Quality Management Systems ISO90012015

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Systèmes de gestion de la qualité (ISO 9001:2015)
Livre ∙ Juin 2020
DOI : 10.29011/9781951814014002
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4 auteurs, dont :
Fahmi Abu AlRub Pénélope Shibhab
Université jordanienne des sciences et technologies Université jordanienne des sciences et technologies
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AVPUBLISHERS
GCONFÉRENCES & DANS
Gestion de la qualité
Systèmes (ISO 9001:2015)
Fahmi Abu AlRub

Systèmes de gestion de la qualité (ISO 9001:2015)
Éditeurs
Professeur Fahmi Abu AlRub

Coordinateur FOODQA. Directeur du Fonds de recherche scientifique appliquée et professeur à l'Université jordanienne des
sciences et technologies en Jordanie
Penelope Shibhab, PDG

de Jordanie. Co pour la production d'anticorpsMONOJO
Safwan Abou AlRub

MD, chercheur en Jordanie. Co pour la production d'anticorpsMONOJO
ISBN : 9781951814014 DOI :

10.29011/9781951814014002
Publié : juin 2020
Publié par GAVIN eBooks

5911 chemin Oak Ridge,
Lisle, Illinois 60532,
EtatsUnis
III
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IV
INDICE
Introduction
Chapitre 1 – Qu’estce que la qualité ?
1.1 Norme de gestion de la qualité, ISO 9001:2015
1.2 Historique de la norme de gestion de la qualité ISO 9001

1.2.1 Une revue historique
1.2.2. Les dernières années
Chapitre 2 – Les sept (7) principes de gestion de la qualité

2.1 Orientation client
2.1.1 Introduction
2.1.2 Justification
2.1.3 Explication
2.1.4 Sources
2.1.5 Actions typiques
2.1.6 Étapes proposées
2.1.7 Principaux avantages
2.2 Direction
2.2.1 Introduction
2.2.2 Justification
2.2.3 Explication
2.2.4 Sources
2.2.7 Avantages clés
2.3 Engagement des personnes

2.3.1 Introduction
2.3.2 Justification
2.3.3 Explication
2.3.4 Sources
2.3.7 Principaux
avantages 2.4 Approche processus

2.4.1 Introduction
2.4.2 Justification
2.4.3 Explication
2.4.4 Sources
V
2.5 Amélioration
2.5.1 Présentation
2.5.2 Justification
2.5.3 Explication
2.5.4 Sources
2.6 Prise de décision fondée sur des données probantes
2.6.1 Introduction
2.6.2 Justification
2.6.3 Explication
2.6.4 Sources
2.7 Gestion des relations

2.7.1 Introduction
2.7.2 Justification
2.7.3 Explication
2.7.4 Sources
Chapitre 3 – Comment une entreprise peut démarrer

3.1 Comment commencer
3.2 Étapes à suivre
3.3 Étapes vers la certification

3.4 Qu'estce que l'accréditation
Chapitre 4 – Comment la norme est structurée

4.1 Qu'estce que la norme ISO 9001:2015
4.2 Ce qui est nécessaire pour la certification ISO 9001:2015
4.3 Comment la norme est structurée
4.4 Clauses ISO 9001:2015
4.4.1 0.1 Général
4.4.2 Clauses (13)
4.4.2.1 Portée
4.4.2.2 Références normatives
4.4.2.3 Termes et définitions
4.4.3 Clause 4 Contexte de l'Organisation
4.4.4 Article 5 Direction
4.4.4.1 Leadership et engagement
4.4.4.2 Politique
VI
4.4.5 Clause 6 Planification
4.4.5.1 Actions pour faire face aux risques et opportunités 4.4.5.2
Objectifs de qualité et planification pour les atteindre 4.4.5.3 Planification
des changements 4.4.6 Clause 7
Prise en charge
4.4.6.1 Ressources
4.4.6.2 Ressources de surveillance et de mesure 4.4.6.3
Compétence
4.4.6.4 Sensibilisation
4.4.6.5 Communications
4.4.6.6 Informations documentées
4.4.7 Article 8 Exploitation 4.4.7.1
Planification et contrôle opérationnels 4.4.7.2
Exigences relatives aux produits et services 4.4.7.3
Conception et développement de produits et services 4.4.7.4 Contrôle
des processus, produits et services fournis en externe

4.4.7.5 Production et prestation de services
4.4.7.6 Sortie des produits et services
4.4.7.7 Contrôle des sorties non conformes

4.4.8 Article 9 Évaluation des performances
4.4.8.1 Suivi, mesure, analyse et évaluation 4.4.8.2 Audit interne
4.4.8.3 Revue de Direction 4.4.9
Clause 10 Amélioration 4.4.9.1 Général
4.4.9.2 Nonconformité et actions correctives 4.4.9.3
Amélioration continue
4.4.10 Structure et terminologie Chapitre 5 –
Principales différences entre ISO 9001:2008 et ISO 9001:2015 5.1 Quelles sont les principales
différences entre ISO 9001:2008 et ISO 9001:2015
5.2 Transition de la norme ISO 9001:2008 à la norme ISO 9001:2015
Chapitre 6 – L'impact de la norme ISO 9001 : 2015 sur la norme ISO 22000 et les systèmes de management de la sécurité
alimentaire 6.1 Introduction
6.2 Définition de la norme ISO 22000
6.3 Effet d'impact de la norme ISO 9001 : 2015 sur la norme ISO
22000 6.3.1 Structure de haut
niveau 6.3.2 Réflexion basée sur
le risque 6.3.3 Le cycle Pdca

6.3.4 Documents
6.3.5 Terminologie
Chapitre 7 – Études de cas :
Entreprises alimentaires européennes ayant mis en œuvre des systèmes de qualité ISO 9001
7.1. Données statistiques pour ISO 9001
7.2 Un bref aperçu de la mise en œuvre de la norme ISO dans le secteur alimentaire
VII
PRÉFACE
Le secteur agroalimentaire revêt une importance majeure dans de nombreuses économies à travers le monde. Dans de nombreux
pays, l’industrie agroalimentaire constitue un secteur industriel de premier plan. L'alimentation est une composante importante des
activités de la vie quotidienne de chacun et il est reconnu que la contribution d'une alimentation sûre à une vie saine est reconnue.
C'est pour cette raison que la sécurité alimentaire et la protection de la santé du consommateur final constituent une préoccupation
croissante non seulement pour les consommateurs, mais aussi pour les gouvernements, les associations professionnelles et toutes
les organisations impliquées dans la chaîne alimentaire, depuis la production primaire jusqu'aux détaillants et autres entreprises
alimentaires qui mettent des produits alimentaires produits à la disposition de la population. La sécurité alimentaire est utilisée comme
une discipline scientifique décrivant la manipulation, la préparation et le stockage des aliments de manière à prévenir les maladies
d'origine alimentaire. Cela comprend un certain nombre de routines qui doivent être suivies pour éviter les dangers potentiels. Les
considérations en matière de sécurité alimentaire comprennent, entre autres, les origines des aliments, les pratiques liées à
l'étiquetage des aliments, l' hygiène alimentaire, les additifs alimentaires, le contrôle des dangers et les bonnes pratiques de
fabrication. La prévention des multiples types de dangers aux origines très différentes nécessite une approche globale et intégrée de
la sécurité alimentaire afin de faire face aux risques liés à la sécurité alimentaire dans des chaînes alimentaires chaque jour plus
complexes et mondialisées. Tous les acteurs d’une chaîne alimentaire ont la responsabilité de garantir la sécurité des produits
alimentaires aux étapes d’intervention, quelle que soit la nature des activités qu’ils exercent. Ce livre fait partie d'une collection qui
vise à faciliter aux utilisateurs la compréhension des questions pertinentes liées à la sécurité alimentaire.
VIII
RECONNAISSANCE
Les auteurs souhaitent remercier la Commission européenne pour l'éducation, l'audiovisuel et la culture
Agence exécutive (EACEA), Gestion de programmes et d'activités pour le compte de la Commission européenne
Erasmus+ pour avoir cofinancé le projet : « Fostering Academia Industry Collaboration in Food Safety and
QualitéFOODQA : 574010EPP120161JOEPPKA2CBHEJP »
IX
Dévouement
À,
Nos équipes bienaimées de MonoJo Biotech et de l'Université jordanienne des sciences et technologies
(JUST) et tous ceux qui ont contribué au succès de cette série de livres électroniques.
Cette série de livres électroniques a été préparée pour le projet FOODQA cofinancé par l'UE via
Erasmus+.
La série de livres électroniques a été composée avec passion et est accessible au public pour fournir une
référence de haute qualité sur les meilleures pratiques en matière de qualité et de sécurité alimentaire qui
peuvent être utilisées par l'industrie alimentaire, les organismes gouvernementaux concernés, les
étudiants, les professeurs et universitaires.
Notre plus sincère gratitude va à nos partenaires jordaniens et européens qui ont consacré leur temps
et leurs efforts précieux à la réussite de l'ensemble de ce projet.
Nous dédions ce travail à notre pays bienaimé, la Jordanie, et à son peuple ainsi qu’à nos pays
partenaires européens.
Professeur Fahmi Abu AlRub, Dr Penelope Shihab et Dr Safwan
Abu AlRub
X
Chapitre 1
qu'estce que la qualité

Université agricole
Massouras Theofilos d'Athènes, theomas@aua.gr
Daratsanou Evangelia
Université agricole d'Athènes, edaratsanou@gmail.com
objectifs du chapitre
• Fournir la compréhension de base des systèmes de gestion de la qualité

•Présenter l'évolution de la norme ISO 9001 au fil du temps
•Pour souligner l'importance de la norme ISO 9001 pour toute entreprise
Introduction
Un système de gestion de la qualité (QMS) est un ensemble de politiques, de processus et de procédures

nécessaires à la planification et à la fourniture (production/développement/service) dans le domaine d'activité
principal d'une organisation de tout type et de toute taille.
La norme ISO 9001 est un ensemble d'exigences qui définissent la mise en œuvre et le maintien d'un système de
gestion de la qualité pour une entreprise.
La norme ISO 9001 est avant tout un outil de management pour améliorer la satisfaction client et pour aider les
organisations à être plus efficaces.
Dans le même temps, une caractéristique importante de l'industrie alimentaire est que, pour répondre aux besoins
du marché ainsi qu'aux exigences légales, elle doit satisfaire à la fois à des critères de sécurité et de qualité de
ses produits. La qualité des aliments est l’un des concepts les plus complexes car elle ne peut être évaluée qu’en
relation avec la sécurité alimentaire. Un aliment doit répondre aux exigences législatives, technologiques et
d'hygiène, ainsi qu'aux exigences de transport et de manutention, et satisfaire à l'usage auquel il est destiné. Les
producteurs de produits alimentaires doivent sélectionner et mettre en œuvre une gestion de la qualité efficace et,
au sein de ce système, ils doivent utiliser des principes et des outils de qualité.
Le but de cet ebook est d'aider les producteurs, distributeurs, vendeurs et régulateurs de produits alimentaires,
d'horizons et d'expériences différents, à trouver des informations sur les systèmes de gestion de la qualité et sur
la manière dont ces systèmes de gestion de la qualité, et en particulier ISO 9001:2015, pourraient améliorer
l'orientation client des entreprises. l'entreprise et sa performance globale.
L'objectif principal de cet ebook est d'accroître le niveau de sensibilisation de la haute direction de l'industrie et
du monde universitaire à l'importance de la Norme en tant qu'outil commercial, ainsi que d'améliorer leurs
connaissances sur la norme ISO 9001:2015 et de présenter la Norme dans sa nouvelle version. et version révisée
de 2015.
Ce projet a été financé avec le soutien de la Commission européenne.

Cette publication reflète uniquement les opinions de l'auteur et la commission ne peut être tenue
responsable de toute utilisation qui pourrait être faite des informations qui y sont contenues.
1
NORME DE GESTION DE LA QUALITÉ, ISO 9001:2015

Gestion de la qualité et Organisation internationale de normalisation (ISO)
La gestion de la qualité (QM) est l'utilisation de techniques et d'outils de gestion pour obtenir une qualité constante des produits et des services, c'estàdire
atteindre une satisfaction client maximale au coût global le plus bas pour l'organisation tout en continuant à améliorer le processus. Plus précisément, pour
l’industrie alimentaire, cela implique également la connaissance et l’application de techniques et de programmes de sécurité des produits. La gestion de la
qualité est donc l'ensemble des fonctions impliquées dans la détermination et l'atteinte de la qualité, y compris l'assurance qualité et le contrôle qualité.
L'assurance qualité (AQ) comprend toutes les activités conçues pour produire des produits et services de qualité appropriée ; c'estàdire toutes les actions
planifiées ou systématiques nécessaires pour garantir qu'un produit ou un service satisfera des besoins donnés. L'assurance qualité se concentre sur
l'ensemble du système qualité, y compris les fournisseurs et les consommateurs finaux du produit ou du service.
Le contrôle qualité (CQ) a une portée plus étroite que l’assurance qualité. Le contrôle qualité se concentre sur le processus de production du produit ou du
service dans le but d'éliminer les problèmes susceptibles d'entraîner des défauts.
Cependant, les termes « assurance qualité » et « contrôle qualité » sont souvent utilisés de manière interchangeable, faisant référence aux actions
effectuées pour garantir la qualité d'un produit, d'un service ou d'un processus.
L'Organisation internationale de normalisation (ISO) est une organisation non gouvernementale indépendante regroupant 163 organismes de normalisation
nationaux, qui supervise la rédaction de la norme ISO 9001 et de nombreuses autres normes internationales. L'ISO, à travers ses 163 organisations
membres, rassemble des experts « pour partager des connaissances et élaborer des normes internationales volontaires, fondées sur le consensus et
pertinentes pour le marché, qui soutiennent l'innovation et apportent des solutions aux défis mondiaux ».
Depuis 1946, lorsque des délégués de 25 pays se sont réunis à l'Institut des ingénieurs civils de Londres et ont décidé de créer une nouvelle organisation
internationale « pour faciliter la coordination internationale et l'unification des normes industrielles ».
L'ISO a publié 21 780 normes internationales et documents connexes, couvrant presque tous les aspects de la technologie et tous les secteurs de la
fabrication, y compris la sécurité alimentaire. Dans la pratique, les Normes internationales ISO ont un impact sur tout le monde, partout.
ISO est dérivé du mot grec isos, qui signifie égal. Quel que soit le pays, quelle que soit la langue, nous sommes toujours ISO.
Selon iso.org, « ISO 9001 est une norme qui définit les exigences d'un système de gestion de la qualité. Cela aide les entreprises et les organisations à
être plus efficaces et à améliorer la satisfaction de leurs clients.
Il s'agit d'un élément crucial de la réalité actuelle, car au cours des dernières décennies, la production de masse avec une stratégie essentiellement push
s'est transformée en une stratégie de plus en plus pull avec une plus grande implication des clients et une plus grande orientation vers le marché du point
de vue et de la stratégie de l'industrie. Pour satisfaire aux exigences du triangle qualité, coût et délai, le champ de vision de la gestion de la qualité a été
continuellement élargi, passant de la considération de « ce qui » est fait à « comment » cela est fait.
Dans une économie mondialisée avec une concurrence énorme et féroce, la survie et le développement d'une entreprise dépendent de sa capacité à attirer
les clients, à les fidéliser et surtout à dépasser constamment leurs attentes et leurs désirs, afin de les fidéliser.
Par conséquent, pour accomplir ces tâches, la haute direction de toute entreprise doit assurer un haut « degré de compétence ».

