Telv16n2 - La Gestion Des Risques

REVUE DANALYSE COMPARE
EN ADMINISTRATION PUBLIQUE
Vol. 16 n 2 printemps-t 2010
LA GESTION
DES RISQUES
TLESCOPE
Tlescope est une publication universitaire indpendante dite en franais. Elle propose ses lecteurs un
clairage sur les problmatiques, dont la complexit et linterdpendance ne cessent de samplifier, quaffrontent
aujourdhui les tats et les organisations publiques dans un contexte politique et socioconomique mouvant
et globalis lchelle de la plante. En mettant en perspective des expriences et des modles de gestion
observs travers le monde, Tlescope fait connatre les avances en matire de gouvernance publique. Elle
permet lcole nationale dadministration publique du Qubec de promouvoir un message singulier sur
la gouvernance la rencontre des univers francophone et anglo-saxon. Elle offre galement tous ceux,
praticiens, universitaires, chercheurs, dans le champ de ladministration publique, un espace pour changer,
se situer sur le plan international et recueillir les savoirs et les repres utiles leur action.
Tlescope est la revue de LObservatoire de ladministration publique cr en 1993 par lcole nationale
dadministration publique du Qubec, un tablissement membre du rseau de lUniversit du Qubec.
LObservatoire de ladministration publique est un ple de vigie et de recherche. Il collecte et analyse
linformation disponible dans le monde en matire de gouvernance publique. Le lancement de Tlescope
rpondait au besoin de disposer dun outil de communication sur les avances du management public.
Tlescope a connu une expansion rgulire qui sest acclre ces trois dernires annes en mme temps que
sintensifiaient les activits de recherche de LObservatoire.
COMIT DE RDACTION
Michel Audet (Universit Laval); Serge Belley (ENAP); Pierre Bernier (ENAP); Jacques Bourgault (ENAP);
David Clark (Universit de Winchester UK); Paul-Andr Comeau (ENAP); Dominique Darbon (Institut
dtudes politiques de Bordeaux); Bernard Enjolras (Universit dOslo); James Iain Gow (Universit de
Montral); Joseph Facal (HEC Montral); David Giauque (Universit de Lausanne); Ral Jacob (HEC Montral); Benot Lvesque (Universit du Qubec Montral); Bachir Mazouz (ENAP); Luc Rouban (Sciences-po
Paris); Lucie Rouillard (ENAP); Jean-Franois Savard (ENAP); Jean Turgeon (ENAP).
CONSEIL SCIENTIFIQUE
Sandford Borins (Universit de Toronto); Geert Bouckaert (Universit catholique de Louvain); Jacques Chevallier
(CNRS); Patrick Gibert (Universit de Paris X); Taeb Hafsi (HEC Montral); Franois Lacasse (Universit du
Qubec en Outaouais); Ann Langley (HEC Montral); Daniel Latouche (INRS-Urbanisation); Vincent Lemieux
(Universit Laval); Claude Lessard (Universit de Montral); B. Guy Peters (University of Pittsburgh);
Jacques Plamondon (Universit du Qubec); Marc-Urbain Proulx (Universit du Qubec Chicoutimi);
Louise Quesnel (Universit Laval); Donald J. Savoie (Universit de Moncton); Jeanne Shaheen (John F. Kennedy
School of Government, Harvard University); Jean-Claude Thoenig (CNRS); Sabine Urban (Universit Robert
Schuman de Strasbourg).
Directeur de la publication et Rdacteur en chef Louis Ct; Secrtaire la rdaction Patricia Caron;
Pages Repres et Rfrences Marie-Helen Brisebois, Nicolas Charest; Traduction ric McComber, Vincent
Laborderie, Donald Kellough; Graphisme Danielle Landry; Impression AGMV Marquis.
Pour plus dinformation ou si vous avez des renseignements nous transmettre, communiquez avec
Danielle Landry, secrtariat de LObservatoire, 418 641-3000 poste 6574, danielle.landry@enap.ca.
Les publications de LObservatoire peuvent tre consultes ladresse suivante:
www.observatoire.enap.ca
TLESCOPE ENAP du Qubec, 555, boulevard Charest Est, Qubec (Qubec) G1K 9E5 CANADA
Table des matires
TLESCOPE Vol. 16 n 2 printemps-t 2010
III
ditorial
Louis Ct
La vulnrabilit organisationnelle la loupe : entre fragilit et ignorance

Christophe Roux-Dufort
22
La rsilience, un enjeu politique? Lapproche franaise du risque de pandmie

grippale (H5N1)
Claude Gilbert, Isabelle Bourdeaux, Laurence Raphal
37
Risque, rsilience et reconstruction : le tremblement de terre hatien

du 12 janvier 2010
Louise K. Comfort, Michael D. Siciliano, Aya Okada
59
Fiabilit organisationnelle et matrise de la tension entre contrle et coute

dans la gestion des feux de fort : approche compare France/tats-Unis
Renaud Vidal, Charlne Arnaud, Bruno Tiberghien
75
Les territoires dangerosit inhrente : un domaine dextension des thories

sur la fiabilit organisationnelle?
Bruno Tiberghien
93
Lanalyse des risques et leurs dimensions sociales

Kathleen Tierney
115
Lesthtique des systmes rsilients

Paul Shrivastava, Matt Statler
131
Lvaluation de la rsilience organisationnelle

Benot Robert, Yannick Hmond, Gabriel Yan
154
Stratgies de rsilience et infrastructures essentielles

Marie-Christine Therrien
173
Lvaluation de la vulnrabilit la crise : le cas des prfectures en France

Jean-Luc Wybo
194
Les Local Emergency Planning Committees aux tats-Unis : des acteurs cls
pour lamlioration de la rsilience des collectivits face aux sinistres majeurs
Nathalie de Marcellis-Warin, Ingrid Peignier
213
Recensions
ditorial
Par Louis Ct
Professeur lcole nationale dadministration publique du Qubec
Directeur de LObservatoire de ladministration publique
louis.cote@enap.ca
Chers Lecteurs,
Lorsque nous avons dcid de consacrer un numro de Tlescope la
gestion des risques, nous avions en mmoire la crise du verglas au Qubec
en 1998, les attaques du 11 septembre 2001, la rupture des digues du lac
Pontchartrain emportes par Katrina en 2005. On pourrait malheureusement
allonger la liste de ces vnements jusquau tout rcent cauchemar hatien
ou lactuelle mare noire dans le golfe du Mexique qui ont dmontr la
fragilit des grands systmes techniques des collectivits contemporaines.
La fragilit de ces systmes cre des socits vulnrables aux perturbations
ou aux destructions qui peuvent tre la consquence de calamits naturelles,
de dsastres technologiques ou de complots terroristes. Ds lors, on a consacr
le principe de prcaution, et la protection des infrastructures essentielles sest
invite au cur des changements des politiques publiques de scurit. Nos
socits tant dsormais tributaires de la bonne marche dun grand nombre
dinfrastructures et de services,anticiper respectivement la dgradation des unes
et linterruption des autres et restaurer, le cas chant, leur fonctionnement sont
devenus des priorits de laction publique. Il sagit de prvoir et dapprendre
comment intervenir avant, pendant et aprs les crises. Dans cette perspective,
la prvention et la reprise dactivits sont les deux extrmits dun continuum
qui comprend des proccupations intermdiaires comme sassurer de la
robustesse organisationnelle, cest--dire se doter de la capacit dchouer
en bon ordre et dviter le chaos.
Sur ces questions, nous avons appel des experts internationaux se
prononcer. Les conclusions de leurs analyses vont dans le mme sens. Afin
de mieux apprhender ces problmes grandissants de vulnrabilit et de
dpendance des systmes techniques, il faut mettre en uvre des stratgies
de rsilience et de fiabilit organisationnelles. En loccurrence, elles semblent
avoir une plus grande efficacit que celles visant uniquement la protection des
infrastructures. Et nos spcialistes dajouter avec insistance que ces nouvelles
stratgies requirent des transformations substantielles au sein mme des
systmes et de la part des organisations qui en assurent la responsabilit.
En introduction, Christophe Roux-Dufort a le mrite de nous rappeler une
vrit bonne dire : si le fait catastrophe survient presque toujours brutalement,
ses effets dsastreux sont le rsultat dune altration progressive des outils et
des mthodes des organisations, insuffisamment prise en compte par leurs
dirigeants. Pour Claude Gilbert, Isabelle Bourdeaux et Laurence Raphal, la
rsilience organisationnelle nest rien de moins quun dfi dmocratique.
Selon eux, la raction prcipite des pouvoirs publics franais la menace de
III
pandmie grippale a surtout montr limprparation de la socit face un tel

vnement. Une imprparation engendre dailleurs de lourdes consquences
lorsquune socit est vulnrable avant mme la survenance dune tragdie.
Louise K. Comfort, Michael D. Siciliano et Aya Okada nous entranent Port-auPrince et nous font revivre le malheur hatien. Ils canalisent leur analyse sur la
coordination des nombreuses organisations impliques, insistant sur la mise
lcart relative de la partie hatienne.
Les pompiers californiens et provenaux, dont les interventions ont t
analyses par Renaud Vidal, Charlne Arnaud et Bruno Tiberghien, ne peuvent
droger la rgle dune bonne prparation. Les trois auteurs croient que
cest par un aller-retour matris entre planification et improvisation que ces
services dincendie deviendront des organisations haute fiabilit. Lesquelles
organisations vont devoir exercer leur contrle sur ce que Bruno Tiberghien, seul
ce chapitre, appelle des territoires dangerosit inhrente. Anticipation
et vigilance, tels pourraient donc tre les mots cls des politiques de gestion
des risques. Ce qui nempche pas Kathleen Tierney de slever avec force
contre une dfinition purement instrumentale du risque. Elle se plat son tour
souligner sa dimension sociale, et ce dautant plus que dans ce domaine,
dit-elle, le possible et non le probable commande. Paul Shrivastava et
Matt Statler saccordent galement sur le caractre volatil et alatoire de
linformation disponible qui condamne selon eux une dmarche cognitive
exclusivement scientifique. Ils nhsitent donc pas prconiser de sinspirer de
lapproche artistique.
Pour autant, on ladmettra, le flou artistique ne sied pas ceux qui ont
reu la mission dvaluer la fois les risques et la rponse pressentie des
organisations. Cest ainsi que Benot Robert, Yannick Hmond et Gabriel Yan
retracent les tapes qui mneront une nouvelle mthodologie de lvaluation
de la rsilience organisationnelle, et que Marie-Christine Therrien propose
un cadre de mesure de la rsilience des infrastructures essentielles. On ne
saurait terminer sans illustrer les propos des divers experts par des expriences
conduites par des acteurs sur le terrain. En France, cest autour de la personne
du prfet que sarticule la mission dvaluation des risques. Jean-Luc Wybo
nous relate une recherche ralise dans quatre prfectures franaise. Pour
leur part, Nathalie de Marcellis-Warin et Ingrid Peignier peignent le portrait
des Local Emergency Planning Committees amricains, des intervenants de
premier ordre dans lamlioration de la rsilience des collectivits qui ont su,
dores et dj, inspirer des municipalits qubcoises.
Ce numro sur la gestion des risques saura certainement captiver
lensemble de notre lectorat, et je tiens remercier ma collgue de lENAP
Marie-Christine Therrien qui a su nous appuyer sans relche tout au long
du processus de ralisation. Je ne pourrais passer sous silence le dpart de
Marc Cambon. Si Tlescope sest sans cesse amlior au cours des annes, cest
certainement grce la qualit de son travail et son dvouement. Par la mme
occasion, je souhaite la bienvenue Patricia Caron qui assume maintenant les
responsabilits de secrtaire la rdaction.
Bonne lecture!
IV
TLESCOPE printemps-t 2010
Revue danalyse compare en administration publique
Appel communications
LE DVELOPPEMENT DURABLE
Dfini comme un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit
des gnrations futures de rpondre aux leurs (Brundtland, 1987), le dveloppement durable est au
cur de lactualit. On assiste une prise de conscience collective accompagne de revendications
sociales rclamant la mise en place de politiques publiques visant contrer les processus de dgradation des ressources naturelles et prserver de nombreux cosystmes fragiliss par des pressions
anthropiques grandissantes.
Le dveloppement durable intresse aujourdhui lensemble de la communaut internationale, pays du
Nord et du Sud solidaires; il requiert lattention de tous les secteurs (agriculture, conomie, tourisme,
nergie...); il dessine les principaux modes de gestion de lespace (urbanisation, transport, mise en
valeur...); il influence les multiples dimensions de la vie collective (bien-tre, sant, niveau de vie, action
collective, gouvernance...).
Les pouvoirs publics ne peuvent dornavant ignorer ces dfis, prsents tout au long du cycle de laction
politique. Les analystes et les dcideurs doivent innover pour dfinir des concepts et trouver des mthodologies qui favorisent le dveloppement durable. En lui consacrant un numro, nous souhaitons participer la comprhension de ses dfis et mettre en lumire les innovations quil fait natre. Au bnfice
de lavancement des connaissances et du partage des bonnes pratiques, le temps est venu danalyser
les politiques publiques en matire de dveloppement durable qui tentent de rconcilier des externalits
et des dimensions souvent conflictuelles ou incompatibles, dimensions environnementale, conomique,
sociale, gopolitique (rchauffement climatique, scurit, dsertification, migrations...).
La revue Tlescope consacrera son numro thmatique du printemps 2011 au dveloppement durable.
Nous invitons chercheurs et spcialistes soumettre leur proposition darticle sous la forme dun rsum
avant le 15 octobre 2010. Les auteurs dont les propositions auront t retenues devront ensuite remettre larticle complet avant le 1er fvrier 2011.
Publi trois fois par an, Tlescope est une revue danalyse compare portant sur des problmatiques
spcifiques intressant les administrations publiques. En mettant en perspective des expriences et des
modles de gestion observs travers le monde, Tlescope fait connatre les plus rcentes avances en
matire de gouvernance publique. Pour le format des articles, les auteurs sont invits consulter le site
Internet ladresse suivante : www.telescope.enap.ca
Pour tous renseignements relatifs ce numro sur le
dveloppement durable ou pour soumettre des articles,
les auteurs doivent prendre contact avec:
Patricia Caron
LObservatoire de ladministration publique
cole nationale dadministration publique du Qubec
555, boulevard Charest Est
Qubec (Qubec) G1K 9E5 Canada
Tlphone: 418 641-3000 poste 6314
Tlcopieur: 418 641-3060
Courriel: patricia.caron@enap.ca
Rdacteur invit:
Moktar Lamari
Professeur ENAP du Qubec
Qubec (Qubec) Canada
LA VULNRABILIT ORGANISATIONNELLE
LA LOUPE: ENTRE FRAGILIT
ET IGNORANCE1
Par Christophe Roux-Dufort, Professeur agrg, Dpartement de management,
Universit Laval christophe.roux-dufort@mng.ulaval.ca
RSUM Les crises sont frquemment perues comme le point de dpart dune dynamique de
dstabilisation alors quelles devraient tre aussi considres comme le point darrive dune
longue priode de vulnrabilit entretenue par des mcanismes organisationnels prcis. Cet
article vise identifier et dcrire certains de ces mcanismes qui contribuent fragiliser
lentement les organisations sans quelles y prtent vritablement attention. Lide matresse
est alors de montrer quune crise rsulte toujours de deux phnomnes cumulatifs combins : un processus daccumulation de fragilits et un processus dignorance managriale
sur ces fragilits. Les crises ne doivent pas tre conues seulement comme des vnements
dexception dont le caractre improbable les rendrait difficilement comprhensibles, mais
aussi comme des processus longs prenant racine dans le fonctionnement quotidien des organisations.
ABSTRACT Crises are often viewed as the starting point of a dynamic of destabilization
whereas they should be considered as the terminating point of a long period of vulnerability
maintained by specific organizational mechanisms. This article aims to identify some of these
mechanisms that eat away at organizations largely unbeknownst to them. The overarching
objective is to show that a crisis always results from two combined, cumulative processes, the
first being a gradual build-up of fragilities and the second consisting in managements ongoing
unawareness of these fragilities. Crises should not be conceived of merely as exceptional
events whose improbability would appear to make them difficult to grasp, but also as longterm processes that are rooted in the day-to-day functioning of organizations.
Pour citer cet article: Roux-Dufort, C. (2010). La vulnrabilit organisationnelle la loupe :

entre fragilit et ignorance , Tlescope, vol. 16, n 2, p. 1-21.
ouvent rsumes des vnements majeurs comme les catastrophes naturelles,

leffondrement dEnron ou les attentats du 11 septembre, les crises sont naturellement perues comme des situations dexception. Les recherches en management dans ce champ puisent dailleurs souvent leur lgitimit dans la puissance
de lvnement quelles tudient. Plus lvnement est critique, plus il lgitime
linvestigation scientifique comme si lincomprhension quil sme justifiait lui
seul un impratif de connaissance. Or nous pensons que le caractre exceptionnel
des situations quelle traite contribue loigner la gestion de crise des proccupations des sciences de gestion et la rend faiblement lgitime au sein de cette
discipline. La trajectoire prise rcemment par les chercheurs semble par ailleurs
sceller plus encore sa destine. Depuis quelque temps en effet les auteurs substituent volontiers au concept de crise une inflation dadjectifs et de notions prfigu1
Cet article est une adaptation de larticle: The Devil Lies in Details! How Crises Build Up within
Organizations publi en 2009 dans la revue Journal of Contingencies and Crisis Management,
vol.17, n 1, p. 4-11.
1
rant, selon eux, une nouvelle gnration dvnements chappant totalement au

contrle et la comprhension des organisations et rendant obsolte lensemble
des concepts, des mthodes et des outils qui jusqualors ont t proposs. On parle
ainsi de rupture plutt que de crise (Lagadec, 1999) ou dinconcevabilit plutt
que dincertitude (Rosenthal, 2003). Bien quune partie de ces analyses soient justes, ces renchrissements smantiques lloignent plus encore des proccupations
des dirigeants et des chercheurs en gestion.
Quoi quil en soit, le concept de crise na jamais vritablement perc en management alors quil a acquis depuis longtemps ses lettres de noblesse dans dautres
disciplines des sciences sociales et humaines comme en conomie, en sciences
politiques ou en sociologie. Dans ces disciplines, la crise est un concept structurant
cherchant dcrire la fois un processus de rupture et de reconfiguration des quilibres. En management, ltude de la gestion des crises est principalement conue
comme lanalyse des modes de gestion destins canaliser des vnements hors
normes dont la dfinition de Pearson et Clair (1998) fournit une bonne illustration:
Une crise organisationnelle est un vnement faiblement probable, dont lincidence menace la viabilit de lorganisation et se caractrise par lambigut de ses
causes, de ses consquences et des moyens de rsolution ainsi que par la croyance
que les dcisions doivent tre prises rapidement2 (Pearson et Clair, 1998, p. 60).
Ainsi, en management la crise est incontestablement dfinie comme un
vnement dexception brisant la trajectoire de croissance dune ou de plusieurs
organisations dans un temps et un espace donns. Cette nature exceptionnelle
revient frquemment dans les dfinitions proposes par les auteurs dans lesquelles
les crises sont conues comme des ruptures dangereuses et nocives qui menacent
la survie de lorganisation (Reilly, 1993) ou comme des vnements imprvus
ayant une probabilit doccurrence faible et des rpercussions leves (Pearson et
Clair, 1998; Shrivastava, 1992; Weick, 1988). Les contributions rcentes considrant
l inconcevabilit comme une nouvelle proprit des crises voquent souvent
la nature non programme, non structure, non planifie et inattendue des crises
(Rosenthal, 2003, p. 132). Leffet de surprise est donc un ingrdient important de
la crise (Hermann, 1963; Reilly, 1993; Smart et Vertinsky, 1984), mais la pression
inhabituelle du temps, lirruption de parties prenantes multiples ainsi que le
mouvement brownien des vnements sont aussi des incontournables pour
voquer la manifestation des crises (Billings, Millburn et Schaalman, 1980; Lagadec,
1991). Cest pourquoi dans lesprit des auteurs la priorit des gestionnaires consiste
rtablir un quilibre au plus vite avant que dautres dsquilibres fassent basculer
la situation dans une ornire plus profonde. Les dfinitions de la gestion de crise
donnes par la plupart des auteurs attestent clairement de cette proccupation:
La gestion de crise est efficace lorsque lactivit est maintenue ou reprise, que les
dommages concernant les parties prenantes extrieures sont rduits et lorsquun
apprentissage permet de transfrer les leons de la crise pour mieux affronter de
futurs incidents (Pearson et Clair, 1998, p. 60).
Toutes les citations issues darticles ou douvrages anglais sont des traductions libres.
2
La gestion des risques
Sans mettre en doute lide que lvnement exceptionnel soit un lment central de lanalyse de la crise, nous pensons que limportance qui lui est accorde
dessert parfois un effort de rflexion plus ample qui donnerait une visibilit plus
forte au concept de crise en management et dans les milieux professionnels qui
sy intressent. Or si lintrt pour mieux comprendre une crise est si faible de la
part des chercheurs ou de certains praticiens, cest aussi quen ralit elle attise
des attitudes paradoxales. Lvnement fascine par son intensit, sa brutalit et sa
force dramatique en mme temps quil repousse par son caractre anormal, aberrant et parfois destructeur. Ltude de lvnement gne ainsi une investigation en
profondeur et un questionnement sur lorganisation pour laisser la place ltude
des moyens de traitement de la surprise, de lurgence et du drglement. Il faut
donc convenir quen se proccupant plutt de lvnement comme premire asprit remarquable dune crise, on ferme les portes des pistes dinvestigation plus
larges. Or une comprhension plus fine de la crise doit aussi selon nous explorer
lnigme de lorigine avant lvnement et les futurs possibles aprs lvnement.
Nous proposons donc de puiser dans quelques rservoirs thoriques prsentant la
crise comme un processus pour ouvrir ces perspectives et prsenter dans cet article
une thorie processuelle de la crise en management qui claire les mcanismes de
production de ces vnements exceptionnels, leur nature et le potentiel de reconfiguration organisationnelle quils comportent.
Nous nous appuyons pour cela sur les travaux fondateurs de Turner (1976) et
de Shrivastava (1992), dont les rsultats convergent pour dire que les vnements
exceptionnels ne sont que les moments ultimes dune accumulation de dysfonctionnements organisationnels ancrs depuis longtemps, mais souvent ignors. Ainsi, lobjectif central de cet article est de jeter les bases dune thorie processuelle
de la crise se fondant sur lide selon laquelle les crises rsultent de la combinaison de deux processus cumulatifs complmentaires: dun ct, une accumulation
sous-jacente de fragilits que nous appellerons imperfections favorisant lapparition
de terrains de crise propices leur dclenchement, de lautre une accumulation
dignorance managriale qui rend les gestionnaires aveugles la prsence de ces
vulnrabilits jusquau point de rupture irrmdiable, soit lvnement dclencheur.
Cette perspective exige dclaircir ces lments avant den mettre les principales consquences. Plus particulirement, une conceptualisation processuelle de
la crise rclame un examen des phases pralables et prparatoires lvnement,
cest--dire des processus de fragilisation rendant une crise possible. Il convient
ensuite de discuter de la faon dont sarticulent les fragilits et lignorance pour
se dtriorer jusqu lirruption de la rupture. Enfin, les implications thoriques et
managriales de cette vision seront expliques notamment au regard du statut et
de la place de lvnement dclencheur dans une thorie de la crise. Dans notre
esprit, celui-ci ne perd pas sa vocation de catalyseur, mais simpose la fois comme
une ligne de faille et une charnire entre un pass organisationnel dgnratif et un
futur porteur de changements.
La vulnrabilit organisationnelle la loupe:

entre fragilit et ignorance
UNE THORIE PROCESSUELLE DE LA CRISE

Il nexiste videmment pas de contradiction ni dopposition entre la focale
vnementielle des chercheurs en gestion de crise et la nature processuelle de ce
phnomne. La discussion sur la nature processuelle des crises renvoie au contraste
traditionnel tabli par les auteurs en thorie des organisations entre un monde social
fait dvnements dans lequel les processus reprsentent les changements dvnements et un monde de processus dans lequel les vnements sont une rification
des processus (Van de Ven et Poole, 2005). La mme distinction pourrait tre note
en matire de crises, o celles-ci sont la fois des vnements et des processus
travers lesquels ces vnements se produisent, lvnement dclencheur ntant
quune rification ou plutt une dramatisation dun processus dj en marche. Dans
un article de rfrence, Shrivastava et ses collgues (1988) conoivent demble les
crises comme des composs de plusieurs vnements faiblement coupls et interdpendants, chacun deux prparant le terrain pour loccurrence de lautre en raction
en chane. Bien que ces auteurs saccordent pour dire que les crises sont prcipites
par des vnements plus spcifiques et relativement identifiables dans le temps et
lespace, ils soulignent pourtant que les prmisses dun vnement sont favorises
par des pralables organisationnels et environnementaux. Et Shrivastava (1992),
dans son ouvrage sur la catastrophe industrielle de Bhopal, dajouter clairement:
les crises ne sont pas des vnements, mais des processus tendus dans le temps
et lespace (Shrivastava, 1992, p. 2). Ainsi, une thorie processuelle de la crise ne
peut videmment pas se passer de lvnement comme pierre angulaire, mais elle
doit le dpasser et dterminer les pralables organisationnels propres favoriser
sa survenue dcrits par Turner (1976) comme laccumulation dvnements inaperus en dsaccord avec les croyances partages sur les dangers et leurs modes
dvitement (Turner, 1976, p. 381). Une thorie de la crise doit faire ressortir
dabord un processus daccumulation progressive de fragilits et de vulnrabilits
pralable lirruption subite, puis la notion concourante dignorance, phnomne
par lequel prcisment ce processus cumulatif reste inaperu jusqu lirruption de
la crise. Ceci nous conduit donc dessiner les contours dune thorie de la crise:
qui la conceptualise comme une srie de stades intermdiaires dcrivant le
passage dune normalit un dsquilibre, puis une rupture;
qui rend compte de lignorance qui prcde lirruption dun vnement;
qui peroit lvnement dclencheur comme le point dintersection de
ces deux forces concourantes, puis comme le concentr de la densit des
dsquilibres pralables et de ltat dignorance dans lequel se trouvait
lorganisation avant son irruption.
Un processus cumulatif crisogne: les imperfections organisationnelles

Une thorie processuelle de la crise suppose que les crises trouvent leur source
au cur des dsquilibres de lorganisation. Plus prcisment, leurs racines puisent
dans des fragilits ou des ngligences quotidiennes et rcurrentes qui se sont installes progressivement dans les entrailles organisationnelles. En somme, les crises
sont comme des fentres qui souvrent sur les vulnrabilits de lentreprise. Nous
rassemblons lensemble de ces termes : fragilits, ngligences, erreurs dans la
4
notion dimperfections organisationnelles. Ces dernires constituent les anomalies, les erreurs, les ngligences, les lacunes ou les dysfonctionnements produits
par les organisations (Roux-Dufort, 2007). Elles ne prennent sens que relativement
aux anticipations des gestionnaires, telles que les envisagent Weick et Sutcliffe:
Les hypothses mises par les gestionnaires guident leurs choix comportementaux.
Elles agissent comme des fonctions planificatrices suggrant ainsi le droulement
probable des actions. Elles dirigent lattention des gestionnaires vers certaines
directions, vers certains types dinformation consquents avec ces attentes. Elles
influencent ce que les gestionnaires remarquent et grent (Weick et Sutcliffe,
2001, p. 33).
Tout vnement est une imperfection dans la mesure o il remet en cause une
anticipation particulire et menace la rgularit et la prdictibilit des organisations chappant potentiellement lattention des gestionnaires. Cette notion dimperfection organisationnelle suppose que les organisations sont des entits imparfaites
qui produisent un ensemble derreurs et de dysfonctionnements. Elle reprsente
les effets secondaires de tout mouvement de croissance, de progrs et dinnovation
(Perrow, 1984; Thitart et Forgues, 1995). Cest ainsi que les crises ne se propagent
que sur des terreaux fertiles, elles sont laboutissement dun processus daccumulation de vulnrabilits qui sinstallent lentement diffrents endroits.
La perspective systmique souvent adopte par les chercheurs en gestion de
crise fournit quelques bases complmentaires pour mieux saisir lide dimperfection organisationnelle. Ainsi, lanalyse des systmes permet de considrer
les organisations comme un ensemble de proprits mergentes produites par
linteraction de diffrentes parties (OConnor et McDermott, 1997). Or comme
lexplique Smith (2000, p. 544) : Par dfinition ce sont les diffrents aspects de
lmergence qui posent problme aux gestionnaires. Parce que les mergences
ne sont pas prises en compte par les plans, les protocoles et les routines, elles produisent des ractions inattendues dans les organisations. Certaines mergences
constituent des imperfections prcisment parce quelles sont inattendues et sousestimes. Elles exigent donc des gestionnaires de donner rapidement un sens ce
qui se trame et de dvelopper des stratgies de rponse adaptes aprs les points
de rupture (Smith, 2000). Les crises se nouent ainsi dans ces imperfections laisses
pour compte, car anodines ou non prioritaires. En saccumulant, elles crent des
erreurs, des incidents, des presque accidents, des dviances non intentionnelles
dun plan ou dun budget qui peuvent tre interprts comme les symptmes possibles dun terrain de crise. Ces signes ne dterminent videmment pas une crise,
ils ne dressent que les fondations dun terrain fragile. Comme le souligne Weick
(1988, p. 309): Ce qui est frappant avec les crises, cest quelles peuvent dbuter
par de petits lments volatils lis laction humaine. De petits vnements sont
reports, cumuls avec dautres pour finalement btir systmatiquement un environnement qui est une combinaison rare de dfaillances simultanes.
Mais pourquoi les incidents ou les dfaillances mineures voqus par Weick
(1988) peuvent-ils, dans certaines conditions et circonstances, muter en crises
majeures? Cest l une question laquelle doit rpondre une thorie processuelle de la crise. En ralit les accidents ou les incidents ne se transforment pas
automatiquement en crise. Ils peuvent tre matriss, localiss et limits dans leur
porte. La littrature en gestion de crise suggre que des conditions sont ncessaires
pour que des vnements mineurs se changent en vnements majeurs (Gatot, RouxDufort et Jacques, 1999). Shrivastava (1992) montre ainsi comment de grands dsastres sont parfois provoqus et amplifis par un certain nombre de facteurs humains,
historiques, stratgiques et organisationnels. Weick (1988) croit galement que les
alas, les accidents et les risques sont mis en uvre par une action et une construction humaines parce quils sont provoqus par linconstance humaine qui ne peut
pas tre prvue. Si nous supposons que les risques et les erreurs sont fondamentalement invitables dans les organisations, il est crucial dempcher les erreurs de
sintensifier (Weick, 1988, p. 308). Cest pourquoi nous devons apprhender la crise
comme un phnomne daccumulation qui commence par des incidents mineurs
pouvant muter en crise. Il importe ce stade de distinguer diffrentes phases dans
le processus cumulatif ainsi dcrit.
Nous proposons danalyser le processus crisogne selon quatre degrs diffrents dimperfections : les anomalies, les vulnrabilits, les ruptures et les crises
(Roux-Dufort, 2007). Ces quatre degrs doivent tre compris comme quatre manifestations des imperfections mesure quelles saccumulent et ils comportent divers
niveaux de visibilit du point de vue des gestionnaires. Par dfinition, les anomalies
sont moins visibles que les vulnrabilits, et les vulnrabilits sont moins visibles
que les ruptures ou les crises.
Les anomalies
Les anomalies constituent le premier degr dimperfection. Elles prennent la
forme de ngligences, derreurs, dincidents ou de nimporte quel vnement li
lvolution normale des organisations. Aux yeux des gestionnaires, elles demeurent souvent invisibles dans la mesure o elles ne menacent pas lorganisation.
Elles rsultent simplement de la variabilit naturelle du comportement organisationnel et humain dont Weick (1988) disait quil ne peut tre prvu. Il existe
dailleurs une tension perptuelle entre cette variabilit et la ncessit pour lorganisation dassurer un niveau lev de prvisibilit et de rgularit dans lactivit
de ses membres et de ses parties prenantes (Reason, Parker et Lawton, 1998). Cet
quilibre prcaire a bien t mis en vidence par les travaux sur les High Reliability Organizations (organisations haute fiabilit) qui ont tabli que la fiabilit se
dfinissait par la capacit des organisations prserver la stabilit des routines
et traiter des situations inattendues afin dviter des retournements indsirables
et potentiellement catastrophiques (Weick, Sutcliffe et Obstfeld, 1999). Ce conflit
entre la variabilit et la prvisibilit est inhrent aux organisations dans lesquelles les
anomalies demeurent parfois tellement rptitives quelles sont alors considres
comme un lment normal du fonctionnement des organisations.
Les vulnrabilits
Les vulnrabilits reprsentent un deuxime stade dans le dveloppement
des imperfections organisationnelles. Elles sont produites par une accumulation et
une combinaison danomalies mal matrises. La notion de vulnrabilit est lie
dautres notions bien tayes dans la littrature sur les risques industriels comme
6
lincubation (Turner, 1976) ou la mtaphore du rsident pathogne (Reason,

1990 et 1997). Les chercheurs en cindynique (sciences du danger) ont galement
rapproch la notion de vulnrabilit celle despace du danger (Wybo, 1990)
qui se dfinit comme un ensemble de conditions organisationnelles qui rendent
un systme enclin aux ruptures et aux catastrophes. Les vulnrabilits se manifestent par des prcurseurs, des signes avant-coureurs ou des dfaillances latentes
(Reason, 1990) prsageant la survenue possible dune rupture. Les vulnrabilits
se tissent et se consolident au cur dune phase dans laquelle cohabitent le dj
l et le non encore advenu (Kas, 1979 cit dans Gombault, 2002) et o sentrechoquent progressivement la prise de conscience des fragilits dj l et la criante
menace potentielle non encore advenue.
Les ruptures
Les ruptures surviennent ds lors que les vulnrabilits ont atteint un niveau
de saturation sur lequel les individus nont plus de pouvoir. Elles sont lies la
notion de dfaillance ultime et dvnement dclencheur et devraient alors tre
considres comme un catalyseur de la crise. Dans la littrature sur les accidents
industriels, les ruptures sont souvent dcrites comme des actes dangereux combins une rponse insatisfaisante de lorganisation. Pour Reason (1990), elles
dcoulent de la combinaison de dfaillances actives et de dfaillances latentes, la
dfaillance active tant majoritairement un acte dangereux qui a pu se produire
la suite dune srie dinsuffisances et de signaux prcurseurs ngligs par les gestionnaires. Laccumulation des erreurs peut entraner une probabilit croissante
doccurrences des erreurs suivantes et peut galement augmenter la probabilit
quelles aient de graves consquences. Une rupture ou une dfaillance provient
dun ensemble complexe de facteurs interactifs et dynamiques (Smith, 2000) issus
des vulnrabilits prcdemment identifies. En gnral, les ruptures prennent la
forme dvnements inattendus venant de lintrieur ou de lextrieur de lorganisation et transforment brusquement les vulnrabilits organisationnelles prexistantes
en crises. Une rupture est donc un point de non-retour.
Les crises
Les crises occupent lchelon final des imperfections. Alors que la rupture est
un catalyseur, les crises rvlent toute une srie de dfaillances internes latentes
ayant largement contribu lapparition de la rupture (Smith, 1992). Lors dune
crise, les vulnrabilits internes sont brutalement rendues visibles aux yeux dun
ensemble de parties prenantes extrieures, un point tel que la lgitimit de lorganisation est souvent mise en danger si sa capacit assurer un niveau minimal de
prvisibilit est dpasse par la mise au jour de ses rsultats contre-productifs et
potentiellement nocifs.
Bien que lidentification dun processus crisogne soit une tape importante, il
faut garder lesprit que la vulnrabilit dune organisation ne rside pas tant dans
ses fragilits relles que dans lignorance quelle entretient propos de ses fragilits.
Les crises se produisent lintersection dun terrain de crise propice et dune ignorance de ce terrain. Plus les dysfonctionnements et les vulnrabilits sinstallent
et plus lignorance spaissit tant il devient parfois insupportable de reconnatre
ces fragilits. Lquation pose par Lagadec en 1991 la crise cest laccident + la
dstabilisation pourrait tre enrichie par une dfinition complmentaire : la crise
cest laccumulation des fragilits + lignorance. Cette nouvelle donne nous loigne
du nud de la crise et de sa contingence et nous amne nous questionner sur les
conditions qui rendent possible son apparition. Constater lexistence dun terrain
fragile est une chose, mais constater que les dirigeants restent parfois inattentifs
leur mergence en est une autre. Or un terrain de crise existe uniquement parce
quil nest pas vu, sans quoi les altrations qui entretiennent sa progression seraient
corriges avant quune crise se produise. Cest donc bien une forme dignorance
managriale qui vient sinterposer entre le terrain de crise et la lucidit des gestionnaires et des dirigeants.
Lignorance managriale
Lignorance managriale nest pas lignorance au sens ordinaire du terme,
mais plutt une forme de savoir fonde sur des croyances errones partages par
des gestionnaires. Elle se dfinit comme une forme dinaptitude prendre en compte leffet cumulatif des imperfections organisationnelles prcdemment dcrites. En
gestion de crise, quelques auteurs se sont aventurs dans cette contre de lignorance
managriale. Pauchant et Mitroff (1992) ont cherch par exemple expliquer la difficult des organisations prvenir les crises et apprendre de celles-ci en faisant
ressortir les mcanismes de dfense psychologiques derrire lesquels se cachent
souvent les gestionnaires lorsquils font face des crises. Ils listent ainsi plusieurs
mcanismes de dfense auxquels ont recours les gestionnaires pour rduire leur
anxit face aux crises. On trouve dans ces travaux les principaux mcanismes de
dfense de la psychanalyse : lidalisation, la ngation, le dsaveu, la rationalisation, la projection, la fragmentation. Pearson et Clair (1998) suggrent de leur ct
que les dirigeants tout autant que les employs dune organisation adhrent souvent des prsupposs sur le monde et sur eux-mmes qui diminuent leur capacit
danticipation et de dtection des crises. De la mme manire chez Starbuck et
Miliken (1988) ou bien chez Vaughan (1996), lignorance managriale se cache
sous les traits de la complaisance ou du syndrome de linvulnrabilit. Ils montrent comment la NASA tout entire a souffert dune ignorance croissante lgard
de laccumulation des signaux laissant prsager des risques importants encourus
par le programme Challenger. Ces auteurs ont galement illustr quel point les
ingnieurs de la NASA ont fait preuve de complaisance en considrant petit petit
des risques inacceptables comme pouvant tre finalement accepts. Les limites
cognitives et la difficult saisir les signaux de dtection prcoces, linfluence des
schmas et des biais cognitifs conduisant aux catastrophes (Nystrom et Starbuck,
1984) reprsentent galement un angle danalyse central pour rendre compte de
lignorance managriale.
Weick (1988) a aussi t lun des auteurs ayant le plus rgulirement montr
le lien entre les mcanismes de construction du sens et la dgnrescence des
accidents en crise. Pour lui, les individus qui parviennent dtecter des anomalies
ou des vulnrabilits mergentes dont ils suspectent le potentiel de dgnrescence
se heurtent frquemment des phnomnes de quasi-dni. Comme il le souligne,
le processus qui consiste donner du sens se voit principalement lorsque les

individus font face un vnement dont loccurrence est si invraisemblable quils
hsitent le rapporter par crainte de ne pas tre crus. Ces personnes pensent en
elles-mmes : a ne se peut pas, donc a nexiste pas (Weick, 1995, p. 1).
Lignorance est donc le rsultat dune diffrence entre la complexit des situations et ce que les gestionnaires en retiennent. En matire de dtection des crises,
la question reste savoir pourquoi et comment les gestionnaires concentrent leur
attention sur certaines imperfections plutt que sur dautres.
Pour reprer les processus dignorance en place dans le dveloppement des
processus de crise, nous partons de lhypothse selon laquelle les imperfections
organisationnelles remettent potentiellement en question, voire en danger, la
stabilit et la rgularit organisationnelles tant recherches par les gestionnaires.
Plus particulirement, les anomalies ou les vulnrabilits touchant des domaines
pour lesquels les gestionnaires sont tenus pour responsables menacent parfois
leur estime deux-mmes par rapport aux attentes qui psent rgulirement sur
eux en matire defficacit et de rgularit des rsultats. Or lestime de soi est
rgule de faon narcissique par lactivation de mcanismes de dfense que la
psychanalyse a depuis longtemps identifis et dcrits. La thorie des organisations
a galement mis en vidence lide selon laquelle les organisations sont des
moyens de renforcement des mcanismes de dfense individuels (Brown, 1997;
Brown et Starkey, 2000; Jacques, 1955 cit dans Brown et Starkey, 2000, p. 103).
Pour Argyris (1982), un mcanisme de dfense est un surinvestissement ou une
soustraction de la ralit qui inhibe la dtection et la correction des erreurs ainsi
que la dtection de linconscience sur le fait que ces actions sont dfensives.
Nous sommes l au cur de ce que nous appelons lignorance managriale. Les
imperfections ou les vnements controverss pour lesquels les gestionnaires
sont jugs responsables menacent leur estime deux-mmes puisquils crent
la perception intolrable dun cart entre lidal recherch dune rgularit et
dune prdictibilit organisationnelles dont ils sont tenus pour garants et la ralit
imparfaite qui merge. Ces carts augmentent ainsi le niveau dinquitude et
veillent des sentiments de rejet se manifestant par un besoin dautojustification
propre prserver lestime de soi (Brown, 1997). Nous pensons que ces actions
dfensives jouent un rle critique dans la prise en compte du dveloppement des
imperfections organisationnelles et du maintien des gestionnaires dans un tat
dignorance.
Ltude conjointe des mcanismes dignorance et de linstallation des terrains
de crise peut nous clairer sur lincubation des crises et leur dveloppement au
sein des organisations. Nous proposons un modle de dveloppement des crises
dans lequel nous discernons des degrs dimperfections et des mcanismes dignorance associs. Les imperfections organisationnelles et les mcanismes dignorance
voluent par tapes et revtent des formes varies. Cette ncessit de diffrencier des
tapes et des degrs provient principalement de la nature processuelle des crises. Elle
requiert du chercheur quil distingue des tapes de dveloppement. chaque tape,
un mcanisme dignorance dominant est rvl, et ce jusquau point de rupture. Cest
pourquoi il importe dexpliciter lvolution des terrains de crise conjointement celle

de lignorance managriale pour comprendre quel point ces deux mcaniques

sentretiennent mutuellement.
UN MODLE PROCESSUEL DE DVELOPPEMENT DUNE CRISE

Pour rendre compte de linstallation dune crise, il faut donc savoir distinguer les diffrents niveaux de fragilit et les diffrentes couches dignorance. Pour
chaque stade dimperfection, lignorance managriale se manifeste dune manire
spcifique selon que les fragilits sont visibles ou non ou que lon sapproche du
point de rupture. Nous reconnaissons quatre phases, allant de lanomalie la crise,
auxquelles sont associs quatre types de mcanismes dignorance dominants.
Les anomalies et linattention

Au dpart, les signes de fragilit sont invisibles, car ils nattirent pas lattention.
Ce sont les fameux vnements inaperus proposs par Turner (1976) ou ce que
nous appelons les anomalies. Cest en fait une porte qui reste ouverte, mais que
personne ne remarque parce que limportance de laisser la porte ferme ne rentre
pas dans le champ dattention des gestionnaires ou tout simplement parce que la
culture de lentreprise rend tolrable le fait que cette porte reste ouverte. Prenons
lexemple (Roux-Dufort, 2009) dune grande enseigne de distribution, Districat,
qui doit grer un conflit social dans lun de ses magasins. Ce conflit dure depuis
dj trois jours et survient quelques semaines avant Nol, priode au cours de
laquelle les chiffres daffaires sont les plus importants de lanne. Pour la toute
premire fois dans lhistoire de lenseigne, le conflit est linitiative des cadres
du magasin qui manifestent contre les mthodes de management du directeur.
Quelques journalistes locaux commencent couvrir laffaire. Certains dirigeants
sont dpchs sur place en appui au directeur de magasin pour communiquer
et dnouer le conflit. Quelques jours aprs le dbut du conflit la situation se
normalise. la suite de ces vnements, lenseigne prend contact avec deux
consultants pour leur demander de former ses directeurs de magasin au media
training. La demande peut paratre trange tant il nous semble quil importe
plus de savoir comment sest tiss ce conflit dune nature particulire un
moment pourtant stratgique. Aprs lenqute, il apparat trs vite que ce magasin
pose problme depuis dj quelque temps. Son directeur est connu pour ses
mthodes autoritaires et dures lendroit du personnel et des cadres, mthodes
se rapprochant du harclement au dire de certains dentre eux. Le climat est donc
rgulirement tendu et la rotation du personnel est plus leve dans ce magasin
que dans les autres. Plusieurs signaux sociaux laissent penser que les mthodes
de gestion rvlent quelques anomalies. Les cadres court-circuitent rgulirement
leur direction pour remonter leur malaise la Direction des ressources humaines
rgionale, mais la situation perdure depuis dj suffisamment longtemps pour que
les Directions des ressources humaines rgionale et nationale se soient peu peu
habitues ces tensions. Rien nest entrepris pour traiter une affaire qui finalement
na plus rien dexceptionnelle. Chez ce distributeur comme dans beaucoup dautres
organisations, ces anomalies sont tellement normales quelles deviennent invisibles
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surtout parce que lon anticipe leur rptition systmatique. ce stade, ces flures
ne perturbent en rien le fonctionnement normal dune organisation. Dans le cas
du distributeur, le comportement managrial du directeur de magasin fait mme
lobjet de blagues et dhumour mettant encore plus distance les anomalies
comportementales dont il fait preuve. On dit ainsi trs souvent aux gestionnaires
qui doivent se rendre ce magasin quils vont en Sibrie. Il est parfois frappant
de constater quel point ces dysfonctionnements peuvent tre conus, dans une
pousse extrme de rationalisation, comme les conditions de la russite et de
lefficacit dun systme. Dans cette premire tape, les mcanismes dignorance se
rsument essentiellement lacclimatation et la normalisation des imperfections,
ldification de ces dernires comme condition de la russite et leur ngociation
comme un tat dquilibre satisfaisant pour tous.
Les vulnrabilits et lattribution

Chez Districat, quelques mois avant le conflit, un audit sur le climat social
est initi par la Direction des ressources humaines pour lensemble des magasins.
Cette initiative qui na au dpart rien voir avec la situation du magasin est reue
avec soulagement par les cadres qui y voient enfin loccasion dofficialiser une
situation qui ne peut plus durer. La synthse de laudit rapporte effectivement une
anormalit sur le magasin. Sur les dimensions managriales, lexamen indique un
problme sensible de relation entre les cadres et le directeur. La Direction des
ressources humaines nationale ne peut alors plus ignorer ce dsquilibre. Elle se
met cependant comparer les rsultats de laudit avec la production des magasins et saperoit que ce magasin en particulier fait partie des points de vente les
plus rentables de sa rgion. Elle en conclut que les tensions managriales doivent
vraisemblablement constituer le prix payer pour le rendement. Elle dcide alors
de ne pas intervenir, les rsultats tant de toute faon au rendez-vous. Dans cette
tape, les anomalies dcrites prcdemment se rpteront, samplifieront, se combineront mme et laisseront la place des dsquilibres plus saillants. Si lors de la
premire phase rien nest fait pour rquilibrer certaines situations, il est normal de
voir crotre plusieurs dysfonctionnements. ce stade on ne peut plus ne plus voir
ces dsquilibres tant une partie au moins de lorganisation peut tre branle.
En ce sens, les gestionnaires ne peuvent plus rester dans lignorance singulire et
normale de la premire tape.
Dans cette deuxime phase, les dsquilibres se traduisent souvent par
des incidents : conflits individuels, rumeurs persistantes, dbrayage, articles
dans la presse, titre chahut, augmentation des plaintes des clients, perte de
contrats significatifs, problmes rcurrents de qualit, roulement de personnel
plus important, audit alarmant, etc. Chez Districat, la mesure du problme de
leadership par laudit social officialise en quelque sorte les anomalies et souligne
le dsquilibre interne qui sest cr au sein de ce magasin. Des petits incidents
et conflits ouverts avec la direction se multiplient. Or on sait que dans le domaine
du social un appel un dbrayage court peut constituer un incident perturbant le
fonctionnement de lorganisation et se rvler le prcurseur ventuel dun conflit
plus lourd. Ces dsquilibres restent contrlables et peu agissants si ce nest la

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monte dun malaise local mal identifi. Mais comme lillustre le cas de Districat,
l encore des portes de sortie existent pour viter de sattaquer directement
au malaise et entretenir une ignorance dculpabilisante. Ce sont les rflexes de
projection et dattribution. Lattribution est un mcanisme que nous utilisons pour
expliquer le monde en attribuant ses manifestations des causes dont le pouvoir
explicatif nous satisfait et nous rassure. Elle permet aux gestionnaires dexpliquer
le malaise et les dsquilibres persistants en les mettant sur le compte de causes
extrieures ou plus prcisment de causes sur lesquelles ils nont la plupart du
temps aucune influence. Cest la fameuse notion de lieu de contrle largement
tablie en psychologie cognitive. Lattribution une cause extrieure incontrlable
autorise une forme de ddouanement et une chappatoire temporaire. Elle
donne une illusion de comprhension et permet de repousser le temps de laction
dcisive. Chez Districat, la forme dignorance est diffrente. Elle consiste plutt
normaliser ce qui se passe ou le minimiser en mettant en regard les mthodes de
management certes dcries et les rsultats obtenus. Peu peu les boucs missaires
sont identifis. Progressivement et naturellement, certains membres de la Direction
des ressources humaines de Districat commencent dire que si tous les directeurs
de magasin se comportaient de cette manire les rsultats de lentreprise seraient
peut-tre meilleurs. Ultime tentative de normalisation o peu peu lorganisation
transforme une vulnrabilit managriale en quasi-normalit, voire en norme
souhaite de comportement. Dans cette logique dattribution et de normalisation,
tout se passe comme si on ralisait progressivement lampleur des dsquilibres
sans pour autant savouer leur existence. On est la frontire de la projection et du
dni de ralit qui fait lobjet de la troisime tape.
La rupture et le dni de ralit

En constatant que le sige de la compagnie ne prenait aucune initiative, les
cadres de Districat dcident finalement de se mettre en grve pour attirer lattention du sige. Pensant que cette malencontreuse interruption de travail ne durerait
pas et que le directeur de magasin saurait bien vite prendre les choses en main, la
Direction des ressources humaines ne ragit pas tout de suite. Cette tape marque
le dbut de la crise visible, son point de dpart tant loccurrence dun vnement
plus aigu que les autres qui met soudainement en rsonance les dsquilibres et
les anomalies qui se sont accumuls jusqualors. On se trouve au sommet du malaise et cest ce moment que surviennent la rupture et le drglement pour lesquels
les procdures en place sont en principe inaptes apporter une rponse satisfaisante. Lors de la deuxime tape, les incidents ou les dysfonctionnements trouvent
souvent une rponse dans les procdures existantes. ce stade dvolution, la
combinaison et la juxtaposition des dysfonctionnements crent un drglement
caractristique de la crise pour lequel aucun outil ou aucune procdure ne permet
de prendre en charge le problme de faon dfinitive. La plupart du temps, les vnements renferment des enjeux vitaux qui conjuguent une sensation dabsence de
temps disposition pour grer lvnement et un drglement de lorganisation.
Ces conditions crent un effet de sidration, de panique ou de paralysie temporaire bien dfini dans la littrature (Pearson et Clair, 1998; Roux-Dufort, 2003). On
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est souvent dans la phase de gestion de lurgence et de mobilisation des quipes de

crise et le sentiment gnral qui prdomine est celui dune perte de contrle. Il est
alors impossible de ne plus voir les vnements, puisquils rattrapent brutalement
lentreprise et lacclration du temps brouille la capacit daction et amplifie la
dsorganisation. Les deux premires tapes sont parfois difficiles cerner surtout
parce quelles stalent sur de longues priodes qui durent parfois des annes.
Quant la troisime tape, elle contraste avec les deux prcdentes en raison de
son horizon temporel ramass. La contraction du temps de gestion et de reprise de
contrle confine les dirigeants une srie de ractions en chane : confrence de
presse, mise en place de plans durgence, mobilisation dune cellule de crise, installation de sites Internet de crise, etc. Laction, ou plutt la raction, paralyse toute
initiative de comprhension des vnements (Roux-Dufort et Vidaillet, 2003). Il est
dores et dj trop tard pour saisir les confins de la crise. Il suffit de se rappeler la
ligne de dfense soutenue par Total en dcembre 1999 pendant les premiers jours
de la mare noire dErika qui rptait lenvi, par lentremise de son dirigeant,
que le groupe ntait pas propritaire du navire et que sa responsabilit en tait de
ce fait rduite. Ce naufrage se produisait lissue dune srie de russites remarquables du groupe Total qui sachevait par le rachat russi dElf et dont le PDG,
Thierry Desmaret, venait dtre lu gestionnaire de lanne par Le nouvel conomiste.
Bien que tout fait pertinente, la ligne de conduite juridique nen demeurait pas
moins un exercice de dni de ralit tant ce diagnostic semblait passer ct
dautres enjeux dont lorganisation ne semblait pas immdiatement consciente.
Dans la mme veine, dans les heures ayant prcd larrive du cyclone Katrina en
Louisiane en aot 2005, les officiels savaient que le cyclone toucherait svrement
les ctes et la ville de la Nouvelle-Orlans; ils furent lourdement critiqus pour leur
absence de sens de lurgence, et ce, tous les niveaux. Welch rapporte:
Avant larrive du cyclone, le gouvernement fdral recevait des briefings toutes
les heures sur son volution, mais la Federal Emergency Management Agency
a attendu vingt-quatre heures aprs son arrive pour envoyer des ressources sur
place. Le gouverneur de la Louisiane, dans ses premiers contacts avec le prsident, sest principalement content de demander des aides financires pour couvrir les dpenses lies au nettoyage de la ville. Sur la scne locale, le maire laissa
scouler douze heures avant dordonner lvacuation de la ville (Welch, 2005).
Lirruption dun vnement dclencheur va dramatiser les rflexes dattribution et de projection de responsabilit dj en place dans la phase prcdente pour
confiner progressivement vers un dni de ralit. Lentreprise associe souvent
lvnement dclencheur plusieurs acteurs et individus sur qui il est ais de faire
peser les responsabilits du drame en train de se produire, le temps de laction et
de la dcision ne laissant pas dautres choix que de recourir ces rflexes. ce
stade dune crise, rien ne permet un retournement dattention vers les dsquilibres
antrieurs, cest lurgence agir qui prime ou plutt lurgence ragir la situation
qui simpose. Tout se passe comme si, aux prises avec lincertitude et le chaos de
la situation, les gestionnaires persistaient ne pas vouloir entrer dans la crise. Cette
incapacit dtecter lentre en crise est frquente (Roux-Dufort, 2003). Lorsque
lon est dpass ou que lon se sent impuissant, la meilleure porte de sortie peut

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consister se persuader quil ne sagit pas dune crise (Lagadec, 1995). Le dni est
frquemment associ la prcipitation, laccusation, voire au refus de reconnatre une quelconque part de responsabilit, manifestations frquentes en situation
de crise. Il se traduit par une somme de ractions convenues ou prcipites et vite
de voir rellement ce qui est en train de se tramer.
La crise et la fermeture
Ltape du drglement fait ensuite place la crise. Ds lors que la presse
locale commence couvrir laffaire et parler de lenseigne, les dirigeants svertueront communiquer dans la presse et demanderont ce que lon forme les
directeurs de magasin au media training. La rupture laisse un espace bant pour la
remise en cause de lorganisation, de sa rputation et de son management. Les
dsquilibres organisationnels mis jour par la crise entrent en rsonance avec
dautres dsquilibres internes et externes. La dynamique de la crise senclenche
ainsi par la mise en mouvement progressif de plusieurs dfis lis lentreprise,
au secteur ou mme la socit. Il ne sagit plus dun drglement, mais bel et
bien dune dstabilisation complte de lenvironnement et de lorganisation qui
induit des postures dfensives de la part des gestionnaires qui tentent de dfendre
leur position et leurs intrts. Devant une impuissance croissante, les gestionnaires
recourent des solutions dj prouves en se tournant vers des comportements
connus et familiers et ils reproduisent frquemment des solutions dj exprimentes dans le pass (Roberts, Madsen et Desai, 2007; Weick, 1990). Cet esprit de
forteresse influence la faon dont les dirigeants vont sy prendre pour dfendre
leurs positions. Entre alors en ligne de compte, la communication de crise qui par
dfinition se veut une manuvre dfensive pour convaincre que la lgitimit de
lentreprise reste fonde. Le mcanisme dignorance est un mcanisme de fermeture et de fixation. On se ferme pour continuer de penser que notre action reste
la meilleure. La position de fermeture se traduit par des ractions fortes de contreattaque : mises en accusation, procs, confrences de presse, dmentis, etc.
LES IMPLICATIONS THORIQUES ET MANAGRIALES

Les implications thoriques
Le statut de lvnement dclencheur dans une thorie de la crise
Une comprhension processuelle de la crise telle que nous lvoquons nous
invite oprer une jonction entre la nature accidentelle et rvlatrice de ce quil
convient dappeler lvnement dclencheur, cest--dire entre une perspective
vnementielle de la crise qui voit dans lvnement dclencheur un point de
dpart et une perspective processuelle qui considre lvnement comme le
point darrive dune dynamique dstabilisatrice jusqualors ignore. Comme
nous lavons abondamment soulign, la gestion de crise est un terrain privilgi
pour la magnification de lvnement qui, selon le philosophe Jullien (2001),
possde deux caractristiques.
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Dune part, il est ce qui ne saurait se produire tout moment ou couramment.

De ce point de vue, lvnement est singulier, extraordinaire et prsente un caractre accidentel. Aprs lvnement, plus rien nest pareil. Il marque une rupture et
dune certaine faon une suspension du temps. la suite de grandes catastrophes comme les attentats du 11 septembre ou lexplosion dAZF, lexpression:
Le temps sest arrt simpose souvent nos esprits dconcerts par la catastrophe. Elle signifie que le cours des vnements rompu brutalement ne pourra plus
jamais reprendre comme avant. Lvnement impose demble un avant et un
aprs. Dautres expressions comme Plus rien ne sera jamais comme avant ou
plus polmique Plus jamais a marque le caractre dfinitif de lvnement.
Lvnement est un point de non-retour irrmdiable sans rattrapage possible.
Cest en ce sens quil est la fois indit et dcisif. Cette nature explique quel point
la gestion de crise sest normment nourrie des valeurs de lurgence et sous-tend
ainsi une conception particulire du temps. La gestion de crise prne en effet une
action en temps rel, une flexibilit et une ractivit immdiate. Cette hypertension temporelle gnre par lvnement impose des conditions de performance
hors du commun que seuls des outils exceptionnels (cellules de crise, plans durgence, communication de crise, etc.) peuvent faciliter.
Dautre part, lvnement est une faille entre le pass et le futur. Il dborde le
prsent et reconfigure le champ des possibles. Parce que le temps sarrte, lmergence du sens est possible comme si lagitation entretenue par le droulement inaltrable des vnements pralables rendait sourd et aveugle. Parce que lvnement
suspend le temps, il dvoile limpossible ou linenvisageable. Lvnement offre
une fentre de comprhension sur le pass et lavenir, il est un rvlateur de sens
prcisment parce quil arrte lirrmdiable fuite du temps qui assourdit. Il devient
alors critique la comprhension du processus de crise, car il contient la fois les
erreurs du pass, les drames du prsent et les possibilits du futur. Cest ainsi quil
met les dirigeants dans des positions indites de donner un sens nouveau leur
action. Il claire, par construction rtrospective de sens, le processus dincubation
de la crise et ses espoirs de recomposition.
Lvnement constitue prcisment le point de jonction entre lavant souvent
ignorant de ce qui pourrait se tramer et laprs souvent branl de sa dcouverte.
Cest ce point prcis de notre propos quune approche processuelle de la crise
trouve tout son sens. Si lvnement implique la transition dun avant vers un aprs,
il contient en lui-mme les obsolescences du pass et les germes du renouveau et
exige quune thorie de la crise intgre un espace de temps plus large et un questionnement sur le sens. Cest selon nous lultime enjeu dune comprhension de la
crise, car lvnement renferme galement une partie inassimilable qui transcende
les interprtations causales. Il fait surgir lnigme de son origine. Cest dans cette
conception que la crise est aussi un dbordement de sens que les chercheurs et les
praticiens doivent sengager dceler.

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La crise, un dferlement de sens

la notion dpisode cosmologique3 propose par Weick (1988), on pourrait
associer la crise celle dpisode cosmogonique. Littralement, la cosmogonie est
un rcit mythique sur la cration du monde et la mise en place des lments de
lUnivers. La Gense dans la Bible est une cosmogonie. Au-del du sens littral, cest
aussi une thorie scientifique qui explique la naissance du monde. De ce point de
vue, la thorie du big-bang est une cosmogonie. Lvnement vu comme un pisode cosmogonique signifie quil claire autant sur ses prolongements que sur ses
origines. Pour la majorit des auteurs pourtant, les crises sont des processus deffondrement du sens. De Weick (1993) qui les compare un pisode cosmologique
Lagadec (1991) qui voque leffondrement de lunivers de rfrence, les crises sont
frquemment compares des bouleversements rfrentiels qui ne permettent plus
aux organisations de donner un sens, au moins temporairement, aux vnements.
Or, en complment de ces analyses, nous pouvons y voir un dbordement de sens
tant les crises qui font exception parlent selon nous des organisations dans leurs
facettes les plus typiques. En situation de crise, ce nest pas tant la perte de sens
qui dsaronne les dirigeants que le dferlement dun sens qui dborde les cadres
dapprciation et dinterprtation traditionnels. La crise exacerbe le sens exact des
dsquilibres et des fragilits individuels, organisationnels et socitaux.
Mais si la crise est un dferlement de sens, une question se pose quant la
capacit des organisations et de leurs dirigeants dcoder ce sens et lutiliser. Il
faut alors se retourner vers lide bien ancre, mais peu observe, selon laquelle
les crises constituent des occasions. Ici, une thorie processuelle de la crise est
prcieuse tant nous avons besoin dune conception de la crise reconnaissant un
avant et un aprs lvnement qui serait en quelque sorte le rvlateur. Ceci revient
redonner la crise une proprit effectrice (Morin, 1976), cest--dire un pouvoir de
changement et de transformation en profondeur des organisations. Empiriquement,
les chercheurs qui examinent cette hypothse mettent en lumire des phnomnes
de normalisation qui cantonnent lapprentissage des crises dans une proportion
de questionnement et de changement supportable par lorganisation (Roux-Dufort,
2000). Il existe certes une tension systmatique entre la recherche de statu quo et
la transformation possible des quilibres la suite dune crise. Mme si la porte
de lapprentissage demeure limite, les crises librent des espaces indits dans lesquels une direction nouvelle peut tre imprime laction. Tout se passe comme
si la crise provoquait un dbordement de sens difficile absorber par les organisations. Elles canalisent et traduisent ce sens au moyen de filtres afin quil soit
comprhensible et traduisible par tous. Ces filtres agissent comme des processus
de normalisation tant ils participent ramener lvnement et le sens convoy dans
des catgories connues et admissibles par les membres de lorganisation.
3
Un pisode cosmologique survient lorsque les individus prennent conscience subitement et profondment que lUnivers nest plus un systme ordonn et rationnel. Ce qui rend un tel pisode si
crasant est que le sens de ce qui survient et les moyens de le reconstruire scroulent ensemble. En
dautres termes, un pisode cosmologique est un peu comme du vujad, loppos du dj-vu. Je
nai jamais t l avant, je nai aucune ide do je me trouve et je nai aucune ide de qui pourrait
maider (Weick, 1993, p. 633-634).
16
La crise est ainsi conue comme un transformateur de sens. Elle implique

un examen des actions antrieures dans le but dapprendre ou de dsapprendre des lments sur le contexte courant. Selon Turner (1976), il existe bel et
bien un avant la crise qui se manifeste par une priode dincubation difficile
interprter et durant laquelle des problmes mal dfinis sont difficiles percevoir. Or pour Turner: Il est invitable que lvnement prcipitant transforme la
perception gnrale des vnements de la priode dincubation en fournissant
les critres didentification de cette priode pour que le processus de relecture
des problmes mal structurs en problmes bien structurs puisse commencer
(Turner, 1976, p.382).
Dans la perspective de Turner, lvnement prend tout son sens de reconfiguration des possibles dfini par Jullien (2001). Ds lors quun sens non connu
merge, une forme dapprentissage est possible.
Les implications managriales
Dpasser la victimisation pour librer des moyens daction
Le caractre exceptionnel de lvnement dclencheur souvent invoqu par
les gestionnaires pour apaiser leur anxit produit une attitude mlant fatalisme
et victimisation. Une analyse de la crise fonde sur le seul vnement favorise un
processus de victimisation. Elle suscite la recherche de boucs missaires ou implique la projection de responsabilits multiples sur divers acteurs. Aussi longtemps
que la position de victime ou de fatalit nest pas dpasse, il ny pas de moyen de
reconnatre une quelconque responsabilit interne ce qui sest produit et donc
peu de moyen dagir.
Les organisations responsables de la production de leur crise
Une thorie processuelle de la crise examine la partie souterraine de la crise
ou ce que nous pourrions appeler son antichambre. Mais sintresser lavant
dune crise suppose la reconnaissance dune forme de responsabilit dans son
occurrence simplement parce que lvnement rvle une srie de dsquilibres,
dont on peut imputer la responsabilit lentreprise. Cette responsabilit porte la
fois sur les dsquilibres eux-mmes et sur lignorance de ces dsquilibres. Finalement, rien nest pire que de dire : ils savaient, mais ils nont rien fait. Autant il peut
tre juste de percevoir lvnement dclencheur dune crise comme totalement
indpendant de lentreprise, autant il est impossible dchapper la responsabilit
qui incombe lorganisation dans linstallation des terrains de crise. Une thorie
processuelle de la crise considre que les organisations produisent elles-mmes
leurs crises dont la porte est relative ltendue des dsquilibres et lpaisseur
dignorance. Si le cadre danalyse dborde lvnement, une telle thorie redonne
une responsabilit l o le simple vnement dexception llude parfois. Cette
responsabilit nat surtout de la distinction opre par la thorie entre le terrain
de crise et lvnement qui la dclenche. On pourra bien sr toujours objecter que
les vnements qui dclenchent la phase aigu de la crise nont parfois rien voir
avec lorganisation. Ainsi, les catastrophes naturelles ne sont pas issues des organisations elles-mmes, mais peuvent pourtant les prcipiter dans des situations de

17
crises graves. Une distinction entre deux formes de rupture simpose. La premire
est celle induite directement par laccumulation des imperfections prcdentes.
Cest lincident de trop dans le prolongement logique de ce qui sest tram prcdemment, cest la notion dvnement prcipitant un dsquilibre prexistant. La
deuxime forme de rupture est totalement indpendante du processus cumulatif
identifi, les catastrophes climatiques en sont un exemple. Dans ce cas, lvnement
agit comme un agent rvlateur ou catalyseur et non plus comme un dclencheur.
Cest lexemple de la canicule de lt 2003 qui rvle toute une srie de dysfonctionnements gouvernementaux, hospitaliers et socitaux sans que la canicule
soit videmment le prolongement de ces dysfonctionnements. Cette deuxime
forme de rupture est le plus souvent externe lentreprise, mais le principe reste le
mme: celui dun catalyseur des dsquilibres et de lignorance.
Utiliser lexceptionnel pour clairer les facettes habituelles
des organisations
Quoi quil en soit, les gestionnaires sous-entendent trop souvent que ces vnements ne dpendent pas de leur volont parce quils les jugent trop exceptionnels.
Ils mettent en exergue le caractre anormal de lvnement pour viter le questionnement sur lanormalit des dsquilibres internes rvls. Mais une crise offre
prcisment la possibilit dutiliser lexceptionnel pour revisiter la normalit, dutiliser le singulier pour comprendre la rgularit. Le paradoxe et la difficult rsident
dans la rconciliation du caractre singulier et exceptionnel de lvnement qui
lui enlve tout sens commun et du caractre rvlateur de cette singularit qui
dvoile les vulnrabilits structurelles des organisations. Une thorie processuelle
de la crise permet cette jonction entre la singularit et la rgularit. Cest parce
quil existe une rgularit de fragilits et dignorance quil existe une singularit de
lvnement. Les gestionnaires doivent sappuyer sur les vnements pour rendre
compte des vulnrabilits rcurrentes, de leur dveloppement et de leur ancrage.
Cest en faisant le pont entre le singulier et le rgulier quils peuvent redonner
lvnement son potentiel de reconfiguration des possibles et donc puiser dans le
potentiel dapprentissage et de changement dont il est porteur.
18
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21
LA RSILIENCE, UN ENJEU POLITIQUE?

