Guide de synthèse

pour la mobilisation des ressources

Promouvoir le partenariat avec la FAO

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Guide de synthèse
pour la mobilisation des ressources

Promouvoir le partenariat avec la FAO

Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture

Rome, 2015
ii

Photographie de couverture: ©FAO/Olivier Asselin

Les appellations employées dans ce produit d’information et la présentation des données qui y figurent n’impliquent de la part de
l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) aucune prise de position quant au statut juridique ou au stade
de développement des pays, territoires, villes ou zones ou de leurs autorités, ni quant au tracé de leurs frontières ou limites. La mention de
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adressé à publications-sales@fao.org.
 iii

Table des matières

Avant-Propos iv

Introduction 1

Vue générale 2

Section 1: Contexte de la FAO 3

1.1 Point de vue axé sur les résultats 4
1.2 Stratégie 4
1.3 Cible 4
1.4 Principes 4
1.5 Domaines prioritaires de partenariats 5
1.6 Rôles et responsabilités 5
1.7 La FAO et le contexte des Nations Unies 6
1.8 Vue d’ensemble des tendances caractérisant la mobilisation des ressources 6

Section 2: Comment approcher la mobilisation des ressources –

Étapes principales 9
2.1 Avant de commencer 10
2.2 Stratégie et Plan d’action/commercialisation 11
2.3 Étapes pratiques 11
ÉTAPE 1: Identifier 12
ÉTAPE 2: Inciter 15
ÉTAPE 3: Négocier 17
ÉTAPE 4: Gérer et établir des rapports 19
ÉTAPE 5: Communiquer les résultats 21

Section 3: Où obtenir des soutiens 23

3.1 Pôle de soutien 24
3.2 Soutien fourni 24
3.3 Matériels de soutien au vu des performances 24

Annexe 25

Acronymes 27
iv

Avant-Propos

Je suis heureux de présenter ce «Guide de synthèse pour la mobilisation des

ressources» à tous les employés de la FAO. Il vous fournira un aperçu général et une
introduction à la mobilisation des ressources (MR), un terme qui remplace désormais
l’expression «collecte de fonds». Il va sans dire qu’avec l’apparition de nombreux
acteurs du développement et la grande mutabilité du monde des donateurs, la
mobilisation des ressources est devenue une activité de plus en plus compétitive
et un exercice de plus en plus difficile, qui exige un mélange de connaissances
et de compétences devant garantir des résultats ciblés et tangibles en termes de
développement pour les partenaires de l’Organisation, ainsi qu’une utilisation
optimale des ressources financières.

Ce Guide devra être considéré comme une première étape utile qui vous permettra de
comprendre la MR au sein de la FAO. Il fait partie d’un module plus étendu de renforcement
des capacités, qui fournit des liens vers d’autres ressources et outils importants, ainsi que vers la
Division de la coopération Sud-Sud et de la mobilisation des ressources (TCS) et vers les points
focaux régionaux pour une assistance et une coordination quotidienne.

Finalement, ce document a pour objectif d’aider les employés à se procurer des ressources
appropriées et plus prévisibles en faisant appel à une palette diversifiée de partenaires, de
donner à la FAO les moyens de remplir son mandat important. La FAO recherche des partenariats
élargis, pour le bénéfice mutuel des parties engagées et pour accélérer les résultats en vue de la
réalisation de con Cadre stratégique et du Programme de développement pour l’après-2015.

J’espère que ce Guide vous permettra de comprendre comment la FAO peut rester compétitive,
cultiver ses avantages comparatifs et coordonner une sensibilisation volontariste afin d’attirer des
partenariats élargis.

Vos commentaires sont les bienvenus.

Jong-jin Kim
Directeur, Division de la coopération Sud-Sud et de la mobilisation des ressources
 Section 1 Contexte de la FAO 1

Introduction

La Section 1 présentera le contexte qui entoure la mobilisation des ressources (MR), montrant comment
la MR fonctionne au sein de la FAO et dans le paysage international. Elle brossera une rapide description de la
Stratégie de mobilisation et de gestion des ressources (RMMS) de l’Organisation, elle introduira les principes
d’engagement, ainsi que les rôles et les responsabilités des principaux acteurs au sein de l’Organisation. Les liens
de l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) avec l’Organisation des Nations
Unies (ONU) sont également envisagés, surtout au niveau des pays. Afin de garantir des informations et une
communication cohérentes, les principaux secteurs où la FAO établit des partenariats seront présentés. Parmi
ceux-ci, il faut citer – au niveau mondial, 11 Secteurs de mobilisation des ressources (CARM) – au niveau régional,
15 Initiatives régionales (IR) et – au niveau des pays, les Cadres de programmation par pays (CPP). Ces secteurs
constituent les priorités de la FAO en termes de mobilisation des ressources.

La Section 2 fournit une approche de la MR, en mettant en évidence plusieurs conditions préalables qui
garantiront une approche stratégique et ciblée, suivies «d’explications pratiques» montrant comment procéder.
Étant donné que la plupart des fonds sont acheminés vers la FAO sous forme de programmes et de projets, ces
étapes sont clairement liées au Cycle des projets de la FAO.

La Section 3 montre clairement pourquoi il est important que l’Organisation adopte une approche
coordonnée de la MR, tout en expliquant la nature des services de soutien de la Division de la Coopération Sud-
Sud et de la mobilisation des ressources (TCS), et de ceux des points focaux spécialisés. Elle propose également
d’autres outils pour le soutien et signale les opportunités d’apprentissage.

Des études de cas, des figures et des liens vers des outils plus généraux ainsi que des modèles sont distribués tout
au long du texte afin d’étendre les explications et le champ de lecture. Bien que chaque section soit une source
d’informations à elle seule, il est conseillable de lire l’ouvrage du début à la fin pour avoir une vision complète de la
MR à la FAO.
 2

Vue Générale
PENSEZ à intérêts du partenaire
fournisseur de ressources

Des partenariats solides

Une approche
Faire un plan
programmatique
Une approche concertée
Un ‘produit’ et coordonnée.
(le programme ou
l’idée de projet)

éTAPES ESSENTIELLES

GéRER ET
IDENTIFIER INCITER NéGOCIER éTABLIR DES COMMUNIQUER
LES
RAPPORTS RéSULTATS

01 02 03 04 05
■■ Cartographier les ■■ Des réunions avec le ■■ Parvenir à un accord ■■ Reconnaître la ■■ Diffuser des
avantages comparatifs partenaire fournisseur sur les intérêts contribution des informations sur les
des partenaires de ressources et des communs; partenaires fournisseurs résultats obtenus et les
fournisseurs de réunions techniques ■■ s’accorder sur de ressources; leçons apprises;
ressources et leurs clés; les conditions ■■ garantir le bon ■■ mettre au point
antécédents; ■■ élaborer des matériels du partenariat, fonctionnement des des outils de
■■ vérifier que le de communication, y compris sur les activités/bonne gestion communication
partenaire fournisseur (par ex. rédiger des procédures (règles des ressources; (brochure, site Web,
de ressources soit notes conceptuelles, et réglementations) ■■ rédiger régulièrement etc.);
acceptable. des propositions de relatives à l’utilisation des rapports sur ■■ promouvoir un soutien
projet et mettre au la contribution du
des ressources; continu;
point d’autres outils partenaire.
de communication ■■ élaborer et formaliser ■■ couverture médiatique.
[brochures, pages un accord juridique;
Web, etc.]); ■■ couverture médiatique
■■ présenter des exposés durant la signature.
aux partenaires
fournisseurs de
ressources;
■■ encourager des
contacts personnels.

SOUTIEN À LA
COORDINATION
Division de la coopération
Sud-Sud et de la mobilisation
des ressources et principaux
acteurs de la MR.

Section 1
Contexte de la FAO
Synthèse
Le contexte général entourant la mobilisation
des ressources est décrit dans la Stratégie
de mobilisation et de gestion des ressources
(RMMS) de la FAO. La présente section décrira
rapidement en quoi consiste la RMMS, ainsi
que les «règles du jeu» qui seront éclaircies
en expliquant en quoi consiste la cible
biennale de la FAO en matière de MR (1,6
milliard USD pour 2014-2015), en décrivant
les principes de MR, en présentant les secteurs
principaux de partenariat, ainsi que les rôles
et les responsabilités. Le contexte des Nations
Unies plus étendu sera également décrit, en
particulier le niveau des pays où apparaissent
des facteurs à prendre en considération pour
le Programme «Unis dans l’action».
3
La MR consiste également à «commercialiser»
les produits de la FAO – ce que la FAO fait et
les résultats qu’elle compte obtenir (le Cadre
stratégique). Généralement, les «produits
de qualité» ou une programmation de
qualité constituent le fondement de la MR,
tout comme les bonnes relations avec les
partenaires fournisseurs de ressources durant
toutes les étapes de conception. La MR est
un processus qui implique un dialogue et
un engagement constants qui instaureront
des rapports de confiance. Cette section
vous permettra de comprendre quels sont
les paramètres de la MR à la FAO, ainsi que
les secteurs clés pour lesquels de nouvelles
ressources sont recherchées.
Finalement, cette section décrira le contexte
qui entoure les ressources aux niveaux
mondial, régional et national, et fait le bilan
des performances de la FAO en termes de MR.
4
1.1 Point de vue axé sur les
résultats
La gestion axée sur les résultats est essentielle à la façon
dont la FAO planifie et exécute ses interventions. Tant
au niveau de l’Organisation qu’à celui décentralisé,
les cadres de programmation guident l’Organisation.
C’est en relation à ces cadres et aux résultats décrits
que la FAO recherche des partenaires fournisseurs de
ressources afin d’obtenir des avantages mutuels et
de concrétiser des priorités communes. Les cadres
principaux sont le Cadre stratégique global, comprenant
les Objectifs stratégiques (OS), les IR, et les CPP. Par
ailleurs, étant donné que la FAO fonctionne au sein du
contexte élargi des Nations Unies avec de nombreux
partenaires, d’autres cadres de programmation sont
également pertinents pour ses activités.
1.2 Stratégie
La a été mise en place pour attirer des partenariats
stratégiques et suivre les succès. Cela implique quatre
produits qui orientent la façon dont l’Organisation va
mobiliser ses ressources, comment elle affectera ces
ressources à des priorités convenues, comment elle les
gérera et rédigera des rapports sur leur utilisation à
l’appui du Cadre stratégique de la FAO. Ces produits de
la MR donnent à la FAO un avantage supplémentaire
lui permettant d’attirer un volume approprié et plus
prévisible de contributions volontaires de la part d’un
éventail plus large de partenaires fournisseurs de
ressources, en garantissant que l’argent des partenaires
produise des effets ciblés et tangibles:
■■ Produit 1. Une base consolidée, diversifiée et
élargie de partenariats de la FAO pour la fourniture
de ressources, mettant l’accent sur l’augmentation
de la part des financements communs dont
l’affectation est souple.
■■ Produit 2. Une prise de conscience étendue des
domaines prioritaires d’intervention de la FAO et des
exigences en termes de ressources, à travers la mise
en œuvre d’un plan de diffusion de l’information.
■■ Produit 3. Une nouvelle culture dans l’ensemble de
l’Organisation et de nouvelles capacités en termes
de MR.
■■ Produit 4. Planification et utilisation des ressources,
gérées efficacement et décrites à travers des
rapports présentés aux organes directeurs et aux
partenaires externes.
1.3 Cible
La cible de la FAO en termes de MR est fixée tous les
deux ans à travers son Plan de travail et de budget
(PTB). Pour le cycle biennal de 2014-2015, le budget
se monte à 2,43 milliards dollars des États-Unis (USD),
et la cible en termes de MR est de 1,6 milliard d’USD
obtenus à travers des contributions volontaires.
1.4 Principes
Les cinq principes directeurs de la RMMS, qui doivent
être appliqués chaque fois que la FAO mobilise des
ressources et sollicite des partenariats de ressources
sont les suivants:
■■ Principe 1. Toutes les ressources mobilisées
soutiennent le Cadre stratégique de la FAO et
servent donc principalement à produire les résultats
prioritaires des membres.
■■ Principe 2. Les accords de partenariats de
ressources sont conformes au cadre juridique et
opérationnel de la FAO.
■■ Principe 3. Toutes les ressources mobilisées sont
officiellement contrôlées et comptabilisées, tant au
niveau interne qu’au niveau externe.
■■ Principe 4. Des relations étroites sont entretenues
avec les partenaires, fondées sur la confiance et la
redevabilité mutuelles.
■■ Principe 5. Tous les efforts de MR sont coordonnés
et harmonisés au niveau de l’ensemble de
l’Organisation, accompagnés d’un environnement
favorable et porteur.
Dans le cadre du contexte général de l’Organisation,
la formulation et la mise en œuvre de stratégies de
MR complémentaires sont encouragées à un niveau
décentralisé: aux niveaux régional/sous-régional –
garantissant que les stratégies régionales de MR
soient structurées autour des IR et des ressources
exigées; et au niveau national – où les initiatives de
MR doivent atteindre les objectifs de financement
afin de remplir les engagements de la FAO vis-à-vis
des priorités nationales, identifiées à travers le CPP
et/ou le Plan-cadre des Nations Unies pour l’aide au
développement (PNUAD). Les cibles de MR liées au
CPP et/ou au PNUAD s’inscrivent dans ce dernier.

