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Soigner lhumain Pour Btir demain

Soigner lhumain Pour Btir demain

Soigner, rconforter et aider est au cur de la mission du rseau de la sant et des services sociaux. Des milliers de personnes : mdecins, infirmires, professionnels et gestionnaires contribuent chaque jour concrtiser cette mission et perptuent ainsi la chane de lengagement. En tenant compte des initiatives amorces par les tablissements et en vue dassurer la prennit des services offerts par le rseau, le conseil dadministration de lAQESSS a amorc au cours de la dernire anne une rflexion sur la gestion des ressources humaines. Lorientation propose dans ce document est issue de cette rflexion et invite chacun des tablissements mettre laccent sur les personnes qui dispensent les services en crant un environnement de travail propice attirer, retenir la main-duvre et assurer son dveloppement et son panouissement. Cette orientation peut se concrtiser de diffrentes faons, selon la ralit de chaque tablissement et langle de prise choisi. Elle prend toutefois forme dans la gestion quotidienne, do la suggestion de se doter dune approche favorisant une gestion davantage axe sur les personnes . Or, quand vient le temps de faire du capital humain une priorit, le conseil dadministration a un rle de premier plan jouer. Aussi, ce texte sadresse en premier lieu tous les membres de conseil dadministration des tablissements du rseau de la sant et des services sociaux. Tout au long du texte, nous donnerons des exemples dinitiatives inspires de lapproche propose qui sont actuellement mises en uvre dans les tablissements du rseau.
Actuellement 245 000 personnes sont en emploi dans le rseau, en plus de 28 000 professionnels de la sant. Dici 2016, on estime que les besoins de main-duvre oscilleront entre 15 000 et 20 000 personnes annuellement.

(MSSS, 2009)

une dfinition
Une gestion davantage axe sur les personnes constitue une approche stratgique qui: reconnat la spcificit de la relation dune personne humaine apportant de laide une autre personne humaine ; met le client et la qualit du service au centre des proccupations ; mise sur lengagement et la responsabilisation des personnes qui faonnent, dveloppent et dispensent les services ; considre lindividu, non plus comme une ressource, mais comme un acteur de premier plan ; cherche susciter le sentiment dappartenance et la fiert duvrer pour une cause des plus nobles. Sur le terrain, cela signifie notamment que : les employs sont consults au pralable lors dune prise de dcision les concernant et en reoivent lexplication ; la reconnaissance, tant formelle quinformelle, est une composante de la gestion et elle provient autant des pairs que de lorganisation ; le soutien aux employs est la pierre angulaire du rle du suprieur immdiat dont la prsence est frquente ; la tche de chacun est bien dfinie, tout en laissant une certaine place lautonomie et linitiative.

deS fondementS
Parce que les organisations qui connaissent le succs ont une marque de commerce commune : limportance quelles accordent aux personnes qui sont leur service. Parce que dans ce grand rseau de services visant prvenir, gurir et soigner, la premire richesse correspond aux personnes qui incarnent les valeurs de solidarit et dquit. Parce que, jusqu maintenant, la priorit a t donne lorganisation, la performance et lefficacit. Il a t bien peu question des personnes qui font vivre et donnent une me aux tablissements. Parce quune telle approche, surtout si elle est gnralise dans tous les tablissements, amliorera la situation actuelle en dveloppant un climat de travail plus satisfaisant, plus stimulant et plus attrayant. Parce que cette approche interpelle chacun des acteurs de ltablissement pour convenir dun projet collectif porteur davenir et que les organisations qui russissent le mieux sont celles qui vhiculent un projet rassembleur et mobilisateur.

une Porte
Une approche de gestion axe sur les personnes signifie que les rapports quotidiens entre les diffrents acteurs montrent clairement que : chaque personne est importante, tant lemploy que le client ; chaque geste est important pour le mieux-tre du client ; chaque personne est responsable et que ses gestes font la diffrence ; chaque personne est reconnue pour ses talents, ses comptences et sa crativit ; chaque personne est considre comme un leader potentiel et un agent de changement ; chaque personne est considre pour elle-mme et valorise pour son apport la mission de ltablissement ; chaque personne donne vie et sens la mission, la vision et aux valeurs de ltablissement.

