Comparaison - M Thodes de RDP PDF

Mthodes de Rsolution de Problmes.
doc Page 1 sur 11 31/01/2004

Document S.CONSULTANTS soumis la lgislation en vigueur sur les droits de proprit intellectuelle et industrielle.Sa reproduction et sa
communication sont interdites sans l'autorisation crite de S.CONSULTANTS

Choix des Mthodes de rsolution de problmes
entre variabilit des processus et dviations brutales

Jean-Paul SOURIS
Master Black Belt 6 Sigma
Instructeur MAXER
S.Consultants
www.jpsconsultants.com
contact@jpsconsultants.com

Les mthodes de rsolution de problmes sont nombreuses, mais souvent leur utilisation est mal
adapte aux besoins et ne rsout en fait aucun problme, sauf videmment ceux qui sont proches
du bon sens et ne font rfrences qu une seule cause premire. Mais ds que des causes
concomitantes ou multiples expliquent les symptmes constats, elles montrent vite leurs limites
pour la rsolution des problmes chroniques de qualit.

1
11 O
OO
s
sso
oon
nnt
tt l
lle
ees
ss p
ppr
rro
oob
bbl
ll
m
mme
ees
ss ?
??

Les activits qui ncessitent lapplication des mthodes de rsolution de problmes dans les
entreprises se trouvent principalement au stade de la conception des produits, dans leur fabrication,
leur logistique, et dans tous les processus transactionnels supports (Ressources Humaines, Achats,
etc.), sans oublier le Management.

Elles sont utilises principalement pour rsoudre des problmes dans les domaines suivants :

1. non qualit des produits (non-conformit par rapport aux spcifications)
2. manque de disponibilit des quipements (pannes)
3. non-rgularit de ralisation des processus transactionnels (processus supports et de
management)

Elles viennent pour le premier cas des dmarches Qualit avec des indicateurs comme les PPM
1
,
pour le second des dmarches de FMDS (Fiabilit, Maintenabilit, Disponibilit, Scurit) avec des
indicateurs comme le TRS
2
, le MTBF
3
et le MTTR
4
, pour le troisime des indicateurs de dlais,
dures, non-conformit et se mesurent avec leur RTY
5
.

Nota 1 : La dmarche 6 Sigma, par lapport de la culture statistique quelle apporte montre quune
moyenne calcule, comme les MTBF ou MTTR, ne veut pas dire grand-chose sans connatre la
distribution (caractris par son Sigma)

1
Partie Par Million (Nombre de Dfauts/Nombre dunits produites*10
6
)
2
Taux de Rendement Synthtique
3
Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement (entre deux dfaillances)
4
Moyenne des Temps Totaux de Rparation
5
Rolled Throughput Yield (Rendement qualit, bon du premier coup)

Mthodes de Rsolution de Problmes.doc Page 2 sur 11 31/01/2004

Les Docteurs Edwards Deming et Joseph M. Juran , deux des trois gourous amricain de la qualit
(le troisime tant Dorian Shainin) ont depuis longtemps mis en vidence que 85% des problmes
sont dus au management, alors que 15% seulement proviennent derreurs des oprateurs. Ces
activits de management concernent les dcisions sur la conception des produits et les choix
dinvestissement, mais galement sur la ncessaire collaboration de tous les acteurs au stade de la
conception. Cela est de plus en plus vrai avec le dveloppement des automatisations et robotisation
des quipements industriels.

La caractrisation des problmes passe par lidentification de lorigine des causes. Elles sont soit
dorigine communes ou spciales. Une seule mthode ne permet pas de rsoudre tous les
problmes, il faut donc bien choisir sa mthode sous crainte de ne jamais trouver la ou les causes
premires.

Les causes communes proviennent de la variation naturelle des processus (les variables Xi), elles se
rpartissent autour de la moyenne, mais peuvent dvier rgulirement en monte ou descente entre
les limites des cartes de contrle calcules + ou 3 Sigma selon les rgles de constitution des
cartes de contrle X barre, R ou I, MR.

Les causes spciales, proviennent dun vnement passager, accidentel quil nest pas possible de
prvoir. Il rpond gnralement aux lois de la logique des flux.

Loi 1 : Un processus (ou procd) est dfaillant sil en sort un flux dfaillant alors que les flux
entrants sont bons
Loi 2 : Quand un flux dfaillant est constat, il faut rechercher la panne en amont, jamais en
aval
Loi 3 : Lorsque tous les flux sortants dun processus (ou procd) sont bons, le processus (ou
procd) est bon
Loi 4 : Quand un flux sortant dun processus (ou procd) est bon, ses flux entrants
correspondants sont bons
Loi 5 : Quand un flux sortant ne peut pas tre produit par le processus (ou procd), cest un
des flux entrants correspondants qui est dfaillant.