1.5 Domaines prioritaires de
partenariats
La FAO a défini des domaines prioritaires pour attirer
des partenariats aux niveaux de l’Organisation, des
régions et des pays:
■■ Secteurs de mobilisation des ressources (CARM)
pour soutenir les secteurs d’activité ayant besoin
de ressources supplémentaires; quatre d’entre eux
recouvrent tous les OS et sept d’entre eux sont
spécifiques à un OS.
■■ Initiatives régionales (IR) qui contribuent à la
réalisation de résultats spécifiques à un OS et qui
répondent à des priorités régionales. Les IR ont
priorisé un nombre limité de pays cibles afin que leur
incidence soit démontrable.
■■ Cadres de programmation par pays (CPP)
qui définissent les actions prioritaires de la
FAO au niveau des pays, avec l’Accord du
gouvernement, afin de garantir que les activités
de la FAO soutiennent les Objectifs nationaux de
développement agricole et de sécurité alimentaire.
Ces trois Secteurs font partie des principales priorités
de la FAO en termes de MR et tout programme ou idée
de projet devra appuyer en priorité ces secteurs. Le
module promotionnel «Axer les investissements sur les
résultats» qui est disponible contient un ensemble de
fiches de renseignements décrivant en détail le champ
d’application de chaque CARM et de chaque IR.
1.6 Rôles et responsabilités
Les rôles et les responsabilités qui sont alignés sur les
structures de gouvernance de la FAO et sur les postes de
direction sauvegardant l’intégrité du Cadre stratégique1
sont les suivants:
■■ Le Conseil de suivi des programmes de
l’Organisation de la FAO (CPMB) qui fournit une
coordination globale et la gouvernance pour la MR,
l’affectation des ressources et leur gestion. C’est
également un Forum favorisant un dialogue ouvert
entre les Sièges et les régions sur l’harmonisation, le
partage des connaissances et l’amélioration continue.
■■ L’Équipe de direction exécutive chargée du suivi
(EMMT) fournit à la FAO un processus décisionnel au
niveau de la direction sur les priorités en matière de
MR et sur l’affectation des ressources.
■■ Tous les employés ont un rôle à jouer, pour
soutenir les priorités convenues, spécialement en ce
qui concerne les suggestions pour la formulation de
projet. Les cadres supérieurs sont supposés guider
1 Bulletin du Directeur général 14/53
Section 1 Contexte de la FAO 5
ce processus. Tous les cadres et les cadres de
direction de la FAO ont donc la responsabilité
de garantir que les équipes sous leur supervision
contribuent à la mobilisation de ressources pour
obtenir les résultats des OS dans les secteurs
prioritaires identifiés dans les CARM, les IR et les
CPP. Les cadres supérieurs endossent également le
rôle de concepteurs de projets, conformément au
document politique du Cycle des projets et au Cadre
stratégique: Principes de base et directives.
Il est nécessaire d’adopter une approche coordonnée afin
d’éviter que les employés approchent les donateurs: i)
avec des messages différents/des priorités concurrentielles;
et ii) pour financer des activités qui ne rentrent pas
dans le cadre des priorités convenues par la FAO. Les
responsabilités sont définies pour les huit principaux
acteurs chargés de guider la MR dans les limites des
secteurs prioritaires de travail convenus, et qui agiront en
tant que principaux porte-parole de l’Organisation:
■■ Le Directeur général avec les deux Directeurs
généraux adjoints (DDG) et avec l’appui du Sous-
Directeur général (SDG)/Directeur de cabinet;
■■ Le Sous-Directeur général, Coopération technique (SDG-
TC), avec l’appui de la TCS et d’autres divisions de TC;
■■ Les Chefs des Programmes Stratégiques (CPS);
■■ Les Représentants régionaux du DDG (DDG-RR) avec
les Directeurs de l’exécution des IR et l’appui des
Coordinateurs sous-régionaux;
■■ Les Sous-Directeurs généraux des Départements
techniques avec l’appui de leurs Directeurs de division;
■■ Les Représentants de la FAO (FAOR); et
■■ Les Chefs des Bureaux de liaison.
Parallèlement aux huit principaux acteurs précités,
le TCS, le Bureau de la stratégie, de la planification
et de la gestion des ressources (OSP), le Bureau de
communication de l’Organisation (OCC), le Bureau
des partenariats, des activités de plaidoyer et du
renforcement des capacités (OPCD) et le Bureau
d’appui aux bureaux décentralisés (OSD), ont tous un
rôle de soutien important à jouer dans la création d’un
environnement favorable à la MR.
Le TCS en particulier, à travers un réseau de points focaux
qui soutiennent les équipes OS et les Bureaux régionaux
(BR), participe très tôt au dialogue avec les partenaires
fournisseurs de ressources afin de garantir une diffusion
coordonnée des informations et l’harmonisation des
actions dans toute l’Organisation. Le rôle de soutien du
TCS est décrit plus en détail en Section III.
6
1.7 La FAO et le contexte des
Nations Unies
La FAO est fermement ancrée dans l’ensemble des
initiatives onusiennes, particulièrement aux niveaux
des pays et des régions. La FAO contribue au PNUAD à
travers le CPP, et les cibles fixées en termes de ressources
à travers le processus du PNUAD aboutissent à un Cadre
budgétaire unique. Différents scénarios de MR peuvent
être appliqués en fonction des différents cas nationaux.
Cette décision consensuelle est adoptée par les Équipes
de pays des Nations Unies (UNCT). Par exemple:
Option 1. Sur la base des déficits de financement du
PNUAD/Programme unique, le Coordinateur résident
(CR) mobilise des fonds pour le Fonds de cohérence/
Unis dans l’action des Nations Unies, et les agences
mobilisent des fonds à tous les niveaux pour leurs
activités dans le cadre du PNUAD, en se transmettant
les informations.
Option 2. Toutes les ressources mobilisées localement
par les agences ou le CR pour le compte de
l’ensemble du système sont mobilisées pour le Fonds
de cohérence/Unis dans l’action et ensuite distribuées
aux agences.
Option 3. Le CR mobilise des ressources pour le
Fonds de cohérence/Unis dans l’action. Les agences
s’engagent à ne pas soulever indépendamment
des fonds au niveau du pays. Des exceptions sont
normalement admises pour les sources verticales
de financement, telles que les fonds fiduciaires
thématiques et autres.
Parmi ces possibilités, l’Option 1 est celle qui a
été appliquée le plus fréquemment. C’est la plus
pratique, elle augmente la transparence et génère
des financements supplémentaires sans créer d’autres
structures et des charges de travail additionnelles au
niveau national.
1.8 Vue d’ensemble des
tendances caractérisant la
mobilisation des ressources
L’environnement général de la
mobilisation des ressources
Au niveau mondial, les statistiques du Comité d’aide au
développement de l’Organisation de coopération et de
développement économiques (OCDE-CAD) ont signalé
une diminution de l’Aide publique au développement
(APD) pour l’agriculture à partir du milieu des années
80 jusqu’à la fin des années 90. La part de l’aide à
l’agriculture est passée du niveau record de 20 pour cent
en 1979 au pourcentage le plus bas de 3,7 pour cent
en 2006. Ces tendances se sont depuis inversées. Le
volume de l’APD versée à l’agriculture est en croissance
constante et a atteint 9,9 pour cent en 2013.2
La façon dont l’APD est dépensée fait l’objet d’une
attention renouvelée suscitée par les Forums de
haut niveau de l’OCDE sur l’efficacité de l’aide,
qui ont produit en 2005 la Déclaration de Paris et
le Programme d’action d’Accra en 2008. Les cinq
principes d’efficacité de l’aide contenus dans la
Déclaration de Paris sont présentés dans la Figure 1.
D’autres instruments, tels que le Programme de l’Union
européenne pour le changement et le New Deal pour
les États fragiles soulignent le désir exprimé par les
partenaires fournisseurs de ressources de cibler les
ressources les plus nécessaires et les plus efficaces, en
tenant compte du contexte politique, économique et
social des pays partenaires.3
Il est à prévoir que les flux d’aide provenant des
pays en dehors du CAD augmentent beaucoup plus
rapidement. Les économies émergentes, et les acteurs
tels que les Institutions financières internationales (IFI),
le secteur privé et les fondations sont des acteurs clés.
La Coopération Sud-Sud (CSS) où les pays du Sud
mondial partagent des connaissances et des ressources,
en adaptant les succès d’un pays au profit d’autres
pays, prend de l’ampleur.
2 Favoriser le développement efficace (OCDE-CAD), 2015, “Aid to
Agriculture and Rural Development”, Tableau 1, aide totale à l’ARD
[Développement agricole et rural] par donateur.
3 ODI [Overseas Development Institute], 2012, “Development Policy
in a Changing World”, Challenge paper No. 2
 Section 1 Contexte de la FAO 7

Les tendances en termes de mobilisation

FIGURE 1: PRINCIPES DE L’AIDE des ressources à la FAO
La RMMS de la FAO reconnaît que le paysage
extérieur des partenaires fournisseurs de ressources
est en évolution constante et que d’autres acteurs
du développement adaptent leurs politiques et
Appropriation Harmonisation approches au développement à long terme et aux
urgences. Malgré le fond d’incertitude économique,
les contributions volontaires de la FAO sont demeurées
relativement stables au cours des cinq dernières années,
DÉCLARATION DE et entre 2012-2013, ont atteint le montant de 1,7
PARIS SUR
L’EFFICACITÉ
milliard d’USD, qui équivaut à 59 pour cent de son
Axer la DE L’AIDE AU budget total et qui dépasse la cible minimum fixée à
gestion sur DÉVELOPPEMENT 1,4 milliard d’USD. Si d’une part la FAO dépend de plus
les résultats Mars 2005 Alignement
en plus des contributions volontaires, les partenariats et
les modalités de financement sont tout aussi importants
que le montant des ressources mobilisées. Les leçons
apprises ont prouvé que plus le partenariat et les
Responsabilités modalités sont souples, plus la FAO peut se concentrer
mutuelles sur les priorités des pays Membres telles qu’elles ont
été approuvées dans le Cadre stratégique de la FAO.
L’innovation a également été fondamentale au succès.
L’étude de cas 1 illustre une forme de partenariat
particulièrement innovante «le Fonds fiduciaire africain
de solidarité [ASTF]».