deS retomBeS
PoUr lorganiSation Un renforcement des liens entre les personnes, notamment le partage de valeurs communes, dun langage commun et dobjectifs communs. Une vision stratgique qui imprgne les actions, les gestes, les attitudes et les comportements de tous les jours. Un meilleur climat de travail, une plus grande mobilisation interne et une prsence au travail de qualit. Un plus grand sentiment dappartenance lorganisation. PoUr leS PerSonneS Une plus grande responsabilisation obtenue par une plus grande implication dans la prise de dcision. Une meilleure comprhension de loffre globale de service en mettant laccent sur le sens des rles et responsabilits de chacun. Un sentiment de prendre part lorganisation du travail, de trouver soi-mme des solutions aux problmes rencontrs. Une plus grande imputabilit individuelle des actions entreprises et des dcisions prises. PoUr la clientle Un rapprochement entre le client et le fournisseur de services ; des soins et des services plus personnaliss. Des faons de faire novatrices au bnfice des clients. Une plus grande qualit des services grce une mobilisation gnralise.

Marie prside firement le conseil dadministration (C. A.) dun tablissement de sant et de services sociaux de plus de 2 500 employs en territoire urbain. Elle partage, avec les membres du C. A., deux tmoignages reus rcemment : celui dun patient et lautre dune infirmire fidle lorganisation depuis plus de vingt ans. Georges F. tmoigne de sa satisfaction pour les soins reus lors de sa chirurgie cardiaque. Il souligne lattention personnalise reue ainsi que le bon travail dquipe avec les mdecins sur ltage . Francine T., infirmire en clinique externe, dit se sentir apprcie par la clientle qui le lui rend bien. Elle aime le soutien de ses collgues ainsi que lautonomie accrue quelle prend depuis plus de deux ans. Les choses ont chang pour le mieux . Le directeur gnral, lquipe de direction et tous les gestionnaires se sont engags dans une dmarche dtablissement base sur une attention particulire accorde aux personnes. Marie, prsidente du C. A., a t lorigine de cette orientation, puisquelle a convaincu les membres du conseil de mettre tout leur poids dans cette initiative, en accord avec le directeur gnral. La pierre angulaire de ce changement consiste instaurer une gestion davantage axe sur la personne. Ainsi, cette approche prconise, entre autres, une plus grande autonomie pour les employs, en favorisant chez ces derniers une participation active la rsolution de problme. De plus, une philosophie de reconnaissance par les suprieurs immdiats et par les pairs vient complter la nouvelle approche de gestion. Marie est consciente, pour en avoir discut moult fois avec le directeur gnral, que plusieurs embches ont t rencontres et que des dfis demeurent lordre du jour : pnurie de personnel, restrictions financires, achalandage croissant de lurgence, et autres. Pourtant, le C. A. et lquipe de direction demeurent convaincus que de crer un environnement de travail stimulant pour le personnel, propice attirer et retenir la main-duvre, constitue un investissement qui a des retombes positives pour la clientle tant du point de vue de lorganisation du travail que de la qualit des soins. Cest pourquoi tous les efforts sont faits pour atteindre le meilleur quilibre entre les besoins des clients et ceux des personnes qui prodiguent les soins et services ; ce qui fait dire au personnel que lenvironnement du travail sest amlior au cours des dernires annes .

UNE DMARCHE
tape 1

lanalySe de la Situation

Avant de dterminer la dmarche interne qui pouse le mieux la situation et qui fera avancer ltablissement, le conseil dadministration doit avoir en main un bon portrait de la situation concernant sa main-duvre. ce titre, et bien que la liste ci-dessous ne soit pas exhaustive, les donnes suivantes apparaissent ncessaires.

une analySe de la main-duvre


laide des tableaux de bord et dautres donnes, le conseil dadministration prend connaissance du portrait de famille en se souciant de lvolution des donnes travers le temps. Les donnes suivantes devraient tre minimalement considres pour le diagnostic : le nombre de postes vacants et o ils se situent ; les principales difficults de recrutement : titres demploi et secteurs de travail ; le nombre dembauches au regard des besoins et des cibles identifies ; les taux de rtention et de roulement ; le ratio dabsence et les cots (assurance salaire, accidents de travail et congs de maternit) ; les rsultats du dernier sondage sur le climat de travail ; le nombre dheures supplmentaires et dutilisation de la main-duvre indpendante ; ladmissibilit la retraite sans pnalit actuarielle et les prvisions de dpart des prochaines annes, si disponibles. Grce ces donnes, le conseil dadministration fait lanalyse, la plus juste possible, de la situation. Une comparaison des indicateurs choisis avec dautres tablissements semblables pourrait galement savrer intressante.

