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SOMMAIRE
1 Optimiser le climat de la relation commerciale .................................................... 7 1.1 De la premire impression leffet de halo .................................................. 7 1.1.1 Un peu de thorie.................................................................................. 7 1.1.2 Un exemple dexploitation de leffet de Halo ......................................... 8 1.1.3 Lutilisation efficace de leffet de Halo ................................................... 8 1.2 Les signaux dattitude comme pilote de climat ............................................. 9 1.2.1 Un peu de thorie.................................................................................. 9 1.2.2 Quelques exemples dexploitation de signaux dattitude ..................... 10 1.2.3 Une exploitation efficace des signaux dattitude.................................. 10 1.3 Les positifs contre les schizophrnes......................................................... 11 1.3.1 Un peu de thorie................................................................................ 11 1.3.2 Le pilotage efficace de lhumeur dans lentretien de vente.................. 12 1.4 Le trs exotique contact physique .............................................................. 12 1.4.1 Un peu de thorie................................................................................ 13 1.4.2 Lutilisation efficace du contact physique ............................................ 14 1.5 Le principe de rciprocit au service de la qualification de prospects ........ 14 1.5.1 Un peu de thorie................................................................................ 14 1.5.2 Exemples dexploitation du principe de rciprocit.............................. 15 1.5.3 Une utilisation efficace du principe de rciprocit. .............................. 16 Matrice de positionnement prospects ....................................................................... 17 1.6 Bibliographie............................................................................................... 20 2 Les acclrateurs de persuasion....................................................................... 22 2.1 Donnez une valeur persuasive la phase de dcouverte des besoins grce au principe dimplication et de cohrence ............................................................. 23 2.1.1 Un peu de thorie................................................................................ 23 2.1.2 Quelques exemples dexploitation commerciale du principe dengagement et de cohrence ......................................................................... 23 2.1.3 Une utilisation efficace des principes dengagement et de cohrence 25 2.2 Laversion du risque pour structurer largumentation.................................. 29 2.2.1 Un peu de thorie................................................................................ 29 2.2.2 Quelques exemples dexploitation commerciale du principe daversion du risque............................................................................................................ 30 2.2.3 Lutilisation efficace du principe daversion du risque.......................... 31 2.3 La preuve sociale, lautorit et lexpertise au service de la conviction........ 34 2.3.1 La preuve sociale ................................................................................ 34 2.3.2 Le principe dautorit........................................................................... 38 2.3.3 Le principe dexpertise ........................................................................ 40 2.4 Renforcer largumentation grce au principe de pertinence ....................... 41 2.4.1 Un peu de thorie................................................................................ 41 2.4.2 Un exemple dexploitation du principe de pertinence .......................... 44 2.4.3 Utilisation efficace du principe de pertinence. ..................................... 44 2.5 Des variables qui affectent la persuasion................................................... 45 2.6 Bibliographie............................................................................................... 48 3 Les acclrateurs de conclusion ....................................................................... 49 3.1 La perception contraste............................................................................ 50 3.1.1 Un peu de thorie................................................................................ 50 3.1.2 Lutilisation efficace du principe de la perception contraste............... 50 3.2 La raret..................................................................................................... 52 3.2.1 Un peu de thorie................................................................................ 52
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3.2.2 Quelques exemples dexploitation du principe de raret ..................... 52 3.3 La pression du temps ................................................................................. 53 3.3.1 Un peu de thorie................................................................................ 53 3.3.2 Quelques exemples dexploitation du principe de pression du temps. 54 3.4 Raret + pression du temps : un cocktail dtonant .................................... 54 3.4.1 Quelques exemples ............................................................................ 54 3.4.2 Utilisation efficace de la raret et de la pression du temps. ................ 55 3.5 Bibliographie............................................................................................... 55 4 Conclusion......................................................................................................... 57 4.1 Dfinir la nouvelle pratique ......................................................................... 57 4.2 Dfinir un protocole dexprimentation ....................................................... 57 4.3 Former lquipe et gnraliser la pratique. ................................................. 58 5 Bibliographie...................................................................................................... 59

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Introduction Soyons lucides, les prospects ne vous ont pas attendus pour vivre. Malgr cela le vendeur devra persuader son interlocuteur dacheter un produit ou un service, soit pour remplacer un fournisseur habituel, soit pour proposer quelque chose quil na pas encore utilis ou achet ce jour. Dans ce contexte rsolument difficile, il faut bien sr proposer le bon produit au bon prix, mais il faut surtout tre persuasif, trs persuasif ! Surabondance de loffre, sursollicitation des clients. Rencontrer son prospect tient dj de lexploit, le convaincre est un super exploit. Tous les commerciaux utilisent peu de choses prs les mmes techniques avec plus ou moins de bonheur et de talent, mais lusure mcanique des techniques rodes est un fait indniable. Les techniques de vente bien matrises sont trs efficaces, mais les acheteurs ont commenc sy prparer et se laissent moins facilement persuader. Durant les nombreux sminaires de vente que jai eu le plaisir danimer, certaines attentes reviennent de faon rcurrente. Il sagit en fait de la qute dune recette magique qui permettrait de navoir : que des rendez-vous utiles, que des dcisions immdiates et positives et bien sr aucune ngociation du prix. Il y a travers ce rve de vendeurs, une recherche bien relle doutils et de moyens pouvant amliorer leur performance. Mais au risque de dcevoir les idalistes, je dirai brutalement quil nexiste pas de techniques de vente qui permettent de vendre cher un produit de mauvaise qualit et avec bien sr une dcision immdiate. Par contre, avec un produit normalement positionn, il est possible damliorer sensiblement sa performance commerciale. Les principes de psychologie sociale rationnellement et oprationnellement appliqus la vente ne sont que des outils mais en aucun cas des recettes magiques. Lapproche de la vente propose ici est une approche analytique de lacte de vente. Une approche analytique qui dbouche sur des outils et des mthodes qui sont l pour amliorer la performance du vendeur. Son comportement commercial et ses qualits de vendeur viendront renforcer lefficacit dapproches structures et puissantes. Dominique COTTIN

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1 Optimiser le climat de la relation commerciale

Le climat de la relation commerciale est dterminant pour aboutir un accord mutuel. Vous aurez dailleurs, constat lomniprsence du concept de climat de confiance dans les sminaires et la littrature commerciale. Mais que reprsente exactement ce fameux climat de confiance, considr comme un incontournable de lacte de vente ? La confiance est la croyance que lautre partie est fiable et quelle pourra satisfaire ses obligations dans une relation dchange (Morgan et Hunt, 1994). Cette confiance est une forme de rcompense qui rsulte de variables telles que lintgrit, la fiabilit, la communication et les normes relationnelles. En fait la notion de confiance est intimement lie la satisfaction. Un premier niveau de satisfaction du client amne un sentiment de confiance initiale, si lissue des premires interactions est positive, la satisfaction va progresser amenant par l mme une amlioration de la confiance, et une croissance de la probabilit de sentiment de confiance future. Plus la relation commerciale est base sur le long terme, plus un niveau de communication positive et de confiance leve est attendu. Dans ce chapitre, nous aborderons des techniques qui visent favoriser ltablissement de ce climat favorable au niveau des premiers contacts de la relation commerciale.

1.1 De la premire impression leffet de halo

Rsum : une premire impression positive favorise la suite dune entrevue.

1.1.1 Un peu de thorie Lorsque nous estimons quune personne est agrable, les autres qualits de cette mme personne sont considres au travers du prisme de cette impression favorable. Cette tendance extrmement puissante est connue sous le nom deffet de halo . Bien que nous naimions pas ladmettre leffet de halo nous fait, par exemple, prfrer les personnes physiquement agrables, que par extension nous considrons plus lgantes et travaillant mieux (Dion, Berscheid, et Walster, 1972 ; Landy et Sigall, 1974). Une trs belle illustration de linfluence de lapparence physique sur le jugement dune comptence s'est fait durant le dbat Nixon Kennedy pour les lections prsidentielles de 1960. Kennedy a t considr par la plupart des spectateurs comme un meilleur communicant cause de son apparence
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physique, de sa faon de parler et de ses manires. Kennedy a donc aussi gagn les lections cause de son apparence durant ce dbat tlvis (Mc Ginnis, 1968). A linverse, des informations ngatives sur une personne auront une influence directe sur linterprtation que nous ferons des informations suivantes (Asch, 1946). En fait lordre dans lequel nous apprenons les informations affecte notre jugement. Les premires informations tracent une tendance qui influence notre perception. Leffet de premire impression est tellement puissant que notre jugement sur une personne peut tre gravement influenc par les premires informations que nous avons apprises sur elle (Jones et al., 1968). De plus nos impressions sur les autres sont pratiquement immdiates et automatiques, se basant ainsi sur un nombre trs limit dinformation (Bargh, Lombardi, et Higgins, 1988).

1.1.2 Un exemple dexploitation de leffet de Halo Connaissez-vous beaucoup de professions o vous trouvez le niveau dtude de la personne directement inscrite sur sa carte de visite ? Les consultants ont pris lhabitude de mentionner sous leur nom : HEC, ESSEC, ingnieur des mines et autres prestigieuses coles qui les qualifient, leur donnant ainsi de la consistance ds le premier contact. Il ne sagit pas dune vantardise mais d'une exploitation directe de leffet de Halo.

1.1.3 Lutilisation efficace de leffet de Halo 1.1.3.1 Structurez la prsentation de votre entreprise Bien utiliser leffet de halo, cest tout dabord prendre conscience de sa puissance dimpact. La notion de premier contact a t popularise par la formule : on na jamais une seconde chance de faire une bonne premire impression. tel point que la matrise de cette premire impression semble maintenant considre comme acquise. Pour vous convaincre de linexactitude de ce postulat faite le test de la prsentation auprs de votre force de vente. Runissez vos vendeurs et demandez leur dcrire sur une feuille la prsentation quils font de lentreprise en 20 lignes maximum. Ce simple exercice vous dmontrera que de nombreuses interprtations sont faites, et que ces prsentations souvent improvises ne dclenchent pas tout limpact positif que vous seriez en droit dattendre. La premire information transmise

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 un prospect est une information hautement stratgique. Elle doit donc tre dose et structure comme telle. 1.1.3.2 Lutilisation pratique de linformation En phase de prise de contact pour les rendez-vous face face, vous disposez de deux trois minutes pour prsenter votre structure et donc dclencher un effet de halo positif. Votre argumentaire socit doit donc tre compact et extrmement percutant. Une fois que vous aurez optimis cette prsentation de votre entreprise, transmettez-la votre force de vente pour que chaque commercial fasse une prsentation homogne et optimise de votre organisation. Ils devront cependant tre capable de personnaliser cette prsentation en y apportant des informations complmentaires adaptes chaque client.

1.2 Les signaux dattitude comme pilote de climat

Rsum : notre comportement est directement influenc par la perception que nous avons du comportement adopter dans un contexte donn.

1.2.1 Un peu de thorie Une exprience mene par Ross et Samuel (1993) a dmontr ltrange influence des signaux dattitude. Durant l'exprience, un mme jeu tait prsent deux groupes sous deux noms diffrents : le jeu de Wall Street le jeu de la communaut Les rgles, les rcompenses et les choix possibles taient rigoureusement identiques dans les deux versions du jeu. Cependant dans la partie joue sous le nom jeux de la communaut , la coopration entre participants fut trois fois suprieure celle de la partie Wall Street . Le simple changement de nom d'un mme jeu a une influence directe sur lattitude des joueurs. En fait, les signaux sur lattitude adopter dans tel ou tel contexte influencent nos comportements et attitudes effectifs. La puissance, des signaux d'attitude, est, de plus, considrablement renforce par la norme dobligation (Cialdini 1993). Cette norme induit une pousse trs forte qui nous oblige nous conduire conformment nos

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propres promesses. En simple, un client a plus de chance de cooprer s'il a promis de cooprer. Au cours dune autre tude conduite par Inkso (1965), des tudiants taient interviews sur lopportunit de mettre en place le Spring Time Aloha Week Festival . Les tudiants de luniversit dHawa devaient couter 14 dclarations sur lintrt de ce festival et indiquer s'ils taient daccord ou non avec chacune dentre elles. La moiti des tudiants taient rcompenss par le mot bien chaque fois quils acceptaient une dclaration favorable au festival. Lautre moiti tait rcompense par le mot bien chaque fois quelle acceptait une dclaration dfavorable au festival. Une semaine plus tard, Insko fit remplir un questionnaire multi-critres aux tudiants. Il dcouvrait que les tudiants remercis pour avoir mis une opinion favorable, exprimaient des opinions plus favorables sur le festival que ceux qui avaient t remercis pour leurs opinions dfavorables. Les signaux dattitude sont donc consistants dans la dure.

