P1A GUIDE Version Finale FR 22 MAI 23 D

Guide de présentation de projet WILDAF-AO avril 2023
GUIDE
DE
PRÉSENTATION D’UN PROJET
Mme Kafui ADJAMAGBO-JOHNSON

Coordonnatrice sous-régionale
Women in Law and Development in Africa

WILDAF-AO
2023
1
TABLE DES MATIÈRES
MOT DE COORDONNATRICE SOUS RÉGIONALE

INTRODUCTION
PARTIE 1 : le formulaire
PARTIE 2 : Une Grille d’appréciation ou votre auto-contrôle
PARTIE 3 : La gestion axée sur les résultats
PARTIE 4: Les annexes
Annexe 1 : modèle logique
Annexe 2 : cadre de mesure de rendement
Annexe 3 : registre des risques
Annexe 4 : calendrier d’activités
Annexe 5 : budget
Annexe 6 : Projet présenté par Carrefour International
Annexe 7 : projet de WILFAF-AO
PARTIE 5 : Déclaration de non-corruption
GLOSSAIRE
2
MOT DE LA COORDONNATRICE SOUS RÉGIONALE
Bonjour chères présidentes des WILDAF nationaux,
C'est avec plaisir que je vous transmets notre guide de présentation d’un projet aux
bailleurs de fonds. Il est le résultat d’un effort collectif des membres de WILDAF-AO. Ce
guide nous permettra de bien documenter nos projets en fonction des nouvelles exigences
des bailleurs de fonds.
Cet outil a été réalisé en collaboration avec notre partenaire Carrefour international.
Je vous adresse mes meilleures salutations.
Mme Kafui ADJAMAGBO-JOHNSON

Coordonnatrice sous-régionale de WILDAF-AO
3
INTRODUCTION
Rehausser les normes de rendement
Les gouvernements subissent une pression constante de la part de leurs populations afin qu’ils
soient plus transparents et redevables quant à l’utilisation des ressources publiques. Cette
nécessité d’une gouvernance plus responsable des affaires publiques a contribué à l’évolution de
la gestion moderne.
En conséquence, les bailleurs de fonds publics et privés ont rehaussé les normes de rendement.
Ils ont aussi défini les changements réalisés dans le cadre d’un projet en fonction des résultats
réellement obtenus. Pour dire autrement, les bailleurs de fonds en appliquant la gestion axée sur
les résultats à l’aide au développement ont nettement formalisé le processus de réalisation d’un
projet : identification/conception/validation/formulation/suivi et évaluation lors de la mise en
œuvre.
L’objectif du présent document est d’accompagner les partenaires lors du processus
d’élaboration d’un projet selon les modalités de la gestion axée sur les résultats qui sont de plus
en plus exigées par nombre de bailleurs de fonds.
Les grandes étapes de la rédaction d’un projet
Précisons que la première étape, comme nous le verrons ultérieurement dans ce Guide, est de
former une équipe dédiée à la conception de votre projet. Il s’agit d’un travail d’équipe qui
effectuera un brassage d’idées.
Le Guide permettra d’accompagner l’équipe de conception par rapport à différents aspects de
la démarche. Elle commence par la rédaction de la synthèse de projet. Brièvement, cette équipe
précisera la problématique que le projet cherche à résoudre ainsi que la solution (ou les solutions)
fournie par le projet à cette problématique. Elle décrira l’impact que le projet apportera.
Rappelons qu’il s’agit d’une synthèse. Au cours de la rédaction de l’ensemble du projet, l’équipe
de conception pourra approfondir davantage ces aspects.
Le Guide vous aidera à ce que le bailleur de fonds saisisse bien le contexte dans lequel évolue
votre projet. L’équipe de conceptualisation sera invitée à détailler en prenant appui sur des
références, des statistiques et autres informations pertinentes pour préciser à quelle problématique
répond le projet. C’est à ce moment que l’équipe écrit les informations qu’elle possède déjà à
propos de la problématique abordée. Est-ce que des recherches ont déjà traité ce sujet ? Quelles
sont leurs conclusions ? L’Équipe de conception sera amenée à clarifier pourquoi le projet permet-
il de compléter la réponse à cette problématique.
Le Guide aidera l’équipe de conception à renforcer sa position en démontrant comment cette
problématique est directement liée à leur organisation. Tout au long des différentes parties du
Guide, l’équipe entrera dans la présentation des solutions qu’elle propose. Elle indiquera de la
vision de leur organisation et comment le projet s’y inscrit. Elle élaborera un calendrier
d’activités. Elle précisera les rôles et les responsabilités de membres du projet et des parties
prenantes. Elle réalisera un risque des registres avec des mesures d’atténuation. Elle indiquera les
résultats ultimes, intermédiaires et immédiats. Elle élaborera les plans de mise en œuvre. Elle
indiquera comment se fera la reddition de compte, etc. En équipe, le travail se réalise beaucoup
mieux !
L’équipe de conception a défini la problématique, précisé son approche pour la solutionner, et
indiqué les résultats attendus. Maintenant le Guide accompagnera l’équipe afin qu’elle précise les
ressources qui sont nécessaires pour réaliser du projet.
Le budget de l’équipe de conception doit être réaliste et englober les ressources humaines,
matérielles et financières. Il doit inclure tous les postes budgétaires essentiels pour mener à bien le
4
projet. Dans le plan d’allocation des ressources, l’équipe doit indiquer comment elle répartira les
ressources du projet ainsi que les coûts. Il est important que les bailleurs de fonds comprennent en
quoi leur participation est cruciale et comment elle joue un rôle dans la réussite du projet.
Enfin, l’équipe de conceptualisation rédige une conclusion pour clore sa proposition de projet
qui résume brièvement la problématique à laquelle répond le projet ainsi que la solution proposée
pour la résoudre. Il est important que l’équipe mette en évidence l’impact attendu du projet.
Les parties du Guide

Dans les parties du Guide qui suivent, nous présentons un formulaire dans lequel se retrouvent
les principales composantes d’un projet reposant sur la gestion axée sur les résultats. Rappelons
que, comme les bailleurs de fonds ont leur propre formulaire, il est difficile d’uniformiser un
modèle de présentation de projet. Toutefois, ce sont souvent les mêmes demandes d’information
qui reviennent.
Par la suite, nous présentons les concepts et les modalités de la gestion axée sur les résultats
selon les exigences des bailleurs de fonds. 1
Une autre partie du Guide s’adresse particulièrement à l’équipe de conceptualisation (et aux
parties prenantes) et leur propose une grille d’évaluation leur permettant d’évaluer (auto-
évaluation) tous les aspects du projet à partir d’un ensemble de critères.
Nous soumettons des exemples permettant d’illustrer différentes facettes de la gestion axées
sur les résultats. Nous incluons dans cette partie des projets de WILDAF-AO qui ont déjà été
acceptés par les bailleurs de fonds.
Enfin, dans le cadre de la présentation d’un projet aux bailleurs de fonds, nous proposons une
déclaration d’anti-corruption qui se veut un renforcement de transparence. Cette dimension de la
transparence sera renforcée lors de la signature de l’Accord de contribution.
1
Dans ce document, nous nous référons notamment aux documents du ministère des Relations
internationales et de la Francophonie du Québec (MRIF), d’Affaires mondiales Canada, des Nations Unies
ainsi qu’à des organisations non gouvernementales européennes et canadiennes.
5
PARTIE 1 :
FORMULAIRE DE PRÉSENTATION D’UN PROJET2

1 IDENTIFICATION DE L’ORGANISME ET DE SON PARTENAIRE LOCAL
Nom de l’organisme demandeur ou de l’organisme de coopération internationale (OCI) :
Adresse complète :
Site Web :
Numéro au Registre des entreprises du pays :
Nombre d’employées ou d’employés : Nombre de bénévoles :
Montant demandé :
Personne responsable de la demande :
Titre :
Téléphone : Courriel :
Si le soutien à votre programmation se réalise en partenariat avec au moins un partenaire local,

remplissez les sections suivantes. Si vous avez plus de deux partenaires locaux, veuillez ajouter la
fiche partenaire autant de fois que nécessaire et la remplir.
Nom du partenaire local 1:

Adresse complète :
Site Web :
Nom de la personne responsable :
Titre :
Nom du partenaire local 2:

Adresse complète :
Site Web :
Titre :
2. PRÉSENTATION DE L’ORGANISME
2.1. Présentez la mission de votre organisme ainsi que celle de votre partenaire.
Organisme de coopération internationale (OCI) (250 mots)
2
Nous nous référons au formulaire du ministère des Relations internationales et de la Francophonie du
gouvernement du Québec.
6
Partenaire 1 (250 mots)

Soulevez les liens entre sa mission et celle de votre OCI.