une identification deS PrinciPaux enjeux


Au regard de lanalyse ralise ci-dessus, le conseil dadministration identifie les principaux enjeux auxquels ltablissement doit faire face. Les questions suivantes peuvent contribuer lidentification de ces enjeux. Quel est lengagement du directeur gnral ? De lquipe de direction ? Quels sont les dfis les plus importants relever ? Quels sont les facteurs positifs sur lesquels on peut compter ? linverse, quelles sont les conditions critiques pouvant faire chouer le projet? Quelle est la rsistance prvisible? O se situe-t-elle principalement? Comment risque-t-elle de se manifester ? Quel est le niveau de mobilisation de lquipe dencadrement ? Quelle est sa ralit de travail ? Quelles sont ses conditions dexercice (nombre demploys superviser, nombre de comits de travail, tches administratives, etc.) ? Quelles sont les ressources ncessaires (humaines, financires) ? Dans lenvironnement externe, quelles sont les menaces, les occasions, les forces et les faiblesses considrer ?

un centre hoSPitalier a organiS Pour SeS cadreS une formation Sur lanimation deS runionS dquiPe. en outillant davantage leS geStionnaireS, on Permet une circulation PluS fluide de linformation ainSi quune ParticiPation accrue deS emPloyS la rSolution de ProBlme et la PriSe de dciSion.
DeS qUeStionS Se PoSer Dans quel sens va lvolution des donnes dune anne par rapport lautre ? Quels sont les points les plus positifs et les plus ngatifs ? La situation constate est-elle gnralise ou limite certains secteurs dactivits ? Les principales difficults sont-elles lies au recrutement, la dotation en personnel, aux relations de travail, aux absences, au dveloppement, etc. ? Quel est limpact du climat de travail sur ces difficults et vice-versa ? Ce dernier a-t-il t valu au cours des dernires annes? Quels sont les principaux constats ? Y aurait-il lieu de faire une intervention ? Au cours des dernires annes, quels ont t les initiatives ou les projets de revitalisation mis de lavant pour corriger la situation ? Peut-on en valuer les rsultats ? Quelles sont les perspectives damliorations court, moyen et long terme ? Si la situation corriger ne la pas encore t, peut-on expliquer pourquoi ? Existet-il des politiques dans ltablissement au regard des lments jugs problmatiques ? Si non, pourquoi ? Les processus ressources humaines sont-ils clairs? Ont-ils t rviss rcemment? Les rles de chacun, et en particulier ceux des cadres de premier niveau et du personnel de la DRH, sont-ils clairs ? Comment peut-on qualifier la gestion des ressources humaines ? Y a-t-il une politique, une philosophie cet gard ? Si non, pourquoi ? Si oui, est-elle connue ? Donne-t-elle les rsultats escompts ? Quelle est lapprciation de la qualit des services donns ? Les lacunes constates, si cest le cas, ont-elles un impact sur la qualit des services ? Ltablissement sest-il donn un projet li aux services rendre ? Si oui, est-il connu ? Partag ? Si non, y a-t-il une dmarche en cours laquelle les employs peuvent sidentifier ?

UNE DMARCHE
tape 2

la Planification

Aprs avoir pos le diagnostic, fait lanalyse et identifi les principaux enjeux, le conseil dadministration construit la dmarche quil entend mettre de lavant. Voici, ce propos, quelques rflexions et ides.

une dmarche amorce Par le conSeil dadminiStration


Limportance des membres du personnel et leur contribution au dveloppement de chaque tablissement et de lensemble du rseau commandent que le conseil dadministration prenne en premier lieu fait et cause dans ce dossier et en assure le succs long terme. Le conseil dadministration dun tablissement doit aller bien au-del dune rsolution dappui et dengagement envers le projet. Son implication stend notamment la dfinition de lapproche de gestion moyen et long terme, au choix des grandes valeurs fondamentales soutenant lapproche, la formulation dune orientation stratgique gnrale, et lidentification des grands paramtres de la gestion renouvele des ressources humaines ou, devrait-on dire, des personnes de ltablissement. Il doit ensuite confier la ralisation de la dmarche au directeur gnral, suivre son volution et en valuer les rsultats. Pour ce faire, il est suggr de confier la prparation de la rflexion un comit spcifique du conseil dadministration.