1.2.2 Quelques exemples dexploitation de signaux dattitude Le philosophe Krishnamurti dans son ouvrage De la connaissance de soi donne ses lecteurs un trs beau signal dattitude : Je vous en prie, je crains que vous ne soyez obligs de prter un peu attention cela, parce que ce sera extrmement difficile si vous ne suivez pas de trs prs, si votre attention est distraite par les personnes qui circulent. Moi, je ne serai pas distrait ; mais vous le serez, malheureusement, et par consquent, vous ne pourrez pas suivre et manquerez la beaut de la chose ; parce que cest un problme vraiment difficile, qui exige une attention trs serre.

1.2.3 Une exploitation efficace des signaux dattitude. Lexploitation efficace des signaux dattitude tombe sous le sens et pourrait pratiquement se rsumer par : il ny a qu demander . Chaque vendeur connat limportance de lattitude de son client dans le succs de sa vente. La mise en place et lutilisation des signaux dattitude renforcent considrablement votre chance dobtenir cette bonne attitude du client. Pour mettre en place ce systme vous devez oprer en trois tapes : 1. dfinir les diffrentes phases de vente 2. dfinir lattitude optimum du client pour chacune de ces phases

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3. rdiger une phrase qui devra tre exprime au client Exemple : Phases de la vente Dcouverte Attitude client vise Coopratif Signaux dattitudes Je vous demande votre coopration afin de mieux cerner vos attentes... Je vous demande de minterrompre, si vous avez la moindre question. Je vous demande toute votre attention, afin de vous prsenter le fonctionnement...

Argumentaire

Ractif

Argumentaire technique

Concentr

Ce systme trs simple est dune redoutable efficacit testez le et vous verrez que rien ne peut justifier que vous vous en passiez.

1.3 Les positifs contre les schizophrnes.

Rsum : un tat desprit positif favorise ltablissement dun climat de coopration entre clients et fournisseurs.

1.3.1 Un peu de thorie

1.3.1.1 Le redoutable effet perdant-perdant En 1990, Thompson et Hastie dcouvrent un effet particulirement insidieux et rpandu dans les ngociations : leffet perdant-perdant (lose-lose effect). Durant cette exprience, les chercheurs avaient construit une situation de ngociation dans laquelle les parties avaient des intrts compatibles dans lissue de la ngociation puisqu'en fait ils attendaient la mme chose. Il apparaissait a priori stupide dimaginer que les parties puissent choisir une issue la ngociation qui ne soit pas la meilleure pour les deux ngociateurs. Cependant, un nombre substantiel de ngociateurs ne ralisrent pas que lautre partie avait des intrts compltement
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compatibles avec les leurs, mais de plus ils dbouchrent sur des accords moins favorables pour les deux parties. Cest cette incapacit transformer des accords compatibles entre deux parties qui caractrisent les accords perdants-perdants. Leffet perdant-perdant trouve son origine dans la trs permissive perception schizophrnique . Cette perception est la croyance selon laquelle les intrts de lautre partie sont directement opposs aux ntres. Dans la majorit des cas daccord inefficace, la personne croit tout simplement quil nest pas possible que son intrt puisse tre autre chose que compltement opposs celui de lautre (Bazerman et Neale, 1983).

1.3.1.2 Lhumeur positive fort impact Quel est limpact dune humeur positive sur un entretien de vente ? Tout d'abord, la bonne humeur se propage plus rapidement et plus facilement que la mauvaise humeur. Cest pour cette raison que les personnes particulirement expressives transmettent plus facilement leur tat desprit leur interlocuteur (Hatfield, Caccioppo, et Rapson, 1992). Le jeu de la ngociation est lui-mme influenc par l'humeur, car les ngociateurs de bonne humeur surestiment la probabilit que leur comptiteur sera coopratif. De plus, ils font plus facilement confiance leur comptiteur et font plus de concessions que des ngociateurs dune humeur neutre (Kramer et al., 1993. Baron 1990).

1.3.2 Le pilotage efficace de lhumeur dans lentretien de vente. Tout d'abord, les commerciaux doivent tre informs de lexistence de la perception schizophrnique et donc assumer que leur intrt nest pas forcment oppos celui de lautre partie. Deuximement, les ngociateurs doivent viter de faire des concessions prmatures lautre partie. Finalement, les ngociateurs doivent dvelopper une exacte comprhension des intrts de lautre partie par une habile exploration. Les commerciaux doivent galement prendre conscience de limpact de leur humeur sur lentretien de vente. Une humeur positive grce son effet de propagation favorise la mise en place dun climat propice la vente.

1.4 Le trs exotique contact physique

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Rsum : le contact physique et le sentiment dintimit quil entrane facilitent une prise de dcision favorable une proposition.

1.4.1 Un peu de thorie

1.4.1.1 Impact du toucher sur la consommation de pizzas Exprience de Smith, Gier et Willis (1982). Lexprience se droulait dans un supermarch de Kansas City avec pour champ danalyse le lien entre le test dune pizza et son achat en rayon. Un exprimentateur proposait un chantillon de consommateurs de goter sa pizza : dans 50 % des cas, il pressait lavant-bras du client en formulant sa demande ; dans les 50 autres pour cent, il se contentait dune demande orale sans contact physique. Ce contact physique eut un impact direct sur lacceptation de cette premire proposition : 79 % des personnes touches acceptaient de goter la pizza, contre seulement 51 % non touches. Quelques minutes plus tard, un second exprimentateur faisait valuer le got de la pizza aux consommateurs, il tait alors dmontr que le contact physique navait aucune influence sur leur valuation. Cependant, cest sur le comportement dachat ultrieur que limpact du contact physique devenait tonnant. Effectivement, 37 % des personnes touches achetaient la pizza pralablement gote, contre seulement 19 % chez les consommateurs ayant chapp au contact physique.

1.4.1.2 Un peu de temps pour les enfants handicaps Exprience mene par Goldman, Kiyohara et Pfannenstei, (1985). Durant cette exprience, un exprimentateur demandait un renseignement aux tudiants dune universit. Dans 50 % des cas, lexprimentateur touchait la personne et ne touchait pas les autres. Le fait de toucher ou de ne pas toucher ne changeait rien dans le comportement immdiat des tudiants qui renseignaient de bonne grce. Ce nest que dans un deuxime temps que la nature relle de lexprience prenait son importance. Effectivement, un second exprimentateur demandait ces mmes tudiants sils acceptaient dtre volontaires pour assurer une permanence tlphonique de deux heures pour les enfants handicaps. 40 % des personnes pralablement touches acceptrent gnreusement, contre

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seulement 5 % des tudiants nayant pas eu de contact physique avec le premier exprimentateur. Surprenant, non ?

1.4.2 Lutilisation efficace du contact physique Nos habitudes donnent peu de place au contact physique dans lacte de vente et prnent plutt une distance raisonnable au nom du respect de la sacro-sainte bulle du client. Les vendeurs auront pris conscience travers ces expriences que le contact physique peut favoriser ltablissement dun climat de collaboration. Lutilisation du contact physique est avant tout une question de dosage et dadaptation la situation et au client. La vente de vtements en boutique donne de nombreuses occasions de contact physique justifi. Par exemple pour rajuster un vtement aprs un essayage. Dans tous les autres types de vente, lapproche est beaucoup plus soft. Il sagit deffleurer le prospect de lpaule ou du bras quand loccasion se prsente. Si le prospect recule, ninsistez surtout pas.

1.5 Le principe de rciprocit au service de la qualification de prospects

Rsum : il est considr comme normal que le fait de recevoir cre une dette. Si nous recevons une invitation, nous devons la rendre, si quelquun nous rend service, nous devons notre tour lui rendre un service...

1.5.1 Un peu de thorie Exprience mene par Denis Regan de lUniversit de Cornell (1971). Lobjectif de lexprience tait de tester la raction dun chantillon de personnes face la remise dun cadeau tout simple. Afin de comparer la raction de lchantillon dans deux situations (avec et sans cadeau), un exprimentateur offrait ou noffrait pas un Coca-Cola une personne avec qui il se trouvait dans une situation dattente. Il expliquait ensuite la personne quil vendait des billets de loterie et que sil vendait beaucoup, il toucherait une prime de 75 euros. Dans cette exprience, le rsultat a t sans appel : lchantillon ayant reu gratuitement un

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Coca-Cola, se sentant vraisemblablement redevable vis--vis de lassistant, acheta deux fois plus de billets que ceux qui navaient rien reu. Comme le dit larchologue Richard Leakey (1978) : Nous sommes humains parce que nos anctres ont appris mettre en commun comptences et nourriture dans le cadre dun rseau dobligation mutuelle.

1.5.2 Exemples dexploitation du principe de rciprocit

1.5.2.1 Un petit geste pour les jeunes auteurs Durant quelque temps, le principe de rciprocit a svi dans les gares. Ds le premier contact, un jeune vendeur vous offrait un livre sous le prtexte dune promotion de la jeune littrature. Si vous lacceptiez, il vous en offrait un deuxime. Il sagissait toujours dauteurs totalement inconnus et de titres romanesques non moins obscurs. Mais le cadeau tait bien l et le non-initi remerciait pour ce geste sympathique qui allait lui permettre de rendre son trajet en train peut tre un peu plus gai. Fatale erreur, car dans la seconde qui suivait, notre gnreux promoteur de lart nouveau enchanait par un redoutable : Vous pourriez faire un geste pour les jeunes auteurs, ceci nous aide payer limpression des livres. Comment sen sortir lorsque vous avez dj accept un cadeau. Donc, vous mettez la main la poche et vous offrez de quoi promouvoir la jeune littrature avec cette bizarre sensation de vous tre fait avoir.

1.5.2.2 Vous devriez prendre soin de votre corps Si vous dmnagez et que vous vous installez proximit dun club de remise en forme, peut-tre serez-vous la cible dune astucieuse utilisation du principe de rciprocit. Tout commence par un appel aux alentours de 19H00 votre nouveau domicile. Une jeune femme la voix charmante vous annonce que pour fter votre rcente installation dans le quartier, vous avez t slectionn pour recevoir un trs beau peignoir de bain. Seulement pour lobtenir, vous devrez venir le chercher au club ; cette occasion, il vous sera galement remis gratuitement un bon pour une sance gratuite de gymnastique. Tout ceci vous est ensuite confirm par courrier en vous donnant un rendez-vous prcis. Rendez-vous durant lequel un commercial pourra loisir drouler son argumentaire.

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1.5.2.3 La palme au time-sharing Le time-sharing (achat en coproprit dune semaine ou plus dune proprit de vacances) a trs longtemps souffert dune rputation de redoutable agressivit commerciale. Une fois de plus, la clef de vote de ldifice est le principe de rciprocit. Cadeau offert, une semaine de vacances dans notre domaine de Marbella ou tout autre destination un peu chantante. Pour lobtenir, mais cest trs simple : une runion dinformation est organise le 10 du mois telle adresse, nous vous remettrons votre semaine gratuite. Lorsque vous arrivez lheure dite et ladresse donne, vous vous retrouvez dans une salle aux allures de hall de gare o officient une quarantaine de vendeurs tiquets time-sharing et vacances de rve un prix abordable. Une fois assis, largumentaire commence. Mais acheteur ou non, vous repartez avec votre droit une semaine de rve sous le soleil de Marbella. Le transport et lalimentation restant bien sr votre charge, lutilisation du principe de rciprocit nimplique pas une conversion immdiate la philanthropie.