Aux niveaux régional et sous-régional, les acteurs Dans l’ensemble, le paysage des ressources est
du développement tels que les Organisations régionales favorable à la FAO. La FAO continuera à adopter des
d’intégration économique régionale (OIER) et les approches innovantes afin d’attirer des ressources
initiatives agricoles régionales jouent un rôle de plus dans un environnement du développement de plus
en plus important. Certains partenaires fournisseurs de en plus concurrentiel. La FAO est bien placée pour
ressources traditionnels choisissent également d’exercer promouvoir son avantage comparatif et pour mettre
leurs activités à un niveau décentralisé. en œuvre sont mandat important dans l’agriculture,
la sécurité alimentaire et l’utilisation durable des
Au niveau national, les ressources d’un pays ressources naturelles.
affectées au secteur agricole augmentent. La
proportion des Fonds fiduciaires unilatéraux (FFU)
s’accroit. Il s’agit là de partenariats flexibles pour
lesquels les gouvernements peuvent utiliser leurs
propres budgets pour obtenir les services de la FAO.
La part du revenu national affecté à l’agriculture et
au développement rural progresse, avec le soutien
d’initiatives qui promeuvent les dépenses publiques
liées à l’agriculture, ou qui facilitent des prêts accordés
par des institutions bancaires. Le Programme intégré
pour le développement de l’agriculture en Afrique
(CAADP) est un de ces cas de figure, à travers lequel
les gouvernements africains ont convenu d’augmenter
les investissements publics dans l’agriculture en y
consacrant au moins 10 pour cent de leurs budgets
nationaux et d’augmenter la productivité agricole d’au
moins 6 pour cent.
8

ÉTUDE DE CAS 1
Le Fonds fiduciaire africain de solidarité (ASTF) offre un modèle pour le futur
L’ASTF ouvre une nouvelle voie en termes de modalités de financement. Géré par la FAO et aligné sur son Cadre
stratégique, l’ASTF est le premier Fonds de l’Afrique pour l’Afrique.
En mettant en commun les ressources des économies les plus fortes de l’Afrique et des Organisations
non- gouvernementales (ONG) qui ont pour but de soutenir les initiatives régionales et nationales pour la sécurité
alimentaire, dans le Cadre du CAADP, l’ASTF se concentre actuellement sur le renforcement de la résilience des
moyens d’existence des communautés confrontées à des crises récurrentes, et sur la croissance économique et le
développement durable. Cette idée et la gouvernance de l’ASTF stimulent des efforts en vue de la création de fonds
supplémentaires s’inspirant du même modèle.
L’ASTF est gouvernée par un Comité de direction (CD) et une Assemblée du fonds (AF) qui fixent les priorités et
approuvent les subventions. L’Unité de coordination du Programme (UCP) à la FAO assure la mise en œuvre des
activités financées. Le Sous-Directeur général, Coopération technique (SDG-TC) sert de Secrétariat, coordonnant et
contrôlant toutes les activités du CD. Celui-ci est composé des pays africains dont les contributions au fonds sont les
plus importantes, des présidents du Groupe africain régional et de la Conférence régionale de la FAO pour l’Afrique,
d’un représentant de l’Union africaine et du Directeur général adjoint (Coordinateur, ressources naturelles [DDN]).
L’AF sert de Forum consultatif. Ses membres partagent des informations sur les réalisations, les leçons apprises et les
nouveaux enjeux pour conseiller le CD sur le développement futur de l’ASTF.
Les Représentants de la FAO (FAOR) et les Coordinateurs sous-régionaux de la FAO préviennent les pays qui
pourraient être bénéficiaires des appels biennaux à proposition de l’UCP, et travaillent avec eux à la préparation des
propositions. L’UCP trie les demandes, et soumet la meilleure à l’examen et à l’approbation du CD. Les premiers
critères de financement sont les suivants: situé en Afrique; les pays qui ont le plus besoin d’aide en fonction du
niveau de malnutrition, du déplacement des populations, du niveau réduit d’APD pour l’agriculture; et en fonction
de preuves que le pays s’engage à respecter les objectifs de l’ASTF basés sur les cofinancements, les contributions
en nature ou les niveaux de dépense dans l’agriculture et le développement rural par rapport au budget total.
L’enthousiasme suscité par l’ASTF suggère que les modalités de ce genre correspondent à une tendance future.

Section 2
Comment approcher la
mobilisation des ressources –
Étapes principales
Synthèse
Bien que les compétences individuelles
en matière de sollicitation des partenaires
fournisseurs de ressources peuvent constituer
un facteur déterminant du succès du projet,
il est également utile de considérer quelques
ingrédients fondamentaux à la MR, qu’il
suffit souvent d’associer tout en saisissant les
occasions qui se présentent. Il faut garder à
l’esprit, comme pour la Section précédente,
que la diffusion des informations et les
interactions avec les partenaires fournisseurs
de ressources doivent être soigneusement
coordonnées afin d’éviter de produire des
messages concurrentiels.
9
Cette Section se concentre sur la façon
d’approcher la MR, et présente quelques
facteurs qu’il convient d’envisager dès le
début, avant de se lancer dans un véritable
programme ou dans une idée de projet.
La description du processus de MR en cinq
étapes pratiques, fait également référence à
des outils et des études de cas qui fournissent
des exemples de bonnes pratiques. En dépit
du fait que les étapes de MR présentées
constituent une approche générique pour
attirer des ressources, et qu’elles sont
clairement liées au Cycle des projets de
la FAO, les exigences posées à chaque
étape peuvent varier selon les partenaires
fournisseurs de ressources spécifiques.
Par ailleurs, les cinq étapes présentées vous
aideront à concevoir une Stratégie de MR
ou un Plan d’action pour ‘vendre’ votre
programme ou projet.
10

2.1 Avant de commencer FIGURE 2: VOLET DE LA MOBILISATION DES

La MR consiste principalement «à faire concorder»
RESSOURCES
l’avantage comparatif de la FAO, les priorités
gouvernementales et les intérêts des partenaires
fournisseurs de ressources, voir Figure 2.
Avantage
Gouvernement/s comparatif
Avant de vous lancer dans une opération complète de la FAO
de MR, il est important de considérer dès le début les
questions suivantes. Les étapes présentées ci-dessous
décrivent dans le détail plusieurs de ces questions:

Partenaires Intérêts
fournisseurs communs
de ressources

PENSER À QUESTIONS ESSENTIELLES

Le «produit» (le La FAO possède-t-elle un avantage comparatif net, et de solides antécédents dans
programme ou l’idée le domaine? Y a-t-il une demande, est-ce une priorité pour la FAO, pour les pays
de projet) impliqués, pour les parties prenantes/bénéficiaires clés? L’offre de la FAO propose-
t-elle un bon rapport coût-utilité et démontrera-t-elle clairement les résultats en
termes de développement et d’incidence? La FAO travaille-t-elle dans son créneau?

Une approche Votre «produit» est-il clairement ancré dans une approche programmatique,
programmatique aligné sur le Cadre stratégique mondial de la FAO, les IR, ou les CPP et les PNUAD?
Démontre-t-il que la «FAO axe sa gestion sur les résultats»?

Les intérêts Certains des partenaires fournisseurs de ressources ont-ils déjà manifesté leur
des partenaires intérêt? Quels partenaires pourraient être intéressés? Est-ce une priorité pour eux?
fournisseurs de Cela correspond-il à leurs intérêts géographiques et thématiques? Comment et avec
ressources qui proposez-vous de les faire participer?

Des partenariats Est-il basé sur une approche collaborative avec des partenaires aux niveaux
solides national, régional ou mondial? Est-il fortement soutenu par les homologues
gouvernementaux?

Établir un plan Quelle est votre ressource cible, dans quels délais? Comment ciblerez-vous la
diffusion de l’information aux partenaires, qui exécutera les interventions principales
et comment sont-elles envisagées pour obtenir des ressources dont votre produit a
besoin? Cibler correctement une Stratégie de MR et un Plan d’action exigeant une
analyse approfondie du contexte dominant entourant la fourniture de ressources et
d’aide aux niveaux mondial, régional et national. Cela permet de faire correspondre
les intérêts du partenaire fournisseur de ressources à ceux de l’Organisation.

L’approche d’une Les principaux acteurs de la FAO ont-ils été informés de votre plan? Avez-vous
équipe coordonnée demandé leur accord ou leur soutien?
Qui prendra l’initiative? Comment les cibles de MR seront-elles suivies, contrôlées et
comment les plans seront-ils ajustés?
 Section 2 Comment approcher la mobilisation des ressources – Étapes principales 11

2.2 Stratégie et Plan d’action/ Une approche concertée de la Stratégie MR et du Plan

d’action garantira que les compétences, les talents et
commercialisation les contacts seront officiellement identifiés et suivis afin
que les responsabilités, les succès et les récompenses
Concevoir une Stratégie de MR et un Plan d’action
soient partagés. Il est conseillé que chaque équipe:
permet de structurer et d’orienter les efforts de MR,
surtout pour le soutien des CARM (au niveau mondial),
■■ nomme un responsable de la MR possédant les
des IR (niveau régional) et les CPP (niveau national), ou
compétences exigées pour soutenir et diriger les
de leurs programmes et projets. Utiliser une Stratégie
efforts de MR, en se tenant en contact permanent
de MR et un Plan d’action ont l’avantage de:
avec le TCS;

■■ Concentrer les efforts de MR sur les résultats de ■■ envisage d’attribuer des rôles spécifiques aux
niveau supérieur du cadre du programme; employés pour les contacts avec les partenaires/
points focaux (particulièrement utile au sein des BR),
■■ Coordonner l’approche en fonction des partenaires
toujours en contact étroit avec le TCS;
fournisseurs de ressources;
■■ encourage tous les membres de l’équipe à utiliser
■■ Éviter de transmettre des messages confus aux
chaque occasion qui se présente pour solliciter les
partenaires fournisseurs de ressources;
partenaires et promouvoir le programme ou le projet;
■■ Contribuer à éviter des rivalités «internes» pour
■■ intègre la MR dans les priorités stratégiques de
l’obtention de ressources;
l’équipe afin que les avancements en termes
■■ Fixer des priorités en termes de MR et éviter la de MR soient notifiés et suivis (par ex.: dans
fragmentation des efforts; l’ordre du jour des réunions de l’équipe, dans les
rapports de missions).
■■ Créer une appropriation et une redevabilité
communes;
■■ Aboutir à des ressources planifiées, rapides, et 2.3 Étapes pratiques
engagées; Lors de l’élaboration d’une Stratégie de MR et d’un
Plan d’action, il est utile de diviser le processus en cinq
■■ Affecter les ressources où elles sont le plus
étapes pour sa mise en œuvre. La séquence des cinq
nécessaires;
étapes est décrite dans la Figure 3. Elles sont clairement
■■ Finalement, contribuer à l’exécution complète d’un associées aux six phases du Cycle des projets de la
programme et à une incidence étendue. FAO: identification, évaluation et approbation, mise en
œuvre et suivi, évaluation et clôture.
Voir l’Annexe pour un modèle de Stratégie MR et de
Plan d’action