2
lequel un ensemble de caractéristiques inhérentes répond aux exigences » (ISO 9000, 2005), en termes de maintien d’une qualité standard des produits et
services.
Comme le cite Govind Ramu, président de l'ISO 9001:2015 aux ÉtatsUnis, « ISO 9001 :2015 n'est pas un monstre géant et effrayant. Il s'agit d'une approche de
bon sens pour diriger n'importe quelle organisation. Lorsque les responsables de processus se plaignent du travail supplémentaire créé par ISO 9001, je leur
demande toujours : « Ditesmoi une chose dans ISO 9001 que vous ne feriez pas dans une entreprise. » Avec ou sans ISO 9001, les exigences décrites dans la
norme sont fondamentales pour toute entreprise.
HISTOIRE DE LA GESTION DE LA QUALITÉ

NORME ISO 9001
Revue historique des normes ISO 9000
La famille ISO 9000 de normes de systèmes de gestion de la qualité est conçue pour aider les organisations à garantir qu'elles répondent aux besoins des clients
et des autres parties prenantes tout en respectant les exigences légales et réglementaires liées à un produit ou un programme. ISO 9000 traite des principes
fondamentaux des systèmes de gestion de la qualité, y compris les sept principes de gestion de la qualité sur lesquels repose la famille de normes.
La famille ISO 9000 comprend des normes telles que :
La norme ISO 9001 : 2015, qui couvre les exigences d'un système de gestion de la qualité.
La norme ISO 9000 : 2015, qui inclut les concepts et le langage de base.
La norme ISO 9004 : 2009, qui se concentre sur l'amélioration de l'efficience et de l'efficacité d'un système de gestion de la qualité.
La norme ISO 19011:2011, qui comprend des lignes directrices pour la réalisation d'audits internes et externes des systèmes de gestion de la qualité.
La norme ISO 9001 traite des exigences que doivent remplir les organisations souhaitant se conformer à la norme.
La norme ISO 9000 a été publiée pour la première fois en 1987. Elle était basée sur la série de normes britanniques BS 5750 de BSI qui ont été proposées à l'ISO
en 1979.
En fait, c'était en 1959, lorsque le Département américain de la Défense (1959) a publié une spécification de qualité – Quality Program Requirements (MILQ9858)
(Département américain de la Défense, 1959), et plus tard en 1973, les normes de défense britanniques. DEF STAN 0521/1 – « Exigences du système de
contrôle de qualité pour l'industrie » (Ministère de la Défense, 1973) a été publié et basé sur les normes de qualité antérieures de l'Organisation du Traité de
l'Atlantique Nord (OTAN) publiées à la fin des années 1960.
En pratique, toutes ces normes ont modifié l'accent mis sur l'inspection et le contrôle de la qualité après la production pour garantir que la qualité soit intégrée dès
le début aux processus de fabrication, introduisant ainsi le concept d'assurance qualité.
Année Norme de conformité Titre
Systèmes qualité : Partie 1. Spécifications pour la conception,

1979 BS 5750 : 1979
la fabrication et l'installation
BS 5750 : 1987 ; ISO 9001 : 1987 ; FR Titre ISO : Systèmes qualité – Modèle d’assurance qualité dans la
1987
29 000 ; ANSI/ASQC Q91 conception/développement, la production, l’installation et la maintenance

3
1994 Systèmes qualité – Modèle d'assurance qualité dans la conception,

ISO 9001 : 1994 : ANSI/ASQC Q90011994
le développement, la production, l'installation et la maintenance
2000 ISO 9001 : 2000 Exigences des systèmes de gestion de la qualité
2008 ISO 9001 : 2008 Systèmes de gestion de la qualité – Exigences
2015 ISO 9001 : 2015 Systèmes de gestion de la qualité – Exigences
Tableau 1 : Développement de normes de gestion de la qualité.
Source : « Développer une politique de gestion des connaissances pour la norme ISO 9001 : 2015 », John P. Wilson, Larry Campbell,
JOURNAL DE GESTION DES CONNAISSANCES, VOL. 20 NON. 4 2016, PAGE 831
Dernières années
La version 2000 de la norme (ISO 9001:2000) cherchait à opérer un changement radical de mentalité. Il plaçait le concept de gestion
des processus au cœur de la norme, indiquant clairement que les objectifs essentiels de la norme – qui avaient toujours porté sur « un
système documenté » et non un « système de documents » – étaient renforcés. L'objectif a toujours été d'obtenir l'efficacité du système
de gestion via des mesures de performance des processus. Cette troisième édition rend cela plus visible et réduit ainsi l'accent mis sur
les procédures documentées si des preuves claires pouvaient être présentées pour montrer que le processus fonctionnait bien. Les
attentes en matière d'amélioration continue des processus et de suivi de la satisfaction des clients ont également été explicitées dans
cette révision. Un nouvel ensemble de huit principes fondamentaux de gestion de la qualité, conçus pour servir de fondement commun
à toutes les normes relatives à la gestion de la qualité, ont également été introduits, à savoir :
Amélioration de la cohérence avec la traçabilité
Orientation client améliorée
Leadership ciblé
L'implication des personnes
Une approche systémique de la gestion
Une approche factuelle de la prise de décision
Relations fournisseurs mutuellement bénéfiques
La quatrième édition de la norme (ISO 9001:2008) est arrivée le 14 novembre 2008. Cette révision ne contient que des modifications
mineures. L'objectif de cette révision est de clarifier les exigences existantes et d'améliorer la cohérence de l'approche avec d'autres
normes de gestion, comme ISO 14001:2015.
En septembre 2015, une version révisée – ISO 9001:2015 – a été lancée pour mettre la norme à jour, reflétant les dernières bonnes
pratiques en matière de gestion de la qualité. Même si certaines exigences ont été renforcées, la norme est désormais beaucoup moins
prescriptive et s'intègre encore davantage avec d'autres normes de gestion ISO grâce à une structure commune de haut niveau.

4
L'infographie suivante (www.advisera.com/9001academy) indique les modifications apportées à la norme révisée.
Figure 1 : Infographie indiquant

l’historique de la norme de
gestion de la qualité. www.advisera.com

5
Chapitre 2
LES SEPT (7) GESTION DE LA QUALITÉ

DES PRINCIPES
Université agricole
Massouras Theofilos d'Athènes, theomas@aua.gr
Prof. Majdi A. AlMahasneh (JUST)

Université jordanienne des sciences et technologies, mmajdi@just.edu.jo
Professeur Ihab Ghabish (BAU)

Université appliquée de Balqa'a, balappuniv@yahoo.com
Ing. Safa'a Smadi (JFDA)

Administration jordanienne des produits alimentaires et pharmaceutiques, smadi.safa@gmail.com
Lina Tsakalou (CRE.THI.DEV.)

Développement de la pensée créative, ltsakalou@gmail.com
•Pour indiquer la corrélation entre les 7 principes de gestion de la qualité

et la norme ISO 9001
•Présenter un par un les 7 principes du management de la qualité
•Décrire la justification de ces principes et les avantages qui en découlent
eux
•Présenter quelques actions typiques entreprises lors de l'application d'un principe
•Identifier les étapes de base vers l'adaptation de chaque principe
Introduction
Selon l'ISO, les normes ISO 9000, ISO ¬9001 et les normes de gestion de la qualité ISO
associées sont basées sur sept principes de gestion de la qualité (QMP). La réalisation de
ces QMP est essentielle pour la gestion efficace et réussie de toute organisation dans le
monde.

7
La version révisée de la norme ISO 9001 : 2015 est basée sur les sept principes de gestion de la qualité suivants :
QMP 1 – Orientation client.
PGQ 2 – Leadership.
QMP 3 – Engagement des personnes.
QMP 4 – Approche processus.
QMP 5 – Amélioration.
QMP 6 – Prise de décision fondée sur des données probantes.
QMP 7– Gestion des relations.
Client
Se concentrer
Relation
Gestion Direction
7 Qualité
Gestion
Preuve Des principes
Engagement
Décision fondée des personnes
Fabrication
Processus
Amélioration
Approche
Figure 2– Sept principes de gestion de la qualité

8
ORIENTATION CLIENT
Introduction
"L'objectif principal de la gestion de la qualité est de répondre aux exigences des clients et de s'efforcer de dépasser leurs attentes". (ISO
9000 : 2015)
Selon l’American Management Association (AMA), à mesure que l’économie de la connaissance évolue vers une « économie de l’expérience », les
entreprises qui réussiront seront celles qui seront capables d’offrir de meilleures expériences client en utilisant des compétences d’empathie pour créer de
nouvelles marques ou développer de nouvelles expériences de consommation.
Raisonnement
« Un succès durable est obtenu lorsqu'une organisation attire et conserve la confiance des clients et des autres parties intéressées dont elle
dépend. Chaque aspect de l’interaction client offre la possibilité de créer plus de valeur pour le client. Comprendre les besoins actuels et
futurs des clients et des autres parties intéressées contribue au succès durable d'une organisation ». (ISO 9000 : 2015).
Explication
L’orientation client est la capacité d’une organisation à se concentrer de manière efficace et efficiente sur le travail qui améliore l’expérience
des clients avec les produits et services. Grâce à leurs efforts axés sur le client, les entreprises peuvent augmenter la valeur reçue par les
clients. Cela signifie souvent acquérir une bonne compréhension des différents segments de clientèle, produire de la qualité à des coûts
acceptables et respecter tous les engagements.
Le fait que l'orientation client est devenue un problème commercial extrêmement important est devenu évident lorsque le Human Resource
Institute (2004) a mené sa plus récente enquête sur les problèmes majeurs impactant la gestion des personnes. L'étude a révélé que les
répondants européens ont classé « l'accent mis sur le client » au premier rang sur 120 questions et que les répondants nordaméricains
l'ont classé au quatrième rang. Depuis lors, diverses autres enquêtes sur des questions telles que le leadership et l’innovation ont confirmé
l’importance prédominante de l’orientation client dans les entreprises d’aujourd’hui.
Sources
1 Sources organisationnelles : Données, faits et chiffres recueillis auprès de l'organisation, en particulier auprès des employés de « première
ligne », ou à partir d'évaluations et de questionnaires en ligne effectués par les utilisateurs finaux.
2 Sources expérientielles : L’expérience professionnelle et le jugement des dirigeants et des salariés
3 Sources des parties prenantes : les valeurs, les préoccupations et les décisions organisationnelles des personnes impliquées dans le
organisation
4 Preuves scientifiques : résultats de recherches scientifiques publiées concernant le concept d'orientation client
Actions typiques
Certaines des actions possibles qu'une organisation peut prendre pour accroître l'orientation client pourraient inclure :
1. Identifier et reconnaître les clients directs et indirects de l'organisation qui reçoivent de la valeur du
organisation.
2. Comprendre les besoins et attentes actuels et futurs des clients

9
3. L'organisation doit lier ses objectifs aux besoins et aux attentes des clients
4. Il doit communiquer les besoins et les attentes des clients dans toute l’organisation
5. Il doit planifier, concevoir, développer, produire, livrer et prendre en charge des produits et services pour répondre aux besoins des clients et
attentes
6. Il doit mesurer et suivre la satisfaction des clients et prendre les actions appropriées ;
7. Il doit déterminer et prendre des mesures en fonction des besoins des parties intéressées concernées et des attentes appropriées qui peuvent
affecter la satisfaction du client
8. Il doit gérer activement les relations avec les clients pour obtenir un succès durable.
Étapes proposées
1. Définir les objectifs et les besoins d’information : quels sont les objectifs ? Que devonsnous savoir en fonction des objectifs ?
Pouvonsnous exprimer clairement nos besoins en informations ? Qui a besoin de savoir quoi, quand et pourquoi ?
2. Collecte de données : Disposonsnous ou pouvonsnous collecter des données significatives et pertinentes pour répondre à nos besoins d'information ?
De quels types de données avonsnous besoin, quantitatives ou/et qualitatives ?
3. Analyse des données : comment pouvonsnous transformer les données en informations pertinentes ? Comment pouvonsnous replacer les données dans leur contexte et
extraire des informations ? Quels sont les outils les plus appropriés pour analyser les données ?
4. Présentation des informations : comment pouvonsnous présenter et communiquer au mieux les idées et les informations pour éclairer
décideurs ?
5. Prendre des décisions axées sur le client : Comment pouvonsnous garantir que les données disponibles sont utilisées pour prendre les
meilleures décisions ? Comment créer une culture du savoir et de l’action ? Comment éviter le fossé entre savoir et faire ?
Avantages clés
(Selon la norme ISO 9000:2015)
• Il y a une augmentation de la valeur client
• Il y a une augmentation de la satisfaction des clients
• Il y a une amélioration de la fidélité des clients
• Il s'améliore dans les affaires répétées
• Cela améliore la réputation de l’organisation
• Il y a une expansion de la clientèle
• Il y a une augmentation des revenus et de la part de marché.
Direction
Introduction
« Les dirigeants à tous les niveaux établissent l’unité d’objectif et d’orientation de l’organisation. Ils doivent créer et maintenir l'environnement
interne dans lequel les personnes peuvent s'impliquer pleinement dans la réalisation des objectifs de l'organisation.

dix
Raisonnement
La création d'une unité d'objectif, de direction et d'engagement des personnes permet à une organisation d'aligner ses stratégies, politiques, processus et
ressources pour atteindre ses objectifs.
Explication
Le leadership est un processus par lequel les dirigeants s'aident euxmêmes et aident les autres à faire les bonnes choses dans un cadre donné.
Ils définissent une stratégie claire, construisent une vision inspirante et créent quelque chose de nouveau. Le leadership consiste à déterminer où vous devez
aller pour « gagner » en tant qu'équipe ou organisation.
Sources
Sources expérientielles : L’expérience professionnelle et le jugement des dirigeants et du top management
Sources des parties prenantes : les valeurs, les préoccupations et les décisions organisationnelles des personnes impliquées dans l'organisation.
Preuve scientifique : résultats de recherches scientifiques publiées concernant le concept de leadership
Formation académique : études pertinentes, formation professionnelle, séminaires et apprentissage tout au long de la vie, développement professionnel.
Actions typiques
Certaines des actions possibles qu'une organisation peut entreprendre pour améliorer le leadership pourraient inclure :
Identifiez et impliquez toutes les parties prenantes concernées en considérant : 1.
Répertorier soigneusement toutes les parties prenantes qui ont un impact sur la chaîne de valeur.
2. Assurezvous d'inclure toutes les parties prenantes de toutes les fonctions dans la gestion des processus de bout en bout.
3. Adhésion de toutes les parties prenantes concernées par le changement de processus
4. Faciliter la communication entre les départements et les fonctions
5. Faciliter la transformation de la chaîne de valeur
6. Installation des accords de niveau de service pour suivre et surveiller les performances des constituants
Construire une culture de qualité en :
1. Définir la vision et les stratégies pour y parvenir
2. Communiquer la vision et démontrer un engagement personnel
3. Créer et maintenir une conscience de la qualité
4. Fournir des preuves du leadership de la direction en matière de qualité.
5. Offrir des opportunités de développement personnel et d’autonomisation.
6. Offrir des opportunités de participation au processus de gestion.
7. Instaurer un mécanisme de reconnaissance et de récompense

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Étapes proposées
1. Définir les objectifs : quels sont les objectifs ? Que devonsnous savoir en fonction des objectifs ?
2. Collecte de données : disposonsnous ou pouvonsnous collecter des données significatives et pertinentes pour atteindre nos objectifs ? De quels types
de données avonsnous besoin, quantitatives ou/et qualitatives ?
décideurs ?
5. Prendre des décisions de leadership : Comment pouvonsnous garantir que les données disponibles sont utilisées pour prendre les meilleures décisions ?
Comment créer une culture du savoir et de l’action ? Comment éviter le fossé entre savoir et faire ?
Avantages clés
• Efficacité et efficience accrues pour atteindre les objectifs de qualité de l'organisation
• Meilleure coordination des processus de l'organisation
• Amélioration de la communication entre les niveaux et les fonctions de l'organisation
• Développement et amélioration de la capacité de l'organisation et de ses collaborateurs à produire les résultats souhaités.
Engagement des personnes
Introduction
Le terme engagement faisait à l’origine référence à « la mesure dans laquelle les gens sont psychologiquement présents à des moments particuliers de
l’exercice d’un rôle ». Kahn a défini l'engagement comme : « l'exploitation des membres de l'organisation dans leurs rôles professionnels dans l'engagement,
les gens s'emploient et s'expriment physiquement, cognitivement et émotionnellement pendant l'exercice de leur rôle ».
« L'engagement des personnes » est l'un des principes de gestion de la qualité énoncés dans la norme ISO 9001 : 2015, tandis que la section 7 de la norme
traite des « ressources » et du rôle des personnes et de l'environnement que ces personnes créent en conséquence. Ce que la norme ne précise pas, c'est
les moyens que le praticien ISO 9001:2015 doit utiliser pour impliquer les employés, et donc encourager un niveau d'adhésion qui garantit que le projet lui
même et les performances du système de gestion de la qualité qui en résultent peuvent prospérer.
Alors, que pouvonsnous faire pour nous donner cette base qui garantira à nos employés l’enthousiasme et le « savoirfaire » nécessaires pour faciliter une
mise en œuvre fluide du 9001 et une performance continue ?
Il est essentiel pour l’organisation que toutes les personnes soient compétentes, responsabilisées et engagées dans la création de valeur.
Des personnes compétentes, responsabilisées et engagées au sein de l’organisation renforcent sa capacité à créer de la valeur.
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus
interdépendants qui fonctionnent comme un système cohérent.