LAPPROCHE FRANAISE DU RISQUE DE
PANDMIE GRIPPALE (H5N1)
Par Claude Gilbert, Directeur de recherche au CNRS (UMR Pacte, Maison des sciences de
lhomme-Alpes), France claude.gilbert@msh-alpes.fr
Isabelle Bourdeaux, Ingnieure dtude au CNRS (Maison des sciences de lhommeAlpes), France isabelle.bourdeaux@msh-alpes.fr
Et Laurence Raphal, Ingnieure dtude au CNRS (Maison des sciences de lhommeAlpes), France laurence.raphael@msh-alpes.prd.fr
RSUM La menace de pandmie grippale lie au H5N1 sest traduite en France par une
importante mobilisation des pouvoirs publics. Les questions sanitaires et dordre public ont t
privilgies dans la perspective de ltat durgence . Si la question de la continuit des activits a progressivement t prise en compte, elle nintgre que partiellement les effets produits par
une crise longue avec une dgradation de la vie collective. Une rflexion en termes de rsilience
tarde donc merger en raison de la difficult des dcideurs affronter la complexit dune
crise globale, prendre en compte les vulnrabilits des socits modernes et envisager la
ncessit dune gestion de plus en plus dmocratique de ce type de crise.
ABSTRACT In France, the threat of an avian flu (H5N1) epidemic has led to a major mobilization
on the part of public authorities. Issues of health and public order have been prioritized from
a state of emergency perspective. While the question of the continuation of activities has
been gradually taken into account, it nevertheless remains that the impacts of a long crisis
accompanied by a deterioration of life in society have received only limited consideration.
Accordingly, a lag has occurred in terms of framing reflection in terms of resilience, owing to
the challenges facing policy-makers when dealing with the complexity of a comprehensive
crisis, factoring for the vulnerabilities of modern societies, and contemplating the requirements
of an increasingly democratic approach to managing this type of crisis.
Pour citer cet article : Gilbert, C., I. Bourdeaux et L. Raphal (2010). La rsilience, un enjeu
politique? Lapproche franaise du risque de pandmie grippale (H5N1) , Tlescope, vol. 16,
n2, p. 22-36.
a question de la pandmie grippale se trouve de nouveau sur lagenda, quil

sagisse des agendas des scientifiques, des dcideurs politico-administratifs,
des industriels du secteur pharmaceutique ou des mdias. Partout dans le monde,
ce risque figure dsormais parmi les premires proccupations, ravivant le spectre
de la grippe espagnole dont on rappelle sans cesse quelle a caus plus de victimes
que la Premire Guerre mondiale.
Ce nouvel intrt pour la pandmie grippale parat directement li lactualit des menaces que des virus comme le H5N1 ou plus rcemment le H1N1 ont
sembl faire peser sur lensemble de la plante aprs lpisode du SRAS en 2003.
Il rsulte galement dautres facteurs touchant moins le phnomne pandmique
en tant que tel que la faon dont ce problme a t port par diffrents acteurs
et structures. Depuis les annes 1990, divers acteurs concerns par la grippe sai22
sonnire dans les domaines scientifique, politico-administratif et conomique ont

uvr, notamment en France, pour que la menace de pandmie grippale soit prise
en compte. De mme, la fin de cette dcennie lOrganisation mondiale de la Sant
sest appropri cette question en soulignant limportance des menaces mondiales
en matire sanitaire et donc lunit du monde dans ce domaine (Brender,2009)
comme lvoque la formule dsormais clbre : One World, One Health promue
par de grandes organisations internationales1.
La pandmie, qui tendait apparatre comme un problme du pass, figure
donc une fois de plus parmi les principales menaces collectives contemporaines.
La question qui se pose aujourdhui nest cependant pas tant de comprendre
pourquoi cette question a rmerg ou de connatre la chance quelle a de rester
inscrite lordre du jour (interrogations habituelles dans le champ danalyse des
politiques publiques), que de dterminer la nature du problme ainsi soulev.
Comme lensemble des problmes publics, la pandmie peut recevoir de multiples
dfinitions selon la faon dont elle est problmatise . Les luttes dfinitionnelles
jouent ainsi un rle dterminant dans la caractrisation dun problme (Gilbert et
Henry, 2009) et, pour ce qui est de la pandmie, elles ont fortement impliqu les
organisations internationales (Scoones et Forster, 2008). Si, assez spontanment,
elle apparat comme un problme dordre sanitaire ou un problme de scurit
ou dordre public, elle a pu tre galement considre comme un problme
de maintien de la continuit des activits, voire un problme de rsilience. Or
les priorits retenues, ou la faon de hirarchiser ces diffrentes dimensions,
changent considrablement la nature du problme, lidentification des acteurs et
des organisations responsables ou ayant la lgitimit de sen occuper et le type de
mesures et de moyens susceptibles dtre mis en uvre.
Le cas de la France est de ce point de vue intressant, car il est rvlateur
des obstacles quont rencontrs les dcideurs, notamment ceux impliqus dans
llaboration des versions successives du plan de lutte contre la pandmie grippale (2004, 2005, 2006, 2007, 2009), intgrer les diverses facettes du problme
pandmie grippale et, plus encore, oprer les arbitrages pouvant paratre ncessaires. Un sminaire organis dans le cadre des travaux de lInstitut des hautes
tudes de la scurit et ayant dbouch sur une publication (Gilbert, 2007) a t
une occasion propice pour mettre jour ces difficults qui se situent sur de multiples plans. Elles rsultent tout la fois (1) du cadrage effectu du problme
(Goffman,1974), avec les limites quil induit sur le plan cognitif; (2) de la nature
des instruments mis en uvre pour lapprhender, tel le plan, qui ne sont jamais
neutres et induisent galement des limites (Lascoumes et Le Gales, 2005); (3) des
moyens matriels et humains, ainsi que du temps disponible pour traiter ce problme; (4)de la nature des relations dj tablies entre les acteurs et les structures
Organisation mondiale de la Sant, Organisation des Nations Unies pour lalimentation et lagriculture,
Organisation mondiale de la sant animale, UN System Influenza Coordination, UNICEF et Banque
mondiale (2008). Contributing to One World, One Health: A Strategic Framework for Reducing Risks
of Infectious Diseases at the AnimalHumanEcosystems Interface.
La rsilience, un enjeu politique?

Lapproche franaise du risque de pandmie grippale (H5N1)
23
divers titres concerns; (5) des contingences extrieures (un problme pouvant
toujours en chasser un autre, ou se mler un autre comme ce fut rcemment le
cas avec le dplacement dintrt du H5N1 grippe aviaire au H1N1).
LAPPROCHE DU PROBLME, LA FORMULATION ET LES SOLUTIONS

La principale caractristique de la pandmie grippale, telle quelle a t aborde travers le virus H5N1 (soit la problmatique grippe aviaire ), est dapparatre
tout la fois comme un problme saisissable et insaisissable. Cest probablement
cette singularit, trs perturbante sur le plan de la connaissance, qui a engendr
les principales incertitudes son sujet. Par certains aspects, la pandmie grippale
se prsente effectivement comme un problme pouvant tre apprhend. Sa
filiation avec la grippe saisonnire, si lon sen tient ses causes, la rend familire
puisquil sagit toujours de virus grippaux qui peuvent tre analyss et surveills,
grce aux importants dispositifs mis en place l'chelle mondiale tant en matire
de sant animale (Organisation mondiale de la sant animale) quen matire de
sant humaine (Centers for Disease Control, Organisation mondiale de la Sant).
Les capacits dexpertise ne manquent pas et les chanes entre expertise et dcision sont suffisamment courtes pour produire des ractions rapides. Par ailleurs, la
pandmie grippale constitue un risque vident et relativement prvisible, car pour
des raisons dordre statistique et pour dautres lies lhistoire des maladies, il semble probable, voire inluctable, quune pandmie grippale survienne (jusquen
2009, aucun pisode grippal mondial dimportance navait plus eu lieu depuis
1957 et 1968). Enfin, mme sil est maintenant un peu lointain, on dispose dun
vnement de rfrence la grippe espagnole qui fournit des indications sur
ce que pourrait tre la dynamique du phnomne pandmique (plusieurs vagues
espaces dans le temps) et ses effets en termes sanitaires.
Des projections ralises en France par lInstitut de veille sanitaire ont ainsi
abouti au fait quune grippe pandmique, maladie universelle et donc natteignant
pas uniquement des personnes ges, affaiblies ou immunodprimes, pourrait
toucher en France 21 millions de personnes. Quant la mortalit, elle pourrait
varier de 90 000 200 000 individus si des mesures ntaient pas prises et tre
rduite de moiti dans le cas inverse (Doyle et autres, 2005). Les autorits et les experts
ne sont donc a priori pas compltement dmunis, contrairement dautres menaces
dans le champ de la sant publique, par exemple lorsque lagent menaant est difficilement identifiable (comme ce fut le cas avec le virus du sida ou le prion avec
la vache folle). Mais ces relatives certitudes, se mlent diverses incertitudes.
Dans le cas du H5N1 par exemple, les incertitudes entourent le virus lui-mme, sujet
dventuelles mutations ou hybridation, les caractristiques de la maladie, quil
sagisse des modes de propagation ou dincubation, des symptmes spcifiques, des
possibilits dimmunisation, ainsi que les traitements envisageables. Ces incertitudes
ont t accentues par les controverses scientifiques qui se sont alors dveloppes
et qui renvoient aux logiques propres la communaut scientifique (Gilbert, 2009),
sachant que des controverses analogues ont eu lieu lors de la grippe espagnole
(Rasmussen, 2007).
24
Les doutes portent galement sur lampleur que peut avoir la pandmie
compte tenu des proprits du virus, plus ou moins bon candidat au dclenchement dune pandmie et, plus encore, du contexte contemporain. La multiplication des changes dans le monde accrot considrablement le risque ainsi que
la vitesse de diffusion des virus sans que lon connaisse vraiment lefficacit des diffrentes mesures barrires envisages. Limportance et la diversit des flux dans
le monde contemporain, qui concernent la fois les marchandises, les animaux
et les hommes, conduisent envisager les pires hypothses sans que lon puisse
dterminer leur degr de robustesse. Enfin, en raison mme de lampleur quune
pandmie grippale pourrait prendre dans le contexte contemporain, il semble difficile denvisager lensemble des consquences quelle pourrait avoir, notamment
au-del des aspects sanitaires. La seule certitude est que la pandmie, menace la
fois suspendue et inluctable, pourrait avoir un fort impact mondial.
Lapproche faite de la pandmie grippale travers le H5N1 oscille donc entre
lidentification dune menace pouvant faire lobjet dun certain contrle sur le plan
de la connaissance et la perception dune menace difficilement matrisable. Cette
oscillation est trs perceptible dans llaboration des plans franais qui naviguent
entre ces deux ples en privilgiant cependant des options qui donnent une impression de matrise, quelles que soient les incertitudes.
Cette impression a dabord rsult de la focalisation sur le H5N1 qui, par mutation ou hybridation, pourrait donner lieu un virus pandmique. Le virus H5N1
affectant les animaux et pouvant affecter les hommes est en effet clairement identifi. Il fait lobjet dune surveillance depuis 2003 et un ensemble dactions peuvent
tre planifies pour tenter de le circonscrire. Cela tient notamment au fait que les
organismes techniques et scientifiques et les administrations charges de la sant
animale ont acquis dimportants savoir-faire dans la lutte contre les pizooties et
sont bien prpars, notamment la suite de la crise de la vache folle. Ainsi, le
H5N1 fournit-il la perspective dune prise possible sur une situation qui nest pas
sans lien avec lventuelle situation pandmique, toujours possible, mais qui sen
diffrencie mme si la gestion de lapparition de nombreux clusters dans le monde
a t complexe. Dans ce cadre-l, les incertitudes sont assez fortement rduites
comparativement dautres types de risques (la vache folle, par exemple) puisque lon sait sur quel type dagent on intervient, quels sont ses effets sanitaires
immdiats sur les hommes, comment on peut ragir au mieux, aussi bien dans
une perspective de prvention que de gestion de crise (mme si, sur le terrain, les
difficults rencontres ont pu tre nombreuses). Par ailleurs, des actions de communication peuvent se dvelopper en lien avec la surveillance de la diffusion du
virus et des diffrentes actions engages. Bref, si le virus pandmique reste virtuel,
ce nest pas le cas du H5N1 qui permet dincarner la virtualit de cette menace
et qui peut tre lobjet de diverses actions publiques visant prvenir le dveloppement dune pandmie.
Limpression de matrise est galement donne par un ensemble dactions,
planifies, qui visent non seulement doter la socit darmes de dfense et
prparer la mobilisation des acteurs qui seront au front, mais aussi limiter, voire
contrler, le dveloppement de la pandmie. On se situe trs clairement dans une

25
logique de type militaire avec toutefois une particularit: lennemi face auquel on
se prpare se dfendre nest pas encore identifi. Cest donc un ensemble de paris
qui sont faits sur lefficacit des moyens et des mesures mises en uvre. Ainsi, la
prparation la lutte contre le virus pandmique sest-elle traduite par lachat massif
dantiviraux et de masques de protection. Leur stockage, leur scurisation, lorganisation de leur distribution ont t au cur des proccupations, ainsi dailleurs que
la conception dun vaccin prpandmique qui a fait lobjet dimportants investissements. La fabrication de vaccins vritablement adapts la menace ne peut
en effet intervenir que plusieurs mois aprs lapparition de la souche pandmique
(comme on a pu lobserver partir de la mi-2009 avec le H1N1). Les controverses scientifiques, alors assez nombreuses, sur lefficacit des antiviraux nont pas
frein la constitution de stocks importants pour lesquels des budgets galement
importants ont pu tre dgags.
Une seconde srie dactions concerne la prparation de la mobilisation des
acteurs et plus particulirement ceux du champ sanitaire. Ont alors t au cur
des proccupations, la faon dont les hpitaux pouvaient faire face un soudain
afflux de malades, la faon dont des services daide mdicale urgence rattachs
lhpital pouvaient effectuer des mdiations entre la population et les services
hospitaliers, la faon dont la mdecine librale (dite de ville) pouvait sinscrire
dans ce dispositif. Le modle de rfrence est donc celui de la mobilisation, celle
des acteurs du domaine de la sant, mais galement celle des acteurs de la scurit publique (la police et la gendarmerie) en raison des risques de troubles, par
exemple ceux lis laccs aux mdicaments, aux soins, etc. Du fait des choix
effectus pour disposer des moyens de dfense, pour organiser la mobilisation des
acteurs, un rle prminent est demble donn aux administrations publiques qui
dans ces circonstances symbolisent ltat: le ministre de lAgriculture, le ministre de la Sant et, surtout, le ministre de lIntrieur. La dimension rgalienne se
retrouve aussi dans la manire dont est a priori envisage la gestion de la crise pandmique. Dans les premires versions du plan, la gestion de la crise se concentre
sur la premire phase de cette crise, celle qui correspond la confrontation avec le
virus pandmique. La principale mesure prconise est linterruption de la vie collective, avec pour objectif de freiner lavance du virus, puis la limitation de la
vie collective aux aspects essentiels, ce qui permet de couvrir les besoins vitaux.
On se situe ainsi clairement dans loptique de ltat durgence avec, l encore, un
rle de premier plan attribu ltat qui il revient de faire respecter lordre, deffectuer des contrles et, au-del, de reprendre en main lensemble de la socit.
Il est ainsi prsuppos que non seulement ltat doit intervenir dans ce sens et
assumer lensemble de ces responsabilits, mais quil en a galement la capacit.
LES QUESTIONS VITES

La France est apparue comme lun des pays ayant le plus rapidement ragi
la menace de pandmie grippale et ayant pris les dcisions qui simposaient
(Mounier-Jack et Coker, 2006). Diverses raisons expliquent cette situation. La rfrence au principe de prcaution, qui fait toujours en France lobjet de nombreuses
26
rflexions (Tabuteau, 2009), a certes jou mme si ce principe est avant tout compris par les autorits comme un principe de prudence conduisant lvitement de
toute prise de risque. Mais llment le plus dterminant est probablement leffet
produit par diffrentes crises sanitaires (sang contamin, hormones de croissance,
amiante, vache folle, etc.), dont certaines ont donn lieu des affaires, des scandales, avec la mise en cause des autorits et des experts. Cela dautant plus quen
dpit des rformes entreprises, les autorits sanitaires nont pu viter une nouvelle
crise lie la canicule de 2003. On comprend ainsi pourquoi le personnel politique, administratif et mdical ainsi que les membres de la communaut scientifique se sont vivement mobiliss et ont pu disposer des moyens financiers pour
faire face cette menace.
Cette raction et la forme quelle a prise peuvent cependant susciter des
interrogations. Sil y a eu mobilisation , celle-ci sest dabord effectue par rapport au H5N1, ennemi identifiable et contrlable dans ses effets immdiats. Quant
la menace pandmique, telle quelle est susceptible de rsulter dune mutation
ou dune hybridation du H5N1, elle a t aborde en fonction des traitements disponibles, des forces pouvant tre runies et des mesures pouvant tre envisages.
Autrement dit, faute de connatre le problme, davoir prise sur lui, des solutions
ont t avances en rfrence des expriences et des modles daction passs,
selon un processus dsormais bien connu (March et Simon, 1991). Une partie des
incertitudes lies la menace de la pandmie grippale ont ainsi pu tre vacues
et un cadre daction dfini grce leffort de planification. Mais dans le mme
temps, ce cadrage a contribu occulter ou, plus exactement, viter des questions que les acteurs nignorent pas mais qui, pour de multiples raisons, sont mises
distance.
Parmi les questions esquives, la plus importante est probablement celle lie
la dure, la temporalit propre une situation de type pandmique. Bien que
le scnario de rfrence soit celui de la grippe espagnole, il nest pas clairement
envisag que la crise puisse durer de nombreux mois, voire plus dune anne,
avec plusieurs vagues espaces. Dans les textes officiels, limprcision demeure
puisquil est souvent fait tat de plusieurs semaines, de plusieurs mois sans que
le temps long avec tout ce quil implique soit rellement pris en ligne de compte.
On peut certes considrer que lincertitude ce sujet est telle quil est a priori difficile de faire des projections, mais on peut aussi supposer que lvitement de cette
dimension tient au fait que son intgration conduirait modifier de faon assez
radicale lapproche du phnomne pandmique et de ses effets possibles.
Envisager le temps long a pour premire consquence de mettre en vidence
quune grande part des actions prvues sous lgide des pouvoirs publics correspondent en fait la phase durgence. Cest par exemple le cas des mesures relatives
linterruption puis la limitation des changes, au confinement dune large partie de la population, etc. Or par dfinition cette phase de lurgence, marque par la
suspension des modalits de fonctionnement ordinaires, par lexception donc, est
ncessairement limite. Elle lest du fait que les acteurs et les organisations devant
intervenir dans le cadre de ltat durgence, que ce soit dans le domaine sanitaire
ou dans celui de la scurit publique, ne peuvent le faire durablement. Les appr-

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ciations divergent ce sujet, mais les acteurs directement concerns nimaginent

pas quun tel tat puisse tre maintenu longtemps (quelques jours selon certains,
quelques semaines selon dautres). De plus, linterruption des changes et donc
dune partie de la vie collective ne se rvle possible que pendant une priode
relativement limite, en raison des difficults faire fonctionner une socit, plus
particulirement une socit moderne, en se fondant sur des structures et des
rseaux de substitution rgis selon des modalits exceptionnelles (notamment en
ce qui concerne la couverture des besoins essentiels).
Ainsi, penser la situation pandmique en fonction du temps long conduit
admettre dune part que la priode de lurgence ne peut se prolonger longtemps
et dautre part que cest une nouvelle phase qui advient rapidement avec dautres
caractristiques. Mme si des volutions ont eu lieu, les plans franais sont peu
clairants ce sujet, la phase de posturgence ne faisant pas lobjet de grandes
discussions (en particulier dans les premires versions du plan qui, bien que se
prsentant comme des plans de lutte contre la pandmie , concernaient de fait
trs peu la situation pandmique elle-mme).
Une autre consquence du temps long, troitement lie la premire, est la
modification de lordre successif des priorits. Si de toute vidence les dimensions
sanitaire et de scurit publique se situent au premier rang pendant la priode
durgence, par exemple lors de la premire confrontation avec le phnomne pandmique, cest de moins en moins vrai au fur et mesure que sinstalle la situation
pandmique. On passe de la gestion dune crise dans lurgence une crise o
lurgence sestompe et lorganisation de la vie collective dans un contexte de plus
en plus difficile devient la priorit. Quelques jours ou quelques semaines aprs la
premire confrontation avec une vague pandmique, la question essentielle sera
non seulement dassurer les soins et de garantir lordre, mais galement de savoir
comment assurer une production et une distribution dnergie, de produits et dinformation, et comment veiller la dlivrance de services permettant de maintenir,
mme a minima, la vie collective. Aprs des fonctionnements rgis par lurgence,
lexception, il sagit de rtablir, voire dtablir, des fonctionnements plus ordinaires
et, le plus souvent, sur un mode dgrad. Ds lors, les priorits changent puisque
la question est moins de faire face lennemi symbolis par un virus, de ragir
ses effets immdiats sur la sant des personnes et, par ricochet, sur la structure
sociale, que de dterminer comment une socit peut rsister la suite des
multiples dysfonctionnements gnrs par une pandmie. La rflexion sur ltat
durgence laisse ainsi place celle sur la rsilience, cest--dire, dans son acception la plus courante, sur la capacit des collectivits humaines maintenir ou
retrouver assez rapidement des conditions de fonctionnement proches de la normale aprs des vnements extrmes inattendus. Une telle proccupation nest
pas absente des plans franais qui, comme nous lavons dj soulign, ont de plus
en plus intgr la question de la continuit des activits. Mais la prise en compte
de cette question sest largement faite sans quil y ait un vritable changement de
perspective puisque la continuit des activits est davantage envisage dans le
cadre de la prolongation de ltat durgence que dans le cadre dune nouvelle
modalit de gestion.
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Une autre consquence de la prise en considration du temps long, galement troitement lie aux prcdentes, a trait au rle des diffrentes catgories
dacteurs. Tant que lon se situe dans la phase de lurgence, avec pour priorit les
questions sanitaires et dordre public, les acteurs incontestablement responsables
sont les pouvoirs publics. Leur lgitimit est dautant plus incontestable en France
que cela renvoie des prrogatives rgaliennes et que le gouvernement et ladministration publique disposent des forces et des moyens pour agir dans ce contexte.
La gestion de crise, plus exactement la gestion de crise courte, est plus que tout
autre le domaine dans lequel ltat, au sens fort du terme, peut affirmer pleinement ses comptences et prrogatives. Cest moins vrai avec les crises longues,
en particulier celles qui mettent rude preuve les fonctionnements de base des
socits contemporaines. Dans ce cas, divers dplacements soprent. Tout dabord,
au sein mme de ltat, o les ministres et les organismes habituellement chargs
des questions la fois ordinaires et structurelles reviennent au premier plan avec
la ncessit dintroduire des logiques interministrielles. De mme, les collectivits
locales, diriges par des lus qui sont aussi reprsentants de ltat, sont voues
occuper une place importante en raison de linvitable territorialisation de la gestion dune crise longue.
Mais dautres dplacements tout aussi importants soprent en direction
des acteurs et des organisations de la socit civile. En premier lieu en direction
du secteur conomique, cest--dire vers les entreprises sur lesquelles reposera
essentiellement lentretien de la base de la vie collective. Cest vrai pour toutes
celles impliques dans des activits de production, mais plus encore pour celles
qui grent les grands rseaux que ce soit dans le domaine de la distribution des
biens, de lnergie, du transport ou de la communication. Un autre dplacement
concerne la socit civile au sens plus restreint du terme, soit lensemble des
structures associatives, nombreuses et diverses en France, constituant les
fondements ordinaires de la sociabilit et de lentraide. Bref, la prise en compte du
temps long pouvant tre introduit par une pandmie a comme consquence de
reporter progressivement et de plus en plus la charge de la gestion de la crise sur
des acteurs non tatiques qui en temps ordinaire sont au cur du fonctionnement
des socits. Bien que prvisibles, ces dplacements sont de fait peu envisags
par les plans franais ni dailleurs les changements que cela pourrait induire dans
le positionnement des pouvoirs publics, de ltat. Si l encore des volutions ont
eu lieu, si les collectivits locales, les entreprises (notamment les plus grandes
dentre elles) ainsi que le milieu associatif tendent tre apprhends comme
des partenaires, le cadre de rfrence demeure inchang : quels que soient les
dplacements de comptence susceptibles de soprer dans les faits, ltat continue
dapparatre comme pouvant et devant piloter la gestion de la crise, aussi longue
soit-elle, sans quil apparaisse ncessaire, officiellement du moins, de repenser
la nature de ce partenariat. Mais en pratique, les approches sont beaucoup plus
nuances. Les acteurs aussi bien publics que privs font assez bien la part entre
les ncessits rhtoriques, propres aux entreprises de lgitimation, et les moyens
et les forces effectifs dont disposent les diffrents acteurs pour intervenir en temps
de crise.

29
LES RAISONS DE LVITEMENT DES PROBLMES IDENTIFIS

Il serait exagr daffirmer que les plans franais font limpasse sur les questions prcdemment voques, quil sagisse de la prise en compte du temps long,
de la priorit devant tre donne lorganisation de la vie collective en situation
dgrade ou du partenariat tablir avec les acteurs non tatiques. Mais il serait
tout aussi exagr de considrer que ces questions sont abordes frontalement,
le terme mme de rsilience, avec le changement de perspective quil induit,
tant encore assez peu usit dans les milieux politico-administratifs malgr la
diffusion dont il fait aujourdhui lobjet. Fonder une stratgie de gestion de crise
sur le maintien ou le renforcement des capacits de rsilience (Boin et McCoonel,
2007; Comfort, 2002; Comfort, Sungu et Johnson, 2001) reviendrait dplacer les
interrogations sur les modalits et les dynamiques en uvre et les changements
introduire pour que les personnes, les groupes sociaux, les organisations et les
institutions puissent trouver les leviers suffisants pour survivre et se maintenir lors
dune situation de crise longue et critique. Or les acteurs concerns par la gestion
dune pandmie louvoient entre la prise en compte de lensemble des dimensions
quelle introduit et leur vitement. Cela tient dabord au fait que la pandmie grippale, aussi inluctable semble-t-elle tre, demeure une menace dont lampleur
ne peut tre a priori dtermine, dautant plus que dune certaine faon le H5N1
na pas tenu les promesses de catastrophe dont il tait porteur, tout comme
dailleurs pour le moment le H1N1. Mais, les difficults et les rticences dvelopper lintgralit du scnario associ une pandmie grippale proviennent aussi
dune srie dobstacles dont certains sont dordre politique .
Un premier obstacle, et non des moindres, est que la prise en considration
des difficults pouvant surgir dans lorganisation de la vie collective lors dune
crise longue conduit identifier un trs grand nombre de problmes relevant
de secteurs trs divers et impliquant une multiplicit dacteurs. Il en rsulte une
grande complexit qui tend chapper tout effort de matrise, notamment par
la planification. Penser la crise en temps de pandmie, au-del de la phase durgence, revient ouvrir une bote de Pandore. Cest en effet faire surgir sans fin des
problmes aux solutions incertaines, dautant que les exemples du pass tendent
montrer que la caractristique de ce type de crise est de correspondre des situations variables dans le temps, dans lespace et donc avec des priorits changeantes. Ds lors, leffort de planification au-del de la phase durgence semble un peu
vain, limagination ayant elle-mme ses limites. Cet effort se poursuit aussi longtemps quil parat permettre une certaine matrise et tend sinterrompre quand ce
nest plus le cas, laissant alors place llaboration dorientations assez gnrales.
ce point de rupture, un changement de perspective et de mode de gestion nest
pas vritablement envisag et tout porte croire quau terme de la phase durgence, et une fois prcises de grandes options stratgiques, la priorit pour les
acteurs sera de sadapter aux situations en fonction des circonstances, deffectuer
des arbitrages pertinents entre les problmes apparaissant et les moyens alors disponibles pour les rgler. Le principal enjeu dans de pareilles circonstances sera
de connatre ltat effectif de la ralit, tant pour pouvoir lui donner un sens que
pour agir efficacement. Se prparer grer la crise pandmique une fois passe la
30
phase durgence revient non pas se prparer dcliner un plan (qui, pour cette
nouvelle phase, est de toute faon assez sommaire), mais se prparer de continuelles adaptations en analysant les lignes de force (Jullien, 2002) propres chaque situation, chaque territoire. Cela signifie aussi se prparer dvelopper des
penses non conventionnelles, une ouverture desprit permettant denvisager des
approches indites des problmes ainsi que la recherche de solutions inattendues
(Lagadec, 2000). Or mme sil est constamment rappel que le plan doit surtout
tre conu comme un outil adaptable, le simple fait quil soit considr comme
le principal, voire lunique, instrument de gestion des crises ne prdispose pas les
pouvoirs publics et dune manire gnrale lensemble des acteurs se prparer
une confrontation avec la crise pandmique et ses incertitudes. En complment,
dautres approches et dispositifs semblent ncessaires pour se prparer des situations changeantes qui requirent des capacits dattention, de comprhension et
dadaptation pour que des dcisions opportunes puissent tre prises (Detienne
et Vernant, 1974).
Un second obstacle au dveloppement du scnario relatif la pandmie est
quil conduirait sinterroger, bien plus que cela nest fait actuellement, sur les
bases de fonctionnement des socits contemporaines et spcialement des socits
du Nord. Or, ce sujet, des modifications importantes sont intervenues. La division du travail, lchelle internationale, sest considrablement accrue avec pour
consquence une dpendance fonctionnelle de plus en plus forte des conomies
europennes, nord-amricaines, etc. lgard des conomies des pays mergents,
en particulier des pays asiatiques. Ainsi, une grande partie des biens de consommation courante est-elle produite par ces pays pouvant, aussi bien que dautres,
tre les premiers touchs lors dune pandmie. De mme, une partie importante
des biens ncessaires au maintien de lappareil productif et des rseaux des pays
du Nord est galement produite par ces pays mergents (par exemple, les cartes
lectroniques ncessaires au fonctionnement de nombreux appareils, machines
et dispositifs). Tout ralentissement, ou toute interruption, des flux entre pays mergents et pays riches, quil soit li des problmes de production ou de transport,
mettrait progressivement en panne les pays du Nord qui, de rares exceptions
prs (ptrole, gaz) ne disposent pas de stocks en raison de la politique gnralise
des flux tendus . Les capacits dautarcie, y compris dans des domaines considrs comme vitaux, sont rduites (pour prendre un exemple significatif quoique
quelque peu marginal, ce nest pas sans difficult que la France a pu rcuprer une
autonomie en matire de fabrication des masques de protection).
Bref, la continuit des activits dans les pays du Nord repose sur lactivation
permanente de rseaux qui en cas de pandmie seraient fortement perturbs. Ces
difficults sont assez clairement perues, notamment par des acteurs proches du
terrain comme ce directeur dhpital qui soulignait que lors dune pandmie son
problme serait certes celui de laffluence des patients, mais aussi celui de lapprovisionnement en seringues, en mdicaments, en plateaux-repas, etc. Mme si
des rflexions ont depuis un certain temps dj t engages sur les secteurs dimportance vitale, notamment dans une perspective de dfense nationale, lampleur
des vulnrabilits contemporaines na pas t compltement prise en compte,

31
surtout si on relie ces vulnrabilits au facteur temps, essentiel en cas de pandmie. En outre, bien que ces questions soient prsentes lesprit de nombreux
responsables, elles tendent tre cartes puisque dune certaine manire il sagit
de problmes sans solution, en tout cas sans solution immdiate ou avec des cots
financiers importants, voire exorbitants. cet gard, il peut sembler prfrable
pour beaucoup dacteurs dattendre dtre au pied du mur .
Un dernier obstacle la prise en compte du scnario de crise li une pandmie a trait la redistribution du rle des acteurs quil implique. Une fois passe
la phase durgence correspondant un contrle effectif de la socit par ltat,
ltat durgence donc, avec la panoplie habituelle des moyens et des mesures
dont disposent les pouvoirs publics, dautres priorits se font jour appelant de nouvelles comptences et par consquent de nouveaux acteurs. Or les dplacements
devant soprer en ce sens, prcdemment voqus, sont assez problmatiques.
Concevoir une plus grande intgration des grands ministres chargs des problmes ordinaires, la mise en uvre de linterministrialit, demeure difficile, voire
dlicat. Il est par exemple symptomatique que le travail ministriel li la prparation des plans, dabord confi une structure dpendant directement du premier
ministre et donc hors hirarchie (le Secrtariat gnral de la dfense et de la
scurit nationale), ait t progressivement confi une structure ad hoc (autour
du dlgu interministriel la lutte contre la grippe aviaire), dont la faiblesse
(en termes de pouvoir, de prrogatives, etc.) semble tre une condition sine qua
nun pour quelle puisse, sans contraintes excessives, organiser des changes et des
confrontations entre les ministres et les diffrents organismes publics susceptibles dtre concerns. On se heurte continuellement la prminence affiche et
revendique de certains ministres de lAgriculture, de la Sant et de lIntrieur
dans le cas de la grippe aviaire et, plus encore, la reconnaissance du rle dterminant du ministre de lIntrieur lorsque la crise prend une certaine ampleur. Les
exercices, mais galement la rcente crise relative au H1N1, ont dailleurs montr
que ce leadership simpose naturellement au sein de ladministration franaise.
Les difficults envisager les adaptations exiges par la nature mme dune crise
pandmique longue sont encore plus grandes lorsquil est question du rle ventuel des collectivits locales et, surtout, des acteurs non tatiques. Lhypothse,
pourtant raisonnable, dune progressive territorialisation de laction publique dans
de telles circonstances ne conduit ainsi pas reconnatre le rle de ces collectivits locales dont certaines (comme les grandes villes, les mtropoles) disposent
de moyens et de capacits daction trs importants et qui, comme on a dj pu le
constater dans diverses situations critiques, peuvent prendre de nombreuses initiatives et assumer pleinement un leadership.
Dans ce domaine, lobstacle est le prsuppos constant de linfodation des
collectivits locales partie de ladministration publique au reprsentant local
de ltat, au prfet donc, en cas de crise importante. Pour les acteurs non tatiques,
le prsuppos de la soumission ltat est encore plus flagrant. Les entreprises,
quelle que soit leur taille, quelle que soit leur exprience, quel que soit le rle
quelles jouent dans lorganisation habituelle de la vie collective, sont en effet censes tre encadres par les pouvoirs publics. Lautonomie quelles ont en temps
32
ordinaire, les savoir-faire acquis lors des dysfonctionnements qui ponctuent habituellement leur activit ou pendant la gestion de crises ponctuelles sont de fait peu
mis en avant. Enfin, sagissant de la population (puisquil nest quoccasionnellement fait tat du citoyen ), elle apparat avant tout comme un problme en
cas de crise, notamment en cas de crise prolonge, en raison des risques supposs
de rupture des liens sociaux, que cela soit attribu la peur, la panique, des
pertes de solidarit au sein des groupes sociaux, des familles, etc. Les capacits
propres des diverses structures de cette partie de la socit civile, dont les associations, sont peu mises en avant en France malgr les dmonstrations faites en
diverses circonstances du rle quelles jouent dans les solidarits et entraides (que
ce soit sur une base territoriale ou travers de multiples rseaux). Les barrires
la reconnaissance du rle des acteurs de la socit civile (entreprises, population)
rsultent dun a priori largement partag dans les sphres de dcision selon lequel
seul lencadrement de ces acteurs par ltat peut permettre un certain maintien de
lappareil conomique et de lordre social et politique, encadrement qui passe par
la ngation de la possibilit pour les membres et structures de la socit civile de
devenir des acteurs part entire, entre autres en cas de crise longue.
EN GUISE DE CONCLUSION
La faon dont a t apprhende en France la menace de pandmie grippale
lie au H5N1 montre assez bien les limites rencontres par cette approche et le
mode de gestion qui lui correspond. Dun ct, il est indniable que cette menace
a t prise en compte et que des rponses ont t apportes, grce un srieux
travail de planification saccompagnant de la mobilisation de moyens significatifs
et du dgagement de ressources financires importantes. Mais dun autre ct,
ces rponses apparaissent limites et semblent ne correspondre en fait qu une
approche trs partielle dune crise pandmique qui, pour lessentiel, est ramene
aux aspects ne caractrisant vraiment que les premires phases, plus particulirement celle durgence. Ainsi, en dpit des inflexions observables dans llaboration des diverses versions du plan franais, il ny a toujours pas, tant du point
de vue de la connaissance que de celui de laction, de vritable approche de la
situation pandmique telle quelle est redoute. Et si lon admet quune telle
approche est de toute manire difficile, voire impossible, compte tenu de la complexit des questions traiter, il ny a pas non plus de vritable changement de
perspective intgrant cette difficult et conduisant les acteurs tatiques et ceux de
la socit civile se prparer affronter des situations fluctuantes et incertaines. Les
acteurs participant llaboration des plans et la rflexion laccompagnant sont
conscients des nouveaux dfis associs une crise de dimension plantaire et comprenant la progressive dgradation des structures et des rseaux habituellement au
cur de la vie collective. Mais bien que la question de la rsilience soit de plus en
plus voque, ils sont de fait amens rduire le problme pandmie grippale
ce que les pouvoirs publics peuvent traiter et mettre en uvre tant donn aussi
bien leurs rfrentiels, les moyens et les forces dont ils disposent, le pouvoir quils
doivent affirmer et les lgitimits quils doivent prserver. De l, la focalisation sur

33
les phases durgence, sur les actions dans le domaine sanitaire et de la scurit
publique; de l aussi, le fait que la question de la continuit des activits , dsormais prise en ligne de compte, ne soit pas compltement corrle avec une
analyse des nouvelles vulnrabilits propres aux socits contemporaines.
Lexamen de la question de la pandmie grippale suscite donc, sur de nombreux points, des interrogations qui la dpassent largement. Elle est lun des problmes globaux qui, comme nous lavons dj indiqu, amne rflchir moins
en termes daffrontement avec des menaces quen termes de capacit rsister,
faire preuve de rsilience. Elle est galement, de faon lie, lun des problmes globaux conduisant explorer les vulnrabilits des socits contemporaines, aussi bien celles des socits du Nord que du Sud, sans les limiter aux seules
vulnrabilits dordre conomique (vulnrabilits dordre social, politique, etc.).
Enfin, la question de la pandmie grippale invite sinterroger sur nos modles
politiques, en particulier sur ceux paraissant les plus adapts pour ragir au mieux
ce type de crise. Sur ce point, la rflexion semble dailleurs trs ouverte. Par
certains aspects, une prise en compte effective de lensemble des problmes poss par une crise pandmique, la fois longue et globale, conduit envisager un
accroissement de la dmocratie. Alors que traditionnellement la notion de crise
est associe lide dexception, de suspension des modalits sociopolitiques ordinaires (et donc de la dmocratie dans un certain nombre de pays), la crise pandmique pousse au contraire envisager une accentuation de la responsabilit et
de lautonomie de la socit civile. Mais par dautres aspects, la pandmie grippale
semble plutt appeler le renforcement de la dfense des socits, notamment
celles du Nord, surtout lorsque ce type de risque global est li des actions malveillantes, hostiles. Linscription de la question de la pandmie sur les agendas doit
dj beaucoup au croisement ayant t fait avec le terrorisme, le spectre du bioterrorisme tant sans cesse prsent (quil sagisse de virus de la grippe, de la variole
ou autre). Aussi, le cas de la pandmie grippale peut-il alimenter des rflexions
visant moins le renforcement de la vie dmocratique que celui des capacits de
dfense des socits contemporaines, surtout celles du Nord, par lintroduction
dune plus grande transversalit au sein de ltat, entre ltat et la socit civile
dans ses diffrentes composantes. Bref, les risques globaux appellent des socits plus globalises (pour ne pas dire totalises) avec les risques, cette fois
politiques, que cela peut induire.
Si lon dveloppe compltement le scnario de la pandmie grippale, de
nombreuses interrogations surgissent. Mais, et cest la leon que lon peut dores
et dj tirer de la crise rcente lie au H1N1, il ne faut pas se fonder sur un unique
scnario en considrant simplement quil peut aller plus ou moins jusqu son
terme. Les situations pandmiques sont trs variables et ne se laissent pas enfermer
dans des scnarios, mme lorsque ceux-ci intgrent de multiples phases et dimensions. Ainsi, lun des problmes rencontrs par les acteurs et les organisations lors
de lapparition du H1N1 est probablement davoir analys cette menace de pandmie travers les cadres de rflexion et daction mis en place sur le modle du
H5N1. Une complication supplmentaire dans lapproche de ce type de menace
est daccepter linvitable effet de surprise li ce type dvnement. Ds lors,
34
et cest un vritable dfi, quelles capacits convient-il de dvelopper en termes de

rsilience pour saccommoder au mieux dvnements difficiles apprhender
et qui, dune certaine faon, ne se laissent pas surprendre?
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RISQUE, RSILIENCE ET
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DE TERRE HATIEN DU 12 JANVIER 2010
Par Louise K. Comfort, Professeure et Directrice, Center for Disaster Management,
Graduate School of Public and International Affairs, University of Pittsburgh, tats-Unis
comfort@gspia.pitt.edu
Michael D. Siciliano, tudiant au doctorat, University of Pittsburgh, tats-Unis
mds55@pitt.edu
Et Aya Okada, tudiante au doctorat, University of Pittsburgh, tats-Unis ayo2@pitt.edu
Traduit de langlais
RSUM La transition menant des oprations de secours aux dfis plus ardus de la reconstruction la suite dune catastrophe destructrice marque un tournant important qui peut renforcer la socit touche si cette transition est appuye par une analyse saine, une planification
efficace et une capacit dapprentissage organisationnel. Le rcent tremblement de terre qui
a foudroy Hati le 12 janvier 2010 reprsente un cas inhabituel permettant dtudier cette
thorie de la transition tant en thorie quen pratique. Dans cet article, nous examinons le
niveau de coordination dont ont fait preuve les organisations et les autorits diverses qui ont
particip aux oprations de secours. Sont-elles parvenues se fondre en un systme cohrent
capable de relier laide internationale et les capacits locales de manire fournir une base
intgre sur laquelle chafauder la reconstruction? Il est galement primordial de savoir si ce
systme national/international embryonnaire peut soutenir les oprations complexes ncessaires la reconstruction dans une perspective de durabilit.
ABSTRACT The transition from response operations to the more difficult and complex
challenges of recovery following a destructive event marks a critical shift that, supported by
sound analysis, planning, and organizational learning, can lead to a more resilient community.
The recent January 12, 2010 Earthquake in Haiti offers an unusual case in which to examine
this transition process in both theory and practice. We investigate whether the large number
of disparate organizations and jurisdictions that participated in response operations in Haiti
has actually coalesced into a coherent system that can bridge international assistance with
local capacity to provide an integrated basis for recovery. More critical is whether this nascent
international/national system can sustain the complex operations needed for recovery over
time.
Pour citer cet article: Comfort, L. K., M. D. Siciliano et A. Okada (2010). Risque, rsilience et
reconstruction : le tremblement de terre hatien du 12 janvier 2010 , Tlescope, vol. 16, n 2,
p.37-58.
impact croissant des catastrophes naturelles sur les zones habites de la plante
engendre de nombreuses pertes humaines et matrielles, ce qui met en vidence
lurgence reprsente par la gestion des risques dans les rgions vulnrables. Au
moins quatorze tremblements de terre importants de magnitude de 7 et plus
lchelle de Richter ont secou des zones populeuses depuis 1985; ils ont provoqu
la mort de prs de 700 000 personnes et entran des pertes estimes 300 milliards
de dollars. Le tableau 1 illustre les pertes lies chacun des vnements sismiques.
37
Ces donnes lies aux tremblements de terre ne reprsentent quune partie des
pertes causes par les catastrophes naturelles. Des cyclones tropicaux ont frapp
le Bangladesh en 1991 et lInde en 1999, des inondations sont survenues au Venezuela en 1999 et en Chine en 2009, des ouragans ont dvast les berges du golfe
du Mexique aux tats-Unis en 2004, 2005 et 2008 et une svre canicule a assailli
la France en 2003. On constate un criant besoin danalyse de linformation et une
ncessit manifeste dactions concertes de gestion des risques reprsents par
les catastrophes naturelles. La question politique rside dans le choix des mthodes et des modles dvaluation des risques destins informer efficacement les
dcideurs et les rsidents des zones exposes pour leur permettre dagir temps en
vue de rduire les risques avant que ne survienne une catastrophe, de rpondre
avec efficacit lorsque cela se produit et de se remettre plus rapidement sur pied
la suite dun vnement catastrophique pour reconstruire une communaut plus
solide et durable.
La documentation politique et administrative a consacr beaucoup dcrits
aux dfis poss par la prparation et la raction aux catastrophes (Quarantelli,
1998; Waugh, 2006 et 2000; Waugh et Tierney, 2007), mais bien peu a t dit sur
lensemble plus critique des fonctions qui rgissent la transition entre les oprations de sauvetage aprs un vnement catastrophique et les dfis beaucoup plus
complexes de la vritable reconstruction. Cette transition marque un tournant crucial qui, tay par des analyses, une planification et un apprentissage organisationnel sains, peut entraner la fondation dune communaut plus solide et capable de
mieux anticiper les risques reprsents par les catastrophes naturelles et de grer
plus efficacement les faibles ressources disponibles de faon rduire les futures
menaces. Ce processus de transition requiert trois tapes de base : (1) lidentification des principaux intervenants, des politiques, des procdures et de ltat de la
gestion des risques dans la zone touche par la catastrophe avant les vnements;
(2) lidentification des apports des nouveaux intervenants et la mise en marche des
politiques spcifiques et des procdures qui encadrent les oprations au moment
de la rponse immdiate lvnement; (3) lidentification des structures changeantes dinteraction entre les intervenants au moment o les oprations entrent
en transition vers la reconstruction et le dveloppement long terme. Ce processus
est dynamique et gnre un ensemble complexe de mouvements dans lesquels
sengagent de nombreux acteurs chaque tape, qui sont frquemment appels
adapter leurs activits un environnement instable. La cartographie des structures
dinteraction au cur de cet ensemble instable et vari dintervenants permet la
cration dun systme de plan de secours capable dvoluer dans le temps.
Trois caractristiques principales influent sur les structures dinteraction qui
touchent les acteurs participant un systme de plan de secours : la gravit de
lvnement dclencheur et le niveau des capacits sur place avant lvnement,
la possibilit de modifier lchelle des oprations de secours inities par les diffrents paliers dautorit et lhtrognit des intervenants impliqus et des groupes
touchs par la catastrophe. Il est plus simple dapprhender ce processus de transition en examinant un vritable cas pratique.
38
1999
1999
2001
2003
2004
2005
Iran
Birjand, Ghaen
Istanbul, Kocaeli,
Turquie
Sakarya
Nantou, Taichung,
Taiwan
Taizhong
Gujarat: Bhuj,
Inde
Ahmadabad,
Rajokot; Pakistan
Southeastern:
Iran
Bam, Baravat
Sumatra: off west
Indonsie
coast
Muzaffarabad,
Pakistan Uri, Anantnag,
Baramula
PERTES (EN MILLIONS DE DOLLARS

AMRICAINS)
TAILLE DE LA ZONE AFFECTE (EN KM)
30 000
2 130 204
4 104
Oui
25 000
1 642 000
14 000
Non
7,8
2 412
1 597 553
370
Non
7,2
5 297
36 896
541 636
100 000
200 000 Oui
10
7,3
1 568
2 300
74 600
100
10 533 Non
17
7,8
17 127
50 000
1 358 953
20 000
33
7,7
2 264
8 700
108 664
14 100
8 200 Non
16
8,0
20 005
166 836
6 321 812
2 623
339 000 Non
10
6,8
26 796
30 000
267 628
500
Non
30
8,8
165 708
532 898
4 452
Oui
26
7,7
73 338
69 000
5 128 000
5 200
Non
8,1
6,8
TOUCHS
ZONE AFFECTE
ACCOMPAGN D'UN TSUNAMI
1997
MAISONS DTRUITES
1995
BLESSS
1990
VICTIMES
1988
9 500
Michoacn:
28
Mexico
Leninakan, Spitak,
Armnie
5
Kirovakan
Baguio,
Philippines Cabanatuan,
25
Dagupan
SW Honshu: Kobe,
Japon
Awaji-Shima,
22
Nishinomiya
Mexique
MAGNITUDE
1985
PAYS
ANNE
TABLEAU 1 : LES GRANDS TREMBLEMENTS DE TERRE

ET LEURS CONSQUENCES
Oui
2008
Chine
Sichuan Province
19
8,1
87 476
374 171
45 976 596
85 000
5 360 000 Oui
2009
Indonsie Sumatra: Padang
81
7,6
1 117
1 214
2 501 250
2 200
100 000 Oui
2010
Hati
13
7,0
222 570
300 000
3 700 000
7 800
97 294 Oui
8,8
530
2 671 556
22 500
200 000 Oui
7,1
2 183
12 135
10 515
15 000 Non
662 891
1 081 252
74 563 865
282 953
2010
Chili
2010
Chine
Port-au-Prince
Maule, Concepcion,
35
Talcahuano
Qinghai Province:
10
Yushu
Total des donnes disponibles
6 330 027
Note : Les valeurs exprimes concernent uniquement lincidence des tremblements de terre. Les donnes sur le nombre de victimes et de personnes affectes sont issues du Centre for Research on the Epidemiology of Disasters, The
International Disaster Database, 2010. Toutes les autres donnes sont tires des sites www.ngdc.noaa.gov/hazard/
earthqk.shtml et www.usgs.gov en date du 15 mai 2010.
Risque, rsilience et reconstruction :

le tremblement de terre hatien du 12 janvier 2010
39
Le tremblement de terre rcent du 12 janvier 2010 en Hati reprsente un cas

inhabituel analyser en raison des consquences dune extraordinaire svrit
quil a entranes tant pour la capitale Port-au-Prince que pour le pays dans son
ensemble. Dans un pareil cas, la reconstruction prend un nouveau sens. Elle ne
sapplique plus uniquement la remise sur pied des infrastructures dtruites, mais
galement tout un ensemble dinstitutions conomiques, juridiques et sociales
qui pourront dsormais mieux grer et prvoir les risques avant mme que ne surviennent les catastrophes futures qui frapperont coup sr cette petite nation des
Carabes expose de multiples dangers. Fait important souligner, la nouvelle
infrastructure et les politiques et processus organisationnels revitaliss qui sont
actuellement au stade de la planification transformeront les besoins de base
dHati et feront du processus de reconstruction un programme de dveloppement
durable long terme pour la nation.
LE TREMBLEMENT DE TERRE DU 12 JANVIER 2010 EN HATI :

LES CONDITIONS INITIALES, LES CONSQUENCES ET LES ACTIONS
Un grave sisme dune magnitude estime 7,0 lchelle de Richter sest
produit le long de la faille dEnriquillo en Hati, le 12 janvier 2010 16 h 53. Lpicentre du phnomne a t localis 18,457N et 72,533O, approximativement
25 km louest de Port-au-Prince, la capitale dHati, une profondeur de 13 km
(USGS, 2010). Le sisme a gravement endommag la cit, qui servait galement
de centre politique, conomique et culturel la petite nation des Carabes. Des
rapports rcents font tat de 250 000 morts et de 1,5 million de sans-abri et dplorent la destruction de 80 % des habitations de la ville (EERI, 2010; MCEER, 2010;
Gouvernement de la Rpublique dHati, 2010). Sur les douze btiments abritant des
ministres, onze se sont effondrs, ainsi que le palace prsidentiel, ce qui a laiss
un gouvernement dj fragile dans lincapacit de rpondre aux gigantesques besoins de sa population touche par la secousse sismique. De plus, prs de 80 % des
infrastructures du rseau scolaire ont t dtruites ou endommages, trois des
quatre universits ont t lourdement atteintes et lhpital gnral, la principale
institution mdicale de la cit, a t dmoli.
Les dommages catastrophiques qua subis la ville portuaire sont directement
lis aux conditions initiales dans lesquelles sest produit le sisme. Le petit pays,
pourtant situ au bord de la plaque tectonique des Carabes, ne possdait aucun
systme de dtection des risques sismiques et navait prpar aucun plan de
secours en cas de tremblement de terre. Par ailleurs, le niveau de pauvret et
danalphabtisme ainsi que linfrastructure limite qui existait avant lavnement
du tremblement de terre avaient t exacerbs par la srie de rgimes instables qui
ont gouvern au cours des cinquante annes prcdentes, situation qui a men
les Nations Unies placer Hati au 149e rang de son indice du dveloppement
humain sur un total de 189 pays (UNDP, 2009)1. Lorsque le cataclysme a frapp,
1
Index de dveloppement humain des Nations Unies, tel quil est prsent en ligne le 15 mai 2010 :
http://hdr.undp.org/en/statistics/
40
Hati ne possdait pas de plan de secours en cas de dsastre, aucun code du btiment ntait en vigueur, et la capacit dj limite du gouvernement ragir a t
restreinte encore plus par la perte directe de personnels, de btiments et dquipements. Hati avait un besoin urgent de laide de la communaut internationale.
LE RLE DES ORGANISATIONS INTERNATIONALES

La communaut internationale a ragi avec rapidit et gnrosit lappel
laide lanc par Hati aux prises avec une dvastation grande chelle, mais la
tche reprsente par la mobilisation et la coordination dune intervention internationale synchronise avec les organismes hatiens a fait figure de dfi de taille.
Non seulement les ministres et les institutions dHati se trouvaient-ils en plein
dsarroi et limits dans leur capacit dagir, mais la mission des Nations Unies
Hati elle-mme tait durement affecte par la catastrophe. Les Nations Unies
comptaient sur place une unit du Programme des Nations Unies pour le dveloppement ainsi quune force de maintien de la paix, la MINUSTAH (Mission des
Nations Unies pour la stabilisation en Hati). Les deux missions ont subi des pertes
majeures tant sur le plan du personnel que sur celui des infrastructures. Les dcs
du chef de mission des Nations Unies et de son assistant, qui se trouvaient lintrieur
du centre onusien lors de son effondrement, ont t particulirement dsastreux
pour le fonctionnement. La MINUSTAH a galement dplor des victimes parmi
son personnel lorsque ses installations ont t endommages. Les Nations Unies
dans leur ensemble ont souffert de la disparition de 144 employs dexprience,
familiers avec Hati et ses programmes, une perte tragique tant donn les immenses besoins pangouvernementaux ncessaires pour sattaquer la tche titanesque
reprsente par lensemble des travaux de sauvetage et de reconstruction.
Plus dun millier dorganismes gouvernementaux et sans but lucratif se sont
prcipits des quatre coins du globe pour venir en aide au peuple hatien, ce qui
eut tt fait de dborder les systmes de transport et de communication de lle,
dj limits avant dtre dsorganiss par la catastrophe. Cette situation durgence
exigeait la conception et la mise en place rapide dun systme de gestion de linformation pour les oprations de sauvetage et de reconstruction. Ce besoin crucial a
t retard en partie parce que les Nations Unies, traditionnellement responsables
de grer laide internationale au profit des communauts accables par les catastrophes, taient aux prises avec ses propres pertes.
Le processus formel de demande daide internationale pour Hati a t initi
par le prsident Ren Prval qui en a fait la requte auprs des Nations Unies.
Cette procdure a dclench lactivation du Bureau de la coordination des affaires
humanitaires (OCHA), qui a mis en action son programme Cluster conu pour
synchroniser les nombreux organismes gouvernementaux, sans but lucratif et privs qui ont cherch aider le peuple hatien la suite du sisme. Ce programme
a en pratique vu le jour de manire informelle au printemps 2005, la suite du
tsunami survenu Sumatra. Il a ensuite t organis de faon officielle en juillet
2005 pour enfin tre mis en application par le Bureau de la coordination des affaires humanitaires au Cachemire, lors du tremblement de terre doctobre 2005 au

41
Pakistan2. Essentiellement, le rle du programme Cluster est de synchroniser les

activits daide et les services offerts par les organisations internationales pour la
prise en charge des besoins de la population frappe par une catastrophe avec les
capacits des organisations locales du pays hte recevoir et mettre en place
ces activits. Par exemple, toutes les organisations sans but lucratif et les autorits
gouvernementales offrant de laide matrielle, du personnel ou des comptences
en matire de construction dabris se rencontrent et partagent leurs informations
sous lgide du rseau (Cluster) de lhbergement, et toutes les organisations sans
but lucratif et les autorits gouvernementales offrant de laide matrielle, du personnel ou des comptences en matire de sant se retrouvent et partagent leurs
informations sous lgide du rseau (Cluster) de la sant. Il sagit dun projet de
fonctionnement destin la synchronisation de treize types de services, tels que
la nourriture, lhbergement, la sant, lducation, la logistique, lagriculture, leau
et lhygine, chacun dot en thorie de contreparties nationales et internationales.
Lorganisation est conue de manire offrir un outil de collaboration qui permet
dajuster les ressources aux demandes dans le cadre dun processus efficace et
constructif. En thorie, le rseau (Cluster) des Nations Unies reprsente une manire
raisonnable de grer linteraction entre loffre de laide internationale et la demande
dune communaut dans le besoin.
Dans la pratique, de nombreuses contraintes locales ont ralenti le systme
Cluster en Hati. Le haut niveau de destruction affligeant la fois les organismes
nationaux hatiens et les organismes des Nations Unies concerns a retard la mise
en place du rseau et entran des dtriorations significatives du format officiel
du programme. Devant un besoin daide urgent et massif doubl dune capacit
locale limite dans une cit dborde par la catastrophe, les organisations internationales ont agi dans loptique de fournir une aide immdiate, en parant au plus
press dans les circonstances, en fonction de lurgence et de la souffrance manifeste du peuple hatien, visible dans les rues. Rsultat, les premires valuations
des besoins ont t conduites en grande partie par des organisations internationales, pratiquement sans la participation des ministres ou des organismes hatiens. La coordination immdiate de la logistique de laide internationale entrant
au pays a t confie larme amricaine, la requte du prsident Ren Prval,
en raison des dommages quavait subis laroport et de la difficult de grer plus
de quatre-vingts atterrissages par jour sur un aroport dot dune seule piste et
quip dinstallations rudimentaires (laroport a t rendu ladministration hatienne vers la mi-mars 2010). Le processus officiel denregistrement de toutes les
organisations gouvernementales et non gouvernementales se proposant doffrir de
laide autrefois une fonction du Bureau de la coordination des affaires humanitaires des Nations Unies a t dlgu aux rseaux (Clusters) individuels la
fin du mois de mars, ce qui signifiait un abandon de toute tentative dobtention
dune liste prcise et exhaustive de ces organismes. Un site Web3 a t cr avec
Selon un entretien ralis auprs dun membre du personnel de lOCHA la base logistique des
Nations Unies en Hati, le 10 mars 2010.
3
On peut visiter ce site Web ladresse suivante : http://haiti.oneresponse.info
2
42
pour objectif de diffuser de linformation sur toutes les activits du rseau, mais
la ponctualit et la prcision de linformation dpendent de la bonne volont des
organismes de tte. Les treize Clusters font montre de capacits variables sur le
plan de la gestion des donnes, ils se servent de logiciels diffrents et consacrent
des efforts divers ces tches. Il en rsulte une documentation incomplte des
activits daide, en grande partie prsente en anglais dans un pays dont la langue
officielle est le franais.
Une seconde contrainte bloquant le dveloppement dune approche intgre
de la conception et de la mise en uvre de laide au peuple hatien tait reprsente par la sparation physique des organismes internationaux et des ministres
et organismes locaux hatiens. Compte tenu de la grave destruction affligeant
les infrastructures Port-au-Prince, les organisations internationales ont tabli
leur base dopration dans des conteneurs temporaires sur le terrain de la base
logistique des Nations Unies (Log Base), prs de laroport Toussaint-Louverture.
Cette solution pratique a rgl le problme despace, mais elle a jou au dtriment
des efforts de communication et de coordination avec les organismes hatiens. La
plupart des runions du Cluster se sont tenues Log Base, mais les conditions de
la route et la circulation intense ont fait en sorte que le voyage entre Log Base prs
de laroport et les organisations hatiennes sises au centre-ville ncessitait, dans
le meilleur des cas, quatre-vingt-dix minutes. En consquence, les runions du
rseau Cluster, pour la plupart conduites en anglais, nont t que peu suivies par
les collgues hatiens et lobjectif dun effort dassistance intgre, bien que souvent voqu en thorie, a constitu un relatif fiasco en pratique. Le besoin urgent
dun systme de pointe de gestion de linformation et doutils daide la prise de
dcision pour soutenir laction coordonne entre les organismes locaux, nationaux et internationaux dans le contexte des limites imposes par lenvironnement
oprationnel est dsormais reconnu par les principaux intervenants, mais il reste
toujours le mettre en place.
Le potentiel que reprsente lemploi accru et efficace des technologies de
linformation pour vaincre les contraintes de la distance et du temps qui enrayent
le dploiement dactions a t mis en lumire par lutilisation spontane de la
messagerie Twitter et des SMS et, de faon importante, des campagnes de financement par texto sur les rseaux de tlphones portables. Une somme approchant
les 554millions de dollars amricains a t runie uniquement par le truchement
de campagnes par SMS, un record pour une organisation philanthropique cherchant rallier de laide pour une seule cause4. Des centres de crise ont surgi un
peu partout dans le monde, commencer par Los Angeles en Californie, pour
stendre New York, Washington, Londres et Mumbai. Ces centres constituaient
des assembles dune journe au cours desquelles des personnes qualifies dans
les domaines de la programmation informatique, du dveloppement de logiciels
et de lanalyse spatiale offraient bnvolement leur temps et leur savoir-faire pour
interprter les imageries par satellite des zones ravages, programmer les donnes
Daprs Kathleen Bluechel, directrice excutive du Philanthropy Forum, University of Pittsburgh,
6avril 2010.

43
recueillies dans des cartes SIG (systmes dinformation gographiques) et distribuer celles-ci gratuitement aux quipes de sauvetage travaillant sur place Portau-Prince. Lmergence rapide et spontane de ces progrs techniques dans les
domaines de la programmation informatique et de la collecte de fonds a cr un
engouement pour la cause hatienne l'chelle mondiale. Malgr tout, ces efforts
doivent tre soutenus et guids afin de btir une structure mondiale de linformation qui offrira une aide durable et informe aux efforts de reconstruction et de
dveloppement en Hati.
Un autre grand domaine de coopration voit le jour entre les communauts
nationales et internationales : la scurit. Hati reprsente un cas intressant de
construction de nation dans un secteur sans conflit. La MINUSTAH a t autorise
par le Conseil de scurit des Nations Unies en 2004 (rsolution 1542, 30 avril). Il
sagit dune force de maintien de la paix organise sous la bannire brsilienne
et compose en majeure partie de troupes sud-amricaines. Lentente initiale prvoyait 6 700 soldats et 1 622 policiers des Nations Unies. Lobjectif de la mission est
de fonctionner en collaboration avec la police hatienne, doffrir de la formation
et de donner un exemple de professionnalisme dans le maintien de la scurit au
pays. Au moment du renouvellement de lautorisation de la mission en octobre
2009 (rsolution du Conseil de scurit 1892), les forces internationales ont augment pour stablir 6 940 soldats et 2 211 policiers des Nations Unies. Aprs
la violente secousse sismique, une nouvelle hausse des effectifs a t approuve,
portant le nombre denvoys des Nations Unies 7 032 militaires et 2 055 policiers (MINUSTAH, 2010). En outre, lenvoi par le prsident Barack Obama dune
mission humanitaire de 10 000 soldats amricains Hati a marqu une contribution significative aux premiers efforts daide au cours des deux mois qui ont suivi
la catastrophe. Ces troupes se sont vu confier des missions nvralgiques telles que
le dblayage des dbris, la construction dhbergements, linstallation de camps
pour les personnes dplaces lintrieur du territoire et la ractivation des installations portuaires qui avaient t gravement endommages. Les capacits de ces
troupes dans le domaine de lingnierie ont t essentielles la tche de rendre
la cit dvaste un degr de fonctionnalit minimal. Les quatre secteurs des forces
de scurit (militaires et policiers des Nations Unies, militaires des tats-Unis et
police nationale hatienne) ont dvelopp un mode professionnel de dfinition,
dexcution et de gestion des projets qui tait largement apolitique et ax sur la
mission. Certains dtails pourraient certes tre amliors, mais ce domaine de la
scurit a dmontr un haut degr de collaboration et davancement dans la mission gnrale de stabilisation dHati.
Les nombreuses organisations disparates ayant particip aux oprations
daide en Hati ont-elles vritablement russi se coordonner en un systme cohrent capable dassocier laide internationale aux capacits locales de manire fournir une base intgre en vue des efforts de reconstruction? La question demeure. Il
importe dautant plus de savoir si cette bauche de systme international/national
peut soutenir durablement les oprations complexes ncessaires la longue tche
de reconstruction.
44
LES SYSTMES COMPLEXES ET ADAPTATIFS DANS UN CONTEXTE

DE CATASTROPHE
Un systme dintervention en cas de catastrophe fait appel un ensemble de
composantes interrelies qui comptent des personnes, des groupes, des organisations, des autorits et des systmes informatiques et qui oprent comme agents
intelligents dans un contexte de conditions variables dans une zone frappe par
une catastrophe. Ces agents ont la capacit de chercher et dchanger des informations susceptibles dappuyer leur action. Ils interagissent au sein dun rseau doprations interdpendantes qui offrent des services de sauvetage et de ravitaillement
en nourriture, en abris et en soins mdicaux auprs de communauts meurtries
par des vnements de nature extrme. Les systmes dintervention apparaissent
la suite dun tel vnement lorsque les agents en interaction sont engags dans un
objectif commun : la protection de la vie et des possessions et la poursuite des oprations de secours auprs de la communaut atteinte par la catastrophe. Un pareil
systme a clairement vu le jour aprs le tremblement de terre du 12 janvier 2010
en Hati et les dynamiques liant les organisations participantes forment une base
sur laquelle lancer la prochaine phase, la transition vers la reconstruction du pays.
Les systmes dintervention en cas de catastrophe refltent les caractristiques associes aux systmes complexes adaptatifs observs dans le cadre dautres
environnements dynamiques (Axelrod et Cohen, 1999; Holland, 1995; Newman,
Barabsi et Watts, 2006). Ces caractristiques comprennent lmergence de nouveaux agents ainsi que la capacit du systme ajuster sa performance dans un
contexte de conditions variables de faon mieux sadapter son environnement
dopration. La capacit dadaptation du systme est pilote par une dynamique
interne, cest--dire que les changements ne sont pas imposs par une autorit
extrieure, mais rsultent plutt dinteractions rciproques se produisant entre
les agents. Dans les organisations dintervention en cas de catastrophe, la dynamique dominante est lobjectif commun de la protection de la vie et des possessions
et de la continuit des actions.
Dans ltablissement des caractristiques et lanalyse de tels systmes complexes dintervention en cas de catastrophe, les travaux de recherche font face
un travail plus complexe, les questions de mesure sont plus difficiles et lintgration des donnes fournies par les diffrentes sources nest pas sans importance.
Or, lobjectif visant lidentification des seuils auxquels les agents interdpendants
atteignent la cohrence et se fondent en un systme fonctionnel ou chouent dans
cette mission demeure le mme. Lemploi de mthodes multiples de cueillette de
donnes danalyse augmente la validit des conclusions par processus de triangulation. Les conclusions tires des analyses des interventions en cas de catastrophe
sont dune valeur inestimable pour linformation de la phase suivante, celle de la
rduction des risques en cas de catastrophe, la transition vers une reconstruction
durable en zone dvaste.
Tout systme complexe est constitu dagents multiples qui interagissent
jusqu un certain degr entre eux et avec leur environnement. Le niveau dinterdpendance et de dpendance touchant les agents organisationnels engags
dans des oprations dintervention en cas de catastrophe reprsente un facteur
45
important du rendement du systme et de sa vulnrabilit dans un contexte dexposition diffrents niveaux de risque et de destruction (Perrow, 2005). Le niveau
de dpendance dun tel systme envers un autre rseau, que ce soit pour une ressource matrielle, la proximit spatiale ou des mises jour de lvolution de la
situation, augmente la vulnrabilit du second systme leffondrement potentiel
du premier. Si le cadre de cette double dpendance engendre la faillite dun troisime systme, une cascade dinsuccs peut se produire et crer un effet domino
dun bout lautre de la chane des systmes et causer une dbcle catastrophique. Consquemment, la vulnrabilit des systmes organisationnels conduisant
des oprations de sauvetage en zone affecte par une catastrophe ne peut tre
value sparment de celle des systmes techniques. Elle doit au contraire se
baser sur des estimations prcises du degr dinterdpendance ou de dpendance
reliant tous les lments du systme sociotechnique qui fournissent des services
urgents la zone sinistre.
Perrow (2005) identifie deux types dinterdpendance par rapport la dpendance dans les systmes interactifs. Le premier type est qualifi de rciproque
et sobserve lorsque les oprations des systmes sinfluencent les unes les autres
et quen retour ces oprations insufflent un changement dans la performance du
systme affect. Les deux systmes, par leurs interactions, modifient mutuellement
le rendement de lautre. Le second type dinterdpendance est appel logique.
Il se produit lorsquun systme partage sa structure de fonctionnement avec un
autre, ce qui permet aux deux systmes de fonctionner dans le cadre dun mode
dchange productif et dtendre rciproquement leurs capacits. Ce second type,
dont le style se rapproche de linteroprabilit recherche par les gestionnaires
des systmes de communication durgence et dautres fonctions de ce genre, est
indispensable la gestion des infrastructures techniques. Perrow (2005) qualifie
de simples dpendances les autres types de connexions entre les systmes o lon
ne dnote pas dchanges dinfluences interactives. Il distingue deux types de
dpendance, physique et spatiale, dans le cadre desquels le fonctionnement
dun systme est modifi par la performance ou la contre-performance dun autre.
La dpendance physique fait figure dvidence. Lorsquun hpital seffondre, son
personnel mdical nest plus en mesure doffrir de services de sant dans ce btiment. La dpendance spatiale est lie aux interactions des systmes techniques
situs dans une mme zone. Le chevauchement des systmes de distribution tels
que laqueduc, lnergie et lhygine cre des dpendances spatiales qui peuvent
entraner les uns comme les autres dans le dlabrement.
En plus des dpendances physique et spatiale, il faut compter la dpendance
temporelle, puisque la squence chronologique des vnements est lun des facteurs critiques de la performance des systmes interrelis. La dpendance temporelle sillustre de vive faon par le temps limit dont disposent les victimes coinces sous les dcombres pour survivre. Secourue dans lheure, la quasi-totalit des
personnes survit. Mais le ratio de survie chute de manire significative mesure
quaugmente le nombre dheures passes par les victimes sous les ruines des btiments effondrs (Ricci et autres, 1991). Aprs quatre jours sans accs de leau, les
chances de survivance dune personne pige sont extrmement limites et aprs
douze jours, pratiquement inexistantes (Pretto et autres, 1992).
46
Consquemment, les systmes dintervention en cas de catastrophe sont des

rseaux dynamiques qui mergent des interactions entre des organisations convergeant vers une zone dvaste pour offrir de laide aux membres dune communaut atteinte par le malheur, mais doivent galement sadapter au contexte de
destruction importante atteignant cette rgion. Cest sur la base de cette capacit
dadaptation que slabore la transition vers la phase suivante du processus volutif
de la rduction des risques pour la communaut, la reconstruction. Dans nombre
de cas, les mmes organismes participent la reconstruction, bien que leur personnel puisse changer, que les organismes sadonnent diffrentes fonctions, quils
interagissent avec des nouveaux agents et quils arrivent dautres rsultats au
profit de la communaut. Lobjectif du systme daction se transforme galement.
De la priorit claire et urgente que constituent dans un premier temps la scurit et
la survie dans lopration de sauvetage, il bascule vers un ensemble plus nuanc
dobjectifs parfois contradictoires de reconstruction conomique, sociale et politique qui font appel des stratgies diverses et qui touchent diffrents groupes de
multiples manires. La faon dont se forme le rseau dintervention, son degr defficacit, sa rapidit de dveloppement et la perception quen ont les intervenants internes
et externes deviennent des facteurs critiques qui dterminent la forme et le succs
de lventuelle transition vers une reconstruction durable.
LASYMTRIE DE LINFORMATION, DES CONNAISSANCES,

DU SAVOIR-FAIRE ET DES CAPACITS
En Hati, lasymtrie de linformation disponible pour la rsolution des problmes et la collaboration est la rsultante dnormes disparits sur le plan de la
richesse, de lducation et des possibilits de carrires, mais dcoule galement des
limitations des infrastructures civiles et techniques, de la faiblesse du gouvernement et de la prsence dune conomie essentiellement base sur largent comptant. Malgr les efforts gnreux, bien intentionns et souvent cratifs de la part
des organisations internationales pour planifier et fournir de laide aux sinistrs, les
actions entreprises ont souvent t labores sans la participation des dcideurs et
gestionnaires hatiens et avec une conscience trs restreinte des conditions, de la
culture et des capacits du pays. Cette asymtrie de linformation saccrot encore
dans le cas des connaissances, de lexprience et du savoir-faire. En Hati, dans une
situation offrant bien peu doccasions demplois en dehors du secteur public, peu
dHatiens ont eu la chance de dvelopper les comptences typiquement requises
des personnes dsireuses de se joindre des projets de gestion internationaux.
Cette asymtrie a creus davantage le foss entre les donateurs et les gestionnaires
nationaux engags dans le processus de reconstruction. Bien que ni lun ni lautre
des groupes dintervenants ne puisse fonctionner sans lappui et lassistance de
lautre, la situation devient au mieux un dfi et au pire un dsastre, lorsque le foss
de la connaissance, des capacits et du savoir-faire slargit.
Malgr la quasi-ubiquit des tlphones mobiles, lemploi dordinateurs et
laccs Internet demeurent limits une trs petite portion de la population
hatienne. Cette disparit est accentue par la pitre fiabilit de linfrastructure.

