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Le CAP fournit une assistance technique, une formation et une gestion de subventions aux
missions de l’USAID et aux unités opérationnelles pour soutenir :
• le renforcement de la capacité opérationnelle et technique des ONG locales, des réseaux
et des ISO ;
• la création et le maintien des liens entre les organisations locales (ONG, coopératives, réseaux,
gouvernements et entreprises) ;
• l’augmentation de la capacité des ONG, des réseaux et des ISO à s’engager en faveur de
politiques clés ou de programmes ; et
• la diffusion des innovations testées, des pratiques d’excellence et des enseignements tirés.
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID est l’un des moyens fournis
par l’assistance technique (TA) du CAP pour aider les ONG à gérer efficacement les fonds
du Gouvernement américain. Grâce à ce guide, ainsi qu’à des formations, à des activités de
renforcement des compétences et à www.NGOConnect.Net (un échange de ressources et
d’informations pour les praticiens du développement international), le CAP travaille pour améliorer
la performance des ONG et renforcer la responsabilité communautaire.
Remerciements
Ce guide est le fruit des efforts et de l’expérience de dizaines de membres du personnel de
l’Agence américaine de développement international (USAID) et d’FHI 360 qui ont passé leur
carrière à aider les ONG à mettre en œuvre des programmes efficaces et adaptés, financés par
l’USAID. Les auteurs sont particulièrement reconnaissants envers les personnes suivantes pour
avoir vérifié le manuscrit et apporté des commentaires supplémentaires qui ont grandement
amélioré cette publication : Elizabeth Baldwin, Elizabeth Berard, Blanch Brown, Hayley Bryant,
Robert Combs, Helen Dalton, Carl Dempsey, Benjamin Duodu, Marty Galindo-Schmith, David
Hughes, Peter Irungu, Phoebe Kilele, Takady Konate, Michael Kott, Molly Loomis, Teresa Mancini,
Anna Mecagni, Amita Mehrotra, Thabi Mngadi, Susan Mugwe, Alice Munthali, Sammy Munyoro,
Caroline Odhiambo, Matthew Pietz, Chad Rathner, Lee Rosner, Uchechi Roxo, Ken Sklaw, Robby
Vanrykel, Kirsten Weeks, Scholastica Williams, Kelly Wolfe, Pamela Wyville-Staples et Jason
Zeno. Enfin, un merci tout particulier à Christopher O’Connell, dont la recherche et les brouillons
initiaux ont apporté les fondements de cette création.
Le financement pour Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID a été
fourni au CAP par l’USAID. Le contenu du Guide ne reflète pas nécessairement les opinions
de l’USAID ou du Gouvernement américain.
© 2010. Tous droits réservés à FHI 360, MSI et à l’USAID. Le Guide peut être photocopié ou
adapté, totalement ou partiellement pourvu que le matériel soit distribué gratuitement et que le
crédit soit accordé au Programme des partenaires compétents et à l’USAID.
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID iii
Chapitre 7—Évaluer et élaborer la capacité de
votre organisation 145
7.1 Aperçu 146
7.2 Avant de commencer 146
7.3 Mener l’évaluation de votre organisation 149
7.4 Guide des systèmes et des structures nécessaires à la réussite 155
7.5 Résumé et références 157
Annexe I 195
Glossaire des termes et des acronymes 195
Annexe II 205
Clauses standard courantes de l’USAID 205
iv www.ngoconnect.net
Figures
Ce guide est destiné à aider les bénéficiaires de l’USAID à clarifier les exigences spécifiques, les
réglementations et les questions de conformité désignées par leurs accords. En préparant ce guide,
nous avons cherché à minimiser l’utilisation d’une terminologie et d’un jargon juridique inutilement
compliqués et nous avons introduit des définitions simples des termes couramment utilisés.
Les exigences de l’USAID peuvent servir de base pour établir de bonnes pratiques commerciales
essentielles afin de mettre en œuvre des programmes efficaces et une gestion responsable des
fonds, que votre organisation soit bénéficiaire de l’USAID ou non. Évidemment, la réussite de votre
ONG dépendra également de sa capacité à répondre aux besoins des bénéficiaires, à développer
des liens étroits avec les dirigeants de la communauté, à vous lier aux agents du gouvernement
au niveau local, régional et national, à créer des réseaux de partenariat composés d’entreprises,
de donateurs, d’agences gouvernementales et d’autres ONG, et à vous engager dans une quête
perpétuelle de solutions créatives et innovantes pour surmonter les défis de développement.
Le renforcement de votre capacité peut sembler être une tâche colossale pour une ONG. Le
résultat final de ces nombreux efforts doit mener à une performance améliorée et une prestation
de services. Ce guide est conçu pour être utilisé comme un outil essentiel, non seulement pour
traiter les subventions individuelles de l’USAID mais également, dans un contexte plus vaste,
pour améliorer la capacité des ONG à répondre aux besoins des bénéficiaires qui dépendent
des services de l’organisation.
vi www.ngoconnect.net
Abréviations et acronymes
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID vii
1 Introduction
1
Introduction
Introduction
1.1 Pourquoi ce guide ?
2 www.ngoconnect.net
1
Introduction
particulier apparaîtra. Une case en surbrillance 1.5 Liens avec le dével-
au début de chaque chapitre intitulée «Passer
à la suite» vous permet de sauter directement oppement organisationnel
vers un lien spécifique plutôt que faire défiler
le document page par page. L’approche du Programme des partenaires
compétents concernant le renforcement
Pour éviter de dupliquer les informations qui institutionnel des ONG reflète sept domaines
sont fournies en profondeur ailleurs, lorsque de renforcement de capacité : conformité,
vous cliquez sur un mot ou une phrase relations extérieures, gestion financière,
souligné(e) en vert, vous serez redirigé vers gouvernance, ressources humaines, suivi et
un site Web que nous pensons est sûr et utile. évaluation et gestion du programme. Bien que
Vous pouvez savoir où vous vous trouvez en le guide soit organisé selon les étapes du cycle
regardant l’« adresse » du site Web en haut de de vie d’une subvention, le tableau ci-dessous
la fenêtre de votre navigateur. vous propose une façon pratique de référencer
ses ressources par domaine de renforcement
de capacité.
Gestion financière
ff Systèmes financiers : Exigences
minimales (Ch. 3)
ff Gestion financière (Ch. 4)
Votre subvention
Votre subvention
2.1 Aperçu
la phase de démarrage de votre programme. spécifiques. Il est nommé dans votre Accord
de coopération.
Dès la réception, notez que votre organisation • Clauses standard obligatoires : l’ensemble
est finaliste pour une subvention de l’Agence de règles et de règlements qui doivent être
américaine de développement international suivis par le bénéficiaire des fonds de l’USAID.
(USAID), vous devez terminer les détails de (Pour plus d’informations, consultez http://
la subvention et préparer le lancement de www.usaid.gov/policy/ads/300/303mab.pdf.)
votre programme. Plusieurs concepts sont à
bien comprendre. Ils peuvent vous sembler • Constatation : la réponse à un objectif
inhabituels, en particulier si vous travaillez d’audit confirmée par des éléments probants
pour la première fois avec l’USAID. suffisants, appropriés et pertinents.
• Contribution du bénéficiaire : la part
Objectifs des coûts du projet ou du programme que
le Gouvernement américain ne prend pas
• Comprendre les concepts importants
en charge. Il peut s’agir de contributions en
relatifs à la subvention ainsi que les bases
espèces ou en nature.
de votre accord.
• Contribution en nature : ressources autres
• Apprendre les tâches clés nécessaires à la
qu’en espèces apportées à un projet qui
finalisation de votre subvention.
peuvent comprendre des services bénévoles,
• Connaître ce dont vous devez disposer avant des équipements ou des biens. Elles peuvent
de démarrer votre programme. également compter toute obligation de
contribution du bénéficiaire.
Passer à la suite • Coût affectable : un coût engagé
ff Phase d’octroi de subvention : tâches spécifiquement pour supporter ou avancer
ff Audit des finances une subvention.
ff Assurances préalables à la subvention • Coût déductible : un coût engagé considéré
comme une charge admise.
ff Conditions préalables à la subvention
• Coûts directs : biens et services achetés
ff Désignation du personnel clé
expressément au profit exclusif d’un projet
ff Coûts indirects et qui sont facturés à ce projet.
ff Sous-accords et sous-bénéficiaires • Coûts inadmissibles : coûts qui ne peuvent
ff Bases de l’Accord de coopération pas être remboursés, soit en raison des
réglementations, soit parce qu’ils ne sont pas
raisonnables ou appropriés.
Termes clés et acronymes
• Coûts indirects : les coûts qui sont
• ADS : le Système de directives automatisé
nécessaires pour bien mener un projet, mais
(ADS, http://www.usaid.gov/policy/ads/)
qui ne sont pas attribuables à un projet en
englobe la totalité du corps réglementaire
particulier, comme l’électricité ou le personnel
de l’USAID. De plus, il comprend des
de soutien administratif.
propositions de procédures, qui ne sont
donc pas obligatoires, et des liens vers des • EIN : numéro d’identification de l’employeur
exemples de bonnes pratiques. (également connu sous le nom de numéro
d’identification fédéral américain qui identifie
• AO : l’Officier d’accord, le fonctionnaire
une entreprise ou une entité à but non
de l’USAID ayant l’autorité pour passer,
lucratif) ; l’USAID l’utilise pour faciliter le
administrer, résilier et/ou clôturer des accords,
paiement d’une subvention.
pour prendre des décisions et tirer des
conclusions à ce propos au nom de l’USAID. • Implication importante : le droit que le
Gouvernement américain se réserve pour
• AOR : Représentant de l’Officier d’accord
faire valoir son avis dans le cadre d’un projet
(anciennement dénommé l’Officier tech-
d’aide financé par le biais d’un Accord de
nique compétent. Dans le cadre d’un
coopération. Ce droit comprend généralement
contrat, ce poste est dénommé Représent-
la capacité d’approuver les plans de travail,
ant de l’Officier chargé des contrats), le
les budgets, le personnel clé, les plans de
fonctionnaire de l’USAID chargé de suivre
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2
suivi et d’évaluation et les sous-bénéficiaires. • Revenu du programme : fonds gagnés par
L’Accord de coopération indique les domaines le programme pour son propre bénéfice. Le
d’implication importante. revenu du programme provient, par exemple,
des frais facturés pour des services ou
• Montant de la subvention (ou subvention) :
par des ventes de produits de base. Il est
le montant total que vous prévoyez de
Votre subvention
également gagné par la vente d’équipement
dépenser au cours de la durée du projet.
qui n’est plus utile et qui a été acheté avec les
• Montant engagé : le montant que l’USAID a fonds du programme. Remarque : le revenu
engagé pour le programme. Le remboursement du programme est différent des activités
des dépenses engagées par le bénéficiaire qui génèrent un revenu pour lesquelles les
au-delà du montant engagé n’est pas garanti bénéficiaires du programme gardent les
par l’USAID. revenus amassés.
• NICRA : entente négociée sur les coûts • Système de comptabilité de caisse : une
indirects, un taux négocié individuellement méthode de comptabilité qui enregistre les
entre une organisation et l’USAID pour événements en se basant sur le flux de tréso-
couvrir le coût indirect. (Pour plus rerie et la position de trésorerie. Le revenu est
d’informations sur les coûts indirects et enregistré lorsque les fonds sont perçus et les
la NICRA, consultez le Guide des bonnes dépenses sont enregistrées lorsque les fonds
pratiques en matière de coûts indirects de sont décaissés. Dans un système de comp-
l’USAID sur http://www.usaid.gov/business/ tabilité de caisse, les revenus et les dépenses
regulations/BestPractices.pdf.) sont également appelés encaissements et
• Objectif de coût : la limite de coût d’une décaissements. La comptabilité de caisse ne
activité dans les limites du budget. Un projet reconnaît pas les promesses de paiements
ne peut pas dépasser l’objectif de coût qui ni les intentions de recevoir un paiement ou
lui a été assigné. un service dans l’avenir comme les dettes,
les créances, les dépenses prépayées ou les
• Personnel clé : fait référence aux postes régularisations. Ce système est plus simple
du projet et aux personnes qui remplissent pour les particuliers et les organisations qui ne
des rôles particuliers. En général, les postes comptent pas de nombreuses transactions de
identifiés dans l’Accord de coopération ce type ou lorsque le laps de temps entre le
comme le personnel clé sont les rôles de début de la transaction et le flux de trésorerie
dirigeants considérés comme essentiels pour est très court.
une mise en œuvre réussie de l’ensemble
du projet. • Système de comptabilité d’exercice :
une méthode de comptabilité qui enregistre
• Principes de la Comptabilité Généralement les événements financiers en s’appuyant sur
Reconnus (GAAP) : une structure standard l’activité économique plutôt que sur l’activité
de consignes concernant la comptabilité et financière. Dans la comptabilité d’exercice,
les rapports financiers. Elle comprend les le revenu est enregistré quand il est gagné et
normes, les conventions et les règles que réalisé, quelle que soit la date à laquelle il
les comptables suivent pour enregistrer et est perçu.
synthétiser les transactions ainsi que pour
préparer des états financiers. De nombreux
pays utilisent les Normes internationales
d’information financière (IFRS, http://
en.wikipedia.org/wiki/International_Financial_
Reporting_Standards), établies et appliquées
2.2 Avant de commencer
par le Conseil international des normes
comptables (http://en.wikipedia.org/wiki/ Phase d’octroi
de subvention
Mise
en route Mise en œuvre Clôture
International_Accounting_Standards_Board),
qui fournit également une structure de normes Le Gouvernement Annonce de
américain entre en la subvention
comptables et d’information financière. contact avec vous
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2
Une subvention possède deux chiffres quent, si le montant engagé annuel est
significatifs : le montant de la subvention et le dépensé en moins de 12 mois, cela signifie
montant obligé. Le montant de la subvention que votre organisation devra arrêter les acti-
représente le montant total estimé qui est vités du programme ou dépenser au-delà du
destiné à être dépensé au cours de la vie du montant engagé à ses risques et périls. (Pour
Votre subvention
projet. Le montant engagé est le montant plus d’informations, veuillez consulter http://
que l’USAID a consacré au projet, ce qui www.usaid.gov/policy/ads/600/602.pdf.)
peut correspondre au montant total de la
subvention ou à une partie du montant de
2. Prenez note de l’implication importante.
la subvention. En d’autres termes, c’est le
montant disponible que votre organisation L’USAID a recours à plusieurs méthodes
peut dépenser pour le projet à un moment pour financer des organisations afin qu’elles
précis. L’USAID fournira (engagera) des mènent à bien leurs objectifs stratégiques.
fonds supplémentaires selon le besoin et L’Accord de coopération en est une. Elle
selon la disponibilité des fonds pour cela, en donne le droit à l’USAID d’être principalement
admettant que votre programme progresse impliqué dans la supervision de la mise en
comme il faut. Il est important que vous œuvre de certains aspects du programme.
notiez que l’USAID peut ne pas engager la Le but de la clause « Implication importante »
totalité du montant de la subvention. dans les Accords de coopération (CA) est de
vous aider à atteindre les objectifs de l’accord.
Figure 1—Exemple de chronologie du Le chapitre 303.3.11 du Système de directives
montant engagé
automatisé décrit que l’implication importante
Le tableau suivant est un exemple de programme qui se limite à : a) l’approbation du plan de mise
indique à quel moment une organisation peut recevoir en œuvre du bénéficiaire, b) l’approbation du
des montants engagés pendant une période de trois
personnel clé, des plans de suivi et d’éva-
ans, sur la base d’une subvention d’1 million de dollars.
luation (M&E) et de tout sous-bénéficiaire
Date Montant spécifié, c) la collaboration ou la participation
Montant engagé initial 01.12.06 100 000 USD commune de l’agence et du bénéficiaire, et
Montant engagé 01.06.07 400 000 USD d) l’autorité de l’agence à stopper immédiate-
après approbation ment une activité de construction. L’intention
du plan de travail de ce chapitre est d’octroyer à l’USAID la
Montant engagé 01.06.08 300 000 USD capacité d’assurer que les activités subven-
la 2e année tionnées restent en accord avec l’objectif
Montant engagé 01.06.09 200 000 USD
stratégique global, tout en offrant la flexibilité
la 3e année nécessaire à votre organisation pour mettre
en œuvre et innover dans les limites de ces
Montant total 1 000 000 USD
objectifs stratégiques. Au cours des premières
de la subvention
étapes de la phase d’octroi de subvention,
Tout au long de la période d’exécution, il est vous devez être clair concernant la flexibilité
important de suivre les dépenses réelles par accordée par l’Accord de coopération et les
rapport au montant engagé pour vous assurer articles spécifiques qui nécessitent la véri-
que vous ne dépassez pas ce montant. Nous fication et l’approbation de l’USAID. (Pour
vous recommandons d’avertir l’USAID lorsque plus d’informations sur l’implication impor-
vous avez dépensé approximativement 75 % tante, consultez http://www.usaid.gov/policy/
du montant obligé afin que l’USAID puisse en- ads/300/303.pdf.)
gager des fonds supplémentaires. Vous êtes
donc responsable de toute dépense que votre 3. Traitez les conditions de la enquête préalable
organisation effectue au-dessus du montant à la subvention.
engagé ! L’USAID ne vous remboursera en
Pendant la phase préalable à la subvention, si
aucun cas les montants dépensés au-delà du
le Gouvernement américain détecte certaines
montant engagé.
déficiences, vous devez les corriger confor-
Le suivi des fonds est également important mément aux termes de la subvention. Cer-
parce que l’USAID engage des fonds à l’aide taines constatations peuvent être simplement
d’un « système de suivi du financement ». Il corrigées, par exemple la nécessité d’inclure
est défini comme étant la disponibilité des des feuilles de présence pour le personnel.
fonds pour prendre en charge les futures D’autres peuvent être plus complexes et
dépenses sur une période donnée. En règle nécessitent plus de temps, par exemple, la
générale, l’USAID ne suit pas les montants nécessité de mettre en place un meilleur sys-
engagés des fonds pendant plus de 12 mois tème de gestion financière. Consultez votre
après la fin de l’exercice fiscal durant lequel AOR si vous avez des questions concernant
le montant engagé a été réalisé. Par consé- ce que l’on attend de vous.
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2
Dernière vérification L’USAID regarde une dernière fois son budget, ses La chronologie Chapitre 2
et décision de priorités et les autres finalistes pour la subvention, dépend de la charge
subvention puis rend sa décision finale. de travail et des
priorités de l’USAID
◊ Signature et Les organisations qui ont réussi sont averties et Suivant les étapes Section 2.6
Votre subvention
annonce de la une version finale de l’accord est envoyée pour la ci-dessous
subvention signature. Lisez-la attentivement et assurez-vous de
comprendre et d’être en total accord avec toutes les
conditions avant de signer.
Début de la phase Dès la réception de l’accord finalisé, vous devez Dès la signature Chapitre 3
de mise en route commencer les tâches de planification pour la mise de l’accord final
en route de votre subvention. Ces tâches sont
exposées dans le chapitre 3.
Établissement des Vous devez établir des accords avec des partenaires Doit commencer Section 2.5.3
accords avec des à l’aide du mécanisme approprié, tel qu’un contrat, avant la mise
partenaires un MOU, etc. en œuvre d’une
activité commune
Lorsque votre organisation est avertie qu’elle Si l’AO détermine qu’une enquête préalable
est finaliste pour une subvention, elle doit à la subvention est nécessaire, l’AO réunira
toujours réaliser plusieurs tâches avant que une équipe avec l’expertise appropriée pour
l’USAID ne prenne une décision finale sur le la mener. Une équipe peut se composer :
financement du programme. Être sélectionné • d’un membre de l’équipe de l’objectif
comme finaliste est bon signe, mais comme d’aide (AOT) ;
nous l’avons indiqué ci-dessus, cela ne signifie
• d’un AO ou d’une personne désignée
pas que votre organisation a effectivement
comme tel ;
remporté la subvention.
• de l’Officier financier (Bureau de gestion,
Avant de discuter des aspects spécifiques d’une Bureau du Directeur financier [M/CFO] ou
subvention, l’USAID mène une enquête préalable Bureau du contrôleur régional ou de mission)
à la subvention et vous demande de signer des ou d’une personne désignée comme tel ; et
assurances préalables à la subvention. Ce sont • d’un ou plusieurs représentants du bureau
des étapes que l’USAID suit afin de s’assurer de gestion, du bureau d’acquisition et d’as-
que votre organisation est capable de gérer les sistance, de la division de soutien et d’audit
ressources du programme que vous avez indiqué de contrats, du secteur de gestion d’audit de
dans votre candidature. Elles aident l’USAID contrats (OAA/CAM) ou de l’inspecteur régio-
à s’assurer que votre organisation a la volonté nal général pour l’audit, selon le besoin.
et qu’elle est capable de se conformer aux
réglementations de l’USAID. L’équipe chargée de l’enquête comparera
les systèmes des candidats par rapport
aux normes (http://www.usaid.gov/policy/
2.3.1 Enquête préalable à ads/300/303.pdf) contenues dans le système
de directives automatisé et soumettra les
la subvention constatations à l’AO pour vérification et la prise
en considération. L’AO prend la décision finale
Une enquête préalable à la subvention évalue
concernant la conformité du candidat pour
les politiques, les systèmes, procédures de
l’obtention d’une subvention.
votre organisation et ses capacités à gérer
les ressources de l’USAID. Bien qu’une
telle enquête puisse couvrir une variété de
problèmes, notamment la structure, la gestion
Enquête préalable à la subvention
et la gouvernance de votre organisation, elle se sur l’adéquation du système
concentre généralement sur les contrôles, les de comptabilité
politiques et les procédures financières internes.
Le formulaire d’enquête préalable à la
La raison de cet accent est simple : peu importe
subvention pour les organisations à but
les forces de votre organisation, l’USAID ne
non lucratif est utilisé comme base pour
s’engagera pas dans une subvention avec
l’évaluation de la capacité de gestion
Les 15 questions suivantes sont celles du • 2d : une accumulation des coûts dans un
formulaire. En évaluant chaque article, l’enquêteur contrôle du grand livre général.
répondra par « Oui » ou « Non ». Si votre système Votre système doit être capable de produire
ne répond que partiellement aux critères d’une un rapport sur tous les coûts engagés par le
question particulière, la réponse sera plutôt « biais de votre organisation. Ils comprennent
Non » et l’enquêteur donnera plus de détails les coûts non liés au projet et les coûts
dans un rapport sur le personnel de comptabilité, indirects comme les coûts directs.
l’approvisionnement et les contrôles internes ou
• 2e : un système de décompte du temps de
d’autres politiques ou procédures essentielles
travail qui identifie le travail des employés
pour démontrer l’existence de biens financiers/
par les objectifs de coût intermédiaires
pratiques administratives.
ou finaux.
1. Le système de comptabilité est-il conforme
Votre système doit comprendre un
aux principes de comptabilité généralement
composant de décompte du temps de
reconnus qui peuvent être utilisés dans
travail qui relie les heures de travail d’un
les circonstances ?
employé à un projet spécifique ou une
Les principes de la comptabilité activité spécifique dans un projet. Il ne
généralement reconnus (GAAP) sont s’agit pas uniquement d’un attribut de votre
une structure standard de consignes système de comptabilité. Votre organisation
concernant la comptabilité et les rapports doit disposer d’un processus pour que
financiers. Elles comprennent les normes, les employés remplissent des feuilles de
les conventions et les règles que les présence et qu’ils notent les heures dédiées
comptables suivent pour enregistrer et aux différentes activités ou projets. Même
synthétiser les transactions ainsi que pour si votre système de comptabilité peut le
préparer des états financiers. L enquêteur faire, l’enquêteur peut ne pas vous accorder
déterminera si l’ensemble de votre système une note de passage excepté si votre
a « réussi » ou « échoué » lorsqu’il a été organisation dispose d’une politique écrite
comparé à ces pratiques reconnues. et qu’elle utilise activement ce processus
2. Le système de comptabilité accorde-t-il : pour suivre les horaires des employés.
12 www.ngoconnect.net
2
temps n’est pas facilement attribuable à • 3b : requises pour appuyer les demandes
un projet, le temps de cette personne peut de remboursement des paiements.
faire partie de vos coûts indirects.
• 3c : requises pour appuyer les demandes
• 2g : une détermination intermédiaire (au d’avance des paiements.
moins mensuellement) des coûts imputés Lorsque vous formulez des demandes
Votre subvention
à un contrat par le biais de l’écriture d’avance ou de remboursement pour votre
régulière des livres de compte. programme, vous devez signaler l’état de
L’enquêteur évaluera vos politiques, vos la dépense des fonds que vous avez reçus
procédures et vos archives d’historique à cette date et les besoins de financement
pour déterminer si vous rapprochez vos prévus pour la période à venir (un à trois
livres de comptes sur une base mensuelle mois ou plus, en fonction du montant des
au minimum fonds avancés autorisés par l’USAID).
Ce critère évalue si vos systèmes sont
• 2h : une exclusion des coûts imputés aux
capables de produire des rapports de
contrats du gouvernement à des montants
manière exacte sur les dépenses récentes
qui ne sont pas admissibles selon la clause
et les prévisions de coûts à venir.
OMB A-122, annexe B ou d’autres clauses
du contrat.
4. Le système de comptabilité est-il conçu,
L’enquêteur examinera vos politiques
et les archives sont-elles tenues, de telle
d’approvisionnement pour déterminer
la façon dont les coûts inadmissibles manière que les données appropriées et
(les articles que l’USAID ne couvre pas) fiables sont développées afin de les utiliser
sont définis et identifiés. Le système pour l’évaluation suivie des acquisitions ?
d’information doit exclure ces coûts Votre système doit être plus qu’un simple
de l’imputation à l’USAID. Vous devez système de suivi des comptes courants. Cet
développer des politiques afin d’éviter que historique des données de coûts que votre
ces articles soient achetés en premier lieu. système stocke peut être une ressource
(Pour plus d’informations sur les coûts excellente pour estimer les coûts afin
admissibles, consultez la section 4.3.2.2.) d’assumer plus de travail. Par exemple, si votre
projet fournit des services de santé dans un
• 2i : une identification des coûts par ligne
district donné et que l’USAID est intéressé par
de budget et par unités (comme si chaque
l’expansion du travail de votre organisation
unité ou ligne de budget était un contrat
dans un autre district, vous pouvez extraire les
distinct) si cela est requis par le contrat/la
données d’historique de votre système. Elles
subvention proposée.
peuvent vous aider à fournir des estimations de
Votre système de comptabilité doit être coûts fiables pour ce travail supplémentaire.
capable de lier le budget initial (le budget
de votre Accord de coopération) avec des
5. Le système de comptabilité est-il actuelle-
transactions individuelles. Par exemple,
si votre budget comprend un achat de ment utilisé dans sont intégralité ? Si non,
300 unités à 2 USD l’unité, le système décrivez dans Section I Descriptif les parties
de comptabilité doit être capable de mon- qui sont (1) en fonctionnement, (2) installées
trer le coût réel et la quantité achetée dans mais pas encore en fonctionnement, (3)
le cadre du processus d’enregistrement de prévues ou (4) inexistantes.
la transaction. Si vous êtes en train de mettre à niveau
votre système lorsque l’enquête survient, il
3. Le système de comptabilité fournit-il
s’agit d’une opportunité pour l’enquêteur de
une information financière :
remarquer le progrès que vous avez réalisé
• 3a : requise par OMB A-110, Normes et la chronologie estimée pour terminer la
des systèmes de gestion financière. mise à niveau.
Cette question cherche à déterminer si
votre système produit des rapports confor- Résultats de l’enquête préalable
mément aux termes de votre accord, à la subvention
particulièrement en termes de rapport relatif L’enquêteur fournira à l’USAID un rapport
aux coûts et de gestion du processus pour concernant les résultats de l’enquête préalable
décaisser les fonds correctement. (Pour plus à la subvention, sur la base duquel l’USAID
d’informations sur les exigences relatives écrira une lettre au candidat au sujet des
aux rapports, consultez le chapitre 5.) déficiences ou des faiblesses. Le candidat aura
14 www.ngoconnect.net
2
également inviter les agents de pays hôtes • Affecte-t-elle le calendrier de mise en œuvre ?
et d’autres experts extérieurs à participer au
• Nécessitera-t-elle des sous-bénéficiaires
processus de vérification afin d’assurer la
différents ?
cohérence avec les priorités de développement
du pays hôte ainsi qu’une perspective plus • Nécessitera-t-elle des modifications
de personnel ?
Votre subvention
large et plus pertinente. Les experts peuvent
également proposer des suggestions et des • Votre organisation est-elle capable de mettre
recommandations pour améliorer le programme en œuvre les modifications demandées ?
proposé. Pendant la phase de négociation,
l’USAID peut vous demander de modifier
certains aspects de votre programme en se Par exemple, admettons que vous proposiez
basant sur ces vérifications. de mettre en œuvre votre programme dans
un village particulier dans lequel vous menez
Exemples de modifications que l’USAID peut déjà des activités similaires mais à plus
vous demander d’inclure : petite échelle. Dans le compte-rendu de
votre proposition, l’USAID établit qu’il a déjà
• Modifier les objectifs de performance. un partenaire dans la zone proposée mais a
• Ajouter, réduire ou modifier les zones remarqué qu’aucune action n’est menée dans
géographiques ciblées. un autre district et vous demande de mettre
en œuvre votre programme dans ce dernier.
• Reconsidérer la sélection des sous-
bénéficiaires (les motifs de ceci peuvent Avant d’accepter des modifications et de
inclure une archive de performance passée signer une subvention, votre organisation
avec le sous-bénéficiaire proposé pour doit faire des recherches sur la nouvelle
d’autres subventions financées par l’USAID). zone pour déterminer si elle a les mêmes
• Modifier le personnel clé proposé caractéristiques démographiques. Par
(par exemple, si une personne proposée exemple, une population plus importante ou la
n’a pas les qualifications nécessaires). présence d’autres facteurs peut vous donner
l’opportunité d’atteindre des cibles à un niveau
• Retirer des éléments du budget qui sont
plus élevé alors qu’une plus petite population
inadmissibles selon les réglementations de
peut représenter un obstacle à l’atteinte
l’USAID ou d’autres qui sont jugés excessifs.
des cibles initialement proposées. Votre
• Modifier le(s) groupe(s) de bénéficiaires ciblé(s). organisation devra peut-être aussi trouver un
• Sélectionner une conception de programme sous-bénéficiaire dans la nouvelle zone. Selon
spécifique ou un programme de formation/ l’emplacement, il est possible que vous deviez
d’éducation (par exemple, si le gouverne- réduire ou augmenter les frais de transports ou
ment hôte en préfère un). d’autres coûts de fonctionnement par rapport
à l’emplacement initialement proposé.
• Ajouter, retirer ou modifier des activités
spécifiques. Dans certains cas, vous aurez des difficultés
• Repenser les activités et/ou les stratégies pour répondre selon le calendrier de l’USAID à
de manière à être plus proche des pratiques cause du nombre d’inconnues. Dans ce cas,
approuvées ou acceptées dans le pays. discutez-en avec votre contact de l’USAID. Cette
personne peut disposer de données qui pour-
• Réduire votre budget ou des lignes de
raient vous aider ou, dans le cas où vous devez
budget spécifiques à des coûts moindres.
respecter un délai pour finaliser une subvention
• Ajouter des stratégies qui prennent en qui ne vous laisse pas suffisamment de temps
compte des considérations spécifiques pour récolter les informations nécessaires, elle
sous plusieurs angles comme le genre, peut vous autoriser à traiter ces problèmes par
l’environnement, etc. le biais d’une modification dans la description
du programme une fois que la subvention
Pendant cette phase de négociation, vous est octroyée.
devez vérifier minutieusement les modifications
que l’on vous a demandé d’apporter et L’objectif de l’USAID est simple ; parvenir à
considérer ce qui suit : un accord sur un programme qui respecte les
priorités de l’USAID et qui peut réellement être
• La modification proposée affecte-t-elle réalisé étant donnés le budget et le calendrier
les cibles ? de la subvention. Votre rôle est d’intégrer les
• Affecte-t-elle le budget ? modifications souhaitées dans la description
de votre programme, en vous assurant qu’elles
• Affecte-t-elle le fonctionnement ?
sont appropriées et réalisables.
16 www.ngoconnect.net
2
identifier ce rôle comme « à définir ». Dans répond aux critères de compétences établis
ce cas, vous pouvez continuer à recruter pour ce poste du personnel clé. Votre AOR
pour ce poste. Une fois que vous avez peut également s’assurer que le processus
trouvé la personne, vous devez demander d’embauche était juste et conforme aux normes
l’approbation. Si une personne nommée dans et aux pratiques du pays.
Votre subvention
votre proposition n’est plus disponible quand
la phase d’octroi de subvention commence, Enfin, l’AOR doit présenter une demande de
vous devez recruter un autre candidat et le modification de votre accord à l’AO afin de
soumettre à l’approbation de l’AO. De la même documenter formellement la modification dans
façon, toute proposition de modification du le personnel clé. Cette modification formelle
personnel clé nommé dans votre Accord de peut survenir à une date ultérieure.
coopération doit être approuvée par l’AO.
18 www.ngoconnect.net
2
Un sous-bénéficiaire est une organisation à 2.5.4 Exigences relatives aux
laquelle vous apportez une aide financière sous
forme d’argent ou de biens dans le cadre de la sous-bénéficiaires
subvention de l’USAID. Un sous-bénéficiaire d’une
subvention peut être un sous-bénéficiaire comme Il existe des exigences particulières auxquelles
vous devez vous conformer lorsqu’une partie
Votre subvention
le serait une organisation que vous supportez pour
vous aider à mettre en œuvre votre projet. de la subvention de l’USAID est destinée à un
sous-bénéficiaire.
Toutefois, les exemples suivants ne sont pas
considérés comme des sous-bénéficiaires et L’USAID a une relation contractuelle avec
ne nécessitent pas l’approbation de l’USAID : le bénéficiaire principal. Dans le cadre de
l’accord, le bénéficiaire principal doit respecter
• une entreprise à qui vous achetez des de nombreuses exigences et clauses qui sont
fournitures de bureau ; indiquées ou référencées dans l’accord.
• les frais de scolarité pour des orphelins ou
des enfants vulnérables ; ou La relation du sous-bénéficiaire avec le
• une ONG de communautés/d’organisations bénéficiaire principal est similaire à celle de
bénéficiaire à laquelle vous allez apporter ce-dernier avec l’USAID. Dans la mesure où
un soutien en matière de renforcement l’USAID n’a pas de relation directe avec le sous-
de capacité. bénéficiaire, le bénéficiaire principal est tenu
de s’assurer que toutes les clauses obligatoires
Bien que seuls les sous-bénéficiaires et clauses importantes de l’avis d’attribution
nécessitent l’approbation de l’USAID, de subvention sont transmises au sous-
des recherches sur le terrorisme doivent bénéficiaire. La façon la plus simple est de s’en
être menées sur les sous-bénéficiaires et assurer grâce à un sous-accord qui spécifie et/
fournisseurs potentiels. Afin de prouver que ou référence les exigences et les pratiques que
vous avez vérifié l’éligibilité de tous, vous le sous-bénéficiaire doit respecter.
devez vérifier différentes sources :
Les parties suivantes sont les principaux domaines
1) la liste des ressortissants spécialement
dont un partenaire principal doit s’occuper lorsqu’il
désignés et des personnes faisant l’objet
sélectionne et gère un sous-bénéficiaire.
d’une interdiction du ministère américain
des finances : http://www.ustreas.gov/
offices/enforcement/ofac/sdn/ ; Articles requis dans les accords avec
2) la liste récapitulative des Nations Unies les sous-bénéficiaires dans les projets
concernant Al-Qaida et les Taliban : http:// financés par l’USAID
www.un.org/sc/committees/1267/consolist. L’USAID publie deux documents
shtml ; importants qui sont utiles pour rassembler
3) la liste des parties exclues : http://www.epls. les sous-accords :
gov ; et ff Clauses standard obligatoires pour
les ONG américaines (http://www.usaid.
4) toute information supplémentaire que gov/policy/ads/300/303maa.pdf)
l’USAID peut donner au bénéficiaire
concernant les personnes ou les entités ff Clauses standard obligatoires pour les
ONG étrangères (http://www.usaid.gov/
faisant l’objet d’une interdiction.
policy/ads/300/303maa.pdf)
1. Choisissez le document approprié selon
que le sous-bénéficiaire est basé
N’oubliez pas aux États-Unis ou non. Que votre
Pour les fournisseurs, qui fournissent un bien ou organisation soit basée aux États-Unis
un service, un bon de commande ou un accord n’a pas d’importance, il est possible que
est nécessaire, et les vendeurs doivent être les exigences de vos sous-bénéficiaires
sélectionnés via un processus de concurrence soient différentes des autres.
conformément aux processus et procédures 2. Comprend toutes les clauses
établies par votre organisation et détaillées dans « obligatoires » dans la première
votre manuel relatif à l’approvisionnement. section du document.
3. Comprend toutes les sections
répertoriées dans « Requis le cas
échéant » pertinentes pour votre sous-
bénéficiaire. Chaque clause explique
dans quel cas elle s’applique.
20 www.ngoconnect.net
2
Cette section du Guide met l’accent sur les 5. la personne au sein de l’USAID qui est
Accords de coopération, le type d’accord responsable d’aider et de superviser
qu’utilise généralement l’USAID. Certaines votre programme ;
missions impliquent de mener régulièrement
6. ce que vous devez faire pour demander
une conférence post-subvention afin de passer
et recevoir des fonds ;
Votre subvention
en revue votre Accord de coopération avec
vous. Si ce n’est pas le cas, vous pouvez en 7. le rôle que l’USAID peut jouer dans
faire la demande. l’exécution de votre programme ;
8. vos devoirs envers l’USAID tout au long
Prenez le temps de vérifier votre accord de la vie de votre projet ;
dès que vous le recevez et conservez-en un
exemplaire « sous la main », pour que vous 9. vos devoirs envers l’USAID une fois
puissiez consulter les conditions régulièrement. le programme terminé ;
En effet, toutes les personnes de votre 10. les droits et les protections spécifiques
équipe de gestion du projet doivent le réservés à votre organisation ;
lire attentivement.
11. les procédures pour les différentes
interactions entre votre organisation et
l’USAID ; et
2.6.1 Bases de l’Accord 12. les conséquences et les frais accessoires
si votre organisation ne respecte pas ses
de coopération devoirs ou si votre organisation souhaite se
Lorsque vous concluez un Accord de retirer de l’accord ou si l’USAID met fin
coopération avec l’USAID, votre organisation au programme.
devient légalement obligée de respecter ses
règles et réglementations. Certaines d’entre Tous les Accords de coopération seront
elles sont clairement définies alors que d’autres légèrement différents. Les sections suivantes
peuvent être incorporées par référence. Vous de l’Accord de coopération sont destinées à
devez être en conformité avec ces deux types être utilisées pour référence. Cependant, notez
de règles et réglementation et vous vous que ce qui est spécifiquement stipulé dans
exposez à des sanctions si vous ne l’êtes pas, votre Accord de coopération est l’obligation
même si c’est involontaire. légale de votre organisation envers l’USAID.
(http://www.usaid.gov/policy/ads/300/303.pdf)
son devoir de contribution du bénéficiaire.
ff Clauses standard obligatoires pour les ONG
Par conséquent, les accumulations doivent
étrangères (http://www.usaid.gov/policy/
être suivies correctement tout au long de la
ads/300/303mab.pdf)
période d’exécution.
ff Clauses standard obligatoires pour les ONG
américaines (http://www.usaid.gov/policy/ads • Officier d’accord : l’AO, le représentant légal
/300/303maa.pdf) du Gouvernement américain, signe la lettre
pour concrétiser la subvention.
22 www.ngoconnect.net
2
- Rapport final : le rapport final à remettre œuvre décrit la façon dont votre organisation
à la fin du projet mettra en œuvre son programme pour
atteindre les objectifs contenus dans
• A.6 : Le taux de coûts indirects (le cas l’Accord de coopération. Dès que vous le
échéant) : détails sur l’entente négociée sur soumettez, l’USAID vérifiera le plan de travail
Votre subvention
les coûts indirects (ou NICRA) pour votre et vous fera parvenir ses réactions. Vous
accord, notamment sur la façon dont il doit pouvez commencer à mettre en œuvre votre
être calculé et s’il s’agit du taux provisoire ou programme jusqu’à ce que vous receviez
final (cette clause ne doit pas être incorporée l’approbation officielle de votre plan de travail.
si aucune NICRA n’a été établie). Généralement, les plans de travail sont
requis tous les ans pour les subventions qui
• A.7 : Titre de propriété : propriété achetée
s’étendent sur plusieurs années ; les dates de
dans le cadre de votre accord, comme des
remise seront indiquées dans votre accord.
véhicules, de l’équipement informatique, etc.,
qui peut rester avec votre organisation ou - Approbation du personnel clé spécifié :
autre part. plusieurs postes au sein de votre projet
peuvent être répertoriés dans cette section
• A.8 : Code géographique autorisé : les
comme Personnel clé (2.5.1) avec les noms
réglementations relatives à l’approvision-
des personnes qui occupent actuellement
nement de l’USAID diffèrent selon la zone
chacun des postes. L’USAID peut désigner
géographique particulière dans laquelle le
comme personnel clé uniquement les postes
projet est mis en œuvre. Le code géographique
qui sont essentiels à la bonne mise en œuvre
dans l’Accord de coopération définit ensemble
d’une subvention. La politique de l’USAID
de règles d’approvisionnement s’applique
limite le personnel clé à un certain nombre
à ce projet, c’est-à-dire, les exigences de
de postes, généralement pas plus de cinq
provenance (le point de vente des articles à
postes ou 5 % des employés du bénéficiaire
acheter) et les exigences d’origine (le pays de
qui travaillent dans le cadre de la subvention,
fabrication des articles à acheter).
si ce nombre est plus important.