12
Raisonnement
Pour gérer une organisation de manière efficace et efficiente, il est important d’impliquer toutes les personnes à tous les niveaux et de les
respecter en tant qu’individus. La reconnaissance, l'autonomisation et l'amélioration des compétences et des connaissances facilitent
l'engagement des personnes dans la réalisation des objectifs de l'organisation.
Explication
Il s'agit du troisième des sept principes de gestion de la qualité et le terme « Implication des personnes » a été remplacé par « Engagement
des personnes ». La définition des Huit principes stipule que « les personnes à tous les niveaux sont l'essence d'une organisation et leur
pleine implication permet d'utiliser leurs capacités au profit de l'organisation. » La définition des sept principes stipule : « Il est essentiel pour
l'organisation que toutes les personnes soient compétentes, responsabilisées et engagées dans la création de valeur.
Des personnes compétentes, responsabilisées et engagées au sein de l’organisation renforcent sa capacité à créer de la valeur.
Engager les gens signifie que les employés s'engagent envers les objectifs et les valeurs de leur organisation, sont motivés à contribuer au
succès de l'organisation et sont en même temps capables d'améliorer leur propre sentiment de bienêtre.
Un employé engagé éprouve un mélange de satisfaction au travail, d’engagement organisationnel, d’implication au travail et de sentiment
d’autonomisation. Lorsque nous parlons d’engagement des personnes, cela signifie que tous les employés sont compétents, autonomes et
qu’ils génèrent de la valeur. Un employé engagé aura une meilleure perception de l’importance de son travail. Un employé engagé aura une
meilleure clarté sur ses attentes professionnelles. Il y aura plus d’opportunités d’amélioration. Il y aura des commentaires et un dialogue
réguliers avec les superviseurs. La qualité des relations de travail d'un employé engagé avec ses pairs, ses supérieurs et ses subordonnés
s'en trouve grandement améliorée. Il existe une communication efficace avec les employés.
Sources
Sources organisationnelles : données, faits et chiffres recueillis auprès de l'organisation, en particulier auprès des employés de « première
ligne », ou à partir d'évaluations et de questionnaires en ligne effectués par les utilisateurs finaux.
Sources expérientielles : L’expérience professionnelle et le jugement des dirigeants et des employés.
Sources des parties prenantes : les valeurs, les préoccupations et les décisions organisationnelles des personnes impliquées dans
l'organisation.
Actions typiques
Engagement des gens. Créer de la valeur pour vos clients sera plus facile si vous disposez de personnes compétentes, autonomes et
engagées à tous les niveaux de votre entreprise ou organisation.
• Communiquer avec les gens pour promouvoir la compréhension de l'importance de leur contribution individuelle.
• Promouvoir la collaboration dans toute l'organisation.
• Faciliter une discussion ouverte et le partage des connaissances et des expériences.
• Donner aux gens les moyens de déterminer les contraintes à la performance et de prendre des initiatives sans crainte.
• Reconnaître et valoriser la contribution, l'apprentissage et l'amélioration des personnes.
• Permettre l'autoévaluation des performances par rapport aux objectifs personnels.
• Mener des enquêtes pour évaluer la satisfaction des gens, communiquer les résultats et prendre les mesures appropriées.

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Étapes proposées
• Veiller à ce que les capacités des personnes soient utilisées et valorisées
• Rendre les gens responsables
• Permettre la participation à l'amélioration continue
• Évaluer la performance individuelle
• Permettre l'apprentissage et le partage des connaissances
• Permettre une discussion ouverte sur les problèmes et les contraintes
Avantages clés
• Meilleure compréhension des objectifs de qualité de l'organisation par les personnes au sein de l'organisation et augmentation
la motivation pour les atteindre
• Implication accrue des personnes dans les activités d'amélioration
• Développement personnel, initiatives et créativité améliorés
• Amélioration de la satisfaction des personnes
• Amélioration de la confiance et de la collaboration dans toute l'organisation
• Attention accrue portée aux valeurs et à la culture partagées dans toute l'organisation
Approche du processus
Introduction
Même si l’approche processus n’est en aucun cas une exigence nouvelle, des preuves anecdotiques suggèrent qu’elle est mal comprise.
L'approche processus a été introduite pour la première fois dans la norme ISO 9001:2000. Et même si le concept de gestion de la qualité basée sur les processus
n'a pas changé, les exigences de la dernière version de la norme, ISO 9001:2015, sont devenues plus spécifiques et moins ambiguës.
Alors, qu’estce qu’une approche processus ? Et pourquoi estce important? Et surtout, comment faire pour que vos collaborateurs l’appliquent ?
Raisonnement
Un processus est un ensemble d’activités interdépendantes qui transforment les intrants d’une activité en extrants.
Les systèmes de gestion de la qualité sont constitués de processus interdépendants. Comprendre comment ces résultats sont produits par l'un de ces systèmes
permet à une organisation d'optimiser le système spécifique et ses performances réelles.
Explication
« Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus
interdépendants qui fonctionnent comme un système cohérent » Introduction de la norme ISO 9001:2015.

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Graphique 3 : Cycle Pdca.
L’approche processus est une stratégie de gestion qui intègre le cycle planifierexécutervérifieragir et une réflexion basée sur les risques. Cela
signifie que les processus sont gérés et contrôlés. Cela signifie également que nous comprenons non seulement quels sont les processus
fondamentaux, mais que nous réfléchissons également à la manière dont ils s’articulent.
L’exigence d’un système de gestion de la qualité basé sur les processus n’a rien de nouveau. L'exigence « d'établir, de mettre en œuvre, de
maintenir et d'améliorer continuellement » est familière dans les normes ISO 9001:2000 et ISO 9001:2008. Les principaux changements sont les
suivants :
•Pour les organisations qui adoptent déjà ISO 9001:2008, un facteur clé dans la transition vers ISO 9001:2015 est la mesure dans laquelle l'approche
processus a été adoptée.
•La clause 4.4 de la norme ISO 9001 :2015 définit des exigences spécifiques pour l'adoption d'une approche processus. Par exemple, les
organisations doivent surveiller, mesurer et utiliser des indicateurs de performance associés pour déterminer un fonctionnement et des contrôles
efficaces.
•La haute direction doit promouvoir, engager et soutenir les employés à suivre une approche processus.
Pourquoi une approche processus est si importante
Les organisations sont généralement structurées en départements gérés par un chef de département. Le chef est responsable de ce qui sort du
département.
La plupart des chefs de service n'interagissent jamais avec les clients externes, uniquement avec les clients internes. En tant que tels, ils sont
déconnectés de ce que ressent réellement le client.
Si des indicateurs de performance clés sont fixés par les départements, cela aggrave les problèmes. Les dirigeants tentent de maximiser les
performances de leurs départements au détriment possible des autres départements ultérieurs.
L'approche processus introduit une gestion horizontale, contrôlant les processus qui traversent les frontières départementales.
Un employé nommé est responsable du début à la fin. Ils suivent l’ensemble du processus, du lancement jusqu’à son achèvement. Ils comprennent
ce que veulent les parties prenantes impliquées dans le processus et disposent du pouvoir délégué pour agir afin d’y parvenir. La première loyauté
d'un employé va aux projets, produits ou services qui lui sont assignés plutôt qu'à ses propres services.

15
Utiliser une approche processus dans un système de management de la qualité facilite :
•Compréhension et cohérence dans le respect des exigences. • Visualiser
les processus en termes de valeur ajoutée. •Atteindre
des performances de processus efficaces. •Amélioration
des performances des processus basées sur l'analyse et l'évaluation des données et des informations.
Sources
Sources organisationnelles : données, faits et chiffres recueillis auprès de l'organisation
Sources expérientielles : l'expérience professionnelle et le jugement des dirigeants et des employés, les processus antérieurs impliqués
Sources des parties prenantes : les valeurs, les préoccupations et les décisions organisationnelles des personnes impliquées dans l'organisation.
Actions typiques
ISO 9001:2015 utilise l'approche processus, qui intègre le cycle PlanifierFaireVérifierAgir (PDCA) et une réflexion basée sur les risques.
Cela signifie que l'organisation doit : 1. Déterminer les entrées de
processus requises et les résultats attendus, 2. Attribuer des responsabilités
et des autorités pour les processus, 3. Identifier les risques et les
opportunités pour les processus et planifier pour y répondre de manière optimale. Étapes proposées
Définir les processus du système de management de la qualité ISO
9001 ne vous fournit pas une liste des processus fondamentaux du système de management de la qualité qu'une organisation doit inclure.
L’organisation doit les déterminer ellemême. Exemples de processus :
• Formation interne, leadership et évaluation des performances.
• Gestion de la fabrication, de la conception, de la distribution, du développement, du service, de la livraison et de
l'assemblage. • Assurance des revenus / externalisation des processus métier.
• Nouvelle gestion des clients.
• Gestion des équipements. •
Approbation et réévaluation des fournisseurs. •
Identification et gestion des risques. • Gestion des
changements de contrat ou de l'assurance des revenus.
• Traitement des réclamations.
• Gestion des informations.
• Audit et inspections.
• Autres exigences QHSE.

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Une bonne question serait :
•Comment fournissonsnous constamment des produits et services qui répondent aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires
applicables ?
•Comment amélioronsnous la satisfaction de nos clients ?
Ce sont ces processus qui doivent être contrôlés. L’organisation doit ensuite cartographier les interrelations entre ses processus fondamentaux.
Attribuer des responsabilités et des autorités pour les processus
L’organisation doit ensuite déterminer qui est responsable de quel processus. Plutôt que de se concentrer sur les fonctions, il convient de se concentrer
sur le processus à l'échelle du département. Une attention particulière aux interdépendances et aux interactions est nécessaire. D’autres actions
importantes pourraient consister à :
• Impliquer les employés dans la construction du système de gestion de la qualité basé sur les processus.
• Former les individus afin qu'ils comprennent leurs rôles et responsabilités en ce qui concerne les processus de base pour garantir
ils voient leurs processus de bout en bout.
•Restructurer le programme d'audit autour des processus et non des fonctions.
•Former les auditeurs à suivre les processus dans tous les départements, en accordant une attention particulière aux interdépendances et
interactions.
•Fournir des informations documentées pour soutenir le fonctionnement des processus et vous assurer que vous avez la certitude que le
les processus se déroulent comme prévu.
•Donner un autre nom aux procédures et instructions de travail.
Identifier les risques et les opportunités et planifier pour y répondre
La réflexion basée sur les risques est une extension de l’action préventive. Cela oblige les organisations à déterminer les risques et les opportunités
concernant les processus, les produits et les services, ainsi que le système de gestion de la qualité. Et l’organisation doit également prendre des mesures
proportionnées pour répondre à ces actions. Cela signifie surveiller et mesurer la performance des processus. Pour Pour plus d’informations sur la réflexion
basée sur le risque, veuillez consulter cet article.
Un système de gestion de la qualité basé sur les processus nécessite une planification minutieuse, une structure et une optimisation continue. La clé pour
cela est de garantir l’engagement de vos parties prenantes. Les employés doivent toujours être à la recherche d'opportunités pour répondre aux exigences
des clients et améliorer leur satisfaction.
Avantages clés
• Capacité accrue à concentrer les efforts sur les processus clés et les opportunités d'amélioration.
•Des résultats cohérents et prévisibles grâce à un système de processus alignés.
• Performances optimisées grâce à une gestion efficace des processus, une utilisation efficace des ressources et une réduction des interactions croisées.
barrières fonctionnelles.
• Permettre à l'organisation de donner confiance aux parties intéressées quant à sa cohérence, son efficacité et
efficacité.

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Amélioration
Introduction
"Les organisations qui réussissent se concentrent continuellement sur l'amélioration". (Organisation ISO)
L'amélioration organisationnelle est un processus dynamique et continu, qui implique tout le monde au sein de l'organisation, de la haute direction aux
managers et aux employés.
Raisonnement
« L'amélioration est essentielle pour qu'une organisation puisse maintenir ses niveaux de performance actuels, réagir aux changements de ses conditions
internes et externes et créer de nouvelles opportunités ». (Organisation ISO)
L'amélioration organisationnelle est une condition préalable pour toute entreprise ou organisation afin de fonctionner le plus efficacement possible.
Explication
L'amélioration est le cinquième des sept principes de gestion de la qualité et peut être mappée au sixième des huit principes de qualité qui est
« l'amélioration continue ». Le terme « Amélioration continue » a été remplacé par « Amélioration ». Le cinquième principe des Huit principes de qualité «
Approche systémique de la gestion » n'existe plus dans les Sept principes de gestion de la qualité. La définition des huit principes stipule que
« l'amélioration continue de la performance globale de l'organisation devrait être un objectif permanent de l'organisation ». La définition des sept principes
stipule que « les organisations qui réussissent se concentrent en permanence sur l’amélioration ». L’amélioration est l’amélioration de l’efficience et de
l’efficacité organisationnelles dans leur ensemble.
Selon Kenneth A. Potocki et Richard C. Brocato, cinq principes directeurs sont utilisés pour apporter des améliorations remarquables à la performance
organisationnelle : mesures/analyse comparative, leadership, implication des employés, amélioration des processus et orientation client.
L'organisation doit employer une approche cohérente à l'échelle de l'organisation pour améliorer les méthodes, les outils et les mesures d'amélioration de
l'organisation. L'organisation doit fournir aux personnes une formation appropriée sur les méthodes et les outils d'amélioration de manière continue.
L'organisation doit également améliorer ses produits, ses processus et ses services.
L'organisation doit établir les objectifs pour guider et diriger.
Sources
Sources organisationnelles : rapports techniques, données, faits, mesures et chiffres recueillis auprès de l'organisation.
Sources scientifiques : résultats de recherches scientifiques publiées concernant l'amélioration et la performance organisationnelles.
Sources expérientielles : L’expérience professionnelle et le jugement des dirigeants, des managers et des salariés.
Sources des parties prenantes : les valeurs, les préoccupations et les commentaires des personnes qui interagissent avec l'organisation.

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Actions typiques
1. Déterminer, mesurer et surveiller les indicateurs clés pour démontrer la performance de l'organisation.
2. Mettez toutes les données nécessaires à la disposition des personnes concernées.
3. Renforcer l'engagement organisationnel envers la qualité en impliquant tout le monde dans l'organisation
4. Construire une culture organisationnelle et une mentalité axées sur la qualité en faisant face aux erreurs plutôt qu'en les considérant comme des opportunités de
connaissance et amélioration
5. Définissez des processus mesurables et utilisez les commentaires pour améliorer ces processus
6. S'assurer que les gens sont compétents via une formation continue pour contribuer à l'amélioration de l'organisation
7. Améliorer la coordination et la collaboration entre tous les départements et fonctions au sein de l'organisation
Étapes proposées
Certaines des mesures possibles qu'une organisation peut prendre comprennent (conformément à la norme ISO 9000:2015) :
•Établissement d'objectifs d'amélioration à tous les niveaux de l'organisation.
• Éducation et formation des personnes à tous les niveaux sur la façon d'appliquer les outils et méthodologies de base pour parvenir à l'amélioration.
objectifs.
•S'assurer que les gens sont compétents pour promouvoir et mener à bien les projets d'amélioration.
•Développement et déploiement de processus capables de mettre en œuvre des projets d'amélioration tout au long du
organisation.
Avantages clés
(Selon la norme ISO 9000:2015)
•Il y a une amélioration des performances des processus, de la capacité organisationnelle et de la satisfaction des clients.
•L'accent est mis davantage sur l'enquête et la détermination des causes profondes, suivies par des actions de prévention et de correction.
•Il existe une capacité accrue à anticiper et à réagir aux risques et opportunités internes et externes.
•Il y a une prise en compte accrue des améliorations progressives et révolutionnaires.
•Il y a une meilleure utilisation de l'apprentissage pour l'amélioration. Il y a une dynamique accrue en faveur de l’innovation.
•
Il peut suivre, examiner et auditer la planification, la mise en œuvre, l'achèvement et les résultats des projets d'amélioration.
•
Il peut intégrer la prise en compte de l'amélioration dans le développement de produits et services nouveaux ou modifiés et
processus.
•
Il peut reconnaître et reconnaître une amélioration.

19
Prise de décision fondée sur des preuves
Introduction
La prise de décision fondée sur des preuves est le sixième des sept principes de gestion de la qualité sur lesquels est basée la norme ISO 9001. Les
décisions basées sur l'analyse et l'évaluation des données et des informations sont plus susceptibles de produire les résultats souhaités.
Raisonnement
« La prise de décision peut être un processus complexe et implique toujours une certaine incertitude. Cela implique souvent plusieurs types et sources
de données, ainsi que leur interprétation, qui peut être subjective. Il est important de comprendre les relations de cause à effet et les conséquences
imprévues potentielles. Les faits, les preuves et l’analyse des données conduisent à une plus grande objectivité et confiance dans la prise de décision.
(ISO 9000 : 2015)
Explication
L'organisation doit fonder ses décisions sur les données de performance des processus générées par le système de gestion, y compris les données
d'audit, les plaintes des clients et les données de nonconformité comme éléments d'entrée dans la prise de décision. Des décisions efficaces reposent
sur l’analyse des données et des informations. Cela signifie que les managers prennent une décision sur la base de diverses mesures, équilibrées avec
l'expérience et l'intuition au sein du système de gestion.
Les preuves comprennent toutes les données ou informations qui pourraient être utilisées pour déterminer la véracité d'une affirmation, et il peut s'agir
de données quantitatives ou qualitatives.
La constitution de preuves nécessite la collecte minutieuse des bonnes données. Et pourtant, notre compréhension du mot « données » est confuse.
Les gens croient souvent à tort que le mot « données » a une définition numérique étroite. Ceci est une erreur. Les données se présentent sous de
nombreuses formes : les sons, les textes, les graphiques et les images sont autant de données que les nombres. Il est donc important de se familiariser
avec les méthodologies de collecte de données disponibles. D'un autre côté, la qualité des données doit être évaluée pour que leur fiabilité et leur validité
deviennent utiles.
Les organisations doivent construire une infrastructure informatique appropriée pour collecter, analyser, présenter les données et par conséquent prendre
la bonne décision. Cela comprend (a) les bases de données, les entrepôts de données, les datamarts, etc. pour stocker les données ; (b) des réseaux
et des connexions pour partager l'information et la rendre accessible ; et (c) le logiciel pour analyser et partager les données. En outre, les organisations
doivent garantir la compétence des personnes qui collectent et analysent les données, car ce sont les employés d'une organisation qui doivent tirer les
enseignements de l'analyse et les transformer en connaissances exploitables. En conséquence, les organisations devraient accéder aux données aux
personnes compétentes concernées.
Sources
Preuve scientifique : résultats de recherches scientifiques publiées.
Preuve organisationnelle : données, faits et chiffres recueillis auprès de l'organisation.
Preuve expérientielle : l'expérience professionnelle et le jugement des praticiens.
Preuves des parties prenantes : les valeurs et les préoccupations des personnes susceptibles d'être affectées par la décision.