Soulevez les liens entre sa mission et celle de votre OCI.
3. CAPACITÉS HUMAINES, OPÉRATIONNELLES ET FINANCIÈRES

3.1. Décrivez vos capacités humaines, opérationnelles et financières pour la réalisation de
votre programmation.
Vous pouvez présenter vos expertises et vos expériences passées en lien avec cette demande.
Vous pouvez également illustrer votre réponse en présentant la façon dont sont partagés les
responsabilités au sein de l’organisme, le rôle des bureaux du terrain, le cas échéant, le nombre de
volontaires ou de coopérants par année ainsi que le niveau d’implication des membres ou des
bénévoles qui ont une incidence dans le processus de réalisation du projet.
Organisation de coopération internationale (OCI) (500 mots)

3.2. Décrivez l’historique de la relation entre votre OCI et votre partenaire local ou vos partenaires
locaux. Si vous travaillez avec un nouveau partenaire, présentez la manière dont la relation s’est
développée.
Vous pouvez inclure les leçons apprises et indiquer les bailleurs de fonds antérieurs. Vous pouvez
indiquer en quoi vos actions sont complémentaires, se renforcent mutuellement et dans quel(s)
secteur(s) la relation s’est développée.
7

3.3. Décrivez les risques et les mesures d’atténuation liés à la mise en œuvre de votre
programmation. (1 page maximum)
Probabilité et Impact : Échelle :

faible (F),
niveau de priorité risques mesures d'atténuation moyen (M) et élevé (É
*On trouvera des exemples dans les annexes à la fin du document.
4. ENRACINEMENT DANS LA COMMUNAUTÉ

4.1. Décrivez les besoins auxquels votre programmation vise à répondre ainsi que la manière
dont les communautés locales ont été impliquées dans la définition des priorités. Précisez
l’implication des femmes et des organisations qui les représentent. (425 mots)
4.2. Décrivez votre enracinement à l’endroit où vous mettrez en œuvre votre

programmation.
Vous pouvez illustrer votre réponse en faisant état des collaborations, au Québec et à
l’international, tissées avec d’autres organisations de coopération internationale (OCI) organismes
ou autorités locales travaillant dans la même communauté ou dans la même région, ou sur les
mêmes thématiques. Vous pouvez aussi mettre en valeur l’implication bénévole, la vie associative
et la fréquentation de vos services.
Organisation de coopération internationale (OCI) (325 mots)
5. BESOINS FINANCIERS
5.1. Justifiez le besoin de soutien financier pour réaliser votre programmation. (425 mots)
8
Veuillez illustrer votre réponse en faisant état des besoins financiers de votre ou de vos partenaires
et des populations que vous appuyez, le cas échéant, en plus de ceux de votre organisation. Le cas
échéant, veuillez mentionner la contribution d’autres bailleurs de fonds à la programmation.
6. PROGRAMMATION
6.1. Remplissez le gabarit de programmation et l’annexer à cette demande.
6.2. Cochez les trois objectifs de développement durable (ODD) la programmation
contribuera principalement.
☐ Objectif 1 Pas de pauvreté

☐ Objectif 2 Faim « zéro »
☐ Objectif 3 Bonne santé et bien-être
☐ Objectif 4 Éducation de qualité
☐ Objectif 5 Égalité entre les sexes
☐ Objectif 6 Eau propre et assainissement
☐ Objectif 7 Énergie propre et d’un coût abordable
☐ Objectif 8 Travail décent et croissance économique
☐ Objectif 9 Industrie, innovation et infrastructure
☐ Objectif 10 Inégalités réduites
☐ Objectif 11 Villes et communautés durables
☐ Objectif 12 Consommation et production responsables
☐ Objectif 13 Mesures relatives à la lutte contre les changements climatiques
☐ Objectif 14 Vie aquatique
☐ Objectif 15 Vie terrestre
☐ Objectif 16 Paix, justice et institutions efficaces
☐ Objectif 17 Partenariats pour la réalisation des objectifs
6.3. Décrivez comment votre programmation contribue à l’effort international de lutte

contre la pauvreté et l’exclusion sociale. (250 mots)
6.4. Indiquez les objectifs spécifiques auxquels votre programmation contribuera.
☐ Faciliter la mise en œuvre d’initiatives pour l'amélioration des conditions de vie des
populations situées en priorité en Afrique francophone.
☐ Contribuer au développement d’actions d’éducation à la citoyenneté mondiale à travers les pays
d’Afrique.
☐ Promouvoir et consolider l’expertise des OCI et celle de leurs partenaires locaux.
☐ Favoriser la création et le maintien de partenariats en encourageant la contribution des femmes
et des filles ainsi que les organisations qui les représentent.
9
☐ Favoriser l’initiation à la solidarité internationale, plus particulièrement auprès des jeunes, dans
le cadre d’expériences de personnes et ainsi contribuer à la relève en solidarité internationale, en
veillant à ce que cette relève reflète la diversité et l’inclusion.
6.5. Décrivez comment votre programmation intègre le développement durable. (250 mots)
6.6. Décrivez comment votre programmation intègre les droits de la personne, incluant
l’égalité entre les femmes et les hommes. (250 mots)
6.7. Décrivez les mécanismes qui seront mis en place pour assurer la coordination de la
programmation avec les projets des autres acteurs locaux, nationaux ou internationaux. (425
mots)
7. DURABILITÉ ET POTENTIEL DE RETOMBÉES

7.1. La programmation s’inscrit-elle dans une planification de votre OCI et de votre ou de
vos partenaires locaux à plus long terme dans le pays ou le secteur visé?
☐ Oui ☐ Non
7.2. Décrivez comment votre programmation contribue à l’atteinte des objectifs que votre
OCI et son partenaire ou ses partenaires poursuivent. (250 mots)
7.3. Quels sont les résultats escomptés à long terme par la mise en œuvre de votre
programmation? (250 mots)
7.4. Comment envisagez-vous la poursuite des activités après la fin du projet? (250 mots)
Si applicable, veuillez indiquer comment les frais récurrents et l’entretien, notamment

technologiques, seront pris en charge, le cas échéant, à la fin de la période de financement.
10
Veuillez également présenter votre stratégie de retrait ou de transfert, notamment pour les
immeubles et les véhicules.
Il faut joindre (se référer à la partie 3 et aux annexes)
1- Le modèle logique
2- Le cadre de mesure de rendement
3- Le registre des risques
4- Le budget
5- La déclaration anti-corruption
6- Autres documents pertinents
11
PARTIE 2 :
GRILLE D’APPRÉCIATION ou votre auto-contrôle

Vous avez rédigé votre projet et vous vous apprêtez à présenter votre projet à un bailleur de fonds.
Toutefois, en vous rappelant que les enveloppes budgétaires sont restreintes, il importe de faire un retour sur
les principaux critères3 sur lesquels se basera le bailleur de fonds pour apprécier votre projet.
CELA PERMET DE VOUS ASSURER QUE TOUTES LES INFORMATIONS SONT