47
Seulement 12% de la population a accs une source fiable dlectricit. Sans

lectricit, de nombreuses possibilits dinteractions avec dautres individus ou organismes disparaissent. Les interdpendances qui ont fait en sorte de garder Hati
dans un tat de pauvret et de stagnation conomique devraient tre limines.
Laccs llectricit est une fonction critique du dveloppement des communications, et les rseaux internationaux dingnierie, en collaboration avec les autorits
hatiennes, pourraient tre en mesure de fournir une importante contribution dans
loptique de mettre sur pied un tel service.
Toute la question rside dans la faon de sy prendre pour briser cette asymtrie de linformation, de la connaissance et du savoir-faire entre dun ct les
organismes internationaux cherchant offrir de laide et de lautre les organisations hatiennes travaillant pour reconstruire une socit plus forte et plus stable.
Les gestionnaires sensibles au sein des organisations nationales et internationales
cherchent tablir de nouvelles formes dorganisation et de pratique qui puissent
renforcer la capacit des Hatiens grer leur propre processus de reconstruction.
En fait, dans ce petit pays o la majorit des citoyens nont eu accs lducation
que de faon trs restreinte, il faudra sen remettre, pour les premiers stades de
planification et de mise en uvre de la reconstruction, aux experts internationaux
ou aux membres de la diaspora hatienne vivant ltranger. La diaspora hatienne
comprend des personnes qui se sont exiles pour obtenir des formations ltranger et qui, pour des raisons conomiques et professionnelles, ont eu des difficults
rentrer au pays. De nombreux membres de cette diaspora vivent Miami, New
York, Montral et Paris et conservent des liens serrs avec leur famille reste en
Hati laquelle ils contribuent conomiquement de manire rgulire grce aux
salaires que leur procure leur emploi ltranger.
Lune des possibles mthodes de rduction de cette asymtrie qui afflige les
organisations nationales et internationales concernes par le long processus de
reconstruction est de considrer le rseau de reconstruction comme un grand systme dans lequel les deux sous-systmes (national et international) seraient lis.
Les nuds du rseau reprsentent les principaux acteurs de chacune des souscomposantes et les liens du rseau symbolisent les moyens de communication,
de recherche et de partage de linformation entre les intervenants susceptibles
de documenter les prises de dcision. Les dcisions quivalent aux seuils de
changements qui, sils sont soutenus par tout le rseau, pourront entraner une
action collective dans le cadre des principaux projets de reconstruction. Dans un
tel rseau, tout est important : lefficacit, la rapidit daction, la vitesse dexcution
des travaux, la durabilit et la capacit dadaptation des demandes extrieures
aux conditions locales. Dans le cas du processus long terme de reconstruction
dHati, les actions efficaces ncessitent de dterminer un quilibre entre efficacit
et durabilit (Brede et de Vries, 2009). Bien videmment, ni le sous-systme des
intervenants internationaux ni celui des acteurs hatiens nest en mesure de mettre
en uvre le processus complexe et minutieux de la reconstruction sans lautre.
La reconstruction durable implique beaucoup plus que la rparation des routes,
des ponts, des hpitaux et des immeubles. Il incombe de dvelopper un systme
dducation viable capable de former des dcideurs professionnels, des gestion-
48
naires, des ingnieurs et du personnel mdical de manire oprer et entretenir

les infrastructures reconstruites lavenir. Cela implique la cration dun march
crdible qui puisse attirer les investisseurs et crer de lemploi, ce qui rduirait le
chmage, lequel oscille autour de 60%. Cela implique galement le rehaussement
dun ensemble de normes culturelles qui permettrait aux Hatiens de sattendre
une performance responsable de la part de leur secteur public et de les rendre responsables par le truchement de processus dmocratiques.
TABLEAU 2 : DESCRIPTION STATISTIQUE DE LA CENTRALISATION

DES RSEAUX
DESCRIPTION DU RSEAU
NIVEAU
NIVEAU NORMAL
PART
Moyenne
2,839
2,558
0,009
Dveloppement standard
3,902
3,515
0,012
318,000
286,486
1,000
15,224
12,356
0,000
2 608,000
2 116,711
0,026
Somme
Variabilit
Somme des carrs
Minimum
1,000
0,901
0,003
Maximum
25,000
22,523
0,079
Centralisation gnrale du rseau 20,33 %
Le degr gnral de centralisation du rseau est de 20,33 %, ce qui montre un

rseau aux liens plutt relchs. On constate quatre nuds principaux dinteraction5 centrs autour du gouvernement hatien, de la Communaut des Carabes, de
lagence des Carabes pour lintervention durgence en cas de sinistre et du gouvernement jamacain, ainsi quun autre nud moins prononc autour de la prsidence hatienne. Les organisations publiques internationales se rattachent principalement ces nuds, mais ne montrent pas de liens visibles entre elles. Il est
plus tonnant encore de constater la prsence dorganisations dconnectes qui
entourent les principaux nuds et qui semblent agir en grande partie sans aucun
contact avec les organisations hatiennes. Les principales organisations jouent
un rle de mise en relation entre les organisations publiques internationales et le
gouvernement hatien, comme cest le cas du gouvernement jamacain. On trouve
lannexe I, une liste des degrs de centralisation pour chacune des organisations. Le gouvernement hatien arrive au troisime rang, alors que la Communaut
des Carabes et le gouvernement jamacain se classent respectivement premier et
deuxime. Dans cette mme liste, on constate que la MINUSTAH est quinzime et
que le gouvernement des tats-Unis est vingt et unime.
Pour visualiser le diagramme du rseau des organisations en interaction dans le systme d'intervention, voir
www.enap.ca/OBSERVATOIRE/docs/Telescope/Volumes16/DiagrammeComfort_vol16n2.pdf
5

49
Les donnes sur lesquelles cette analyse est base sont tires des archives de
CANA, une agence de presse base dans les Carabes et se concentrant particulirement sur les interactions rgionales. Bien que les donnes de CANA fournissent une illustration assez complte des interactions entre les pays des Carabes
au cours de lintervention de sauvetage pour le tremblement de terre hatien, elles
ne couvrent pas de manire exhaustive les activits de la communaut internationale, ni ne capturent en dtail celles entreprises par les organisations hatiennes
elles-mmes. Par exemple, la carte du rseau6 ne montre quune seule organisation
locale publique (triangle noir), la Childrens Brigade, alors quen ralit de nombreux projets locaux de camps de rfugis ont t mis en uvre sur des proprits
prives. Ces camps taient financs et oprs par des familles et des organisations
hatiennes et fournissaient du ravitaillement, de leau et des latrines leurs pensionnaires7. Une deuxime analyse de contenu fonde sur des reportages du New
York Times offre une perspective fort diffrente des interactions entre les organismes, principalement centre sur les vastes efforts du gouvernement amricain par
le truchement du dpartement dtat, du dpartement de la Scurit intrieure,
de lAgence internationale pour le dveloppement, de lOffice of Foreign Disaster
Assistance, de la Federal Emergency Management Agency et des Centers for Disease
Control and Prevention. Lanalyse de contenu du New York Times ne fait pas partie
du prsent article et lanalyse de CANA nest prsente que pour illustrer lappui
rgional pour lintervention de sauvetage de reconstruction en Hati, et non pas
en tant quanalyse dfinitive du rseau des organisations engages dans les oprations dintervention de sauvetage et de reconstruction.
LA RECONSTRUCTION DANS UNE OPTIQUE

DE DVELOPPEMENT DURABLE
La transition de la phase des oprations de sauvetage celle de reconstruction aprs un vnement catastrophique constitue un pas norme. Ltape
suivante reprsente la transition entre reconstruction et dveloppement durable.
Cette tape a longtemps t ignore par la communaut internationale, mais elle
est dsormais reconnue comme une part de plus en plus importante du processus
par les gestionnaires et les dcideurs des organisations internationales daide en
cas de catastrophe (ISDR, 2008). Cette transition nest cependant pas chose facile.
Si la transition entre sauvetage et reconstruction dpend des dcisions, des relations et des structures dinteraction et dimputabilit tablies au cours de ltape
de sauvetage, de la mme manire, la transition entre reconstruction et dveloppement durable se fonde sur les connaissances, les expriences, les comprhensions
et les relations issues du processus de reconstruction. Le processus est cumulatif et
cre une base sur laquelle tablir la coordination des actions ncessaires au cours
La carte du rseau est accessible au
www.enap.ca/OBSERVATOIRE/docs/Telescope/Volumes16/DiagrammeComfort_vol16n2.pdf
Pour connatre les organisations impliques dans l'opration de sauvetage, voir l'annexe II.
7
Observation personnelle, visite sur le terrain Port-au-Prince, du 2 au 9 mai 2010.
6
50
de la transition suivante, soit de la reconstruction vers le dveloppement durable.

Elle marquera la mise en uvre complte par les gestionnaires hatiens de leur
propre systme de gestion des ressources et des risques.
Sans nul doute, en tant que petit pays qui peine trouver sa place sur la scne
mondiale, Hati devra se fier aux directives internationales pour assurer son pas
vers le dveloppement long terme. Par contre, lintgration des bases du dveloppement durable sur les plans social et conomique au sein de ses projets de
reconstruction devrait aplanir grandement cette transition. Hati a lopportunit
demployer de nouvelles stratgies de marketing, galvanises par les technologies
dInternet et de limagerie, dans sa poursuite du dveloppement dune conomie
viable et dune socit durable. Cet effort ncessite une nouvelle vision dHati en
tant que socit forte, indpendante, responsable et autonome, dote de saines
stratgies demploi, dducation, de sant, de scurit et de logement. Cette vision
se renforcera mesure que le pays prendra pleinement sa place auprs de ses voisins des Carabes dans le cadre doprations rgionales comme la Communaut
des Carabes pour le commerce et la Caribbean Disaster Emergency Response
Agency. La communaut internationale, y compris les principales institutions de
collaboration telles que les Nations Unies, la Banque mondiale et la Banque de
dveloppement interamricaine, pourra faciliter ce processus en ajoutant ses
mthodes une vision du dveloppement permettant aux pays de mettre en place
leurs propres mcanismes dorganisation et dinnovation en ajustant les ressources
disponibles aux besoins existants.
LE FARDEAU MONDIAL DE LA GESTION DES RISQUES

EN CAS DE CATASTROPHE
Le cas dHati illustre bien la question plus vaste de la rduction mondiale
des risques. Lintervention immdiate de la communaut internationale face
la dvastation dHati montre la ractivit et la capacit des pays contributeurs
venir en aide aux pays en dveloppement lors de la survenance dune catastrophe.
Mais le cot de telles stratgies dintervention est lev. tant donn ltat dans
lequel se trouvait Hati avant le sisme, le degr de dvastation na rien dtonnant. La question est de savoir si le mme niveau dinvestissement, dimplication
et de soin de la part de la communaut internationale offert avant le tremblement
de terre aurait pu rduire les pertes de vie, de temps, dargent et dnergie aprs
la catastrophe. Ce fardeau, sil nest pas dplac, continuera certainement reposer sur les paules de la communaut internationale. Si ce nest Hati, ce sera
Katmandou, Kandahar ou au Kirghizistan. Dans une communaut internationale
interconnecte, le risque que surviennent des vnements soudains et destructeurs
est partag. Lapprentissage de la gestion des risques implique autant lintgration
de la science des catastrophes en une vritable politique des catastrophes que
celle des concepts de la rduction des risques au sein des pratiques de lamnagement du territoire et de la planification urbaine. La Stratgie internationale pour la
prvention des catastrophes reconnat ce besoin depuis dj dix ans. Les leons
tirer du tremblement de terre hatien soulignent limportance dagir au plus vite.

51
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53
ANNEXE I : DEGR DE CENTRALISATION DES INTERVENANTS INDIVIDUELS

DU RSEAU DE SAUVETAGE EN HATI, ENTRE LE 13 JANVIER
ET LE 2 FVRIER 2010
Sigle
caricom
Niveau
Niveau normal
Part
25
22,523
0,079
govjam
21
18,919
0,066
govhai
17
15,315
0,053
govdom
16
14,414
0,05
cdema
12
10,811
0,038
oas
8,108
0,028
govhaipre
7,207
0,025
jcg
7,207
0,025
govant
6,306
0,022
govbar
5,405
0,019
govgre
5,405
0,019
idb
5,405
0,019
jdf
5,405
0,019
odpem
5,405
0,019
eccu
4,505
0,016
govskn
4,505
0,016
govstv
4,505
0,016
govtt
4,505
0,016
minustah
4,505
0,016
wfp
4,505
0,016
caricomch
3,604
0,013
caricomsg
3,604
0,013
govhaipm
3,604
0,013
jamcc
3,604
0,013
usgov
3,604
0,013
Note : Ne montre que les intervenants dont la valeur est suprieure 4.
54
ANNEXE II : LISTE DES SIGLES ET DES ORGANISATIONS IMPLIQUES DANS

LOPRATION DE SAUVETAGE EN HATI DU 13 JANVIER
AU 4 FVRIER 2010
act
Action of Churches Together

Alliance
cdart
Canadian Disaster Assistance

Response Team
airjam
Air Jamaica
cdb
Caribbean Development Bank
alp
Antigua and Barbuda Labour

Party
cdema
Caribbean Disaster Emergency

Management Agency
axco
AXCO (London-based
Insurance Company)
cdru
Caribbean Disaster Relief Unit
bas
Bermuda Aviation Services
cedaw
bda
L.F. Wade International

Airport, Bermuda
Committee on the Elimination

of Discrimination against
Women
cfu
Caribbean Football Union
bdf
Barbados Defence Force
cmc
Caribbean Media Corporation
braarm
Brazilian Army
concacaf
caic
Caribbean Association of
Industry and Commerce
Confederation of North,
Central American and
Caribbean Association
Football
canarm
Canadian Army
crs
Catholic Relief Services
cannav
Canadian Navy
cto
caricom
CARICOM
Caribbean Tourism
Organization
daic
Dominica Association of
Industry and Commerce
dexia
Dominica Export Import

Agency
dfid
Department for International

Development, UK
digicel
DIGICEL
diojam
Diocese of Jamaica and the

Cayman Island
caricomch Office of Chairman, CARICOM

caricomscr CARICOM Secretariat
caricomsg Office of Secretary General,
CARICOM
carilec
Association of Caribbean
Electric Utilities
cb
Children's Brigade
cbu
Caribbean Broadcasting Union
ccc
Caribbean Conference of
Churches
domnert
National Emergency Response

Team, Dominica
cccc
CARICOM Consular Corps
dpf
Dominica Police Force
ccrif
Caribbean Catastrophe Risk

Insurance Facility
ec
European Commission
eccaa
Eastern Caribbean Civil

Aviation Authority

55
govfr
Government of France
govger
Government of Germany
govgre
Government of Grenada
Eqecat Inc.
govguy
Government of Guyana
eu
European Union
govhai
Government of Haiti
fao
Food and Agricultural

Organisation
govhaicgny Office of Consul General to

New York, Haiti
fdem
Florida Division of Emergency

Management
govhaiim Office of the Interior Minister,

Haiti
fifa
Fdration Internationale de
Football Association
govhaiisw Institute of Social Welfare,

Government of Haiti
fivb
Fdration Internationale de
Volleyball
govhaimh Ministry of Health, Haiti
flgov
Office of the Governor, State

of Florida
fpoor
Food for the Poor
gfdrr
Global Facility for Disaster

Reduction and Recovery
govant
Government of Antigua and

Barbuda
govaus
Government of Australia
govbah
Government of Bahamas
govbar
Government of Barbados
govber
Government of Bermuda
govbra
Government of Brazil
govjampm Office of the Prime Minister,

Jamaica
govcan
Government of Canada
govjap
Government of Japan
govchi
Government of China
govmex
Government of Mexico
govcr
Government of Costa Rica
govmon
Government of Montserrat
govcub
Government of Cuba
govskn
govcz
Government of Czech
Republic
Government of St.Kitts and

Nevis
govspa
Government of Spain
govdom
Government of Dominica
govstl
Government of St. Lucia
govdomr
Government of Dominican
Republic
govstv
Government of St.Vincent and

the Grenadines
eccu
Eastern Caribbean Currency

Union
eif
Entertainment Industry
Foundation
eqecat
56
govhaipm Office of the Prime Minister,

Haiti
govhaipre Office of the President, Haiti
govhaisam Office of the Minister of Social
Affairs, Haiti
govhaiyl
Office of Legislator Youri

Latorture, Haiti
govira
Government of Iran
govjam
Government of Jamaica
govjamol Office of the Opposition

Leader Portia Simpson Miller,
Jamaica
govsurim Government of Suriname
msf
Doctors Without Borders
govtt
Government of Trinidad and

Tobago
nlcr
New Life Children's Refuge
govuk
Government of United
Kingdom
norceca
North, Central America

and Caribbean Volleyball
Confederation
govven
Government of Venezuela
nyasnp
haswm
Haitian Art Society of the

Washington Metropolitan
Office of Assemblyman Nick

Perry, State of New York
nymay
hgf
Haiti Group of Friends
Office of Mayor of New York

City
icc
International Cricket Council
oas
Organisation of American
States
idb
Inter-American Development
Bank
odpem
ifc
International Finance
Corporation
Office of Disaster
Preparedness and Emergency
Management, Jamaica
oecs
Inter-American Institute for

Cooperation and Agriculture
Organisation of Eastern
Caribbean States
ofmh
Insurance Information
Institute
Office of Foreign Minister,

Haiti
osehc
Office of Special Envoy on

Haiti, CARICOM
pa
Port Authority
padf
Pan American Development

Fund
pagov
Office of the Governor, State

of Pennsylvania
iica
iii
ijmg
Irie Jam Media Group
imf
International Monetary Fund
impacs
CARICOM Implementation
Agency for Crime and Security
irc
International Red Cross
jamcc
Jamaica Chamber of
Commerce
paho
Pan American Health

Organization
jcaa
Jamaica Civil Aviation

Authority
ptwc
Pacific Tsunami Warning

Centre
jcg
Jamaica Consulate General
rcab
jdf
Jamaica Defence Force
Antigua and Barbuda Red

Cross
jona
Jordan Official News Agency
rcjam
Jamaica Red Cross
liat
LIAT (Antigua-based Airline)
rg
Rio Group
lime
LIME (Dominica
Communications Company)
rgpf
Royal Grenada Police Force
rms
Risk Management Solutions
rss
Regional Security System
minustah Mission des Nations Unies

pour la Stablisation en Haiti

57
tcisl
Government of Turks and

Caicos Island
usgovaj
Office of Ambassador to
Jamaica, United States
ttcic
Trinidad and Tobago Chamber

of Industry and Commerce
usgovam
ttpf
Trinidad and Tobago

Petroleum Fund
Office of the American

Ambassador in Haiti, United
States
usgovds
Department of State, US
ua
University of Arkansas
usgovhs
um
University of Miami
Department of Homeland
Security, US
un
United Nations
usgs
United States Geological

Survey
unban
Office of the General

Secretary, United Nations
usmil
United States Military
undp
United Nations Development

Programme
usnav
United States Navy
usobama
unfpa
United Nations Populations

Fund
Office of the President, United

States
usofda
unga
United Nations General

Assembly
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58
FIABILIT ORGANISATIONNELLE ET
MATRISE DE LA TENSION ENTRE
CONTRLE ET COUTE DANS LA GESTION
DES FEUX DE FORT : APPROCHE
COMPARE FRANCE/TATS-UNIS1
Par Renaud Vidal, Doctorant en sciences de gestion, Centre dtudes et de recherche en
gestion dAix-Marseille, Universit Paul Czanne Aix-Marseille III, France
renaudvidal@gmail.com
Charlne Arnaud, Doctorante en sciences de gestion, Centre dtudes et de recherche en
gestion dAix-Marseille, Universit Paul Czanne Aix-Marseille III, France
charlene.arnaud@etu.univ-cezanne.fr
Et Bruno Tiberghien, Matre de confrences en sciences de gestion, Centre dtudes et de
recherche en gestion dAix-Marseille, Universit Paul Czanne Aix-Marseille III, France
bruno.tiberghien@univ-cezanne.fr
RSUM Cette recherche sarticule autour du projet High Reliability Organizations (HRO ou organisations haute fiabilit OHF), dont lobjectif est damliorer le commandement des oprations
de secours lors des incendies de fort. Lhypothse centrale de nos travaux est que cette amlioration passe par une gestion efficace de la tension entre les processus de contrle et dcoute
au sein de ces organisations dites haute fiabilit. Lobjet est ici de confronter deux stratgies
diffrentes de gestion de ces processus. Pour ce faire, la recherche sappuie sur une comparaison entre deux territoires (lOuest amricain et les Bouches-du-Rhne) travers notamment la
mise en uvre de simulations exprimentales.
ABSTRACT This research work is structured around a High Reliability Organization (HRO) project
whose purpose was to improve the rescue operations command in the context of wildland
firefighting. The central hypothesis of my work is that achieving improvement depends on
effectively managing the tension occurring between the two processes referred to as perception
of risk and command/control in HROs. The aim of this paper is to confront two different strategies
for managing these processes. To this end, the present research has been based on a comparison
between two territories (the US West) and Frances Bouches-du-Rhne region) via, specifically, the
use of experimental simulations.
Pour citer cet article: Vidal, R., C. Arnaud et B. Tiberghien (2010). Fiabilit organisationnelle
et matrise de la tension entre contrle et coute dans la gestion des incendies de fort : approche
compare France/tats-Unis , Tlescope, vol. 16, n 2, p. 59-74.
Les auteurs tiennent remercier les pompiers franais et amricains qui ont donn de leur temps sans
compter pour faire avancer cette recherche. Toute erreur factuelle ou dinterprtation qui resterait, en
dpit de nos efforts, serait de notre seule responsabilit. Cette recherche a t partiellement finance
par le ministre franais de lcologie, de lnergie, du Dveloppement durable et de la Mer, dans le
cadre du programme de recherche Risque Dcision Territoire .
59
tude des oprations de secours lors des dsastres de grande ampleur est
amene occuper une place croissante dans les sciences de lorganisation
pour au moins deux raisons. Tout dabord, le rythme et les rpercussions des catastrophes qui touchent les hommes semblent en augmentation depuis une vingtaine
dannes. Sagissant plus spcifiquement des risques dincendie, nous pouvons
relever des facteurs aggravants tels que le rchauffement climatique, le dveloppement dun habitat diffus en zone priurbaine ou encore laccroissement de la
biomasse. Lintrt dtudier les oprations de secours vient ensuite du fait quelles
constituent une fentre particulire sur le fait organisationnel. Les secours, qui par
nature doivent grer linattendu , se trouvent au cur dun paradoxe organisationnel qui ne leur est pas spcifique, mais qui sexprime de manire exacerbe.
Ce paradoxe renvoie des problmatiques organisationnelles fondamentales:
stabilit/changement, sources de changement internes/sources de changement
externes, interrelations entre actions individuelles et structure organisationnelle.
Les quipes de commandement doivent remplir les exigences contradictoires de
reconstruction permanente du sens (Weick, 1993) dune situation incertaine, quivoque et changeante, tout en stabilisant ce sens pour permettre le dploiement
dune action collective efficace.
Lhypothse centrale de nos travaux suggre que la gestion russie de ces
exigences opposes est une source importante de la fiabilit des oprations de secours. Dans ce cadre, lanalyse de la tension entre les processus de contrle (renforant le systme dattentes communes) et les processus dcoute (reconstruisant
partiellement des attentes plus adaptes) apparat fondamentale. Ds lors, il sagit
de comprendre comment ces processus interagissent lun avec lautre et didentifier les stratgies de gestion de cette tension par les quipes de commandement.
Cette recherche sinsre dans le cadre dun projet plus large, le projet HRO2.
Ce dernier sappuie sur une comparaison entre deux territoires (lOuest amricain
et les Bouches-du-Rhne) et combine plusieurs instrumentations : lobservation directe de campagnes de feux ainsi que des formations des quipes de commandement en France et aux tats-Unis, lanalyse des donnes darchives accessibles et
des simulations exprimentales. Les rsultats prsents dans cet article mobilisent
essentiellement lanalyse des simulations exprimentales.
LE CADRE CONCEPTUEL
Ce travail de recherche puise son inspiration dans lide suivante : lindividu,
le groupe ou lorganisation prise dans son ensemble sont parcourus par une tension fondamentale entre le contrle et lcoute, cest--dire entre deux familles
de processus antagonistes, mais dont les expressions respectives sont ncessaires.
Afin dillustrer notre propos, nous partons dun exemple concret. Jean-Pierre Squillari, officier franais parmi les plus expriments dans la lutte contre les incendies
de fort, se souvient dans un livre de tmoignage de lune de ses interventions
pendant lt 1983 :
2
Pour plus dinformation sur le projet High Reliability Organizations (HRO), visiter le http://hro-fires.
com/
60
Comme dans chaque opration dune telle importance, une multitude de dtails
bouleversent les plans tablis par le directeur des secours. Alors que le responsable semblait avoir laffaire en mains, un lment prpondrant dans la lutte fait
faux bond : leau. Les lignes lectriques alimentant les pompes des bassins ont
brl, ce qui a coup larrive deau sur les bouches et poteaux dincendie. Des
norias ont t organises avec nos camions-citernes mais diffrents secteurs nont
plus t aliments, des reprises importantes se sont dveloppes. Lorganisation
mise en place est bouleverse, les porte-lances sont beaucoup moins efficaces, le
feu reprend vigueur, attis par le vent toujours aussi violent. Un autre vnement
dune importance capitale a fait basculer la situation; en effet, 16h50, un dpart
de feu de fort sur la commune dAuriol quartier Daurengue a t signal. Ltatmajor a retir du dispositif de nombreux engins ainsi que des cadres, ce qui gnre
une dsorganisation et une confusion gnrale. Des convois militaires sans encadrement sapeur-pompier et livrs eux-mmes effectuent des demi-tours dans des
chemins troits. Laffolement est gnral, un embouteillage monstrueux empche
les secours dintervenir. Le feu nattend pas, il profite de la moindre occasion pour
contre-attaquer, il se dveloppe maintenant vers le quartier de la plaine qui est
le verrou du dispositif. Le front na pas une grande largeur, il y a ce moment-l
possibilit deffectuer des actions afin de le bloquer, si elles ne russissent pas,
lincendie se dirige droit sur les zones urbanises et commerciales. La dsorganisation empche de raliser les ides de manuvre que le directeur des secours
avait envisages, le feu est donc dans les jardins des villas. Les chemins sont
troits, une seule voie de circulation, les sinistrs qui vacuent leurs maisons
bloquent les secours qui se dirigent sur le front de feu. La fume cache la visibilit,
les flammes traversent les routes et passent au-dessus des voitures bloques dans
leur progression. Nous sommes impuissants, nous ne pouvons intervenir, certains
engins de secours isols ne doivent leur salut quau sang-froid de leur quipage.
[] Les chemins en culs-de-sac empchent un repli durgence, les civils et les
secours sont pris au pige; dun ct la route est bloque par les voitures de lautre
ct il ny a pas dissue! La panique sempare des riverains dont les proprits sont
la proie des flammes, le feu a trouv de quoi salimenter dans la vgtation dont
les pins mesurent plus de trente mtres de hauteur. Les nombreuses explosions de
bouteilles de gaz ainsi que lincendie dune cuve de gaz dans une maison de repos
ajoutent ce scnario catastrophe un peu plus dpouvante; cest un miracle quil
ny ait pas eu de victimes (Squillari, 2009, p. 128-130).
Le contrle et lcoute : deux processus organisationnels en tension,

ncessaires la persistance des systmes
La persistance des systmes confronts un environnement complexe dpend
de leur capacit se structurer, se dstructurer et se restructurer. Autrement dit, un
systme persistant russit faire preuve de contrle et dcoute. Cependant, ces
deux processus, bien que ncessaires au maintien du systme, sont antagonistes
ou en comptition. Ils sont tout dabord antagonistes dans les logiques qui les soustendent. En effet, le contrle vise optimiser le fonctionnement du systme au
sein de son environnement actuel. Pour cela, il tend supprimer lambigut et la
variabilit autour de ses processus standards, le chevauchement des responsabilits ainsi que la marge dautonomie des acteurs. Ainsi, le contrle rduit la varit

61
interne de lorganisation sa valeur minimale. Lcoute met en jeu lexprimentation, lalatoire, la dispersion des rsultats, le risque, lquivoque, la discussion,
limprovisation. Elle accrot le nombre de solutions de rechange et le rpertoire
dactions des acteurs qui permettront de sadapter un environnement encore
inconnu. Lcoute, in fine, accrot ladaptabilit de lorganisation. Ces deux processus peuvent ensuite tre en comptition dans la consommation des ressources
organisationnelles. Le temps est lexemple type dune ressource organisationnelle
prcieuse: lcoute prend un temps que le contrle souhaite rduire ou utiliser
dans des programmes prdfinis. La persistance de lorganisation implique donc
dexprimer deux types de processus qui sopposent. Nous parlons ainsi dune tension organisationnelle.
Weick (1979) fait rfrence cette tension organisationnelle comme un
dilemme entre adaptation et adaptabilit. Ladaptation exploite les possibilits
prsentes et ladaptabilit exploite les possibilits futures. Ce dilemme est parfois
dcrit en termes de stabilit et de flexibilit. La flexibilit permet de sadapter aux
changements en les dtectant et en inventant de nouvelles rponses. La stabilit
constitue un moyen conomique dexploiter les rgularits actuelles de lenvironnement.
Si lcoute et le contrle saffaiblissent mutuellement, il est lgitime de sinterroger sur la persistance de lun ou lautre des processus au sein des organisations.
En effet, si le contrle rduit la capacit dcoute, alors une coute amoindrie
laissera la place plus de contrle, diminuant davantage lcoute et ainsi de suite
jusqu lliminer. Le mme raisonnement peut bien entendu tre tenu jusqu
llimination du contrle. Il existe donc une source de stabilit qui permet le maintien, la prsence des deux processus. Cette relation prend plusieurs formes:
Lcoute dans le contrle Cest la forme la plus vidente de cette relation positive. Certains processus de contrle fournissent un point de rfrence que les processus dcoute viennent contester. Si lcoute sappuie
sur la dviance des ides et des comportements (Buckley, 1968), cest
que la norme en vigueur donne un repre dpasser. On ne peut pas tre
lcoute de tout, mais on peut plus facilement dtecter les diffrences par
rapport ce qui est attendu. Le processus de contrle produit un encodage
qui mme imparfait permet de mettre limagination en mouvement (Walsh,
1995; Weick, 1979).
Lcoute par le contrle Lorsquune volution de lenvironnement est repre, les processus de contrle acclrent sa prise en compte et diffusent
plus largement le nouveau codage qui en rsulte dans lorganisation. En ce
sens, le contrle peut galement contribuer ladaptabilit des organisations (Weick, 1982).
Lcoute partir du contrle Le contrle peut avoir un effet modrateur
sur le stress et favorise en cela les capacits dcoute. Un environnement
trs stressant entrane des comportements rgressifs, dtriore la qualit des
changes, accentue les communications hirarchiques verticales au dtriment des changes horizontaux et focalise lattention sur ce qui semble
tre la cause immdiate du stress (Weick, 1990). Ces consquences dimi-
62
nuent lcoute parce quelles rduisent la varit requise (Ashby, 1956)

de lorganisation : moins de choses sont observes et ce qui lest est peu
discut ou de faon distordue (dans les conversations hirarchiques). Tout
ceci tant accentu par un rpertoire dactions disponibles appauvri par les
comportements rgressifs.
Lcoute par excs de contrle Nous avons observ quune centralisation
excessive ou la production dun nombre trop important de rgles craient
des zones dincertitude sur les actions conduire. La gestion collective de
ces zones dincertitude produit des processus de discussion et de ngociation constitutifs des processus dcoute. Ces derniers sont matriss par les
acteurs les plus puissants (Crozier, 1963; Friedberg, 1993). Ainsi, un excs
de contrle finit par engendrer des processus dcoute.
Le contrle de lcoute Enfin, les discours normatifs sur lcoute ont pour
objet de diffuser des valeurs promouvant la richesse des interactions, la
dtection des signaux faibles, la tolrance des erreurs comme exprimentations, lattention sur la responsabilit systmique plutt quindividuelle,
etc. Elles poussent les acteurs faire davantage attention aux dtails et aux
petites variations des contextes oprationnels.
Il est encore trop tt pour en dterminer tous les effets, mais il est intressant
de souligner la stratgie consistant produire une norme (contrle) sur la dviation (coute). Par exemple, la Navy possde une rgle qui porte explicitement
sur ce type de situation : Ne jamais saffranchir dune rgle, sauf si la scurit est
compromise par son application. Il y a donc des rgles propos du non-respect
des rgles afin de surmonter ce problme (Roberts, Stout et Halpern, 1994, p. 621).
Une problmatique centrale des oprations de secours peu explore

par les chercheurs
Ce dilemme reprsente une problmatique centrale des oprations de secours
pour plusieurs raisons. Dabord, le contexte de crise, cest--dire tendanciellement
deffondrement du sens, dans lequel se droulent gnralement les oprations de
secours, rend ncessaire lmergence de processus dcoute pour reconstruire le
sens de ce qui se passe. Ensuite, ces oprations rpondent des situations durgence qui impliquent un engagement rapide dans laction. Les processus de contrle
cherchent donc comprimer le temps et assurer alors lefficacit de laction collective. Enfin, ces oprations se droulent dans un environnement haut risque. Par
consquent, les erreurs de coordination (contrle) ou dapprciation de la situation
(coute) peuvent tre catastrophiques pour les acteurs eux-mmes ou pour les
victimes. Pour revenir au tmoignage de Jean-Pierre Squillari, la faiblesse des processus dcoute sest double dune dstabilisation des processus de contrle. La
situation a vite dgnr en panique gnralise.
Le corpus thorique relatif la haute fiabilit organisationnelle sest construit
progressivement depuis une vingtaine dannes partir de lanalyse des organisations complexes aux prises avec des environnements hauts risques (la NASA,
les centrales nuclaires, les porte-avions, les sous-marins nuclaires, les pompiers,
etc.). Ce courant thorique a mis en vidence les mcanismes leur permettant de
63
dtecter les signes avant-coureurs des crises suffisamment tt pour pouvoir ragir
(Weick, Sutcliffe et Obstfeld, 1999). Ces organisations russissent crer et entretenir un tat de vigilance collective grce la qualit des interactions de leurs
membres.
Nous nous inscrivons donc dans la ligne de ces chercheurs qui pensent que
les organisations haute fiabilit ont dvelopp des processus capables de grer
la tension entre contrle et coute avec succs. En cela, nous nous opposons aux
partisans de Perrow (1984, 1994) qui estiment finalement que cette tension ne peut
pas tre gre. Selon eux, dans la mesure o, dune part, seule une organisation
dcentralise permet dapprhender la complexit interactive du systme et, dautre
part, seule une organisation centralise peut stopper la propagation dun systme
CADRE MTHODOLOGIQUE DU PROJET HRO

Ce projet de recherche a pour objet de prparer les pompiers franais et amricains
grer les feux catastrophes en zone priurbaine, dont la frquence est amene
augmenter avec le rchauffement climatique mondial. Lide centrale consiste mobiliser les thories relatives la haute fiabilit des organisations complexes. La recherche
sappuie sur une comparaison entre deux territoires (lOuest amricain et les Bouchesdu-Rhne) et combine plusieurs instrumentations regroupes en quatre phases : (1) lobservation des modes dinterrelation des groupes de commandement; (2) lobservation
directe des campagnes de feux dans chacun des deux pays; (3) lanalyse des archives et
lobservation des exercices de formation; (4) linstrumentation par exprimentation sur
simulateur. Les trois premires phases ont conduit formuler des hypothses de gestion
des tensions oprationnelles.
Les rsultats prsents dans cet article mobilisent essentiellement la quatrime phase
qui a pour objet daffiner, de tester, de conforter (ou de rejeter) ces hypothses par la
conduite de quasi-expriences. Elles seront conduites grce au simulateur de feux de
fort de lcole dapplication de scurit civile. Le simulateur permet tous les acteurs
de la lutte contre les feux de fort (les moyens ariens, le poste de commandement,
les groupements dintervention de feu de fort, le Centre oprationnel dpartemental
dincendie et de secours, le directeur des oprations de secours) dinteragir sur une
scne dexercice virtuel.
Sur le plan exprimental, il est possible de contrler de nombreux paramtres (le dpart
du feu, les sautes de feu, un changement des conditions astro-mto comme la direction ou la vitesse du vent, les accidents, les pertes partielles des communications radio
ou des moyens ariens, linterfrence des mdias, limplication plus ou moins forte des
autorits communales ou prfectorales) et dobserver les ractions de lorganisation.
Une quipe dlite amricaine (la National Incident Management Organization renforce de pompiers amricains expriments) et une quipe du Service dpartemental
dincendie et de secours des Bouches-du-Rhne ont t soumises chacune trois
scnarios dexercice:
Le premier scnario teste les processus visant assurer lefficacit de laction
collective (contrle);
Le deuxime scnario teste la ractivit aux changements de situation, la comprhension dune situation complexe (coute);
Le troisime scnario teste enfin la capacit de lorganisation exprimer les deux
types de processus et grer leurs conflits (tension contrle/coute), ce qui, par
hypothse, constitue selon nous lessence mme des organisations haute fiabilit.
64
fortement coupl, une seule et mme organisation ne peut grer ce paradoxe.

Nous nous proposons dapprhender lorganisation dans son ensemble en
observant ses processus dcoute comme ses processus de contrle. Cette position
nous amne placer la tension entre ces processus au cur de notre problmatique.
LUTTER CONTRE LES INCENDIES DE FORT EN FRANCE ET AUX

TATS-UNIS : DEUX APPROCHES DUALES
Cette partie sarticule autour de la prsentation et de la discussion des rsultats issus de lanalyse des deux quipes de commandement.
La prsentation des rsultats

Nous avons choisi darticuler la prsentation des rsultats autour de quatre
axes : les principes daction, lorganisation du commandement, la planification et
les interactions entre membres de lquipe.
Les principes daction
En ce qui concerne les quipes de commandement amricaines, leurs principes daction sarticulent autour de la devise suivante : nous ramenons lordre au
chaos , associe une injonction, rpte davantage de fois encore : Process, Process, Process! Autrement dit, les membres des quipes amricaines se dfinissent
avant tout comme des professionnels de haut niveau, matrisant parfaitement les
mthodes de gestion des oprations de secours. Par consquent, ces quipes guident leurs actions et mesurent leur succs laune de lapplication rigoureuse des
rgles et de procdures oprationnelles dcrites et contenues pour la plupart dans
ce que lon appelle lIncident Command System. Cela ne signifie pas que ces quipes
sont insensibles aux situations des sinistrs ou des territoires, mais implique que la
manire dont elles interprtent les situations ou dont elles prennent des dcisions
est structure par lapplication des processus. Pour les Amricains, il sagit donc
dopposer son ordre (interne) au chaos de la situation, cest--dire dtre capable
de grer des situations complexes en se donnant en priorit une obligation de
moyens.
En miroir aux quipes de commandement amricaines qui doivent remettre
de lordre au chaos, un cadre franais dcrit son travail comme lorganisation du
chaos . La diffrence est importante. Le principe daction pour les Franais consiste
stopper le chaos cr par le feu le plus rapidement possible, quitte ce que lorganisation soit elle-mme un peu chaotique. Les quipes franaises sont donc orientes vers une obligation de rsultat afin de limiter la taille et la complexit des feux
grer.
Les processus oprationnels franais sont certes explicits dans plusieurs
documents : guide national de rfrence des emplois et des formations, guide
demploi des moyens ariens, ordre doprations national feux de fort, mais le
tout est fait de manire moins fine et dtaille que dans lIncident Command System
des Amricains. Par ailleurs, les simulations exprimentales ont mis en vidence
des modes de fonctionnement lgrement diffrents de la doctrine officielle par

65
les meilleures quipes de commandement du Service dpartemental dincendie et

de secours des Bouches-du-Rhne.
Lorganisation du commandement
Sans entrer dans le dtail des structures de commandement franaises et amricaines, nous voulons relever ici une diffrence essentielle relative au caractre
centralis/dcentralis des deux fonctionnements des oprations de secours.
Dans le cas amricain, le directeur des oprations de secours fixe au commandant des oprations de secours des objectifs trs gnraux. Ils se rsument
trois types dobjectifs : la scurit des pompiers et des rsidents, le maintien du feu
dans une enveloppe gographique donne et le non-dpassement dun budget
prdfini. Le commandant des oprations de secours valide ensuite la dclinaison
de ces directives en objectifs oprationnels sur la proposition de son responsable
des oprations. Le feu est dcoup en secteurs auxquels sont assigns trois types de
missions : lattaque directe, lattaque indirecte et la protection de points sensibles
(comme les maisons, les entreprises et les relais de communication). Ainsi, dans le
cadre de cette mission gnrale, chaque responsable de secteur value et rclame
les moyens ncessaires, puis organise la lutte comme il le souhaite. Limage donne par un cadre amricain est celle dun tat lintrieur duquel il possde la
trs forte autonomie dun gouverneur.
La dmarche franaise est diffrente. sa prise de commandement, le commandant des oprations de secours (COS) dfinit rapidement un SAOIEC . Cet
acronyme renferme six lments : la situation, lanticipation de lvolution de celleci, les objectifs, lide de manuvre afin de les atteindre et les modalits dexcution et de commandement. Lensemble de lorganisation se rfre ce SAOIEC.
Il est propos pour validation au directeur des oprations de secours (DOS) le
maire ou le prfet , et les cadres du poste de commandement sont chargs de
sa mise en uvre. Mme sils ont un fort degr dautonomie dans lajustement
local du SAOIEC, les chefs de secteur sont avant tout les excutants du plan global
et intgr imagin par le COS. Dans ce cadre de fonctionnement, la plupart des
dcisions prendre ou des actions poser choient au COS : dfinir les secteurs
daffectation et les missions des diffrents intervenants arrivant sur les lieux, suivre
ladquation des moyens, contrler lexcution des actions en cours et leurs effets,
anticiper les volutions possibles et, le cas chant, faire de nouvelles propositions
au DOS, rendre compte sa hirarchie, raliser des reconnaissances du chantier
(gnralement en hlicoptre), maintenir informes les autorits locales, participer aux points de presse, etc.
Le fonctionnement franais apparat fortement centralis comparativement
celui des quipes amricaines. Les simulations en ont fourni de multiples mesures,
notamment dans le calcul du degr de centralit des rseaux dinteractions. Le
codage des six exercices de simulation (plus de deux cents heures de donnes)
a fait ressortir que le COS franais est systmatiquement lacteur le plus central
66
de son rseau en termes de degr3, de proximit4 et dans une moindre mesure en

mdiation5. La centralit en degr du rseau franais est nettement plus forte que
celle du rseau amricain.
La structuration du commandement lors de la monte en puissance de lorganisation est galement particulirement significative. Comme nous lavons indiqu, sa prise de commandement, le COS franais dfinit un SAOIEC et dlimite gnralement trois ou quatre secteurs auxquels il attribue des missions et
les moyens correspondants. Lorsque le chantier devient plus important, chaque
secteur peut tre subdivis en plusieurs sous-secteurs. Il sagit donc dune logique
descendante.
Dans le cas amricain, le chantier est initialement partag en divisions qui,
si le chantier grossit, sont regroupes en branches et coordonnes par un branch
director. Les Amricains partent donc des divisions quils branchent et sont dans
une dmarche ascendante.
La planification
Le processus de planification comprend lvaluation de la situation actuelle
et des enjeux, le dveloppement des objectifs stratgiques, la slection dune tactique de mise en uvre et le choix des moyens appropris. Les diffrences entre
les fonctionnements franais et amricain stendent au processus de planification. Du ct franais, cette phase de planification se traduit principalement par
llaboration du SAOIEC par le COS. Elle est donc centralise et peu formalise.
linverse, le processus de planification amricain est extrmement formalis
et distribu.
Une diffrence supplmentaire apparat dans la nature des contenus : la
planification franaise est intgre, globale et dcisive. Le COS base son ide de
manuvre sur les effets conjugus des actions poses sur chacun des secteurs. Les
actions sont dfinies et les moyens ncessaires sont calculs de telle sorte que la
progression du feu peut tre stoppe. Cest ce que les pompiers appellent des actions
dcisives. Cest en ce sens que nous qualifions la planification franaise dintgre
elle forme un tout cohrent et dcisive elle doit arrter le feu.
Dans le cas amricain, le plan document dans lIncident Action Plan est au
contraire faiblement intgr, sous-spcifi et il constitue davantage un guide pour
laction situe. Chaque division possde des objectifs et des ressources spcifiques
qui lui permettent doprer presque indpendamment des autres. Dans ce sens, le
plan est moins intgr. Il ne sappuie pas sur des actions dcisives, mais sur une
multitude dactions qui amliorent chacune partiellement la situation densemble
et pas ncessairement de manire simultane. Ce plan est un guide et une ressource pour laction. Il fournit une vue densemble dune opration complexe ainsi
que les briques lmentaires pour btir ses propres raisonnements : les objectifs
Nombre dindividus avec lesquels un acteur est en relation.

Proximit dun acteur avec les individus avec lesquels il nest pas directement en relation.
5
Propension dun acteur se trouver en position dintermdiaire entre deux individus donns du
rseau.
3
4

67
gnraux, les aspects potentiellement dangereux, la prvision mtorologique et

de risque de feu, les tactiques des divisions voisines, la disponibilit des moyens
ariens, etc.
Les interactions entre les membres de lquipe
Les changes au sein des quipes franaises et amricaines diffrent dans leur
forme comme dans leur contenu.
Dans leur forme, les interactions franaises sont courtes, frquentes et formates alors que les interactions amricaines sont longues, espaces et libres. En effet, pour les pompiers franais, les communications doivent tre brves et concises
afin de ne pas encombrer les frquences. Les communications amricaines sont
loppos espaces, mais longues. La norme implicite est : pas de nouvelles, bonnes
nouvelles. Cet tat de fait est comprendre dans le contexte de la forte autonomie
des divisions qui ne sont pas obliges de rendre des comptes en permanence. Par
consquent, lorsquils ont lieu, les changes se font entre individus qui doivent se
mettre respectivement au courant de la situation de leur division. Ces communications qui stablissent sur le ton de la discussion sont plus rares et prennent alors
plus de temps, car davantage dinformations sont changes.
Dans leur contenu, les interactions franaises vont lessentiel, elles sappuient sur un langage cod et des attentes implicites communes et permettent ainsi
daller plus vite. Chacun demande lautre linformation ncessaire pour excuter sa
propre routine. En ce sens, les interactions franaises sont gnriques car chacun
applique les rgles de son rle organisationnel. Les changes entre officiers franais sont donc plutt unidirectionnels et ferms (pauvres en contexte), marqus
par le lien hirarchique, alors que les changes amricains sont bidirectionnels,
ouverts (y compris lorsquil sagit dinteraction entre un chef et son subordonn)
et riches en contexte. Les interactions amricaines permettent des discussions plus
riches sur la situation en cours de dveloppement. Elles portent plus souvent sur
les lments/hypothses qui ont conduit dfinir la reprsentation actuelle de la
situation, ce qui conduit mieux la reconstruire le cas chant. Elles se dploient
entre deux individus qui apportent leur exprience personnelle sur leur situation
et celle de leur interlocuteur. Cest en ce sens quelles sont plus intersubjectives
que celles des Franais.
Interprtation des rsultats

laune de la notion de couplage
Pour interprter les rsultats, il nous semble pertinent de mobiliser le concept
de couplage organisationnel. Le couplage entre deux entits (A et B) rfre la
fiabilit avec laquelle nous pouvons prdire le comportement de B, connaissant
celui de A. Lorsque deux entits restent faiblement couples suffisamment longtemps, ce dcouplage devient cognitif et comportemental, cest--dire que les
encodages de leurs environnements tendent se dcoupler. Une organisation
dont les composantes sont plus ou moins couples prsentera des caractristiques
68
diffrentes. Pour reprendre la description de Karl Weick (1982, p. 382), lintensit

du couplage induit des diffrences dans le degr avec lequel les moyens sont lis
aux fins, les actions sont contrles par les intentions, les solutions sont guides
par limitation de son voisin, les feedbacks contrlent les recherches, les actions
prcdentes dterminent les actions suivantes, lexprience passe contraint lactivit prsente, la logique domine lexploration, et la sagesse et lintelligence affectent les comportements dadaptation .
Dun point de vue mthodologique, nous avons dtermin la nature des couplages en analysant la dure et la frquence des interactions : les changes courts
et frquents traduisent un couplage fort, les changes longs et rares tmoignent
dun couplage faible. Dans ce cadre, les rsultats indiquent que le fonctionnement
franais se singularise par un couplage fort dentits aux processus de production
variables tandis que le fonctionnement amricain se caractrise par le couplage
faible dentits aux processus fortement norms. Par ailleurs, lanalyse de la rpartition des couplages au sein de lorganisation montre que les couplages faibles
sont rpartis de manire relativement uniforme dans lorganisation amricaine
tandis que dans le cas franais, ils sont principalement localiss autour du COS. Le
couplage fort tant la principale source de contrle et le couplage faible la source
dcoute (Weick, 1982, p. 388), nos rsultats peuvent tre interprts de la manire
suivante : dans le cas amricain tout le monde rflchit , alors que dans le cas
franais cette tche est principalement attribue au COS.
Ainsi, nous avons mis en vidence deux modalits diffrentes dexpression de
couplage faible et fort au sein des quipes de commandement, cest--dire dexpression des processus de contrle et dcoute.
Dans le cas franais, la doctrine dattaque massive des feux naissants est
la source de lencodage de lenvironnement par lorganisation. Cet encodage
construit les attentes communes qui permettent aux processus de contrle de se
dployer. Parmi ces processus, une forte centralisation entrane une action collective rapide, intgre et coordonne. La capacit dimprovisation et les variations
tolres autour des processus de production favorisent le dploiement des processus dcoute, lorigine de lajustement des consignes du COS aux situations
locales des secteurs.
Pour ce qui est du cas amricain, les processus dcoute sappuient sur lautonomie des entits (divisions, secteurs fonctionnels) dont les ajustements sont continus et locaux, indpendants car principalement fonction de leurs situations spcifiques et non contraints par des consignes centrales fortes et intgres. Les processus
de contrle se fondent sur une forte normalisation des processus de travail et sur
les processus de socialisation et de formation antrieurs aux oprations de secours
dans laquelle lquipe de commandement est engage. Ce contrle permet une
coordination minimale dentits trs autonomes.
Les stratgies de gestion observes de la tension entre contrle et coute
Nous avons mis en relief les sources de couplage fort et faible dans les organisations amricaine et franaise. Les modalits dexpression des processus dcoute
et de contrle ont ensuite t dduites, ce qui a rendu possible lidentification de

69
quatre grandes stratgies de gestion : la manipulation, lalternance, la spcialisation et la diffraction.

La manipulation consiste influencer lenvironnement de telle sorte que lorganisation exprime lun des processus, sans subir les consquences ngatives lies
laffaiblissement du processus non exprim. Il peut y avoir des manipulations de
contrle et des manipulations dcoute. Dans le premier cas, lorganisation manipule son environnement afin dexprimer des processus de contrle uniquement.
Cest exactement ce que tente de faire le COS franais en influenant le DOS, les
rsidents, les mdias, avec pour objectif de leur faire accepter la simplification des
contraintes externes auxquelles son organisation est soumise. Dans un environnement stabilis et simplifi, la faiblesse des processus dcoute est moins importante. La manipulation dcoute se caractrise pour sa part par une influence sur
lenvironnement afin de le rendre favorable lexpression des processus dcoute.
La gestion des parties prenantes par les quipes amricaines obtient ce rsultat.
La seconde stratgie de gestion de la tension entre contrle et coute consiste
alterner lexpression de chacun des processus. Il existe une gradation dans le
caractre planifi de cette alternance. Par ordre dcroissant, lalternance peut tre
institutionnalise, planifie, dynamique ou encore alatoire. Lalternance institutionnalise est le mode de fonctionnement dominant des quipes amricaines. La
normalisation des processus de travail, la formation pousse, la socialisation par
mtier et au sein de chaque quipe prconstitue prcdent le droulement des
oprations de secours. Cette construction de rfrentiels communs (processus
de contrle) est suivie par un fort dcouplage des secteurs lors des oprations
de secours, dcouplage lorigine des processus dcoute. En ce qui concerne
lalternance planifie, nous pouvons voquer le fait que les quipes amricaines
prvoient, dans le droulement standard dune opration, des phases de dgel/
fluidification (strategy meeting) suivies dune phase de cristallisation (excution du
plan). Dans le cadre dune alternance dynamique, lorganisation, en fonction des
vnements et de dclencheurs (trigger points), produit de manire plus souple les
alternances entre contrle et coute. Enfin, dans lalternance alatoire, la demande dappui et de conseil du COS envers tout autre membre de lorganisation succde une phase dexcution des ordres quil transmet. Elle se produit de manire
alatoire, son entire discrtion.
La stratgie de spcialisation se traduit par lexpression simultane des processus de contrle et dcoute, mais dans des endroits diffrents de lorganisation.
Cest le mode dominant de gestion de la tension pour les quipes franaises. Le
contrle sexprime au sein du poste de commandement et entre celui-ci et les secteurs. Lcoute est localise autour du COS et dans les secteurs. Elle se manifeste
par leur rsilience et leur capacit dimprovisation.
Pour finir, la stratgie de diffraction consiste diffuser la tension entre le
contrle et lcoute dans lensemble de lorganisation. Les trois observations suivantes illustrent cette ide :
la production de rgles relatives au non-suivi des rgles;
des normes ambivalentes;
la production, la formation et la socialisation aux normes sur lcoute (dmarche des organisations haute fiabilit).
70
Ces normes ne transcendent pas le paradoxe qui en rsulte, mais contribuent

faire prendre conscience aux acteurs de lambivalence de la ralit observe,
et ainsi les incitent tre plus attentifs et vigilants. Cest une manire daccrotre
la varit requise de lorganisation. Des acteurs qui ne font pas aveuglment
confiance aux normes en vigueur prteront attention davantage de paramtres et
feront appel dautres interprtations pour donner un sens aux situations quils
affrontent. Cest une piste que Weick (1998) a dveloppe et qui la conduit
proposer le concept de sagesse , une attitude individuelle et collective qui
consiste simultanment faire confiance et douter de ce que nous tenons pour acquis. Cette attitude doit viter deux cueils : lexcs de confiance conduisant une
interprtation errone de la ralit et lexcs de prudence qui paralyse laction. La
sagesse consiste finalement internaliser la tension entre le contrle et lcoute.
Nous avons choisi de donner cette stratgie le nom de diffraction en
rfrence au phnomne physique ponyme selon lequel une onde qui rencontre
un obstacle se diffuse dans lensemble de lespace. Lintrt de la comparaison
avec ce phnomne physique est renforc par le fait que la diffraction est une
illustration de la dualit onde-corpuscule. Cette stratgie tend diffuser la dualit contrle-coute dans tout lespace organisationnel. Pour prolonger lanalogie,
cest linteraction entre la ralit et lorganisation (comparativement au contact
entre lobstacle et londe) qui dtermine le comportement dcoute ou de contrle
de celle-ci (comparativement au comportement donde ou de corpuscule).
Les forces et les faiblesses des stratgies de gestion de la tension
entre le contrle et lcoute
Dans le cas franais une forte centralisation autour du COS apporte des avantages importants : une vision intgre et globale de la situation et une conscience
des interdpendances entre les secteurs. La ractivit du r-encodage (comme la
rorientation stratgique) sen trouve renforce. Par contre, lorganisation repose
sur un seul homme qui ne peut, malgr sa qualit, grer efficacement des oprations trop complexes. Par ailleurs, les ajustements locaux sont ncessaires et ils
sont raliss de manire improvise (au sens positif du terme). Or la qualit et les
consquences de ces improvisations sont variables. Par exemple, une des simulations a suscit une improvisation qui sest traduite par le lancement dun contrefeu qui a dgnr. Il faut galement signaler une difficult, celle qui consiste
prendre du recul et qui a t observe lors dune simulation exprimentale. Par
design du scnario, le vent a ralis une bascule de 180 en une heure. Le poste de
commandement, en communication permanente avec le reste de lorganisation,
na jamais pris conscience de limportance du phnomne. Enfin, une trop grande
confiance en les capacits et en lexprience du COS (indpendamment dune
dfrence hirarchique) a touff des questionnements pertinents.
Aux tats-Unis, la force de lorganisation rside dans ses ajustements locaux
continus et dans sa capacit intgrer des contraintes nombreuses et complexes :
financires, logistiques, environnementales et politiques. Nanmoins, une certaine
inertie globale est constate. Elle est en partie attribuable la taille de lorganisation, mais galement la moindre conscience et actualisation en temps rel des

71
interdpendances entre les divisions. Par ailleurs, la spcialisation de chaque

mtier, la grande professionnalisation qui laccompagne et les processus de socialisation au niveau de lquipe de commandement peuvent se traduire, selon
certains aspects, par une organisation autocentre : inflation des normes, trop
forte focalisation sur les processus internes au dtriment des rsultats, etc.
Discussion autour des rsultats

Cette discussion sarticule autour des principales prconisations managriales
issues de lanalyse des rsultats. La premire recommandation consiste reprer
les principaux processus dcoute et de contrle en vue de reconnatre la stratgie
de gestion dominante dans lorganisation. Deux cas de figure se prsentent: soit
cette stratgie est adapte aux enjeux du contexte oprationnel et dans ce cas il
faut entreprendre des actions qui corrigent les faiblesses de cette modalit de
gestion de la tension, soit elle ne lest plus et il faut envisager une autre stratgie
dominante. Par ailleurs, il semble pertinent dans tous les cas dencourager les
processus qui produisent la fois contrle et coute.
Les actions correctrices relatives chaque stratgie dominante
En France, le Service dpartemental dincendie et de secours des Bouches-duRhne a engag une normalisation importante de ses processus de travail (Rochet
et autres, 2008), y compris oprationnels (des efforts de formation, une dmarche
qualit). Il apparat essentiel de conduire ces volutions en veillant ne pas dstabiliser lquilibre entre le contrle et lcoute. Le risque serait de rduire lune des
sources de flexibilit les plus importantes du systme actuel : les petites variations
des processus oprationnels et la capacit improviser. Ainsi, cette normalisation
pourrait saccompagner dun renouvellement des sources dcoute, par exemple
en donnant plus dautonomie aux secteurs ou en ouvrant davantage despace de
discussion. La dmarche des organisations haute fiabilit qui a t engage, si
elle aboutit faciliter lcoute par une amlioration de la qualit des interactions,
offrira une nouvelle source de flexibilit.
Quant aux Amricains, le Forest Service souhaite passer dun mode de
fonctionnement bas sur des rgles un mode sappuyant davantage sur des
principes. Lapplication concrte de ces principes chaque situation fera natre
de nouveaux processus dcoute par les changes quelle suscitera, amliorant
du mme coup ladaptabilit du systme. Il faudrait veiller ce que ces nouvelles
marges de manuvre naient pas pour consquence daccentuer les dfauts
actuels du systme, cest--dire linertie et le manque de prise en compte des
interdpendances. Par contre, les actions visant dune part corriger linertie
(trigger points, quipe dlite rduite, inspections centrales) et dautre part faire
prendre conscience des interdpendances (briefings, Lessons Learned Center)
favorisent la correction des faiblesses de la stratgie de gestion actuelle.
Par ailleurs, il convient de faire voluer la stratgie de gestion de la tension
entre contrle et coute en fonction des enjeux oprationnels. Depuis la matrise
72
des feux naissants jusqu laffrontement de mega feux le niveau de complexit

ncessite une monte en puissance de lorganisation des secours.
Encourager les relations positives entre le contrle et lcoute
Lorsquil est possible dactiver une relation positive entre le contrle et lcoute,
cela signifie que plus de contrle apporte plus dcoute. Deux recommandations
semblent dune porte trs large :
les stratgies dalternance dynamique : injecter de nombreux dclencheurs;
la stratgie de diffraction : produire (laborer puis former et socialiser) des
normes ambivalentes ou des normes sur lcoute dont lapplication gnrera de lcoute.
CONCLUSION
Les acteurs des oprations de secours sont confronts simultanment la
question du sens et au devoir defficacit, la double exigence de planification
et dimprovisation. En dautres termes, ils ont lobligation de concilier le contrle
et lcoute.
Quatre grandes familles de stratgies ont t adoptes par les quipes de
commandement des oprations de secours franaises et amricaines : la manipulation, lalternance, la spcialisation et la diffraction. Lanalyse des mcanismes
dinteraction entre les processus de contrle et dcoute nous a conduits mettre
des propositions damlioration de la gestion de la tension. Les Amricains, qui
ont historiquement construit un systme de gestion des sinistres bas sur le confinement dincendies de trs grande ampleur dans des espaces naturels inhabits,
doivent maintenant faire preuve dune plus forte ractivit pour protger les biens
et les personnes vivant dans les zones priurbaines. Les pompiers franais, dont
lorganisation est oriente par le principe dattaque massive des feux naissants,
doivent se prparer grer des feux plus importants et plus complexes.
Si le contrle ou lcoute, pris sparment, ont dj fait lobjet de nombreux
crits spcialiss, la tension qui les relie reste finalement peu tudie. En ce sens,
ltude empirique et loutillage ici utilis fondent loriginalit de cette recherche.
Cet effort demande tre poursuivi, car la gestion de cette tension irrductible
entre contrle et coute semble porteuse damliorations substantielles dans le
fonctionnement et les productions de nos organisations.