20
Actions typiques
1. Déterminer, mesurer et surveiller les indicateurs clés pour démontrer la performance de l'organisation.
2. Mettez toutes les données nécessaires à la disposition des personnes concernées.
3. Veiller à ce que les données et informations soient suffisamment précises, fiables et sécurisées. Analyser et évaluer les données et
informations en utilisant des méthodes adaptées.
4. Assurezvous que les personnes sont compétentes pour analyser et évaluer les données selon les besoins.
5. Prendre des décisions et prendre des mesures fondées sur des preuves, équilibrées par l'expérience et l'intuition.
Étapes proposées
Définir les objectifs et les besoins d’information : quels sont les objectifs ? Que devonsnous savoir en fonction des objectifs ? Pouvonsnous exprimer
clairement nos besoins en informations ? Qui a besoin de savoir quoi, quand et pourquoi ?
Collecte de données : Disposonsnous ou pouvonsnous collecter des données significatives et pertinentes pour répondre à nos besoins d'information ?
Analyser les données : comment pouvonsnous transformer les données en informations pertinentes ? Comment pouvonsnous replacer les données dans leur contexte
et en extraire des informations ? Quels sont les outils les plus appropriés pour analyser les données ?
Présentation des informations : Comment pouvonsnous présenter et communiquer au mieux les idées et les informations pour informer les décideurs ?
Prendre des décisions fondées sur des données probantes : Comment pouvonsnous garantir que les données probantes disponibles sont utilisées pour prendre les meilleures décisions ?
Avantages clés
1. Processus décisionnels améliorés
2. Amélioration de l'évaluation des performances des processus et de la capacité à atteindre les objectifs
3. Amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles
4. Capacité accrue à examiner, contester et modifier les opinions et les décisions
5. Capacité accrue à démontrer l’efficacité des décisions passées
Gestion de la relation
Introduction
« Des relations efficaces permettent aux partenaires commerciaux de tirer parti des ressources de chacun et d'apprendre les uns des autres ». (Chadee et
al., 2016 ; Kale et al., 2000 ; Mathews, 2006).
Les entreprises et organisations d’aujourd’hui ne travaillent pas seules. Identifier les relations importantes que vous entretenez avec les parties intéressées
telles que les clients et les fournisseurs ainsi qu'avec toute autre partie prenante – et établir un plan pour interagir efficacement avec elles – mènera au
développement durable et au succès ultime.

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Raisonnement
« Les parties intéressées influencent la performance d’une organisation.
Un succès durable est plus susceptible d'être obtenu lorsque l'organisation gère les relations avec toutes ses parties intéressées pour optimiser leur
impact sur sa performance. La gestion des relations avec ses réseaux de fournisseurs et de partenaires revêt une importance particulière ». (Organisation
ISO 2015)
Explication
La gestion des relations vise à créer un partenariat entre l'organisation et son public plutôt que de considérer la relation simplement transactionnelle. Les
consommateurs qui constatent qu'une entreprise non seulement répond à leurs besoins, mais essaie continuellement de dépasser leurs attentes, sont
plus susceptibles de continuer à utiliser les produits et services de cette entreprise en particulier. De plus, la poursuite et le maintien d'un niveau standard
de communication avec les clients et les utilisateurs permettent à l'entreprise d'identifier les sources potentielles de problèmes coûteux avant qu'ils ne
surviennent réellement.
La gestion des relations implique tout processus ou stratégie utilisé pour renforcer le soutien ou la fidélité envers l'entreprise ou ses produits et services
particuliers. Généralement, la gestion des relations s'effectue au niveau du client et au niveau de l'entreprise pour atteindre différents objectifs.
La gestion des relations commerciales comprend les connaissances, les aptitudes et les comportements (ou compétences) qui favorisent une relation
productive entre une organisation de services (un service interne ou un fournisseur externe) et ses partenaires commerciaux.
Sources
Preuve organisationnelle : rapports techniques, données, faits, mesures et chiffres recueillis auprès de l'organisation et commentaires obtenus par les
clients et les collaborateurs.
Preuve scientifique : résultats de recherches scientifiques publiées concernant l'amélioration et la performance organisationnelles.
Preuve expérientielle : l'expérience professionnelle et le jugement de la haute direction, des managers et des employés
Preuves des parties prenantes : les valeurs, les préoccupations et les commentaires des personnes qui interagissent avec l'organisation
Actions typiques
Déterminez les parties intéressées pertinentes (telles que les fournisseurs, les partenaires, les clients, les investisseurs, les employés et la société dans
son ensemble) et leurs relations avec l'organisation.
• Déterminer et prioriser les relations avec les parties intéressées qui doivent être gérées.
• Établir des relations qui équilibrent les gains à court terme avec les considérations à long terme.
• Mettre en commun et partager des informations, des expertises et des ressources avec les parties intéressées concernées.
• Mesurer les performances et fournir des commentaires sur les performances aux parties intéressées, le cas échéant, pour améliorer
initiatives d’amélioration.
• Établir des activités de développement et d'amélioration collaboratives avec les fournisseurs, les partenaires et autres personnes intéressées.
des soirées.

22
• Encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des fournisseurs et des partenaires.
Étapes proposées
1. Définir les objectifs et les besoins d’information : quels sont les objectifs ? Que devonsnous savoir en fonction des objectifs ?
Pouvonsnous exprimer clairement nos besoins en informations ? Qui a besoin de savoir quoi, quand et pourquoi ?
2. Collecte de données : Disposonsnous ou pouvonsnous collecter des données significatives et pertinentes pour répondre à nos besoins d'information ?
décideurs ?
5. Prendre des décisions en matière de gestion des relations : Comment pouvonsnous garantir que nous maintenons des relations efficaces ?
Avantages clés
• Amélioration des performances de l'organisation et de ses parties intéressées en répondant aux opportunités
et contraintes liées à chaque partie intéressée.
• Compréhension commune des objectifs et des valeurs parmi les parties intéressées.
• Capacité accrue à créer de la valeur pour les parties intéressées en partageant les ressources et les compétences et en gérant
risques liés à la qualité.
• Une chaîne d'approvisionnement bien gérée qui fournit un flux stable de biens et de services.

23
chapitre 3
COMMENT UNE ENTREPRISE PEUT DÉMARRER ET

CERTIFIÉ À LA NORME

Sofia Papakonstantinou (CRE.THI.DEV.)

Développement de la pensée créative, spapakon@hotmail.com
Présenter de manière simple les étapes qu'une entreprise doit suivre pour
étudier, comprendre, mettre en œuvre et enfin être certifié ISO 9001:2015
Standard.
Comment puisje commencer
ISO 9001:2015 est le nouvel outil d'amélioration commerciale qui contribue à favoriser l'amélioration continue et à produire
des résultats au sein de votre organisation. Cela aide tout type d’entreprise à se démarquer, à acquérir un avantage
concurrentiel et à se développer.
C'est plus qu'un système de management de la qualité, c'est un outil opérationnel complet conçu pour améliorer la performance.
Il utilise une approche processus pour garantir la satisfaction du client et place la qualité au cœur de votre organisation,
complétant la stratégie commerciale et contribuant à améliorer les performances au fil du temps. Celuici a été conçu en tenant
compte des besoins des entreprises modernes. Il fournit un cadre qui vous aide à vous concentrer sur l’anticipation de votre
environnement commercial et des besoins de vos clients. Il est flexible et agile afin que vous puissiez l'adapter à votre
entreprise. C'est ainsi que la norme ISO 9001 ajoute réellement de la valeur.
La norme ISO 9001 a été révisée en 2015 pour la mettre à jour avec les besoins des entreprises modernes et pour ajouter
encore plus de valeur. Il est basé sur la structure de haut niveau qui constitue un cadre commun à toutes les nouvelles normes
de systèmes de gestion. Cela permet de maintenir la cohérence, d'aligner les différentes normes du système de gestion, de
proposer des sousclauses correspondant à la structure de niveau supérieur et d'appliquer un langage commun à toutes les
normes. Il permet aux organisations d'intégrer plus facilement leur système de gestion de la qualité dans les processus métier
de base, de réaliser des gains d'efficacité et d'obtenir une plus grande implication de la haute direction.

25
PlanifierFaireVérifierAgir (PDCA) est le principe de fonctionnement de la norme ISO 9001. Il s'applique à tous les processus et au système de gestion de la
qualité dans son ensemble. Le diagramme suivant montre comment les articles 4 à 10 de la norme ISO 9001 peuvent être regroupés par rapport au PDCA.
Figure 4 : Cycle Pdca en corrélation avec les clauses ISO 9001
* Clause 4 Contexte de l'organisation, Clause 5 Leadership, Clause 6 Fonctionnement, Clause 7 Support
Démarches à entreprendre
Il existe de nombreuses façons pour une organisation de mettre en œuvre un système de gestion de la qualité.
Des conseils approfondis sont disponibles auprès d'un certain nombre de ressources différentes, notamment la publication ISO 9001 pour les petites
entreprises – Que faire, mais voici quelques conseils pour vous aider à démarrer.
Étape 1 – Définir les objectifs de l'organisation. Pourquoi l’organisation souhaitetelle mettre en œuvre la norme ?
Étape 2 – Assurezvous que la haute direction est impliquée. Il est crucial que tout le monde – du haut vers le bas – soutienne l’initiative et ses objectifs.
Si vous rencontrez des difficultés, plusieurs publications précises pourraient vous aider.
Étape 3 – Identifiez les processus clés de votre organisation pour atteindre vos objectifs ainsi que les besoins de vos clients.
Dans chacun de ces processus, assurezvous de comprendre les exigences de vos clients et de pouvoir garantir qu'elles sont satisfaites – à chaque fois.
Cela constituera la base de votre système de gestion de la qualité.
Étape 4 – Achetez la norme et nommez un responsable qualité qui étudiera la norme et agira en tant qu'ambassadeur interne afin de générer
l'engagement et la détermination pour l'adoption et la mise en œuvre du système de gestion de la qualité. Nommez également l’équipe Qualité.

26
Étapes vers la certification
Il n'y a aucune obligation d'être certifié ISO 9001, une bonne première étape consiste donc à évaluer si la certification est pertinente pour
l'organisation spécifique. Comme mentionné précédemment, la certification rassure généralement les clients sur le fait que les produits et services
sont conformes à leurs attentes. Dans certains cas, il est nécessaire de travailler avec certains clients, notamment dans des pays spécifiques.
Cependant, en particulier pour les entreprises de l'industrie alimentaire, le système de gestion de la qualité pourrait jouer un rôle essentiel dans un échange, car les
attributs de sécurité et de qualité des aliments peuvent ne pas être directement observables par le consommateur. Par conséquent, un système de gestion de la
qualité certifié offre un niveau de sécurité au consommateur et un sentiment d'assurance qualité.
Principales considérations :
•Niveau actuel de conformité aux exigences ISO 9001
• Quantité de ressources que l'entreprise consacrera à ce projet pour le développement et la mise en œuvre
• Montant du soutien qui sera requis d'un consultant et les coûts associés
• Coûts des audits d'enregistrement, de surveillance et de recertification ISO 9001
Dans le cas où une organisation décide d'obtenir une certification, la première étape consiste à trouver un organisme de certification, car
l'ISO n'effectue pas de certification. Ce faisant, ils devraient :
• Constituer une équipe et former les employés sur le périmètre global ainsi que sur les processus de mise en œuvre.
• Identifier et évaluer autant d'organismes de certification que possible
• Vérifiez si l'organisme de certification utilise la norme casco pertinente. Casco (comité ISO sur la conformité
évaluation) a produit un certain nombre de normes liées au processus de certification. ISO/IEC TS 170213:2013 définit les exigences pour
les organismes fournissant des audits et des certifications aux systèmes de gestion de la qualité.
• Vérifiez que l'organisme de certification est accrédité. L'accréditation n'est pas obligatoire. En cas de nonaccréditation
ne signifie pas nécessairement qu'une organisation n'est pas réputée, le fait d'être accrédité fournit une confirmation indépendante
de sa compétence.
Qu’estce que l’accréditation ?
L'accréditation est le processus par lequel une certification de compétence, d'autorité ou de crédibilité est affichée.
Les organisations qui délivrent des accréditations ou certifient des tiers par rapport aux normes officielles doivent ellesmêmes être formellement
accréditées par des organismes d'accréditation généralement appelés « organismes de certification accrédités ». Le processus d'accréditation
garantit que leurs pratiques de certification sont acceptables, qu'ils sont donc compétents pour tester et certifier des tiers, se comporter de
manière éthique et utiliser une assurance qualité appropriée.

27
Chapitre 4
Comment la norme est structurée

Prof. Majdi A. AlMahasneh (JUST)
Université jordanienne des sciences et technologies, mmajdi@just.edu.jo
Professeur Ihab Ghabish (BAU)

Université appliquée de Balqa'a, balappuniv@yahoo.com


Massouras Théophile
Université agricole d'Athènes, theomas@aua.gr
Présenter de manière simple les étapes qu'une entreprise doit appliquer, afin d'étudier, comprendre,
mettre en œuvre et enfin être certifiée selon la norme ISO 9001:2015.
Qu'estce que la norme ISO 9001:2015
ISO 9001 est la certification standard mondiale qui améliore la cohérence et la qualité des livrables des organisations réparties dans tous les
secteurs. Il s’agit de l’une des normes les plus recherchées au monde. Cependant, une entreprise doit faire preuve d’un haut niveau d’engagement
et de cohérence pour y parvenir du premier coup.
Depuis sa création en 1987, lorsque la première version a été publiée par l'Organisation internationale de normalisation (ISO), plusieurs révisions
ont été apportées jusqu'à présent pour la rendre pertinente et contemporaine. La dernière révision est publiée en septembre 2015. L'ISO est une
organisation internationale basée à Genève en Suisse et comptant plus de 160 pays membres.
Ce qui est nécessaire pour la certification ISO 9001:2015
La norme ISO 9001:2015 s'applique à une grande variété d'industries, quels que soient la zone géographique, la taille et le type d'entreprise.
Selon les rapports de l'Organisation ISO, plus d'un million d'industries ont été accréditées dans le monde. Le

29
la certification améliore les processus et procédures de l’organisation et améliore considérablement l’efficacité.
L'ISO est un processus d'amélioration continue. La certification ISO peut être effectuée par une organisation de manière autonome,
mais il est préférable qu'un consultant compétent, qu'il soit une personne morale ou un professionnel expérimenté, soit embauché. Ils
peuvent offrir des conseils, des orientations et des formations pour faire de la certification une procédure fluide et gérable.
Comment la norme est structurée

•La certification ISO 9001:2015 introduit quelques changements et révisions par rapport aux versions standards précédentes pour
s'adapter à l'environnement commercial changeant du monde moderne.
Les organisations opèrent dans un environnement commercial assez dynamique, où elles sont censées surveiller et réviser leurs
stratégies et tactiques commerciales à intervalles réguliers.
La mise à jour ISO 9001 : 2015 s'en occupe en incluant plusieurs terminologies, une restructuration des informations et l'importance de
la réflexion basée sur les risques afin de la rendre davantage applicable et pertinente de nos jours.
•Pour la mise à niveau ISO 9001 : 2015, les organisations doivent revoir l'approche actuelle. Les chefs d'entreprise sont tenus de
dialoguer avec les propriétaires de processus et les membres de l'équipe pour comprendre le changement de processus par rapport
à la version proposée. Ils doivent identifier, gérer et contrôler ces modifications le plus rapidement possible afin d’en minimiser
l’impact.
Les organisations déjà certifiées ISO 9001 devraient passer à la version 2015 car elle élargit l'horizon d'applicabilité et de pertinence.
Conformément aux normes ISO, une période de transition de trois ans est accordée aux organismes certifiés ISO 9001 : 2008. (La
période de transition durera jusqu'en septembre 2018).
Les organisations doivent appliquer les principes de gestion de la qualité pour améliorer leur activité de manière à obtenir une
amélioration durable. C'est le plus grand avantage de la certification ISO. La norme ISO 9001 : 2015 est bénéfique pour les petites,
moyennes et grandes organisations de tous les secteurs, partout dans le monde.
Figure 1 : La structure générale et l'organisation de la norme ISO 9001:2015.

