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Philippe Norigeon
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Donnes de base
Planification
Achats
Approvisionnement
Gestion de production
Gestion commerciale
Finance
Comptabilit
Intgration Organisationnelle
4.3) La communication
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Fonctionnels
5.4.2) dIntgration
5.4.3) des Rapports
5.4.4) des Interfaces
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6.2) Audit
6.2.1) Normes dAUDIT (ISA)
6.2.2) Les organismes
6.2.3) Les Rfrentiels
6.2.4) Les Outils
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ces
trente
bouleversements
dernires
considrables.
annes,
Les
linformatique
avances
de
gestion
technologiques
du
subi
des
traitement
de
des
systmes
informatiques
est
domin
par
quelques
grands
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grce
un
ensemble
de
protocoles
normaliss
(TCP/IP) ;
les
technologies de lInternet deviennent des normes pour la mise en place tant des
systmes informatiques dentreprise (intranet) que des systmes informatiques
interconnects avec les partenaires (extranet) ; les applications mtier obissent
au standard du web (HTTP, HTML) ; le poste de travail, quip seulement dun
navigateur, peut accder par le rseau lensemble des applications client ; le
systme dinformation de lentreprise est accessible depuis un poste de travail
banalis mais galement depuis de nouveaux quipements comme le tlphone
mobile.
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Dfinition "formelle"
collaboratives,
monnaie
unique
europenne,
extension
europenne,
concurrence
Ces enjeux sont tels quils ncessitent une remise en question complte des systmes
existants. Lors de cette migration, bon nombre dentreprises choisissent dabandonner
leurs solutions applicatives "sur mesure" pour se tourner vers le monde des ERP "prts
implanter".
Une modification sur un module provoque une mise jour en temps rel des
autres modules lis.
Il garantit lunicit, la cohrence des informations quil contient puisquil na quune seule
base de donnes au sens logique.
Le concept dERP (Enterprise Resource Planning) a t introduit il y a maintenant environ
une quinzaine dannes.
Il rpondait notamment aux attentes des responsables financiers et logistiques des
grandes entreprises qui se trouvaient confronts dune part des besoins de ractivit
exprims par leurs Directions et/ou leurs Clients et dautre part des systmes
dinformation composs de nombreuses applications ne communiquant pas toujours
entre elles et parfois installes sur des plateformes htrognes.
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Les ERP ou PGI (Progiciels de Gestion Intgrs), ont connu leur essor en profitant de
lvolution ncessaire des systmes dinformation pour le passage de lan 2000 puis pour
la mise en place de leuro. En effet, il tait sduisant de remplacer tous les logiciels de
gestion de lentreprise par un intgr offrant ltat de lart plutt que dengager des
corrections des programmes existants plus ou moins anciens.
Prsent aux Informaticiens et futurs utilisateurs comme le systme unique quils
attendaient, lERP fut pour tous une bonne nouvelle, car il allait enfin leur permettre de
disposer et de partager des informations fiables, mises jour en temps rel et ainsi
dtre plus efficace dans leur travail. Mais les premiers projets dimplmentation, pousss
par la peur du bogue de lan 2000, leur fit dcouvrir que si lERP tait un progiciel
intgr, sa mise en uvre sous-entendait que toutes les fonctions impliques dans
un processus devaient travailler ensemble, communiquer franchement et faire
tomber les cloisons bties entre les services.
Les ERP sont des applications dont le but est de coordonner lensemble des activits
dune entreprise (activits dites verticales telles que la production, lapprovisionnement
ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources
humaines, etc.) autour dun mme systme dinformation. Ils offrent lentreprise, une
solution globale et transversale.
Plus quun simple logiciel, un ERP est un vritable projet demandant une intgration
totale dun outil logiciel au sein dune organisation et dune structure spcifique et donc
des cots importants dingnierie. Dautre part, sa mise en place dans lentreprise
entrane des modifications importantes des habitudes de travail dune grande partie des
employs. Ainsi on considre que le cot de loutil logiciel reprsente moins de 30% du
cot total de mise en place dun tel systme.
Le principe fondamental dun ERP est de construire des applications informatiques (paie,
comptabilit, gestion de stocks, des achats, des ventes) de manire modulaire
(modules applicatifs indpendants entre eux gnralement signs par le mme diteur)
tout en partageant une base de donnes unique et commune (Donnes de base).
Adopter un ERP implique plus quun contrat : cest un mariage avec lditeur; ce mariage
comporte des obligations et il sera plus difficile den sortir que dy entrer.
Dans la classification des logiciels, lERP est un package destin, a priori, tous les
secteurs, toutes les fonctions des entreprises industrielles comme de services; les
adaptations ncessaires se faisant par paramtrage.
Les ERP disposent de forts arguments commerciaux pour sduire les dirigeants (ils
proposent de mettre un terme au dsordre du systme dinformation et de rgler des
problmes dorganisation sans effort politique). Cette offre sduisante par sa qualit et sa
cohrence se rvle lusage plus risque que lon avait pu limaginer : elle ne peut tre
efficace que si lon accepte les contraintes quelle impose. Sa mise en uvre comporte
des difficults et des piges.
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ventes.
Quelques
progiciels
plus
sophistiqus ,
mais
en
nombre
limit,
proposaient nanmoins une intgration forte du journal dachat entre les fonctions
ncessaires au contrle de factures (enregistrement pralable larrive de la facture,
rapprochement des rceptions, bon payer , traitement des carts...).
Lapparition des ERP a apport dans ce domaine une richesse de fonctionnalits nouvelles
qui correspondait mieux aux attentes des entreprises. Outre lautomatisation du journal
dachats qui liminait la traditionnelle opration de traitement des Bons de rception
valoriss (consistant imputer manuellement le dtail des rceptions pour saisie
ultrieure par la comptabilit), les grandes entreprises, rompues la tenue dune
comptabilit analytique des stocks, demandaient plus et notamment lintgration
automatique de tous les flux.
Les ERP daujourdhui tirent parti du Web. Les utilisateurs peuvent accder ces
systmes au moyen dun navigateur. Ces progiciels sont de plus en plus orients vers
lextrieur et sont capables de communiquer avec les clients, les fournisseurs et dautres
organisations.
Longtemps les PME nont pas exprim un tel besoin, tant peu familiarises avec une
telle comptabilit. Aujourdhui encore si les services comptables nont pas dj eu
loccasion de la pratiquer, ils sont souvent hsitants mettre en uvre cette intgration
automatique (les schmas comptables analytiques tant nouveaux pour eux), ou
dlguent volontiers, ne matrisant pas ce paramtrage. Alors que dautres pays
europens sont rompus ces techniques depuis longtemps, comme de valoriser
automatiquement les stocks et les encours dans la comptabilit gnrale.
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Cette question ne se posait pas lorsque les ERP ntaient accessibles quaux grandes
entreprises.
Mais aujourdhui les PME / PMI doivent se la poser compte tenu du caractre stratgique
de ce choix.
On ne peut donc viter, pour rpondre cette question et prparer les questions
suivantes,
une
analyse
stratgiques:
( Environnement
Entreprise : Risques
La mise en uvre dun ERP est un projet dentreprise dont la finalit est latteinte des
objectifs stratgiques retenus et non la russite du projet SI.
Le but est de construire ou renforcer son avantage concurrentiel grce la dmarche de
mise en uvre du SI intgr.
De nombreuses directions dentreprises et de nombreux informaticiens considrent les
PGI comme un systme dinformation "prfabriqu" qui, en vitant les dveloppements
spcifiques et en rduisant lhtrognit des environnements, peut rduire les cots
informatiques. Ils souhaitent donc les mettre en uvre vite et pas cher. Quelle erreur !
La mise en uvre dun PGI cote gnralement cher. Un prix lev qui trouve toute sa
justification si la mise en uvre dun PGI est accompagne dune dmarche stratgique
et un travail sur lorganisation visant mieux satisfaire les clients.
Un PGI nest pas seulement une solution pour rduire les cots, mais une
solution pour survivre et amliorer sa performance globale (qualit, dlais,
cots).
Ce sont les gains de qualit et de dlais, essentiels pour survivre en affaires
aujourdhui, qui sont la vraie valeur ajoute apporte par un PGI.
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de
la
valeur
ajoute
cre
dans
les
diffrents
processus
(productifs,
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Avant de mettre en place un ERP, chaque service avait son propre systme dinformation.
pour faire le lien entre ces diffrents systmes, les situations suivantes se produisaient :
Double
voire
triple
saisie
des
mmes
informations
dans
des
systmes
dinformation distincts.
Consquences nfastes :
En cas de double saisie, on constatait un nombre lev derreurs et dincohrences entre
les diffrents systmes dInformation. En cas dinterface entre diffrents SI, la mise
jour ne se faisait pas en temps rel. Des dperditions de donnes survenaient parfois, du
fait dun plantage informatique au moment du transfert de donnes. Des erreurs
humaines survenaient aussi rgulirement (transfert du mauvais fichier, doublons dus
deux transferts successifs malencontreux ) Dans certaines grandes entreprises, des
contrleurs de gestion taient spcifiquement embauchs pour lanalyse et la correction
des incohrences entre ces systmes dinformation.
Par exemple, chez un grand constructeur de matriel informatique, un analyste des
stocks devait rconcilier les carts entre le systme enregistrant les entres et les sorties
physiques de stock dun ct et les critures comptables correspondantes de lautre.
Des carts de plusieurs dizaines de milliers deuros taient rgulirement constats et
devaient tre expliqus puis corrigs. Ce mode de fonctionnement inacceptable, cotait
trs cher lentreprise.
Pour mettre fin cette situation, les entreprises ont dcid dimplmenter un ERP.
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qui
grent
de
nombreuses
entits,
parfois
gographiquement
disperses.
pour les
ERP sont des systmes de gestion intgrs de plus en plus courants dans les
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Raliser le calcul de besoin net pour passer de la demande du client (PDP) aux
articles acheter ou fabriquer.
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Tout ERP a des frontires ; il est invitable quelles ne concident pas avec ce que
lentreprise aurait souhait. Il manque des choses lERP par rapport vos besoins, et
par ailleurs il fait des choses dont vous navez pas besoin.
Les choses que lERP fait en trop sont ventuellement gres dans votre entreprise par
d'autres espaces fonctionnels; il faudra traiter les redondances et chevauchements qui en
rsultent.
Ce qui manque, mais qui vous est ncessaire, devra tre fait ailleurs tout en tant
cohrent avec lERP : cela occasionnera un travail supplmentaire d'architecture
fonctionnelle.
Enfin le progiciel est fourni avec ses propres solutions en ce qui concerne le rfrentiel
(catalogue des produits, rfrentiel des clients et fournisseurs, inventaire des stocks
etc.); si vous aviez mis en place des solutions diffrentes, il vous faudra y renoncer car le
rfrentiel est au cur du systme dinformation, est il est moins coteux de sadapter
lERP que dadapter celui-ci lentreprise.
Il se peut enfin que l'diteur de lERP nait pas fait les mmes choix que l'entreprise en ce
qui concerne les logiciels systme (systme d'exploitation, SGBD etc.) Ladoption de
lERP peut vous contraindre soit grer en parallle plusieurs versions de ces produits,
soit vous plier entirement aux choix faits pour lERP.