CLAIREMENT INCLUSES DANS LA PRÉSENTATION DE VOTRE PROJET
AF: à faire
EC : en cours de réalisation
F : fait
EV : évaluation : très bon (8-9-10 points), bon (5-6-7 points), moyen (3-4 points), faible (1-2 points), pas
de réponse dans le dossier (0 point)
.
A LES CRITÈRES
CRITÈRE 1: L’IDENTIFICATION AF EC F EV
1. L’organisme demandeur est-il bien identifié ? (1 à 10 points)
2. L’organisme partenaire est-il bien identifié ? (1 à 10 points)
CRITÈRE 2: LA COHÉRENCE AF EC F EV
3. La cohérence entre les visées des bailleurs de fonds et celles de votre
projet est-elle bien démontrée ? (1 à 10 points) 4
4. La cohérence entre les objectifs de développement durable et votre projet
est-elle bien démontrée ? (1 à 10 points)5
5. La cohérence entre les axes stratégiques de WILDAF-AO et votre projet
est-elle bien démontrée ? (1 à 10 points)6
CRITÈRE 3: LA CAPACITÉ DE GESTION ET D’ENCADREMENT AF EC F EV
DE L’ORGANISME DEMANDEUR ET L’INTÉRÊT DU
PARTENARIAT.
6. Avez-vous bien démontré que vous êtes un organisme demandeur qui a
une bonne expérience de gestion de projet et une expérience dans le pays ou
le secteur visé ? (1 à 10 points)
3
Nous nous référons notamment à Affaires mondiales Canada et au ministère des Relations internationales
et de la Francophonie du gouvernement du Québec.
4
On retrouve notamment l’égalité des genres et le renforcement du pouvoir des femmes et des filles, la
dignité humaine, la croissance au service de tous, l’environnement et l’action pour le climat, la gouvernance
inclusive, la paix et la sécurité, l’aide humanitaire, autres.
5
Se référer aux 17 objectifs du développement durable adoptés par les Nations Unies.
6
Ce sont l’autonomisation des femmes et des filles, la participation des femmes et des filles à la prise de
décision publique et politique, l’éradication des violences à l’égard des femmes et des filles, la promotion et
la protection de la Santé et les Droits sexuels et reproductifs des femmes et des filles et le renforcement
organisationnel de WILDAF-AO.
12
7. S’il s’agit d’un nouveau partenariat, l’avez-vous bien expliqué ? (1 à 10

points)
CRITÈRE 4: L’EXPÉRIENCE ET L’EXPERTISE DU PARTENAIRE AF EC F EV
LOCAL À METTRE EN ŒUVRE LE PROJET.
8. Avez-vous démontré que le partenaire local a l’expertise pour réaliser ses
rôles selon les ententes convenues ? (1 à 10 points)
9. Avez-vous prévu dans votre projet des activités de renforcement
organisationnel du partenaire local ? (1 à 10 points)
10. Le partenaire local est-il crédible et reconnu dans son milieu ? (1 à 10
points)
11. Le partenaire local a-t-il une expérience de partenariat avec un
organisme de coopération internationale ou autre partenaire du Nord ? (1 à
10 points)
CRITÈRE 5: LA RÉPONSE AUX BESOINS PRIORITAIRES AF EC F EV
EXPRIMÉS PAR LE MILIEU.
12. Avez-vous démontré que votre projet répond aux besoins exprimés par
la population visée ? Ces besoins sont-ils pris en compte par le milieu ? (1 à
10 points)
13. Avez-vous bien identifié le problème auquel répond votre projet ? (1 à
10 points)
14. Avez-vous démontré que votre projet est pertinent par rapport au
problème identifié ? (1 à 10 points)
15. Avez-vous clairement proposé et bien défini les actions pour répondre
aux besoins identifiés et produire des résultats souhaités ? (1 à 10 points)
16. Les activités proposées sont-elles concrètes et pertinentes ? Sont-elles
en lien avec les attentes exprimées par les bailleurs de fonds et les cibles
visées par ceux-ci ? (1 à 10 points)
CRITÈRE 6: LA CONNAISSANCE DU MILIEU D’INTERVENTION AF EC F EV
17. Avez-vous démontré que vous connaissez bien les lois et les règlements
qui balisent le secteur d’intervention visé dans le pays concerné ? (1 à 10
points)
18. Avez-vous démontré que vous avez une bonne connaissance de l’action
des autres acteurs locaux et étrangers dans la zone et le secteur du projet ?
(1 à 10 points)
CRITÈRE 7: L’ADOPTION D’UNE DÉMARCHE PARTICIPATIVE AF EC F EV
19 Avez-vous activement impliqué la population visée par le projet lors de
la conception du projet, de sa mise en œuvre, de même que dans
l’évaluation des résultats du projet. Cela se reflète-t-il dans le modèle
logique ? (1 à 10 points)
20. Avez-vous pris en compte les priorités et les orientations de
développement du pays concerné et de la région visée ? (1 à 10 points)
CRITÈRE 8: LA CAPACITÉ DE GESTION ET D’ENCADREMENT AF EC F EV
ET LE PARTENARIAT
21. Avez-vous démontré que vous avez une expérience de gestion de projet
et une expérience dans le secteur d’intervention visé ? (1 à 10 points)
22. Dans le cas d’un partenariat, celui-ci est-il bien expliqué ? (1 à 10
13
points)
23. Concernant la gestion et l’encadrement, avez-vous précisé si vous aurez
recours à l’expertise locale ou encore à l’expertise de spécialistes ? (1 à 10
points)
24. Avez-vous clairement établi les rôles, les responsabilités et les mesures
de suivi et évaluation ? (1 à 10 points)
25. Concernant la gestion et l’encadrement, avez-vous prévu des activités
de renforcement organisationnel ? (1 à 10 points)
CRITÈRE 9: L’EXPÉRIENCE ET L’EXPERTISE POUR METTRE AF EC F EV
EN ŒUVRE LE PROJET.
26. Votre projet démontre-t-il que vous êtes bien structuré (capacité
organisationnelle) et que vous disposez d’une bonne capacité de
mobilisation humaine et financière ?
27. Avez-vous l’expertise pour réaliser les responsabilités selon les ententes
convenues ? (1 à 10 points)
28. Êtes-vous crédible et reconnu dans votre milieu ? (1 à 10 points)
29. Avez-vous une expérience comme promoteur de projet ? (1 à 10 points)
CRITÈRE 10: LA PRISE EN COMPTE DES ASPECTS AF EC F EV
ÉCONOMIQUES DU PROJET
30. Avez-vous présenté les mesures prises pour assurer le financement des
dépenses récurrentes à la fin du projet (étude de faisabilité, etc.) ? (1 à 10
points)
CRITÈRE 11: LA PRÉSENCE D’INDICATEURS DE RÉSULTATS AF EC F EV
VÉRIFIABLES
31. Avez-vous bien précisé et bien ciblé les indicateurs de résultats ? (1 à 10
points)
32. Avez-vous inclus des indicateurs qui concernent la satisfaction de la
clientèle visée par le projet ? (1 à 10 points)
33. Avez-vous pris soin de vérifier si les résultats escomptés sont réalistes
par rapport à la durée du projet, au financement accordé et aux activités
prévues ? (1 à 10 points)
CRITÈRE 12: L’EFFET MULTIPLICATEUR DE AF EC F EV
L’INTERVENTION
34. Avez-vous évalué les possibilités que votre projet soit un modèle
d’intervention qui pourrait être repris ailleurs par d’autres, qu’il puisse
entraîner un effet multiplicateur ? (1 à 10 points)
35. Avez-vous précisé si votre projet comporte des activités qui génèrent
des revenus ? (1 à 10 points)
36. Avez-vous indiqué si votre projet générera des emplois à court et moyen
terme ? (1 à 10 points)
37. Avez-vous prévu des activités visant la formation de formateur ? (1 à 10
points)
CRITÈRE 13: LA PRISE EN COMPTE DE LA DYNAMIQUE AF EC F EV
ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES
14
38. Est-ce que les activités de votre projet sont concrètement orientées vers
l’atteinte d’une meilleure égalité et/ou équité entre les femmes et les
hommes? (1 à 10 points)
CRITÈRE 14: LE DÉVELOPPEMENT DURABLE AF EC F EV
39.Avez-vous démontré que les dimensions environnementale, sociale et
économique du projet sont prises en compte selon un esprit de
développement durable ? (1 à 10 points)
CRITÈRE 15: LE BUDGET AF EC F EV
40. Les coûts sont-ils réalistes par rapport au pays ou à la région
d’intervention? (1 à 10 points)
41. Les activités de votre projet sont-elles bien visibles au budget soumis?
(1 à 10 points)
42. Avez-vous bien réparti les dépenses liées à la formation des ressources
humaines (ex. 30%) par rapport aux dépenses de matériel, infrastructures et
équipements (ex. 70%) ? (1 à 10 points)
43 Avez-vous bien réparti les dépenses liées au suivi/évaluation (ex.13%) ?
(1 à 10 points)
NB : Bien que les % sont des suggestions, ils rappellent l’importance de
porter une attention particulière au sujet du renforcement des capacités et au
suivi/évaluation.
CRITÈRE 16: LE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS AF EC F EV
44 Avez-vous précisé comment votre projet va favoriser la

formation/information des populations locales ciblées ? (1 à 10 points)
45 Avez-vous indiqué si votre projet favorise le renforcement des capacités

de gouvernance par la mise en place d’institutions publiques locales ou
communautaires ou encore, l’établissement de modalités de gouvernance
favorisant la participation citoyenne ? (1 à 10 points)
CRITÈRE 17: PRISE EN CHARGE LOCALE À LA FIN DU PROJET AF EC F EV
46 Avez-vous précisé si à la fin du projet, il sera possible d’assurer, sans

aide extérieure, l’offre de service et/ou prendre en charge les services et/ou
les infrastructures mises en place dans le cadre du projet ? (1 à 10 points)
CRITÈRE 18: LES RISQUES LIÉS AU PROJET AF EC F EV