• A.9 : Contribution du bénéficiaire :
il s’agit de la contribution que votre - Approbation de la collaboration du
organisation s’est engagée à apporter ne bénéficiaire ou de la participation com-
provenant pas du Gouvernement américain. mune : si votre projet souhaite bénéficier
Si votre organisation s’est engagée à une des connaissances techniques de l’USAID,
contribution du bénéficiaire jusqu’à la l’AO peut autoriser la collaboration ou la
mise en œuvre de votre projet, vous devez participation commune de l’USAID et du
déclarer les contributions du bénéficiaire bénéficiaire dans le programme. Les raisons
accumulées dans les rapports des états de l’implication de l’agence doivent être
financiers trimestriels. suffisantes et l’implication doit être spécifi-
quement adaptée pour prendre en charge
les éléments identifiés dans la description
Retrouvez en ligne du programme. Lorsque ces conditions
sont remplies, l’AO peut inclure des niveaux
ff Partie 228 du titre 22 du Code des appropriés d’implication important comme
règlements fédéraux : règles concernant la
ce qui suit :
provenance, l’origine et la nationalité des
produits de base et des services financés
par l’USAID (http://ecfr.gpoaccess.gov/cgi/t/ 1. L’implication collaborative dans la sélection
text/text-idx?c=ecfr;sid=f410ee9353f69d2e des membres du comité de consultation,
dc3205ce8572be2b;rgn=div5;view=text;nod si le programme établit un tel comité pour
e=22%3A1.0.2.22.27;idno=22;cc=ecfr) gérer les problèmes programmatiques ou
ff Chapitre 310 du Système de directives techniques et les problèmes administratifs
automatisé de l’USAID : provenance, origine exceptionnels.
et nationalité (http://www.usaid.gov/policy/ 2. L’approbation de et concurrences pour
ads/300/310.pdf)
l’octroi de fonds à une organisation sous-
traitante. Les bénéficiaires doivent obtenir
l’approbation préalable de l’AO pour l’octroi
• A.10 : Implication importante : l’USAID
de fonds à une organisation sous-traitante,
a un rôle clairement défini dans la vérification
le transfert ou l’externalisation de travail
et l’approbation de certains aspects de
dans le cadre de leur subvention. Si tous les
votre programme, qui peuvent comprendre
sous-bénéficiaires ont été identifiés au début
ce qui suit :
du projet et qu’ils sont répertoriés dans
- Approbation de votre plan de mise en l’accord, des approbations supplémentaires
œuvre : le plan de travail ou de mise en
24 www.ngoconnect.net
2
• Les bénéficiaires basés aux États-Unis ou finaliser votre subvention et met l’accent sur
non basés aux États-Unis disposent de ce dont vous devez disposer avant de mettre
clauses standard différentes mais certaines en route votre programme.
se chevauchent.
Le chapitre suivant continue avec la phase
• Certaines clauses standard doivent être com-
de mise en route de votre programme, à
Votre subvention
prises dans tous les Accords de coopération
commencer dès que votre organisation et
(« clauses standard obligatoires ») ; d’autres sont
l’USAID signent l’Accord de coopération.
uniquement impliquées si elles correspondent à
votre programme (« clauses standard requises
telles qu’applicables »).
Références
• Chapitre 303 du Système de directives
automatisé de l’USAID : Subventions et
Accords de coopération des ONG
2.7 Résumé et références (http://www.usaid.gov/policy/ads/300/
Pendant la phase d’octroi de subvention, vous 303.pdf)
commencerez à nouer une relation avec l’USAID • Clauses standard obligatoires de l’USAID
et à terminer les détails importants de l’accord pour les ONG étrangères (http://www.usaid.
qui régiront le reste de votre subvention. gov/policy/ads/300/303mab.pdf)
• Clauses standard obligatoires de l’USAID
Ce chapitre présente des concepts importants
pour les ONG basées aux États-Unis (http://
relatifs à la subvention et les bases de votre
www.usaid.gov/policy/ads/300/303maa.pdf)
accord, décrit les tâches clés nécessaires pour
3.4 Planification
3.4.1 Plan de travail
3.4.1.1 Sections du plan de travail
3.4.1.2 Descriptions de l’activité
3.4.1.3 Budget du plan de travail
3.4.1.4 Ce qui fait un bon plan de travail
3.4.1.5 Vérification et approbation du plan de travail
3.4.2 Lancement de votre plan de suivi et d’évaluation (M&E)
3.4.2.1 Établissement d’un système de M&E
3.4.2.2 Relation entre les cibles du programme et les indicateurs d’impact
3.5 Communication
3.5.1 Développement d’un plan de communication
3.5.2 Choix de la marque
3.5.2.1 Comment développer une marque de niveau 2 pour
mon programme ?
3.5.2.2 Quels sont les éléments de la marque de mon programme ?
3.5.3 Marquage et exigences du donateur
3.5.3.1 Création d’un plan de marquage
3.5.3.2 Marquage des produits livrables du programme
3.5.3.3 Exigences pour les sous-bénéficiaires
3.5.3.4 Exigences spéciales
3.5.4 Démonstration de l’impact
3.5.4.1 Racontez-nous votre histoire
3.5.5 Communication et éthique
28 www.ngoconnect.net
• Contribution en nature : ressources autres humaines. Les politiques de ressources
qu’en espèces apportées à un projet qui humaines doivent refléter la bonne pratique,
peuvent comprendre des services bénévoles, être écrites, être communiquées dans
des équipements ou des biens. Elles peuvent toute l’organisation et être vérifiées et
également compter toute obligation de modifiées périodiquement afin de traduire
contribution du bénéficiaire. les changements de circonstances. 3
• FM ou FMO : le Bureau de gestion financière • Seuil de micro-achats : le montant défini
de l’USAID. par une organisation au-dessous duquel
une procédure d’approvisionnement sera
• M&E : suivi et évaluation, le processus qui
simplifiée. Par exemple, si votre seuil de
consiste à collecter et à analyser des données
micro-achats s’élève à 1 000 USD, vous
et des informations dans le but d’identifier et
devrez obtenir un minimum de trois offres
30 www.ngoconnect.net
Figure 3—Tâches de mise en route clés
Équipe du Gouvernement
Équipe de l’ONG américain
Bureau financier
Formulaire-270, Formulaire-425 Bureau de
Directeur financier ou Formulaire-1034
gestion financière
Bureau technique
Plans de travail, cibles Représentant technique
Directeur de projet
de l’Officier d’accord
Domaine
32 www.ngoconnect.net
3.2.4 Demande de fonds et objectifs. De la même façon, les fonds du
montant engagé qui n’ont pas été dépensés
mise en route du programme pour la mise en route seront disponibles pour
la mise en œuvre.
Les coûts de mise en route doivent être
identifiés et comptabilisés dans le budget Avant d’approuver votre plan de travail, 3
soumis avec votre proposition. Une fois l’USAID peut vous demander d’apporter
approuvés, vous êtes libre de dépenser ces des modifications. Ainsi, il est important que
fonds pour la mise en route du programme. vous attendiez l’approbation écrite avant de
Demandez des fonds en complétant le commencer à offrir des services. Notez que
formulaire 270 (SF-270) (http://www.white de nombreuses activités qui contribuent à
house.gov/omb/grants/sf270.pdf). Bien que votre capacité à offrir des services ne font pas
OUI : peut être financé pendant la mise en route NON : NE PEUT PAS être financé pendant la mise
en route
• Les salaires, ou une partie des salaires, pour le • Les salaires du personnel qui travaille
personnel qui participe aux tâches de mise en route, uniquement à la mise en œuvre (par
telles que la planification du travail, l’établissement des exemple, prestation de services)
systèmes financiers ou la création du système de M&E
• La publicité pour les postes spécifiques au projet, le
recrutement et même la création d’offres d’emploi qui
dépendent de l’approbation du plan de travail
• Les dépôts de garantie pour les locations et les
installations ; assurez-vous de les enregistrer
correctement comme des avances ou des
régularisations dans votre système financier et
non comme des dépenses jusqu’à ce qu’ils soient
réellement engagés
• L’achat des articles nécessaires pour accomplir vos • L’achat des articles pour la mise en œuvre
tâches de mise en route, tels que les équipements et du programme, tels que les kits d’essai, ou
les fournitures de bureau l’impression des documents spécifiques à la
mise en œuvre du programme
34 www.ngoconnect.net
de manière appropriée tous les actifs et
A Réserve fédérale de New York (FRBNY)
assurer qu’ils sont utilisés uniquement aux 33 Liberty Street
fins autorisées.
New York, New York 10045
• Compare les dépenses avec les montants
TREAS/NYC FUNDS TRANSFER DIVISION
du budget (de chaque subvention, si
nécessaire).
ABA # 0210-3000-4 3
(également connu sous le nom d’Institution
• Possède des procédures écrites pour dé- financière réceptrice RI)
terminer le caractère raisonnable, le carac-
B USAID ALC = 72000001
tère assignable et le caractère admissible (représente le compte de l’USAID)
des coûts conformément aux clauses des
principes de coûts applicables de l’USAID C Code de type/de sous-type :
36 www.ngoconnect.net
- éviter l’achat d’articles non nécessaires, commande et les contrats d’incitation.
Vos politiques doivent interdire l’utilisation de
- considérer les options de location, s’il y
méthodes de « cost-plus-a-percentage-of-
a lieu,
cost » ou de « percentage-of-construction-
- inclure dans vos sollicitations des cost » pour la signature des contrats.
éléments tels que : 3
• les exigences techniques ; Seuil de micro-achats
• les critères à utiliser dans l’évaluation Le montant établi par votre organisation,
des offres ; au-dessous duquel votre processus
d’approvisionnement peut être simplifié. Par
• les normes de performance minimales exemple, si votre seuil de micro-achats s’élève
requises ; à 1 000 USD, vous devrez obtenir un minimum
38 www.ngoconnect.net
• Due diligence en matière de décision - les conditions d’emploi dans le cadre
d’embauche : vous êtes tenu de disposer d’une subvention, qui stipulent qu’un
d’un résumé de l’historique académique et employé doit :
professionnel du candidat (un curriculum
• respecter les termes de la charte, et
vitae ou CV) pour chaque employé em-
bauché dans le cadre de votre subvention • vous avertir par écrit lorsqu’il ou elle 3
pour vérifier son historique d’emplois et de est condamné(e) pour avoir enfreint une
salaires. L’Accord de coopération n’exige politique en matière de drogue sur le lieu
pas d’utiliser le SF-1420 (le « Formulaire de travail dans les cinq jours civils qui
biographique employé du contractant », suivent l’accusation.
formulaire AID-1420-17, http://www.usaid.
En outre, votre organisation est tenue d’établir
gov/forms/AID1420-17.doc), le formulaire
40 www.ngoconnect.net
I. Résumé Certains partenaires commencent par les
activités au niveau du siège, par exemple, le
Le résumé, qui ne fait généralement pas plus développement du matériel de formation. Les
de deux pages, donne une description générale programmes sont souvent divisés en objectifs
de votre projet et de la façon dont il est mis en stratégiques (SO), des objectifs vastes à long
œuvre. Il comprend le budget total requis pour terme qui sont directement liés à la description 3
les principales activités de l’année en cours et du programme dans votre Accord de coopéra-
un tableau qui résume les objectifs que vous tion. Les descriptions de vos activités entrent
prévoyez d’atteindre au cours de l’année. Si dans vos objectifs stratégiques comme illustré
vous mettez en œuvre un projet dans plusieurs dans la figure 6. Généralement, vos activités
pays, incluez une présentation générale et une doivent rejoindre vos objectifs. Assurez-vous
présentation pays par pays. Si vous vous trouvez d’expliquer tous les objectifs que vous vous
Objectif stratégique 3
Activité D
Chronologie/cibles...
Activité E
Chronologie/cibles...
Activité F
Chronologie/cibles...
III. Plan de suivi et d’évaluation Enfin, vous devez inclure des définitions pré-
cises pour tous les indicateurs. Par exemple,
Les plans de suivi et d’évaluation contiennent lorsque vous comptez quelqu’un comme « for-
les éléments suivants (voir section 3.4.2) : mé », existe-t-il un test ou un certain nombre
• les indicateurs répartis par endroit/zone de cours auxquels la personne doit participer ?
géographique et activité ; Existe-t-il des normes gouvernementales et des
certifications qu’elle doit passer ?
• les indicateurs sur le terrain de l’USAID
répartis par endroit et activité ;
• les indicateurs supplémentaires que vous
prévoyez d’utiliser pour surveiller vos IV. Budget
programmes, répartis par zone géographique La section Budget comprend un descriptif du
et activité ; budget et se rapporte à un budget en annexe.
• un descriptif détaillé qui décrit votre La feuille de calcul du budget et le descriptif du
processus de M&E ; et budget doivent diviser le budget en catégories
de budget standard de l’USAID.
• les définitions précises pour mesurer
les cibles. Le descriptif doit disposer d’une présentation
d’un ou deux paragraphes sur l’ensemble de
Le descriptif doit comprendre des informations sur : la dépense. Le programme est-il opérationnel
• la façon dont les données sont recueillies ; du point de vue des dépenses ? Si non,
pourquoi ? Prévoyez-vous de décaler, ralentir
• la façon dont elles sont entrées dans votre
ou accélérer la dépense ?
système de M&E ;
• la fréquence à laquelle les données sont En outre, si vous avez besoin de répartir
recueillies et entrées ; le budget, déterminez si ces modifications
• les contrôles ou les mesures mis en place correspondront au seuil de répartition du
pour vous assurer de l’exactitude et de la budget de 10 % qui requièrent l’approbation
qualité des données ; de l’USAID. Expliquez les raisons qui vous
poussent à répartir le budget et la façon dont
• la façon dont vous allez utiliser les données vous allez compenser les manques dans les
pour améliorer le programme ; et domaines où vous prenez de l’argent.
• une présentation de la formation que vous
dispensez au personnel impliqué dans la
collecte des données.
42 www.ngoconnect.net
V. Gestion et recrutement des manuels de formation, des brochures
d’information, des introductions, etc. Incluez
du personnel également des détails sur la langue dans
La section Gestion et recrutement du person- laquelle le document est écrit, le nombre de
nel comprend un tableau de l’organisation qui pages, la personne qui a créé le document et
montre la structure de rapport et identifie le la date de la dernière vérification. Votre AOR 3
personnel. En outre, un descriptif peut expli- peut alors réclamer une copie du document
quer les stratégies de recrutement du person- complet ultérieurement, si besoin est.
nel, comme les plans de recrutement et de
rétention de bénévoles, la formation et les
stratégies de gestion des sous-bénéficiaires 3.4.1.2 Descriptions
ou sur le terrain.
desactivités
Annexes
Activités et objectifs
L’insertion d’annexes à votre plan de travail
Les plans de travail regroupent les activités
varie énormément d’un partenaire à un autre
dans les objectifs. Un objectif est un but de
et d’un programme à un autre. Voici quelques
haut niveau. Pour l’atteindre, vos activités
exemples de documents que vous pouvez
travaillent ensemble. Il est relié à la description
souhaiter joindre en annexe :
du programme de votre Accord de coopération.
• les documents dans d’autres formats qui sont Les activités qui travaillent pour atteindre ce
difficiles à intégrer dans le document principal but entrent dans cet objectif.
(par exemple, un budget de plan de travail
créé à l’aide de Microsoft Office Excel) ; Une activité est une série de tâches avec
• les documents graphiques, tels que une ou deux productions principales. La ou
les organigrammes ; les productions doivent être directement
liées aux cibles. Si vous avez un nombre de
• les informations supplémentaires qui cibles différentes pour une activité, essayez
fournissent davantage de détails sur votre de les diviser. Les tâches sont-elles dans une
programme, comme les synthèses de activité en rapport avec celles-ci et sont-elles
programme ou les calendriers de formation ; élaborées vers le même objectif ? Dans le cas
et contraire, pensez à réorganiser vos activités.
• de plus amples informations sur les sous-
bénéficiaires, notamment les protocoles Si une activité ne correspond pas facilement à
d’entente (MOU). un objectif, essayez de déterminer quelle est la
réalisation principale. Par exemple, peut-être
Bien que les annexes puissent être utiles, n’en qu’un événement que vous parrainez promeut
abusez pas. Si la longueur de votre plan de la médiation, élève la conscience sur les formes
travail a doublé après avoir inséré les annexes, indigènes de résoudre les conflits, encourage
demandez-vous si elles sont réellement utiles l’écoute active et fournit des informations sur la
pour votre AOR. réconciliation sociale, mais l’objectif principal
est la médiation. Si vous disposez d’autres
Sinon, vous pouvez joindre une liste objectifs stratégiques pour les formes locales
récapitulative des documents que votre de résolution des conflits, l’écoute active et la
programme utilise à l’aide d’une table réconciliation sociale, vous pouvez toujours
des matières ou d’un court synopsis pour mentionner comment cette activité est liée à
chaque élément. Cette liste peut comprendre ces autres objectifs stratégiques dans votre
des formulaires de collecte de données, description d’activité.
ces sections.
• l’endroit où l’activité sera menée
(un seul ou plusieurs lieux) ;
Dans chaque description d’activité, faites
• comment l’activité est liée aux autres références aux partenaires, aux documents ou
activités, dans ce projet ou dans les projets aux programmes que vous prévoyez d’utiliser
de vos partenaires (y compris les réseaux ou avec lesquels vous prévoyez de travailler.
d’orientation) ; Intégrez des détails sur vos sous-bénéficiaires
• les coûts principaux associés à la réalisation ou le programme que vous proposez d’utiliser
de ce travail ; et dans une annexe pour éviter de trop vous
écarter de la mise en œuvre.
• les productions et les réalisations que
44 www.ngoconnect.net
Exemple et grandes lignes des • une feuille de calcul du budget détaillé ;
descriptions des activités • un descriptif du budget ;
Voici les grandes lignes d’une description • une identification au niveau international ;
d’activité : • une identification des articles qui
• nom de l’activité demanderont des exemptions ou des 3
approbations ; et
• type de programme/domaine d’activité
du programme • les détails de la contribution du bénéficiaire/
subvention égale à la somme versée.
• répartition géographique de l’activité ;
• description technique du projet ; et Les feuilles de calcul du budget, à la fois
B. Avantages
sociaux 9,000 9,450 9,922 28,372 5,000 33,372
D. Déplacement,
transport 22,000 23,100 24,255 69,355 69,355
G. Services
contractuels
(contrats de
sous-traitance) 135,000 141,750 148,837 425,587 425,587
H. Coûts du
programme 75,000 78,750 82,688 236,438 143,634 380,072
I. Autres
dépenses
(par ex., audit) 25,000 26,250 27,563 78,813 78,813
J. Coûts
indirects 0 0 0 0 0
SOUS-TOTAL $45,000
* LOE : niveau d’efforts
46 www.ngoconnect.net
Descriptif du budget de l’organisation dans la mise en œuvre de
projets de portée et de taille similaires.
Un descriptif du budget doit faire référence
aux feuilles de calcul du budget sommaire • Octrois de fonds à une organisation
et du budget détaillé. Il doit commencer par sous-traitante : identifiez les partenaires et
incluez une courte description des activités
indiquer la liste des catégories standard du 3
budget et donner une brève description des que vous allez mettre en œuvre avec eux ou
coûts principaux qui seront engagés. Certaines qu’ils mettront en œuvre pour vous.
catégories de budget nécessitent de plus • Coûts indirects : les coûts nécessaires
amples explications, comme suit : pour bien mener un projet, mais qu’il est
• Personnel : identifiez le personnel clé et le difficile d’attribuer à un projet en particulier,
pourcentage de leur temps dédié au projet. comme les installations, la location ou le
• Contrats : Ils doivent inclure le nom des Identification des articles nécessitant
sous-bénéficiaires que vous prévoyez des exemptions ou des approbations
d’utiliser sur le projet. Indiquez les coûts Incluez une liste de produits de base sujets
prévus pour vos sous-bénéficiaires dans à restrictions tels que les véhicules, les
cette catégorie sans inclure chaque poste produits pharmaceutiques et d’autres articles
en détail. Il ne faut pas mélanger les nécessitant des exemptions et/ou des
postes de budget du sous-bénéficiaire approbations.
avec les vôtres (leurs postes détaillés tels
que les salaires, les bénéfices sociaux,
les déplacements, etc. seront inclus en Différence entre « Coûts partagés » et
annexes). Pour les consultants, n’oubliez pas « Subvention égale à la somme versée »
d’inclure la justification des coûts (comme Le terme « subvention égale à la somme
le tarif journalier basé sur leur historique de versée » est utilisé lorsque les bénéficiaires
salaire établi et vérifié ou sur le formulaire du programme doivent fournir une certaine
SF-1420) et la justification des unités quantité de fonds ne provenant pas du
(comme le nombre de jours, etc.). Gouvernement américain pour un projet afin
d’avoir droit à des fonds du Gouvernement
• Déplacements : identifiez les déplacements américain. Les « coûts partagés » se
internationaux et fournissez le justificatif. réfèrent à tous les autres cas dans lesquels
• Équipement : identifiez l’équipement néces- des contributions ne provenant pas du
Gouvernement américain sont dédiées
sitant des exemptions ou des approbations,
à un programme.
notamment les véhicules, et fournissez le
justificatif. Identifiez également les pro- Réfléchissez sérieusement au montant de la
contribution du bénéficiaire ou à la subvention
cédures d’acquisition (par un processus
égale à somme versée à hauteur duquel votre
d’appel d’offres, par exemple). organisation sera capable de contribuer.
• Autres coûts directs : identifiez les autres Une fois que la contribution du bénéficiaire
dépenses directement attribuables au projet ou la subvention égale à la somme versée
qui ne sont pas inclues dans les lignes de est proposée et approuvée, ou si elle est
exécutoire, votre organisation est tenue de
budget présentées ci-dessus. Ils varient d’une
contribuer à hauteur de ce montant.
organisation à une autre et peuvent inclure
des coûts comme la location, les installations, Il est également important de préciser la
devise utilisée pour les dépenses locales.
les fournitures, l’équipement utilisable,
Lorsque vous proposez un montant de
etc. Les coûts unitaires pour ces types
contribution du bénéficiaire, vérifiez s’il est en
d’articles peuvent se baser sur l’expérience USD ou en devise locale.
48 www.ngoconnect.net
menées conformément au plan. Cela offre • Quand les rapports liés au M&E sont-ils
une base pour l’évaluation. L’évaluation est la exigibles (voir le chapitre 5 sur les exigences
comparaison entre l’impact réel du projet et ce relatives aux rapports) ?
qui été prévu sur les plans. Elle regarde ce que
- les exigences relatives aux rapports
vous avez décidé de faire, ce que vous avez
du gouvernement hôte ;
accompli et comment vous l’avez accompli. 3
- les exigences relatives aux rapports
de performance de l’USAID ; et
Votre système de M&E recueille des informa-
tions sur des douzaines de points de données - le rapport final.
de votre programme pour que vous puissiez
suivre l’évolution et analyser l’efficacité de • De quelle autre façon utiliserez-vous
chaque activité. les données pour la gestion interne
50 www.ngoconnect.net
de vos indicateurs et des lignes directrices mesurer si votre travail a un effet sur la qualité
sur ce qui doit être compté, et comment, de vie des bénéficiaires de votre programme.
peut être utile. Puis, formez et proposez
un mentorat aux sous-bénéficiaires qui Avant de lancer votre intervention, établissez
recueillent les informations pour alimenter une donnée de base en recueillant des don-
votre système de M&E. nées pour chacun de vos indicateurs. En ap- 3
portant une image « avant/après » pour chaque
8. Testez votre système. indicateur, vous pouvez démontrer l’impact.
Une exécution pratique de votre système,
du début à la fin, peut détecter des prob- Les indicateurs d’impact sont liés aux objectifs.
lèmes de capture de données et des Par exemple, si vous exécutez un programme
d’essai et de conseils bénévoles sur le VIH/
commencez à préparer et mettre en œuvre prévoir ce que vous attendez de votre com-
votre plan de communication, plus vous êtes munication et ce que vous devez faire pour y
susceptible de toucher de personnes et plus de parvenir. Un tel plan vous indique quelle direc-
personnes bénéficieront de votre programme. tion prendre pour façonner votre image, créer
une demande pour vos services et construire
Souvent, lorsque nous pensons « communica- des relations avec les publics cibles clés.
tion », nous pensons à faire la publicité d’un
produit pour le vendre ou à envoyer un com-
muniqué de presse, mais c’est beaucoup plus Développer un plan de communication écrit
que cela. Chaque fois que vous essayez de demande des efforts. Cependant, une fois en
transmettre des messages à un groupe de place, un plan écrit rendra les choses plus
personnes extérieur à l’organisation, cela peut faciles, il vous aide à définir les priorités, à vous
être considéré comme de la communication. libérer du stress de dernière minute ainsi qu’à
Cela inclut : mettre de l’ordre et vous concentrer sur les ac-
tivités qui peuvent être réussies ou manquées.
• l’information des bénéficiaires potentiels sur
les services que vous proposez ;
Le processus de développement d’un plan
• l’attrait de bénévoles potentiels pour qu’ils de communication est similaire au processus
dédient du temps à votre programme ; utilisé pour un plan de travail ou un plan
• le partage de vos histoires de réussite avec stratégique (chapitre 8). Comme eux, un plan
la communauté d’ONG et les partenaires de communication comprend :
potentiels ; et 1. des objectifs stratégiques ;
• l’information du public sur votre travail, avec 2. des activités ou des tactiques pour atteindre
les remerciements aux donateurs. ces objectifs ;
3. la façon dont ces activités et ces objectifs
La section suivante aborde divers concepts sont soutenus et
clés, notamment le plan de communication 4. les réalisations attendues (« cibles ») qui
(3.5.1), le choix de la marque (3.5.2), les vous permettent de mesurer le succès de
exigences relatives au marquage (3.5.3), la chaque activité.
démonstration de l’impact (3.5.4) et l’éthique de
communication (3.5.5). Chacun de ces sujets
est un composant clé de votre stratégie de Un plan de communication peut également
communication et peut aider votre organisation inclure des politiques particulières pour la
à maintenir ses activités. communication, notamment des directives
éthiques (3.5.5), abordées plus tard dans
ce chapitre.
En quoi cela aide mon
Cinq étapes pour une
programme ?
communication améliorée
La communication comprend une variété de
canaux, de méthodes et de stratégies. Il peut 1. Créez une équipe de planification de
s’agir d’installer des enseignes et d’appliquer la communication.
des logos ou d’accueillir des événements et Pour obtenir un engagement et améliorer
de créer un site Web. Ensemble, ces derniers les chances que votre plan ne prenne pas
contribuent à l’image publique de votre la poussière, impliquez des personnes qui
organisation. Cette dernière, lorsqu’elle est seront responsables de la mise en œuvre
52 www.ngoconnect.net
du plan. Si l’organisation a un responsable planification, cela implique également de
de la communication, il/elle doit diriger le se poser quelques questions de base :
processus. Si non, choisissez un membre
du personnel ayant une expérience • Pourquoi voulons-nous communiquer avec
satisfaisante pour guider l’équipe à travers des groupes en dehors de notre organisation
le processus. (objectifs) ? 3
• Qu’espérons-nous obtenir (réalisations) ?
Soyez clair au sujet des rôles que chaque • Que voulons-nous communiquer
participant jouera. Accordez trois à cinq (message) ?
OBJECTIF(S) Pourquoi voulons-nous communiquer avec des groupes en dehors de notre organisation
(objectifs) ?
Qu’espérons-nous obtenir (réalisations) ?
Quelles sont nos priorités ?
PUBLIC(S) Qui sont nos publics cibles ? (Soyez précis.) (Choisissez-les dans une liste.)
Bénéficiaires
Donateurs
Leaders d’opinion
Médias
Grand public
Législateurs/autres entités gouvernementales________________
Autres parties prenantes (décrivez_________________________)
3 Brochures Gazette
Prospectus Événements
Affiches Publicité dans les journaux locaux
Panneaux publicitaires Publicité sur les radios locales
Communiqués de presse Cartes de visite
Site Web E-mail
Mise en route du programme
Présentations Autre__________________
Quelles sont les meilleures méthodes (tactiques) pour toucher nos publics cibles. En
d’autres termes, quelle est la meilleure façon de les « confronter » à notre message ?
(Toucher les publics avec des tactiques efficaces mentionnées ci-dessus.)
Bénéficiaires
Donateurs
Leaders d’opinion
Médias
Grand public
Législateurs/autres entités gouvernementales
Autres parties prenantes (décrivez_____________________)
Ce qui fonctionne ?
Existe-t-il des compétences/capacités qui pourraient nous aider à mieux faire notre travail ?
• Si oui, lesquelles ?
• Comment allons-nous les acquérir ?
Vérification
Qui doit réviser et signer tous les produits/les documents de communication ?
GÉNÉRALITÉS Quel est le plus grand défi de communication que notre organisation a rencontré au cours
de ces 12 derniers mois ?
Pour nous, quels sont les plus grands défis de l’organisation pour l’année prochaine ?
54 www.ngoconnect.net
4. Développez un plan d’action de bénéficiaires qui commencent à connaître
communication et un calendrier. et à avoir confiance en un aspect de votre
Vos réponses aux questions de l’audit programme peuvent facilement identifier
deviennent la base de votre plan d’action. d’autres services et chercheront vos services
Essayez de concevoir des activités de à l’avenir. Vous pouvez aller plus loin en
communication « SMART » (spécifiques, choisissant une marque pour un réseau 3
mesurables, atteignables, réalisables et de services.
temporellement définies, voir le (chapitre 8). • Créer une valeur de marque : au fur et à
N’oubliez pas d’inclure dans votre plan mesure que votre marque se développe et que
de communication des considérations vous gagnez la confiance des leaders locaux,
budgétaires et un personnel suffisant pour des donateurs et des bénéficiaires, vous
mettre en œuvre les activités ciblées.
1 Marque mère ou marque The Nature Le leader dans la protection Protégeons la nature.
principale : Nom de Conservancy de l’environnement pour Préservons la vie™
3 l’organisation le bien de la terre et des
hommes.
getting-started.aspx) pour
des activités rapides, faciles
et peu chères (ou gratuites)
pour qu’ils puissent profiter
d’un bon moment en famille
dans la nature.
3 Marque du Guide de planification Un outil spécifique pour aider Du plaisir pour toute
consommateur : d’activités pour l’été les parents et les proches. la famille
Composants 2009
indépendants
56 www.ngoconnect.net
• Faites une recherche Internet pour voir si slogan ou des images supplémentaires à côté
un autre programme utilise déjà ce nom ; si de votre logo.
vous trouvez un programme du même nom,
pensez à changer le vôtre. Par exemple, un programme qui offre des
services de soutien psychologique, éducatif ou
• N’intégrez pas « fondation » dans votre
nom sauf si vous prévoyez de distribuer des
de santé peut souhaiter ajouter un slogan (une 3
phrase courte à côté du nom du programme
fonds à d’autres organisations. Le terme
comme « Des enfants en bonne santé,
« fondation » implique la disponibilité de
intelligents et heureux »).
fonds, donc les donateurs peuvent croire
que vous n’avez pas besoin de fonds.
Pensez également aux exigences relatives
• Évitez les noms potentiellement offensifs au choix de la marque de votre donateur,
SLOGAN
58 www.ngoconnect.net
Incluez dans votre plan de marquage toute Figure 14—Exemple de mise en œuvre du choix
exception prévue. Si une circonstance de la marque et du marquage
imprévue se produit, vous devez demander
une exemption à votre AO.
B C
A 3
D E F
3.5.3.4 Exigences speciales
L’AO peut exiger une révision préalable à la Page Web pour www.ngoconnect.net
production des communications publiques
et du matériel du programme financés par Bannière :
l’USAID pour vérifier s’ils sont en conformité A. Slogan pour le produit : « Partager des
avec le plan de marquage approuvé. Contactez ressources et des connaissances au sein
votre AOR avant de les imprimer pour lui de la communauté d’ONG mondiale »
demander si l’USAID souhaite vérifier le
produit final. B. Nom et logo du produit (niveau 3) :
NGOConnect.Net
Toute communication publique financée C. Logo et marque du produit (niveau 2) :
par l’USAID, et dont le contenu n’a pas été Programme de partenaires compétents
approuvé par l’USAID, doit contenir l’avis de
non-responsabilité suivant : Pied de page :
ce/cette rapport/étude/information audio/ D. Avis de non-responsabilité du donateur
information visuelle/autre information/
produit médiatique [à spécifier] est rendu(e) E. Marques principales, sous-logos et sous
possible grâce au soutien généreux marques (niveau 1) : FHI 360, MSI
du peuple américain par le biais de F. Logo/marque du donateur : USAID.
l’Agence américaine de développement
international (USAID). Le contenu relève
de la responsabilité de [indiquer le nom
de votre organisation] et ne reflète pas
3.5.4 Démonstration de
nécessairement le point de vue de l’USAID l’impact
ou du Gouvernement américain.
Pendant que vous développez vos stratégies
Vous devez également donner des copies de marketing et de communication, assurez-
de chaque matériel de communication et vous de rester concentré sur votre organisa-
du programme produit dans le cadre de la tion, pour avoir un impact positif sur la vie des
subvention à votre AOR. bénéficiaires dans les communautés que vous
servez. Il s’agit de votre histoire, et c’est celle-
ci que les donateurs veulent soutenir.
L’impact va également au-delà de la simple exemple, le centre Wema au Kenya illustre cette
mesure des personnes touchées. Il y a plus- approche pour secourir les enfants des rues
ieurs façons de mettre l’accent sur les résultats par le biais de l’histoire d’un jeune adolescent
de votre programme. Par exemple, en plus (http://www.ngoconnect.net/wema). Cette
de regarder le pourcentage de filles qui sont histoire donne un visage humain aux statistiques
scolarisées vous pouvez explorer l’impact de qui prouvent l’impact du programme.
la scolarisation sur la vie des filles. Les filles
sont-elles en meilleure santé ? Prennent-elles
de meilleures décisions dans les situations Retrouvez en ligne
sociales ? Avoir accès à l’éducation renforce
Pour vous inspirer, regardez des exemples
l’estime de soi ? En développant des affiches, sur la façon dont les ONG ont partagé leurs
des brochures ou un site Web et en utilisant histoires de réussite sur ces sites Web :
des photos, des statistiques et des histoires
ff NGOConnect.Net
de la communauté sélectionnées, vous pouvez
http://www.ngoconnect.net/success
communiquer votre impact et montrer com-
ment votre programme affecte de manière ff Un monde partagé
positive les membres de la communauté. Enfin, http://onesharedworld.org/success/
index.html
une stratégie marketing qui se concentre
sur les bénéficiaires vous aide à mener vos ff Histoires empreintes d’espoir de PEPFAR
activités de communication. http://www.pepfar.gov/press/c19597.htm
ff L’USAID raconte notre histoire
http://www.usaid.gov/stories/about.html
3.5.4.1 Racontez-nous
Trouver une bonne histoire
votre histoire
Une histoire de réussite résume le travail que
Le récit de votre histoire doit être une partie vous faites en racontant une histoire spécifique
importante du plan de communication et de sur la façon dont votre effort a amélioré la
marketing de votre organisation. Pourquoi ? vie des bénéficiaires que vous servez. Ces
Car les histoires et les photos sont d’excellents histoires font souvent surface pendant la mise
moyens d’informer les donateurs, les parte- en œuvre, c’est pourquoi il est bon de les noter
naires potentiels ainsi que le public au sujet dès qu’elles surviennent et de conserver un
de vos programmes et de montrer leur impact fichier sur lequel vous pouvez revenir plus tard.
positif sur votre communauté. Au passage, ra-
conter votre histoire vous permet d’attribuer du Voici quelques idées pour développer de
mérite à vos donateurs et de toucher un public bonnes histoires :
de partisans potentiels plus large. Pensez à
élaborer et à diffuser au moins une ou deux • Demandez à votre personnel et à vos
histoires de réussite pour chaque programme sous-bénéficiaires de vous conseiller des
que vous mettez en application. bénéficiaires de votre programme que vous
pourriez inclure dans une histoire de réussite.
Il existe de nombreux types d’histoires de • Documentez une approche innovante que
réussite. Le type le plus courant met l’accent votre programme utilise et qui vous a permis
sur l’impact d’un programme en communiquant de toucher de nouvelles personnes ou de
sur la façon dont il a changé la vie des gens. répondre à un besoin auquel vous n’aviez
Cependant, les histoires de réussite doivent pas fait face jusque là.
également mettre en valeur un événement
60 www.ngoconnect.net
• Parlez d’un événement qui vous a permis partenaires et les donateurs. Vous pouvez
de toucher de nouvelles personnes. le faire dans le récit ou en mettant les logos
des donateurs et des autres organisations
• Tirez parti de bonnes nouvelles concernant
impliquées dans une présentation imprimée
votre programme qui circulent dans votre
ou électronique de l’histoire.
bureau et stimulent votre personnel.
• Donnez vos coordonnées : les histoires de 3
• Développez une histoire que vous racontez
réussite sont souvent courtes, elles font entre
souvent à vos collègues ou à vos donateurs
une et deux pages (200 à 500 mots) tout au
et qui retient leur attention.
plus. Par conséquent, il y a probablement
beaucoup d’informations que vous ne
pourrez pas insérer dans votre histoire.
Écrire l’histoire Donner vos coordonnées permet aux autres
• N’oubliez pas les données : bien que ces • Imprimez-en des copies et envoyez-les à des
histoires soient souvent centrées sur une sites de mise en application de programmes
personne ou un groupe de personnes pour (le cas échéant).
l’aspect « humain » du travail, n’omettez • Donnez-en des copies aux représentants
pas les aspects importants illustrés par vos locaux du gouvernement et à votre AOR.
données. Pensez à utiliser un graphique ou
• Envoyez votre histoire aux conférences et
un tableau pour rendre vos données plus
assemblées d’ONG, où l’on vous demandera
touchantes pour les lecteurs.
peut-être de donner plus de détails sur votre
• Attribuez du mérite : assurez-vous d’attribuer programme à d’autres organisations mettant
du mérite à tous ceux qui ont soutenu votre des programmes en application.
programme. Identifiez le personnel clé, les
de vous laisser les photographier, les enreg- à passer à la prochaine phase de votre
istrer ou les filmer et sont flattés de raconter programme : la mise en œuvre. Le prochain
leur histoire pour que vous puissiez la partager chapitre aborde les points clés pour appliquer
avec d’autres personnes. Cependant, il existe un programme efficace et conforme.
des considérations éthiques et il est important
que vous respectiez les droits et la vie privée
de tous les sujets que vous souhaitez photog- Références
raphier, enregistrer ou filmer, particulièrement
les patients dans un environnement clinique, Ressources humaines
les enfants et les personnes incapables de • Outils et ressources clés pour le système
prendre des décisions seules. de gestion des ressources humaines (HRM)
http://www.ngoconnect.net/c/document_
Pour vous aider dans votre approche, consultez library/get_file?p_l_id=17776&folderId=
le projet INFO financé par l’USAID pour une 38677&name=DLFE-5176.pdf
liste des questions éthiques et des exemples
de modèles pour les demandes de permission
Marketing et communication
(http://www.photo share.org/phototips/
developethics.php). Pensez à les intégrer ainsi • Ressource : Photoshare
que d’autres pratiques éthiques en développant http://www.photoshare.org
des règles de conduite pour votre personnel. • Éthique de développement photographique
Ces considérations ne sont pas destinées à http://www.photoshare.org/phototips/
empêcher les gens de prendre des photos, developethics.php
mais plutôt d’essayer de respecter davantage
le droit des personnes à la vie privée. • Audits de communication stratégiques
Ce document aide les organisations à mieux
comprendre et évaluer leurs capacités de
communication.
http://www.mediaevaluationproject.org/
3.6 Résumé et références WorkingPaper1.pdf
62 www.ngoconnect.net
de santé et de nutrition. Il définit également monitoring-evaluation-systems/capacity-
les termes courants et aborde les raisons building-guides
pour lesquelles le M&E est essentiel pour
• Cours en ligne de suivi et d’évaluation
la gestion du programme.
de la performance de l’USAID
http://www.cpc.unc.edu/measure/training/
mentor/me_fundamentals Le cours comprend des modules sur le 3
cadre du M&E ou mener des évaluations,
• M&E News développer des étendues de travail, assurer
Ce service de nouvelles se concentre sur la qualité des données et vérifier et diffuser
le développement des méthodes de suivi les résultats de l’évaluation.
et d’évaluation. http://mande.co.uk/ http://communities.usaidallnet.gov/fa/
node/1901
• Guide de développement de la capacité
4.5 Résumé
66 www.ngoconnect.net
Gouvernement américain doivent être acquis Gouvernement américain se réserve pour
au coût standard d’un vol commercial (classe faire valoir son avis dans le cadre d’un projet
économique ou équivalente). d’aide financé par le biais d’un Accord de
coopération. Ce droit comprend générale-
• Contribution du bénéficiaire : la part des
ment la capacité d’approuver les plans de
coûts du projet non prise en charge par le
travail, les budgets, le personnel clé, les
Gouvernement américain. Il peut s’agir de
plans de suivi et d’évaluation et les sous-bé-
contributions en espèces ou en nature.
néficiaires. L’Accord de coopération indique
• Contribution en nature : ressources les domaines de participation substantielle.
autres qu’en espèces apportées à un projet
qui peuvent comprendre des services • Indemnités journalières : le montant
bénévoles, des équipements ou des biens. maximal qu’une personne est autorisée
Elles peuvent également compter toute à dépenser par jour par le Gouvernement 4
obligation de contribution du bénéficiaire. américain, pour couvrir l’hébergement et les
repas et frais accessoires (M&IE) lorsqu’elle
• Coût affectable : un coût engagé spéci- voyage pour le compte d’un projet.
fiquement pour supporter ou avancer
une subvention. • Indicateur : un point de données spécifique
qu’une organisation contrôle pour suivre la
• Coût déductible : un coût engagé considéré progression du programme.
