de mettre en place une unit de fabrication pilote. Un autre ingnieur sera recrut et prendra en charge les tapes de connexions et d'encapsulation des puces. Un second ingnieur test optique sera embauch. L'organigramme de la socit au dbut de la seconde phase sera le suivant :
Jean Delaballe
Pascal Rolland
Fabrice Payne
Matriau
1 ingnieur gnie matriaux
Fabrication
1 ingnieur laser
Conception
1 ingnieur conception
Test
2 ingnieurs test
Unit pilote
1 ingnieur proches 1 technicien process 1 ingnieur packaging
Organigramme de la socit au dbut de la seconde phase (2nd semestre exercice 1)
La deuxime anne d'activit de la socit verra la mise en vente des premiers composants. Un salari supplmentaire sera recrut afin d'assurer la production. Un service administratif regroupant un secrtariat et la comptabilit sera cre. L'organigramme de la socit pour le second exercice est donn ci-aprs :
Jean Delaballe
Pascal Rolland
Fabrice Payne
1 ingnieur process
Administratif
Matriau 1 ingnieur gnie matriaux
Fabrication 1 ingnieur laser
Conception 1 ingnieur conception
Test 2 ingnieurs test
Production unit pilote 4 techniciens 1 ingnieur packaging 1 oprateur
1 secrtaire 1 comptable 1 commercial
Organigramme de la socit pour le deuxime exercice
Au cours du deuxime exercice, la masse salariale de la socit devra considrablement augmenter afin d'assurer la production et la gestion de la socit. Ce personnel sera recrut de faon progressive et en adquation avec l'augmentation du volume de production.
6.2. Les moyens techniques Objectif : Dtailler les besoins matriels et logistiques de l'entreprise ncessaires la bonne excution de son activit, ainsi que les choix dj effectus. Questions : - Quelle sera la localisation de l'entreprise ? Quels sont ses besoins en locaux (ateliers, bureaux, plateaux tertiaires, m utiles) ? Seront-ils occups en location ou achets ? Quels agencements spcifiques sont prvoir (installations lectriques, isolation, rseaux...) ? - Quels sont les besoins spcifiques l'activit de production ? Les machines : Que reprsente la capacit de production utilise par rapport la capacit de production des machines ? Qui assure la maintenance ? Est-il possible de louer ou de sous-traiter ? Le matriel et outillage : fonction, destination, cot ? - Quels sont les autres investissements envisags : vhicules, matriel de bureau, mobilier, matriel informatique ? Indiquez le montant global des investissements matriels ou renvoyez au dossier financier. en savoir plus: - Organisation de la production - Les investissements :1 - Outil de production (performances) Organisation de la production : Le droulement d'un processus de production est conditionn par un nombre de tches qu'il vous faut dterminer. Vous avez le choix de la rpartition de ces tches entre la sous traitance et la production propre. Ce choix est dterminant pour les investissements en
quipements engager. A ce stade, il est important de cerner le degr de qualit attendu, de reprer le caractre stratgique de certaines matires premires ou de sous-ensembles .... et de se fixer des objectifs de souplesse pour l'organisation et la matrise de l'ensemble des tapes de la production. Les investissements :1 les types d'investissement sont trs variables. Ils traduisent des besoins qui interviennent aux diffrentes tapes du dveloppement de l'activit et pour divers objectifs. Il est ncessaire au cours de l'laboration de votre projet de faire un recensement aussi complet que possible des projets d'investissement, avec des variantes. Quelques types d'investissements : . Les investissements matriels lis au fonctionnement de la structure : implantation, quipement administratif, agencement, etc., . Les investissements matriels lis l'activit : - Investissement de dveloppement : outils de production, matriel d'entreposage, de stockage, distribution... - Investissement de productivit : destins amliorer la performance d'un service. - Investissement scurit, maintenance, remplacement... .Les investissements immatriels lis la fonction recherche et dveloppement, les investissements financiers. Outil de production (performances) : la performance de l'outil de production est lie deux paramtres : la simplicit et la souplesse dans son organisation, l'accs un prix de revient minimis. Quelques points essentiels : (1) Une trop grande spcialisation des machines et des quipements (les vtres ou ceux de vos sous-traitants) limiterait votre degr d'adaptation devant l'volution de la demande. (2) Vos circuits d'approvisionnement sont-ils axs sur la rgularit ou sur les prix ? (3) Le contrle qualit a-t-il t envisag ? (4) La maintenance, l'entretien prventif, les paramtres de scurit ont-ils t considrs ? exemple: Equipements existants : Pour la premire phase du projet, la finalisation des travaux de R & D sera ralise dans les laboratoires d'accueil. Un accord sera sign entre la socit et l'universit concernant les modalits d'utilisation des locaux. La socit sollicitera des laboratoires XXX et YYY un contrat pour l'utilisation de leur matriel. Equipement concernant le laboratoire XXX valu une valeur totale de X Francs : - Une salle climatise - Une salle de fabrication quipe partiellement : - un bti de dpt par " dip coating " - deux tuves flux tournant - un bti d'isolation aux ultra violet sur table optique stabilise. - Une salle de caractrisation physico-chimique de matriaux quipe : - un spectroscope infrarouge - un ellipsomtre Matriel concernant le laboratoire YYY valu une valeur totale de X Francs : - salle blanche quipe (photo-lithographie, profilomtre, microscope optique)