73
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74
LES TERRITOIRES DANGEROSIT

INHRENTE : UN DOMAINE DEXTENSION
DES THORIES SUR LA FIABILIT
ORGANISATIONNELLE?
Par Bruno Tiberghien, Matre de confrences en sciences de gestion, Centre dtudes et
de recherche en gestion dAix-Marseille, Universit Paul Czanne Aix-Marseille III, France
bruno.tiberghien@univ-cezanne.fr
RSUM Comment grer de faon durable la dangerosit inhrente un territoire? La notion
mme de territoire dangerosit inhrente, relevant dun construit thorique original, rinterroge les approches probabilistes classiques du risque en invitant considrer ce dernier
non plus comme un ala, mais comme une composante du territoire. Dans une optique de
fiabilisation des territoires, nous analysons lapport potentiel des thories portant sur les organisations haute fiabilit (OHF). La question qui sous-tend notre rflexion est donc de savoir
dans quelle mesure les territoires dangerosit inhrente constituent un domaine dextension
des thories des organisations haute fiabilit.
ABSTRACT How is the inherent dangerousness of a territory to be managed on a sustainable
basis? The very notion of inherently dangerous territory, which stems from an original
theoretical construct, throws into question traditional probabilistic approaches to risk.
Specifically, this notion argues for considering risk no longer in terms of an unforeseeable
circumstance but instead as a component of a given territory. From the perspective of ensuring
the reliability of territories, I analyze the potential contribution of theories concerning High
Reliability Organizations (HROs). The question underlying my reflection is to what extent
inherently dangerous territories constitute a field into which HRO theory can be extended.
Pour citer cet article: Tiberghien, B. (2010). Les territoires dangerosit inhrente : un
domaine dextension des thories sur la fiabilit organisationnelle? , Tlescope, vol. 16, n 2,
p.75-89.
omment fiabiliser le territoire? travers une dmarche fonde sur lapport des
organisations haute fiabilit (OHF), nous nous interrogeons sur la possibilit
dextension des thories portant sur la fiabilit organisationnelle aux spcificits
des territoires dangerosit inhrente (TDI). Ceux-ci constituent des territoires
soumis de manire intrinsque une dangerosit persistante pouvant tre alatoire, cyclique ou permanente. La gestion publique ne peut ignorer lexistence des
menaces qui psent sur de tels territoires. Ds lors, la ncessit dune fiabilisation
se fait ressentir.
Le corpus thorique relatif la haute fiabilit organisationnelle auquel
nous nous intressons sest construit partir de ltude du fonctionnement des
75
organisations complexes1 devant faire face des environnements hauts risques. En dautres termes, il sagit dorganisations non pas fiables par nature mais
qui ont une exigence de fiabilit importante qui pse sur elles en raison denjeux
extrieurs fortement lis leur activit (Bourrier, 2001). Le cas de la culture de
sret dveloppe dans le nuclaire en est une illustration souvent utilise. Dans
les centrales nuclaires franaises, la dmarche de sret repose essentiellement
sur le principe de la dfense en profondeur et sur le confinement des matires
radioactives. La dfense en profondeur prsente trois lignes de dfense : depuis
la conception des installations, en passant par la phase dexploitation jusqu la
survenance potentielle dune situation accidentelle ( travers notamment le plan
durgence interne et le plan particulier dintervention). Au-del des contrles
exercs par les exploitants, les pouvoirs publics coordonnent toutes les actions
relatives la sret nuclaire2.
Sans revenir dans le dtail sur lensemble de ce qui constitue ce corpus thorique, nous pouvons rapidement rappeler que les travaux de Weick et Sutcliffe
(2001) sur les organisations ncessitant une grande fiabilit (OHF) mettent en avant
cinq processus cls permettant de maintenir, au quotidien, un management de
linattendu:
lattention porte aux checs plutt quaux succs;
la mfiance envers la simplification des interprtations;
la sensibilisation aux oprations (et leur caractre dlicat);
lobligation de rsilience;
la dfrence envers lexpertise, pour garantir la fluidit du systme de prise
de dcision.
La combinaison de ces cinq processus permet de produire un tat de vigilance
collective (mindfulness), une sorte dtat dalerte permanent, grce la qualit
des interactions au sein de lorganisation (Weick, Sutcliffe et Obstfeld, 1999). tre
attentif consiste ici dvelopper une conscience aigu des dtails discriminatoires
ainsi quune capacit accrue dcouvrir et corriger les erreurs qui pourraient se
transformer en crise.
Comment lattention porte ces processus peut-elle se traduire dans le cadre
de la gestion des territoires? Choisir le territoire ou le systme territorial comme
unit danalyse nest pas neutre en la matire et constitue selon nous une extension du champ des thories sur les OHF quil convient dinvestir avec prudence. En
effet, les thories sur les OHF ont essentiellement t dveloppes partir dunits
dcisionnelles et organisationnelles restreintes, avec des circuits dinteractions relativement courts. Quen est-il dun systme aussi ouvert que le systme territorial?
Les organisations complexes sont des organisations prsentant une extrme quantit dinteractions
et dinterfrences entre un trs grand nombre dunits. Elles sont galement sujettes aux incertitudes, aux indterminations et au caractre alatoire de leur environnement et des situations quelles
doivent affronter. La complexit a ainsi toujours faire avec le hasard. Mais il sagit dincertitude
au sein de systmes richement organiss (Morin, 1990, p. 48-49).
2
Pour plus dinformation sur le nuclaire, visiter le site de la Socit franaise dnergie nuclaire:
www.sfen.org
1
76
Afin dviter toute ambigut sur le cadre dapplication de notre rflexion,

il convient de prciser que les TDI reprsentent un champ dtudes bien particulier qui se distingue clairement des recherches portant sur les dangers dordre
purement accidentel (Pauchant et Mitroff, 1995). Aprs avoir dfini plus prcisment ce que nous entendons par TDI et voqu les diffrentes stratgies de gestion
mobilisables pour ce type de problmatique territoriale, nous nous attacherons
analyser la pertinence dun rapprochement entre thories portant sur les OHF et
les TDI en faisant notamment tat des difficults que suscite un tel rapprochement.
Pour finir, nous reviendrons sur la ncessit dun tel rapprochement.
LES BASES CONCEPTUELLES CONSTITUTIVES DES TERRITOIRES

DANGEROSIT INHRENTE ET DE LEUR MANAGEMENT
Le risque peut se dfinir comme un phnomne physique fonction dun ala
(caractris par sa frquence et sa gravit), des enjeux prsents sur le territoire, de
la vulnrabilit et de la rsilience du territoire (Harding et autres, 2001). Il possde
ses propres logiques temporelles et spatiales demandant sans cesse tre rvalues. Le risque se dfinit galement comme un phnomne social. linstar de
Jean-Gustave Padioleau (1999, 2003), nous considrons que :
Le risque correspond des expriences, individuelles ou collectives, destimations de la venue de phnomnes futurs dsirables (croissance conomique,
dcouvertes scientifiques, etc.) ou indsirables (dangers, catastrophes, guerres,
pertes en tous genres). Positifs ou ngatifs, ces phnomnes sont attribus des
causes ou des responsabilits (tats, capitalismes, milieux physiques, groupes,
individus, etc.) susceptibles de produire des consquences souhaitables (bientre conomique ou social, esprance de vie, etc.) ou prjudiciables (dommages,
victimes, etc.). Dans ce cadre probabiliste, les estimations des phnomnes, des causes et des consquences invitent des actions ventuelles (individuelles/collectives;
publiques/prives) pour les matriser (prvision, prvention, prcaution, rparation, interdiction, etc.) en vue de rgler, autant que faire se peut, des problmes de
risques (dvelopper les bnfices attendus, rduire, liminer les pertes ventuelles,
etc.).
La notion de danger que nous adoptons nexprime quant elle que la dimension ngative du risque.
Du latin territorium, le territoire est gnralement dfini comme une tendue
de terre dpendant dun tat, dune ville ou dune autre autorit. En thologie, il
constitue une zone occupe par un animal, ou une famille danimaux, dlimite
dune certaine manire et dfendue contre laccs des congnres. Rapporte
lhomme, cette vision du territoire renvoie des phnomnes de domination
politique et dappropriation, qui se traduisent la fois par une mise en valeur des
ressources de ce territoire et par une organisation de lespace. Cette conception du
territoire en tant que construction humaine ne nie pas limportance des contraintes gographiques, mais considre que celles-ci ont t intgres, voire utilises,
dans une organisation de lespace qui volue dans le temps (Kuhn, 1999). Le
territoire apparat donc comme un espace appropri support dune identit collective (Di Meo, 1998). Les gographes distinguent classiquement cette notion de
Les territoires dangerosit inhrente: un domaine dextension
des thories sur la fiabilit organisationnelle?
77
celle despace. En effet, la notion de territoire semble tre la fois juridique,

politique, conomique, sociale et culturelle, voire mme affective (November,
2002, p. 17). En cela, le territoire savre tre beaucoup plus quun simple espace.
Du latin inherentia, driv du verbe inhaerere (haerere signifiant tre attach),
linhrence se dfinit comme ltat de choses qui sont insparables de par leur
nature et qui ne peuvent tre disjointes que mentalement et par abstraction3.
Morin (1986) dcrit linhrence ainsi :
Lappartenance un mme monde. La connaissance des choses physiques
suppose lappartenance au monde physique, la connaissance des phnomnes
vivants suppose lappartenance biologique, la connaissance des phnomnes
culturels suppose lappartenance une culture. Sans inhrence, il y a sparation
absolue, donc pas de communication possible. Toutefois, au sein de cette inhrence, il y a ncessairement sparation entre le connaissant et le connaissable,
cest--dire une dualit pralable et insurmontable. Sil ny a pas quelque sparation, alors il ny a plus ni sujet ni objet de connaissance.
La notion de TDI dsigne enfin des territoires soumis de manire intrinsque

une dangerosit persistante pouvant tre alatoire, cyclique ou permanente. La
gestion publique ne peut ignorer ce type de dangerosit. Cette dfinition que nous
apportons intgre lensemble des lments prcdents.
Devant cette problmatique des TDI, diffrentes stratgies de gestion peuvent
tre adoptes. Trois solutions majeures ressortent sur ce plan. Tout dabord, loption de retrait permet de contourner le problme en quittant tout simplement le territoire dangereux de manire temporaire ou dfinitive (Loi Barnier, 1995; Royer,
2001).
Ensuite, deux modalits dadaptation peuvent tre voques, en lien avec les
thories sur le changement dveloppes depuis Merton (1957) par des auteurs
comme Bateson (1972), Argyris (1977), Watzlawick, Weakland et Fish (1981) ou
encore Astley et Fombrun (1983). La premire est ladaptation somatique (ou
adaptation de type 1). Elle consiste en des ajustements fins, la marge, permettant
de traiter les problmes de manire cible tout en conservant le mode de fonctionnement gnral du systme. Elle correspond un processus dapprentissage en
deux tapes : crise-apprentissage de type1 (ce qui reprsente une simple boucle
dapprentissage, selon les termes dArgyris, 1977). Elle peut se rsumer par lexpression courante : toujours plus de la mme chose . La deuxime modalit est
ladaptation gntique (ou adaptation de type 2). Elle dsigne une transformation
fondamentale du systme, une re-gense du territoire dans notre optique et correspond un processus dapprentissage en trois tapes : crise-dsapprentissagerapprentissage de type 2 (ce qui rfre une double boucle dapprentissage,
selon les termes dArgyris, 1977). Nous trouvons galement ces deux types de
changements chez Watzlawick, Weakland et Fish (1981) : Lun prend place
lintrieur dun systme donn qui, lui, reste inchang, lautre modifie le systme
lui-mme.
Dictionnaire de lAcadmie franaise, 8e dition (1932-1935).
78
Ltude du risque inhrent rvle que le fait de rester sur le niveau somatique
maintient le niveau de risque, voire laggrave (Tiberghien, 2008). La systmatisation
des apprentissages de type1 relve dune logique incrmentale pernicieuse sur le
long terme pouvant conduire certaines formes dirrversibilit. Cest ce que nous
appelons lincrmentalisme pervers . Dans cette logique, il ny a pas dsapprentissage comme dans le changement de type 2 qui intgre quant lui les squences
suivantes: crise, dsapprentissage, rapprentissage de type 2. Ainsi, la proposition
thorique qui dcoule de cette observation rside dans le fait que le maintien de
lcosystme (au sens large, incluant la prsence de lhomme) dans un territoire
dangereux passe par une transformation permanente du systme dans le cadre
dapprentissages de type 2. En effet, cette posture apparat prfrable la position purement dfensive qui caractrise lapprentissage de type 1. Ces lments de
thorisation nvincent pas pour autant lintrt des adaptations somatiques, mais
repositionnent ces dernires en les soumettant aux adaptations de type 2 plutt
que linverse.
Au-del des spcificits propres au concept de TDI, la notion de territoire, plus
largement, ncessite quelques prcisions au sujet des possibilits de rapprochement avec les thories sur les OHF.
LES PRINCIPALES CARACTRISTIQUES DU TERRITOIRE VIS--VIS

DES THORIES DES ORGANISATIONS HAUTE FIABILIT
Avant dentamer cette rflexion sur la possibilit dun rapprochement entre
TDI et OHF, il faut rappeler que les thories sur les OHF se sont construites en
opposition lcole des facteurs humains selon laquelle lhomme reste le principal facteur de dfaillance dans les organisations. Les tenants des thories sur les
OHF stipulent que cest plutt sur le systme qui relie les hommes entre eux quil
convient de travailler. En ce sens, cest le systme territorial qui retiendra ici notre
attention. Demble, certaines caractristiques propres cet objet dtude apparaissent au regard des prceptes de la haute fiabilit organisationnelle.
Une culture difficilement transmissible

La transmission de la culture dun territoire semble poser des problmes
considrables lapplicabilit des thories sur les OHF. En effet, la notion dappartenance une culture, un territoire, soppose celle d tranger pour laquelle
certaines formes dincommunicabilit bloquent le systme dinteractions. Ainsi, le
problme du brassage des populations est un lment rcurrent freinant le maintien dune culture du risque et dont le dcideur public local doit tenir compte.
ce titre, lexemple vocateur des zones inondables largement investies par de
nouveaux entrants nayant pas compltement conscience de cette ralit illustre parfaitement cette ide. Le fait que des constructions rcentes (gnralement
occupes par de nouveaux arrivants) soient soumises des risques importants et
pourtant avrs est tout fait symptomatique (Tiberghien, 2006, p. 265). Apparat
donc le problme de la transmission et du maintien dune connaissance aigu du
territoire. Si nous nintgrons pas une organisation quelle quelle soit sans formation

79
spcifique, en est-il de mme pour un territoire? Intuitivement, la rponse semble

globalement ngative malgr lexistence de certains dispositifs. Dans ce cadre, il
est noter que le devoir dinformation sur les risques a fait lobjet dune attention
lgislative et de terrain soutenue ces dernires annes travers notamment l'obligation d'information des acqureurs et des locataires vis--vis des risques. En effet,
la loi du 30 juillet 2003 relative la prvention des risques technologiques et naturels et la rparation des dommages a cr dans son article 77, codifi larticle
L 125-5 du code de lenvironnement, une obligation dinformation de lacheteur ou
du locataire de tout bien immobilier (bti et non bti) situ en zone de sismicit
ou dans un plan de prvention des risques prescrit ou approuv.
Quelle dfrence envers quelle expertise?

Les thories sur les OHF prconisent la dfrence envers lexpertise afin de
garantir la fluidit du systme de prise de dcision. Or nous pouvons clairement
observer quen ce qui concerne les territoires, la fluidit du systme de prise de
dcision est loin dtre garantie quand des intrts conflictuels structurent les rapports de pouvoir entre des territoires administratifs. Nous pouvons galement nous
demander quelle dfrence accorder lexpertise lorsque les experts eux-mmes
ne savent quel discours tenir? Quelle dfrence accorder lexpertise lorsque celleci tombe finalement dans le jeu politique? Enfin, classiquement exclue du statut
dexpert, la population ne dveloppe pas moins une certaine connaissance du
territoire difficilement prise en compte et reconnue collectivement. Cest l toute la
difficult dintgrer les savoirs dits vernaculaires dans les documents durbanisme
(par exemple les plans de prvention des risques), les systmes dinformation et
les autres outils daide la prise de dcision au niveau des territoires.
Ici se pose plus largement la question de la relation entre les experts et les
dcideurs publics. Clarke et Short (1993) ont dvelopp un modle socital de
la communication sur le risque prcisant le rle des experts. Ce modle suppose
que toute information sur un risque est porte dabord par un ou plusieurs groupes
dexperts. Avant que cette information parvienne au public, elle est filtre soit par
lintervention dun reprsentant officiel du gouvernement, soit plus directement
par les mdias (figure 1).
FIGURE 1 : UN MODLE SOCITAL DE LA COMMUNICATION SUR LE RISQUE

Les mdias
Les experts
Le public
Les politiciens
Source : Beck, Asenova et Dickson, 2005.
80
ce titre, Slovic (1999) propose une prsentation contraste des perceptions

du public et des experts propos de lvaluation des risques. Dans cette approche,
les reprsentations des experts sont estimes sages, objectives, rationnelles et analytiques (fondes sur lvaluation des risques), tandis que celles du public sont juges
irrflchies, subjectives, affectives, irrationnelles, hypothtiques (fondes sur des
perceptions du risque). Or les reprsentations des experts ne sont aujourdhui plus
considres comme infaillibles et les ractions du public lgard du risque possdent souvent leur propre rationalit. Ainsi, les perspectives des experts et des
profanes devraient plutt sclairer mutuellement dans le cadre dun processus
bilatral (figure 2).
FIGURE 2 : UN PROCESSUS BILATRAL DVALUATION DES RISQUES

valuation des risques
par le public
valuation des risques

par les experts
Perception des
risques par les
experts
Perception base
sur la morale et les
valeurs
Perception base
sur l'erreur
cognitive
Pas de rle lgitime dans la

gestion des risques
Rle lgitime dans la

gestion des risques
Source : adaptation de Hammitt, 2000.
Lapproche relativement scientiste du processus adopter est critiquable,

car elle suppose les perceptions des risques par les experts non sujettes lerreur
cognitive (Weick, 1990). Par ailleurs, les fondements et les critres dune distinction claire entre les perceptions bases sur la morale et les valeurs et celles rsultant derreurs cognitives demandent tre explicits. Hammitt (2000) livre un
plaidoyer en faveur de la non-prise en compte de lindignation publique lorsque
celle-ci nest pas justifie par des faits objectifs ou une argumentation morale
solide. Il existe de nombreux cas o le seul niveau dindignation publique suffit
orienter la prise de dcision en matire de risque. Cependant, largumentaire
dvelopp par Hammitt (2000) ncessite dtre contrebalanc par le risque social
que peut constituer la raction du public devant une non-prise en compte de ses

81
craintes. Ainsi, le processus dcisionnel de la gestion du risque dans les politiques

publiques doit tre attentif aux questions de communication ou de consultation
sous diffrentes formes et chaque tape: dtermination du danger, valuation,
laboration des options stratgiques, prise de dcision, mise en uvre, valuation
et examen (Chartier et Gabler, 2001).
De la complexit dans les circuits dinteractions

Une des limites de la transposition de lapproche des OHF concernant la
gestion des TDI rside dans le fait que cette thorie a t mise au point essentiellement partir dunits dcisionnelles et organisationnelles restreintes, avec
des circuits dinteractions relativement courts. La coordination mutuelle apparat
comme une solution efficace pour une organisation de petite taille dans laquelle
les rles, les fonctions et les modes de fonctionnement des diffrentes entits sont
clairement dfinis. Ce type dajustement semble en revanche difficilement applicable lchelle dun territoire. Certaines entits peuvent trouver des solutions
partielles, sans pour autant rgler le problme de la communaut. Les problmes
de la communaut ne sont pas, en ce sens, la somme des problmes individuels.
Et la prsence dunits dveloppant des capacits propres aux OHF ne garantit pas
lexistence de cette capacit-l pour lensemble du systme.
Une multiplicit dobjectifs et de missions

Les OHF sont gnralement spcialises dans des missions et des oprations
pointues et prcises quelles matrisent. Nous pouvons parler ici de comptence
centrale clairement identifiable, vitant tout dispersement. Dans cette logique, la
multiplicit des missions dune collectivit territoriale rend difficile le maintien
dune telle analogie. En effet, la question des missions et des finalits dun territoire
renvoie une ralit allant au-del de lanalyse classique du portefeuille dactivits dveloppe dans les organisations.
Les phnomnes de disembedding et de reembedding

Pour Giddens, la modernit se caractrise par lexistence de mcanismes
de dracinement des activits sociales dune part (phnomne de disembedding,
en lien avec une distanciation temporelle et spatiale) et de r-enracinement
(reembedding) dautre part :
The dynamism of modernity derives from the separation of time and space and their
recombination in forms which permit the precise time-space zoning of social life;
the disembedding of social systems (a phenomenon which connects closely with the
factors involved in time-space separation), and the reflexive ordering and reordering
of social relations in the light of continual inputs of knowledge affecting the actions
of individuals and groups (Giddens, 1990, p. 17).
Ce chanage fait de dracinements et de r-enracinements complexifie la
lecture des phnomnes sociaux en squenant la continuit temporelle et spatiale. Nous touchons ici aux difficults, pour des OHF, dintgrer ce chanage et
82
de parvenir sencapsuler en conservant leur intgrit dans un cadre territorial

beaucoup plus ouvert que ne le sont gnralement les organisations mme si
pour des auteurs comme Perrow (1984), les organisations se dfinissent elles-mmes
comme des systmes ouverts dans la mesure o elles sont engages dans des
changes ncessaires et conditionnant leur viabilit.
La spcificit des territoires dangerosit inhrente

Les diffrentes formes dinhrence que nous avons pu identifier (permanente,
cyclique ou alatoire) reprsentent un cadre de rflexion intgrant une typologie
des dangers inhrents non prise en compte par les thories sur les OHF. La gestion
de linhrence, sous ces diverses formes, ncessite le dveloppement dun mode
de connaissance appropri et spcifique qui prend corps dans le cadre de la proposition thorique voque prcdemment : le maintien de lcosystme (au sens
large, incluant la prsence de lhomme) dans un territoire dangereux passe par
une transformation permanente du systme dans le cadre dune adaptation gntique (apprentissages de type 2). De cette proposition dcoule lobligation dune
rflexion sur le passage de modes dadaptation somatiques une transformation
gntique (passage dapprentissages de type 1 => 2).
Tout dabord, un territoire recherchant une adaptation gntique face une
dangerosit alatoire se doit de dvelopper une sensibilit lincongru (Jones,
1975). La capacit du manager introduire volontairement de la dissonance, de
linattendu, dans son analyse du territoire constitue un exercice de style profitable
un dsapprentissage-rapprentissage permanent.
En ce qui concerne linhrence cyclique, il convient dinstaurer un dsapprentissage-rapprentissage vloce et permanent. En effet, le caractre cyclique de
la dangerosit nimplique pas la rplication des situations de risque. Les acteurs de
terrain insistent gnralement sur le fait quaucune crise ne se ressemble, mme
quand une crise est considre comme cyclique. Le contexte change, le risque
volue et la configuration du territoire permet des interactions risque-territoire qui
fondent l originalit de chaque crise. La dimension pragmatique de laction
publique, dans la mesure o elle respecte certaines rgles fondamentales, doit permettre dinstaurer ce type de dsapprentissage-rapprentissage vloce. Par temps
calme, la rgle (cest--dire la dimension normative de laction publique) apparat
comme un appui non ngligeable, malgr les possibilits de transgression, alors
quen situation durgence, le pragmatisme tend reprendre le dessus et demande
tre canalis.
Dans le cas dune dangerosit permanente, nous pouvons insister sur la ncessit dun couplage serr entre ladaptation somatique et la transformation gntique.
Ce couplage seffectuera dautant plus facilement que la connaissance aigu du
territoire et lexistence dune vritable culture du risque porteront les actions menes. Le caractre permanent de la dangerosit est un paramtre important permettant au territoire de sadapter travers un ancrage dlments culturels forts.
Enfin, il existe des facteurs dclencheurs et bloquants du point de vue de la
transformation (type 1 => type 2) communs lensemble des types dinhrence

83
recenss. Il sagit notamment des capacits et des motivations rester et adapter

notre manire de vivre sur un territoire donn. La-territorialisation des activits,
cest--dire le fait que les activits menes sur le territoire ne soient plus directement en lien avec les caractristiques de ce dernier et puissent tre conduites
indiffremment dans tout autre territoire, est en cela une manire de se couper du
territoire. Les diffrents biais cognitifs (tels que loubli, le dni, les ides reues, les
routines, etc.) sont galement propices crer ou maintenir une distance avec la
ncessit dactualiser notre rapport au territoire. De mme, les tensions entre dveloppement et scurit du territoire, dans un contexte dattractivit de ce dernier,
reprsentent une difficult supplmentaire pour le manager public.
Un tableau synthtique proposant un ensemble de facteurs dclencheurs et
bloquants du point de vue de la transformation (type 1 => type 2) peut tre prsent (tableau 1).
TABLEAU 1: UNE SYNTHSE DES DTERMINANTS DE LA TRANSFORMATION

LES FACTEURS DCLENCHEURS/ACCLRATEURS
TYPE DINHRENCE
ALATOIRE
CYCLIQUE
PERMANENT
Sensibilit lincongru
Dsapprentissage
rapprentissage permanent
Pragmatisme
Dsapprentissage
rapprentissage vloce
Culture du risque
Couplage serr entre
somatique et gntique
Motivation des populations rester sur un territoire / relecture, actualisation du territoire

Connaissance aigu du territoire
Disponibilit des ressources ncessaires la transformation
LES FACTEURS BLOQUANTS
TYPE DINHRENCE
ALATOIRE
Enfermement dans la
gestion du quotidien
Croyance que cela
ne nous arrivera pas
CYCLIQUE
Polarisation des dimensions
pragmatiques et normatives
de laction publique
Rle dtourn de la crise,
dictature de limmdiat
PERMANENT
lments constitutifs
de lenvironnement
de la gestion des risques
Conflits de rles
et dintrts
La-territorialisation des activits

Perceptions, ides reues, biais cognitifs (oubli, routines, dni)
Dveloppement
84
Attrait du territoire
Scurit
Bien videmment, certains phnomnes sarticulent de telle manire quils

pourraient tre la fois un facteur dclencheur et un facteur bloquant selon la
faon dont ils sont abords. La crise peut reprsenter un facteur dclencheur et
acclrateur important du point de vue de la transformation. Cependant, certaines
proprits de la crise conditionnent cette potentialit : le fait dagir dans lurgence,
sans prparation ou de dtourner le rle de la crise peut favoriser des adaptations de type 1 plutt que de type 2. De mme, certains lments constitutifs de
lenvironnement de la gestion des risques sont porteurs de possibilits dadaptation
gntique mme si, dune manire gnrale, les contraintes lourdes qui les caractrisent grvent les possibilits de transformation. Par ailleurs, certains phnomnes
produisent des effets diffrents en fonction du type dinhrence. Par exemple, le
brassage des populations peut agir comme un frein ladaptation gntique face
une dangerosit permanente alors que ce mme phnomne, en brisant les effets
de routine, peut servir de vritable levier permettant dinsuffler un dsapprentissage/
rapprentissage face une dangerosit alatoire ou cyclique.
Au vu de ces lments, les thories sur les OHF semblent donc connatre de
srieuses limites dans leur capacit rpondre de manire oprationnelle la
gestion des TDI. Il nen demeure pas moins une relle ncessit de rapprochement
et de vritables points daccroche permettant de penser la fiabilisation des TDI.
LA NCESSIT DUN RAPPROCHEMENT ENTRE LES TERRITOIRES

DANGEROSIT INHRENTE ET LES ORGANISATIONS HAUTE
FIABILIT
La non-applicabilit relative de la logique des OHF qui vient dtre mise en
avant ninterdit pas de tirer quelques enseignements de cette approche. Pour cela,
il convient de revenir sur la pertinence dune telle association travers une relecture des prceptes des OHF.
Nous pouvons tout dabord relever lobligation de rsilience qui pse sur nos
socits, en raison notamment de leur caractre sdentaire. Lattention porte aux
checs est galement systmatiquement mise en avant travers la ncessit des
retours dexprience. De la mme manire, nous pouvons voquer la mfiance
envers la simplification des interprtations et la sensibilisation aux oprations qui
restent conditionnes par une lecture intelligente du territoire qui suppose une
connaissance aigu de ce dernier et une certaine dfrence envers lexpertise
locale.
Lobligation de rsilience
Tout comme les OHF, les territoires prsentent, de fait, une obligation de rsilience en raison des caractristiques sdentaires de nos socits. La possibilit
dun effondrement socital nest pas un mythe et les travaux de Diamond (2006)
sont l pour nous le rappeler. partir de plusieurs tudes de cas longitudinales et
historiques, Diamond cible cinq facteurs dont la combinaison partielle ou totale
peut conduire leffondrement des socits : les dommages environnementaux,

85
les changements climatiques, les voisins hostiles, les rapports de dpendance avec
des partenaires commerciaux et les capacits propres de la socit (en fonction de
ses valeurs, par exemple) se grer efficacement (gouvernance). Dans cette perspective globale du dclin civilisationnel, les problmatiques de TDI que nous
exposons devraient dboucher sur le dveloppement de formes dapprentissages
et de rsilience permettant de faire face notamment au cinquime facteur.
Lattention porte aux checs plutt quaux succs

Lattention porte aux checs plutt quaux succs semble galement une
dmarche intressante adopter. ce titre, si la ncessit des retours dexprience
est systmatiquement invoque la suite des crises territoriales, nous pouvons
malgr tout regretter le manque de projection qui gnralement sensuit (les
exercices de simulation et de scnarisation ralistes, par exemple). Grer la
dangerosit inhrente au territoire demande une prparation particulire et rejoint
en cela les thories sur les OHF, mme si certaines difficults dapplication au
territoire ont pu tre souleves. En ce sens, si la coordination mutuelle est rendue
difficile par certains cts, elle ne doit pas pour autant tre abandonne. La qualit
de la ractivit est un gage de survie et ce nest pas parce que nous prnons plus
de proactivit que la ractivit est bannir : la ractivit elle-mme se prpare.
La mfiance envers la simplification des interprtations, la

sensibilisation aux oprations et la dfrence envers lexpertise
Une lecture intelligente du territoire rejoint certaines proprits des OHF telles
que la mfiance envers la simplification des interprtations ou encore la sensibilisation aux oprations. En effet, le caractre dlicat des oprations menes sur un
territoire, compte tenu de sa ractivit, ne permet pas une approche dconnecte,
dsensibilise des spcificits de ce dernier. Ce type de lecture reste largement
conditionn par une certaine dfrence envers lexpertise locale. Nous pouvons
voquer ici la conception doutils visant activer et accrotre lexpertise locale.
Cest le cas notamment des rserves communales de scurit civile mises en place
la suite de la loi n 2004-811 du 13 aot 2004 portant sur la modernisation de la
scurit civile. Ce dispositif, innovant en matire dimplication et de couverture
du territoire face aux risques, vise dynamiser le tissu local dans le contexte de la
gestion des risques. Ce dispositif peut nanmoins causer un certain nombre dobstacles oprationnels, par exemple en termes de responsabilit juridique.
Plus largement, le travail accomplir en matire de dveloppement dune
culture du risque implique, pour le dcideur public local, une connaissance aigu
des caractristiques des populations qui occupent un territoire ou transitent par celui-ci. Cette connaissance se dcline notamment en termes de pratiques, dattitudes,
de reprsentations et de comportements de sa population par rapport au risque.
Il convient dagir sur les reprsentations sociales des collectivits (Baxter
et Greenlaw, 2005). Ainsi, le fait de connatre son territoire dans sa dimension
historique et ses dynamiques actuelles pourrait viter lutilisation dadaptations
somatiques systmatiques en lien avec une mconnaissance des caractristiques
gntiques du territoire. En cela, combattre loubli apparat indispensable.
86
Lactivation dune culture du risque converge ici vers la ncessit dune prparation du territoire se rapprochant des logiques des OHF.
CONCLUSION
Pour conclure, si un rapprochement entre thories sur les OHF et TDI, port
par une relle ncessit, des proccupations communes et une relative proximit
thorique, semble tout indiqu, il nen est pas pour autant ais. La transposition
doutils danalyse dun champ dapplication un autre est une opration dlicate
dont il ne faut pas sous-estimer les effets. En ce sens, penser la fiabilisation des TDI
laune des thories sur les OHF implique de sinterroger sur lopportunit mme
dun tel rapprochement.
Dans ce cadre, nous avons pu relever un certain nombre dcueils, poser les
jalons mais aussi les conditions dune possible extension des thories sur les OHF au
management des TDI. Ce travail nest certes quun prlude, un pralable qui, nous
lesprons, pourra servir de base de futurs travaux. Car au-del des difficults que
nous pouvons relever dans ce saut thorique, la simulation et lanticipation des
crises territoriales semblent constituer des voies de fiabilisation importantes pour
le futur, dont les thories sur les OHF ne sauraient tre cartes.

87
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89
Repres et Rfrences
Tlescope a choisi des articles lire utilement en complment de ce numro consacr la gestion
des risques.
Emergent Management Strategies
in a Public Agency: A Case Study of
Alternative Fuel Vehicles
De lanalyse prliminaire de risque au

systme daide la dcision pour le
management des risques
Par Benoy Jacob, Eric Welch et Terence

Simms
Public Organization Review, vol. 9, n 3,
2009, p. 213-234
Par Mohamed Habib Mazouni et JeanFranois Aubry

Communication du 8e Congrs international
pluridisciplinaire en qualit et sret de
fonctionnement, Besanon (France),
18-20mars 2009
Linvestissement des organisations publiques dans des technologies environnementales mergentes sinscrit dans un
cadre politique. Le risque de saventurer
prcocement dans ce domaine doit tre
valu. Larticle relate le cas dune agence publique amricaine qui a choisi des
vhicules fonctionnant avec des carburants alternatifs lors du remplacement de
sa flotte de transport.
Accessible en version lectronique par
SpringerLink
Risk Management in Public Sector
Research: Approach and Lessons Learned
at a National Research Organization
Par Flavia Leung et Frances Isaacs
R&D Management, vol. 38, n 5, 2008,
p.510-519
Le Conseil national de recherches du
Canada est appel grer nombre de
risques, aussi bien dans les stratgies que
dans les activits, les projets et les programmes, risques qui peuvent avoir une
multitude dorigines et de perceptions.
Le Conseil a ainsi systmatis une approche de gestion des risques qui prend en
compte lensemble des facteurs, qui matrise les procdures de contrle dans leur
totalit et leur continuit et qui exploite
au maximum les possibilits offertes et les
meilleures pratiques.
Accessible en version lectronique par Wiley
InterScience
90
La constitution dun dossier de scurit

dun systme est dune grande complexit,
notamment en raison de la multiplicit des
intervenants, chacun disposant de sa propre terminologie de la gestion des risques.
Pour pallier ces obstacles smantiques,
les auteurs proposent une mthode de
gestion prliminaire des risques, un modle ontologique de transition qui distingue les sources, les espaces et les cibles
du danger, les tats des entits et les vnements modifiant ces tats.
Scientific Commons
Mthodes et outils de la gestion des
risques dans les organisations de sant
Par Patrice Roussel, Patrick Guez et
Marie-Christine Moll
Transfusion clinique et biologique, vol. 15,
n5, 2008, p. 223-227
De toute vidence, la gestion des risques
est un enjeu majeur au sein des organisations de sant. De faon systmique, les
auteurs voquent ici une dmarche qui
repose sur quelques mthodes et outils essentiels et gnralisables lensemble des
secteurs ou adaptables localement avec
un soutien mthodologique adquat.
ScienceDirect
Perception et communication des

risques dans le cadre de dcisions
publiques et environnementales
Par Sanda Kaufman
Ngociations, n 11, 2009, p. 159-183
Prendre des dcisions publiques qui puissent avoir des consquences sur la sant
humaine ou sur la protection des cosystmes est devenu un exercice difficile. Non
seulement le dbat public pralable rassemble des participants aux intrts divergents, mais linformation qui sert de base
aux discussions, le plus souvent de nature
technique ou scientifique, prte controverse et doit elle-mme tre ngocie.
Accessible en version lectronique par Cairn
Grer le risque dans une mtropole :
le systme franais face linondation
dans lagglomration parisienne
Par Stphanie Beucher et Magali
Reghezza-Zitt
Environnement urbain, vol. 2, 2008, p. 1-10
Lune des principales difficults de gestion des inondations en ville tient la faible connaissance des interactions entre
le risque et lespace urbain, qui plus est
lorsquil sagit dune mtropole. Les auteures sattachent tudier les outils de gestion et les systmes dacteurs existants et
suggrent llaboration dune gouvernance des inondations qui intgre le risque
dans les dynamiques territoriales.
Accessible en version lectronique par rudit
Developing Knowledge Capital in an
Integrated Enterprise Risk Management
System: Framework and Structured Gap
Analysis for Public Sector Organisations
Par Artie W. Ng et Bryce Mitchell
International Journal of Learning and
Intellectual Capital, vol. 6, n 1-2, 2009,
p. 170-184
Rappelant les rcents scandales mis
jour dans plusieurs entreprises prives
et le besoin quils ont soulev dun vrai
management du risque qui sauvegarde les
intrts des partenaires, les auteurs envisagent pour les organisations publiques
qui comptent de trs nombreux partenaires lapplication dune taxonomie
du capital intellectuel enchss dans un
systme intgr de gestion du risque qui
quilibre performance et risque dans une
approche prudente.
Inderscience Publisher
Public Sector Governance and Risks:
A Proposed Methodology to do Risk
Assessments at the Program Level
Par Gambir Bhatta
Banque asiatique de dveloppement,
Mandaluyong City, 2008
En sadressant au secteur public, lauteur
insiste sur la ncessit dinscrire rationnellement et mthodiquement lvaluation
des risques dans la programmation des
politiques. Auparavant, il a pris soin de
situer son intervention dans le contexte
gnral des risques associs la gouvernance : concepts cls, recherches universitaires, typologie des expriences et des
ractions gouvernementales.
Accessible en version lectronique par Banque
asiatique de dveloppement
Risk Management in e-Government
from the Perspective of IT Governance
Par Konrad Walser, Andreas Khn et
Reinhard Riedl
ACM International Conference Procceding
Series, vol. 390, 2009, p. 315-316
La complexit du management technologique dans les administrations publiques
rend ncessaire la prise de conscience
des risques dans ce domaine. Sinspirant
dun modle dvelopp et mis en uvre
dans le secteur priv, les auteurs ladaptent la gestion du risque en matire de
gouvernement lectronique, la fois sur
les plans de la stratgie et des oprations.
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LANALYSE DES RISQUES ET LEURS

DIMENSIONS SOCIALES
Par Kathleen Tierney, Professeure, Department of Sociology, Institute of Behavioral
Science, Natural Hazards Center, University of Colorado at Boulder, tats-Unis
tierneyk@colorado.edu
Traduit de langlais
RSUM Aprs un bref rappel des tendances historiques et culturelles qui ont men au dveloppement des pratiques contemporaines danalyse des risques, le prsent article propose une
srie de critiques des mthodes et des traditions de cette analyse. Les critiques sappuient sur
les arguments suivants : (1) lanalyse des risques est une activit sociale plutt que scientifique;
(2)lanalyse des risques ne guide pas les prises de dcision pour quelles refltent les risques, mais
sert plutt justifier des dcisions dj prises par les lites; (3)les organisations qui emploient des
experts de lanalyse des risques et qui dterminent les paramtres de cette analyse sont souvent
impliques dans la production de ces risques, elles ont tendance se montrer intrinsquement
incapables de prendre en compte le potentiel de cas graves et participent parfois activement
la suppression de ces connaissances; (4) les procdures de lanalyse des risques diffrent considrablement des approches socialement rationnelles de lvaluation des risques, qui sont moins
intresses aux probabilits quaux possibilits; (5) les experts de lanalyse des risques sont
incapables de produire des prvisions valides parce que la production de risque est un processus dynamique supposant des interactions complexes entre des facteurs sociaux impossibles
mesurer ou modeler sur des bases axiomatiques.
ABSTRACT After briefly reviewing the historical and cultural trends that led to the development
of contemporary risk analysis practices, I present a series of critiques of the methods and uses
of risk analysis. The critiques are based on the following arguments, namely, that: (1) risk
analysis is a social activity, rather than a scientific one; (2) risk analyses do not drive decision
making with respect to risk, but rather serve to legitimize decisions that elites have already
made; (3) the entities that employ risk professionals and set the parameters for analysis are
frequently implicated in the production of risk, tend to be inherently incapable of grasping the
potential for worst cases, and sometimes are actively involved in suppressing that knowledge;
(4) risk analytic procedures differ significantly from socially-rational approaches to assessing
risk, which are less concerned with probabilities than possibilities; and (5) risk professionals
are incapable of making valid projections, because risk production is a dynamic process
involving complex interactions among sets of social factors that cannot be measured or
modeled on an a priori basis.
Pour citer cet article: Tierney, K. (2010). Lanalyse des risques et leurs dimensions sociales ,
Tlescope, vol. 16, n 2, p. 93-114.
e domaine de lanalyse probabiliste des risques dispose doutils reconnus

presque universellement pour valuer et grer les risques. Vu comme une
discipline mature, lanalyse des risques encadre les problmes lis aux risques
de manire approprie et offre une assise fiable sur laquelle baser des jugements.
Dans cet article, ces certitudes sont mises en doute. Nous prtendons que lanalyse
des risques devrait plutt tre considre comme un ensemble dactivits sociales
domines par les intrts de la classe dirigeante. Cest lune des raisons qui fait
en sorte que les calculs raliss par les professionnels de lanalyse des risques
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gnrent des conclusions largement en contradiction avec la rationalit sociale

propre aux perspectives publiques dans le domaine du risque. En soi, lanalyse
des risques est un mcanisme rhtorique servant dtourner lattention des deux
principales caractristiques du risque : (1) le risque est produit par le truchement
dune activit sociale; (2) les niveaux de risque fluctuent constamment et ne constituent donc pas des donnes relativement stables et calculables des systmes.
LENCADREMENT DES RISQUES : LANALYSE ET LA GESTION

DES RISQUES DANS UNE PERSPECTIVE HISTORIQUE
Depuis les dbuts de lhistoire crite, les socits ont reconnu le risque et
pratiqu diverses formes danalyse et de gestion dans ce domaine. Au sein des
anciennes civilisations, les intuitions analytiques taient extraites du folklore et
des traditions orales. Les mythologies des Grecs et des Romains, la Bible ainsi que
dautres archives historiques font la chronique des manires par lesquelles les premires socits tentaient didentifier les sources des malheurs humains tels que
les pidmies, les dluges, les guerres et les famines. Les stratgies de gestion des
risques taient gnralement consacres des rituels censs apaiser des dieux
en colre, dus ou potentiellement vengeurs. Les croyances judo-chrtiennes
dpeignaient la souffrance humaine comme des reprsailles divines qui pouvaient tre attnues par la prire, les jenes, les mortifications, les plerinages et
autres rituels religieux. Ces conceptualisations primitives des origines des risques
demeurent encore pertinentes notre poque au sein de nombreuses socits et
communauts comme lillustrent les propos de lactiviste vanglique amricain
Pat Robertson, qui a attribu la dvastation engendre par le tremblement de terre
de janvier 2010 en Hati au fait que les Hatiens avaient conclu un pacte avec le
diable au XVIIIe sicle afin dassurer leur indpendance face la France. Lide
selon laquelle la mort, la maladie et les dsastres sont entrans directement par
les mauvais agissements humains et leur invitable punition garde son emprise et
survit inconfortablement aux cts dapproches tablies de la gestion et de lanalyse des risques.
Exception faite de cette croyance persistante de lintervention divine dans les
affaires humaines, les concepts courants de lanalyse du risque et de sa gestion
tirent leurs origines de loptimisme des Lumires quant la capacit de la science
tudier et dgager des lois et des processus physiques pouvant gouverner le
monde naturel. Les approches occidentales de lanalyse et de la gestion des risques remontent aux heures qui ont suivi le tremblement de terre de Lisbonne en
1755, lequel causa un tsunami, dclencha des centaines dincendies et entrana
la mort de cent mille individus. Cette calamit fut voque par nombre de philosophes des Lumires, et partir de ce moment les interprtations surnaturelles
des dsastres ont cd le pas des explications scientifiques. Aprs ce tremblement de terre, lide selon laquelle il tait possible de matriser les risques par
des actions humaines a alors t avance et cest au demeurant ce quillustrent
les efforts de reconstruction dirigs par le marquis de Pombal, le premier ministre
portugais dalors (Dynes, 1998, 1999). La planification urbaine et la conception
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architecturale de Pombal, qui refltaient les connaissances scientifiques et le

niveau dingnierie du XVIIIe sicle en matire de secousses sismiques, annonaient les stratgies contemporaines de gestion des risques. Au cours du XVIIIe et
du XIXe sicle, les principes des Lumires ont galement commenc influencer
les thories sociologiques et les mthodes en mettant laccent sur limportance
des dcouvertes acquises par la recherche empirique et des lois qui gouvernent
les processus et les comportements sociaux. Le positivisme, issu des travaux
franais du philosophe Comte et du sociologue Durkheim, reprsentait le point
dancrage pistmologique et prconisait lunit des sciences sociales et physiques lintrieur dun cadre empirique commun et lutilisation de la mthode
scientifique. Cette approche devint lapproche dominante tant dans ltude de la
nature que de la socit. Au dbut du XXe sicle, le paradigme positiviste tait
largement accept dun bout lautre de lOccident. Cette philosophie visait la
comprhension, la prdiction et le contrle des processus sociaux et naturels et
insistait sur la ncessit de lanalyse systmatique fonde sur les donnes. Non
seulement le positivisme a influ sur le dveloppement de presque tous les domaines dtudes, mais il a galement eu une profonde influence sur la manire avec
laquelle tout un ensemble de disciplines approchaient ltude des risques.
Lanalyse et la gestion des risques ont galement volu en raison des changements sociaux associs lavnement de la modernit. Les jeux de hasard font
partie des passe-temps la fois chris et dnoncs par les socits et les groupes
sociaux depuis les dbuts de lHistoire de lhumanit et les peuples anciens possdaient sans nul doute une comprhension intuitive des probabilits et des risques
lis diffrents types de paris. Par contre, ltude systmatique des probabilits,
pierre dassise de la discipline des statistiques, ne fit son apparition quau XVIe sicle.
Ces recherches furent cruciales pour le dveloppement du domaine contemporain
de lanalyse des risques.
De la mme manire, de nombreuses mthodes destines assurer la vie et
la proprit contre des pertes potentielles ont exist au cours des millnaires, mais
la conception occidentale de lassurance nest apparue en Angleterre quau XVIe
et au XVIIe sicle, dabord comme une faon de grer les risques associs au transport maritime la Lloyds sest dveloppe en tant quassureur maritime la fin
du XVIIe sicle , puis sous la forme dune protection contre les incendies urbains.
La crainte des incendies a galement entran lessor de lindustrie amricaine de
lassurance contre les pertes de proprit. Vers la mme poque, lassurance vie,
prsente depuis laube des temps, commena baser ses activits sur lempirisme
et les statistiques, ce qui donna naissance lactuariat. Ces tendances, inspires par
les raisonnements positivistes des Lumires, ont coul les fondations du domaine de
lanalyse des risques.
En beaucoup daspects, lanalyse des risques est une discipline mature. Les
mthodes de cette analyse sont bien tablies et elles sont enseignes dans les universits, de multiples livres et articles portant sur les mthodes de conceptualisation et de mesure des risques ont t crits et des socits professionnelles se
consacrent au sujet. Lutilisation des mthodes de lanalyse des risques sert de
fondement aux processus de prise de dcision dans plusieurs secteurs, dont les
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normes de construction pour les services et les infrastructures, les campagnes de

communication gouvernementales portant sur les risques, les activits tatiques
de rglementation, les primes dassurance ainsi que les investissements dans le
domaine de la scurit. Les mthodologies courantes danalyse des risques tirent
leurs origines des activits entourant lavance de lnergie nuclaire aprs la
Seconde Guerre mondiale, comme dans le cas de WASH-1400, galement connu
sous le titre Reactor Safety Study ou Rapport Rasmussen, publi par la Commission de
rglementation de lnergie nuclaire en 1975. Ce rapport, longtemps discrdit, a
t remplac en 1991 par le NUREG-1150, ou Severe Accident Risks: An Assessment for
Five U.S. Nuclear Power Plants, et ensuite par les techniques runies dans les tudes
probabilistes de la sret (EPS) (voir Kafka, 2008).
Les premires mthodes danalyse des risques ont t svrement critiques
pour leur incapacit prendre en compte les facteurs humains susceptibles dinfluer
sur les probabilits et les consquences dvnements circonstanciels. Ces critiques
ont men llaboration de mthodes permettant linsertion des comportements
humains dans le calcul des risques. Le concept d erreur de loprateur a ensuite
occup une place considrable dans les discours sur les dsastres technologiques.
La validit des EPS en tant que mthode de comprhension de la probabilit
de lapparition dvnements ngatifs de tous types et des consquences de tels
vnements est si bien tablie quelle est considre comme acquise. Toutefois, la
mise en march culturelle des EPS et des mthodes qui sy rattachent, combine
leur vidente efficacit, a eu des effets pervers, dont lacceptation apologtique
des projections de risque et une rpugnance remettre en question les prmisses sur lesquelles lesdites projections sont bases. Dans la prochaine partie, nous
examinons plus en dtail ces questions, commencer par celle des angles morts
culturels qui empchent un encadrement appropri de lanalyse des risques en
tant que processus social, pour voquer ensuite lide selon laquelle ces mthodes
ne parviennent pas prendre en compte le fait que le risque lui-mme est socialement produit.
Les dimensions sociales de lanalyse des risques

Lacceptation rpandue du positivisme et de la vision scientifique du monde est
une force invisible qui donne de la crdibilit aux EPS et aux pratiques contemporaines de gestion des risques. Puisque lEPS reprsente une approche scientifique
de lestimation des probabilits et des consquences des dfaillances de systmes
complexes, ses axiomes sous-jacents demeurent accepts de faon gnrale et
ses dimensions sociales restent inexplores. Dans cette partie, il sera question de
lanalyse des risques en tant que comportement social sujet aux mmes influences
et contraintes que toute autre forme de comportement social. Il sera plus prcisment question de lanalyse des risques en tant quactivit dirige par llite,
puisque les intrts de llite forment la fois la pratique et les conclusions dune
telle analyse. En outre, il sera signal quen raison du statut du domaine en tant
que comportement social dirig par llite, les rsultats produits par les travaux
danalyse du risque entrent frquemment en conflit avec les cadres sociaux plus
larges de la gestion et de lanalyse du risque.
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Tel quil a t mentionn prcdemment, le domaine de lanalyse des risques

mane des craintes souleves par la technologie nuclaire au cours de la priode
de la guerre froide. Le concept remontant aux annes 1950 des atomes pour la
paix1 promettait que les accomplissements scientifiques associs au dveloppement des armes nuclaires seraient rapidement transfrs au secteur public sous
la forme dlectricit bon march, de technologies mdicales rvolutionnaires et
dautres perces technologiques. LEPS est ne des efforts visant veiller ce que
les plans pour le dveloppement industriel de lnergie nuclaire comprennent
des valuations systmatiques en matire de scurit. On oublie souvent de rappeler que lEPS a t cre la suite des allgations du gouvernement et, plus tard, de
lindustrie propos des cots extrmement faibles associs la production dnergie nuclaire et de leurs prtentions complaisantes quant la scurit du processus.
Lee Clarke (1985) a dcrit la position agressive du gouvernement amricain dans
sa promotion de lnergie nuclaire, qui allait jusqu exiger de la frileuse industrie
de llectricit quelle aille de lavant avec ladoption des technologies nuclaires.
Dans ce cas de figure, lEPS a t employe pour garantir la sret des centrales
nuclaires uniquement une fois que fut prise par les lites politiques la dcision
de les construire.
Dans une perspective historique, le pouvoir politique, les projets des organisations et les intrts conomiques dirigent la science de lanalyse des risques
(Tierney, 1999, p. 223). La sociologie de la science en gnral ainsi que la recherche sur lapplication des procdures danalyse des risques montrent les multiples
manires par lesquelles de supposs calculs scientifiques sont faonns sur le plan
macroscopique par des forces sociales plus vastes, lchelle moyenne par des
intrts organisationnels et institutionnels et sur le plan microscopique par des
processus qui agissent au sein de groupes engags dans des dlibrations ayant
pour thme ces mmes calculs.
Toutes ces forces ont jou dans lanalyse des risques associs lnergie
nuclaire et toutes ces influences sont videntes dans le cas dune somme dautres
projets danalyse des risques. Par exemple, Clarke (1999) a document la manire
dont les dcisions sur le transport ptrolier pour le pipeline Trans-Alaska et les
superptroliers comme lExxon Valdez ont t prises sur des bases conomiques
avant dtre ensuite justifies par des mthodes danalyse des risques. Il a galement montr que la gestion des risques pour les cas de dversements massifs
de ptrole, comme ce fut le cas pour lExxon Valdez, et pour des cataclysmes tels
que la guerre nuclaire prend essentiellement la forme de documents fantaisistes
qui remplissent simplement une fonction rhtorique de rduction des doutes
propos de la sret dactivits aux risques inhrents (Clarke, 1999). Clarke a de
Le concept tire son nom dun discours prononc par Dwight Eisenhower, prsident amricain de
lpoque, devant lAssemble gnrale des Nations Unies tenue le 8 dcembre 1953. Au cours de
son allocution, il plaida pour une mise en application civile et pacifique de la science nuclaire. Les
transferts mondiaux de technologies et darmements nuclaires ont t des consquences imprvues
de la stratgie des atomes pour la paix et constituent une vibrante illustration de lincapacit
humaine comprendre pleinement les forces qui engendrent les risques futurs.
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plus signal que lun des lments cls des stratgies danalyse et de gestion des
risques est lemploi de la disqualification heuristique (Clarke, 1993), qui limine de manire cognitive certaines sources potentielles de risque du processus
dvaluation.
La disqualification est galement largement employe dans lvaluation
des consquences des activits risques. Lanalyse des installations usant de
technologies haut risque peut ainsi tre limite linterne et ngliger les effets
extrieurs potentiels des dfaillances. Dans le mme ordre dides, certains cots
peuvent tre biffs des analyses de rentabilit dans une optique de dlimitation ou
pour faciliter la gestion des problmes lis aux risques. Les risques non analyss
sont par dfinition laisss sans gestion. Dans une recherche antrieure (Tierney,
1999), lattention a dailleurs t attire sur le fait quen 1986 un appareil dune
ligne arienne commerciale a subi une panne hydraulique complte qui a
entran son crasement et de nombreuses pertes de vies humaines. Le manuel de
scurit de laronef ne contenait pas la moindre instruction cense indiquer aux
pilotes leur conduite en de telles circonstances et les pilotes navaient jamais t
forms pour faire face cette ventualit. Une dfaillance pareille tait considre
comme impossible par le fabricant de lavion et par la compagnie arienne et,
consquemment, aucune mesure navait t dfinie pour faire face ce drame.
Les intrts de llite et les cadres imposs dans ce contexte sont dune telle
puissance quils influencent non seulement les activits danalyse des risques,
mais configurent galement les connaissances et les actions des victimes potentielles de ces activits risques, qui sont souvent les mieux places pour fournir
de linformation pertinente lors de lanalyse des risques. Cette tendance est bien
documente dans une vaste proportion du monde des technologies risque. Prenons par exemple le cas de la recherche approfondie conduite par Sherry Cable et
Thomas Shriver sur les dynamiques sociales lintrieur du laboratoire nuclaire
de Oak Ridge (Tennessee), lune des trois communauts2 amricaines tablies
dans le but de fabriquer la bombe nuclaire. Malgr des indications claires tendant
montrer des niveaux dexposition toxiques et des manques dans les mcanismes
de sret de cette ville atomique , plusieurs salaris de lindustrie nuclaire considraient leur travail sr et mme patriotique. linstar de nombreux travailleurs
qui se rangent du ct des employeurs qui les font vivre, les employs des usines
darmement et les autres rsidents de Oak Ridge ont dvelopp de nombreux mcanismes de contrle social utiliss contre les dnonciateurs, ainsi que certaines
faons dignorer ou de contrer les appels de ceux qui rclamaient de plus svres
mesures de sret (Cable, Shriver et Mix, 2008; Mix, Cable et Shriver, 2009; Shriver
et autres, 2000). De telles pratiques sont engendres et renforces par les intrts
des propritaires et des oprateurs de la rserve de Oak Ridge qui prfrent grer
Les deux autres communauts taient Los Alamos (Nouveau-Mexique) et Hanford (Washington).
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leurs installations dans un contexte hermtique et qui ont conu leurs propres
mthodes pour rgler le cas des personnes qui mettent en doute la scurit de la
production des armements nuclaires3.
Par ses observations des dimensions sociales de lanalyse et de la gestion
des risques, en particulier dans son importante tude sur laccident de la navette
Challenger, Diane Vaughan (1999, 1996, 1989) offre une documentation prolifique
sur la faon dont les facteurs institutionnels, organisationnels et associatifs influencent tant les valuations scientifiques des risques que les dcisions lies leur
gestion. Au sein des organisations qui coordonnent des activits risques telles
que les lancements de navettes spatiales, les faons de penser et de grer les risques deviennent si routinires que les signaux suggrant que les vnements sont
sur le point de basculer dans lhorreur sont trs frquemment ignors. Les normes
sociales entourant la scurit, y compris les normes spcifiant quels signaux sont
nvralgiques et lesquels sont ngligeables, peuvent constituer une source majeure
daccidents et de dsastres. Pourtant, les normes associatives et organisationnelles
ne sont jamais prises en ligne de compte lors des analyses formelles des risques.
Lide selon laquelle lanalyse des risques est une activit fondamentalement
sociale plutt que scientifique a t trs bien illustre par le comportement gnral
du secteur financier au cours des annes qui ont prcd leffondrement boursier
de 2008. Flottant sur la crte des soi-disant accomplissements de lingnierie financire et armes de modles mathmatiques sotriques qui avaient inspir une
confiance quasi religieuse en la caste des investisseurs et des lgislateurs, les lites
financires ont trac la voie lun des plus abrupts effondrements financiers de
lhistoire moderne. Dans ce cas aussi, la modlisation des risques a jou un rle
rhtorique essentiel dans les activits des banques dinvestissement, des prteurs
hypothcaires et de lindustrie de lassurance au cours de la priode de gonflement de la bulle financire ces activits ressemblant davantage une gigantesque
combine la Ponzi qu une saine gestion financire. Mme devant laccumulation
croissante de faits indiquant leurs raisonnements errons, les lites et les experts
leur solde ont continu se vanter de leur capacit suprieure comprendre le
comportement des marchs de mme que lanalyse et la gestion des risques financiers. La bulle elle-mme naurait pu survivre sans la collusion endmique multiforme stendant dun bout lautre du spectre institutionnel et organisationnel
comprenant divers types de banques, de prteurs, dagences de notation, dassureurs, de rgulateurs et de responsables gouvernementaux. Ce sont les activits de
lensemble de ces entits, et non les analyses quelles ont produites, qui auraient
d faire lobjet des enqutes supposes examiner la sant du systme financier
mondial.
Le centre darmement de Oak Ridge a un lourd dossier en matire daccidents et dentorses aux rgles
de scurit et ceux-ci ont engendr des amendes et dautres sanctions. Oak Ridge a rcemment fait
lobjet dexamens minutieux et prt le flanc dintenses critiques en raison de son activisme pronergie nuclaire au sein du Global Nuclear Energy Partnership. Lun des risques parmi tant dautres
que les vises mondialisantes de Oak Ridge navaient pas prvu tait la prolifration des matires
nuclaires utilisation militaire.
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Les prtentions dmesures des lites au cours des annes qui ont men cet
effondrement financier avaient pour origine des idologies qui vantaient les mrites
de lomniscience et des capacits dadaptation du soi-disant march libre. La nature
profondment idologique de la croyance dans les forces du march libre a t renforce par de nombreux conomistes, en particulier ceux de lcole de Chicago et
son fondateur Milton Friedman. Lconomie du march libre se rapiait joliment
avec de plus vastes projets pilots par les lites politiques et financires du systme
financier mondial et permettait leur mise en uvre, de telle sorte quelle ne devint
rien de moins quun dogme au sein du cercle des lites. Le domaine de lanalyse et
de la gestion des risques financiers a vite progress et a offert une panoplie de techniques danalyse et dinstruments dont les risques taient mal compris lextrieur
dun trs petit groupe dusagers bien renseigns. Un large consensus sest dgag
quant la valeur de tels instruments, bloquant alors efficacement toute considration critique de ce qui aurait d faire partie des questions essentielles sur les
risques associs lemploi de mthodes danalyse des risques. Comme dans le cas
des dnonciateurs en gnral, ceux qui ont dout de la validit des raisonnements
de la fve qui grandit jusquau ciel nourrissant la bulle financire ou de l'ide
selon laquelle la runion en portefeuilles ou la dispersion des prts fondamentalement risqus pouvaient amenuiser le risque reprsent par ces prts ont t rapidement qualifis d irrationnels par les champions de la bulle mandats par llite.
Le fait que des procdures danalyse des risques fondamentalement errones
soient si fermement implantes au cur de lconomie politique du systme mondial est lune des raisons qui fait en sorte que les lites charges de la gestion des
risques soient littralement incapables de sengager dans un processus de remise
en question de leurs mthodes et de leurs postulats. Or les croyances des lites ne
sont pas issues de la rflexion ou de lanalyse. Au contraire, et sans surprise dans
une perspective sociologique, leurs croyances ont des origines idologiques. Cette
question a t involontairement clarifie au cours du tmoignage dAlan Greenspan,
ancien prsident de la Rserve fdrale amricaine, devant le Congrs au sujet de
la crise financire de 2008. Sous interrogatoire, Greenspan a avou calmement sa
dception de voir sa foi dans le march libre dont il a admis sans ambages quil
sagissait dune idologie errone4. Cest une fois de plus sans surprise que les
sociologues ont vu les aveux de Greenspan sur son dieu dfaillant passer inaperus
au sein du secteur des finances mondiales et de ses institutions. Celles-ci ont bien
peu retenu du krach nonobstant le fait que les gouvernements aient continu
entriner leurs activits risques et sont dj en train dorganiser les futures
catastrophes financires, toujours assistes de leurs fidles compagnons de la profession de lanalyse des risques.
Linefficacit des EPS devient surtout vidente ds lors que lon tudie les
cas les plus graves. Les vnements basse probabilit mais hautes consquences ont toujours suscit des problmes pour le domaine de lanalyse des risques,
4
Faisant la preuve de son ignorance des concepts sociologiques, le magicien de la finance Alan
Greenspan sembrouillait entre les concepts didologie et de cadre cognitif, tout en rvlant malgr
lui la base idologique de sa propre foi dans le march libre.
100
mais ces soucis ont gnralement t considrs comme des problmes de perception du risque ou de dfis sur le plan de la communication, plutt que comme
des remises en cause des EPS. Un nombre croissant de donnes tend pourtant
contredire ces prtentions. Les tudiants de la science du risque sont de plus en
plus proccups par les queues de distribution (souvent appeles queues longues ou grasses), par opposition aux secteurs de courbes de risque, ou cygnes
noirs (Taleb, 2007). Bien avant lapparition de lvnement longue queue
paradigmatique, lcroulement de 2008, les sociologues menaient des recherches
sur la gestion des pires cas par les lites et les organisations. Par exemple, dans
Never Saw It Coming: Cultural Challenges in Envisioning the Worst, Cerulo (2006) runit de
grands pans de recherche pour appuyer sa notion selon laquelle les tres humains
et les socits trouvent extrmement difficile denvisager les pires scnarios et que
ce malaise est de nature tant culturelle que cognitive. Lauteure prtend que les
individus, les organisations et les groupes montrent une tendance prononce vers
ce quelle dnomme lasymtrie positive, cest--dire que sur les plans cognitif
et culturel, il leur est plus naturel dimaginer lidal que denvisager le pire. En se
concentrant sur les organisations, elle situe la ccit face aux pires drames dans
les pratiques culturelles et les logiques institutionnelles qui trompent les membres
et les conduisent ignorer les risques de dfaillances catastrophiques. Elle signale
un phnomne peut-tre plus important encore lorsquelle pointe les pratiques
employes par les socits, les institutions et les organisations pour grer les scnarios catastrophes et pour rpondre ceux qui posent des questions lies aux pires
cas possibles. Elle appelle ces pratiques lclipse, la brume et la refonte. Ces pratiques, conues pour rendre le pire invisible, comprennent le bannissement, lvitement, la filature, laccent sur les points forts dans le but de dissimuler les points
faibles dun processus, et la refonte rhtorique, une pratique dans laquelle les vnements ngatifs sont rinterprts sous un angle positif. Encore plus rvlateur,
Cerulo prouve que ce sont les lites qui dtiennent le dernier mot en ce qui a trait
ce qui constitue le pire. Ils ont le pouvoir de dfinir les paramtres selon lesquels
certains risques mritent dtre considrs et dautres doivent plutt tre ignors.
Lee Clarke dcle des limites similaires quant la capacit envisager le
pire, dautres habitudes cognitives oblitreraient les pires scnarios. Une notion
particulirement pertinente ici est la capacit socialise penser plus en termes
de probabilit quen termes de possibilit. Alors que le raisonnement probabiliste
sur lequel se basent les EPS se concentre bien videmment sur les probabilits de
dfaillance, un raisonnement du possible serait plutt concern par les rpercussions quentranerait un vnement dsastreux lors du recours des technologies
risques (Clarke, 2006a, 2008). En dautres termes, le second mode de raisonnement se focalise sur les pires scnarios et non sur les scnarios les plus probables
ou les plus plausibles, tels quils sont dfinis par les lites et les experts. Clarke
montre par ailleurs que lincapacit rflchir en termes du possible a bloqu
les pitoyables efforts gouvernementaux lors de la catastrophe de louragan Katrina
(Clarke, 2006b). Tandis que Katrina approchait, les autorits se sentaient en pleine
confiance, certaines que tout ce qui devait tre fait en guise de prparation pour
larrive dun ouragan majeur avait t mis en uvre. Le fait que Katrina ne constitue
101
pas un simple ouragan majeur, mais quasiment le pire scnario possible na jamais
t projet par les responsables publics, malgr le fait que de nombreux scientifiques, journalistes et observateurs aient identifi lvnement comme une menace
de catgorie 35.
Les meutes de 1992 Los Angeles font montre dun autre exemple de lincapacit des organisations et des institutions songer aux pires tragdies. Lvnement
dclencheur de la rvolte sest produit lorsque quatre policiers, accuss davoir
pass tabac lautomobiliste Rodney King6, ont t acquitts de toutes les accusations qui pesaient contre eux. Le chef de la police, Darryl Gates, avait indiqu
pendant les dlibrations du jury7 que la Ville tait prte faire face dventuels
problmes qui pourraient surgir au moment de la publication du verdict. Par exemple, il avait fait remarquer que la Ville disposait de ressources suffisantes pour payer
dventuelles heures supplmentaires aux policiers. Ds linstant o le verdict a t
rendu public, des foules en colre se sont formes dans les voisinages majorit
noire de Los Angeles. Tmoignant dune confiance tmraire en la capacit du
commissariat de police de Los Angeles matriser quelque crise qui pourrait clater, le chef de police a quitt le quartier gnral pour assister une soire-bnfice
au profit de sa candidature la mairie, qui avait lieu dans la banlieue cossue de
Bel Air. Lpisode de rvolte populaire qui a suivi a t le plus destructeur stre
produit aux tats-Unis depuis les tumultueuses annes 1960, et il compte parmi
les plus onreuses meutes de toute lhistoire du pays, une fois pris en compte les
dommages aux biens, les cots associs lemploi de la Garde nationale et des
troupes fdrales, ainsi que les autres dpenses en aides fdrales aux sinistrs8.
Avant linsurrection, le commissariat de police estimait pouvoir grer toute
explosion de violence possible une vision totalement errone au vu de son manque de personnel et de ressources, de sa pauvre expertise en gestion des foules
et de ses mauvaises relations avec les communauts minoritaires de Los Angeles.
De surcrot, en dpit de leurs espoirs, les grads de la police ne sattendaient pas
Malgr le fait que Katrina ait reprsent un ouragan de catgorie 3 au moment de toucher la terre
dans la rgion du golfe du Mexique, la tempte constituait un vnement de catgorie 5 alors quelle
se dplaait de manire menaante sur les flots du golfe. La crue gnre par Katrina tait donc de
catgorie 5 et non pas de catgorie 3. Cette ide ne semble pas particulirement difficile comprendre. Malgr tout, les premiers rapports des mdias et du gouvernement qualifiaient Katrina de
moins grave que prvue et disaient de la catastrophe quelle avait t vite de justesse . Les
dirigeants du gouvernement taient-ils mal conseills par ceux qui prvoyaient dimportantes consquences catastrophiques, ou ont-ils plutt mis laccent, comme le font souvent les responsables, sur
des projections optimistes?
6
Le passage tabac a fait partie des premiers pisodes de brutalit policire capturs en vido par un
passant. Pour des personnes vivant une poque de journalisme citoyen, il est difficile dimaginer
lintrt et lindignation gnrs par cette bande.
7
Le procs a t dplac de Los Angeles la communaut de banlieue de Simi Valley, en apparence
pour avoir accs une slection de jurs plus objectifs. Simi Valley tait une rgion peuple largement
de personnes dorigine caucasienne, dont de nombreux policiers de Los Angeles la retraite.
8
La rvolte de Los Angeles, comme cest le cas pour la plupart des troubles quon appelle meutes
de marchandises (commodity riots), na pas t trs meurtrire. De tels soulvements engendrent
surtout des destructions de biens.
5
102
un acquittement de leurs confrres, tant donn lexistence dune vido rvlant

clairement la nature brutale de lagression. Le raisonnement probabiliste a domin
une fois de plus, alors quune approche possibiliste aurait d tre adopte. Plutt
que de se prparer pour une possible rvolte de la pire espce, les autorits ont
restreint lventualit de lmeute un simple problme de routine impliquant la
gestion des ventuelles heures supplmentaires des policiers.
Bien quil se proccupe des modes de pense qui engendrent des angles
morts en ce qui concerne les risques, Clarke met plus laccent que Cerulo sur les
facteurs non cognitifs qui entranent les inaptitudes envisager les pires scnarios.
tudiant depuis trente ans les organisations et leurs ractions aux risques et aux
dsastres, il sintresse davantage aux raisons qui font en sorte que les organisations telles que le dpartement de la Scurit intrieure, la Federal Emergency
Management Agency, Exxon et la police de Los Angeles sentent le besoin de se
prsenter comme bien au fait des pires scnarios et capables de les grer efficacement, bien que dans la ralit, les plus mauvais scnarios quils envisagent ne
correspondent aucunement aux pires catastrophes possibles. Ces positions sont
des lments cls des prtentions des organisations quant leur propre lgitimit
et fiabilit. Ces qualits sont en retour des ressources importantes dans lesquelles
les organisations peuvent puiser de multiples faons : comme protection contre
les lois et les autres forces externes tentant dintervenir dans leurs affaires, comme
outils rhtoriques employer dans dventuelles campagnes de limitation des
dgts ou comme justifications a posteriori lorsque les vnements tournent mal.
Ce champ de recherche soulve de curieuses questions. Que signifie pour
lanalyse des risques conventionnelle le fait que les consquences dvnements
circonstanciels comme les dcs, les pertes conomiques ou les catastrophes
naturelles drivent non pas des cas probables, mais bien des pires scnarios? Et
que peut-on dduire du fait que ces pires scnarios soient constamment disqualifis au moment o les organisations et les experts se penchent sur les risques?
Lanalyse et la gestion des risques sont employes massivement des fins de
justification, ce qui explique pourquoi les dclarations des lites et des organisations
quils reprsentent jouissent dune telle crdibilit en temps normal et pourquoi leurs
allgations sont si souvent acceptes lorsque les choses tournent mal. La crdibilit
et la fiabilit sont des ressources gardes jalousement par les organisations, prcisment parce quelles peuvent servir en cas de crise. La crdibilit institutionnelle permet galement de comprendre pourquoi certains membres de la socit, malgr le
fait quils sachent parfaitement bien quils agissent souvent eux-mmes de manire
malhonnte lorsque leurs propres intrts sont en jeu, exhibent de telles difficults
croire que les lites mentent galement et se montrent aptes avaler volontairement
dvidents mensonges, pour autant que ceux-ci manent de leurs leaders.
En raison de leur position dans la hirarchie sociale, les lites et leurs reprsentants sont nimbs dune aura de crdibilit qui fait dfaut aux membres ordinaires de la socit. Leur position dautorit institutionnalise, renforce par leur
considrable puissance, leur permet de rpandre des sottises risibles avec impunit.
Par exemple, la suite du dsastre caus par Katrina en 2005, le prsident George
Bush dclara premptoirement que personne ne sattendait une dfaillance
103
des digues , ce qui fut accept de manire consensuelle alors quil sagit dune
fausset vidente, puisque les recherches et la couverture mdiatique pralables
indiquaient la probabilit dun tel vnement en cas dapparition dun ouragan de
catgorie 3 dans le golfe du Mexique9. Le mme prsident, avec la collaboration
dautres centres de pouvoir et dinfluence (dont la presse amricaine et certains
gouvernements amis), a su entraner non seulement son propre pays mais aussi
des pays allis dans une stratgie guerrire mal conue contre des ennemis illimits. Les processus impliqus dans lapplication du pouvoir hgmonique comme
la facult de mentir sans imputabilit constituent dautres activits socialement
organises qui oprent au-del du domaine conventionnel de lanalyse et de la
gestion des risques, mais qui pourtant contribuent de manire non ngligeable aux
risques qui menacent la socit.
Il est gnralement accept que chacun se sente oblig de mentir de temps
autre. De la mme manire, on peut comprendre que les employs cherchent
plaire leurs employeurs. Qui dentre nous dsire chouer constamment satisfaire les attentes de son employeur? Qui dentre nous dsire tre le seul dissident
dans un groupe qui sefforce dobtenir lapprobation de la personne ou de lorganisme qui paie pour ses services? Dans cette optique, il est logique que ces mmes
pressions et incitations agissent dans la sphre de lanalyse et de la gestion des risques. Or les rsultats des travaux danalyse des risques sont trs souvent accepts
simplement parce quils proviennent de sources quon assume bien fondes. Les
personnes uvrant dans ce milieu ou familires avec cet environnement de travail
savent quil nen est rien. Par exemple, Baruch Fischhoff, lun des plus importants
chercheurs du domaine de lanalyse des risques, a rappel il y a plus de dix ans
qu un domaine est faonn par ceux qui en rglent les factures (Fischhoff, 1996,
p. 76). Il proposait une liste de manires subtiles et moins subtiles par lesquelles
les financiers des activits danalyse des risques faonnaient les pratiques professionnelles, notamment en spcifiant la mthode employer pour tudier certaines
questions et en coupant les vivres aux chercheurs qui ne parviennent pas produire des rsultats en harmonie avec les intrts des commanditaires.
Dans le mme ordre dides, si les pressions de la production poussent des travailleurs couper les coins ronds pour accder aux demandes de leurs suprieurs,
pourquoi ces mmes pressions ne seraient-elles pas ressenties par les analystes du
domaine des risques? Fischhoff faisait rcemment remarquer que les analystes
des risques sont des tres humains eux aussi (Fischhoff, 2006, p. 80) et en tant
qutres humains ils sont sujets aux mmes pressions sociales et organisationnelles qui affectent les autres catgories de personnel. Les analyses conduites sous
les auspices du dpartement de la Scurit intrieure illustrent bien la question10.
Lhistoire fascinante de lexercice en cas de catastrophe nomm Ouragan Pam , qui sest tenu
un an avant Katrina, na pas encore t entirement raconte. Il suffit de signaler que de vritables
scnarios des pires cas possibles nont pas t employs au cours de lexercice Pam.
10
En partie en raison de son manque dexpertise linterne, le dpartement de la Scurit intrieure
emploie des ressources externes pour raliser ses activits danalyse des risques. Les problmes
qui pourraient surgir de cet arrangement et des capacits anmiques de lorganisme sur le plan de
lanalyse ne semblent apparemment pas causer dinquitudes.
9
104
Devant lobligation de produire des estimations de risques pour une palette inoue
de prils, le dpartement fournit mticuleusement les projections requises, quelles
que soient leur justesse empirique ou leur crdibilit. Les personnes charges de
la production des analyses des risques le font sans gard leur degr de comprhension du phnomne, quil soit bien connu et document par des donnes
factuelles crdibles (comme les dgts causs par une inondation) ou quil soit
peu connu et sans prcdent (une attaque bioterroriste grande chelle ou des
attaques de bombes sales sur des villes amricaines, par exemple). Le principal
critre reste que le travail doit tre effectu et livr dans les dlais. En ce qui a trait
la gestion des risques, le dpartement de la Scurit intrieure est tenu par ordre
prsidentiel de mandater les prparatifs des gouvernements locaux et ceux des
tats pour une grande varit de scnarios, y compris ceux qui ont peu de chances
de se produire (par exemple, des attaques employant un agent vsicant lchelle
de toute une communaut) et qui ont de toute vidence t identifis par des
processus opaques de dcision gouvernementale ou ministrielle. La liste initiale
des scnarios incluait principalement des attaques lies au terrorisme, mais la
suite de la raction de fonctionnaires lis au dossier et concerns par les menaces
en apparence plus prosaques que poseraient des catastrophes naturelles, les dirigeants du dpartement de la Scurit intrieure ont finalement ajout les grands
tremblements de terre et les ouragans la liste des scnarios. Peu de temps aprs,
louragan Katrina sest dclench11.
Il est rare que ce soit la queue qui remue le chien et lanalyse des risques ne
dtermine jamais quels sont les risques slectionns dans le cadre de la modlisation et assums ou imposs aux socits et aux communauts. Les procdures
danalyse ne font quajouter le vernis scientifique des dcisions essentiellement
politiques ou conomiques. Croire le contraire signifie rejeter un corpus dbordant de donnes historiques et sociologiques.
Les propos rapports jusqu maintenant tendent suggrer quil est possible de
connatre les risques associs aux diffrentes actions quentreprennent les socits
et les communauts dans le but de grer leurs affaires et que les intrts de llite
constituent la principale barrire coupant laccs cette connaissance. Cest pourtant loin dtre le cas. Comme il en sera question dans la section suivante, lobjectif
mme des EPS est une chimre non seulement parce que lanalyse des risques
exclut les risques les plus importants pour la socit, mais principalement parce
quen tant que produit des activits et des processus sociaux, le risque en lui-mme
est une cible en constante volution.
Les scnarios de planification commands par la directive prsidentielle de la scurit intrieure 8

taient : une dtonation dune arme nuclaire de dix kilotonnes; une attaque biologique employant
un arosol danthrax; une pandmie dinfluenza; une attaque biologique employant le bacille de la
peste; des attaques chimiques employant des agents vsicants, des produits chimiques industriels
toxiques, des agents neurotoxiques et du chlore gazeux; un tremblement de terre majeur.
11
105
LANALYSE DES RISQUES VERSUS LA RATIONALIT SOCIALE