47 Avez-vous bien identifié les risques et les difficultés quant à la
réalisation de votre projet ainsi que les moyens de les résoudre ? (1 à 10
points)
CRITÈRE 19: LA REDDITION DE COMPTE AF EC F EV
48 Avez-vous précisé les modalités de la reddition de compte ? Favorisent-
elles la transparence quant aux résultats atteints ? (1 à 10 points)
15
B LES DOCUMENTS À JOINDRE POUR LE TRAITEMENT

DE LA PROPOSITION DE VOTRE PROJET
AF EC F EV
Avez-vous joint les documents suivants ?
49. Modèle logique (1 à 10 points)

50. Cadre de mesure de rendement (1 à 10 points)
51. Registre des risques (1 à 10 points)
52. Calendrier des activités (1 à 10 points)
53. Budget pro forma fourni en format Excel (1 à 10 points)
*54. Déclaration de non-corruption (voir partie 5 à la fin du Guide) (1 à 10
points)
55. Règlements internes et attestation juridique du partenaire local (1 à 10
points)
56. Documents d’appui des partenaires financier, s’il y a lieu (1 à 10 points)
57. Tout autre document d’appui au projet (lettre d’appui, protocole de
collaboration entre les partenaires, étude de marché, etc. (1 à 10 points)
Dans le cas d’une phase suivante du projet, il faut joindre le rapport
final ou une évaluation de la phase précédente.
2. Documents légaux AF EC F EV
58. Est-ce que vous avez présenté un projet au bailleur de fonds au cours
des trois dernières années ? Avait-il été jugé admissible ? (1 à 10 points)
2.1 Si vous avez répondu OUI à l’une des deux questions : AF EC F EV

59. Avez-vous joint le rapport financier reposant préalablement sur un
rapport d’un expert-comptable autorisé ou de ceux des années suivant votre
dernière proposition de projet ? (1 à 10 points)
60. Avez-vous joint le plus récent rapport d’activités ou ceux des années
suivant votre dernière proposition de projet ? (1 à 10 points)
61. Avez-vous joint la liste des membres du conseil d’administration, lettres

patentes (Texte administratif en vertu duquel sont officiellement constituées
certaines entités) et règlements généraux (surtout si des changements ont
été apportés à ces documents) ? (1 à 10 points)
2.2 Si vous avez répondu NON à l’une ou l’autre des questions : AF EC F EV
62. Avez-vous joint les lettres patentes de votre organisation? (1 à 10

points)
63. Avez-vous joint les règlements généraux ? (1 à 10 points)
64. Avez-vous joint la liste des membres du conseil d’administration ? (1 à
10 points)
65. Avez-vous joint les trois derniers rapports d’activités ? (1 à 10 points)
16
AF EC F EV
ÉVALUATION GLOBALE DU PROJET EN RAPPORT AVEC
D’AUTRES PROJETS PRÉSENTÉS AU BAILLEUR DE
FONDS
Si nécessaire, mettre sur pied un comité d’évaluation (EV) des
projets.
TOTAL N/% N/% N/ N/%
%
17
PARTIE 3 :
LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS
Une approche de gestion7
La gestion axée sur les résultats de développement durable est une approche de gestion largement
acceptée par la communauté internationale. Elle vise à maximiser la réalisation des résultats
ultimes : les améliorations tangibles dans la vie des gens.
· Les renseignements recueillis sur les progrès réalisés en vue de l’atteinte des résultats d’un
projet permettent aux gestionnaires et au personnel de prendre des décisions fondées sur des
données probantes.
· Lorsque la gestion axée sur les résultats est bien appliquée, on conçoit un projet sur la base
d’une analyse approfondie de l’enjeu que l’on souhaite aborder et du contexte dans lequel il
existe. Cette analyse permet de proposer une solution fondée sur des données probantes : la
théorie du changement.
1
ANALYSE DE LA SITUATION
Débutez en choisissant les bonnes personnes pour votre équipe de conception, assurerez-vous
de leur disponibilité. Il est nécessaire d’identifier les principales parties prenantes et de susciter
leur implication.
Une démarche structurée

L’analyse de la situation est une démarche structurée qui aide l’équipe de conception de :
· Avoir une compréhension commune du problème et de ses divers éléments.
· Dégager une connaissance commune des principaux acteurs, de leurs rôles et responsabilités et
de leurs capacités.
· Relever les informations manquantes ou insuffisantes en lien avec le projet qu’il faudra
combler par des recherches et des consultations plus poussées.
· Choisir les éléments pertinents que le projet traitera.
· Examiner le problème à la lumière des interventions connues d’autres donateurs et
d’organisations et de gouvernements partenaires, afin d’éviter tout chevauchement, toute
synergie ou toute occasion qui sont possibles.
· Réfléchir aux résultats du projet que l’on pourrait attendre.
L’enjeu
· Une analyse de la situation débute en cernant l’enjeu ou le besoin à satisfaire. Pour ce faire, on
se tourne d’abord vers des documents de base qui peuvent servir de sources d’idées : ex. les
données des gouvernements, etc.
· Si aucun de ces documents n’est accessible ou non pertinent, envisagez de procéder à des
évaluations ou à des analyses des besoins, selon les nécessités. Il s’agit de faire sa propre
enquête selon les méthodologies reconnues permettant d’assurer la fiabilité de vos données.
7
Nous nous référons notamment à la documentation d’Affaires mondiales Canada sur la gestion axée sur les
résultats.
18
Le contexte
· Une fois que l’enjeu ou le besoin à traiter est cerné, la prochaine étape est de comprendre le
contexte dans lequel il s’inscrit. Pour ce faire, il faut analyser le contexte.
Un schéma des parties prenantes et leur rôle
· Demandez-vous : À qui appartient cet enjeu ? Qui le contrôle ? Qui en décide ? Qui en est
responsable ? Qui a le pouvoir de le changer ?
· Analysez les rôles joués par les parties prenantes et faites-en une représentation simplifiée ou
un schéma des parties prenantes.
L’information
· Après la collecte des données préliminaires, il faut brosser un tableau du contexte et cibler la
portée du projet en identifiant le ou les problèmes de fond.
2
LA THÉORIE DU CHANGEMENT
La théorie du changement
· Une théorie du changement explique de quelle façon l’intervention devrait produire les
résultats prévus.
· La théorie du changement va toutefois plus loin : elle décrit les mécanismes du changement,
formule les hypothèses et définit les risques et le contexte qui pourraient appuyer la théorie ou
l’empêcher de se concrétiser sous la forme de résultats observés.
Le modèle logique
· L’hypothèse est une proposition admise provisoirement en vue d’être vérifiée par
expérimentation. On parle d’hypothèse de départ, de travail.
· Dans le contexte de la théorie du changement et du modèle logique, les hypothèses décrivent
les conditions nécessaires qui doivent exister si l’on veut que les relations de cause à effet dans
la théorie du changement fonctionnent comme prévu.
· Il faut donc prendre soin d’expliciter les hypothèses importantes sur lesquelles la logique
interne de la théorie du changement est basée.
 Pour ce faire, réunissez les principales parties prenantes et faites une séance de remue-
méninges sur la théorie du changement.
· En utilisant la méthode participative des parties prenantes concernées tout au long du
processus, c’est-à-dire de la séance de remue-méninges à la mise au point de la version
définitive, cela répond aux exigences des bailleurs de fonds 8.
· Avant d’élaborer votre théorie du changement, identifiez le contexte et les priorités du pays
ainsi que les priorités du bailleur de fonds relatives au programme, celles de votre secteur
d’intervention, celles du ministère, etc.
· Tenez compte également des contraintes possibles, comme la durée du projet et le budget.
La structure du modèle logique
8
Gouvernement du Canada, Loi sur la responsabilité en matière d’aide au développement officielle.
19
· Dans un modèle logique, un résultat ultime (changement d’état, de condition ou de bien-être