- un bureau administratif Equipement acqurir pendant la premire phase : Aaa Ddd Eee Fff Iii Jjj Kkk Lll Mmm TOTAL 35 KF 65 KF 75 KF 85 KF 11 KF 15 KF 135 KF 145 KF 155 KF XXX KF
Le reste de l'investissement concerne des consommables en produits chimiques, substrats de silicium et du petit quipement optique. Equipement acqurir pendant la deuxime phase (Unit pilote) : Aaa Ddd Eee Fff Iii Jjj Kkk Lll Mmm TOTAL 35 KF 65 KF 75 KF 85 KF 11 KF 15 KF 135 KF 145 KF 155 KF XXX KF
Lors de cette phase, la socit acquerra de nouveaux locaux situs hors de l'universit et au sein desquels seront installes : - une salle blanche (50 m) - une salle de chimie Une capacit de production de X composants par mois est obtenue avec un tel quipement. Il est possible de doubler cette capacit en ajoutant : un bti d'criture de circuits, une table optique et un ordinateur. L'embauche d'un technicien devra tre ralise. Cette facilit pouvoir multiplier la masse de production sans augmenter les cots d'installation de faon significative est un des atouts de la technologie dveloppe par la socit. 6.3. La structure juridique Objectif : Prsenter le montage financier et juridique retenu, en particulier pour la structuration des fonds propres Questions : - Quelle est la structure juridique retenue : SARL, SA, SAS...? - Quels sont les actionnaires la cration de la socit ? Quels liens ventuels existent
entre eux (familiaux, professionnels, ...), qui pourraient avoir une incidence sur la vie future de l'entreprise ? - Quel sera le statut de chacun des crateurs ? Quelle est la rpartition du capital ? - Comment sont rpartis ventuellement les comptes courants ? - Quelle est en fonction du besoin en financement, l'volution prvue du capital ? Comment celle-ci est-elle envisage ? - Des instruments financiers particuliers sont-ils prvus pour faire voluer la gographie ultrieure du capital: obligations convertibles, bons de souscription ? en savoir plus: - Choisir le bon statut - Fiscalit juridique - Le juridique et la cration d'entreprise - Statuts juridiques - critres - Pour la cration d'une socit : SA, SARL, SAS, EURL Choisir le bon statut : Le choix du type de socit ne se fait pas la lgre : il dpend de vos ambitions, de votre volont de contrler plus ou moins troitement le capital et la gestion de l'entreprise et de vos souhaits en termes de fiscalit et de couverture sociale. Comment choisir ? Retenez qu'il vaut mieux adapter la forme juridique vos besoins plutt que l'inverse. Changer tardivement de forme de socit peut coter cher et n'est pas toujours possible au regard de l'entente entre les associs. Choisir le statut juridique de l'entreprise, c'est dcider de son rgime fiscal et social, de son mode de fonctionnement, de ses potentialits de dveloppement, et des possibilits ultrieures de cession de l'entreprise. Fiscalit juridique : Le choix de toute option juridique (concernant notamment la constitution de la socit) aura une incidence directe sur l'environnement fiscal auquel vous serez soumis. De faon gnrale, pour chacun des problmes analyss, il conviendra de vous interroger rgulirement sur les liens de dpendance entre les aspects juridiques et fiscaux. Il est question ici d'objectifs et de choix du meilleur quilibre juridico-fiscal pour atteindre ces objectifs. Les options qui seront prises dans l'un et/ou l'autre cas doivent tenir compte simultanment des enjeux court, moyen et long termes : une dcision peut paratre idale dans une optique court terme et hypothquer dangereusement les phases de dveloppement intervenant moyen ou long terme. Le juridique et la cration d'entreprise : Il existe des facteurs-cls importants pour la russite future d'une entreprise en cration, notamment : (1) Sa capacit constituer un rseau et se "mailler" avec les acteurs principaux de son environnement : monde de la finance, des fournisseurs, des sous-traitants, des industriels, des prescripteurs et faciliteurs d'affaires et autres conseils... (2) Les relations entre les fondateurs, l'entreprise et l'entourage familial : recherche d'quilibre en termes de pouvoir, de partage des fruits de l'expansion, de participation des fonctions salaries, de soutien psychologique aux sacrifices consentis... (3) Les conditions de participation au capital des divers investisseurs privs ou professionnels, ainsi que les relations contractuelles qui engageraient des partenaires financiers (banque, st de crdit-bail, st de location financire ...) (4) La protection industrielle, les clauses de confidentialit (avec les fournisseurs, les soustraitants), le transfert d'un savoir-faire ou d'une technologie... Il convient de prendre en compte ces facteurs-cls, les analyser et trouver le moyen juridique de les structurer et les renforcer.
