Audit Logistique

Audit Logistique
Club logistique de lYonne

4 novembre 2008
Sens - CCI
Comment dfinir la performance de la logistique ?

Comment mesurer les rsultats ?
Quelles actions d'amliorations conduire ?
Livraisons
Planification
Stocks MP
et produits finis
Programmation
production
Approvisionnements
Matires
Premires
DIFFRENCIER AUDIT ET
DIAGNOSTIC :
Les CONSTATS DAUDITS sont raliss par rapport

des critres dfinis (articles, normes, procdures,
rglementation ).
Le DIAGNOSTIC permet dvaluer les forces et

faiblesses dune organisation sans obligation de
rfrentiel.
Les diffrentes phases dun Audit:

La prparation
reprsente 30% du
temps allou un audit
Gestion des dossiers,

Analyse Globale
Organisation,
responsabilits
Programmation des
entretiens, revue
documentaire,
planification
La ralisation de
laudit reprsente
50% du temps total
Le rapport et les
activits de suivi
reprsentent 20%
restant
Entretiens sur le
terrain et mise en
commun des rsultats
Rdaction du support,
Plan dactions
Mise en place des
actions correctives
Objectifs et rle de laudit logistique

- Mesurer la performance de lorganisation logistique,
- Traiter les dysfonctionnements travers une dmarche
de progrs permanent,
- Mettre en uvre un plan dactions et mesurer les
progrs accomplis.
PLAN DE
PROGRES CONTINU
Entreprises Icaunaises ayant dj

pratiqus une dmarche daudit
Quelques rfrentiels daudit

REFERENTIEL ASLOG
REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG
SCOR : Rfrentiel mondial des processus de logistique
Oliver Wight Metrics
Le rfrentiel SCM
Rfrentiel Aslog
Le Rfrentiel de la performance logistique de lASLOG apporte une aide aux
entreprises dsireuses de btir une dmarche damlioration continue, avec
pour objectif prioritaire, celui datteindre le niveau dexcellence et de mettre en
place les bonnes pratiques de la logistique.
Oliver Wight Metrics
La sixime dition de la classe de Wight d'Oliver est une liste de contrle pour atteindre
l'excellence
Il y a neuf chapitres dcrivant les dernires pratiques prouves. Les quatre premiers chapitres
dcrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises datteindre un niveau
dexcellence
Planification stratgique
Gestion et organisation
Gestion des dossiers et affaires
Gestion d'entreprise tendue
Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent ldes processus principaux dans la plupart
des entreprises
Produits et services
Demande
Chane d'approvisionnements
Approvisionnement interne
Approvisionnement externe
Plutt tourn vers la fabrication

Planification / Temps de cycle
REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG
Grille dvaluation
Vision & Stratgie
Feuille de rsultats de l'Evaluation Logistique

Objectifs
Mesure, Analyse et
Plans d'Action
Chapitre
Thmes
Rsultats (score par critre x poids du critre)
Question
n
1
1.1.1
1.2.1
Dveloppement de la Supply Chain
F2
F2
F2
Poids
F2
Poids
F2
F2
F3
F3
F2
F2
F2
F2
F1
F2
F2
F3
1.4.1
F1
F1
F1
1.4.2
F3
F2
F2
1.5.1
F1
F1
F1
1.5.2
F2
F2
Poids
Poids
F2
F2
F2
F1
F2
Score
obtenu
Score
maxi
S=autovalu
A=audit
Poids
F2
1.3.1
F1
16
10
F3
F2
F1
Total Chapitre 1
Rempli
Score MAXI
63
Non-rempli
21
0%
Rcapitulatif du chapitre
Questions
Poids
1.3.2
1.2.2
Amlioration continue
Poids
Plan dactions
1.1 Vision et Stratgie

1.1.1
L'entreprise a une stratgie assurant une vision claire de la logistique
Pourquoi ?
Pour que le processus logistique soit efficace, il doit tre reconnu comme un lment important
des oprations industrielles . Des ressources adquates doivent lui tre attribues.
Le personnel doit avoir une bonne connaissance de la stratgie long terme pour accomplir les
tches qui lui incombent dans les meilleures conditions.
Critres :
F2
Il existe une vision documente de la fonction Logistique.
F2
Il existe une stratgie documente de mise en place de la politique logistique..
F2
La politique logistique est cohrente avec les objectifs gnraux de l'entreprise, incluant les besoins
clients et l'amlioration continue.
Elment
F2
La Politique Logistique est communique et comprise de tous.

Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce
point?"