une dclaration dengagement Pour enchSSer laPProche


Pour rendre crdible la dmarche propose et inscrire lapproche de gestion axe sur les personnes dans laction quotidienne, le conseil dadministration doit se doter dun document de fond, une sorte de charte ou de dclaration solennelle o il prend lengagement de pratiquer concrtement lapproche dans ses dcisions. La dclaration dengagement peut galement faire rfrence des engagements prcis de ltablissement ou pouvant faire partie du plan-cadre de mise en uvre selon la stratgie adopte. titre dexemple, ltablissement peut sengager envers toutes les personnes qui constituent sa force vive : les considrer comme partenaires dans la ralisation de sa mission ; reconnatre et considrer leurs comptences spcifiques, les soutenir dans leur dveloppement ; les informer, les consulter et assurer leur participation la vie de ltablissement ; prendre en considration leurs attentes et leurs besoins ; favoriser un milieu de travail stimulant et valorisant ; pratiquer une gestion rigoureuse, transparente et visage humain ; assurer la cohrence et lquit dans ses dcisions ; les soutenir dans la ralisation de leurs fonctions et tches diverses. Un exemple de dclaration est disponible la fin du document.

reSPonSabilitS DU conSeil DaDminiStration Suscite une rflexion de fond entre tous les membres sur le contexte de la main-duvre dans le rseau et particulirement dans ltablissement, ainsi que sur l-propos dagir auprs des personnes qui uvrent dans ltablissement. Mandate un comit pour laider dfinir et suivre lvolution de la dmarche. Manifeste ouvertement, par voie de rsolution, sa volont de voir lmergence dune approche de gestion axe sur les personnes. Dcide de la meilleure stratgie pour actualiser lapproche. Confie au directeur gnral la responsabilit dagir comme matre duvre du projet et lui assure son plein appui. Fait rgulirement le suivi de lvolution et des rsultats obtenus.

reSPonSabilitS DU comit inStitU Par le conSeil DaDminiStration Prpare la rflexion du conseil dadministration sur le sujet. Dfinit les objectifs poursuivis et les rsultats atteindre. Travaille avec le directeur gnral au contenu et la stratgie de mise en place de lapproche afin den assurer la prennit. Identifie les moyens qui doivent tre mis en uvre pour raliser lapproche choisie. Dtermine les outils requis lvaluation des rsultats. Fait rgulirement rapport de ses travaux au conseil dadministration. Prpare, pour le conseil dadministration, les rapports de suivi et lvaluation des rsultats obtenus.

un cSSS, aPrS avoir raliS un diagnoStic organiSationnel, a miS Sur Pied diffrentS moyenS Pour Soutenir leS cadreS et la relve : grouPeS de codveloPPement Pour Partager leurS exPrienceS ; moyenS concretS Pour ceux qui grent Sur PluSieurS SiteS ; Programme daPPrciation du rendement ax Sur leS comPtenceS et leur dveloPPement.
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deS valeurS de choix Pour Soutenir laPProche


La plupart des tablissements ont dj identifi un certain nombre de valeurs pour appuyer leur mission ou leur projet clinique. Ces valeurs sont gnralement compatibles avec une gestion axe sur les personnes. dfaut, voici cinq valeurs significatives en lien avec cette philosophie de gestion.

LOUVERTURE
Cest la faon dtre et dagir qui permet une bonne disposition envers autrui pour laisser place la communication. LOUVERTURE prsuppose une bonne coute aux aspirations de lautre, de la franchise et de la sincrit. tre OUVERT, cest tre prsent pour les autres, se proccuper de leurs besoins et favoriser lexpression des opinions, des ides et des initiatives. Modifier les faons de faire et russir faire voluer la culture actuelle de gestion dans le sens recherch ncessite une bonne dose dOUVERTURE.