1.5.3 Une utilisation efficace du principe de rciprocit. Le principe de rciprocit est donc connu et largement pratiqu avec plus ou moins dlgance, mais en tout cas il fait partie de larmada commerciale existante. Loin de moi lide de rabcher une fois de plus les vertus du gratuit. Lchantillonnage et les cadeaux ont depuis longtemps conquis les linaires. Alors, comment exploiter de faon nouvelle ce trs vieux principe ? Nous allons tudier la possibilit dexploiter la rciprocit non plus seulement pour crer du trafic sur un point de vente ou obtenir plus facilement un rendez-vous, mais galement pour qualifier ce prospect par rapport sa potentialit dachat.

1.5.3.1 Le principe classique de la segmentation Une bonne segmentation du march permet de : dcrire, analyser et dgager les caractristiques principales du march global, comprendre et intgrer les comportements des diffrents acteurs dans leur ensemble et pris sparment, choisir, au sein du march, un ou plusieurs sous-groupes correspondant le mieux aux produits et services que lentreprise dsire mettre sur le march. Ce sera sur

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ces sous-groupes que lentreprise va allouer ses ressources de faon prioritaire et donc concrtement focaliser ses actions de prospection et de communication.

1.5.3.2 De la segmentation marketing la segmentation commerciale Mais en ralit, ce niveau traditionnel de la segmentation est insuffisant, car en ralit un march mme trs bien segment sorganise toujours de la faon suivante :

Matrice de positionnement prospects

Fertilisable Fertile

Aride

clos

Prospects Arides : cette catgorie de prospects ne passera pas (dans ltat actuel des choses) lachat. Les causes de cette position peuvent tre extrmement varies : je nai objectivement pas de besoin, jai dj un fournisseur dont je suis satisfait, ce problme nest absolument pas ma priorit, je ne veux pas mintresser vos produits par principe, je ne suis pas assez intelligent pour comprendre ce que vous me proposez, vos produits sont trop loigns de ma culture... Quelle que soit la raison de cette position, toute action commerciale sur cette catgorie de prospects est inutile, toute communication est un coup dpe dans leau.

Prospects Fertilisables : sur cette catgorie, la situation nest pas dsespre mais ce sera long, parfois mme trs long. Le prospect nest pas but dans ses positions,
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mais il faudra dployer de gros efforts pour le faire mrir, lui faire comprendre que le besoin existe et lever une une toutes les barrires lachat. Laffaire est donc possible terme, il peut ventuellement tre intressant dengager une communication visant faire mrir le prospect, mais il ne sagit pas ici dun acte de prospection en soit.

Prospects Fertiles : le prospect est dans une situation possible de passage lachat. Il ne sait pas encore quand, ni comment, mais son ouverture desprit est relle. Cette cible est tout fait intressante pour une action de prospection, car le fournisseur pourra se positionner en amont du projet.

Prospects clos : le besoin est manifeste, il est peut-tre dj ltat de projet, un budget a peut-tre dj t dbloqu pour cet achat, une recherche de fournisseur est peut-tre mme dj lance. Cette cible est bien sr intressante pour le prospecteur. Cependant si un appel doffre a dj t dclench, plusieurs comptiteurs seront prsents sur le mme projet.

Mais attention, cette segmentation maximale du march cible est mouvante. Il est tout fait imaginable de constater quun prospect passe du stade aride clos en moins dune semaine, parce quun vnement impromptu vient perturber ses positions. En matire de prospection, la photographie du march nest jamais stable et la frontire entre chaque catgorie de prospects parfois trs floue.

Pour tre capable de segmenter efficacement, il faut donc savoir trs prcisment qui lon cherche sur le march cible et tre capable didentifier quels indices peuvent rvler que tel ou tel prospect se trouve dans telle catgorie un moment T. Cette approche permet de passer dune version marketing, voire thorique de la segmentation de march, une version oprationnelle et commerciale. Cest ici que nous pourrons utiliser habilement le principe de rciprocit.

1.5.3.3 Utiliser la communication de recrutement de prospects pour identifier les prospects actifs.

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La communication de recrutement de prospects a pour seul objectif de pousser le prospect en situation fertile ou clos se manifester vers le fournisseur, et ceci sans se sentir trop engag dans un processus de vente. Cette approche de communication didentification de prospects naborde absolument pas loffre de lentreprise. Elle va concentrer son effort sur la remonte de contacts en proposant au march cible dobtenir gratuitement (rciprocit) quelque chose qui nous permettra de comprendre quil est dans une situation favorable lachat. Il ne sagit donc pas doffrir quelque chose dans lespoir dune reconnaissance qui facilitera la vente. Mais plutt doffrir quelque chose dintelligent qui doit potentiellement intresser des personnes (particuliers ou entreprises) qui sont dans une situation de fertilit par rapport votre offre. Quelque chose dintelligent et de rvlateur dune situation de besoin potentiel peut prendre la forme : dune tude, dune analyse sur un sujet donn, dun service gratuit... En fait, toute personne dans une situation donne est avide dinformations par rapport cette situation, ou ce centre dintrt. Cette recherche est trs soft pour des fertilisables, plus active pour les fertiles et tient carrment de la recherche de fournisseur pour les clos. Exemples : - Un fournisseur de vernis industriel permettant de rduire le temps de schage a segment son march sur les entreprises de + 10 M Euros de CA, quipes dune chane de vernissage automatise. Elle cherche maintenant identifier dans ce segment les entreprises sensibles la rduction de cot par lacclration du temps de schage. Plutt que de lcher ses forces de vente avec lobjectif didentifier ces prospects fertiles, le directeur commercial adresse un mailing aux directeurs techniques. Un mailing qui propose de prendre connaissance gratuitement de ltude : Impact de la rduction du temps de schage des vernis sur les cots de production Les efforts seront concentrs sur les prospects manifestant un intrt pour cette tude travers un coupon-rponse.

1.5.3.4 Les avantages de lapproche

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 La demande dune information ou dun service trs cibl par le prospect est un indicateur de sensibilit par rapport une offre. Ce qui est propos gratuitement permet dobtenir de bons retours sur mailing ou couponing. Le fait de demander une information (tude, analyse, note de synthse sur un sujet prcis) ou un service donne moins limpression au prospect de sengager dans un processus commercial que sil demandait une documentation produit. Lapport dinformation ou de service positionne le fournisseur en spcialiste de la question. Lapport dinformation facilite la prise de rendez-vous ou la cration de trafic puisque le prospect est lui-mme demandeur (rciprocit). Lapport dinformation ou de service peut faire voluer la maturit du prospect par rapport lachat (donc ventuellement de passer de fertilisable fertile, ou de fertile clos). Cette approche permet des rglages extrmement fins dans la typologie de clients remonts.

1.5.3.5 Limites de lapproche. Mme si la demande dinformation nengage pas trop le prospect dans un processus de vente, certaines personnes restent mfiantes et ne rpondent pas ce type de sollicitation par principe. Toute erreur dans linformation ou le service propos nuit radicalement la qualit des prospects remonts. Il est indispensable de sonder le march pour valider que lopration rvlera bien les prospects recherchs. Toute erreur dans loutil de communication (mailing ou insertion publicitaire) peut freiner considrablement les remontes. Vous devez donc connatre parfaitement la culture et le langage du march cible.

1.6 Bibliographie

Dion, K, Berscheid, E, & Walster, E (1972). What is beautiful is good. Journal of Personality and Social Psychology, 24, 285-290.

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Landy, D. et H. Sigall, (1974). Beauty is talent : Task evaluation as a function of performers physical attractiveness. Journal of Personality an Social Psychology 29(3): 299-304.

Mc Ginnis, J. Selling of the president, 1968. New York : Trident Press, 1969. Ross, L. et S. M. et Samuel (1993). The predicitve power of personal reputation vs. labels et construal in the prisoners dilemma game. Stanford University. Cialdini, RB (1988). Influence : science and practice. New-York : Harper/Collins. Insko, C.A. Verbal reinforcement of attitude. Journal of Personality an d Social Psychologie, 1965, 2, 621-623.

Thompson, L. et R. Hastie (1990). Social perception in negociation. Organizational Behavior an Human Decision Processes 47 (1) : 98-123. Bazerman, M. H. et Neale, (1983). Heuristics in Negociation : Limitations to effective dispute resolution. Dans Negociating in Organizations. M.H. Bazerman et R.J. Lewicki, eds. Beverly Hills : Sage : 51-67. Hatfield, E., J.T. Caccioppo, et R.L. Rapson (1992). Primitive emotional contagion. Review of personality and social psychology. Vol. 14 : Emotion an social behavior. M.S Clark, ed. Newbury Park, CA : Sage : 151-177.

Kramer, R., P. Pommerenke, et E.Newton, (1993). The social context of negociatin : Effects of social identity and accountability on negociator judgment an d decision making. Journal of Conflict resolution 37: 633-654.

Regan, DT (1971). Effects of a favor and liking on compliance. Journal of Experimental Social Psychology, 7, 627-639.

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2 Les acclrateurs de persuasion

La recherche de la persuasion est une vieille qute laquelle Aristotle avait apport quelques rflexions : Les modes de persuasion fournis par lexpression orale sont de trois catgories. La premire catgorie sintresse au caractre de lorateur, la seconde la recherche dun certain tat desprit de laudience, et la troisime aux preuves ou apparences de preuves, apportes par les mots de lexpos lui-mme. La persuasion est accomplie par le caractre de lorateur qui doit paratre crdible durant son expos... Deuximement, la persuasion viendra quand lauditeur sera touch dans ses motions... Troisimement, la persuasion est porte par lexpos lui-mme quand il a prouv une vrit ou une apparence de vrit au moyen de largument persuasif... Dans ce chapitre, nous complterons les principes dAristotle en abordant les diffrents moyens la disposition du vendeur pour accrotre son potentiel de conviction.

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2.1 Donnez une valeur persuasive la phase de dcouverte des besoins

grce au principe dimplication et de cohrence

Rsum : lorsquune personne sest engage dans une direction ( travers un acte ou lexpression dune opinion), elle va poursuivre sur cette voie dans un dsir quasi irrsistible de paratre cohrente vis--vis delle-mme ou vis--vis des autres.

2.1.1 Un peu de thorie Recherches menes par Carducci et Denser (1984). Il sagissait, dans lexprience, de convaincre un chantillon de personnes de devenir donneurs dorganes. Ceci correspond un acte de persuasion extrmement difficile, la personne devant accepter lide de sa propre mort, accepter lide de mutilation de son corps et faire table rase de multiples prjugs religieux ou sociaux. Pour mener cette exprience, deux approches diffrentes avaient t adoptes : la premire tait base sur une prsentation darguments et dinformations, la deuxime sur un comportement prparatoire travers la rponse un questionnaire (du type sondage dopinion) dune vingtaine de questions sur le problme du don dorgane. La rponse ce questionnaire correspondant en fait le plus souvent un engagement du rpondant favorable au don dorgane. La demande effective de don ne venait que deux semaines plus tard. Conformment au principe dimplication et de cohrence, les rsultats de la deuxime mthode furent sans commune mesure par rapport lapproche persuasive. Effectivement, les personnes interroges ayant mis une opinion favorable au don dorgane (engagement) se sentaient tenues dtre cohrentes par rapport un jugement quelles avaient elles-mmes mis en toute libert, ce qui ntait pas le cas dans la mthode base sur largumentation.