La controverse a marqu lhistoire des EPS. Les premiers pas de la discipline
ont t circonscrits par les inquitudes des experts concerns par le foss sparant
leurs propres calculs des risques et ceux des citoyens ordinaires membres de la
socit, dont les opinions ont vite t classes comme irrationnelles. Les discours
associs au domaine de la gestion des risques taient axs sur les raisons qui expliquaient pourquoi la population maintenait des visions si dformes des risques
associs diverses activits et technologies, ainsi que sur la manire de mieux
communiquer les vrais risques afin que la population les comprenne mieux.
On dclara certains risques comparables, on les compara les uns aux autres, et
certains experts furent alors amens se demander pourquoi les gens craignaient
tant le transport arien alors quils avaient plus de risques de subir des accidents
de la route, et dautres associrent un risque en particulier lventualit dtre
frapp mortellement par la foudre. Cette facette du mtier des analystes des risques en faisait une tche dlucidation et de communication auprs dun public
prtendument irrationnel qui on devait apprendre la ralit des risques pour la
simple raison quil fallait calmer ses inquitudes. Cette perspective donnant toute
la place la vision des experts reste la pierre angulaire des mthodes actuelles
danalyse des risques, malgr la petite place que ces experts ont fini par laisser
aux considrations plus sociales (pour plus de dtails, voir Fishhoff, 1995 et 2006;
Fishhoff, Slovic et Lichtenstein, 1982).
Les premiers rejets de la perspective centre sur les experts sont venus des
sociologues intresss par une meilleure comprhension des facteurs qui influenaient le jugement du public dans le cas des diffrents types de risques. Les premires analyses ont montr que ces jugements tiraient leurs sources dinquitudes
sociales parfaitement comprhensibles face des questions telles que lexposition
volontaire ou non aux risques ou les degrs de raction certains risques. Des
recherches supplmentaires ont rvl limportance sociale de questions telles que
lquit de la distribution des risques travers diffrents groupes, la rversibilit des
dommages causs par dventuelles crises ou limposition, par certaines activits
risques, de coteux hritages aux prochaines gnrations. La recherche a galement rvl que les perspectives sur les risques taient galement faonnes par
la confiance du public envers les institutions responsables de leur gestion, ainsi
que par des facteurs sociaux tels que lethnie, la classe sociale et le sexe. Bien
longtemps aprs que les disciplines comme la sociologie eurent redcouvert les
videntes connexions liant les motions la vie sociale, ltude des risques a commenc examiner la manire dont les motions comme la peur peuvent influencer les comportements associs aux risques. Avec la monte du mouvement pour
la justice environnementale et la recherche portant sur les disparits des risques,
de nouvelles questions ont t souleves propos de limposition systmatique de
risques indsirables certains groupes raciaux ou ethniques ainsi qu des groupes
mal nantis sur le plan de linfluence ou du pouvoir politique. Ces tudes ont mis
en lumire une comprhension beaucoup plus large de la manire de penser des
groupes et des socits en ce qui a trait aux risques et de leurs ractions lorsquils
se trouvent devant des dcisions touchant divers thmes lis aux risques (pour
106
des exemples, voir Bullard, 1990; Capek, 1993; Freudenburg, 1993; Perrow, 1984;
Slovic, 1999; Slovic et autres, 2004).
Les perspectives complexes des socits et des groupes refltent une forme
profonde de rationalit sociale qui offre un violent contraste par rapport aux
axiomes mcanistes des EPS conventionnelles. Comme lont montr de nombreuses tudes empiriques, les analyses publiques des risques diffrent radicalement
des mthodes fondes sur lexpertise, en particulier dans le cas des probabilits associes aux composantes des systmes et sous-systmes de dfaillance dans les racteurs nuclaires en tant que fonction de la magnitude des tremblements de terre
ou du mouvement de la crote terrestre, quant la possibilit de relchement de
matires dangereuses dune installation en particulier, ou du nombre de cancers
engendrs par les consquences de lexposition des produits toxiques. Aussi,
les populations concernes pourraient raisonnablement demander pourquoi les
racteurs nuclaires ont t construits dans des rgions susceptibles dtre frappes par des sismes, si certains produits dangereux peuvent tre remplacs par
dautres plus srs ou gards dans des installations loignes des centres densment peupls, ou encore sil nest pas indiqu dapprofondir les recherches pour
dterminer les possibles liens entre ces produits toxiques et le cancer. Mais de
pareilles questions toucheraient des activits pour lesquelles les lites ont dj pris
leurs dcisions et seraient classes lextrieur du domaine officiel du discours
soi-disant scientifique et objectif de lanalyse des risques.
Lide selon laquelle les membres ordinaires de la socit pourraient possder une comprhension mieux fonde et plus nuance des risques quils sont prts
courir que ceux quon appelle les experts ne concorde pas avec les conceptions contemporaines du rle des experts dans les socits technologiquement
avances. Autre fait noter, cette comprhension de lindividu ordinaire entre
en conflit avec les intrts des groupes de llite qui dominent le discours politique et les processus de prise de dcision de ces socits. Cependant, bien quelle
demeure hors du champ de vision de plusieurs groupes au sein de la population, la
reconnaissance de ce lien critique sert doutil de mobilisation pour les activits des
mouvements sociaux proccups par les risques et leur gestion. Encore une fois, la
rationalit de ces mouvements est invariablement remise en question par les lites
et leurs allis professionnels du domaine de lanalyse des risques.
Dans le mme temps, la rationalit sociale face aux risques et lincertitude
constitue la base du principe de prcaution, parfois voqu dans certaines causes
lies lenvironnement ou dautres dangers. Dune part, alors que les lites souhaitent aller de lavant avec des projets technologiques risqus (mme en labsence de
donnes montrant le niveau de ces risques), les populations peuvent dcider collectivement de prendre la prcaution de ralentir ces progrs , histoire de se prmunir contre dimprvisibles consquences ngatives. Dautre part, les non-lites
peuvent galement dcider dinitier des stratgies de gestion des risques ventuels
en labsence dun consensus chez les principaux intervenants politiques, ou mme
en opposition aux forces politiques, comme lont illustr les actions entreprises par
les communauts amricaines et dautres organisations rgionales relativement
aux changements climatiques (pour de plus amples rflexions sur le principe de
107
prcaution en tant que raisonnement du possible, voir Clarke, 2006a; pour une
critique de ce quil appelle la culture prcautionneuse , voir Furedi, 2009).
LANALYSE DES RISQUES ET LA PRODUCTION SOCIALE DES RISQUES

Comme nous lavons voqu prcdemment, le domaine de lanalyse des
risques sest dvelopp au cours dune priode de lhistoire marque par linvincible acceptation de la notion selon laquelle les cueils que devaient surmonter
les socits contemporaines pouvaient tous se rgler par lapplication des connaissances scientifiques. Lemploi des armes atomiques avait permis aux allis de
gagner la Seconde Guerre mondiale, on dcouvrait des remdes pour lutter contre
les maladies dvastatrices comme la polio et les tres humains commenaient
explorer lespace. Mme si certaines questions trs importantes pour la socit
restaient irrsolues comme les causes du cancer et son traitement , peu de gens
doutaient quelles taient sur le point dtre lucides. Lorsque lUnion sovitique
a fait exploser sa premire bombe nuclaire et quelle a ensuite mis en orbite le
tout premier satellite artificiel, les tats-Unis et les pays industrialiss ont ragi en
augmentant de faon significative leurs investissements dans la recherche et le
dveloppement scientifiques. La profession danalyste des risques est ainsi ne
pendant une priode de grand optimisme quant aux ralisations et aux promesses
de la science en tant que moteur du progrs social.
Vu ce contexte, il est ais de comprendre que les EPS et les mthodologies sy
rattachant aient suivi des conventions scientifiques pour la conduite de la recherche
empirique, dont les dogmes du ralisme scientifique. Comme dautres phnomnes
physiques, le risque a t dpeint comme une proprit existant quelque part
dans le monde physique des plaques tectoniques, des turbulences atmosphriques
et des normes de conception et de construction de certaines installations nvralgiques, comme les centrales nuclaires. En harmonie avec les axiomes positivistes
relatifs la science, les phnomnes sociaux comme les dynamiques de groupe
impliques dans les prises de dcision en temps de crise et les comportements des
communauts dans les situations extrmes taient galement considrs comme
comprhensibles, explicables, prvisibles et contrlables par le truchement de la
recherche sociologique.
Le ralisme scientifique, les axiomes fondamentaux du paradigme positiviste
et loptimisme de la seconde moiti du XXe sicle face au rle de la science dans la
prise en charge des problmes sociaux sont ensuite devenus les cibles de critiques
majeures. Les avances dans le domaine du constructionisme social ont lanc de
srieux dfis au ralisme scientifique, en particulier en ce qui a trait aux phnomnes importants pour la sociologie. La thorie critique, le poststructuralisme, le
postmodernisme, ainsi que dautres approches thoriques postpositivistes ont galement mis en doute le paradigme des annes 1950 dune science raliste, empiriste
et affranchie des valeurs.
En dpit de telles critiques et des recherches qui continuent prouver que
cest la rationalit sociale et non les calculs formels de risque qui mne les jugements sociaux (par opposition ceux des lites) sur la svrit et lacceptabilit de
divers risques et sur la manire de les grer, les procdures danalyse des risques
108
sont encore employes en raison de leur place prpondrante dans les socits
technologiques modernes. La fin de cet article montre que cest bien le cas, malgr
le fait que tant les lites que les membres de la socit en gnral se sont tromps de manire significative dans leurs faons denvisager le concept du risque.
Plus prcisment, que ce soit intentionnel ou non, leurs faons de conceptualiser
les risques ne parviennent pas prendre en compte la notion selon laquelle, loin
dtre une quelconque quantit mesurable de potentiel ngatif existant quelque
part, le risque en soi est la fois hautement dynamique et socialement produit,
ce qui signifie essentiellement qu nimporte quel moment, des dimensions significatives du risque demeurent inconnaissables et non mesurables. Cette ide remet
radicalement en question le domaine de lanalyse des risques. Dans les prochaines
lignes, nous nous attaquons ces questions, en particulier celles relatives aux
axiomes non dclars des EPS quant la tangibilit ou aux aspects concrets du
risque lui-mme.
Les EPS et les autres mthodes danalyse de la mme famille sappuient sur
des prmisses lies la notion du risque en tant que proprit, entit ou qualit des
systmes humains ou physiques qui peut tre dtecte a priori, oprationnalise et
mesure. Certes, cette prmisse ne garantit pas que les choses ou les produits
constituant la matire de lanalyse seront compltement prvisibles, la notion
dincertitude tant un lment essentiel des approches danalyse des risques. Au
contraire, tant donn toute lattention quil consacre la comprhension et la
quantification de lincertitude, ce type danalyse ignore le fait qu il soit impossible de mesurer le risque , sauf rtrospectivement. Il est impossible de mesurer le
risque, ni un moment prcis ni sur la dure parce quil fluctue constamment. En
dautres termes, plutt que de le voir comme une chose ou une proprit des
systmes, il est prfrable de dpeindre le risque en termes de processus dynamique . Cela ne signifie pas quil est irraliste pour des analystes, des groupes et
des socits de dterminer si certaines tendances (les changements climatiques,
par exemple), ou certaines dcisions (comme choisir de ne rien faire pour freiner
laccumulation des gaz effet de serre) auront des consquences un moment ou
un autre. Il est plutt question de prtendre quil est littralement impossible de
connatre davance la nature de ces consquences.
La raison pour laquelle les risques futurs ne peuvent tre connus rside dans
le fait quils sont gnrs de faon continuelle et modifis par lactivit humaine.
Cette activit est beaucoup moins prvisible que les comportements des systmes
naturels ou technologiques sur lesquels les experts centrent leur attention. Le
risque est et demeurera toujours une cible en mouvement parce que ce sont les
socits, les institutions, les organisations, les groupes et les individus qui le produisent. Les tres humains et les socits se sont dailleurs montrs fort inaptes
prdire les risques venir ou mme les reconnatre lorsquils apparaissent. Ceci
est attribuable non seulement au fait que les lites cherchent invitablement
dissimuler les risques quils produisent, mais galement parce que les limites cognitives restreignent la pense en matire de risques futurs, comme il en a t question
prcdemment. Il importe de signaler que le risque est inconnaissable parce quil
est le produit des actions et des interactions dun ensemble complexe de facteurs
109
qui ne peuvent eux-mmes tre connus davance. Lanalyse des risques conventionnelle procde en divisant des systmes supposs ferms en composantes,
lesquelles sont ensuite analyses sparment pour en dterminer les potentielles
contributions aux dfaillances et leurs incidences ngatives pour les systmes
dont elles font partie. Or les systmes qui gnrent des risques ne sont pas ferms;
ils sont lis la socit et la comprhension et lexplication du risque constituent
un processus synthtique et non rductionniste.
Autrement dit, mme en prenant en compte lincertitude, lanalyse des risques ne peut produire de reprsentations valides du risque parce quelle se base
sur une srie daxiomes qui ignorent les processus sous-jacents qui entranent le
risque. Par exemple, les analyses sur la dure de vie peuvent fournir des donnes
sur la dure de la performance de certains systmes dinfrastructure ou de certaines composantes dune installation, mais elles ne peuvent formuler de prvisions
sur le remplacement effectif de ces composantes par les propritaires ou les oprateurs de ces systmes au moment o leur potentiel de performance commencera
se dtriorer. Cette information sera obtenue par dautres sources, telles que des
donnes sur les comportements habituels de certaines organisations ou linsertion
de la notion selon laquelle les propritaires en gnral contournent volontairement les lois pour extraire toute la productivit possible des systmes existants.
Linventaire amricain des centrales nuclaires est un cas patent. Les
installations nuclaires ont lorigine reu des permis dexploitation dune
dure de quarante ans. Ce temps tant coul, les propritaires de nombreuses
installations ont obtenu des prolongations de permis leur permettant de poursuivre
leurs activits pendant vingt annes supplmentaires. On peut sattendre ce
que les composantes des centrales nuclaires connaissent des dfaillances plus
frquentes avec lge, ce qui a bel et bien constitu la tendance jusqu maintenant.
Le problme saggrave par des inspections relches de la part des propritaires
et une supervision insuffisante par les lgislateurs. De plus, les tentatives de
surveillance de la scurit des centrales vieillissantes ne semblent pas porter leurs
fruits. En parlant des inspections des centrales et de leurs composantes, lUnion
of Concerned Scientists a dplor la mise en uvre des programmes de gestion
du vieillissement des centrales nuclaires, disant deux quils inspectent aux
mauvais endroits avec les bonnes techniques et inspectent aux bons endroits
avec les mauvaises mthodes (Union of Concerned Scientists, 2005, p. 20). Ces
processus ne parviennent mme pas dceler les accidents dj en train de se
produire. Pourtant, les propritaires des centrales et leurs oprateurs ont rassur les
lgislateurs, les investisseurs et le grand public en leur indiquant quils prenaient
les questions de scurit cur. Ce comportement contribue aux risques futurs
associs aux centrales nuclaires qui ne peuvent tre mesurs par les mthodes
conventionnelles dEPS. De plus, lnergie nuclaire est actuellement propose
comme une solution aux problmes gnrs par les risques des changements
climatiques, ce qui laisse supposer que les propritaires tenteront avec encore plus
dardeur de maintenir leurs centrales en activit, tout en entamant la planification
de nouvelles installations, qui leur tour affecteront les niveaux de risque des
futures centrales.
110
La notion selon laquelle les processus sous-jacents la production dun risque

sont de nature sociale soulve la question de ce qui gnre ces processus. Selon
une explication gnrale macroconomique, le risque est produit sous leffet
de lopration de lconomie politique du systme mondial. Plus rcemment,
toutefois, cette approche indiffrencie de lexplication du risque (Freudenburg
et autres, 2008) a t surclasse par des analyses plus prcises de la production
du risque par les activits sociales, rgionales, locales, politiques et conomiques.
Par exemple, Mileti (1999) a prtendu que les communauts faonnent les
dsastres futurs par le truchement des dcisions quelles prennent (ou ngligent
de prendre) pour des questions telles que le zonage des terres, les digues et autres
projets de protection contre les inondations ou de normes de construction. Dans
une recherche antrieure (Tierney, 1999), il a t montr que les dangers sont
crs par lopration des politiques de mcanismes de croissance (Molotch, 1976;
Molotch et Logan, 1987) qui refltent invariablement les prfrences des intrts
des propritaires fonciers et des dveloppeurs. Freudenburg et ses collgues
(2008) attribuent de faon similaire les dsastres la chasse au loyer perptre
par les lites politiques et conomiques, mthode par laquelle ils font en sorte de
rendre les activits trs profitables pour eux alors quils transfrent leurs pertes
vers lextrieur. La (mauvaise) gestion des plaines inondables fait partie de ce
type dactivits. Ces mmes auteurs citent Gilbert White et son tude influente sur
leffet des digues pour illustrer comment le dveloppement se poursuit dans les
plaines inondables malgr ou plus prcisment, en raison de ces lois qui tentent
de rduire les pertes subies lors des inondations. Les digues et autres protections
contre les crues favorisent le dveloppement, tout en garantissant des inondations
encore plus vastes dans le futur. Freudenberg et ses collgues abordent galement
le rle dun projet classique de type monstre aquatique (water pork), un canal
de navigation appel le Mississippi River Gulf Outlet Canal (MR-GO), dans la
dvastation engendre par louragan Katrina. Ils affirment dans leurs conclusions
que le terme sinistre (disaster) masque le fait que des vnements comme Katrina
sont en fait des tragdies selon le sens employ par les Grecs anciens: ce sont
des vnements causs par les actions mgalomanes des puissants.
Louragan Katrina est un exemple immensment tragique de la production sociale
du risque. Les intervenants actifs dans cette tragdie incluent lindustrie ptrolire, dont
les activits de forage ont fini par dtruire grande chelle les terres humides qui servaient de barrire naturelle aux raz-de-mare causs par les ouragans, le U.S. Army
Corps of Engineers, qui tait charg de lentretien de nombreuses digues et canaux
dans la rgion de la Greater New Orleans et actuellement attaqu en justice par
des familles ayant perdu leurs maisons dans le dsastre12, les promoteurs agricoles
locaux qui ont fait pression pour la construction du MR-GO galement connu
dans la rgion sous le surnom de l autoroute des ouragans avec lappui du
Corps of Engineers, ainsi que les organismes gouvernementaux locaux, tatiques
et fdraux qui ont refus dinvestir dans des mthodes plus efficaces de rduction des dangers des ouragans ou dans des planifications efficaces de prparatifs
Robinson c. les tats-Unis.
12
111
durgence. La rduction de la population blanche dans la ville de la NouvelleOrlans, les baisses des salaires induites par lexpansion du secteur des services, le
manque de possibilits demplois et un hritage de financement public inadquat
ont galement favoris la situation qui a laiss cette ville, majoritairement pauvre
et noire, hautement vulnrable (Cutter et Emrich, 2006). Au cours des jours qui
ont prcd le moment o la tempte a touch la terre sur les berges du golfe,
ces systmes de vulnrabilit socialement produits ont aussi grandement tendu
dterminer lesquels des rsidents seraient mme dtre vacus et lesquels
seraient forcs de demeurer sur la route ltale de Katrina.
CONCLUSION
Malgr leur emploi rpandu, les mthodes conventionnelles danalyse des risques sont incapables de prodiguer des conseils valides sur les risques courants ou
futurs. Lanalyse des risques en tant que telle est un comportement social comme
tous les autres, influenc par des normes et des attentes sociales et culturelles.
Ces pressions faonnent les activits analytiques de manire prvisible. Tandis que
les professionnels de lindustrie du risque croient leur comprhension des risques
suprieure celle des non-experts, la perspective du risque dont jouissent les nonexperts reflte une vision socialement rationnelle qui prend en compte tant les
facettes multiples des risques et leurs consquences que la possibilit des pires
scnarios. En revanche, laccent mis sur les probabilits rend lanalyse des risques
aveugle la possibilit que survienne le pire des scnarios. Les organisations et
les institutions ont tendance adopter cette approche, et dans certains cas elles
ngligent le potentiel de tels vnements ou nient sciemment lexistence de ce
potentiel.
Le point le plus important demeure le fait que lanalyse des risques peroive
mal les origines mmes du risque qui sont inhrentes lordre social et non pas aux
systmes et leurs composantes. En ne tenant pas compte du facteur humain, la
discipline de lanalyse des risques est incapable didentifier et danalyser les facteurs
sociaux qui produisent et modifient constamment les potentiels de risque. la base,
le risque est la consquence des actions dentits puissantes affaires lexercice de
leur pouvoir, que ces entits soient des lites conomiques ou politiques, des gouvernements ou des entreprises ouvertement capitalistes ou dapparence socialiste.
Comme la recherche sociologique le rvle de plus en plus, le risque saccrot
sous laction invitable des activits de lconomie politique lchelle mondiale,
nationale, rgionale et locale, alors que les intervenants pourchassent les profits
tout en imposant des risques aux moins puissants. Voil le point fondamental manquant dans les documents portant sur lanalyse et la gestion des risques et la raison
fondamentale qui fait en sorte que les socits continuent subir des pertes croissantes, engendres par des vnements de plus en plus extrmes.
112
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114
LESTHTIQUE DES SYSTMES

RSILIENTS
Par Paul Shrivastava, Professeur et Directeur, Centre dtudes David-OBrien sur la
durabilit des entreprises, cole de gestion John-Molson, Universit Concordia, Canada
pshrivas@jmsb.concordia.ca
Et Matt Statler, Clinical Assistant Professor, Richman Family Director of Business Ethics and
Social Impact Programming, Leonard N. Stern School of Business, New York University, tatsUnis mstatler@stern.nyu.edu
Traduit de langlais
RSUM La rsilience organisationnelle constitue un sujet du plus grand intrt pour tout individu sintressant la gestion des risques, des crises et des urgences. Jusqu un pass rcent,
la comprhension des organisations et de la rsilience tait guide par des analyses et des
mthodes scientifiques. Dans cet article, nous tudions le rle de lart et de lesthtique dans
la comprhension de la rsilience. Nous avanons lide selon laquelle des techniques bases
sur lart et lesthtique peuvent tre utilises pour aider les gestionnaires de risques et de crises
dvelopper des comprhensions qualitativement diffrentes des profils de risques quencourent les entreprises, ainsi que des moyens plus rsilients dy faire face. Nous terminons
en explorant la manire dont le management esthtique peut crer des organisations plus
rsilientes, plus conscientes des risques et moins sujettes aux crises.
ABSTRACT Organizational resilience is a topic of great interest to those involved in managing risk,
crises, and emergencies. Past understanding of organizations and resilience was shaped by scientific
analysis and methods. In this paper we explore the role of art and aesthetics in understanding
resilience. We suggest that arts-based, aesthetic process techniques can be used to help risk and
crisis managers to generate qualitatively different understandings of the firms risk profile and
more resilient ways of coping with crises. We propose a topological approach that accentuates the
aesthetic understanding of risks and crises. We end by exploring how aesthetic management can
help create more resilient organizations that are more aware of risks and less prone to crises, and that
have better capacities to recover from crises.
Pour citer cet article: Shrivastava, P. et M. Statler (2010). Lesthtique des systmes rsilients,
Tlescope, vol. 16, n 2, p. 115-130.
a complexit et lincertitude du monde des affaires se traduisent parfois

par leffondrement de certains systmes la suite de crises. Les systmes
technologiques de grande chelle (quil sagisse dusines chimiques ou nuclaires,
des bourses ou de marchs informatiss, ou davions et de bateaux) sont, par
nature, sujets aux crises. Effectivement, de tels systmes sont forcment complexes,
interconnects et constitus de multiples sous-systmes. Des organisations aussi
complexes et interconnectes permettent daccomplir une multitude de tches
techniques, rendant ces systmes efficaces et capables de grandes performances.
Certaines de ces interdpendances complexes amliorent la fiabilit et la scurit
des systmes eux-mmes. Mais cet tat de fait peut rendre ces systmes dpendant
des dfaillances qui surviennent dans lune ou lautre de leurs composantes. Les
interconnexions entranent ainsi la propagation dun problme ou dune erreur
dans lensemble du systme.
115
Au cours des dernires annes, on a observ divers types de crises causes

par des checs de systmes sociotechniques complexes. Il sagit par exemple de la
crise financire mondiale, des changements climatiques, des crises lies la pauvret ou de crises organisationnelles de socits comme Exxon, Enron, Worldcom,
Merrill Lynch, Lehman Brothers ou Union Carbide. Une autre catgorie de crises
sont dclenches par des catastrophes naturelles. Louragan Katrina et le rcent
tremblement de terre en Hati en sont des exemples saisissants. Ces deux vnements ont compltement dpass le systme organisationnel en place et soulign
limportance de la rsilience des organisations.
Les spcialistes de ltude des organisations ont dfini le concept de rsilience de diffrentes manires. Nanmoins, la notion de base est emprunte la
science physique, o le terme rfre la capacit qua un objet ou un systme
dabsorber les chocs et les tensions et de retrouver sa forme originelle. Par exemple, Yossi Sheffi (2005) du Massachusetts Institute of Technology a abondamment
crit sur limportance de la rsilience pour les chanes dapprovisionnement, alors
que Gary Hamel (2003) a analys la rsilience comme une facult stratgique.
Nous dfinissons la rsilience organisationnelle comme la capacit dune organisation surmonter des vnements imprvus avec flexibilit tout en recourant
une large gamme de rponses. En ce sens, la rsilience implique lutilisation de
la capacit humaine dimaginer de manire crative et dexcuter des rponses
novatrices, ainsi que la volont daccepter des futurs incertains qui ont le potentiel
de transformer fondamentalement les organisations.
Lors de crises, les effondrements spectaculaires des systmes attirent lattention tant sur les prsupposs fondamentaux que sur les valeurs de base soutenant
la rsilience de systmes sociotechniques. Historiquement, la conception dun systme a t pense partir de savoirs cognitifs, rationnels, objectifs, scientifiques
et technologiques dans un cadre mthodologique de management scientifique.
La recherche universitaire en matire dorganisation a trop longtemps orient ses
recherches vers le domaine cognitif-rationnel-logique. Depuis lessor du management scientifique, lenseignement du management, la pratique et la recherche
le concernant ont t axs sur une comprhension rationnelle et objective des
systmes. Par consquent, les dirigeants dentreprise et les universitaires nont
quune ouverture pistmologique limite quant la formation et aux comptences ncessaires pour produire un savoir pratique et incarn. Certes, la connaissance pratique suppose un savoir acadmique. Mais elle suppose galement les
dimensions physique et motionnelle de lexprience, ce qui implique la pense,
le corps et lesprit. Or, sous le rgime de la rationalit scientifique, les discussions
traitant des motions humaines et de leurs influences sur les performances organisationnelles et la rsilience nont pas leur place. Elles ont t soit compltement
ignores, soit vacues de lquation globale, car elles sont vues comme des variables non pertinentes ou polluantes.
Nous pensons que les checs systmiques voqus prcdemment rsonnent
comme un appel une rflexion critique quant ladquation des prsupposs
traditionnels sur la rsilience organisationnelle et lexploration de nouvelles
manires damliorer cette rsilience. Encore une fois, alors que les organisations
116
sapprhendent principalement par le corps et les sens, la thorie des organisations est surtout cognitive, base sur une approche pistmologique restrictive
avec des mthodologies importes des sciences dures. Nous estimons que de nouvelles avances importantes peuvent provenir de lexamen dun savoir pratique et
incarn. Nous nous intressons particulirement au savoir incarn qui peut rsulter dune approche artistique et esthtique dans les organisations et les systmes
sociotechniques. Nous entendons dmontrer que des techniques bases sur lart et
lesthtique peuvent tre utilises pour aider les gestionnaires de risques acqurir
une comprhension qualitativement diffrente du profil de risque de lentreprise et
des mthodes permettant damliorer la rsilience face aux crises.
la suite des rcentes crises, on a t tmoins dun appel grandissant
la rflexion critique sur les prsupposs et les valeurs de la gouvernance, de
lthique, de la responsabilit sociale, de la viabilit de nos organisations et de nos
systmes conomiques. Ces pratiques managriales proviennent elles-mmes des
dimensions motionnelles, incarnes, culturelles et historiques de lexprience
humaine. Ces aspects sont mis au premier plan mesure que des chercheurs et des
ducateurs commencent identifier des dimensions qualitatives et subjectives de
lexprience humaine comme un moyen pertinent pour une tude plus holistique
des organisations. Par exemple, la Carnegie Foundation for the Advancement of
Teaching a entam une tude pluriannuelle sur lintgration des arts libraux dans
le cursus de premier cycle des coles de commerce1. LAssociation to Advance
Collegiate Schools of Business a publi une tude majeure et rassembl une srie de
donnes mettant en lumire le caractre central de lthique dans lenseignement
des affaires2. De mme, avec son Business and Society Program, lAspen Institute
a entrepris une action denvergure pour favoriser lintgration de lthique et du
dveloppement durable dans le programme de matrise en administration des
affaires3 (MBA).
Nous nous rjouissons de ces efforts et avec lobjectif de les poursuivre,
nous voudrions souligner lintrt spcifique de lexprience artistique et esthtique dans la pratique de la rsilience organisationnelle. Cet article dbutera par
lexamen de ltat de la littrature en matire desthtique organisationnelle. Nous
appliquerons alors ces principes desthtique au management organisationnel afin
de dvelopper lide de management esthtique. Nous proposons une approche
topologique qui met laccent sur la comprhension esthtique des risques et des
crises. Nous terminerons en tentant de comprendre comment le management esthtique peut aider les organisations tre plus rsilientes, plus conscientes des risques
et donc moins exposes aux crises.
Pour plus dinformation sur ce projet : www.carnegiefoundation.org/business-education

Pour consulter cette tude : www.aacsb.edu/resource_centers/EthicsEdu/default.asp
3
Pour plus dinformation sur ce programme : www.aspeninstitute.org/policy-work/business-society
1
2
117
LESTHTIQUE ORGANISATIONNELLE
Le terme esthtique porte en lui au moins deux significations primaires. Ce
mot tire son origine du grec ancien aisthesis qui renvoie la perception ou une
conscience sensorielle. Pour Platon, Aristote et les autres philosophes grecs, les
perceptions sensorielles sont fugaces et insaisissables, mais elles constituent nanmoins une manire de progresser vers le savoir (episteme) et la sagesse (sophia). La
perception sensorielle esthtique tait surtout pertinente pour la pdagogie des
philosophes grecs lorsquun objet tait peru comme ayant du beau en lui, que ce
soit le fait de la nature ou dun artiste.
Ce vocable a acquis sa seconde signification primaire au XVIIIe sicle, ds lors
quAlexander Baumgarten suggra que la perception sensorielle de la beaut puisse
tre redfinie non seulement dans une exprience incarne, mais aussi comme un
mode particulier de pense rationnelle. Emmanuel Kant dveloppa encore cette
notion en considrant lesthtique comme une forme unique de jugement humain.
En particulier, il explique que lorsquun homme porte un jugement propos du
beau, il permet tous les autres hommes de saccorder avec son jugement, rvlant
ainsi luniversalit du raisonnement humain. Pour Kant, la beaut est un symbole
de ce qui est moralement bon et les jugements esthtiques offrent des bases au
sens commun qui rend lthique possible. Kant formule cette ide comme suit :
Sous ce terme de sensus communis, il faut comprendre lide dun sens que chacun possde cest--dire une facult de juger qui dans la rflexion, tient compte en pensant (a priori)
du mode de reprsentation des autres pour appuyer son jugement sur la raison humaine
en gnral et chapper ainsi lillusion qui, dans des conditions particulires et subjectives pouvant facilement tre considres comme objectives, aurait sur le jugement une
influence nfaste (Kant, 1960, p. 116).
La signification attribue par Kant au terme esthtique comme manire de

juger la valeur dune exprience sensorielle a conditionn les thories subsquentes de deux disciplines : la critique artistique, qui sintresse lobjet de lexprience esthtique (par exemple, une uvre dart), et lesthtique philosophique,
qui sintresse aux dimensions cognitive, sociale et motionnelle de lexprience
elle-mme, cherchant ainsi expliquer en quoi consiste cette exprience et comment elle est rendue possible.
Pour le propos de cet article, il suffit de noter que pour Kant lesthtique ne
peut tre simplement vue comme un passe-temps agrable mais frivole nayant
que peu de lien avec la poursuite rationnelle et scientifique de lefficacit ou du
profit dans les organisations. Lesthtique apparat non seulement comme un
moyen essentiel de juger la valeur des perceptions sensorielles, mais aussi comme
une composante intgrale de la manire dont chacun identifie et communique ses
valeurs thiques, cest--dire des valeurs qui fournissent les bases pour une communaut signifiante. Autre fait dimportance souligner, selon Kant les jugements
esthtiques ne peuvent tre rduits des logiques propositionnelles, rduits des
concepts ou des affirmations pouvant tre communiqus de manire discursive.
Ils impliquent au contraire des logiques prsentationnelles qui doivent tre exprimentes, perues par les sens dautres individus incarns. De ce point de vue,
118
la fois le jeu et lart offrent des espaces adquats pour la recherche en gestion, car
ils conduisent explicitement et dlibrment des expriences incarnes et des
jugements esthtiques.
Au cours des dernires annes, de nombreux articles publis sur la recherche
en matire dorganisation ont prsent des lments convaincants quant la
manire dont les jeux et les arts peuvent tre utiliss dans les formations et dans
lenseignement relatifs au management. Par exemple, des chercheurs ont tudi
lutilisation de diffrents mdias, quil sagisse du thtre (Beckwith, 2003; Boggs,
Mickel et Holtom, 2007; Meisiek et Barry, 2007), de la sculpture (Burgi et Roos, 2003;
Jacobs et Heracleous, 2006; Roos, Victor et Statler, 2004), de la litterature (Buswick,
Creamer et Pinard, 2004; Styhre et Eriksson, 2008) ou de la danse (Shapiro, Rucker
et Beck, 2006; Styhre et Eriksson, 2008). De telles activits artistiques se droulent
dans diffrents contextes. Il peut sagir de salles de classe ou damphithtres
universitaires (Boggs, Mickel et Holtom, 2007; Cowan, 2007; Shapiro, Rucker et
Beck, 2006), dinitiatives de perfectionnement et de formation organisationnelle
(Meisiek et Barry, 2007; Styhre et Eriksson, 2008), de formation au leadership
(Asbjornson, 2007; De Ciantis, 1995; Grisham, 2006), de sminaires de formation
linnovation et la crativit (Buswick, Creamer et Pinard, 2004) et mme de
sminaires stratgiques (Roos, Victor et Statler, 2004). Ces activits ont t conues
pour atteindre un certain nombre dobjectifs, notamment le dveloppement de
comptences individuelles comme la capacit dcoute (Asbjornson, 2007), la
communication (Asbjornson, 2007; Beckwith, 2003), la pense critique (Boggs et
autres, 2007), la conscience de soi et de son environnement (Cohen, 1998; Corsun
et autres, 2006), le leadership (Cowan, 2007; De Ciantis, 1995), la rsolution de
problmes (Gibb, 2004), la connaissance de soi (Chio et Fandt, 2007; Monks,
Barker et Mhanachain, 2001), aussi bien que des comptences collectives comme
le travail dquipe (Buswick et autres, 2004), la crativit de groupe (Lengnick-Hall
et Lengnick-Hall, 1999), le dialogue (Meisiek et Barry, 2007) et la comprhension
partage (Burgi et Roos, 2003). Enfin, en termes de rsultats, on constate que
les personnes sengageant dans des processus dapprentissage bass sur lart
acquirent une perspicacit, une connaissance et une comprhension nouvelles
(Buswick et autres, 2004). Elles amliorent leurs comptences ou modifient
leurs comportements (Corsun et autres, 2006), elles exprimentent des motions
indites ou plus profondes (Dow et autres, 2007; Grisham, 2006) et elles contribuent
amliorer la performance organisationnelle (Burgi, Jacobs et Roos, 2005; Styhre
et Eriksson, 2008).
la lumire de la signification de lesthtique tablie par les philosophes grecs
et approfondie par des philosophes plus contemporains et au vu des rsultats publis par nombre duniversitaires au cours des dernires annes, nous soulevons la
question suivante : de quelle manire lesthtique peut-elle favoriser le dveloppement dune meilleure rsilience des systmes organisationnels et de management?
LE MANAGEMENT ESTHTIQUE
Les expriences esthtiques ont une plus grande pertinence pour la prise de
dcision au sommet de la hirarchie. Elles regroupent une srie de comptences
119
et offrent loccasion de dpasser lanalyse traditionnelle et rationnelle en permettant une prise de dcision motionnellement intelligente base sur les perceptions
sensorielles. En rsum, lapproche par lesthtique donne aux dirigeants la possibilit : (1) dlargir leurs perceptions sensorielles; (2) dexercer un jugement bas
sur une comprhension holistique et incarne des systmes; (3) de rflchir ces
perceptions et ces jugements avec des collgues afin dobtenir des rsultats socialement responsables et durables.
Ces dernires annes, lefficacit des comptences esthtiques a t confirme dans plusieurs domaines de la prise de dcision. Les facults de mdecine de
Yale (Connecticut), de Stanford (Californie), de Cornell (New York) et de Mount
Sinai (New York) incluent dans leur programme un cours de culture artistique.
Cette innovation sest impose lorsquon a dcouvert que les tudiants qui apprennent observer les uvres dart, leurs nuances et leurs dtails sont capables dutiliser les mmes capacits dobservation pour diagnostiquer ltat de
leur patient partir de symptmes et de subtils indices corporels. De plus, la
comptence esthtique holiste consistant apprcier une uvre dart est utile
pour synthtiser partir dinformations disparates (donnes observes, rsultats
de tests, antcdents mdicaux) et donner un jugement sur la condition du patient
(Kennedy, 2006).
De telles capacits dobservation peuvent-elles tre utiles aux dcideurs dans
des systmes haut risque? Un bon sens de lobservation et de la synthse peutil concourir rendre les organisations plus rsilientes? Puisque maintes crises et
dfaillances de systme surviennent du fait de ngligences humaines, dinattentions, de donnes fragmentes, de mauvaises observations ou de mauvaises prises
en compte de ces observations, nous avons de bonnes raisons de croire que de
telles comptences esthtiques sont particulirement pertinentes.
Un autre aspect de la pertinence de lesthtique en matire de prise de dcision managriale concerne les priodes de fatigue motionnelle et de surmenage.
Les expriences esthtiques constituent une comprhension et une connaissance
motionnelles. La fatigue motionnelle saccompagne dun manque de motivation,
de moments dinattention lors de lexcution de certaines tches et de ngligence
qui risquent daboutir des erreurs potentiellement catastrophiques en termes de
prise de dcision. Les employs, comme les dcideurs, stresss motionnellement
adoptent des comportements risque qui rendent les systmes encore plus vulnrables aux dfaillances. La conscience de sa propre situation motionnelle est
susceptible daider les gestionnaires tre plus attentifs leur vulnrabilit.
Or les crises constituent des priodes pendant lesquelles le stress motionnel est particulirement lev dans les organisations et chez les dirigeants. Ceux
qui matrisent les dimensions esthtiques dune exprience sont sans doute mieux
arms pour agir efficacement en condition de crise et dincertitude. La conscience
des dimensions esthtiques dune exprience peut aider accrotre les capacits
humaines et organisationnelles au-del de ce quelles sont habituellement, contribuant ainsi la rsilience des systmes en temps de stress extrme.
Les recherches rcentes de Statler et Roos (2007) suggrent que des formations lesthtique sont particulirement utiles aux cadres qui grent les risques
120
et prennent des dcisions en situation de crise. Lorsque les choses deviennent

confuses, les dcideurs tentent le plus souvent dobtenir une information claire et
dpourvue dambigut. Il arrive galement frquemment que lobjectif global et
la fonction de lorganisation soient remis en question par ces nouvelles circonstances. Lors de la phase de planification, on utilise des techniques de modles quantitatifs afin de calculer loccurrence de certains facteurs de risque et lincidence
relative que ces facteurs peuvent avoir sur lorganisation. Les paramtres de ces
modles de risque sont dfinis en fonction dune srie de jugements qualitatifs
bass sur des donnes historiques et des opinions dexperts. La justesse des prdictions gnres par ces modles dpend en ralit directement des lments
qualitatifs qui ont inspir leur laboration. Ainsi, lorsquun vnement inconnu
parmi les inconnus survient, les dcideurs se retrouvent dans limpossibilit de se
baser sur ces modles et sont alors forcs de prendre des dcisions en sappuyant
uniquement sur leur propre jugement qualitatif.
Il convient donc de souligner que les dirigeants devant traverser des crises prennent dj des dcisions bases sur des critres thiques et esthtiques (y compris le
bien commun, lquit, la justice, la rputation de lentreprise, etc.). Cependant, ces
critres sont rarement explicits par les dcideurs eux-mmes avant le dbut dune
crise. Les chercheurs nont pas soumis la rflexion critique et lanalyse ces
hypothses fondamentales. Le but de cet article est donc de signaler les diffrents
critres esthtiques qui dterminent et contraignent la prise de dcision managriale en situation de crise. Ce faisant, il sagira de discuter lide selon laquelle la
rsilience dune organisation, dont les volutions sont impossibles prvoir, peut
dpendre de ce que les dirigeants estiment personnellement comme beau.
Lesthtique topologique des risques et des crises

La discipline mathmatique de la topologie met en vidence la pertinence
de certains aspects spcifiques de la perception esthtique et du jugement dans le
domaine de la gestion des risques. Lapproche classique dune telle gestion suppose
lutilisation dalgorithmes afin de modliser ce qui peut arriver une entreprise
lorsque certains vnements surviennent. Dans ce processus analytique, lentreprise elle-mme reste relativement passive : elle souffre ou survit au changement,
mais les variables en vertu desquelles elle sest constitue sont dtermines et son
architecture globale demeure la mme.
Lanalyse topologique suscite une autre question au chapitre de lavenir de
lentreprise : quels paramtres varis et variables peut-on utiliser pour valuer la
valeur future dune entreprise? (Statler et Richardson, 2008). Dans cette perspective, lidentit de la firme peut se transformer et les paramtres lintrieur
desquels les variables changent sont galement amens voluer. Avec pour
objectif dtablir et de conserver sa valeur dans un environnement en constante
volution, il convient de repenser qualitativement lensemble de lentreprise. En
ce sens, la rsilience dune stratgie ou dun mcanisme dpend non seulement
de la probabilit de certains vnements et des mesures prises pour attnuer
les effets ngatifs de ces vnements , mais galement du rcit narratif global
121
de lentreprise tel quil est collectivement imagin par ses diffrentes parties prenantes4. Enfin, les perceptions sensorielles et les jugements qualitatifs concernant
la valeur de ces perceptions par les parties prenantes entrent galement en ligne de
compte.
Mais quelles pratiques prcises peuvent alors appuyer lorganisation et ses
parties prenantes dans leur fonctionnement quotidien et lors de crises majeures?
Jusqu quel point les caractristiques extrieures de lorganisation peuvent-elles
changer sans compromettre la cohrence de celle-ci? Les techniques esthtiques
sont-elles capables de fournir aux gestionnaires de crises des moyens concrets pour
soulever de telles questions et y rpondre? Les reprsentations faites sur une base
artistique de lidentit dune organisation ou de ses valeurs fondamentales peuvent
tre vues comme la carte topologique de son profil de risque ou comme lvaluation
de son potentiel de durabilit mme pendant des circonstances extrmes.
Les comptences et les aptitudes esthtiques

Puisque aucune liste de comptences ou daptitudes esthtiques nest vritablement accessible, nous proposons ce qui suit comme point de dpart :
des perceptions sensorielles aiguises (la vue, loue, le toucher, le got et
lodorat);
lacuit et la profondeur de la conscience de soi et de son environnement;
la capacit de synthse partir de diffrentes donnes;
lempathie et laptitude communiquer avec autrui;
la stabilit et la flexibilit motionnelles;
la conscience de lenvironnement physique et social;
la capacit au calme et la rflexion;
le sens du comportement adquat adopter, de sa position et de la justesse
culturelle et sociale;
la matrise de son tat motionnel et laptitude lautorgulation.
Lacquisition de ce type de comptences se fait partiellement en fonction des
expriences vcues et de la propension naturelle des individus lacqurir. Lart et
lesthtique sont un instinct humain universel (Dutton, 2009). Il sagit donc dune
comptence inne, enchsse dans lesprit et lintelligence et pouvant tre renforce loccasion dexpriences culturelles. Chaque tre possde, un degr ou
un autre, des qualits esthtiques. Celles-ci peuvent tre cultives et affines grce
des cours de culture artistique, par la pratique de lart ou lentranement lmotion et la sensibilit. Des expriences de vie transformatrices peuvent galement
les modifier.
Vers lacquisition de comptences esthtiques

Bien quelles soient principalement innes, les comptences esthtiques peuvent aussi tre apprises. Voici quatre approches connues pour les amliorer.
Les parties prenantes incluent la fois les employs, les actionnaires, les clients, les partenaires commerciaux et les
membres de la communaut.
122
Les pratiques de mditation et dveil la conscience de soi

Comme le mentionnent danciens textes en indien vdique, la mditation
et dautres pratiques dveil la conscience de soi sont apparues il y a prs de
5000ans. Aux alentours de 500 avant notre re, Bouddha et ses disciples systmatisrent la mditation pour la transformer en une doctrine cohrente, en une discipline. Celle-ci offre aux adeptes la possibilit datteindre un quilibre physique,
motionnel et mental en apaisant lesprit pour prendre conscience de son propre
corps linstant prsent. Des centaines dcoles enseignent lart de la mditation.
La mditation concentrative canalise lattention sur la respiration, une image ou
un son. Lobjectif est de calmer lesprit pour quune plus grande limpidit merge.
La mditation de plnitude mentale stimule la prise de conscience de la multitude
de sensations et dmotions qui rgnent autour de soi et non en soi. Ceux qui pratiquent la mditation exprimentent chacun des aspects de leur environnement
sans y penser de manire consciente.
La pratique de lart
La pratique des arts (la peinture, la musique, la danse, le thtre, etc.) est sans
doute le moyen le plus direct pour amliorer ses talents esthtiques. Chaque discipline a sa propre pistmologie et ses propres mthodes. Ces pratiques dveloppent
le ct affectif, car elles augmentent lintrt, la motivation, lestime de soi et lenthousiasme de lartiste amateur. La production artistique, qui est un processus trs
demandant sur les plans mental, physique et motif, ncessite une introspection
profonde. Elle affute la perception et la capacit de synthse tout en renforant
laptitude adopter un comportement appropri selon les circonstances. Un certain nombre daptitudes techniques et une certaine virtuosit sont essentiels pour
chaque type dart qui impose un haut niveau de discipline et de rigueur de la part
de lapprenti.
Les jeux cratifs
Le jeu est une excellente faon dexercer et de dvelopper des aptitudes
comme la mmoire, le contrle inhibiteur et la flexibilit cognitive. Les jeux cratifs amliorent lautorgulation et la capacit garder son sang-froid. Ils offrent
galement un espace ouvert et constructif pour les exprimentations et les innovations. Le jeu donne galement aux joueurs la possibilit de dfinir, daffiner
et de tester les limites des rgles. Il rend possible la simulation dactions dramatiques sans quil y ait de risque rel. Le concept de jeu srieux a t forg par
des chercheurs en sociologie des organisations. Il constitue un moyen de dcrire
comment ces expriences de jeux peuvent tre dlibrment employes dans la
ralit de la stratgie organisationnelle (Roos, Victor et Statler, 2004; Statler, Victor
et Roos, 2009).
Lengagement passionn
Lengagement passionn dans des causes ou des ides peut servir exprimenter et acqurir des comptences esthtiques. Sengager pour une cause
demande un investissement pouss qui entrane avec lui une conscience, une
empathie et des capacits motionnelles plus importantes.
123
Un lien naturel existe entre les comptences esthtiques pouvant tre acquises et amliores par ces activits artistiques et la rsilience organisationnelle.
La rsilience suppose une flexibilit et une sensibilit par rapport aux conditions
externes. Dans les systmes sociotechniques, la flexibilit suppose tant la capacit
dimproviser que la souplesse sociale et motionnelle permettant de ragir diffrentes causes de stress. Ces activits sont susceptibles daider au dveloppement de
la capacit dimprovisation, tout en cultivant des relations sociales flexibles et une
souplesse motionnelle.
LES SYSTMES ESTHTIQUEMENT RSILIENTS

En identifiant et en articulant les dimensions esthtiques des organisations,
nous esprons convaincre les dirigeants qui traversent actuellement des crises de
plus en plus complexes quun large rpertoire dactions et de comptences est
leur disposition. Celles-ci amliorent les comptences esthtiques individuelles
ainsi que linfrastructure collective des organisations, des marchs et des communauts. Elles offrent galement une vision topologique des risques organisationnels. Ces dimensions sentremlent avec les dimensions technologique, conomique et financire des organisations, des marchs et de la socit.
Nous ne pouvons certes pas imaginer, que chaque fois quun manager se
munira dune brosse pour peindre ce quil reprsente comme son entreprise,
cette reprsentation sera porteuse dun sens qui conduira une approche fondamentalement diffrente de la gestion des risques. En effet, certaines techniques
esthtiques risquent de se rvler parfaitement inutiles ou, pire encore, dempcher le constat de certaines vulnrabilits ou sources de rsilience. En outre,
certains dcideurs, ou quipes de gestionnaires, peuvent tre plus sensibles que
dautres aux aspects les plus saillants dune reprsentation esthtique et davantage
capables dy trouver un sens et de rflchir la manire den tirer des conclusions quant la stratgie et au fonctionnement des organisations. Selon un angle
topologique, la rsilience dune organisation est constamment ractive par ses
parties prenantes. Consquemment, lintrt stratgique, un moment donn, de
nimporte quelle technique base sur lart dpend de sa capacit fournir aux
dcideurs une occasion de ractiver cette rsilience.
Au risque de sembler trs abstraite pour certains lecteurs, cette notion peut
difficilement tre plus concrte la lumire des illustrations suivantes tires de
lactuelle crise financire (Statler et Richardson, 2008). Dans un discours tenu en
mai 2008, le prsident de la Rserve fdrale amricaine (US Federal Reserve),
Ben Bernanke, expliquait pourquoi certaines banques ont mieux tir leur pingle
du jeu que dautres lors de leffondrement mondial du march du crdit lt
2007. Il a soulign le fait que les banques ayant prouv le plus de problmes
nont pas bien identifi et mesur les risques, car elles adoptaient une perspective excessivement restreinte quant aux risques, avec un intrt insuffisant pour la
ncessit de disposer de toute une gamme de mesure des risques, cest--dire des
indicateurs tant qualitatifs que quantitatifs . Bernanke en arriva lide que mme
si des outils ou des modles quantitatifs sophistiqus jouent un rle important
124
dans la gestion des risques [...] aucun deux, quel que soit son degr de sophistication, ne peut inclure tous les risques auxquels une entreprise est expose . Quant
aux entreprises qui ont travers lorage avec moins de dgts, Bernanke souligne
leur utilisation de tests de stress, lesquels obligent les gestionnaires prendre
du recul par rapport leurs proccupations quotidiennes pour rflchir aux consquences de scnarios qui peuvent sembler improbables, mais qui sont susceptibles dentraner des risques trs srieux pour lentreprise sils se matrialisaient .
Les tests de stress consistent imaginer les rpercussions que pourrait avoir
un scnario particulier sur lentreprise. Ce scnario peut sappuyer sur un prcdent (un croulement du march, par exemple), mais il peut aussi sagir dun
vnement fictif (comme une attaque terroriste simultane sur plusieurs centres
bancaires mondiaux). Dans une perspective topologique, les dcideurs doivent
ncessairement rflchir la manire dont lidentit de lentreprise peut changer
dans de pareilles circonstances et comment celle-ci peut continuer fonctionner
malgr le fait que certaines de ses composantes (par exemple, certains revenus,
la structure de direction ou les archives physiques) lui fassent dfaut. Lintrt ici
rside dans le constat que le rgulateur ultime de la finance amricaine met
laccent sur limportance des donnes qualitatives qui constituent les paramtres
des modles de risques quantitatifs et quil estime que la capacit dune entreprise
traiter cette dimension qualitative de la stratgie de gestion des risques peut lui
permettre de survivre et mme de russir l o dautres chouent.
Il semble quen prenant davantage conscience de ces dimensions esthtiques
de lexprience, les dirigeants pourraient adopter de nouvelles faons de faire
pour grer les consquences des crises. Il leur serait alors possible de combiner les
paramtres techniques et financiers avec dautres paramtres esthtiques et motionnels dans le but de mettre en uvre des mthodes plus cratives pour traverser
les crises. Prenons comme autre exemple le cas du tremblement de terre survenu
en Hati en janvier 2010. Les mesures traditionnelles de rponse ce cas durgence
ont chou rduire les rpercussions du sisme, principalement parce que les
infrastructures de base censes exister taient absentes. Sans route, ni lectricit,
ni transport et avec un minimum de scurit, laide fournie par les donateurs na
pu parvenir aux victimes.
Dans une perspective topologique, le dfi pour rpondre au dsastre dHati
nest pas uniquement une question de fourniture de ressources court terme. Il
sagit en outre doffrir un dveloppement durable et long terme pour la socit
hatienne. En effet, lhistoire rcente dHati est marque par une srie de drames
dorigine naturelle ou humaine, et force est de constater que les diffrentes rponses internationales de nature humanitaire ces catastrophes nont pas amlior
les conditions de vie de manire significative. En ce sens, les rponses durgence
semblent devoir concerner galement des lments plus structurels comme la
corruption politique, lextrme pauvret, la destruction de lenvironnement, etc.
qui marquent la socit hatienne. La plupart des habitants qui ont vu leur maison,
chichement construite, scrouler sur leur tte Port-au-Prince sont arrivs dans
cette mtropole seulement lorsque leur mode de vie agricole ntait plus viable
du fait de la dforestation, de la mauvaise gestion des terres et du manque tant
125
de connaissances que de technologies agricoles. Hati semble tre dans un tat

durgence permanente et il est irraliste dimaginer que les pourvoyeurs daide
peuvent dbarquer en sol hatien, distribuer la nourriture, leau et les mdicaments
sur une courte priode en pensant que la socit hatienne connatra par la suite
une situation normale.
Au vu de cet exemple, la mthode centralise de distribution de laide doit
probablement tre inverse et conduite partir de la communaut elle-mme. Au
lieu de livrer de leau, il doit tre possible doffrir aux communauts les moyens
de purifier leau leur disposition avec des produits chimiques appropris et des
systmes de purification. Plus fondamentalement, une sensibilit esthtique attire
notre attention sur le fait que la majorit des habitants dHati parlent le crole,
alors que la langue officielle est le franais langue maternelle pour une minorit
de la population. Partant, laccs global un minimum de savoir et de pouvoir
ncessaire au dveloppement dinfrastructures rsilientes peut tre remis en cause
par une barrire linguistique hrite de lpoque coloniale. La socit hatienne
serait-elle diffrente si le crole devenait la langue officielle? Sil est vrai quil est
toujours difficile de quantifier lapport spcifique de lesthtique dans les organisations, nous estimons que son apport peut tre particulirement utile dans des
situations o les schmas quantitatifs et les modles de gouvernance existants ne
fonctionnent plus, et que les organisations ont besoin de repenser de manire fondamentale leur mode dapproche en se rfrant des valeurs qualitatives de base
comme celles que lon peut trouver dans une culture ou un langage particuliers.
EN CONCLUSION
Cet article constitue un rapide examen de lutilit potentielle de lesthtique
pour la rsilience des systmes. Sagissant dune nouvelle aire de recherche, nous
nous abstiendrons de toute conclusion dfinitive. Notre objectif est plus modeste.
Nous avons rflchi sur limportance de la connaissance incarne qui peut tre
obtenue par des moyens esthtiques pour comprendre des questions managriales. Nous avanons lide selon laquelle il est possible, travers cette esthtique,
dacqurir une comprhension diffrente de la rsilience, et que cette comprhension incarne peut amliorer la prise de dcision en matire de risques et de
crises. En guise de conclusion, nous mettons quelques remarques sur lutilit de
combiner les analyses artistique/esthtique et scientifique afin de rendre les organisations plus rsilientes:
Lutilisation de lesthtique est trs peu connue dans le domaine de la gestion, tant dans la recherche thorique que dans la pratique. La majeure
partie de la pense managriale et de la prise de dcision est guide par
des hypothses, des modles et des mthodes scientifiques. Lart et lesthtique sont souvent considrs comme non pertinents ou infrieurs aux
approches scientifiques. Les chercheurs et les gestionnaires intresss par
lutilisation de telles approches devront surmonter le prjug qui existe
envers ce type de connaissance.
126
Lutilisation de lesthtique incarne ncessite de nouveaux types de comptences (physiques, motionnelles, hermneutiques) que la plupart des
praticiens ou des chercheurs en gestion ne possdent pas. Notre systme
ducatif, tant dans les coles primaires et secondaires que dans lenseignement universitaire, offre trs peu de possibilits pour acqurir des comptences artistiques et esthtiques. Les tudiants sorientent davantage vers
des cours scientifiques et techniques en lien direct avec leur profession
future. Il nest pas rare que des managers, des ingnieurs, des juristes ou des
docteurs naient eu aucun cours de culture de lart ou de pratique dun art
en dix-huit ou vingt ans dducation.
Dans un contexte organisationnel, il est trs ardu dvaluer lutilit de lesthtique avec les mmes outils de mesure de productivit que les autres
techniques et comptences. Ces comptences nont le plus souvent pas
deffet directement mesurable. Elles apportent plutt une nouvelle dimension qui nest quasiment jamais apprcie sa juste valeur. Demander des
moyens pour parfaire des comptences esthtiques constitue donc un dfi
majeur.
Dans le contexte particulier de la gestion des crises, les vertus esthtiques
telles que le sens de la perception et la capacit de jugement peuvent jouer
un rle majeur lorsque des dcisions doivent tre prises et des actions
entreprises partir dun nombre limit dinformations et en rponse un
environnement en constante volution. Dans le domaine de la gestion de
crise, il existe une tradition relativement bien tablie de jeux de simulation
et de jeux de guerre. La participation de tels exercices est particulirement frquente parmi les militaires actifs ou la retraite, de mme que
chez les fonctionnaires ayant des entranements physiques en lien avec la
scurit ou des situations durgence. Ces personnes sont pourtant les plus
rticentes lart et lesthtique, les dcrivant comme des frivolits superficielles qui nont pas leur place dans la gestion srieuse dune crise. Nous
pensons que ce prjug est un regrettable effet secondaire dune srie de
reprsentations des concepts de genre et de pouvoir qui se sont rcemment
dvelopps dans la culture occidentale. Rappelons que dans La Rpublique
de Platon, la musique et la gymnastique taient vues comme les techniques
dentranement les plus appropries pour les dirigeants et les gardiens de la
cit idale. Nous pensons ainsi que la volatilit croissante de lenvironnement conomique mondial, couple une prvalence et des consquences des catastrophes naturelles galement croissantes, aura pour incidence
de saper ce prjug du fait dun besoin criant de nouveaux outils aidant
la rsilience humaine et organisationnelle.
127
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130
LVALUATION DE LA RSILIENCE
ORGANISATIONNELLE
Par Benot Robert, Professeur titulaire et Directeur du Centre risque & performance,
Dpartement de mathmatiques et de gnie industriel, cole Polytechnique de Montral
benoit.robert@polymtl.ca
Yannick Hmond, Doctorant au Centre risque & performance, Dpartement de
mathmatiques et de gnie industriel, cole Polytechnique de Montral
yannick.hemond@polymtl.ca
Et Gabriel Yan, Associ de recherche au Centre risque & performance, Dpartement de
mathmatiques et de gnie industriel, cole Polytechnique de Montral
gabriel.yan@polymtl.ca
RSUM En 2005, la Confrence mondiale sur la prvention des catastrophes des Nations
Unies sest concrtise dans ce que lon appelle la Dclaration de Hyogo. De grandes orientations politiques ont suivi dans de nombreux pays. Dans ce concert international, le Qubec
fait figure de chef de file en implantant, en 2008, une dmarche pour accrotre la rsilience de
ses systmes essentiels. En collaboration avec lOrganisation de la scurit civile du Qubec,
une mthodologie oprationnelle dvaluation de la rsilience organisationnelle est en cours
dlaboration et dexprimentation. Cet article prsente les bases conceptuelles thoriques
qui sous-tendent cette dmarche et qui ont permis dtablir une dfinition de la rsilience
organisationnelle. Les principales tapes mthodologiques de lvaluation de la rsilience
seront alors exposes globalement. Elles permettent dobtenir une image de la rsilience pour
une organisation particulire. Les premires tapes de cette mthodologie sont en cours dexprimentation par dix-sept ministres et organismes.
ABSTRACT In 2005, one of the main outcomes of the World Conference on Natural
Disaster Reduction, convened by the United Nations General Assembly, was the Hyogo
Declaration. This initiative was followed up on in numerous countries by the adoption
of major policy frameworks. Against this international backdrop, Quebec stands out
as a leader, implementing a process for enhancing the resilience of its critical systems
as of 2008. In collaboration with the Organisation de la scurit civile du Qubec, an
operational methodology for assessing organizational resilience is currently being
developed and trialed. This article presents the conceptual bases underlying this process
and that have made it possible to establish a definition of organizational resilience. It then
presents an overview of the main methodological steps involved in assessing resilience
and that provide a basis for developing an image of resilience for a given organization.
The first phases of this methodology are currently being trialed by 17 Quebec ministries
and agencies.
Pour citer cet article: Robert, B., Y. Hmond et G. Yan (2010). Lvaluation de la rsilience
organisationnelle , Tlescope, vol. 16, n 2, p. 131-153.
a manire daborder la continuit des affaires, la planification et la prparation

face aux mesures durgence sera amene se modifier au cours des prochaines annes. En 2005, la Confrence mondiale sur la prvention des catastrophes
des Nations Unies a jet les bases dune toute nouvelle approche, la rsilience
(Nations Unies, 2005). La Confrence sest fix comme but stratgique de mettre
en place, tous les niveaux, notamment au niveau des collectivits et institutions,
131
des mcanismes et capacits qui peuvent aider systmatiquement accrotre

la rsilience face aux alas, ou les renforcer sils existent dj (Nations Unies,
2005, p. 9).
Sur la scne internationale, les tats-Unis, lAustralie et le Canada ont suivi la
volont de la Confrence de Hyogo en dfinissant la rsilience comme une priorit
nationale. Aux tats-Unis, le dpartement de la Scurit intrieure a mis en place
un cadre de rfrence pour ses travaux de rsilience dans la rforme intitule
Building a Resilient Nation: Enhancing Security, Ensuring a Strong Economy (The Reform
Institute, 2008). En Australie, le gouvernement a adopt une stratgie damlioration de la rsilience quil prsente dans le document Taking a Punch: Building a
More Resilient Australia (Australia Strategic Policy Institute, 2008).
Au Canada, la Stratgie nationale sur les infrastructures essentielles et le Plan
daction sur les infrastructures essentielles visent mettre en place une approche
collective de gestion des risques lintention des administrations fdrales, provinciales et territoriales, ainsi que des infrastructures essentielles (Scurit publique
Canada, 2008). Par cette stratgie, le gouvernement souhaite accrotre les mesures
de scurit, augmenter les activits de continuit des oprations et de planification
des mesures durgence et renforcer les procdures dintervention.
lchelle provinciale, le Qubec a lanc en 2008 une dmarche gouvernementale visant accrotre la rsilience de ses systmes essentiels (Ministre de la
Scurit publique du Qubec, 2009). Coordonne par lOrganisation de la scurit
civile du Qubec (OSCQ), par lentremise dun sous-comit, cette dmarche a pour
objectif de mobiliser les propritaires et les exploitants des systmes essentiels,
quils soient privs ou publics, dtablir des partenariats et dassurer la cohrence
et la complmentarit des mesures de prvention et de prparation envisages
par ces intervenants. Les travaux du sous-comit de lOSCQ, en collaboration avec
le Centre risque & performance (CRP) de lcole Polytechnique de Montral, ont
permis de consolider la thorie sur la rsilience organisationnelle, dtablir une
terminologie commune et de dvelopper une mthodologie dvaluation de la
rsilience organisationnelle. Cet article prsente donc la dfinition et les concepts
lis la rsilience organisationnelle. Par la suite, la mthodologie dvaluation de
la rsilience sera expose pour terminer par une discussion sur lingnierie de la
rsilience et le dveloppement dindicateurs pour mesurer ltat de rsilience.
DFINITION DE LA RSILIENCE ORGANISATIONNELLE

Appliqu aux organisations, le concept de la rsilience est n dans le contexte
de la forte sensibilit des organisations aux perturbations de toute envergure. Des
vnements comme le verglas de 1998 au Qubec ou la panne lectrique, en aot
2003, qui a touch 50 millions de personnes dans les tats de lEst et du Midwest
des tats-Unis ainsi quen Ontario ont fait prendre conscience aux gouvernements
quil tait devenu primordial de changer lapproche devant de tels vnements.
De nombreuses dfinitions thoriques de la rsilience organisationnelle existent dans la littrature. La rsilience peut tre vue comme la capacit danticiper
une perturbation, dy rsister en sadaptant et de se rtablir en retrouvant le plus
132
possible ltat davant la perturbation (Madni, 2007). Dailleurs, cette notion danticipation apparat seulement dans le concept de la rsilience organisationnelle.
Madni et Jackson (2009) poursuivent en caractrisant la rsilience organisationnelle sous quatre axes : viter les perturbations (anticipation), rsister aux perturbations, sadapter et se relever.
Les concepts qui ressortent des dfinitions de rsilience organisationnelle sont
la connaissance de lenvironnement, le niveau de prparation, lanticipation des
perturbations, la capacit de dploiement des ressources, le degr dadaptation, la
capacit de rtablissement, etc. (McManus et autres, 2008). Dautres auteurs proposent des dfinitions diffrentes. Haimes (2009, p. 313) par exemple dfinit la
rsilience comme la capacit dun systme se rtablir la suite dune urgence. Il
revient la charge (p. 754) avec quatre dfinitions issues de plusieurs chercheurs.
Cest le mme cas de figure pour Hollnagel, Woods et Leveson (2006) qui donnent
plusieurs acceptions diffrentes de la rsilience. Ces varits dans les dfinitions,
mais surtout dans la vision de la rsilience, dmontrent bien lmergence de ce
concept dans lapplication des organisations.
La dfinition de la rsilience adopte par le CRP en collaboration avec lOSCQ
sappuie sur les dfinitions et les concepts prsents dans la littrature, en les adaptant pour permettre une meilleure oprationnalisation (Organisation de la scurit
civile du Qubec, 2009). Lacception retenue de la rsilience organisationnelle
est: la capacit dun systme maintenir ou rtablir un niveau de fonctionnement acceptable malgr des perturbations ou des dfaillances (Pinel, 2009,
p. 71). Cette dfinition englobe lensemble des visions et rassemble les travaux
autour dun mme concept. Les trois concepts cls de cette dfinition sont les
suivants :
systme : lorganisation est vue selon une approche systme;
malgr des perturbations ou des dfaillances : une acceptabilit et une
caractrisation des perturbations, voire des dfaillances, du systme sont
ncessaires;
capacit [] maintenir ou rtablir : devant des perturbations, le
systme adapte ses modes de gestion pour tre plus rsilient.
Les dfinitions sont nombreuses, mais peu dentre elles ont fait lobjet de rels
concepts oprationnels pour valuer la rsilience dune organisation. La dfinition
retenue par le CRP et lOSQ permet datteindre un niveau doprationnalisation
acceptable. Cest autour de ces trois concepts cls que la rsilience sera value,
analyse et reprsente.
LES CONCEPTS DE LA RSILIENCE ORGANISATIONNELLE