LQUIPE
LQUIPE est rige au rang de valeur pour montrer limportance accorder aux relations entre les personnes, la ncessaire continuit dans loffre de service et linterdpendance souhaite entre les diffrents acteurs. Le travail en QUIPE est non seulement favoris, mais valoris et soutenu. Lintrt de lorganisation lemporte sur les intrts personnels ; les objectifs communs prennent le pas sur les objectifs individuels ; le dynamisme de chacun est canalis et mis au service du bien collectif.

un chu, danS le But dattirer et de retenir du PerSonnel ultra SPcialiS, a travaill de concert avec lquiPe mdicale et le Syndicat Pour dune Part, Bonifier leurS rleS et reSPonSaBilitS et dautre Part, limiter leS intentionS de dPartS en amnageant leS horaireS de travail.
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LA CONFIANCE
Cest la faon dtre et dagir qui permet de se fier son jugement et celui des autres. La CONFIANCE suppose que lon implique les autres, que lon favorise leur autonomie, et que lon mise sur leurs comptences et leur jugement. La CONFIANCE va de pair avec la consultation, la participation et la concertation. Il faut la fois linspirer, laccorder et la mriter. Surtout, il est difficile de relever le pari de la gestion plus humaine sans sappuyer sur la CONFIANCE en soi et en lautre.

un ch lance le Prix de reconnaiSSance. Par le BiaiS de la nomination Par leS PairS, il Permet de Souligner la contriBution de tout memBre du PerSonnel qui Se Sera dmarqu Pour Partager ou ancrer leS valeurS de lorganiSation danS Son travail et auPrS de SeS collgueS. la ParticiPation ce Prix a eu un effet dentranement et a favoriS un climat de travail PluS PoSitif LE RESPECT
Valeur universelle sil en est une, le RESPECT est un lment incontournable dune approche qui choisit les personnes comme tremplin . Le RESPECT, cest la faon dtre et dagir qui porte accorder de la considration toutes les personnes avec qui lon entretient une relation. Il sous-tend les notions de courtoisie, de diligence et de discrtion. Il implique des gestes et des paroles empreintes de sensibilit lgard dautrui.

un cSSS organiSe un Programme de cooPration intergnrationnelle favoriSant la tranSmiSSion deS SavoirS taciteS et Permettant un encadrement deS recrueS. ceS meSureS Sont valoriSanteS Pour leS PluS exPrimentS et ScuriSanteS Pour leS nouveaux emPloyS.

LQUIT
Valeur fondamentale lorsquil est question de personnes, lQUIT, est une faon dtre et dagir empreinte de droiture, de justice et dimpartialit dans les rapports avec chacun. LQUIT nest pas synonyme dgalit. Il ne sagit pas doublier toute distinction, mais de traiter les situations sans parti pris, avec honntet et justice. tre quitable, cest dabord faire preuve dintgrit, puis faire appel la rigueur et la cohrence dans le traitement accord aux personnes et aux situations.

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deS acteurS engagS

le PrSiDent DU conSeil DaDminiStration et le DirecteUr gnral Limplication personnelle du prsident du conseil dadministration est privilgie pour porter cette dmarche au nom du conseil dadministration, sassurer de sa ralisation et pour dmontrer limportance y accorder. Quant la mise en uvre de la dmarche dans ltablissement, limplication personnelle du directeur gnral pour donner le sens et mobiliser lquipe de gestionnaires et lensemble des acteurs apparat incontournable.

le DirecteUr gnral et le comit De Direction Le directeur gnral est le matre duvre responsable et imputable de limplantation de la dmarche dans ltablissement. Mme sil est lme dirigeante de la dmarche, il sassocie lensemble des directeurs dans limplantation de celle-ci. Le comit de direction en fait une priorit et sorganise pour intgrer les activits courantes afin quelles fassent corps avec la dmarche. Chaque directeur donne le sens puis dfinit avec son quipe de cadres la meilleure stratgie pour vhiculer les objectifs et les faire partager avec le plus grand nombre. Le directeur est le gardien de son implantation dans la direction, il en suit lvolution et fait les ajustements ncessaires.

le DirecteUr DeS reSSoUrceS hUmaineS Compte tenu de son rle particulier, le directeur des ressources humaines est associ intimement la dmarche en tant que gardien des lignes directrices mises de lavant et responsable du partenariat avec les diffrents groupes et reprsentants linterne. Son quipe sera rgulirement interpelle pour soutenir les suprieurs hirarchiques.