FIGURE 3: ÉTAPES ESSENTIELLES

GéRER ET COMMUNIQUER
IDENTIFIER INCITER NéGOCIER éTABLIR DES LES
RAPPORTS RéSULTATS
12

01 Identifier

L’identification des partenaires fournisseurs de ressources Sources de financement

est un processus continu qui exige une mise à jour
constante des détails et des spécificités des partenaires
fournisseurs de ressources potentiels. La FAO a mis au
point des outils pour faciliter le processus d’identification
des partenaires fournisseurs de ressources, notamment un
outil en ligne nommé Cartographie des aides publiques
pour le développement de l’agriculture (ADAM), décrit en
détail ci-dessous. Par ailleurs, un bureau peut également
compléter ADAM en construisant sa propre matrice de
partenaires fournisseurs de ressources correspondant
spécifiquement à ses besoins. L’Annexe fournit un modèle
de matrice avec quelques conseils pratiques sur la manière
de commencer. La recherche de partenaires fournisseurs
de ressources potentiels consistera à faire des recherches
en ligne, à s’abonner à des circulaires adressées par
courriers électroniques, à effectuer des lectures étendues
sur le sujet, à participer à des réseaux ou des groupes (par
ex.: les forums locaux de donateurs ou des groupes
de coordination) et à se servir du bouche-à-oreille et
des réunions informelles. L’étude de cas 2 présente,
ci-après, un exemple intéressant qui illustre comment
l’attention portée aux priorités de l’Union européenne
s’est avérée fructueuse.
Le contexte qui entoure la fourniture d’aide et de
ressources s’est énormément modifié au cours des
dernières années. Les «donateurs d’aide» traditionnels
ne constituent plus la source majeure de financements.
Le Guide pour la MR complète la Figure 4 en offrant
des informations détaillées sur chaque source de
financement. Souvenez-vous que les types de
partenariats et les modalités de financement par le
truchement desquels les ressources sont obtenues
sont tout aussi importants que le montant des
ressources mobilisées. Il est conseillé de conclure des
accords de financement aussi souples que possible. La
compatibilité avec le cadre juridique et opérationnel de
la FAO doit être également garantie (voir étape 3 pour
plus de détails). Lorsque vous vérifiez si un partenaire
fournisseur de ressources constitue une source
acceptable, surtout en ce qui concerne le secteur privé
et les fondations, il est essentiel de suivre les Directives
de la FAO relatives au secteur privé et de vous concerter
régulièrement avec l’OPC.

FIGURE 4: SOURCES DE FINANCEMENTS POSSIBLES

Fonds PCT
humanitaires mis Programme
en commun de
SFERA coopération IFI
Fonds spécial technique Institution
pour les activités financière
d’urgence et de internationale
relèvement de la
FAO

Partenaires
bilatéraux
Fondations
fournisseurs de
ressources humanitaires

Partenaires bilatéraux
fournisseurs de
ressources pour le Secteur privé
développement

FEM
Fonds pour
Gouvernement Fonds l’environnement
d’accueil d’affectation mondial
spéciale
pluripartenaires
Agences des
(Gérés par les
Nations Unies
Nations Unies)

Source: Outil de travail pour la MR

 Section 2 Comment approcher la mobilisation des ressources – Étapes principales
Autres ressources
Outre les ressources financières, d’autres formes de
soutien fournies pour l’exécution des programmes
et projets sont également disponibles à travers des
contributions en nature telles que les ressources
humaines, ou les biens et services. Une vaste gamme
de contributions en nature a été négociée pour soutenir
les activités de la FAO.
Les pays membres manifestent un intérêt croissant
pour la CSS et la FAO de concert avec les entités
onusiennes, encourage fortement la Coopération
Sud-Sud et triangulaire en tant que moyen efficace
pour partager des solutions au développement. Au
cours des deux dernières décennies, la FAO a facilité
l’envoi sur le terrain de 1 900 experts dans plus
de 80 pays d’accueil, et a enregistré des résultats
impressionnants qui doivent maintenant être partagés
à leur tour et généralisés.
La Stratégie de la Coopération Sud-Sud de la FAO
met l’accent sur le rôle de l’Organisation en tant
que facilitateur de la CSS, catalyseur efficace du
développement agricole. Tournée vers l’avenir, la portée
grandissante de la CSS est assortie de modalités variées
et plus souples que dans le passé. Un «Guide rapide de
la CSS» séparé est disponible.
Par ailleurs, les Cadres associés sont déjà depuis de
nombreuses années une source supplémentaire de
capacités en ressources humaines et de nombreux
pays offrent ce genre de programme, pendant deux
ou trois ans, à des candidats âgés de 30 à 32 ans. Le
volontariat est également une manière de renforcer
les capacités en ressources humaines et la FAO
possède un programme de stages et de volontaires qui
attire un éventail étendu de bénévoles compétents,
notamment à travers le Programme des volontaires
des Nations Unies.
Collecter des informations sur les partenaires
fournisseurs de ressources
La mobilisation de fonds exige des connaissances
approfondies sur les partenaires fournisseurs de
ressources, sur leurs priorités, leurs politiques,
leurs budgets, leurs règles et procédures pour les
vérifications des comptes et les mécanismes de
redevabilité. Les questions pertinentes suivantes
guideront votre recherche:
13
Priorités
■■ Le pays ou la région est-il une priorité géographique
pour le partenaire? Le partenaire possède-t-il un
pays ou une stratégie spécifique pour la région ou le
pays ou des initiatives en cours qui pourraient être
importantes?
■■ Généralement quels sont les principaux domaines
d’intervention des partenaires? Dans le pays ou la
région? Quelle est la place de l’agriculture et de la
sécurité alimentaire?
■■ À quelle hauteur le partenaire fournisseur de
ressources a-t-il soutenu financièrement le pays,
dans tous les secteurs ainsi que dans ceux qui
intéressent la FAO?
■■ Quels sont les antécédents du partenaire fournisseur
de ressources en termes de financement d’initiatives
de l’ONU généralement et dans le pays ou la région?
■■ Le pays ou la région bénéficient-ils de prêts,
de crédits/subventions des IFI ou des banques
régionales et à quelles catégories de prêts
appartiennent-ils?
■■ Quels sont les antécédents du pays en termes de
FFU exécutés par la FAO? Comment pourraient-ils
être étendus?
Processus
■■ Le partenaire fournisseur de ressources dicte-t-
il des conditions préalables à respecter avant le
financement?
■■ Quel est le cycle de programmation du partenaire
fournisseur de ressources? Quel est le calendrier
de présentation des demandes et/ou des appels à
propositions?
■■ Quels programmes de financement le partenaire
fournisseur de ressources possède-t-il (par ex.:
subventions, prêts, conditions spéciales exigées
par les frais généraux, taux d’intérêt et délais
supplémentaires pour les prêts)?
■■ Comment l’approche du financement des
partenaires fournisseurs de ressources peut-elle être
influencée en ce qui concerne l’agriculture et la
sécurité alimentaire?
■■ Quelles sont les procédures de soumission des
projets?
■■ Y a-t-il un point focal dans votre pays ou votre
région?
14

L’outil de Cartographie des aides publiques pour

le développement de l’agriculture (ADAM) FIGURE 5: ADAM – FAIRE CORRESPONDRE LES
ADAM est un outil qui permet de contrôler INTÉRÊTS COMMUNS
l’environnement qui entoure la MR et d’en évaluer le
potentiel, les points communs entre les partenaires
fournisseurs de ressources, le gouvernement national et
les priorités du CPP et les parties prenantes que la FAO
devrait cibler. La Figure 5 présente la page d’accueil
d’ADAM auquel on peut accéder facilement à travers
l’Intranet MR. L’ADAM fournit également des détails
sur le profil des partenaires de ressources, tels que les
priorités et les cibles géographiques, les types d’accords
de financement préférés et le nom du chargé de liaison
approprié au Siège. ADAM fournit des informations sur:

■■ les flux d’aide liés à l’assistance fournie à

l’agriculture et au développement rural aux niveaux
mondial, régional/sous-régional ou national;
■■ les principaux partenaires fournisseurs de ressources et la
quantité d’aide fournie par les pays de l’OCDE-CAD;
■■ secteurs recevant l’aide.
VÉRIFICATION RAPIDE!
ÉTAPE 1: IDENTIFIER

Résultat de l’étape Outils Étape du Cycle Responsable Soutien

associés des projets

■■ Collecte d’informations sur le partenaire ■■ Matricedu ■■ Identification ■■ Concepteur ■■ TCS,

fournisseur de ressources partenaire de projet ■■ OPC
■■ Rapprochements possibles fournisseur et BR
de
■■ Vérification si les sources sont
ressources
acceptables

ÉTUDE DE CAS 2
L’attention portée aux activités du partenaire porte des fruits au niveau de l’Union européenne
Pour que la mobilisation des ressources de la FAO soit couronnée de succès, celle-ci doit prendre l’initiative et
s’impliquer activement avec les partenaires fournisseurs de ressources. Cela exige d’une part de suivre et de répondre
régulièrement aux appels à proposition, et d’autre part de cultiver des dialogues politiques, surtout lorsque les
programmes d’aide des partenaires fournisseurs de ressources sont examinés périodiquement.
Ces dernières années, deux possibilités ont été adoptées avec succès et ont contribué à l’expansion rapide de la
coopération de la FAO avec l’Union européenne.
En contrôlant régulièrement les sites Web de l’Union européenne, la FAO a remarqué un appel à proposition pour le
soutien des secteurs des petits éleveurs et de l’agriculture au Zimbabwe. En à peine trois semaines, la FAO a réuni une
équipe composée d’experts au Siège et sur le terrain afin qu’elle conçoive et soumette une proposition de projet de
développement zootechnique, qui a été financée quelques mois plus tard, à hauteur de 8 millions d’USD.
Les préparatifs du budget 2014-2015 ont été entamés par l’Union européenne en 2012. L’implication active de la
FAO et d’autres parties prenantes tout au long du processus a contribué à augmenter le nombre de pays (de 12 à
15) où l’agriculture et la sécurité alimentaire sont devenues une priorité de l’aide extérieure de l’Union européenne,
élargissant considérablement les opportunités de financement de l’Union européenne pour la réalisation des OS de la
FAO dans les années à venir.
 Section 2 Comment approcher la mobilisation des ressources – Étapes principales
02 INCITER
Cette étape exige de saisir toutes les occasions
possibles pour établir des relations solides et pour
influencer favorablement les décideurs en ce qui
concerne le programme ou le projet pour lequel
les ressources sont sollicitées. Cela signifie qu’il est
nécessaire d’établir et de cultiver un dialogue ouvert et
régulier avec les partenaires dans le but d’instaurer une
confiance et un respect mutuels. Les alinéas ci-dessous
suggèrent quelques concepts précieux.
Assurez-vous que vos contacts soient:
■■ Directs – Organisez une réunion ou une
présentation pour introduire officiellement le
programme à vos partenaires fournisseurs de
ressources. Votre présence à l’occasion des réunions
techniques importantes, en tant que «courtier des
connaissances» augmente la visibilité de la FAO et
démontre la valeur ajoutée de son travail. Invitez
les partenaires sur le terrain afin qu’ils voient le
programme/projet en action.
■■ Brefs et accrocheurs – Une note conceptuelle ou
un descriptif de projet sont les meilleurs moyens
de fournir une vue d’ensemble rapide de votre
programme ou projet. La plupart des partenaires
fournisseurs de ressources préfèrent consulter un
premier document général qui les invitera à collaborer,
plutôt que de recevoir une proposition complète.
■■ Intéressants – Concevez une brochure captivante ou
des fiches polyvalentes qui présentent les principaux
défis que doivent relever les populations/pays, pays/
sous-région ou région et décrivent le programme ou
le projet. Concentrez-vous sur les bénéficiaires et les
incidences que peut avoir le programme ou projet,
sans vous limiter à ses activités.
■■ Personnels – Trouvez le nom de la personne
en charge et rédigez des lettres individuelles ou
des courriels à chaque partenaire fournisseur de
ressources possible. Puis donnez suite aux messages.
■■ Systématiques – Assurez-vous que les notes
conceptuelles et les descriptifs de projet soient
priorisés dans le cadre du programme;
■■ Mis à jour – Mettez au point ou mettez à jour des
sites Web pour que le programme soit visible.
■■ Bien planifiés – Assurez-vous que votre demande
soit synchronisée sur le cycle de financement du
partenaire fournisseur de ressources.
15
■■ Affichez vos antécédents – Utilisez vos
réalisations récentes pour démontrer les capacités
d’exécution de la FAO.
■■ Restez en contact – Échangez régulièrement des
informations de qualité de sorte que les partenaires
fournisseurs des ressources soient conscients de
l’avantage comparatif de la FAO.
■■ Et n’oubliez pas de saisir chaque occasion – Tous
les employés doivent saisir toutes les occasions de
rencontrer, solliciter et présenter le programme aux
partenaires fournisseurs de ressources potentiels.
Inciter les partenaires est un processus continu
profondément ancré dans une approche
programmatique qui touche chaque partie du Cycle
des projets. Ceci est particulièrement vrai lors de
l’élaboration de notes conceptuelles et de propositions
de programme/projet qui doivent être préparées
en collaboration avec les éventuels partenaires
fournisseurs de ressources – en les sollicitant. La note
conceptuelle propose un aperçu de la justification
du programme ou du projet, de ses priorités et de
ses avantages. Elle permet de structurer une analyse
préliminaire de la pertinence, de la faisabilité et de
la durabilité de l’idée de projet. La FAO possède des
directives spécifiques relatives à l’élaboration des notes
conceptuelles des projets, décrites en détail dans
la phase d’identification du Cycle des projets. Une
nouvelle idée de projet devra être enregistrée dans le
Système d’information sur la gestion du Programme
de terrain (FPMIS), en utilisant le modèle standard
du FPMIS. Pour d’autres détails, veuillez consulter le
Guide du Cycle des projets.
Une note conceptuelle dans le FPMIS étaye une
approche cohérente dans la gestion de la filière des
produits de l’ensemble de l’Organisation et permet de
partager les informations avec d’autres employés de
la FAO qui pourraient être directement impliqués et
donne la possibilité aux principaux acteurs de la MR
(décrits en Section I) de contrôler l’idée.
Inciter les partenaires ne se limite pas à une recherche
initiale ou à tester l’intérêt d’un partenaire potentiel
en présentant une note conceptuelle. Chaque étape
de la MR doit être utilisée comme une occasion pour
confirmer l’engagement du partenaire et entretenir
un rapport avec lui. Cela requiert un ensemble de
compétences particulières exigeant que la personne
connaisse bien le programme ou le projet, tout en
16