Lapproche systme
Un systme est un ensemble coordonn dlments matriels ou immatriels
et dlments de gestion et de contrle organiss au sein densembles fonctionnels
selon des objectifs communs. Une organisation peut tre, par analogie, reprsente sous forme de systme. Tout comme un systme, une organisation utilise des
133
ressources provenant de fournisseurs, appeles intrants, et fournit dautres ressources des utilisateurs, appeles extrants.
Dfinition de systme
Un systme peut se dcomposer en plusieurs niveaux. Il est dabord constitu
densembles fonctionnels qui ont chacun un rle dans la fourniture dun extrant
pour le systme global. Ce rle peut tre autant technique quadministratif et rglementaire. Le tableau 1 prsente diffrents types de rles possibles.
TABLEAU 1 : LES TYPES DE RESSOURCES ET LES RLES ASSOCIS

ENSEMBLES FONCTIONNELS
RESSOURCES (EXTRANTS)
Humaines
Personnel
Matire, nergie,
substance
Matrielles
Financires
Informationnelles
Biens, objets
Produire, transformer,
distribuer, transporter,
commercialiser
Mettre disposition,
assurer la maintenance
Liquidits, capital,
actions, crdit
Gnrer, modifier
Donnes,
information
Gnrer, modifier
TIC : rseaux
matriels
Services
RLES LIS LA
GESTION DUNE
RESSOURCE
Mettre disposition,
former
Infrastructures
TIC : rseaux
immatriels
Services
RLES LIS LA
FOURNITURE DUNE
RESSOURCE
Rglementer,
contrler,
surveiller,
administrer,
coordonner,
grer,
veiller,
analyser
Transmettre,
mettre disposition
Fournir
Chaque ensemble fonctionnel est ensuite lui-mme form dlments de nature

matrielle ou immatrielle, des lments de gestion ou de contrle qui ont chacun
une fonction prcise dans lensemble fonctionnel.
Lintrt de cette approche est sa multidisciplinarit. En effet, les dfinitions
retenues permettent dinclure de nombreuses notions et ainsi dtre appliques
dans de multiples domaines. En outre, cette approche rend possible la dcomposition dun systme en fractales, cest--dire quun ensemble fonctionnel peut
lui-mme tre vu comme un systme, et ainsi de suite jusquau plus petit niveau.
Cette vision permettra une meilleure oprationnalisation de cette approche au
sein dune organisation.
134
Ainsi, lapproche systme considre lorganisation comme un ensemble dlments organiss selon des ensembles fonctionnels, dont le rle est de fournir ou de
grer des ressources (extrants) destines des utilisateurs potentiels.
Dfinition de ressource
Une ressource peut se dfinir comme une matire, une substance, un bien,
un objet, une infrastructure matrielle ou immatrielle, un service ou un moyen
mis la disposition dun systme pour fonctionner. Elle se singularise galement
par le fait quelle peut tre indisponible et cest cette indisponibilit qui entranera
des consquences sur les utilisateurs. Le tableau prcdent illustre diffrents types
de ressources pour un systme et leurs rles possibles lis aux ensembles fonctionnels.
Lapproche systme dresse donc le portrait de lorganisation (les intrants,
les ensembles fonctionnels, les extrants) qui pourra par la suite tre utilis pour
connatre lenvironnement dans lequel lorganisation volue et les perturbations
et dfaillances auxquelles elle risque de se heurter.
La caractrisation des perturbations

Afin de caractriser les variations dtat dun systme (organisation), il est
a priori ncessaire de circonscrire ltat de rfrence du systme. Cet tat se
dfinit comme ltat pour lequel le systme a t conu. Un systme est cr
pour livrer des ressources (extrants) qui respectent des caractristiques prcises
tablies lors de sa conception et de sa mise en place. Un systme est dans son
tat de rfrence lorsque ses extrants sont fournis en suivant les caractristiques en
termes de dlais et de qualit et quil ne subit aucune perturbation dans son fonctionnement. Ltat de rfrence dun systme correspond ltat de fonctionnement
nominal thorique pour lequel le systme a t labor et vers lequel il ne peut
que tendre. Cet tat pousse donc lamlioration continue du systme. Lusure du
temps a toutefois tendance faire tendre le systme vers la dfaillance. De plus,
un systme est expos des perturbations externes et internes qui risquent d'engendrer des dfaillances. Il convient ds lors de caractriser ces perturbations pour
tablir les diffrents tats dans lesquels un systme peut se trouver et les accepter.
Pour dterminer le caractre acceptable dune perturbation du systme, il
faut valuer les rpercussions que ce dernier est prt accepter. Autrement dit,
accepter une perturbation revient accepter ses consquences. Cette acceptation
passe ncessairement par ltablissement de critres ( la fois qualitatifs et quantitatifs) qui viendront dfinir les trois tats possibles dun extrant. Une ressource
peut tre disponible, dgrade en termes de caractristiques, dgrade en termes
de dlais de livraison ou indisponible. Dans le cas dun extrant, ltat de dgradation se traduira par ses caractristiques dlais (quantitatif) qualit (qualitatif)
(Guichardet, 2009). Alors que la caractristique de dlai traduit le respect du dlai
de livraison dune ressource ses utilisateurs, celle de qualit reflte pour sa part
le respect de la qualit de lextrant fourni aux utilisateurs.
135
Les trois tats retenus pour un extrant sont :

normal : lextrant est fourni de manire correcte ses usagers en respectant
les caractristiques en matire de dlai et de qualit;
perturb : lextrant est livr ses utilisateurs avec des caractristiques dlaisqualit dgrades, mais acceptables. Par exemple, lextrant est fourni avec
un retard ou une qualit non optimale, mais tout de mme acceptable;
dgrad : lextrant est fourni ses utilisateurs avec des caractristiques dlaisqualit dgrades et inacceptables, ou nest tout simplement pas fourni.
Selon la caractrisation des divers tats de lextrant, le systme, ou lorganisation, est susceptible de se retrouver dans cinq tats diffrents :
ltat de rfrence : tat thorique du systme pour lequel il a t conu, il
constitue un niveau doptimisation vers lequel le systme cherche tendre;
ltat normal : tous les extrants du systme sont dans leur tat normal. Le
systme est performant puisquil remplit correctement sa mission de fourniture de lextrant;
ltat perturb : un des extrants est perturb, mais grce la mise en place
dactions, le systme parvient garder acceptable le dlai de livraison de
lextrant ou en limiter les dgradations de la qualit. Les dgradations
de lextrant restant acceptables, le systme continue de remplir sa mission,
mais il nest plus performant;
ltat dfaillant : malgr les actions entreprises, les dgradations de lextrant
deviennent inacceptables (extrants dgrads) et le rendent inutilisable,
do la cessation de laptitude du systme accomplir sa ou ses missions
avec les performances spcifies;
ltat hors service : il y a cessation complte de toute activit.
Une fois les diffrents tats du systme tablis, il est essentiel de dterminer
des seuils qui favoriseront lanticipation des changements dtat. Ces seuils (au
nombre de deux) seront galement utiles lors de ltablissement des indicateurs
qui ultimement serviront valuer ltat de rsilience dune organisation. Le premier seuil est celui de performance et correspond la frontire entre un tat normal du systme (fourniture correcte de lextrant) et un tat perturb (perturbations
dans la fourniture de lextrant). Le second est le seuil de dfaillance et correspond
la frontire entre un tat perturb du systme (perturbations acceptables) et un
tat dfaillant du systme (perturbations inacceptables). Les trois tats du systme,
ainsi que les deux seuils, sont rsums dans le tableau 2.
136
TABLEAU 2 : LES TATS DU SYSTME

TAT DE LEXTRANT
TAT DU SYSTME
tat de rfrence
Normal
Seuil de performance
Perturb
(Dgradation acceptable des caractristiques dlais-qualit)
Seuil de dfaillance
Dgrad
(Dgradation inacceptable des caractristiques dlais-qualit)
Normal
Perturb
Dfaillant
Hors service
Tous les concepts prcdents permettent de dresser le portrait dun systme

(avec les intrants, les extrants et les ensembles fonctionnels) et de distinguer les
variations dtats que celui-ci peut accepter. Mais tre rsilient, cest possder la
capacit de ragir aux variations dtats en adoptant des modes de gestion bien
particuliers. La section suivante traite de la reprsentation de la rsilience dun
systme par ces modes de gestion.
Les modes de gestion

Chaque tat de lextrant et du systme doit conduire une mthode de gestion
approprie. Le CRP a cibl trois modes de gestion possibles (Pinel, 2009, p.47): la
gestion courante, la gestion particulire et la gestion durgence.
La gestion courante
La gestion courante fait rfrence la gestion du systme lorsque celui-ci
fonctionne dans un tat normal. Elle correspond la mise en place dactions prventives pour grer au quotidien les petites perturbations et anticiper les dfaillances
ventuelles. La gestion courante est donc une gestion planifie relative au maintien des activits et lanticipation des dfaillances potentielles.
La gestion particulire
Ds lors que le systme entre dans un tat perturb et que lon doit engager
des actions qui ne sont pas utilises en gestion courante, on se trouve en gestion
particulire. Celle-ci correspond la mise en place dactions correctives lorsque le
systme est dans un tat perturb. Les actions de gestion particulire contribuent
maintenir la fourniture de lextrant selon des caractristiques acceptables. Elles
lui permettent galement de tenter de remonter vers un tat normal de fonctionnement. La gestion particulire est donc une gestion planifie et adaptative, relative au
maintien des activits et au rtablissement vers un tat normal de fonctionnement.
La gestion durgence
Lorsque le systme se trouve dans un tat dfaillant et que les actions correctives dployes dans la gestion particulire ne sont plus efficaces, on sinscrit dans
137
une situation de gestion durgence. Cette dernire correspond au dploiement de

mesures durgence pour tenter un retour du systme un tat de fonctionnement
acceptable o il pourra appliquer des rgles de gestion planifies. Dans la plupart
des cas, cet tat de fonctionnement acceptable sera ltat perturb. La gestion durgence est donc une gestion plus rigide et procdurale. Le tableau 3 regroupe les
diffrents modes de gestion et les tats de lextrant et du systme.
TABLEAU 3 : LES MODES DE GESTION DU SYSTME

TAT DE LEXTRANT
TAT DU SYSTME
MODE DE GESTION
Normal
Normal
Gestion courante
Perturb
(Dgradation acceptable des
caractristiques dlais-qualit)
Perturb
Gestion particulire
Dgrad
(Dgradation inacceptable des
caractristiques dlais-qualit)
Dfaillant
Gestion durgence
La synthse des concepts : une reprsentation de la rsilience

Chaque mode de gestion peut tre reprsent par des forces agissant sur ltat
du systme et celui-ci doit chercher demeurer dans un tat normal, cest--dire
en mode de gestion courante. Pour bien illustrer ces diffrentes forces, deux types
dobjet ont t retenus : le ressort et le vrin. Ces forces ont pour objectif dinterfrer la force venant des alas et dempcher le systme dtre perturb ou de
devenir dfaillant. La figure 1 synthtise des concepts de rsilience.
138
Figure 1 : Schmatisation
de la rsilience
systme DUN SYSTME
FIGURE 1 : UNE SCHMATISATION
DEdun
LA RSILIENCE
Frontire duFrontire
systme
du systme
tat
tatdede
rfrence
rfrence
tat
tatnormal
normal
tat
perturb
tat pertrub
Alas Alas
Seuil
Seuildededfaillance
dfaillance
tat
tatdfaillant
dfaillant
tat
tathors service
hors service
Consquences
Consquences
Consquences
Environnement
Environnement
Environnement
Environnement
Lgende
Lgende
Lgende
Continuit
Continuit
oprationnelle
oprationnelle
Mesures
Mesures
Gestion
courante
Gestion
courante
Gestion
particulire
Gestion
particulire
Gestion durgence
Gestion durgence
139
Les ressorts choisis pour reprsenter les gestions courante et particulire,

regroupes sous la continuit oprationnelle, sont :

: le ressort de gestion courante qui ramne le systme vers son
tat de rfrence;

: le ressort de gestion particulire qui ramne le systme dun
tat perturb vers un tat normal.
Le mode de gestion durgence correspond ltat dfaillant du systme et il est
plus ractif quadaptatif. Contrairement aux autres modes de gestion, il ne peut tre
reprsent comme une force sopposant celle des alas, puisque la perturbation
est passe et que le systme est dj en dfaillance. Les actions de gestion durgence
dployes visent faire en sorte que le systme soriente vers un tat de fonctionnement acceptable, qui est dans ce cas ltat perturb. Lanalogie mcanique qui
. Utilis pour
symbolise la gestion durgence est le vrin, reprsent ainsi :
le soulvement de charges, cet appareil mcanique illustre le fait que le systme
dploie des mesures durgence pour remonter vers ltat perturb.
Quant ltat du systme, il est reprsent laide dune flche qui traduit
un quilibre. Le systme est en quilibre entre des alas qui le poussent vers la
dfaillance et les modes de gestion symboliss par les ressorts.
Les niveaux et les seuils qui refltent ltat du systme sont pour leur part
reprsents en quartier de cercle. Cette analogie peut faire rfrence un compteur de vitesse (odomtre) et met ainsi en vidence le fait que la mesure de ltat
dun systme est faite en continu partir de niveaux et de seuils prcis. Les modes
de gestion et les tats du systme ne sont pas fixes dans le temps, mais volutifs,
do la notion dquilibre du systme entre des alas et des consquences (quilibre avec lenvironnement maintenu par les ressorts).
Vers une mthodologie dvaluation de la rsilience

Le concept de la rsilience est peru comme thorique et complexe. tant
donn que lvaluation de la rsilience doit devenir un outil daide la dcision
important pour les organisations (British Standards Institution, 2006; Organisation
internationale de normalisation, 2009), il devient donc capital de lintgrer dans la
culture, bien que le passage de la thorie la pratique soit difficile.
Le premier moyen dagir concrtement dans une organisation pour oprationnaliser tous ces concepts et la rendre plus rsiliente est dintgrer la notion
accepter, anticiper et planifier. Accepter signifie tre capable de comprendre
lenvironnement dans lequel volue le systme, de caractriser le systme en dfinissant, entre autres, un tat de rfrence et de connatre les dfaillances et de les
accepter. Anticiper veut dire tre capable dtre proactif par rapport aux dfaillances qui pourraient survenir et de prvoir des dlais afin de dgager des marges de
manuvre. Pour terminer, planifier signifie tre capable dorganiser lavance des
actions de prvention et de correction grce des modes de gestion de la rsilience et de prendre en compte, lors de la mise en place des actions, la dpendance
dautres ressources et services.
Le ciment qui unit ces concepts et qui construit la rsilience du systme
est lvaluation en continu de la cohrence entre tous les lments relatifs aux
140
connaissances, aux mcanismes danticipation et aux rgles de planification lintrieur du systme, ainsi que sa cohrence avec son environnement. Cette valuation en continu passe par le dveloppement dindicateurs et dun systme dalerte
prcoce, deux notions qui seront tudies dans les futurs travaux du CRP.
Tous les concepts lis la rsilience organisationnelle ont favoris ladoption dune terminologie de base en rsilience. Dvelopps selon une approche
multidisciplinaire et globale, ils ont aussi contribu ltablissement dune mthodologie dvaluation de la rsilience des organisations. Conue selon les trois
concepts cls de la rsilience, cette mthodologie oprationnelle est reprise en
dtail dans la section suivante.
LES PRINCIPES MTHODOLOGIQUES DVALUATION

DE LA RSILIENCE
Pour tre appliqus aux systmes, les concepts thoriques dcrits prcdemment ncessitent une approche oprationnelle. Cette mise en pratique apparat
sous la forme dune mthodologie qui vise valuer la rsilience (Pairet, 2009) et
qui se construit autour de quatre tapes :
le portrait du systme;
ltude des extrants et des intrants;
la gestion des dfaillances;
lvaluation de la rsilience du systme.
Le tableau 4 rsume les activits rattaches chacune de ces tapes. Ces
activits ne sont toutefois pas figes; elles seront adaptes en fonction des particularits de lorganisation et de ses besoins spciaux. De plus, elles ncessitent
dtre ralises en boucles itratives successives, car les rsultats voluent avec la
progression de ltude. Ainsi, les rsultats de chaque activit doivent tre revalids
avant de dresser le bilan de ltape principale en cours.
TABLEAU 4 : RCAPITULATIF DE LA MTHODOLOGIE

IDENTIFICATION DES TAPES
tape 1
Portrait du systme
tape 2
tude des extrants et
des intrants
tape 3
Gestion des dfaillances
tape 4
valuation de la rsilience
du systme
DESCRIPTION DES ACTIVITS

Dfinition du systme

Identification et dcomposition des extrants principaux

Identification des ensembles fonctionnels

Caractrisation des extrants

Caractrisation des intrants

valuation des consquences et des dlais daffectation

Identification des lments critiques

Caractrisation des modes de gestion

Caractrisation des ressources alternatives

Connaissance du systme

Capacit maintenir ses activits

Capacit rtablir ses activits

tat de rsilience du systme
141
tape 1 : le portrait du systme

Le portrait du systme a pour objectif de dfinir le systme et ses sous-ensembles
et de dterminer les extrants que le systme fournit son environnement. Cette tape
offre une vue globale du systme et de ses composantes internes et externes. La caractrisation du systme doit tre cohrente avec le degr de raffinement de ltude. Les
principaux paramtres qui permettent de dfinir les limites du systme sont la caractrisation des extrants et la connaissance des ensembles fonctionnels qui jouent des
rles essentiels dans la fourniture de ces derniers.
Les extrants correspondent gnralement aux missions du systme, mais sils
sont trop gnraux ou conceptuels, il peut tre utile de les dcomposer afin dobtenir des extrants plus prcis, plus concrets et, surtout, mesurables ou qualifiables.
Pour ce qui est des ensembles fonctionnels, ils regroupent les lments en fonction
dun rle commun dans la fourniture dun extrant. Lidentification des ensembles
fonctionnels dpend du degr de prcision de ltude. Pour une tude globale, un
ensemble fonctionnel peut comprendre une organisation ou un ensemble dorganisations regroupes en association. Pour une tude plus fine dont le systme
correspond directement une organisation, un ensemble fonctionnel peut alors
tre une direction, un dpartement ou un service.
Les extrants (qualifiables ou mesurables) et les ensembles fonctionnels sont
alors regroups en fonction des rles jous par ces derniers et ces rles peuvent
tre runis selon des critres de gestion, de contrle ou de fonctionnement. La
reprsentation de ces informations doit bien sr tre adapte aux ralits organisationnelles du systme ltude.
Le tableau 5 offre un exemple de synthse qui rassemble les extrants et les ensembles fonctionnels, ces derniers se dclinant selon des rles de fonctionnement,
de gestion et de rglementation.
Il importe de valider linformation recueillie auprs de chacun des intervenants impliqus. Cette validation, qui peut entraner une modification ou un ajout
dlment dans le tableau, est primordiale en termes de rsilience. En effet, le
premier principe de la rsilience, celui de lacceptation, demande dassurer une
connaissance explicite du systme et une cohrence dans linformation qui le caractrise. Le portrait du systme obtenu au moyen de tableaux synthses et de
graphiques facilite lintgration dintervenants multidisciplinaires et leur collaboration, mais il permet galement de veiller une plus grande appropriation de la
dmarche de rsilience en visualisant et en acceptant cette vision cohrente de
lensemble des composantes dun systme.
142
EXTRANT (EX. : INFRASTRUCTURES

DE TRANSPORT ARIEN)
EXTRANT
PRINCIPAL
TABLEAU 5 : EXEMPLE DE SYNTHSE DESCRIPTIVE DES EXTRANTS

ET DES ENSEMBLES FONCTIONNELS
Regroupement
des ensembles
fonctionnels
Rle des ensembles

fonctionnels
Identification et caractrisation
des ensembles fonctionnels
Ex. : ministre
Ensembles
Ex. : mettre les
fonctionnels de infrastructures
fonctionnement disposition
Ex. : contrler le trafic
Ensembles
fonctionnels de
Ex. : grer le rseau
gestion
arien
Ex. : appliquer les lois
Ensembles
fonctionnels de
Ex. : rglementer le
rglementation
transport arien
Intervenant
secondaire
Ex. : organisation
Ex. : association
prive
Intervenant
principal
Intervenant
secondaire
Intervenant
principal
Intervenant
secondaire
Intervenant
principal
Intervenant
principal
Intervenant
principal
tape 2 : ltude des extrants et des intrants

Ltude des extrants et des intrants correspond ltape subsquente ltablissement du portrait du systme. Elle permet dobtenir les donnes ncessaires
la connaissance des dfaillances du systme prsentes dans les concepts de
rsilience organisationnelle et constitue le prlude toute activit cohrente danticipation et de planification. Il sagit dabord de singulariser les tats et les modes
de perturbation et de dgradation des extrants pour ensuite forger des liens entre
la perturbation ou la dgradation potentielle dun intrant et les consquences sur
la fourniture dun extrant. Ces liens seront tablis en passant par les ensembles
fonctionnels.
tant donn que lvaluation des tats et des seuils dun extrant dpend de
paramtres de qualit, mais aussi de contraintes lgales, contractuelles et autres, il
faut les dfinir et les qualifier en intgrant un paramtre temporel. Celui-ci est valu
par leffet de la dfaillance dun ensemble fonctionnel sur un extrant. Il sagit de
mesurer cette incidence en termes de consquences (dgradation de lextrant) et
de dlais (au bout de combien de temps lextrant devient-il dgrad?). Autrement
dit, il faut rpondre la question suivante : comment et au bout de combien de
temps la dfaillance dun ensemble fonctionnel engendre-t-elle la perturbation et
la dgradation dun extrant?
Les rponses cette interrogation peuvent tre runies dans un tableau qui
relve les perturbations et les dgradations possibles dun extrant et qui tablit les
143
relations entre ces tats et des ensembles fonctionnels, de mme que le paramtre
temporel dacceptabilit des perturbations, comme lillustre le tableau 6.
TABLEAU 6 : EXEMPLE DE SYNTHSE DESCRIPTIVE DES TATS

DUN EXTRANT
TAT PERTURB
TAT DGRAD
Identification
dun ensemble
fonctionnel
Description des
perturbations
possibles
Pendant combien de
temps ltat perturb
est-il acceptable pour
cet extrant?
Description des
dgradations
possibles
Ex. : centre de
contrle des
oprations
Ralentissement des
communications de
donnes
journe
Cessation des
communications de
donnes
Ltude des intrants et des consquences de leurs perturbations ou de leurs

dgradations sur le systme doit suivre. Chaque responsable des ensembles fonctionnels doit prciser les intrants quil utilise. Pour assurer une cohrence dans
cette dmarche, il est souhaitable de dresser une liste gnrique de ressources
essentielles et de la soumettre tous les responsables des ensembles fonctionnels
afin quils dterminent celles qui sappliquent eux. Le tableau suivant montre
un exemple de liste gnrique sur laquelle apparat la ressource eau potable.
Un responsable dun ensemble fonctionnel prcise que cette ressource est utilise
par son ensemble faisant ainsi en sorte que cette ressource devient un intrant au
systme. La colonne contenant le symbole ? indique un manque dinformation
quant lutilisation de cette ressource qui doit tre lev.
TABLEAU 7 : EXEMPLE DE LISTE GNRIQUE DE RESSOURCES ESSENTIELLES

RESSOURCE
ESSENTIELLE
Ex. : eau
potable
DESCRIPTION DES
PERTURBATIONS
POTENTIELLES
DESCRIPTION DES
DGRADATIONS
POTENTIELLES
Ex. : faible pression
Ex. : forte pression
Ex. : non disponible
Ex. : faible qualit
Ex. : eau contamine
UTILISATION
DE LA RESSOURCE PAR
LENSEMBLE FONCTIONNEL
OUI
NON
Dautres systmes pourraient crer et utiliser une liste similaire, par exemple
en sinspirant des travaux raliss par lOSCQ dans le cadre de la dmarche gouvernementale visant accrotre la rsilience des systmes essentiels au Qubec
(OSCQ, 2009). Les intrants utiliss par les ensembles fonctionnels sont donc dtermins et colligs grce cette liste prtablie. Il est bien videmment possible dy
144
ajouter dautres intrants propres au systme et de dresser une liste finale dintrants
pour chaque systme donn.
Il convient maintenant dtablir le temps entre le dbut de la dgradation
dun intrant et la perturbation, puis la dfaillance dun ensemble fonctionnel. En
dautres mots, il faut rpondre la question formule prcdemment : Comment
et au bout de combien de temps la dfaillance dun intrant engendre-t-elle la perturbation et la dgradation dun ensemble fonctionnel?
Le tableau 8 prsente un exemple de synthse que lon peut produire en rponse cette question. Il est alors possible de lier les perturbations et les dgradations dun intrant avec le fonctionnement dun ensemble fonctionnel. En reprenant lexemple de la ressource eau potable , on y expose deux tats issus du
tableau7. Ltat perturb bouleverse lensemble fonctionnel au bout de quelques
jours, mais nentrane pas de dfaillance. En revanche, ltat dgrad de lintrant
cause une perturbation de lensemble fonctionnel au bout dune heure. Deux heures plus tard, cest la dfaillance.
TABLEAU 8 : EXEMPLE DE SYNTHSE DESCRIPTIVE DES LIENS ENTRE DES

INTRANTS ET UN ENSEMBLE FONCTIONNEL
Identification de lensemble fonctionnel ltude : _____________________________
TUDE DE LENSEMBLE FONCTIONNEL
tat normal
Intrant
Ex. : eau
potable
tat perturb
tat dfaillant
Au bout de combien
de temps lensemble
fonctionnel passe-t-il
de ltat normal ltat
perturb?
Au bout de combien
de temps lensemble
fonctionnel passe-t-il de
ltat perturb ltat
dfaillant?
Perturb
Ex. : faible qualit
3 jours
Dgrad
Ex. : eau
contamine
1 heure
2 heures
tat de lintrant
La consolidation constitue la dernire phase entreprendre dans cette tape.

Elle permet danalyser la cohrence entre toutes les informations issues des divers
ensembles fonctionnels. Le regroupement des informations sur ltat des intrants,
des ensembles fonctionnels et des extrants favorise le calcul du paramtre temporel
qui les lie. Autrement dit, il faut connatre le temps ncessaire pour quune perturbation ou une dgradation dun intrant engendre la perturbation puis la dgradation
dun extrant.
Durant ce travail de consolidation, il ne faut pas manquer danalyser un paramtre important : la capacit du systme dtecter la dgradation des intrants, des
145
ensembles fonctionnels et des extrants. En termes dvaluation de la rsilience,

ce paramtre est essentiel pour dterminer la capacit du systme anticiper des
perturbations et mettre en place des mesures de gestion adquates.
tape 3 : la gestion des dfaillances

La gestion des dfaillances consiste reprer les mesures de gestion mises en
place par les divers ensembles fonctionnels, et non planifier des mesures dattnuation. Lobjectif est den valuer la cohrence. Des mesures peuvent demander lutilisation de ressources alternatives. Il importe alors dvaluer si plusieurs ensembles
fonctionnels utiliseront la mme ressource et den vrifier la disponibilit. Lexemple
le plus rpandu est lutilisation de plusieurs gnratrices en cas de panne lectrique. Il devient capital de connatre la consommation totale de carburant qui en
dcoule et dassurer un approvisionnement suffisant pour lensemble du systme.
En vue dtablir les priorits entre les analyses, il peut tre judicieux de regrouper les ensembles fonctionnels en catgories qui devraient complter ou renforcer
les informations colliges selon lexemple du tableau 5. Khayate (2008, p. 33) suggre deux catgories :
les ensembles fonctionnels critiques, qui sont des lments dont la dfaillance donne lieu des consquences immdiates ou significatives sur
lun des extrants du systme;
les ensembles fonctionnels de support, qui sont des lments dont la fonction est de soutenir les activits des ensembles fonctionnels critiques.
Les mesures dattnuation doivent tre rattaches aux modes de gestion particulire et durgence, donc ltat du systme qui est directement fonction de
ltat de lextrant. Une premire analyse consiste vrifier si les ensembles fonctionnels critiques ont prvu des mesures dattnuation. Dans le cas contraire, ces
ensembles devront mettre en uvre des plans daction, car ils reprsentent un
point faible du systme.
Ltape suivante correspond lanalyse de cohrence des modes de gestion
mis en place par le systme. Ces modes doivent tre rpertoris et caractriss, et
plusieurs paramtres sont analyss pour dfinir les mesures de protection, dont :
les contextes pour lesquels elles sont mises en place;
leurs effets (attnuation des consquences ou dlai supplmentaire). Il faut
tre capable destimer la dure supplmentaire accorde par les mesures de
gestion mises en place. Les effets concernent donc la fourniture des extrants;
les ressources alternatives qui seront utilises pour grer des perturbations
ou des dgradations de certains intrants. La disponibilit des ressources alternatives utilises par les multiples modes de gestion est un paramtre dont
il faut tenir compte, car lefficacit des mesures en dpend fortement.
ce stade de lanalyse de la rsilience, les systmes devront crer leurs propres outils danalyse. Ils devront dterminer les modes de gestion qui relient des
intrants (perturbs ou dgrads) des extrants. Il sagit de runir linformation
suivante :
146
caractrisation de lintrant ltude (nom, caractrisation des perturbations et des dgradations);

caractrisation des ensembles fonctionnels (liste des ensembles fonctionnels utilisant cet intrant, identification des extrants affects, tablissement
des dlais daffectation globaux, intgration de contextes particuliers plus
critiques, etc.);
caractrisation des modes de gestion :
- pour les perturbations de lintrant (affectation des extrants, liste des
mesures de gestion, dlais supplmentaires prvus, regroupement des
ressources alternatives, etc.);
- pour les dgradations de lintrant (affectation des extrants, liste des
mesures de gestion, dlais supplmentaires prvus, regroupement des
ressources alternatives, etc.);
laboration de tableaux synthses relativement :
- aux dlais plus critiques et aux ensembles fonctionnels critiques;
- aux marges de manuvre et aux ensembles fonctionnels critiques;
- aux contextes critiques;
- aux ressources alternatives;
- etc.
Pour ce qui est de lanalyse des ressources alternatives, le tableau 9 prsente
une synthse des mesures prises par un systme pour lintrant eau potable
dgrad ( eau contamine ). Les ensembles fonctionnels ont tous valu leurs
besoins en ressource alternative eau embouteille et deux seuils (minimal et
souhaitable) ont t tablis pour les possibilits dapprovisionnement. Ces donnes permettent de mieux prvoir des plans de contingence avec des fournisseurs
deau embouteille. La colonne contenant le symbole ? indique un manque
dinformation quant lutilisation de cette ressource. Cest une information trs
pertinente sur le plan de lvaluation de la cohrence des analyses et, comme nous
lavons mentionn prcdemment, elle devrait tre examine.
147
TABLEAU 9 : EXEMPLE DE SYNTHSE DUTILISATION DUNE RESSOURCE

ALTERNATIVE
Identification de lintrant ltude : Ex. : eau potable
Caractrisation de la dgradation de cet intrant : Ex. : eau contamine
Identification de la ressource alternative utilise : Ex. : eau embouteille
A-T-IL T PLANIFI
DUTILISER LA RESSOURCE
ALTERNATIVE?
Oui
Non
VALUATION DE LA QUANTIT
PLANIFIE (EN LITRES/JOUR)
Minimale
Souhaitable
Ensemble fonctionnel 1
Ensemble fonctionnel 2
Quantit totale (litres/jour)
tape 4 : lvaluation de la rsilience du systme

Cette tape a pour objectif dvaluer la rsilience actuelle du systme, avec
ses forces et ses faiblesses. Pour y parvenir, il faut croiser lensemble des rsultats
obtenus lors des tapes prcdentes et les analyser afin dobtenir une vision gnrale de la rsilience. Ce bilan sur lvaluation de la rsilience sarticule autour de
quatre axes majeurs :
la connaissance du systme : cette partie correspond lidentification des
points faibles du systme et contribue faire accepter les dfaillances du
systme;
la capacit du systme maintenir ses activits : le systme doit tre proactif et anticiper les dfaillances, de mme quil doit planifier des actions pour
maintenir un niveau de fonctionnement acceptable;
la capacit du systme rtablir ses activits : cette capacit constitue le
second volet de la rsilience organisationnelle. Le systme planifie et met
en place des procdures afin de retrouver au plus vite un fonctionnement
acceptable en cas de crise;
ltat de rsilience du systme : le bilan final souligne les points forts du
systme et met en lumire les pistes damlioration visant accrotre sa
rsilience.
En guise de rappel, les paramtres principaux (Petit, 2009) qui entrent en ligne
de compte lors de lidentification des points faibles du systme sont :
les intrants : ils reprsentent la dpendance du systme lgard de son
environnement et de ses fournisseurs. Une priorisation des intrants selon leur
criticit aide relever les faiblesses dites amont du systme;
les ensembles fonctionnels et leurs lments constitutifs : ce sont des sources potentielles de dfaillance interne. Il faut donc valuer la sensibilit du
148
systme devant la dfaillance de lun de ses sous-ensembles en dterminant

les ensembles fonctionnels critiques, puis en tablissant un ordre de priorit. Ces ensembles constituent les faiblesses dites internes;
les extrants : leur indisponibilit occasionne des consquences sur les utilisateurs. travers ces derniers, ils reprsentent la sensibilit de lenvironnement devant la dfaillance du systme et la dgradation de ses extrants.
Il faut donc en prciser et en caractriser les consquences pour valuer la
criticit des extrants. Les extrants critiques constituent les faiblesses dites
aval du systme.
Mais ltude des points faibles nest que la premire partie du bilan. Celui-ci se
poursuit avec lvaluation de la capacit du systme maintenir ses activits dans
un tat de fonctionnement acceptable. Cette capacit relve des mcanismes et
des processus du systme qui servent lvaluer et dont les principaux sont :
la dtection des dfaillances internes et de la dgradation des intrants: elle
permet au systme danticiper les dfaillances et de ragir au plus tt afin
de les viter ou den attnuer les consquences grce aux mesures de scurit existantes;
les modes de gestion mis en place: ils favorisent la rduction des perturbations et des dfaillances et en attnuent les consquences lorsquelles se
prsentent. Ils permettent de diminuer le seuil de dfaillance du systme.
Il faut vrifier sils sont efficaces et correctement agencs par rapport aux
points faibles du systme. Si une dfaillance ne peut tre vite, il faut alors
considrer les marges de manuvre;
les marges de manuvre: elles sont accordes grce aux dlais daffectation et aux mesures de protection. La comparaison des dlais daffectation
initiaux (sans mesures de protection) et rallongs (avec mesures de protection) rend possible lestimation du degr de rsilience du systme en
fonction du temps durant lequel il sera capable de maintenir ses activits
malgr une dfaillance interne ou la dgradation dun intrant. Les marges
de manuvre dterminent le seuil de dfaillance du systme.
La rsilience du systme dpend dune multitude de paramtres la fois distincts et interdpendants. Il convient donc dvaluer non pas la rsilience globale
du systme, mais plutt la rsilience du systme par rapport ces divers paramtres. Lvaluation est ainsi plus reprsentative et plus concrte. Il faut dabord
mettre en lumire les points faibles du systme, ses points forts et ses capacits
spcifiques afin douvrir la voie vers des pistes damlioration suivre. Tout point
faible ou toute lacune doit mener une recommandation afin daccrotre la rsilience du systme.
En prenant appui sur ces rsultats, on dresse des portraits de la rsilience du
systme en fonction des divers paramtres relevs. La figure 2 fournit un exemple
de reprsentation de ces portraits. Ce type de reprsentation intgre le temps qui
est un paramtre primordial de lvaluation de la rsilience. On ny trouve pas un
portrait global, mais plutt plusieurs portraits ciblant les particularits de la rsilience du systme. Cet exemple schmatise la rsilience dun systme par rapport
un intrant.
149
FIGURE 2 : UN PORTRAIT DE LA RSILIENCE DU SYSTME PAR RAPPORT

UN INTRANT
Intrant l'tude : _________________________
EF 1
EF 2
EF : Ensemble fonctionnel
tat rfrence
EF 6
tat perturb
tat dfaillant
EF 3
EF 5
volution temporelle
EF 4
Sur ce portrait, le systme est peu rsilient en ce qui concerne la dfaillance de

lensemble fonctionnel 6 qui est rapidement perturb, puis dfaillant. Par contre, il
est rsilient en ce qui a trait lensemble fonctionnel 3, lequel peut maintenir ses
activits longtemps en zone perturbe.
La mthodologie dvaluation de la rsilience permet dobtenir un portrait
de la rsilience du systme en fonction de ses paramtres fondamentaux. Cette
valuation doit aboutir des recommandations sur les faiblesses du systme et
entraner la mise en place dactions et de mesures concrtes pour en augmenter
la rsilience.
DISCUSSIONS
Les concepts thoriques et mthodologiques prsents dans cet article synthtisent plusieurs travaux de recherche. Ils posent les bases de lvaluation de la
rsilience. Des travaux sont en cours de ralisation avec lOSCQ (Robert, Neault et
Dufour, 2009) afin de concevoir des outils oprationnels utilisables chacune des
tapes mthodologiques. Dautres travaux dont lobjectif est lapplication de cette
mthodologie des municipalits qubcoises ont t entrepris.
Tous ces travaux sinscrivent dans la nouvelle mouvance de lingnierie de
la rsilience (Hollnagel, Nemeth et Dekker, 2008; Hollnagel, Woods et Leveson,
2006; Nemeth, Hollnagel et Dekker, 2009). Cette discipline sattarde llaboration
doutils qui aideront les gestionnaires et les responsables dinfrastructures assurer
150
un fonctionnement acceptable en tout temps. Jumels la mesure de la rsilience,

aussi nomme tat de rsilience, ces outils permettront davoir continuellement
une vision densemble de lorganisation et de sa capacit maintenir un niveau
de fonctionnement acceptable.
La mesure de la rsilience pose divers dfis scientifiques. Premirement, pour
connatre tout instant la capacit dune organisation surmonter des dfaillances pouvant tre nombreuses et imprvisibles, une telle mesure doit tre continuelle. Deuximement, elle doit cibler clairement et rapidement les lacunes pour
aider les gestionnaires intervenir efficacement. Contrairement ltat de prparation de son valuation (Simpson, 2008), qui se base sur une srie dindicateurs de
moyens fixes, mais non de performance, lvaluation de ltat de rsilience devra
sappuyer sur des indicateurs qui mesureront constamment le trio accepter,
anticiper et planifier, tout en prenant en compte lensemble du fonctionnement
de lorganisation. Cette mesure outillera les gestionnaires de manire ce quils
puissent veiller ce que leur systme soit dans un tat normal (voir figure 1).
Lingnierie de la rsilience en est ses balbutiements. Aucune dfinition claire nest encore arrte pour la rsilience et encore moins pour ltat de rsilience.
La nature des outils devant tre dvelopps doit faire lobjet de recherche pour
sassurer que ceux-ci sont rellement efficaces et quils rpondent aux diffrents
besoins soulevs par une dmarche de rsilience.
CONCLUSION
Les premires applications de cette mthode dvaluation permettent davancer que la rsilience amne les organisations envisager la continuit de leurs
activits sous un nouvel angle. Les concepts prsents dans ces lignes conduisent
une nouvelle dimension la rsilience organisationnelle. Elle est souvent perue
comme la capacit se rtablir la suite dune crise. Les concepts construits par le
CRP offrent une vision plus globale. Ils sinscrivent dans un contexte en continu et
ne visent ainsi pas uniquement les moments de perturbation. Lapproche systme
adopte assure galement une plus grande applicabilit de la mthodologie.
Par contre, des travaux damlioration de cette mthodologie devront tre
poursuivis. La mesure de ltat de rsilience devra tre prcise et applique en
vue daider les organisations qui appliquent la mthodologie sorienter, entre
autres, sur les amliorations possibles de leur systme et des notions sur le rtablissement devront tre intgres. Autrement dit, les forces exerces par les ressorts
devront tre approfondies. Le retour la normale fait partie intgrante de la rsilience et chaque action en ce sens dpend de la connaissance du systme.
La complexit grandissante de nos organisations, conjugue aux nouvelles
perturbations, oblige lensemble de la communaut revoir le fonctionnement
des organisations. Une nouvelle vision simpose pour apprhender les prochaines
perturbations. Cette mthodologie est un premier pas en ce sens et lingnierie de
la rsilience offrira des instruments pour amliorer le fonctionnement des organisations, mais aussi pour assurer un meilleur fonctionnement en priode de perturbation et diminuer le temps pour un retour la normale.
151
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153
STRATGIES DE RSILIENCE ET
INFRASTRUCTURES ESSENTIELLES
Par Marie-Christine Therrien1, Professeure, cole nationale dadministration publique du
Qubec marie-christine.therrien@enap.ca
RSUM Afin de conserver la complexit lie la composition inhrente des organisations et
de liens interorganisationnels de celles qui font partie des infrastructures essentielles, nous
proposons deux sries de caractristiques de mesure de la rsilience. La premire srie propose des proprits intraorganisationnelles que devrait possder une organisation afin dtre
rsiliente en soi, alors que la seconde examine les caractristiques interorganisationnelles
pour mesurer la rsilience des infrastructures essentielles.
ABSTRACT With the objective of preserving the complexity associated with the inherent
composition of organizations and of the interorganizational links among those organizations
making up essential infrastructures, I present two sets of characteristics applying to the
measurement of resilience. The first set proposes some intraorganizational properties that an
organization should possess in order to be resilient unto itself, and the second set concerns the
interorganizational characteristics entering into measurements of the resilience of essential
infrastructures.
Pour citer cet article: Therrien, M.-C. (2010). Stratgies de rsilience et infrastructures
essentielles, Tlescope, vol. 16, n 2, p. 154-171.
a fragilit et linterdpendance des grands systmes techniques rendent nos

socits vulnrables aux perturbations, quelles soient lies au terrorisme ou
aux catastrophes naturelles ou technologiques. Au Canada, comme dans dautres
pays industrialiss, les vnements du 11 septembre 2001 aux tats-Unis ou encore
les attentats de Madrid en mars 2004 ont plac la protection des infrastructures
essentielles au cur des changements de politiques de scurit civile. Ces changements ritrent la ncessit de mieux apprhender les stratgies de coordination
des organisations impliques dans la gestion dvnements catastrophiques.
Pour comprendre ces problmes grandissants de vulnrabilit et de dpendance, il
faut se tourner vers lanalyse des stratgies de rsilience et de fiabilit organisationnelle.
Celles-ci ont plus de chance dtre efficaces que des stratgies visant uniquement la
protection des infrastructures essentielles. Elles requirent en outre des modifications
substantielles de la part des systmes et des organisations sentir, apprendre et agir
avant, pendant et aprs les crises.
Lobjectif de cet article est de prsenter un cadre thorique pour les organisations
impliques dans la gestion des infrastructures essentielles. Nous procdons dabord
une revue des diffrentes dfinitions de la rsilience afin de mieux illustrer ce concept.
Aucune dfinition ni aucun modle ne sont reconnus ou ne font consensus quant
1
Lauteure souhaite remercier sincrement Sbastien Angers, doctorant lENAP, pour sa contribution
significative ltude et lcriture des caractristiques interorganisationnelles. Elle tient galement
remercier Luc Bernier, Julie Maude Normandin et Anas Valiquette-LHeureux pour leurs commentaires judicieux.
154
la manire de mesurer la rsilience organisationnelle. Nous soumettons par ailleurs

un cadre de mesure qualitative de rsilience en dterminant des caractristiques intra
et interorganisationnelles, lesquelles valuent la rsilience des organisations en soi et
celle des liens interorganisationnels structurant les rseaux des infrastructures essentielles.
LA PROBLMATIQUE DENSEMBLE ET LAPPROCHE THORIQUE

Les dfinitions
Selon diffrentes disciplines, la rsilience consisterait essentiellement, et de faon
rsume, en la capacit dune personne ou dun systme se remettre dun choc et
demeurer relativement stable malgr un environnement turbulent. Mais quest-ce que
la rsilience exactement et quels en sont les proprits, les avantages?
Le terme rsilience tire son origine du mot latin resilire qui signifie rebondir .
En 1973, Holling a introduit deux nouvelles dfinitions de la rsilience. La premire
prcise que la rsistance aux perturbations et la vitesse de retour un tat dquilibre
servent mesurer la rsilience. Il la nomme rsilience dingnierie. La seconde met
laccent sur des conditions de non-quilibre o les perturbations risquent de modifier
un systme vers un autre tat. Dans ce cas, la rsilience se calcule par lamplitude de
la perturbation pouvant tre absorbe avant que le systme se restructure en quelque
chose de nouveau. Il baptise celle-ci rsilience cologique.
La rsilience est galement perue comme une proprit mergente des systmes. Elle se traduit par exemple par la capacit dun systme absorber des stress
provenant de lextrieur (Holling, 1973) ou encore par sa capacit prvoir et anticiper la nature changeante du risque et se dfendre contre elle avant loccurrence
de consquences adverses (Woods, 2005, 2006; Hollnagel, Woods et Leveson, 2006).
Elle dsigne par ailleurs la capacit inhrente et les rponses adaptatives des systmes
qui leur permettent dviter des pertes potentielles (Rose et Liao, 2005). Finalement,
Westrum (2006) considre la rsilience comme le rsultat dun systme qui prvient
des consquences dommageables, qui les minimise et qui rcupre rapidement.
Dautres auteurs ont plutt mis sur la capacit de rsilience des organisations
comme tant un mlange unique de proprits cognitives, comportementales et
contextuelles augmentant la capacit dune organisation comprendre sa situation
actuelle et formuler des rponses personnalises qui refltent cette comprhension (Lengnick-Hall et Beck, 2005). tant donn quune organisation dveloppe sa
capacit de rsilience, elle interprte les situations incertaines avec plus de crativit
(rsilience cognitive), et elle peut donc mieux concevoir les activits familires et
non conventionnelles (rsilience comportementale) et tirer parti des relations et des
ressources (rsilience contextuelle).
La rsilience est aussi dcrite comme laboutissement dun processus aidant les
organisations retenir leurs ressources sous une forme suffisamment flexible, convertible et mallable avec pour objectif dviter les tendances maladives et de pouvoir faire
face linattendu (Sutcliffe et Vogus, 2003).
155
Certains ont mis sur le sens (sensemaking). Dans cette optique, la rsilience
organisationnelle permet non seulement de comprendre ce qui sest pass, mais
aussi dentreprendre des actions plus efficaces bases sur ce nouveau sens construit
et de mieux grer les menaces (Bigley et Roberts, 1991; Weick, 1995; Weick et Roberts,
1993; Weick, Sutcliffe et Obstfeld, 2005). Dautres peroivent la rsilience comme la
capacit du tissu social rsister aux dfis et rebondir, dveloppant par le fait mme
une rsilience additionnelle. Cette capacit est gnre par les actions des membres
de lorganisation et par les interactions pour crer et recrer le tissu social de lorganisation (relations formelles et informelles). Le facteur cl de la rsilience organisationnelle est laptitude de lorganisation permettre aux relations organisationnelles de
persister durant la crise (Powley, 2007).
Finalement, la rsilience se dfinit comme la facult dun systme rcuprer
de ladversit, en revenant son tat originel ou en sadaptant sur la base de nouvelles exigences. La construction de la rsilience ncessite des efforts long terme
pour revoir les processus fondamentaux, tant dans le domaine technique que social
(McCarthy, 2007). Une stratgie de rsilience dtermine la capacit dune communaut mobiliser laction en rponse une situation menaante lorsquelle survient
(Comfort et autres, 2001).
Certains courants thoriques proposent des explications complmentaires
ces acceptions. Pour le Societal Safety, une stratgie pour rduire le risque dans des
conditions dincertitude est de crer un quilibre entre anticipation et rsilience. Il
sagit dune rponse flexible un danger rel, dmontrant une habilet ragir
la suite dun vnement dommageable (Widavsky, 1988). Pour le Complex Adaptive
Systems, cest une vision des systmes dsigns par leur capacit sadapter un
changement sous des conditions dincertitude. Selon Comfort (1994 et 2002), trois lments caractrisent le type dadaptation dune organisation qui est sous pression ds
lors quelle subit des changements rapides de conditions, soit les indicateurs techniques (fiabilit), les indicateurs organisationnels (communication et leadership) et les
indicateurs culturels (ouverture). Ces trois lments existent des degrs divers : la
non-adaptation, ladaptation mergente et ladaptation oprative. La complexit des
organisations et lincertitude font en sorte que le traditionnel courant de planification,
prparation, rponse et rcupration se rvle impossible reproduire. La meilleure
faon de limiter les risques est de focaliser sur ladaptabilit (prparation) et la rsilience (Widalsky, 1988), et un quilibre doit rgner entre ceux-ci. En outre, il convient
de structurer un processus dapprentissage continu pour maintenir la crativit et
ladaptation lors dvnements catastrophiques (Comfort, 1994). Pour permettre ce
processus dapprentissage, pour une adaptation positive face tous types de changements dans lorganisation (turbulence), les organisations doivent grer une substitution (trade-off) entre le dveloppement et la construction des comptences (Sutcliff et
Vogus, 2003; Weick, 1988).
Ainsi quil a t not par Comfort (1994) dans sa comprhension de la rsilience
voque par Wildavsky (1988), aucune spcification nexiste au chapitre du design organisationnel qui pourrait rduire de manire significative le risque tel quil se prsente.
156
La rsilience organisationnelle
Parce que les socits dpendent dun large ventail dinfrastructures et de services, prvenir leur interruption et restaurer leur fonctionnement deviennent des
proccupations majeures des politiques publiques (Comfort, 2002). La prvention
et la reprise dactivit sont nanmoins deux points finaux dun continuum qui inclut
des proccupations intermdiaires comme assurer la robustesse organisationnelle (ou
de systme), ou la capacit dchouer avec lgance plutt que de manire catastrophique, et qui intgre en outre la rsilience organisationnelle (ou de systme), ou la
capacit rcuprer rapidement une fois linterruption produite (La Porte, 2006).
Selon Wildavsky (1988), les stratgies danticipation fonctionnent mieux contre
des problmes connus, tandis que les stratgies de rsilience produisent de meilleurs
rsultats lors de la survenance de problmes inconnus. Les stratgies danticipation risquent dimmobiliser inutilement des investissements contre des dangers qui peuvent
ne jamais se matrialiser, alors que les stratgies de rsilience incluent le potentiel
pour un certain sacrifice ( court terme) dans lintrt dune survie plus long terme.
En outre, une trop grande confiance dans lanticipation peut nuire la capacit dune
organisation sadapter aux conditions ou aux menaces changeantes, augmentant
ainsi la vulnrabilit de lentreprise. Chaque stratgie doit sadapter des conditions
spcifiques. L o les incertitudes sont grandes, la rsilience est sans doute la plus
approprie. L o les conditions sont stables et o les projections au sujet du futur sont
gnralement justes, lanticipation est privilgier, bien quelle doive tre employe
judicieusement. De plus, en raison de la diversification des risques, il est en soi impossible de prvoir le futur. Les stratgies danticipation exigent dimmobiliser des ressources
de manire spcifique ou concrte. Ainsi une telle stratgie peut finalement devenir
coteuse moyen ou long terme. Dautre part, les systmes et les organisations rsilients
sont ceux qui acquirent rapidement des informations sur leurs environnements et qui
modifient tout aussi rapidement leurs comportements et leurs structures, malgr des
circonstances chaotiques. Ils communiquent facilement et ouvertement avec dautres
et mobilisent largement des rseaux dexpertise et dappui matriel (Perrow, 1999).
Il sagit donc de dterminer les stratgies structurelles qui permettent cette flexibilit
(Therrien, 2005) des organisations osciller entre anticipation et rsilience. Ces stratgies sont autant internes chaque organisation quexternes, car chaque organisation
doit mettre en place une structure qui prend en compte sa participation un rseau
interorganisationnel.
Nous prsentons ici les caractristiques intraorganisationnelles qui pourraient
servir de mesure la rsilience dune seule organisation. Nous proposerons dans la
section suivant celle-ci, les caractristiques des liens interorganisationnels susceptibles de mesurer la rsilience.
Les caractristiques intraorganisationnelles

Un modle de reprsentation de lorganisation
Kervern (1995) propose une modlisation de lorganisation qui rend possible le
maintien de la complexit. Il aborde cette modlisation comme une description ontolo-
157
gique de lorganisation, ce qui permet den prciser la question de lidentit ou encore

celle du sens tel quil a t propos par Weick (1988).
Lhyperespace du danger est compos de cinq espaces :
lespace tlologique : il est constitu de lensemble des finalits de lorganisation;
lespace axiologique : il reprsente les systmes de valeur;
lespace dontologique : il correspond lensemble des rgles organisationnelles;
lespace mnsique : on y trouve des statistiques, les banques de donnes, linformation qui constitue la mmoire de lorganisation;
lespace pistmique : les banques de connaissances donnant les modlisations utilises par lorganisation sont localises dans cet espace.
Chaque acteur impliqu dans la gestion dune organisation possde son propre
espace de danger; lorsque plusieurs acteurs interviennent, les distances qui apparaissent entre les axes de leur espace respectif reprsentent les dissonances qui existent
entre leurs perceptions du danger dans le systme ltude. Les dissonances, comme
les incertitudes associes chaque axe (par exemple, des finalits peu claires ou un
manque de donnes sur la situation relle), sont des facteurs daggravation du danger.
Pour tre mme de raliser des tudes de vulnrabilits qui apporteront des changements une situation de danger , il est ncessaire de prendre en considration ces
cinq axes pour tous les acteurs concerns dans lorganisation.
Lapproche des cindyniques (ou sciences du danger) repose sur ltude des dissonances entre les acteurs quant leur perception du danger dans une perspective
hglienne de la dialectique. Elle permet danalyser des systmes complexes en mettant en valeur les suppositions de base des acteurs et de comprendre la finalit qui les
anime individuellement. Toutefois, cette modlisation manque de pragmatisme pour
identifier prcisment les caractristiques de chacun des axes. Nous examinons ici
des caractristiques de mesure de la rsilience intraorganisationnelle selon ces cinq
espaces ou axes.
Une mesure de la rsilience intraorganisationnelle
Dans lespace tlologique, il sagit de dcliner la mission de lorganisation. Ds
lors, les objectifs fondamentaux et les objectifs et les buts profonds sont dtermins.
Limportance de cette identification rside dans la connaissance fondamentale des
buts communs (Gittell, 2008), mais aussi de son sens profond (Tierney, 2003).
Dans lespace axiologique, nous proposons deux grandes caractristiques : la
culture organisationnelle et la cohsion sociale. Dans la culture organisationnelle, lun
des premiers indicateurs consiste valuer la confiance mutuelle entre les employs.
Plusieurs rfrent cette capacit de confiance des uns envers les autres qui permettra non seulement de surmonter lincertitude, mais aussi daccepter le sens que donnera la haute direction (Barton, 2006; Freeman, Maltz et Hirschhorn, 2003; La Porte,
2006; Maguire et Hagan, 2007). La capacit daccepter de nouvelles ides, davoir
une ouverture aux propositions ou aux ides des autres et notamment de comprendre dautres dimensions qui existent dans lorganisation est aussi fondamentale dans
lvaluation de la culture organisationnelle (Barton, 2006; La Porte, 2006). La capacit
dinnover et de crativit se traduit par la possibilit dutiliser ce qui est connu pour
aller au-del, de recrer une forme dordre avec ce que lon a sous la main. Weick
158
(1988) y rfre en parlant de bricolage . Cette capacit amne ensuite considrer

le dveloppement du respect mutuel. Les personnes et les groupes qui russissent
discuter ouvertement et qui partagent de linformation auront gagn cette confiance
mutuelle (Barton, 2006; Gittell, 2008). Dans la culture organisationnelle, on reconnat
aussi la ncessit dune capacit dautocritique. Weick la dfinit plutt comme de la
sagesse, ou le fait de connatre des choses sans confiance ni prudence excessives, qui
se rpercute sur les comportements, les habilets, les valeurs et la tendance douter
(Weick, 1988; Mallak, 1998).
Quant la cohsion sociale, elle se dcline en deux types. Celle lie la solidarit
entre collgues rside dans la structure et le contenu des changes des relations interpersonnelles (Lengnick-Hall et Beck, 2005). Poynting (2007) la qualifie de capacit de
connexion (connective capacity). Ensuite, celle lie la sensibilit de lapport de lorganisation la socit, o lidentit centrale forte, mene par les valeurs, joue un rle
qui offre une direction claire quant aux choix organisationnels (Maguire et Hagan,
2007; Lengnick-Hall et Beck, 2005). Finalement, lengagement pour une culture de
scurit (Pidgeon, 1997) est lune des dernires dimensions qui doit tre mesure
dans les valeurs organisationnelles.
Dans lespace dontologique, on mesure le fonctionnement des rgles et des
normes quutilise lorganisation. Dans le cas des organisations publiques, et plus particulirement pour les rgles en matire de scurit, elles se conforment souvent aux
rgles mises en fonction des lois et rglements. Dans dautres cas, il pourrait sagir
daccrditation de la part dun organisme extrieur. Il convient de souligner que les organisations doivent atteindre un point dquilibre dans les caractristiques qui favorisent
lapplication des rgles de lorganisation. Trois caractristiques susceptibles daugmenter la capacit de lorganisation restaurer lefficacit peuvent tre dfinies. Dabord,
la flexibilit dans lapplication des rgles permet de surmonter des difficults dans une
situation ad hoc. Ensuite, lautonomie aidera les gestionnaires appliquer les rgles
dans une prise de dcision plus fluide. Finalement, ladaptabilit enrichira les changes et la capacit de traitement de linformation.
En ce qui a trait lespace mnsique, on sintressera deux lments : les
informations sur la scurit (y compris les vulnrabilits) et les ressources. Dans
la premire catgorie, pour aider la prise de dcision, il faut tre au fait de ltat
des infrastructures (La Porte, 2006; Boin et McConnell, 2007) et connatre la date
de la dernire mise jour. Pour soutenir lapprentissage, lorganisation doit recueillir
et analyser les incidents et les crises passs (Therrien, 2005) et elle doit obtenir de
linformation sur lanalyse des risques potentiels quelle encourt (Comfort et autres,
2001; Somers, 2009; Boin et McConnell, 2007). Dans la seconde catgorie, on examine dabord la diversit des connaissances. En effet, il est essentiel de comprendre
que lorganisation doit avoir en son sein des individus tourns vers lacquisition de
nouvelles connaissances et capables de matriser de nouvelles situations (Sutcliffe et
Vogus, 2003; Barton, 2006; Freeman, Maltz et Hirschhorn, 2003). On reconnatra par
ailleurs que la sant financire et budgtaire doit tre en bon tat pour faire face des
imprvus (par exemple, ne pas tre dans lobligation de procder des mises pied
la suite dune crise) (ORourke, 2007; Freeman, Maltz et Hirschhorn, 2003; Gittell,
2008). La mise de ct dune rserve ou encore de liquidits en cas de besoin permet
159
lorganisation de crer une rserve financire (slack) pour absorber les chocs (Mileti,
1999). Des ressources en nombre suffisant (humaines, informationnelles, matrielles,
etc.) doivent galement tre planifies (Mallak, 1998; Bruneau et autres, 2003; La Porte,
2006; Tierney, 2003; Gittell et autres, 2006). Il ne sagit pas de faire des rserves de guerre,
mais plutt de dgager une marge de manuvre.
Les modles de communication et les modles de prise de dcision correspondent aux deux catgories de lespace pistmique quutilise lorganisation. Dans la
premire catgorie, on trouve la question de la qualit de lacquisition de linformation. Que cette information provienne de lexterne ou de linterne, lorganisation doit
tre dote de mcanismes qui lui permettent de lobtenir rapidement et de manire
frquente (Freeman, Maltz et Hirschhorn, 2003; La Porte, 2006; Weick, Sutcliffe et Obstfeld,
2005). La circulation de linformation doit engager une capacit de rtroaction envers les
employs (Freeman, Maltz et Hirschhorn, 2003) et conduit la notion de diffusion dans
lorganisation. Elle doit par ailleurs compter sur un rseau externe, dune part pour accder aux ressources et lexpertise et dautre part pour que ses membres demeurent
en contact et partagent linformation (Powley, 2007; Weick, 1988; Maguire et Hagan,
2007; Mallak, 1998). La communication doit tre axe sur la rsolution de problmes
et sur les tches accomplir (Gittell, 2008). Dans cette optique, il ne faut pas manquer
de mesurer le degr dapprentissage continu : les orientations donnes par les organisations quant lacquisition de nouvelles comptences et habilets, et le dveloppement de capacit matriser de nouvelles situations (Freeman, Maltz et Hirschhorn,
2003; La Porte, 2006; Sutcliffe et Vogus, 2003). Finalement, lorganisation doit tre munie de modles qui rendent possible le partage des connaissances, et plus particulirement la comprhension des tches accomplies entre les collgues qui pourraient les
assumer au besoin (Weick, 1988; Mallak, 1998; Gittell, 1998).
Dans la deuxime catgorie, il faut pouvoir valuer des lments lis la prise de
dcision. Celle-ci doit tre fluide et permettre dadapter un processus selon la nature
de la dcision ou les circonstances (Gittell, 2008). Elle doit aussi tre dcentralise,
cest--dire dlgue aux individus qui, par leur expertise ou leur proximit, sont les
plus aptes dcider, et ce, sans gard leur position hirarchique (Bigley et Robert,
2001; La Porte, 2006). Une structure de dcision peut remettre en question les pratiques et procder des changements. Ainsi, les diffrentes units de lorganisation sont
amenes changer sur les technologies en usage, les processus de travail et les rgles
en vigueur et remettre en doute ces procdures (Freeman, Maltz et Hirschhorn, 2003;
La Porte, 2006). Finalement, cette catgorie doit avoir une mesure de la redondance.
Par exemple, deux units doivent pouvoir produire la mme chose afin de pallier
un manque (Bruneau et autres, 2003; La Porte, 2006; Haimes, Crowther et Horowitz,
2008).
Les infrastructures essentielles : risque et prvention

Les infrastructures essentielles sont cruciales au maintien de la socit et de lconomie. Les systmes de transport, de tlcommunications et les systmes financiers,
lectriques ou durgence prsentent les particularits de grands systmes techniques
puisquils sont organisationnellement et technologiquement complexes. Leurs degrs
160
dinterdpendance et dinterconnectivit sont levs. En vue daugmenter leur efficacit, ces systmes sont maillage serr (tight-coupling), un maillage qui par ailleurs
accrot leur vulnrabilit. Selon Perrow (1984 et 1999), ces systmes sont vous vivre
un accident (normal accident), car ils possdent une structure dcisionnelle fortement
centralise alors que la gestion de la complexit requiert une prise de dcision relativement dcentralise pour rgler les problmes que pose la complexit. Lexemple de
leffondrement du viaduc de la Concorde survenu le 30 septembre 2006 dans la rgion
de Montral montre bien comment un inspecteur du ministre des Transports na pu
faire fermer le viaduc (et lautoroute 19) puisque la fermeture dune telle infrastructure
requiert, selon les rgles de ce mme ministre, une prise de dcision un niveau plus
lev dans la hirarchie (Bisson, Rodrigue et Perreault, 2006).
Bien quil y ait eu de nombreuses amliorations dans le domaine de lvaluation
des risques et de la prparation aux catastrophes de la part des organisations publiques, des vnements extrmes semblent augmenter en frquence et en svrit
(Turner et Pidgeon, 1997), et ce, principalement en termes de pertes conomiques
(Lagadec et Michel-Kerjan, 2004). Ces croissances sont attribuables des changements importants, entre autres dans la densit de la population des zones risque,
et une hausse de la dpendance et de linterdpendance des systmes techniques
et sociaux. Il suffit de songer leffet domino du verglas qui a touch le Qubec en
1998: pannes lectriques, manque deau, arrt partiel du systme bancaire, etc. Ces
problmes sont dj srieux lorsque lon rfre aux catastrophes naturelles traditionnelles ou des catastrophes technologiques; ils posent encore plus de dfis lorsque
lon pense aux pandmies ou encore au terrorisme.
La Porte (2005) suggre dexaminer trois groupes de stratgies que peuvent adopter
les organisations pour mieux se prparer aux catastrophes : les macrostratgies (pour
contrer les menaces extrieures telles que la gestion de la frontire), les microstratgies
(pour limiter la vulnrabilit, comme des tudes de risques, des plans de contingence
et de continuit des oprations) et les stratgies structurelles (des stratgies mises en
place par les gouvernements en collaboration avec des entreprises prives cls ou des
organisations non gouvernementales pour faire face des oprations entre les systmes ou encore des secteurs entiers de lindustrie).
Les deux premires sries de stratgies ont t fortement dployes jusqu maintenant. En revanche, les stratgies structurelles sont les moins dveloppes dans les
changements des politiques de protection des infrastructures essentielles. Leur accent
actuel repose principalement sur les organisations et leurs interrelations o les organisations sont considres comme des acteurs indpendants. Cette perspective doit
prendre en considration linteraction entre les politiques publiques et lentreprise
prive. Bien quune grande majorit dinfrastructures essentielles appartiennent au
secteur priv et quelles soient gres en totalit ou en partie par celui-ci, elles ont
de plus grandes relations (que les autres entreprises prives) avec les gouvernements
(Schulmann et autres, 2004). Une part importante dune politique globale de protection des infrastructures essentielles requiert une attention particulire aux stratgies
structurelles et interorganisationnelles. Elle fait partie dune des missions de base de
ltat quant la protection de la population contre les dangers.
161
La coordination interorganisationnelle par les rseaux