Statuts juridiques - critres Chaque formule a ses avantages et ses inconvnients, mais il est des aspects aborder obligatoirement : (1) La responsabilit des fondateurs : seules les socits de capitaux (EURL-SARL-SA) permettent aux fondateurs de limiter leurs risques au montant de leurs apports. (2) Le capital minimum : c'est en ralit un faux problme. Le niveau du capital doit davantage tre fonction des besoins en financement que vous aurez valus au cours de votre rflexion. (3) La libert de cder tout ou partie de l'entreprise, (c'est extrmement simple dans les SA, relativement compliqu dans les SARL ou les SNC). (4) Le fonctionnement de la socit : il s'agit ici de cerner le degr de souplesse dont dispose l'quipe dirigeante pour prendre ses dcisions. (5) Les rgles de majorit et la minorit de blocage : degr de pouvoir que l'on veut prserver pour la prise de dcision dite extraordinaire (modification des statuts...). (6) Le rgime fiscal de la socit et de ses dirigeants : il faut tenir compte ici la fois de vos aspirations, des perspectives de dveloppement et des contraintes lies votre situation patrimoniale. (7) Le statut social des diffrents associs : c'est une question trs importante. Si les souhaits de chacun des partenaires ne sont pas satisfaits d'un commun accord, cela peut tre un frein l'quilibre de l'quipe. Toutes les rflexions menes sur ces diffrents points doivent rester en cohrence avec l'volution que l'on souhaite donner l'entreprise : transformation, ouverture du capital, cession, etc... Pour la cration d'une socit : SA, SARL, SAS, EURL : (CFE : Centre de Formalit des Entreprises, GTC : Greffe du Tribunal de Commerce, AGO : Assemble Gnrale Ordinaire, JAL : Journal d'Annonces Lgales, RCS : Registre du Commerce et des Socits). Au pralable : aller au CFE ou au GTC pour obtenir la liste des pices requises pour l'immatriculation. Avant l'immatriculation : Faire valuer les apports par un commissaire aux apports. Effectuer une recherche d'antriorit et un dpt de marque. Obtenir un justificatif de domiciliation. Puis : (1) Dposer le Capital la banque sur un compte bloqu et demander un rcpiss. (2) Rdiger les statuts : ne pas omettre de joindre un tat des actes accomplis pour le compte de la socit en cration. Les faire signer aux associs. (3) A l'issue de la signature, provoquer une AGO pour : . SARL : nommer le grant, fixer son salaire, etc ; acte joint aux statuts . SA : nommer les dirigeants ; procs-verbal de conseil d'administration. (4) A partir de l'adoption des statuts, dans un dlai de 30 jours : . Enregistrer les statuts au centre des impts du ressort du sige social (environ 500 F). . Publier une annonce lgale (JAL) (environ 1000 F). . Effectuer la demande d'immatriculation auprs du CFE : immatriculation au RCS et au Rpertoire de la Chambre des Mtiers si l'entreprise est artisanale et a moins de 10 salaris (environ 1205 F et 1010 F). Aprs l'immatriculation et ds le dmarrage de l'activit, c'est le CFE qui se chargera des dmarches dclaratives auprs des diffrents organismes type : URSSAF, ASSEDIC, etc. Ne pas oublier de faire coter et parapher l'ensemble de livres et registres obligatoires auprs du GTC. exemple: Au dmarrage de l'activit, l'effectif de WIRELESS Tech est compos de 5 salaris, tous
actionnaires. Parmis eux, Michel Brun et Gilbert Noir sont de fait les crateurs de la socit. La confirmation prochaine de certaines commandes d'tudes pourrait entraner au dmarrage de l'activit, des embauches immdiates complmentaires. Michel Brun, assurera la prsidence. A ce titre, il a rcemment sign un contrat d'accompagnement avec Cap Alpha, aprs prsentation du projet. Compte tenu de l'ampleur du projet, du nombre de personnes souhaitant s'y impliquer et de la ncessit d'assurer ds le dbut de l'activit une crdibilit suffisante, il a t dcid de crer une SA au capital de 80 000 euros. La rpartition du capital sera la suivante : 60% des parts seront dtenues par les deux crateurs, parts gales. 40% des parts seront dtenues par les associs fondateurs.
7. Bilan des risques et des opportunits Objectif : Montrer que vous avez anticip les risques rsiduels pour chacune des tapes Faire l'ventail des ractions qui pourront tre les vtres si l'un des ces risques devient ralit Attention : il s'agit de faire le point sur les risques rsiduels et sur les incertitudes qui persistent . La grande majorit des risques doit avoir t leve dans la rdaction du plan d'affaires. Faire le point sur les forces et les faiblesses de votre projet Quels sont en conclusion les points forts et les points faibles de mon projet ? Questions : - Que se passe-t-il si je ne parviens pas recruter des ingnieurs ? Si le turn-over se rvle plus important que prvu ? - Et si la subvention sur laquelle je comptais est rduite ou retarde ? - Un coup dur (grve, crise sur matires premires), je prends du retard : quel impact sur ma trsorerie ? - Quelles solutions de rechange ? Comment ragir ? (diffrer le plan d'embauche, avoir une activit alimentaire, trouver un partenaire industriel )