2.1.2 Quelques exemples dexploitation commerciale du principe dengagement et de cohrence

2.1.2.1 A votre bon cur, messieurs dames.

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Ma dernire rencontre avec le redoutable principe dimplication et de cohrence sest faite lentre dun hypermarch : une personne faisait signer une ptition pour une cause humanitaire parfaitement respectable. Constatant mon intrt pour son mange, lindividu me tend son formulaire et me demande de signer sa ptition. Bien sr, je mexcute, leffort est faible et la cause plutt juste. travers cette signature, javais ralis un acte dimplication permettant notre individu denchaner immdiatement sur une demande de don visant galement servir cette cause. En mme temps que sa demande de don, il pointa sur le formulaire le montant des prcdents dons reus dautres donateurs (voire principe de preuve sociale). La pression ressentie est ce moment trs forte, je mtais impliqu en signant cette ptition et de plus je constatais que dautres que moi avaient donn. Initi au principe dengagement et de cohrence, je men sortis par un trs lche : Je verrai la sortie. Toute cette opration ntait bien sr quune mise en scne visant extorquer quelques fonds des personnes fragiles. Mais ayant t la cible de la manoeuvre et ayant observ la suite des vnements, jai pu constater que la technique savrait terriblement efficace.

2.1.2.2 Les vertus de la parabole Cette technique a t quelque temps utilise pour commercialiser des antennes paraboliques auprs des particuliers. La socit en question stait donn un nom trs proche dun organisme officiel pouvant ainsi semer la confusion auprs des particuliers auprs desquels le vendeur sollicitait un rendez-vous (voire principe dautorit). Le rendez-vous avait pour objectif annonc de recueillir les insatisfactions des consommateurs en matire de programmes tl. La premire partie du rendez-vous consistait effectivement inventorier les insatisfactions et attentes sur la tlvision. Ceci se faisait travers un questionnaire ferm que nimporte quel vendeur, aprs une courte formation, tait capable de drouler efficacement. la fin du questionnaire, la conclusion tait peu prs toujours la mme : Vous tes insatisfait des chanes gnralistes et vous voudriez plus de films ou plus de sport, ou plus dinformations... Sur la base de ce bilan qui synthtisait lopinion du consommateur, lenquteur se transformait instantanment en vendeur en disant : Mais Monsieur, tout ce que vous attendez de la tlvision existe aujourdhui sur le satellite . Il enchanait ensuite en proposant une antenne parabolique, accessoire indispensable pour accder aux programmes tl attendus par le consommateur. Le client enferm dans sa propre cohrence avait beaucoup de mal chapper ses opinions. Rsultat, les meilleurs
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vendeurs de cette entreprise aux pratiques douteuses arrivaient transformer deux visites sur trois en commande immdiate. Redoutable, nest-ce-pas ?

2.1.3 Une utilisation efficace des principes dengagement et de cohrence Dans les deux cas prcdents, un prtexte fallacieux est utilis pour entrer en contact avec le prospect, puis dans un deuxime temps le mettre en cohrence. Nous vous proposons donc une approche plus thique mais gardant cependant la puissance du principe dengagement.

2.1.3.1 Petit rappel des principes fondamentaux de la vente Quelles que soient les techniques de vente, l'entretien suit peu prs toujours le schma suivant : 1. Contacter (le prospect) 2. Connatre (le prospect) 3. Convaincre (le prospect) 4. Conclure La phase dcoute du client permet de : 1. valider lexistence dun besoin 2. personnaliser loffre faite au client 3. personnaliser largumentaire visant positionner cette offre. Le principe thorique dengagement et de cohrence appliqu au rendez-vous commercial repositionne partiellement la phase dcoute et de dcouverte des besoins du client. Cette phase prend dsormais deux fonctions : Fonctions traditionnelles : valider lexistence dun besoin et identifier les motivations dachat qui permettront de personnaliser loffre et largumentaire, Fonction prparatoire largumentaire : fertiliser au maximum le client pour le prparer recevoir votre argumentation.

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2.1.3.2 Comment faire ? Le systme de lcoute proactive se construit sur la base des analyses SPI et OPI. Ces analyses permettent de tracer le profil du prospect se situant dans une sphre idale de potentialit dachat. Cette analyse souligne : - la Situation du Prospect Idal (SPI) : une analyse classique qui identifie le contexte et les situations dont lexistence est soit indispensable, soit prfrable pour que vous puissiez vendre. Durant votre phase de dcouverte, vous devrez donc valider lexistence ou non de ces diffrents paramtres. Il sagira en fait dun check rigoureux pour lequel vos qualits dcoute, la cration dun bon climat de confiance seront des lments clefs. Par contre, vous ne pourrez avoir aucune influence sur ces informations de contexte client. - lOpinion du Prospect Idal (OPI) : cette analyse a pour objectif de faire ressortir les opinions de votre prospect les plus favorables votre offre et ses avantages. Il sagit le plus souvent didentifier si les motivations dachat du client sont cohrentes avec la ou les promesses de votre offre. Cest sur les paramtres OPI que votre phase de dcouverte peut devenir proactive. Effectivement les motivations dachat ne sont que rarement spontanment exprimes par le client. Or, nous lavons vu, le client est cohrent par rapport aux opinions quil a lui-mme exprimes. Imaginez limpact dune opinion exprime par le client si elle va dans le sens des avantages de votre offre. Vous pouvez estimer que si 100 % des paramtres OPI sont exprims par le client, la puissance de votre argumentaire sera multiplie par 2. Il est ici possible de favoriser lengagement du client vers ces paramtres, sans, bien sr, lamener exprimer une ide totalement oppose ses convictions. Exemple Un prestataire de nettoyage industriel a mis au point une prestation de nettoyage de bureaux durant la nuit. Le directeur commercial a segment son march en dfinissant pour cible prioritaire : les siges sociaux concentrant au moins 200 personnes sur la zone Paris et petite couronne. Il a synthtis ces rflexions de la faon suivante.

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Avantage de loffre sur le segment prioritaire

Situation Prospect Idal

Opinion Prospect Idal,

dans cet exemple le responsable maintenancefonctionnement

A1: Aucun drangement du personnel de lentreprise cliente puisque la prestation se droule entre 23 H 00 et 5 H 00 du matin.

SPI1 : Prsence dun ou de plusieurs agents de scurit pouvant ouvrir les portes en nocturne.

OPI 1 : -Jai confiance dans notre socit de scurit - Notre entreprise ne renferme pas de secrets trop sensibles qui interdiraient la prsence dagents de nettoyage durant la nuit. OPI 2 : Le personnel de mnage occasionne souvent une gne envers les cadres.

A1: Aucun drangement du personnel de lentreprise cliente puisque la prestation se droule entre 23 H 00 et 5 H 00 du matin.

SPI 2 : Forte densit de cadres effectuant des heures supplmentaires

Sur cet exemple, la prestation ne profite que dun seul avantage rellement tangible. Notons que le mme avantage peut ncessiter plusieurs SPI et plusieurs OPI pour prendre toute sa pertinence. Notons galement que ce qui est considr comme un avantage pour le fournisseur peut tre considr comme un frein majeur par un prospect qui nentre pas dans la cible du Prospect Idal. Dans lexemple, si le prospect ne fait pas surveiller ses locaux par un agent de scurit ou sil a la perception que son entreprise renferme des secrets trop sensibles, la vente sera tout bonnement impossible.

2.1.3.3 Faire exprimer les lments OPI

Dans le systme dengagement-cohrence, il est capital de faire exprimer les OPI cibles par le client. Pour se faire, le plus simple est dutiliser les prsuppositions. Exemple : votre produit est particulirement solide et durable.

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Durant la phase de dcouverte, le commercial cherche valider lutilisation que le client fait du produit : est-ce une utilisation intensive, lusure du produit actuel, les pannes etc... (SPI). Une fois cette validation faite, il va engager le client en utilisant la prsupposition : je suppose donc quavec une utilisation aussi intensive, vous exigez un matriel particulirement solide . Le client va naturellement sengager sur cette voie qui est une voie logique. Il y a une diffrence capitale entre identifier un contexte favorable la vente et faire exprimer la recherche dun avantage directement par le client. Cette nuance, qui peut paratre subtile certains vendeurs, est pourtant essentielle, car partir du moment o un client a lui-mme exprim cette recherche davantages (grce vos prsuppositions), celui-ci la considre comme vraie. Avec la pratique, les techniques prsentes ici deviennent faciles. Cependant, en phase dapprentissage, il est indispensable de dfinir prcisment un scnario de dcouverte qui sera valable dans un maximum de situations. La dcouverte doit tre monte comme un entonnoir qui permettra daborder tous les lments de la prparation dans la fluidit.

CHRONOLOGIE 1. Prise de contact : prsentez rapidement votre entreprise + le plan de lentretien. 2. Commencez par le plus gnral : parlez-moi de votre entreprise . 3. Descendez le plus vite possible sur les lments de contexte et situation qui permettront de cerner le prospect (dfini dans la grille danalyse 1) et de valider les lments SPI. 4. Dmarrez ensuite la phase dcoute proactive en essayant daller dans la prcision.

2.1.3.4 Interaction avec les autres phases de la vente En fin de dcouverte, le vendeur reformule en insistant sur les opinions favorables son offre quil a russi obtenir du client (engagement). Durant largumentation, le commercial prsente son produit et ses avantages. Si le vendeur a russi pralablement obtenir les engagements recherchs, il exposera naturellement un avantage correspondant une recherche formellement exprime
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par le client. Il pourra ce niveau mettre le client en cohrence ; dans ce dessein, aprs avoir exprim chaque avantage de son offre, le vendeur devra confirmer lintrt du client. Exemple : Ceci va bien dans le sens de votre recherche de solidit ? .

Le schma dutilisation du principe dengagement et de cohrence dans le cadre dune vente se synthtise de la faon suivante : 1 - En dcouverte : faire exprimer par le client son intrt pour tel ou tel avantage (OPI) 2 - En fin de dcouverte : reformuler la prise dengagement 3 - Durant largumentation : mettre le client en cohrence 4 - Conclure la vente

2.2 Laversion du risque pour structurer largumentation

Rsum : Toute prise de dcision est lie au degr dincertitude que lon est prt accepter.

2.2.1 Un peu de thorie

2.2.1.1 Le paradoxe de Saint Ptersbourg Daniel Bernoulli (mathmaticien suisse), dans un texte de 1731, met en vidence le paradoxe de St Ptersbourg . Au jeu de pile ou face, on promet au joueur que sil tire face au bout de N coups, il recevra 2 n ducats, puis le jeu sarrtera. Par exemple, sil tire face au bout de six coups, il gagnera 2 6 soit 64 ducats. On peut dmontrer mathmatiquement que dans ce jeu le gain espr est infini. Pourtant, dit Bernoulli, toute crature raisonnable serait satisfaite de revendre sa chance pour 20 ducats . A la notion objective de gain espr , telle quelle rsulte du calcul des probabilits, il faut substituer celle dutilit, qui fait intervenir la subjectivit de lindividu. Or le point de vue dun individu dpend de sa situation : lutilit rsultant dune augmentation de richesse sera inversement proportionnelle la quantit de biens dj acquise , crit Bernoulli. Plus concrtement, son but est dtablir les rgles au moyen desquelles

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on peut estimer ses chances lors de toute opration risque en fonction de ses propres possibilits financires. Le concept fondamental daversion du risque tait ainsi mis en lumire.