1.2 Objectifs
1.2.1
Les objectifs de la fonction logistique sont dfinis, communiqus et compris de tous.
Pourquoi ?
Les objectifs doivent permettre aux employs et aux Dpartements de se focaliser sur les domainescls permettant d'assurer la satisfaction des clients et la russite de la stratgie logistique.
F2
Tous les objectifs sont mesurables et cohrents avec la politique logistique globale.
F2
Les objectifs sont accepts par chaque fonction concerne et dclins chaque niveau de
responsabilit de l'Entreprise.
F2
Les objectifs sont rviss intervalles rguliers par la Direction.
Ecart
Actions mettre en Dlai de mise

uvre
en uvre
Responsabilit
La politique logistique est cohrente avec les

objectifs gnraux de l'entreprise, incluant les
besoins clients et l'amlioration continue.
La Politique Logistique est communique et
comprise de tous.
1.2 Objectifs
1.2 Objectifs
Tous les objectifs sont mesurables et

cohrents avec la politique logistique globale.
Les objectifs sont accepts par chaque
fonction concerne et dclins chaque
niveau de responsabilit de l'Entreprise.
Les objectifs sont rviss intervalles
rguliers par la Direction.
Taux de service aux clients (selon les normes
en vigueur).
Taux de service fournisseurs
1.2 Objectifs
Taux de respect du programme de fabrication
1.2 Objectifs
1.2 Objectifs
Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce

point?"
Etat actuel
1.2 Objectifs
Critres :
Etat vis
Il existe une vision documente de la fonction
Logistique.
Il existe une stratgie documente de mise en
place de la politique logistique..
Automobile/ sous traitants

Automobile
Tlcharger librement le Global Evalog sur le site de GALIA en cliquant ici.
Cot
SCOR : Rfrentiel mondial des processus de logistique
METRICS
BEST PRACTICES
Rfrentiel accessible aux
entreprises adhrentes
Rfrentiel mondial des processus de logistique
Le modle SCOR pour finalit loptimisation des processus
logistiques de lentreprise. Aujourdhui, le Supply-Chain Council
dvelopp la version 8.0 du modle SCOR. Il dfinit une
dmarche, des modles et des indicateurs pour reprsenter,
diagnostiquer et valuer sa chane logistique.
Quest ce que SCOR ?
Le modle SCOR dcompose la chane logistique en 5 macro
processus : Plan (planification), Source (approvisionnement),
Make (fabrication), Deliver (livraison), Return (retour).
ACTION COLLECTIVE
Performance Supply Chain
des PME/PMI de lYonne
Thierry JOUENNE, CFPIM

Directeur associ, Supply Chain Masters
Club Logistique de lYonne

4/11/2008
Plan
1. Rsister la crise et prparer le retour de la croissance

2. Constat actuel
3. Le paradoxe de la logistique
4. Comment aider les PME mettre en oeuvre une logistique
efficace moindre cot ?
5. Principales tapes pour une action collective dans lYonne
Supply Chain Masters 2008
14
Rsister la crise et prparer le retour de la

croissance
Faire de la crise une chance pour :
professionaliser et moderniser la supply chain des PME

convertir tous les surstocks en cash flow disponible
rduire les cots de production et de distribution
lever la qualit de service en avantage concurrentiel
dvelopper la collaboration interentreprises
augmenter lagilit et la vitesse de raction

muscler
les
PME
pour
rendre
conqurantes
Muscler
les
PME
pour
les les
rendre
plusplus
fortes
et conqurantes !
15
Plan

2. Constat actuel
16
Constat actuel
Le cot de la logistique reprsente en moyenne 10 %
du cot de revient au mieux quand tout marche bien !
Sources de surcot
Impacts
Manque de fiabilit des prvisions,

prvisions multiples non partages
Surcommande demballage,
surproduction, surstock ou rupture
de stock
Conflit dintrt entre les commerciaux

et la production
Dsorganisation faute de compromis

et de vision globale des flux
Plans de production, tailles de lot non

ralistes par rapport la demande
Surstock, perte de ractivit
Heures supplmentaires, livraisons

express pour rattraper les retards
Surcots, dgradation de la marge
Rupture de la chane de traabilit
Pas de retrait cibl, surcot

considrable, impact sur limage
Pnalits de retard de livraison
10 80% de la valeur de la
commande
17
Constat actuel (suite)

Sources de surcot
Impacts
Gestion des stocks passive et non

Surcot de lordre de 20 40 % de la
formalise, immobilisations excessives
valeur des stocks excdentaires,
de stock
ruptures de stock, manque gagner
Livraison de commandes non
parfaites, litiges sur facture
Retard de paiement, manque de

cash flow
Lancement de nouveaux produits ou

de promotions insuffisamment
planifi et coordonn
Retard de livraison, manque

gagner, surcots logistiques,
surstocks multiples en cas de
surestimation des ventes
Surinvestissement dans des matriels,

logiciels ou formation inadapts aux
besoins de lentreprise
Surcots de lordre de plusieurs

milliers deuros
Commande papier / Commande EDI

Facture papier / Facture
dmatrialise
Surcot administratif
18
Constat actuel (fin)