en savoir plus: - Les principaux risques Les principaux risques : - Risque management : importance de la qualit de l'quipe technique et commerciale (force de vente), comptences rares, difficult de recrutement, turn-over, - Risque " timing " : prise de retard sur la ralisation du Plan D'affaires, trsorerie ngative, mise sur le march diffre - Risques lis la R&D : performances relatives non conformes aux attentes, retard dans la recherche, mauvaise matrise de la technologie en interne, volution rapide de la technologie dans l'environnement - Risques lis la technologie ET au march : incertitude pour un produit technologique de pouvoir accder facilement au march sur lequel il est lanc (caractristiques du march, poids des habitudes de l'utilisateur potentiel, cots engendrs par le remplacement des technologies en place... ) - Risques lis aux partenaires : un partenaire important voire indispensable se retire du projet - Risques lis la production : risques de dpendance amont (fournisseur unique, matriau ou procd rare, rgularit d'approvisionnement incertaine), - Risques lis au march : risque d'intgration par rapport aux clients, aux autres techno, aux grands du march, risques de dpendance avale (barrires entre l'entreprise et l'utilisateur final) lis au nombre d'intermdiaires et leur degr d'influence respectif, - Risques lis la concurrence : raction des concurrents l'entre sur le march, apparition d'une technologie concurrente - Risques lis aux produits : produits, matriaux ou techniques de substitution, rglementation, normalisation (ses tendances futures).
exemple: Risques dus au March : Le positionnement de WIRELESS TECH par rapport un dcalage ventuel de l'activit lie au Phone Call est le suivant : Le dmarrage de la socit correspond une probabilit forte de rceptivit du march pour l'activit du Phone Call. Ce facteur est confirm par l'intrt prononc de certains gros donneurs d'ordres et se traduit par des intentions de contrats ou de commandes de sites pilotes. Nanmoins, le risque existe, li d'une part au temps de raction des gros donneurs d'ordres, et d'autre part, aux investissements ncessaires, mme pour les phases pilotes. C'est dans ce cadre qu'ont t prvues les activits annexes de WIRELESS TECH comme indiqu prcdemment. Les ressources humaines et techniques de WIRELESS TECH lui permettent d'tre rapidement oprationnelle sur les activits de dveloppement spcifiques et produits OEM. Ces deux activits complmentaires permettent de " lisser " les dcalages de revenus lis au Phone Call. Dans cette optique, des prototypes de produits OEM ont t mis au point permettant une mise en production rapide. Paralllement, une politique de communication via le site Internet de WIRELESS TECH et le rseau de distributeurs a t mise en place pour faire connatre ses produits et permettre une ractivit rapide en cas de besoin. Cette politique sera renforce si des dcalages de l'activit Phone Call devaient tre anticips. Risques techniques : Les risques techniques sont aussi implicitement grs par le dcoupage en phase du projet. L'tude de faisabilit et des maquettes ayant t faite pralablement la cration. WIRELESS TECH s'appuyant sur le savoir-faire reconnu de ses crateurs dans le domaine des tlcommunications " low power ", la premire phase lie la mise au point du Phone Call prsente des risques techniques relativement minimes. La seconde phase du projet lie au dveloppement Wirelessbridge et l'ASIC prsente par contre plus de risques techniques, dus la complexit inhrente des circuits intgrs radiofrquence. Ceux-ci seront minimiss par les facteurs suivants : - le choix trs strict de la " design house " en charge d'une partie de la conception, malgr l'impact relatif sur le cot de la prestation et, dans une moindre mesure, sur les dlais prvisionnels. Trois prestataires potentiels ayant le niveau de fiabilit requis ont ainsi t pr slectionns : XXX (Allemagne), YYY (Suisse), ZZZ (France). - Le dmarrage des premires phases d'tude en parallle sur deux architectures diffrentes pour l'ASIC . Le choix dfinitif ne sera fait qu' l'issue des phases de pr-tude et simulation, en retenant la solution prsentant le meilleur compromis (performancerisques) - L'exprience des fondateurs dans la dfinition et la conception d'ASIC radiofrquence de haute performance. - La collaboration troite souhaite avec le laboratoire TTT de Montpellier dont le savoirfaire dans la conception d'ASIC est reconnu au niveau international. Risques rglementaires : Les risques rglementaires pourraient provenir soit des difficults ventuelles