30
Clauses ISO 9001:2015

Général
L'adoption d'un système de gestion de la qualité est une décision stratégique pour une organisation qui peut contribuer à améliorer sa
performance globale et fournir une base solide aux initiatives de développement durable.
Les avantages potentiels pour une organisation de la mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité basé sur cette norme internationale
Les normes sont :
a) La capacité de fournir systématiquement des produits et services qui répondent aux exigences du client et aux exigences légales et
réglementaires applicables.
B) Faciliter les opportunités pour améliorer la satisfaction des clients.
C) Aborder les risques et les opportunités associés à son contexte et à ses objectifs.
D) La capacité de démontrer la conformité aux exigences spécifiées du système de gestion de la qualité.
La norme ISO 9001:2015 peut être utilisée par des parties internes et externes.
L'intention de la norme n'est pas d'impliquer la nécessité de :
• Uniformité dans la structure des différents systèmes de gestion de la qualité.
•Alignement de la documentation sur la structure des articles de la présente Norme internationale.
•L'utilisation de la terminologie spécifique de la présente Norme internationale au sein de l'organisation.
Les exigences du système de gestion de la qualité spécifiées dans la norme ISO 9001 : 2015 sont complémentaires aux exigences relatives
aux produits et services.
La norme utilise l'approche processus, qui intègre le cycle PlanifierFaireVérifierAgir (PDCA) et une réflexion basée sur les risques.
La réflexion basée sur les risques permet à une organisation de déterminer les facteurs qui pourraient faire en sorte que ses processus et son
système de gestion de la qualité s'écartent des résultats prévus, de mettre en place des contrôles préventifs pour minimiser les effets négatifs
et d'exploiter au maximum les opportunités qui se présentent.
Répondre constamment aux exigences et répondre aux besoins et attentes futurs constitue un défi pour les organisations dans un
environnement de plus en plus dynamique et complexe. Pour atteindre cet objectif, l'organisation pourrait juger nécessaire d'adopter diverses
formes d'amélioration en plus de la correction et de l'amélioration continue, telles que des changements révolutionnaires, l'innovation et la
réorganisation.
Dans la norme 9001 : 2015, les formes verbales suivantes sont utilisées :
• « Doit » indique une exigence.
• « Devrait » indique une recommandation.
•« Mai » indique une autorisation.
• « Peut » indique une possibilité ou une capacité.

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Les informations marquées « REMARQUE » sont destinées à vous aider à comprendre ou à clarifier l'exigence associée.
Articles 1 à 3
Portée
La norme ISO 9001 : 2015 spécifie les exigences relatives à un système de gestion de la qualité lorsqu'un organisme :
a) Doit démontrer sa capacité à fournir systématiquement des produits et services qui répondent aux exigences du client et applicables.
les exigences légales et réglementaires, et
b) Vise à améliorer la satisfaction du client grâce à l'application efficace du système, y compris les processus d'amélioration du système et
l'assurance de la conformité au client et aux exigences légales et réglementaires applicables.
Toutes les exigences de la norme sont génériques et sont destinées à être applicables à toute organisation, quels que soient son type ou sa taille,
ou les produits et services qu'elle fournit.
REMARQUE 1 : Les termes « produit » ou « service » s'appliquent uniquement aux produits et services destinés à, ou requis par, un
client.
REMARQUE 2 : Les exigences légales et réglementaires peuvent être exprimées sous forme d'exigences légales.
Références normatives
Les documents suivants, en tout ou partie, sont référencés normativement dans le présent document et sont indispensables à son application.
Pour les références datées, seule l'édition citée applique. Pour les références non datées, la dernière édition du document référencé (y compris
les modifications éventuelles) s'applique.
ISO 9000:2015, Systèmes de management de la qualité — Fondements et vocabulaire.
Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans la norme ISO 9000:2015 s'appliquent.
Article 4 Contexte de l'organisation

Comprendre l'organisation et son contexte
L'organisme doit déterminer les questions externes et internes qui sont pertinentes par rapport à son objectif et à son orientation stratégique et qui
affectent sa capacité à atteindre les résultats escomptés de son système de management de la qualité.
L'organisation doit surveiller et examiner les informations sur ces problèmes externes et internes.
REMARQUE 1 : Les problèmes peuvent inclure des facteurs ou conditions positifs et négatifs à prendre en compte.
NOTE 2 : La compréhension du contexte externe peut être facilitée en considérant les questions découlant des environnements juridiques,
technologiques, concurrentiels, commerciaux, culturels, sociaux et économiques, qu'ils soient internationaux, nationaux, régionaux ou locaux.
NOTE 3 : La compréhension du contexte interne peut être facilitée en considérant les questions liées aux valeurs, à la culture, aux connaissances
et à la performance de l'organisation.

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Comprendre les besoins et les attentes des parties intéressées
En raison de leur effet ou effet potentiel sur la capacité de l'organisation à fournir systématiquement des produits et services qui
répondent aux exigences du client et aux exigences légales et réglementaires applicables, l'organisation doit déterminer :
a) Les parties intéressées pertinentes pour le système de gestion de la qualité ;
b) Les exigences de ces parties intéressées qui sont pertinentes pour le système de gestion de la qualité.
L'organisation doit surveiller et examiner les informations sur ces parties intéressées et leurs exigences pertinentes.
Déterminer le périmètre du système de management de la qualité
L'organisme doit déterminer les limites et l'applicabilité du système de management de la qualité pour établir son
portée.
Lors de la détermination de ce champ d’application, l’organisation doit prendre en compte :
A) Les problèmes externes et internes mentionnés au point 4.1.
B) Les exigences des parties intéressées concernées mentionnées au point 4.2.
C) Les produits et services de l'organisation.
L'organisme doit appliquer toutes les exigences de la présente Norme internationale si elles sont applicables dans le cadre déterminé
de son système de management de la qualité.
Le champ d'application du système de management de la qualité de l'organisme doit être disponible et conservé sous forme
d'informations documentées. Le domaine d'application doit indiquer les types de produits et de services couverts et justifier toute
exigence de la présente Norme internationale que l'organisme détermine n'est pas applicable au domaine d'application de son système
de management de la qualité.
La conformité à la présente Norme internationale ne peut être revendiquée que si les exigences déterminées comme non applicables
n'affectent pas la capacité ou la responsabilité de l'organisme à assurer la qualité de ses produits et services et l'amélioration de la
satisfaction du client.
Système de management de la qualité et ses processus
1. L'organisme doit établir, mettre en œuvre, maintenir et améliorer continuellement un système de management de la qualité, y
compris les processus nécessaires et leurs interactions, conformément aux exigences de la présente Norme internationale.
L'organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans l'ensemble de
l'organisme, et doit :
A) Déterminer les intrants requis et les extrants attendus de ces processus.
B) Déterminer la séquence et l'interaction de ces processus.
C) Déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les mesures et les indicateurs de performance
associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et le contrôle efficaces de ces processus.
D) Déterminer les ressources nécessaires à ces processus et assurer leur disponibilité.

33
E) Attribuez les responsabilités et les autorités pour ces processus.
F) Traiter les risques et les opportunités déterminés conformément aux exigences de 6.1.
G) Évaluer ces processus et mettre en œuvre tous les changements nécessaires pour garantir que ces processus atteignent leurs objectifs.
résultats.
H) Améliorer les processus et le système de gestion de la qualité.
2 Dans la mesure nécessaire, l'organisation doit:
a) Maintenir des informations documentées pour soutenir le fonctionnement de ses processus.
b) Conserver les informations documentées pour avoir l'assurance que les processus sont exécutés comme prévu.
Article 5 Leadership
Leadership et engagement
Général
La haute direction doit faire preuve de leadership et d'engagement à l'égard du système de gestion de la qualité en :
a) Assumer la responsabilité de l'efficacité du système de gestion de la qualité.
b) S'assurer que la politique qualité et les objectifs qualité sont établis pour le système de gestion de la qualité et
sont compatibles avec le contexte et l’orientation stratégique de l’organisation.
c) Assurer l'intégration des exigences du système de gestion de la qualité dans les activités de l'organisation
processus.
d) Promouvoir l’utilisation de l’approche processus et de la réflexion basée sur les risques.
e) S'assurer que les ressources nécessaires au système de gestion de la qualité sont disponibles.
f) Communiquer l'importance d'une gestion efficace de la qualité et de se conformer à la gestion de la qualité

Configuration requise.
g) S'assurer que le système de gestion de la qualité atteint les résultats escomptés.
h) Engager, diriger et soutenir les personnes pour contribuer à l'efficacité du système de gestion de la qualité.
i) Promouvoir l'amélioration.
j) Soutenir d'autres rôles de gestion pertinents pour démontrer leur leadership dans la mesure où cela s'applique à leurs domaines de compétence.
responsabilité.
REMARQUE : La référence au « entreprise » dans la présente Norme internationale peut être interprétée au sens large comme désignant les
activités qui sont essentielles aux objectifs de l'existence de l'organisation, que l'organisation soit publique, privée, à but lucratif ou non.
Orientation client
La haute direction doit faire preuve de leadership et d’engagement en ce qui concerne l’orientation client en s’assurant que :

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a) Les exigences du client et les exigences légales et réglementaires applicables sont déterminées, comprises et systématiquement respectées.
b) Risques et opportunités pouvant affecter la conformité des produits et des services et la capacité à améliorer les performances du client.
la satisfaction est déterminée et prise en compte.
c) L'accent est mis sur l'amélioration de la satisfaction du client.
Politique
Développer la politique qualité
La haute direction doit établir, mettre en œuvre et maintenir une politique qualité qui :
a) Est approprié à l’objectif et au contexte de l’organisation et soutient son orientation stratégique.
b) Fournit un cadre pour fixer des objectifs de qualité.
c) Comprend un engagement à satisfaire aux exigences applicables.
d) Comprend un engagement envers l'amélioration continue du système de gestion de la qualité.
Communiquer la politique qualité
La politique qualité doit :
a) Être disponible et être conservé sous forme d'informations documentées.
b) Être communiqué, compris et appliqué au sein de l'organisation.
c) Être disponible pour les parties intéressées concernées, le cas échéant.
Rôles, responsabilités et autorités organisationnelles
La haute direction doit veiller à ce que les responsabilités et les autorités pour les rôles pertinents soient attribuées, communiquées et comprises
au sein de l'organisation.
La haute direction attribue la responsabilité et l’autorité pour :
a) S'assurer que le système de management de la qualité est conforme aux exigences de la présente Norme internationale.
b) S'assurer que les processus produisent les résultats escomptés.
c) Faire rapport sur les performances du système de gestion de la qualité et sur les opportunités d'amélioration, en
particulier à la haute direction.
d) Assurer la promotion de l'orientation client dans toute l'organisation.
e) Veiller à ce que l'intégrité du système de gestion de la qualité soit maintenue lorsque des modifications du système de gestion de la qualité sont
planifiées et mises en œuvre.
Article 6 Planification
Actions pour faire face aux risques et aux opportunités
Lors de la planification du système de management de la qualité, l'organisme doit prendre en compte les problèmes mentionnés en 4.1 et les
exigences mentionnées en 4.2 et déterminer les risques et les opportunités qui doivent être pris en compte pour :

35
a) Donner l'assurance que le système de gestion de la qualité peut atteindre les résultats escomptés.
b) Améliorer les effets souhaitables.
c) Prévenir ou réduire les effets indésirables.
d) Parvenir à des améliorations.
L'organisation doit planifier :
a) Actions pour faire face à ces risques et opportunités.
b) Comment :
1) Intégrer et mettre en œuvre les actions dans les processus de son système de gestion de la qualité.
2) Évaluer l'efficacité de ces actions.
Les mesures prises pour faire face aux risques et aux opportunités doivent être proportionnées à l'impact potentiel sur la conformité des
produits et des services.
REMARQUE 1 : Les options pour gérer les risques peuvent inclure l'évitement du risque, la prise de risque afin de saisir une opportunité, l'élimination de
la source du risque, la modification de la probabilité ou des conséquences, le partage du risque ou la conservation du risque par une décision éclairée.
NOTE 2 : Les opportunités peuvent conduire à l'adoption de nouvelles pratiques, au lancement de nouveaux produits, à l'ouverture de nouveaux
marchés, à l'adresse de nouveaux clients, à l'établissement de partenariats, à l'utilisation de nouvelles technologies et à d'autres possibilités souhaitables
et viables pour répondre aux besoins de l'organisation ou de ses clients.
Objectifs de qualité et planification pour les atteindre
L'organisme doit établir des objectifs de qualité aux fonctions, niveaux et processus pertinents nécessaires au système de management de
la qualité.
Les objectifs de qualité doivent :
a) Être cohérent avec la politique qualité.
b) Soyez mesurable.
c) Tenir compte des exigences applicables.
d) Être pertinent pour la conformité des produits et services et pour l'amélioration de la satisfaction du client.
e) Être surveillé.
f) Être communiqué.
g) Être mis à jour le cas échéant.
L'organisation doit conserver des informations documentées sur les objectifs de qualité
Lors de la planification de la manière d'atteindre ses objectifs de qualité, l'organisation doit déterminer :
a) Que seratil fait ?
b) Quelles ressources seront nécessaires.

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c) Qui sera responsable.
d) Quand il sera terminé.
e) Comment les résultats seront évalués.
Planification des changements
Lorsque l'organisme détermine la nécessité de modifier le système de management de la qualité, les changements doivent être effectués de
manière planifiée.
L'organisation doit prendre en compte :
a) Le but des changements et leurs conséquences potentielles.
b) L'intégrité du système de gestion de la qualité.
c) La disponibilité des ressources.
d) L'attribution ou la réaffectation des responsabilités et des autorités.
Article 7 Prise en charge
Ressources
Général
L'organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires à l'établissement, à la mise en œuvre, à la maintenance et à l'amélioration
continue du système de management de la qualité.
L'organisation doit prendre en compte :
a) Les capacités et les contraintes des ressources internes existantes.
b) Ce qui doit être obtenu auprès de prestataires externes.
Personnes
L'organisme doit déterminer et fournir les personnes nécessaires à la mise en œuvre efficace de son système de management de la qualité ainsi
qu'au fonctionnement et au contrôle de ses processus.
Infrastructure
L'organisation doit déterminer, fournir et entretenir l'infrastructure nécessaire au fonctionnement de ses processus et pour assurer la conformité
des produits et services.
REMARQUE : L'infrastructure peut inclure :
a) Bâtiments et services publics associés.
b) Équipement, y compris le matériel et les logiciels.
c) Ressources de transport.
d) Technologies de l'information et de la communication.

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Environnement pour le fonctionnement des processus
L'organisation doit déterminer, fournir et maintenir l'environnement nécessaire au fonctionnement de ses processus et pour assurer la
conformité des produits et services.
REMARQUE : Un environnement approprié peut être une combinaison de facteurs humains et physiques, tels que :
a) Social (par exemple non discriminatoire, calme).
b) Psychologique (par exemple, réduction du stress, prévention de l'épuisement professionnel, protection émotionnelle).
c) Physique (par exemple température, chaleur, humidité, lumière, débit d'air, hygiène, bruit).
Ces facteurs peuvent différer considérablement selon les produits et services fournis.
Ressources de surveillance et de mesure

Général
L'organisation doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour garantir des résultats valides et fiables.
lorsque la surveillance ou la mesure est utilisée pour vérifier la conformité des produits et des services aux exigences.
L'organisation doit s'assurer que les ressources fournies :
a) Sont adaptés au type spécifique d’activités de surveillance et de mesure entreprises.
b) Sont entretenus pour garantir leur adéquation continue à leur objectif.
L'organisme doit conserver les informations documentées appropriées comme preuve de l'adéquation aux objectifs des ressources de
surveillance et de mesure.
Traçabilité des mesures
Lorsque la traçabilité des mesures est une exigence ou est considérée par l'organisme comme un élément essentiel pour garantir la fiabilité
des résultats de mesure, l'équipement de mesure doit être :
a) Étalonné ou vérifié, ou les deux, à des intervalles spécifiés, ou avant utilisation, par rapport à des étalons de mesure traçables à des étalons
de mesure internationaux ou nationaux lorsque de tels étalons n'existent pas, la base utilisée pour l'étalonnage ou la vérification doit être
conservée en tant qu'information documentée.
b) Identifiés afin de déterminer leur statut.
c) Protégé contre les ajustements, les dommages ou la détérioration qui invalideraient l'état d'étalonnage et les résultats de mesure ultérieurs.
L'organisme doit déterminer si la validité des résultats de mesure précédents a été affectée lorsque l'équipement de mesure s'avère impropre
à l'usage auquel il est destiné, et doit prendre les mesures appropriées si nécessaire.
Connaissance organisationnelle
L'organisation doit déterminer les connaissances nécessaires au fonctionnement de ses processus et pour assurer la conformité des produits
et services.
Ces connaissances doivent être maintenues et mises à disposition dans la mesure nécessaire.