Ladoption dun progiciel ne reprsente pas un seul projet. Le fournisseur publiera des
versions successives, diffrentes les unes des autres, et le passage dune version la
suivante est un vritable projet.
Lors de la sortie dune nouvelle version, il faut en effet :
Faire linventaire de ce qui est propos, valuer ce qui est intressant, choisir .
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Ngociation du contrat
constat
inluctable :
pourquoi
telle
solution
ERP
fonctionne
trs
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Les ERP ne sont pas exempts dinconvnients. Ils sont difficiles et longs mettre en
uvre car ils demandent la participation de nombreux acteurs ; ils sont relativement
rigides et dlicats modifier.
Le projet ERP initi natteint pas son objectif initialement prvu (exemple :
promesse davantage comptitif ou rduction des cots annoncs quoique le ROI
recherch avec la solution ERP n'est pas toujours financier, mais davantage li
un meilleur pilotage, une meilleure visibilit des activits, une clarification des
modes opratoires et une amlioration de la productivit).
Ltat de dpendance induit par les solutions ERP cls en main, pour lesquelles
lentreprise ne peut plus faire marche arrire, au risque de devoir revoir une fois
de plus la totalit de ses structures et mthodes de travail.
Le cot lev (cependant, il existe des ERP/PGI qui sont des logiciels libres, les
seuls cots tant alors la formation des utilisateurs et le service ventuellement
assur par le fournisseur du logiciel)
etc
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Pour
avoir
une ide
prcise
des
avantages
que
lentreprise
peut attendre
de
Gestion des stocks une surveillance plus troite des stocks peut
acclrer leur rotation et rduire le budget que vous devez consacrer aux produits
difficiles vendre.
vous fournir un aperu plus prcis de vos cots globaux et vous aider amliorer
les marges sur vos produits ou services.
identifier les besoins des clients, vous pouvez accrotre le revenu par client ou
rduire le taux de renouvellement des clients.
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gestion des stocks compars aux prix de vente peut entraner un accroissement
de marge.
Revenu par client accru des rapports plus prcis de gestion d'entrepts
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Augmentation
supplmentaires
du
nombre
acquerra-t-il
ou
de
clients
conservera-t-il
combien
chaque
mois
de
clients
grce
le stock magasin permet de rduire les cots de mise jour frquente de son site
Web.
Stock rduit une meilleure gestion des achats peut rduire le volume de
Revenu par client accru faire correspondre les besoins des clients avec
tre perdu parce que les conseillers ne facturent pas l'intgralit de leur travail.
Grce l'automatisation de ce processus, le montant correspondant peut tre
rduit de 0,25 % ou plus.
dossiers et de la gestion des contrats passs avec les clients entranera une
amlioration des services rendus.
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une
solution
de
gestion
d'entreprise
intgre
afin
d'amliorer
le
flux
d'informations entre les diffrents aspects commerciaux. Il espre rduire les stocks,
accrotre la productivit des employs et s'assurer qu'il tire avantage de toutes les
opportunits de revenu lies sa clientle, notamment les revenus de services
manquants cause de son incapacit identifier les clients dont l'quipement n'est plus
sous garantie. Voici quelques-uns des avantages qu'il pourrait constater :
Stock rduit une gnration plus prcise des rapports permet de rduire
les stocks.
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La mise en oeuvre, dans une entreprise, d'une solution ERP entrane des changements de
mthode considrables pour les utilisateurs finaux. Cette conduite du changement doit
tre particulirement prpare et suivie, pour s'assurer de la collaboration de l'ensemble
des utilisateurs et donc de la russite du projet. Pour favoriser la russite du projet ERP,
plusieurs recommandations gnrales peuvent tre donnes :
Les projets ERP ne doivent pas tre des projets " informatiques " et tre grs
uniquement pas la direction des systmes d'information. Ils doivent notamment
tre lancs, suivis et soutenus par la direction gnrale et toutes les directions.
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Les logiciels de gestion d'entreprise sont sans conteste la brique applicative la plus
dploye au sein des systmes d'information des entreprises. Centr autour de quatre
fonctions de gestion majeures - Comptabilit/Finance, Ressources humaines, Gestion
commerciale et GPAO - le march des ERP et des logiciels de gestion d'entreprise a
gnr prs de 2,3 milliards d'euros de revenus licences et maintenance en 2006, ce qui
correspond plus de la moiti du march des applications et prs du quart du march
total des logiciels en France. C'est ce qu'indique une tude publie rcemment par IDC.
En 2006, le march de l'ERP a reprsent 40% du march des logiciels de gestion
d'entreprise en France. Si l'on considre les revenus licences et maintenance gnrs par
les diteurs, le march franais de l'ERP continue sa croissance en 2006 avec une
dynamique 9,2% pour s'tablir 913 millions d'euros. Cette hausse continue le
prolongement de la reprise du march de l'ERP qui a commenc en 2004.
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Aujourd'hui, le march des ERP est considr comme mature. La question de la slection
ne se fait donc pas sur des critres de performance des logiciels mais plutt selon les
besoins spcifiques l'entreprise. Le march des ERP compte des centaines de produits
diffrents l'chelle mondiale, ce qui en fait un march trs complexe, dans lequel seuls
les experts naviguent aisment. Pour simplifier les choses, on peut segmenter le march
en trois volets:
Au niveau un, o l'on trouve les systmes les plus puissants mais aussi les plus
coteux, s'affrontent une poigne de produits trs complets, qui sont offerts l'chelle
mondiale par quelques gants spcialiss. Ces systmes sont surtout pour la grande
entreprise, mais on les implante maintenant avec succs dans de nombreuses
organisations de moyenne taille. Il faut prvoir un investissement d'au moins 600 000 $,
et souvent beaucoup plus, selon le nombre de modules et d'utilisateurs ainsi que la
complexit des processus automatiser.
Au niveau deux, l'on trouve des ERP un peu moins puissants et nettement moins
coteux, qui sont offerts par de nombreux diteurs l'chelle mondiale, la plupart du
temps avec l'aide de partenaires locaux qui se chargent de la vente, de la mise en place
ainsi que de l'assistance la clientle. Ces logiciels s'adressent surtout aux entreprises
de moyenne taille ou aux filiales des grandes socits. De nombreuses organisations plus
petites les adoptent maintenant aussi, ce qui permet celles-ci de concurrencer les plus
grandes entreprises et de soutenir leur croissance. Au niveau deux, il faut prvoir un
investissement de 100 000 $ 600 000 $ environ.
Au niveau trois, l'on trouve un grand nombre de petits logiciels, qui mritent ou non
l'appellation ERP mais qui offrent nanmoins aux petites entreprises des fonctions utiles,
des cots raisonnables. Le prix de ces logiciels varie normment; ce niveau, un
systme complet peut coter entre 5 000 $ et 100 000 $, selon le logiciel et l'envergure
du systme.
Cette segmentation en trois niveaux est parfois quelque peu imprcise, car les
producteurs de logiciels souhaitent bien sr tendre leur march vers le haut et le bas,
dans
cette
hirarchie.
Les
cots
approximatifs
mentionns
ci-dessus
incluent
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Pour trouver la solution la plus compatible avec l'entreprise, il faut analyser les
diffrentes solutions, mais analyser aussi l'entreprise et bien connatre ses besoins, ses
caractristiques, son type de production. Avec ces deux types de donnes, il sera alors
possible de dterminer quel type de logiciel choisir.
Le segment des grands comptes (entreprises de plus de 2000 salaris) a enregistr en
2006 la plus forte croissance des investissement ERP (14,0% 280 millions d'euros de
revenus licences et maintenance), ce march pse dsormais 32% des ventes de licences
et maintenance en 2007.
En 2007, le march de l'ERP a connu une croissance modre au sein des PME : 6,6% de
croissance de ventes de licences et maintenance sur la frange basse (entreprises de 100
500 salaris) avec un montant de 183 millions d'euros ; 8% de croissance de ventes de
licences et maintenance sur la frange haute (entreprises de 500 2000 salaris) avec un
montant de 310 millions d'euros. Ces deux segments psent dsormais respectivement
20% et 35% du march licences et maintenance du march de l'ERP, ce qui donne un
poids de 55% au march des PME pour un montant de 493 millions d'euros en 2006.
Au sein des TPE (entreprises de moins de 100 salaris), en 2006, on a assist un
march de l'ERP qui se redresse doucement avec une croissance de 6% 150 millions
d'euros de ventes de licences et maintenance, ce march pse dsormais 16% du
march licences et maintenance ERP.
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Aujourdhui, tous les diteurs de progiciels intgrs proposent un ERP, sous prtexte
quils intgrent la GPAO et la Finance. Mais y regarder de plus prs ils ne proposent pas
tous les mmes fonctionnalits.
Loffre des progiciels stale de faon plus ou moins continue dans lchelle des
fonctionnalits et il ny a pas de classification absolue. Nous allons essayer tout de mme
de fixer des tendances, en commenant notamment par se poser la question du critre
majeur permettant de les classifier. Est-ce en termes de fonctionnalits, de lignes de
codes, de nombre de licences installes, de chiffre daffaire...
Nous pensons plutt que, indpendamment des critres de choix fonctionnels propres
chaque secteur dactivit, sil y a un classement faire il doit tre le reflet de ce que
demandent les clients et le critre majeur, reprsentatif du march, intgre la taille et
la structure de lentreprise.
Ainsi un grand groupe avec de multiples tablissements partageant en permanence
leurs
informations
(mmes
Articles,
Clients,
Fournisseurs
...)
et
regroups
stratgiquement en entits juridiques, naura pas les mmes besoins quune PME/PMI
ou mme quun groupe constitu de petites structures indpendantes dun point de vue
logistique et souvent financier.
Par ailleurs, linformatisation des grands groupes a profit de budgets dinvestissement
importants que seules ces entreprises pouvaient engager. Les PME/PMI sont bien souvent
contraintes laisser de ct les fonctions et processus priphriques pour se cantonner
dans leur budget.
En revanche les grands groupes ont investi ces dernires annes dans des solutions
prennes, capables de supporter lvolution de leur systme dinformation, tant dans les
domaines du e-business, du CRM, du SRM, que du PLM.
En conclusion, il faudrait distinguer trois types de solutions diteurs :
ERP Grand groupe : ERP dot en plus de modules priphriques offrant, par ses
possibilits de paramtrage des processus et des rgles de gestion, lopportunit
pour lentreprise dune rorganisation importante, mais ncessitant des ressources
dassistance Matrise douvrage en consquence.
automatique de tous les flux, mais ne disposant pas forcment de tous les
modules priphriques du march, dont les processus et les rgles de gestion sont
le plus souvent cbles dans le produit pour une mise en uvre allge. Cest
notamment le cas des ERP Grand groupe pr paramtrs et documents pour
un secteur dactivit.
ERP PME/PMI : Progiciel de Gestion Intgr (PGI) dot dune GPAO et dune
comptabilit intgres disposant au moins du journal des ventes automatique,
pouvant tre mis en uvre par lditeur et ne ncessitant pas de ressources
spcialises au niveau des changements dans lorganisation.