touchant les bénéficiaires) devrait reposer sur deux ou trois résultats intermédiaires
(changements de comportement, de pratiques ou de rendement).
· Chaque résultat intermédiaire devrait reposer sur deux ou trois résultats immédiats
(changements de capacité : compétences, habiletés, connaissances, etc.). Pour qu’un
changement de comportement, de pratiques ou de rendement (le résultat intermédiaire) se
produise, il faut souvent répondre à de multiples besoins en matière de capacités.
· Chaque résultat immédiat devrait reposer sur deux ou trois extrants (produits ou services
directs découlant des activités du projet), puisqu’un changement en matière de capacité exigera
habituellement plus que l’obtention d’un seul produit ou la livraison d’un seul service pour se
réaliser.
Paramètres du modèle logique

· Le modèle logique ne doit pas dépasser une page.
Le nombre d’extrants et de résultats
· Résultat ultime : un seul – limite stricte

· Résultats intermédiaires : deux ou trois
· Résultats immédiats : deux ou trois par résultat intermédiaire
· Extrants : deux ou trois par résultat immédiat.
Les résultats
· Un résultat est un changement mesurable entraîné par les résultats de plus faible niveau ou les
extrants d’une initiative.
Nous proposons une démarche s’échelonnant de la phase A à la phase O.
PHASE A : LE RÉSULTAT ULTIME ATTENDU
 Plus haut niveau de changement auquel un projet contribue au moyen de la réalisation d’un ou
de plusieurs résultats intermédiaires. Le résultat ultime représente généralement la raison d’être
d’un projet et prend la forme d’un changement d’état durable chez les bénéficiaires (porteurs
des droits).
 Le risque est l’effet de l’incertitude sur les résultats attendus. L’élaboration d’une théorie du
changement aidera aussi à cerner les risques qui pourraient nuire à l’atteinte des résultats.
 Une fois les risques cernés, des stratégies de réponses appropriées devraient être élaborées et
gérées durant toute la vie du projet.
 Si votre projet concerne expressément l’égalité entre les sexes des résultats en matière
d’égalité entre les sexes devraient se retrouver à tous les niveaux du modèle logique, en
commençant par le résultat ultime.
PHASE B : LES RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES ATTENDUS

· Changement auquel on s’attend logiquement une fois que l’on a atteint un ou des résultats
immédiats. En matière d’échéancier et de niveau, ce sont des résultats à moyen terme qui sont
habituellement atteints à la fin d’un projet ou d’un programme et apparaissent généralement
sous la forme d’un changement de comportement, de pratiques ou de rendement chez les
intermédiaires ou les bénéficiaires.
20
· Quels changements de comportement, de pratiques ou de rendement seraient nécessaires pour

mener au changement de situation décrit dans le résultat ultime ?
· Qui (les intermédiaires, les bénéficiaires) devrait modifier son comportement, ses pratiques ou
son rendement, et de quelle manière, afin de produire le résultat ultime ?
PHASE C : LES RÉSULTATS IMMÉDIATS ATTENDUS

· Il s’agit d’un changement censé survenir une fois qu’un ou plusieurs extrants (produits) ont été
fournis ou livrés par l’exécutant. Sous l’angle de l’échéancier et du niveau, il s’agit de résultats
à court terme qui se manifestent généralement par des changements à l’égard des capacités,
comme une amélioration de la sensibilisation, des compétences ou aptitudes, ou de l’accès à…
chez les intermédiaires ou les bénéficiaires.
· Les résultats immédiats expriment le changement de capacité qui devrait se manifester chez les
intermédiaires ou les bénéficiaires au cours du cycle de vie d’un projet.
Quels changements de capacité (changement dans les habiletés, les connaissances, la
sensibilisation ou parfois même l’accès) de la part de qui (intermédiaires ou bénéficiaires) seraient
nécessaires pour que les changements de comportement, de pratiques ou de rendement décrits au
niveau intermédiaire se réalisent ?
· Dans le cas des projets pour lesquels l’environnement a une pertinence, il faut intégrer les
considérations environnementales aux énoncés de résultats immédiats (et à celui des résultats
intermédiaires).
PHASE D : LES PRINCIPAUX EXTRANTS ATTENDUS ET LES PRINCIPALES
ACTIVITÉS PRÉVUES
· Élaborez les principaux extrants du projet ainsi que leurs activités associées en vous assurant
d’établir tout ce qui est nécessaire pour que les résultats immédiats se réalisent.
· Exposez vos hypothèses quant aux raisons pour lesquelles ces changements devraient mener
aux résultats immédiats.
· Exposez les risques qui pourraient empêcher l’atteinte de ces résultats. (par exemple, inscrivez-
les sur des feuillets autocollants).
Placez chaque extrant et ses activités associées sur l’espace de travail (p. ex., un mur) sous le
résultat immédiat auquel il contribue de façon logique, puis disposez les hypothèses ou les risques
près des extrants auxquels ils s’appliquent.
PHASE E : LA THÉORIE DU CHANGEMENT VALIDÉE
· Passez en revue tous les niveaux de haut en bas et de bas en haut (du résultat ultime aux
activités et des activités au résultat ultime), afin de vous assurer que tout s’enchaîne de façon
logique,
Indicateur
 Un indicateur, appelé aussi « indicateur de rendement », est un moyen de mesurer réellement,

de façon fiable, un résultat ou un extrant.
· Les indicateurs d’extrants mesurent les produits ou les services découlant des activités du
projet fournies par un exécutant à des intermédiaires ou à des bénéficiaires.
 Les indicateurs de résultats immédiats mesurent les changements sur le plan de la capacité,
comme les compétences, les connaissances, les capacités ou la sensibilisation, et parfois
l’accès, des intermédiaires ou des bénéficiaires, qui découlent de la production des extrants.
21
 Les indicateurs de résultats intermédiaires mesurent les changements dans les comportements,
les pratiques ou le rendement des intermédiaires ou des bénéficiaires, découlant de la
réalisation des résultats immédiats.
 Les indicateurs de résultats ultimes mesurent des changements durables dans la vie des
bénéficiaires, découlant de la réalisation des résultats intermédiaires.
* Vous trouverez des exemples d’indicateurs dans les annexes à la fin du document.
PHASE F : TOUS LES ÉLÉMENTS RÉUNIS
· Remplissez le gabarit de modèle logique en y inscrivant les énoncés de résultats et d’extrants

que vous avez élaborés pendant votre session de remue-méninges.
Modèle logique dûment rempli
· Remplissez la matrice des extrants et des activités en y reportant les résultats immédiats et les
extrants du modèle logique et en y détaillant les activités pour chaque extrant.
La matrice des extrants

· La matrice des extrants et des activités accompagne le modèle logique et l’exposé narratif de la
théorie du changement.
· La matrice des extrants et des activités est présentée sous forme de tableau, contrairement au
modèle logique, qui prend la forme d’un diagramme visuel.
· La matrice répète les niveaux des résultats immédiats et des extrants du modèle logique afin de
faciliter les renvois entre les deux documents. Cela permet également au lecteur de suivre la
logique de la chaîne de résultats à partir des activités jusqu’au niveau des résultats immédiats.
· Contrairement au modèle logique, la matrice n’est pas assujettie à un nombre maximal de
pages. Toutefois, il est recommandé de regrouper sur la même page dans la mesure du possible
les énoncés apparentés, par exemple en réunissant tous les énoncés d’un résultat immédiat ou
un extrant.
Gabarit – matrice des extrants et des activités