2.2.1.2 Lintime relation entre information et dcision Le risque peru a t conceptualis sur deux dimensions : lincertitude et les consquences (Cox, 1967). Au regard du type de risque, le degr de risque peru est fonction de la perception du client sur lenjeu de cet achat et sa certitude que les consquences seront favorables (ou dfavorables). Ce risque peut tre de nature : temporel, financier, psychologique, social, physique ou de performance de lachat (Kaplan et al, 1974 ; Roselius, 1971). La grande question de la prise de dcision est donc le degr dincertitude acceptable. Ce degr ne nous est pas prescrit : nous devons le dterminer nous-mmes. Bunn (1993) a class la perception du risque en fonction de la catgorie dachat envisage. Ces catgories d'achats sont classes de faible perception du risque trs forte perception : 1. mode, 2. routine faible priorit, 3. rachat faiblement modifi, 4. nouvel objectif suite lvaluation dune situation, 5. rachat modification complexe, 6. nouvelle tche stratgique.

2.2.2 Quelques exemples dexploitation commerciale du principe daversion du risque

2.2.2.1 Une acheteuse exigeante Une belle illustration du principe daversion du risque ma t rapporte par une acheteuse en milieu industriel. Son mtier est dacheter des composants chimiques en recherchant bien sr la meilleure qualit au meilleur prix. Changer de fournisseur reprsente pour elle un risque maximum qui peut potentiellement dstabiliser une ligne de production en cas dinsatisfaction du nouveau produit. Le niveau de preuve attendue pour envisager un changement de fournisseur est donc extrmement haut. Pour pouvoir obtenir une audience auprs de cette acheteuse, le commercial doit
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imprativement tre mme de fournir des essais comparatifs indiscutables validant les performances annonces du produit. Si cette premire phase de validation est probante, une batterie de tests internes vient une fois de plus confirmer cette performance. Nous le voyons ici, le degr dincertitude doit tre pratiquement rduit zro pour pouvoir vendre.

2.2.2.2 Des garanties comme sil en pleuvait Le concept daversion du risque est galement lorigine du foisonnement des certifications de qualit de produits (NF...) ou dorganisation (ISO). Pour cautionner la qualit, les arbitrages dun organisme extrieur et impartial sont considrs comme crdibles. Le dentifrice Colgate na-t-il pas conquis une partie de sa renomme grce au fameux : recommand par lAssociation Dentaire Franaise. Autre exploitation commerciale trs classique : le satisfait ou rembours largement utilis pour les produits de grande consommation. Et dans la mme veine : si vous trouvez moins cher ailleurs, X vous rembourse la diffrence . Que de garanties pour rassurer le consommateur ou lindustriel et ainsi lever sa redoutable aversion du risque !

2.2.3 Lutilisation efficace du principe daversion du risque

2.2.3.1 Le principe Nous allons aborder lutilisation du principe daversion du risque au niveau de lacte de vente lui-mme et de sa prparation. Utiliser le concept de laversion du risque dans largumentation, cest : 1. identifier le niveau de risque peru lors de lachat de votre produit ou service, 2. identifier la nature des risques potentiellement perus par le client lors de lachat de votre produit ou service, 3. dfinir linformation apporter au client afin dvacuer cette perception de la faon la plus convaincante. a-identifier le niveau de risque.

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Pour identifier le niveau de risque commencez par situer votre offre sur lchelle de Bunn. Votre offre Hirarchie de Bunn 1 2 3 4 Nouvel objectif suite lvaluation dune situation. 5 Rachat modification complexe/ 6 Nouvel achat stratgique. Mode, Routine faible priorit. Rachat faiblement modifi. Type dachat

2.2.3.2 Nature des risques perus sur votre offre Selon Kaplan, les craintes lies un achat peuvent tre de nature : temporelle, financire, psychologique, sociale, physique ou de performance. Concrtement le client manifeste le plus souvent ses craintes par des objections ou des questions. Afin didentifier la nature des risques perus sur votre offre runissez votre force de vente et faites un inventaire des objections et questions de nature inquite le plus souvent entendues sur le terrain.

2.2.3.3 Quelles informations apporter ? Pour lever lincertitude et aplanir la perception du risque, il faut apporter au client une information lgitimement attendue. Trois types dinformations permettent datteindre lobjectif : des informations introductives ou explicatives,
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 des caractristiques du produit ou du service, des preuves visant crdibiliser totalement ce qui, sans elles, ne sont que des affirmations. Ces trois types dinformations ne sont pas toujours ncessaires, ni mme utilisables. Le concepteur dargumentaire doit donc doser ces diffrentes informations pour arriver attnuer, voire lever la perception de risque. - Informations introductives ou explicatives Les informations introductives et explicatives servent apporter au client un niveau de connaissance suffisant pour pouvoir sintresser votre offre. Linformation apporte au client doit permettre de lever les freins lachat directement lis lignorance du client dun paramtre clef. Il sagit des informations techniques/march/rglementaires... ncessairement connues par le client pour pouvoir : entendre, comprendre, accepter, largumentaire. - Les caractristiques Deux points cls dune caractristique : 1. Une caractristique est un chiffre ou un fait indiscutable, jamais une opinion. 2. Une caractristique est tourne vers loffre de lentreprise, non vers le client. Les caractristiques techniques sont les donnes de base qui dcrivent le produit/service/savoir-faire. Exemple : 1500 cc, 3 jours, hydraulique ... Les caractristiques conomiques sintressent au cot d'achat, d'entretien, d'assurance. Exemple : prix, cote la revente... Les caractristiques commerciales reprsentent lensemble des caractristiques priphriques loffre : dlai de livraison, service aprs-vente, garanties... Les caractristiques dorganisation sintressent tous les aspects logistiques ou organisationnels de lentreprise ou de son offre : organigramme, dpartement, quipe... - Les preuves

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Le client ne les rclame pas mais elles sont indispensables. Daprs le concept daversion pour le risque , plus la preuve sera haute, plus le degr dincertitude sera rduit et donc plus facilement le client pourra dcider dacheter. Il faut donc rechercher tous les lments qualifiants, rationnels, mesurables et ventuellement contrlables par le client. Dmonstration : produit, chiffre, logique... Autorit : certification, P.V. essais, essais comparatifs, tude, avis dexpert... Rfrences : tmoignages, valuations... Chiffrage : des ventes, des moyens... Caractristiques : les caractristiques font parfois office de preuve... Preuve sociale : le comportement gnral influence le comportement du prospect. Cette notion est dveloppe chapitre 2, partie 3. Les informations les plus importantes et souvent les moins disponibles pour la force de vente sont les preuves. Pour bien outiller vos vendeurs, commencez par inventorier les preuves dj disponibles, les preuves accessibles avec un effort raisonnable et les preuves idales. Apporter la plus haute preuve recevable pour le client satisfait la part rationnelle de lacquisition de confiance dans un produit ou un fournisseur. Il nexiste bien sr aucune preuve idale valable pour tous les produits, tous les services ou toutes les entreprises. Chaque offre est, unique, chaque perception du risque qui lui est rattache est unique. Accder la preuve maximale est un objectif commercial majeur qui permet doutiller largumentaire de faon dcisive. La preuve idale pour dfendre votre offre ne demande pas forcment un effort dmesur pour devenir une ralit. Mais en tout tat de cause, accder cette preuve idale doit monter au rang dobjectif prioritaire.

2.3 La preuve sociale, lautorit et lexpertise au service de la conviction.

2.3.1 La preuve sociale

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Rsum : les gens sont facilement influencs par les actions de leurs semblables.

2.3.1.1 1 Un peu de thorie a- Le sinistre effet Werther Etude de David Phillips. Phillips a dmontr quimmdiatement aprs une histoire de suicide sensationnelle, le taux de suicides augmente trs nettement dans les zones o la nouvelle a t largement diffuse. Daprs lui, certains individus en difficult, lisant le rcit dune mort volontaire, se tuent par esprit dimitation. Phillips vrifia lactualit de leffet Werther en tudiant les statistiques de suicides aux Etats-Unis entre 1947 et 1968. Il dcouvrit que dans les deux mois qui suivaient tout suicide ayant fait la une des journaux, il y avait en moyenne cinquante-huit suicides de plus que dordinaire. En un sens, on peut dire que chaque fait divers de suicide tuait cinquante-huit personnes qui auraient, autrement, continu vivre. Phillips dcouvrit aussi que cette prolifration de suicides sobservait principalement dans les rgions o le premier suicide avait reu une large publicit, et que plus la publicit tait large, plus les suicides taient nombreux. b- Les Manhattaniens sont-ils honntes ? Etude OConnors, 1972. Durant cette exprience, les chercheurs abandonnrent des portefeuilles sur le sol dans plusieurs endroits au centre de Manhattan. Chaque portefeuille contenait 2 dollars en billets, un chque de 26,30 dollars, et ladresse du propritaire. En outre, le portefeuille contenait une lettre qui faisait comprendre que le portefeuille avait t perdu, non pas une fois mais deux fois. Cette lettre tait crite au propritaire par la personne qui avait trouv le portefeuille et qui avait lintention de le renvoyer. La lettre insistait sur la joie quavait apporte au bienfaiteur le fait de pouvoir rendre service. Mais dans cette exprience, les chercheurs avaient en fait rdig deux modles de lettre : - une premire crite en bon anglais, vraisemblablement par un amricain moyen : grce cette lettre, soixante-dix pour cent des Manhattaniens qui trouvaient le portefeuille le renvoyaient son propritaire,

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- la deuxime lettre tait crite dans un anglais trs approximatif par quelquun qui se disait tre un tranger arriv depuis peu aux Etats-Unis, cette lettre na obtenu hlas que trente-trois pour cent de portefeuilles restitus. Ces rsultats nous dmontrent que nous dcidons du comportement adopter en nous fondant sur les actes des autres, surtout lorsque ces autres nous paraissent semblables nous-mmes.

2.3.1.2 Quelques exemples dutilisation du principe de preuve sociale a- Les consommateurs sont des lecteurs lu produit de lanne par un jury de consommateurs , vous avez dj d voir cette mention sur le packaging dun de vos yaourts. Le systme est simple : par famille de produits (cosmtiques, alimentaires,...), un organisme se charge de faire lire le produit produit de lanne . Je ne mtendrai pas sur le systme dlection, mais plus sur lutilisation commerciale qui en est faite. Une fois le produit slectionn par les consommateurs, lindustriel est autoris reproduire sur son packaging le logo : lu produit de lanne par un jury de consommateurs . Ce systme particulirement astucieux fait fonctionner cent pour cent le principe de preuve sociale, car la garantie de qualit nest plus apporte par un obscur organisme certificateur, mais par des consommateurs comme vous et moi. Le systme semble fonctionner puisque depuis peu, la mention Saveur de lanne fleurit sur certains packagings de produits alimentaires. b- Le palmars qui influence Une redoutable utilisation du principe de preuve sociale se fait aussi travers la publication des palmars de vente : livres, disques, entres de cinma... Il est vident quune bonne part des acheteurs de Particules lmentaires ou des spectateurs de Titanic a t directement influence par cette ultime preuve sociale utilise comme argument fort dans des publicits du type : Dj 90 000 exemplaires vendus.

2.3.1.3 Une utilisation efficace du principe de preuve sociale Le principe de preuve sociale est une arme commerciale trs forte pertinence. Elle implique cependant une exigence majeure : connais ta cible. Effectivement, faire

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jouer plein ce mcanisme didentification ncessite de cerner les comportements et attentes de la cible. a- Vertueuses rfrences Lutilisation des rfrences commerciales est lexploitation la plus classique de la preuve sociale. Pour tre pleinement efficace, il est ncessaire de trier vos rfrences afin que votre prospect puisse sy reconnatre (ceci est valable en communication commerciale ou en rendez-vous face face). Les points cls pour maximiser limpact des rfrences, paru dans Action Commerciale juin 99. 1. Slectionner les rfrences par rapport un objectif dtermin : le prestige du nom, la difficult de ralisation, la complexit de laffaire, la proximit dactivit avec le prospect. 2. Prendre la prcaution de contacter les clients si leur nom est abondamment mis en avant. Certains, pris de discrtion, refusent. Sassurer de laccord de certaines rfrences pour intervenir si le prospect, intress, souhaite aller plus loin. 3. Crer plusieurs niveaux dinformations. La liste nominative donne une indication, mais nest pas vraiment parlante. Penser au pouvoir de conviction de limage en crant des supports. 4. Les supports peuvent tre utiliss par les commerciaux ou le service marketing, mais aussi agrmenter efficacement dautres lieux de communication : par exemple, en renvoyant vers un module du site internet, ou en enrichissant le contenu dun stand de salon professionnel. b. Vos homologues ont dit : Nous lavons vu, le comportement ou la croyance des autres peut avoir une trs forte influence sur notre propre comportement. Pour valoriser cet effet miroir, une habile utilisation est de faire parler la cible : - travers des chiffres : 90 % des responsables ressources humaines estiment que ... (sondage X) - travers des affirmations : la majorit des avocats estime que.... Et vous, quelle est votre position ? Dans ce contexte, la preuve sociale peut servir faciliter la rvlation de la situation de besoin par le prospect. La preuve sociale peut aussi tre utilise comme
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prescripteur de votre offre ; ceci sapplique dans la communication commerciale, le rendez-vous face face, ou la vente en boutique.