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Il est important de remarquer que loffre ERP pme/pmi senrichit rgulirement proposant
lentreprise des solutions de gestion de plus en plus complte permettant des progrs
oprationnels dcisifs dans tous les domaines (achats, production, commercial, gestion,
)
Nous notons par exprience une grande diffrence dans les organisations de projets
dintgration selon le type de progiciel.
Concernant les ERP Grand groupe, La grande flexibilit apparente apporte par la
richesse dun paramtrage (SAP par exemple) qui couvre les rgles de gestion, et par
consquent les bonnes pratiques mtiers, exige des quipes de consultants matrisant les
mtiers (processus et rgles de gestion) pour spcifier les besoins des consultants
purement produit .
Alors que dans les ERP lintgrateur peut cumuler une double comptence produit/mtier
car il est en quelque sorte guid par les bonnes pratiques du progiciel, dont les rgles
de gestion sont dj intgres dans la plupart dentre eux.
Enfin, les ERP PME/PMI proposent un paramtrage souvent moins sophistiqu, qui
rduit dautant la flexibilit et les possibilits dadaptation intrinsques au mtier de
lentreprise. Ces solutions se diversifient par secteur dactivit, jusqu se spcialiser
compltement, devenant alors des solutions verticales. On retrouve cette caractristique
dans les progiciels classs GPAO.
Cependant certaines offres dERP pme/pmi
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Les ERP Grand groupe font preuve dune grande modularit concernant leurs modules
priphriques. En effet, la richesse de leurs fonctionnalits, en rapport avec la taille des
projets envisags par leurs clients, leur permet bien souvent dtre installs dans des
entreprises qui ne sont pas quipes du noyau de GPAO ou des modules financiers du
mme diteur. Cest le cas notamment des PLM, CRM et SRM...
Pour les ERP ainsi que pour les ERP PME/PMI, la modularit, si elle est bien prsente
dans leur offre, favorise un talement de la mise en uvre. En revanche leurs modules
priphriques sont rarement installs sur un noyau de base dun autre diteur. Car les
cots dinterfaage sont gnralement en dehors des budgets de ce type dentreprise.
Les entreprises sont dailleurs souvent confrontes, par exemple, au choix entre un super
module de CRM dans loffre SAP, quil faut interfacer avec le PGI, et une offre moins
riche fonctionnellement mais qui est dj intgre avec le noyau de lERP.
priphriques autour du
Vente,
Vente,
Approvisionnement,
Approvisionnement,
Transport, Projets
Stocks, Comptabilits
Stocks, Comptabilits
gnrale-tiers-
gnrale-tiers-
Intgration financire
analytique, EDI
Intgration financire
analytique, EDI
Intgration financire
logistiques : mouvements
flux logistiques :
journaux d'achat et de
de stocks, d'en-cours,
mouvements de stocks,
vente
d'en-cours, heures
Fonctionnalits multi-sites
Pas de fonctionnalits
multi-sites. Duplication
socit juridique -
groupe - socit
de bases de donnes.
tablissement - Business
donnes limit
de base
Fonctionnalits multi
Fonctionnalits multi
langues : interface
langues: interface
utilisateurs disponible en
utilisateurs disponible
plusieurs langues
Paramtrage tendu des
processus et procdures
ERP
Noyau commun : PDP,
(Workflow)
Dcoupage fin en activits
capables de rpondre la
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en plusieurs langues
Paramtrage limit
Mono langage
des processus et
procdures
Activits globalises
pour rpondre une
Interface utilisateurs
Processus et
procdures figs
Activits globalises
pour rpondre une
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rpartition extrme du
structure PME/PMI - ou
Regroupement possible
groupe
structure PME/PMI
d'activits dtailles
par un enchanement
transactionnel
meilleures pratiques
produit
Ncessit
MOA,
d'assistance
en
plus
de
figes
ou
un
intgrateur
l'ensemble
retrouver
d'uvre
prestations
les
meilleures
Ncessit
plusieurs
d'une
quipe
plateformes
Rgles de gestion
pratiques
paramtrable
Rgles de gestion
Multi SGBD
Multi plateformes (UNIX,
autres)
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agissant
et
d'une
ressource
d'une
pour l'administration
Multi SGBD
Multi
assurant
des
plateformes
Pas
besoin
de
ressource pour
un
de
mtier.
Ncessit
ou
distributeur
pilotant
corps
ou
l'administration
propritaire
Mono plateforme
UNIX
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Modules fonctionnels
ERP
ERP
Grand
PME
groupe
ERP
PMI
Gestion de Projets
logistiques
Gestion de la Trsorerie
SCM Planning
SCM Scheduling
Gestion du transport
BI - Dcisionnel
Workflow
ABC Costing
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Au moins une PME-PMI sur deux na pas, doit, ou va investir dans un ERP
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2.2) LOffre E R P
2.2.1) E R P standard ou E R P spcifique ?
LERP est la base un outil de gestion gnrique. Cependant, il tend vers la spcialisation
pour rpondre des besoins fonctionnels de plus en plus pointus. Le choix de lentreprise
pour une solution ou une autre dpend alors de ses besoins et objectifs :
Les ERP Gnriques ont des fonctions standards qui sadaptent aux principales rgles de
gestion des entreprises (achats, ventes, logistique, finance). Cependant, chaque
entreprise est unique et les ERP gnriques ne peuvent pas sadapter en standard tous
les cas particuliers dentreprises.
Deux solutions sont alors envisageables pour adapter le standard:
Revoir les rgles de gestion spcifiques pour les adapter au progiciel. Cette
dmarche implique une analyse pralable des processus et une rflexion mener
par la matrise douvrage puis une bonne conduite du changement lors de la mise
en place du progiciel. En effet, les employs doivent tre prpars voir la nature
de leur travail voluer, adopter de nouvelles rgles de gestion et abandonner
les anciens logiciels quils utilisaient.
ERP standard
ERP spcifique
Permet de formaliser et
processus
March concurrentiel
March de niche
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On distingue deux sortes d'ERP : les ERP propritaires dits par des socits qui
impliquent l'achat d'une licence et les ERP Open-source qui sont gratuits .
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ERP propritaire :
Avantages
Inconvnients
Fiabilit
Dpendance diteur
Prennit
Flexibilit, adaptabilit
Assistance, support
Cots
Fonctionnalits
Mise en oeuvre
Puissance
Standardisation
(Source lesjeudis.com juin2008)
SAP et lERP
Philippe Norigeon
page 37
En 1982, SAP a 250 clients allemands dont plusieurs filiales allemandes de groupes
internationaux.
Ces
filiales
seront
pour
SAP
des
chevaux
de
Troie
vers
Philippe Norigeon
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SAP est une application client-serveur. Ses modules couvrent l'ensemble des fonctions de
gestion de l'entreprise et chaque module couvre des besoins complets de gestion.
Certains entreprises implmentent tous les modules fonctionnels de SAP, ou seulement
quelques-uns. SAP R/3 est entirement paramtrable. Par ailleurs, grce son
environnement de dveloppement, SAP R/3 peut tre adapt des besoins spcifiques
(dveloppements en ABAP/4).
Il est dot de plusieurs sortes de modules : des modules orients logistique (MM, PP, SD,
QM, PM), Finance (FI, CO, TR, IM) et ressources humaines (RH).
SAP est le leader mondial du monde des ERP. Ce progiciel a remport rapidement un
succs important auprs des grandes entreprises en proposant un progiciel multilingue et
multidevises. SAP sintresse aussi au march des PME, en pleine croissance en
proposant sa suite BusinessOne, pour les entreprises de 2 250 salaris.
L'diteur allemand a mis en bote son ERP destin aux PME pour rduire son cot
d'acquisition et de dploiement. Prconfigure, l'appliance revient entre 3 000 et 8 000
euros par utilisateur la premire anne.
SAP a profit de sa prsence au CeBIT d'Hanovre pour prsenter le prototype d'une
nouvelle offre prconfigure "tout en un"
Ces
conomies
s'expliquent
surtout
par
la
rduction
des
cots
SAP na pas pu conserver le monopole des ERP : dautres entreprises se sont lances
dans les annes 90 sur ce march prometteur.
Baan, entreprise nerlandaise dont les origines et lhistoire ressemblent un peu celles
de SAP, se lance aux Pays-Bas en 1978 et aux Etats-Unis en 1993.
Philippe Norigeon
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Oracle, fournisseur du SGBD (Gestion base de donnes) utilis par la plupart des clients
de SAP, a mis au point son propre ERP Oracle Applications autour de sa base de
donnes et sest lanc sur le march en 1995.
JD Edwards, Peoplesoft, System Software Associates (SSA), entreprises dj prsentes
sur le march du produit logiciel, systmatisent leur offre pour offrir des ERP.
Oracle-Peoplesoft :
PeopleSoft a achet JDEdwards en 2003. En 2003, Oracle sest empar de Peoplesoft
lanant une OPA hostile. Cependant, Oracle a dcid de maintenir oprationnelles les
lignes de produits de Peoplesoft au moins jusquen 2013, afin de rassurer les anciens
clients Peoplesoft.
Peoplesoft est consultable via une interface de type Web.
Voici la liste de la suite logicielle Peoplesoft, juste avant le rachat par Oracle mais dont le
support technique sera encore assur par Oracle jusquen 2013 :
ERP SAGE :
SAGE
vise
en
particulier
le
march
des
PME
l'diteur
est
bien
implant.
Les logiciels de SAGE visent en particulier les entreprises de moins de 500 salaris.
Cependant, en Novembre 2005, Sage rachte l'diteur Adonix pour s'ouvrir le march
des PME/PMI de 500 2 000 salaris. Les modules de SAGE sont les suivants :
Philippe Norigeon
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SSA Global :
SSA Global mne une politique de croissance par rachats successifs. Cet diteur a
notamment rachet BAAN.
Sa large gamme de produits se compose notamment de SSA Planning, un ensemble
doutils de planification et de SSA Manufacturing, un outil parfaitement adapt aux
entreprises industrielles, permet doptimiser le SCM (Supply Chain Management).
Cependant, SSA global a t rachet en Mai 2006 par la socit ditrice de logiciels Infor.
ERP GEAC :
L'offre de Geac se dcompose selon deux ples : ERP gnralistes et ERP verticaux
pour rpondre des problmatiques mtier spcifiques.
Le ple des progiciels de gestion intgrs d'entreprise, pour les grandes et moyennes
entreprises comprend les gammes de produits suivantes :
Les gammes Expert et Millennium pour les environnements grands systmes IBM
MVS*CICS VSAM et DB2.
La gamme Expert comprend :
IC/IN pour la gestion des stocks et BC/EC pour la gestion des engagements.