possédant les capacités de communication et de
négociation exigées pour «vendre le produit». Tenir
compte du moment, de l’endroit et de la meilleure
manière de solliciter les partenaires, et savoir qui doit
prendre les initiatives, renforce le Plan d’action de MR,
à travers l’assignation de tâches spécifiques à chaque
membre de l’équipe.
Les interactions avec les partenaires fournisseurs
de ressources devront autant que possible être
harmonisées avec, et soutenues par un éventail étendu
de parties prenantes dans l’Organisation, et adaptées
aux rôles et responsabilités en matière de MR décrits
en Section II. L’étude de cas 3 démontre comment la
FAO a réussi à solliciter des partenaires fournisseurs de
ressources au Zimbabwe.

VÉRIFICATION RAPIDE!
ÉTAPE 2: INCITER

Résultat de l’étape Outils associés Étape du cycle Responsable Soutien

des projets
■■ Note conceptuelle élaborée et saisie ■■ Note conceptuelle ■■ Identification ■■ Concepteur ■■ TCS,
dans le FPMIS (FPMIS) et formulation de projet ■■ OCC et BR
■■ Création de l’équipe spéciale du ■■ Exemples de
projet documents de
■■ Production d’outils de sensibilisation,
communication par ex.: module
Investissements
■■ Réunions, interactions avec
axés sur les
les partenaires fournisseurs de
résultats
ressources
■■ Contacts personnels encouragés

ÉTUDE DE CAS 3
Inciter les partenaires au Zimbabwe
Une initiative se montant à 48 millions d’USD (30 millions GBP) pour aider le Zimbabwe à lutter contre les causes
fondamentales de la pauvreté et de l’insécurité alimentaire, et pour renforcer la résilience contre les changements
climatiques a été rendue possible à travers le partenariat du Ministère britannique du développement international
(DFID) avec la FAO. Le «Zimbabwe Livelihoods and Food Security Programme» (Programme des moyens d’existence et
de la sécurité alimentaire au Zimbabwe) qui durera jusqu’en 2017 devrait réduire la pauvreté d’environ 300 000 petits
exploitants agricoles grâce à des pratiques agricoles intelligentes face au climat qui augmenteront la productivité
agricole, et grâce à des initiatives qui amélioreront l’accès des agriculteurs aux marchés.
La FAO est chargée de diriger la préparation de la mise en œuvre du programme durant une phase initiale qui
comprendra la coordination des activités, la qualité technique et la communication des résultats. Ces activités
soulignent la ‘confiance’ des partenaires dans la capacité de la FAO à coordonner toutes les parties prenantes
impliquées dans le partenariat.
Ce projet est le fruit des bonnes relations entre des partenaires qui ont travaillé ensemble au Zimbabwe pendant
plusieurs décennies, plutôt que le produit d’une décision de mobiliser des ressources pour un programme entièrement
conçu, en tant que dernière étape du processus. Désireux d’encourager des moyens d’existence durables, le DFID et
l’Agence australienne pour le développement international (AusAID) ont collaboré avec la FAO pendant près d’une
année sur la conception d’un programme en deux phases. La phase initiale qui produit une matrice de résultats,
un Plan de travail et un budget quadriennaux, ainsi qu’un Plan des achats, constitue l’assise de la phase de mise en
œuvre du programme. Les partenaires ont notamment convenu de financer immédiatement les deux phases. Afin de
réduire les coûts, un «Accord tacite» a été conclu en vertu duquel l’AusAID transférait sa contribution au DFID, et le
DFID négociait le Protocole d’Accord (MoU) avec la FAO.
Le succès de l’initiative de la FAO au Zimbabwe illustre les avantages de mettre en relation des partenaires aussi tôt
que possible, en collaborant avec eux dès la phase conceptuelle jusqu’à la formulation du programme, sa mise en
œuvre et le suivi des résultats.
 Section 2 Comment approcher la mobilisation des ressources – Étapes principales
03 NÉGOCIER
Étant donné que cette étape exige un ensemble
complexe de connaissances et de compétences, il est
essentiel que le bureau dispose de mécanismes de
soutien appropriés au sein de la FAO afin d’assurer le
succès du projet.
Lorsqu’il s’agit de finaliser les conditions du
partenariat, notamment les procédures, les règles
et réglementations qui régissent l’utilisation des
ressources, il est important de comprendre les différents
types d’accords de financements pouvant être conclus.
La Figure 6 offre un aperçu général des différents
Accords de financement avec la FAO auxquels un
partenaire fournisseur de ressources peut recourir.
Les contributions reçues par la FAO sont soit fixées
ou volontaires, et peuvent être réservées – liés à des
produits et des services très spécifiques – ou légèrement
réservées. Ce dernier cas donne plus de flexibilité à
l’Organisation, permettant à la FAO d’affecter des Fonds
où ils sont le plus nécessaires. Ceci explique pourquoi la
FAO souligne que le type et la souplesse du partenariat
sont aussi importants que le partenariat en lui-même. La
FAO préfère des financements moins réservés, de telle
sorte que les ressources mises en commun à travers le
Mécanisme d’appui aux programmes multidonateurs
de la FAO (FMM) ou l’approche reposant sur le Fonds
d’affectation multidonateurs sont encouragées autant
que possible.
Le Guide pour la mobilisation des ressources complète
la Figure 6 en fournissant une description de chaque
FIGURE 6: ACCORDS DE FINANCEMENT
Programme cadre
Fonds
fiduciaire
multilatéral
Mécanisme
d’appui aux
programmes
multidonateurs
(FMM)
Programme de
coopération
technique (TCP)
17
option et des modèles de processus standard. L’étude de
cas 4 met en exergue les Fonds fiduciaires unilatéraux.
Il est particulièrement important que le bureau reçoive
des conseils d’experts fournis par les cadres de la TCS
MR sur la finalisation de l’Accord afin de garantir que
l’Accord soit aligné sur le cadre juridique de la FAO.
Avant de signer l’Accord, vérifiez que les conditions
d’Accord de votre partenaire fournisseur de ressources
sont conformes aux règles et réglementations de la
FAO. Le TCS facilite l’autorisation et faites surtout
attention aux aspects suivants:
■■ Juridiques – avec le Bureau des affaires juridiques (LEG).
■■ Achats – avec les Services d’achats (CSAP).
■■ Financiers et de vérification des comptes –
les calendriers de paiements, le budget et
l’établissement de rapports avec la Sous-Division de
la comptabilité des projets (extrabudgétaire [CSFE]).
■■ Recrutement – avec le Bureau des ressources
humaines (OHR).
■■ Les coûts des projets – Les Frais de gestion des
projets (PSC) pour les différents accords de
financement avec le Bureau de la stratégie, de la
planification et de la gestion des ressources (OSP).
■■ Évaluation – La politique d’évaluation de la FAO
pour les activités de l’Organisation financées par
des contributions volontaires avec le Bureau de
l’évaluation (OED).
Source: Outil de
travail pour la MR
Programmes
conjoints des
Nations Unies
(UNJP)
Fonds fiduciaire
unilatéral (FFU)
Programme de coopération
FAO/gouvernements/Fonds
fiduciaire multilatéral/Bureau
des opérations spéciales de
secours (GCP/MTF/OSRO)
18

Au Siège, le TCS est chargé de coordonner l’approche
de l’Organisation en matière d’interactions entre les
partenaires fournisseurs de ressources et d’appuyer
le processus de négociation en vue des accords. La
compétence de signer un Accord repose sur l’ADG-TC
qui a l’autorité de signer au nom du Directeur général et
qui peut également déléguer à d’autres la compétence
de signer en son nom. Le TCS a désigné des points
focaux chargés de liaison avec les donateurs qui aident
à conclure des accords avec des partenaires fournisseurs
de ressources spécifiques. Les FAOR peuvent inciter
et négocier, et en étroite collaboration avec le TCS
et les Bureaux sous-régionaux pertinents (BSR) et les
Bureaux régionaux (BR) ils peuvent conclure un Accord
avec tous les partenaires fournisseurs de ressources au
niveau décentralisé quel que soit le montant requis,
à condition que: toutes les autorisations techniques,
opérationnelles et financières aient été obtenues, que
le TCS soit consulté étroitement, et que l’autorité de
signer l’Accord ait été obtenue de l’ADG-TC.
Par ailleurs, une procédure accélérée a été mise en
place qui permet aux FAOR de signer des Accords
pour des montants ne dépassant pas 500 000 d’USD,
bien que cela exige également une délégation de
pouvoir préalablement autorisée par l’ADG-TC.
Dans ce cas, le FAOR est chargé de la formulation,
de l’évaluation et de l’approbation de tels projets, à
moins que le Bureau de l’ADG-TC en décide autrement
deux semaines avant la notification de la proposition.
Les projets qui dépassent ce montant sont soumis
à l’approbation et à l’endossement opérationnel
par l’ADG-TC, et les négociations avec le partenaire
fournisseur de ressources, ainsi que la finalisation de
l’Accord de financement doivent être menées en étroite
consultation avec le BR pertinent et le TCS.