Elles peuvent provenir de changements de matires premires, doprateurs, de conditions
denvironnement, de changement de consommables, de modes de fonctionnement, soit en fait de
nombreux antcdents .

Les flux peuvent tre de toutes natures (mcanique par les liens de fixation, lectrique, pneumatique,
hydraulique, etc.)


Figure 1 : Typologie des variations

Variation dues aux causes communes
du processus
(actions : analyse de variabilit)
Variations brutales
dues des causes spciales
(actions : Dpannage)
Variation
Norme

2
22 Q
QQu
uue
eel
lll
lle
ees
ss s
sso
oon
nnt
tt l
lle
ees
ss m
mm
t
tth
hho
ood
dde
ees
ss ?
??

Les mthodes se rpartissent globalement en plusieurs catgories (non exhaustif) :

Les Mthodes Gnrales applicables dans tous les domaines :
o Les sept outils de travail de groupe
o Les sept nouveaux outils pour les Managers
o Le Hoshin Kanri (utilisation efficace du cycle PDCA)
o TANAGRA
o KJ
o

Celles provenant des outils de la Qualit et de la Mesure ;
o Les sept outils de la Qualit
o La MSP
6
ou SPC
7

o Gage R&R
o ..

Celles plus scientifiques faisant appel aux statistiques descriptives et fondamentales,
comme :
o SHAININ

6
Matrise Statistique des Procds
7
Statistique Process Contrle


o 6 Sigma
o

Celles plus orientes sur la recherche des dviations brutales utilises en recherche de
pannes sur les installations ou sur des constats de non-qualit des produits fabriqus
comme :
o ATS de Kepner &Tregoe
o MAXER du Groupe Lausanne
o Mthode PM (Relation entre le phnomne Physique constat et les causes provenant
des 5M, cette mthode faisait partie lorigine des outils de la TPM
8
comme les 5S)

Chaque entreprise a plus ou moins utilis les mthodes en les prsentant sous une couverture
attractive, comme le programme 8-D de Ford, 4x4, QUINTET dEDF, PDCA, 5x5, mais sans amener
dautres outils particuliers, comme la fait la dmarche 6 Sigma dj en uvre depuis 20 ans avec les
succs que lon connat aux Etats-Unis et dsormais dans le monde entier. (en particulier le schma de
pense sur le rle des questions)

3
33 L
LLe
ees
ss c
cch
hho
ooi
ii x
xx d
dde
ees
ss m
mm
t
tth
hho
ood
dde
ees
ss

En grande majorit, les mthodes traditionnelles nexpliquent pas la variation des processus, car
quantifier la variation na aucun effet sur sa variation propre.

Dans le cadre de la matrise des processus dans le domaine du manufacturing, deux familles de
mthodes peuvent rgler lensemble des problmes qui sont matrialises par les cartes de contrles,
la premire est reprsente par la dmarche 6 Sigma, largement dcrite dans les prcdents numros
de la revue, la seconde par la mthode MAXER qui permet de trouver la cause dune dviation par
rapport ses spcifications (la Norme).

La mthode MAXER est plus complexe que lAMDEC, car elle ncessite une formation plus
approfondie sur les chanes causales, mais elle est trs complmentaire. Seules des harmonisations
de vocabulaire pourraent tre envisages car lAMDEC fait rfrence au Mode de Dfaillance, qui
dans MAXER nest quune tape de cause.

8
Total Productive Maintenance


La recherche des Cause Spciales (dviations brutales) et de llimination des causes premires doit
faire lobjet dune dmarche en trois tapes :

la recherche de la cause expliquant le dfaut par le dpannage sur un quipement
ou une dviation qualit des produits fabriqus (une action corrective, remplaant
lidentique ne pourra que gnrer une panne rptitive, car la cause premire naura pas
t supprime)
lanalyse de la chane causale entre le Symptme constat et la cause premire. (Le
Symptme est un signe, un indice, un effet constat, en fait tout ce qui ne va pas !!!). On
le constate, condition que quelquun le puisse, quil soit physique (un oprateur, qui
constate une situation) ou technique (un contrle par capteur)
la fiabilisation par llimination de la cause premire (action curative
9
, comme une
cure !!)