2.3.2 Le principe dautorit Rsum : nous sommes enclins accorder du crdit au reprsentant dune autorit.

2.3.2.1 Un peu de thorie a- Des infirmires bien dociles Exprience mene par Hofling et Al (1966). Vingt-deux infirmires de diffrents services participaient cette exprience. Un chercheur appelait par tlphone en se prsentant comme un mdecin de lhpital. Il demandait linfirmire de donner vingt milligrammes dAstrogen un certain patient hospitalis dans le service. Quatre-vingt-quinze pour cent des infirmires se rendirent la pharmacie de lhpital puis au chevet du malade avec pour objectif dadministrer la prescription. Rassurez-vous : ce niveau de lexprience, elles taient arrtes dans leur lan de respect de lautorit. Le chiffre de quatre-vingtquinze pour cent est proprement norme lorsque lon sait que le rglement de lhpital interdisait les ordonnances par tlphone et qui plus est, par un mdecin dont elles navaient jamais entendu parler. De plus, ces infirmires bonnes professionnelles auraient du tre alarmes par un mdicament nayant pas encore reu son autorisation de mise sur le march et dont le dosage prescrit tait manifestement excessif (dosage maximum quotidien = dix milligrammes). Dans cette exprience, lautorit du titre de docteur avait suffi lever toutes les barrires. b- Le pouvoir du mle dominant Si le principe dautorit sapplique lhomme, les animaux nous donnent eux aussi une illustration flagrante de lefficacit de ce pouvoir. Une tude cite par Ardy (1970) dmontre limpact du mle dominant sur lalimentation du singe japonais. Dans un des groupes de singes, le got du caramel tait introduit par de jeunes mles ayant un statut social peu lev. Le got du caramel se rpandait lentement dans la colonie : un an et demi plus tard, 51 % seulement des membres staient mis consommer du caramel et parmi eux, aucun chef. Comparez avec ce qui sest pass dans une seconde colonie o le bl avait t introduit par lintermdiaire du
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chef de groupe : la consommation de bl, jusqualors inconnue des singes, stait rpandue en lespace de quatre heures la colonie entire.

2.3.2.2 Quelques exemples dutilisation du principe dautorit a- Contrle des charpentes Tout march renferme ces pratiques douteuses. Le march du traitement des charpentes contre les attaques de termites et autres insectes a vu fleurir quelques pratiques contestables. Comment faire ouvrir la porte dun pavillon et, encore plus dur, faire accepter un contrle de ltat des charpentes ? Lutilisation du principe dautorit est alors un prcieux recours. Lentre en matire peut prendre peu prs cette forme : Bonjour Madame, je suis envoy par la mairie (ou la prfecture). Comme vous le savez, notre rgion a rcemment subi de violentes attaques de termites. Afin de sassurer de ltat de votre patrimoine immobilier, mais surtout de vrifier que votre scurit et celle de vos proches nest pas en danger, je suis charg de raliser un rapide contrle de votre toiture. Cela prendra dix minutes peine. O se trouve laccs au grenier, sil vous plat ? Difficile de dire non, nest-ce-pas ? 3.2.3 Une utilisation efficace du principe dautorit Une utilisation efficace du principe dautorit consiste valoriser tous les lments internes qui peuvent prouver lautorit de votre organisation dans un domaine prcis. Cette autorit peut se manifester par : lobtention de prix par un organisme tiers faisant autorit (ce systme est trs apprci par les banques qui, dans leur communication, font mention des prix obtenus par leurs meilleures SICAV aux Victoires des SICAV, dcernes par La Tribune et Micorpal) des partenariats avec dautres structures de rfrence, une position trs forte en matire de recherche (citer par exemple le nombre de personnes au service recherche et le nombre de brevets dposs par an), des participations actives des colloques ou des rencontres professionnelles trs forte rputation, ...

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La recherche de symboles dautorit est un objectif part entire, mais cest surtout un investissement rentable terme. Les lments majeurs qui font ce positionnement devront tre systmatiquement repris pour infiltrer les esprits dans la dure : sur le papier en-tte, sur les pochettes commerciales, les cartes de visite et bien sr dans largumentaire. Comme le font les consultants avec le diplme, nhsitez pas vous aussi jouer la rcurrence sur les informations qui crdibilisent une autorit souvent chrement acquise.

2.3.3 Le principe dexpertise 2.3.3.1 Un peu de thorie Etude ralise par Petty, Cacioppo & Goldman (1981) Durant cette tude, il tait demand des tudiants dcouter un message au casque qui soutenait que les seniors devraient passer un examen de comprhension qui compterait pour leur diplme. On proposait aux tudiants 8 arguments forts ou 8 arguments faibles qui se rfraient soit un rapport prpar par une classe locale de lyce (faible expertise), soit un article prpar par la Commission Carnegie de lducation Suprieure, tenue par un professeur de lUniversit de Princeton (haute expertise). Ltude met en vidence que : un message de faible intrt personnel, appuy par un niveau lev dexpertise augmente considrablement lapprobation quelle que soit la qualit de largument, avec un message de fort intrt personnel, la source dexpertise a un impact beaucoup plus faible sur leurs opinions, seule la qualit de largument importe. Les rsultats montrent que quand les gens ne sont pas motivs pour rflchir un message (faible intrt personnel), ils comptent plus sur des indices priphriques (par exemple la source dexpertise) et sont moins affects par la qualit des arguments. A linverse, quand les gens sont motivs pour rflchir au message (grand intrt personnel), ils sont moins affects par les indices priphriques mais sont plus influencs par la force des arguments.

2.3.3.2 Un exemple dexploitation du principe dexpertise

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Comment revendiquer un haut niveau de qualit lorsque lon est une structure plutt courte et que lon se trouve face des gants de la peinture ? Le vernis Le Tonkinois affiche sur son packaging une homologation par la Marine Nationale.

2.3.3.3 Lusage efficace du principe dexpertise Pour pouvoir faire face un maximum de situations commerciales, il faudrait donc disposer darguments forts appuys par une expertise forte. Concrtement, pour crdibiliser votre offre ou votre discours, essayez dobtenir un avis favorable dune sommit ou dun organisme de rfrence. Battez-vous pour obtenir un agrment ou une certification ou tout autre validation officielle de vos savoir-faire. Mais bien sr uniquement si cet tiquetage a une crdibilit bien relle sur votre march. Les pavillons de complaisance nont jamais obtenu la crdibilit de lexpert. Sil nexiste pas dexperts patents pouvant qualifier efficacement vos talents, faites raliser un sondage de satisfaction auprs de vos clients en choisissant un organisme de sondage trs forte notorit : 90 % de clients satisfaits (sondage BVA) . Et puis noubliez pas : lexpert peut aussi se cacher en interne et donc devenir une caution du savoir-faire de lentreprise dans son ensemble.

2.4 Renforcer largumentation grce au principe de pertinence

Rsum : lintrt personnel du prospect pour le sujet abord a un impact direct sur lvaluation du message.

2.4.1 Un peu de thorie a. La force de largument Etude mene par Petty & Cacioppo (1979 b, exprience 2) Durant cette exprience, on avait annonc aux participants quils devaient valuer la qualit sonore dun ditorial radiophonique sur le thme des sujets dexamen. Il tait prcis que les tudiants ne devaient pas valuer le contenu du message, mais uniquement sa qualit sonore. Chaque participant tait isol dans un compartiment priv et devait au hasard couter avec un casque un des 4 messages (fort intrt personnel avec arguments forts, fort intrt personnel avec arguments faibles, faible
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intrt personnel avec arguments forts et faible intrt personnel avec arguments faibles). Pour alterner la notion dintrt personnel fort ou faible, dans un cas il tait annonc aux tudiants que lditorial concernait leur propre universit (fort intrt personnel) et dans lautre cas que lexamen concernerait une universit diffrente (faible intrt personnel). Pour alterner la notion dargument fort ou faible dans un cas, on annonait aux tudiants que les coles suprieures prfraient les candidats ayant passs des examens de comprhension (argument fort) dans lautre cas, on annonait que si lon n'administrait pas cet examen, on trahissait une tradition grecque trs ancienne (argument faible). Aprs lcoute, il leur tait demand de noter les penses quils avaient eues pendant lcoute du message : - quand lorateur disait que les examens se drouleraient dans une universit diffrente (faible intrt personnel), les opinions des tudiants ntaient pas affectes par lutilisation darguments forts ou faibles. - lorsque le message tait dun grand intrt personnel, la qualit des arguments avait un impact important sur leurs opinions : un argument fort et un fort intrt personnel provoquaient des penses deux fois plus favorables quun argument fort et un faible intrt personnel. Ltude indique que les personnes sont plus enclines engager un effort spontan dvaluation dune information quand leur intrt personnel augmente. En fait, les recherches suggrent que le simple fait de remplacer la troisime personne (il ou elle) par la seconde personne (tu, vous) suffit augmenter la concentration sur le message mit (Burnkrant & Unnava, 1989). b. La coloration motionnelle dun texte Lindice de Flesch illustre parfaitement cette notion dintrt personnel. Il permet de calculer la coloration motionnelle dun texte ou dun expos et donc lintrt thorique quil reprsente pour linterlocuteur. Cet indice largement utilis dans la presse crite trouve galement une application directe dans largumentation commerciale. Cet intrt se calcule de la faon suivante : intrt humain = 3,635 W +0,134 S
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W = % de mots personnels prsents dans le texte : pronoms personnels se rapportant une personne, adjectifs et pronoms possessifs, prnom, etc... S= % de phrases personnelles adresses directement linterlocuteur. Echelle de qualification : 0 = assommant ; 100 = passionnant Pour vous convaincre de lintrt de cet indice, calculez lindice de Flesch de ces deux textes : Extrait dune circulaire ministrielle. Il est octroy une allocation pour heure de surcrot de travail aux membres du personnel enseignant et assimil des tablissements denseignement de plein exercice ressortissant du Ministre de lInstruction Publique, pour toute prestation au-del du maximum dheures que comporte leur fonction principale prestations compltes dans un tablissement o ils exercent totalement ou partiellement leur fonction principale. Les heures de surcrot de travail sont donc rmunres partir de la premire heure de prestation effectue au-del du maximum dheures que peut comporter une fonction prestations compltes. Indice de Flesch : Nombre de mots : Nombre de mots personnels : Nombre de phrases : Nombre de phrases adresses linterlocuteur : Indice de Flesch : Extrait de largumentaire dun bon commercial : Votre productivit va tre trs nettement amliore. Votre quipe profitera dun meilleur confort de travail. Indice de Flesch : Nombre de mots : Nombre de mots personnels : Nombre de phrases : Nombre de phrases adresses linterlocuteur :
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Indice de Flesch :

2.4.2 Un exemple dexploitation du principe de pertinence Lutilisation la plus classique du principe de pertinence passe par la personnalisation des mailings qui inondent nos botes aux lettres. Cette personnalisation est devenue une rgle incontournable qui, grce aux nouvelles technologies, samliorent de jour en jour. Si vous avez un jour achet un livre sur la cuisine sur le site internet de la librairie Amazon.Com, lors de votre prochain passage, le site commencera par vous souhaiter Bonjour, M. X et vous signalera une nouvelle slection sur le mme thme en prcisant que cette slection a t faite spcifiquement pour vous. Pertinent, nest ce pas ?