Philippe Norigeon
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Philippe Norigeon
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Aria
Compiere
ERP5
Fisterra
PGI Suite
Value Enterprise
Tiny ERP
Avantages
Inconvnients
Agilit, flexibilit
Assistance, support
Spcificit
Puissance
Cots
Prennit (de
certains)
Indpendance
Mise en oeuvre
Philippe Norigeon
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TinyERP
OpenBravo
Neogia
ERP 5
Adempiere
Compiere
GPL
(source Smile 2008 )
achat vente compta crm srm gpao pos RH paie projet web BI
TinyERP
ERP 5
Adempiere
Open
Bravo
Neogia
Compiere
GPL
Philippe Norigeon
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Taille de lEntreprise
Secteur
CA
(effectif)
Distrib Serv Ind <5
10
>250 <5M
5
50
5
10
250
500M
50
TinyERP
ERP 5
Adempiere
Open
Bravo
Neogia
Compiere
GPL
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L E R P rsident :
Avantages
Matrise
Indpendance
Inconvnients
Comptences
ncessaires
Gestion des volutions
Maintenance
Gestion oprationnelle
Rigidit (ex:monte en
puissance)
L E R P hberg :
Avantages
Inconvnients
Intgration avec les
dinformation locaux
Contrat solide
ncessaire
Philippe Norigeon
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La dcision de louer en ligne un PGI est d'autant plus difficile prendre qu'il s'agit
d'externaliser presque toute l'informatique. Mais la maturit de l'offre, qui couvre
dsormais plusieurs progiciels ciblant les PME, n'est plus un frein.
Le mode ASP (ou Application Service Provider), qui consiste louer un service
applicatif accessible via l'Internet, s'est taill un joli succs dans le monde de la
gestion de la relation client; un peu moins dans celui des PGI. "Contrairement au
dploiement d'un outil de CRM, celui d'un PGI a un impact sur la plupart des
services et des employs. Il s'agit donc d'un projet d'externalisation globale dans
lequel les entreprises hsitent se lancer. Lorsqu'elles le font, c'est bien souvent
parce qu'elles possdent des sites distants loigns sur lesquels il est difficile de
dployer des applications", constate Eric Petit , responsable marketing d'Aspaway.
Pour sa part, Olivier Pochard, PDG de Boost, a identifi trois types de clients : "les
premiers n'ont ni ressources informatiques ni savoir-faire, les deuximes sont des
socits forte croissance et souhaitant avoir une visibilit sur leurs cots, les
troisimes comparent approche classique et mode ASP afin de rduire leurs
cots".
"Si l'on en croit notre rseau d'experts comptables et d'intgrateurs, qui sont les
vritables prescripteurs, ce mode de commercialisation devrait crotre rapidement
dans
les
annes
qui
viennent",
affirme
Valry
Tarondeau,
directeur
du
Philippe Norigeon
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Gnralement compris entre 50 et 100 euros par utilisateur et par mois, le cot luimme n'est plus un critre de choix du mode ASP. C'est plutt la matrise de ces cots
qui sduit car ce mode de commercialisation offre une visibilit sur plusieurs annes.
"Mais au-del de cette problmatique budgtaire, c'est davantage la notion de
disponibilit continue qui motive les entreprises, ainsi que les mises jour transparentes
et rgulires", explique Didier Taormina, directeur du marketing produits chez Sage.
Autre avantage : le dploiement est grandement simplifi. Pour les entreprises de petite
taille mais comptant de nombreux petits sites, le mode ASP s'impose.
Les traditionnels contrats de licences sont mal adapts au mode ASP. Pourtant, nombre
d'diteurs n'ont pas laiss d'alternative aux prestataires ASP tiers, contraints d'acqurir
pralablement des licences. Depuis peu, ces diteurs proposent des modes de tarification
vraiment adapts. Paralllement, ils tendent monter leurs propres offres de services,
quittes en dlguer la commercialisation. C'est le cas de Divalto qui vient de dployer
une plate-forme technique en partenariat avec IBM. Elle sera exploite, en marque
blanche, par des prestataires tiers dont le premier se nomme Prodware.
SAP, Sage ou Cegid prfrent pour leur part commercialiser eux-mmes leurs offres
hberges. "La matrise de toutes les composantes techniques nous permet de proposer
un service global avec des engagements qui nous diffrencient de la concurrence",
argumente Christophe Raymond, directeur technique de Cegid. A l'oppos, Gnrix
Group laisse ce soin un spcialiste de l'ASP - Aspaway - qui d'ailleurs fait lui-mme
appel un hbergeur (IBM).
Philippe Norigeon
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Les entreprises envisageant de louer une application en ligne doivent prvoir une
ventuelle
"r-internalisation".
Les
progiciels
mis
en
oeuvre
tant
parfaitement
standards, cela ne pose a priori gure de difficults. Mais il faut tre attentif sur la dure
de l'engagement prvu par le contrat, ainsi que sur la prservation des efforts de
personnalisation. "Chez nous, le client doit seulement donner un pravis de trois mois et
reste propritaire de la partie spcifique", rassure pour sa part Olivier Pochard, le PDG de
Boost.
Philippe Norigeon
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Trois types d'acteurs rpondent l'appel - les diteurs, les ASP historiques (Application
Services Providers) et les pure players . Les premiers, comme Cegid ou SAP, qui
cumulent des offres en modes licence et Saas, se posent d'autant mieux en
interlocuteurs
uniques
qu'ils
vont
jusqu'
prendre
en
charge
le
projet
de
personnalisation.
Les prestataires spcialiss comme Prodware ou Aspaway s'appuient pour leur part sur
les progiciels d'diteurs tiers tels que Generix, Sage ou Divalto (qui ne sont eux-mmes
pas prsents sur ce march) et parfois sur des intgrateurs tiers.
Enfin, les pure players dveloppent leurs propres plates-formes et se consacrent
essentiellement au mode SaaS. En France, ce n'est gure le cas que d'Ines. Pure player
par
excellence,
l'amricain
NetSuite
n'a
pour
sa
part
pas
franchi
l'Atlantique.
Lorsque l'on parlait seulement d'ASP, le paramtrage relevait d'un projet traditionnel.
Mais avec l'avnement du concept SaaS, cette phase se veut plus simple, plus courte et
mieux formalise. Ines, Apsylis ou GFI livrent ainsi des versions prtes l'emploi du
progiciel et estiment que c'est le plus souvent l'entreprise elle-mme de l'adapter.
Plutt que de proposer de raliser nous-mmes le paramtrage, nous nous limiterons
souvent la formation , explique ainsi Laurent Berthomier, directeur de l'offre Sage
chez GFI Informatique.
Chez SAP, la configuration initiale est ralise avec un consultant qui s'appuie sur un
questionnaire standard. Le client peut ensuite commander en ligne des prestations de
paramtrage en prcisant ses besoins dans un formulaire.
En retour, SAP spcifie dlais et cots. Mais mme en mode SaaS, un ERP n'est pas
immdiatement oprationnel. Il s'agit d'un projet de 60 90 jours, contre un minimum
de six mois pour un ERP en mode licence , estime Jacques Libeyre, directeur du
business dveloppement solutions chez SAP.
Philippe Norigeon
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La tarification tend vers un cot par utilisateur et par mois. Mais parfois, elle se
complique un peu. Par exemple, Apsylis facture un forfait mensuel auquel s'ajoute le cot
par utilisateur. Chez GFI Informatique, on cumule 15 par utilisateur et 85 par
utilisateur simultan. Chez la plupart des acteurs, le cot dpend en outre des modules
activs qui peuvent tre diffrents pour chaque utilisateur.
D'autre part, l'abonnement mensuel inclut rarement la personnalisation, cette phase
tant le plus souvent facture en journes de prestation. Mais les nouveaux arrivants,
comme SAP et GFI Informatique, parlent directement de gratuit pour la configuration
initiale. Le paramtrage ultrieur est payant, avec l encore un souci de formalisation SAP base ainsi ses tarifs sur un catalogue.
Philippe Norigeon
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Tarification (par
Offre
Prestataire
Fonctions
mois et par
utilisateur)
Generix en
mode Saas
Sage Intgrale
Environ 250
et X3
Enterprise en
Environ 250
gestion commerciale.
mode Saas
Apsylis
Cegid
X3 SaaS
GFI
Edition
Informatique
100 300
15 par utilisateur
nomm plus 85
par utilisateur
simultan
Prodware
Environ 100
dcisionnel.
SAP Business
ByDesign
Philippe Norigeon
A partir de 133
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Prestataire
Fonctions
mois et par
utilisateur)
Sage
Ligne 30
et Ligne
Aspaway
A partir de 80
100
Comptabilit, finances, gestion de la
Tiny Saas
Axelor
50 150
EBP
9 20 selon
module et nombre
d'critures
Ines
99
comptabilit tierce.
( Thierry Lvy-Abgnoli, 14 janvier 2008 )
Les directions fonctionnelles pilotent de plus en plus souvent ces projets (34 %), devant
la direction gnrale (25 %) et la direction informatique (17 %). Dans 25 % des cas, le
projet est pilot par un collge regroupant direction gnrale, direction fonctionnelle et
informatique. Quelle que soit la taille de l'entreprise, les raisons qui la poussent utiliser
ces outils sont toujours les mmes : optimisation du systme d'information (49 %),
recherche d'conomies (47 %), mutualisation des cots (31%), recherche de plus de
flexibilit (44 %), simplification de la gestion de plusieurs sites (42 %) et des utilisateurs
nomades (24 %). En recourant ces outils, les entreprises comptent faciliter l'accs aux
utilisateurs (62 %), viter un dploiement long et coteux (30 %) - il se situe entre
quelques semaines et trois mois pour 64 % des entreprises utilisatrices interroges -,
taler le cot sur la dure d'utilisation (29 %) tout en rduisant le TCO (24 %), et en
tenant compte de ressources informatiques limites (21 %).
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Evidemment, dans le monde des applications hberges distance tout n'est pas
toujours aussi idyllique. Les entreprises qui utilisent ces outils regrettent surtout la
difficult d'intgration des logiciels distants avec leur systme d'information (76 %). Elles
craignent ensuite les pertes de donnes (69 %) et sont parfois dues par un loyer trop
lev (61 %). Nanmoins, 83 % des entreprises s'engagent, avec leur prestataire, sur
une dure de un trois ans. Et, signe qui ne trompe pas, 69 % d'entre elles vont
maintenir ou augmenter le nombre de logiciels qu'elles louent en 2007. "La croissance
est forte surtout pour les grands comptes et les PME de moins de 500 salaris", confirme
Emmanuelle Olivi-Paul.
Ct offre, les entreprises se tournent surtout vers les spcialistes du domaine, c'est-dire les diteurs (43 %) et les "pure players" ASP / FAH (42 %). Les acteurs les mieux
identifis sur ce crneau sont ADP-GSI, Salesforce.com, Atos Origin et Cegid. Mais il en
existe des dizaines d'autres, souvent positionns sur des niches comme Verticalwine, par
exemple. "Face ce foisonnement d'acteurs, le march va connatre des
consolidations importantes dans les annes venir", prdit Emmanuelle OliviPaul.
Le premier progiciel de gestion la demande annonc par SAP vise les PME de 100 500
personnes. Bas sur une architecture oriente services, il permet aux entreprises
d'ajouter leurs propres fonctionnalits mtier pour le personnaliser.