La ralit est que trop de PME livrent en retard, perdent des
commandes, noptimisent pas leurs ressources (stocks, capacits
de production et de distribution), supportent des cots inutiles,
ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE !
Plan Supply Chain
efficace
Diffuser les bonnes pratiques

de management industriel et logistique
dans les PME
RAPIDEMENT, A MOINDRE COT
dans le cadre dune ACTION COLLECTIVE
STIMULANTE
19
Plan

2. Constat actuel
20
Le paradoxe de la logistique
La logistique est une arme stratgique

la fois offensive et dfensive au service de la
stratgie et du commerce
Les entreprises les plus pointues en logistique
occupent des positions concurrentielles
(Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart )
La logistique est un vecteur de performance

des filires conomiques
Mais la logistique est une fonction mconnue des PME
Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploite
Elle est rduite le plus souvent aux seuls moyens

dentreposage et de transport
Problme de perception
de la fonction logistique
21
Les PME, acteurs part entire des chanes logistiques
March
March
March
Mission de la logistique : Concrtiser les objectifs financiers de lentreprise par la livraison

de commandes parfaites / moindre cot aprs avoir planifi, optimis et coordonn
lensemble des flux dapprovisionnement, de production et de distribution
Concept de lentreprise tendue : organisation transversale,

intgration des processus et du systme dinformation, standardisation
des changes dinformation (EDI) et collaboration interentreprises
22
Quels sont les freins la performance logistique des PME ?

Pour plus dinformations, voir
Enqute Logistique & PME
CNAM-ANIA-Generix-SCM (2007)
Manque
Manque de
de ressources
ressources
financires,
financires, manque
manque
de
de temps
temps
Manque
Manque douverture
douverture
et
et de
de collaboration
collaboration
avec
avec les
les pairs
pairs
Systme
Systme dinformation
dinformation
incomplet,
incomplet, non
non intgr
intgr
et
et vieillissant,
vieillissant, faible
faible
utilisation
utilisation de
de lEDI
lEDI
Manque
Manque de
de
comprhension
comprhension
des
des enjeux
enjeux stratgiques
stratgiques
de
de la
la logistique
logistique
Cloisonnement
Cloisonnement
de
de lentreprise.
lentreprise.
Organisation
Organisation logistique
logistique
fragmente.
fragmente. Manque
Manque
de
de comptences
comptences
logistiques
logistiques
Manque
Manque de
de
formalisation
formalisation du
du
processus
processus logistique
logistique
Manque
Manque de
de mesure
mesure
des
des performances
performances
logistiques
logistiques
Mconnaissance
Mconnaissance des
des
solutions
solutions et
et bonnes
bonnes
pratiques
pratiques logistiques
logistiques
23
Les leviers logistiques au service de la croissance

et de la productivit des PME
5 leviers de croissance
5 leviers de productivit
1.
1. Qualit
Qualit de
de service
service et
et personnalisation
personnalisation
des
des produits
produits et
et services
services pour
pour
augmenter
augmenter les
les ventes
ventes et
et fidliser
fidliser les
les
clients
clients
2.
2. Rduction
Rduction du
du time-to-market
time-to-market pour
pour le
le
lancement
lancement rapide
rapide et
et efficace
efficace des
des
nouveaux
nouveaux produits
produits
3.
3. Ractivit
Ractivit et
et flexibilit
flexibilit pour
pour rpondre
rpondre
aux
aux fluctuations
fluctuations de
de la
la demande
demande sans
sans
retard
retard ni
ni surcot
surcot
4.
4. Externalisation
Externalisation logistique
logistique pour
pour largir
largir
la
la zone
zone dinfluence
dinfluence
5.
5. Matrise
Matrise des
des flux
flux internationaux
internationaux pour
pour
gagner
gagner le
le grand
grand Export
Export
1.
1. Rduction
Rduction des
des cots
cots logistiques
logistiques
(stock,
(stock, transport,
transport, structure)
structure) pour
pour
amliorer
amliorer les
les marges
marges
2.
2. Rotation
Rotation des
des stocks
stocks pour
pour augmenter
augmenter
le
le cash-flow
cash-flow
3.
3. Amlioration
Amlioration de
de la
la visibilit
visibilit pour
pour
rduire
rduire les
les cots
cots lis
lis lincertitude
lincertitude
sur
sur la
la demande
demande
4.
4. Collaboration
Collaboration logistique
logistique et
et mise
mise en
en
uvre
uvre des
des TIC
TIC pour
pour fluidifier
fluidifier la
la chane
chane
et
et rduire
rduire les
les cots
cots dinterface
dinterface
5.
5. Mutualisation
Mutualisation des
des entrepts
entrepts et
et des
des
transports
transports pour
pour rduire
rduire les
les cots
cots
logistiques
logistiques et
et les
les missions
missions de
de GES
GES
24
Plan