2.4.3 Utilisation efficace du principe de pertinence. Nous nallons pas vous rappeler une fois de plus quil faut utiliser la troisime personne et personnaliser vos mailings pour augmenter leur performance. Cette rgle est bien sr importante et invitable, je pense pour ma part que cest surtout en entretien de vente quil faut donner plus de poids cette pertinence. Comme nous lavons vu avec le principe dengagement et de cohrence, un argument ne porte que si le contexte et lopinion du client sont favorables. Le principe de pertinence nous donne une autre rgle qui une fois de plus doit dmultiplier la puissance de largument : lexemple. Effectivement, quelle que soit loffre propose, quel que soit lenvironnement de lentretien (point de vente, chantier, bureau...), il faut faire entrer votre proposition dans la bulle du client. Concrtement, il faut toujours montrer ce client comment votre proposition va sintgrer dans son environnement direct et ceci en reprenant ses propres expressions. Exemple : Grce ce systme dalarme, votre maison sera bien protge. Donc concrtement, vous pouvez partir en week-end en Normandie avec votre famille (exemple pris dans la vie du client) en toute quitude. Loin dtre un gadget, cette personnalisation par lexemple est un point de progrs bien rel pour les vendeurs qui ne peroivent pas toujours la puissance dimpact de cette mise en situation de leur offre.

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2.5 Des variables qui affectent la persuasion

2.5.1.1 La rptition : thorie et pratique Cacioppo et Pety (1979 b) ont mesur limpact da la rptition sur la capacit de persuasion. Durant cette exprience, des tudiants taient exposs huit puissants arguments pour augmenter les dpenses de luniversit. la moiti des tudiants, il tait annonc que laugmentation du budget de luniversit serait financ par laugmentation des frais de scolarit. lautre moiti, il tait annonc que lopration serait financ par une taxe sur les visiteurs du campus. Certains tudiants entendaient le message une fois, d'autres trois fois et les derniers cinq fois. Aprs mesure, cette tude a fait ressortir que rpter le message trois fois amne plus daccord par rapport la proposition quen le citant simplement une fois. Lide qu'un bon argument rpt plusieurs fois gnre plus de penses favorables et moins de penses dfavorables semble donc se confirmer. Cependant, lorsque le nombre de rptitions augmente jusqu cinq, les accords par rapport la proposition dclinent par simple effet de lassitude. En fait, si largument est puissant, la rptition jusqu trois fois produira une meilleure perception de largument et donc augmentera la perception. Par contre, si, largument est faible, le fait de donner lauditeur plus dopportunit de penser cette information provoquera la production de plus de penses dfavorables et abaissera le niveau de persuasion. Une fois de plus la rgle est simple : rpts, un peu (2, 3 fois), les bons arguments renforcent la persuasion, cependant il ne faut pas rpter les arguments faibles qui provoquent des contre arguments.

2.5.1.2 Multiplication des sources et multiplication des arguments Durant cette exprience, Harkins et Petty (1981) exposaient des tudiants un ou trois arguments en faveur de linstauration dexamen de comprhension dans leur universit. Les arguments taient attribus une ou plusieurs sources. Aprs exprimentation, les chercheurs classrent limpact positif des argumentaires dans lordre dcroissant suivant : - trois arguments attribus trois sources, - un argument attribu trois sources, - trois arguments attribus une source,

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- un argument attribu une source. Il a not que la formule un argument/une source gnre deux fois moins dopinions positives que la formule trois arguments/trois sources. Les mmes chercheurs mesurrent limpact de la multiplication des sources et de la puissance de largument. Ltude dmontre que trois arguments forts attribus plusieurs personnes gnrent plus dopinions favorables et daccords avec la proposition que le mme argument fort attribu une seule personne. Par contre trois arguments faibles attribus trois personnes diffrentes, produisent plus de contre arguments et gnrent moins daccords avec la proposition, que la mme proposition attribue une seule personne. Une fois de plus, il est dmont quil faut imprativement viter les arguments faibles qui se retournent contre leurs auteurs. Par contre, avec un argument fort le vendeur pourra augmenter considrablement sa capacit de persuasion en faisant cautionner ses avantages par plusieurs sources ou plusieurs preuves diffrentes.

2.5.1.3 Le poids du parce que . Ellen Langer, une psychologue sociale de Harvard, a men une trs intressante exprience en 1977. Elle demandait une faveur des personnes attendant dans une librairie pour utiliser la photocopieuse. Quand elle disait, pardonnez- moi, je nai que cinq pages. Puis-je utiliser le copieur, parce que je suis press ? 94 % des personnes la laissaient passer. Quand la demande tait formule sans les cinq derniers mots, seulement 60 % des personnes acceptaient de la laisser passer. Mais le plus fascinant vient de la dernire version de lexprience, o elle demandait, excusez- moi, jai seulement cinq pages. Est-ce que je peux utiliser la machine, parce que jai des copies faire . 93 % des personnes la laissaient passer malgr labsence totale de justification de sa demande. Mais, bien sr, le mot parce que nest pas un mot magique, ni un ssame absolu. Mais trs simplement son utilisation implique une justification de loffre et cest par l quil donne de la puissance largumentaire. Ce produit est adapt vos besoins parce quil ..... Ce produit vous fera gagner du temps parce quil

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2.5.1.4 Le regard Hemsley et Doob (1978) ont dcouvert quun orateur qui regarde son auditeur est jug plus crdible et plus persuasif quun orateur qui vite le regard des autres quand il parle. Le dbat tlvis entre Richard Nixon et John Kennedy (dj cit dans ce livre) a t une bonne illustration de la puissance de cette dcouverte. Durant ce dbat, Kennedy faisait face la camra quand il parlait et regardait directement dans lobjectif. Il donnait ainsi limpression de regarder chaque Amricain dans les yeux, ce qui augmenta sa crdibilit. linverse Nixon regardait rarement directement la camra. Les vendeurs auront compris deux-mmes pour gagner en crdibilit : osez le regard franc et direct.

2.5.1.5 Les phrases courtes Pour obtenir un bon impact, il faut que largument soit mmoris par le client. Or la mmorisation immdiate est directement lie la longueur de la phrase. Mmorisation en fonction de la longueur de la phrase. Nombre de mots 12 13 17 24 40 Messages entier 100 90 70 50 30 Premire moiti 100 95 90 70 50 Seconde moiti 100 85 50 30 10

Ces rsultats difiant inciteront les vendeurs simplifier leurs phrases.

2.5.1.6 Leffet de simple exposition Une tude ralise par Zajonc (1968) a dmontre limpact de la frquence dexposition sur le jugement. Le principe est assez simple plus je me familiarise avec quelque chose plus je lapprcie. Par extension plus je vois une personne, un produit, une marque plus je lapprcie. Dans cette tude des sries de photos de visages taient prsents aux sonds. Chaque visage tait prsent 1,2, 5, 10 ou 25
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fois. Ltude a dmontre que plus nous voyons un visage plus nous lapprcions. La familiarit engendre la prfrence. Lapprciation progresse de 21 % en passant de 1 exposition 10 expositions. Dans toute dmarche de prospection la mmorisation de votre nom et du nom de votre entreprise par le prospect est un critre indispensable. Il faudra donc formaliser un maximum de contact pour passer du stade inconnu, au stade identifi et un jour au stade slectionn. Appel tlphonique, envoi demail, courrier, rendez-vous il vous faut multiplier les contacts pour sortir de lanonymat.

2.5.1.7 Lauto persuasion L. Gregory, R. Cialdini, K. Carpenter ont mens une srie dexpriences illustrant la puissance de lauto-persuasion. Ltude tait ralise par des vendeurs au porte porte chargs de commercialiser un abonnement la tlvision par cble. Dans une premire approche les vendeurs exposaient les avantages de la tlvision par cble. Avec cette approche 19,5 % des foyers visits sabonnrent. Dans une deuxime approche, les vendeurs demandaient aux consommateurs dimaginer comment la tlvision par cble pourrait leur apporter plus de divertissement. Avec cette deuxime technique 47, 4 % des foyers sabonnrent. La technique de lauto persuasion est donc trs puissante. Le vendeur malin devra solliciter son prospect pour lui demander dimaginer quels avantages il pourrait obtenir avec son produit. Il enclenchera ainsi le mcanisme dauto-persuasion.

2.6 Bibliographie
Cox, D.F (Ed.), 1967, Risk-Taking and information handling in behavior - an intensive study of two cases , dans Cox,D.(Ed.), Risk-Taking and informations Handling in Consumer Behavior, Harvard University, Boston, MA, pp.34-81. Kaplan, L.B, Szybillo, G.J. an Jacoby, J.(1974), Components of perceived risk in product purchase : a cross-validation , Journal of Applied Psychology, vol.59 N3 PP.287-91 Bunn, M.D. (1993), Taxonomy of buying decision approaches , Journal of Marketing, vol.57, January, pp. 38-56 Hofling, CK, Brootzman, E, Dalrymple, S, Graves, N, & Pierce, CM (1966). An experimental study in nurse-physician relationships. Journal of Nervous and Mental Disease, 143, 177-180.
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Harkins, S. G., & Petty, R. E. Effects of source magnification of cognitive effort on attitudes : An information processing view. Journal of Personality an Socail Psychology, 1981, 40, 401-413. Zajonc R.A, Attitudinal Effects of Mere Exposure, Journal of personality and social psychologie, monograph supplement, 1-27, 1968.

3 Les acclrateurs de conclusion

La conclusion est gnralement utile voire ncessaire laudience pour comprendre et mmoriser totalement le message de largument et la recommandation (Hovland & Mandell 1952 ; Thistlethwaite, de Haan, & Kamenetsky, 1955). Mme si lutilit de la conclusion dune vente nest plus dmontrer, cette phase est tout de mme lun des gros points faibles des vendeurs. Dans une grande majorit de cas, une pudeur bien franaise, nous fait attendre que le client manifeste lui-mme sa conclusion. Il faut oser conclure et si le client nest pas daccord avec votre proposition ce nest pas pour autant quil vous en voudra. Dans ce chapitre, nous aborderons quelques principes favorisant des prises de position positives par rapport vos conclusions.
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3.1 La perception contraste

Rsum : il est plus facile daccepter une proposition si celle-ci a t prcde dune premire proposition trs nettement suprieure.

3.1.1 Un peu de thorie Exprience de Miller et Al. (1976) Le sujet de lexprience consistait solliciter des personnes pour travailler bnvolement pendant deux heures dans un institut soccupant de malades mentaux. Le procd consistait commencer par une requte plus importante (sengager travailler pendant au moins deux ans deux heures par semaine dans linstitut) pour ensuite et aprs refus, aborder la petite requte (2 heures). Cette approche permit dobtenir soixante-seize pour cent daccords verbaux. Si lon prsentait directement la deuxime requte, seuls vingt-neuf pour cent des personnes sollicites acceptaient. De plus, avec la premire approche, quatre-vingtcinq pour cent des volontaires se prsentaient rellement lhpital contre cinquante pour cent avec la proposition directe.