· On recommande de deux à cinq activités par extrant, mais le nombre exact dépendra de la
taille et de la nature d’un projet spécifique. Chaque activité doit représenter une tâche
nécessaire à la production de l’extrant, mais aucune activité ne doit représenter une tâche
nécessaire à une autre activité (il s’agirait alors d’une sous-activité au niveau suivant dans
l’organigramme technique de projet).
PHASE G : UN EXPOSÉ NARRATIF DE LA THÉORIE DU CHANGEMENT
(d’une à trois pages)
· Chaque modèle logique devrait être accompagné d’un exposé narratif décrivant la théorie du
changement pour le projet.
· L’exposé narratif de la théorie du changement apporte un complément essentiel au modèle
logique et à la matrice des extrants et des activités. Il décrit la théorie du changement du projet
et fait ressortir ce qui n’est pas explicite dans le modèle logique et la matrice des extrants et
des activités, comme les liens logiques entre les résultats du projet et les principales hypothèses
sur lesquelles ces liens reposent.
22
· Il est très important d’identifier, de valider et de documenter vos hypothèses pendant la

planification et la conception du projet.
· Lorsqu’on utilise des hypothèses intentionnellement, elles doivent se fonder sur des données
probantes et être documentées dans l’exposé narratif de la théorie du changement. Vous
devriez justifier vos hypothèses à l’aide de références, de citations et de données probantes
tirées de votre analyse et de vos consultations, et ce pour chaque niveau du modèle logique.
· Commencez l’exposé narratif par une section expliquant la manière dont les résultats
intermédiaires (les résultats de fin de projet) contribueront au résultat ultime.
· Il importe de mettre l’accent sur les hypothèses.
· Il faut bien recenser les risques et les réponses apportées à ceux-ci.
· Prenez soin de mentionner le travail des autres acteurs.
PHASE H : ÉVALUER LE MODÈLE LOGIQUE ET LA MATRICE DES
EXTRANTS ET DES ACTIVITÉS
· L’évaluation du modèle logique et de la matrice des extrants et des activités doit se faire de
manière participative.
LE CADRE DE MESURE DU RENDEMENT ET LE PLAN DE SUIVI

ET D’ÉVALUATION AXÉS SUR LES RÉSULTATS
· Le cadre de mesure du rendement est le plan utilisé par l’exécutant pour assurer un suivi et
présenter ses rapports tout en constituant le fondement des évaluations.
· Le cadre de mesure du rendement est divisé en huit colonnes permettant de classer des
informations par catégories.
Résultats attendus (1re COLONNE)
· Cette colonne reproduit tout simplement les extrants et les résultats du modèle logique.
Indicateurs (2e COLONNE)
 Dans cette colonne, il faut préciser des indicateurs pour chaque extrant et chaque résultat de
votre modèle logique.
Données de base (3e COLONNE)
· Les données de base fournissent la valeur propre à un indicateur donné au début d’un projet ou
programme.
· Elles sont nécessaires à l’établissement de cibles réalistes.
· Les données de référence doivent être collectées avant la mise en œuvre du projet.
· Idéalement, cette collecte de données devrait être effectuée pendant la conception du projet.
Toutefois, si cela est impossible, les données de référence doivent être collectées lors du
démarrage du projet afin de s’assurer que les données collectées correspondent à la situation de
départ du projet et non à une situation ultérieure.
· La phase de démarrage est la période commençant immédiatement après la signature de
l’accord et avant le dépôt du plan de mise en œuvre (ou l’équivalent).
Cibles (4e COLONNE)
23
· Une cible précise une valeur particulière ou un ensemble de valeurs que vous aimeriez obtenir
par rapport à un indicateur de rendement, à une date donnée dans le futur.
· Les cibles doivent être fixées à la lumière des données de base pour veiller à ce qu’elles
représentent véritablement une bonne mesure de l’atteinte d’un résultat.
Sources des données (5e COLONNE)
 Les sources des données sont les personnes, les organisations ou les documents qui fournissent
des données pour les indicateurs.
Méthodes de collecte des données (6e COLONNE)
· Il est important d’avoir des données probantes.

· Les méthodes de collecte de données représentent la façon dont les données sur les indicateurs
sont recueillies.
· Les méthodes de collecte de données peuvent être informelles et moins structurées, ou encore
formelles et plus structurées
· Au moment de choisir les méthodes de collecte de données, il est important de s’assurer que
les destinataires de l’information sur le rendement, y compris les bailleurs de fonds, sont à
l’aise avec les compromis associés aux méthodes choisies, et donc avec le type d’information
qu’ils recevront.
· Les méthodes de collecte des données ne devraient pas être choisies de façon improvisée. On
doit les sélectionner avec soin dans le cadre du processus d’élaboration des indicateurs, tout en
tenant compte des coûts et des limitations connexes.
· Déterminez quelle méthode de collecte des données convient le mieux aux indicateurs en
question.
Fréquence (7e COLONNE)
· La fréquence désigne la ponctualité de la collecte de données.

· Combien de fois l’information pour chaque indicateur sera-t-elle recueillie ou validée ?
Responsabilité (8e COLONNE)
· Par responsabilité, on entend la personne qui est responsable de la collecte de données pour les
indicateurs du cadre de mesure du rendement.
· Il est important d’être précis lorsque l’on identifie les différents intervenants responsables dans
le cadre de mesure du rendement.
· On devrait utiliser un titre ou un rôle plutôt que le nom d’une personne (par exemple, agent sur
le terrain, spécialiste de l’égalité entre les sexes, gestionnaire de projet, etc.).
PHASE I : RÉSULTATS ATTENDUS ET EXTRANTS INSÉRÉS DANS LE

CADRE DE MESURE DU RENDEMENT
· Copiez et collez les plus récents résultats et extrants de votre modèle logique dans les cases de
la première colonne du gabarit de cadre de mesure du rendement.
PHASE J : FORMULER LES INDICATEURS
 Établissez des indicateurs de rendement pour tous les extrants et les résultats attendus.
24
PHASE K : LES SOURCES DES DONNÉES, LES MÉTHODES DE COLLECTE
· Déterminez les sources de données et les méthodes de collecte des données pour les indicateurs
de rendement que vous avez choisis.
PHASE L : LES DONNÉES DE BASE
· Utilisez les données recueillies lors de l’étude des données de base du projet pour remplir la
colonne des données de base du cadre de mesure du rendement.
PHASE M : LES CIBLES
· Sélectionner vos cibles et déterminer la date prévue de réalisation.

· Vos cibles établissent le rendement attendu à la fin d’une période donnée, habituellement la
durée du projet. Elles vous aident ainsi à déterminer un budget réaliste, à allouer des ressources
en conséquence et à établir la portée et l’envergure en fin de projet. Il est souhaitable
également d’établir des cibles annuelles dans le plan de travail annuel, ce qui vous aidera à
mieux suivre les progrès au fil du temps.
PHASE N : UN PLAN PRÉLIMINAIRE DE SUIVI ET D’ÉVALUATION AXÉ

SUR LES RÉSULTATS
· Passez en revue l’ensemble des indicateurs pour déterminer, en fonction de la source ou de la
méthode de collecte de données, si vous devez prendre des dispositions particulières ou
élaborer des instruments tels que des guides d’entrevue, des questionnaires, des formulaires ou
des méthodes de classement.
· La composante « évaluation » du plan de suivi et d’évaluation devrait préciser les points
suivants :
 Justification et but :
 Objectifs spécifiques :
 Envergure :
 Échéanciers :
 Responsabilités :
 Budget :
 Évaluations précédentes :
· Le plan de suivi et d’évaluation axé sur les résultats sera parachevé ultérieurement dans le
cadre du plan de mise en œuvre du projet. Il devra être soumis au bailleur de fonds pour
approbation.
PHASE O : LE CADRE DE MESURES DU RENDEMENT ÉVALUÉ
· L’évaluation du cadre de mesure du rendement devrait se faire de manière participative avec

les parties prenantes et les spécialistes concernés.
· Rappelons, en concluant, que la gestion axée sur les résultats vise principalement à maximiser
la réalisation des résultats attendus d’un projet. Cela signifie qu’il faut gérer le projet en
fonction de résultats du début à la fin et qu’il faut s’assurer qu’un accent constant est mis sur
l’atteinte de résultats.
· Les résultats de développement sont spécifiquement axés sur des améliorations tangibles de la
vie des pauvres et des vulnérables. Ces changements sont décrits au niveau des résultats
25
immédiats, intermédiaires et ultimes de la chaîne des résultats.
26
PARTIE 4 : LES ANNEXES
27
ANNEXE 1 : MODÈLE LOGIQUE