2. Constat actuel
25
Point de dpart :
Mesurer la maturit Supply Chain des PME
Le rfrentiel Supply Chain Master :
socle pdagogique et grille danalyse
de la Supply Chain des PME :
adapt aux contraintes de temps
et de budget des PME
align sur les rfrentiels actuels
utiliss par les donneurs dordres
Intgre les standards, normes,
concepts et bonnes pratiques
Supply Chain promus par les
organismes nationaux et
internationaux
AFNOR, APICS,
ECR, GS1, GCI,
ISO, Oliver Wight
Companies,
Supply Chain
Council, VICS
26
Tmoignage des utilisateurs

A laide du rfrentiel Supply Chain Master, nous avons
dtermin en moins dune journe nos points faibles
(systme dinformation, manque de moyen pour exporter
nos produits) et nos points forts (flexibilit, ractivit...).
La formation aux 10 rgles dor du pilotage de la Supply Chain a eu un rle
ncessaire pour faire prendre conscience lensemble de lencadrement et la
direction de limportance de cette fonction transversale au sein de toutes
entreprises grandes ou petites.
Nous avons pu mettre en place, le soir mme, des plans daction tels que le PIC (Plan
Industriel et Commercial) qui runit les fonctions Production et Commerce une fois par
mois, le PDP (Programme Directeur de Production) qui indique les volumes
hebdomadaires fournir De cette manire, notre socit a amlior sa
communication interne et peut donc sadapter plus facilement au march, difficile et
un peu instable en ce moment.
De la rception des commandes la livraison conforme chez nos clients, en passant
par les prvisions de ventes, la planification des besoins et les ordres dachat matires
et consommables : un service Supply Chain est en train de natre chez CREALINE,
PME de 50 salaris ralisant plus de 10M de CA.
Vronique Girard, Supply Chain Manager, Craline
27
Tmoignage des utilisateurs

Laudit Supply Chain nous a permis de prendre conscience
de tous les leviers logistiques travers le rfrentiel SCM.
Notre plan daction a consist lancer des appels doffres, par lintermdiaire de
Supply Chain Masters, auprs de diffrents diteurs de solutions logicielles en mode
hberg (ASP).
Bien que nous soyons dj quips dune telle solution, nous rencontrions le besoin
dacqurir davantage de fonctionnalits pour le pilotage de nos stocks et de nos
achats, ainsi que de nos ventes.
Les rsultats de lappel doffres nous ont confirm daller de lavant et de poursuivre
notre relation avec notre fournisseur actuel travers lacquisition des modules
Gestion des stocks et Achats. Nous avons galement opt pour la facture
dmatrialise. Dans lobligation dtaler nos investissements et de rpartir nos efforts,
nous avons dcider dacqurir le module Gestion de production lanne prochaine.
Nous encourageons la dmarche de laudit Supply Chain pour la prise de conscience
quelle soulve et les gains quelle apporte. Mais nous prconisons de la mener par
grappe dentreprises pour la recherche dun effet dentrainement et de mutualisation
des cots.
Brigitte Arnaud-Bou, PDG, Goulibeur
28
Avantages de la dmarche Supply Chain Masters
La mesure de la maturit Supply Chain

offre 4 avantages principaux
aux entreprises de 20 250 salaris :
Diffusion
du savoir
(concepts
et outils SCM)
Evaluation
des forces et
faiblesses
logistiques
Plan
d
action
daction
individuel
et collectif
Benchmark
et
am
lioration
amlioration
continue
29
Domaines dapplication
Le rfrentiel Supply Chain Master / PME

sapplique :
Toutes les PME

de 20 250
salaris
Fabriquant et/ou
distribuant (multicanal)
des produits de grande
consommation (PGC)
Ne sapplique pas aux filires de lautomobile,

de laronautique et de la construction navale
30
Primtre fonctionnel
25 modules intgrs dans la Roue de la Supply Chain
1. Stratgie logistique
2. Organisation logistique
3. Processus logistique
4. Systme dinformation
5. Leviers logistiques
6. Dveloppement durable
7. Matrise des risques