68 www.ngoconnect.net
En sachant et en comprenant ce que votre 3. Comprendre les limites qui sont flexibles.
organisation peut et ne peut pas faire avec
Afin de promouvoir l’innovation et de vous
votre subvention, vous pouvez maximiser
donner le pouvoir de répondre aux modifi-
l’efficacité de votre programme et influencer
cations dans votre/vos domaine(s) de mise
de manière positive la vie de vos bénéficiaires.
en œuvre, vous avez une certaine flexibilité
pour gérer votre subvention. Toutefois, il
existe des limites à cette flexibilité, notam-
4.2.1 Cinq conseils pour ment des limites aux modifications program-
matiques, budgétaires, sur le personnel et
assurer la conformité le partenariat. Parfois vous aurez à obtenir
la permission de votre AOR ou de votre AO
1. Connaître votre accord et demander de
l’aide si besoin.
avant de mettre en œuvre des changements 4
et, parfois, il y aura des limites que vous
Votre accord contient plein de détails. ne pourrez simplement pas dépasser. Ce
Lisez-le et assurez-vous de le compren- chapitre vous aidera à apprendre ces limites
dre. Assurez-vous que votre Conseil afin que vous puissiez vous adapter tout en
d’administration et que les membres de restant en conformité avec les clauses de
votre équipe de gestion connaissent les votre subvention.
70 www.ngoconnect.net
Lorsque vous avez démontré, pendant une ments de l’USAID est exposée dans les pages
certaine période, que vous dépensez les fonds suivantes. Ces astuces ne prétendent pas
que vous avez demandé de manière efficace et remplacer les instructions de l’USAID que l’on
que vous ne les dépensez ni trop rapidement trouve en ligne ou les conseils donnés par votre
ni trop lentement, vous pouvez demander des FMO. Elles visent plutôt à traiter les questions
fonds sur une base trimestrielle. Votre AOR que les utilisateurs peuvent se poser en
et le FMO détermineront cela en vérifiant les remplissant ce formulaire pour la première fois.
données de vos SF-425, rapports financiers
fédéraux et de vos demandes SF-270 ou
SF-1034 pour calculer votre suivi budgétaire Commencez par télécharger une version PDF
et vos taux d’absorption. du SF-270 sur http://www.whitehouse.gov/
omb/grants/sf270.pdf.
4
Estimer vos avances Afin de profiter de certaines fonctionnalités
du formulaire, y compris les calculs automa-
Lorsque vous faites une estimation de votre tiques, assurez-vous d’avoir la dernière version
demande, ne divisez pas simplement votre d’Adobe Reader®, que vous pouvez télécharg-
budget annuel en 12 mois ; à la place, calculez er gratuitement sur http://www.adobe.com/
précisément ce que vous pensez dépenser le products/acrobat/readstep2.html.
mois suivant en vous basant sur votre plan de
1a
ADVANCE
CASH 2
FINAL PARTIAL 1b ACCRUAL
4 8
• Case 1(a) : le type de paiement demandé subvention, sélectionnez toujours « partial »
sera « advance » (avance) ou « reimbursement » (paiement partiel).
(remboursement). En règle générale, vous
• Case 2 : Basis of request (Base de la
demanderez une avance sur une base men-
demande) : dépend du type de système
suelle. Les remboursements sont demandés
de comptabilité que vous utilisez.
uniquement lorsque vous dépensez vos propres
Mise en oeuvre d’un programme effi cace et conforme
fonds pour des articles compris dans votre • Case 8 : « PERIOD COVERED BY THIS
budget approuvé de plan de travail et sont REQUEST » (PÉRIODE COUVERTE PAR CETTE
demandés pour recouvrer ces fonds. DEMANDE) : doit être d’un mois civil (par
exemple, FROM (DU) 1er janvier 2010 TO (AU)
• Case 1(b) : pour toutes les demandes autres
31 janvier 2010), sauf indication contraire du FMO.
que la demande finale à la fin de votre
0.00
0.00
Zone de calcul 0.00 0.00 0.00 0.00
Revenu du programme : le revenu du
La première zone de calcul (lignes de a à j, 0.00
programme représente l’argent gagné par le
illustrées dans la figure 17) comprend trois0.00 programme
0.00 pour lui-même. Il provient des frais
0.00 0.00
colonnes (a-c) et une colonne total. Remplissez facturés pour des services ou pour des ventes 0.00
votre demande de financement dans ces de produits de base. Le revenu du programme
trois colonnes uniquement si vous avez des est également gagné par la vente d’équipement 0.00
coûts distincts pour les sièges (HQ), les sous- qui a été acheté avec les fonds du programme 0.00
bénéficiaires ou les pays dans votre budget et qui n’est plus utile.
0.00 0.00 0.00 0.00
annuel, approuvé en ce sens. Ainsi, vous Remarque : le revenu du programme est
Advances required by
aidez
month, votre AOR à suivre vos demandes et
when requested différent des activités qui génèrent un revenu0.00
vosby dépenses
Federal grantorpar rapport à votre budget, bien pour lesquelles les bénéficiaires du programme0.00
que
agency for use in making
ce neadvances
prescheduled soit pas quelque chose qu’exige le gardent les revenus gagnés.
0.00
FMO en général. Si votre budget est organisé
en plus de trois catégories, demandez à votre
AOR quelle classification serait la plus utile.
0.00
72 www.ngoconnect.net
Avances uniquement l’avance qui vous a été octroyée, la partie de
fonds restants non dépensés peut afficher un
Pour remplir le tableau de calcul pour les montant négatif.
avances uniquement (Advances only), calculez
le montant des fonds dont vous aurez besoin
pour le mois suivant et soustrayez le montant
Remboursements
des fonds de l’USAID non dépensés que vous Lorsque vous remplissez le SF-270 pour
avez conservés de votre avance précédente le remboursement d’achats effectués dans le
pour obtenir le montant que vous demandez cadre de votre budget approuvé de plan de tra-
pour cette période. Pendant la période vail, vous ferez certaines choses différemment.
précédente, si vous avez dépensé plus que
a
b
j
a. Total program outlays to date (Total des contributions du bénéficiaire que vous prévoyez
dépenses du programme à ce jour) (ligne d’apporter pendant la période visée. (Si vous
a) : toutes les dépenses effectuées dans n’êtes pas sûr du montant de la contribution du
le cadre de votre programme, y compris la bénéficiaire que vous pourrez engager pendant
contribution du bénéficiaire, jusqu’au début de la période visée, vous pouvez indiquer 0 USD
la période de demande. En d’autres termes, si dans votre SF-270, à condition de rendre compte
votre demande concerne la période du 1er au correctement du montant réel de la contribution
31 janvier 2009, indiquez le total des dépenses du bénéficiaire dans votre prochain SF-425.)
au 31 décembre 2008. g. Federal share of amount on line e (Participation
b. Less: Cumulative program income (Moins : fédérale au montant figurant dans la ligne e) :
cumul des revenus du programme) (ligne montant total que vous avez demandé à l’USAID
b) : si votre programme a perçu un revenu du pour ce projet à ce jour, y compris les fonds
programme, saisissez-le ici. demandés pour la période visée. Le FMO vérifie ce
c. Net program outlays (Dépenses nettes du nombre pour s’assurer qu’il correspond au montant
programme) (ligne a moins ligne b). du dernier SF-270. Vous pouvez le vérifier en
d. Estimated cash outlays for advance period ajoutant les lignes h et i.
(Décaissements estimés pour la période h. Federal payments previously requested
visée) : De combien aurez-vous besoin pour la (Paiements fédéraux précédemment
période d’avance (dans notre exemple, du 1er demandés) : somme de tout l’argent que
au 31 janvier 2009) ; tous les fonds nécessaires vous avez demandé à l’USAID à ce jour.
(y compris la contribution du bénéficiaire), quel i. Federal share now requested (Part fédérale
que soit l’encaisse dont vous disposez. demandée ici) (ligne g moins ligne h) : le
e. Total (somme des lignes c et d) : cela résultat sera le montant total des fonds de
représente tout l’argent dépensé par votre l’USAID dont vous avez besoin pour le mois
organisation à cette date, plus ce que vous suivant (période de demande), moins les fonds
prévoyez de dépenser d’ici la fin de la de l’USAID non dépensés dont vous disposez.
période d’avance. j. Advances required by month (Avances
f. Non-Federal share of amount on line e mensuelles demandées) : utilisez la dernière
(Participation non fédérale au montant ligne uniquement lorsque vous demandez
figurant dans la ligne e) : toutes les anciennes des fonds chaque trimestre mais que vous les
contributions du bénéficiaire et toutes les recevez de manière mensuelle.
8 8
4
Mise en oeuvre d’un programme effi cace et conforme
• Case 8 : Period covered by this request • Ligne D : Estimated cash outlays for advance
(Période couverte par cette demande) : period (Décaissements estimés pour la période
doit correspondre à la période à laquelle visée) : ils doivent être de 0 USD, puisque vous
les fonds pour lesquels vous avez fait une ne faites pas de demande d’avance. Si vous
demande de remboursement ont avez besoin d’une avance et d’un rembourse-
été dépensés. ment, remplissez deux formulaires distincts.
74 www.ngoconnect.net
Figure 19—Moitié supérieure du SF-1034
76 www.ngoconnect.net
• L’ONG X fonctionne maintenant depuis 4.3.1.5 Répartition du budget
quatre mois et a dépensé au total 145 USD.
• En soustrayant le montant total engagé Votre budget approuvé est divisé en neuf
(310 USD) aux dépenses totales (145 USD), catégories budgétaires. L’USAID vous
nous obtenons un suivi budgétaire de 165 USD. donne de la flexibilité pour ajuster votre
budget parmi ces catégories (par exemple,
• En divisant le montant dépensé (145 USD) par si vous aviez prévu dans votre budget
le nombre de mois s’étant écoulés depuis le d’acheter un photocopieur mais que vous
début de la dépense (quatre), nous obtenons avez décidé d’utiliser les fonds pour acheter
un taux d’absorption mensuel de 36,25 USD. une imprimante). Cependant, vous pouvez
Figure 20—Répartition de la subvention de l’ONG uniquement déplacer une quantité de fonds
limitée entre les catégories de coûts directs
Subvention du Gouvernement américain à l’ONG X avant de demander l’approbation de l’USAID.
4
Subvention du Gouvernement américain à l’ONG X
Si vous ajustez votre budget au-delà de ce
Montant de la subvention 1 000 USD seuil, c’est considéré comme une répartition
Montant engagé initial 10 USD du budget significative.
Montant engagé supplémentaire 300 USD
Montant engagé total à ce jour 310 USD
78 www.ngoconnect.net
travaillant sur un projet par rapport au nombre
total d’employés ou la répartition de l’espace Dépenses de bureau partagées
de bureau utilisé.
ff Location de bureaux et installations ;
Pour ce faire, déterminez d’abord les parties ff frais du service téléphonique (exception :
de votre bureau qui sont dédiées à un projet appels à longue distance peuvent être
énumérés et payés par le projet qui engage
spécifique, comme l’espace pour le personnel
les dépenses ;
travaillant exclusivement sur un projet et les
parties qui sont partagées, comme les salles ff les fournitures de bureau utilisables et
de réunion ou la salle de réception. Pour les régulières (crayons, trombones, etc.) ; et
zones dédiées à des projets spécifiques, ff le personnel de bureau de soutien (assistants,
calculez la surface en mètres carrés attribuée comptables, réceptionnistes, etc.) qui utilise
à chaque projet. Vous pouvez même diviser son temps pour soutenir tous les projets. 4
l’espace de bureau d’une personne qui
travaille sur plusieurs projets en vous basant
sur le pourcentage du temps de travail qu’elle L’USAID est prête à payer sa « part équitable
consacre à chaque projet. Ajoutez à cela la » des coûts associés à la mise en œuvre du
zone dédiée à chaque projet et calculez le projet de l’organisation. En élaborant une
pourcentage dédié à chaque projet. politique de calcul des coûts indirects, votre
Utiliserez-vous Le fournisseur
Votre budget les fonds du figure-t-il sur la Liste
est-il approuvé ? Gouvernement des parties exclues ?
américain ?
OUI NON
préalable de
OUI NON l’Officier d’accord
avant de poursuivre.
Il vous faudra
Vous devrez peut-être
revoir le budget réévaluer le coût
de l’article pour voir
et obtenir les
différentes approbations,
L’article risque-t-il s’il est « raisonnable ».
si nécessaire, avant de dépasser les Vous devrez peut-être
également revoir le
de procéder à 3 000 USD ? budget et obtenir les
l’approvisionnement. différentes approbations,
si nécessaire.
80 www.ngoconnect.net
La figure 21 est une procédure écrite de l’AO avant de l’acquérir. Notez que
d’approvisionnement simplifiée, qui est même si un équipement durable supérieur à
divisée en trois phases : 5 000 USD apparaît dans un budget approuvé
(par exemple, un serveur informatique ), l’achat
• Préalable à l’approvisionnement : avant de cet article peut tout de même nécessiter
d’acquérir un article, vous devez disposer une autorisation spécifique de l’USAID. En cas
d’un budget approuvé et cet article doit être de doute, il est bon de vérifier avec votre AO.
inclus dans les catégories budgétaires, sauf
s’il implique une approbation spécifique. Si Tout au long de la procédure d’approvisionne-
ce n’est pas le cas, vous devrez remanier le ment, plusieurs automatismes régulateurs sont
budget. Si vos montants de répartition du nécessaires pour s’assurer que l’achat est
budget sont des modifications significatives admissible. Si vous ne disposez pas de politique
(4.3.1.5), vous devrez demander une appro-
4
d’approvisionnement, il est primordial que
bation. Si l’article spécifique est inclus dans votre organisation en mette une en place qui
le budget, vous devez d’abord vérifier que intègre ces procédures afin de vous assurer que
l’article passe le test d’admissibilité (4.3.2.1) l’ensemble des biens et services acquis sont
avant de commencer l’approvisionnement. admissibles dans le cadre de votre subvention.
• Phase d’approvisionnement : il s’agit de
Cependant, il existe même des étapes Partie 230 du titre 2 du Code des règlements
fédéraux (circulaire A-122) http://ecfr.
plus détaillées dans chacune de ces étapes
gpoaccess.gov/cgi/t/text/text-idx?c=ecfr&tpl=/
principales. Par exemple, la plupart des ecfrbrowse/Title02/2cfr230_main_02.tpl
organisations disposent d’une procédure
Liste des parties exclues http://www.epls.gov
particulière pour demander et évaluer des
appels d’offres pour les gros articles de Liste récapitulative des Nations Unies
3 000 USD ou plus, un seuil de coût suggéré http://www.un.org/sc/committees/1267/
consolist.shtml
par l’USAID pour obtenir trois devis. Votre
organisation peut souhaiter établir un seuil Liste des ressortissants désignés du ministère
plus restrictif, par exemple, 500 USD pour américain des finances http://www.ustreas.
gov/offices/enforcement/ofac/sdn
assurer l’équitabilité, la meilleure valeur et
la responsabilité.
82 www.ngoconnect.net
Pour les achats principaux, documentez cas les acheter (par exemple, équipement
vos révisions à ces questions durant d’avortement).
l’approvisionnement. Insérez ces questions
dans un formulaire et prévoyez égale- Cependant, cette liste est uniquement la pre-
ment de l’espace pour indiquer l’article, le mière étape pour déterminer si un coût est
montant du budget, la date et le nom de la admissible. Si un article que vous prévoyez
personne de votre organisation ayant rempli d’acheter n’est pas sur la liste inadmissible, vous
le formulaire. Conservez ces réponses en y devez toujours déterminer si cet achat particulier
apportant les notes nécessaires puis classez passe le test d’admissibilité (4.3.2.1) en exami-
les formulaires pour vous y référer ultérieure- nant les circonstances de l’achat et de votre pro-
ment en cas d’audit. gramme pour vous assurer que le coût est rai-
sonnable et cohérent avec votre programme.
4
Législation Circulaire OMB A-122 INTERDITS : équipement pour l’avortement, Tous les accords
américaine militaire, de surveillance, de modification de l’USAID
artificielle du temps et de jeux d’argent
Réglementations Système de directives RÉGLEMENTÉS : les produits de base Tous les accords
de l’USAID automatisé de l’USAID agricoles, les véhicules et les produits de l’USAID
pharmaceutiques
Restrictions des Votre Accord de RÉGLEMENTÉS : articles non compris Selon les
accords Coopération dans votre budget accords
84 www.ngoconnect.net
Cependant, dans certains cas, vous pouvez
utiliser la contribution du bénéficiaire de façon
astucieuse pour utiliser vos fonds de manière
plus efficace. Par exemple, vous pouvez « Quels » biens et « Où » achetez-vous
acheter un véhicule d’occasion avec des fonds services sont les articles ?
admissibles ?
privés et consacrer vos fonds engagés par
l’USAID à d’autres coûts du programme. S’il
en résulte des changements importants dans
la répartition du budget, vous devrez d’abord
obtenir une approbation.
4
Conséquences d’une mauvaise « Où » les biens
ont-ils été fabriqués « Qui » est le fournisseur ?
utilisation des fonds de l’USAID ou cultivés ?
86 www.ngoconnect.net
fiabilité de produits pharmaceutiques Cela vous permet de vous assurer que les
spécifiques fabriqués en dehors des États- bénéficiaires d’un financement de l’USAID
Unis peut être douteuse. n’apportent aucun soutien matériel ou
aucune ressource à des personnes ou
des organisations engagées, menaçant de
Subventions à des organisations s’engager ou soutenant le terrorisme.
sous-traitantes, autres
codes géographiques et Pour être en conformité avec cette obligation,
vous devez vérifier les trois sources suivantes
approvisionnement local et documenter vos résultats avant d’acheter à
L’application des réglementations con- un vendeur :
cernant la provenance/l’origine ainsi que
l’approvisionnement local peut être différente
1. la liste des parties exclues : une base 4
de données consultable de personnes,
pour les subventions à des organisations d’entreprises et d’organisations qui ne sont
sous-traitantes au titre de votre subvention pas éligibles pour obtenir un financement
actuelle quand, par exemple, le bénéficiaire du Gouvernement américain. Au titre de la
principal est basé aux États-Unis et le sous- clause Financement du terrorisme dans la
bénéficiaire se trouve dans un pays différent. section des clauses spéciales (répertoriées
88 www.ngoconnect.net
4.3.3 Déplacements programmatique ou administratif considérable de
l’USAID, vous devez avertir la mission avant votre
Les déplacements dans le pays ou au-delà travail (au moins deux semaines à l’avance).
des frontières, pour une conférence, une visite
de site ou à d’autres fins, sont souvent néces- Cet avis doit inclure votre numéro de
saires pour mettre en œuvre votre subven- subvention, le nom de l’AOR, le nom du
tion financée par le Gouvernement américain. voyageur, la date d’arrivée et le but du
Votre Accord de coopération contient des voyage. Vous pouvez envoyer l’avis par
règles concernant les déplacements, que vous courrier électronique, mais assurez-vous de
êtes tenu de suivre lorsque vous voyagez à sauvegarder une copie de la notification dans
l’international pour votre projet et, par con- vos archives. La mission nationale de l’USAID
séquent, que vous devez vérifier avant de faire vous répondra dans les cinq jours, uniquement
si le voyage est refusé. Si le bénéficiaire ne
4
des arrangements.
reçoit pas de réponse dans les cinq jours civils,
c’est que l’on considère que le bénéficiaire a
respecté ces normes pour la notification et qu’il
peut voyager.
4.3.3.1 Exigences relatives
Lorsque la sécurité est une préoccupation
90 www.ngoconnect.net
ont accompagné dans ce voyage, ainsi que ce du voyage. Si votre ONG ne dispose pas d’une
que vous avez fait et appris. politique de déplacements écrite, il est bon
d’en mettre une en place. De telles politiques
Lorsque vous écrivez votre rapport, demandez- permettront aux employés d’effectuer des
vous comment les personnes qui vont le lire voyages d’affaires officiels, nationaux et
l’utiliseront. Voici quelques directives simples : internationaux, en étant remboursés pour le
transport, l’hébergement, les frais accessoires
• Commencez par un court paragraphe
et les autres indemnités.
indiquant le but du voyage (pourquoi).
• Résumez vos activités lors du voyage. Une politique de déplacements bien conçue
Soyez concis et factuel. N’oubliez pas, un définit les procédures pour l’autorisation de
compte-rendu détaillé minute par minute de voyages officiels, aide à contrôler les coûts des
ce qu’il s’est passé n’intéresse généralement voyages d’affaires et à fournir des instructions
4
pas le lecteur. Écrivez plutôt un exposé clair claires sur les types et les montants des
et concis de votre voyage (où, quand, avec dépenses qui peuvent être remboursées. Une
qui et comment). politique de déplacements écrite vous aide
• Mettez en avant les informations importantes également à vous assurer que tous les employés
qui doivent, selon vous, être soulignées ou sont traités de manière juste et équitable.
Remarque : une fois les règles de ments et le rapport de voyage ne soient remis.
déplacements adoptées, la politique de
votre organisation doit être uniformément
appliquée aux activités financées ou non Qu’est-ce qu’une indemnité journalière ?
par le Gouvernement américain, excepté si
l’accord contractuel spécifique dans le cadre Une indemnité journalière est le montant
duquel le déplacement est mené requiert des journalier maximal qui peut être remboursé à
procédures ou exigences différentes. un voyageur pour chaque jour passé en dehors
de son lieu de travail habituel pour les affaires
officielles. L’indemnité journalière se compose
Et si mon organisation ne dispose pas de généralement de deux parties :
politique de déplacements écrite ?
Si vous n’avez pas de politique écrite 1. l’hébergement : un plafond ou un taux
concernant les frais de voyage, les normes maximum qui peut être remboursé pour
pour déterminer le caractère raisonnable du l’hébergement. L’hébergement est presque
remboursement des indemnités à l’étranger sont toujours remboursé sur la base du coût réel
les réglementations publiées par le Département engagé jusqu’au taux maximum autorisé par
d’État des États-Unis. Les taux sont publiés le Gouvernement américain. N’oubliez pas :
chaque mois par pays (et par villes dans un les originaux des reçus doivent être remis
pays) et sont disponibles sur http://aoprals.state. lors de votre demande de remboursement
gov/web920/per_diem.asp. Si vous ne disposez pour tous les frais d’hébergement.
pas de politique concernant les déplacements,
la présentation suivante des pratiques du 2. les M&IE : un taux journalier fixe pour les
Gouvernement américain en la matière vous repas (petit-déjeuner, déjeuner, dîner ainsi
apporte un cadre pour en développer une. que les taxes et pourboires qui y sont liés)
et les frais accessoires (par exemple, les
Le voyageur a-t-il besoin d’une approbation/ gratifications et les pourboires, la lessive et
autorisation ? les articles de toilette). La figure 25 est un
exemple des taux d’indemnité journalière
Votre politique de déplacements doit exiger défini par le Département d’état des
que les voyageurs remplissent et remettent un États-Unis pour Francistown au Botswana
formulaire de demande de voyage en indiquant disponibles sur http://aoprals.state.gov/
les motifs, les dates, le coût estimé, etc. du web920/per_diem.asp.
voyage au superviseur.
Le voyageur doit-il demander une avance pour Si la ville dans laquelle vous vous rendez n’est
le voyage ? pas répertoriée sous « Post Name » (nom de
la ville), utilisez le « Other » (autre) taux (voir la
Un voyageur peut souhaiter vous demander colonne 2 de la figure 25) publié pour ce pays.
une avance pour les indemnités journalières
de voyage (ou les dépenses réelles, selon la Les frais de voyage peuvent être imputés sur
politique de l’organisation) et toute autre dépense la base du coût réel, sur la base d’indemnités
liée au travail. Le montant de l’avance et le journalières ou d’une combinaison des deux
format à utiliser pour la demande sont basés (par exemple, en utilisant le coût réel pour
92 www.ngoconnect.net
l’hébergement et les indemnités journalières vous développez votre propre politique
pour les repas et les frais accessoires), pourvu concernant les indemnités journalières, elle
que la méthode soit appliquée à l’intégralité du doit comprendre la façon dont les M&IE seront
voyage et non à certains jours du voyage. réduits si les petits-déjeuners, déjeuners
ou dîners sont distribués gratuitement. Le
montant ne sera généralement pas ajusté si
Permission pour les repas et les repas complémentaires sont fournis par les
frais accessoires transporteurs (dans les trains, les avions) ou les
hôtels (par exemple lorsque le prix de l’hôtel
Généralement, les voyageurs ont droit aux comprend le lit et le petit-déjeuner).
indemnités de M&IE le jour où le voyage
commence. Le jour du départ et le dernier Que se passe-t-il si les repas d’affaires ont lieu
jour du voyage, les voyageurs ont droit à un pendant le voyage ?
4
pourcentage (en fonction de la politique de votre
Les repas d’affaires doivent être remboursés
organisation, la politique du Gouvernement
s’ils sont accompagnés d’une explication écrite
américain par défaut est de 75 %) du taux de
pour ce qui suit :
M&IE applicable de l’endroit du travail autorisé.
Les employés qui partent en déplacement une • le but de la rencontre ;
journée localement sont uniquement éligibles
Nom du Nom de Début Fin de Taux Taux de Taux Note de bas Date
pays la ville de la la d’héber- M&IE d’indemni- de page d’entrée en
saison saison gement tés journa- vigueur
max. lières max.
Botswana Francistown 01/01 12/31 172 USD 54 USD 226 USD Sans objet 12/01/2009
Botswana Autre 01/01 12/31 103 USD 44 USD 147 USD Sans objet 12/01/2009
les frais d’hébergement. pour l’utiliser comme une unité de test mobile
financée par l’USAID, vous pouvez toujours
Et si le voyageur loge chez un ami ou un proche ? utiliser ce véhicule à ces fins, même après la
fin de la subvention de l’USAID, tant que vous
Un voyageur qui loge chez un ami ou un poursuivez votre programme de test mobile et
proche au cours d’un voyage officiel ne peut que vous disposez de l’approbation écrite pour
pas demander de remboursement pour les frais l’utilisation continue de l’équipement. De plus,
d’hébergement. Lorsque l’hébergement n’est tout au long de votre programme, vous pouvez
pas nécessaire, le taux de M&IE applicable à rendre l’équipement financé par l’USAID
utiliser est le taux du lieu. disponible pour l’utilisation dans d’autres
programmes si cette utilisation n’interfère
Comment un voyageur calcule-t-il les dépenses pas avec le travail du programme pour lequel
engagées en devise étrangère ? l’équipement a été acquis à l’origine. Vous
Dans le cas d’un déplacement international, devez gérer les frais de location ou les autres
une partie importante des dépenses se feront frais facturés comme un revenu du programme.
en devise étrangère. Pour calculer les dépens- Lorsque l’équipement n’est plus nécessaire
es, le voyageur doit fournir les reçus adéquats, pour le programme d’origine, mais que le
avec le/les taux de change applicable(s) pour programme se poursuit, vous pouvez utiliser
cette période dans le pays. Pour obtenir le taux l’équipement en lien avec d’autres activités
de conversion approprié, utilisez soit le taux parrainées par le Gouvernement américain
fourni au moment du change tel que docu- dans l’ordre de priorité suivant :
menté sur le reçu de change soit rendez-vous • les activités parrainées par l’agence bailleur
sur un site Web de conversion monétaire fiable, de fonds initiale (USAID), puis
comme http://www.oanda.com/converter/
classic. Assurez-vous de documenter le taux • les activités parrainées par d’autres agences
de change que vous utilisez en imprimant la du Gouvernement américain.
page Web et en la soumettant avec votre note
de frais. Dans ces circonstances, vous n’avez pas à
informer l’USAID de l’utilisation de l’équipement
jusqu’à ce que vous deviez l’éliminer.
4.3.4 Utilisation des pro- Lorsque vous acquérez un équipement
de remplacement, vous pouvez échanger
priétés financées par l’USAID l’équipement contre un neuf ou vous pouvez
le vendre et utiliser les fonds pour amortir les
Lorsque votre organisation acquiert un coûts de remplacement de l’équipement, avec
équipement avec les fonds de l’USAID, l’approbation de l’AO.
certaines limites concernant la façon dont vous
pouvez utiliser l’équipement s’appliquent. Vous ne pouvez pas utiliser l’équipement
acquis avec les fonds de l’USAID pour offrir des
services à des organisations de gouvernement
94 www.ngoconnect.net
étranger à un coût qui est inférieur à celui que - le pourcentage de fonds de l’USAID utilisé
les compagnies privées facturent pour des pour acheter l’équipement, par exemple,
services équivalents. En d’autres termes, si si vous utilisez 25 % de financement
vous achetez un véhicule, vous ne devez pas ne provenant pas du Gouvernement
laisser une autre organisation l’emprunter ou la américain et 75 % du coût provenant
louer pour un tarif moindre que celui auquel elle de l’USAID ;
louerait un véhicule similaire.
- le lieu et l’état de l’équipement et la date
à laquelle l’information a été signalée ;
Même si le titre de l’équipement est conféré à
votre organisation, vous n’êtes pas non plus - le coût d’acquisition unitaire ; et
autorisé à utiliser la propriété comme garantie - les données d’écoulement final,
pour un emprunt sans approbation de l’USAID. notamment la date d’élimination et le 4
prix de vente ou la méthode utilisée pour
Lors de la clôture d’une subvention, vous déterminer la valeur marchande actuelle
devez remettre un plan d’écoulement final à laquelle un bénéficiaire compense la
et d’inventaire qui comptabilise tous les contribution de l’USAID.
équipements et les propriétés acquis avec
les fonds de l’USAID ou reçus de l’USAID. • Un inventaire physique de l’équipement
La décision concernant le droit à la propriété contenant les résultats rapprochés avec les
96 www.ngoconnect.net
offre des services de qualité qui satisfont les à faire des ajustements, une procédure qui
besoins de bénéficiaires et qui atteignent vous permet d’utiliser le M&E comme un outil
les objectifs généraux de votre programme. pour la prise de décision.
L’un des outils les plus importants dont vous
disposez pour vous aider à gérer vos activités
est votre système de M&E (4.4.1). Interprétation des données et
utilisation du M&E comme outil
Les réponses à de nombreux problèmes dans le
monde entier évoluent en permanence et votre de prise de décision
organisation a besoin d’apprendre et de part- Lorsque vous suivrez votre progression et
ager (4.4.2) sur une base continue. Apprendre établirez des rapports sur les bénéficiaires que
les bonnes pratiques et les nouvelles approches votre programme a touchés, vous découvrirez 4
peut vous aider à gérer les défis auxquels votre peut-être des disparités considérables entre les
programme fait face et à améliorer la qualité cibles que vous aviez établies dans votre plan
des services que vous offrez. Il est également de travail et le nombre réel de personnes que
important que vous partagiez vos expériences vous touchez. Ne vous inquiétez pas, cela ar-
pour que d’autres organisations et personnes rive souvent dans la gestion de programme, en
puissent bénéficier des enseignements précieux particulier pour les programmes mettant en ap-
que vous avez tirés.
• une médiocre mise en œuvre du programme ; et basée sur des données probantes pour
• une mise en route tardive ; soutenir votre demande de réduction de
vos cibles.
• des outils de collecte de données
médiocres ; et/ou Lorsque vous adaptez vos cibles, essayez de
déterminer les hypothèses correspondantes.
• des erreurs dans la qualité des données. Par exemple, disons que votre programme
Trafficking in Persons (TIP) n’est pas assez
Différents membres du personnel peuvent performant et que la raison est, en partie,
gérer chacun de ces domaines : un chef qu’il n’y a pas autant de victimes de trafic
technique pour la conception d’intervention, d’êtres humains que vous le supposiez dans
un sous-bénéficiaire pour la mise en œuvre le secteur. Recueillez les données qui le
et un spécialiste du M&E pour la qualité montrent et utilisez-les comme base pour
des données. Le processus de révision des votre demande de modification.
disparités des cibles doit inclure toutes ces
personnes, éventuellement dirigées par le Dans votre plan de travail, vous avez
directeur du programme. probablement lié les cibles proposées au
budget. Par conséquent, lorsque vous
proposez de réduire vos cibles, abordez son
impact sur le budget. Si vous ne pouvez
Adaptation des cibles à pas toucher les cibles proposées dans
la hausse un secteur, voyez si vous pouvez revoir le
Bien que le mot « disparités » fasse budget pour augmenter les cibles dans un
généralement allusion aux manques entre autre secteur du programme. Si vous devez
cibles et résultats réels, il est possible que votre réduire le nombre total des cibles, le coût par
programme nécessite des adaptations si vos bénéficiaire augmente inévitablement et votre
résultats réels dépassent considérablement programme paraît moins rentable. Si cela se
les cibles. Par exemple, de meilleurs résultats produit, préparez-vous à ce que votre agence
que prévu peuvent affecter vos budgets et bailleur de fonds décide de réduire vos fonds
d’autres activités liées. Des résultats réels plus conformément à la réduction de vos cibles.
élevés peuvent également être l’indication d’un
double comptage. Par conséquent, prêtez une Revoir les cibles, adapter le programme et
attention toute particulière aux résultats réels évaluer la qualité des données sont des phases
anormalement élevés et préparez-vous normales et nécessaires du processus de
à enquêter et à adapter si nécessaire. gestion du programme. Chaque fois que vous
améliorez le modèle de votre programme en
appliquant les leçons que vous avez apprises,
vous renforcez votre programme. C’est
Adaptation des cibles à pourquoi, la prochaine fois que vous mettrez
la baisse en œuvre le programme avec un nouveau
Dans certains cas, vos constatations ne vous sous-bénéficiaire ou dans une nouvelle zone,
laisseront pas d’autres choix que d’adapter vos hypothèses seront meilleures et vos cibles
seront plus justes.
98 www.ngoconnect.net
Problèmes de qualité cibles et sélectionner les indicateurs. Les facteurs
pris en compte incluaient probablement :
des données
• des données démographiques (comme la
Et si votre conception d’intervention est
taille de la population, la répartition par âge
bonne et sa mise en œuvre se déroule sans
et les taux de prévalence) ;
encombre, mais il existe toujours des écarts
entre les cibles et les données réelles relatives • des facteurs socio-culturels (comme
à la performance ? Le problème vient peut-être la langue, l’adaptation et l’acceptation
des données elles-mêmes, comme : culturelle) ; et/ou
• des résultats sous-évalués (par exemple, si • des estimations de l’efficacité du
les bénévoles ne répertorient pas toutes les programme (comme les estimations du
cibles touchées) ; nombre de personnes qui changeront 4
leur comportement ou qui seront prêtes
• des résultats comptés deux fois (des
à accepter vos services).
résultats plus élevés que prévus peuvent
résulter de bénéficiaires du programme
Généralement, plus les données initiales
qui ont été comptés plusieurs fois) ;
utilisées pour concevoir le programme
• des outils de collecte de données sont fiables, plus vos cibles sont justes.
médiocres ; et Cependant, pour les nouveaux programmes
Hypothèses de conception
d’intervention Développement de solutions
Une fois que vous avez identifié les disparités,
Lorsque vous avez conçu votre programme, vous
vous voudrez en connaître la/les cause(s) et
avez fait un certain nombre d’hypothèses. Vous
développer des solutions pour les traiter.
avez ensuite utilisé ces dernières pour établir vos
100 www.ngoconnect.net
employées et aux autres organisations promouvoir l’apprentissage et le partage
plutôt que de comprendre la façon dont par le biais de forums de partage informels
cela aide votre organisation. Ils peuvent pendant un thé ou un repas.
craindre que si les employés en apprennent
• Tout le monde a quelque chose à partager.
trop, ils demandent des augmentations ou
Par exemple, l’expert informatique du bureau
démissionnent pour de meilleures offres et
peut montrer à tout le monde comment
que les autres organisations puissent utiliser
mieux utiliser les feuilles de calcul. Le compt-
les traits de leur programme pour être plus
able peut montrer comment développer un
compétitifs lors de leurs futures recherches
bon budget. Le bénévole local peut enseigner
de fonds.
à chacun quelques phrases dans la langue
locale. Votre personnel a beaucoup de con-
Votre organisation tirera un grand avantage
naissances et aimerait les partager. La clé est 4
d’un programme d’apprentissage et de partage
d’accéder à ces connaissances et de créer
solide qui promeut le partage des connais-
un environnement réceptif et ouvert. Cepen-
sances dans votre organisation, entre vous
dant, les gens doivent souvent être invités
et vos partenaires et avec des organisations
à partager ce qu’ils savent. C’est à vous en
extérieures. Voici quelques exemples :
tant que dirigeant de créer un espace où
• Les organisations qui ont un programme c’est possible.
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 101
demander au présentateur de rassembler 4.5 Résumé
une présentation PowerPoint® qui est placée
sur un disque partagé, ou cela peut signifier L’exécution d’un programme efficace et
aider le personnel à documenter les proces- conforme couvre un grand nombre de
sus dans des manuels de formation. Les domaines de gestion, à la fois administratifs et
organisations plus grandes peuvent souhaiter techniques. Un bon responsable de programme
explorer les options d’un logiciel de gestion les reliera tous en travaillant avec l’équipe du
des connaissances. projet pour affiner constamment le modèle de
• Évaluez votre apprentissage et partage ac- mise en œuvre de l’organisation et en gardant
tuel. Avez-vous un budget pour la formation ? tout le monde concentré pour offrir des services
Existe-t-il d’autres activités dont vous avez de qualité aux bénéficiaires.
4 promu le partage ? À quels forums externes
avez-vous participé ? Demandez à votre Ce chapitre vous a donné des détails sur
personnel de vous faire des suggestions sur les exigences de gestion administrative des
la formation dont ils pensent avoir besoin ou accords financés par l’USAID, en particulier
qui les intéresse. concernant la finance, l’approvisionnement, la
gestion de la propriété et les déplacements.
• Dressez un plan et définissez des objectifs. Il a également abordé les bases de la gestion
L’apprentissage et le partage est quelque du financement et des documents de votre
Mise en oeuvre d’un programme effi cace et conforme
chose que votre organisation peut oublier subvention, notamment les modifications
dans le futur si vous ne les intégrez pas apportées à votre accord ou à votre budget.
dans le plan de gestion de votre organisation. Enfin, ce chapitre a exposé les exigences et les
Créez un plan simple et définissez des bonnes pratiques liées à la gestion technique
objectifs pour l’organisation. Vérifiez votre du programme.
évolution au moins une fois par an et faites
de l’apprentissage et du partage une partie Un aspect clé de la gestion des programmes
de la description du travail et des vérifications financés par l’USAID que ce chapitre ne
de performance annuelles de chaque traite est la réalisation de rapports. En effet,
employé. Suivez le nombre de formations le nombre et la complexité des exigences
auxquelles ont assisté vos employés et la de l’USAID concernant les rapports font que
formation qu’ils ont donné aux autres. ce sujet est abordé distinctement dans le
• Explorez les opportunités en ligne. La chapitre 5.
disponibilité des informations en ligne et
l’expansion de l’accès à Internet offrent
des opportunités énormes pour apprendre
via des communautés de pratique en ligne,
même pour les organisations situées dans les
zones les plus éloignées. Encouragez votre
personnel à rechercher des communautés
sur Internet et à partager ce qu’ils ont trouvé
avec les autres.
102 www.ngoconnect.net
4
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 103
5 Rapports : exigences et avantages
Rapports : exigences et avantages
5.1 Aperçu
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 105
5.1 Aperçu
Passer à la suite
Les rapports sont la première façon pour vous ff Dates d’exigibilité des rapports
de montrer que vous répondez aux attentes
ff Rapport financier fédéral SF-425
de votre subvention et que vous êtes en
conformité avec les exigences de l’USAID. La ff Rapport de performance
réalisation ponctuelle et précise de rapports ff Audit annuel
contribue à nouer une relation solide avec le
ff Rapport des impôts payés aux pays étrangers
donateur et à apporter une preuve de l’impact
de votre programme.
• Comprendre les exigences spécifiques
Les demandes quotidiennes de l’exécution et les dates d’exigibilité des rapports qui
d’un programme prennent souvent beaucoup sont communs à la plupart des partenaires
de temps et d’énergie et écrire des rapports financés par l’USAID.
semble détourner votre attention des besoins • Acquérir des connaissances sur la façon
du programme. Cependant, en plus d’être dont les rapports peuvent améliorer votre
une responsabilité importante dans le cadre capacité à servir vos bénéficiaires.
de votre Accord de coopération, les rapports
5 peuvent améliorer le fonctionnement quotidien
de vos programmes en vous aidant à examiner Termes clés et acronymes
la santé financière, la force programmatique
ainsi que la performance de votre organisation • Coût déductible : un coût engagé considéré
et de ses activités. Ils vous donnent également comme une charge admise.
l’opportunité de renforcer les liens avec vos
• Audit : un examen et une vérification
partenaires. Il est préférable de développer une
indépendants des activités et archives
Rapports : exigences et avantagess
Ce chapitre donne des conseils généraux • Exercice financier : parfois appelé l’année
sur les rapports et des détails sur les rapports fiscale ou le cycle budgétaire annuel ; une
spécifiques que vous risquez de rencontrer en période utilisée pour calculer les états
tant que bénéficiaire de l’USAID. La première financiers annuels dans les entreprises et
partie, « Avant de commencer » (5.2), donne autres organisations. Il peut correspondre ou
aux directeurs du programme novices en non à l’année civile, c’est à dire du 1er janvier
matière de rapports de l’USAID plusieurs au 31 décembre. L’exercice financier du
conseils afin de faire le meilleur usage de la Gouvernement américain couvre une période
procédure de rapport. Le chapitre expose de 12 mois qui commence le 1er octobre et
également les dates d’exigibilité clés (5.2.2) et qui se termine le 30 septembre suivant.
les conseils pour vous préparer aux demandes • Bureau de gestion financière (FMO) : le
de rapport spéciales et imprévues. Bureau de gestion financière de l’USAID.