Insérer votre modèle logique
La chaîne des résultats est une description visuelle des rapports logiques illustrant les liens
entre les intrants, les activités, les extrants et les résultats d’une politique, d’un programme ou
d’un projet donné.
Affaires mondiales Canada utilise une chaîne de résultats qui compte six niveaux.
Chaque niveau représente une étape distincte dans la logique d’un projet.
Les trois niveaux supérieurs – résultats ultimes, intermédiaires et immédiats – constituent les
changements que vous vous attendez à voir se produire.
Les trois niveaux du bas – intrants, activités et extrants – représentent les moyens pour y
arriver.
Exemple de modèle logique
28
2e exemple de modèle logique9

Titre : Insertion des jeunes filles diplômées au Burkina Faso
Durée : 2018 à 2021
Résultat ultime : Collaboration améliorée des jeunes filles burkinabé au développement économique du pays.
1200 : Mise en œuvre améliorée des programmes offerts par les
1100 : Gestion organisationnelle renforcée 1300 : Augmentation de l’insertion professionnelle des jeunes filles
établissements d’enseignement afin de répondre aux besoins du marché
Résultats des établissements d’enseignement diplômées des écoles du Burkina Faso.
du travail ainsi que de l’entreprenariat pour les jeunes filles diplômées.
intermédiaires
1210 : Capacité renforcée du personnel enseignant à mettre en œuvre
des programmes en lien avec les besoins du marché du travail en se 1310 : Capacités renforcées des jeunes filles diplômées à s’insérer dans
1100 : Capacité d’organisation basant sur des pratiques prenant en compte le genre et la viabilité le marché du travail au Burkina Faso ou à démarrer des entreprises.
pédagogique, administrative et financière environnementale. 1320 : Capacités renforcées des entreprises privées à encadrer des
favorable au genre et à la viabilité de 1220 : Capacités renforcées de cellules d’orientation et d’insertion à jeunes filles diplômées dans l’acquisition de compétences techniques
Résultats l’environnement renforcées des écoles du veiller à ce que les programmes répondent aux demandes du marché dans la perspective de leur insertion professionnelle ou du démarrage
immédiats Burkina Faso. du travail au Burkina Faso. d’entreprises.
1311 : Des jeunes filles diplômées sont formées en insertion
1211 : Des programmes de formation analysés et révisés selon les professionnelle, en gestion administrative, financière et en
1111 : Un diagnostic organisationnel des besoins des employeurs au Burkina Faso et améliorés par des entreprenariat.
écoles du Burkina Faso est réalisé. innovations environnementales. 1321 : Des entreprises privées du Burkina Faso œuvrant dans les
1221 : Un comité d’orientation et d’insertion est mis en place filières porteuses et dans le respect de la viabilité de l’environnement
Extrants sont sélectionnées.
1212 : Des programmes de formation modulaire de courte durée 1312 : Des jeunes filles diplômées sont soutenues pour la conception
1112 : Un plan de renforcement des développés selon l’approche par compétence. de plans d’affaires et sélectionnées pour le lancement d’entreprises.
gestionnaires et des outils administratifs, 1221 : Un comité d’orientation et d’insertion est mis en place 1322 : Des entrepreneurs.es sont formé.es en approche par
financiers et de gestion pédagogique 1221 b : Les intervenants et intervenantes des comités d’insertion compétence, en égalité femmes-hommes, et en sécurité au travail et
élaboré et mis en œuvre.
sont formés et outillés sur le plan de l’orientation professionnelle. protection de l’environnement.
1213 : Des enseignants et enseignantes renforcés sur le plan des
compétences techniques, de l’approche par compétence, de l’égalité
1113 : Des mécanismes d’autofinancement entre les femmes et les hommes, de la sécurité au travail et protection 1313 : Des jeunes filles diplômées sont outillées et appuyées pour la
et des activités génératrices de revenus de l’environnement. mobilisation de fonds nécessaires au développement d’entreprises au
renforcés. 1222 : Les intervenants et intervenantes des comités d’insertion sont Burkina Faso.
formés et outillés sur le plan de l’accompagnement de jeunes filles 1323 : Des entreprises privées au Burkina Faso sont renforcées afin
entrepreneures et en démarrage d’entreprises. d’offrir des stages aux jeunes filles diplômées.
1314 : Des jeunes filles diplômées sont suivies et accompagnées dans la
1214 : Des équipements sont achetés et des aménagements sont gestion de leur entreprise.
effectués pour favoriser les enseignements théoriques et pratiques selon 1324 : Des jeunes filles diplômés sont formées dans le cadre de leur
les besoins identifiés et les enjeux environnementaux. programme sous forme de stages auprès des formateurs-trices
burkinabé.
9
Ce sont des exemples revus ou modifiés afin de faciliter la compréhension de la présentation d’un projet.
29
Guide de présentation WILDAF avril 2023
ANNEXE 2 CADRE DE MESURES DE RENDEMENT
Insérez votre cadre de mesure de rendement
Exemple : 10
RÉSULTATS INDICATEURS CIBLES SOURCES DE DONNÉESMÉTHODES DE COLLECTES FRÉQUENCE RESPONSABILITÉS
RÉSULTAT ULTIME Insertion des jeunes filles diplômées ageans le marché du travail au Burkina Faso
RÉSULTATS
IMMÉDIATS
A) Les cibles seront
précisées selon les plans de
renforcement issu des
A) Nombre de nouvelles A) Des diagnostics permettront diagnostics et permettront
mesures de renforcement de préciser les mesures d’indiquer les mesures :
de la gestion •de gestion administrative •de gestion pédagogique
organisationnelle adoptées •touchant l’aspect matériel •de gestion administrative A ) Direction des
par les établissements •visant le renforcement des •de renforcement établissements
1100 : Gestion A) Une fois par
d’enseignement ciblés. capacités organisationnelles organisationnel relatives à la d’enseignements visés.·
organisationnelle année
B) Niveau de confiance et relatives à la promotion de promotion de l’égalité Ministère de l’éducation.
renforcée des écoles du B) Une fois par
de satisfaction des l’égalité femmes-hommes femmes-hommes B) Direction et le personnel A) Rapports de suivi des
Burkina Faso année
directions et du personnel •touchant le développement •touchant le développement des établissements ciblés plans de renforcement faisant
en la gestion B) Données à venir selon les durable suite à des visites sur le
organisationnelle de leur analyses de diagnostics : · B) Cibles à venir selon les terrain. Enquête annuelle.
établissement (échelle de % des répondants qui ont une données de base : • % des Entrevue avec les directions
1à 5) grande confiance en la gestion répondants qui ont une des établissements et les A) Responsable du
organisationnelle des grande confiance en la ministères concernés du projet.
établissements du Burkina gestion organisationnelle Burkina Faso. B) B) Responsable
Faso. des établissements. B) Questionnaire et entrevue. du projet
1200 : Actualisation et · Nombre de nouveaux A) Responsable du
A) Nombre de programmes
mise en œuvre des programmes de formation A) Direction des projet et spécialiste en
•A) 5 programmes réguliers révisées et nombre de
programmes des écoles du (ou programmes révisés) établissements A) Visite de suivi et A) une fois par insertion
offerts programmes
Burkina Faso afin qu’elles en adéquation avec les d'enseignement ciblés observation directe année professionnelle
•B) Nombre de comités développées
répondent aux besoins du besoins du marché du B) Direction des B) Visite de suivi et B) une fois par B) Responsable du
d’insertion et d’orientation B Nombre de comités
marché du travail ou de travail et en accord avec établissements observation directe année projet et spécialiste en
professionnelle d’insertion et d’orientation
l’entreprenariat pour les l’approche par d’enseignement ciblés insertion
professionnelles
jeunes filles diplômées, compétence. professionnelle
A) % des jeunes filles