8. Mesures des performances
www.supplychain-masters.fr
31
Intgration des concepts de Qualit Totale

dans la Roue de la Supply Chain
Roue de Deming
Plan
Do
Act
Check
Roue de la Supply Chain
32
5 niveaux de maturit : De la logistique

non formalise la Supply Chain 4 ****
33
Exemple : Echelle de maturit du module :

Gestion de la demande / Prvisions de vente
(vue simplifie)
Rien de formalis
Logistique
fragmente
Absence de prvision de vente

Analyse du carnet de commande n-1 pour prvoir
Prvisions de vente multiples

Manque dexpertise
0
1
Excellence interne
Processus de prvision consensuel

Pilotage centralis par la logistique
Mesure de la fiabilit des prvisions
Intgration externe
Prvisions de vente bases sur les sorties entrepts ou

sorties caisses des clients
Remontes hebdomadaires des donnes clients par EDI
Logistique
collaborative
Alignement des plans commerciaux et des prvisions de

vente moyen / long terme (CPFR)
Processus de prvisions concertes sur la base des
ventes relles remontes quotidiennement par EDI
4
34
Exemple : Echelle de maturit du module :

Dfinition et matrise du processus logistique
Critres dvaluation
Conception et mise en
uvre du processus
logistique
Dfinition
Piliers de la performance,
les processus transforment
la vision et la stratgie de
lentreprise en rsultats.
Dfinition
0
Rien de formalis
1 Logistique
fragmente
2 Excellence
interne
3 Intgration
externe
4 Logistique
collaborative
Le processus logistique,
dfini par la norme AFNOR
NF X 50-600, comprend les
tapes suivantes :
- dfinir la stratgie
logistique ;
- concevoir et dvelopper
le systme logistique ;
- planifier, excuter et
matriser les oprations
des processus cls
(approvisionner, produire,
livrer, soutenir, grer les
retours) de bout en bout
de la chane ;
- matriser le processus
logistique global intgr.
Partant de la stratgie de
lentreprise, le processus
logistique consiste piloter
et coordonner la chane de
loffre selon des objectifs de
service client aux meilleures
conditions conomiques.
Transversal, il stend des
clients aux fournisseurs et se
droule tout au long du cycle
de vie du produit.
La cartographie du
nexiste pas.
Celui-ci nest pas
dfini ni document
laide dun manuel de
rfrence qui doit
dcrire :
- les clients et les
fournisseurs ;
- les processus et
leurs interactions ;
- les activits ainsi
que les lments
dentre et sortie ;
- les procdures et
modes opratoires ;
- les applications
requises et leur
mode dintgration
(incluant le flux de
donnes spcifiques
et la frquence des
changes) ;
- les ressources et
responsabilits ;
- les indicateurs de
performance.
La description du
est partielle.
Elle ne permet pas
davoir une vision de
bout en bout des
activits qui apportent
de la valeur aux
clients.
Le processus logistique est fragment
par silos verticaux o
les arbitrages sont
fonctionnels (optimisations locales), ce qui
empche toute optimisation densemble.
Lintgration entre
processus et entre
processus et applications nest pas dfinie
ou est incomplte.
Les indicateurs choisis
sont essentiellement
fonctionnels et ne sont
pas directement relis
aux objectifs stratgiques de lorganisation.
A ce stade de maturit,
le processus logistique
est align sur la
stratgie de lentreprise
et combine lensemble
des processus
oprationnels, de
pilotage et de support.
Il est identifi et
reconnu comme un
processus stratgique
part entire.
Une cartographie du
existe et dtaille les
activits, les applications et les informations pour amliorer et
faire voluer la supply
chain.
En cas dvolution de
la stratgie, la chane
logistique peut tre
facilement reconfigure, ce qui gnre
un avantage
concurrentiel de
premier ordre.
Lapproche processus
est tendue aux
partenaires cls de
lentreprise avec
lesquels sont dfinis
les processus et leurs
interactions, les
responsabilits
rciproques, les
changes de donnes
informatiss, les
modes opratoires,
les facteurs de risque
internes et externes
et les objectifs de
performance.
Pour le suivi de la
qualit des flux
dinformations et de
produits, des indicateurs communs de
performance sont en
place.
Par mesure de
scurit, des
processus dchange
en mode dgrad ont
t dfinis et sont
rgulirement tests.
Des processus logistiques collaboratifs