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lqUiPe De caDreS Lquipe de cadres reprsente lossature de la dmarche. Si lon veut modifier lapproche de gestion, il faut compter sur chacun des cadres pour non seulement vhiculer le message, mais le mettre en pratique et le faire vivre au quotidien. Si lapproche de gestion axe sur les personnes est le fondement de la dmarche, elle doit rejoindre chacun des salaris et professionnels uvrant dans ltablissement, tre partage et se vivre au jour le jour. Sans la contribution active de chacun des suprieurs hirarchiques, elle na aucune chance de percer. Un exemple de cette illustration est disponible lANNEXE 2. un ch inStalle un Programme de mentorat Pour leS cadreS qui entrane un accroiSSement de la rtention de ceS dernierS, douBl dun taux PluS lev de SatiSfaction au travail..

leS emPloyS De ltabliSSement La contribution de tout le personnel, peu importe sa fonction, se veut active dans le sens de lapproche propose. Ce qui est dabord souhait, cest une adhsion de chacune des personnes lamlioration du climat gnral de travail, la philosophie et aux valeurs mises de lavant par la nouvelle approche de gestion. Partageant ainsi la vision propose, chacun des acteurs y contribuera par lautonomie manifeste, linitiative prise au quotidien et lintgrit dans son attitude gnrale envers la clientle et la qualit de son travail. un cSSS inStaure un Programme Pour favoriSer la reconnaiSSance, afin dadoPter de nouveaux comPortementS et de moBiliSer leS emPloyS. leS rSultatS ont t PoSitifS en entranant deS comPortementS moBiliSateurS de la Part du PerSonnel dencadrement et la cration dun Bon climat de travail.
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leS mDecinS Les mdecins sont des travailleurs autonomes qui ltablissement octroie des privilges pour leur pratique. Les principes dfinis dans ce texte et lapproche gnrale sappliquent aux mdecins compte tenu de leurs interactions quotidiennes avec les gestionnaires, les pharmaciens, les infirmires et les autres employs. Quant la stratgie de mise en uvre, elle tient compte de leur statut particulier.

UNE DMARCHE
tape 3

la miSe en uvre

une Stratgie de miSe en uvre


Il faut maintenant passer de la parole aux actes. Ltablissement dfinit sa stratgie de mise en uvre, entre autres, en faisant rfrence aux lments suivants : les mesures ou actions concrtes mettre en place pour que les personnes sentent quelles ont prise sur les dcisions concernant leur travail ; les mesures ou actions ncessaires pour amliorer le climat de travail et concrtiser les engagements pris ; le rythme des changements oprer et la squence de leur mise en uvre pour optimiser les rsultats ; la manire et la frquence des communications pour crer un rythme de progression et rejoindre le plus grand nombre ; les besoins des employs cadres et la rponse y apporter pour quils deviennent des ambassadeurs de lapproche en la traduisant dans leur gestion quotidienne. Point besoin davoir tout prvu dans le moindre dtail avant de passer laction; des ajustements seront ncessaires selon la raction et la rponse des diffrents acteurs.

quelqueS conditionS de SuccS


Prendre le temps, y mettre les efforts requis et sajuster constamment. Miser sur lquipe de cadres en leur donnant le soutien ncessaire (rles et responsabilits prciser, conditions dexercice ajuster, formation si ncessaire, partage des expriences encourager). Ne pas avoir peur dinvestir les sommes ncessaires. Sassurer de la cohrence entre le message et la pratique quotidienne. Se doter dun bon plan de communication.

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UNE DMARCHE
tape 4

lvaluation

Pour suivre la progression de la dmarche et valuer les rsultats obtenus, il est suggr que ltablissement se dote dun tableau de bord. Quelques indicateurs prcis sont ncessaires. Ceux-ci peuvent tre sensiblement les mmes que ceux qui ont servi au diagnostic (voir 1re tape). En plus de ces indicateurs, ltablissement peut mesurer la progression de lapproche sur le terrain en utilisant les diffrents groupes et leurs reprsentants, soit par sondage, groupe de discussion ou autrement. Avec le temps, des rsultats positifs significatifs devraient tre constats non seulement en ce qui concerne le climat de travail, mais au regard des indicateurs suivants : une diminution du taux de roulement de personnel ; une augmentation du taux de rtention ; une moins grande utilisation des heures supplmentaires et de la main-duvre indpendante ; une diminution de labsentisme et des cots y affrents ; une augmentation du bassin de nouvelles candidatures.

un chu a Bti un Programme de coaching PerSonnaliS Pour Soutenir leS nouveaux cadreS danS laPPrentiSSage de leur rle et reSPonSaBilitS auPrS de leur quiPe. ltaBliSSement a mme ouvert deS PoSteS clricaux Pour dgager leS cadreS de certaineS tcheS adminiStrativeS afin quilS Soient PluS PrSentS auPrS deS emPloyS, en Particulier Sur leS unitS de SoinS.