• Rapport des impôts payés aux pays
La deuxième partie, « Les exigences de vos étrangers : le rapport que tous les
rapports » (5.3), détaille quatre des rapports bénéficiaires du Gouvernement américain
généralement requis dans le cadre de votre doivent remplir pour déclarer la taxe sur
Accord de coopération. Bien que chaque la valeur ajoutée (TVA) qui a été payée au
accord puisse différer légèrement, de nombreux gouvernement hôte. Les rapports sont
partenaires de l’USAID doivent préparer et utilisés pour s’assurer que l’assistance
remettre ces rapports. Vérifiez deux fois les américaine à l’étranger n’a pas été imposée.
exigences spécifiques de votre accord.
• Décisions de la direction : l’évaluation
d’une recommandation par la direction et
Objectifs une décision sur la ligne de conduite
appropriée à adopter.
• Apprendre les bonnes pratiques pour
• Suivi budgétaire : le montant des fonds
assembler des rapports efficaces.
engagés mais pas encore dépensés, qui
106 www.ngoconnect.net
est calculé en additionnant tous les fonds N’essayez pas de cacher les défis auxquels
dépensés à ce jour et en soustrayant ce vous faites face. Votre AOR est à vos côtés
montant au montant engagé à ce jour. et souhaite vous aider, mais il ou elle peut
le faire uniquement si vous fournissez
• QPR : rapport de performance trimestriel.
une évaluation honnête. Les directeurs de
programme qui montrent qu’ils peuvent
surmonter des défis imprévus donnent une
5.2 Avant de commencer impression positive aux donateurs.
Phase d’octroi
de subvention
Mise en
route
Mise en œuvre Clôture
2. Créez un calendrier d’élaboration
de rapports.
Pour vous assurer que vous avez
suffisamment de temps pour élaborer
Les directeurs de programme novices en de bons rapports, répertoriez toutes les
matière de rapports de l’USAID peuvent trouver exigences sur un calendrier et planifiez les
les formulaires, les dates d’exigibilité et les tâches pour vous ne soyez pas pressé.
exigences concernant les rapports compliqués. Assurez-vous que tout le personnel et
Les exigences ne sont plus si complexes une tous les sous-bénéficiaires qui contribuent
à chaque rapport ont connaissance du 5
fois que vous avez compris ce qui est requis.
La clé est de vous accorder suffisamment calendrier et de la date d’exigibilité.
de temps pour remplir chaque rapport et,
comme mentionné ci-dessus, d’impliquer votre 3. Appuyez-vous très tôt sur les sous-
personnel dans la préparation des rapports de bénéficiaires.
façon régulière. La plupart des rapports impliquent que
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 107
5. Ne surprenez pas votre AOR ou votre AO de soumettre les données nécessaires. Si vous
(Officier d’accord). n’êtes pas capable de respecter le délai ou que
vous n’êtes pas sûr de ce qui est exactement
Les rapports documentent plusieurs aspects
demandé, contactez votre AOR immédiatement
de votre programme, ils ne représentent
pour plus de conseils sur la façon de répondre.
pas le principal moyen de communication
avec votre agence bailleur de fonds. Vous
Si vos systèmes financiers et de M&E sont à
devez d’abord discuter des principaux défis
jour, cela ne vous prendra sûrement pas long-
concernant le budget, le personnel, les
temps pour rassembler les chiffres. Assurez-
partenariats ou les stratégies de mise en
vous que vos rapports financier et program-
œuvre avec votre AOR, puis les documenter
matique « correspondent ». Cependant, si vous
plus tard dans vos rapports.
ne disposez pas d’un processus organisé pour
la saisie des données, il est possible que vous
deviez vous précipiter pour rassembler ces
chiffres au dernier moment.
5.2.2 Dates d’exigibilité
des rapports
5 5.3 Les exigences
Figure 26—Rapports, fréquence et dates de remise concernant vos rapports
Rapport Fréquence Date d’exigibilité
pour la remise Cette section expose les quatre rapports requis
pour les programmes financés par l’USAID :
Rapport Trimestriel Trente jours après
financier la fin de chaque
• Rapport financier fédéral (5.3.1)
Rapports : exigences et avantagess
108 www.ngoconnect.net
5.3.1 Rapport financier Spécificités du rapport
fédéral (SF-425) Votre Accord de coopération décrit les
exigences relatives au rapport financier,
Le rapport financier fédéral, également notamment :
connu sous le nom de SF-425, représente • le moment (et la fréquence) de remise
un instantané de votre situation quant à des rapports ;
votre subvention et suit à combien s’élève
la contribution du bénéficiaire de votre • le formulaire à utiliser ; et
organisation. Ces rapports sont exigibles • la façon de (et à qui) soumettre les rapports.
tous les trimestres par le FMO.
Figure 29—Formulaires financiers et utilisation
Points clés du SF-425 Formulaire Utilisation
Exigibilité : trimestrielle
SF-270 (pour plus Pour demander
Formulaire : téléchargez le SF-425 (pdf) sur d’informations, consultez des avances et des
http://www.whitehouse.gov/omb/grants/ 4.3.1.2) remboursements
standard_forms/ff_report.pdf
Instructions : téléchargez-les sur SF-425 Pour déclarer l’état
http://www.whitehouse.gov/omb/grants/
financier, la contribution
du bénéficiaire et le
5
standard_forms/ffr_instructions.pdf revenu du programme
Remettre au : Bureau de gestion financière (FMO)
(cc : AOR et AO) SF-1034 (pour plus Pour demander des
d’informations, consultez fonds et liquider des
4.3.1.3) avances
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 109
Figure 30—Dates de remise du rapport financier fédéral tilisez un SF-425 différent pour le rapport
trimestriel de chaque Accord de coopération.
Période Exigibilité Période couverte Commencez par télécharger une version
Trimestre 1 31 jan. 1er oct. au PDF du SF-425. Afin de profiter de certaines
31 déc. (de fonctionnalités, y compris les calculs
l’année civile automatiques, assurez-vous d’avoir la dernière
précédente) version d’Adobe Reader®, que vous pouvez
Trimestre 2 30 avr. 1er jan. au télécharger gratuitement sur http://www.
31 mars adobe.com/products/acrobat/readstep2.html.
Commencez par remplir la partie supérieure,
Trimestre 3 31 juil. 1er avr. au 30 juin
illustrée dans la figure 31. Des informations
Trimestre 4 31 oct. 1er juil. au de base vous sont demandées sur votre
30 sept. organisation, votre subvention et la période
traitée dans ce rapport.
Rapport 90 jours Toute la durée de
financier après la fin de la subvention
fédéral final la subvention
5 Reset Form
1 2
Rapports : exigences et avantagess
4b 5 7
8 9
Les chiffres de la liste suivante correspondent aux uniquement pour votre usage personnel ; le
espaces vides numérotés dans le SF-425. Gouvernement américain ne le requiert pas.
1. Federal Agency and Organizational Element 7. Basis of Accounting (Méthode de
to Which Report is Submitted (Agence comptabilité) : votre comptable ou votre
fédérale et composante organisationnelle à directeur financier saura si vos rapports se
qui le rapport est remis) : l’USAID ou un autre basent sur une comptabilité de caisse ou
bailleur de fonds du Gouvernement américain. sur une comptabilité d’exercice.
2. Federal Grant or Other Identifying Number 8. Project/Grant Period (Période du projet/de
Assigned by Federal Agency (Numéro la subvention) : dates de début et de fin de
de subvention fédérale ou autre numéro votre subvention.
d’identification attribué par l’agence fédérale) :
9. Reporting Period End Date (Date de
insérez le numéro d’identification de votre
fin de la période de déclaration) : la date
Accord de coopération, qui doit ressembler à
de chaque rapport dépend du trimestre
l’exemple suivant XXX-A-00-09-00XXX-00, et
que vous couvrez :
que vous pouvez trouver sur la première page
de votre accord. • 1er trimestre : 31 décembre
4b. E
IN (Numéro d’identification de l’employeur) : • 2e trimestre : 31 mars
uniquement pour les bénéficiaires américains.
• 3e trimestre : 30 juin
5. Recipient Account Number or Identifying
Number (Numéro de compte ou numéro • 4e trimestre : 30 septembre.
d’identification du bénéficiaire) : ce numéro est
110 www.ngoconnect.net
Ensuite, remplissez la partie centrale, qui contient les calculs principaux exposés dans la figure 32.
a
b c
d
e
f
g
h
i
j
k
5
Certains nombres seront calculés automatique- (c) Cash on Hand (Encaisse) : entrez Reset
le mon-
Form
ment si vous utilisez Adobe Reader®. Une fois tant de la ligne 10a moins la ligne 10b.
que vous avez fini, revérifiez cette partie pour
vous assurer que tous les calculs sont corrects. Federal Expenditures and Unobligated Balance
(Dépenses fédérales et solde disponible)
b d
e
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 111
(f) Federal share of unliquidated obligations Section 11 : Indirect Expense
(Part fédérale des engagements non
réglés) : entrez le montant total des fonds
(Dépense indirecte)
engagés par l’USAID non dépensés jusqu’à Ne complétez ces informations que si le
la date de fin de la période de déclaration. Gouvernement américain le requiert et
Ce montant doit être calculé en soustrayant conformément à votre Accord de coopération.
la contribution du Gouvernement américain (b) Rate (Taux) : entrez le/les taux de coûts
aux dépenses, ligne 10e, du montant indirect(s) en vigueur durant la période de
engagé actuel tel que répertorié dans la déclaration.
modification la plus récente.
(d) Base (Assiette) : entrez le montant total
(g) Total Federal share (Participation fédérale auquel le taux indirect est appliqué.
totale) : entrez le montant en additionnant
la ligne 10e et la ligne 10f. Ce montant sera (e) Amount Charged (Montant imputé) :
égal au total des fonds fédéraux engagés à entrez le montant des coûts indirects
la date de fin de la période de déclaration. imputés pendant la période indiquée.
bénéficiaire tel que répertorié dans l’Accord le formulaire (13b), donnez ses coordonnées
de coopération. Si ce montant a été revu (13c/13d) et la date du formulaire (13e). Puis,
par une modification, veuillez utiliser le scannez et envoyez le formulaire par courrier
montant stipulé sur la modification. électronique à votre FMO à ei@usaid.gov, ainsi
(j) Recipient share of expenditures (Contribu- qu’une copie à votre AOR. Faites toujours
tion du bénéficiaire aux dépenses) : entrez une copie pour votre dossier puis envoyez
le montant de la contribution dépensée l’original par courrier à votre FMO. Si vous ne
pendant la période de déclaration. recevez pas de réponse de votre FMO dans les
10 jours, relancez-le pour vous assurer que le
(k) Remaining recipient share to be
formulaire a bien été reçu.
provided (Contribution du bénéficiaire
restante à apporter) : entrez le montant en
soustrayant la ligne 10j de la ligne 10i.
112 www.ngoconnect.net
En quoi cela aide mon obligatoires. Vous pouvez faciliter les
sessions de formation avec votre personnel
programme ? et vos sous-bénéficiaires pour vous assurer
Les rapports de performance sont sans doute qu’ils comprennent parfaitement le type
les rapports les plus importants de votre d’informations que vous demandez et le
programme. Chaque rapport de performance niveau de détails souhaité. Rassemblez
synthétise les résultats de tout le travail que le personnel pour discuter des progrès
vous et vos sous-bénéficiaires effectuent et faits au cours d’une période donnée. En
les compare à votre budget et à votre plan de outre, gardez suffisamment de temps pour
travail. Cela vous donne l’opportunité d’évaluer consolider et finaliser votre rapport entre
votre évolution et d’ajuster vos activités pour le délai que vous accordez aux sous-
maximiser votre réussite. Un exercice de bénéficiaires et la date de remise.
création de rapports de performance solides
renforce vos liens avec les sous-bénéficiaires
2. Ne surprenez pas votre AOR.
et vous assure de satisfaire les besoins des
bénéficiaires. Bien qu’ils ne soient pas aussi Quand votre AOR lit votre rapport, il ne
complets qu’une évaluation de programme doit pas avoir de surprise. Assurez-vous que
formelle, des rapports de performance votre AOR connaît les principaux change-
complets constituent un outil de gestion ments ayant un impact sur votre budget
5
important vous assurant que tous les aspects et vos cibles (comme les changements
de votre programme sont mis en œuvre tel de sous-bénéficiaires, d’emplacement
que prévu. En outre, ils serviront de source clé géographique ou de personnel clé) avant
d’informations pour les évaluations externes et qu’ils n’aient lieu puisque beaucoup d’entre
formelles de votre programme. eux exigent une approbation. N’attendez
pas d’avertir votre AOR dans le rapport de
1. Commencez par faire participer les sous- 4. Quantifiez vos conclusions avec des
bénéficiaires et le personnel. données.
Le processus de préparation des rapports Même si la majeure partie de votre rapport
de performance vous offre l’opportunité de de performance peut être un discours
communiquer sur votre programme avec narratif sur les progrès et les lacunes, les
votre personnel et vos sous-bénéficiaires. données générées par votre système de
Afin de faciliter ce processus, fournissez M&E sont le cœur de votre rapport. Vous
un modèle simplifié de rapport à vos sous- devez être capable de démontrer vos
bénéficiaires et accordez-leur un délai pour réussites et vos difficultés en vérifiant et
remettre leur partie du rapport. Développez en analysant vos données, notamment la
une culture du rapport et un système pour performance financière et le coût unitaire
la maintenance de ces rapports pour qu’ils d’un service.
puissent servir de base à vos rapports
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 113
5. Utilisez votre plan de travail et votre budget 9. Partagez avec les sous-bénéficiaires
comme données de base. et le personnel.
Les « données » qui guident votre rapport Vous avez commencé ce processus de
proviennent de votre système de M&E et de rapport de performance en rassemblant
votre système de comptabilité (pour indiquer les contributions des sous-bénéficiaires et
les coûts réels). Cependant, pour mesurer du personnel. Fermez la boucle à la fin du
la performance, vous devez comparer ces processus en partageant le document final
données réelles à votre plan de travail et avec eux. Les rapports de performance
à votre budget de plan de travail. Cette sont des documents publics qui peuvent
comparaison dévoilera si votre programme être accessibles pour tout le monde, il est
a dépassé, répondu ou failli à vos attentes. donc bon de les partager avec le personnel
et les sous-bénéficiaires. Les partenaires
6. Prévisualisez votre prochain plan de travail. et le personnel se focalisent souvent sur
leur contribution. Partager les rapports de
Utilisez le rapport de performance comme performance du programme avec tout le
données de base pour les activités à venir. monde est une opportunité de maintenir
Vous devez traiter les défis que vous avez l’équipe engagée et concentrée sur
rencontrés l’année précédente dans le plan l’ensemble du travail. Pensez à prendre du
5 de travail suivant. Présentez différentes temps pour donner un aperçu du rapport et
options que votre organisation prévoit pour (comme l’évoque le conseil nº7) faire une
l’année suivante afin de relever ces défis. présentation des prochaines adaptations
l’année suivante.
7. Montrez la façon dont votre programme
contribue aux efforts relatifs dans votre pays. 10. Soyez prêt et flexible pour répondre aux
demandes inattendues de l’USAID.
Rapports : exigences et avantagess
114 www.ngoconnect.net
Exemple de plan de rapport de performance 5.3.3 Audit annuel
IV Résumé/Aperçu : informations générales sur Un audit est un examen et une vérification
le programme indépendants du système, des archives et des
V Tableau récapitulatif des indicateurs : cibles
activités. Il est requis annuellement pour les
et résultats bénéficiaires principaux et les sous-bénéfici-
aires qui reçoivent un certain seuil de fonds du
VI Mise en œuvre du projet par objectif Gouvernement américain. Le but de l’audit est
stratégique : activités du projet résumées d’évaluer comment votre organisation dépense
par objectifs stratégiques
les fonds de l’USAID afin de s’assurer que vous
VII Suivi et évaluation êtes en conformité avec les réglementations dé-
finies dans votre accord. L’audit examine égale-
• Aperçu ment vos contrôles internes pour s’assurer que
• Résultats des enquêtes, études les politiques et les procédures appropriées
ou évaluations sont en place et suivies. Pour s’assurer de
• Descriptions des nouveaux outils ou des
l’objectivité, un auditeur indépendant que avez
nouvelles méthodes embauché ou payé avec les fonds de l’USAID
mène l’audit annuel. (Pour des informations plus
• Tableau M&E des indicateurs
détaillées sur les audits, consultez la circulaire 5
VIII Gestion du programme : activités majeures A-133 http://www.whitehouse.gov/omb/rewrite/
relatives à la gestion circulars/a133/a133.html.)
IX Budget : aperçu des dépenses L’audit annuel est plutôt simple. Son but est de
répondre à quatre questions :
X Autres préoccupations : viabilité et
coordination avec d’autres groupes 1. Les rapports financiers que vous avez remis
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 115
d’audit annuel et les coûts d’audit ne sont
Termes d’audit clés pas admissibles excepté si l’AO demande
un audit spécifique au projet. Cependant,
ff Coût déductible : un coût engagé considéré
vous devez tout de même rendre les archives
comme une charge admise pour l’USAID.
disponibles pour une vérification ou un audit
ff Audit : un examen et une vérification à la demande de l’USAID. N’oubliez pas, vous
indépendants des activités et archives devez également être en conformité avec les
du système.
exigences d’audit du pays hôte.
ff Constatation : la réponse à un objectif
d’audit confirmée par des éléments probants
suffisants, appropriés et pertinents. Champ d’application d’un audit
ff Décisions de la direction : l’évaluation d’une
L’audit couvre l’exercice financier de votre
recommandation par la direction et une
décision sur la ligne de conduite appropriée
organisation. En outre, l’audit peut étudier les
à adopter. constatations d’audits passés pour déterminer
si les mesures correctives prises étaient
suffisantes pour les traiter.
Spécificités du rapport
Un audit couvre généralement l’ensemble de
5 L’audit annuel s’attarde sur la gestion de
votre organisation. Cependant, si un seul de
tous les financements que vous avez reçu du
Gouvernement américain, que vous soyez un vos programmes bénéficie d’un financement de
sous-bénéficiaire ou un bénéficiaire principal. l’USAID, vous pouvez choisir de passer un au-
En d’autres termes, si une organisation dit sur un programme unique. De plus, si votre
dispose d’un Accord de coopération et organisation est importante, complexe, et com-
d’un financement direct de l’USAID et si elle prend de nombreuses unités opérationnelles
différentes, il est possible de demander à ce
Rapports : exigences et avantagess
116 www.ngoconnect.net
Qui peut réaliser un audit ? ne puisse commencer l’audit formel.
Identifiez tous les fonds reçus de l’USAID
Vous êtes tenu de conclure un contrat avec et les programmes pour lesquels vous
un auditeur indépendant et ne provenant pas les avez reçus. Rassemblez les rapports
du gouvernement pour réaliser ces audits. financiers couvrant l’exercice financier
L’USAID se réserve le droit de mener ou de audité. Préparez un tableau des dépenses
faire en sorte de mener des audits, vérifications effectuées au titre de vos subventions de
et des évaluations supplémentaires. l’USAID et préparez un tableau (résumé)
des constatations d’audits passés
Les organisations financées par l’USAID basées (le cas échéant).
à l’étranger doivent contacter leur mission natio-
nale ou régionale pour demander une liste des 2. Audit : collecte des informations et écriture
organisations autorisées à réaliser des audits de rapport menées par l’auditeur.
des programmes du Gouvernement américain.
Les organisations à but non lucratif basées 3. Réponse de l’organisation : réponse
aux États-Unis doivent respecter la procédure aux constatations éventuelles. Une fois
d’approvisionnement et les réglementations votre audit terminé, votre organisation doit
indiquées dans leur Accord de coopération. préparer un plan d’action corrective pour
Si un audit est jugé nécessaire pour une
répondre à chaque constatation de l’audit 5
contenue dans le rapport de l’auditeur.
organisation à but lucratif financée par l’USAID, Pour chaque élément, indiquez :
un fonctionnaire du Gouvernement américain
peut le réaliser au lieu d’un auditeur privé. • la personne responsable ;
Si l’auditeur du Gouvernement américain • l’action corrective prévue ; et
n’est pas disponible, l’USAID demandera
• la date d’achèvement attendue.
30 jours
Limites 6 mois
de temps
9 mois
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 117
communiquera une décision de la direction
Agence fédérale de publication des audits correspondante pour chaque constatation.
(Federal Audit Clearinghouse, FAC)
Si vous recevez un financement de
Bureau of the Census
plusieurs agences du Gouvernement
1201 E. 10th Street
Jeffersonville, IN 47132, USA
américain, l’agence de supervision (l’agence
du Gouvernement américain qui fournit le
montant de financement le plus important
pour une année donnée) se charge des
Gouvernement américain concernée par des décisions de la direction pour toute
constatations d’audit dans votre rapport. La constatation d’audit relative à plusieurs
FAC distribuera alors les copies à l’USAID agences du Gouvernement américain.
et aux autres agences de financement
correspondantes si nécessaire. La décision de la direction doit indiquer
clairement si la constatation d’audit
Les organisations étrangères et à but est valide, les raisons de la décision
lucratif peuvent être soumises à des règles et la ou les mesures attendues de la
de remise différentes, fixées par l’USAID. part de l’organisation auditée, comme
Veuillez contacter l’USAID ou le bureau de le remboursement des coûts rejetés,
5 votre mission nationale ou régionale pour l’exécution d’ajustements financiers ou
obtenir des conseils. toute autre mesure.
Après avoir terminé votre plan d’action Si l’organisation auditée n’a pas appliqué
corrective, créez le reste de votre dossier la mesure corrective, un calendrier de
d’audit (voir la boîte Dossier d’audit). suivi est également donné. La décision de
la direction doit décrire toute procédure
5. Décision de la direction : vérification des d’appel à disposition de l’entité auditée.
Rapports : exigences et avantagess
118 www.ngoconnect.net
5.3.4 Rapport des impôts Impôts dont vous êtes exempté
payés aux pays étrangers (TVA) dans la plupart des pays
Les organisations mettant en œuvre des • La taxe sur la valeur ajoutée (TVA) prélevée
projets de développement sont exemptées sur les produits de base et les services
de certains impôts et taxes imposés par le achetés dans le pays ; et
gouvernement du pays dans lequel elles • les droits de douane prélevés sur les
appliquent leur programme. Les exemptions produits de base importés dans le pays
concernent à la fois les bénéficiaires principaux pour être utilisés dans des projets financés
et les sous-bénéficiaires. par l’USAID.
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 119
de vos sous-bénéficiaires directement dans
Les bénéficiaires de l’USAID trouveront la votre rapport.
clause sur le « Rapport des impôts payés aux
pays étrangers » dans les clauses standard de
leur accord. Quels impôts dois-je déclarer ?
N’incluez les impôts payés dans le rapport des
impôts payés aux pays étrangers que si toutes
Spécificités de chaque pays les conditions suivantes sont regroupées :
Chaque pays négocie son propre accord
• Vous avez payé l’impôt au gouvernement du
bilatéral avec les États-Unis, qui inclut des
pays où vous mettez en œuvre le programme.
clauses concernant l’imposition de l’assistance
américaine à l’étranger. Ces clauses traitent gé- • Le montant de la transaction était d’au moins
néralement des impôts dont vous êtes exempté 500 USD (TVA non-incluse).
et de la façon dont les organisations mettant en • Votre organisation est exemptée de l’impôt
œuvre des programmes financés par l’USAID que vous avez payé (par exemple, si
peuvent recevoir des remboursements pour vous n’êtes pas exempté des impôts sur
tout impôt payé. Les procédures d’exemption l’hébergement dans un pays particulier,
et de remboursement peuvent énormément alors ne le déclarez pas).
5 varier d’un pays à l’autre, mais il est de votre
responsabilité de vérifier les règles du pays où • L’achat est lié à votre projet financé par
vous travaillez avec la mission. l’USAID. (Déclarez l’achat peu importe
que cet achat spécifique soit fait avec les
Travaillez avec l’équipe de l’USAID dans le fonds de l’USAID ou qu’il fasse partie de la
pays pour répondre aux questions suivantes : contribution du bénéficiaire, dans la mesure
• Si je suis exempté de payer des impôts, où il est une partie légitime du projet.)
Rapports : exigences et avantagess
quels sont-ils ?
• Si je dois payer des impôts, quels sont-ils ? Quand le rapport est-il exigible ?
• Quelle est la procédure pour obtenir une Quelle période doit-il couvrir ?
exemption ou un remboursement ?
Le rapport est exigible tous les ans, le
16 avril au plus tard et doit couvrir la période
La procédure pour obtenir une exemption du 1er octobre de l’exercice financier
ou un remboursement diffère selon les précédent jusqu’au 30 septembre de l’année
pays. Certains pays fournissent des lettres suivante. Vous êtes tenu de déclarer les trois
d’exemption de TVA à montrer au fournisseur chiffres suivants :
au moment de l’achat. D’autres requièrent que
vous payiez la TVA et que vous demandiez • Chiffre A : impôts payés au gouvernement
ensuite le remboursement, par le biais de hôte au cours de l’exercice financier
l’administration fiscale, de la mission locale précédent. Ce chiffre comprend la TVA et
ou de l’ambassade. les droits de douane.
• Chiffre B : tous les remboursements reçus
au cours de l’exercice financier précédent,
Qui doit faire ce rapport ? quelle que soit la date à laquelle l’impôt
Toute organisation ayant, au cours du original a été payé.
précédent exercice financier, acheté au moins • Chiffre C : les remboursements reçus pour
pour 500 USD de produits de base avec les les impôts payés jusqu’au 31 mars de
fonds de l’USAID ou ayant payé des droits l’exercice financier en cours dont vous faites
de douane dans le pays où elle exerce ses le rapport.
activités doit remettre un rapport annuel sur
les impôts payés aux pays étrangers. Ce
rapport est exigible même si vous n’avez pas Remise du rapport
payé d’impôts sur ces éléments au cours de
Remettez le rapport au bureau indiqué dans
la période de déclaration.
votre Accord de coopération, dans la clause
standard relative au rapport des impôts payés
Tous les sous-bénéficiaires de votre subven-
aux pays étrangers ou à l’endroit requis par
tion dont les achats se chiffrent au moins à
l’Ambassade américaine ou le FMO de l’USAID
500 USD doivent également suivre les impôts
dans le pays. Envoyez également une copie à
qu’ils payent et les remboursements qu’ils
votre AOR.
reçoivent. Vous devez incorporer les données
120 www.ngoconnect.net
Figure 36—Période couverte dans le rapport des impôts payés aux pays étrangers
Chiffre B :
Total des remboursements reçus
Chiffre C :
Remboursements reçus pour les impôts payés au cours du dernier exercice financier (chiffre A, ci-dessus)
Pays Impôts établis pendant Total des remboursements Remboursements des impôts de
l’EF 2008 reçus pendant l’EF 2008 l’EF 2008 reçus jusqu’au 31 mars
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 121
Pensez aux stratégies suivantes pour suivre qu’ils vous remettent leurs rapports avant
vos paiements et remboursements de TVA : la date limite du 16 avril. Ainsi vous aurez
suffisamment de temps pour incorporer
• Développez une liste des exemptions et des leurs données dans votre rapport. Notez que
impôts requis de manière à ce que chaque leurs rapports doivent également inclure les
personne de votre organisation impliquée remboursements jusqu’au 31 mars, donc leur
dans les approvisionnements soit informée date limite de remise se situera parfois entre
de la politique à suivre. Partagez-la avec les le 1er et le 15 avril.
sous-bénéficiaires également.
• Créez un code spécial dans votre système
de comptabilité afin de suivre tous les Exemple de journal de suivi
paiements d’impôts dont vous êtes exempté. de TVA
Utilisez ce code uniquement pour les impôts
La figure 38 est un exemple de journal de suivi
dont vous êtes exempté et non quand leur
de vos paiements de TVA, de vos demandes
paiement est légitime.
de remboursement et de vos paiements reçus.
• Créez un code spécial dans votre système Vous pouvez créer un journal de ce genre
pour suivre la réception des remboursements pour chaque pays dans lequel vous opérez ;
d’impôts du gouvernement hôte. Assurez- il peut inclure toutes les demandes relatives à
5 vous de pouvoir faire le lien entre les rem- ce pays, même pour différents projets. Vous
boursements reçus et les entrées comptables devrez également utiliser ce journal pour suivre
originales correspondant aux impôts payés. les paiements de TVA pour les transactions
Ce sera plus facile pour identifier les rem- inférieures à 500 USD à des fins d’audit, bien
boursements qui ont été reçus et ceux qui que vous n’ayez pas à les inclure dans votre
ne l’ont pas été. rapport des impôts payés aux pays étrangers
requis par l’USAID.
Rapports : exigences et avantagess
Figure 38—Exemple de journal de suivi des impôts payés aux pays étrangers
122 www.ngoconnect.net
Références • Chapitre 591 du Système de directives
automatisé de l’USAID : Audits financiers
Rapports financiers des entrepreneurs, bénéficiaires et entités
• Partie 226 du titre 22 du Code des du gouvernement hôte de l’USAID
règlements fédéraux : Administration http://www.usaid.gov/policy/ads/500/591.pdf
des octrois de fonds d’assistance aux
• Réglementations fédérales d’acquisition
Organisations non-gouvernementales
américaines (voir les sous sections 51 (Partie 42 du titre 48 du Code des règlements
pour le suivi et le rapport de performance fédéraux)
du programme, 52 pour le rapport financier http://www.access.gpo.gov/nara/cfr/
et 71 pour les procédures de clôture). waisidx_08/48cfr42_08.html
http://ecfr.gpoaccess.gov/cgi/t/text/
text-idx?c=ecfr&tpl=/ecfrbrowse/ Rapport des impôts payés aux pays
Title22/22cfr226_main_02.tpl étrangers
• Conseils sur la section 579 Mise en
Audits œuvre (Imposition de l’assistance américaine
• Directives pour les audits financiers à l’étranger)
contractés par des bénéficiaires étrangers http://www.usaid.gov/policy/ads/300/
302mac.pdf
http://www.usaid.gov/policy/ads/500/
591maa.pdf
5
• Circulaire A-133 du Bureau de la gestion
et du budget : Audits des États, des
gouvernements locaux et des organisations
à but non lucratif
http://www.whitehouse.gov/omb/circulars/
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 123
6 Clôture de la subvention
Clôture de la subvention
6.1 Aperçu
Clôture de la subvention
6.3.1.3 Satisfaire votre exigence de contribution du bénéficiaire
6.3.1.4 Rapport financier fédéral final (SF-425)
6.3.1.5 Rapport final des impôts payés aux pays étrangers
6.3.1.6 Audit final
6.3.2 Clôture administrative
6.3.2.1 Archive des documents
6.3.3 Clôture des ressources humaines
6.3.3.1 Équipe et dynamique sociale
6.3.3.2 Obligations contractuelles et exigences légales des
ressources humaines
6.3.4 Rapport de performance final
6.5 Résumé
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 125
6.1 Aperçu Passer à la suite
La clôture de la subvention représente la fin ff Prolongation de la subvention
d’une source de financement particulière, mais
ff Finalisation des dépenses totales
ce n’est pas la fin de votre travail. Il s’agit plutôt
du début d’une phase de transition pour votre ff Formulaire SF-425 final
organisation et votre équipe. Il peut également ff Archive des documents
y avoir des implications pour vos bénéficiaires. ff Exigences pour les ressources humaines
Que vous ayez ou non des fonds supplémen- ff Rapport de performance final
taires pour conserver votre projet, la phase ff Vente de la propriété
de clôture est un instant important pour ff Rapport de stock final
documenter et évaluer ce que vous avez ap-
pris, ainsi que pour transférer les ressources ff Chronologie de la clôture et liste de contrôle
humaines, financières et autres ressources vers
différentes activités, puis pour satisfaire vos pratiques en matière de coûts indirects de
responsabilités finales envers l’USAID selon l’USAID sur http://www.usaid.gov/business/
les conditions de votre Accord de coopération. regulations/BestPractices.pdf.)
Ce chapitre couvre les exigences de l’USAID • Prolongation sans frais (parfois appelée
concernant le rapport final (6.3.1), les régle- prolongation non financée) : lorsque le
mentations concernant l’utilisation des actifs bénéficiaire demande et obtient un délai
achetés avec les fonds de l’USAID une fois que supplémentaire pour utiliser des fonds de
la période est terminée (6.4) et les documents la subvention non dépensés après sa date
que vous êtes tenus de conserver après la fin de fin pour compléter des activités.
6 de la subvention (6.3.2.1).
126 www.ngoconnect.net
• Exigences du donateur : les donateurs ont La meilleure stratégie est de travailler
des délais concernant le respect des exi- rapidement avec votre personnel pour
gences de rapport final et peuvent demander voir s’il existe d’autres projets ou d’autres
des bilans de l’équipe de projet. Il existe des financements pour assurer leur travail dans
exigences financières et programmatiques un avenir prévisible. Cependant, si leur
particulières pour l’USAID. départ est inévitable, vous devez travailler
avec ces membres du personnel pour qu’ils
• Défis de transition : si une partie ou
documentent leurs expériences, en particu-
l’ensemble de vos activités est transférée
lier si elles concernent les étapes finales
vers une nouvelle source de financement ou
du projet, notamment le rapport final. Tout
vers d’autres personnes chargées de la mise
au long de ce processus, consultez les lois
en œuvre, votre organisation doit réaliser un
locales en termes de droit du travail pour
certain nombre de tâches financières et de
vous assurer que vous êtes en conformité
gestion du programme.
avec toutes les exigences du pays hôte.
La gestion de tous ces défis prend du temps
et coûte de l’argent. Il faut la planifier, la
3. Menez une évaluation finale pour mesurer
budgétiser et la commencer bien avant la
l’impact et les enseignements tirés.
date de fin de la subvention. En effet, vous
devez, si possible, la terminer à l’avance Le budget de votre projet doit comprendre
puisque vous ne pouvez pas dépenser le financement nécessaire à une dernière
les fonds du projet après la date de fin évaluation de fin de projet. Vous pouvez
de la subvention et le personnel pourrait envisager de la financer avec les fonds
alors s’orienter vers d’autres projets. Bien de l’organisation ou d’autres fonds. Une
que ces tâches ne demandent pas toute évaluation finale peut être extrêmement
votre attention immédiatement, mieux vaut précieuse pour votre organisation, au-delà
commencer à vous préparer tôt pour la du projet spécifique. Elle peut vous aider à 6
phase de clôture (au moins un an avant la mesurer l’impact que votre travail a eu sur
fin de la subvention). les communautés où vous avez travaillé ;
des informations importantes qui peuvent
renforcer les documents marketing et ap-
puyer les prochaines propositions d’efforts.
Elle vous permet également de documenter
Clôture de la subvention
6.2.1 Six conseils pour gérer les enseignements tirés qui peuvent vous
aider à améliorer la conception et la mise
la clôture de votre subvention en œuvre des prochaines interventions.
1. Développez un plan de clôture.
Une évaluation gagne en crédibilité lorsque
Pour gérer avec succès la clôture de votre ce sont des consultants indépendants à
subvention, commencez par créer un plan votre projet qui la mènent.
de clôture qui détaille les différentes activi-
tés, le moment où elles seront terminées Pour vous assurer que vous disposez du
ainsi que la personne qui les supervise. Cela temps nécessaire à la réalisation d’une
aidera votre organisation à conserver une évaluation minutieuse, contractez-la au
trace des délais de clôture importants et de moins six mois avant la fin de votre subven-
mieux prévoir l’avenir. tion. Vous pouvez partager les constatations
de l’évaluation et vos expériences avec
2. Travaillez tôt avec votre personnel pour d’autres ONG de votre réseau et sous forme
assurer une transition en douceur. de présentations dans de nombreux forums
et conférences, où vous pourrez rencontrer
L’un des plus gros défis à la fin d’une
des partenaires et des donateurs potentiels.
subvention est de gérer l’impact du
personnel qui quitte le projet avant sa fin.
Si la continuité du financement ou d’autres 4. Faites rapidement vos demandes
projets n’est pas claire, le personnel risque de prolongation.
d’accepter d’autres opportunités avant la Si vous disposez de fonds non dépensés
fin de la subvention. Cela représente une lorsque la fin de la subvention approche
difficulté non seulement pour la transition ou ou si l’arrêt de certaines activités risque
la clôture du projet mais aussi car, lorsque d’avoir un effet désastreux sur la commu-
le personnel s’en va, vous courez le risque nauté, vous devez penser à demander une
de perdre des connaissances précieuses prolongation. Demandez des conseils sur
nécessaires au rapport final. la possibilité que l’USAID accepte de vous
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 127
accorder une prolongation et sur le type de 6.2.2 Planification pour
prolongation (voir 6.2.3) pour continuer.
la suite
5. Travaillez avec les sous-bénéficiaires sur L’une des premières étapes de la procédure de
leur(s) clôture(s). clôture est d’évaluer le besoin de poursuivre
Il est important de travailler en étroite les services ou les interventions de votre projet
collaboration avec les sous-bénéficiaires et, s’il y a lieu, d’étudier les possibilités pour
pendant la clôture pour deux raisons. un financement futur. Au moins un an avant la
Premièrement, en tant que bénéficiaire fin de la subvention, vous devez commencer à
principal, vous êtes tenu de vous assurer vous demander si l’organisation :
que les sous-bénéficiaires sont en confor-
mité avec toutes les exigences financières et • poursuivra le projet avec un financement
les autres dans le cadre de votre subvention, d’autres sources ;
y compris les exigences postérieures à la • demandera une prolongation ;
subvention. Par conséquent, il est dans
• transfèrera la responsabilité pour les services
votre intérêt de veiller à ce que vos sous-
ou les interventions à un partenaire local qui
bénéficiaires comprennent et satisfassent
bénéficie d’un autre financement ; ou
leurs exigences.
• clôturera simplement toutes les activités
Deuxièmement, si vous transmettez des
(car, par exemple, il n’existe plus de besoin
activités à vos sous-bénéficiaires, la période
constant pour ces services).
de clôture est importante pour la transition
réussie de votre programme. Assurez-vous
de disposer de suffisamment de ressources Le chemin que vous choisissez d’emprunter
disponibles pour réaliser cette transition, dépend de nombreux facteurs, c’est pourquoi
6 il est important de prendre une décision con-
ainsi vos sous-bénéficiaires seront préparés à
gérer les activités par leurs propres moyens. jointement avec la mission, les partenaires, les
dirigeants de la communauté, les bénéficiaires
Pour les sous-bénéficiaires, c’est une
et les donateurs.
bonne idée de procéder à la clôture de
30 à 60 jours avant la fin de votre période
de performance et de ne pas mettre
Clôture de la subvention
128 www.ngoconnect.net
du montant engagé actuel et qu’elle aide à formelle et d’inclure un budget pour montrer
s’assurer que les objectifs initiaux du projet la façon dont vous allez dépenser les fonds
sont atteints. restants pendant la période de prolongation.
La demande doit être remise à l’AO (Officier
2. Prolongation financée : elle a lieu lorsque d’accord), qui prendra la décision finale et, si
vous ne disposez plus de fonds et de temps la prolongation est acceptée, apportera une
suffisants et que vous n’avez pas atteint modification à votre accord.
vos cibles ou lorsque vous avez besoin de
plus de temps et d’argent pour terminer Si votre demande de prolongation est
votre programme. approuvée, vous continuerez vos rapports de
performance et financiers réguliers pendant la
période de prolongation aux mêmes intervalles
3. Extension d’accord : cela se produit qu’auparavant. (Pour des informations
lorsque l’USAID vous demande d’étendre détaillées sur les exigences relatives aux
votre travail existant. L’USAID fournit rapports, consultez le chapitre 5.) Souvenez-
normalement des fonds supplémentaires vous de toujours obtenir l’approbation de
et, parfois, de temps supplémentaire pour la prolongation par écrit sous forme d’une
terminer le travail ajouté. modification apportée à votre accord.