Le numro 1 mondial des progiciels de gestion intgrs (PGI) vient de dvoiler son
nouveau produit " la demande" : SAP Business ByDesign. Destin aux PME de 100
500 personnes, ce logiciel sera commercialis aux environ de 133 euros par utilisateur et
par mois. Bas sur la plate-forme Netweaver, SAP Business ByDesign (SAP BBD) repose
sur une architecture modulaire, oriente services (SOA). Concrtement, les diffrentes
fonctions du PGI prennent la forme de services web agrgs autour de processus mtier.
Cette approche permet aux entreprises d'enrichir le progiciel de gestion en y intgrant
leurs propres services web. Une architecture qui n'est pas sans rappeler celle de
force.com rcemment annonce par Salesforce.com. PDG l'diteur, Lo Apotheker estime
que SAP BBD "ouvre une nouvelle re pour SAP". Il confirme ainsi implicitement la
stratgie de Salesforce.com qui pourrait se rvler tre son principal concurrent court
terme. Pour l'instant, seul SAP hberge son PGI en ligne, sur une plate-forme base sur
Linux et la base de donnes open source MaxDB mise au point par SAP et supporte par
MySQL AB. Mais l'diteur prvoit terme d'ouvrir l'hbergement des partenaires.
L'infrastructure actuelle de SAP repose sur des serveurs virtuels fournis par VMware.
Afin de sduire les PME, SAP a annonc qu'elles pourront tester gratuitement le logiciel
en ligne en y injectant leurs propres donnes pour valuer l'offre "grandeur nature". Une
vingtaine d'entreprise testent dj le logiciel aux Etats-Unis et en Allemagne. En France,
SAP compte raliser 15 20 % de son chiffre d'affaires sur le march des PME grce
SAP BBD. Quelques clients franais devraient pouvoir tester l'offre "on demand" de
Philippe Norigeon
page 54
Philippe Norigeon
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financire
et
son
parc
install ;
et
lintgrateur :
sa
mthodologie,
sa
Philippe Norigeon
page 56
Enfin, pour le choix du progiciel, car il faut bien quil y en ait un, il faut tout de mme
sassurer de ladquation de lERP avec les besoins de lentreprise en respectant deux
principes majeurs :
se concentrer sur 10 critres fonctionnels discriminants maximum
faire participer au choix les reprsentants des futurs utilisateurs
Le choix doit galement tenir compte de lvolution des offres lie aux nouvelles
technologie : ERP propritaires ou solution ERP hberge ?
Aprs une tude stricte de l'expression des besoins, plusieurs tapes sont ncessaires
pour choisir le progiciel de gestion le plus adapt son organisation. On s'attachera
notamment des maquettes de dmonstration et une tude de tmoignages de
dploiement.
Lorsqu'on cherche acqurir un ERP, comment faire le bon choix ? L'un des premiers
lments consiste tudier les maquettes que prsentent en dmonstration les diteurs
ou intgrateurs. Mais elles ne sont cependant pas garantes de russite.
La maquette ne reprsente forcment pas l'outil au final. Cette tape doit permettre de
jauger la capacit de l'diteur ou l'intgrateur rpondre un besoin prcis et de voir si
une relation de partage peut s'installer.
Les diteurs, de leur ct, expliquent leur faon de faire. Nous prparons une
dmonstration personnalise souvent sur une journe. Elle permet aux utilisateurs-cls
de l'quipe projet de se projeter dans la solution ; nous utilisons leur langage mtier .
Notre dmarche consiste relier entre elles les informations de l'ERP et du SI de
l'entreprise : le progiciel de gestion communique et peut s'inscrire dans le SI existant .
Et montrer qu'on peut faire beaucoup de choses avec l'ERP, de faon structurante pour
les processus de gestion de l'entreprise.
Oui aux retours d'exprience, mais sous conditions.
La prise de risque est importante quand on sait que les budgets d'implmentation d'un
progiciel de gestion sont normes. Le march 2007 de l'ERP en France est estim, par
une tude d'IDC publie en 2007, 455 millions d'euros pour les licences, 543 millions
d'euros pour la maintenance et 3377 millions d'euros en termes de services, dont 80 %
au bnfice des SSII et 20 % au profit des diteurs.
Ces chiffres, mme estimatifs, relativisent le un pour un - un euro de licence pour un
euro d'intgration - annonc par certains diteurs pour leurs solutions packages et prparamtres.
A ce stade, la dcision est difficile. Les tmoignages d'entreprises qui ont install un ERP
ne
valent
que
si
elles
peuvent
parler
librement
des
problmes
rencontrs
ventuellement.
Philippe Norigeon
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Il existe une rgle d'or pour cerner l'investissement raisonnable pour une PME. Il s'agit
de la rgle du 1-3 % du chiffre d'affaires.
Ce pourcentage inclus le cot d'achat du logiciel et de l'infrastructure ncessaire.
Il inclus de plus d'autres dpenses affrentes dont voici les principales :
La formation : ce cot est la plupart de temps sous estim, n'oublions pas que
plus profonde est l'implmentation, plus grand sera le nombre d'employs qui
devra apprendre une nouvelle manire de travailler.
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L'implmentation d'un ERP est donc un projet logiciel hors normes, la fois cause du
nombre de secteurs qu'il touche, mais aussi parce que le retour sur investissement peuttre trs long. Malgr tout, il ne faut pas perdre de vue que le changement de mode de
fonctionnement de l'entreprise doit la mener vers une plus grande intgration de ses
processus, et donc un fonctionnement plus efficace long terme.
Le "cot total de possession" comprend les cots lis la mise en application (le
matriel, les logiciels, les outils de base de donnes, les frais de consultation, les cots
relatifs au personnel et la formation) et les cots dexploitation (maintenance,
supports).
Ces solutions entranent non seulement des changements techniques profonds, mais
aussi des modifications fondamentales dans le mode de fonctionnement de lentreprise.
Les employs devront adopter de nouvelles tches et responsabilits. Ils devront
apprendre matriser de nouveaux processus et comprendre comment linformation
quils produisent dans le systme peut impacter directement dautres secteurs de
lentreprise.
Lapprentissage et la formation conditionnent fortement la russite dun projet ERP.
Philippe Norigeon
page 59
etc
La mise en uvre dun ERP doit donc tre prcde dune analyse des risques /
opportunits du march et des forces / faiblesses de lentreprise.
Cette analyse stratgique ncessaire permet de fixer les objectifs et de dfinir la ligne de
conduite dans lamlioration des performances de lentreprise avec comme finalit
lacquisition ou le renforcement de lavantage concurrentiel de la socit.
Elle est la garantie de la cohrence entre la stratgie, les objectifs de lentreprise et les
dcisions dans le domaine du Systme dInformation.
Il est bon de rappeler que lERP est le moyen dtre plus performant et non une fin en
soi.
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Philippe Norigeon
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Identifier les clients et visiter les sites des clients pour identifier : nombre
d'employs, secteur d'activits, type de manufacturier.
Le but est d'identifier la nature des systmes, de valider leur cot par la taille des
entreprises et le meilleur le type de systme.
Effectuer une prslection sur la base de critres correspondant aux besoins jugs
prioritaires (fonctionnels, techniques, budgtaires)
Philippe Norigeon
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la difficult valuer ladquation dun ERP et des services associs avec les
attentes relles de lentreprise; cela requiert lanalyse approfondie de centaines ou
mme de milliers de critres fonctionnels et techniques.
Ce processus de choix dun ERP induit dans tous les cas la ncessit:
Philippe Norigeon
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Une grande entreprise peut compter jusqu 5 ans pour effectuer tous les
changements organisationnels et techniques quexige un ERP.
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budget
ncessaire
limplmentation
dun
ERP
dpend
du
nombre
futur
Vous devez alors lister les diffrents postes de cots sans en oublier :
extrieures (consulting)
: combien de
Les cots cachs peuvent tre considrables voire mme engager lavenir de
lentreprise.
Philippe Norigeon
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1re phase :Etudes pralables et/ou dtailles (formalisation des rgles de gestion et
description du besoin fonctionnel sous forme de cahier des charges,
description des interfaces)
2me Phase : dveloppements/paramtrages
3me phase : Prparation et ralisation des tests
4me phase : Formation des utilisateurs finaux ( end users )
5me phase : Bascule de lancien au nouveau systme, contrle de la reprise correcte des
donnes.
Pour chaque phase, demandez-vous :
Aprs la mise en production de lERP et la formation des utilisateurs finaux, il faut prvoir
les cots de maintenance du progiciel et des montes de version mais galement les
cots
lis
lexploitation
de
la
solution
ERP
(scurit,
amlioration,
support
utilisateurs).
Philippe Norigeon
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L'intrt des progiciels intgrs rside autant dans la palette des fonctions offertes, qui
couvre la plupart des besoins de l'entreprise, que dans leur capacit d'intgration. Il en
rsulte une amlioration de la productivit et de la qualit du service au client.
"Les principales fonctions couvertes par les ERP (Enterprise Resource Planning) sont :
la gestion commerciale
la gestion de production
Philippe Norigeon
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A cela s'ajoutent parfois des modules horizontaux, comme les systmes de messagerie,
de workflow ou d'aide la dcision.
Quand ce n'est pas le cas, les progiciels intgrs disposent d'interfaces qui leur
permettent de s'ouvrir ces produits de travail de groupe, y compris aux applications
bureautiques.
B
a
s
e
Les progiciels de gestions intgrs se distinguent surtout par l'intgration des fonctions
grce au partage d'une base de donnes centrale ou une communication
permanente entre modules.
Cela n'est pas sans consquences sur l'organisation de l'entreprise et le mtier de ses
employs.
d
e
SD
MM
Ventes
Achats
Stocks
SAP
D
FI
Gestion
Financire
CO
Contrle
gestion
AM
o
Immobili
R/3
Production
sations
n
n de
QM
PS
Base
Gestion
Gestion
Donnes
projets
Qualit PM
unique
Maintenanc
WF
e
e
Workflow
PA
IS
Administration
s Solutions
personnel
mtiers
PP
u
n
i
q
u
e
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Le contrle de gestion
Philippe Norigeon
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Les donnes de Base sont les informations, communes toutes les fonctions de
lentreprise, caractrisant lentreprise elle-mme, les diffrents partenaires (clients,
fournisseurs), les produits vendus, les marchandises mais aussi les moyens de
production de lentreprise.
Cette base de donnes commune vite les doubles saisies ou modifications des donnes
garantissant le mme niveau dinformation jour pour tous les acteurs de lentreprise et
le partage, en temps rel, de toutes ces informations.
Toute lorganisation de lentreprise, ses processus, ses flux, ses acteurs comme ses
marchandises existent virtuellement dans le Systme dInformation ERP ce qui permet de
suivre en temps rel les informations produites par les activits de lentreprise (achats,
approvisionnement,
production,
ventes,
suivi
de
la
rentabilit,
les
mouvements
comptables et financiers.)
Philippe Norigeon
page 70
Le Produit, lArticle
Les produits sont de diffrents types (matire premire, produit fini), de nombreuses
informations les caractrisent: donnes financires, comptables, commerciales, de prix,
de calcul de cot, de production, de stockage, de qualit, de livraison...
Le produit est-il achet et vendu en ltat ou est-il le rsultat dune transformation.
Il peut tre matriel, immatriel ou un service.