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annexe 1

dclaration dengagement Pour une geStion davantage axe Sur leS PerSonneS
Considrant que chaque personne qui uvre dans notre tablissement doit participer la ralisation de sa mission et en partager la responsabilit ; Considrant que chaque personne doit tre reconnue pour ses qualits personnelles, ses comptences, sa crativit et son engagement ; Considrant les valeurs de respect, de confiance, dquipe, douverture et dquit qui doivent inspirer nos actes professionnels et nos relations avec autrui ; Considrant la volont du conseil dadministration daccorder la priorit aux valeurs humaines pour une gouvernance de ltablissement axe sur les personnes, il est rsolu dadopter la dclaration suivante : afin de promouvoir une gestion davantage axe sur les personnes, nous reconnaissons que chaque personne uvrant dans notre tablissement est essentielle la ralisation de sa mission, nous souhaitons que chaque personne, chaque quipe de travail et chaque instance reprsentative contribuent activement sa vitalit et son dynamisme, et, enfin, nous nous engageons tout mettre en uvre pour que cette vision soit partage et assume par tous. En consquence, nous dclarons que : Toute personne uvrant dans ltablissement est reconnue et respecte pour sa contribution personnelle leffort collectif dans le respect des cinq grandes valeurs. Toute personne joue un rle cl dans la ralisation de la mission de ltablissement et, ce titre, elle peut exprimer ses ides librement afin de soutenir de bonnes relations, un bon climat de travail et une meilleure offre de service la population. Chaque personne a la responsabilit dagir avec discernement dans lexercice de ses fonctions en sassurant que chaque geste pos contribue la mission de ltablissement tout en favorisant son panouissement personnel. Toute instance constitue comit, conseil, syndicat, association, etc. est reconnue pour son apport la vie de ltablissement, eu gard son champ de comptence et ses mandats spcifiques. Les relations hirarchiques, les communications, les relations de travail, lorganisation et la rpartition des tches sont inspires par des valeurs de respect, douverture, dquipe, dquit et de confiance mutuelle. Lquipe de travail est reconnue comme une entit dappartenance essentielle o toute personne peut saccomplir et apporter une contribution personnelle significative. Toutes les politiques, tous les rglements, toutes les procdures et tous les documents produits par ltablissement, en particulier ceux portant sur les ressources humaines, sont imprgns de lapproche et des valeurs prnes. Toute dcision prise par les paliers dcisionnels de ltablissement lest en accord avec lapproche et les valeurs qui linspirent.

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reSPonSabilitS
Le conSeiL dadMiniStration vaLUation et SUivi

Le conseil dadministration assume le leadership visant la mise en place dune approche de gestion axe sur les personnes. cet effet, il met en place un comit du C.A., il labore un plan-cadre pour la ralisation et le suivi de la dmarche et confie au directeur gnral le mandat den assurer lactualisation.
Un coMit ddi

Le conseil assurera un suivi priodique de lapproche adopte et dfinie dans le plan-cadre ; le prsident du comit fera rapport rgulirement des travaux du comit au conseil dadministration.
diSpoSitionS gnraLeS

Le comit est une instance spcifique constitue par le conseil dadministration. Le comit a pour mandat de conseiller le conseil sur la mise en uvre de la prsente dclaration, de proposer un plan-cadre pour son application, dassurer un suivi priodique et de prparer le rapport annuel du conseil. Le comit est compos de trois (3) cinq (5) administrateurs, et la prsidence est assume de prfrence par le prsident du conseil. Le directeur gnral et le directeur des ressources humaines sont membres du comit.
Le directeUr gnraL

La prsente dclaration ne remplace pas les lois et rglements pouvant sappliquer aux droits des personnes, ni autres politiques, rgles, conventions ou procdures en vigueur dans ltablissement. Il appartient au conseil dadministration dtablir les rgles de procdures et de fonctionnement appropries pour faciliter lapplication de la prsente.

Le directeur gnral, mandataire du conseil dadministration, agira comme matre duvre de la dmarche au sein de ltablissement. ce titre, il mobilise son quipe de direction, il sassure que le plan-cadre est bien compris de toutes les instances et il voit maintenir des rseaux de communication efficaces afin de soutenir ladhsion de tout le personnel aux principes de gouvernance tablis par la prsente dclaration.