38
Lorsqu'elle répond aux besoins et aux tendances changeants, l'organisation doit tenir compte de ses connaissances actuelles et déterminer
comment acquérir ou accéder aux connaissances supplémentaires nécessaires et aux mises à jour requises.
NOTE 1 : Les connaissances organisationnelles sont des connaissances spécifiques à l'organisation ; cela s'acquiert par l'expérience. Ce sont
des informations qui sont utilisées et partagées pour atteindre les objectifs de l'organisation.
NOTE 2 : Les connaissances organisationnelles peuvent s'appuyer sur :
a) Sources internes (par exemple, propriété intellectuelle ; connaissances acquises grâce à l'expérience, leçons tirées des échecs et des projets
réussis, capture et partage de connaissances et d'expériences non documentées, résultats d'améliorations des processus, produits et
services).
b) Sources externes (par exemple normes, milieux universitaires, conférences, collecte de connaissances auprès de clients ou de sources externes)
fournisseurs).
Compétence
L'organisation doit :
a) Déterminer la compétence nécessaire des personnes effectuant des travaux sous son contrôle qui affectent la performance et l'efficacité du
système de gestion de la qualité.
b) Veiller à ce que ces personnes soient compétentes sur la base d'une éducation, d'une formation ou d'une expérience appropriée.
c) Le cas échéant, entreprendre des actions pour acquérir la compétence nécessaire et évaluer l'efficacité des actions
pris.
d) Conserver les informations documentées appropriées comme preuve de compétence.
REMARQUE : Les actions applicables peuvent inclure, par exemple, la fourniture d'une formation, le mentorat ou la réaffectation de personnes
actuellement employées, ou l'embauche ou le recrutement de personnes compétentes.
Conscience
L'organisation doit s'assurer que les personnes effectuant un travail sous son contrôle connaissent :
a) La politique qualité.
b) Objectifs de qualité pertinents.
c) Leur contribution à l'efficacité du système de gestion de la qualité, y compris les avantages d'une amélioration
performance.
d) Les implications du nonrespect des exigences du système de gestion de la qualité.
Communication
L'organisme doit déterminer les communications internes et externes pertinentes pour le système de management de la qualité, notamment :
a) Sur ce qu'il va communiquer.
b) Quand communiquer.

39
c) Avec qui communiquer.
d) Comment communiquer.
e) Qui communique.
Informations documentées
Général
Le système de gestion de la qualité de l'organisme doit comprendre :
a) Informations documentées requises par la norme ISO 9001:2015.
b) Informations documentées déterminées par l'organisation comme étant nécessaires à l'efficacité du contrôle qualité
Système de gestion.
NOTE L'étendue des informations documentées pour un système de management de la qualité peut différer d'un organisme à l'autre en
raison de :
•La taille de l'organisation et son type d'activités, processus, produits et services.
•La complexité des processus et de leurs interactions.
•La compétence des personnes.
Création et mise à jour
Lors de la création et de la mise à jour des informations documentées, l'organisation doit s'assurer que :
a) Identification et description (par exemple un titre, une date, un auteur ou un numéro de référence).
b) Format (par exemple langue, version du logiciel, graphiques) et support (par exemple papier, électronique).
c) Examen et approbation de la pertinence et de l'adéquation.
Contrôle des informations documentées
•Les informations documentées requises par le système de management de la qualité et par la présente Norme internationale doivent
être contrôlé pour garantir :
un) Il est disponible et peut être utilisé là où et quand il est nécessaire.
b) Il est protégé de manière adéquate (par exemple contre la perte de confidentialité, une utilisation inappropriée ou une perte d'intégrité).
•Pour le contrôle des informations documentées, l'organisation doit aborder les activités suivantes, le cas échéant :
un) Distribution, accès, récupération et utilisation.
b) Stockage et conservation, y compris préservation de la lisibilité.
c) Contrôle des modifications (par exemple contrôle de version).
d) Conservation et disposition.
Les informations documentées d'origine externe déterminées par l'organisme comme étant nécessaires à la planification et au
fonctionnement du système de management de la qualité doivent être identifiées le cas échéant et contrôlées.

40
Les informations documentées conservées comme preuve de conformité doivent être protégées contre toute altération involontaire.
REMARQUE : L'accès peut impliquer une décision concernant l'autorisation d'afficher uniquement les informations documentées, ou
l'autorisation et l'autorité d'afficher et de modifier les informations documentées.
Fonctionnement de l'article 8
Planification et contrôle opérationnels
L'organisme doit planifier, mettre en œuvre et contrôler les processus (voir 4.4) nécessaires pour satisfaire aux exigences de fourniture de
produits et de services, et pour mettre en œuvre les actions déterminées à l'Article 6, en :
a) Déterminer les exigences relatives aux produits et services.
b) Établir des critères pour :
1) Les processus.
2) L'acceptation des produits et services.
c) Déterminer les ressources nécessaires pour atteindre la conformité aux exigences du produit et du service.
d) Mettre en œuvre le contrôle des processus conformément aux critères.
e) Déterminer et conserver les informations documentées dans la mesure nécessaire :
1) Avoir l’assurance que les processus ont été exécutés comme prévu.
2) Démontrer la conformité des produits et services à leurs exigences.
REMARQUE « Conservation » implique à la fois la conservation et la conservation d'informations documentées.
Le résultat de cette planification doit être adapté aux opérations de l’organisation.
L'organisation doit contrôler les changements planifiés et examiner les conséquences des changements involontaires, en prenant des
mesures pour atténuer tout effet négatif, si nécessaire.
L'organisation doit s'assurer que les processus externalisés sont contrôlés (voir 8.4).
Exigences pour les produits et services
Communication client
La communication avec les clients doit inclure :
a) Fournir des informations relatives aux produits et services.
b) Traiter les demandes de renseignements, les contrats ou les commandes, y compris les modifications.
c) Obtenir les commentaires des clients concernant les produits et services, y compris les plaintes des clients.
d) Gestion ou contrôle des biens du client.
e) Établir des exigences spécifiques pour les actions d'urgence, le cas échéant.

41
Déterminer les exigences liées aux produits et services
Lors de la détermination des exigences relatives aux produits et services à offrir aux clients, l'organisation doit s'assurer que :
a) Les exigences relatives aux produits et services sont définies, notamment :
1) Toutes les exigences légales et réglementaires applicables.
2) Ceux jugés nécessaires par l'organisation.
b) L'organisation peut répondre aux réclamations pour les produits et services qu'elle propose.
Revue des exigences liées aux produits et services
L'organisation doit s'assurer qu'elle a la capacité de répondre aux exigences relatives aux produits et services à offrir aux clients. L'organisation
doit procéder à un examen avant de s'engager à fournir des produits et services à un client, comprenant :
a) Exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives aux activités de livraison et de postlivraison.
b) Exigences non indiquées par le client, mais nécessaires à l'utilisation spécifiée ou prévue, lorsqu'elles sont connues.
c) Exigences spécifiées par l'organisation.
d) Exigences légales et réglementaires applicables aux produits et services.
e) les exigences du contrat ou de la commande différentes de celles exprimées précédemment.
L'organisation doit s'assurer que les exigences du contrat ou de la commande différentes de celles définies précédemment sont résolues.
Les exigences du client doivent être confirmées par l'organisation avant acceptation, lorsque le client ne fournit pas de déclaration documentée
de ses exigences.
REMARQUE Dans certaines situations, telles que les ventes sur Internet, un examen formel n'est pas pratique pour chaque commande. Au lieu de cela,
l’examen peut porter sur des informations pertinentes sur le produit, telles que des catalogues ou du matériel publicitaire.
L'organisation doit conserver les informations documentées, le cas échéant :
a) Sur les résultats de l'examen.
b) Sur toute nouvelle exigence relative aux produits et services.
Modifications des exigences relatives aux produits et services
L'organisation doit s'assurer que les informations documentées pertinentes sont modifiées et que les personnes concernées sont informées des
exigences modifiées, lorsque les exigences relatives aux produits et services sont modifiées.
Conception et développement de produits et services
Général
L'organisation doit établir, mettre en œuvre et maintenir un processus de conception et de développement approprié pour garantir la fourniture
ultérieure de produits et de services.

42
Planification de la conception et du développement
Lors de la détermination des étapes et des contrôles pour la conception et le développement, l'organisme doit prendre en compte :
a) La nature, la durée et la complexité des activités de conception et de développement.
b) Les étapes de processus requises, y compris les examens de conception et de développement applicables.
c) Les activités requises de vérification et de validation de conception et de développement.
d) Les responsabilités et autorités impliquées dans le processus de conception et de développement.
e) Les besoins en ressources internes et externes pour la conception et le développement de produits et services.
f) La nécessité de contrôler les interfaces entre les personnes impliquées dans le processus de conception et de développement.
g) La nécessité d'impliquer les clients et les utilisateurs dans le processus de conception et de développement.
h) Les exigences relatives à la fourniture ultérieure de produits et de services.
i) Le niveau de contrôle attendu pour le processus de conception et de développement par les clients et autres personnes intéressées
des soirées.
j) Les informations documentées nécessaires pour démontrer que les exigences de conception et de développement ont été respectées.
Contributions à la conception et au développement
L'organisation doit déterminer les exigences essentielles pour les types spécifiques de produits et de services à concevoir et à développer. L'organisation doit
prendre en compte :
a) Exigences fonctionnelles et de performances
b) Informations dérivées d'activités de conception et de développement similaires antérieures.
c) Exigences légales et réglementaires.
d) Normes ou codes de bonnes pratiques que l'organisation s'est engagée à mettre en œuvre.
e) Conséquences potentielles d'une défaillance due à la nature des produits et services.
Les contributions doivent être adéquates aux fins de conception et de développement, complètes et sans ambiguïté.
Les entrées contradictoires en matière de conception et de développement doivent être résolues.
L'organisation doit conserver des informations documentées sur les intrants de conception et de développement.
Contrôles de conception et de développement
L'organisme doit appliquer des contrôles au processus de conception et de développement pour garantir que :
a) Les résultats à atteindre sont définis.
b) Des examens sont effectués pour évaluer la capacité des résultats de la conception et du développement à répondre aux exigences.
c) Des activités de vérification sont menées pour garantir que les résultats de la conception et du développement répondent aux intrants.
exigences.

43
d) Des activités de validation sont menées pour garantir que les produits et services résultants répondent aux exigences de
l'application spécifiée ou l'utilisation prévue.
e) Toutes les actions nécessaires sont prises sur les problèmes déterminés lors des examens, ou de la vérification et de la validation.
activités.
f) Les informations documentées sur ces activités sont conservées.
NOTE Les revues de conception et de développement, la vérification et la validation ont des objectifs distincts. Ils peuvent être menés séparément ou
selon n’importe quelle combinaison, selon les produits et services de l’organisation.
Résultats de conception et de développement
L'organisation doit s'assurer que les résultats de la conception et du développement :
a) Répondre aux exigences de saisie.
b) Sont adéquats pour les processus ultérieurs de fourniture de produits et de services.
c) Inclure ou faire référence aux exigences en matière de surveillance et de mesure, le cas échéant, ainsi qu'aux critères d'acceptation.
d) Préciser les caractéristiques des produits et services indispensables à leur destination et à leur sécurité.
et une disposition appropriée.
L'organisation doit conserver des informations documentées sur les résultats de la conception et du développement.
Modifications de conception et de développement
L'organisation doit identifier, examiner et contrôler les modifications apportées pendant ou après la conception et le développement des produits et
services, dans la mesure nécessaire pour garantir qu'il n'y a pas d'impact négatif sur la conformité aux exigences.
L'organisation doit conserver des informations documentées sur :
a) Modifications de conception et de développement.
b) Les résultats des examens.
c) L'autorisation des changements.
d) Les mesures prises pour prévenir les impacts négatifs.
Contrôle des processus, produits et services fournis en externe
Général
L'organisation doit garantir que les processus, produits et services fournis en externe sont conformes aux exigences.
L'organisme doit déterminer les contrôles à appliquer aux processus, produits et services fournis en externe lorsque :
a) Les produits et services de prestataires externes sont destinés à être intégrés dans les propres
produits et services.
b) Les produits et services sont fournis directement aux clients par des prestataires externes au nom de l'organisation.

44
c) Un processus, ou une partie d'un processus, est fourni par un prestataire externe à la suite d'une décision de l'organisation.
L'organisation doit déterminer et appliquer des critères pour l'évaluation, la sélection, le suivi des performances et la réévaluation des
prestataires externes, en fonction de leur capacité à fournir des processus ou des produits et services conformément aux exigences.
L'organisation doit conserver des informations documentées sur ces activités et toutes les actions nécessaires découlant des évaluations.
Type et étendue du contrôle
L'organisme doit s'assurer que les processus, produits et services fournis en externe n'affectent pas négativement sa capacité à fournir
systématiquement des produits et services conformes à ses clients.
a) Veiller à ce que les processus fournis en externe restent sous le contrôle de son système de gestion de la qualité.
b) Définir à la fois les contrôles qu'il entend appliquer à un prestataire externe et ceux qu'il entend appliquer au
sortie résultante.
c) Prendre en considération :
1) L'impact potentiel des processus, produits et services fournis en externe sur la capacité de l'organisation
pour répondre systématiquement aux exigences légales et réglementaires applicables des clients.
2) L'efficacité des contrôles appliqués par le prestataire externe.
d) Déterminer la vérification, ou d'autres activités, nécessaires pour garantir que les processus fournis en externe,
les produits et services répondent aux exigences.
Informations pour les prestataires externes
L'organisation doit s'assurer de l'adéquation des exigences avant leur communication au fournisseur externe.
L'organisation doit communiquer aux prestataires externes ses exigences concernant :
a) Les processus, produits et services à fournir.
b) L'approbation de.
1) Produits et services.
2) Méthodes, procédés et équipements.
3) La sortie des produits et services.
c) Compétence, y compris toute qualification requise des personnes.
d) Les interactions des prestataires externes avec l'organisation.
e) Contrôle et suivi de la performance des prestataires externes à appliquer par l'organisation.
f) Activités de vérification ou de validation que l'organisation, ou son client, a l'intention d'effectuer au niveau externe.
locaux des prestataires.

45
Production et prestation de services
Contrôle de la production et de la prestation de services
L'organisation doit mettre en œuvre la production et la prestation de services dans des conditions contrôlées.
Les conditions contrôlées doivent inclure, le cas échéant :
a) La disponibilité d'informations documentées qui définissent :
1) Les caractéristiques des produits à fabriquer, des services à fournir ou des activités à réaliser.
2) Les résultats à atteindre.
b) La disponibilité et l'utilisation de ressources de surveillance et de mesure appropriées.
c) La mise en œuvre d'activités de surveillance et de mesure aux étapes appropriées pour vérifier que les critères de contrôle des processus ou
des résultats, ainsi que les critères d'acceptation des produits et services, ont été respectés.
d) L'utilisation d'infrastructures et d'un environnement appropriés pour le fonctionnement des processus.
e) La nomination de personnes compétentes, y compris toute qualification requise.
f) La validation et la revalidation périodique de la capacité à atteindre les résultats prévus des processus de production et de prestation de
services, lorsque le résultat obtenu ne peut être vérifié par une surveillance ou une mesure ultérieure.
g) La mise en œuvre d'actions pour prévenir l'erreur humaine.
h) La mise en œuvre des activités de libération, de livraison et de postlivraison.
Identification et traçabilité
L'organisation doit utiliser des moyens appropriés pour identifier les résultats lorsque cela est nécessaire pour garantir la conformité des produits
et des services.
L'organisation doit identifier l'état des résultats par rapport aux exigences de surveillance et de mesure tout au long de la production et de la
prestation de services.
L'organisation doit contrôler l'identification unique des sorties lorsque la traçabilité est une exigence, et doit conserver les informations
documentées nécessaires pour permettre la traçabilité.
Biens appartenant à des clients ou à des prestataires externes
L'organisation doit faire preuve de prudence avec les biens appartenant à des clients ou à des prestataires externes lorsqu'ils sont sous le
contrôle de l'organisation ou utilisés par l'organisation.
L'organisation doit identifier, vérifier, protéger et sauvegarder les biens des clients ou des fournisseurs externes fournis pour être utilisés ou
incorporés dans les produits et services.
Lorsque les biens d'un client ou d'un fournisseur externe sont perdus, endommagés ou jugés impropres à l'usage, l'organisation doit en informer
le client ou le fournisseur externe et conserver des informations documentées sur ce qui s'est produit.
REMARQUE : La propriété d'un client ou d'un fournisseur externe peut inclure du matériel, des composants, des outils et équipements, des
locaux, de la propriété intellectuelle et des données personnelles.