VÉRIFICATION RAPIDE!
ÉTAPE 3: NÉGOCIER

Résultat de l’étape Outils associés Étape du cycle Responsable Soutien

de projet

■■ Autorisation obtenue (vérification des ■■ Modèles ■■ Évaluation

et ■■ Concepteur ■■ TCS,OCC,
comptes, recrutement financier, coûts standards approbation de projet LEG, OSP,
du projet, évaluation) et Équipe CSAP, OHR,
■■ Accord signé spéciale du OED et BR
projet
■■ Couverture des médias durant la
signature

ÉTUDE DE CAS 4
Les FFU sont essentiels au partenariat FAO-Mexique
Bien que le Mexique soit la seconde économie la plus importante en Amérique latine, son secteur agricole est affligé
d’une faible productivité. Le gouvernement se tourne vers la FAO pour une assistance technique et des conseils
politiques pour surmonter cet obstacle. Le Mexique apprécie à la fois la fiabilité de la FAO, aux niveaux techniques
et financiers, l’évaluation politiquement neutre de la FAO des politiques publiques ainsi que l’accès de la FAO à
d’abondantes politiques et technologies validées internationalement.
La solide coopération de la FAO avec le Mexique s’est encore renforcée au cours des dernières années. Parmi les
72 Accords FFU signés entre la FAO et le Mexique, 12 sont en cours de négociation et six – dont le montant total
équivaut à 12 millions d’USD – ont été signés rien qu’en 2013. Grâce aux nouveaux OS de la FAO, les programmes
sur le terrain au Mexique passent du statut de coopération technique à une approche plus stratégique qui
comprend la gouvernance de la sécurité alimentaire, le soutien aux programmes sociaux et à d’autres secteurs, et la
Coopération Sud-Sud. Par exemple, le Programme spécial pour la sécurité alimentaire (PESA) qui a débuté en tant
que PCT, est maintenant financé par le gouvernement à hauteur d’environ 300 millions d’USD, dont deux pour cent
sont consacrés chaque année à un FFU avec la FAO pour fournir un appui à l’élaboration des stratégies, au suivi et au
développement des capacités pour toutes les parties prenantes du projet.
Les éléments clés des solides antécédents des FFU de la FAO au Mexique sont les suivants: élaborer des propositions
qui identifient des domaines clairs de collaboration basés des problèmes définis et des résultats possibles; faire savoir
ce que la FAO peut offrir à partir d’exemples de résultats obtenus dans d’autres pays et fondés sur des preuves;
utiliser des chiffres budgétaires justes et ajustés; et garantir que la proposition est alignée sur les attentes du
gouvernement et les disponibilités budgétaires.
 Section 2 Comment approcher la mobilisation des ressources – Étapes principales
04 GÉrer et Établir des rapports
L’étape 4 implique de reconnaître la contribution du
partenaire fournisseur de ressources, de gérer, de suivre
et d’établir des rapports sur l’utilisation des ressources à
travers des mécanismes convenus, souvent mentionnés
dans l’Accord de financement. Cette étape est cruciale
au maintien de bonnes relations avec le partenaire
fournisseur de ressources, et constitue le fondement
de la pérennisation des ressources. Il ne faut donc pas
la négliger. Il est essentiel que le programme ou le
projet soit bien géré et exécuté efficacement, et que les
résultats soient notifiés ponctuellement conformément
au cadre axé sur les résultats, aux exigences de la FAO
et dans des cas spéciaux si cela a été négocié à l’avance,
conformément au format convenu avec le partenaire
fournisseur de ressources. Une fois que le programme
ou le projet est opérationnel, le responsable du budget
désigné peut obtenir un soutien opérationnel par le
truchement du Réseau d’appui au programme de
terrain (FPSN). Pendant toute la durée du programme
ou du projet, le Bureau sous-régional pertinent qui est
le premier point de contact peut fournir un soutien,
ensuite ce soutien peut être fourni par le BR, l’OSD, et le
TCS pour des questions relatives au respect général des
obligations d’un partenaire fournisseur de ressources
spécifique. Le FPSN fournit des conseils, coordonne les
approches communes, suit la filière et les programmes
ou les projets en cours, notamment le cadre logique,
le Plan de travail et le budget, et apporte une aide aux
rapports de fin de projet.
Reconnaître la contribution du partenaire fournisseur
de ressources et le remercier pour son soutien est une
partie essentielle de la qualité des relations et contribue
à assurer d’autres financements dans le futur. Cela peut
être fait en:
■■ écrivant une lettre officielle de remerciements pour
leur contribution avec une mention spéciale de la
part de la direction de haut niveau;
■■ insérant le Logo du partenaire fournisseur de
ressources sur les documents du programme ou du
projet, dans les sites Web, les revues de presse et les
rapports conformément aux directives produites par
le Bureau de la communication, et aux Accords de
financement;
■■ en invitant les représentants des partenaires au
programme ou aux événements du projet.
Lorsque l’on remercie les partenaires pour leurs
contributions, il faut également les tenir régulièrement
19
informés sur l’avancement des travaux, en leur
fournissant entre autres des rapports financiers. Cela
peut impliquer d’avoir à respecter certains formats de
rédaction de rapport spécifiques aux partenaires, ou
certains calendriers, ou à leur fournir des évaluations à
mi-parcours ou en fin de projet. Le cadre de programme
ou de projet original fournit les principaux moyens
pour l’établissement des rapports. La méthodologie de
gestion axée sur les résultats ou le cadre logique utilisés
pour concevoir le projet ou le programme permettent
de rédiger et de guider les rapports. Ici, l’accent est mis
sur les résultats plutôt que sur les activités; les rapports
doivent mettre en évidence les impacts tangibles des
activités de la FAO sur les vies et les moyens d’existence
des bénéficiaires. L’étude de cas 5 démontre comment
une gestion efficace et l’établissement de rapports
peuvent renforcer les partenariats.
Les différents types de rapports à déposer selon
l’avancement du projet et les exigences du partenaire
fournisseur de ressources sont décrits ci-dessous:
Niveau du projet;
Formats standards
■■ Rapports d’avancement de projet – Les
rapports d’avancement de projet sont conçus pour
fournir à ceux qui sont chargés de la gestion, de
l’administration et du financement d’un projet, les
moyens de suivre systématiquement l’avancement
du projet. Les rapports ciblent les gouvernements
nationaux, les donateurs bilatéraux ou les employés
de la FAO. De tels rapports rendent compte des
progrès effectués en vue des produits du projet
et de l’accomplissement de ses objectifs, tout en
identifiant et en analysant les questions les plus
importantes, en accordant une attention particulière
aux problèmes techniques ou administratifs
rencontrés qui doivent être ajustés. Ils fournissent
des recommandations spécifiques pour toute action
nécessaire à la réalisation des objectifs du projet.
■■ Rapports de fin de projet – Les rapports de fin
de projet ont pour principal objectif de fournir des
conseils aux niveaux ministériels et des principaux
membres du gouvernement, en se basant sur les
réalisations et les expériences du projet, et sur les
décisions politiques nécessaires au suivi du projet.
Le rapport de fin de projet devra donc présenter
avec concision les principales conclusions et
recommandations du projet relatives aux objectifs
déclarés du projet. Le projet devra être évalué plutôt
que décrit, et les recommandations seront formulées
20

en fonction de leur application à l’économie et
à la technologie du pays dans le contexte de ses
priorités de développement. Dans les cas de projets
d’urgence pilotés par la Division des opérations
d’urgences et de la réhabilitation (TCE), l’objectif
principal du rapport de fin de projet est de décrire
les activités du projet, son incidence et de présenter
des recommandations pour les activités de suivi.
Formats hors normes
■■ Rapports initiaux d’Atelier – Les rapports initiaux
fournissent au Siège de la FAO un résumé de la
situation générale relative au Programme proposé
d’activités de projet, notamment les Accords
administratifs pour la mise en œuvre du projet. On
pourra, le cas échéant, y joindre un projet de budget
révisé. À la lumière des conclusions présentées dans
le rapport initial du projet, il faudra préparer un Plan
détaillé de gestion du projet en consultation avec les
autorités nationales concernées.
■■ Rapports sur l’avancement technique – Ces rapports
fournissent des informations destinées à l’Unité
technique responsable de l’appui apporté à un
expert spécifique. Le Rapport devra évaluer les
progrès effectués relativement au Plan de travail de
l’expert pour la période de référence, et permettre
de suivre la contribution de l’expert en vue des
objectifs du projet. Le Rapport d’avancement
technique doit donc inclure plus de détails sur les
VÉRIFICATION RAPIDE!
ÉTAPE 4: GÉRER ET ÉTABLIR DES RAPPORTS
Résultats de l’étape Outils associés
activités déployées que les rapports d’avancement
du projet.
■■ Rapport annuel de pays de la FAO – Ce rapport
a pour objectifs principaux de:
–– situer le contexte de la mise en œuvre du
programme par la FAO;
–– fournir une vue d’ensemble des activités de la
FAO dans le pays pendant l’année et rendre
compte des réalisations des résultats au niveau
du pays tout en mettant en évidence les leçons
apprises et les meilleures pratiques;
–– fournir une évaluation des opportunités et
des défis sur le court et le moyen terme qui
sont susceptibles d’avoir une incidence sur
la mise en œuvre du programme durant la
période de planification successive, en incluant
des indications relatives aux modifications
éventuelles d’orientation du programme.
Au niveau de l’Organisation
Examen à mi-parcours – L’Examen à mi-parcours
est un outil de gestion qui s’appuie sur le suivi du
Plan de travail. Il évalue les progrès réalisés en vue
de la réalisation des Produits de l’Organisation (PO),
des Résultats de l’Organisation (RO) et de leurs
indicateurs importants. Il détermine quels sont les
obstacles potentiels entravant leur réalisation et les
mesures correctives qui doivent être adoptées durant la
deuxième année de l’exercice biennal.
Rapport sur l’exécution du programme (PIR) –
Évaluation à la fin de l’exercice biennal.
Étape du cycle des Responsable Soutien
projets

■■ Gestion sans heurts et ■■ Outilspour ■■ Mise en œuvre et ■■ Équipe ■■ TCS et BR

établissement régulier de l’établissement suivi du projet spéciale du
rapports de rapports projet

ÉTUDE DE CAS 5
Une gestion efficace et l’établissement de rapports renforcent les partenariats avec l’Union européenne
Deux Programmes financés par l’Union européenne illustrent comment une bonne gestion et la rédaction de rapports
permettent de mobiliser des fonds. Ils concernent tous deux les activités de la FAO dans les pays africains, caribéens
et du Pacifique.
Le premier a consisté à renforcer les capacités des parties prenantes actives dans le domaine des produits agricoles, à
améliorer l’accès aux marchés, à réduire la vulnérabilité en termes de revenus et à créer des synergies entre les différents
acteurs. L’intégration des activités de trois divisions de la FAO et leur collaboration avec cinq Agences internationales n’a
pas été sans problème. Cependant, la FAO ayant dépassé les attentes, l’Union européenne a distribué le Rapport final
à d’autres Agences pour leur montrer à titre d’exemple comment se conformer aux exigences de la FAO. Des exposés
ont établi des liens entre les leçons apprises et les expériences spécifiques sur le terrain, et ont illustré des données
importantes avec une documentation iconographique et des citations de bénéficiaires. Après la clôture, la FAO est
restée en contact avec le partenaire en tenant constamment l’Union européenne au courant des résultats obtenus, ce
qui a conduit l’Union européenne à accorder un financement pour une seconde phase.
 Section 2 Comment approcher la mobilisation des ressources – Étapes principales 21