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annexe 2

geStion PlUS traDitionnelle VS geStion aXe SUr leS PerSonneS geStion PlUS traDitionnelle La gestion est davantage hirarchique , les dcisions viennent den haut et sont pratiquement imposes geStion aXe SUr leS PerSonneS La gestion est prsente, mais sous une forme davantage participative. Les employs sont consults avant la prise de dcisions les concernant et celles-ci sont expliques Le soutien aux employs est la pierre angulaire du rle du suprieur immdiat dont la prsence est frquente. Il dlgue. Cest son influence et son exemple, et non son autorit, qui font sa force Chaque membre de lquipe accepte et assume ses propres responsabilits, sans la ncessit dune supervision constante Laspect normatif est prsent, mais galement le soutien la personne et son dveloppement ; la supervision est base sur la confiance Laccent est mis sur le climat de travail, les dfis professionnels et le dveloppement de carrire, mme si les conditions de travail demeurent trs prsentes La tche de chacun est bien dfinie, mais il y a de la place pour lautonomie et linitiative Lquipe de travail prend davantage de place et plusieurs problmes et conflits sont rgls ce niveau. Laspect relationnel prend le pas sur le transactionnel La reconnaissance est une composante de la gestion, elle est autant formelle quinformelle, elle provient autant des pairs que de lorganisation On apprcie la contribution de lemploy, en incluant une participation active dautoapprciation dans un contexte de dveloppement des comptences et des talents Le travail en quipe est non seulement favoris, mais valoris et soutenu. Lentraide et la solidarit entre les membres de lquipe et entre les quipes sont frquentes Les communications sont davantage soignes, transparentes et vont dans les deux sens

Le suprieur immdiat se sert de son autorit dans sa gestion et nest pas trs prsent auprs de ses employs La responsabilit est davantage mise sur les paules du suprieur immdiat La supervision est davantage normative , axe sur le contrle et une forme de mfiance est prsente Laccent est mis sur les conditions de travail avant le reste

Laccent est mis sur les tches et tout est organis lavance Les relations se dveloppent surtout entre lemploy et son suprieur immdiat. Les relations se font davantage sous une forme transactionnelle La reconnaissance est prsente, mais provient davantage de lorganisation et est plus formelle On value la performance de lemploy en termes de points forts et faibles

On note davantage de chacun pour soi . Lquipe existe, mais nest pas ouvertement soutenue.

Les communications sont plus de type top/down

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Ce document a t produit par le comit ressources humaines du conseil dadministration de lAQESSS. Jean-Paul cadieux, prsident, CSSS du Cur-de-lle (prsident du comit) catherine barrette, prsidente, CH Pierre-Janet luc blanchette, prsident, CSSS Rouyn-Noranda
Dition Agence Mdiapresse inc. concePtion graPhiqUe et miSe en Page Agence Mdiapresse inc. DiStribUtion Association qubcoise dtablissements de sant et de services sociaux Direction des communications et des affaires associatives (DCAA) 505, boul. De Maisonneuve Ouest Bureau 400, Montral (Qubec) H3A 3C2 Tlphone : 514 842-4861
Association qubcoise dtablissements de sant et de services sociaux, 2010

Jean-marc cliche, prsident, CSSS de Manicouagan Jean-Pierre Dufour, 1er vice-prsident, CSSS de Saint-Lonard et Saint-Michel liette l. lafontaine, 2e vice-prsidente, CH de Trois-Rivires Denis lemoyne, prsident, CRSSS de la Baie-James Franois rabeau directeur gnral, CSSS du Surot Franois therrien directeur gnral, CSSS de Saint-Jrme Pierre gingras, directeur des ressources humaines, AQESSS le comit a pour mandat de : Soutenir la gouvernance en gestion des ressources humaines, inspire dune ralit prvisible des annes futures, notamment lapproche en partenariat ; situer les travaux au niveau stratgique et politique, en se concentrant sur les grandes orientations de lAssociation, sur une approche globale en GRH et sur lidentification dactions structurantes. Privilgier une approche de travail rsolument tourne vers laction et vers latteinte de rsultats en les valuant au regard des investissements consentis tout en sassurant du suivi des priorits de lAQESSS en ressources humaines. Recommander au conseil dadministration des orientations et des actions lies au dveloppement dune culture volutive des ressources humaines.

Dpt lgal 3 trimestre 2010 Bibliothque nationale du Qubec Bibliothque nationale du Canada ISBN : 978-2-89636-107-6 (version imprime) ISBN : 978-2-89636-108-3 (PDF)
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