3.1.2 Lutilisation efficace du principe de la perception contraste.

Ce principe est dune simplicit dconcertante, vous trouverez ici les applications qui peuvent en tre faites dans diffrents types de vente. a- En rendez-vous commercial Que vous proposiez des produits ou des prestations des entreprises ou des particuliers, chaque fois que cela est possible, faites jouer le principe de perception contraste. La dmarche est trs simple : en phase de conclusion, prsentez deux offres dont une surdimensionne ou carrment inacceptable, que ce soit en terme de prix ou de dlais. Par contre, attention, ne pensez pas que cette astuce vous permettra de faire avaler un prix dmesur pour une offre qui ne la mrite pas. La deuxime offre doit toujours tre adapte au client de faon raliste.

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Exemple : - Donc, nous avons dit que ce produit-ci vous sduit. Je regarde sil men reste. Tout fait, mais compte tenu des dlais de fabrication, il faudra compter environ 6 mois pour la livraison et linstallation (proposition inacceptable). - moins que je profite dune annulation qui me permettrait de rduire ce dlai deux semaines (soulagement du prospect, le contraste entre 6 mois et deux semaines est trs fort)... Permettez-moi de vrifier dans mes dossiers... b- En point de vente En point de vente, la dmarche est globalement la mme et doit reprendre lexemple voqu pour la vente des tables de billard. Pour simplifier cette mise en oeuvre, vous devez : - durant la phase de dcouverte des besoins, valuer le montant que le client dsire investir pour son achat, - proposer 2 3 offres maximum en commenant par la plus chre qui sera au minimum de 50 % suprieure au budget estim par le client. Si le client na pas valu de budget ou si la vente samorce autrement, proposez systmatiquement votre produit le plus cher, puis descendez en gamme jusqu loffre cible. Le client croit avoir djou un pige en refusant une offre trop leve. Bien pris qui croyait prendre ! c- Dans la communication commerciale Dans la communication commerciale, la logique est une fois de plus la mme. Prenons un exemple : Une entreprise commercialise 2 offres spcifiques pour les prestataires de formation professionnelle : - la premire est un guide des prestataires dans lequel il est possible de prendre un espace publicitaire. Nous considrerons pour lexemple que la page quadri est vendue 3 800 euros. - la deuxime offre est un espace publicitaire mais accessible, celui-ci, via le WEB. Cet espace est commercialis 50 euros pour une anne de prsentation. Conformment au principe de perception contraste, un premier mailing nominatif est adress aux directeurs gnraux. Ce mailing met en avant les avantages du

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guide des prestataires : son lectorat, son tirage, son positionnement... Le mailing est accompagn dun bulletin de souscription. Quinze jours plus tard, un deuxime mailing adress toujours en nominatif et la mme cible vient vanter les vertus dune solution intressante et nouvelle : le site Web. Bien sr, lavantage prix est trs nettement mis en avant. Les rsultats de cette deuxime vague de mailings seront nettement suprieurs ceux de la premire. Mais surtout, le mailing 2 remporterait un score trs infrieur sil avait t envoy sans tre prcd du mailing 1.

3.2 La raret
Rsum : ce qui est rare est forcment intressant.

3.2.1 Un peu de thorie

La ractance psychologique, thorie de Jacques Brehm (1961) Le principe de raret possde une force qui lui est propre : au fur et mesure que lobjet devient moins disponible, nous perdons une partie de notre libert. Or sil y a une chose que nous avons en horreur, cest de perdre une libert qui nous est acquise. Ce dsir de prserver nos privilges est le fondement de la thorie de la ractance psychologique expose par Jack Brehm, thorie qui explique la rponse donne par un individu une perte dautonomie. Daprs cette thorie, chaque fois que notre libert se trouve limite ou menace, nous y attachons soudain plus de prix, et nous estimons davantage les biens qui y sont lis. Cest pourquoi, lorsquun objet quelconque se rarfie, ou que quelque autre cause nous empche de lobtenir, nous ragissons contre ces forces contraires en dsirant et en recherchant encore plus cet objet.

3.2.2 Quelques exemples dexploitation du principe de raret

Les sries limites sont aussi fortement lies cette tendance. Dans les maisons de couture chics, il est de bon ton den sortir une chaque saison. a ne rate pas : les

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accrocs du je porte du rare, donc je suis donneraient tout pour obtenir ces vtements du dsir. Magazine Elle , avril 99. Mot & Chandon (LVMH) frappe un grand coup avec Esprit du Sicle . Nos oenologues ont travaill sur un pur chef-doeuvre affirme Jean-Marie Laborde, Prsident du Directoire de Mot & Chandon. Cette cuve est un assemblage de onze millsimes du XXme sicle dont cinq antrieurs 1945. Vendue 20 000 Euros la bouteille, 30 exemplaires seulement seront proposs au public par souscription. Le journal du Dimanche, 30 mai 99.

3.3 La pression du temps

Rsum : plus le temps disponible pour rflchir est court, moins lexamen de la proposition sera attentif. Linstinct prendra le pas sur la rflexion.

3.3.1 Un peu de thorie

tude mene par Bechtold, Naccarato et Zanna (1986). La situation durgence loigne les gens dun examen attentif de linformation donne et les rapproche de la confiance en leurs opinions prexistantes Durant cette tude, il tait demand aux sujets de considrer les candidatures dhommes et de femmes pour un poste. Quand il ny avait pas de situation durgence et donc que les sujets pouvaient considrer tous les dtails trs attentivement, leur dcision personnelle ntait pas lie leur opinion par rapport aux femmes au travail. Cest--dire que les sujets qui avaient exprim auparavant des prjugs ngatifs quant aux candidatures de femmes taient autant enclins engager des femmes que les sujets nayant pas exprim de prjugs ngatifs. Par un contraste frappant, lorsque les sujets taient dans une situation durgence pour faire une recommandation dembauche, leur comportement changeait. Les sujets qui avaient des prjugs ngatifs lembauche de femmes taient moins enclins en embaucher. Cest une tude intressante, car elle dmontre que dun point de vue social, il y a des cas o la cohrence dans notre comportement ne nous importe pas. Dans ce cas prcis, agir en accord avec son opinion conduirait une discrimination envers certains groupes de notre socit.

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3.3.2 Quelques exemples dexploitation du principe de pression du temps.

La pression du temps est classiquement utilise notamment pour la commercialisation des spectacles. Le plus souvent un concert a lieu sur une priode extrmement limite dans le temps. Laffichage et la publicit mentionnent toujours les dates et les disponibilits. Les techniques de promotion abusent galement du principe de pression du temps en prcisant que loffre nest valable que jusquau 30 du mois.

3.4 Raret + pression du temps : un cocktail dtonant

Les principes de raret et de pression du temps sont bien sr des acclrateurs de dcision assez classiques. Lassemblage des deux principes peut vritablement donner de la puissance vos offres.

3.4.1 Quelques exemples

Un restaurant chinois du sixime arrondissement exploite depuis des annes ces deux principes. Le mcanisme est simple : ce restaurant propose sa clientle une spcialit, le ravioli chinois (dlicieux au demeurant). Par contre, ce plat nest disponible que le dimanche et le nombre de tables est bien sr limit (raret et pression du temps). Rsultat : l o la majorit des restaurants enregistre bon an mal an dix couverts par dimanche, notre astucieux asiatique fait salle comble et la rservation est de rigueur. Carrefour exploite galement ces deux principes travers ses campagnes de promotion 1999. Le mcanisme est peu prs toujours le mme, lannonce presse mentionne : la date du jour le produit propos et dans quelle quantit un acclrateur de dcision : ce prix-l, jusqu quelle heure y en aura-t-il ? On ne sait pas.

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3.4.2 Utilisation efficace de la raret et de la pression du temps.

La recette est finalement relativement simple et nimporte quel point de vente pourrait utiliser ce principe. Un exemple possible : Si vous tes boulanger : mettez au point une nouvelle recette de pain compltement exclusive. Ce pain ne sera fabriqu qu cent exemplaires, car la fabrication artisanale est trs longue et il ne sera vendu que le samedi. Une dgustation et un affichage trs simple en boutique se chargeront de promouvoir le produit, jusqu atteindre lobjectif : une demande suprieure loffre et donc un sentiment de manque et dattente qui amliorera votre rputation. Quoi de plus efficace quune bonne queue dun quart dheure pour persuader la clientle que vous tes le meilleur boulanger de la ville ? Le mme systme pourrait tre utilis pour nimporte quel produit en crant des sries limites dans le nombre et dans le temps. Pour les commerciaux de terrain, il est toujours intressant dutiliser cette raret pour acclrer la prise de dcision en phase de conclusion. Pour ce faire, il faut tout dabord tre crdible. Si votre socit commercialise des produits hyper standards que lon trouve chez de multiples fournisseurs, il est peu probable que vos affirmations de raret trouvent un quelconque cho. Dans le cas contraire, utilisez des conclusions du type : Il me reste 5 units disponibles et la vitesse o ce produit part, il faudrait prendre votre dcision rapidement.

3.5 Bibliographie

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Brehm, J (1966). A Theory of psychological reactance. New-York : Academic Press.1.2 Un exemple de perception contraste

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4 Conclusion
Tout se passe finalement comme si linnovation commerciale ntait rserve quaux grosses structures. Faux, archi-faux, vous navez pas besoin dune armada de consultants pour envisager de tester des mthodes nouvelles. la base, vous navez besoin que dune chose : une ide. Ce livre vous a, je lespre, apport quelques pistes. Il ne vous reste plus maintenant qu les exprimenter et surtout convaincre. Car lexprience montre que, bien avant la raction du march, la plus forte rsistance vient de la force de vente ellemme qui rechigne souvent changer ses faons de faire. Mcanisme classique de rsistance au changement qui est peut-tre encore amplifi par la personnalit des vendeurs. Un changement de pratique commerciale ncessite des preuves et donc des rsultats probants pour tre accept et suivi par lensemble des vendeurs.

4.1 Dfinir la nouvelle pratique

Pour valider lefficacit dune nouvelle pratique commerciale, vous devez commencer par dcrire trs factuellement la pratique actuelle et la pratique cible. Par exemple : aujourdhui, le vendeur prsente ses produits en commenant du moins cher pour aller vers le plus cher, demain, nous voudrions commencer par le produit le plus cher et aller vers le produit le moins cher (perception contraste).

4.2 Dfinir un protocole dexprimentation

Afin de valider lefficacit de la nouvelle procdure, vous devez commencer par dfinir un protocole dexprimentation fiable. Ce protocole prcisera : qui ralisera les expriences. Il est prfrable de prendre plusieurs vendeurs reprsentatifs de lquipe commerciale. Par exemple : un junior, un senior... comment est construite la situation de contrle. Ceci consiste mesurer prcisment, et avec les mmes vendeurs, les rsultats obtenus avec la pratique
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actuelle. La priode de rfrence doit tre suffisante pour obtenir des rsultats fiables. Par exemple, avec la pratique actuelle, le vendeur a rencontr 30 clients sur une priode de 15 jours, argument 20 ventes, transform 10 contrats pour un montant moyen de 600 euros. comment sera ralise lexprimentation avec les mmes vendeurs et un contexte similaire, mais en utilisant la pratique cible ? comment seront compars les rsultats entre les deux pratiques : faire ressortir les rsultats par rapport la situation de contrle et identifier les bnfices ventuels. Par exemple : identification facilite des prospects, augmentation du montant moyen de la commande, raccourcissement du dlai de dcision... Et surtout essayez de chiffrer ces rsultats pour valuer lenjeu. Puis sur la base de ces rsultats, il vous faudra prendre votre dcision. Faut-il gnraliser ou non la nouvelle pratique ?

4.3 Former lquipe et gnraliser la pratique.

Une fois votre dcision prise, vous pouvez maintenant gnraliser la nouvelle pratique. Le processus commencera toujours par une communication des rsultats de lexprience. Les vendeurs ayant test les pratiques devront tre mis contribution, ils pourront ainsi apporter tous les commentaires sur les avantages et les difficults de mise en oeuvre. Les commerciaux entreront ensuite dans un mcanisme classique de formation visant leur apporter le soutien ncessaire la russite dun changement.

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