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Lanalyse concurrentielle

Plan :
Introduction
I. Lanalyse de lenvironnement
A. Lanalyse du macro-environnement
B. Lanalyse sectorielle : lindustrie
C. Le positionnement au sein dun secteur : les groupes stratgiques
II. Le modle des forces faiblesses/opportunits menaces
A. Lanalyse SWOT
B. Les opportunits et menaces
C. Lanalyse de lactivit et la notion de facteur cl de succs
Conclusion
Introduction :
Lun des principes de la stratgie est de ien analyser lenvironnement dans
lequel lentreprise volue! La dmarc"e stratgique de lentreprise est# en effet#
oriente# contrainte ou facilite# par les multiples dterminants de
lenvironnement!
Lenvironnement peut $tre aord de fa%on troite! &l sagit alors pour
lentreprise danalyser son marc"# ses clients# ses concurrents! 'ais on peut
adopter une perspective plus large intgrant des lments conomiques#
(uridiques# sociologiques# dmograp"iques# politiques et tec"nologiques!
La difficult est donc dapprcier tous ces lments et dvaluer leurs
impacts sur la performance de lentreprise!
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me
anne *+,
Stratgie dentreprise
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I. Lanalyse de lenvironnement
A. Le macro-environnement ou strate environnementale
La strate environnementale la plus gnrale est souvent appele le macro-
environnement! &l sagit des facteurs gloau- qui dans une plus ou moins large
mesure ont un impact sur pratiquement toutes les organisations!
Le modle P.ST.L rpartit les influences environnementales en si-
grandes catgories : politiques# conomiques# sociologiques# tec"nologiques#
cologiques et lgales et peut aider / dterminer quelles tendances peuvent
affecter les organisations!
B. Lanalyse sectorielle : lindustrie :
Les entreprises doivent prendre en compte les forces qui structurent la
concurrence au sein dun secteur! +ette approc"e repose sur les travau- en
conomie industrielle selon lesquels les structures du marc" influent :
la rentailit gloale du secteur
la concurrence
le comportement des entreprises et leurs performances
Pour Porter# lo(ectif fondamental dune organisation est lotention dun
avantage concurrentiel# qui se mesure en dernier ressort par :
sa capacit / gnrer du profit 0pour une entreprise1
Sa capacit / capter les ressources ncessaires / son e-istence 0pour
une organisation pulique1!
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me
anne *+,
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1-Rivalit ou
intensit
concurrentiell
e
4-Les produits de
substituts
3- La pression des
fournisseurs
2-La pression des
clients et
distributeurs
5- Les barrires
lentre et les
menaces des
nouveaux entrants

+ette concurrence est influence par ) lments 0selon Porter1 :
1- *u premier rang de cette concurrence largie# on compte ien entendu les
concurrents au sens classique du terme# cest-/-dire toutes les
organisations qui proposent des iens troitement sustituales / ceu- de
lorganisation! Leur o(ectif est ien daugmenter leur latitude stratgique
afin daccro2tre leur propre avantage# ventuellement au dtriment de celui
de lorganisation 3 par e-emple en accaparant des parts de marc" la
premire force de la concurrence!
2- Les clients et les distriuteurs peuvent galement $tre considrs comme
des concurrents# car leur o(ectif est dotenir par le-ercice de leur
pouvoir de ngociation le ma-imum de iens ou de services pour le pri-
le plus faile possile! +ela vient ncessairement rduire le profit gnr
par lorganisation# sauf si elle est capale de rpercuter ces aisses de pri-
sur ses fournisseurs ou si le rapport de force est / son avantage
deu-ime force de la concurrence
3- 4e manire symtrique# les fournisseurs utilisent leur propre pouvoir de
ngociation afin daccro2tre leur profit# par e-emple en rduisant la qualit
de leur offre ou en augmentant leurs pri-! Le pouvoir de ngociation des
fournisseurs troisime force de la concurrence
4- Le succs stratgique dune organisation 3 et en particulier sa capacit /
gnrer du profit 3 peut galement $tre fortement altr par lapparition de
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me
anne *+,
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produits ou de services de sustitution# qui viennent concurrencer ou
rendre osolte son offre la quatrime force de la concurrence
5- .nfin# certaines organisations qui ne sont pas encore prsentes dans
lindustrie peuvent ventuellement dcider dy intervenir! Lapparition de
ces entrants potentiels# qui peut provoquer des ouleversements
considrales comme une guerre de pri-# une rupture tec"nologique ou
une reconfiguration de la distriution# entra2ne gnralement une
dstailisation du secteur# qui se traduit par une diminution rutale des
rsultats des organisations talies la cinquime force de la
concurrence!
C. Le positionnement au sein dun secteur :
les groupes stratgiques :
4ans une m$me industrie de iens ou de services# il peut y avoir de
nomreuses entreprises qui prsentent des intr$ts diffrents et des approc"es
stratgiques distinctes! &l est donc ncessaire de dfinir un niveau danalyse
concurrentielle intermdiaire entre lentreprise et lindustrie! +est le r5le du
concept de groupe stratgique! Par ailleurs# tout comme le positionnement des
concurrents# les attentes des consommateurs peuvent varier au sein dune m$me
industrie! &l est donc utile didentifier les segments de marc" et d$tre capale
de dterminer ce que les clients valorisent!
La dtermination des groupes stratgiques consiste / runir les
organisations dont les caractristiques stratgiques sont semlales# qui suivent
des stratgies comparales ou qui sappuient sur les m$mes facteurs de
concurrence!