Tous ces lments sont saisis une seule fois et sont disponibles pour toutes les fonctions
de lentreprise (chane logistique, comptabilit, finance, gestion de projet).
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La Nomenclature
La Gamme de Fabrication
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Le Poste de Travail
Le poste de travail contient toutes les informations de temps et de cot des oprations
quil effectue.
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La Planification
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documents
(devis,
ordres,
commandes,
factures,
journaux)
sont
gnrs
automatiquement.
Le processus de gestion des achats, de lapprovisionnement, dbute lexpression des
besoins et se termine lors de la mise disposition des marchandises dans les magasins
de lentreprise.
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La gestion de la production
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La gestion commerciale
La commande client passe par plusieurs stades dans lERP (opportunit daffaire dans le
module CRM puis devis, commande, facture).
Elle peut tre saisie par le commercial ou directement par le client (plate forme ecommerce).
Comme pour les autres fonctions de lentreprise, toutes ces tapes sont gres
automatiquement dans lERP (consommation en stock des produits livrs, facturation,
paiement, critures comptables, financires, bancaires).
Philippe Norigeon
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Finance
Comptabilit
La gestion Financire
La gestion financire intgre automatiquement, comme nous lavons vu, toutes les
oprations lies aux processus des ventes, de la production, des achats.
Elle produit de plus tous les tats comptables et financiers rglementaires (journaux,
bilan, compte de rsultat, comptes divers, dclaration de TVA).
La comptabilit analytique permet de suivre en permanence les cots, la rentabilit des
diffrentes activits, des produits, des offres de lentreprise.
Certains modules intgrs dans lERP permettent de grer les investissements, les
immobilisations
gestion des
Philippe Norigeon
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Le niveau de gestion des ressources humaines dans lERP est dfinir par lentreprise.
Gestion administrative du personnel (prsence, absence, masse salariale, paie)
Gestion oprationnelle (rendement, performance, capacit)
Gestion des ressources humaines (formation, valuation, comptences, gestion de
carrire)
Philippe Norigeon
page 79
Lentreprise est une organisation hirarchiquement dfinie dans lERP qui garantit la
cohrence entre les informations tous les niveaux de lentreprise.
Les informations de plus haut niveau (direction) sont issues de lagrgation automatique
des informations produites par les niveaux infrieurs de lorganisation (mouvements de
stock, consommations marchandises, dclarations de production, factures)
Cette structure permet la direction de consulter toutes les informations de lentreprise
en temps rel.
Philippe Norigeon
page 80
4.3) La communication
Lvolution rcente des technologies ouvre les ERP la communication internet offrant
des possibilits oprationnelles indites.
Outre
les
communications
inter
organisations
(entre
magasins,
usines,
centres
Philippe Norigeon
page 81
constat :
62,5%
des
entreprises
considrent
leurs
projets
de
Philippe Norigeon
page 82
Les
Organiser lexploitation
phases
d'un
projet
d'implmentation
d'un
ERP
et
la
mthodologie :
Un projet dimplmentation ERP est dcoup en phases et chacune de ces phases fait
appel des comptences spcifiques :
Philippe Norigeon
page 83
Comprendre le contexte,
Philippe Norigeon
page 84
Fournir aux intgrateurs la liste des processus cibles pour rvision des offres
dintgration
Philippe Norigeon
page 85
En conclusion,
La dfinition des processus cibles doit rpondre aux objectifs du client:
Une nouvelle phase danalyse des processus sera requise pour adquation
loutil.
Exprience des projets PGI (intgration des processus et dfinition des bonnes
pratiques)
Philippe Norigeon
page 86
Lorganisation :
La gestion du projet :
Philippe Norigeon
page 87
C ) Approche en AVAL
Lobjectif de cette approche est, au travers dun audit organisationnel, de permettre une
utilisation optimale de loutil mis en place et un accompagnement en amlioration
continue de productivit (qualifier les volutions les plus stratgiques).
Utilisation optimale de lERP.
Procdures utilisateurs et rorganisations (des postes/ services/
dpartements), modlisation de nouveaux processus.
Gestion des volutions : nouvelles fonctionnalits, nouveaux flux mtier.
Reporting amlior pour simplifier la gestion courante.
Communication (inter-services) pour allger les flux documentaires ou les
Ressaisies.
Redfinition de certains rles en terme de tches affectes et rorganisation si
Ncessaire.
Philippe Norigeon
page 88
La dmarche :
Philippe Norigeon
page 89
Analyse stratgique:
Risques / Opportunits
Forces / Faiblesses
rsultats
rapport
la mise en uvre de l E R P
5.1.1 ) ANALYSE RISQUES / OPPORTUNITES :
Cest une analyse de lenvironnement de lentreprise afin dune part, de tenter de dceler
les risques potentiels qui pourraient conduire une baisse des performances, des
rsultats, une croissance de la concurrence et, dautre part, de capter les opportunits
de dveloppement, les volutions technologiques qui permettraient lentreprise de
construire ou renforcer son avantage concurrentiel.
Spcialisation
Diffrentiation
Philippe Norigeon
page 90
Internationalisation
Philippe Norigeon
page 91
Philippe Norigeon
page 92
Economie administrative
des
utilisateurs,
de
prciser
le
budget
prvisionnel,
choisir
les
Philippe Norigeon
page 93
Scurit
Indpendance
Budget
Philippe Norigeon
page 94
Les critres de slection du progiciel de gestion sont variables selon les entreprises,
pondrs par les objectifs stratgiques : primtre fonctionnel, dure de l'intgration, du
dploiement, facilit de l'intgration de l'ERP aux outils de l'entreprise mais aussi de son
environnement (communication avec les clients et fournisseurs)...
Un projet russi demande du temps et des moyens, tant financiers qu'humains, ne pas
sous-estimer.
Ne pas oublier le constat de ltude du Syntec informatique qui avait dmontr que
62,5 %
des
entreprises
ou
des
tablissements
considrent
leurs
projets
de
les
frustrations
engendres
par
le
manque
de
flexibilit
post-
Philippe Norigeon
page 95
Philippe Norigeon
page 96
Le Sponsor :
Le Comit de pilotage :
Il
prend
les
dcisions
stratgiques,
organisationnelles,
financires,
formation,
changements,
donc
des
performances
Philippe Norigeon
page 97
LEquipe projet :
Elle fait le choix des membres par domaine fonctionnel, spcialistes et des utilisateurs
cls (en fonction des processus, des modules mettre en uvre dans lentreprise)
Partenaires
Finance / Comptabilit
Ressources humaines
Produits
Tableaux de bord
Contrle dinventaire
Gestion de production
Administration
Lentreprise
Lentreprise, en tant que Matre douvrage, a un rle fondamental dans lexpression des
besoins, la dfinition de la stratgie, des objectifs, dans le choix du progiciel, la
prparation et le pilotage du projet et surtout dans la conduite du changement ncessaire
la construction dune organisation intgre performante.
LEditeur de l E R P
Philippe Norigeon
page 98
Il peut accompagner lentreprise cliente dans la connaissance de loutil mais aussi dans
les phases dvolution ou de maintenance du progiciel.
LIntgrateur
Le rle de l'intgrateur est d'assurer la mise en uvre globale du projet. Matre d'uvre,
il a pour mission de dfinir le primtre global et les objectifs du projet ; d'en tablir les
composantes (sous-projets) et leur articulation (projet de changement, projet ERP, projet
d'infrastructure, projets complmentaires); de proposer des mthodologies de mise en
place (tapes, planning, budget, quipes, assurance-qualit); de dtailler le champ de
ses prestations techniques (paramtrage, personnalisation, ralisation de spcifique,
formation des utilisateurs...
Le Consultant ERP
Le consultant conseille les clients dans le choix dun ERP au cours dune phase danalyse
et daudit des processus de gestion de lentreprise puis daider le client lors de :
Adaptation des processus lERP retenu (on parle de refonte des processus
ou ringeniering).
Dans le cadre dune dmarche qualit, le consultant ERP ralisant le paramtrage nest
pas le mme que celui qui ralise les recettes (tests informatiques). Cela permet de
limiter les risques derreur.
On
distingue
alors
les
consultants
fonctionnels
et
les
consultants
techniques.
de
SAP,
lABAP
(Advanced
Business
Application
Programming).
Philippe Norigeon
page 99
Entreprises
82 %
300
286
286
250
231
231
200
224
224
150
100
94
94
91
91
50
66
99
22
33
0
1-3
4-6
7-9
10-12
13-15
16-18
> 24
Dure Projet
mois
Philippe Norigeon
page 100
Philippe Norigeon
page 101
Finance, comptabilit
Achats
Production
Ventes
Identifier les informations (entrantes et sortantes); les conditions dune action et les
diffrentes actions du processus.
Philippe Norigeon
page 102
Philippe Norigeon
page 103
les
lments
ncessaires
lactivit
de
lentreprise
(produits,
clients,
Philippe Norigeon
page 104
Les nomenclatures
Les gammes
Les fournisseurs
Les marchs
Les commandes
Les rceptions
La sous-traitance
La facturation
Philippe Norigeon
page 105
La mthode d'inventaire.
L'inspection d'entre.
Lancement, avancement.
quantitatives.
qualitatives.
La gestion de la sous-traitance.
Les produits.
Les services.
La facturation clients.
Philippe Norigeon
page 106
Cots standards
Cots rels
Reporting usine.
5.3.4.8) Finances
Comptabilit fournisseurs.
Comptabilit gnrale.
Ecritures comptables.
Les immobilisations.
La trsorerie
Philippe Norigeon
page 107
Des logiciels existent pour grer les cas de tests et assurer un suivi et un pilotage de la
phase de recette. (exemple, Bugzilla)
5.4.1) Fonctionnels
Les tests fonctionnels doivent couvrir toutes les fonctions des processus configurs dans
lERP.
Ils sont raliss, sous la responsabilit des responsables fonctionnels, par les utilisateurs
cls choisis lors de lorganisation du projet.
Ces utilisateurs valident la conformit du fonctionnement de lERP par rapport aux
spcifications dfinies au dbut du projet.
Ils contrlent la qualit du paramtrage.
Philippe Norigeon
page 108
Domaines fonctionnels :
Finance / Comptabilit
Facturation
Mouvements journaux
Mouvements comptes
Mouvements bancaires
Rconciliation
Politique prix
Produits
Livraison marchandises
Rception produits
Mouvements internes
Ordre de livraison
Ordre d'achat
Facture fournisseur
Gestion de production
Ordre de fabrication
Ordre d'approvisionnement
Philippe Norigeon
Commande client
Facture client
Livraison marchandises
page 109
5.4.2) dIntgration
Dans un contexte o lERP sintgre dans un paysage contenant dautres applications; il
est important de tester la capacit de communication de lERP avec ces applications tiers.
Ces tests valident la qualit des donnes changes mais galement la performance du
systme global.
des interfaces va
permettre
aux dveloppeurs/paramtreurs
dtre
Philippe Norigeon
page 110
Si lentreprise a dcid de mettre en place un seul module dans un premier temps, les
interfaces provisoires entre les SI existants et cibles doivent tre dcrites prcisment et
le planning de bascule clairement tabli.