Une modification peut être apportée à
votre accord lorsqu’il existe un manque Les prolongations ne sont jamais garanties,
dans l’ensemble du programme de l’USAID quelles que soient les circonstances. Par
qu’elle souhaite que vous combliez tem- conséquent, prévoyez minutieusement et
porairement alors qu’un programme plus commencez cette conversation rapidement.
important est réalisé. Par exemple, vous
travaillez avec plusieurs organisations de
6
la communauté et votre Représentant de
l’Officier d’accord (AOR) vous demande
d’étendre votre projet pour travailler avec 6.2.4 Clôture de l’accord
davantage d’organisations pendant des sous-bénéficiaires
un an pendant que l’USAID développe et
sollicite une personne chargée de la mise Les sous-bénéficiaires doivent également
Clôture de la subvention
en œuvre d’un programme de renforcement clôturer le projet à la fin d’une subvention et
de la capacité/de sous-traitance. le bénéficiaire principal est tenu de s’assurer
qu’ils sont en conformité avec toutes les exi-
gences postérieures à la subvention. Travaillez
rapidement avec vos sous-bénéficiaires pour
6.2.3.1 Demande qu’ils comprennent les exigences et assurez-
de prolongation vous qu’ils disposent des ressources et de
l’aide nécessaire pour y répondre. Définissez
Afin de déterminer s’il vous restera des fonds les délais pour la remise des rapports finaux
à la fin de votre programme, vérifiez votre suivi pour vous assurer que vous disposez de
budgétaire et vos taux d’absorption. Si vous suffisamment de temps pour les intégrer à
pensez que votre programme bénéficiera d’une votre rapport final.
prolongation non financée, commencez à en
discuter avec votre AOR très rapidement, au Certaines organisations choisissent de
moins six mois avant la fin de votre subvention. clôturer l’accord avec leurs sous-bénéficiaires
Vous devrez entreprendre différentes activités si 30 à 60 jours avant la fin de la subvention,
votre subvention continue au lieu d’être clôturée. de manière à ce que la clôture financière, les
Si vous attendez trop pour demander une pro- factures finales, l’élimination de la propriété
longation, vous risquez de perdre du personnel et le rapport final soient terminés avant la
et devrez recommencer les activités de clôture. date de fin de la subvention. Dans ce cas,
Lorsque vous discutez de la possibilité d’une indiquez-le lorsque vous mettez vos accords
prolongation avec votre AOR, assurez-vous de sous-traitance en place afin que vos
d’expliquer pourquoi vous n’êtes pas capable sous-bénéficiaires ne soient pas surpris.
de terminer votre subvention selon le calendrier Confirmez que les sous-bénéficiaires savent
initial. De plus, soyez préparé à montrer la que tout coût engagé après la date de fin
façon dont le temps supplémentaire vous de leurs subventions (à des organisations
permettra d’atteindre ou de dépasser les cibles sous-traitantes) ne sera pas remboursé. Si les
originales. Si votre AOR est réceptif, il/elle sous-bénéficiaires n’ont pas clôturé le projet
peut vous dire de préparer une demande écrite avant la date de fin de la subvention, vous
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 129
devez recueillir tous les rapports des sous- fin de la subvention, vous devez soumettre
bénéficiaires dans les 60 jours qui suivent la le formulaire 270 final (SF-270) Demande
fin de la subvention. d’avance ou de remboursement ou le formulaire
1034 final (SF-1034), conformément aux
L’étape finale, après la réception des rapports arrangements établis par le Bureau de gestion
de vos sous-bénéficiaires, est d’envoyer une financière (FMO). (Pour des informations
lettre de clôture qui termine formellement détaillées sur la façon de remplir le SF-270 et
votre relation contractuelle avec vos sous- le SF-1034, consultez le chapitre 4.) En outre,
bénéficiaires. Cette procédure met fin à certains accords peuvent exiger un SF-425 final
vos obligations et vous libère de toute dans les 90 jours suivant la date de fin de
responsabilité à l’avenir. la subvention.
Les exigences de clôture pour les sous- Si votre organisation ne fonctionne pas sur une
bénéficiaires sont généralement les mêmes base d’avance de fonds trimestrielle, vérifiez
que celles des partenaires principaux, excepté les délais pour le SF-270 et le SF-1034.
le fait que les sous-bénéficiaires donnent
leur rapport au bénéficiaire principal et non À cet instant, le mieux est également de
pas directement à l’USAID. Voici certaines surveiller minutieusement les fonds de la
exigences clés que vous pouvez coordonner subvention restants et les coûts non réglés.
avec vos sous-bénéficiaires : Si vous avez un système de comptabilité de
caisse, plutôt que d’exercice, établissez une
• Rapports de performance finaux : vos feuille de calcul spéciale pour suivre les
sous-bénéficiaires doivent contribuer au rap- fonds pendant les trois derniers mois de
port final, y compris aux données. Le rapport votre subvention.
de performance final doit indiquer si chaque
6 sous-bénéficiaire a atteint ses objectifs et ses
cibles. Si un sous-bénéficiaire n’y parvient
pas, il doit expliquer tous les manques.
• Clôture financière : veillez à ce que vos 6.2.6 Fin de la subvention
sous-bénéficiaires effectuent leurs dépenses
Vérifiez votre Accord de coopération pour
finales et qu’ils terminent leur rapport
déterminer la date de fin exacte de votre
financier final à temps pour respecter vos
Clôture de la subvention
130 www.ngoconnect.net
6.3 Procédures et politiques procédure vous aide à déterminer s’il reste des
fonds et à vous assurer que votre organisation
de clôture a contribué à hauteur de la contribution du
bénéficiaire minimale requise.
Il existe quatre aspects clés pour clôturer un
projet : les aspects financier, administratif, Si vous vous souvenez du chapitre 4, les fonds
des ressources humaines et programmatique. de la subvention sont engagés par étapes
Chacun d’entre eux est abordé ci-dessous. puis versés à votre organisation par le biais
d’avances ou de remboursements. Calculez
Dans les 90 jours suivant la fin de votre vos totaux pour les catégories suivantes :
subvention, vous devez remettre un rapport
final qui comprend les éléments suivants : • Montant de la subvention totale de
l’USAID : il s’agit du plafond ou du coût total
• Rapport financier fédéral SF-425 final estimé de votre subvention (en n’incluant
(6.3.1.4) ; aucune contribution du bénéficiaire).
• Rapport des impôts payés aux pays • Total des montants engagés : la somme
étrangers (TVA) final (6.3.1.5) ; de tous les fonds engagés par l’USAID
• Rapport de performance final (6.3.4) ; pour votre compte dans le cadre de
cette subvention.
• Rapport de stock final (6.4.2) ; et
• Total des décaissements : le montant total
• tout autre rapport indiqué dans votre accord.
que vous avez réellement reçu de votre
agence bailleur de fonds dans le cadre de
cette subvention (c’est-à-dire, le montant des
fonds transférés sur le compte bancaire de
6.3.1 Clôture financière votre organisation par le biais des demandes 6
du SF-270 ou du SF-1034). Assurez-vous
Douze mois avant la date de fin de la sub- d’inclure tous les décaissements finaux.
vention, le directeur de programme de votre • Dépenses totales : le montant total que
organisation doit développer un plan de travail vous avez dépensé de la subvention.
et un budget pour la dernière année du projet
- Dépenses totales imputées à l’USAID :
qui inclut les coûts de toutes les activités rela-
Clôture de la subvention
un total de toutes les dépenses que vous
tives à la clôture. Il s’agit non seulement d’une
avez imputées à l’USAID dans le cadre
exigence mais cela vous permettra également
de cette subvention. Cette catégorie
de rendre la procédure plus facile pour vous.
exclut les coûts couverts par la contribu-
tion du bénéficiaire ou les contributions
La clôture financière se compose de
d’autres donateurs.
plusieurs éléments clés comme la finalisation
des dépenses totales, la préparation du
rapport financier final et la conservation des • Exigence de contribution du bénéficiaire
documents. Avant que vous ne puissiez suivre totale (le cas échéant) : il s’agit du montant
ces étapes, vous devez, cependant, finaliser compris dans le budget de votre accord initial.
toute facturation relative à la subvention,
notamment les paiements finaux aux sous- • Contribution du bénéficiaire totale : la
bénéficiaires. Une fois que vous avez terminé somme des contributions en espèces ou
cette procédure et rempli un SF-270 ou un en nature apportées à la subvention.
SF-1034 final, vous pouvez finaliser vos
dépenses totales et vous préparer pour
terminer le rapport financier. 6.3.1.2 Fonds restants
Cette section utilise plusieurs exemples de
calculs basés sur l’exemple de données dans
la figure 39 :
6.3.1.1 Finalisation
des dépenses totales
La première étape de la clôture financière
est de finaliser les dépenses totales. Cette
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 131
Figure 39—Exemple de données sur les fonds res- vos dépenses dépassent le montant engagé,
tants de la subvention vous êtes alors responsable.
Montant total de la subvention 3 500 000 USD
(dans votre Accord de 2. Montant engagé restant
coopération)
Un montant engagé restant représente
Total des montants engagés 3 400 000 USD tout montant de fonds engagés qui n’ont
pas été décaissés. Ce montant est calculé
Total des décaissements 3 200 000 USD
comme suit :
Dépenses totales 3 989 100 USD montant engagé total - total des décaissements =
Dépenses totales imputées 3 089 100 USD montant engagé restant
à l’USAID Exemple : 3 400 000 USD - 3 200 000 USD =
200 000 USD
Exigence de contribution 1 000 000 USD
du bénéficiaire totale
Il est important que vous suiviez ce montant,
Contribution du bénéficiaire totale 900 000 USD en particulier au cours des derniers mois
de votre subvention. Si vous avez besoin de
Il existe trois catégories importantes de fonds terminer des activités finales de la subven-
restants à calculer : tion avant sa fin, vous pouvez utiliser le
montant engagé restant pour couvrir ces
1. les fonds disponibles ; coûts. Il est également possible que votre
2. le montant engagé restant ; et organisation bénéficie d’une prolongation
non financée (6.2.3) pour poursuivre votre
3. les avances de fonds non dépensées.
programme s’il vous reste une partie de
6 votre montant engagé.
Les deux premières catégories sont des
fonds que vous pouvez toujours obtenir avant
3. Avances de fonds non dépensées
la fin de la subvention. La troisième catégorie
représente les fonds non dépensés que vous L’argent avancé que vous n’avez pas
devrez rendre à l’USAID excepté si vous dépensé représente la dernière catégorie
bénéficiez d’une prolongation non financée de fonds restants. Ce montant est calculé
Clôture de la subvention
* En calculant les fonds restants, assurez-vous de prendre en compte toutes les dépenses couvertes par les contributions du bénéficiaire. Dans
notre exemple, les dépenses totales sont égales à 3 989 100 USD mais la contribution du bénéficiaire est égale à 900 000 USD. Par conséquent,
la participation totale de l’USAID aux dépenses est égale à 3 089 100 USD.
132 www.ngoconnect.net
liser et le documenter. Pour vous assurer que Les calculs pour « current period » (période en
vous avez respecté l’exigence de contribution cours) doivent inclure le dernier trimestre de la
du bénéficiaire, utilisez le calcul suivant : subvention et les « cumulative totals » (totaux
exigence de contribution du bénéficiaire -
cumulés) seront égaux aux totaux cumulés
contribution du bénéficiaire totale =
pour toute la durée de la subvention.
solde de la contribution du bénéficiaire
Exemple : 1 000 000 USD - 900 000 USD =
Veuillez noter que les parties 10i à k (Recipient
100 000 USD share - Contribution du bénéficiaire) permettent
à l’USAID de déterminer si vous avez respecté
vos exigences de contribution du bénéficiaire,
Dans cet exemple, l’organisation s’est le cas échéant. Assurez-vous que cette section
engagée dans une contribution du bénéficiaire inclut à la fois les contributions en nature et
d’1 million d’USD mais n’a contribué qu’à en espèces au programme. Certaines organ-
hauteur de 900 000 USD au cours de la isations joignent à leur SF-425 final une note
subvention. Il reste un solde de contribution qui résume leur contribution du bénéficiaire,
du bénéficiaire de 100 000 USD. Puisque indiquant si les exigences ont été respectées
votre organisation est tenue par un contrat ou non et pour quelles raisons.
de respecter l’exigence de contribution du
bénéficiaire, vous serez invité à rembourser
l’USAID du solde ou à déduire le montant des
demandes de remboursement finales. (Pour
plus d’informations sur la contribution du 6.3.1.5 Rapport final des
bénéficiaire, consultez le chapitre 9.)
impôts payés aux pays
étrangers
6
Dans les 90 jours suivant la fin de la subven-
6.3.1.4 Rapport financier tion, vous êtes tenu de remettre un rapport
fédéral final (SF-425) des impôts payés aux pays étrangers (TVA)
au bureau répertorié dans votre Accord de
Votre rapport financier fédéral final est exigible coopération dans la clause standard Rapport
90 jours après la date de fin de la subvention des impôts payés aux pays étrangers. Le
Clôture de la subvention
et peut faire l’objet d’adaptations relatives à rapport de TVA doit couvrir toutes les taxes
la NICRA, basées sur votre propre audit ou un que votre organisation a payées et que le
audit de l’USAID. Le rapport inclut votre dernier gouvernement hôte vous a remboursées
trimestre d’activité, toutes les opérations depuis le dernier cycle de rapport des impôts
financières et les dépenses finales ainsi que les jusqu’à la fin de votre subvention. Si vous
totaux cumulés de votre subvention dans son recevez des remboursements ultérieurement,
intégralité. Vous remettez ce rapport à l’aide vous devez remettre ces fonds à l’USAID.
du formulaire (SF)-425, le même formulaire (Pour plus d’informations sur les rapports des
utilisé pour remettre vos rapports financiers impôts payés aux pays étrangers, consultez
trimestriels. (Pour obtenir une explication sur le chapitre 5.)
la façon de remplir le SF-425, consultez le
chapitre 5.)
* Si vous recevez une prolongation, vous continuerez à élaborer des rapports tous les trimestres jusqu’à la date de fin de la période de prolongation
comme indiqué dans le chapitre 5.
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 133
6.3.2 Clôture administrative la remise de votre rapport de dépense final.
L’USAID se réserve le droit d’auditer votre
La clôture administrative consiste à effectuer organisation à tout moment pendant ces trois
des tâches non financières qui peuvent avoir années. L’archive des documents vous aide
des implications financières. Vous devez : également si vous devez gérer des litiges ou
des réclamations.
• Assurer la conformité avec les normes de
l’USAID sur les types de documents qui Vos sous-bénéficiaires doivent conserver
doivent être conservés. (N’oubliez pas, vous les mêmes documents pour les trois années
devez être capable de fournir des documents suivant la fin de votre subvention. Travaillez
que l’USAID peut vous demander.) avec eux pour vous assurer qu’ils comprennent
• Fermer le compte bancaire ouvert spéciale- leurs obligations et qu’ils conservent tous
ment pour ce programme lorsque vous n’en les documents dans un endroit sûr. Notez
avez plus l’utilité. que certains pays possèdent leurs propres
exigences de conservation des archives qui
• Résilier les baux (le cas échéant) de location sont plus longues que celles de l’USAID, donc
d’espace de bureau que vous ne prévoyez veillez à ce que vous et vos sous-bénéficiaires
pas d’utiliser après la fin de la subvention. ayez connaissance de ces clauses.
• Résilier les contrats de fournisseurs
(notamment de fournitures de bureau,
les baux).
• Résilier les contrats pour les installations 6.3.3 Clôture des
(notamment l’électricité, l’eau, le gaz, le
téléphone, l’Internet, le carburant). ressources humaines
6 • Résilier les contrats d’autres prestataires La clôture peut être un moment stressant
de services (y compris les téléphones lorsque les responsables essayent de maintenir
portables, la sécurité, l’assurance, les un équilibre entre le respect des obligations
contrats de stockage, la livraison, le contractuelles et la considération des besoins
nettoyage, les banques). individuels du personnel. D’un point de vue
• Obtenir un récépissé de chaque fournisseur historique, lors de la clôture, l’accent a été mis
sur le respect des obligations contractuelles.
Clôture de la subvention
134 www.ngoconnect.net
ressources humaines sont débattues. Il est les badges, les ordinateurs, les téléphones
bon de déterminer ce qui a fonctionné et ce portables, etc. du personnel qui quitte
qui peut être amélioré. Cela ne concerne pas l’organisation.
uniquement votre équipe actuelle ; cela vous
• Confirmez que le personnel a connaissance
donne des leçons que vous pourrez appliquer
de l’accord de confidentialité qu’il a signé en
par la suite. Prenez des notes et incluez-les
ce qui concerne le partage des informations,
dans le rapport de projet final, si nécessaire.
des données ou des documents de la société.
Si possible, essayez de retenir les employés en
les réaffectant à d’autres projets. Concentrez-
vous sur ceux qui possèdent des connaissanc-
es et des compétences solides pour améliorer 6.3.3.2 Obligations
les performances. Si des opportunités existent,
pensez à promouvoir le personnel vers des contractuelles et
postes à plus grandes responsabilités. Pour
ceux qui ont été réaffectés à d’autres projets,
exigences légales des
assurez-vous d’établir un nouveau compte ressources humaines
pour leur salaire et leurs avantages à partir
de la date à laquelle ils ne peuvent plus être L’organisation doit suivre les lois relatives
imputés au projet qui prend fin. au licenciement du pays en s’assurant du
paiement d’indemnités de cessation d’emplois
S’il n’est pas possible de réaffecter les em- et d’autres avantages tels que stipulés par la loi.
ployés, les responsables doivent respecter les
lois locales en matière de droit du travail au Le personnel a le droit de recevoir un certi-
terme d’une embauche et suivre la bonne pra- ficat de service. Ce certificat peut être aussi
tique des ressources humaines en menant des basique que de fournir le nom de l’employeur, 6
entretiens de départ pour connaître la façon le nom du membre du personnel, la date de
dont ils peuvent améliorer les conditions de début de travail, la date de licenciement et
travail et retenir les employés par la suite. Les l’emplacement du travail.
entretiens de départ peuvent également fournir
aux employés un aperçu qui peut les aider à Selon les règles appartenant au pays
réaliser leur prochaine démarche d’embauche. d’embauche, les membres du personnel
Clôture de la subvention
doivent recevoir leur dernier salaire, le
Pensez à donner une lettre de recommanda- paiement des demandes de dépenses
tion (parfois appelée lettre de références ou non réglées, les jours de congés qui n’ont
références) aux membres du personnel qui pas été pris, les paiements d’indemnités
quittent l’organisation en bons termes, afin de cessation d’emplois ou d’allégeance et
de les aider à trouver un nouvel emploi. Cette d’autres paiements subventionnés par votre
lettre peut être distincte du certificat de service. organisation. De plus, le personnel doit être
Elle peut expliquer les circonstances du départ capable de transférer ses cotisations.
d’une personne et apporter une évaluation
concise de ses aspects, de ses capacités et Aux endroits où le personnel est éligible pour
de sa performance. Voici trois choses à garder le rapatriement, tous les coûts doivent être
à l’esprit : soyez honnête, assurez-vous de engagés avant la date de fin du projet, ainsi
pouvoir justifier vos mots et conservez une que les coûts de transport qui ont été acceptés
copie de la lettre dans vos dossiers. avant la date de fin (même si le transport a lieu
après la date de fin).
En outre :
• Archivez et sécurisez les dossiers pour
chaque membre du personnel : pendant la
clôture, vous devez protéger la vie privée 6.3.4 Rapport de
des personnes, en particulier les documents
relatifs aux questions médicales, aux performance final
blessures ou aux handicaps. Assurez-vous
que le personnel que vous avez laissé partir Le rapport de performance final est en quelque
n’a plus accès aux dossiers, à la propriété ou sorte similaire au rapport de performance
aux courriers électroniques de la société. trimestriel (décrit dans le chapitre 5), bien qu’il
couvre l’intégralité de la période de subvention.
• Assurez-vous que tous les biens de Votre AOR peut vous donner les grandes
l’organisation sont rendus : lorsque leur lignes spécifiques ou un modèle à suivre.
affectation se termine, récupérez les clés, Au minimum, votre rapport de performance
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 135
final inclura les réalisations finales, les de fin de cette dernière. Après vérification
enseignements tirés et les conclusions. de ces réglementations, préparez un plan
d’écoulement, une description détaillée de ce
Assurez-vous de remettre le rapport à votre que vous proposez de faire avec l’équipement
AOR et au Centre d’échange sur l’expérience ou les fournitures non utilisées lorsque la
en développement (DEC) (http://dec.usaid.gov) subvention se termine. Vous devez le remettre
dans les 90 jours suivant la fin de la subvention. à votre AO, qui approuvera votre proposition
ou vous fournira plus d’instructions.
De nombreuses organisations choisissent
d’aller plus loin dans leur rapport de
performance final et de créer quelque chose
de durable qu’elles peuvent partager avec
6.4.1 Vente de l’équipement
les bénéficiaires, la communauté, les sous- et de la propriété
bénéficiaires et les autres ONG. Cela permet
à une organisation de mettre l’accent sur ses Les réglementations suivantes sont indiquées
réussites et de documenter les enseignements pour les bénéficiaires de l’USAID :
tirés ainsi que de contribuer à l’effort continu
pour améliorer les interventions dans ce • L’USAID se réserve le droit de transférer
domaine. Les expériences de votre organisation le titre à l’USAID ou à un tiers. L’AO doit
peuvent même aider d’autres communautés identifier l’équipement de manière appropriée
qui font face aux mêmes défis. Certaines ou sinon le faire connaître au bénéficiaire par
organisations partagent ce document avec des écrit. Lorsque l’USAID exerce son droit de
communautés sur Internet, dans leur réseau prendre le titre, l’équipement sera sujet à la
d’ONG ou lors de conférences régionales ou clause standard, appelée Droit et utilisation
internationales, ou alors elles le remettent à de propriété (Titre du gouvernement des
6 des publications pertinentes. États-Unis). (Consultez l’annexe II, Clauses
standard courantes de l’USAID.)
Pour créer ce rapport, vous devrez développer • Si l’on vous demande d’écouler
un document distinct de celui que vous avez l’équipement, l’USAID vous remboursera
fourni à l’USAID mais vous devez tout de les dépenses raisonnables engagées dans
même mentionner l’USAID comme source, le transport de l’équipement vers un nouvel
comme vous le feriez pour tout autre produit emplacement. Vous devrez suivre les règles
Clôture de la subvention
136 www.ngoconnect.net
pour des services équivalents, excepté si 6.4.3 Autres considérations
le Gouvernement américain vous autorise
spécifiquement à le faire. relatives à la clôture
• Vous devez, au minimum, fournir le même En plus des rapports et des activités clés mis en
type de couverture d’assurance pour place tout au long de la phase de clôture, vous
l’équipement et la propriété immobilière devez gérer un nombre d’autres tâches avant
acquis avec les fonds du Gouvernement que la clôture ne soit terminée. Ces tâches
américain que pour les autres biens de peuvent ne pas s’appliquer à tous mais, lorsque
votre organisation. c’est nécessaire, votre organisation doit :
• Votre AO vous donnera des instructions
spéciales si votre accord vous autorise à • Rapprocher les avances : si vous avez
acheter des biens immobiliers, notamment donné des avances à des membres du
des terrains et des établissements. personnel ou à des sous-bénéficiaires,
assurez-vous qu’ils vous ont remis leurs
notes de frais finales et qu’ils vous ont
remboursé les fonds restants.
• Fermer le compte bancaire : fermez le
6.4.2 Rapport de stock final compte bancaire que vous avez ouvert
spécialement pour ce programme.
Dans les 90 jours civils suivant la date de
fin de la subvention, vous devez remettre un • Résilier les baux (le cas échéant) : résiliez
inventaire final qui répertorie tout l’équipement les baux ou les locations d’espace de bureau
que vous avez acquis avec les fonds de la que vous ne prévoyez pas d’utiliser après la
subvention ou reçus de l’USAID. L’inventaire fin de la subvention.
est exigible avec le rapport final, et doit être • Résilier les polices d’assurance : annulez 6
rempli conformément aux conditions de votre les polices d’assurance dont vous n’avez
accord et de votre plan d’écoulement approuvé plus l’utilité.
par l’USAID. L’inventaire final doit comprendre :
• Résilier les contrats en vigueur : terminez
• une liste des équipements d’une valeur d’au tous les contrats en vigueur avec des
moins 5 000 USD ou d’une durée de vie utile fournisseurs, des conseillers et d’autres
sous-traitants.
Clôture de la subvention
d’au moins un an, achetés avec les fonds de
l’USAID ; et • Fermer les bureaux/établissements :
• toute fourniture inutilisée d’une valeur d’au assurez-vous de prendre en compte toutes
moins 5 000 USD. les obligations relatives à la fermeture de
votre bureau ou d’autres établissements
Pour chaque élément répertorié, incluez : du programme. Par exemple, si vous avez
partagé le bureau avec d’autres programmes
• le coût d’origine ;
et conclu des accords traitant les coûts
• la contribution de l’USAID au coût (par partagés du bureau, assurez-vous d’annuler
exemple, si votre organisation a payé pour ces accords et d’informer les occupants
une partie du coût avec la contribution du restants de votre intention de partir.
bénéficiaire ou une contribution égale à la
somme versée, veuillez le noter) ;
• l’emplacement et l’état actuel de 6.4.4 Lettre à l’USAID
l’équipement et/ou la façon dont il est utilisé ;
et La dernière étape de l’intégralité de la
• une proposition détaillée de ce que vous procédure de clôture est d’envoyer une lettre à
avez fait ou prévoyez de faire avec ces biens. votre AO en confirmant que vous avez terminé
les mesures clés de clôture, notamment en
Bien que la liste précédente comprenne les remettant la facture finale, l’inventaire et tous
exigences standard, l’Accord de coopération les autres rapports aux parties appropriées
peut différer. Par exemple, au lieu de répertorier ainsi que de mettre fin à tous les contrats et
les équipements d’une valeur d’au moins les accords avec des organisations sous-
5 000 USD, votre organisation peut être tenue traitantes. Conservez cette lettre dans vos
de répertorier tous les équipements d’une archives car l’USAID peut vous demander une
valeur d’au moins 500 USD. mise à jour sur votre clôture et vous pouvez
renvoyer la lettre originale.
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 137
6.5 Résumé à long terme sur les communautés et les
bénéficiaires que vous servez.
Ce chapitre a passé en revue certaines
des exigences clés de l’USAID et d’autres La figure 40 est une chronologie qui com-
problèmes que vous devez considérer lorsque mence 12 mois avant la date de fin de votre
la phase finale de votre subvention approche. subvention jusqu’à trois ans après la fin de
Assurez-vous de commencer rapidement les votre subvention et qui couvre les tâches de
préparations de clôture et travaillez en étroite la clôture que vous devez entreprendre. Les
collaboration avec votre personnel et vos sous- éléments de cette chronologie sont utiles à
bénéficiaires pour être sûr que l’investissement la fois pour les bénéficiaires principaux et les
de votre organisation tout au long de cette sous-bénéficiaires.
subvention ait le meilleur impact possible
Au moins Établir un plan Directeur général 1. Évaluez le besoin de poursuivre les services
6 9 mois de poursuite ou les interventions de votre projet et,
avant la fin de des services ou s’il y a lieu, étudiez les possibilités pour
la subvention d’autres activités un financement. En consultation avec les
financées par le partenaires, les dirigeants communautaires,
projet (facultatif, les bénéficiaires et les donateurs, déterminez
mais vivement si votre organisation :
recommandé)
a. poursuivra le projet avec un financement
Clôture de la subvention
d’autres sources ;
b. transfèrera la gestion du projet ou la
responsabilité pour les services à un
partenaire local qui bénéficie d’un autre
financement ; ou
c. clôturera toutes les activités car, par
exemple, il n’existe plus de besoin
constant pour ces services.
2. Créez un plan qui décrit les étapes
nécessaires à une transition sans encombre.
138 www.ngoconnect.net
Figure 40—Chronologie de la clôture et liste de contrôle (suite)
Clôture de la subvention
(selon le besoin) sous-bénéficiaires
2. Fixez une date limite pour la remise des
rapports afin de vous assurer que vous aurez
suffisamment de temps pour les incorporer à
votre rapport final.
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 139
Figure 40—Chronologie de la clôture et liste de contrôle (suite)
3 mois avant Commencer Directeur général Il est recommandé de clôturer l’accord de vos
la fin de la la clôture de des sous- sous-bénéficiaires 30 à 60 jours avant la fin de
subvention l’accord des sous- bénéficiaires la subvention, de manière à être sûr que tous les
bénéficiaires coûts et les rapports finaux sont achevés avant
la date de fin de la subvention.
Commencer Directeur financier Soyez très attentif aux fonds restants de la sub-
le suivi des vention en suivant les régularisations pendant
régularisations les trois derniers mois de votre subvention.
Faire la liste Directeur général Faites la liste de tous les contrats, baux, polices
des tâches de programme d’assurance et autres éléments qui doivent être
administratives annulés ou transférés ainsi que des dates et des
de clôture clauses de contrat importantes qui doivent être
prises en considération.
à l’USAID.
Fin de la Revoir les Directeur général, 1. Arrêtez d’engager les coûts imputés à la
subvention informations subvention (sauf si vous avez une approbation
Directeur financier
nécessaires pour préalable, ce qui signifie que la durée de la
le rapport financier subvention a été prolongée).
et le rapport de
performance
requis par votre 2. Commencez la clôture financière, y compris
donateur en démontrant que vous avez rempli toutes
les exigences concernant la contribution du
bénéficiaire et finalisez toutes les dépenses
liées à la subvention.
140 www.ngoconnect.net
Figure 40—Chronologie de la clôture et liste de contrôle (suite)
60 jours Recueillir les Directeur général Si vos sous-bénéficiaires n’ont pas clôturé leur
après la fin de rapports des sous- des sous- projet avant la fin de la subvention, rassemblez
la subvention bénéficiaires dus bénéficiaires leurs rapports à ce moment-là pour vous assurer
d’avoir suffisamment de temps pour incorporer
au bénéficiaire
leurs parties dans votre rapport final.
principal
(recommandé)
Envoyez une lettre Directeur général Envoyez une lettre mettant formellement fin à
de clôture aux vos relations contractuelles avec votre ou vos
sous-bénéficiaires sous-bénéficiaires.
après réception
des rapports
des sous-
bénéficiaires
Clôture de la subvention
rapport de stock programme une liste d’équipement, de fournitures inutilisées
final (obligatoire) et un énoncé décrivant l’endroit où vous avez
écoulé le stock final.
3 ans après Conserver Directeur financier Conservez tous les livres comptables relatifs
la remise les archives à votre subvention pour une durée d’au moins
du rapport (obligatoire) trois ans après la remise de votre rapport
financier final financier final. Le Gouvernement américain se
réserve le droit de vous soumettre, ou vos sous-
bénéficiaires, à un audit à tout moment au cours
de ces trois années.
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 141
Figure 41—Activités de clôture clés par le biais d’un objectif de développement organisationnel
• Incitez vos sous-bénéficiaires • Préparez une liste du personnel • Résiliez les baux selon le
et/ou vos partenaires à qui quitte le projet. besoin et obtenez des dépôts
discuter des options de si nécessaire.
• Travaillez avec le personnel
clôture ; mettez-vous
clé sur la transition d’emploi • Gérez la clôture des bureaux/
d’accord sur une façon de
selon le besoin. établissements.
poursuivre (pour clôturer
le projet ou chercher des • Faites modifier les contrats • Avertissez les prestataires
alternatives). pour refléter la date de clôture de services et/ou les
(en particulier en cas de fournisseurs de la fin des
• Communiquez les
prolongation). services et de la date de
procédures de clôture à
départ prévue.
toutes les parties prenantes • Prévoyez de résilier les contrats
pertinentes, y compris le du personnel de manière • Finalisez les paiements,
gouvernement hôte. appropriée ainsi que de payer les produits livrables, etc.
les salaires engagés et les dus des conseillers.
• Diminuez ou terminez toutes
conformément aux lois locales
les activités du programme. • Documentez les derniers
en matière de droit du travail.
paiements des installations.
• Retirez la signalisation et les
• Assurez la liquidation des
autres documents des sites • Assurez-vous que les
avances du personnel non
des sous-bénéficiaires et/ou paiements par chèques sont
réglées.
des partenaires. acceptés avant la fermeture
• Effacez les informations du compte bancaire.
• Vérifiez que l’AOR accepte
importantes de façon
les produits livrables finaux • Fermez le compte bancaire
permanente des ordinateurs/
du projet. du projet.
téléphones portables.
6 • Faites le point avec les • Remettez le rapport
cadres dirigeants et le financier final.
personnel de terrain clé sur
les enseignements tirés.
• Finissez d’archiver tous les
documents du projet aux
formats dans lesquels les
Clôture de la subvention
142 www.ngoconnect.net
6
Clôture de la subvention
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 143
7 Évaluer et élaborer la capacité
de votre organisation
Évaluer et élaborer la
capacité de votre organisation
7.1 Aperçu
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 145
7.1 Aperçu aideront à créer un plan d’action de renforcement
de capacité (7.4.1), qui permettra à votre
Que vous ayez reçu une subvention de organisation de mener à bien ses programmes
l’USAID, que vous ayez travaillé comme de manière plus efficace et de mieux servir les
sous-bénéficiaire de la subvention d’une autre communautés dans lesquelles vous travaillez.
organisation ou que vous n’ayez jamais reçu
de fonds de l’USAID, votre organisation peut
atteindre ses objectifs en se concentrant sur
Objectifs
les principes-guides communs et en élaborant • Déterminez les systèmes et les structures
les systèmes et les structures nécessaires pour dont votre organisation doit disposer pour
les soutenir pour la subvention actuelle et les être éligible pour le financement de l’USAID
opportunités à venir. ou un autre financement et pour atteindre
ses objectifs.
Passer à la suite • Découvrez le potentiel de votre organisation
ff Cinq conseils pour renforcer la capacité en comprenant mieux ses capacités et ses
ff Évaluation de l’organisation
actifs uniques.
146 www.ngoconnect.net
certaines de ces organisations emploient Le renforcement de capacité vise particulièrement à :
du personnel à plein temps et s’assurent le
1. Construire une organisation plus solide et plus
financement considérable d’un donateur,
viable, notamment en établissant des structures
d’autres fonctionnent avec des petits budgets,
organisationnelles formelles ou systématiques
comptant sur les bénévoles et les efforts
ainsi qu’en développant et en mettant en œuvre
des dirigeants de la communauté qui les
des stratégies et une planification à long terme.
soutiennent. Les organisations comme celles-
ci peuvent identifier les besoins importants 2. Améliorer les capacités et les systèmes de ges-
dans leurs communautés mais elles disposent tion du programme et administratifs,notamment
de ressources très limitées pour y répondre. en élaborant un système de comptabilité solide,
Souvent bloquées par un manque de fonds, en améliorant le processus de planification et
de personnel et de direction, ces organisations de gestion des projets ou en embauchant un
réussissent à répondre à certains besoins, mais spécialiste du suivi et de l’évaluation.
elles souhaitent étendre leurs services ou leur 3. Renforcer l’expertise technique, en embauchant
portée pour mieux servir leurs bénéficiaires et ou en formant le personnel ou les bénévoles à
atteindre des résultats durables. Pour cela, les la planification et la conception de programme,
organisations doivent renforcer leur capacité. aux bonnes pratiques et aux autres domaines
techniques similaires.
Évaluation de
la capacité de
Plan
d’action de
renforcement
de capacité
Actifs
Espace, financement Activités
tangible, etc. Services aux
bénéficiaires
Connaissances,
compétences
intangibles, etc.
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 147
7.2.2 Évaluer la capacité 7.2.4 Cinq conseils pour
actuelle de votre organisation renforcer la capacité de
La première étape est de porter une attention votre organisation
particulière aux systèmes, aux actifs et aux ac-
1. Créez une équipe spéciale pour le
tivités de l’organisation et de vous demander :
renforcement de capacité.
« Où en sommes-nous ? ». Il existe plusieurs
activités qu’une organisation peut suivre pour Une personne seule ne peut pas entrepren-
répondre à cette question. Cependant, il est dre le renforcement et le développement
difficile de déterminer les activités à entrepren- d’une organisation. En créant une équipe
dre, car les organisations ne savent souvent spéciale pour vous aider à définir les ob-
pas quels systèmes sont les mieux adaptés jectifs et à mener à bien le plan d’action de
aux tâches à portée de main, excepté si elles renforcement de capacité, vous augment-
parcourent une liste de contrôle des exigences erez vos chances de réussite. Soyez créatif
et qu’elles comparent leurs propres systèmes en élaborant cette équipe. Pensez à recruter
à cette liste. des représentants compétents des com-
munautés que vous servez ainsi que des
Plus tard, lorsque l’organisation est prête, bénévoles, des membres du personnel de
elle peut se demander : « Où souhaitons-nous différents bureaux (si possible) et quelques
aller à partir de maintenant ? » « Existe-t-il de membres du Conseil d’administration.
nouveaux services pour les bénéficiaires ou
de nouveaux domaines que nous souhaitons 2. Hiérarchisez, définissez des objectifs
aborder ? » Pour répondre à ces questions, réalisables et commencez par les
l’organisation a besoin d’un plan. La planifica- choses simples.
tion stratégique est le processus qui consiste à Avec le renforcement de capacité, il est im-
créer un pont reliant les activités et le finance- portant de séparer le travail que vous pou-
ment actuels à un plan et une vision à plus long vez réaliser de celui que vous devez réaliser.
terme. Le chapitre 8 du Guide vous fournit un Définissez des objectifs qui se concentrent
cadre pour entreprendre un processus de plani- sur ce qui doit être fait et assurez-vous que
fication stratégique. ces objectifs sont réalisables. Si la mise en
7 route devient trop complexe, commencez
par réaliser quelques tâches simples. L’élan
7.2.3 Qui dirige le suscité par une petite quantité de progrès
peut aider à dynamiser l’organisation pour
processus d’évaluation ? relever des défis plus importants.
La première décision clé consiste à déterminer
3. Définissez un temps distinct alloué au
la personne qui facilitera l’ensemble du
Évaluer et élaborer la capacité de votre organisation
renforcement de capacité.
renforcement de capacité. Vous pouvez, si
vous le souhaitez, prendre un expert externe. Certaines organisations plus petites ont
L’utilisation d’un conseiller pour mener à peine les ressources et le personnel
l’évaluation présente plusieurs avantages. Au nécessaires pour répondre aux demandes
mieux, un bon conseiller vous donne une vue existantes de prestation de services.
objective de votre organisation, vous apprend Donc, quand trouvent-elles le temps
ce qu’ont entrepris d’autres organisations pour les activités de renforcement de
dans des situations semblables et vous aide capacité ? Définissez un temps distinct
à accéder à un réseau d’autres experts qui dédié à se concentrer sur la croissance
peuvent vous aider. L’utilisation d’un conseiller de l’organisation. Cela peut être quelques
vous permet également de vous libérer pour heures par semaine ou une journée par
vous concentrer sur votre responsabilité mois. Cet investissement en temps
principale. Ceci étant dit, ce processus peut portera ses fruits plus tard.
être géré de façon efficace au sein de votre
organisation par le personnel, en particulier 4. Impliquez toute l’organisation.
si vous n’avez pas de ressources financières Les changements dans une organisation
disponibles pour payer des conseillers. peuvent être source d’anxiété. Le personnel
peut s’interroger : « Le nouveau système
148 www.ngoconnect.net
de comptabilité implique-t-il que je perde soutiennent une organisation et de les utiliser
mon emploi ? » ou « Ces nouveaux efforts pour vous aider à développer une
vont-ils détourner notre attention de ce liste d’activités pour créer ce plan d’action
que je pense être important ? » Pour de renforcement de capacité spécifique
gérer ces préoccupations, impliquez toute de l’organisation.
l’organisation dans l’effort qui consiste à
renforcer et faire grandir l’organisation. En menant une évaluation basique,
La communication lors de réunions du l’organisation aborde les domaines de son
personnel, les exercices en équipes fonctionnement, indiqués dans la figure 43.
spéciaux et l’élaboration de voies claires Elle se base sur un outil d’évaluation qui peut
concernant l’implication du personnel vous aider à jeter un premier coup d’œil à la
sont essentiels. santé de votre organisation. En répondant
à ces questions vous devez obtenir une
5. Accédez aux ressources gratuites et aux représentation claire des systèmes et des
opportunités de financement. structures actuellement mis en place et des
indications sur les manques éventuels.
Il existe de nombreux efforts en cours pour
renforcer la capacité des organisations
Vous devez mener à nouveau une évaluation
pour qu’elles puissent offrir des services
au bout d’un an pour déterminer la façon
de meilleure qualité aux endroits où ils
dont la capacité de l’organisation a changé
sont nécessaires. Il existe des ressources
et identifier les nouveaux manques et les
en ligne gratuites (par exemple,www.
stratégies pour continuer à améliorer l’efficacité
NGOConnect.Net), des réseaux d’ONG et
de l’organisation.
même des opportunités de subventions
qui vous aident à développer des efforts de
renforcement de capacité de l’organisation.
Le simple fait de rechercher des outils, de
bâtir votre réseau et de candidater pour un
financement représente un renforcement
de capacité en soi et peut déclencher 7.3.1.1 Évaluation supplé-
des efforts pour atteindre les objectifs de
renforcement de capacité de l’organisation.
mentaire de l’organisation
Il peut également être possible d’identifier en ligne et ressources de 7
d’autres ONG dans la communauté qui
ont des besoins similaires et de concentrer
renforcement de capacité
les ressources pour la formation afin de Outre l’outil d’évaluation qui se concentre
répondre à ces besoins. sur le développement financier, administratif
et organisationnel, il existe des instruments
d’évaluation qui mettent l’accent sur d’autres
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 149
Figure 43—Liste de contrôle de l’évaluation de la capacité de l’organisation
150 www.ngoconnect.net
Figure 44—Ressources organisationnelles et de renforcement de capacité en ligne
Ressources sur la capacité organisationnelle Une grande variété de ressources couvrant toute sorte de sujets
(http://www.ngoconnect.net) de la budgétisation à la gouvernance organisationnelle, réunies
par le CAP (Programme des partenaires compétents) sur le site
Web de NGOConnect
Cadre de développement institutionnel (IDF) Une série de modules en ligne pour aider les ONG à évaluer leur
http://www.ngoconnect.net/cap-idf capacité organisationnelle
Ressources d’Impact Alliance Une communauté en ligne qui soutient les organisations dans
(http://www.impactalliance.org/ev_en.php) leurs efforts de renforcement de capacité ; le site comprend des
ressources concernant une variété de sujets
Comptabilité de gestion pour les Organisations Un site Web qui fournit des ressources de haute qualité, des
non gouvernementales (ONG) formations et des opportunités de création de réseau pour
aider le personnel et les administrateurs d’ONG à améliorer leur
http://www.mango.org.uk/guide/resources.asp capacité de gestion financière
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 151
traversent des changements importants. La gestion est responsable de la mise en œuvre
D’autres Conseils sont moins impliqués et quotidienne des politiques, des procédures et
se réunissent tous les trimestres ou tous les des activités pour accomplir les objectifs de
ans pour vérifier les rapports financiers et de l’organisation. Parmi elles :
performance et pour définir les objectifs de
l’année suivante. • communiquer les attentes (mission, stratégie,
politiques) à l’ensemble du personnel ;
Bien que ce ne soit pas une liste exhaustive, • gérer les opérations quotidiennes et la mise
le Conseil est essentiellement tenu de : en œuvre des programmes pour répondre
aux attentes ; et
• Définir les attentes de l’organisation en :
• transmettre les résultats au Conseil.