sont en place, ce qui
signifie partage dinformations, quipes
mixtes, recherche
doptimisations
globales et synergies
interentreprises.
Ceci permet de capter
la demande client sa
source, de transmettre
linformation aux
entrepts, puis aux
industriels de rang 1
qui la relaient leur
tour aux units de
production de rang 2
en minimisant les
effets de dformation
de la demande.
Cette gestion de la
demande en temps
rel permet damliorer les marges et de
stabiliser les chanes
logistiques tout en les
dotant dune plus
grande ractivit.
Lentreprise na pas
formalis ni
reconfigur ses
processus, voire elle
en ignore le concept.
Les processus
logistiques sont avant
tout tourns vers
lexcution. Ils ne sont
pas solides. Les
actions de progrs
dbouchent le plus
souvent sur des
optimisations locales.
Une revue de direction

permet danalyser et
damliorer en continu
le systme logistique
(cartographie, responsabilits, procdures,
indicateurs de performance, cibles) en
fonction des objectifs
stratgiques et den
corriger les carts.
Le processus
logistique est certifi
selon les normes
qualit ISO, IFS, BRC
ou EN 9100.
Les critres dvaluation du processus

logistique stendent
aux interfaces clientfournisseur.
Chaque revue de
collaboratif fait lobjet
dun comit de
pilotage interentreprises o
lintgration et la
cohrence des flux,
des processus, de la
technologie et de
lorganisation sont
values par rapport
leur contribution aux
objectifs financiers,
commerciaux et
oprationnels.
Processus logistique
Prconise par non
la norme formalis
ISO 9001 version 2000,
lapproche processus
permet de dcloisonner
lentreprise, didentifier les
activits valeur ajoute et
les interfaces critiques, de
matriser les oprations et
de concentrer les efforts
sur les processus cls qui
produisent 80 % des
rsultats de lentreprise.
Processus logistique
tendu aux partenaires cls
Processus logistique fragment

et partiellement dcrit
1
2
3
Processus logistique align sur la stratgie,

cartographi, transversal et intgr,
Pas de processus,
pas
La formalisation et le pilotage
des processus requirent le
suivi de
rgles prcises.
de revue de
direction
Matrise du processus
logistique
Pour la recherche de
lexcellence, la maturit du
processus logistique doit tre
rvalue priodiquement
laune des rsultats obtenus.
Les revues de direction
permettent dapprcier les
performances relles du
processus logistique et de
dcider dactions correctives
en cas de drives
constates.
Elle nedu
sait comment
Pas de responsable
amliorer durablement
ses performances.
Lentreprise na pas
de responsable du
et ne pratique pas les
revues de direction
pour en amliorer la
robustesse.
Processus logistique intgr

dans ISO, revue de direction
Processus logistique collaboratif

avec les partenaires cls
1
2
3/3 2/2
Ils portent sur les

niveaux de performance, la qualit des
donnes changes,
la dfinition et le suivi
des plans daction, la
matrise des risques et
la gestion des comptences en intgrant les
attentes et les
contraintes des
partenaires cls.
3/3 2/2
35
Droulement et livrables de la dmarche SCM

Accessible, rapide, complet, efficace, tourn vers laction, profitable
Audit ralis par un Expert SCM

(> 10 ans dexprience, certifi CPIM ou BASICS)
Dure de mise en uvre : < 1 jour
Programme de la journe :
Visite du site industriel et logistique

Cartographie de la Supply Chain
Mesure de la maturit logistique sur une chelle de 0 4
Formation aux 10 rgles dor de la Supply Chain
Etablissement du plan dactions Performance Supply Chain
Livrables :
Carnet de bord Supply Chain

Plan dactions Performance Supply Chain
Publication dappels doffres et doffres de stage
36
Retour dexprience (I)

Entreprise A
Entreprise B
Note moyenne
de maturit
37
Retour dexprience (II)

Entreprise C
Entreprise D
38
Rapport daudit type (extrait)
La maturit Supply Chain moyenne de lentreprise slve 1,65 / 4. Proche de

lexcellence interne, le systme logistique a dj une dimension transversale oriente
client et une certaine agilit pour faire face aux fluctuations de la demande. Guide par
les objectifs de lentreprise, la stratgie logistique repose sur un schma directeur
explicite. Cependant, le processus logistique nest pas formalis, de mme que les
leviers logistiques ne sont pas clairement identifis, ce qui conduit des contreperformances.
Lavance acquise dans lintgration des standards de communication
internationaux est une formidable opportunit pour se dvelopper vers lentreprise
tendue comme lexport et gagner en visibilit vis--vis des clients comme des
fournisseurs (collaboration logistique). Mais auparavant, lentreprise doit intgrer son
systme dinformation logistique qui est aujourdhui compos de modules
htrognes.
Le rle et les comptences de la Responsable Supply Chain sont bien compris de
tous dans lentreprise, ce qui reprsente un avantage pour le pilotage et la
synchronisation des flux. A noter que son rle intervient principalement en aval de la
chane et non en amont o la gestion des approvisionnements lui chappe totalement.
39
Rapport daudit type (suite)