La protection dinfrastructures essentielles ne peut tre assure par une seule organisation, elle est le rsultat de plusieurs organisations travaillant en mode concert. Or,
il est reconnu dans ladministration publique que la coordination et la coopration ncessaires lexcution efficace constituent souvent une lacune importante (Therrien,
2003). La coordination, lefficacit et limputabilit sont trois proccupations centrales
de ladministration publique (Weick et Sutcliffe, 2001), et le manque de coordination
dcoule de diffrentes responsabilits oprationnelles et de conditions lgales qui rigent des barrires significatives entre les organisations. Les structures hirarchiques
peuvent rsoudre des problmes de coordination et rduire des cots de transaction
parmi des sous-units de lorganisation, mais elles exigent gnralement un tel degr
de centralisation de simultanit de linformation quelles limitent le degr dautonomie des subalternes pour agir quand les circonstances lexigent. Rappelons ici lexemple prcdent concernant les agissements et la prise de dcision du ministre des
Transports quant leffondrement du viaduc. Les rseaux sont mme dtre efficaces
lors de la coordination de la politique et des oprations, et les rseaux professionnels
sont particulirement utiles dans des systmes multiorganisationnels, mais ils fonctionnent par la ngociation entre les participants de rseau et manquent dimputabilit
ou de capacit diriger certaines actions (Hellgren et Stjernberg, 1987). En outre, les
personnes et les organisations peuvent faire partie de rseaux multiples, ce qui rend
difficile le discernement des conflits dintrts.
Dans les rseaux de systmes techniques, linterdpendance croissante entre les
organisations intensifie la difficult dassurer la bonne marche des oprations. Par
exemple, la tension rgnant entre lautonomie et lindpendance des units constituantes dun systme transforme la communication en une fonction critique. Les gestionnaires peinent savoir ce que font les units distance, rendant alors la prise de
dcision problmatique parce quune action pose dans une unit risque dengendrer
des consquences fortuites ailleurs dans le systme. Les systmes dorganisations interdpendantes ont une fiabilit qui correspond celle de leur composante la plus
faible : le risque migre vers ces liens faibles, qui sont inconnus des autres oprateurs
du systme. Fournir la marge de manuvre suffisante (organizational slack), encourager des communications constantes et claires et crer une structure et une culture de
sret cohrentes rduisent le problme sans toutefois lliminer entirement. Il est
possible de rduire la migration du risque en veillant ce que les systmes grande
chelle aient une varit de structures dorganisation, mais ces structures doivent tre
flexibles et sadapter aux situations changeantes pour viter des crises ou des pannes
(Denis, 1998).
Aussi, dune manire gnrale, les conomies dchelle haussent lefficacit des
systmes. Dans un environnement de march, les pressions de la concurrence exigent
des organisations le dploiement de toutes leurs ressources, physiques et humaines,
sur ou proche de la marge. Cette faon de faire accentue la pression sur les gestionnaires de premire ligne qui doivent diminuer au minimum toute forme de marge
de manuvre organisationnelle (organizational slack) (Weick et Sutcliffe, 2001). L o
des dfis peuvent tre prvus, o les avertissements arrivent temps, o les dangers
ne sont pas mortels, les organisations peuvent avoir les moyens de fonctionner prs
162
de la marge, puisquil leur est possible de ragir avant que la catastrophe frappe. Mais
beaucoup de systmes techniques grande chelle ne montrent pas le mme degr
de robustesse inhrente. Tel quil a t mentionn prcdemment, les infrastructures
essentielles sont de grands systmes techniques historiquement organiss autour des
conditions oprationnelles des rseaux technologiques, comme des chemins de fer,
des systmes lectriques ou des systmes de tlphonie, souvent contrls par une
seule organisation. Nombreuses sont celles qui ont rcemment t drglementes
et qui fonctionnent maintenant selon les rgles du march. Ceci limite leur capacit
avoir des oprations stables et robustes. Dans dautres situations, il sagit dorganisations publiques au sein desquelles les rductions budgtaires rptes crent entre
autres des problmes dentretien des infrastructures et des problmes dinvestissements dans la prvention.
Une mesure de la rsilience interorganisationnelle
Le phnomne de la coordination interorganisationnelle est dcrit dans la littrature travers plusieurs concepts diffrents comme les rseaux, les collaborations, les
partenariats. Plus prcisment, on trouve des textes sur la coordination interorganisationnelle, les rseaux, les collaborations, les partenariats, les relations interorganisationnelles, la collaborative governance, le gouvernement horizontal, le joined-up government
et les innovations interorganisationnelles, des concepts qui se singularisent gnralement par leur nature thorique. Ils proposent une recension des crits, ou une carte
conceptuelle du champ dtudes, ou une thorie, ou une grille dvaluation pour les
praticiens et ils ont tendance insister sur les dimensions structurelles de la coordination interorganisationnelle (par exemple, les arrangements structuraux, les mcanismes de coordination, les outils, les facteurs de succs). Des articles portant sur la
coordination interorganisationnelle ont galement t crits spcifiquement dans les
domaines de la rsilience et de la gestion de crises et constituent principalement des
tudes de cas. Il sagit des textes de : Comfort (2007 et 2005); Comfort et Haase (2006);
Comfort et Kapucu (2006); Comfort, Ko et Zagorecki (2004); Comfort et autres (2004
et 2001); Gittell (2008); Jennison (2008); Kapucu (2008a, 2008b, 2006 et 2005); Kettl
(2003); Waugh et Streib (2006).
Dune manire gnrale, la majorit de ces documents offrent une dfinition de
la coordination interorganisationnelle et font simultanment appel la contribution
de plusieurs thories des organisations. En fait, le rpertoire des thories des organisations mobilises varie considrablement : la dpendance des ressources (et la thorie
de lchange qui la sous-tend), lcologie des populations, la thorie de la contingence, lconomie des cots de transaction, la thorie institutionnelle, etc. Par ailleurs,
tous traitent de laccomplissement de la coordination interorganisationnelle; ils prcisent les diffrentes formes que peuvent revtir les arrangements interorganisationnels,
ainsi que les multiples mcanismes et stratgies pouvant tre dploys en leur sein,
en spcifient, dans de nombreux cas, leurs conditions dapplication. cet gard, ils
indiquent des rpertoires thoriques ou de diagnostics intressants de plusieurs mcanismes, stratgies, outils et arrangements de coordination interorganisationnelle.
titre dexemple, pour Alexander (1993), la coordination saccomplit par la
slection et la combinaison de structures, de stratgies et doutils de coordination
qui se distinguent notamment par leur niveau dabstraction et de formalisation. Les
163
stratgies (la coopration ou le contrle, par exemple) sont plus gnrales et abstraites que les outils de coordination (comme les appels tlphoniques, les correspondances, la rvision budgtaire), lesquels sont des lments plus concrets qui facilitent
la coordination. Les structures de coordination (par exemple un rseau informel, une
unit de coordination ou un groupe interorganisationnel) rfrent aux liens entre les
organisations pour favoriser la coordination. Pour Mandell et Steelman (2003), la coordination interorganisationnelle implique le choix et le dploiement de cinq arrangements interorganisationnels : la coordination intermittente, un task force temporaire,
une coordination permanente ou rgulire, une coalition et une structure en rseau,
chacun privilgier dans des conditions particulires. Ils prcisent en outre les stratgies de gestion applicables au sein de ces arrangements, de mme que leur contexte
dutilisation. Il apparat, du moins dans le cas des deux articles prcdents, que les
rpertoires proposs remplissent deux grandes fonctions. Dun ct, ils servent de
guide et doutil diagnostique au bnfice des praticiens et de lautre, ils profitent aux
thoriciens souhaitant mieux comprendre ou expliquer le phnomne de la coordination interorganisationnelle.
Il existe de faon convergente des conditions facilitantes et contraignantes de la
coordination interorganisationnelle, selon quelles concernent les interprtations des
praticiens sur les conditions dune organisation et de son environnement ou le contexte
objectif (caractristiques objectives dune organisation et de son environnement). Ces
conditions, dont la prsence est juge facilitante et labsence, contraignante, peuvent
tre regroupes selon quelles sont lies :
lorganisation par exemple, les attitudes positives ou ngatives, le consensus organisationnel, la perception dinterdpendance, lvaluation positive ou
ngative des autres organisations et de leur personnel, la culture organisationnelle cosmopolite, louverture et laccessibilit aux autres organisations, la
structure centralise ou dcentralise, la diversit du personnel, la complexit
des tches, le slack disponible en ressources, les contacts informels, le mouvement de personnel;
aux cots et aux bnfices de la coordination par exemple, les besoins, les
bnfices et les rcompenses (rels ou perus), les pertes, les cots et les menaces (rels ou perus), le maintien et laccroissement (ou la rduction) du leadership de lorganisation, ainsi que du prestige et du pouvoir de son personnel,
la perte ou la dpense (relle ou perue) des ressources rares, la perception des
groupes dintrts, la capacit de servir une nouvelle clientle ou daugmenter
lefficacit des services;
au potentiel dinteraction par exemple, les attitudes et les relations des organisations dun systme, laccessibilit des autres organisations (formation du personnel, socialisation, approches), la prsence ou labsence de valeurs ou dun
langage commun, lhistorique relationnel avec les autres organisations, les ressources ou les besoins en prsence, la prsence ou labsence de contacts informels et dchange dinformation/ressources, la prsence de rles de liaison, la
similarit et la complmentarit des tches ou des oprations, la similitude des
ressources, des besoins, des services, des buts, des oprations ou des tches,
le consensus de domaines et le consensus sur la valeur de la coordination, les
164
caractristiques du problme ou de lenjeu qui rassemble les organisations, le

temps, la proximit gographique, la volatilit, la fragmentation, la turbulence
et lincertitude de lenvironnement.
Ces catgories apparaissent non mutuellement exclusives.
Une autre faon de prsenter les antcdents de la coordination interorganisationnelle est de distinguer ces derniers en fonction de leur relation avec le micro ou le
macrocontexte organisationnel. Cette distinction est retenue pour proposer des mesures de la rsilience des liens interorganisationnels dans les infrastructures essentielles.
En ce qui a trait aux antcdents lis au microcontexte, cinq catgories sont
dtermines pour la modlisation. Premirement, lhistorique relationnel des organisations dcrit la coopration, les conflits et la confiance. Deuximement, la culture
des organisations sexprime par une mesure de la compatibilit sur le plan des valeurs
communes. Elle se mesure aussi par les faons de faire communes, comme des objectifs,
des pratiques ou des procds, et elle se manifeste par les caractristiques intrinsques,
comme la valorisation de la collaboration, ainsi que par le dveloppement de langages communs (jargon, vocabulaire technique, cultures professionnelles). Troisimement, la dynamique politique et la prsence de relations de pouvoir sont la catgorie
dans laquelle on doit valuer les conflits de pouvoir, les intrts divergents, lasymtrie
de pouvoir autour du contrle, des leviers dinfluence et du statut. Quatrimement, les
besoins en ressources accordent une importance laccs aux ressources humaines,
financires et informationnelles dans le rseau. Finalement, la prsence dun accord
gnral sexprime aussi par la mesure de lentente mutuelle propos des objectifs et
de limportance de la relation (les rgles, la dfinition du problme).
propos des antcdents lis au macrocontexte, quatre catgories sont distingues. La premire concerne le contexte politique et conomique. Il sagit des lois
et des rgles auxquelles les organisations doivent se conformer, des incitatifs ou des
menaces de la part du gouvernement ou dautres institutions, des accrditations. Il
sagit aussi des liens obligs en raison davantages conomiques. La deuxime dfinit
le contexte socioculturel par lidentification des croyances, des valeurs et des normes
plus larges touchant les bnfices de la coordination. Cette catgorie comprend galement les relations obliges ou prfrables en raison dune norme ou de pressions
informelles. La troisime sexprime dans la complexit de lenjeu concern. En effet,
la complexit des enjeux est parfois lie la complexit de la mission ou de la tche,
ce qui mne au dveloppement de relations obliges. Enfin, linterdpendance entre
les organisations se traduit notamment par la ncessit de travailler avec dautres partenaires. Dans ce cas, aucune distinction entre les dimensions interprtative et contextuelle nest marque. Ce sont des catgories non mutuellement exclusives.
la lumire de ces antcdents, il est ais de comprendre que la coordination
interorganisationnelle ne saccomplit pas dans un vide social et que le contexte plus
large dans lequel elle sinscrit (de mme que linterprtation quen ont les acteurs) est
fondamental. Ils signalent laspect central de la culture et des institutions, en plus de
mettre de lavant la prsence de rapports de pouvoir ou de conflits dintrts. La thorie de la dpendance des ressources demeure trs prsente dans ces crits rcents.
165
CONCLUSION
Jusqu maintenant, peu dauteurs ont suggr un cadre de mesure de la rsilience
des organisations faisant partie des infrastructures essentielles. En proposant dabord
des caractristiques de mesure de la rsilience intraorganisationnelle au moyen du
modle de lhyperespace du danger, nous permettons aux organisations de prendre
une mesure qui ne dtruit pas sa complexit inhrente. Par la suite, en dcrivant des
mesures de la rsilience interorganisationnelle travers le micro et macrocontexte des
antcdents de la coordination interorganisationnelle, nous explorons la mesure des
liens des rseaux interorganisationnels qui sont la base de la composition des infrastructures essentielles. Ce cadre pourra ventuellement faire lobjet de mesures sur le
terrain auprs dorganisations qui composent les infrastructures essentielles.
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LOBSERVATOIRE DE LADMINISTRATION PUBLIQUE

COLE NATIONALE DADMINISTRATION PUBLIQUE DU QUBEC
555, BOULEVARD CHAREST EST
QUBEC (QUBEC) G1K 9E5 CANADA
COURRIEL: etat.quebecois@enap.ca
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TLCOPIEUR: 4186413060
AVEC LA PARTICIPATION DU SECRTARIAT AUX AFFAIRES INTERGOUVERNEMENTALES CANADIENNES DU QUBEC
ET DU CONSEIL DE RECHERCHE EN SCIENCES HUMAINES DU CANADA (CRSH)
AVEC LE SOUTIEN DE LINSTITUT DE LA STATISTIQUE DU QUBEC (ISQ)
LVALUATION DE LA VULNRABILIT
LA CRISE : LE CAS DES PRFECTURES
EN FRANCE1
Par Jean-Luc Wybo, Responsable scientifique, Centre de recherche sur les risques et les
crises, Mines ParisTech, France Jean-luc.wybo@mines-paristech.fr
RSUM Les autorits responsables de la gestion des risques naturels, technologiques ou de
toute autre nature sur des territoires doivent assurer la scurit des populations, de lenvironnement et de lactivit conomique. Elles dveloppent des mesures danticipation, de vigilance et dintervention pour atteindre ces objectifs et garder le contrle de la situation avant,
pendant et aprs les vnements qui peuvent survenir. Il arrive nanmoins que certaines situations exceptionnelles provoquent une dstabilisation de lorganisation et un basculement en
crise, prjudiciable la scurit des personnes, de lenvironnement et des biens, mais aussi
limage de lautorit. En France, ce sont les prfectures qui sont charges de cette gestion des
risques pour les dpartements. Cet article prsente une recherche ralise en partenariat avec
les autorits de quatre dpartements, dont lobjectif est dvaluer la vulnrabilit la crise de
ces organisations afin que les prfets puissent adopter des mesures appropries.
ABSTRACT The authorities responsible for managing risks of a natural, technological or other
variety on their territories must ensure the security of populations, the environment and
economic activity. They thus develop measures for anticipating, monitoring and intervening
in order to achieve these objectives and to maintain control over the situation prior to,
during and after such events that may occur. It nevertheless happens that some exceptional
situations cause organizations to become destabilized and mushroom into a crisis that is
harmful not only to the security of people, property and the environment but also to the image
of the authority in charge. In France, prfectures are the authorities charged with managing risk
in dpartements (main administrative regions). A research project conducted in partnership
with the authorities of four dpartements is the subject of this article, whose objective is to
assess the vulnerability to crisis of these organizations so as to enable the prfets (civil servants
representing the state) to adopt the appropriate measures.
Pour citer cet article: Wybo, J.-L. (2010). Lvaluation de la vulnrabilit la crise : le cas des
prfectures en France , Tlescope, vol. 16, n 2, p. 173-193.
examen des retours dexprience, des crises et des exercices de protection

civile met en vidence le fait que les structures charges de faire face aux crises sont dautant plus efficaces quelles y sont prpares. Cependant, linstar de
nombreuses organisations publiques, les prfectures franaises2 prsentent, en
tant quorganisations responsables de grer des vnements de scurit civile, des
Lauteur tient remercier la Direction de la scurit civile qui a financ cette recherche et lensemble
des personnes rencontres dans les dpartements, notamment les prfets, les directeurs de cabinet
et les chefs de service, pour leur disponibilit et leur apport la dfinition et la validation de la
mthode prsente dans cet article.
2
Les prfectures sont des administrations dtat dconcentres dans les dpartements franais. Lune
de leurs missions principales est dassurer la scurit civile. [NDLR]
1
173
niveaux de vulnrabilit la crise trs htrognes. Ces diffrences notables dpendent certes de la nature et de la couverture des risques en prsence sur le territoire,
mais aussi du niveau dorganisation des structures sur les plans humain, technique,
organisationnel, politique et communicationnel.
Avec pour objectif de bien cibler et de corriger les ventuelles faiblesses du
systme prfecture et afin de le rendre ployable la crise ou dviter toute
situation de dbordement, il apparat ncessaire de reprer les lments susceptibles de le faire basculer vers une situation de dbordement et donc de crise.
Nous prsentons dans ces lignes une mthodologie dvaluation de la vulnrabilit dune organisation la crise, plus particulirement celle dune prfecture,
labore en partenariat avec la Direction de la scurit civile et quatre prfectures
franaises.
Si les conditions darmement et de fonctionnement des centres oprationnels
dpartementaux (COD) sont importantes en matire de gestion oprationnelle,
elles ne sont pas les seules conditionner la russite de la gestion de crises de
scurit civile. Il serait intressant de penser la vulnrabilit du systme prfecture non pas sous langle unique de lactivit du COD, mais plutt dans une
approche systmique qui prenne en compte les aspects de prvision, de prparation, dorganisation du commandement, de partenariat avec les autres acteurs,
etc. (un administrateur de la Direction de la scurit civile).
LE PROTOCOLE DE RECHERCHE
Le protocole de recherche a t tabli en collaboration avec la Direction de la
scurit civile partir du modle unique tatique dans le dpartement (le prfet,
les services de la prfecture et les services dconcentrs des diffrents ministres)
et en tenant compte de la variabilit des risques, ce qui a justifi le choix de quatre
dpartements. Lenqute a t ralise auprs des services de la prfecture et des
services dconcentrs (police, gendarmerie, sapeurs-pompiers, quipement, environnement, sant). Prs dune quarantaine dentretiens semi-directifs dune dure
moyenne dune heure ayant pour objectif de connatre les perceptions des acteurs
de la vulnrabilit, mais galement de mettre en vidence les particularits locales
ont t mens avec des reprsentants de chaque service ainsi quavec les prfets
et leurs directeurs de cabinet. Les transcriptions des entretiens ont t valides par
les personnes rencontres.
Les critres de la vulnrabilit de lorganisation prfecture en cas de crise
ont t arrts la suite de cet examen des transcriptions. Dans la perspective
de mettre au point une mthode dvaluation pragmatique, chacun deux a fait
lobjet de quatre questions inspires du vocabulaire et des notions utiliss lors des
entretiens. Ce questionnaire a permis aux prfets et aux autres responsables de
procder une valuation au sein des diffrents services puis de compiler et de
synthtiser les rsultats lors de runions de travail auxquelles nous avons, dans un
cas, particip. Aprs une ultime validation de la dmarche (mthode et rsultats)
par les prfets, nous avons transmis une note mthodologique accompagne des
rsultats de chaque dpartement la Direction de la scurit civile.
174
LES DFINITIONS DES PRINCIPALES NOTIONS

Trois termes sont la base du concept de vulnrabilit : la crise, la rsilience
et la robustesse. Ces termes tant couramment utiliss, la fois dans diffrents
milieux professionnels et par les mdias et le public, il nous a sembl utile den
prciser le sens afin de clarifier les notions auxquelles nous aurons recours dans
cet article. Nous proposons galement une dfinition pour la vulnrabilit dune
organisation.
La crise
Parmi lventail des dfinitions du terme crise proposes dans la littrature
scientifique, on peut reconnatre des caractristiques gnralement associes
cette notion (Wybo, 2009, p. 27) telles que lurgence, lincertitude, les dissonances
entre les acteurs, la rupture des communications, etc.
Lorsque des incidents dorigine externe ou interne perturbent une situation,
les acteurs responsables de la gestion des urgences sont les premiers ragir en
identifiant la nouvelle situation et en appliquant les procdures ou les plans existants. Si la situation sort de ce cadre, soit parce quil ny a pas de procdure adapte (la situation na pas t envisage et ne sest jamais produite auparavant), soit
parce que les dfenses prvues nont pas fonctionn, alors lorganisation entre en
crise. Elle soriente vers une gestion fonde sur lexprience et linnovation, dans
laquelle les diffrents acteurs feront de leur mieux pour ramener le systme dans
un tat connu et stable, tout en limitant les dommages et lextension de laccident.
Burnett (1998, p. 480) mentionnait: Although various definitions of what constitutes a
crisis have been proposed, the literature just reviewed indicates that crises are differentiated
from more routine strategic decisions by their attendant time pressures, control issues, threatlevel concerns, and response-option constraints.
Dans le cadre de notre recherche, nous caractrisons une situation de crise
par la perte de contrle de la situation de la part des autorits charges de ce
contrle. Cette perte de contrle peut tre cause par de nombreux facteurs qui
ont une action nfaste sur lorganisation, par exemple la dynamique rapide des
vnements, lincertitude sur ltat et lvolution future de la situation, les difficults
de communication et linadquation ou linsuffisance des moyens qui permettent
de rpondre aux vnements et de garder le contrle. Cette perte de contrle a
pour effet potentiel dentraner des dommages sur diffrents plans; elle affecte non
seulement la population et les infrastructures, mais galement lenvironnement,
lconomie, les atteintes lautorit et limage de lorganisation.
La rsilience
Le vocable rsilience est gnralement employ pour qualifier laptitude dune
organisation rsister des situations dangereuses et minimiser les dommages,
par exemple en prparant des plans dintervention adaptables diffrents contextes. Elle se concrtise dans une organisation par lassociation de lignes de commandement hirarchiques, bien adaptes aux situations anticipes, combines
des marges dautonomie des quipes (loose coupling ou couplage lche) permet-
Lvaluation de la vulnrabilit la crise :

le cas des prfectures en France
175
tant dadapter localement laction des conjonctures sortant des cadres de rfrence. Lobjectif de la rsilience est de garder le contrle de la situation et dviter
les dommages.
La plupart du temps, les organisations font preuve defficacit dans la rsistance au chaos pour viter les crises. Cette efficacit tient au fait quelles suivent un
schma dorganisation initiale (un plan dintervention) lorsquelles sont soumises
un vnement potentiellement dangereux. Si les contraintes dpassent un seuil
donn, qui correspond lacceptabilit individuelle ou collective du risque, alors
lorganisation sadaptera pour faire face aux contraintes. Nous appelons rsilience
cette capacit dadaptation (figure 1) aux difficults imprvues.
FIGURE 1 : LA RSILIENCE DUNE ORGANISATION AUX PRISES AVEC

UN RISQUE DE CRISE
vnements
Incertitudes
Couche de rsilience
adaptation de l'organisation
sous la pression des contraintes
Noyau de lorganisation
(plans et/ou leaders)
Sources de
dbordement
Source : Wybo, 2004, p. 151.
Le niveau de fiabilit dun systme organis est donc dpendant de la capacit de ses acteurs dvelopper les trsors dingniosit ncessaires la ralisation
dajustements informels de manire corriger et amender sans cesse un ensemble
de rgles et de dispositifs structurellement incomplets (Bourrier et Laroche, 2001,
p. 18).
La capacit de rsilience dune organisation est en quelque sorte sa capacit
faire preuve de souplesse lorsquelle se heurte des difficults. En rgle gnrale,
cette souplesse est fortement lie aux interactions entre les acteurs, au niveau individuel et celui des institutions. Plus les acteurs tablissent de relations rgulires
de confiance et de lgitimit, plus ils sauront trouver ensemble dans lurgence des
formes dadaptation de laction aux ralits du terrain.
176
La robustesse
Nous dfinissons la robustesse dune organisation comme son aptitude ne
pas seffondrer quand des vnements la dstabilisent. Ceux-ci sont gnralement
caractriss par la prsence simultane de nombreux facteurs de difficult : la nouveaut, la dynamique rapide, lampleur des phnomnes et de leurs effets, les enjeux menacs, etc. Cette capacit de robustesse correspond en grande partie la
capacit de ses acteurs trouver des formes daction nouvelles lorsque les modes
dorganisation normaux (les procdures, les plans dintervention, etc.) ne conviennent plus la situation laquelle lorganisation doit faire face et que mme leur
adaptation au contexte ne permet plus de garder le contrle.
Lanalyse des diffrents rseaux dacteurs qui mergent lors de ces situations
au bord du chaos rvle ce qui constitue la robustesse, cest--dire les forces
permettant lorganisation daffronter des situations de dstabilisation.
La vulnrabilit
Le mot vulnrabilit vient du latin vulnerabilis qui peut tre bless . Sa premire apparition en littrature date de la fin du XVIIe sicle. Pour une organisation
(civile ou militaire), la vulnrabilit stratgique est une faiblesse, une sensibilit,
un dfaut, une lacune dans un systme de dfense pouvant mettre en danger lintgrit de ce systme et de ce quil protge, sous laction de contraintes internes
ou externes.
Nous considrons la vulnrabilit dune prfecture comme sa sensibilit
tre dborde par les vnements et entrer en crise. Cette vulnrabilit dpend
de trois principaux facteurs : les menaces diverses qui psent sur le dpartement,
les enjeux vulnrables de ce dpartement et enfin la capacit de lorganisation
surmonter des situations durgence prvues dans les plans ou non, et en garder
le contrle sans basculer dans la crise.
Cette dfinition, qui structure lapproche retenue dans la mthodologie prsente dans cet article, prend le parti de ne pas associer directement la vulnrabilit la gravit des vnements potentiels ou au montant des dommages, mais de
la replacer dans un contexte daction de lautorit prfectorale pour matriser les
risques et les situations durgence. Ce parti pris vise mettre en place une approche plus positive de la vulnrabilit et lutiliser comme critre de gouvernance.
LES STRUCTURES, LES RELATIONS, LE SENS

Pour bien comprendre le fonctionnement de la gestion des urgences et la
manire dont une organisation arrive garder le contrle des vnements pour
viter de se retrouver en crise, on peut se rfrer une reprsentation (figure 2)
de la raction dune organisation face une situation durgence qui distingue trois
niveaux de rponse (Wybo, 2008, p. 498) :
Le niveau des structures Reprsente tout ce qui est mis en place pour
grer les urgences connues, dont les moyens techniques et humains, les
procdures et les plans dintervention. La gestion oprationnelle est ici
assure, cest--dire la prise en charge des situations de routine par les
oprationnels (les sapeurs-pompiers, la police, la gendarmerie, etc.).
177
Le niveau des relations Reprsente les interactions entre les personnes et

les institutions qui participent la gestion des urgences : les relations institutionnelles et personnelles, le partage de documents, les communications
formelles et informelles. Cest lexistence de ce rseau de relations qui rend
possibles ladaptation des structures au contexte de la situation pour en
garder le contrle et le maintien des fonctions de lorganisation. Ce niveau
donne la capacit de rsilience.
Le niveau du sens Reprsente laptitude des personnes et des collectifs
construire et donner du sens des situations durgence qui sortent des
cadres connus et planifis. loppos, la perte de sens constitue lune des
causes principales des difficults, en particulier dans lurgence (Weick,
2001, p. 107). Cette construction de sens aide dterminer ltat des faits,
anticiper ses volutions possibles et trouver des solutions pour viter les
crises ou les surmonter. Ce niveau donne la capacit de robustesse.
FIGURE 2 : LES TROIS NIVEAUX DE RPONSE DUNE ORGANISATION

FACE UNE SITUATION DURGENCE
Le niveau du sens
Construction du sens de la situation durgence
permettant de mettre en place de nouvelles structures ad hoc
Le niveau des relations

Adaptation des structures existantes
aux ncessits du contexte rel
Le niveau des structures

Situation durgence couvertes par des
plans dintervention et des ressources existantes
En termes de vulnrabilit, une organisation ayant des structures solides mais

peu de relations entre ses parties et peu daptitude construire du sens partir de
situations non prvues sera peu vulnrable aux urgences courantes, mais facilement dstabilise par des incidents imprvus.
LE CONTEXTE OPRATIONNEL DINTERVENTION

En France, cest le besoin de faire face aux risques collectifs de la vie quotidienne qui a engendr la cration de la notion de scurit civile. Le 11 mars 1733
178
marque le dbut de la gratuit des secours tout le Royaume franais et ce sont

les sapeurs-pompiers qui en ont assum la responsabilit. Au XXIe sicle, la socit
exige de plus en plus de clart et de transparence sur les risques encourus, les
capacits et la puissance des outils technologiques visant assurer la scurit, ainsi
que sur la chane de responsabilit dintervention. Lattente lgard de ltat est
forte. Les services et les oprateurs institutionnels doivent crer des outils et approfondir leurs connaissances en matire de prvention et de gestion des risques et
des catastrophes de toutes natures. Une valuation de ces politiques en amont des
dcisions, mais aussi sur la pertinence des choix oprs, savre ncessaire.
Dans la doctrine des services de secours, il sagit de prvoir le plus tt possible
lventualit de la crise afin de la devancer ou de diminuer le choc du segment
qui reprsente la phase active de la crise (Meillan, 2005, p. 17). Les autorits
responsables de la gestion oprationnelle doivent intervenir activement avant la
survenance de la crise. Elles agissent sur deux fronts : la prvention et la prparation.
La prvention a pour ambition de connatre les vulnrabilits, dinformer les
acteurs oprationnels3 sur les risques et les catastrophes possibles (faire en sorte
que le risque ne se matrialise pas ou limiter la probabilit doccurrence) et de
mettre en place des dispositifs et des mesures permettant de rduire au minimum
la possibilit doccurrence, tandis que la prparation est la suite logique de la
prvention; cest tout dabord une posture de veille continuelle assure par des
capteurs. Ceux-ci agiront non seulement en tant que collecteurs et quvaluateurs de la situation de risque, mais aussi en tant que gardiens de la mmoire
humaine sur les risques. Cest galement la planification des secours (documentation et rglementation daction permettant dorganiser lintervention), qui a pour
objectif dassurer tant qualitativement que quantitativement la prparation de
mesures de sauvegarde et le choix des moyens dployer afin de grer des situations problmatiques. Cest enfin lentranement des services de secours par des
simulations et des exercices, entranement crucial, car un grand vnement qui
est bien prpar a de grandes chances de ne pas dvier en crise (un prfet).
Face la situation durgence

La gestion oprationnelle des situations durgence et lvitement des crises
requirent la capacit de concilier et de faire cooprer de manire efficace les
services de ltat et lensemble des partenaires impliqus dans la gestion des urgences. Lobjectif est de limiter les dommages de toutes natures et de ne pas se laisser
entraner dans une dynamique de crise.
La protection des citoyens lors des catastrophes et des oprations de secours
a longtemps relev des seules comptences locales. Au Moyen ge, les communes
assuraient, leur manire, la scurit des rues et la prvention contre le danger
dincendie. En 1946, ltat annonce sa solidarit dans le prambule de la Constitution : La Nation proclame la solidarit et lgalit de tous les Franais devant
les charges qui rsultent des calamits nationales. Plus rcemment, la lgislation
Les oprationnels de terrain, les acteurs de ltat et les gestionnaires de lvnement.

179
franaise a encore largi le cercle des acteurs impliqus. Selon larticle 2 de la loi
n 204-811 du 13 aot 2004 :
Les missions de scurit civile sont assures principalement par les sapeurspompiers professionnels4 et volontaires5 des services dincendie et de secours
ainsi que par les personnels des services de ltat et les militaires des units qui
en sont investis titre permanent. Concourent galement laccomplissement
des missions de scurit civile les militaires des armes et de la gendarmerie
nationale, les personnels de la police nationale et les agents de ltat, des collectivits territoriales et des tablissements et organismes publics ou privs appels
exercer des missions se rapportant la protection des populations ou au maintien de la continuit de la vie nationale, les membres des associations ayant
la scurit civile dans leur objet social ainsi que des rservistes de la scurit
civile.
Pour viter les crises, il faut veiller lanticipation et la prparation, alors que
pour les matriser, il est essentiel de mettre en place une organisation qui rsiste
au chaos, cest--dire une organisation capable de grer la situation en utilisant
des plans, des dispositifs et des procdures existants. Cest la stratgie des agences
nationales de gestion des urgences (le ministre de lIntrieur en France et dans de
nombreux pays, Scurit publique Canada ou la Federal Emergency Management
Agency aux tats-Unis), qui endossent les responsabilits de gestion de crise lorsque les autorits locales sont dbordes par la situation.
Lorganisation doit galement se doter de capacits de rsilience et de robustesse afin quelle adapte ses propres modes dorganisation de manire accrotre
sa capacit grer des situations pouvant mener des crises. Cette stratgie correspond au dveloppement de capacits dautonomie, dimprovisation et dinitiative
au sein de lorganisation.
Without improvisation, emergency management loses flexibility in the face of
changing conditions. Without preparedness, emergency management loses clarity
and efficiency in meeting essential disaster-related demands. Equally importantly,
improvisation and preparedness go hand to hand. One need not worry that
preparedness will decrease the ability to improvise. On the contrary, even a modest
effort to prepare enhances the ability to improvise (Kreps, 1991, p. 33).
Pour Webb et Chevreau (2006, p. 67), une gestion de crise russie nest pas forcment lie une autorit forte et un contrle affirm, mais plutt une bonne
coordination des efforts des diffrents acteurs.
Laprs-crise et le retour dexprience

La phase de laprs-crise est avant tout consacre aux enqutes judiciaires,
la reconstruction et toutes les actions qui contribuent au retour un fonctionne Les sapeurs-pompiers professionnels sont des fonctionnaires territoriaux. Ils sont recruts par
concours.
5
Les sapeurs-pompiers volontaires sont recruts par les services dpartementaux dincendie et de
secours par voie dengagement. Ils ont une autre activit professionnelle, mene en parallle.
4
180
ment de routine de la socit. Lors de cette phase, une part importante de lactivit
des services de ltat est destine la communication entre les acteurs ayant vcu
la crise, par des actions de retour dexprience. Ce retour dexprience permet
dvaluer lorganisation des secours et dapporter des amliorations. Les mesures
prises au titre de la scurit civile sont souvent nes de crises dont il convenait de
tirer rapidement les enseignements (Mariani, 2004, p. 14).
Du point de vue de la vulnrabilit, cette dmarche de retour dexprience est
un moment privilgi pour lensemble des acteurs directement concerns par la
gestion des urgences et la prvention des crises, car ils peuvent alors passer en revue les forces et les faiblesses de lorganisation que lvnement aura rvles. En
somme, la vulnrabilit, au sens le plus gnral de sensibilit dune organisation
entrer en crise, peut tre reprsente laide dun modle de flux de danger
(Perilhon, Londiche, 2003, p. 54) en considrant ici trois facteurs : les menaces, les
cibles et les capacits dvitement (figure 3).
FIGURE 3 : LE MODLE DU FLUX DE DANGER APPLIQU LA

VULNRABILIT FACE LA CRISE
Cibles
Menaces
Population
Environnement
conomie
Organisation
Diffrents types de
risques prsents
Capacits
dvitement
de la crise
PRSENTATION DE LA MTHODE DANALYSE

Les diffrents groupes dacteurs associs la dmarche
La gestion des urgences et la prvention des crises sont mises en uvre au
niveau dpartemental par un ensemble dacteurs quil faut associer la dmarche
dvaluation de la vulnrabilit, afin de faciliter leur appropriation des forces et
des faiblesses de lorganisation.
Trois cercles dacteurs sont distinguer. Le premier est compos des partenaires directement concerns (le Cabinet du prfet et les services dconcentrs
de ltat), le second est form des autres organismes qui participent la gestion
de crise (les communes, larme, les gestionnaires de rseaux, les mdias locaux,
etc.), alors que le troisime cercle rassemble des organismes touchs par certains
181
aspects de la gestion des urgences, notamment lassistance aux victimes (les associations, les organisations non gouvernementales, etc.).
Les facteurs de dstabilisation dune organisation

Le dbordement dune organisation, et donc lapparition dune situation de
crise, a pratiquement toujours comme origine la survenance ou la combinaison de
plusieurs facteurs (Wybo, 2004, p. 150), dont :
la surprise et la vitesse de dveloppement des phnomnes ou de la situation;
des incertitudes dans linformation et lvaluation de la situation;
des dissonances6 entre les intervenants, avec le public et avec les mdias;
un flou dans lautorit ou un manque de flexibilit dans les processus de
prise de dcision;
la perte de moyens de communication, autant la perte physique de
moyens de communication que limpossibilit de communiquer entre des
acteurs qui nont pas lhabitude de travailler ensemble;
un manque de ressources disponibles, de possibilits de les maintenir dans
la dure et doptions de rponse;
une extension sur le terrain, dans le temps ou en nombre dintervenants;
une cascade dvnements et leffet domino.
Ces facteurs permettent dorienter la rflexion sur la vulnrabilit dune organisation. Ils ont servi de fil conducteur dans la dtermination des critres de vulnrabilit (qui doivent traduire la sensibilit dune prfecture aux diffrentes sources
de dstabilisation) et de la mthode dvaluation de ces critres.
La mise en uvre de lanalyse

La mthode propose se dcline en deux phases : une phase dautodiagnostic
et une autre de mise jour par le retour dexprience. Dans les deux cas, les diffrents acteurs mnent lanalyse leur chelon en utilisant un questionnaire portant
sur les diffrents critres de vulnrabilit. Le prfet compile ensuite ces rsultats au
niveau du dpartement.
La premire phase est destine valuer de lintrieur le contexte global
du dpartement et sa capacit grer des situations durgence et de crise. Lautodiagnostic prsente nanmoins le risque de biais doptimisme ou de pessimisme et il
nest pas toujours ais effectuer par des personnes trop impliques en raison de
leur manque de recul ncessaire.
La seconde phase consiste mettre jour lvaluation de la vulnrabilit
loccasion de situations durgence, de crises relles et dexercices de scurit civile, afin de favoriser lvaluation des diffrents paramtres de vulnrabilit dans
laction. Elle permet aux acteurs de mesurer plus prcisment les forces et les
faiblesses observes en situation relle.
6
Par dissonances, nous entendons les carts de perception ou de connaissance entre des personnes ou
des organisations.
182
Mais les situations durgence ou les exercices poussant aux limites les capacits
de lorganisation (au-del de ses capacits de gestion oprationnelle) tant rares, il
parat donc difficile dvaluer lensemble des paramtres de la vulnrabilit lors
dun seul retour dexprience. Cette phase doit plutt tre considre comme une
phase de mise jour permanente, qui utilise les diverses occasions pour affiner ou
corriger lvaluation de tel ou tel critre de vulnrabilit.
Lapproche que nous proposons combine ces deux phases. La premire analyse globale est conduite sous la direction du prfet, par le directeur de cabinet
et le chef du Service interministriel dpartemental de scurit civile et fait appel
aux acteurs du premier cercle pour lvaluation des diffrents critres. Faire de
lautoanalyse, cest important pour prendre conscience des choses; cest comme
cela que chaque service simpliquera. Si un expert extrieur venait, il pourrait tre
illusionn par un organigramme ou un plan dintervention (un prfet).
Dans un second temps, les retours dexprience successifs sur des vnements ayant donn lieu un retour dexprience approfondi serviront actualiser
les critres. Cette mise jour peut tre ralise sur une base rgulire, par exemple
annuelle, en reprenant les retours dexprience des vnements significatifs de
lanne coule, la lumire de lensemble des critres.
Le choix des axes danalyse

Une question pralable a t souleve lors de la dfinition de la mthodologie: faut-il exclure certains types de risques du champ de lanalyse? Les personnes
interroges ce sujet ont jug favorable de focaliser sur les actions de scurit
civile. Par exemple, on ne sattardera pas sur les origines dun acte de terrorisme
ou de malveillance, mais on analysera la gestion de ses consquences, puisquil
entrane une situation durgence plus ou moins grave (des victimes, un incendie,
de la pollution, etc.). Dautre part, un consensus sest dgag pour tudier globalement lensemble des risques, plutt que de diffrencier chaque type de risque
(naturel, industriel, etc.). Deux raisons motivent ce choix : tout dabord parce que
les plans durgence ont de nombreux traits communs, notamment sur les aspects
de lorganisation, et ensuite parce que cette procdure est plus simple pour les
acteurs concerns. Comme le prcise lun des prfets interrogs : Utiliser une
approche multirisque dans la dfinition des plans de prvention avec les lus permet
davoir de leur part une meilleure acceptabilit; ils sont daccord pour sy mettre,
regarder les boulements, les avalanches, les feux de fort
Lorsquun risque est propre un dpartement, quil correspond des vnements exceptionnels et des dispositifs particuliers, il est possible dappliquer la
mthode de deux manires complmentaires :
une analyse globale de la vulnrabilit tous risques confondus , qui traduit la capacit du dpartement contrler les situations lies aux risques
usuels (dont la priode de retour est assez courte);
une analyse axe sur ce risque prcis (en particulier si sa priode de retour
est longue), qui traduit la capacit du dpartement grer des situations
associes ce risque. Cest par exemple le cas dune vacuation massive de
population en prvision dune crue centennale.

183
Les personnes interroges dans quatre dpartements au sujet de la validit de

cette approche estiment quil faut privilgier la ralit de la mise en uvre sur le
terrain de la gestion des urgences et de la prvention des crises plutt que le cadre
dans lequel elle doit tre mise en uvre (le rel plutt que le prescrit). De ce fait,
il est possible dvaluer les vulnrabilits relles.
Prsentation des axes danalyse retenus

lissue des entretiens qui nous ont permis de cerner les diffrents paramtres pris en compte pour valuer la vulnrabilit de lorganisation prfecture, nous
avons mis au point une approche qui sappuie sur le modle du flux de danger
(figure 3). Les axes retenus sont au nombre de trois, reprsents par quatre critres.
Chaque axe correspond un aspect de la vulnrabilit globale (les menaces, les
cibles et les capacits de rponse du dpartement) :
Quel est le volume de risque auquel est soumis le dpartement? On
sintresse ici lampleur des risques et des menaces qui psent sur le
dpartement.
Quelles sont les vulnrabilits du dpartement? On sintresse ici aux cibles,
cest--dire ce qui est menac par les diffrents risques et dangers.
Quelles capacits le dpartement possde-t-il pour grer les urgences et
viter les crises? On sintresse ici la capacit faire face aussi bien aux
risques connus quaux situations susceptibles de faire basculer lorganisation en crise.
Nous avons associ chacun des douze critres un groupe de quatre questions qui permettent de prciser la fois le sens donn au critre et les facteurs sur
lesquels on peut estimer la valeur. Lvaluation de la vulnrabilit seffectue donc
au moyen de quarante-huit questions. Ce choix dun questionnaire rduit facilite
la visualisation de lensemble des critres dvaluation, car les questions peuvent
tre listes sur un seul document A4 .
Axe 1 : le volume de risque du dpartement
Lvaluation de la pression des diffrents risques qui psent sur un dpartement ne saurait tre rsume la seule valuation de la probabilit et de la gravit
potentielle des diffrents risques. Cette valuation doit prendre en ligne de compte
des facteurs qui influent sur les difficults associes la gestion de ces risques.
Quatre critres ont t retenus : lamplitude des risques prsents, la technicit des
plans (qui accrot les risques derreur dans lanalyse et la gestion de certains risques), le nombre dinterlocuteurs (qui hausse la complexit du dispositif dintervention et le nombre dinterfaces) et enfin les moyens disponibles (qui influencent
le potentiel de dommages induits).
Axe 2 : les cibles menaces dans le dpartement
Quatre catgories de cibles peuvent subir des dommages lors dvnements
dangereux et de crises. La prfecture elle-mme, en tant que centre de commandement nvralgique, est la premire cible. Les trois autres catgories sont la population,
lenvironnement et lactivit conomique.
184
Axe 3 : les capacits dvitement de la crise

Pour cet aspect essentiel de la rduction de la vulnrabilit, on considre tout
dabord ce qui permet de traiter les situations dangereuses au plus vite et au plus
prs : lanticipation (sommes-nous prpars aux risques connus?) et la vigilance
(avons-nous les moyens de percevoir et de traiter les signaux prcurseurs?). Deux
autres facteurs sont aussi prendre en compte : la capacit de gestion oprationnelle (notre systme de dfense est-il appropri pour rpondre des situations
durgence prvisibles) et les capacits de rsilience et de robustesse (devant une
situation ou une volution imprvue et qui sort des cadres de rfrence, savonsnous adapter les plans la situation ou trouver dautres solutions?).
La reprsentation graphique des facteurs de vulnrabilit

Lobjectif principal de notre mthode dvaluation de la vulnrabilit est de
pouvoir utiliser les rsultats pour identifier les forces sur lesquelles sappuyer et les
faiblesses quil faut pallier. Le fait dassocier cette valuation une reprsentation
facile comprendre et interprter permet de disposer dun rfrentiel commun
autour duquel les acteurs peuvent laborer une stratgie. Comme nous lavons
montr prcdemment, la vulnrabilit est une notion qui recouvre un ensemble
de facteurs diffrents. La schmatisation doit mettre en vidence ces divers facteurs, mais sans les fusionner dans une valeur unique, ce qui rendrait difficile la
perception des forces et des faiblesses.
Lapproche retenue est donc une reprsentation graphique des diffrentes
dimensions de la vulnrabilit. Cette reprsentation a recours des rayons
gradus, rgulirement rpartis sur un cercle. Chaque critre est plac, suivant sa
valeur, sur le rayon correspondant et ces points sont ensuite relis les uns aux
autres7 crant ainsi une figure gomtrique. En optant pour une approche en trois
groupes de quatre facteurs, on obtient une figure du type de celle prsente la
figure 4. Ce type de reprsentation facilite la visualisation des forces (sur lexemple,
une bonne anticipation) et des faiblesses (sur lexemple, un important volume de
risque).
Lobjectif est de mesurer sur une chelle de 1 5 les douze critres retenus.
La valeur 1 est la plus mauvaise (forte vulnrabilit : le cur nest pas protg);
la valeur 5 est la meilleure (faible vulnrabilit). Plus l toile sera grande et
uniforme, plus faible sera la vulnrabilit.
Pour valuer chacun des douze critres, il suffit de calculer la moyenne des
quatre facteurs correspondant aux quatre phrases dcrivant ce critre. Certains de
ces facteurs sont positifs pour la vulnrabilit, dautres sont ngatifs . En effet,
pour certaines phrases, la valeur trs positive correspondra 5, cest--dire peu vulnrable, tandis que pour dautres phrases, la valeur trs positive correspondra 1,
cest--dire trs vulnrable (voir tableau 1). Pour faciliter lvaluation des facteurs
en fonction du sens de notation, les cases du questionnaire correspondant aux
notes de 1 (gauche) 5 (droite) sont pr-remplies avec des symboles :
Cette reprsentation graphique peut tre ralise automatiquement par un logiciel de type tableur.

185
le symbole ++ signifie trs fort, trs bon, tout fait, trs souvent;
le symbole + signifie fort, bon, plutt oui, souvent;
le symbole 0 signifie moyen;
le symbole - signifie faible, mauvais, plutt non, rarement;
le symbole - - signifie trs faible, trs mauvais, pas du tout, trs rarement.
Pour valuer un critre, on choisit dabord le symbole (++, +, 0, -, --) qui sapplique ce que lon veut rpondre chacune des questions, puis on attribue la
valeur (1 5) correspondant la case o se trouve le symbole slectionn. Le
tableau 1 dresse la liste des questions de trois des douze critres, avec les symboles
dvaluation dans chaque case.
TABLEAU 1 : DES EXEMPLES DE QUESTIONS POUR TROIS CRITRES

DE VULNRABILIT
1
La nature de certains risques est-elle complexe pour des non-experts?
++
--
La rdaction des plans (prvention, lutte) demande-t-elle une forte expertise?
++
--
Lvaluation de la situation courante ncessite-t-elle une expertise?
++
--
La gestion de certains risques est-elle sujette des incertitudes?
++
--
Technicit des plans
Vulnrabilit du systme prfecture

--
++
++
--
Le nombre et le niveau de formation des personnels sont-ils suffisants?
--
++
Quel est le niveau de fiabilit du systme dastreinte et de permanence?
--
++
Y a-t-il rapidit de raction et de transmission dans la chane dinformation?
--
++
Existe-t-il des rseaux de sources dinformations locales?
--
++
Les circuits de remonte dinformations sont-ils varis et de qualit?
--
++
Existe-t-il une organisation de la validation des signaux dalerte?
--
++
Quel est le niveau de qualit des relations avec les mdias locaux?
La prfecture peut-elle tre aux prises avec des difficults logistiques (accs)?
Capacits de vigilance
LA VALIDATION DE LA MTHODE DANALYSE

La validation des principes
Lors de la phase de rflexion sur la mthodologie, trois dpartements ont particip llaboration de la mthode. Dans chacun de ces dpartements, le prfet,
son directeur de cabinet, le chef du Service interministriel dpartemental de scurit civile et les diffrents chefs de service ont t rencontrs en vue de recueillir
leurs tmoignages et leurs suggestions sur ce que recouvre la notion de vulnrabilit dune prfecture et comment en faire une valuation. De ces entretiens ont
186
vu le jour les grandes lignes de la mthode prsente dans cet article, notamment
lanalyse sur une srie de douze critres et la reprsentation graphique. Nous illustrons ci-aprs (figure 4) lanalyse ralise dans lun de ces dpartements.
FIGURE 4 : LE DIAGRAMME OBTENU PARTIR DES RPONSES

DES ACTEURS DUN DPARTEMENT
Diagramme des vulnrabilits
1: trs vulnrable 5: peu vulnrable
Ressources
Interlocuteurs
Technicit
Anticipation
5
Vigilance
4
3
2
1
0
Rsilience et
robustesse
Prfecture
Volume du risque
Environnement
Gestion
oprationnelle
conomie
Population
La validation de la mthode dvaluation et de mise jour

Une fois acquis les principes de base de la mthode, une seconde campagne
de validation a t mene. Elle a port sur la validation des deux phases dvaluation : lautodiagnostic et la mise jour par retour dexprience. Un dpartement a
t retenu pour cette seconde campagne.
Laccent a t mis sur la phase de lautodiagnostic. la suite dune brve prsentation de la mthode, deux valuations ont t ralises isolment par chaque
acteur concern : une autovaluation globale de la vulnrabilit la crise pour
des vnements priode de retour relativement courte (donc prsents dans les
mmoires et pour lesquels les plans dintervention sont connus) et une valuation
sur un vnement majeur priode de retour longue (la menace de crue exceptionnelle de la rivire qui traverse le dpartement et ses consquences, notamment
lvacuation massive de la population).
Dans un premier temps, lvaluation consistait en un entretien semi-directif
dune heure environ avec le reprsentant de chaque service, entretien destin
prciser les objectifs de lenqute et rpondre aux ventuelles interrogations sur
la mthode. Dans un deuxime temps, une discussion oriente vers la crise et son
environnement permettait de mesurer lapproche que chaque personne ou service
187
avait de la crise, tant en ce qui a trait la qualit du service de ltat investi de

missions spcifiques en cas de crise que sur un plan plus gnral, notamment en
termes de transversalit avec la prfecture et les autres services impliqus. Chaque entretien tait enregistr et retranscrit. lissue de linterview, on demandait
chaque service de retourner les deux valuations dment remplies. Le retour des
questionnaires devait se faire une semaine avant la runion de synthse qui devait
finaliser les travaux dans le cadre dune confrontation des rsultats de chacun, pour
enfin aboutir aux conclusions collectives.
En prambule aux entretiens individuels de cette seconde tape, une conversation avec le prfet a eu pour but de prciser la gense de ltude et ses phases
passe et prsente. cette tape du travail, il tait ncessaire de recadrer les objectifs en fonction des attentes du prfet ayant confirm son souhait de resserrer
la focale sur un exemple concret avec une dimension oprationnelle ou de retour dexercice, de faon confirmer ou infirmer les valeurs . Quelques semaines auparavant, les difficults rencontres par la directrice de cabinet du prfet
propos dune vacuation massive de la population menace lors dun exercice de
scurit civile avaient confirm lintrt dune telle tude.
La question de savoir sil tait judicieux de mener de front les deux tapes de
lanalyse a t souleve. Lobjectif tant davoir une relle lisibilit des forces et des
faiblesses dune organisation, il a sembl ncessaire doprer effectivement une
premire analyse gnrale qui pouvait ensuite tre affine dans un domaine plus
prcis comme la crue majeure de la rivire traversant la grande ville du dpartement. En outre, insrer une priode de deux trois mois entre les deux valuations
na pas t jug utile dans la mesure o tous les services ont visiblement dj pas
mal rflchi la question, ils doivent tre capables de dire l on est bien et l on
est moins bien . Pour que les diffrents acteurs intgrent le fait que chacun deux
constitue un lment dun systme complexe, en rflchissant ensemble sur les
mmes questions sans travailler ni rflchir de manire isole, une runion de
synthse sest avre ncessaire la suite de la rception des questionnaires.
Les carts entre les perceptions de chaque service ont attir lattention du
prfet. Afin que la dmarche suscite un rel intrt oprationnel, il a confirm
limpratif de comparer les valuations menes par chaque service lors de cette
runion de synthse en prcisant que lventuel dcalage tait intressant, dfaut
de quoi il redouterait une sorte de consensus mou dans lequel les gens ne disent
pas ce quils pensent . Plus tard, il a ajout :
Lautovaluation en soi nest pas un mauvais systme, notamment comme dmarche de pdagogie collective. En revanche, je trouve que lon est dans un domaine
o le propos convenu et la langue de bois sont assez faciles. Soit parce quil y a
une sorte de patriotisme de service , car on est linterface de plusieurs administrations qui ont chacune leur culture, soit parce quil y aura des termes convenus dans une relation avec son hirarchique.
Loutil dautovaluation de chaque service devient ainsi un objet de dbat plutt que de consensus. En affirmant sa position de dcideur et de coordonnateur,
le prfet a prcis limportance dexpliquer chacun que cette tude ne devait
pas pour autant devenir un systme de dlation, de mise en cause rciproque, ni
188
dautoflagellation . Il a par ailleurs exprim sa satisfaction quant au fait quune

dmarche qui consiste essayer dobjectiver le potentiel de gravit et la rsilience
est une dmarche intressante et tout fait dans lair du temps . Lvaluation tant
au cur de plusieurs discussions, il estime que leffort danalyse consenti demeurait la porte des acteurs tout en tant assez oprationnel.
Lorsquun prfet est nomm un poste nouveau, il doit assurer la continuit de
fonctionnement initie par ses prdcesseurs. Il aura donc besoin dun document
dans lequel sont indiqus non seulement les points forts, mais aussi les faiblesses de
sa structure. Loutil dvaluation se doit toutefois de conserver sa pertinence quelle
que soit limportance de la prfecture. La polyvalence de loutil est prcisment lun
des objectifs atteindre.
La vulnrabilit relative la menace dune inondation majeure a ensuite t
aborde. Le prfet partage son sentiment personnel extrmement pessimiste.
Sa crainte ne concerne pas tant la menace pour les vies humaines que la critique
de la population. Selon lui, un chaos risque de discrditer ltat et les institutions
publiques. Des discours tels que : Mais tout le monde le savait et vous navez rien
fait! dclencheront une crise avec de lourdes consquences sur le potentiel conomique et le retour la normale se rvlera malais. Il termine en indiquant que
le premier rflexe des gens sera de dire: Qui sont ces types qui prvoient tout?
Labsence de culture de crue est pour le prfet un facteur aggravant. En organisant
rgulirement des exercices, il souhaite restaurer cette culture de linondation
et rduire la vulnrabilit conomique.
Les orientations fixes par le prfet ont permis de cadrer les entretiens subsquents et dappuyer la ncessit de rpondre aux questionnaires dans les dlais
impartis. Si tous les interviews se sont drouls de manire identique sur la forme,
le fond a considrablement vari en fonction des expriences vcues par les diffrents responsables entendus, de leur implication dans les crises en gnral et de
leur niveau de sensibilit et dimplication pour le risque quest linondation.
Les entretiens individuels doivent se succder selon des spcificits locales
et selon les disponibilits des uns et des autres, mais il apparat ncessaire de les
ordonner en fonction du rle et des responsabilits de chacun dans la gestion dun
vnement majeur et de son implication en situation de crise. Ils ont t mens
sous la forme dun change informel, ce qui favorise une certaine libert de parole
tout en donnant aux interlocuteurs loccasion dexprimer leur vision des choses.
La pense tant libre par lchange, les rponses apportes aux questions nen
sont que plus spontanes. Parce que lenregistrement risquait de limiter la qualit
de lchange, il a t utilis uniquement des fins dinterprtation fidle et ensuite
effac.
Lanalyse globale de la runion de synthse

Le droulement de la runion de synthse consiste reprendre dans lordre
chaque question de ltude de vulnrabilit et demander lun des acteurs de
faire part de ses rponses en y apportant, au besoin, des explications complmentaires. Les autres acteurs donnent ensuite leur avis en exprimant leur tour leurs
remarques ventuelles et en insistant sur les carts relevs. Sous larbitrage de la

189
directrice de cabinet du prfet, un questionnaire faisant tat dun consensus des

acteurs a t rempli pour chacune des tudes (figure 5).
FIGURE 5: LES DIAGRAMMES OBTENUS LISSUE DE LA RUNION

DE SYNTHSE
Diagramme final des vulnrabilits
Analyse globale
Ressources
Anticipation
5
Vigilance
4
3
2
1
0
Interlocuteurs
Technicit
Gestion
oprationnelle
Rsilience et
robustesse
Prfecture
Volume du risque
Environnement
conomie
Population
Diagramme final des vulnrabilits

Analyse spcifique au risque inondation
Ressources
Interlocuteurs
Technicit
Anticipation
5
Vigilance
4
3
2
1
0
190
Rsilience et
robustesse
Prfecture
Volume du risque
Environnement
Gestion
oprationnelle
conomie
Population
En rgle gnrale, les avis ntaient pas foncirement opposs, mais certaines
dissonances ont t releves. Elles taient causes principalement par deux facteurs. Le premier a trait aux missions spcifiques de chaque acteur face la crise,
lesquelles entranent des approches diffrentes entre ceux qui ont pour mission de
matriser ce risque et pour qui laction est prpondrante et ceux qui le subiront
de manire plus ou moins directe et qui joueront un second rle. Le second facteur
est en lien avec les expriences vcues et la sensibilit plus ou moins importante des
acteurs face une crise majeure qui impliquent des raisonnements et des approches diffrentes.
Certains acteurs se positionnent dans une perspective de vulnrabilit interne
leur service tandis que dautres ont un regard plus global. De fait, bien que pensant individuellement que leur service est en mesure davoir une action efficace
face au risque identifi, ils croient nanmoins que la combinaison des actions de
tous aurait une efficacit moindre. A contrario, certains se considrent comme
fragiles dans un domaine prcis, mais estiment que la synergie des services coordonns sur le plan dpartemental aura au final une consquence positive sur la
diminution de la vulnrabilit.
Au-del des avis mis par chaque service, on retient de cette runion de synthse la ncessit de fixer plus prcisment la position adopter par chacun pour
rpondre aux questions. Chaque service doit-il valuer sa propre vulnrabilit ou
doit-il donner son avis quant la vulnrabilit du systme auquel il appartient? Ne
serait-il pas utile, pour une meilleure approche de la vulnrabilit, de rpondre
chaque questionnaire deux fois : la premire pour la vulnrabilit de son service et
la seconde pour la vulnrabilit perue du systme prfecture en se positionnant
comme service? Cette stratgie permettrait de fait de positionner le service par rapport lorganisation globale. Comme dans une analyse systmique, la question est
de savoir si en considrant les forces et les faiblesses de chaque partie du systme,
on value bien la vulnrabilit du systme dans sa globalit.
La runion de synthse prsente de nombreux intrts. Elle permet certes de
confronter les avis et de les moduler ventuellement, mais elle permet galement
aux acteurs dchanger dans un contexte hors crise ou hors exercice et
danticiper sur des difficults ou des besoins perus comme fragilisants... et donc
damliorer les capacits de rsilience par le renforcement des liens entre les
acteurs.
CONCLUSION
La notion de vulnrabilit et les moyens de la jauger sont des questions de premier ordre. Les acteurs rencontrs, dont les prfets, soulvent limportance de les
traiter pour assurer les missions de ltat en termes de protection des populations,
de lenvironnement, des biens et de lconomie de leur dpartement, mais aussi
en termes de capacit de ltat grer les risques et viter les situations de crises.
Ltablissement dune mthode dvaluation de la vulnrabilit des prfectures et sa validation dans plusieurs dpartements mnent une srie de conclusions :

191
La rflexion sur ce thme commande par la Direction de la scurit civile

a t unanimement apprcie par les personnes rencontres. Nombre de
responsables de services de ltat ont estim quune telle mthodologie
serait utile et approprie pour mieux connatre les forces et les faiblesses de
leur propre organisation. Une approche dautovaluation par service, suivie
dune runion de synthse de ces valuations linitiative du prfet a par
consquent t privilgie.
Ce type dindicateur doit tre synthtique, mais il doit dans le mme temps
recouvrir lensemble des aspects du problme. Lapproche pragmatique retenue (le flux de danger, les trois grands axes dvaluation, les douze facteurs)
correspond en tout point cette attente.
Ce type dindicateur doit tre dynamique et tenir compte des volutions pour
favoriser lidentification de la situation relle linstant T dun dpartement vis--vis des situations de crises potentielles, pour le prfet et lensemble
des acteurs.
Lassociation de lvaluation dynamique au processus de retour dexprience (sur les accidents et sur les exercices) a t juge pertinente, car elle
permet dune part de se poser les bonnes questions la suite de chaque
vnement dimportance et dautre part de mesurer les progrs accomplis
au fil du temps et de dcider des chantiers prioritaires entreprendre.
Pour les dpartements qui ont grer lventualit dun accident majeur
avec une longue priode de retour (donc qui nest pas pris en compte dans
le dimensionnement des moyens et qui ne fait plus partie de la culture du
risque de la population), il peut tre opportun davoir recours cette
mthode une seconde fois pour raliser une autovaluation de la vulnrabilit du dpartement devant cette menace en particulier. Les acteurs
concerns maintiendront ainsi ce risque dans le radar et y rflchiront
priodiquement pour mettre en place des stratgies, notamment de prvention et dalerte.
192
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193
LES LOCAL EMERGENCY PLANNING

COMMITTEES AUX TATS-UNIS : DES
ACTEURS CLS POUR LAMLIORATION
DE LA RSILIENCE DES COLLECTIVITS
FACE AUX SINISTRES MAJEURS
Par Nathalie de Marcellis-Warin, Professeure agrge, cole Polytechnique de Montral
et Vice-prsidente CIRANO, Groupes Risque et Dveloppement durable
demarcen@cirano.qc.ca
Et Ingrid Peignier, Directrice de projet, Groupe Risque, CIRANO
ingrid.peignier@cirano.qc.ca
RSUM Une collectivit rsiliente rsulte de conditions et de caractristiques qui permettent
dviter la manifestation dun sinistre majeur, lorsque cest possible, doffrir une rsistance
lorsquil survient et de sen remettre adquatement. Ces conditions et ces caractristiques
sont prsentes au sein dune collectivit avant mme la venue du sinistre (la solidarit sociale, la connaissance des risques, la prsence de systmes dalerte, une population informe,
etc.), mais certains acteurs peuvent en amliorer grandement lefficacit. Dans cet article,
nous montrons comment les Local Emergency Planning Committees (LEPC) aux tats-Unis,
en agissant comme coordonnateur dacteurs cls, peuvent avoir un effet positif sur le niveau
de rsilience communautaire. En conclusion, nous prsentons les leons tirer pour augmenter la rsilience des collectivits et un parallle est fait avec lexprience des comits mixtes
municipal-industriel au Qubec.
ABSTRACT A resilient community is the product of conditions and characteristics that enable it
to avoid the emergence of a major disaster (when possible), to offer resistance when a disaster
occurs, and to recovery appropriately once such an event has ended. While these conditions
and characteristics are present in a community prior even to the advent of a disaster (e.g.,
social solidarity, knowledge of risks, presence of alert systems, informed populace, etc.), some
actors can, however, contribute strongly to enhancing their effectiveness. In this article, I show
how the American Local Emergency Planning Committees (LEPC) can act as a coordinator of
key actors and, so doing, produce a positive influence on the level of community resilience.
By way of conclusion, I set out some lessons to be had from the LEPCs for building local resilience and develop a parallel with the experience of joint municipal-industrial committees in
Quebec.
Pour citer cet article: De Marcellis-Warin, N. et I. Peignier (2010). Les Local Emergency
Planning Committees aux tats-Unis: des acteurs cls pour lamlioration de la rsilience des
collectivits face aux sinistres majeurs, Tlescope, vol. 16, n 2, p. 194-211.
nondation. Mouvement de terrain. Accident technologique. Ces trois vnements, parmi tant dautres, risquent un moment ou un autre de perturber des
collectivits. De tels accidents sont mme dentraner des rpercussions graves
et trs dommageables tout en mobilisant une somme considrable de ressources.
Dans le pass, plusieurs vnements catastrophiques ont connu un large cho
dans les mdias, sensibilisant ainsi autant les gouvernements, les collectivits, les
194
entreprises que la population en gnral des dfis de taille. titre dexemple,

il suffit de songer lincendie de Saint-Basile-le-Grand survenu au Qubec en 1988
qui constitua la pire catastrophe cologique de la province, la crise du verglas
qui paralysa tout le Qubec en 1998 ou laccident de Toulouse en 2001 o lusine
AZF fut dtruite par lexplosion dun stock de nitrate dammonium. On sattendrait
aujourdhui ce quune collectivit puisse sorganiser ou se prparer pour surmonter un sinistre majeur, et ce, sans subir de dommages srieux ni bnficier daide
substantielle de lextrieur. Cest ce que lon dfinirait comme une collectivit rsiliente. Dans les prochaines lignes, nous dterminerons les caractristiques dune
collectivit rsiliente et nous prsenterons un exemple amricain de coordination
dacteurs cls qui peut influer positivement sur le niveau de rsilience communautaire. Nous dcrirons le rle et le fonctionnement des Local Emergency Planning
Committees (LEPC) aux tats-Unis tout en discutant des dfis quils ont relever.
Pour mener bien notre recherche, nous utiliserons des donnes issues de trois
enqutes conduites auprs de lensemble des LEPC amricains, la premire a t
ralise en 1994 par lEnvironmental Protection Agency (EPA) (Adams, Burns et
Handwerk, 1994), la seconde a t mene en 2002 par le CIRANO (De MarcellisWarin, Peignier et Sinclair-Desgagn, 2003) et la dernire a t conduite en 2008
par lEPA (EPA, 2008).
LA RSILIENCE
Le concept de rsilience est utilis dans divers contextes, mais il tire son origine du domaine de la mtallurgie o il dsigne la capacit dun mtal rsister
aux chocs (Henstra et autres, 2004). La rsilience est souvent lie la capacit de
rtablissement dun systme, dun cosystme, dune personne, dune collectivit
ou dune socit.
La rsilience correspond la vitesse avec laquelle un systme retrouve son
tat originel aprs une interruption (Primm, 1984) ou la rapidit avec laquelle
il se rtablit la suite dune panne (Emergency Management Australia, 1998). En
cologie, elle dsigne la capacit dun cosystme faire face aux perturbations et
aux changements. Dans le contexte des changements climatiques, Peter Timmerman
dit de la rsilience quelle est laptitude des systmes rsister aux dangers provoqus
par un changement climatique et de sen rtablir (Timmerman, 1981). En psychologie, elle dcrit la capacit dune personne subir une preuve et sen remettre.
Lutilisation du terme rsilience en scurit civile remonte aux annes 1990 et
depuis elle sest rpandue partout dans le monde parmi les gouvernements et les
organisations (ministre de la Scurit publique, 2009). Les Nations Unies, dans
leur stratgie internationale pour la prvention des catastrophes, dfinissent la
rsilience comme la capacit dun systme, dune collectivit ou dune socit
rsister ou changer afin den arriver un fonctionnement et une structure
de niveau acceptable (Nations Unies, 2002). La rsilience face aux sinistres majeurs reflte donc principalement laptitude rsister aux situations prsentant des
dangers, minimiser les dommages et se ressaisir efficacement par la suite. Elle
implique non seulement la capacit de rtablissement aprs un sinistre, mais aussi
195
la prvention et lintgration dans la planification de la capacit supporter un tel

phnomne.
Bruneau et ses collaborateurs (2003) affirment que la rsilience devant des
vnements dimportance comporte quatre dimensions interrelies:
une dimension technique: la capacit des systmes physiques fonctionner
un niveau acceptable de stress li au danger;
une dimension organisationnelle: laptitude des organisations grer les installations essentielles et dtenir la responsabilit et le pouvoir dassumer
les fonctions ncessaires relatives aux sinistres majeurs pour faire preuve de
rsilience;
une dimension sociale: les mesures conues particulirement pour attnuer
les rpercussions sociales ngatives des services essentiels inoprants aprs
un grave sinistre;
une dimension conomique: la capacit attnuer les pertes conomiques
directes et indirectes dcoulant dun vnement majeur.
En raison de la nature changeante de lenvironnement des dangers et compte
tenu des dcisions prises rgulirement au sujet de la vulnrabilit, la rsilience
aux sinistres majeurs, quils soient technologiques ou naturels, doit tre considre
comme un processus continu. Pour cette raison, une dmarche globale et systmique est requise pour susciter la participation des divers intervenants communautaires en vue dlaborer une stratgie durable pouvant tre intgre dans la
planification long terme des collectivits.
LA RSILIENCE DES COLLECTIVITS

Mileti (1999) tablit un lien entre le concept de rsilience et la durabilit
communautaire. Pour lui, une collectivit rsiliente est capable de rsister un
vnement naturel extrme sans subir de pertes dvastatrices, de dommages, de
baisse de productivit ou de qualit ni recevoir beaucoup daide de lextrieur.
Kulig, Edge et Joyce (2008) dfinissent la rsilience communautaire
comme un cadre thorique utilis pour dcrire le processus employ par les
communauts pour grer ladversit. la suite dune enqute par entrevue dirige
par les auteurs auprs dindividus issus de communauts rurales, il est ressorti
que linfrastructure physique et sociale, les caractristiques de la population et les
processus de rsolution de problme figuraient parmi les lments pouvant aider
une communaut tre rsiliente, alors que les attitudes individuelles ngatives
et labsence dinfrastructure agissaient comme obstacles. Larticle montre par
exemple que le personnel infirmier peut jouer un rle important dans lamlioration
de la rsilience en laborant et en mettant en uvre des programmes adapts aux
communauts rurales.
Une collectivit est rsiliente ds lors que ses conditions et ses caractristiques lui permettent dviter, dans la mesure du possible, la manifestation dun
ala, de limiter ses probabilits doccurrence, de lui offrir une rsistance sil survient et de sen remettre adquatement. Ces conditions et ces caractristiques sont
prsentes au sein dune collectivit avant mme la manifestation de lala. Il peut
196
sagir de la vitalit et de la solidarit sociale, de la prosprit et de la diversit

conomique, dun environnement naturel de qualit, dune population en sant,
dune bonne connaissance des risques, de la prsence de systmes dalerte, de la
prise en compte des risques dans lamnagement du territoire et dans les codes
de construction, dune bonne prparation aux sinistres ou dune population bien
informe (ministre de la Scurit publique, 2009).
Une bonne prparation aux sinistres majeurs comprend la coordination de
chacun des acteurs durgence (les services dincendie, les services durgence
ambulanciers, le corps mdical, les mdias, les entreprises, les citoyens) et
sous-entend une prparation concerte et un partage des tches et des connaissances. Ainsi, pour veiller la bonne orchestration de ces fonctions, il est ncessaire de recourir une entit coordonnatrice. plus petite chelle, un parallle
peut tre tabli avec une organisation. Smith (2000) explore dailleurs le concept
dquipe dans le processus durgence ou de gestion de crises. Il value limportance de certains traits de caractre des individus pour dterminer lefficacit des
quipes. Pour lui, il est lgitime de consulter une quipe tant donn le pouvoir
que dtient un groupe pour prendre de meilleures dcisions quun seul individu.
Dans une entreprise risque, la conception dquipes de gestion de crises doit
invitablement rassembler des individus dhorizons et de comptences varis afin
de sassurer que les organisations continuent fonctionner efficacement malgr
des conditions de menace intense. Dans ce contexte, la ncessit de faire appel
un coordonnateur apparat clairement (figure 1). Nous examinerons plus loin
limportance dun tel coordonnateur.
FIGURE 1 : LA COMPOSITION TYPIQUE DUNE QUIPE DE MESURES

DURGENCE AU SEIN DUNE ORGANISATION
Haute
direction
Service des
ressources
humaines
Service des
finances et de
l'assurance
Service des
relations publiques
Service de la
production et des
oprations
Service de la
logistique/SST
Administration
Source : adaptation de Smith, 2000.
197
Daprs des entrevues ralises par Drabek (1985) auprs des dirigeants de
six organisations ayant surmont des vnements catastrophiques, la plus grande
faiblesse ou source de conflit aurait t une communication dficiente entre les
agences. Les entits coordonnatrices pourraient aider fdrer les diffrents acteurs
et ainsi produire des effets positifs sur le niveau de rsilience communautaire. ce
titre, la Croix-Rouge est un bon exemple. En effet, lintervention de cet organisme
sinscrit bien au-del dun simple dispositif de secours. En assistant et en rconfortant, la Croix-Rouge favorise un retour plus rapide la normalit. Concrtement,
ce sont des individus qui travaillent ensemble et qui vont la rencontre de ceux
qui se trouvent en situation durgence, ce sont des organismes qui se coordonnent
pour assurer une meilleure rponse aux situations durgence. Ainsi, le maillage
induit par lactivit de la Croix-Rouge participe la cration dun capital social,
ncessaire au dveloppement dune collectivit rsiliente.
Nous examinerons plus en dtail comment les LEPC aux tats-Unis parviennent jouer ce rle et comment leur existence amliore le niveau de rsilience
des collectivits.
DES ACTEURS DE LA RSILIENCE DES COLLECTIVITS :