- établissant et sauvegardant sa vision,
sa mission et ses valeurs ;
- définissant ou en aidant à définir la Il est important de distinguer les responsabilités
direction (par exemple, en aidant à du Conseil de celles de la gestion. Lorsque les
développer/approuver le plan stratégique rôles sont clairement définis, une organisa-
à long terme, en approuvant les plans tion est plus apte à fonctionner et à satisfaire
de travail annuels) ; et les besoins des clients, des bénéficiaires et
d’autres parties prenantes, à offrir des pro-
- créant et/ou approuvant les politiques grammes de qualité et à être en conformité
de l’organisation. avec les règles et les réglementations.
Les membres du Conseil peuvent servir sus que l’équipe de gestion doit entreprendre
d’interfaces publiques à l’ONG, en plaidant avec l’approbation et la supervision du Conseil
pour le compte de l’organisation. Ils peuvent d’administration. Si possible, le Conseil doit
également entreprendre le financement de être impliqué directement dans certaines ou
l’organisation en faisant directement des dons toutes les activités. S’il n’existe pas de Conseil
ou en sollicitant le soutien d’autres sources. d’administration ou de structure similaire qui régit
(Pour plus d’informations sur le financement, votre organisation, vous pouvez gérer cela avant
consultez le chapitre 9, « Futures recherches de commencer les activités de renforcement de
de fonds ».) capacité. Plusieurs ressources en ligne sont dis-
ponibles pour vous aider à établir une structure
L’équipe de gestion de l’organisation reçoit son de gouvernance pour votre organisation.
autorité du Conseil d’administration. Cela aide
à s’assurer que l’équipe de gestion rend des
comptes aux donateurs, aux dirigeants de la
communauté et aux bénéficiaires. La gestion
7.3.2.2 Actifs d’inventaire
reçoit également sa direction générale du Conseil de l’organisation
par le biais du développement des objectifs
annuels et des plans stratégiques à long terme. Pour cet exercice, faites le tour de votre
bureau, des sites du projet et des autres sites
152 www.ngoconnect.net
où travaille votre organisation. Commencez par il des relations avec les donateurs ? Et le plus
les catégories répertoriées ci-dessous, parlez important, quelles sont vos relations avec les
avec le personnel, les bénévoles et les autres, communautés que vous servez ? Quelle est la
puis notez les ressources qui, d’après vos con- réputation de votre organisation ? Les relations
statations, font fonctionner vos programmes et et la réputation de votre organisation ne sont
votre organisation. Si plusieurs personnes de pas toujours faciles à quantifier, mais vous ne
votre organisation participent à cet exercice, devez pas sous-évaluer ce réseau de relations
faites réaliser à chacun une liste distincte, puis et la réputation de votre organisation.
rassemblez-vous et comparez les résultats.
• Connaissances et expérience : pensez aux
connaissances particulières et à l’expérience
Réfléchissez aux catégories d’actifs de que peuvent avoir les personnes de votre or-
votre organisation : ganisation, y compris celle de votre Conseil.
Cette catégorie est légèrement différente de
• Personnes : le personnel et les bénévoles, ce qui est répertorié sous « compétences ».
y compris le Conseil d’administration. L’expérience de votre organisation peut
Qui sont-ils ? Quels sont leurs rôles ? vous avoir appris des choses importantes
Comprennent-ils et remplissent-ils leur rôle ? sur votre communauté et ses personnes, sa
Depuis combien de temps font-ils partie culture, ses traditions, etc.
de l’organisation ?
• Mission : parfois, ce qui lie les personnes
• Équipement : les ordinateurs, les fournitures d’une communauté est la croyance en une
de bureau, les véhicules et les autres articles mission commune. Pour certains, cette
importants. Où ou comment les avez- croyance est la foi religieuse, pour d’autres cela
vous obtenus ? Est-ce que quelque chose peut être les liens de la communauté, la fierté
provient d’un don ? nationale ou le patriotisme. Une forte croyance
• Espace : l’immobilier ou les propriétés dans une mission est un élément motivateur
que vous utilisez (établissements, espace important et peut souvent être plus puissante
de bureau, espace de réunion, une clinique, que l’argent pour accomplir des choses.
un jardin de la communauté). Appartient-il à
l’organisation ou à la communauté ?
Le louez-vous ? Est-ce un don ? 7.3.3 Activités d’inventaire
• Compétences : quelle formation formelle vos 7
employés ont-ils reçue, que ce soit via des Une fois que vous avez évalué les systèmes,
programmes de diplômes ou des courts sémi- les politiques, les procédures et les actifs
naires ? Quelles compétences les personnes de l’organisation, il est temps de réfléchir
ont-elles ? Même les compétences qu’elles aux activités de l’organisation. Alors que
n’utilisent pas à leur poste actuel ? Quelqu’un l’évaluation organisationnelle et le plan d’action
est-il bon jardinier ou mécanicien ou a des (7.4.1) fournissent un schéma directeur pour
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 153
Figure 45—Exemple de liste d’activités organisationnelles
Visites de soins Bénévoles Quotidien- 30 minutes par visite Kits de soins Nombre de foyers
palliatifs à nement à domicile, visités par mois
domicile transport
Mise en œuvre d’un programme Dans les 3-6 Financement pour la formation et les kits de
de dépistage et de conseil (VCT) prochains mois test, les bénévoles et au moins un membre du
bénévole personnel qualifié
Formation des bénévoles à Dans 6 à 12 mois Assistance technique, kits de soins à domicile
l’utilisation des kits de dépistage TB/VIH
TB/VIH à domicile
154 www.ngoconnect.net
7.4 Guide des systèmes et 1. Étant donné le travail que vous effectuez
actuellement (7.3.3), qu’est-ce que vous
des structures nécessaires ne faites pas bien ? Qu’est-ce qui vous
à la réussite empêche de mieux faire ces activités ?
S’agit-il d’un manque de financement, de
Plus tôt, vous avez fait la liste des activités formation, de personnel ou d’autre chose ?
actuelles (7.3.3) et potentielles (7.3.3.1) ainsi 2. Les activités répertoriées sur votre liste de
que des ressources que votre organisation souhaits d’activités (7.3.3.1) sont-elles des
a à sa disposition. Dans cette section, vous priorités à court ou à long terme ? Si vous
comparez cette représentation avec une deviez sélectionner un ou deux éléments plus
représentation générique des systèmes et importants, lesquels seraient-ils ? Que devez-
des structures de base dont une organisation vous faire pour que ces priorités se réalisent ?
a besoin pour réussir. Cela aidera votre
organisation à réfléchir aux manques qu’elle 3. En regardant l’inventaire de vos actifs
doit traiter pour gérer correctement les (7.3.2.2), comment vos ressources et votre
programmes financés par l’USAID ou un capacité actuelles correspondent-elles à vos
autre donateur. programmes ? Pouvez-vous les prendre en
charge avec les ressources existantes ou
devez-vous d’abord combler les manques
de ressources ?
7.4.1 Définition de vos
objectifs de renforcement L’analyse doit identifier un certain nombre de
choses différentes sur lesquelles travailler. S’il y
de capacité et création d’un en a plus de cinq, vous devez les hiérarchiser.
plan d’action Si le plan de renforcement de capacité est bien
plus important que cela, il peut être difficile à
La dernière étape de l’évaluation de votre mettre en route. Commencez petit à petit et
organisation est de rassembler tout le travail conservez le reste de la liste. Une fois que les
effectué précédemment en comparant la premiers objectifs sont atteints, commencez à
capacité organisationnelle, les actifs et les travailler sur les éléments suivants.
activités existants à vos objectifs dans le
futur pour vous aider à identifier les manques Prenez chaque article prioritaire et formulez 7
et les hiérarchiser. Le résultat doit être un énoncé d’objectif spécifique qui articule
le développement d’un plan d’action de ce que vous souhaitez faire et définit un délai ;
renforcement de capacité pour l’organisation. par exemple, « Nous souhaitons développer
un système de gestion et de recrutement
La tâche la plus difficile est de développer de bénévoles fonctionnel dans les six
ce plan en définissant des priorités. Le meilleur prochains mois. ».
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 155
Si le temps nécessaire pour accomplir chaque Documenter votre plan d’action
tâche dans le cadre d’un objectif est additionné,
pouvez-vous toujours atteindre cet objectif dans Créez un document, une feuille de calcul ou un
les temps estimés initialement ? Si non, vous plan de projet comme celui de la figure 47 :
pouvez adapter votre objectif ou trouver des
moyens de réaliser les tâches plus rapidement.
Dirigeant : Mary
3 Assurer la promotion des tous les membres du un jour (doit coïncider avec le jour du marché)
bénévoles sur le marché local personnel
4 Tenir des réunions avec les coordinateur des un jour (une semaine après le jour du marché)
bénévoles potentiels bénévoles
5 Réaliser la formation coordinateur de un jour par semaine, pendant trois semaines (en
des bénévoles formation, matériels commençant une semaine après la réunion des
de formation volontaires potentiels)
7 Cérémonie de remise des personnel et un jour (une semaine après avoir terminé les
diplômes des bénévoles bénévoles, visites supervisées)
7 rafraîchissements
L’équipe spéciale de renforcement de capacité les partenaires, dans le but de contribuer à leur
doit continuer à se réunir régulièrement pour réussite mutuelle.
évaluer la progression. Soyez flexible et ajustez
le plan tant que nécessaire. Veillez également Lorsque votre organisation a réalisé son
à communiquer régulièrement avec les autres évaluation, la question suivante est : « Où
membres de votre organisation et à créer des souhaitons-nous aller à partir de mainten-
opportunités pour les impliquer. ant ? ». Existe-t-il de nouveaux services pour
les bénéficiaires que nous pouvons offrir ? Ex-
Au fur et à mesure que votre organisation iste-t-il de nouveaux domaines techniques que
apprend à se connaître et renforce sa capacité nous souhaitons aborder ? Pour répondre à ces
technique et organisationnelle, le personnel questions, l’organisation a besoin d’un plan. La
peut partager ses nouvelles connaissances et planification stratégique est le processus qui
ses compétences avec vos sous-bénéficiaires consiste à créer un pont reliant les activités, les
(le cas échéant). En appliquant les enseigne- capacités et le financement actuels à un plan et
ments tirés via son propre processus de plani- une vision à plus long terme. Le chapitre 8 du
fication et d’évaluation, le bénéficiaire principal Guide vous fournit un cadre pour entreprendre
peut diriger ses sous-bénéficiaires en identifi- le processus de planification stratégique.
ant les actifs organisationnels, les manques et
les priorités. Renforcer la capacité des sous-
bénéficiaires les aide à mieux mettre en œuvre
156 www.ngoconnect.net
7.5 Résumé et références Références
La gestion de programmes financés par • Un manuel de gouvernance des ONG :
l’USAID nécessite des fondements organisa- le groupe de travail d’Europe centrale et
tionnels solides pour répondre aux demandes orientale sur la gouvernance à but non
techniques, administratives, de rapports lucratif http://www.icnl.org/knowledge/pubs/
ou d’autres demandes. Cela ne signifie pas Governance_Handbook.pdf
qu’une organisation doit être parfaite avant
d’entreprendre ces programmes. Mais cela • Un expert discute des principes et des
signifie que, pour être efficace, une organisa- procédures en vigueur pour les organisations
tion doit comprendre où se trouvent les forces à but non lucratif http://useu.usmission.gov/
et les faiblesses organisationnelles et mettre Article.asp?ID=1DE58E9F-10A5-48A1-B002-
des programmes en place pour gérer les EF8A788838E2
manques importants.
• Source Conseil : créer un Conseil
Au même moment, il est également important à but non lucratif efficace
de renforcer votre actif et les capacités uniques http://www.boardsource.org/
de votre organisation. En consolidant vos
forces, le chemin pour obtenir un financement
de l’USAID sera bien plus court et vous aurez
une plus grande capacité à réaliser et maintenir
vos programmes. En particulier, lorsque votre
organisation est unie derrière une mission et un
plan d’action communs par la suite.
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 157
8 Viabilité
Viabilité
8.1 Aperçu
8.5 Résumé
Viabilité
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 159
8.1 Aperçu • Horizon : la période de temps qu’une
organisation étudiera dans le futur, lors
Que votre organisation ait été fondée de la préparation d’un plan stratégique.
récemment ou qu’elle soit bien établie avec • Planification stratégique : processus
un bureau plein d’employés expérimentés, d’une organisation visant à déterminer son
la planification pour l’avenir est essentielle si orientation ou sa stratégie et à prendre des
vous essayez d’être opérationnel à long terme. décisions en ce sens. Selon une adaptation
Bien que vous soyez certain de votre source du Guide pratique sur la planification et
de financement ou de vos projets actuels, l’animation stratégique des organisations
vous disposez là d’une vision à court terme à but non lucratif : « En termes simples,
(un à trois ans) après quoi les choses seront la planification stratégique détermine la
plus incertaines. Même si vous avez une direction d’une organisation au cours des
bonne idée de ce qui peut se produire dans le prochaines années ou encore, la manière d’y
futur, comme des subventions potentielles ou parvenir et de savoir si elle y parviendra
des opportunités de partenariat, les choses ou non. »
peuvent toujours changer (les opportunités
de financement peuvent ou ne peuvent pas • SWOT : analyse des forces, faiblesses,
se produire, le personnel peut changer ou les opportunités et menaces ; un outil de
besoins de communautés que vous servez planification stratégique qui aide une
peuvent évoluer). organisation à s’examiner elle-même ainsi
qu’à examiner l’environnement futur et
Ce chapitre définit brièvement la planification externe dans lequel l’organisation fonctionne.
stratégique et expose certains avantages qui
peuvent être tirés de ce processus et de son
produit : le plan stratégique. Il se poursuit 8.2 Avant de commencer
avec un aperçu des étapes constituant la
planification stratégique (8.3) et conclut par En quoi la planification stratégique aide-t-elle
des liens vers des ressources détaillées et des mon programme ?
outils. Une fois que vous avez créé votre plan
Le processus de planification stratégique
stratégique, il est bon de vous assurer qu’il
vous aide à préparer votre organisation pour
correspond bien à votre plan de travail annuel
l’avenir en créant un lien entre vos subventions
(chapitre 3) et à votre budget.
actuelles ainsi que vos activités et votre vision à
long terme avec les ressources, les systèmes et
les procédures nécessaires pour atteindre cette
Objectifs vision. Il vous permet de voir comment votre
organisation s’adapte dans l’environnement
• Déterminer si votre organisation est prête
le plus vaste dans lequel elle travaille. En
à entreprendre la planification stratégique.
8 outre, le plan d’action peut servir de signal
• Utiliser ce que vous avez appris de votre aux donateurs pour leur montrer que votre
évaluation de capacité organisationnelle organisation est bien structurée, qu’elle sait
(chapitre 7) pour apporter des informations où elle va et comment elle y parvient.
au processus de planification stratégique.
• Suivre le processus de planification
stratégique.
Viabilité
160 www.ngoconnect.net
8.2.1 Différence entre Avant de commencer, prenez ce qui suit
en considération :
planification annuelle • Discutez avec d’autres organisations.
et stratégique Consultez les autres organisations pour
Un plan annuel dispose de données claires déterminer comment elles sont venues
(par exemple, le montant du financement que à bout de leur planification stratégique.
vous avez reçu et les dates de début et de fin Demandez-leur qui les a aidé pour leurs
de votre subvention). Un plan stratégique se plans, ce qui a fonctionné et ce qu’elles
compose souvent de nombreuses variables. feront différemment la prochaine fois.
En effet, l’un des buts de la planification
• Lisez les ressources en ligne.
stratégique est d’identifier et d’essayer de
quantifier certaines de ces variables. Les ressources en ligne seules, dont
certaines sont répertoriées à la fin de ce
La planification annuelle se concentre sur chapitre, peuvent ne pas être suffisantes
le fonctionnement et ainsi fait avancer pour guider votre processus, cependant,
l’organisation en établissant des objectifs elles peuvent vous donner une bonne idée
concrets et en donnant au personnel des de ce à quoi vous pouvez vous attendre.
indications spécifiques sur ce qui doit Vous pouvez trouver des outils que vous
être fait pour atteindre les réalisations appréciez et vous pouvez chercher des
attendues. La planification stratégique conseillers en ligne ayant une expérience
examine l’environnement externe et les particulière dans l’utilisation de ces outils.
correspondances entre l’organisation et son
environnement. Bien que la planification • Impliquez votre Conseil.
implique également d’établir des objectifs, La planification stratégique est un
sa portée est plus vaste (elle couvre tous processus que l’équipe de gestion doit
les aspects du travail d’une organisation) et entreprendre avec l’approbation et la
considère les problèmes sur le long terme supervision du Conseil d’administration.
au lieu de les traiter dans les plans annuels. Le Conseil doit être impliqué directement
Généralement, les plans stratégiques portent dans certaines ou dans toutes les activités
sur une durée de trois à cinq ans. de planification stratégique.
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 161
12 questions pour déterminer si votre organisation 7. Y-a-t-il un accès aux données qui Y-a-
est prête à s’engager dans une source de t-il un accès aux données qui reflètent
planification stratégique : Beryl Levinger* les tendances (politique, économique,
sociale et technologique) qui affectent les
bénéficiaires, les donateurs, les partenaires
Votre organisation est prête à s’engager dans
et les concurrents de l’organisation ?
une planification stratégique si vous répondez
q Oui q Non
affirmativement aux questions suivantes :
*Beryl Levinger est un éminent professeur de Gestion d’organismes à but non lucratif au Monterey Institute of International Studies ; il est
également Directeur du développement et de l’apprentissage organisationnel à l’Education Development Center.
162 www.ngoconnect.net
8.3 Planification stratégique stratégique, vous pouvez également
désigner une personne ou une équipe
Un processus de planification stratégique référente interne pour travailler avec ce
et ses résultats sont bons dès lors qu’ils conseiller et pour gérer la mise en œuvre
sont honnêtes et utiles (honnête signifie du plan stratégique en faisant avancer
examiner les facteurs intérieurs et extérieurs l’organisation. De cette façon, lorsque le
objectivement, et utile signifie mettre des mots conseiller aura terminé, le plan stratégique
sur les objectifs spécifiques et les mesures à pourra être confié à la ou aux personnes
suivre pour aider à orienter votre organisation). référentes, qui comprendront le plan et ce
qu’elles devront faire une fois le processus
de planification terminé.
Étape 1. Préparer le plan : Chaque conseiller ou formateur aura sa
clarifier le mandat et l’étendue propre approche. Toutefois, assurez-vous
que le conseiller et la ou les personnes
du travail
référentes internes comprennent bien les
• Créez une équipe de planification stratégique. réalisations souhaitées et ce qui est attendu
Pour obtenir un engagement et éviter que le de chacun d’eux afin d’éviter une confusion
plan ne reste lettre morte, impliquez des per- et d’autres problèmes pendant le processus.
sonnes qui seront responsables de la mise
en œuvre du plan. Dressez une liste des • Développez un plan de travail ainsi
compétences et de l’expérience requises qu’un calendrier et attribuez des tâches
des personnes impliquées dans le proces- spécifiques aux personnes.
sus. Invitez une équipe inter-fonctionnelle
Définissez un plan de travail et allouez du
(représentants de programmes et de servic-
temps au processus. Soyez clair au sujet
es, de gestion et d’opérations, de finances
des rôles que chaque participant jouera.
et de financement et de gouvernance) pour
La coordination et l’archive du processus
vous assurer que le plan est développé de
font partie des tâches les plus importantes.
manière coopérative et réaliste.
Désignez une ou deux personnes qui vous
apporteront un soutien administratif ou
• Désignez une personne référente interne et/
retranscriront les discussions par écrit.
ou engagez un conseiller.
Avec la planification stratégique, il est
Même si vous disposez d’une personne
important de séparer le travail que vous
parmi le personnel ayant l’expérience
pouvez réaliser de celui que vous devez
appropriée pour guider une équipe dans
réaliser. Définissez des objectifs qui se
un examen en profondeur, il est souvent
concentrent sur ce qui doit être fait et
préférable de disposer d’un conseiller
assurez-vous que ces objectifs sont
qui n’a aucun intérêt dans l’organisation.
Une personne extérieure peut apporter
réalisables. Si la mise en route devient 8
trop complexe, commencez par réaliser
une vision objective et neuve de votre
quelques tâches simples. L’élan suscité par
organisation et la perspective de ce qui a
une petite quantité de progrès peut aider à
fonctionné pour les organisations qui ont
dynamiser l’organisation pour relever des
fait face à des problèmes semblables. Si
défis plus importants.
vous décidez de prendre quelqu’un de votre
organisation pour mener la planification
Viabilité
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 163
Vision sion et la vision globales de l’organisation.
La vision d’une organisation est souvent une Pour commencer, répondez aux questions de
déclaration enthousiasmante de ce qu’elle base suivantes :
s’efforce de réaliser. Les ONG se concentrent
souvent sur le problème qu’elles espèrent • Qu’espérons-nous obtenir (vision) ?
résoudre en donnant une représentation de • Quel est notre but (mission) ?
la vision qu’elles ont du futur, une fois que le
problème aura été résolu ou atténué. • En quoi croyons-nous (valeurs) ?
doivent être dirigées par et en harmonie avec Abattre les • Étendre l’accès, s’assurer
les désirs de la communauté. » obstacles à qu’au moins 15 enfants de
l’éducation et la communauté terminent
étendre les leur scolarité.
Bien que le but d’une organisation ne soit pas opportunités
• Rassembler des fonds provenant
susceptible de changer, il peut changer sa façon éducatives
d’entreprises de la région pour
pour accéder à
de penser et son approche par rapport à un pro- l’enseignement
payer les frais de scolarité et les
blème au fur et à mesure que le temps passe et autres dépenses pour au moins
secondaire.
15 enfants de la communauté.
sa façon de mettre en œuvre les activités. Bien
qu’une organisation ne veuille pas continuelle- • Organiser le temps des
bénévoles de la communauté
ment changer de stratégie, les organisations
pour travailler un jour par
doivent régulièrement revoir leurs déclarations mois sur des projets de
de mission et de vision. C’est une opportunité rénovation et d’extension
de rassembler le personnel et de faire corre- de l’école existante.
spondre la mission des employés avec la mis-
164 www.ngoconnect.net
Étape 3. Identifier les Étapes 5 et 6. Étudier les forces,
objectifs stratégiques les faiblesses, les opportunités
Les objectifs stratégiques sont des déclarations et les menaces (SWOT)
vastes directement liées à la déclaration de « SWOT » (prononcé swat) est l’acronyme de
mission. Alors que votre vision, votre mission et Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses),
vos valeurs ne changeront jamais, vos objectifs Opportunities (opportunités) et Threats
stratégiques sont susceptibles d’évoluer au fil (menaces). Il s’agit d’un outil de planification
du temps. stratégique parce qu’il permet à l’organisation
de s’examiner elle-même ainsi que les
Exemple : Objectif stratégique : améliorer environnements futurs et externes dans
le revenu des foyers tenus par des femmes lesquels elle fonctionne.
dans la province X grâce à un meilleur
élevage et un meilleur marketing. Les forces et les faiblesses font référence
aux travaux internes de l’organisation ; ils se
rapprochent des actifs et des responsabilités
actuels. Les opportunités et les menaces
Étape 4. Définir les existent à l’extérieur de l’organisation et ils
objectifs stratégiques font référence au futur.
Votre organisation doit déterminer la façon
d’atteindre ses objectifs stratégiques au Une analyse SWOT peut faire partie du
cours des trois à cinq années suivantes en processus de planification ou être appliquée
développant des objectifs qui sont Spécifiques, à un problème ou une situation spécifique. Si
Mesurables, Atteignables, Réalistes et vous faites l’exercice de la page suivante, vous
Temporellement définis (SMART) : disposez d’une façon simple et rapide pour
commencer l’analyse.
• Spécifique : existe-t-il une description d’un
comportement/d’une réalisation précis(e) Exercice
lié(e) à un taux, un nombre, un pourcentage
ou une fréquence ? Pour mener une analyse SWOT, utilisez les
données et les constatations de votre auto-
• Mesurable : existe-t-il une façon fiable évaluation (chapitre 7) et la planification de
de mesurer le progrès jusqu’à l’atteinte communication (chapitre 3) pour déterminer
de l’objectif ? les thèmes essentiels, puis suivez les étapes
• Atteignable : nos attentes sont-elles suivantes :
démesurées ? Pouvons-nous réaliser ce
que nous prévoyons avec une quantité • Indiquez un objectif pour l’organisation.
d’efforts raisonnable ? • Demandez à chaque membre de l’équipe
d’identifier les forces de l’organisation liées à
8
• Réaliste : avons-nous les ressources
(personnel, argent, matériel, etc.) pour avoir cet objectif et donnez-leur trois cartes pour
un réel impact ? qu’ils y inscrivent les trois forces, une sur
chaque carte. Ensuite recueillez et regroupez
• Temporellement défini : existe-t-il une les cartes pour identifier les thèmes
date de début et/ou de fin clairement établie principaux que l’équipe a identifiés.
ou définie ?
Viabilité
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 165
Figure 49—Exemple de types d’informations à inclure dans une matrice d’analyse SWOT (de l’anglais Strengths
[forces], Weaknesses [faiblesses], Opportunities [opportunités], Threats [menaces])
Facteurs internes
Facteurs externes
Voici quelques points à prendre en considéra- En documentant votre analyse SWOT, mettez
tion lorsque vous passez par les différentes l’accent sur la façon dont vous prévoyez de
étapes de l’analyse : consolider vos forces, de gérer les faiblesses
afin qu’elles ne restreignent pas votre organisa-
• Section des forces : les facteurs qui aideront tion et assurez-vous que les opportunités et
votre organisation à atteindre ses objectifs les menaces n’affectent pas irrémédiablement
programmatiques, comme la capacité à votre capacité à accomplir les tâches que vous
satisfaire les besoins de vos bénéficiaires, avez exposées dans votre plan d’action.
des méthodes très efficaces pour offrir vos
8 services, du personnel remarquable ou un
emplacement clé. Étape 7. Définir la façon dont
• Section des faiblesses : les facteurs qui vous réaliserez chaque objectif
vont rendre difficile l’atteinte de vos objectifs stratégique ; créer un plan
programmatiques, comme le manque de
d’action
ressources humaines qualifiées (que vous
pouvez transformer en force en le corrigeant). Définissez les mesures que vous allez prendre
Viabilité
166 www.ngoconnect.net
Étape 8. Identifier les ressources Étape 10. Suivre et
nécessaires pour mener à bien évaluer la progression ; adapter
votre plan d’action le plan selon les exigences
Répondez aux questions de base, notamment : Le comité de planification stratégique doit
continuer à se rencontrer régulièrement pour
• Quelles sont nos sources de financement ? examiner la progression interne et les réalités
À quel autre endroit pouvons-nous trouver extérieures. De plus, il doit être flexible et
un financement ? apporter des modifications au plan selon
• De quelles ressources humaines avons-nous le besoin.
besoin ? Qui parmi notre personnel possède
les connaissances, les compétences et
l’expérience nécessaires ? 8.4 Ressources en ligne
Ajoutez les réponses à votre plan d’action. concernant la planification
stratégique
Étape 9. Créer un budget Il existe de très bonnes ressources disponibles
en ligne pour vous aider à orienter votre
pour la mise en œuvre du plan processus de planification stratégique. La
Une fois que vous avez développé le plan figure 50 en répertorie quelques unes pour
d’action et identifié les ressources nécessaires, vous aider à commencer.
estimez combien vous coûtera son exécution
pendant les trois prochaines années.
Boîte à outils pour la planification Cette boîte à outils vous offre une méthode pour une planification
stratégique de Civicus stratégique détaillée. Vous pouvez reproduire cette méthode dans toute
organisation ou projet devant réaliser une planification stratégique.
http://www.civicus.org/new/media/
Strategic%20Planning.pdf
Developing Strategic Plans Un outil pour les organisations communautaires ou confessionnelles de la
(Développer des plans stratégiques) Core Initiative et International HIV/AIDS Alliance, 2007
(pdf)
http://www.coreinitiative.org/
Resources/Publications/Alliance
8
StrategicPlanningTool.pdf
Auto-évaluation d’une ONG grâce à Un processus simple en quatre étapes qui guide une organisation via un
un exercice SWOT processus d’identification de ses forces internes et de ses faiblesses ainsi
que des opportunités et des menaces extérieures auxquelles elle fait face.
http://www.network
Une des nombreuses resources
learning.org
Viabilité
Résolution des problèmes : plans Un(e) des nombreux(ses) outils et ressources disponibles gratuitement pour
stratégiques et SWOT les ONG qui travaillent dans le développement ou les domaines humanitaires.
Networklearning.org crée ou trouve des manuels qui peuvent aider les ONG
http://www.networklearning.org/index.
à renforcer leurs compétences et suggère d’autres sites Web contenant de
php?searchword=SWOT&ordering=&
bonnes ressources.
searchphrase=all&Itemid=1&option=c
om_search
Strategic Planning Chapter Capacity Building for Local NGOs: A Guidance Manual for Good Practice,
(Chapitre sur la planification publié par le Catholic Institute for International Relations, 2005
stratégique) (pdf)
www.ciir.org/Templates/System/
Basket.asp?NodeID=91675.
Liste de contrôle de planification Cette liste de contrôle peut être utilisée pour évaluer la préparation d’une
stratégique (NGO Café) organisation à s’engager dans une planification stratégique. Sa principale
utilité est de prévoir la formation et l’assistance technique qui peuvent
http://www.gdrc.org/ngo/
aider à surmonter les obstacles indiqués.
bl-stratpla.htm
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 167
Outils et ressources Description
Strategic Planning Adapté de Field Guide to Nonprofit Strategic Planning and Facilitation de
(in nonprofit or not-for-profit Carter McNamara, Authenticity Consulting, 2008
organizations) (Planification
stratégique pour les organisations
sans but lucratif)
http://www.wmich.edu/nonprofit/
Guide/guide7.htm
Strategic Planning in Smaller Ce petit guide est conçu pour aider les membres du Conseil et le
Nonprofit Organizations: A Practical personnel des plus petites organisations à but non lucratif à développer
Guide for the Process (Planification des plans stratégiques afin de renforcer et maintenir leur organisation.
stratégique pour les organisations
sans but lucratif de petite taille : guide
pratique pour le processus)
http://www.wmich.edu/nonprofit/
Guide/guide7.htm
8.5 Résumé
Les organisations qui entreprennent une bonne
planification stratégique sont mieux placées
pour s’assurer des financements futurs ainsi
que pour gagner de l’expérience et du potentiel
afin de renforcer leur impact dans le futur.
Enfin, les organisations qui prennent le temps
nécessaire à la planification stratégique ont
plus de chances de devenir indépendantes et
de faire la différence sur le long terme.
8
Viabilité
168 www.ngoconnect.net
8
Viabilité
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 169
9 Recherche de fonds futures
Recherche de fonds futures
9.1 Aperçu
9.2 Avant de commencer
9.2.1 Cinq conseils pour rechercher des fonds
9.6 Budgétisation 9
9.6.1 Catégories budgétaires
9.6.2 Différence entre coûts directs et indirects
9.6.3 Contribution du bénéficiaire
Gouvernement américain
9.8 Partenariats
9.8.1 Recherche de sous-bénéficiaires
9.8.2 Recherche de fonds en tant que sous-bénéficiaire
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 171
9.1 Aperçu • Assistance : financement du Gouvernement
américain à une personne ou à une
Le processus de recherche de fonds peut organisation pour servir une fin publique.
être stimulant, intimidant, excitant et stressant. • Contrat : le mécanisme que le
Cela engendre beaucoup de concurrence et, Gouvernement américain utilise en
pour les petites organisations en particulier, subventionnant des acquisitions.
l’avenir d’un programme peut dépendre de
leur capacité à s’assurer des fonds. • Accord de coopération : une des
deux méthodes que le Gouvernement
américain utilise pour apporter de l’aide.
Passer à la suite
Le Gouvernement américain utilise cette
ff Rechercher des opportunités de financement méthode lorsqu’il souhaite conserver une
ff Mécanismes de financement du Gouvernement participation importante dans le projet.
américain • Contribution du bénéficiaire : la part des
ff Concurrence de financement coûts du projet ou du programme que le
ff Conception de programmes Gouvernement américain ne prend pas en
charge. Il peut s’agir de contributions en
ff Budgétisation
espèces ou en nature.
ff Partenariats
• Coûts directs : biens et services achetés
expressément au profit exclusif d’un projet
Faites des demandes de financement réussies et qui sont facturés à ce projet.
en utilisant vos ressources de manière efficace
• Subvention : une méthode utilisée par le
pour cibler les opportunités de financement
Gouvernement américain pour fournir de
spécifiques qui correspondent au travail de
l’aide. Dans le cas des subventions, le Gou-
votre organisation. Ce chapitre vous aidera
vernement américain conserve un contrôle
à développer votre stratégie de financement
moins élevé sur le programme, comparative-
en vous montrant comment rechercher des
ment aux Accords de coopération.
opportunités de financement (9.3), faire
une demande pour un financement (9.4) • Indicateur : un point de données spécifique
et concevoir des programmes (9.5) et des qu’une organisation contrôle pour suivre la
budgets (9.6). Vous trouverez également progression du programme.
des sections spéciales sur l’éligibilité pour le • Coûts indirects : les coûts qui sont
financement (9.7) ainsi que sur la création et le nécessaires pour bien mener un projet, mais
poids des partenariats (9.8) pour augmenter les qui ne sont pas attribuables à un projet
opportunités de financement. en particulier, comme l’électricité ou le
personnel de soutien administratif.
Objectifs • Contribution en nature : ressources autres
qu’en espèces apportées à un projet qui
• Comprendre les différents mécanismes de peuvent comprendre des services bénévoles,
financement et les processus de concurrence des équipements ou des biens. Elles peuvent
du Gouvernement américain. également compter toute obligation de
• Connaître les stratégies de financement contribution du bénéficiaire.
et la façon de faire une demande pour • Personnel clé : fait référence aux postes
9 un financement. du projet et aux personnes qui remplissent
• Améliorer votre capacité à développer de des rôles particuliers. En général, les postes
solides candidatures pour le financement. identifiés dans l’Accord de coopération
comme le personnel clé sont les rôles de
dirigeants considérés comme essentiels pour
Termes clés et acronymes une mise en œuvre réussie de l’ensemble
du projet.
Futures recherche de fonds
172 www.ngoconnect.net
• Protocole d’entente (MOU) : un document 9.2 Avant de commencer
qui peut être utilisé comme confirmation
des conditions convenues lorsqu’un accord Bien qu’il y ait d’innombrables opportunités
oral n’a pas été immortalisé dans un de financement ici, une organisation doit mettre
contrat formel. Il peut également définir les en balance un certain nombre de facteurs et
consignes et les principes de base selon décider des sources spécifiques qu’elle suivra.
lesquels les parties travailleront ensemble Lorsque vous pensez au futur financement, il
pour atteindre leurs objectifs. Ne l’utilisez est important de connaître votre organisation,
pas si un transfert de fonds est impliqué. d’avoir une mission et une vision claires et de
• NICRA : entente négociée sur les coûts comprendre ce que vous faites correctement.
indirects, un taux négocié individuellement Cela aidera votre organisation à décider des
entre une organisation et l’USAID pour le sources de financement à suivre et du type
remboursement des coûts indirects. (Pour de programmes à prendre en considération
plus d’informations sur les coûts indirects pour la mise en œuvre. Une évaluation aussi
et la NICRA, consultez le Guide des bonnes approfondie et réaliste entraînera une meilleure
pratiques en matière de coûts indirects de correspondance entre bailleur de fonds
l’USAID sur http://www.usaid.gov/business/ et bénéficiaire.
regulations/BestPractices.pdf.)
Une fois qu’une organisation a trouvé une
• Montant engagé : le montant que l’USAID opportunité de financement appropriée, la
a engagé pour le programme. Le rembourse- prochaine étape est de se présenter comme la
ment des dépenses engagées par le bénéfi- meilleure organisation pour la tâche. Chaque
ciaire au-delà du montant engagé n’est pas ONG a sa propre stratégie pour se différencier
garanti par l’USAID. des autres organisations et vendre son exper-
• RFA : Demande de candidature, un tise, son expérience et sa capacité. Les straté-
mécanisme pour les subventions ou les gies des ONG incluent souvent un ou deux des
Accords de coopération, ce qui signifie que aspects suivants :
l’USAID anticipe le financement d’activités
avec une supervision limitée. Les RFA sont • Expérience géographique : votre
le moyen le plus courant de solliciter la organisation a-t-elle de l’expérience dans
candidature des ONG. la prestation de services dans une zone
géographique particulière ? Quelle que
• RFP : Demande de propositions, un soit sa taille (une seule communauté ou
mécanisme pour les contrats. Les une région qui s’étend sur plusieurs pays)
contrats peuvent être octroyés à tout l’expérience professionnelle dans une zone
type d’organisation, bien qu’ils soient suggère généralement qu’une organisation
fréquemment utilisés pour les organisations peut apporter des connaissances dans le
à but lucratif. paysage politique, culturel et linguistique.
• Catégories budgétaires : catégories Cela signifie également que vous disposez
normalisées que le Gouvernement américain de personnel et de bureaux sur le terrain et
suggère à tous les bénéficiaires d’utiliser, que vous êtes prêt à agir.
notamment Personnel, Avantages sociaux, • Expertise technique : votre ONG est-elle
Consultants, Déplacements/transports, spécialisée dans la prestation d’un service
Équipement, Fournitures, Services des en particulier ? De manière générale,
sous-traitants (sous-traitants), Coûts du disposer d’un domaine d’expertise technique 9
programme (parfois remplacé par « coûts particulier, comme les communications
de construction ») Autres dépenses et sur le changement de comportement ou
Coûts indirects. l’établissement d’interventions de soins à
• Implication importante : le droit que le domicile, représente plus qu’une simple
Gouvernement américain se réserve pour expérience ; cela suggère également que
faire valoir son avis dans le cadre d’un projet vous êtes un fournisseur compétent dans
Futures recherche de fonds
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 173
peut indiquer une précision particulière pour 2. Apportez des informations spécifiques dans
offrir des services au groupe ciblé. les propositions.
• Mobilisation de ressources spéciales : Les réviseurs techniques qui jugent les
votre ONG a-t-elle la capacité de tirer propositions demandent constamment
profit d’une ressource importante ? Les « Comment ? ». Ne faites pas qu’énoncer
organisations confessionnelles (FBO) ce que vous ferez, expliquez comment
mobilisent couramment des fonds privés et vous le ferez. Décrivez en quoi votre
des bénévoles qui sont animés par leur foi approche est différente et/ou comment
pour soutenir les initiatives de l’organisation. elle a fonctionné dans le passé. Expliquez
De même, les ONG liées à des universités ce que cela coûtera et la façon dont vous
ou des organisations professionnelles suivrez les réalisations. Avant de soumettre
particulières mobilisent souvent le personnel une proposition, revoyez l’intégralité du
universitaire ou les ressources d’entreprise. document et posez-vous constamment des
questions de manière : Combien cela coûte-
Les grandes organisations peuvent utiliser t-il ? Comment allez-vous le mesurer ?
une combinaison des trois stratégies, mais Comment cela va-t-il fonctionner ?
les plus petites organisations ont souvent un Comment allez-vous obtenir ce résultat ?
actif principal sur lequel elles concentrent
3. Créez un réseau de partenaires.
leurs stratégies de financement. Par exemple,
une organisation qui est spécialisée dans la Les partenariats réussis concernent
prestation de services dans un pays particulier toutes les formes et toutes les tailles, des
va focaliser ses recherches sur les opportunités grandes organisations aux petites, des
de financement dans ce pays ; une organisation entreprises du privé aux groupes caritatifs
qui est spécialisée dans un domaine technique ou confessionnels. Ils peuvent impliquer des
concentrera ses efforts pour trouver des organisations qui fournissent des services
opportunités qui financent un service différents ou des organisations qui sont
en particulier. semblables à une autre. La clé de la réussite
est la volonté des organisations à travailler
Pour réussir à recueillir des fonds, vous ensemble vers une cause commune en
devez renforcer les forces de votre organisa- mobilisant les différentes forces de chacun.
tion. Sinon, vous perdrez votre temps et vos Plus votre réseau de relations est vaste, plus
ressources pour obtenir des subventions que vous aurez d’opportunités de partenariats.
vous n’êtes pas en position de gagner ou en
finissant par obtenir des fonds pour des activi- 4. Soyez précis en répondant aux sollicitations.
tés qui ne correspondent pas à votre mission. Les erreurs couramment commises en
Développer une stratégie de financement ciblée répondant aux sollicitations sont : ne pas
vous permet de maximiser vos efforts, de rester avoir traité les points ou les critères clés,
fidèle à votre mission en tant qu’organisation avoir manqué une échéance de quelques
et enfin d’augmenter vos chances d’obtenir les heures ou ne pas avoir respecté les exi-
subventions que vous cherchez. gences de remise. Des semaines de travail
peuvent être gâchées si vous n’incluez pas
un budget ou si vous n’utilisez pas le bon
9.2.1 Cinq conseils pour modèle. Lorsque vous décidez de répon-
9 rechercher des fonds
dre à une sollicitation, votre premier réflexe
doit être de l’examiner pour connaître les
exigences de remise exactes (les documents
1. Posez votre candidature pour une quantité requis, les limitations de pages, les dates
de financement raisonnable et appropriée. d’exigibilité, les instructions de remise, etc.).