Le symptme sous forme de panne nest pas toujours agrable lorsquelle se produit pour les
exploitants mais souvent une mine dinformation quand elle arrive, car elle amne des informations
utiles sur le comportement du processus o elle apparat.

Analyser une panne, cest reconstituer dans tous ses dtails et toutes ses consquences le processus
anormal qui est apparu soudain ainsi quexpliquer les raisons dapparition du symptme constat.

9
Dans le langage de MAXER, le terme curatif na pas la mme signification que la normalisation AFNOR (ancienne ou
nouvelle)
19
21
23
25
27
29
31
Nde la pice
Dfaut

Limite
Suprieure
de
contrle
Limite
Infrieure
de
contrle
Causes Communes
de Variation

Cause Spciale ou
Anormale de
Variation
MAXER
6 SIGMA
Mthodes
Applicables
D D a ap pr r s s
W Wa al lt te er r S Sh he ew wh ha ar rt t


Le schma est le suivant : Figure 2 Dmarche MAXER

Cette dmarche est ralise par la mthode MAXER qui est trs utilise par les constructeurs
automobiles et leurs quipementiers en particulier MICHELIN qui en a t un pionnier dans les annes
80, ainsi que dans lnergie (EDF, GDF), les papetiers, les industries de la chimie et du raffinage, mais
na aucun primtre industriel de restriction dapplication.


Elle la particularit dexploiter judicieusement le QQOQC
10
, davoir un langage graphique sous la
forme dun dfaillogramme qui reprsente la chane causale et de prendre en compte :

les antcdents, en ce posant les questions suivantes, comme :
o y-a-t-il eu amlioration, modification, remplacement, transformation, arrt, redmarrage,
rvision, rparation, rglage, etc.
o a-t-on chang la cadence, la vitesse, loprateur, les conditions dexploitation, les
conditions denvironnement, etc.
les disparits entre ce qui ne fonctionne pas et ce qui fonctionne,
les concomitances (vnements associs),
les facteurs contributifs
les CSD (Configurations Sans Dfauts).

Le dfaillogramme, sutilise en phase dAnalyse pour expliquer lapparition du symptme.

Figure 3 : Le dfaillogramme MAXER

10
Qui, Quoi, O, Quand, Comment
Objet
Dfaut
Symptmes
Causes
possibles
Objet
Dfaut
Objet
Dfaut
Objet
Dfaut
Objet
Dfaut
Objet
Dfaut
Objet
Dfaut
Antcdents
Disparits
CSD
Cause
premire
Vrifications
Consquence
s
Objet
Dfaut
Objet
Action
et
Facteurs
contributifs
Ce qui sest pass avant
Ce qui ne marche pas par
rapport ce qui marche
ou
ou
ou
ou
ou
Doit expliquer
directement
la cause
prcdente
Celle sur laquelle il faut agir
(curatif ou prventif)
Ce quil faut faire pour sassurer
que la cause est bien celle identifie
La cause identifie
doit expliquer le symptme.
Si elle disparat, le symptme
napparat plus
Actions,
correctives,
prventives,
curatives
Hypothse
leve
Ce qui
fonctionne
autour du
dfaut
Copyright Groupe Lausanne 2003


4
44 L
LLe
ees
ss f
ffa
aai
iib
bbl
lle
ees
sss
sse
ees
ss d
dde
ees
ss m
mm
t
tth
hho
ood
dde
ees
ss g
gg
n
nn
r
rra
aal
lli
iis
sst
tte
ees
ss

Les mthodes gnralistes, comme les diagrammes de Pareto, les diagrammes de causes-effets sont
des outils simplistes, peu efficaces pour rsoudre des problmes complexes qui prsentant plusieurs
symptmes la fois. Cependant, leur utilit a t dmontre en particulier pour apporter la culture de
la catgorisation, du classement et de la hirarchisation.

La MSP ou le SPC ne sont pas des mthodes de rsolution de problmes mais seulement des outils
graphiques de surveillance de comportement sur les drives du processus ou de ses produits dentre.
Elles ne permettent pas directement de trouver les causes premires des dviations car ne comportant
pas de dmarche de recherche de causes.

Les AMDEC Produit, Processus, Moyens, Organisation sont des mthodes simples, inductives et
intuitives, nexigeant pas de formation pralables pour y participer (seul lanimateur doit connatre la
dmarche et le vocabulaire adapt). Elles identifient ce qui risque darriver et non expliquer ce qui est
arriv. (Il y a une exception cependant dans son application, cest dans la phase dAnalyse du DMAIC
de 6 Sigma ou la mthode est utilise pour rduire le nombre de variables influentes aprs lutilisation
de la matrice C&E
11
)

Prenons par exemple le diagramme de Kaoru Ishikawa, qui est un bon outil pour rpartir les causes
dans les branches des 5 ou 7M, mais inefficace pour rechercher les causes premires sur une
dviation brutale, car en fait la recherche de la cause est frquemment dans les interactions de
branches.