Points forts :
Prsence notable dune dmarche Supply Chain anime et partage par la
direction et la responsable Supply Chain auprs des autres fonctions ;
Trs bonne comprhension du rle et des comptences de la logistique dans
lentreprise ;
Application conforme des standards de communication GS1 ;
Matrise de la demande ( renforcer), de la production, des oprations de
distribution, du transport et de la traabilit.
Points amliorer :
Formalisation du processus logistique ;

Renforcement du processus dentre de commandes ;
Renforcement du processus Conception et lancement des nouveaux produits ;
Intgration du systme dinformation dans le processus logistique ;
Mise en uvre de la Planification industrielle et commerciale (PIC) ;
Dveloppement dun tableau de bord de suivi des performances logistiques ;
Dveloppement des flux lexportation ;
Ralisation dcobilans (logistique & dveloppement durable).
40
Plan daction (exemple)
Rationaliser et automatiser
le processus de mesure des
performances logistiques
Augmenter la flexibilit
et la ractivit des chanes
de conditionnement
(diffrenciation retarde)
Industrialiser le processus de
gestion des prvisions de vente
et des promotions
41
Echancement du plan daction (exemple)

Action N1 : Gestion de la demande /
Prvisions de vente
Qui
Quand
1.1/ Mettre plat le processus actuel Prvisions de vente &

Gestion des promotions (liste des activits actuelles, donnes
et documents changs, paramtres de gestion, temps de
cycle, indicateurs de performance, rsultats obtenus, cibles,
rle des acteurs internes et externes)
1.2/ Aligner et intgrer lorganisation, le processus et le
systme dinformation logistique
1.3/ Rdiger un cahier des charges fonctionnel et technique
sur les besoins du systme de prvisions + workflow interne
interfacer avec ERP
1.4/ Lancer un appel doffres auprs des principaux diteurs
de logiciel
1.5/ Visiter des solutions du march dans des contextes de
produits et de marchs similaires
42
Plan

2. Constat actuel
43
Le dfi industriel franais
Nb de petites 44
industries actuelles
(10-49 salaris)
+ 5000 moyennes industries

+ 1700 grandes industries
Nb de moyennes
industries actuelles
(50-249 salaris)
Total petites industries
actuelles : 32958
Total moy. industries
actuelles : 7739
+ 15%
+ 22%
Nb de moyennes
industries crer
(50-249 salaris)
Total : 5000
Nb de grandes
industries crer
(>249 salaris)
Total : 1700
Source : INSEE, 2007

Supply
Chain Masters
2008
Ralisation
: Samarcande
/ Supply Chain Masters avec le concours de la CCI de Caen, 2008
44
Principales tapes pour une action collective
45
Programme
PROGRAMME / 3 MOIS
Mesure de la maturit Supply Chain de 10-15 PME
Identification des besoins individuels et collectifs
Regroupement des besoins par grandes problmatiques
Massification des appels doffres auprs des offreurs de solution
Elaboration dun catalogue commun de prestations Supply Chain
Structuration de projets mutualistes
Suivi de projet et bilan
46
Objectifs du projet
Permettre aux PME de se situer par rapport aux exigences des
donneurs dordres (mesure des carts de maturit)

Identifier des axes de progrs logistiques
Mettre en uvre des solutions pertinentes, efficaces et faciles
daccs GENERATRICES de croissance et de productivit

Renforcer et dployer le systme logistique des PME
Samliorer
individuellement,
conjointement,
collectivement
Se benchmarker
47
Merci de votre attention

Questions ?
Pour plus dinformations :
CLUB LOGISTIQUE DE LYONNE
Eric MAMY / Cyril CALAIS
06 07 97 23 63 / 03 86 49 40 57
www.yonne.cci.fr/industrie/logistique_club.asp
SUPPLY CHAIN MASTERS