Lorsque vous posez votre candidature pour Rédigez une liste de contrôle et assurez-
un financement, vérifiez la sollicitation pour vous de vérifier chaque exigence avant de
Futures recherche de fonds
174 www.ngoconnect.net
petite échelle à l’aide des mêmes principes à but non lucratif pour mettre en œuvre des
de conception technique, de gestion de programmes afin d’atteindre des objectifs
projet, de M&E et de budgétisation que les spécifiques. Les donateurs peuvent être
projets à taille réelle, peuvent apporter une des gouvernements, des particuliers, des
expérience précieuse à votre organisation entreprises ou d’autres organisations.
que vous pourrez utiliser plus tard dans vos
candidatures pour un financement. Une Des centaines de donateurs fournissent des
proposition pour étendre un programme fonds pour gérer différents problèmes dans des
existant (même un programme pilote) se pays du monde entier, certains donnent des
base sur davantage de preuves qu’un milliards de dollars et d’autres juste quelques
nouveau programme. Cela donne au milliers. Certains laissent la libre concurrence
donateur plus d’assurance que le projet alors que d’autres soutiennent des types
proposé a une forte chance de réussir. d’organisations spécifiques. Certains fournis-
sent des fonds que le bénéficiaire peut dépens-
er à sa discrétion, alors que d’autres fournis-
sent des fonds pour un but bien spécifique.
9.3 Rechercher des oppor-
tunités de financement Trouver des donateurs adaptés demande du
temps et des recherches. Cette section expose
Choisir les meilleures méthodes pour que votre les types courants de donateurs.
organisation collecte des fonds demande de la
réflexion et de la planification. La plupart des or-
ganisations n’ont pas les ressources pour suivre
toutes les opportunités de financement, elles 9.3.2 Types courants
doivent donc déterminer les sources de finance- d’organisations de donateurs
ment qui sont les plus susceptibles de soutenir
leurs objectifs. Les sources de financement peu- La liste suivante peut vous aider à avoir
vent varier entre celles qui sont désignées pour connaissance des donateurs ou des agences
des buts très spécifiques et d’autres qui n’ont qui pourraient soutenir vos programmes ou
presque aucune condition ou stipulation. Cette vous conseiller sur la façon d’accéder aux
section aborde l’identification et la compréhen- ressources pour financer vos projets :
sion des différentes opportunités de finance-
ment qui peuvent être disponibles pour votre • Gouvernements hôtes : les ministères de
organisation. Dans la section références à la fin gouvernements ont souvent des programmes
de ce chapitre, vous trouverez des liens vers les qui fournissent des fonds aux ONG pour
ressources (9.9) concernant différentes straté- mettre en œuvre des programmes. Leurs
gies de financement. stratégies sont généralement exposées dans
les documents de planification stratégique
La collecte de fonds prend du temps et du pays qui peuvent contenir des détails sur
demande des compétences. Lorsque la façon dont ils prévoient de financer les
vous recherchez un soutien financier pour efforts nécessaires dans leurs pays.
vos programmes, vous devez dédier des • Autres gouvernements (agences/
ressources à la recherche et à la candidature organisations bilatérales) : tout comme
pour le financement ainsi qu’à la recherche le Gouvernement américain fournit des
d’autres méthodes de financement. La plupart
des organisations ont des ressources limitées,
fonds par le biais de plusieurs agences 9
comme l’USAID, le Département de la
donc déterminer le temps des employés et Santé et des Services aux personnes, le
l’énergie nécessaires à la mise en œuvre pour Département du travail américain ou d’autres
le financement peut être complexe. Cependant, gouvernements fournissent également des
le financement n’est pas uniquement un moyen fonds pour le développement. Généralement,
d’utiliser votre temps, il s’agit également ce financement est organisé par une
Futures recherche de fonds
d’utiliser votre temps et vos compétences le agence similaire à l’USAID, par exemple, le
plus efficacement possible. ministère du Développement international
du Royaume-Uni (DFID : www.dfid.gov.uk),
l’Agence canadienne de développement
9.3.1 Définition des donateurs international (ACDI : www.acdi-cida.gc.ca),
l’Agence australienne de développement
Un « donateur » se réfère généralement à international (AusAID : www.ausaid.gov.au) et
une organisation dont le but principal est de la Banque mondiale (www.worldbank.org).
distribuer des fonds aux organisations
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 175
- Programmes d’ambassade : parfois, les d’une organisation. L’argent recueilli du secteur
ambassades étrangères disposent de fonds privé peut être utilisé comme subvention égale
pour soutenir les projets à petite échelle. à la somme versée ou contribution du bénéfici-
aire pour développer davantage votre pro-
• Organisations de financement gramme financé par l’USAID (et éventuellement
multilatérales : ces organisations faire de vous un partenaire plus attirant dans le
concentrent les ressources provenant des processus). En outre, les fonds privés sont
gouvernements, du secteur privé et des souvent disponibles immédiatement et font
particuliers afin de fournir des fonds pour l’objet de moins de réglementations, de re-
des causes spécifiques ; le Fonds mondial strictions concernant l’approvisionnement et
de lutte contre le SIDA, la tuberculose et le d’exigences sur les rapports.
paludisme (http://www.theglobalfund.org/
en/) et les agences des Nations Unies (le Il existe de nombreuses stratégies pour
Programme commun des Nations Unies sur recueillir des fonds des sources privées.
le VIH/SIDA [ONUSIDA : www.unaids.org] Certaines organisations entrent en relation
et le Fond des Nations Unies pour l’enfance avec des groupes confessionnels ou d’autres
[UNICEF : www.unicef.org/]) sont des organisations qui partagent leurs préoccupa-
exemples courants. tions. D’autres essayent de recueillir des fonds
• Fondations privées : les grandes fondations en sensibilisant le public à leur travail, espérant
caritatives ont parfois des subventions pour ainsi qu’une forte impression positive incitera
les programmes. Pour plus d’informations, les entreprises et/ou les particuliers à aider
rendez-vous sur www.foundationcenter.org. leurs programmes.
176 www.ngoconnect.net
• Demandez des dons. lui demander de devenir un membre du
Conseil d’administration ou d’agir comme
Si vous parlez à un groupe, une entreprise
conseiller sur un projet particulier.
ou un individu de tout le travail que vous
effectuez mais que vous ne lui dites pas que Pensez également à demander des aides en
vous avez besoin de soutien ou que vous nature, c’est-à-dire autres que monétaires.
ne lui expliquez pas comment soutenir votre Au lieu de tout acheter avec les espèces,
organisation, alors les donateurs potentiels cherchez des dons de la communauté.
ne seront pas conscients que vous sollicitez L’aide en nature, ou contributions autres
des dons. Demandez-le franchement et qu’en espèces, peut concerner des articles
offrez différentes possibilités pour vous que vous auriez de toute façon achetés.
soutenir, notamment des dons en nature ou Par exemple, lorsqu’une personne propose
des contributions en espèces. de vous offrir un service bénévolement,
des fournitures ou de l’aide gratuite, vous
• Offrez aux particuliers et aux organisations recevez une aide en nature. Ce genre de
des moyens d’être impliqués. soutien peut provenir des membres de votre
organisation, de la communauté locale et
Les gens qui soutiennent des organisa-
d’autres personnes.
tions aiment se sentir impliqués. Trouvez un
moyen d’impliquer davantage les entre- La bonne combinaison de stratégies et de
prises privées et les particuliers dans votre tactiques de financement est essentielle
organisation. Par exemple, vous pouvez et varie d’une organisation à l’autre. La
organiser des opportunités de bénévolat figure 51 répertorie certaines des sources
spéciales pour permettre aux gens de voir potentielles de fonds abordées ci-dessus
vos projets de près et d’avoir une chance ainsi que certains des avantages et des
d’y contribuer. Sinon, si quelqu’un a montré inconvénients de chacune à prendre en
son engagement envers votre ONG en ap- compte avant de décider de l’ensemble
portant un soutien considérable, vous devez des mesures à prendre.
Fondations privées • Peut être source de grosses sommes • De grosses sommes d’argent peuvent
d’argent être uniques
• Un plus petit financement peut être • Peut être lié à des objectifs très 9
en cours spécifiques qui ne correspondent pas
aux ONG
• Directives claires, processus
• Accessibles, personnel professionnel
• Engagé à un changement social
• Peut avoir des délais consécutifs
Futures recherche de fonds
Fondations • Peut être source de grosses sommes • Peut être lié à des objectifs très
d’entreprise d’argent spécifiques qui ne correspondent pas
aux ONG
• Un plus petit financement peut être
en cours
• Accessibles, personnel professionnel
• Sensible aux besoins de la communauté
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 177
Figure 51—Présentation des sources de financement (suite)
Grandes entreprises • Peut être source de grosses sommes • Peut être lié à des objectifs très
d’argent spécifiques qui ne correspondent
pas aux ONG
• Un plus petit financement peut être
en cours • Peut souhaiter une représentation
au Conseil
• Personnel professionnel
• L’accès peut nécessiter des
• Peut disposer d’un processus de connexions personnelles
candidature moins formel
• Doit comprendre la nature des affaires
(produits ou services)
Églises, organisations • Cherchent souvent des projets • Plus probablement des services
confessionnelles, de groupe en nature
associations • Peut être focalisé sur le local • Doit correspondre à leur conception
de services, locale ou religieuse
• Engagé pour le bien public
178 www.ngoconnect.net
Pour vous aider à trouver la bonne combinaison des approches de financement, vous pouvez
penser à créer un tableau comme celui de la figure 52 pour une ONG qui recherche du soutien
pour son programme orphelins et enfants vulnérables (OVC).
Personnes L’année L’année dernière notre Les fonds Nous avons obtenu
privées dernière nous Conseil et notre équipe de sont reçus des petits revenus
avons recueilli direction ont rendu visite aux régulièrement mais de manière
en moyenne groupes de l’église et aux et peuvent être constante par le
1 500 USD organisations pour recueillir utilisés pour les passé provenant de
par mois d’un des fonds. Nous avons besoins immédiats dons de particuliers
particulier, également tenu une liste de
qui sont allés courriers électroniques et
directement un bulletin qui nous aident
à notre à générer des fonds. La
financement gestion est réalisée par deux
général pour personnes et prend environ
les coûts 5 jours par mois
administratifs
et de
programmation
APS de la 250 000 USD à Environ trois semaines Environ six mois Très concurrentielle,
mission d’OVC 500 000 USD dédiées au développement avant que les seuls 6 à 8 accords
de l’USAID chaque année de la proposition, princi- subventions ne seront octroyés
pendant 2 à palement effectué par le soient réalisées
3 ans pour offrir personnel existant. Nous
des services aux devrons peut-être engager
OVC un éditeur pour parfaire la
proposition finale
* Les données de ce tableau ne sont que des exemples et ne sont pas fondées sur une réelle recherche de financement. 9
Vous pouvez trouver les opportunités de Ces deux sites contiennent des guides
financement des agences du Gouvernement d’utilisation, des tutoriels et d’autres conseils
américain sur deux sites Web : utiles. En outre, vous pouvez effectuer vos
recherches par agence et par mot clé.
• Grants.gov (http://www.grants.gov) donne
Une autre fonction est utile, celle qui permet de
des informations sur toute l’assistance du
poster des annonces de subvention. Une orga-
Gouvernement américain (subventions et
nisation qui cherche à être envisagée comme
Accords de coopération).
sous-bénéficiaire d’une plus grosse subven-
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 179
tion peut suivre le site pour voir qui a reçu une et du papier comme des services spéciaux, tels
subvention, puis contacter le bénéficiaire afin de que la technologie de l’information, les services
déterminer s’il cherchent des sous-bénéficiaires d’impression ou les services de santé, et est
pour aider à la mise en œuvre du programme. réalisé par le biais de contrats.
En regardant les annonces précédentes Lorsque l’USAID fournit des fonds (ou autre
qui sont archivées sur les sites répertoriés chose de valeur) à une autre partie pour la mise
ci-dessous, vous aurez une idée de ce qui en œuvre de programmes qui contribueront au
était requis dans le passé pour la candidature bien public, il s’agit d’assistance.
à une source de financement particulière. Par
exemple, si vous recherchez des fonds de la
mission de l’USAID dans un pays particulier,
vous pouvez chercher les annonces précéden-
tes de la mission de l’USAID pour voir quels 9.4.1.2 Différence entre
types de financement ont été offerts et ce qui
était requis des organisations lors du processus
Accords de coopération
de candidature. Ces exigences peuvent varier, et subventions
mais vous obtiendrez une idée de la meilleure
façon de préparer votre organisation pour les La différence principale entre les subven-
prochaines annonces. tions et les Accords de coopération est que le
Gouvernement américain se réserve une plus
• Ressources des candidats de Grants.gov grande implication dans les Accords de coo-
(http://grants.gov/applicants/app_help_ pération grâce à ce qu’il appelle « implication
reso.jsp) importante » (2.6). Selon les spécificités de la
• Guide des fournisseurs de FedBizOpps subvention, l’implication importante peut com-
(https://www.fbo.gov/downloads/FBO_ prendre le droit d’approuver les plans de mise
Vendor_Guide.pdf) en œuvre, les plans de travail, les plans de
suivi et d’évaluation, le personnel clé et les
sous-bénéficiaires.
Avant de commencer le processus de
candidature pour les fonds du Gouvernement
américain, vous devez comprendre les
mécanismes utilisés par ce dernier pour
octroyer des fonds aux organisations et la
façon dont le processus concurrentiel des
9.4.2 Financement du
fonds du Gouvernement américain fonctionne. Gouvernement américain
via des processus
concurrentiels
9.4.1 Mécanismes L’un des fondements du financement du
Gouvernement américain est qu’il est octroyé
de financement du sur une base concurrentielle (excepté dans
Gouvernement américain certaines situations exceptionnelles). Pour
rendre cette concurrence aussi équitable
Le Gouvernement américain utilise deux et ouverte que possible, le Gouvernement
9
méthodes pour octroyer des fonds aux américain évite les actions qui donnent un
organisations. La première par l’acquisition avantage injuste à une organisation par rapport
et la deuxième par l’assistance. Les contrats à une autre. Par conséquent, si vous posez
de subvention du Gouvernement américain une question au Gouvernement américain sur
pour les acquisitions et les subventions ou les une sollicitation particulière, il ne vous donne
Accords de coopération pour l’assistance. une réponse que s’il la donne à toutes les
Futures recherche de fonds
organisations candidates.
180 www.ngoconnect.net
• Critères de notation des candidatures : la être acceptées pour tous les montants jusqu’au
façon dont les candidatures seront notées. maximum et pour des périodes variables.
Habituellement, le Gouvernement américain
• Exigences relatives à la candidature :
définit un budget d’ensemble total et, une fois
les documents et les informations que les
que ces fonds sont engagés, ou après un an,
organisations doivent remettre, la façon dont
l’appel à candidatures est clos.
elles doivent les remettre et le moment.
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 181
subvention. Cette sollicitation a des critères nombre d’organisations ; il crée un programme
clairs et les candidats seront évalués sur une de subvention aux organisations sous-traitan-
base concurrentielle. N’ayez pas peur de poser tes. Dans ce type de programme, le Gouverne-
votre candidature pour un projet lorsqu’il ment américain donne une subvention unique à
existe un tenant. Vous ne savez jamais s’il une organisation qui a la capacité de concourir
y a eu des problèmes de performance avec pour une subvention, et de gérer plusieurs plus
le vainqueur précédent ou peut-être que le petites subventions. Le Gouvernement améric-
Gouvernement américain aimera la nouvelle ain demande souvent à l’organisation chargée
approche que propose votre organisation. de la mise en œuvre de faire sous-traiter par
L’aspect unique du relancement est que vous des types d’entités spécifiques pour des buts
pouvez faire des recherches pour déterminer spécifiques. Par exemple, il peut demander que
ce qui a bien fonctionné et les problèmes qui toutes les subventions aux organisations sous-
ont pu survenir dans le cadre de la subvention traitantes soient destinées à des organisations
précédente. Pensez à discuter avec les communautaires (CBO) pour offrir des services
dirigeants de la communauté, les bénéficiaires d’OVC dans leurs communautés.
et les sous-bénéficiaires qui ont participé au
programme initial. Si vous étiez tenant lors Parfois, les programmes de subvention aux
d’un relancement, ne prenez pas comme organisations sous-traitantes apportent une
acquis que vous serez vainqueur. Intégrez assistance technique, des formations et
les enseignements tirés de vos expériences d’autres avantages pour les sous-bénéficiaires.
dans votre candidature et suggérez les Pour les plus petites organisations, cela peut
nouvelles approches que vous utiliserez si être un bon moyen d’accéder aux ressources
vous remportez une seconde subvention. du Gouvernement américain.
182 www.ngoconnect.net
9.5 Conception de Il n’y a pas de composants indépendants ;
en effet, ils forment les trois parties de votre
programmes modèle de mise en œuvre : activités, coûts et
cibles (3.4.1.1). Ce modèle présente la façon
Une fois que vous avez trouvé une opportunité dont vous exécutez votre travail, les ressources
de financement que vous souhaitez suivre, nécessaires et les résultats attendus ; c’est
l’étape suivante est de développer un concept la base de l’intégralité de la conception
de programme qui se fonde sur votre travail et du programme.
qui répond aux exigences du programme en
termes de sollicitation. Le cœur de la concep- Au cours de la conception de votre modèle,
tion de votre programme doit profiter de vos les éléments individuels des activités, des
projets existants, votre expérience, vos parte- coûts et des cibles sont intrinsèquement liés
nariats et vos données correspondants dans entre eux. Par exemple, des modifications
la mesure du possible. Vous devez également apportées au budget peuvent affecter vos
développer une approche pour les éléments cibles ou nécessiter une modification de
programmatiques supplémentaires que la vos activités.
sollicitation requiert mais que votre organisa-
tion ne gère pas actuellement. Vous devez La conception du programme implique
penser à combler ces manques par le biais de des talents variés, notamment des experts
partenariats avec d’autres organisations ou en techniques, des chefs de projet, des experts du
proposant d’embaucher des personnes qui budget et de la finance et des personnes ayant
ont des compétences particulières. de l’expérience sur le terrain. Vous pouvez
également avoir besoin de personnes qui ont
Une fois que le cœur de la conception du de l’expérience avec les réglementations du
programme est terminé, vous devez déter- Gouvernement américain et une personne
miner la taille du programme, notamment ayant des bonnes compétences d’écriture
le budget et l’étendue géographique. Vous pour tout rassembler dans une description
suivrez cette étape en dressant une chronolo- technique bien écrite.
gie pour la mise en œuvre et en déterminant le
personnel dont vous aurez besoin pour mener Peu importe le nombre (ou le peu) de
à bien votre programme. personnes impliquées dans la conception
d’un programme, il est important que chacune
Enfin, vous devrez créer un plan de suivi et comprenne les liens entre les activités, les
d’évaluation (illustré dans la figure 53) qui coûts et les cibles.
comprend une estimation du nombre total de
cibles que votre programme peut atteindre. Ce Les sections suivantes vous fournissent
plan doit également inclure la façon dont vous des conseils et des ressources suggérées
compterez les cibles, suivrez la progression et sur le développement des cibles (9.5.1) et
mesurerez l’impact. la budgétisation (9.6).
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 183
9.5.1 Développement Si la sollicitation à laquelle vous répondez
n’indique pas de zone géographique, vous
de cibles pouvez également utiliser des données dé-
mographiques et d’autres données pour déter-
Vous devez répondre à une question clé lors miner où les besoins sont les plus importants.
de votre candidature pour un financement : Vous pouvez conjuguer ces données avec une re-
« Combien de personnes allons-nous servir ? » cherche sur des projets existants pour détermin-
Même si essayer de prévoir le nombre de er où il existe des manques dans le programme
personnes que vous allez toucher peut être très existant. Certains pays publient également des
compliqué, vous pouvez prendre des mesures données plus détaillées, qui incluent les organisa-
pour faciliter le processus. tions, les zones géographiques dans lesquelles
elles travaillent et les services qu’elles offrent.
9.5.1.2 Données
démographiques nationales 9.6 Budgétisation
et autres données
Futures recherche de fonds
184 www.ngoconnect.net
Certaines sollicitations n’indiquent pas de
montant de financement exact, mais peuvent Retrouvez en ligne
préciser une fourchette de financement ou SF-424A (informations sur le budget)
le financement total disponible et le nombre Programmes n’impliquant aucune construction
de subventions espérées. Par exemple, une
APS (9.4.2.1) peut annoncer qu’elle possède
près de 20 millions d’USD disponibles pour Par exemple, les programmes de l’USAID
le financement de cinq à huit projets de enlèvent parfois la catégorie « construction »
trois ans. Cela signifie, qu’en moyenne, le et ajoutent une catégorie pour les « coûts du
Gouvernement américain pense accorder à programme ». (Pour plus d’informations sur la
chaque organisation entre 800 000 USD et gestion financière, consultez le chapitre 4.)
1,3 million d’USD par an. En vous basant sur
cette fourchette, vous pouvez estimer l’étendue La section suivante définit chaque catégorie
géographique et/ou le nombre de bénéficiaires et donne certains exemples de coûts compris
que vous espérez toucher. dans chaque catégorie.
• personnel • autre
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 185
travaillant sur le programme doivent être les Équipement
mêmes que pour les autres personnes de
votre organisation. Vous devez répertorier tous les équipements
au coût unitaire individuel supérieur ou égal à
5 000 USD dans cette catégorie. Cela inclut
Déplacements les véhicules. Si un véhicule coûte moins
Le budget Déplacements doit être décomposé de 5 000 USD, (par exemple, une moto)
comme suit : répertoriez-le sous « Autres ». Quel que
soit leur coût ou leur catégorie, vous devez
• déplacements locaux (déplacements ne disposer d’une approbation pour acheter tous
nécessitant aucun hébergement) ; les véhicules. Si l’équipement coûte moins de
• déplacements nationaux (déplacements au 5 000 USD, comme les fournitures de bureau p.
sein du pays susceptibles de nécessiter des ex., répertoriez-le sous « Fournitures ».
indemnités journalières pour l’hébergement,
les repas et les frais accessoires) ; et
• déplacements internationaux.
Fournitures
Cette catégorie comprend les fournitures, les
matériels et l’équipement non durable inférieurs
Le budget pour les déplacements doit intégrer
à 5 000 USD, excepté si vous disposez d’une
ce qui suit :
section pour les « coûts du programme », auquel
• les billets d’avion ; cas il est préférable d’y répertorier ces articles.
186 www.ngoconnect.net
Coûts du programme personnes travaillant directement pour le projet,
sont appelés les « coûts directs ». Les coûts
Les coûts du programme couvrent les articles partagés sont appelés les « coûts indirects ».
relatifs aux bénéficiaires, comme les kits de (Pour plus d’informations sur les coûts directs
test, le matériel de formation, les frais de loca- et indirects, consultez la section 2.5.2)
tions des établissements pour la formation, le
matériel promotionnel, les services pour les
bénéficiaires et l’équipement non durable inféri- Connaître votre engagement de
eur à 5 000 USD qui peuvent être utilisés lors contribution du bénéficiaire
des événements de formation ou de promotion. Le cas échéant, votre engagement à partager
Vous devez ajouter autant d’éléments que pos- les coûts est généralement détaillé dans les
sible dans cette catégorie, car les programmes sections suivantes :
sont encouragés à dépenser leurs fonds pour ff À la fin de votre lettre d’octroi de fonds dans
le bénéfice des destinataires. la section A. Partie générale 5 : « Montant des
coûts partagés (non fédéraux) »
ff À l’annexe A de votre subvention,
Autre le Programme
Les autres coûts incluent tous les autres coûts • Dans la partie 4 : « Budget de l’Accord
d’exploitation et coûts directs du programme de coopération »
imputables au projet. Ils peuvent inclure les • Dans la partie 9 : « Partage des coûts »
dépenses concernant les publications, la
formation, la location, l’assurance, la mainte-
nance, l’électricité, l’eau, l’expédition de
courrier, le téléphone et Internet. Cependant,
si vous avez signé une NICRA, n’intégrez pas 9.6.3 Contribution du
les coûts couverts par vos coûts indirects.
bénéficiaire
Par exemple, si votre NICRA intègre la
Lorsque vous posez votre candidature pour
location du bureau, ne l’intégrez pas ici. En
une subvention, vous pouvez choisir ou être
outre, si vous utilisez la catégorie « Coûts du
tenu de fournir une part du coût total du projet
programme », assurez-vous d’inclure tous
provenant d’autres sources (autres que le
les coûts liés au programme, lorsque cela est
Gouvernement américain). Cet engagement
nécessaire. Voir ci-dessous pour plus de détails
est appelé la contribution du bénéficiaire, en
sur la catégorie des coûts du programme.
espèces ou autres ressources, et augmente
l’ensemble du budget du projet.
Coûts indirects Même s’il n’y a peut-être pas d’exigence de
Les coûts indirects ou les coûts partagés sont subvention égale à la somme versée pour
les coûts nécessaires pour mener un projet, être éligible pour recevoir un financement
mais qu’il est difficile d’attribuer à un projet en d’une agence du Gouvernement américain, de
particulier, comme la location d’un bureau, les nombreux partenaires s’engagent à fournir des
installations ou le personnel administratif. À la ressources autres que celles du Gouvernement
suite d’une procédure avec l’USAID, certaines américain pour partager les coûts du projet.
organisations établissent une NICRA (2.5.2) afin
de traiter ce genre de coûts. Mais la plupart Pour être qualifiée de contribution du
9
des organisations n’ont pas de NICRA (ou en bénéficiaire, la contribution doit provenir
ont seulement une pour les dépenses de leur de sources autres que le Gouvernement
siège). C’est pourquoi elles ont besoin d’une américain, comme des dons de fondations
méthode pour déterminer la manière d’attribuer privées ou de personnes. Vous pouvez
ce genre de coûts. également utiliser des ressources autres qu’en
espèces ou en nature pour la contribution du
Futures recherche de fonds
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 187
disposer d’un système, similaire à leur
Subvention égale à la somme versée système de comptabilité, qui documente
Le terme « subvention égale à la somme la contribution du bénéficiaire) ;
versée », souvent utilisé indifféremment avec
• être nécessaire et raisonnable pour
« contribution du bénéficiaire », est utilisé
lorsque les bénéficiaires du programme accomplir les objectifs du projet
doivent fournir une certaine quantité de correctement et efficacement ;
fonds ne provenant pas du Gouvernement • être légitime selon les principes de coûts
américain pour soutenir un projet afin d’être applicables du Gouvernement américain (y
éligible pour une subvention du Gouvernement
compris le caractère raisonnable du coût ou
américain. Par exemple, si une sollicitation
stipule que le bénéficiaire doit fournir au moins
de la valeur des biens ou services obtenus
10 % correspondant pour être éligible et à titre gratuit) ;
recevoir 1 million d’USD de financement, une • ne pas avoir été payée par le Gouvernement
organisation doit fournir 100 000 USD. américain dans le cadre d’une autre
subvention ; et
En quoi cela aide mon programme ? • ne pas être comptée comme contribution
Cet engagement de fonds ou d’autres pour tout autre programme financé par le
ressources en nature pour partager les coûts Gouvernement américain.
liés à l’atteinte des objectifs du projet exposés
dans votre subvention ou votre Accord de Même si la sollicitation ne requiert pas de
coopération peut aider votre organisation à : contribution du bénéficiaire, une fois que
vous avez engagé un montant de contribution
• améliorer la viabilité du programme en
établissant des sources et des mécanismes
de financement sûrs et alternatifs ; Remarque : certaines réglementations s’appliquant
à l’utilisation de fonds du Gouvernement américain,
• favoriser un plus fort engagement des autres comme les exigences sur la provenance/l’origine
partenaires qui ont participé aux réalisations ou la clause concernant les biens réglementés,
du programme ; peuvent ne pas s’appliquer à l’utilisation de
ressources au titre de coûts partagés ne provenant
• renforcer la confiance du donateur dans la pas du Gouvernement américain. Par exemple, si
capacité de votre organisation de s’investir un véhicule Mercedes-Benz (ne provenant pas du
pour elle-même. Gouvernement américain) a été obtenu à titre gratuit
pour être utilisé sur le projet, il peut être considéré
comme une contribution du bénéficiaire car les
Remarque : les organisations doivent règles concernant la provenance et l’origine ne
prendre en considération les sources s’appliquent pas à la contribution du bénéficiaire.
potentielles de contributions en nature à leur
disposition. Par exemple, les heures des
bénévoles qui sont suivies sur des fiches de
présence peuvent être déclarées comme des du bénéficiaire, vous êtes tenu de le fournir.
contributions en nature et comptées comme Par conséquent, engagez-vous pour une
une contribution du bénéficiaire. Bien que contribution du bénéficiaire seulement si vous
certaines organisations trouvent les tâches savez que vous pouvez la générer. Si vous
administratives supplémentaires pesantes, le n’êtes pas capable de remplir votre exigence
Gouvernement américain considère souvent que de contribution du bénéficiaire, votre AO peut
9 les organisations qui comptent de nombreuses considérer qu’il s’agit d’une raison suffisante
heures bénévoles sont des partenaires attirants. pour mettre fin à la subvention ou pour retenir
Aussi, suivre et déclarer la valeur équivalente
les fonds à la fin de votre subvention. Si votre
de ces heures vous aide à montrer la valeur de
accord est terminé, le Gouvernement américain
votre organisation lorsque vous recherchez de
nouveaux fonds. peut vous demander de le rembourser de
la contribution du bénéficiaire non versée.
Cependant, si vous dépassez votre contribution
Futures recherche de fonds
Les éléments comptabilisés comme du bénéficiaire, vous serez félicité pour avoir
contribution du bénéficiaire fourni plus que votre montant engagé.
Pour être comptabilisée, une contribution Exemples des types d’estimation et de docu-
du bénéficiaire doit respecter l’ensemble des mentation de la contribution du bénéficiaire
critères suivants : • Services bénévoles
• être comprise dans le budget approuvé ; Les services bénévoles (offerts par du
personnel professionnel et technique, des
• pouvoir être vérifiée dans les archives consultants ou tout autre travail qualifié ou
du bénéficiaire (les organisations doivent non qualifié) peuvent être comptabilisés
188 www.ngoconnect.net
dans votre contribution du bénéficiaire si terrains peuvent inclure les espaces de
le service fait partie intégrale et nécessaire bureau obtenus à titre gratuit ou remisés,
d’un programme approuvé. Les taux pour l’équipement obtenu à titre gratuit ou prêté
les bénévoles doivent être cohérents avec et l’utilisation temporaire d’espaces ou
ceux que votre organisation et le marché du d’établissements obtenus à titre gratuit.
travail local payent pour un travail similaire. La valeur du terrain et des bâtiments doit
être établie par un expert indépendant (par
• Fournitures obtenues à titre gratuit
exemple, un expert immobilier certifié) et
Les fournitures obtenues à titre gratuit certifié par un cadre de votre organisation.
peuvent inclure du matériel non durable, des Pour l’équipement obtenu à titre gratuit et
fournitures de bureau, des fournitures de prêté et l’utilisation de l’espace, la valeur ne
laboratoire, des logiciels, des installations doit pas excéder sa valeur marchande/
(électricité, téléphone, réseau informatique, de location.
services de gardiennage) et des fournitures
d’atelier. La valeur attribuée aux propriétés
personnelles non durables comptabilisées Déclarer la contribution
comme contribution du bénéficiaire doit être du bénéficiaire
raisonnable et ne doit pas excéder la valeur
Afin de prouver que vous remplissez votre
de la propriété sur le marché au moment du
obligation de contribution du bénéficiaire, vous
don. Les notes, les factures et les bons sont
devez consigner le montant (ou le montant
des preuves suffisantes de la valeur.
équivalent dans le cas de contributions en na-
• Contributions en espèces (Co-financement ture) dans votre Rapport financier fédéral à l’aide
de projet) du formulaire SF-425. Ces montants doivent être
Les contributions en espèces peuvent vérifiables dans les archives de votre organisa-
comprendre le financement de donateurs tion et peuvent être soumis à des audits.
autres que le Gouvernement américain,
comme des organisations internationales,
les gouvernements et institutions étrangères Part des sous-bénéficiaires dans
ainsi que les personnes ou les organisations la contribution du bénéficiaire
privées. Vous devez obtenir une lettre du
Avec l’autorisation de l’AO, vous pouvez
donateur indiquant clairement le montant de
percevoir des contributions de vos sous-
l’argent/du financement dont il a été fait don.
bénéficiaires (le cas échéant) pour le projet
• Équipement, bâtiments et terrains obtenus à afin de remplir votre obligation. Demandez
titre gratuit aux sous-bénéficiaires de suivre les mêmes
L’équipement, les bâtiments et les considérations que celles indiquées ci-dessus.
Services • Les taux doivent être • Feuille de présence signée indiquant les heures
bénévoles cohérents avec ceux payés travaillées
pour un travail similaire au
• Un calcul du taux sur la manière dont le temps doit
sein de l’organisation.
être évalué
9
• Si vous ne trouvez pas les
compétences nécessaires
dans l’organisation
bénéficiaire, alors le taux doit
être cohérent avec celui payé
pour un travail similaire sur le
Futures recherche de fonds
marché du travail.
Horaire des • Taux de paie habituel de • Feuille de présence signée indiquant les heures
employés donné l’employé travaillées
par une autre
• Un calcul du taux sur la manière dont le temps doit
organisation
être évalué (par exemple, fiche de paie)
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 189
Figure 54—Résumé de l’estimation et de la documentation de la contribution du bénéficiaire (suite)
Contributions en • Coûts réels engagés • Lettre du donateur indiquant la somme d’argent dont
espèces il fait don ainsi que le nom du projet soutenu
• Un relevé bancaire précisant la date et le montant
reçu et dépensé par le bénéficiaire
Co-financement • Dépense réelle encourue • Lettre du donateur précisant son don ou une copie
de projet de l’accord ou du contrat
• Copie de la facture payée par l’autre donateur
190 www.ngoconnect.net
Types de partenariats auprès du sous-bénéficiaire et doit travailler
avec lui. Le sous-bénéficiaire, à son tour, doit
Il existe de nombreuses façons de créer une respecter les délais et les autres exigences
équipe. Le modèle de partenariat que vous que le bénéficiaire principal établit.
proposez pour mettre en œuvre le programme
peut tirer profit de toutes les combinaisons de • Tous les modèles de partenariats doivent
types de partenariats suivants : disposer de lignes de communication claires,
de rôles et de responsabilités ainsi que
1. Sous-bénéficiaire de mise en œuvre : un de processus réguliers pour partager les
sous-bénéficiaire de mise en œuvre est expériences et surmonter les défis. Même
une organisation qui met directement les partenariats composés d’organisations
en œuvre une partie d’un programme et solides et expérimentées peuvent échouer
qui a probablement un accord avec son à cause de simples malentendus qui
bénéficiaire principal. auraient pu être évités grâce à une meilleure
2. Sous-traitant : un sous-traitant est une communication.
entreprise ou une organisation qui fournit
un service spécifique à l’équipe de projet et
qui est probablement sous contrat avec son Sous-accords, contrats de sous-
bénéficiaire principal. Par exemple, un sous- traitance, subventions à une
traitant peut fournir une formation ou des
conseils sur le développement d’un système organisation sous-traitante et
de suivi et d’évaluation. protocoles d’entente
3. Organisation bénéficiaire : une organisation Lorsque vous entrez dans un partenariat, des
bénéficiaire est une organisation qui peut documents sous forme de contrats clarifient
être responsable de la mise en œuvre, mais généralement le but de la relation, les attentes
qui agit plus comme un bénéficiaire qu’une et les détails du financement et/ou des ser-
entité chargée de la mise en œuvre. Dans ce vices nécessaires.
cas, l’objectif principal du programme est de
renforcer la capacité de cette organisation. À l’étape de la candidature, un protocole
Les petites organisations communautaires d’entente est probablement tout ce qui est
sont des exemples d’organisations bénéfi- nécessaire, puisqu’il n’y a pas encore de
ciaires. Certains utilisent probablement un financement. Cependant, une fois que la
accord de subvention à une organisation subvention est octroyée, il est important
sous-traitante ou un protocole d’entente d’établir des contrats et des accords plus
avec ce genre d’organisation. formels. Bien qu’il existe différents types
d’accords, les conditions suivantes sont
Bien qu’il n’existe pas de formule pour courantes dans les accords entre ONG :
déterminer le bon mélange de types de
• Accord ou sous-accord : ce document
partenariats pour un programme particulier,
ressemble à un Accord de coopération entre
voici quelques éléments à prendre en
le Gouvernement américain et le partenaire
considération :
principal et doit exposer le programme, le
• Chaque sous-bénéficiaire nécessite une calendrier, le budget, les rapports et les
supervision. Vous pouvez limiter le nombre autres exigences du sous-bénéficiaire.
total de partenaires à un nombre que vous • Contrat ou contrat de sous-traitance : 9
pouvez gérer raisonnablement. il est généralement utilisé pour acheter un
• Un partenariat réussi possède une bien ou un service. Le document doit, au
organisation dirigeante. Sans dirigeant, toutes minimum, exposer les biens et les services
les décisions sont prises par consensus et spécifiques à acheter, le prix et le moment où
l’approbation des décisions quotidiennes les biens et les services doivent être délivrés,
prend beaucoup de temps. Une organisation la façon dont le paiement sera effectué et
Futures recherche de fonds
dirigeante doit autoriser les sous-bénéficiaires toutes les autres conditions pertinentes.
à contribuer à l’ensemble du programme, Dans le contrat, l’accent est davantage mis
mais doit être capable de gérer les tâches sur les produits livrables que sur la façon
administratives quotidiennes et aider à la dont fonctionne le partenariat.
prise de décision en temps voulu. • Subvention ou subvention à une
• La relation avec un sous-bénéficiaire doit être organisation sous-traitante : l’accord
collaborative. Le partenaire principal doit être de subvention indique la façon dont
bien disposé à chercher des ressources le bénéficiaire va utiliser l’argent et les
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 191
obligations qu’il doit respecter quant à la du partenaire potentiel avant de conclure un
comptabilité et aux rapports à l’avenir. accord. Dans ce cas, vous pouvez toujours
signer un MOU avec le partenaire potentiel
• Protocole d’entente (MOU) : un MOU
et clarifier le processus postérieur à la
est souvent utilisé lorsqu’il n’y a aucun
subvention que vous prévoyez d’utiliser
transfert d’argent direct mais que l’on
pour finaliser la subvention.
attend que d’autres biens ou services soi-
ent échangés entre les organisations. Par
exemple, un MOU décrit une relation où un Si vous ne connaissez pas d’organisation
partenaire principal fournit une formation, ou que vous n’êtes pas sûr des partenaires
un soutien ou des produits de base à une potentiels que vous avez rencontrés, il
organisation communautaire pour mener vaut peut-être mieux expliquer dans votre
ses programmes. candidature que vous nommerez les sous-
bénéficiaires plus tard et expliquer le processus
que vous utiliserez pour la sélection des
sous-bénéficiaires.
192 www.ngoconnect.net
L’un des autres avantages de la recherche de Références
fonds en tant que sous-bénéficiaire est que le
bénéficiaire principal candidat peut disposer Formulaires
de plus de ressources à engager dans le
• SF-424A (informations sur le budget)
développement de proposition. Le bénéficiaire
Programmes n’impliquant aucune construction
principal peut vous demander de contribuer à
http://apply07.grants.gov/apply/forms/
votre partie de la description du programme
sample/SF424A-V1.0.pdf
et du budget. N’hésitez pas à demander
au candidat principal des conseils sur le
développement des cibles et des budgets. Financement
Si l’organisation dirigeante avec laquelle vous • Know How Nonprofit (Savoir-faire sans but
travaillez échoue, il vous reste encore une lucratif) : un endroit où les personnes qui
chance de participer au programme. Aussitôt travaillent pour des organisations à but non
que la subvention est annoncée, essayez lucratif peuvent partager ce qu’elles ont
de contacter le candidat vainqueur et/ou le appris les unes des autres
Gouvernement américain, puis faites-leur http://www.knowhownonprofit.org/funding
savoir de quelle façon vous comptez contribuer
• The Community Tool Box (La boîte à outils
au programme. Le candidat vainqueur n’a
communautaire) : solliciter des contributions
peut-être pas nommé tous ses sous-
et un soutien en nature
bénéficiaires et peut vous ajouter dans son
http://ctb.ku.edu/en/tablecontents/sub_
équipe avant que le programme ne commence.
section_main_1340.htm
• Network for Good (Réseau pour la bonne
cause) : Informations et outils de collecte de
fonds en ligne
9.9 Résumé et références http://www.fundraising123.org/fundraising
• Selecting Fundraising Software (Sélection
Le financement est une tâche complexe, mais
des logiciels de collecte de fonds) :
avec une stratégie bien pensée, un programme,
http://www.techsoup.org/learningcenter/
un budget et des partenariats solides vous
software/archives/page9939.cfm
augmenterez vos chances de réussite et
continuerez à servir vos bénéficiaires qui
comptent sur votre programme.