PRSENTATION DES LOCAL EMERGENCY PLANNING COMMITTEES
Les Local Emergency Planning Committees (LEPC) sont des comits locaux
de planification des interventions durgence. Ils ont t crs aux tats-Unis la
suite de la catastrophe de Bhopal. LEmergency Planning and Community Right-toKnow Act (EPCRA) de 1986 a t adopte dans le sillage de ce dsastre et a permis
dtablir un cadre national pour mobiliser des agents des collectivits locales, des
entreprises et des citoyens pour planifier les mesures durgence en cas daccidents
industriels ou de catastrophes naturelles majeurs dans leurs communauts. Elle a
impos chaque tat la cration dune State Emergency Response Commission
qui par la suite a t charge de crer les LEPC. Ceux-ci ont pour principale fonction la planification des mesures durgence sur un territoire donn. Ils font le lien
entre les citoyens, les entreprises et le gouvernement pour permettre une meilleure
prparation aux situations durgence. Leurs travaux visent valuer les risques
sur leur territoire, concevoir et maintenir des plans durgence en cas de rejet
accidentel et encourager une attention continue la scurit chimique, la
rduction des risques et la prvention des accidents dans leurs communauts.
Parce que leurs membres proviennent dhorizons varis, les LEPC sont capables de
favoriser un dialogue fructueux au sein de la communaut pour prvenir les sinistres majeurs et mieux sy prparer. On dnombre approximativement quatre mille
comits aux tats-Unis, cest--dire une moyenne de soixante-dix-huit LEPC par
tats, organiss soit par villes, soit par comts ou encore par portions relativement
grandes dun territoire. Des disparits notoires entre les tats sont constates : vingt
tats ont moins de cinquante LEPC et quatre tats (New Jersey, New Hampshire,
Massachusetts et Texas) en comptent plus que deux cents. Nanmoins, il demeure
important de comparer le nombre de LEPC crs par tats au nombre dentreprises
assujetties lEPCRA et au programme de gestion des risques (Risk Management
198
Program RMP) qui dcoule de cette loi pour les entreprises stockant ou utilisant
des matires dangereuses.
TAT
NOMBRE DE LEPC
NOMBRE
DENTREPRISES
SOUMISES AU
RMP
NOMBRE DE LEPC
NOMBRE
DENTREPRISES
SOUMISES AU
RMP
TABLEAU 1 : NOMBRE DE LEPC ET DENTREPRISES SOUMISES AU

PROGRAMME DE GESTION DES RISQUES PAR TAT
Alabama
68
247
Michigan
90
269
Alaska
19
28
Minnesota
567
Arizona
16
132
Mississippi
82
185
Arkansas
77
193
Missouri
90
420
Californie
1 067
Montana
56
128
Caroline du Nord
97
341
Nebraska
84
627
Caroline du Sud
46
216
Nevada
17
42
New Hampshire
225
16
New Jersey
564
128
Colorado
TAT
52
251
157
57
Dakota du Nord
53
353
Nouveau-Mexique
32
71
Dakota du Sud
62
124
New York
58
233
41
Ohio
87
512
Floride
11
575
Oklahoma
80
392
Gorgie
16
392
Oregon
140
Hawaii
30
Pennsylvanie
67
410
Idaho
43
82
Rhode Island
28
Connecticut
Delaware
Illinois
103
1 077
95
245
Indiana
92
541
Texas
Tennessee
272
1 424
Iowa
72
1 007
Utah
30
87
Kansas
105
815
Vermont
10
10
Kentucky
117
233
Virginie
114
193
Louisiane
64
360
Virginie-Occidentale
54
83
Maine
16
37
Washington
47
265
25
128
Wisconsin
72
321
351
95
Wyoming
23
77
Maryland
Massachusetts
199
LES RLES ET LES RESPONSABILITS DES LEPC SELON LES

DIFFRENTES LOIS AMRICAINES
Deux rglementations sont troitement lies aux LEPC. Ainsi, en vue damliorer la planification durgence et de promouvoir la prvention des accidents, la premire dcision lgislative du Congrs amricain dans le domaine des substances
dangereuses a t dadopter lEmergency Planning and Community Right-to-Know
Act (EPCRA) en 1986. En juin 1999, lEnvironmental Protection Agency (EPA) a
ensuite promulgu un nouveau rglement, le RMP (section 112(r) de la Clean Air
Act). Ce rglement a pour premier objectif de prvenir les pertes de confinement
(dversement, incendie, explosion, etc.) de substances dangereuses pouvant avoir
des effets nuisibles sur le public et lenvironnement la suite dune exposition de
courte dure, mais aussi de rduire la gravit des consquences lorsquune perte
de confinement survient.
LEPCRA a mis en place les LEPC comme forum daction et de discussion
lchelon local pour les questions se rapportant la planification des substances
dangereuses. Ces comits ont galement pour mission d'informer les collectivits
locales et le public sur les dangers chimiques possibles dans leurs communauts
(National Institute for Chemical Studies, 2001). Ils se composent de reprsentants
des organisations ou des groupes suivants : (1) des fonctionnaires de ltat et
des lus locaux; (2) des reprsentants de la loi, des personnes de la dfense
civile et des pompiers; (3) du personnel de premiers secours, du domaine de
la sant, dhpitaux; (4) des reprsentants de groupes communautaires et des
mdias; (5) des propritaires et des oprateurs dusines industrielles et dautres
utilisateurs de produits chimiques, comme des hpitaux, des fermes, des petits
commerces; (6) des agences locales environnementales et de transports. Au
sein de ses membres, le LEPC doit nommer un prsident qui appartient lune
des catgories de personnes cites prcdemment. Le leadership, la crdibilit, la disponibilit, une habilit en gestion et une bonne connaissance du RMP
et de lEPCRA sont des facteurs considrer lorsque vient le moment de choisir
un prsident. Lenqute conduite par le CIRANO en 2002 a tabli une mdiane de
vingt-six membres. Les reprsentants des entreprises sont les plus nombreux (en
moyenne sept), suivis par ceux des services dincendie (en moyenne quatre) et les
reprsentants des gouvernements locaux et des tats (trois en moyenne).
Sous lEPCRA, les principales responsabilits de ces comits sont :
contrler, tester et mettre jour annuellement les plans durgence associs
leur district. Le plan doit inclure le lieu o sont stockes ou utilises toutes
les substances dangereuses, les procdures durgence pour rpondre un
accident chimique immdiat, les moyens dinformer le public des actions
entreprendre, les noms des coordonnateurs dans les usines chimiques et
les programmes et les dispositions pour valuer le plan des exercices de
secours;
recueillir de linformation sur les accidents et les inventaires de substances
chimiques soumis par les installations;
200
permettre au public davoir le droit de savoir afin didentifier, dvaluer

quantitativement et de dterminer les proprits physiques et chimiques
des substances dangereuses prsentes dans la communaut.
La loi a donc confr aux comits la tche daccrotre la scurit lie aux
matires dangereuses en usage dans la communaut grce divers outils comme
lducation du public, la planification en cas durgence, la formation, la conduite
de simulation et lexamen de rponses relles aux accidents. Deux de ces aspects
seront explicits, savoir le plan de mesures durgence et la simulation et les
exercices.
Le plan de mesures durgence

Les LEPC doivent tre bien organiss. Ils reoivent linformation, mnent une
analyse des dangers et dressent un plan durgence pour rpondre aux urgences
chimiques. Ce plan se doit dtre mis jour annuellement et il sappuie sur des
renseignements donns par les industries chimiques. Ces informations doivent leur
permettre danalyser les dangers lchelle de la communaut en dterminant les
emplacements des dangers chimiques, les zones et les populations vulnrables
ainsi que les risques daccidents et leurs consquences sur la communaut. Le
plan de mesures durgence :
utilise linformation fournie par les industries pour identifier les quipements et les itinraires de transport o des substances dangereuses sont
prsentes;
tablit des procdures de mesures durgence, y compris des plans dvacuation, en cas daccident impliquant des substances chimiques;
dfinit des mthodes pour dterminer loccurrence et la svrit dun accident chimique ainsi que les secteurs et les populations susceptibles dtre
touchs;
tablit des moyens dinformer le public dun accident;
identifie lquipement de secours disponible dans la communaut, y compris lquipement des entreprises;
dveloppe un programme de formation pour le personnel soccupant des
mesures durgence locales et pour le personnel mdical afin quils puissent
ragir en cas durgence chimique;
labore des mthodes et des programmes pour la conduite dexercices
(des simulations) et pour valuer les lments du plan de mesures durgence;
dsigne un coordonnateur au sein de la communaut et des coordonnateurs dans chaque entreprise pour effectuer le plan.
Le LEPC doit rendre public son plan de mesures durgence par lentremise
de runions ou dannonces de presse et il se doit de recueillir les commentaires
de la population et dvaluer priodiquement son plan au moyen dexercices de
secours.
201
Les exercices et la simulation du plan de mesures durgence

LEPCRA requiert de chaque LEPC quil prsente au personnel mdical de
secours, aux pompiers et aux agences dapplication de la loi, des mthodes et un
programme pour lexercice du plan de mesures durgence. Chaque LEPC est donc
tenu de dvelopper et de conduire un exercice pour valuer et valider les diverses
sections du plan. Il doit slectionner les objectifs tester, le type dexercice, le
scnario de base ainsi que les participants. Il est possible au dpart de faire des
exercices sous forme de simulation papier, mais un exercice sur le terrain doit tre
men le plus souvent possible.
Par la suite, partir de 1996, le RMP (section 112(r) de la Clean Air Act) promulgu par lEPA a offert aux LEPC loccasion daugmenter leur champ daction
au-del de la prparation et de la rponse lurgence. Bien quils ne soient pas
mandats et quaucune exigence ne soit impose par rapport au RMP, ils auront
la possibilit de jouer un rle beaucoup plus proactif dans laide aux entreprises
pour rduire les risques dans la communaut. Les LEPC servent de point dancrage
autour duquel les agences de mesures durgence, les pompiers, les industries et
la communaut collaborent pour trouver des solutions une meilleure gestion des
risques. La section 112(r) de la Clean Air Act exige par ailleurs des entreprises les
plus dangereuses quelles conoivent un plan de gestion des risques et quelles le
soumettent lEPA. Ce plan devra ensuite tre transmis aux LEPC. Ces derniers assument ainsi un rle actif dans les activits lies au RMP, dont la communication des
risques, lducation du public, le soutien technique et les conseils aux industries
assujetties (par exemple, sur la conduite des exercices de formation et dintervention), la rduction des accidents et la planification durgence. En raison de leur
proximit gographique, de leur connaissance des dangers et de leur familiarit
avec le territoire et les entreprises qui sy trouvent, les LEPC peuvent remplir des
fonctions importantes comme rpondre de faon adquate aux demandes dinformation du grand public sur les risques prsents sur le territoire, aider lEPA
identifier les installations assujetties et assister les industries risque. Parce que la
section 112(r) de la Clean Air Act fournit un rle privilgi aux plans durgence des
LEPC qui peuvent se substituer au plan durgence dune installation, les LEPC peuvent assister les petites installations et remplacer leur plan durgence. La prsence
de ces comits de mme que leurs actions sont susceptibles de soulager les entreprises qui sont incapables de rpondre lurgence avec leurs propres employs.
LIMPORTANCE DES LEPC DANS LA RSILIENCE DES COLLECTIVITS

Les Local Emergency Planning Committees accomplissent par consquent
des tches cruciales pour la rsilience des communauts. En plus de leurs responsabilits formelles, ils servent de point central dans la communaut pour tout
ce qui a trait linformation et aux discussions sur les substances dangereuses et
la planification durgence. Plusieurs caractristiques dcrivent une situation de
catastrophe ou daccident industriel majeur : linsuffisance dinformations sur les
accidents majeurs, la multiplication des intervenants en cas de sinistres majeurs,
202
des problmes de communication, etc. (Gagnon, 2004; Lagadec, 1979 et 1991). En

outre, dautres particularits des accidents industriels mettent en vidence le fait
quil faille prvenir et matriser au mieux ce genre de situations exceptionnelles.
En reprenant ci-dessous ces caractristiques, nous montrons de quelle manire
les LEPC jouent un rle de premier plan et concourent laugmentation de la
rsilience des collectivits.
Les LEPC comblent linsuffisance dinformations et de connaissances

Linsuffisance dinformations ou de connaissances est une constante dans
toutes les perturbations, mais principalement pour les accidents majeurs peu frquents. Il est possible de compenser ce manque dinformation par une base de
connaissances gnrales ds lors que lon traite dun sujet pour lequel on dispose
de rfrences, par exemple une valuation prliminaire des risques industriels
municipaux. La question devient autrement plus dlicate sil sagit dun champ
dans lequel on manque dexprience (Gagnon, 2004).
Les LEPC ont lobligation de soumettre un plan durgence qui prend en
compte lensemble des risques du territoire concern au State Emergency
Response Committee. Daprs lenqute nationale ralise en 1994, prs de
81 % des LEPC avaient soumis un plan de mesures durgence complet (Adams,
Burns et Handwerk, 1994). Ce pourcentage nous amne conclure que les LEPC
connaissent probablement mieux que quiconque les plans durgence. Si une
situation exceptionnelle se produisait pour la toute premire fois, ils seraient sans
aucun doute les plus aptes la grer convenablement. Pour limiter les problmes
de communication et de coordination lors dune catastrophe, il convient dtre
bien prpar. Des exercices et des simulations durgence demeurent les meilleurs
moyens pour favoriser la sensibilisation et la participation du public, pour articuler
les plans et les procdures durgence et pour valuer le niveau de prparation
des parties prenantes. De surcrot, ces exercices haussent le degr de familiarit
du plan des diffrents intervenants runis dans le LEPC. Comme il a t montr
dans une tude prcdente (De Marcellis-Warin, Peignier et Sinclair-Desgagn,
2005), les exercices sont trs utiliss par les LEPC : seulement 6,3% des rpondants
ne font pas dexercice de leur plan durgence. Il existe deux types dexercices:
les exercices sur table et les exercices grande chelle. Selon notre enqute,
50,2% des LEPC ont recours ces deux types dexercice. Lexercice de simulation
sur table est par contre utilis plus souvent que lexercice grande chelle (75,3%
des rpondants organisent un exercice sur table alors que 68,6% en organisent un
grande chelle).
Les LEPC coordonnent les nombreux intervenants en cas de sinistres

Cest peut-tre ici lun des paramtres les plus marquants. Alors que pour un
accident ou une dfaillance lintervention de quelques services spcialiss suffit,
il faut dans le cas dun sinistre majeur faire appel un grand nombre dacteurs et
dorganismes qui, pour la plupart, nont jamais collabor rellement des interventions (Gagnon, 2004).
203
Le LEPC sera alors le coordonnateur et il rassemblera rapidement tous les

types dintervenants et dacteurs dont lexpertise est ncessaire. Par la grande
diversit de ces membres, le LEPC peut agir sur diffrents plans. Malgr le fait que
certaines tches ne soient pas obligatoires selon les termes de la loi, nombre de
LEPC aident les entreprises, principalement les plus petites, concevoir leur plan
de gestion des risques ou effectuent des audits dans les entreprises pour vrifier la
conformit de celles-ci avec le RMP. Grce ces actions, les LEPC ont la possibilit
de conseiller et daider les installations sur la gestion des risques. Conformment
notre sondage, 35,2% des LEPC participent linspection ou laudit des grandes
entreprises et 29,4% sont impliqus dans linspection ou laudit des petites entreprises (De Marcellis-Warin, Peignier et Sinclair-Desgagn, 2005).
Les LEPC dveloppent un plan de communication

En cas de sinistre majeur, il importe dentretenir une bonne communication
lintrieur de chaque organisation, entre les multiples intervenants, avec les mdias
ainsi quavec le public concern. Souvent, des vides se crent et entranent une
mauvaise comprhension, des conflits, des rumeurs (Gagnon, 2004). Il faut tre en
mesure non seulement de transmettre des messages, mais aussi de les recevoir. En
laborant un plan de communication des risques et en le partageant avec les intervenants potentiels, le LEPC et les autres acteurs seront convenablement outills
pour rpondre lurgence. Les LEPC sefforcent continuellement de concevoir
des mesures cratives pour vulgariser linformation sur les risques chimiques et
la transmettre au public. Cette transmission dinformation vers le public nest pas
moins quindispensable, car une participation active de la communaut au processus de planification durgence procure plusieurs avantages comme une plus
grande sensibilisation de la communaut au plan durgence local et llaboration
dun plan qui rponde prcisment aux besoins de la collectivit et leurs proccupations. Par contre, la lumire de notre enqute (De Marcellis-Warin, Peignier
et Sinclair-Desgagn, 2005), seulement 37,1 % avaient dj mis en place un tel programme et 5,4 % y travaillaient. Les diffrentes entrevues conduites auprs des
LEPC ont aid circonscrire lun de leurs problmes aigus : le sous-financement;
ce manque de fonds compromet llaboration des plans de communication. Bien
quils naient pas ncessairement de plan de communication prcis, nombreux
sont les LEPC qui organisent des activits pour tenter de joindre la population. Par
exemple, une manire peu coteuse dentrer en contact avec un grand nombre de
citoyens est dorganiser des runions publiques; celles-ci ont lavantage de favoriser
une interaction directe entre les parties prenantes. En moyenne, les comits animent
annuellement 6,2 runions, ce qui fait deux une sorte de place publique o linformation circule (De Marcellis-Warin, Peignier et Sinclair-Desgagn, 2005). Certains
LEPC tiennent des runions publiques en commun avec les installations risque
afin de runir les diffrentes parties prenantes et les industries locales. Le LEPC du
comt de Whatcom, dans ltat de Washington, a organis des runions publiques
204
au cours desquelles la population tait autorise visiter les entreprises risque du

comt et pouvait sentretenir avec le personnel de ces entreprises. Des brochures
dinformation sont un autre moyen standard pour joindre le public (40% des LEPC
ayant rpondu notre enqute utilisaient ce type de mdium).
Les LEPC favorisent le dveloppement dune capacit de rcupration

la suite dun sinistre majeur
Les facults danticipation, de raction et de rcupration ayant trait la
rsilience font appel des indicateurs relativement subjectifs. Les facteurs cognitifs et socioconomiques conditionnent lattitude des populations par rapport au
risque, ils influent sur leur raction au moment de laccident, sur leur rcupration
aprs laccident de mme que sur leur appropriation des stratgies de gestion des
risques (Flanquart, Hellequin et Vallet, 2007; Thouret et DErcole, 1996; Veyret et
Reghezza, 2006). Ces facteurs cognitifs peuvent tre mis en relation avec lvaluation des facteurs organisationnels (alerte, moyen de secours, coordination des
intervenants, etc.) (DErcole, 1994). Compte tenu de sa position centrale et fdratrice entre les diverses entreprises risque prsentes sur un territoire, le LEPC peut
facilement coordonner lutilisation des systmes dalerte et informer le public de
lutilit, du besoin et du fonctionnement de ces systmes.
Les LEPC, par le truchement de leurs activits, augmenteront le niveau de
rcupration aprs un sinistre majeur. Seul un plan de mesures durgence prouv
permet de surmonter une catastrophe majeure et lenqute ralise en 2008 par
lEPA montre que plus de 75% des LEPC rpondants font des exercices de simulation de leur plan durgence et que sept sur dix ont mme men des exercices
grande chelle. La capacit de rcupration ne saurait sacqurir sans une bonne
connaissance des plans de mesures durgence et prs de neuf LEPC sur dix ont rapport inclure des procdures pour informer le public des dangers dans leur plan
(EPA, 2008). De plus, 75 % des LEPC ont indiqu que la majorit de leurs membres
taient familiers avec leur plan de mesures durgence. Par ailleurs, plus un LEPC
organise de runions, plus il constate un haut niveau de familiarit avec le plan de
mesures durgence. Selon lEPA (2008), parmi les LEPC dont les membres sont trs
familiers avec le plan durgence, 98,67 % se sont rencontrs rgulirement, alors
que parmi les LEPC dont les membres connaissent moins bien le plan durgence,
seulement 57,58% se sont runis sur une base rgulire.
Il survient quelquefois des quasi-accidents ou des incidents qui rvlent la
capacit de rcupration dune collectivit. Il faut alors saisir loccasion dapprendre grce au retour dexprience qui permet de prendre en considration ces
situations pour mieux grer ultrieurement. Il a t not que les individus ayant t
tmoins ou victimes daccidents de transport rcents ou dincidents de contamination ont positivement accru leur lintrt envers les LEPC; 25 % des LEPC sonds
ont mentionn quun accident sur leur territoire avait modifi la perception de
205
la communaut (De Marcellis, Peignier et Sinclair-Desgagn, 2005). Lenqute de

lEPA confirme cet tat de fait : les LEPC les plus actifs sont ceux qui ont d faire
face au moins un accident au cours des cinq dernires annes. Aussi, depuis les
vnements du 11 septembre, prs de la moiti des LEPC ont intensifi leur niveau
dactivit (EPA, 2008).
En somme, la grande familiarit des LEPC avec le plan de mesures durgence
ainsi que leur volont de le communiquer la population participent dune meilleure
capacit de rcupration aprs une catastrophe.
Les LEPC facilitent lintgration de la capacit rsister un sinistre

majeur lors de la prparation
Les quipes dintervention durgence, le personnel mdical et toute autre personne susceptible dtre expose des matires dangereuses ou dtre en contact
avec celles-ci lors dune catastrophe industrielle ou naturelle ou aprs son occurrence doivent tre bien informs et possder des comptences particulires. Cette
mesure de scurit est fondamentale et elle permet non seulement dtre mieux
prpar, mais aussi de rpondre aux urgences plus adquatement (Young, Balluz
et Malilay, 2004). Dans cette perspective, les travaux des LEPC sont indispensables, car en plus didentifier les installations risque, ils dterminent les routes sur
lesquelles sont susceptibles de passer des transports de matires dangereuses et
dcrivent les procdures dintervention durgence.
La prvention des catastrophes, mais surtout la diminution de leurs consquences, passe aussi par la prise en compte des risques dans lamnagement du
territoire. Une fois de plus, le LEPC qui connat son territoire et qui a en son sein
des intervenants de tous les milieux possde une vision globale de lamnagement
du territoire et peut anticiper les effets dominos lors daccidents.
Une bonne prparation aux sinistres passe ncessairement par une population bien informe. Prendre en charge collectivement une situation de risque est
de nature enrichir les liens sociaux et suppose de convenir ensemble de limites claires et prcises et de stimuler la participation communautaire (Ballesteros,
2005); cest pourquoi le LEPC permet de fdrer des acteurs varis. La multiplicit
des acteurs (les premiers secours, les mdias, les entreprises, le gouvernement,
etc.) uvrant au sein du LEPC facilite la constitution dun bassin de connaissances
diversifies et nombreuses qui aideront grer les risques.
En conclusion, la figure 2 rsume les champs daction du LEPC et montre son
importance pour amliorer la rsilience des collectivits.
206
FIGURE 2 : LE CHAMP DACTION DU LEPC ET SON INCIDENCE POSITIVE

SUR LA RSILIENCE DES COLLECTIVITS
Prvention
Prparation
Connaissances des
risques
Protection et
attnuation des
impacts
Amnagement et
environnement
Surveillance
Rcupration
Intervention
Systme dalerte
Information du public
Organisation des
mesures durgence
(simulation des plans
d'urgence, exercice,
formation, etc.)
Alerte
Communication de
crise
Coordination des
acteurs
Rtroaction
Restauration
Coordination
a une incidence positive sur

Gouvernement
et municipalits
Industries
LEPC
Public
Services
durgence
CONCLUSION : LES LEONS TIRER POUR LA RSILIENCE DES

COLLECTIVITS DU QUBEC
Les dernires dcennies ont t marques par lmergence de la notion de
rsilience, son intrt reposant entre autres sur le fait quelle prsente une perspective positive et globale aux collectivits. Le dveloppement de la rsilience
contribue certes la rduction des risques, mais il amliore galement le bientre gnral de toute la communaut (ministre de la Scurit publique, 2009).
En conclusion, la scurit ne se limite pas au monde industriel, elle est laffaire de
tous et cest pour cette raison quil est ncessaire de renforcer la culture du risque
dans les entreprises tout en impliquant les collectivits locales et les associations et
en formant les jeunes et les professionnels. Cest dans cet tat desprit que sont ns
aux tats-Unis les LEPC, et leur rle et leur importance se sont intensifis au cours
des dernires annes (De Marcellis, Peignier et Sinclair-Desgagn, 2003).
207
Au Qubec, le systme de scurit civile a t rorganis la suite des grands

sinistres qui ont frapp le Qubec dans les annes 1990, soit les inondations au
Saguenay en 1996 et la tempte de verglas en janvier 1998. Depuis le 20 dcembre
2001, la scurit civile est encadre par la Loi sur la scurit civile qui a pour objet
la protection des personnes et des biens contre les sinistres et qui partage dornavant clairement les responsabilits entre les citoyens, les entreprises, les municipalits et le gouvernement du Qubec. Le partage des responsabilits vise rduire la
vulnrabilit du Qubec face aux sinistres, mieux grer les risques par des mesures
adquates de prvention, de prparation, dintervention et de rtablissement,
responsabiliser lensemble de la population, de mme qu optimiser lutilisation
des ressources destines la scurit civile. Les municipalits, les entreprises et
les groupes de bnvoles jouent un rle primordial comme premiers intervenants
pour assurer la scurit de la population. Cependant, mme si ce jour aucun rglement nest venu mettre cette loi en application, celle-ci a favoris lmergence au
Qubec dune culture de scurit civile.
Les municipalits sont responsables de la scurit des citoyens en cas daccident caus par lintervention humaine ou par un phnomne naturel alors que
les entreprises se proccupent tout dabord de la sant et de la scurit des travailleurs sur les lieux de travail. Les municipalits et les industries doivent avoir leurs
propres programmes de prparation aux mesures durgence. Toutefois, les deux
types de programmes ne sont pas demble complmentaires, do la trs grande
importance dune prparation conjointe. Il y avait donc un besoin, tout comme
aux tats-Unis et ailleurs mme, dun processus conjoint de collaboration. Or la
coordination entre les plans de mesures durgence municipaux et industriels nest
pas une pratique encore rpandue. Cet tat inadquat de prparation aux mesures
durgence ne peut quaggraver les menaces qui planent sur les populations et
diminuer la rsilience des collectivits en ayant les principaux acteurs dconnects.
En vue de restreindre les rpercussions ngatives daccidents, le Conseil canadien des accidents industriels majeurs a propos la cration de comits mixtes
municipal-industriel (CMMI) afin que les municipalits et les industries soient
prpares intervenir de concert. Le mandat de ces comits mixtes est dharmoniser les stratgies de prvention et de lutte contre les accidents industriels
et dentreprendre un dialogue avec la communaut ce sujet. Par contre, contrairement aux LEPC amricains, rien ne rglemente la cration et le fonctionnement
dun CMMI.
linstar des LEPC aux tats-Unis, les membres des CMMI sont tenus dtre
au fait des consquences des accidents industriels pouvant survenir sur leur territoire. Une fois ces consquences connues, les plans de mesures durgence municipaux et industriels doivent les reflter. Finalement, le plan de mesures durgence
doit tre prsent la population que lon souhaite protger et un programme de
communication et dalerte doit tre prvu. Au Qubec, des CMMI ont t crs et
certains dentre eux sont trs actifs. Le CMMI de Salaberry-de-Valleyfield1 cr en
Pour plus dinformation sur le CMMI de cette ville, visiter le www.ville.valleyfield.qc.ca
208
avril 2005 en est un bon exemple. Les membres du CMMI ont dploy des efforts
considrables pour tre fin prts intervenir lors dvnements pouvant mener
la mise en place de mesures durgence et agir de faon efficace et coordonne,
le cas chant, partout sur le territoire campivallensien. Un mandat que ce CMMI
stait donn tait dharmoniser les plans de scurit civile et les plans durgence
des industries et de toutes les organisations concernes tels les services dincendie,
de police, de sant, etc. Lobjectif tait la prvention des accidents industriels
majeurs par ltablissement de mesures de scurit oprationnelles, ltablissement et lharmonisation de plans dintervention durgence, la communication
dinformation aux citoyens sur les mesures de scurit prises par les municipalits
et les entreprises et sur la faon de se protger en cas daccident. Il dcoule de cet
important projet la ralisation dun inventaire des ressources disponibles chez les
entreprises du CMMI, la mise en place dune mthodologie (semblable minute
par minute) concernant les scnarios possibles (un scnario a t produit avec
CEZinc et un autre avec Eka Chimie Canada inc.) et des discussions sur lalerte et
la mobilisation des ressources.
Au Qubec, dautres organisations sont aussi trs actives dans la prparation
et la coordination des mesures durgence, dont lAssociation industrielle de lest
de Montral.
Pour conclure, lexprience des CMMI, mme si elle nest pas de la mme
ampleur que celle des LEPC aux tats-Unis, demeure un pas de plus dans la
foule du dveloppement dune culture de scurit civile lintrieur des collectivits qubcoises. Ce genre dinitiative devrait tre fortement encourag. Si lon
cherche tirer des leons de cette exprience pour le Qubec, nous pourrions
recommander lobligation davoir des CMMI sur chaque territoire risque avec
pour objectif daugmenter la rsilience des collectivits du Qubec.
209
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211
Recensions
213
216

219

221
Les politiques du risque

Olivier Borraz
Par Dolors Grossemy
Fundamentals of Risk Management for Accountants and
Managers: Tools and Techniques
Paul M. Collier
Par Julie Maude Normandin
The Failure of Risk Management: Why Its Broken and
How to Fix It
Douglas W. Hubbard
Par Benot Rigaud
Risk Management in Post-Trust Societies
Ragnar E. Lfstedt
Par Rodrigo Naranjo Galves
LES POLITIQUES DU RISQUE

De Olivier Borraz, Paris, Presses de Sciences po, 2008, 294 p.
vec son ouvrage Les politiques du risque,Olivier Borraz contribue dune manire
originale et pertinente lanalyse du processus de construction et de gestion
des risques collectifs lis la sant et lenvironnement. Son objectif est de comprendre quest-ce qui fait risque , cest--dire pourquoi une activit donne se
trouve qualifie de risque et comment ds lors elle est gre par les pouvoirs
publics. Au-del du processus de qualification et de construction des risques
collectifs, Borraz sinterroge sur la capacit de ltat assurer la scurit de la
population malgr la multiplication des menaces.
lappui de sa dmonstration, lauteur sintresse principalement aux deux
cas empiriques que sont lpandage de boues dpuration urbaines et limplantation des antennes relais de tlphonie mobile mme si dautres champs dinvestigation comme la scurit alimentaire sont considrs. Ces cas despce lui
permettent dillustrer concrtement les tapes successives de la qualification et de
la gestion des risques : lmergence, la monte en gnralit, la prise en charge et
la rduction du risque.
Selon lui, la qualification de risque nest pas due aux proprits dune activit
ou ses effets, pas plus quelle nest le rsultat dun processus purement technique
ou scientifique ou encore le fait de perceptions sociales; elle est le produit dun
213
processus conflictuel au cours duquel une activit se voit dote progressivement

de multiples incertitudes, lesquelles justifient que cette activit soit qualifie de risque ce qui autorise ensuite sa prise en charge par les pouvoirs publics.
Louvrage comprend deux grandes parties. Dans la premire, Borraz dcrit le
processus de construction sociale et politique du risque collectif par lequel une
activit extraite de son contexte dorigine et projete dans un univers controvers
acquiert la qualification de risque. Dans la seconde, il montre comment les pouvoirs
publics sy prennent pour rendre une activit gouvernable lorsquils se heurtent
des incertitudes potentiellement dstabilisantes.
Lauteur analyse dabord les deux dimensions initiales du processus dextraction, savoir la perte de familiarit et lorganisation dun mouvement social, ou comment une activit familire en vient soulever des interrogations, des inquitudes et
devenir un objet dincertitude, suscitant une premire forme dorganisation sociale
qui entreprend de dtacher lactivit de son environnement, de la rendre visible pour
la rendre contestable. Dans cette perspective, il dtermine les vnements dclencheurs de la perte de familiarit et explique comment ceux-ci retirent certaines
activits leur caractre vident pour en faire des phnomnes porteurs dtranget
ou de nouveaut.
Dans la continuit, Olivier Borraz dcrypte les trois conditions qui vont structurer lorganisation dun mouvement social de contestation. Lactivit doit reflter un
aspect important de la vie de la communaut, rvler des situations contrastes sur
le plan social et constituer une activit sur laquelle les membres de la communaut
peuvent agir. La dynamique protestataire dpendra ensuite autant de laccs linformation et de sa mise en forme que des efforts entrepris pour largir la base, cest-dire la recherche dallis.
Pour clore la premire partie, Borraz prcise que lextraction dune activit de
son cadre dorigine nest pas une condition suffisante pour quelle puisse tre qualifie demble de risque. Lactivit demeure inscrite dans des rapports de force locaux
et cest la dynamique conflictuelle qui va la faire accder un niveau de gnralit
plus lev. Il aborde la politisation de lantagonisme sous trois angles : la capacit
des organisations amplifier les incertitudes caractrisant lactivit et en forcer
linscription au calendrier politique pour contraindre les pouvoirs publics reconnatre lexistence dun risque, les enjeux autour desquels se dploie la controverse,
savoir la qualit, la proprit et la mesure du risque, et enfin les formes quadopte
la controverse.
Olivier Borraz entame la deuxime partie de son ouvrage par une analyse
dtaille des formes et des incidences du recours par les pouvoirs publics lexpertise
scientifique. Il met en vidence les spcificits du processus dexpertise en France
dans le cadre de la scurit sanitaire lequel tmoigne dune approche restrictive qui
ne prend en compte que les incertitudes susceptibles dtre converties en risques et
nie toutes les autres incertitudes qui ont particip lmergence du risque. Ainsi,
contrairement dautres administrations, la cration dagences de scurit sanitaire
ne repose pas en France sur la distinction entre valuation et gestion des risques,
mais sur une seconde distinction, moins formalise, entre les fonctions destimation
du risque et les fonctions dvaluation stricto sensu. Lauteur sarrte ensuite sur les
214
paradoxes de ce quil appelle la procduralisation de lexpertise qui conduit ce

que les agences sanitaires nont dautre utilit que politique quand elles ont t mises
en place pour viter la rplique de crises antrieures (sang contamin, amiante ou
vache folle) et pour restaurer la capacit de ltat protger la scurit de la population. Selon lui, les agences de scurit sanitaire servent dexplication naturelle des
crises : toute crise, ou dysfonctionnement, est analyse la lumire des principes
(transparence, indpendance, excellence) qui gouvernent la composition et les
modalits de travail des agences et ne saurait avoir dautres causes quune dfaillance de lun ou de lautre de ces principes, quand bien mme il existerait des facteurs
permettant de rendre compte de cette dfaillance. Cette approche permet ainsi
ltat de prserver sa capacit protger la scurit de la population et se protger
contre toute mise en cause de sa responsabilit. En outre, lespoir de rendre lexpertise moins technocratique par lintermdiaire des agences sest dissip, car dans les
faits celles-ci tendent rapidement reproduire des mcanismes bureaucratiques et
se transformer en bureaucratie de second rang notamment en raison de leffet des
procdures de contrle et daudit de leur administration de tutelle. Loin de favoriser
une volution vers la dmocratie sanitaire, le modle adopt par ces agences renforce lexpertise technocratique.
Borraz insiste sur le paradoxe du recours lexpertise scientifique qui, loin daffaiblir la dcision politique, contribue au contraire la renforcer. Si la manifestation
de la science participe une raffirmation du politique, cest selon lui parce quen
crant un lment de fixation tout en maintenant dans lombre les autres dimensions
de la dcision (comme les enjeux conomiques, politiques et sociaux), lexpertise
scientifique permet aux pouvoirs publics de privilgier la gestion du risque politique,
lequel sera valu partir de deux mcanismes complmentaires : le risque peru1
et le biais de ngativit2. Trois tudes de cas (la tlphonie mobile, le vaccin contre
lhpatite A et la scurit alimentaire) donnent lauteur loccasion de dmontrer
que les dcisions des pouvoirs publics se fondent dabord et presque exclusivement
sur lvaluation du risque politique et que cest cette dernire qui les conduit suivre
ou non la position des experts. Il constate que le nouveau dispositif de scurit sanitaire mis en place en France remplit avant tout un objectif de relgitimation de
lintervention des pouvoirs publics.
Toutefois, selon lauteur, lintervention de ltat npuise pas la question, car en
rendant le risque grable, elle ne rpond pas aux multiples incertitudes lorigine de
la qualification dune activit en risque. Borraz sintresse donc la prise en charge
de la gestion du risque par les acteurs non tatiques (entreprises, collectivits locales
et associations) de plus en plus prsents tant dans la production de connaissances
que dans llaboration et la mise en uvre de rgles comme le rvlent les exem-
Cest--dire la manire dont les pouvoirs publics se reprsentent la perception des risques par la
population (et non cette perception proprement dite).
2
Le fait pour les dcideurs politiques de redouter plus dtre blms pour les consquences ngatives
de leurs dcisions que dtre crdits des consquences positives de laction. Ce biais les conduit
anticiper une remise en cause politique ou judiciaire ou une dstabilisation politique, conomique ou
sociale ds lors que le risque peru leur semble lev.
1
Recensions
215
ples de lpandage de boues dpuration urbaines et linstallation des antennes relais

tlphoniques. Pour Borraz, le rpertoire du risque participe dune volution dans laquelle ltat fixe les grands objectifs, propose des cadres daction, assure des missions
dalerte et dlgue des acteurs non tatiques le soin dagir concrtement. Cette position sexplique par le souci de dlguer les responsabilits et les ventuelles remises
en cause, mais aussi par un manque de ressources et un dficit de connaissance.
Lauteur relve que la France est encore ce chapitre dans une position intermdiaire entre une reconnaissance officielle de cette ralit qui appellerait un rajustement
du rle de ltat et une posture dans laquelle ltat continue de prtendre avoir la
capacit de protger la population contre toutes sortes de risques.
En conclusion, Olivier Borraz voit se dessiner derrire un discours tatique qui
continue de revendiquer le monopole de la scurit, un nouveau systme de gouvernance des risques o ltat est moins un ordonnateur quun rgulateur qui pilote et
surveille les acteurs non tatiques sans que cette volution contribue pour autant la
dmocratisation des modes de production et de mise en uvre des rgles.
Au terme de cet ouvrage, on comprend que pour son auteur, lincertitude est
devenue le risque. Par ailleurs, au-del de la description du processus de construction des risques collectifs, Olivier Borraz a su parfaitement dfendre la thse selon
laquelle la notion de risque est davantage quune qualification ou une catgorie de
gestion. Elle est un bon marqueur des transformations de laction publique.
Par DOLORS GROSSEMY,
Agente de recherche lcole nationale dadministration publique du Qubec
FUNDAMENTALS OF RISK MANAGEMENT FOR

ACCOUNTANTS AND MANAGERS: TOOLS AND
TECHNIQUES
De Paul M. Collier, Oxford, Butterworth-Heinemann, 2009, 285 p.
i les risques ont toujours influenc le comportement des organisations, ces

dernires doivent dsormais leur accorder une attention de plus en plus fine
en raison des interdpendances et de la complexification de lenvironnement.
Dans son ouvrage intitul Fundamentals of Risk Management for Accountants and Managers:
Tools and Techniques, Paul M. Collier propose une approche holistique qui sollicite la
participation des hauts dirigeants pour discuter de la gestion du risque dentreprise. Son objectif est de dcloisonner la rflexion sur les risques des domaines
de spcialit pour considrer ces dfis en fonction dun raisonnement stratgique pour lensemble dune organisation.
Pour prsenter son approche quil dsigne sous le vocable de gestion du risque
dentreprise (enterprise risk management), Collier divise son ouvrage en quatre sections. Il introduit dabord de manire gnrale la gestion des risques en dfinissant
au pralable certains concepts et souligne au passage limportance des risques pour
216
la gouvernance des entreprises, des organismes publics et des organisations sans but
lucratif. Dans une deuxime partie, lauteur explicite la structure de la gestion du risque dentreprise en prcisant les tapes ncessaires pour mettre en uvre lapproche
quil prconise. Par la suite, la troisime section fait un tour dhorizon de lorganisation en dcrivant les types de risques auxquels sont exposs les entreprises et les
secteurs dactivit. Enfin, la quatrime section suggre des pistes de rflexion et des
techniques pour garantir une application adquate de lapproche propose.
Dentre de jeu, Paul M. Collier ritre la dfinition usuelle du risque, cest--dire
la somme des probabilits et des consquences dun vnement, le tout gnralement
valu quantitativement, mais pouvant galement faire lobjet danalyses qualitatives.
Pour une organisation, les risques correspondent le plus souvent des dangers, mais
ils peuvent en outre se traduire en de nouvelles possibilits susceptibles dinfluer sur
latteinte des objectifs stratgiques, oprationnels et financiers. Dans le cas des entreprises prives, le mode de gouvernance adopt aura une incidence sur les fonctions
de la haute direction, sur les buts viss et consquemment sur la conceptualisation
des risques. Deux orientations sont possibles, soit le modle de gouvernance le plus
courant ax sur la recherche de rsultats dans lintrt des actionnaires, ou encore
un mode de gestion qui tient compte de lensemble des parties prenantes. Quant au
secteur public, les enjeux de gouvernance diffrent du priv puisque les questions
abordes concernent le choix des objectifs selon lintrt gnral, la mise en uvre
et les moyens utiliss, les normes dquit et de probit, ainsi que les relations avec
les multiples partenaires. Les organisations sans but lucratif rvlent galement des
singularits de gestion, notamment en raison de leurs ressources limites et bnvoles. Ces distinctions entre les modles de gouvernance devront tre prises en ligne de
compte lors de lexamen du processus de gestion des risques.
Pour la prsentation de son approche, lauteur expose les principes qui sous-tendent la gestion du risque dentreprise. Ce modle rejette la perception ngative des
risques et la gestion en silos pour prescrire une gestion stratgique des avantages et
des inconvnients des risques de manire atteindre les objectifs de lorganisation.
En ce sens, lentreprise doit se questionner sur les prsuppositions de son modle
daffaires, envisager des scnarios hypothtiques et dterminer les rponses possibles
aux risques. Cette approche tente de concilier le besoin dattnuer les menaces avec
la recherche de la performance.
Toujours dans la deuxime partie de son ouvrage, Paul M. Collier dcrit les principales tapes de la dmarche de gestion du risque dentreprise. Dabord, il discute
des dfis de la catgorisation des risques. Tout en numrant plusieurs typologies
dveloppes par des chercheurs et des organisations internationales, lauteur recommande aux entreprises de regrouper les risques selon leurs besoins de manire
permettre une appropriation de la gestion des risques. Ensuite, il leur conseille de
mener une rflexion sur leur apptit3 , leur perception et leur tolrance quant aux
risques. Elles pourront ainsi valuer comment ces lments influencent leur culture
organisationnelle et leur mode de gestion. Par la suite, les tapes de lidentification,
de la description, de lestimation, de lvaluation, du traitement et de la gestion de
Lapptit du risque correspond au niveau le plus lev des risques jug acceptable par la direction.
Recensions
217
linformation sur les risques sont prsentes succinctement tour de rle. Pour chacune des phases, Collier attire lattention sur certains outils mthodologiques. Le
dernier chapitre de cette section souligne limportance dinclure tous les niveaux
hirarchiques de lorganisation. Les dirigeants, de mme que les comits de contrle
et daudit, assument bien sr des responsabilits bien particulires pour mener bien
le processus de la gestion des risques.
Comme lindique le sous-titre du document, Tools and Techniques, la majeure
partie du livre est consacre la description dinstruments de gestion des risques.
Lauteur rsume un large spectre doutils en abordant le sujet du rapport financier,
du processus dcisionnel, des systmes dinformation sur les risques, du plan de
continuit des activits et des assurances. Il sattarde galement sur certains types
de risques qui ont trait la sant et la scurit au travail, aux risques daffaires,
la gestion de projet, la fraude et au vol, au milieu banquier, au crdit, ainsi quaux
changements environnementaux et de rglementation. Lobjectif lorigine de cette
section est de susciter une rflexion sur lutilit et la cohrence de ces outils au sein
dun plan global de gestion des risques dentreprise.
Au fil des trois derniers chapitres, Paul M. Collier dresse le bilan du processus et
des questions considrer pour sassurer de leffectivit de la mise en uvre dune
telle dmarche de gestion des risques. Son approche se concentre sur les audits internes et externes. En guise de conclusion, il exprime sa confiance quant au dveloppement et lutilisation future de ce modle de gestion, soulignant que sa spcificit
rside dans lintgration de la gouvernance, du risque et du contrle dans un seul
cadre.
En somme, cet ouvrage renferme les fondements dune nouvelle approche de
gestion des risques qui sapparente celle mise de lavant par quelques comits, comme le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission aux tatsUnis. Malgr les apparences, il ne se limite pas la prsentation de formules simples
pour russir une bonne gestion des risques. En fait, le professeur de comptabilit de
gestion de la Monash University (Australie) sefforce de soulever les enjeux pertinents
sur lesquels les gestionnaires doivent se pencher pour effectuer une gouvernance des
risques. Il est galement possible de comprendre les influences thoriques de lapproche propose, notamment par les rfrences aux auteurs reconnus du domaine
comme John Adams, Ulrich Beck, Mary Douglas et Aaron Wildavsky. La dimension
pratique de ce livre demeure cependant prdominante. Pour illustrer certaines situations et stimuler la rflexion, lauteur fait rfrence de nombreux cas britanniques et
amricains de gestion de risques qui ont souvent retenu lattention des mdias internationaux. Le public cible est form des gestionnaires et des tudiants dsireux de se
familiariser avec les dimensions stratgiques et techniques de la gestion des risques.
Par JULIE MAUDE NORMANDIN,
tudiante au doctorat lcole nationale dadministration publique du Qubec
218
THE FAILURE OF RISK MANAGEMENT: WHY ITS

BROKEN AND HOW TO FIX IT
De Douglas W. Hubbard, Hoboken, John Wiley and Sons Inc, 2009, 304 p.
crit dans lurgence afin dclairer leffondrement gnralis et sans prcdent

des systmes de gestion des risques financiers au cours de lanne 2008, The
Failure of Risk Management incarne particulirement bien lapproche pragmatique
de la gestion des risques. Il ne sagit pas en effet dans ce livre danalyser les
pendants culturels des dispositifs de gestion des risques, mais de rpondre la
question que tout gestionnaire devrait se poser propos de ces dispositifs : How
do I know it works? (p. 13), ce qui implique de critiquer ses propres processus
didentification, de mesure et dattnuation des risques.
Pour Hubbard, la proportion de gestionnaires qui se dotent dun processus rellement efficace de gestion des risques est trs faible. En fait, pour cet expert qui cumule plusieurs annes de consultation dans divers secteurs dactivit aux tats-Unis,
les dispositifs de gestion des risques sont, dans le meilleur des cas, inutiles ou, au
pire, contre-productifs. Il est particulirement mordant lorsquil numre les manipulations auxquelles la plupart de ses homologues consultants en gestion des risques se livrent pour vendre leurs services (p. 70-71 et 151). Pour lui, les nuisances
de ces consultants qui se disent spcialistes de la gestion des risques sont dautant
plus graves que paradoxalement les entreprises les plus exposes sont les moins bien
prmunies (p. 174).
Comment sommes-nous arrivs une situation aussi peu reluisante alors que
lactualit nous offre chaque jour, en passant du terrorisme aux pollutions industrielles majeures, de nombreux exemples de dfaillances de nos systmes de gestion des
risques? Dabord, selon Hubbard, cette situation dcoule dune mauvaise comprhension de ce quest le risque (p. 91). Pour lui, la notion de risque suppose quil soit
possible de mesurer la probabilit dune perte. Sil est impossible de dterminer les
pertes ou les gains ventuels, on devrait parler plutt dincertitude. De plus, le risque
nest pas uniquement le rsultat de la survenue dun vnement identifiable (discret
event); il peut galement tre le produit de pertes continues. partir de cette dfinition du risque, il grne ensuite les trois raisons de la crise de la gestion des risques
(p. 17) en offrant des pistes de solution pour la dpasser.
Premirement, le principal dfaut des systmes de gestion des risques est de ne
pas mesurer les risques. Selon Hubbard, les arguments selon lesquels un domaine
donn est trop spcifique ou que lon dispose de trop peu de donnes pour mener
une tude quantitative des risques seraient des faux-fuyants. Pour lauteur, la mesure
des risques (la dtermination de probabilits) quivaut rduire lincertitude sur la
base dobservations (p. 226). Mais, dans le cas dun vnement qui ne sest jamais
produit, comment calculer la probabilit de sa survenue alors quon na pu lobserver? Hubbard rpond cette objection en mobilisant une approche systmique : il
est possible de mesurer le risque de ce type dvnement sur la base des probabilits
relatives la dfaillance de chacun des lments du systme ltude (p. 142). Cela
Recensions
219
suppose galement de construire un modle quantitatif en fonction des principes de

ce que Hubbard appelle lApplied Information Economics. Cette mthode daide
la dcision est une synthse de diffrentes avances de lanalyse quantitative, telles
que la Modern Portfolio Theory et les mthodes Monte Carlo. Pour Hubbard, il sagit
de maximiser lutilit de chaque donne relative au systme de gestion des risques
grce au discernement de lensemble des scnarios possibles en fonction dun certain nombre de facteurs et dans un intervalle de confiance satisfaisant (gnralement
90%). Pour cela, il utilise des logiciels de traitement de donnes qui lui permettent
de produire des reprsentations graphiques des scnarios qui maximisent les gains et
minimisent les risques. Lobjectif de Hubbard nest pas de faire du lecteur un expert
de lutilisation de ces outils4, mais plutt de le convaincre que cette approche quantitative des risques est la plus pertinente et la plus efficace. Sur ce point, The Failure of
Risk Management est une belle russite tant donn que lauteur montre le caractre
dynamique et cumulatif de son modle de mesure des risques. Il explique bien que
la mise en place des outils quil prconise doit se faire de manire incrmentale, sur
le long terme et dans un souci damlioration continue, ce qui suppose de bonifier
constamment notre connaissance des mcanismes causaux qui gnrent les risques.
Toutefois, et cela constitue la deuxime raison de la crise de la gestion des risques, il concde que mme si des dispositifs de mesure des risques existent, le niveau
de risque est systmatiquement sous-valu en raison de multiples biais. Sur ce point,
lauteur mobilise les enseignements de la judgment and decision making psychology
(p. 97). Il montre comment des gestionnaires ont tendance sous-estimer le niveau
des risques, notamment parce quils se fient leur mmoire des vnements passs
et non un systme prouv de mesure et de suivi.
La troisime raison de la crise tient labsence dutilisation, dans les systmes de
gestion des risques, dlments pourtant connus pour tre efficaces, cest--dire des
lments dont lefficacit a t prouve scientifiquement. Pour les personnes intresses par lanalyse des organisations, le dernier chapitre qui traite de cet tat de fait apparat tre le plus stimulant. En effet, les dfaillances de la gestion des risques ne sont
pas seulement la consquence de possibles conflits dintrts entre les rgulateurs et
les rguls, ou encore celle de la ngligence ou de lincomptence des gestionnaires.
Ces dfaillances se rvlent tre surtout systmiques. Les outils exposs prcdemment peuvent tre inutiles sil ny a pas de circulation de linformation dans lorganisation, si la construction dun modle quantitatif des risques reproduit la logique de
travail en silo et en cas dabsence dincitatifs lamlioration continue. En dautres
termes, puisque without proper incentives risk managment becomes boxes that management just ticks off to fell more comfortable (p. 253), Hubbard soutient quil est
fondamental de nommer un responsable de la gestion des risques qui soit capable
de mettre en place un modle quantitatif et volutif de gestion des risques (p. 245).
En ce qui concerne les dimensions organisationnelles de la gestion des risques,
lintervention de ltat ne serait pas une solution considrer. En cela, Hubbard
met une opinion largement partage dans le milieu des affaires selon laquelle les
4
En bon vulgarisateur, il pargne le lecteur de certains dveloppements techniques, mais il invite ceux
qui veulent en savoir plus sur ses outils visiter le site Internet du livre www.hoxtofixriskmngt.com
o plusieurs tudes de cas sont disponibles.
220
entreprises prives sont les mieux places pour prendre elles-mmes et de manire
volontaire des mesures de rduction des risques. Il prne ainsi une professionnalisation des Chiefs Risk Officers, leur pratique pouvant tre alors contrle par des pairs
regroups dans un ordre. Il recommande galement de systmatiser les changes
dexpriences entre diffrents secteurs dactivit. Dans le contexte de la crise financire, ces recommandations qui considrent seulement les voies de lautorgulation
et de la collaboration font lobjet de vives critiques. Des auteurs tels que Stiglitz5 affirment par exemple que lautorgulation nest rien dautre quun oxymoron. Face au
pouvoir considrable de production dexternalits ngatives des firmes, ces critiques
soulvent ainsi la question du rle de ltat dans la structuration des droits et des devoirs des acteurs corporatifs, notamment en ce qui concerne la transparence de leurs
activits et lexactitude de linformation conomique qui les concerne. Lintervention
de ltat nest pas en soi la panace, puisque dans les services publics, il y a galement de graves carences quant la capacit mesurer les risques et savoir si les actions prises pour les rduire sont efficaces. Dans ce contexte, si des crits tels que cet
ouvrage de Hubbard permettent de mieux comprendre les risques et comment y faire
face, il reste cependant un long chemin parcourir pour que ltat sapproprie ces
enseignements, et inversement pour que des consultants auprs dentreprises prives
concdent que le march ne peut seul se rguler. Ainsi, lavnement dune vritable
gouvernance des risques ne se ralisera que grce la multiplication dchanges entre ltat, la socit civile et le march. Ces changes permettront terme aux techniques quantitatives de rduction des risques de devenir plus dmocratiques, ce qui ne
pourra se faire sans revaloriser le rle et les capacits de rgulation des services publics.
Par BENOT RIGAUD,
Agent de recherche lcole nationale dadministration publique du Qubec et candidat au
doctorat de science politique de lUniversit Laval
RISK MANAGEMENT IN POST-TRUST SOCIETIES

De Ragnar E. Lfstedt, London, Earthscan, 2009, 165 p.
uelles sont les meilleures stratgies de gestion et de communication du risque dans une socit de laprs-confiance (post-trust society), cest--dire
dans une socit qui a de moins en moins confiance en les organismes gouvernementaux de rgulation et les industries rglementes? Cest cette question que
tente de rpondre Ragnar E. Lfstedt dans son ouvrage intitul Risk Management
in Post-Trust Societies. Son point de dpart est le dclin de la confiance, voire la
mfiance, de la population envers les rgulateurs et les industries rglementes6
Stiglitz, J. E. (2010). Government Versus Market Failure: Principles of Regulation , dans E. J. Balleisen et D. A. Moss (dir.), Government and Markets: Toward a New Theory of Regulation, Cambridge,
Cambridge University Press, p. 27.
6
Le terme industries rglementes fait rfrence aux industries dont les activits font lobjet dune
rglementation et par consquent du contrle exerc pour les organismes rgulateurs.
5
Recensions
221
en particulier celles qui sont susceptibles de gnrer des risques pour la sant
publique ou lenvironnement et le fait que ce soit seulement au cours des dernires annes que les chercheurs aient commenc tudier srieusement la relation
entre le niveau de confiance de la population et les stratgies de gestion du risque.
Une telle perte de confiance tire son origine du nombre de scandales et de
leur importance. Il sagit de penser au scandale de lencphalopathie spongiforme
bovine (ou maladie de la vache folle) au Royaume-Uni et dans lensemble de lUnion
europenne, celui du sang contamin en France, ou encore celui de la dioxine en
Belgique. ces drames sajoutent linfluence dInternet et de la tlvision, la concentration du pouvoir politique et lamplification de la perception sociale du risque
cre par les mdias.
Cette mfiance, explique lauteur, entrane des rpercussions nfastes, car la rglementation est un instrument essentiel du management du risque et les organismes
rgulateurs ont besoin de la confiance de la population. Il est beaucoup plus ais de
dtruire une confiance dj tablie que de la gagner et ds lors que le public ne croit
plus en les organismes, il se tourne facilement vers dautres sources dinformation qui
peuvent tre moins intgres.
Pour mener bien sa tche, Lfstedt sappuie sur un cadre thorique dans lequel
il reconceptualise la notion de confiance. Il la conoit alors comme un instrument
de rduction de complexit qui fait en sorte que les dcisions sont acceptes par
les parties prenantes sans remettre en doute leur logique. Les parties prenantes admettent finalement les jugements en matire de risque mis par les rgulateurs. Dans
le premier chapitre, Lfstedt dcrit les trois dimensions de la confiance lquit ou
limpartialit, la comptence et lefficience et les rles quelles sont amenes jouer
dans lexistence ou la dtrioration de la confiance. En synthtisant largumentation
de Lfstedt, il est possible daffirmer quun rgulateur est digne de confiance si la
population le considre comme impartial et indpendant, techniquement comptent
et capable dune bonne gestion des deniers publics.
Les deux autres parties du cadre conceptuel du livre contiennent dune part une
synthse des ides thoriques sur la gestion du risque, lesquelles sont assembles
autour de trois thmes : le contexte de la prise de dcision, le comportement des
gestionnaires et la perception des acteurs impliqus (chapitre 1) et dautre part une
revue des vertus et des faiblesses des quatre formes lmentaires (des idaux types
au sens wbrien du terme) de management et de rgulation des risques : lapproche
politique (y compris laction judiciaire), la dlibration publique, lapproche technocratique et la rgulation fonde sur des considrations strictement conomiques
(chapitre 2).
Lfstedt a recourt ce cadre thorique pour approfondir lanalyse de quatre tudes de cas (prsentes dans les chapitres 3, 4, 5 et 6) qui portent respectivement sur
la construction dun incinrateur de dchets dans la rgion de la Fort-Noire en Allemagne (en 1995), sur le renouvellement de lautorisation pour le fonctionnement des
barrages hydrolectriques sur la rivire Androscoggin dans ltat du Maine aux tatsUnis (en 1996-1997), sur la gestion des consquences dun accident dans la centrale
nuclaire de Barsebck en Sude (en 1992) et sur le cas de la plateforme ptrolire maritime Brent Spar au Royaume-Uni (en 1995). Dans chacun des cas, lauteur examine
222
la stratgie applique par les autorits de rgulation et par lindustrie rglemente de

mme que ses effets de manire tester les propositions thoriques dgages dans la
premire partie du travail et tirer des leons sur la gestion des risques.
ce propos, la plus importante leon retenir des travaux de Ragnar E. Lfstedt
est que la dlibration (le dialogue et la participation) ne constitue pas ncessairement le meilleur outil pour grer les risques parce quaucune stratgie dapplication
gnrale ne peut tre considre comme la meilleure. En fait, lune des principales russites du travail de Lfstedt est davoir su dmontrer que contrairement la
croyance populaire et politique trs rpandue, le dialogue avec la population et les
groupes de pression et la participation des parties prenantes nest quune seule des
approches possibles pour le management du risque et que la convenance dutiliser
cette stratgie dpendra de chaque contexte. Dans certains cas (comme lillustre celui de la station Brent Spar), cette mthode peut mme se rvler contre-productive. Il
ny a donc pas de one best way ; la meilleure stratgie, explique lauteur, devra tre
dfinie dans chaque cas, en prenant toujours en ligne de compte le contexte, ce qui
exige de tester les conditions de confiance ou labsence de confiance et de trouver
les raisons qui expliquent cette situation.
En rsum, le travail de Lfstedt fournit quatre apports importants ltude du
management et de la rglementation du risque. Primo, il propose une synthse des
dveloppements en matire de management du risque et des propositions thoriques
dans lesquelles se concrtise cette synthse. Secundo, les tudes de cas permettent
lauteur de valider empiriquement le corpus thorique sur le management du risque
et donnent des exemples concrets de lapplication, bonne ou mauvaise, des stratgies de management du risque. Tertio, il montre clairement que la dlibration nest
pas la pierre philosophale de la gestion du risque. Dans les socits de laprsconfiance, la gestion du risque devra soprer au cas par cas, en cherchant le niveau
rel de confiance de la population envers les rgulateurs et les raisons qui expliquent
ce niveau. Finalement, il convient de faire rfrence l arbre de dcision pour le
management du risque , un outil utile pour la prise de dcision en matire de management des risques. Les rgulateurs et les entreprises rglementes peuvent alors
orienter leurs dcisions pour relever les dfis quimplique la recherche de la bonne
stratgie pour la gestion du risque.
En outre, il est clair que cet ouvrage et la recherche sur laquelle il sappuie adoptent le point de vue du rgulateur qui cherche la gouvernabilit du risque et
de lindustrie rglemente qui sefforce de prserver ou daccrotre ses activits,
lesquelles dpendent en bonne partie dune dcision du rgulateur. Or, on peut se
demander si dans cette analyse il y a de la place pour lopinion de la population, qui
a peu confiance en les rgulateurs et les entreprises rglementes. Autrement dit,
comment peut-on sassurer que le rsultat de la communication et du management
du risque est profitable lintrt gnral et au bien commun?
Par RODRIGO NARANJO GALVES,
tudiant au doctorat lcole nationale dadministration publique du Qubec
Recensions
223
Revue danalyse compare en administration publique
Prochain numro: automne 2010

LES POLITIQUES DAMNAGEMENT LINGUISTIQUE
Lorsque ltat intervient en matire de langue, il influe sur les phnomnes de puissance et dattraction des
langues les unes par rapport aux autres dans le but de hter, de freiner ou de changer le cours naturel dune
langue ou bien encore de tenter de rduire, sinon dliminer, ou au contraire daccentuer la concurrence entre
les langues.
Cette intervention, associe une politique linguistique , est dsigne en franais par les expressions amnagement linguistique , planification linguistique ou dirigisme linguistique ; on parlera en anglais de
Language Planning ou de Language Policy et parfois de Language Spread. De faon gnrale, elle a pour
objectif de rsoudre les conflits rsultant de la cohabitation des langues en rfrence aux textes constitutionnels,
lgislatifs et rglementaires ou par de simples pratiques administratives.
Depuis quelques dcennies, linterventionnisme de ltat est de plus en plus frquent, surtout dans les pays
occidentaux, en Europe et en Amrique du Nord, mais galement en Asie et dans certains micro-tats du Pacifique. Dans les faits, les interventions politiques en matire de langue sinspirent rarement de motifs purement
linguistiques; elles se rapportent le plus souvent des projets de socit formuls en fonction de vises dordre
culturel, conomique et politique.
Peu nombreuses sont les russites et les spcialistes, et ceux que nous avons runis ne font pas exception,
dnoncent volontiers des checs ou demi-checs. Ils nous montrent en effet que lefficacit des lois linguistiques rpond plusieurs conditions : lagir politique, limportance numrique ou la masse critique des groupes
linguistiques en prsence, le consensus social, les ressources disponibles, humaines (linguistes, dmographes,
pdagogues, sociologues, statisticiens, etc.), financires et linguistiques (alphabet, grammaires, dictionnaires et
manuels scolaires), le tout accompagn dune certaine coercition et dune pnalisation des infractions.
LOBSERVATOIRE
DE LADMINISTRATION PUBLIQUE
UN PLE INSTITUTIONNEL DE RECHERCHE VOU LANALYSE COMPARATIVE
DES SYSTMES DE GOUVERNANCE
Dans un contexte politique et socioconomique mouvant et globalis lchelle de la plante, les tats et
les organisations publiques affrontent des problmatiques dont la complexit et linterdpendance ne cessent
de samplifier. Lefficacit des administrations publiques exige une mise en perspective des expriences et des
modles de gestion.
Depuis sa cration en 1993 LObservatoire de ladministration publique recueille, analyse et value
linformation disponible travers le monde et pose un regard comparatif sur les changements initis par les tats,
acteurs centraux de la gouvernance. Il examine et tudie la mise en uvre des rformes des administrations
publiques engages dans les pays dvelopps ou en transition. Ses champs de recherche portent sur le rle, les
fonctions et lorganisation de ltat, les ajustements des politiques et programmes et la gestion publique.
LA RECHERCHE COMMANDITE
Les chercheurs de LObservatoire de ladministration publique effectuent, sur une base contractuelle, la
demande de ministres ou dorganismes publics, des tudes comparatives sur les modes de gestion, les politiques
et les programmes implants au sein des administrations publiques ltranger et au Qubec. Cette activit, inscrite
ds lorigine dans la mission de LObservatoire, a vu son volume crotre et se diversifier au fil des annes
pour devenir aujourdhui un des points forts de son action. Les investigations de LObservatoire portent sur les
stratgies dintervention dans les administrations publiques: rorganisation des appareils tatiques, dcentralisation
administrative, utilisation des technologies de linformation, talonnage, mesure de la performance, planification
stratgique, gestion financire, management des ressources humaines, gestion de linterface public priv,
thique, etc. Elles prennent les formes les plus varies: comparaison de programmes et de politiques, mise en
lumire dexpriences innovantes, analyse de rformes administratives, veille spcifique, etc.
LES PUBLICATIONS
LObservatoire de ladministration publique a cr un dispositif intgr de communication aux fins dassurer
la diffusion de ses travaux de veille et de recherche.
OBSERVGO, bulletin lectronique hebdomadaire, collecte et redistribue linformation de veille sous forme de
rfrences.
PARALLLE, trimestriel lectronique de veille, il rpertorie les tendances qui se font jour en matire de formation
et de recherche en administration publique.
TLESCOPE, revue trimestrielle danalyse compare en administration publique, runit des experts
internationaux sur des problmatiques spcifiques.
Les publications de LObservatoire sont accessibles sur Internet: www.observatoire.enap.ca
UNE QUIPE AU CUR DE LA CONNAISSANCE

LObservatoire de ladministration publique sappuie sur un groupe de professeurs, de professeurs
associs et dattachs de recherche. Il fait appel en outre lexpertise des professeurs de lcole nationale
dadministration publique du Qubec et associe des tudiants ses projets de recherche. Animateur de plusieurs
rseaux de correspondants, il mobilise enfin des comptences en provenance du Qubec et du monde entier,
praticiens ou universitaires spcialistes de ladministration publique.
INFORMATION ET ABONNEMENTS AUX PUBLICATIONS

Secrtariat de LObservatoire de ladministration publique
Madame Danielle Landry
ENAP
555, boulevard Charest Est,
Qubec (Qubec) G1K 9E5 Canada
TLPHONE : 418 641-3000, POSTE 6574
TLCOPIEUR : 418 641-3060
www.observatoire.enap.ca
Tlescope est une revue danalyse compare portant sur des problmatiques
spcifiques intressant les administrations publiques. Elle est publie trois fois par
anne. Sa production est coordonne par lquipe du dpartement des publications
de LObservatoire de ladministration publique. Le choix des thmes et des textes de
Tlescope fait lobjet dune rflexion collgiale de la part des membres de
LObservatoire. Avant publication, tout article est soumis un comit compos
duniversitaires qui value son acceptabilit. En cas de controverse sur un article ou
sur une partie dun article, lauteur est avis. La rvision linguistique est obligatoire.
Elle est assure par les services spcialiss de lENAP. La reproduction totale ou
partielle de Tlescope est autorise avec mention obligatoire de la source. Les
professeurs dtablissements denseignement ne sont pas tenus de demander une
autorisation pour distribuer des photocopies.
LOBSERVATOIRE DE LADMINISTRATION PUBLIQUE
TLESCOPE
DPT LGAL
BIBLIOTHQUE ET ARCHIVES NATIONALES DU QUBEC, 2010
BIBLIOTHQUE ET ARCHIVES CANADA, 2010
ISSN 1203-3294
Tlescope bnficie du soutien financier de lENAP
du Qubec et du gouvernement du Qubec.

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TLESCOPE Vol. 16 n 2 printemps-t 2010

La vulnrabilit organisationnelle la loupe : entre fragilit et ignorance

La rsilience, un enjeu politique? Lapproche franaise du risque de pandmie

Risque, rsilience et reconstruction : le tremblement de terre hatien

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pandmie grippale a surtout montr limprparation de la socit face un tel

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Revue danalyse compare en administration publique

Pour citer cet article: Roux-Dufort, C. (2010). La vulnrabilit organisationnelle la loupe :

ouvent rsumes des vnements majeurs comme les catastrophes naturelles,

rant, selon eux, une nouvelle gnration dvnements chappant totalement au

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La gestion des risques

La vulnrabilit organisationnelle la loupe:

UNE THORIE PROCESSUELLE DE LA CRISE

Un processus cumulatif crisogne: les imperfections organisationnelles

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La gestion des risques

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lincubation (Turner, 1976) ou la mtaphore du rsident pathogne (Reason,

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le processus qui consiste donner du sens se voit principalement lorsque les

La vulnrabilit organisationnelle la loupe:

de lignorance managriale pour comprendre quel point ces deux mcaniques

UN MODLE PROCESSUEL DE DVELOPPEMENT DUNE CRISE

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Les vulnrabilits et lattribution

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La rupture et le dni de ralit

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est souvent dans la phase de gestion de lurgence et de mobilisation des quipes de

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LES IMPLICATIONS THORIQUES ET MANAGRIALES

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Dune part, il est ce qui ne saurait se produire tout moment ou couramment.

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La crise, un dferlement de sens

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La crise est ainsi conue comme un transformateur de sens. Elle implique

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LA RSILIENCE, UN ENJEU POLITIQUE?

a question de la pandmie grippale se trouve de nouveau sur lagenda, quil