46
4 Conservation
L'organisation doit préserver les résultats pendant la production et la prestation de services, dans la mesure nécessaire pour garantir la conformité
aux exigences.
REMARQUE : La préservation peut inclure l'identification, la manipulation, le contrôle de la contamination, l'emballage, le stockage, la transmission
ou le transport et la protection.
Activités après livraison
L'organisation doit satisfaire aux exigences relatives aux activités après livraison associées aux produits et services.
Pour déterminer l’étendue des activités postlivraison requises, l’organisation doit prendre en compte :
a) Exigences légales et réglementaires.
b) Conséquences indésirables potentielles associées à ses produits et services.
c) Nature, utilisation et durée de vie prévue de ses produits et services.
d) Exigences du client.
e) Commentaires des clients.
REMARQUE : Les activités après livraison peuvent inclure des actions au titre des dispositions de garantie, des obligations contractuelles telles
que des services de maintenance et des services supplémentaires tels que le recyclage ou l'élimination finale.
Contrôle des changements
L'organisation doit examiner et contrôler les changements relatifs à la production ou à la fourniture de services, dans la mesure nécessaire pour
garantir une conformité continue aux exigences.
L'organisation doit conserver des informations documentées décrivant les résultats de l'examen des modifications, la ou les personnes autorisant
le changement et toutes les actions nécessaires découlant de l'examen.
Sortie de produits et services
L'organisme doit mettre en œuvre les dispositions planifiées, aux étapes appropriées, pour vérifier que les exigences du produit et du service ont
été satisfaites.
La mise à disposition des produits et services au client ne pourra avoir lieu tant que les dispositions prévues n'auront pas été achevées de manière
satisfaisante, sauf accord contraire d'une autorité compétente et, le cas échéant, du client.
L'organisation doit conserver des informations documentées sur la sortie des produits et services. Les informations documentées doivent inclure :
a) Preuve de conformité aux critères d'acceptation.
b) Traçabilité jusqu'à la ou les personnes autorisant la libération.
Contrôle des sorties non conformes
L'organisation doit s'assurer que les résultats qui ne sont pas conformes à leurs exigences sont identifiés et contrôlés pour empêcher leur utilisation
ou leur livraison involontaire.

47
L'organisation doit prendre les mesures appropriées en fonction de la nature de la nonconformité et de son effet sur la
conformité des produits et services. Ceci s’applique également aux produits et services non conformes détectés après la
livraison des produits, pendant ou après la prestation des services.
L'organisation doit traiter les résultats non conformes d'une ou plusieurs des manières suivantes :
a) Correction.
b) Ségrégation, confinement, retour ou suspension de la fourniture de produits et services.
c) Informer le client.
d) Obtention de l'autorisation de réception en concession.
La conformité aux exigences doit être vérifiée lorsque les sorties non conformes sont corrigées
L'organisation doit conserver des informations documentées qui :
a) Décrit la nonconformité.
b) Décrit les mesures prises.
c) Décrit les concessions obtenues.
d) Identifie l'autorité qui décide de l'action relative à la nonconformité.
Article 9 Évaluation des performances
Suivi, mesure, analyse et évaluation
Général
L'organisation doit déterminer :
a) Ce qui doit être surveillé et mesuré.
b) Les méthodes de suivi, de mesure, d'analyse et d'évaluation nécessaires pour garantir des résultats valides.
c) Quand la surveillance et les mesures doivent être effectuées.
d) Quand les résultats de la surveillance et des mesures doivent être analysés et évalués.
L'organisme doit évaluer la performance et l'efficacité du système de management de la qualité.
L'organisation doit conserver les informations documentées appropriées comme preuve des résultats.
Satisfaction du client
L'organisation doit surveiller la perception des clients quant au degré de satisfaction de leurs besoins et de leurs attentes.
L'organisme doit déterminer les méthodes permettant d'obtenir, de surveiller et d'examiner ces informations.
REMARQUE : Des exemples de surveillance des perceptions des clients peuvent inclure des enquêtes auprès des clients, des commentaires des clients sur les
produits et services livrés, des réunions avec des clients, des analyses de parts de marché, des compliments, des réclamations au titre de la garantie et des
rapports des concessionnaires.

48
Analyse et évaluation
L'organisation doit analyser et évaluer les données et informations appropriées découlant de la surveillance et
la mesure.
Les résultats de l’analyse doivent être utilisés pour évaluer :
a) Conformité des produits et services.
b) Le degré de satisfaction du client.
c) La performance et l'efficacité du système de gestion de la qualité.
d) Si la planification a été mise en œuvre efficacement.
e) L'efficacité des mesures prises pour faire face aux risques et aux opportunités.
f) La performance des prestataires externes.
g) La nécessité d'améliorer le système de gestion de la qualité.
NOTE Les méthodes d'analyse des données peuvent inclure des techniques statistiques.
Audit interne
L'organisme doit réaliser des audits internes à intervalles planifiés pour fournir des informations indiquant si le système de
management de la qualité :
a) Conforme à :
1) Les propres exigences de l'organisation pour son système de gestion de la qualité.
2) Les exigences de la présente Norme internationale.
b) Est effectivement mis en œuvre et maintenu.
a) Planifier, établir, mettre en œuvre et maintenir un ou plusieurs programmes d'audit comprenant la fréquence, les méthodes, les
responsabilités, les exigences de planification et les rapports, qui doivent prendre en considération l'importance des processus
concernés, les changements affectant l'organisation et les résultats des précédents vérifications.
b) Définir les critères d'audit et la portée de chaque audit.
c) Sélectionner les auditeurs et effectuer des audits pour garantir l'objectivité et l'impartialité du processus d'audit.
d) Veiller à ce que les résultats des audits soient communiqués à la direction concernée.
e) Prendre les mesures correctives et correctives appropriées sans retard injustifié.
f) Conserver les informations documentées comme preuve de la mise en œuvre du programme d'audit et de l'audit.
résultats.

49
Examen de la gestion
Général
La haute direction doit examiner le système de gestion de la qualité de l'organisation, à intervalles planifiés, pour garantir son adéquation, son
adéquation, son efficacité et son alignement avec l'orientation stratégique de l'organisation.
Contributions à la revue de direction
La revue de direction doit être planifiée et réalisée en tenant compte :
a) L'état des actions issues des précédentes revues de direction.
b) Changements dans les problèmes externes et internes pertinents pour le système de gestion de la qualité.
c) Informations sur les performances et l'efficacité du système de gestion de la qualité, y compris les tendances concernant :
1) Satisfaction du client et commentaires des parties intéressées concernées.
2) La mesure dans laquelle les objectifs de qualité ont été atteints.
3) Performance des processus et conformité des produits et services.
4) Nonconformités et actions correctives.
5) Résultats de surveillance et de mesure.
6) Résultats de l'audit.
7) La performance des prestataires externes.
d) L'adéquation des ressources.
e) L'efficacité des mesures prises pour faire face aux risques et aux opportunités (voir 6.1).
f) Possibilités d'amélioration.
Résultats de la revue de direction
Les résultats de la revue de direction doivent inclure des décisions et des actions liées à :
a) Possibilités d'amélioration.
b) Tout besoin de modifications du système de gestion de la qualité.
c) Besoins en ressources.
L'organisation doit conserver des informations documentées comme preuve des résultats des revues de direction.
Article 10 Amélioration
Général
L'organisation doit déterminer et sélectionner les opportunités d'amélioration et mettre en œuvre toutes les actions nécessaires pour répondre aux
exigences des clients et améliorer leur satisfaction.

50
Ceuxci doivent inclure :
a) Améliorer les produits et services pour répondre aux exigences ainsi que pour répondre aux besoins et attentes futurs.
b) Corriger, prévenir ou réduire les effets indésirables.
c) Améliorer la performance et l'efficacité du système de gestion de la qualité.
REMARQUE : Les exemples d'amélioration peuvent inclure la correction, l'action corrective, l'amélioration continue, le changement révolutionnaire,
l'innovation et la réorganisation.
Nonconformité et actions correctives
Lorsqu'une nonconformité survient, y compris toute nonconformité résultant de plaintes, l'organisation doit :
a) Réagir à la nonconformité et, le cas échéant :
1) Prendre des mesures pour le contrôler et le corriger.
2) Faire face aux conséquences0
b) Évaluer la nécessité d'agir pour éliminer la ou les causes de la nonconformité, afin qu'elle ne se reproduise pas ou
se produisent ailleurs, par :
1) Revue et analyse de la nonconformité.
2) Déterminer les causes de la nonconformité.
3) Déterminer si des nonconformités similaires existent ou pourraient potentiellement se produire.
c) Mettre en œuvre toute action nécessaire.
d) Examiner l'efficacité de toute mesure corrective prise.
e) Mettre à jour les risques et opportunités déterminés lors de la planification, si nécessaire.
f) Apporter des modifications au système de gestion de la qualité, si nécessaire.
Les actions correctives doivent être adaptées aux effets des nonconformités rencontrées.
2 L'organisation doit conserver des informations documentées comme preuve:
a) la nature des nonconformités et toutes les mesures ultérieures prises.
b) les résultats de toute action corrective.
L'organisme doit améliorer continuellement l'adéquation, l'adéquation et l'efficacité du système de management de la qualité.
L'organisation doit prendre en compte les résultats de l'analyse et de l'évaluation, ainsi que les résultats de la revue de direction, pour déterminer
s'il existe des besoins ou des opportunités qui doivent être pris en compte dans le cadre de l'amélioration continue.
Structure et terminologie
La structure des clauses (et une partie de la terminologie de l'édition ISO 9001 : 2015, en comparaison avec la version précédente)

51
(ISO 9001:2008), ont été modifiés afin d'améliorer l'alignement avec d'autres normes de systèmes de management.
Il n'y a aucune exigence dans la norme ISO 9001:2015 concernant l'application de sa structure et de sa terminologie aux informations documentées du
système de gestion de la qualité d'un organisme.
La structure des clauses est destinée à fournir une présentation cohérente des exigences, plutôt qu'un modèle pour documenter les politiques, les objectifs
et les processus d'une organisation. La structure et le contenu des informations documentées liées à un système de management de la qualité peuvent
souvent être plus pertinents pour ses utilisateurs s'ils concernent à la fois les processus exploités par l'organisation et les informations conservées à
d'autres fins.
Il n'existe aucune exigence selon laquelle les termes utilisés par une organisation doivent être remplacés par les termes utilisés dans la norme ISO
9001:2015 pour spécifier les exigences du système de management de la qualité. Les organisations peuvent choisir d'utiliser des termes qui conviennent
à leurs opérations (par exemple en utilisant « enregistrements », « documentation » ou « protocoles » plutôt que « informations documentées » ; ou «
fournisseur », « partenaire » ou « fournisseur » plutôt que « fournisseur externe »). .

52
Chapitre 5
Principales différences entre

ISO 9001 : 2008 et ISO 9001 : 2015
• Présenter les principales différences entre ISO 9001:2008 et ISO 9001:2015

• Commenter les différences considérables entre ISO 9001:2008 et
ISO 9001:2015
• Pour souligner l'objectif de la norme ISO 9001:2015
• Pour indiquer les différentes terminologies de la norme ISO 9001:2015
Quelles sont les principales différences entre

ISO 9001:2008 et ISO 9001:2015
La norme ISO 9001 : 2015 comporte dix articles au lieu de huit

La norme ISO 9001 :2015 comporte dix articles au lieu de huit. Le tableau suivant montre la relation entre les
clauses ISO 9001:2008 et celles de la nouvelle version.

53
OIN 9001:2008 ISO 9001:2015

0. Introduction 0. Introduction
1. Champ 1. Portée
d'application 2. Référence normative 2. Référence normative
3. Termes et définitions 3. Termes et définitions
4. Système de gestion de la qualité 4. Contexte de l'organisation

5. Direction
5. Responsabilité de la direction
6. Planification
6. Gestion des ressources 7. 7. Assistance
Réalisation du produit 8. Fonctionnement
9. Évaluation des performances
8. Mesure, analyse et amélioration
10. Amélioration
Tableau 2 : Révisions des clauses.
Fondamentalement, les trois premières clauses de l'ISO 9001:2015 sont les mêmes que celles de la norme ISO 9001:2008, mais il existe des différences
considérables entre l'ISO 9001:2008 et l'ISO 9001:2015 à partir de la quatrième clause et audelà. Les sept dernières clauses sont désormais organisées
selon le cycle PDCA.
Les articles 4, 5, 6 et 7 de la norme ISO 9001:2015 relèvent de PLAN, l'article 8 relève de DO, l'article 9 relève de CHECK et l'article 10 est couvert par ACT.
Vous pouvez voir la figure 3 : Cycle PDCA en corrélation avec les CLAUSES ISO 9001
La raison de la corrélation des sept clauses avec le cycle PDCA est que la norme ISO 9001:2015 s'efforce de donner un élan supplémentaire à l'amélioration
continue et systématique des processus au sein des organisations.
ISO 9001:2015 a une structure de haut niveau (HLS)
Grâce à la nouvelle disposition en dix articles, la norme ISO 9001:2015 a désormais la même structure sans ambiguïté que tous les systèmes de management
standardisés, connue sous le nom de « structure de haut niveau » (HLS).
Les éléments centraux des normes ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, OHSAS 18001, etc. sont donc désormais tous les mêmes. Cela a rendu l’intégration
de divers systèmes de gestion beaucoup plus simple. Si, par exemple, une organisation souhaite mettre en œuvre la norme ISO 14001 en plus de la norme
ISO 9001, les parties qui couvrent le même sujet sont facilement visibles dans les normes.
ISO 9001:2015 met davantage l'accent sur les entrées et les sorties
la norme ISO 9001:2015 met davantage l'accent sur la mesure et l'évaluation appropriée des entrées et des sorties des processus.
Selon la norme ISO 9001 :2015, l'organisation doit surveiller de près les articles, informations et spécifications impliqués dans le processus de production.
La réflexion basée sur le risque est au cœur de la norme ISO 9001:2015
La réflexion basée sur le risque occupe une place très importante dans la norme ISO 9001:2015. Les organisations sont désormais fortement encouragées
à utiliser l'analyse des risques afin de décider des défis qu'elles identifient dans la gestion des processus métier.
L'analyse formelle des risques, familière à de nombreuses organisations via les techniques HACCP, est désormais la norme pour tout le monde. Pour
souligner leur prédominance, le concept de « risque » apparaît quarantehuit fois dans la norme ISO 9001 :2015, contre seulement trois fois dans la norme
ISO 9001 :2008.

54
L'ajout d'une réflexion basée sur les risques a rendu superflues les « mesures préventives » de la norme ISO 9001 :2008. Ces mesures préventives
n'apparaissent plus dans la norme ISO 9001:2015.
Le contexte de l'organisation est considéré comme important dans la norme ISO 9001:2015
La norme ISO 9001 :2015 impose à un organisme de construire désormais son système de management de la qualité à partir du contexte spécifique
dans lequel il évolue. Cela signifie, entre autres, qu'en tant qu'organisation, vous devez prendre en compte les besoins et les attentes des parties
intéressées et que vous évaluez et traitez les questions stratégiques internes et externes. Une compréhension claire des attentes de toutes les
parties concernées doit être affichée.
ISO 9001:2015 et l'engagement des parties intéressées
dans la norme ISO 9001 :2008, les clients étaient souvent désignés comme étant les seules parties intéressées. Ce concept a été étendu dans la
norme ISO 9001:2015, de sorte que les fournisseurs, le personnel, les actionnaires, les organes législatifs, la société, les clients internes, etc. sont
désormais inclus comme parties intéressées, en plus des clients.
Les exigences et normes (évolutives) de ces parties intéressées doivent être prises en compte et les anticiper dans les caractéristiques des produits
et services des organisations.
Leadership et engagement dans la norme ISO 9001:2015
ISO 9001:2015 met également davantage l'accent sur l'engagement du leadership et de la direction. Cela nécessite une plus grande implication des
cadres supérieurs et des chefs d’entreprise dans le contrôle du système de gestion de la qualité.
De cette manière, la norme ISO 9001:2015 vise à encourager l'intégration et l'harmonisation avec les processus métier et les stratégies commerciales.
La direction doit désormais assumer davantage de responsabilités quant à l'efficacité du système de gestion de la qualité.
Parce que la norme ISO 9001:2015 accorde davantage d'attention à la gestion des risques, aux parties intéressées et au contexte de l'organisation,
le système de gestion de la qualité répond également mieux aux besoins de la haute direction.
Le système de gestion de la qualité est aujourd'hui plus que jamais un moyen de réussir stratégiquement en répondant aux besoins des parties
intéressées et en gérant les opportunités et les menaces.
Le « représentant de la direction » de l'ISO 9001 :2008 était un membre du comité de direction qui avait la responsabilité et l'autorité de diriger le
système de gestion de la qualité dans le bon sens. Il n'existe plus. L’idée derrière ce changement est que la qualité est l’affaire de tous et à tous les
niveaux de l’organisation.
La norme ISO 9001 : 2015 n’exige plus de procédures documentées obligatoires ni de manuel qualité. Au lieu de cela, le terme « informations
documentées » apparaît désormais dans pratiquement toutes les clauses de la norme ISO 9001:2015.
Les informations peuvent être sous n’importe quel format et provenir de diverses sources et médias. Diverses formes de preuve ou de documentation
sont donc possibles.
Il n'est plus question non plus de « dossiers », mais de « conservation d'informations documentées ».
Terminologie différente dans ISO 9001:2008 et ISO 9001:2015
Le tableau suivant est un bref résumé d'un certain nombre de changements importants apportés à la terminologie par rapport à la norme ISO
9001:2008.