5.5.2) La Communication
La communication doit vhiculer du sens tout au long du projet.
Elle est double sens entre la direction, lquipe projet et les utilisateurs.
Elle doit apporter une vision claire de lentreprise, de ses objectifs et rpondre des
interrogations, des peurs, des doutes :
Le domaine technique :
Philippe Norigeon
La formation mtier :
page 111
Le but est de former les utilisateurs aux volutions de leur mtier lies la mise en
uvre du nouveau systme dinformation.
La formation ERP
La bascule
C'est la phase ultime de mise en production de l'ERP.
Un site pilote est souvent dsign pour servir de "cobaye". On ne fait basculer en
effet
qu'une
entit
gographique,
qu'un
service
avec
un
nombre
restreint
Philippe Norigeon
page 112
Philippe Norigeon
page 113
6.1) Normalisation
6.1.1) CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux comptes.
Missions :
Le commissaire aux comptes a une fonction qui se dcline en missions. Celles-ci reposent
sur une obligation lgale, celle de garantir la fiabilit de l'information financire
et comptable produite par les entreprises.
Ce faisant, il concourt la scurit des relations commerciales, financires et boursires.
Transparence et scurisation
Les missions qu'il exerce dans les entreprises, petites ou grandes et dans le secteur nonmarchand reposent sur une obligation lgale :
l'mission d'attestations.
Philippe Norigeon
page 114
Philippe Norigeon
page 115
normes
d'exercice
professionnel
constituent
l'ensemble
des
rgles
que
le
commissaire aux comptes doit suivre dans l'exercice de ses missions. La LSF en a confi
l'laboration la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes qui les transmet
au Garde des Sceaux pour homologation aprs avis du H3C. Si longtemps ces normes
n'ont constitu que de simples rgles prives, depuis la LSF, elles accdent au statut
d'arrt ministriel. Ce caractre public les rend opposables aux tiers et institutionnalise
le rle normalisateur de la Compagnie.
Philippe Norigeon
page 116
La loi Sarbanes Oxley s'applique depuis 2004 aux entreprises cotes aux Etats-Unis.
En Europe, la directive europenne sur le contrle des comptes annuels et des
comptes consolids
Aprs avoir adopt en 2002 les recommandations de bonne gouvernance publies par la
Commission europenne, le Parlement Europen a approuv en 2005 la rvision de la 8e
Directive datant de 1984. La version rvise traite des comits d'audit dans les entits
d'intrt public, en laissant libre cours aux tats membres d'en dterminer les contours.
Actuellement une proposition vise largir le champ de la directive, notamment dans le
systme de contrle des activits d'audit externe, des dispositions spciales concernant
le contrle lgal des entits d'intrt public et la prise en compte des dimensions
europenne et internationale.
directions
financires
et
gnrale,
les
directions
des
systmes
Philippe Norigeon
page 117
NORMES ENSEIGNEMENT :
IES 2 normes Enseignement labores par lIAESB (International Accounting Education
Standards Board)
CONTENU DES PROGRAMMES DE FORMATION COMPTABLE PROFESSIONNELLE
20.
b)
c)
d)
e)
Philippe Norigeon
page 118
6.2) Audit
6.2.1) Normes dAUDIT (ISA)
Normes internationales daudit sappliquant aux missions dassurance dinformations
financires
ISA 315 : Connaissance de lentit et de son environnement et valuation du
risque danomalies significatives
Connaissances par lauditeur de lentit et de son environnement :
L'auditeur doit rassembler des informations et acqurir des connaissances de diffrentes
natures concernant le secteur dactivit de lentit, son environnement rglementaire et
le rfrentiel comptable qui lui est applicable, et diffrents autres facteurs internes ou
externes lentit tels que :
Les objectifs et les stratgies de l'entit, ainsi que les risques lis lactivit qui
peuvent engendrer des anomalies significatives dans les tats financiers.
Les systmes de contrle interne pouvant avoir une incidence sur la mission
daudit des tats financiers.
Le processus suivi par l'entit pour identifier les risques lis lactivit en rapport
avec les objectifs de linformation financire ainsi que les rsultats de ce
processus.
Philippe Norigeon
page 119
le
processus
dlaboration
de
linformation
financire
utilis
pour
et
pour
concevoir
des
procdures
internes
d'audit
Les mesures mises en uvre par l'entit pour rpondre aux risques
inhrents au systme informatique.
Les moyens que l'entit utilise pour assurer le suivi du contrle interne
relatif llaboration de linformation financire, y compris ceux relatifs
aux
activits
de
contrle
pertinentes
pour
l'audit,
ainsi
quune
Philippe Norigeon
page 120
B) LISACA :
Le site de lISACA est lquivalent amricain du site de lAFAI. Il est la rfrence des sites
Internet consacrs lAudit et au Conseil en Informatique.
ISACA a vu le jour en 1967 alors qu'un petit groupe de personnes occupant des postes
semblables (contrles d'audit qui devenaient de plus en plus critiques aux oprations de
leurs employeurs) s'est runi pour discuter de la ncessit d'une source d'information
centralise et de direction dans leur domaine. En 1969, le groupe s'est officialis en se
constituant sous la dnomination d'EDP Auditors Association. Puis, en 1976, l'association
a mis sur pied une fondation pour l'ducation qui allait entreprendre de vastes efforts de
recherche visant tendre les connaissances en matire de matrise et de contrle de la
TI, et en augmenter la valeur.
Aujourd'hui, ISACA compte plus de 65 000 membres travers le monde se caractrisant
par leur diversit. Ceux-ci vivent et travaillent en effet dans plus de 140 pays et occupent
toute une gamme de postes lis la TI, notamment auditeurs informatiques,
consultants, formateurs, professionnels de la scurit, chargs de rglementation, chefs
de l'information et vrificateurs internes. Certains n'en sont qu' leurs dbuts, alors que
d'autres sont cadres moyens et d'autres encore travaillent dans la haute direction, et ce,
dans pratiquement tous les secteurs de l'industrie, y compris les affaires financires,
bancaires, comptables, gouvernementales et manufacturires, ainsi que le secteur et les
services publiques. Cette diversit permet aux membres l'apprentissage rciproque et
l'change de points de vue largement divergents sur un grand nombre de sujets
professionnels, ce qui constitue l'une des forces de l'association.
Philippe Norigeon
page 121
Une autre de ses forces est le rseau, au sein de ses quelque 60 sections rgionales, ou
succursales, dans le monde entier, qui procurent aux membres formation, partage de
ressources, dfense des intrts, rencontres entre professionnels et toute une gamme
d'autres avantages au niveau local. On peut toujours trouver une succursale proximit.
Au cours de ses 30 annes d'existence, ISACA est devenue une organisation dirigeante
pour les professionnels de la matrise, du contrle, de la scurit et de l'audit : ses
normes en matire d'audit et de contrle des SI sont en effet suivies par les praticiens du
monde entier; ses recherches portent sur des questions professionnelles qui posent des
dfis particuliers ses membres; sa certification CISA (Certified Information Systems
Auditor, ou auditeur informatique agr) est reconnue mondialement et a t dcerne
plus de 50 000 professionnels; sa toute nouvelle certification CISM (Certified Information
Security Manager, ou directeur de scurit informatique agr) offre l'avantage unique
de cibler les gestionnaires de la scurit; son journal technique, le Information Systems
Control Journal, compte parmi les meilleurs du secteur du contrle informatique; ses
multiples congrs internationaux, enfin, portent sur des sujets la fois techniques et
directoriaux, pertinents aux professions de l'assurance des SI, du contrle, de la scurit
et de la matrise de la TI. Ensemble, ISACA et l'IT Governance Instutute (institut affili)
sont chefs de file de la communaut du contrle de la TI et sont au service de leurs
membres en leur fournissant les lments dont ils ont besoin dans un environnement
mondial en constante volution.
Philippe Norigeon
page 122
Il conserve de CobiT 30 processus sur les 34, et 62 objectifs de contrle sur les 215.
La mise en uvre Quickstart comprend 6 tapes :
Analyser les carts par lexamen des pratiques de contrle et des facteurs cls de
succs ;
CobiT sinscrit dans une dmarche de management par le contrle et laudit au travers
dun cadre de rfrence, des objectifs et des indicateurs. Cest un outil de management
pour aligner les ressources informatiques mais il ne fournit pas dindications ou de
recommandations caractre technique (choix technologiques, consolidation, gestion de
crises).
Philippe Norigeon
page 123
Enfin CobiT sinscrit au sein de nombreuses normes daudit (ISO, COSO). Il se distingue
donc par son utilit dans la gestion des TI, des utilisateurs et des auditeurs.
La loi Sarbanes-Oxley
Aux tats-Unis dAmrique, la loi de 2002 sur la rforme de la comptabilit des socits
cotes et la protection des investisseurs est une loi fdrale imposant de nouvelles rgles
sur la comptabilit et la transparence financire. Elle fait suite aux diffrents scandales
financiers rvls dans le pays aux dbuts des annes 2000, tels ceux d'Enron et de
Worldcom. Le texte est couramment appele loi Sarbanes-Oxley, du nom de ses
promoteurs les snateurs Paul Sarbanes et Mike Oxley. Ce nom peut tre abrg en
SOX, Sarbox, ou SOA.
Nouvelles obligations]
La loi du 31 juillet 2002 (Pub. L. No. 107-204, 116 Stat. 745) dite Sarbanes-Oxley Act a
introduit :
l'obligation
pour
les
prsidents
et
les
directeurs
financiers
de
certifier
Cette loi oblige aussi mettre en uvre un contrle interne s'appuyant sur un
cadre conceptuel. En pratique le COSO est le rfrentiel le plus utilis.
Le COSO est un rfrentiel de contrle interne dfini par le Committee Of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission. Il est utilis notamment dans le cadre de la
mise en place des dispositions relevant des lois Sarbannes-Oxley ou LSF pour les
entreprises assujetties respectivement aux lois amricaines ou franaises. Le rfrentiel
initial appel COSO 1 a volu depuis 2002 vers un second corpus dnomm COSO 2.
La loi de scurit financire (LSF), aussi appele Loi Mer du nom du Ministre des
Finances en poste Francis Mer, a t adopte par le Parlement franais le 17 juillet 2003
afin de renforcer les dispositions lgales en matire de gouvernance d'entreprise. La LSF
est parue au JO no 177 du 2 aot 2003 (no 2003-706 du 1er aot 2003).
Philippe Norigeon
page 124
Cette nouvelle loi s'applique toutes les socits anonymes ainsi qu'aux socits faisant
appel l'pargne publique ; ces dispositions sont applicables pour les exercices
comptables ouverts partir du 1er janvier 2003.
Comme
la
loi
amricaine
Sarbanes-Oxley,
la
loi
de
scurit
financire
repose
principalement sur:
Philippe Norigeon
page 125
Philippe Norigeon
page 126
ANNEXES
Nous considrerons dans cette fiche uniquement la premire de ces tapes, lexpression de besoins.
tapes de lexpression des besoins
Lexpression de besoins se fait en plusieurs tapes :
- une premire expression, dite " informelle " (mais qui doit nanmoins tre rigoureuse) permet de comprendre de quoi
il sagit. Exprime en langage courant, elle est comprhensible la lecture par tout le monde y compris les dirigeants.