d'homologation de Bluetooth dans certains pays, soit de l'mergence d'un autre standard pour les rseaux sans fils dans l'habitat. La stratgie de WIRELESS TECH vis--vis de ceux-ci est la suivante : Bien que cela apparaisse trs improbable, s'il s'agit d'une remise en cause de Bluetooth comme standard, le Wirelessbridge peut trs rapidement tre adapt un autre standard (HomeRF, HomePNA). Comme indiqu prcdemment, seule une faible partie des investissements dpend du standard lui-mme. L'adaptation l'mergence ventuelle d'une autre norme pourra tre faite tout instant du dveloppement. La norme Bluetooth prvoit explicitement des possibilits d'exploitation lies aux contraintes rglementaires locales. Nanmoins, un risque faible demeure que Bluetooth ne retienne finalement pas ces possibilits ou que certains pays tardent librer la bande de frquence (2.4 GHz) ncessaire son exploitation. La conception des quipements se faisant dans le cadre des contraintes rglementaires internationales, les consquences sur les revenus seront minimes puisque limites un ou deux pays. Dans tous les cas, le Phone Call sera lui disponible sans contrainte rglementaire d'exploitation. D'une manire gnrale, l o Bluetooth ou tout autre standard de " home networking " tardera merger, l'activit Phone Call se poursuivrait plus longtemps qu'anticip aujourd'hui, compensant le dcalage de revenus de l'activit Bluetooth. Enfin, WIRELESS TECH s'inscrira ds sa cration aux diffrents comits et organismes de standardisations dans le domaine des tlcommunications, lui permettant d'anticiper les volutions ventuelles des normes et rglementations. En conclusions, les points majeurs sont rsums dans le tableau ci-dessous :
POINTS FORTS Mthodes innovantes et adaptes Outil complet, modulaire et volutif Structure flexible Tarifs comptitifs OPPORTUNITES Rsultats positifs de ltude de march Avantage concurrentiel (pas encore de concurrence sur les mthodes innovantes) Poursuite de la collaboration avec Elf POINTS FAIBLES TECHNICA non cre ce jour Neurolog non commercialisable ce jour Equipe dirigeante jeune MENACES Avance de la concurrence Crdibilit vis--vis du march
L'analyse de cette tude de march confirme trois rsultats majeurs : - TECHNICA se positionne sur un march spcialis - TECHNICA se positionne sur un march porteur - TECNICA propose une offre " high tech " novatrice et originale dans son domaine qui se diffrencie de ce qui est actuellement propos sur le march - TECHNICA doit donc adopter une stratgie de " niche ". C'est notamment dans ce sens que Neurolog se prsente davantage comme un logiciel complmentaire plutt qu'un concurrent aux logiciels existants.
8. Conclusion Objectif : Le lecteur doit pouvoir faire une synthse positive des points cls de votre projet la lecture de votre conclusion. Il doit comprendre quelle peut tre son intervention, quel moment elle est attendue et ce que lui mme en retirera. Questions : - En rsum : quelles sont les grandes tapes stratgiques du projet ? - Rappelez votre ambition et dcrivez l'entreprise moyen terme - Rappelez le besoin en financement recherch - pour quelle priode - et ses principales affectations (R&D, marketing, internationalisation, besoin en fonds de roulement ) - Indiquez quelles seront les opportunits de sorties pour vos investisseurs (entre en bourse, rachat industriel ) exemple: En rsum :
Etape 1
mars 200 - / sept200 - Prototype - Developpement dune unit pilote - Test Clients
Etape 2
oct 200 - / mars 200 Prsries Construction de lunit de production Premires commandes Force de Vente France
Etape 3
/ - Production Force de Vente Europe - Nouvelle gamme
Au terme de ces trois tapes, l'entreprise X sera leader europen sur cette solution. La part de march acquise par l'entreprise pourra alors tre valorise auprs de grands groupes internationaux, tels XXX. L'objectif de l'entreprise est de rechercher auprs du nouveau march les moyens de renforcer son positionnement. Le financement recherch est de 10 millions de francs sur les deux premires annes, pour financer le dveloppement R&D et le dveloppement commercial (cf plan de financement page ?)
9. Annexes Prambule : Pour tre lu un plan d'affaires ne doit pas tre trop long : 20 25 pages. Aussi est-il bon de prvoir de renvoyer en annexe tous les documents complmentaires au plan d'affaires. Vous ne les joindrez qu' ceux de vos interlocuteurs qui en feront la demande. Les annexes possibles (si elles existent) Statuts ou projets de statuts. Bilans et situation comptable rcente pour les entreprises existantes. Textes des brevets avec leurs avis documentaires. Dossier complet de l'tude de march. Contrats de licences. Pacte d'actionnaires. Contrats avec les fournisseurs et les clients importants. Modle du tableau de bord de gestion qui sera mis en place dans l'entreprise. CV complets des dirigeants. Plaquettes commerciales. Documentations techniques et plans des produits