9
Futures recherche de fonds
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 193
Annexe I
Annexe I milliers de bénéficiaires d’un financement
du Gouvernement américain.
AOR : Représentant de l’Officier d’accord
(anciennement dénommé l’Officier technique
Glossaire des termes compétent. Dans le cadre d’un contrat, ce
et des acronymes poste est dénommé Représentant de l’Offi-
cier chargé des contrats), le fonctionnaire de
l’USAID chargé de suivre l’avancement du
A bénéficiaire vers l’objectif de l’accord et
A-122 : cette circulaire du Bureau américain de servant de lien technique entre le bénéficiaire
la gestion et du budget, « Principes de coûts et l’Officier d’accord (AO). L’AO nomme
pour les organisations à but non lucratif », explicitement l’AOR et lui délègue l’autorité
établit les principes pour déterminer le coût pour des responsabilités spécifiques. Il est
des subventions, des contrats et d’autres nommé dans votre Accord de coopération.
accords avec des organisations à but AO : l’Officier d’accord, le fonctionnaire
non lucratif. Par conception, les principes de l’USAID ayant l’autorité pour passer,
établissent que le Gouvernement américain administrer, résilier et/ou clôturer des
est prêt à supporter une part équitable des accords, pour prendre des décisions et
coûts sauf interdiction ou restriction par la loi. tirer des conclusions à ce propos au nom
A-133 : cette circulaire du Bureau américain de l’USAID.
de la gestion et du budget, « Audits des Approbation préalable : autorisation écrite de
États, des gouvernements locaux et des l’Officier d’accord de l’USAID préalable à un
organisations à but non lucratif », définit approvisionnement ou toute autre action.
des normes pour assurer la cohérence
et l’uniformité entre les agences du Approvisionnement : acquérir des biens et
Gouvernement américain pour les audits des services de façon juste et transparente,
des états, des gouvernements locaux et des conformément aux règles et aux règlements
organisations à but non lucratif dépensant applicables.
les fonds du Gouvernement américain. APR : rapport du programme annuel, un
Actuellement, pour les organisations basées rapport exigible dès la fin de la mise
aux États-Unis, le seuil pour un audit en œuvre du plan de travail annuel de
A-133 est de 500 000 USD par an et de l’organisation. Voir également SAPR.
300 000 USD par an pour les organisations
APS : Déclaration de programme annuelle, une
basées à l’étranger.
sollicitation de financement qui autorise le
Accord de coopération : une des deux Gouvernement américain à octroyer plusieurs
méthodes que le Gouvernement subventions sur une période.
américain utilise pour apporter de l’aide.
Articles interdits : biens ou services ne
Le Gouvernement américain utilise cette
pouvant en aucun cas être achetés avec
méthode lorsqu’il souhaite conserver une
les fonds du Gouvernement américain.
participation importante dans le projet.
Voir également Articles réglementés.
Voir aussi Subventions.
Articles réglementés ou (produits de base
Acquisition : un achat ou un contrat du Gouver-
réglementés) : biens ou services qui ne
nement américain pour obtenir quelque chose
doivent pas être achetés sans autorisation
pour son utilisation personnelle. Cela com-
écrite spécifique préalable. Voir également
prend les produits, les produits de base ou les
Articles interdits.
services. Voir aussi Assistance.
Assistance : financement du Gouvernement
ADS : le Système de directives automatisé
américain à une personne ou à une
(ADS : http://www.usaid.gov/policy/ads/)
organisation pour servir une fin publique.
englobe la totalité du corps réglementaire
Voir aussi Acquisition.
de l’USAID. De plus, il comprend des
propositions de procédures, qui ne sont Attributions : clauses qui décrivent la fin et la
donc pas obligatoires, et des liens vers structure d’un projet, habituellement créées
des exemples de bonnes pratiques. pendant les premières étapes de la gestion
d’un projet. Voir également Champ de travail.
Agence fédérale de publication des audits :
un bureau du Gouvernement américain Audit : un examen et une vérification
ANNEXE I
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 195
B Choix de la marque : le processus de
développement d’une identité pour un
Bénéficiaire : la personne, le groupe produit ou un service en utilisant des
ou l’organisation, ciblée ou non, qui images et des mots pour provoquer des
bénéficie, directement ou indirectement, réactions émotionnelles positives chez les
de l’intervention de développement. bénéficiaires, qui sont influencés par leurs
Bénéficiaire : une organisation recevant une interactions avec la mise en application de
assistance financière directe (une subvention la marque (promotion, service clients, autres
ou un Accord de coopération) pour clients, etc.). Voir également Marquage.
mener une activité ou un programme. Cible : un nombre estimé de bénéficiaires
Voir également Sous-bénéficiaire. qu’un programme compte atteindre pour
(Bénéficiaire) principal : le bénéficiaire du un indicateur particulier au cours d’une
financement du Gouvernement américain période donnée.
qui reçoit directement les fonds et qui est Classe de services autorisée : sauf si
finalement responsable du respect des certaines exceptions s’appliquent, les
cycles de déclaration et de l’atteinte des billets d’avion payés avec les fonds du
cibles du programme. Gouvernement américain doivent être
acquis au coût standard d’un vol commercial
C (classe économique ou équivalente).
Cadeau : gratification, faveur, remise, Clauses standard obligatoires : l’ensemble de
divertissement, invitation, prêt, période de règles et de règlements qui doivent être suivis
grâce ou tout autre élément ayant une valeur par le bénéficiaire des fonds de l’USAID.
monétaire. Cela inclut également des services, (Pour plus d’informations, consultez http://
comme la prise en charge des formations, www.usaid.gov/policy/ads/300/303mab.pdf.)
des transports, des déplacements locaux,
des hébergements et des repas. Ils peuvent Clôture : la phase finale d’un projet pendant
être fournis en nature, par l’achat d’un ticket, laquelle les activités sont finalisées et les
payés à l’avance ou bien remboursés après tâches administratives sont terminées.
que la dépense a été engagée. Code géographique : le code assigné aux
CAP : Programme de partenaires compétents, bénéficiaires par l’USAID pour désigner les
un programme financé par l’USAID qui pays spécifiques desquels les bénéficiaires
travaille pour renforcer les capacités organisa- sont autorisés à acheter des biens et services.
tionnelles et techniques des organisations non Communication : le processus de transmission
gouvernementales, des organisations commu- d’idées et d’informations sur la nature d’une
nautaires, des organisations confessionnelles, organisation et les problèmes qu’elle traite,
des organisations de soutien intermédiaires et une activité continue principale qui est
des réseaux d’ONG, dans les secteurs tech- essentielle pour la survie d’une organisation.
niques. CAP fournit une assistance technique, Voir également Marketing.
une formation et une gestion de subventions
Conseil d’administration : le groupe régissant
aux missions de l’USAID et aux unités opéra-
l’ensemble de la direction et de la mission
tionnelles pour améliorer les programmes de
d’une organisation.
leur ONG.
Constatation : la réponse à un objectif d’audit
Catégories budgétaires : catégories
confirmée par des éléments probants
normalisées que le Gouvernement américain
suffisants, appropriés et pertinents.
suggère à tous les bénéficiaires d’utiliser,
notamment Personnel, Avantages sociaux, Contrat : le mécanisme que le Gouvernement
Consultants, Déplacements/transports, américain utilise en subventionnant des
Équipement, Fournitures, Services des acquisitions.
sous-traitants (sous-traitants), Coûts du Contribution du bénéficiaire : la part des
programme (parfois remplacé par « coûts coûts du projet ou du programme que le
de construction ») Autres dépenses et Gouvernement américain ne prend pas
Coûts indirects. en charge. Il peut s’agir de contributions
CBO : organisation communautaire. en espèces ou en nature. Voir également
Contributions en nature et Subvention égale
CFR : Code des règlements fédéraux,
à la somme versée.
la codification des règles générales et
ANNEXE I
196 www.ngoconnect.net
également compter toute obligation de communauté ou du groupe de bénéficiaires
contribution du bénéficiaire. ciblé avant le début d’un projet.
Coût affectable : un coût engagé Dossier d’audit : un dossier de formulaires et
spécifiquement pour supporter ou avancer d’informations qui comprend les constata-
une subvention. tions d’un audit et un plan d’action corrective
pour traiter chaque constatation du rapport
Coût déductible : un coût engagé considéré
de l’auditeur.
comme une charge admise.
Décisions de la direction : l’évaluation d’une
Coût inadmissible : un coût engagé mis en
recommandation par la direction et une
doute par l’organisation d’audit et pour lequel
décision sur la ligne de conduite appropriée
l’USAID a convenu qu’il n’est pas imputable
à adopter.
au Gouvernement américain.
Déplacement international : tout déplacement
Coût raisonnable : un coût qui est
entre deux pays.
généralement reconnu comme ordinaire et
nécessaire et qu’une personne prudente
engagerait dans le cadre commercial normal. E
Coût total estimé : le coût total prévu pour un EIN : numéro d’identification de l’employeur
projet inclus dans l’Accord de coopération (également connu sous le nom de numéro
d’une organisation. d’identification fédéral américain qui identifie
une entreprise ou une entité à but non
Coût unitaire : le rapport entre le coût réel lucratif) ; l’USAID l’utilise pour faciliter le
d’un programme et le nombre réel de cibles paiement d’une subvention.
atteintes. Par exemple, un programme de
prévention de 100 000 USD qui touche 1 000 Enquête préalable à la subvention : un exa-
personnes a un coût unitaire de 100 USD par men du système financier d’une organisation
personne touchée. pour déterminer si ce système respecte les
exigences minimales de l’USAID avant
Coûts directs : biens et services achetés d’attribuer les fonds.
expressément au profit exclusif d’un projet
et qui sont facturés à ce projet. Exclusion : une mesure prise par un agent
pour exclure un contractant d’un contrat du
Coûts inadmissibles : coûts qui ne peuvent Gouvernement américain ou d’un sous-
pas être remboursés soit en raison des contrat approuvé par le Gouvernement
réglementations, soit parce qu’ils ne sont américain pour une période raisonnable,
pas raisonnables ou appropriés. spécifiée ; un contractant expulsé de cette
Coûts indirects : les coûts qui sont nécessaires façon est « exclu ».
pour bien mener un projet, mais qui ne sont Exemption : la permission écrite permettant
pas attribuables à un projet en particulier, d’outrepasser les exigences d’une politique
comme l’électricité ou le personnel de soutien spécifique. Les personnes autorisées,
administratif. Voir également NICRA. comme les Officiers d’accord, peuvent
Coûts communs : biens et services profitant à accorder des exemptions pour satisfaire
plusieurs projets et qu’un fournisseur ne peut les besoins spécifiques d’un projet.
pas facturer séparément pour chaque projet. Exercice financier : parfois appelé l’année
Par conséquent, les biens sont imputés à fiscale ou le cycle budgétaire annuel ; une
chaque projet bénéficiaire sur la base d’une période utilisée pour calculer les états
formule préalablement déterminée. financiers annuels (http://en.wikipedia.
CTO : Officier technique compétent (terme org/wiki/Financial_statement) dans les
obsolète, remplacé par AOR, Représentant entreprises et autres organisations. Il peut
de l’Officier d’accord, ou COR, Représentant correspondre ou non à l’année civile, c’est
technique de l’Officier chargé des contrats). à dire du 1er janvier au 31 décembre.
L’exercice financier du Gouvernement
D américain couvre une période de 12 mois
qui commence le 1er octobre et se termine
DEC : centre d’échange sur l’expérience le 30 septembre suivant.
en développement de l’USAID, la plus
grande ressource en ligne de documents
de programme et techniques financée
F
par l’USAID. FAR : Réglementations fédérales d’acquisition,
ANNEXE I
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 197
FBO : organisation confessionnelle. Indicateur : un point de données spécifique
qu’une organisation contrôle pour suivre la pro-
Financement : la procédure qui consiste à
gression du programme. Voir également Cible.
solliciter et à recueillir des contributions
(argent ou autres ressources), en demandant
des dons aux particuliers, aux entreprises, L
aux fondations caritatives ou aux agences Liste des parties exclues : une base de
gouvernementales. données de personnes et d’organisations
Fly America Act : une réglementation qui qui ne sont pas éligibles pour obtenir un
s’applique à tous les déplacements financés financement de l’USAID ou d’une agence du
par le Gouvernement américain et qui Gouvernement américain. Les bénéficiaires
exige l’utilisation de transporteurs aériens ont la responsabilité d’utiliser des bases
américains, avec quelques exceptions. de données en ligne pour vérifier les
fournisseurs, les consultants et les candidats
FM ou FMO : le Bureau de gestion financière avant de faire des achats ou des décisions
de l’USAID. d’embauche (http://www.epls.gov). Il existe
Frais accessoires : dépenses engagées d’autres sources en ligne pour vérifier
pendant le déplacement, comme des l’éligibilité, comme la liste récapitulative
gratifications et des pourboires pour les des Nations Unies (http://www.un.org/sc/
services tels que la blanchisserie, les articles committees/1267/consolist.shtml) et la liste
de toilette, etc. de ressortissants désignés du ministère
américain des finances (http://www.ustreas.
Fédéral : appartenant au Gouvernement
gov/offices/enforcement/ofac/sdn/).
américain.
G M
M&E : suivi et évaluation, le processus qui
Gestion : le fonctionnement quotidien de
consiste à collecter et à analyser des données
l’organisation. Voir également Gouvernance.
et des informations dans le but d’identifier et
Gouvernance : le processus qui consiste à de mesurer l’impact d’un projet.
donner une vision, une direction, un but et
M&IE : repas et frais accessoires, coûts
un aperçu d’ensemble à une organisation
engagés pendant le déplacement, comme
au moyen d’une structure (un Conseil
les petits-déjeuners, les déjeuners, les
d’administration) distincte de la gestion
dîners, les gratifications et les pourboires
quotidienne de l’organisation.
pour les services tels que la lessive, les
articles de toilette, etc.
H
Marketing : les processus et activités qui
Horizon : la période de temps qu’une contribuent à l’image publique d’une
organisation étudiera dans le futur, lors organisation. Cette dernière, lorsqu’elle
de la préparation d’un plan stratégique. est développée de manière efficace (et
renforcée par le bon travail du personnel),
I aide à gagner la confiance des bénéficiaires,
Impact : les résultats identifiables et des dirigeants locaux et des donateurs. Voir
mesurables des activités du projet. également Communication.
Implication importante : le droit que le Marquage : application des identités
Gouvernement américain se réserve pour graphiques et des logos au matériel
faire valoir son avis dans le cadre d’un projet du programme ou à la signalisation du
d’aide financé par le biais d’un Accord de projet pour que les contributeurs le/
coopération. Ce droit comprend généralement la reconnaissent visuellement et qu’ils
la capacité d’approuver les plans de travail, identifient les organisations qui effectuent
les budgets, le personnel clé, les plans de le travail.
suivi et d’évaluation et les sous-bénéficiaires. Marque : une représentation visuelle du
L’Accord de coopération indique les domaines produit ou du service, comme un logo ou
d’implication importante. un symbole graphique qui est facilement
Indemnités journalières : le montant maximal reconnaissable. Il s’agit de la « signature »
qu’une personne est autorisée à dépenser de votre programme ou projet.
par jour par le Gouvernement américain, Mission : le corps représentatif de l’USAID
ANNEXE I
pour couvrir l’hébergement et les repas et dans un pays recevant l’aide de l’USAID.
frais accessoires (M&IE) lorsqu’elle voyage
pour le compte d’un projet. Modification : changements demandés
pendant la durée d’une subvention, tels
198 www.ngoconnect.net
que les obligations supplémentaires, les rôles particuliers. En général, les postes
changements apportés au programme et les identifiés dans l’Accord de coopération
changements de personnel clé, et qui doivent comme le personnel clé sont les rôles de
être approuvés. dirigeants considérés comme essentiels
pour la mise en œuvre réussie de l’ensemble
Montant de la subvention (ou subvention) :
du projet.
le montant total que vous prévoyez de
dépenser au cours de la durée du projet. Plan de travail : un document qui présente
Voir également Coût total estimé. les activités prévues d’un programme, les
ressources associées et les cibles.
Montant engagé : le montant que l’USAID
a engagé pour le programme. Le Plan d’action : une série spécifique d’étapes
remboursement des dépenses engagées par qui décrit ce qui doit être fait, comment,
le bénéficiaire au-delà du montant engagé quand et par qui pour atteindre un ou
n’est pas garanti par l’USAID. Voir également plusieurs objectifs. Les plans d’action
Montant de la subvention. écrits peuvent être utilisés au niveau de
l’organisation, du projet ou de l’activité.
MOU : Protocole d’entente, un document qui
peut être utilisé comme confirmation des Planification stratégique : processus d’une
conditions convenues lorsqu’un accord organisation visant à déterminer son
oral n’a pas été immortalisé dans un orientation ou sa stratégie et à prendre
contrat formel. Il peut également définir les des décisions dans ce sens. Selon une
consignes et les principes de base selon adaptation du Guide pratique sur la
lesquels les parties travailleront ensemble planification et l’animation stratégique
pour atteindre leurs objectifs. Ne l’utilisez pas des organisations à but non lucratif : « En
si un transfert de fonds est impliqué. termes simples, la planification stratégique
détermine la direction d’une organisation
N au cours des prochaines années ou encore,
la manière d’y parvenir et de savoir si elle y
NICRA : entente négociée sur les coûts
parviendra ou non. »
indirects, un taux négocié individuellement
entre une organisation et l’USAID pour le Politiques relatives aux ressources
remboursement des coûts indirects. (Pour humaines : un ensemble de règles, de valeurs
plus d’informations sur les coûts indirects ou de principes-guides qui définissent la façon
et la NICRA, consultez le Guide des bonnes dont une organisation gère les problèmes liés
pratiques en matière de coûts indirects de aux ressources humaines. Les politiques de
l’USAID sur http://www.usaid.gov/business/ ressources humaines doivent refléter la bonne
regulations/BestPractices.pdf.) pratique, être écrites, être communiquées
dans toute l’organisation et être vérifiées et
Numéro DUNS (système de numérotation
modifiées périodiquement afin de traduire les
universel des données) : un numéro unique
changements de circonstances.
de neuf caractères attribués à toutes les
entreprises, qui est nécessaire pour faire Principes de la Comptabilité Généralement
des affaires avec le Gouvernement américain Reconnus (GAAP) : une structure standard
pour les contrats ou les subventions de consignes concernant la comptabilité et
(voir http://fedgov.dnb.com/webform). les rapports financiers. Elle comprend les
normes, les conventions et les règles que les
O comptables suivent pour enregistrer et syn-
thétiser les transactions ainsi que pour pré-
Objectif de coût : la limite de coût d’une parer des états financiers. De nombreux pays
activité dans les limites du budget. Un projet utilisent les Normes internationales d’informa-
ne peut pas dépasser l’objectif de coût qui tion financière (IFRS, http://en.wikipedia.org/
lui a été assigné. wiki/International_Financial_Reporting_Stan-
ONG : organisation non gouvernementale. dards), établies et appliquées par le Conseil
international des normes comptables (http://
Origine : l’endroit d’origine où un article a
en.wikipedia.org/wiki/International_Accoun-
été cultivé ou fabriqué. Voir également
ting_Standards_Board), qui fournit également
Provenance.
une structure de normes comptables et
OVC : orphelins et enfants vulnérables. d’information financière.
Produit de base : tout article pouvant être
P
ANNEXE I
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 199
Prolongation sans frais (parfois appelée des frais facturés pour des services ou
prolongation non financée) : lorsque le par des ventes de produits de base. Il est
bénéficiaire demande et obtient un délai également gagné par la vente d’équipement
supplémentaire pour utiliser des fonds de la qui n’est plus utile et qui a été acheté avec
subvention non dépensés après sa date de les fonds du programme. Remarque :
fin pour compléter des activités. Le revenu du programme est différent
des activités qui génèrent un revenu pour
Promotion : tout type de tactique autre que
lesquelles les bénéficiaires du programme
la publicité (par exemple, des événements
gardent les revenus amassés.
spéciaux, des affiches, des t-shirts, des
brochures) utilisée par un vendeur (par RFA : Demande de candidature, un mécanisme
exemple, une ONG) pour rendre les publics pour les subventions ou les Accords de
cibles spécifiques plus conscients d’un coopération, ce qui signifie que l’USAID
produit, d’un service ou d’une idée. anticipe le financement d’activités avec une
supervision limitée. Les RFA sont le moyen
Provenance : l’endroit où une personne se
le plus courant de solliciter la candidature
procure un article ou un service, quelle que
des ONG.
soit son origine (l’endroit d’origine où il a été
cultivé ou fabriqué). Il s’agit généralement de RFP : Demande de propositions, un méca-
l’emplacement physique du fournisseur. Voir nisme pour les contrats. Les contrats
également Origine. peuvent être octroyés à tout type d’organisa-
tion, bien qu’ils soient fréquemment utilisés
pour les organisations à but lucratif.
Q Répartition du budget significative : déplacer
des fonds entre des catégories budgétaires
QPR : Rapport de performance trimestriel.
au-dessus d’un seuil établi par l’USAID.
R S
Rapport des impôts payés aux pays
SAPR : Rapport de performance semestriel
étrangers : le rapport que tous les
(parfois prononcé « sappeur »), un rapport
bénéficiaires du Gouvernement américain
exigible tous les six mois aux cours
doivent remplir pour déclarer la taxe sur
de la mise en œuvre du plan de travail
la valeur ajoutée (TVA) qui a été payée au
annuel d’une organisation qui informe le
gouvernement hôte. Les rapports sont utilisés
Gouvernement américain de la progression
pour s’assurer que l’assistance américaine à
du projet. Voir aussi APR.
l’étranger n’a pas été imposée.
Seuil de micro-achats : le montant défini
Rapport financier fédéral (FFR) : également
par votre organisation au-dessous duquel
appelé SF-425, un nouveau formulaire de
votre procédure d’approvisionnement sera
rapport financier du Gouvernement américain
simplifiée. Par exemple, si votre seuil de
(USG) qui remplace et consolide en un seul
micro-achats s’élève à 1 000 USD, vous
formulaire les deux rapports financiers de
devrez obtenir un minimum de trois offres
l’USG les plus fréquents : le Rapport d’état
pour des articles dont le prix est supérieur,
financier et le Rapport des opérations de
mais pas pour les articles dont le prix est
trésorerie fédérales.
égal ou inférieur à ce même montant.
Relations extérieures : fait référence aux
SF-1034 : formulaire-1034, bon public pour
efforts d’une organisation pour améliorer les
les achats et les services qui ne sont pas
communications, favoriser les relations et
personnels, utilisé pour demander des fonds
renforcer la compréhension publique ainsi
et liquider des avances pour une subvention
que soutenir l’organisation et son travail.
ou un Accord de coopération.
Renforcement de capacité : renforcement
SF-1408 : formulaire-1408, Enquête préalable à
de la capacité d’une organisation à se gérer
la subvention sur le système de comptabilité
elle-même et à réaliser sa mission de
du contractant potentiel, utilisé pour évaluer
façon efficace.
l’adéquation du système de comptabilité
Ressources humaines : fait référence à la d’une organisation.
façon dont les employés sont gérés par les
SF-1420 : formulaire 1420, formulaire
organisations ou le service personnel qui en
biographique employé du contractant,
est chargé.
ANNEXE I
200 www.ngoconnect.net
SF-270 : formulaire-270, demande d’avance, organisation à s’examiner elle-même ainsi
utilisé pour demander des fonds pour une que l’environnement futur et externe dans
subvention ou un Accord de coopération. lequel l’organisation fonctionne.
SF-424 : formulaire-424, Assurance de Système de comptabilité de caisse : une
conformité, utilisé par les organisations pour méthode de comptabilité qui enregistre
garantir à l’USAID qu’elles seront en conformité les événements en se basant sur le flux de
avec les réglementations et les exigences trésorerie et la position de trésorerie. Le
nécessaires et qu’elles sont capables de revenu est enregistré lorsque les fonds sont
réaliser correctement leur programme. perçus et les dépenses sont enregistrées
lorsque les fonds sont décaissés. Dans
SF-425 : formulaire-425, rapport financier
un système de comptabilité de caisse, les
fédéral, utilisé pour préparer des rapports
revenus et les dépenses sont également
financiers pour une subvention ou un Accord
appelés encaissements et décaissements.
de coopération.
La comptabilité de caisse ne reconnaît pas
Source interdite : toute personne attendant les promesses de paiements ni les intentions
une action officielle de l’agence d’un de recevoir un paiement ou un service dans
employé du Gouvernement américain, ou l’avenir comme les dettes, les créances, les
faisant des affaires ou cherchant à faire des dépenses prépayées ou les régularisations.
affaires avec l’agence de ce dernier. Ce système est plus simple pour les
Sous-bénéficiaire : une organisation recevant particuliers et les organisations qui ne
une assistance financière d’un bénéficiaire comptent pas de nombreuses transactions
principal (ou d’un autre sous-bénéficiaire) de ce type ou lorsque le laps de temps
pour mener une activité ou un programme. entre le début de la transaction et le flux
Voir également Bénéficiaire. de trésorerie est très court. Voir également
Système de comptabilité d’exercice.
SOW : champs d’application du travail,
également appelé Attributions (TOR). Système de comptabilité d’exercice : une
méthode de comptabilité qui enregistre les
Subvention à une organisation sous- événements financiers en s’appuyant sur
traitante : financement octroyé à une organi- l’activité économique plutôt que sur l’activité
sation par le biais d’un intermédiaire qui gère financière. Dans la comptabilité d’exercice,
les fonds pour le bailleur de fonds initial. le revenu est enregistré quand il est gagné
Subvention égale à la somme versée : un et réalisé, quelle que soit la date à laquelle
pourcentage ou un montant fixe de res- il est perçu. Voir également Système de
sources ne provenant pas du Gouvernement comptabilité de caisse.
américain que l’USAID demande parfois aux
bénéficiaires de fournir pour qu’un projet T
puisse être admissible à l’octroi de fonds.
Taux d’absorption : le taux auquel une
Voir également Contribution du bénéficiaire.
organisation dépense les fonds de sa
Subvention : une méthode utilisée par le subvention sur une base périodique, en
Gouvernement américain pour fournir général tous les mois. Voir également
de l’aide. Dans le cas des subventions, Suivi budgétaire.
le Gouvernement américain conserve un
TA : assistance technique.
contrôle moins élevé sur le programme,
comparativement aux Accords de TVA : taxe sur la valeur ajoutée, prélevée sur
coopération. l’achat de biens et services, similaire à la
taxe de vente aux États-Unis.
Suivi budgétaire : le montant des fonds
engagés mais pas encore dépensés, qui
est calculé en additionnant tous les fonds U
dépensés à ce jour et en soustrayant ce USAID : Agence américaine de développement
montant au montant engagé à ce jour. international, une agence indépendante du
Voir également Taux d’absorption. Gouvernement américain qui soutient la
SWOT : analyse des forces (Strengths), croissance économique équitable et à long
faiblesses (Weaknesses), opportunités terme et avance les objectifs de politique
(Opportunities) et menaces (Threats), un étrangère des États-Unis.
outil de planification stratégique qui aide une USG : Gouvernement américain.
ANNEXE I
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 201
V W
VIH/SIDA : VIH (Virus de l’immunodéficience Équipe de l’objectif d’aide : le groupe de
humaine), un virus pouvant infecter l’USAID qui effectue une détermination
les personnes et détruire leur système préliminaire de la durée et du type
immunitaire, le mécanisme du corps pour d’instrument de financement.
combattre une infection. SIDA : Syndrome
Étude de la bonne gestion de l’organisation :
d’immunodéficience acquise, la maladie qui
l’évaluation nécessaire de la performance
résulte de l’incapacité du corps à combattre
passée, la réputation et les plans d’avenir
une infection.
d’un partenaire potentiel ou d’une autre
Véhicule : « [V]éhicules automoteurs capable entité, concernant plusieurs principes et
de transporter des passagers, comme les pratiques commerciales. Cela implique
camions routiers, les bus et les voitures de normalement, au moins, un examen de leurs
tourismes, les cyclomoteurs, les scooters, archives sociales, environnementales
les mobylettes et les véhicules utilitaires » et financières.
(Partie 228.13 [b] du titre 22 du Code des
règlements fédéraux).
ANNEXE I
202 www.ngoconnect.net
ANNEXE I
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 203
Annexe II
Annexe II • Action requise :
- Conserver les archives trois ans après
la fin de la subvention.
Préservatifs
Stipule que les informations fournies sur les
Comptabilité, audit
préservatifs dans le cadre de cette subvention
et archives doivent être médicalement exactes et conformes
Résumer les exigences concernant l’archive avec les informations de la fiche de renseigne-
et la réalisation de l’audit annuel pour les ments sur les préservatifs (Condom Fact Sheet)
bénéficiaires et les sous-bénéficiaires non (http://www.usaid. gov/our_work/global_health/
basés aux États-Unis. aids/TechAreas/prevention/condomfactsheet.
html) disponible sur le site Web de l’USAID.
ANNEXE II
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 205
Conversion de dollars • S’applique à : tous les bénéficiaires
US en devise locale • Actions requises : distribuer une politique
relative à un lieu de travail exempt de
Stipule que le chef d’équipe national de
drogues dans les 30 jours à compter de
votre organisation doit consulter la mission
l’attribution de la subvention aux employés
de l’USAID concernant le processus de
qui participeront au programme financé par
conversion des dollars en devise locale.
le gouvernement fédéral.
• S’applique aux : bénéficiaires basés aux
États-Unis
Protection égalitaire prévue
• Actions requises : consulter la mission locale.
par la loi pour les organisations
confessionnelles et les
Contribution du bénéficiaire organisations communautaires
(égale à la somme versée) Stipule que les bénéficiaires de votre
Définit les règles et les exigences concernant la programme ne doivent pas être discriminés
contribution du bénéficiaire et la subvention sur la base de leurs croyances religieuses.
égale à la somme versée. Stipule, en outre, que les organisations
confessionnelles doivent distinguer leurs
• S’applique à : tous les bénéficiaires activités religieuses des activités menées
disposant d’une exigence de contribution dans le cadre de cette subvention, dans le
du bénéficiaire ou de subvention égale à la temps ou dans l’espace. Stipule enfin que,
somme versée dans le programme de si l’organisation recevant un financement
la subvention. dans le cadre de cette subvention octroie des
• Actions requises : documenter et fonds à une organisation sous-traitante, elle
rapporter la contribution du bénéficiaire à ne doit pas discriminer les sous-bénéficiaires
votre organisation. potentiels sur la base de leur caractère ou
affiliation religieuse.
doivent entrer en vigueur dans les 30 jours • S’applique à : tous les bénéficiaires
suivant l’octroi de la subvention.
206 www.ngoconnect.net
Approvisionnement local • S’applique à : tous les bénéficiaires
Décrit les circonstances dans lesquelles
l’approvisionnement local est autorisé.
Notifications
• S’applique à : tous les bénéficiaires Décrit le processus officiel de communication
entre votre organisation et l’USAID. Ce
processus s’applique aux notifications
Marquage dans le cadre formelles clés, pas aux communications
de l’assistance financée quotidiennes.
par l’USAID • S’applique à : tous les bénéficiaires
Décrit les exigences relatives au marquage
et au choix de la marque dans le cadre de
programmes financés par l’USAID. Expédition de marchandises
par voie maritime
• S’applique à : tous les bénéficiaires
Stipule que, si vous prévoyez d’expédier, par
cargo, des biens au pays dans lequel vous
Entente négociée sur les travaillez, vous devez envoyer au moins la
moitié de votre chargement sur des navires
coûts indirects (NICRA) commerciaux américains privés. Un processus
Les clauses de cette section varient d’une est également décrit pour les demandes
organisation à une autre, selon que vous d’exemptions, si l’expédition via un navire
disposiez ou non d’une NICRA temporaire américain n’est pas une option viable.
ou prédéterminée, établie lorsque votre
Accord de coopération a été octroyé. Il existe • S’applique à : tous les bénéficiaires
d’importantes mesures de suivi que vous devez • Action requise : vous devez remettre les
prendre, qui sont décrites en détails dans la copies des connaissements maritimes
section NICRA de ce document. aux bureaux du Gouvernement américain
spécifiés de l’USAID et au Ministère
• S’applique à : tous les bénéficiaires qui américain des transports.
suivent une NICRA
• Actions requises : suivre la réalisation de
votre audit annuel, les partenaires disposant
Approbation du Bureau de
d’une NICRA temporaire devront proposer
une NICRA finale à votre Officier d’accord. la gestion et du budget en
vertu du Paperwork Reduction
Act (loi sur la réduction des
Non discrimination procédures papier)
Aucun citoyen américain ne peut être discrimi- Répertorie les différentes informations que
né sur la base de sa race, de sa couleur, de sa vous êtes tenu de fournir au Gouvernement
nationalité, de son âge, d’un handicap ou de américain conformément aux clauses standard,
son sexe. La non discrimination est principale- et fournit une estimation du temps nécessaire
ment uniquement applicable aux partenaires pour être en conformité.
NPI s’ils prévoient de recruter ou d’embaucher
des personnes financées dans le cadre de leur • S’applique aux : bénéficiaires basés aux
subvention aux États-Unis. États-Unis
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 207
prévention ou de traitement à laquelle elles dans la section Approvisionnement de ce
sont moralement opposées. guide.) Veuillez noter que, le processus exposé
dans ces clauses exige l’utilisation du SF-
• S’applique à : tous les bénéficiaires 1034 pour demander des avances et déclarer
la liquidation de fonds. Cependant, le Bureau
de gestion financière de l’USAID demande
Organisations éligibles plutôt aux partenaires NPI d’utiliser le SF-270
(trafic d’êtres humains/ pour demander des fonds (les avances et les
remboursements) et le SF-269 A pour déclarer
prostitution) l’état des fonds.
Cette clause stipule qu’aucun des fonds dans
le cadre de cet accord ne peut être utilisé pour • S’applique aux : bénéficiaires non basés aux
promouvoir, soutenir ou plaidoyer la légalisation États-Unis
ou la pratique de la prostitution. Cependant,
cela ne signifie pas que les prostituées ne
sont pas éligibles pour recevoir les services Approvisionnement en
que vous offrez, tant que ces services ne
promeuvent pas ou ne soutiennent pas la biens et marchandises
prostitution. Une clause similaire intitulée Expose les normes minimales qui
« Interdiction de l’utilisation des fonds fédéraux doivent être comprises dans les politiques
pour promouvoir, soutenir ou plaidoyer la d’approvisionnement d’une organisation.
légalisation ou la pratique de la prostitution » (Voir les Normes de la politique
peut également apparaître dans votre accord d’approvisionnement.)
et renforcer cette politique.
• S’applique à : tous les bénéficiaires
• S’applique à : tous les bénéficiaires
Interdiction d’assistance
Formation des participants aux trafiquants de drogue
Cette clause apporte des réglementations Cette clause s’applique uniquement à certains
qui doivent être suivies si votre programme pays, tel que défini dans le chapitre 206 du
comprend la formation de personnes non Système de directives automatisé (http://
américaines dans leur pays natal. Cela www.usaid.gov/policy/ads/200/206.pdf).
comprend la formation de tout membre de Actuellement, seuls trois pays PEPFAR sont
votre personnel non américain aux États-Unis répertoriés : Haïti, le Vietnam et le Nigéria. Les
ou dans un pays tiers, ou si vous formez des organisations qui fonctionnent dans ces pays
nationaux d’un pays tiers dans le pays dans doivent suivre une procédure particulière pour
lequel vous mettez en œuvre le projet. Ces obtenir l’approbation des sous-bénéficiaires et
réglementations sont exposées dans la section doivent inclure une clause spéciale dans leurs
Formation des participants. subventions aux organisations sous-traitantes.
• S’applique à : tous les bénéficiaires • S’applique aux : bénéficiaires opérant en
Haïti, au Vietnam ou au Nigéria
Paiement
Les ONG non américaines ont trois clauses Avis officiels
distinctes au sujet du paiement : 1) Avances
Cette clause vous encourage à avertir le public
et restitutions de paiement, 2) Paiement -
de votre travail et vous demande d’inclure une
Avances et 3) Paiement - Remboursements.
déclaration dans tout communiqué de presse
Ces clauses établissent ce qui suit : 1)
relatif à votre projet financé par l’USAID. En
les processus pour la demande et le
outre, vous êtes tenu de fournir à votre AOR/
décaissement de fonds du Gouvernement
COR et au Bureau des affaires publiques
américain, 2) ce qui se produit s’il reste des
de l’USAID des copies des communiqués
fonds à la fin de la subvention et 3) que
de presse relatifs à votre projet financé par
l’USAID se réserve le droit de vous demander
l’USAID avec autant d’avance que possible.
de restituer tout montant qui n’est pas dépensé
(Voir Marquage et choix de la marque.)
conformément aux conditions de la subvention
ANNEXE II
(c.-à-d. les coûts qui ne sont pas admissibles • S’applique à : tous les bénéficiaires
dans le cadre des réglementations exposées
208 www.ngoconnect.net
Publications et Normes en matière
communiqués de presse d’accessibilité aux chantiers
Une copie de toutes les publications résultant de personnes handicapées
de votre travail financé par l’USAID doit être Pour les projets comprenant soit des
envoyée à l’adresse indiquée, au format constructions neuves soit des rénovations, les
indiqué. Cette clause clarifie également les structures qui en résultent doivent satisfaire
droits d’auteur de ces documents. ou dépasser les normes d’accessibilités
américaines pour les personnes handicapées.
• S’applique à : tous les bénéficiaires
• Action requise : des exemplaires des • S’applique aux : bénéficiaires ayant
publications doivent être envoyés à des composants de construction ou de
l’adresse indiquée dans votre accord. rénovation dans leur programme
Résiliation et suspension
Révision du budget
Cette clause fournit les fondements et le
de la subvention processus pour résilier la subvention.
Cette clause stipule que vous devez demander
l’approbation pour une répartition du bud- • S’applique à : tous les bénéficiaires
get considérable, ainsi que pour d’autres
modifications majeures dans votre champ
d’application. Titre de propriété
• S’applique à : tous les bénéficiaires Dans les Accords de coopération, vous
trouverez cinq clauses différentes qui sont
relatives au titre, à l’utilisation et à l’entretien
de propriété. Les ONG non basées aux États-
Unis peuvent trouver des clauses décrivant
ANNEXE II
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 209
les restrictions concernant l’utilisation de - Inclure une section dans les sous-accords
la propriété dont elles détiennent le titre, et concernant les approvisionnements de
l’utilisation et l’entretien de la propriété lorsque 5 000 USD ou plus.
le titre appartient au Gouvernement américain
ou le gouvernement du pays coopérant. Les
ONG basées aux États-Unis trouveront une
clause décrivant l’utilisation et l’entretien de la
Utilisation des services
propriété dont le titre reste en possession du de la valise diplomatique
gouvernement du pays coopérant. Dans certains cas, la mission nationale
et l’Ambassade américaine peuvent vous
Consultez la section Équipement du chapitre autoriser à utiliser la valise diplomatique pour
concernant l’approvisionnement pour de plus transmettre des documents relatifs à votre
amples détails sur l’utilisation de la propriété programme, comme la remise de versions
achetée dans le cadre de cette subvention. imprimées de rapports signés. L’Ambassade
américaine peut également permettre à vos
• S’applique à : tous les bénéficiaires employés d’envoyer et de recevoir une petite
quantité de courrier personnel, mais pas colis
ni de magazines. Veuillez contacter votre
mission nationale pour voir si l’ambassade
Politique de l’USAID dans le pays dans lequel vous travaillez
en matière de handicap autorise une telle utilisation des services de
Requiert que vous ne discriminiez pas les la valise diplomatique.
hommes, les femmes ou les enfants souffrant
• S’applique à : tous les bénéficiaires
d’un handicap dans vos programmes.
Activités de planification
de la population bénévole
Règles de l’USAID en Il existe deux clauses concernant la planifica-
matière d’éligibilité des biens tion de la population et la planification familiale.
et services La première stipule que les fonds du Gouverne-
ment américain ne peuvent pas être utilisés
Résume les réglementations et les restrictions
pour la stérilisation et les avortements non
relatives à l’approvisionnement pertinentes
volontaires. La seconde stipule que les fonds
pour votre subvention. Ces réglementations
du Gouvernement américain ne peuvent pas
et restrictions ne s’appliquent pas aux appro-
être utilisés pour forcer quelqu’un à utiliser
visionnements réalisés avec des fonds privés
une méthode de la planification familiale qui
pour satisfaire une exigence de contribution du
est contraire à ses croyances morales. Cette
bénéficiaire dans le cadre de votre subvention.
clause dispose de réglementations plus
(Voir Approvisionnement)
détaillées concernant la planification familiale
• S’applique à : tous les bénéficiaires qu’il est important de comprendre si votre
programme NPI ou un programme financé
• Action requise : par le Gouvernement américain que vous
- conserver les archives justifiant certaines allez entreprendre inclut un composant de
décisions d’approvisionnement. la planification familiale.
- S’assurer que les fournisseurs ne sont • S’applique à : tous les bénéficiaires
pas inéligibles en vérifiant la Liste des
parties exclues.
ANNEXE II
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ANNEXE II
Le guide essentiel des ONG pour gérer leur subvention de l’USAID 211