Ils doivent la valider de telle sorte que lon soit sr quelle correspond aux priorits et la stratgie de lentreprise. Sans
cette validation, on courrait le risque dun dsaveu aprs des mois de travail dans une direction errone.
- on tablit ensuite une expression dite " formalise " en utilisant un langage que nous allons dcrire ci-dessous. La
formalisation peut faire apparatre certaines lacunes de lexpression informelle : il faut itrer jusqu ce que lon dispose
dune expression informelle et dune expression formelle cohrentes.
- jusquici le travail a t fait par la matrise douvrage, responsable de lexpression des besoins. Une fois tablie,
lexpression de besoins est communique la matrise duvre ; il faut alors sassurer que celle-ci la comprend bien.
Un change de questions et rponses conduit lexpression des besoins dfinitive, dment comprise et valide par la
matrise duvre.
Philippe Norigeon
page 127
Philippe Norigeon
page 128
Une fois lexpression de besoin en langage naturel rdige et valide, il faut la modliser de faon formelle. On dispose
maintenant avec UML (Unified modeling language) dun langage de modlisation bien adapt. Il permet de prciser les
besoins en supprimant toute ambigut pour le matre duvre charg de la ralisation. Ce langage utilise les concepts
propres lorient objet (classes, composants, attributs, liens etc.) ; proche de lutilisateur, dont il formalise la
demande, il fournit la ralisation la base conceptuelle qui sera rutilise et prcise lors des tapes ultrieures, ce
qui permet un gain en temps et en efficacit.
La matrise du langage de modlisation UML (ou de tout autre langage futur analogue ; pour le moment, cest UML qui
simpose) sera une tape importante de la professionnalisation des matrises douvrage. Auparavant les expressions
de besoins taient souvent imprcises et versatiles. Le matre duvre va dsormais disposer de descriptions
compltes tablies selon une procdure qui garantit leur prennit. Le modle devient le langage dans lequel le mtier
structure et dcrit ses fondations conceptuelles.
Il sert aussi (ou plutt il servira, car nous sommes ici en avance par rapport la pratique des entreprises) mettre en
forme les choix stratgiques et les expliciter. Ds lors le modle est la transcription de la stratgie de lentreprise,
dont il donne une description prcise propre guider la ralisation technique qui lui fait suite.
Modle UML
Un modle UML se compose de plusieurs documents en langage courant et dun document formalis : il ne se limite
en aucun cas au seul document formalis car celui-ci est pratiquement incomprhensible si on le prsente seul - sauf
peut-tre pour un expert en UML, mais ces experts sont rares.
Le premier document est la prsentation stratgique, expliquant pourquoi lentreprise a voulu se doter de loutil
considr, les buts quelle cherche atteindre, le calendrier de ralisation quelle a prvu, etc.
Le second document est une prsentation des processus de travail par lesquels la stratgie entend se raliser. Pour
permettre au lecteur de voir comment lapplication va fonctionner en pratique, il doit tre illustr par une prsentation
des crans qui seront affichs devant les utilisateurs de terrain.
Le troisime document est une explication des choix et des mthodes utilises pour la modlisation formelle : il sagit
de synthtiser, sous les yeux du lecteur, les discussions qui ont prsid ces choix.
Le quatrime document est le modle formel lui-mme. Il comporte essentiellement des diagrammes quips de liens
hypertextes permettant louverture de contenus textuels. On doit prsenter en premier le " diagramme dactivit " qui
montre lenchanement des " use cases " au sein du processus, car cet enchanement est immdiatement
comprhensible ; puis le " diagramme de squence ", qui montre lenchanement des oprations lintrieur dun " use
case ". Enfin, le diagramme de classes, qui est le plus prcis conceptuellement mais aussi le plus difficile lire : il
montre les relations entre composants et classes, et les relations dhritage et dassociation qui relient celles-ci.
Convergence du modle
Philippe Norigeon
page 129
En fait llaboration du modle, avec ses parties formelles et ses parties en langage naturel, se fait de faon itrative.
On rdige dabord une premire expression de besoins en langage naturel ; la modlisation formelle fait apparatre les
ambiguts et incohrences invitables dans toute premire rdaction : on les corrige, ce qui conduit construire une
deuxime version du modle formel, etc.
A la fin du processus, la matrise douvrage dispose dun modle livrable la matrise duvre, et ses deux parties
(formelle et en langage naturel) sont dment cohrentes. Avant la livraison du modle la matrise duvre, les
documents en langage naturel doivent tre valids par les dirigeants.
Cette laboration demande une gestion documentaire attentive : il importe que les diverses versions des textes soient
numrotes, leur cohrence garantie, de sorte que le destinataire nait pas vrifier la cohrence de ce qui lui est livr.
Le livrable fourni par la matrise douvrage la matrise duvre sappelle " modle mtier ", " modle fonctionnel " ou
encore " spcifications gnrales " ; ces divers termes sont synonymes, et nous utiliserons ici lexpression " modle
mtier ".
Lorsque le modle mtier est fourni au matre duvre, celui-ci doit se lapproprier et sassurer quil la bien compris. Il
peut ainsi relever des points obscurs. On entre donc dans un cycle de remarques du matre duvre adresses au
matre douvrage, auxquelles celui-ci rpond en prcisant et adaptant le modle.
Philippe Norigeon
page 130
A la fin de ce cycle, on dispose dun modle mtier stabilis, bien compris par les deux parties, et qui servira de
fondement la ralisation.
Suite de lhistoire
Il est important de voir la chane des dmarches qui conduisent ensuite la ralisation. Le vocabulaire comporte des
synonymes, mais la dmarche est claire :
- le " modle mtier " (ou " spcifications gnrales ") est celui qui est livr par la matrise douvrage la matrise
duvre. Cest le " modle mtier stabilis " dcrit ci-dessus. Lexpression de besoins, objet de la prsente fiche, se
termine lorsquil est tabli.
- le " modle danalyse " (ou " spcifications dtailles ") est ensuite rdig par le matre duvre, puis valid par le
matre douvrage. Il a pour but dapporter au modle mtier des prcisions techniques (cardinalit des liens, dfinition
des classes etc.) en vue dune ralisation efficace. Il doit tre valid par la matrise douvrage et devient ensuite le
modle sur lequel fournisseur et client se seront mis daccord, et qui servira de charte la ralisation.
- le " modle technique " (ou " spcifications techniques ") est le document qui sera fourni aux dveloppeurs pour la
ralisation. Il prcise les choix techniques. Il est interne la ralisation et na pas en principe tre valid par le matre
douvrage.
Pour comprendre cette succession, prenons une mtaphore inspire de la vie courante. Supposons que vous fassiez
construire une maison. Vous avez le plan sous les yeux, et vous dites : " dans cette chambre, il faudra quatre prises de
courant, un interrupteur commandant une prise, et une applique commande par un interrupteur ". Ce sont vos
spcifications gnrales.
Llectricien vous demande de dire o il faut installer les prises, les interrupteurs et lapplique. Marquer sur le plan ces
emplacements prcis, cest tablir les spcifications dtailles.
Puis llectricien fera le plan de cblage : il dterminera le parcours des goulottes et saignes. Ce sont les
spcifications techniques, qui nintressent pas le client (mais llectricien vous demandera toutefois peut-tre de
donner votre accord avec lemplacement de larmoire de raccordement o se trouveront les disjoncteurs).
Toute ralisation doit parcourir ces trois tapes, et tre conduite de sorte que lon n'ait jamais mettre en cause les
Philippe Norigeon
page 131
La matrise douvrage est responsable la fois de la production et de la validation du modle mtier ; pour le modle
danalyse, la responsabilit est partage : production par la matrise duvre, validation par la matrise douvrage.
Enfin, la matrise duvre est responsable la fois de la production et de la validation du modle technique.
Ce dcoupage des rles doit tre trs clair dans lesprit de chacun. Prcisons toutefois quil ne signifie pas quil existe
une cloison tanche entre matrise douvrage et matrise duvre : au contraire, les flux dinformation et les
consultations doivent tre rguliers tout au long de la dmarche.
A la fin du processus ci-dessus, quand le modle technique est labor, on entre dans la phase de ralisation
(dveloppement), qui sera suivie du dploiement, de la formation des utilisateurs, etc. Ceci est une autre histoire ; elle
est importante mais sort des limites de cette fiche.
Quelques piges
Signalons les piges dans lesquels on tombe parfois :
- on sous-estime souvent la difficult de la logistique de consultation et de validation auprs des experts du mtier : les
rendez-vous sont difficiles obtenir, les personnes ne sont pas assidues, ou bien elles ne se sentent pas autorises
donner un avis parce que leur mandat nest pas clair, ou bien elles sont dsavoues aprs lavoir donn, etc. Les
dlais peuvent sallonger dmesurment, la qualit de lexpression des besoins peut tre douteuse.
- on prsente aux dirigeants des documents dune lourde technicit qui ne correspondent ni leur langage, ni leurs
proccupations. Ds lors la validation prend beaucoup de temps, ou bien au contraire elle est trop rapide et
superficielle et sera remise en cause par la suite : un dirigeant ne pourra en effet jamais tolrer que lapplication ne soit
pas conforme la stratgie de lentreprise.
- on prend en compte les contraintes techniques de faon trop prcoce. Nous avons vu la succession modle mtier modle danalyse - modle technique. Lorsque lon fait le modle mtier, lobjectif est de donner une bonne expression
de besoin, non doptimiser les solutions techniques qui doivent tre examines ensuite. Il peut arriver que sous
prtexte de " srieux ", de " rigueur " ou encore de " mthodologie ", linformatique veuille imposer au mtier des rgles
de modlisation anticipant sur les choix raliser dans le modle danalyse ou le modle technique. Des choix
techniques prcoces devront alors tre rviss par le matre duvre, do travail en double et perte de temps.
- cloison tanche entre matrise douvrage et matrise duvre : mme si la matrise duvre nest pas responsable du
modle mtier, il est utile que le matre douvrage la consulte pour sassurer de la faisabilit de ce quil envisage ; par
ailleurs, mme si le modle technique ne concerne pas le matre douvrage, il est utile quil soit inform de choix qui ont
pour lui des consquences directes (en termes de performances, fiabilit etc.). La spcialisation des rles ne doit pas
Philippe Norigeon
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exclure la collaboration.
Michel VOLLE, 1999
Philippe Norigeon
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BIBLIOGRAPHIE
What is ERP?
How can I justify my ERP Investment (ex. cost of replacing system, benefits,
etc.)?
What are the Pros and Cons of Lean, Discrete, and Process Manufacturing?
Process Manufacturing
Grupo Calipso
CDC Software
Any Color Including Black: A New Guide to
Cascade Engineering
Demand-driven Manufacturing
QAD
Oracle
Cephalon, Inc
QAD
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Medical Case Study: Stryker Corporation
Guideline/Logistics Evaluation
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(MMOG/LE)
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Replenish on Time, In Sequence with QAD
Chain
QAD
QAD
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Bibliographie
Liens utiles
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