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OIN 9001:2008 ISO 9001:2015

Des produits Produits et services
Documentation, manuel qualité, procédures documentées,

enregistrements, instructions
Environnement de travail Environnement pour le fonctionnement des processus
Équipements de surveillance et de mesure Surveillance et mesure des ressources
Produit acheté Produits et services fournis en externe
Fournisseur Prestataire externe
Tableau 3. Révisions terminologiques.
Il s'agit d'une liste indicative des différences entre ISO 9001:2008 et ISO 9001:2015, comparant les différences fondamentales.
passage de la norme ISO 9001:2008 à la norme ISO 9001:2015
Dans le cas où une entreprise est déjà certifiée ISO 9001, les étapes suivantes sont recommandées afin de se conformer à la norme ISO
9001:2015 (date limite septembre 2018) :
Familiarisezvous avec le nouveau document
Même si certaines choses ont effectivement changé, beaucoup restent les mêmes.
Mesure de base
Entreprendre une mesure de référence au sein de l’organisation. Faire un aperçu complet de l’état actuel du système de gestion de la qualité
existant et du fonctionnement des affaires de l’organisation. Ensuite, identifiez les lacunes organisationnelles qui doivent être comblées pour
répondre aux nouvelles exigences.
Plan d'approche
Élaborez un plan basé sur la mesure de référence. En corrélation avec le plan spécifique, l'entreprise peut prendre le temps de procéder aux
ajustements nécessaires et de mettre en œuvre les améliorations étape par étape.
Mise en œuvre
Mettre en œuvre les ajustements conformément au plan d'approche. Il est crucial d’incorporer des points de mesure et des jalons.
Entraînement
Fournir une formation et une sensibilisation appropriées à toutes les parties qui ont un impact sur l’efficacité de l’organisation.
Audit et analyse des processus
Mesurez si les changements ont eu l’effet souhaité. Mesurez les entrées et sorties des processus que vous considérez comme importants
parce qu’ils sont critiques ou risqués, par exemple.
Attestation
Communiquez avec votre organisme de certification au sujet de la transition vers la nouvelle version.
Communication avec les parties intéressées
Montrez à vos intéressés non seulement le certificat, mais montrezleur également les résultats avec fierté. Montrezleur dans quelle mesure
votre organisation gère ses processus et les améliore continuellement.

56
Chapitre 6
L'impact de la norme ISO 9001 : 2015 sur la norme ISO 22000 et

Systèmes de gestion de la sécurité alimentaire
Présenter comment le système de management ISO 9001 constitue la base sur laquelle la norme ISO
22000 est structurée et les implications pertinentes sur cette dernière.
Introduction
Système de gestion de la qualité (QMS) Les normes ISO ont été créées pour tous les principaux secteurs de fabrication afin de répondre à un besoin
important : une application systématique pour améliorer et contrôler la qualité et la sécurité des produits de consommation. Cependant, l'industrie
agroalimentaire dispose de sa propre boîte à outils en matière de qualité (par exemple, le Safe Quality Foods Program, ou SQF, la Global Food Safety
Initiative (GFSI) et l'approche d'analyse des risques et de maîtrise des points critiques (HACCP). Elle a même sa propre norme (ISO). 22000). Cependant,
l'industrie doit adopter et appliquer les nouveaux concepts incorporés dans la révision de la norme ISO 9001 : 2015 pour relever les défis de la garantie de la
qualité au 21e siècle, où l'utilisation de systèmes intégrés et sophistiqués de logiciels et d'applications technologiques d'ingénierie est devenue la norme pour
atteindre la qualité et la sécurité des consommateurs.
Définition de la norme ISO 22000

Système de gestion de la sécurité alimentaire ISO 22000 ; répondre à ce dont une organisation a besoin pour démontrer sa
capacité à contrôler les risques liés à la sécurité alimentaire afin de garantir que les aliments sont sûrs au moment de la
consommation humaine et qu'ils peuvent être utilisés par toute organisation, quelle que soit leur taille ou leur position dans l'aliment

57
chaîne (ISO, 2017).
Impact de la norme ISO 9001 : 2015 sur la norme ISO 22000
Structure de haut niveau
la dernière révision de la norme ISO 9001 (ISO 9001:2015) suit la même structure globale que les autres systèmes de gestion ISO
(appelée structure de haut niveau), ce qui facilite la tâche de toute personne utilisant plusieurs systèmes (par exemple, ISO 9001 et ISO
22000), ces changements ont conduit l'ISO à décider de réviser la norme ISO 22000:2005, afin d'aligner la norme ISO 22000 sur la
nouvelle « structure de haut niveau » ISO pour les normes de système de management.
Pensée basée sur le risque
La notion de risque a toujours été implicite dans la norme ISO 9001 et la révision de 2015 la rend plus explicite,
l'intégrer dans l'ensemble du système de gestion :
• La réflexion basée sur les risques fait déjà partie de l'approche processus (4.4 Système de management de la qualité et ses processus)
• La réflexion basée sur les risques intègre l'action préventive à la routine de l'entreprise (6.1 Actions pour faire face aux risques et
opportunités)
ISO 22000 ne dicte aucune méthode particulière d'évaluation ou de gestion des risques, si ce n'est d'aborder ce concept aux deux niveaux
déjà mentionnés, organisationnel et opérationnel. Cependant, la norme vous oblige à décrire et à conserver sous forme d'informations
documentées la méthodologie utilisée lors de la réalisation d'une évaluation des risques.
Le cycle PDCA
La norme ISO 22000 récemment mise à jour exige qu'en plus du cycle organisationnel PlanifierFaireVérifierAgir (PDCA), également
connu sous le nom de roue du cycle de Deming ou cycle de Shewhart, et suivant la structure de haut niveau, un autre cycle PDCA doit
coexister couvrant les aspects opérationnels. processus au sein du système de sécurité alimentaire. Votre système comprend deux cycles
PDCA aux niveaux opérationnel et organisationnel, et la communication entre eux est établie et maintenue à tout moment.
Documentation
La norme ISO 9001 : 2015 exige que les informations soient conservées ou conservées, et aucune exigence concernant les informations documentées.
Cependant, on s'attend à ce qu'en raison de la nature des systèmes de gestion de la sécurité des aliments, certaines procédures
documentées soient exigées par la future norme ISO 22000. La norme ISO 9001:2015 n'exige plus un manuel de gestion de la qualité, qui
est conforme à la norme ISO 22000:2005 qui n'inclut pas l'exigence d'un manuel de sécurité alimentaire.
Terminologie
ISO 9001:2015 met également davantage l'accent sur l'engagement du leadership et de la direction. Cela nécessite une plus grande
implication des cadres supérieurs et des chefs d’entreprise à différents niveaux dans le contrôle du système de gestion de la qualité.

58
Chapitre 7
Études de cas : entreprises alimentaires européennes

qui ont mis en œuvre des systèmes qualité ISO 9001

• Présenter des données statistiques concernant la mise en œuvre de la norme ISO 9001
en Europe par secteur pendant une période donnée
• Présenter un bref aperçu de la mise en œuvre de la norme ISO dans le
secteur alimentaire
DONNÉES STATISTIQUES POUR ISO 9001
La norme ISO 9001 est utilisée avec succès partout dans le monde, par des entreprises de tous types et de toutes
tailles. Rien qu'en 2013, plus d'un million de certificats conformes à la norme ont été délivrés dans 187 pays, et de
nombreuses autres entreprises et organisations ont utilisé la norme sans rechercher de certification.
Le succès de la norme ISO 9001 peut prendre de nombreuses formes : pour certaines entreprises, il s'agit avant tout
d'attirer et de fidéliser de nouveaux clients, tandis que d'autres y voient un modèle d'amélioration et d'efficacité internes.

59
Selon l'Organisation internationale de normalisation, les 10 principaux pays pour les certificats ISO 9001 dans tous les secteurs
pour l'année 2015 sont présentés cidessous. Pour l'Europe, l'Italie, l'Allemagne et le RoyaumeUni sont les premiers pays avec
respectivement 132 870, 52 995 et 40 161 certificats.
En outre, pour la même année (2015), le secteur industriel « Produits alimentaires, boissons et tabac » figure parmi les 10
premiers secteurs pour le nombre de certificats ISO 9001 attribués, tandis qu'en 2016, il y a eu une augmentation de 18,3%,
puisque 31 469 ont été attribués. .

60
Les secteurs industriels par pays concernant les normes ISO 9001:2008 et ISO 9001:2015 peuvent être observés dans le tableau suivant.
(A souligné les pays participants ainsi que la Jordanie).
Selon l'enquête ISO 2015 sur les certifications des normes de systèmes de gestion, un total de 1 036 321 ISO 9001
des certificats ont été délivrés (dont 4190 délivrés pour la version 2015 publiée en septembre 2015), soit une légère baisse de 0,2% par
rapport à l'année précédente (2014).

61
Pour 2016, un total de 1 106 356 certificats valides ont été déclarés pour la norme ISO 9001 (dont 80 596 délivrés pour la version 2015), soit une augmentation
de 7 % par rapport à 2015.
Le nombre de certificats et de sites couverts par les normes ISO 9001 : 2008 et ISO 9001 : 2015 mis en œuvre par les
Les pays, au total, sont visibles dans le tableau cidessous :
Un bref aperçu de la mise en œuvre du

Norme ISO dans le secteur alimentaire
Comme nous l’avons déjà mentionné, la norme ISO 9001 est largement adoptée par de nombreuses entreprises manufacturières, y compris les entreprises
agroalimentaires.
Il s'agit d'un résultat attendu, en raison du niveau de sensibilisation de la plupart des consommateurs en termes de qualité et de sécurité des produits
alimentaires, qui leur a permis d'appliquer des systèmes de gestion de la qualité. Selon une enquête menée par l'ISO, en 2016, 31 469 entreprises actives
dans le domaine des produits alimentaires, des boissons et du tabac étaient certifiées ISO 9001.
Par conséquent, les résultats d'une enquête menée par Kafetzopoulos, D., Gotzamani, K., Psomas utilisant une collecte de données quantitatives mesurées
sur une échelle de Likert modifiée à sept points, ont montré une relation positive et significative entre la mise en œuvre efficace combinée de Normes ISO
9001 et ISO 22000 et performance compétitive des entreprises agroalimentaires certifiées.

62
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JOURNAL DE GESTION DES CONNAISSANCES 20 : 829844.
26. Académie 9001 (www.advisera.com/9001academy)
Motsclés (Index)
UN
Accréditation
B
Processus d'affaires
Stratégie d'entreprise
C
Attestation
Entreprise certifiée
Clause
Performances compétitives
Orientation client
Les besoins du consommateur
D
Prise de décision
E
Engagement des personnes
Prise de décision fondée sur des données probantes
F
Leadership ciblé
Secteur alimentaire
Organigramme
H
JE
Innovation

64
Amélioration
ISO 9001
OIN 22000
L
Direction
échelle de Likert
M
Surveillance
O
Organisation
P
Performance
Cycle PlanifierFaireVérifierAgir (PDCA)
Approche processus
Capacité du processus
Q
Assurance qualité (AQ)
Contrôle qualité (CQ)
Gestion de la qualité (QM)
Principes de qualité
Des outils de qualité
Système de gestion de la qualité
R
Gestion de la relation
Risque
S
Portée
Standard
Fournisseur

65
Approche système
T
Gestion de la qualité totale (TQM)
Entraînement
V
Formation professionnelle
Glossaire
HACCP : Système qui identifie, évalue et contrôle les dangers importants pour la sécurité alimentaire.
Échelle de Likert : est une échelle psychométrique couramment utilisée dans la recherche qui utilise des questionnaires. Il s’agit de l’approche la plus largement
utilisée pour mettre à l’échelle les réponses dans les recherches par enquête, de sorte que le terme est souvent utilisé de manière interchangeable avec
l’échelle d’évaluation. Cycle PlanifierFaireVérifierAgir (PDCA) : Un processus en quatre étapes pour l’amélioration de la qualité.
Qualité : Dans l'usage technique, la qualité peut avoir deux significations : 1. les caractéristiques d'un produit ou d'un service qui influent sur sa capacité à
satisfaire des besoins exprimés ou implicites ; 2. un produit ou un service exempt de défauts.
Assurance qualité (AQ) : Toutes les activités planifiées et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité dont il peut être démontré qu'elles
garantissent qu'un produit ou un service répondra aux exigences de qualité.
Contrôle qualité (CQ) : techniques et activités opérationnelles utilisées pour répondre aux exigences de qualité.
Gestion de la qualité (QM) : application d'un système de gestion de la qualité dans la gestion d'un processus visant à atteindre une satisfaction client maximale
au coût global le plus bas pour l'organisation tout en continuant à améliorer la qualité.
processus.
Outil qualité : Un instrument ou une technique pour soutenir et améliorer les activités de gestion et d’amélioration de la qualité des processus.
Gestion de la qualité totale (TQM) : Une approche de gestion vers le succès à long terme grâce à la satisfaction du client, basée sur la participation de tous les
membres d'une organisation à l'amélioration des processus, des produits, des services et de la culture dans laquelle ils travaillent.
Abréviations
GFSI : Initiative mondiale pour la sécurité alimentaire
HACCP : Analyse des risques et points critiques pour leur maîtrise
PDCA : PlanifierFaireVérifierAgir
Assurance qualité : assurance qualité
QC : Contrôle de la qualité
Gestion de la qualité : gestion de la qualité
SMQ : principes de gestion de la qualité
SMQ : systèmes de gestion de la qualité
TQM : gestion de la qualité totale

66
Le professeur Fahmi Abu AlRub est membre du conseil d'administration de
l'Université allemande de Jordanie. Il est professeur de génie chimique et biochimique

à l’Université jordanienne des sciences et technologies (JUST). Le professeur Abu
AlRub est le directeur du Fonds de recherche scientifique appliquée (ASRF) ; une
ONG à but non lucratif qui vise à promouvoir l'innovation et la culture entrepreneuriale
auprès des jeunes chercheurs.
Le professeur Abu AlRub gère plus de 25 projets internationaux. Il a publié plus de

90 livres, articles de revues et actes de conférences sur les systèmes de gestion de
la qualité des aliments, la biosorption, le traitement des eaux usées, les énergies
renouvelables et la thermodynamique. Le professeur Abu AlRub a reçu le deuxième
prix du roi Abduallah pour l'innovation en 2016 et le prix AbdelHameed Shoman
pour les jeunes chercheurs arabes en 2001.
ISBN : 9781951814014
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Systèmes de gestion de la qualité (ISO 9001:2015)

Livre ∙ Juin 2020

Fahmi Abu Al­Rub Pénélope Shibhab

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Fahmi Abu Al­Rub

Systèmes de gestion de la qualité (ISO 9001:2015)

Professeur Fahmi Abu Al­Rub

Penelope Shibhab, PDG

Safwan Abou Al­Rub

ISBN : 978­1­951814­01­4 DOI :

Publié : juin 2020

Publié par GAVIN eBooks

Copyright © 2019 Livres électroniques GAVIN

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Chapitre 1 – Qu’est­ce que la qualité ?

1.1 Norme de gestion de la qualité, ISO 9001:2015

1.2 Historique de la norme de gestion de la qualité ISO 9001

1.2.2. Les dernières années

Chapitre 2 – Les sept (7) principes de gestion de la qualité

2.1.5 Actions typiques

2.1.6 Étapes proposées

2.1.7 Principaux avantages

2.2.5 Actions typiques

2.2.6 Étapes proposées

2.2.7 Avantages clés

2.3 Engagement des personnes

2.3.5 Actions typiques

2.3.6 Étapes proposées

avantages 2.4 Approche processus

2.4.5 Actions typiques

2.4.6 Étapes proposées

2.4.7 Principaux avantages

2.5.5 Actions typiques

2.5.6 Étapes proposées

2.5.7 Principaux avantages

2.6 Prise de décision fondée sur des données probantes

2.6.5 Actions typiques

2.6.6 Étapes proposées

2.6.7 Principaux avantages

2.7 Gestion des relations

2.7.5 Actions typiques

2.7.6 Étapes proposées

2.7.7 Principaux avantages

Chapitre 3 – Comment une entreprise peut démarrer

3.2 Étapes à suivre

3.3 Étapes vers la certification

Chapitre 4 – Comment la norme est structurée

4.2 Ce qui est nécessaire pour la certification ISO 9001:2015

4.3 Comment la norme est structurée

4.4 Clauses ISO 9001:2015

4.4.1 0.1 Général

4.4.2 Clauses (1­3)

4.4.2.3 Termes et définitions

4.4.3 Clause 4 Contexte de l'Organisation

4.4.4 Article 5 Direction

4.4.4.1 Leadership et engagement

4.4.5 Clause 6 Planification

4.4.5.1 Actions pour faire face aux risques et opportunités 4.4.5.2

Objectifs de qualité et planification pour les atteindre 4.4.5.3 Planification

des changements 4.4.6 Clause 7

Fahmi Abu AlRub Pénélope Shibhab

Fahmi Abu AlRub

Professeur Fahmi Abu AlRub

Safwan Abou AlRub

ISBN : 9781951814014 DOI :

Chapitre 1 – Qu’estce que la qualité ?

4.4.2 Clauses (13)

4.4.9.2 Nonconformité et actions correctives 4.4.9.3

Professeur Fahmi Abu AlRub, Dr Penelope Shihab et Dr Safwan

qu'estce que la qualité

Prof. Majdi A. AlMahasneh (JUST)