Thierry JOUENNE / 06 62 68 88 15
t.jouenne@supplychain-masters.fr
www.supplychain-masters.fr
48
Documents annexes
Bibliographie
Bibliographie
Indicateurs logistiques dans le cadre

du modle Scor
Indicateurs logistiques dans le cadre
du modle Scor
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Aptitude augmenter rapidement la capacit de gestion des retours

taux d'utilisation de la capacit cycle de rotation des liquidits
Temps de cycle de fabrication
Temps de cycle d'approvisionnement
Temps de cycle approvisionnement par rapport la fabrication
cumule
Performance de livraison la date demande par le client
Cot li la planification de la demande par rapport aux sources
Taux de satisfaction des commandes
Source des stocks de produit fini
Prcision des prvisions
Jours de stocks
temps de cycle de traitement des commandes
respect du plan de production
temps de cycle de requalification
taux d'utilisation des actifs lis la gestion des retours
retour d'investissement sur actifs
temps de cycle pour le retour des produits
flexibilit des approvisionnements
performance des fournisseurs sur livraison la date promise
taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs
cot total de la livraison
cot total de la supplychain ne
jours de stocks des encours de production
rotation des actifs
cycle de rotation des liquidits
temps de cycle de fabrication cumule
temps de cycle approvisionnement par rapport la fabrication
cumule
performance de livraison la demander par le client
taux de satisfaction des commandes
jours de stocks de produit fini
prcision des prvisions
cot des SI gnrant la planification de la demande
Approvisionner Niveau 2
ratio commande sur ligne entirement traite
qualit
jours de stocks
efficience
Niveau 2
cots d'approvisionnement des produits
efficience
Approvisionner
qualit
Niveau 2
temps et cots lis au traitement des urgences
efficience
qualit
Approvisionner
Niveau 2
temps de cycle total pour les approvisionnements

qualit
valeur des actifs fournis par les prestataires de services en conomie
de cots
efficience
qualit
Approvisionner
efficience
qualit
qualit
qualit
processus
pourcentage de rception et paiement de factures gnres par EDI
efficience
pourcentage de factures traites sans problme et erreurs
qualit
Indicateurs logistiques
pourcentage de commandes/
rceptionnes
complte
dans lelignes
cadre
du modle
Scor / ligne rceptionne sans dommage
pourcentage de commandes
qualit
qualit
efficience
qualit
qualit
pourcentage de commandes / ligne rceptionne sans dfaut
efficience
Approvisionner
efficience
Niveau 3
qualit
efficience
Approvisionner
Niveau 3
pourcentage de commandes t rceptionne temps par rapport la

qualit
demande initiale
grer les retours Niveau 2
pourcentage de retour produit trait correctement
efficience
pourcentage de commandes
/ ligne rceptionne avec documents
temps de cycle cots de mise en place des critres
efficience
d'expdition correcte
d'autorisation de retour
qualit
qualit
qualit
efficience
efficience
efficience
qualit
qualit
qualit
qualit
grer
grer
grer
grer
grer
grer
grer
grer
les
les
les
les
les
les
les
les
retours
retours
retours
retours
retours
retours
retours
retours
Niveau
Niveau
Niveau
Niveau
Niveau
Niveau
Niveau
Niveau
2
2
2
2
2
2
2
2
efficience
qualit
efficience

qualit
qualit
qualit
qualit
jours de stocks obsoltes

valeur du stock MRO
jours de stocks de retour
cot des retours
cot total des activits de gestion des retours
cot total d'approvisionnement pour les retours
temps de cycle total des retours de livraison
valeur du stock MRO irrparable en pourcentage du
cot total de garantie
pourcentage des demandes d'autorisation transmises
sans erreur par rapport au nombre total de demandes
d'autorisation
pourcentage de retour expdi sans erreur
pourcentage de produits MRO identifi et retourn au
service
cout d'ordonnancement li aux produits MRO perdus
ou endommags pendant leur transfert en
pourcentage du cot total d'approvisionnement des
retours
pourcentage de programme de retour gnr dans les
dlais standards fournisseur
qualit
qualit
qualit
efficience
efficience
efficience
qualit
qualit
qualit
qualit
qualit
qualit
qualit
Pour recevoir des complments

dinformation sur cette prsentation;
pour poser des questions,
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Audit Logistique

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L'entreprise a une stratgie assurant une vision claire de la logistique

Il existe une vision documente de la fonction Logistique.

Il existe une stratgie documente de mise en place de la politique logistique..

1.1 Vision et Stratgie

La Politique Logistique est communique et comprise de tous.

1.1 Vision et Stratgie

1.1 Vision et Stratgie

Les objectifs de la fonction logistique sont dfinis, communiqus et compris de tous.

Les objectifs sont rviss intervalles rguliers par la Direction.

Actions mettre en Dlai de mise

La politique logistique est cohrente avec les

Tous les objectifs sont mesurables et

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Rupture de la chane de traabilit

Pas de retrait cibl, surcot

Pnalits de retard de livraison

Supply Chain Masters 2008

Constat actuel (suite)

Gestion des stocks passive et non

Retard de paiement, manque de

Lancement de nouveaux produits ou

Retard de livraison, manque

Surinvestissement dans des matriels,

Surcots de lordre de plusieurs

Commande papier / Commande EDI