Un exemple caractrisent ce propos est le suivant : Symptme constat : un cble aluminium se
bloque dans une gaine, il sort de manire irrgulire.

Le diagramme dIshikawa se prsente de la manire suivante, il ne permet pas de trouver la cause
premire et reste insuffisant pour rsoudre le problme rencontr.

11
Matrice Causes & Effets montrant linfluence des variables influentes sur des exigences des clients


La chane causale du dfaillogramme montre lenchanement des causes. On peut y suivre le
cheminement de la rupture de flux. On voit que le glissement du cble est d en fait cinq facteurs
(1 4) contributifs dont un en dviation, le 5.

Ce mode de reprsentation graphique met en vidence les consquences. Il a permis de choisir
laction la mieux approprie, savoir une intervention sur lasservissement du frein.

Gaine Irrgulire
Qualification
Formation
Mise au poste
Courroie trop dure
Cabestan encrass
Vis encrasse
Courroie use
Caoutchouc grumeaux
Caoutchouc NC
Cable glissement
Cable vitesse
Pression trop faible
Frein trop serr
Touret NC
Appareil NC
Formation contrleur
Mthode de mesure NC
Hygromtrie
Temprature
Main d'Oeuvre
Machines
Matire
Mthodes
Mesures
Environnement
Diagramme ISHIKAWA Machine enduire


Cble Alu
Etranglement
gaine
Symptmes
Causes
possibles
Cble
Alu
Vitesse
irrgulire
Antcdents
Disparits
CSD
Consquence
s
Cble Alu
Glisse par
Lavant
Nouvelle courroie plus dure (1)
Cble alu gras (3)
Asservissement
Cab N1
Drgl
Cble cuivre
Sans
problme
Copyright Groupe Lausanne 2003
Cabestan N1 encrass (2)
Cbles petits diamtres mal pincs (4)
Touret drouleur (5)
Faible retenue en dbut
Dviations


5
55 C
CCo
oon
nnc
ccl
llu
uus
ssi
iio
oon
nns
ss

La rsolution de problme est une dmarche de tous les temps et permanente, les mthodes sont
nombreuses et varies, mais le problme rside dans leur choix dapplication en fonction de la
typologie des problmes rencontrs.

En ce qui concerne les variations brutales (causes spciales) les rgles suivantes simposent :

Bien dfinir le problme (lexplication du symptme ou effet constat)
Sinformer des antcdents (ce qui sest pass avant)
Rechercher ce qui fonctionne autour de ce qui est en dfaut
Rechercher les causes possibles qui expliquent directement le symptme
Lever les hypothses par des vrifications
Chercher les phnomnes concomitants expliquant le symptme.

Pour les variations lies des causes communes, seule lanalyse prenant en compte la mesure et la
comprhension des phnomnes par lanalyse statistique pourra aboutir identifier les quelques
variables influentes.

Il faut galement prendre en compte frquemment que les cots engendrs par le travail sur des faux
problmes sont de loin suprieurs aux cots engendrs par un travail mme mal fait, mais sur de vrais
problmes.

Il ne faut pas oublier les applications informatiques qui surveillent les quipements de production en se
raccordant aux Automates Programmable et qui vont mme identifier les limites de spcification des
variables (rglages) influentes afin de minimiser lapparition des dfauts. Ils orientent sur celles qui
nont aucune influence sur la qualit du rsultat final. Elles sutilisent de manire rgulire en
surveillance de variation de processus ou en cas de problme non matris.

Jean-Paul SOURIS
S.CONSULTANTS

Bibliographie :

Le guide du PDCA de Deming (Andr CHARDONNET, Dominique THIBAUDON) Editions
dOrganisation
World Class Quality, Les 7 Outils Shainin de la Qualit (Keki R. Bhote) Masson
Arcane Groupe
Mthode MAXER (Groupe Lausanne)
Articles de JP Souris (Achats et Entretien, La Maintenance Source de profits parus aux Editions
dOrganisation 1999)

Comparaison - M Thodes de RDP PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Comparaison - M Thodes de RDP PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Mthodes de Rsolution de Problmes.

doc Page 1 sur 11 31/01/2004

Vous aimerez peut-être aussi