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1. Prsentation gnrale du projet

1.1. Executive Summary

Technologies Wireless Tech

Rseau Radio low

Schma de la structure du rseau

Chiffre d'Affaires total Rsultat net Effectifs Besoin en financement

1.2. Fiche d'identit de l'entreprise

puissance optique et le filtrage de longueur d'onde.

Comparaison des solutions de communication en groupe en direct

Inconvnients - Runion difficile

grer - Uniquement le son

Alcatel 29% Lucent 27%

Rpartition du march des multiplexeurs pour XVS en Europe

Rpartition du march des multiplexeurs pour XVS en france

exemple: Comparaison des spcifications techniques des produits concurrents

Comparaison des spcifications techniques des produits concurrents

4. Stratgies de dveloppement et plans d'action

PLATE-FORM E RICHM EDIA

Redistribution des recettes (base 50/50)

Revenus de la publicit et du commerce lectronique

4.2. La stratgie produit

Montant du programme Dont personnel Dont frais et achats

Total frais + achats

Total frais + achats

Total frais + achats

4.4. Stratgie commerciale

Evolution du chiffre daffaires annuel HT par cadre commercial en France 2000-2003

Europe - Embauche de 3 responsables

USA Canada Asie

- Ouverture dun bureau au Canada avec embauche dun directeur (USA/Canada)

Plan de dploiement linternational

Le tableau ci-dessous regroupe l'ensemble des budgets de communication de WCOM :

Validation commerciale Cahier des charges Dveloppement Commercialisation

2001 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1

2002 Trim 2 Trim 3 Trim 4

2002 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4

Lgende: Tche permanente Tche ponctuelle

Maintenance automate (permanent, avec veille technologique)

Dploiement Europe Dploiement linternational

6. L'organisation des moyens mettre en oeuvre

1 ingnieur gnie matriaux

Organigramme pour la premire phase (1 trimestre exercice 1)

Organigramme de la socit au dbut de la seconde phase (2nd semestre exercice 1)

Matriau 1 ingnieur gnie matriaux

Fabrication 1 ingnieur laser

Conception 1 ingnieur conception

Test 2 ingnieurs test

Production unit pilote 4 techniciens 1 ingnieur packaging 1 oprateur

1 secrtaire 1 comptable 1 commercial

Organigramme de la socit pour le deuxime exercice

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