05 COMMUNIQUER LES RÉSULTATS

Communiquer sur la valeur des partenariats établis avec
la FAO est essentiel lorsque l’on sollicite les partenaires;
comme cela a déjà été décrit, les étapes 2 et 5 sont
intimement liées. Il est important de préparer un Plan
de communication et du matériel de communication de
qualité. Ces documents transmettent un ensemble de
messages clés sur le Programme/Projet pour le public
ciblé, et fournissent un point d’entrée pour solliciter
les partenaires et pour concentrer les discussions. Bien
qu’il puisse être utile d’embaucher un conseiller de la
communication, cela n’est cependant pas absolument
nécessaire. Évaluer les compétences des membres de
l’équipe permet souvent de découvrir des talents cachés.
La communication pour la MR consiste à communiquer
de façon générale sur les activités de la FAO et sur
ses avantages comparatifs, ainsi que sur les besoins
spécifiques de programmes ou projets. Il s’agit
également de garantir que les partenaires soient
bien visibles, de promouvoir une augmentation
des investissements dans l’agriculture, et d’établir
des partenariats avec des groupes de plaidoyer qui
peuvent contribuer à la réalisation des objectifs des
pays membres. Il faut donc s’assurer un large soutien
en faveur des activités de la FAO dans l’ensemble
des services gouvernementaux, non seulement dans
le Ministère de l’Agriculture, mais également dans
d’autres ministères, et dans la communauté des
donateurs, dans les ONG et les organisations de la
société civile, parmi les bénéficiaires des activités de la
FAO et dans l’ensemble du public.
Des outils tels que les brochures, les dépliants, les
affiches, les communiqués de presse, les événements
spéciaux, les discours, les vidéos, les sites Web, et
les réseaux sociaux permettent de communiquer des
messages clés sur les activités de la FAO en général,
ainsi que sur un programme ou un projet spécifique.
Ils ne doivent pas être particulièrement coûteux pour
transmettre efficacement l’avantage comparatif de la
FAO et convaincre les partenaires potentiels à engager
des ressources. La couverture médiatique permet
d’attirer l’attention des décideurs sur des questions
liées à la faim, l’insécurité alimentaire, la malnutrition,
la pauvreté rurale, la gestion durable des ressources
et les solutions que peut offrir la FAO. Veuillez entrer
en contact avec l’OCC et les chargés régionaux de la
communication si vous avez besoin de soutien. Veuillez
également vous référer à la nouvelle politique de
communication de l’OCC.
Certains partenaires fournisseurs de ressources ont des
exigences particulières en ce qui concerne leur visibilité
lorsqu’ils financent un programme ou un projet. Des
sites Web individuels ont été créés pour sensibiliser le
public aux activités de la FAO avec l’Union européenne
et l’Italie. Afin de souligner la valeur des partenariats
avec la FAO, l’Organisation a produit un module
«Investissements axés sur les résultats» pour attirer des
partenariats pour les CARM et les IR. Un module «Pour
des partenariats efficaces» a également été produit
pour mettre en exergue les exemples de réussite dans le
monde entier. La page suivante vous donnera quelques
conseils pour décrire des expériences exemplaires et
présentera l’étude de cas 6 sur le programme de
communication du Rwanda. Montrer la différence que
fait la FAO dans la vie des populations est essentiel à
l’efficacité de la communication. Cela nous ramène
à l’étape 1, car communiquer sur le succès d’un
partenariat est la meilleure manière d’encourager les
partenaires à fournir des ressources supplémentaires et
à en attirer d’autres.

ÉTUDE DE CAS 5
Le deuxième Programme avait pour objectif de lutter contre l’exploitation forestière illégale et le commerce associé en aidant les
groupes de parties prenantes à exécuter un Plan d’action, et en partageant des leçons apprises afin que ces efforts soient encore
plus efficaces. La réputation de la FAO en matière d’efficacité de gestion des ressources est une des raisons expliquant la décision
de l’Union européenne de choisir la FAO comme partenaire pour le Programme qui a consisté en 90 projets dans 33 pays avec
des budgets pouvant se monter à 135 000 d’USD chacun. Une fois la demande de subvention obtenue, la FAO s’est empressée
de choisir les projets les plus prometteurs et de négocier les contrats. En décrivant régulièrement aux délégations de l’Union
européenne sur le terrain chaque étape suivie, la FAO s’est gagné la confiance du partenaire. La seconde Phase du Programme est
déjà en cours et la troisième fait l’objet de discussions. Pour en savoir plus sur les deux Programmes vous pouvez consulter le FPMIS:
■■ Groupe des États d’Afrique, des Caraïbes et du Pacifique (ACP), Programme de soutien aux produits agricoles, GCP/
INT/045/EC
■■ Programme d’appui relatif à l’application des réglementations forestières, à la gouvernance et aux échanges
commerciaux pour les pays d’Afrique, des Caraïbes et du Pacifique, GCP/INT/064/EC
22

Comment décrire un cas exemplaire

Quels sont les ingrédients d’une expérience réussie?
Voici cinq conseils:
1. Quelle est la différence apportée par le
partenariat?
Démontrez que les bénéfices sont réels,
quantifiables, et incontestables. Parlez en termes
d’avant et d’après, d’alors et de maintenant, de
problèmes et de solutions.
2. Mettez un visage sur ceux qui sont concernés
Montrez comment la FAO a amélioré les vies, les
moyens d’existence, ou d’autres aspects du monde
des bénéficiaires. Si le Programme ou Projet est
‘normatif’, expliquez comment les informations
collectées profiteront aux populations locales.
3. Mettez en contexte
Pourquoi le produit est-il important? Plantez
le décor. Montrez à quoi sont confrontés les
bénéficiaires en termes de systèmes agricoles
utilisés, d’économie locale, d’infrastructures,
d’environnement, de culture.
4. Ce que le partenariat a créé et comment?
Expliquez les dispositions prises, ainsi que les
difficultés et la manière dont elles ont été
surmontées.
5. Écrivez bien et servez-vous d’illustrations
Soyez concis et direct. Documentez vos progrès
avec des photographies et des vidéos. Même les
images prises avec des portables peuvent être utiles.
Naviguez sur l’Internet pour trouver des conseils
d’écriture et de photographie.

VÉRIFICATION RAPIDE!
ÉTAPE 5: COMMUNIQUER LES RÉSULTATS

Résultats de l’étape Outils associés Étape du cycle Responsable Soutien

de projet

■■ Ensemble de matériels ■■ Exemples de modèles, ■■ Mise en œuvre ■■ Équipe ■■ Spécialiste de la

de communication «Pour des partenariats et clôture du spéciale du communication
■■ Plan de communication, efficaces» et «Pour des projet projet TCS, OCC, et
si nécessaire investissements efficaces» OR
■■ Site Web des partenaires ■■ Spécialiste de la
fournisseurs de ressources communication

ÉTUDE DE CAS 6
La qualité des communications au Rwanda est un excellent exemple de MR.
Les activités de MR de la FAO au Rwanda bénéficient d’un Plan de communication détaillé associé à sa participation
à l’initiative «Unis dans l’action». L’équipe élabore un calendrier général d’événements et un annuaire utile de
personnes importantes à contacter afin d’optimiser les occasions de solliciter les partenaires fournisseurs de
ressources et pour sensibiliser les décideurs au travail de la FAO, en préparant des notes conceptuelles et des Plans de
communication individuels pour les occasions importantes. Elle crée des fiches et d’autres documents promotionnels
qui résument les résultats obtenus et permettent de les lire d’un coup d’œil. Des histoires présentant un intérêt
humain, accompagnées de photographies/vidéo, d’éditoriaux dans la presse locale, d’émissions radiophoniques et
d’autres produits de la communication sont proposées chaque mois. Elle utilise la présentation du «Rapport annuel
de l’initiative: Unis dans l’action» pour informer les journalistes. L’équipe prévoie également des réunions en tête-à-
tête avec les éditeurs, organise des voyages sur le terrain pour la presse, en établissant des bases de données précises
sur les principaux journalistes et surveille systématiquement l’impression, la diffusion télévisée et radiophonique et
sur les médias en ligne de nouvelles importantes concernant le mandat de la FAO. La FAO Rwanda ne se limite pas à
mettre à jour son site Web, mais navigue aussi sur les réseaux sociaux pour découvrir les occasions de présenter des
informations sur les activités de la FAO au Rwanda.

Section 3
Où obtenir des soutiens
Synthèse
TCS guide l’élaboration et la mise en
œuvre des Plans d’action/commercialisation
MR et RMMS de l’Organisation, soutient
des activités de sensibilisation ciblées,
l’organisation de consultations et
d’interactions avec les donateurs, et fournit
un soutien au développement des capacités
des employés en matière de MR.
23
Une fois que la note conceptuelle a
été élaborée et approuvée, le TCS
conformément aux CARM, IR et CPP
pourra soutenir vos efforts de MR pour un
programme ou une idée de projet.
Vous pouvez également trouver ici un
module de soutien aux capacités de MR, que
vous pouvez consulter en ligne, à travers
you@FAO. Il contient un vaste choix de
matériel didactique, notamment l’intranet
MR, des vidéos, une documentation
d’apprentissage en ligne et un guide pour
vous aider à mobiliser des ressources. Vos
commentaires sur cette documentation
sont les bienvenus, car le TCS a l’intention
de mettre à jour constamment cette
documentation et de l’adapter le mieux
possible à vos besoins.
24
3.1 Pôle de soutien
Le TCS comprend les équipes interconnectées suivantes:
■■ Unité d’appui au cycle et à la gestion opérationnelle
des projets (équipe de TCSD);
■■ TCS1: équipe chargée de la coopération Sud-Sud;
■■ TCS2: équipe chargée des relations avec les
donateurs et de la MR;
■■ TCS3: équipe chargée de l’appui à la promotion, à
la diffusion de l’information et aux réseaux.
Les efforts de MR menés par les acteurs de terrain sont
appuyés par un réseau de points focaux MR basés dans
les BR, et par le Siège le cas échéant. Vous trouverez
d’autres informations sur les points focaux chargés des
liaisons avec les partenaires fournisseurs de ressources
au sein du TCS sur l’Intranet de la MR.
3.2 Soutien fourni
Le TCS peut vous aider à:
■■ Identifier les partenaires fournisseurs de
ressources potentiels, en fournissant des
informations sur leurs intérêts qui alimenteront
l’analyse de leur environnement. Il convient
également de consulter la plateforme ADAM, afin
de confronter les Notes conceptuelles aux intérêts
des partenaires fournisseurs de ressources, d’obtenir
des informations sur leur profil et de vérifier quels
sont les avantages comparatifs de la FAO.
■■ Inciter les partenaires fournisseurs de ressources
en organisant des réunions techniques avec les
partenaires fournisseurs de ressources et les parties
prenantes, et faciliter des visites dans la capitale
ou sur le terrain. En agissant ainsi, le TCS peut
contribuer à élaborer et mettre œuvre une campagne
de sensibilisation avec le soutien de l’OCC.
■■ Négocier un Accord en vue du meilleur Accord de
financement possible. Cela exige une connaissance
approfondie du cadre opérationnel et juridique
de la FAO pour arriver à un Accord adapté aux
exigences spécifiques des partenaires fournisseurs de
ressources, aux règles et réglementations de la FAO.
■■ Gérer les ressources et rédiger des rapports
sur leur utilisation, en respectant les exigences
spécifiques des donateurs, car il est essentiel
d’établir de bonnes relations avec les partenaires
fournisseurs de ressources grâce à une gestion
efficace des ressources qui permettra de mobiliser
d’autres fonds dans le futur. La FAO doit garantir
la visibilité des partenariats innovants et flexibles
auxquels sont associés un contrôle, une gestion, et
une redevabilité de qualité et des rapports réguliers.
■■ Communiquer les résultats, avec le soutien de
l’OCC, appuyer l’élaboration de messages clés pour
les brochures, les présentations, les fiches de pays,
les publications annuelles, les bulletins d’information
et les événements. Le TCS a également la charge
de télécharger les messages sur la page Web de
l’Organisation ou sur les sites Web des Divisions
techniques pertinentes.
3.3 Matériels de soutien au vu
des performances
Mis à part ce Guide rapide, un éventail de documents
de soutien à l’apprentissage et aux performances a
été mis au point afin de renforcer les capacités des
employés en matière de MR. Parmi les ressources et les
opportunités supplémentaires, il faut citer:
■■ outil télématique d’identification et d’analyse des
partenaires fournisseurs de ressources (ADAM);
■■ Intranet MR et Manuel FAO;
■■ you@FAO: pilier de la MR et de la CSS comprenant
les ressources suivantes:
–– Vidéos
Exemple: aperçu général de la MR par Monsieur
Laurent Thomas, Sous-Directeur général, TC
–– Apprentissage électronique
Exemple: Module d’apprentissage électronique
sur la MR;
■■ Réseau MR, communauté en ligne de partage des
informations et des connaissances (en préparation).
 Anexo 25