Les facteurs qui permettent de rpartir les organisations en groupes
stratgiques sont multiples :
La taille
La largeur de leur gamme de produits#
Leur couverture gograp"ique#
leurs dpenses de mar6eting
etc7
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anne *+,
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Lo(ectif consiste / dterminer quelles caractristiques permettent de
constituer des groupes dorganisations / la fois les plus "omognes 0/ lintrieur
dun m$me groupe1 et les plus distincts 0dun groupe / lautre1
8tilit de la dtermination des groupes stratgiques permet de :
&dentifier qui sont les concurrents directs et / dfinir sur quelles ases la
concurrence est susceptile de se dvelopper / lintrieur dun m$me
groupe
Savoir la possiilit pour une organisation de migrer dun groupe
stratgique / un autre! La moilit entre les groupes dpend de le-istence
de arrires / lentre
&dentifier les opportunits!
Les segments de march :
Le concept de groupe stratgique aide / comprendre les similarits et les
diffrences entre les concurrents actuels ou potentiels! +ependant# le succs ou
lc"ec des organisations dpend galement de la compr"ension des esoins
des clients et surtout de la capacit / y rpondre! 4ans la plupart des marc"s# il
e-iste une grande diversit de esoins et de clients! La dtermination des
segments de marc" consiste / identifier les similarits et les diffrences entre
des groupes de clients ou dutilisateurs!
!" : La segmentation des marchs ne doit surtout pas tre confondue avec
la segmentation stratgique, qui consiste dcouper lorganisation en
domaines dactivit stratgique (DAS)
Lidentification des clients stratgiques :
Loffre de iens ou services implique gnralement toute une srie
dacteurs qui (ouent c"acun un r5le diffrent! Les industriels doivent donc
considrer quils ont deu- types de clients :
le consommateur final
les distriuteurs
!# ! un client est dit stratgique si il est la ci"le primordiale de la stratgie
cd il a la plus forte influence sur la mani#re dont loffre est achete
On qualifie lun deux de client stratgique lorsque
lun est plus influent que lautre
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!$ ! Si lon nidentifie pas le client stratgique, on risque de se mprendre
sur le march rel, voire de ne pas pouvoir $ accder, ce qui rend inutile tout
effort de segmentation
Lanalyse de la valeur per%ue par les clients :
'$me si la segmentation de marc" est un concept utile# les managers
risquent de ne pas construire une reprsentation raliste des segments et donc de
ne pas anticiper les consquences stratgiques adquates!
II& Le modle des forces faiblesses/opportunits menaces :
A. Lanalyse '()*:
.lle rsume les conclusions essentielles de lanalyse de lenvironnement et
de lanalyse de la capacit stratgique de lorganisation! La dnomination
SWOT est lacronyme de strengt"s# 9ea6nesses# opportunities# t"reats# soit
forces# failesses 0de lorganisation1# opportunits et menaces 0de
lenvironnement1!
.lle consiste / dterminer si la cominaison des forces et des failesses de
lorganisation est / m$me de faire face au- volutions de lenvironnement ou
sil est possile didentifier ou de crer dventuelles opportunits qui
permettraient de mieu- tirer profit des ressources uniques ou des comptences
distinctives de lorganisation
4ans les deu- cas# on c"erc"e / talir une adquation entre dune part la
capacit stratgique de lorganisation et dautre part les facteurs cls de succs
de lenvironnement# soit en modifiant lune 0par acquisition de nouvelles
ressources et comptences1# soit en modifiant les autres 0en sadressant / un
nouveau marc" ou en c"erc"ant / transformer les pratiques talies sur le
marc" e-istant1!
B. Les opportunits et menaces :
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Les lments du macro-environnement# de lindustrie et du marc" sont
susceptiles davoir un impact sur lorganisation! :aison pour laquelle# il est
gnralement ncessaire de dtailler de quelle manire c"acun de ces facteurs ou
leurs diffrentes cominaisons peut entra2ner le succs ou lc"ec dune
stratgie# cest-/-dire en quoi ils constituent des opportunits ou des menaces!
+ela peut $tre fait de plusieurs manires! 4ans tous les cas# lidentification des
menaces et opportunits constitue un pralale fondamental au- c"oi-
stratgiques
Les crneau+ stratgiques :
Si les organisations se contentent dune rivalit frontale avec leurs
concurrents immdiats# le risque est grand de voir toutes les offres converger# les
pri- aisser et les marges seffondrer! &l est donc ncessaire de rec"erc"er de
nouveau- crneau- stratgiques! 8n crneau stratgique est une opportunit de
marc" insuffisamment e-ploite par les concurrents!
C. Lanalyse de lactivit et la notion de facteur cl de succs :
,r;ce / la compr"ension des menaces et opportunits e-istant sur un
marc"# on peut identifier les facteurs dont la ma2trise permet dotenir un
avantage concurrentiel# ce quil est convenu dappeler les facteurs cls de succs
0<+S1 de lenvironnement! Les facteurs cls de succs sont les lments
stratgiques quune organisation doit ma2triser afin de surpasser la concurrence!
Les ,C' correspondent en fait au+ facteurs permettant de contrecarrer les
-./"0 forces de la concurrence :
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anne *+,
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Conclusion :
8ne fois ac"eve# lanalyse concurrentielle doit permettre de dterminer si
lorganisation possde dores et d(/ la capacit stratgique lui permettant de
rpondre au- volutions de son environnement# si elle doit c"erc"er / acqurir
ou dvelopper de nouvelles ressources et comptences ou ien si elle doit plut5t
se rorienter vers dautres marc"s!
&l convient de remarquer que certaines caractristiques de lenvironnement
peuvent $tre considres soit comme des menaces# soit comme des opportunits!
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me
anne *+,
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