Annexe
MODÈLE DE STRATÉGIE MR ET DE PLAN D’ACTION

Étapes pratiques Activités Responsable Calendrier

Identifier ■■ Créer une matrice nationale, sous-régionale ou régionale des partenaires
fournisseurs de ressources, en cartographiant leurs intérêts envers le Cadre
stratégique de la FAO, les Initiatives régionales et le CPP;
■■ améliorer la matrice des partenaires fournisseurs de ressources et la
confronter aux Notes de synthèse /propositions spécifiques;
■■ utiliser des outils tels qu’ADAM et les connaissances locales pour identifier les
partenaires fournisseurs de ressources;
■■ assurez-vous que chaque partenaire fournisseur de ressources apparaisse
dans la liste et qu’il constitue une source acceptable. Vérifier les informations
en les comparant aux Directives de la FAO sur le secteur privé;
■■ examiner les Notes indicatives sur les partenaires fournisseurs de ressources
fournies sur l’Intranet de la MR.

Inciter ■■ Nommer une personne responsable de la MR; assigner des rôles de liaison
avec les partenaires;
■■ élaborer un Plan indiquant comment chaque partenaire fournisseur de
ressources identifié sera sollicité;
■■ solliciter rapidement les partenaires fournisseurs de ressources
éventuels. Invitez-les à collaborer, à l’élaborer des Notes de synthèse et des
notes conceptuelles de programmes/projets;
■■ élaborer des messages clés et du matériel de communication pour les
programmes et projets prioritaires;
■■ faire en sorte que la FAO participe aux groupes locaux de coordination des
partenaires de ressources;
■■ créer des occasions régulières de communication avec les partenaires
fournisseurs de ressources, comme les visites de terrain/Ateliers/rencontres
afin de nouer des relations et d’instaurer un climat de confiance;

Négocier ■■ Maintenir des liaisons étroites avec le BR, BSR et les chargés de liaison au
TCS/TCE afin de vous assurer que les règles et réglementations du partenaire
fournisseur de ressources soient compatibles avec celles de la FAO;
■■ examiner et utiliser les protocoles d'accord, comme il convient (par ex. GCP, FFU).

Gérer et établir ■■ Assurer que les rapports sont établis en temps opportun, à travers la
des rapports rédaction de rapports de la FAO et conformément aux exigences du
partenaire fournisseur de ressources.

Communiquer ■■ Créer un Plan de communication destiné à un public ciblé, afin de renforcer

les résultats la visibilité de la FAO et d’attirer le respect pour la FAO et l’ensemble de ses
activités;
■■ élaborer des Plans de communication spécifiques concernant les
programmes/projets pour lesquels les ressources doivent être mobilisées;
■■ dans le cadre de ce qui vient d’être mentionné, créer des outils de
communication qui diffuseront largement le succès des programmes et
projets de la FAO.

Pour consolider les activités précédentes:

Réfléchir ■■ Surveiller les budgets des programmes et projets en les confrontant aux
approbations de financement afin de suivre la réalisation des objectifs de MR;
■■ retenir les leçons qui ont été apprises;
■■ recentrer les efforts où cela est nécessaire en nouant d’autres contacts avec
les partenaires fournisseurs de ressources.
Institutionnaliser ■■ renforcer l’approche concertée de la MR en organisant des réunions
la MR en tant régulières, en partageant les informations, en mettant à jour les
que fonction clé connaissances à travers des formations et l’établissement de contacts avec
des consultants spécialistes locaux;
■■ consulter l’Intranet de l’Organisation sur la MR pour les mises à jour sur les
Directives de la FAO et les opportunités en matière de MR;
■■ intégrez les activités de MR au Plan de travail du bureau.
 26

Agence Secteurs qui ont Durée de Programmes Contribution Possibilités de future Volume Dates Autres Personne à
partenaire un rapport avec le financement ou projets totale coopération /leçons potentiel des limites de commentaires contacter
mandat de la FAO – actuel ou de la FAO durant apprises ressources à présentation à l’Agence
OS/IR/CPP stratégie du au cours les cinq mobiliser des partenaire et
pays des cinq dernières projets point focal
dernières années TCS/TCE
années
Partenaire Établir une liste des Par exemple: Établir une liste Faire la Enumérer les questions Estimer les Le partenaire Prendre des • Adresse mail
fournisseur priorités déclarées 2003-2012 des projets, somme des pertinentes pour une ressources exige-t-il notes qui de la personne
de ressources des partenaires qui tels qu’ils contributions coopération future pouvant être que les pourraient à contacter
existant ou correspondent au apparaissent totales à la mobilisées propositions nécessiter un dans l’Agence
potentiel mandat de la FAO avec leurs FAO à travers ce soient suivi partenaire;
symboles dans partenaire, présentées à • adresse
le FPMIS Par exemple: une certaine mail du
durant le cycle date? fonctionnaire
de vie d’un pertinent du
programme ou TCS/TCE.
d’un CPP
Par exemple: • Accès aux ressources 2003-2012 GCP/XXX/123/ XX millions La FAO et USAID ont XX millions Non Le représentant xx@usaid.org
USAID halieutiques du USA d’USD soutenu des projets de d’USD part à la fin de xx@fao.org
patrimoine commun; pêches communautaires l’année
• sécurité alimentaire dans le pays X et il est
pour les groupes possible de partager les
vulnérables et leçons entre les deux
croissance du institutions.
commerce agricole et
des petites entreprises;
• amélioration de la
gestion des eaux
libres et meilleure
performance des
secteurs énergétiques;
Par exemple: • développement 2010-2014 GCP/XXX/456/ XX millions L’Union européenne XX millions Mars et Aucun xx@eu.org
Union humain (éducation, CE d’EUR s’est principalement d’EUR octobre xx@fao.org
MODÈLE DE MATRICE SUR LES PARTENAIRES FOURNISSEURS DE RESSOURCES

européenne santé, nutrition); concentrée sur les projets de chaque

• développement d’urgence, dans le but année.
rural (agriculture, d’augmenter le nombre
infrastructures rurales, de partenariats pour le
secteur non agricole) ; développement. Le Projet
• développement du X est un exemple d’une
secteur privé. initiative récente visant
le développement du
secteur privé.
Acronymes
ACP Groupe des États d’Afrique, des Caraïbes et MDTF Fonds fiduciaire multidonateurs
du Pacifique/African Caribbean Pacific Group MoU Protocole d’accord
of States MR Mobilisation des ressources
ADAM Cartographie des aides publiques pour le MTF Fonds fiduciaire multilatéral
développement de OCC Bureau de communication de l’Organisation
l’agriculture OCDE-CAD
ADG Sous-Directeur général Organisation de coopération et de
ADG-RR Sous-Directeur général – Représentant développement économiques
régional – Comité d’aide au développement
ADG-TC Sous-Directeur général – Coopération OED Bureau de l’évaluation
technique OHR Bureau des ressources humaines
AF Assemblée du fonds OID Overseas development Institute
APD Aide publique au développement OIER Organisation d’intégration économique
ARD Développement agricole et rural régionale
ASTF Fonds fiduciaire africain de solidarité ONG Organisation non-gouvernementale
AusAID Agence australienne pour le développement ONU Organisation des Nations Unies
international OPCD Bureau des partenariats, des activités de
BR Bureau régional plaidoyer et du renforcement des capacités
BRH Bureau des ressources humaines OS Objectif stratégique
BSR Bureau sous-régional OSD Bureau d’appui aux bureaux décentralisés
CA Cadre associé OSP Bureau de la stratégie, de la planification et de
CAADP Programme intégré pour le développement de la gestion des ressources
l’agriculture en Afrique PA Plan d’action
CARM Secteurs de mobilisation des ressources PCT Programme de coopération technique
CD Comité de direction PESA Programme spécial pour la sécurité alimentaire
CPMB Conseil de suivi des programmes de PIR Rapport sur l’exécution du Programme
l’Organisation de la FAO PNUAD Plan-cadre des Nations Unies pour l’aide au
CPP Cadre de programmation par pays développement
CPS Chefs des Programmes Stratégiques PNUD Programme des Nations Unies pour le
CR Coordinateur résident développement
CS Cadre stratégique PO Produits de l’Organisation
CSS Coopération Sud-Sud PSC Frais de gestion des projets
CSAP Service des contrats et achats PTB Plan de travail et budget
CSFE Sous-Division de la comptabilité des projets RBM Gestion axée sur les résultats
(extrabudgétaire) RMMS Stratégie de mobilisation et de gestion des
DDG Directeur général adjoint ressources
DDN Directeur général adjoint (Coordinateur, RO Résultats de l’Organisation
ressources naturelles) SFERA Fonds spécial pour les activités d’urgence et
DFID Ministère britannique du développement de relèvement (FAO)
international SDG Sous-Directeur général
EMMT Équipe de direction exécutive chargée du suivi TC Département de la coopération technique
FEM Fonds pour l’environnement mondial (FAO)
FAO Organisation des Nations Unies pour TCE Division des Opérations d’urgence et de la
l’alimentation et l’agriculture réhabilitation (FAO)
FAOR Représentant de la FAO TCP Programme de coopération technique
FFU Fonds fiduciaire unilatéral TCS Division de la coopération Sud-Sud et de la
FMM Mécanisme d’appui aux programmes mobilisation des ressources (FAO)
multidonateurs UCP Unité de coordination du Programme
FPMIS Système d›information sur la gestion du UNCT Équipe de pays des Nations Unies
Programme de terrain UNJP Programmes conjoints des Nations Unies
FPSN Réseau d’appui au Programme de terrain USD Dollars des États-Unis
GCP Programme de coopération FAO/
gouvernements
IFI Institution financière internationale
IR Initiative régionale
LEG Bureau des services juridiques
Contact
Jong-Jin Kim
Directeur, Division de la coopération Sud-Sud et de la mobilisation des ressources
TCS-Director@fao.org
www.fao.org

I5027F/1/11.15