diplômées qui s’insèrent A) Recensement des A) Responsable du
dans leur domaine de A) Direction des statistiques des établissements projet et spécialiste en
formation établissements d’enseignement du Burkina insertion
A) % de jeunes filles
1300 : Accroissement du B) % des jeunes filles d’enseignement ciblés Faso A) une fois par professionnelle
diplômées qui travaillent
taux de l’insertion diplômées démarrant leur B) Direction des B) Recensement des année B) Responsable du
dans leur domaine d’études
professionnelle (emplois) entreprise établissements statistiques des établissements B) une fois par projet et spécialiste en
B) % de jeunes filles
des jeunes filles diplômées C) Nombre d’entreprises d’enseignement ciblés d’enseignement du Burkina année insertion
diplômées qui démarrent
des écoles du Burkina qui ont développé des C) Direction des Faso C) une fois par professionnelle
leur entreprise
Faso. partenariats durables avec établissements C) Enquête ponctuelle et année C) Responsable du
C) Nombre à préciser.
les établissements d’enseignement ciblés et cueillette d’informations au projet et spécialiste en
d’enseignement du Burkina personnel des entreprises. sujet des dossiers de insertion
Faso (stages, emplois, partenariat. professionnelle
mentorat, etc.) A) % à préciser
B) % à préciser
C) nombre d’entreprises à
préciser
Suite…
10
Idem.
30
A) Nombre de
gestionnaires des
établissements
d’enseignement ciblés au
Burkina Faso qui ont été
Cibles seront fixées à la
renforcés en gestion
lumière des données de
pédagogique,
base :
administrative et financière
A) Nombre de gestionnaires
qui appliquent les
qui sont à l’aise avec les A) Les gestionnaires des
connaissances acquises
notions de gestion établissements
1110 : Capacités dans leur travail quotidien.
pédagogique, administrative d’enseignement au Burkina
d’organisation B) Niveau de
et financière. Faso. A) Deux fois par
pédagogique, connaissances (échelle 1 à Données qui seront précisées à B) Nombre de gestionnaires B) Les gestionnaires des année
administrative et 5) des gestionnaires des l’issue des résultats d’un qui ont un bon niveau de établissements B) Deux fois par
financière des écoles du établissements questionnaire en début de connaissances des notions d’enseignement au Burkina année
Burkina Faso qui sont d’enseignements projet. de gestion pédagogique, Faso. C) Deux fois par
sensibles au genre et à un relativement aux notions de A) Nombre de gestionnaire qui administrative et financière. C) Les gestionnaires des année
environnement durable gestion organisationnelle se sentent à l’aise avec les C) Nombre de gestionnaires établissements
sont renforcées. liée à l’égalité entre les concepts de gestion des établissements d’enseignement au Burkina
femmes et les hommes. pédagogique, administrative et d’enseignement au Burkina Faso.
C) Niveau de financière. Faso qui ont une bonne
connaissances (échelle de 1 B) Nombre de gestionnaires qui connaissance de la gestion
à 5) des gestionnaires maîtrisent les notions de gestion organisationnelle liée au
d’établissement pédagogique, administrative et A) Responsable du
développement durable.
d’enseignement au Burkina financière. projet
Faso de la notion de C) Nombre de gestionnaire qui B) Responsable du
gestion organisationnelle maîtrisent la gestion A) Questionnaire et entrevue. projet
liée au développement organisationnelle liée au B) Questionnaire et entrevue. C) Responsable du
durable. développement durable. C) Questionnaire et entrevue. projet
A) % du personnel
enseignant ayant suivi une
Cibles à fixer selon le
formation qui se sentent à
rapport des données de A) Personnel enseignant
l’aise d’appliquer
Données à venir selon le base. des établissements de
1210 Capacités du l’approche par compétence
questionnaire administré en A) % du personnel (F/H) l’enseignement du Burkina
personnel enseignant à et les nouveaux
début de projet ayant suivi ayant suivi une Faso. A) deux fois par
mettre en œuvre des programmes en lien avec
A) % du personnel ayant suivi formation et qui se sentent B) Personnel enseignant année
programmes qui sont en les besoins du marché du
une formation (F/H) qui se à l’aise pour applique des établissements de B) deux fois par A) Responsable de
lien avec les besoins du travail (échelle de 1 à 5)
sentent à l’aise d’appliquer l’approche par compétence. l’enseignement du Burkina année projet
marché du travail, avec B) Niveau de connaissance
l’approche par compétence. B) % des gestionnaires Faso. C) deux fois par B) Responsable de
les pratiques du genre et des enjeux d’égalité
B) % des gestionnaires (F/H) (F/H) qui ont un bon C) Personnel enseignant année projet et spécialiste en
l’environnement durable femmes/hommes par les
qui ont un bon niveau de niveau de des des établissements de formation
sont renforcées. enseignants
connaissance des enjeux EFH connaissances en EFH. l’enseignement du Burkina professionnelle
C) Niveau de
C) % des enseignants (F/H) qui C) % des gestionnaires Faso. C) Responsable de
connaissances des enjeux
ont un bon niveau de (F/H) qui ont un bon A) Questionnaire et entrevue projet et spécialiste en
environnementaux (échelle
connaissances niveau des connaissances B) Questionnaire et entrevue formation
de 1 à 5)
environnementales. environnementales C) Questionnaire et entrevue professionnelle
A)% de jeunes filles en

dernière année de
formation ayant accès à
1220 : Capacités de des formations en insertion
comités d’orientation et professionnelle et aux
d’insertion veillant à ce services des comités A) Responsable de
que les programmes d’orientation et d’insertion. projet et spécialiste en
répondent aux besoins du B) % des membres des A) Direction des formation
travail sont renforcées. comités d’orientation et Données à venir selon le établissements professionnelle
d’insertion qui sont en questionnaire administré en A) Nombre de jeunes filles d’enseignement du Burkina A) deux fois par B Responsable de
mesure d’accompagner les début de projet à préciser Faso ciblés A) Recensement statistiques année projet et spécialiste en
jeunes filles dans le A) Nombre à préciser B) 100% des membres du B) membres des comités des établissements B) deux fois par formation
démarrage d’entreprise. B) Nombre à préciser comité d’orientations et d’insertion B) Questionnaire et entrevue année professionnelle
1310 : Capacités des Niveau de connaissances Données à venir selon le Jeunes filles diplômées des Responsable de projet
(échelle 1 à 5) des jeunes questionnaire administré en 70% des jeunes filles
jeunes filles diplômées à établissements et spécialiste en
filles diplômées au Burkina début de projet diplômées ont un bon Questionnaire et entrevue Une fois par année
s’insérer dans le marché d’enseignements du formation
Faso relativement au Nombre de jeunes diplômées niveau de connaissances.
du travail sont renforcées. Burkina Faso. professionnelle
démarrage et à la gestion qui ont un bon niveau de
d’entreprises. connaissances
1320 : Capacités des

entreprises à encadrer des
% des entrepreneurs.es qui
jeunes filles diplômées a
se sentent outillés à
été renforcées afin 80% des jentrepreneurs.es Responsable de projet
encadrer des jeunes filles
qu’elles puissent acquérir se sentent outillés pour Deux fois par et spécialiste en
diplômées dans Personne en entreprises Questionnaire et entrevue
des compétences encadrer de jeunes filles année formation
l’acquisition de Données à venir selon le
nécessaires pour s’insérer diplômées professionnelle
compétences lors de questionnaire administré en
professionnellement sur le
stages. début de projet
marché du travail ou
Nombre d’entrepeneurs.es qui
démarrer leur entreprise.
se sentent outillés à encadrer
des jeunes filles diplômées
Suite…
31
RÉSULTATS EXTRANTS
A) Nombre
d’établissement du Burkina A) Direction des
1111 : Un diagnostic Faso ayant reçu un établissements
organisationnel des écoles diagnostic organisationnel d’enseignement du Burkina A) Rapports d’activités A) Une fois
du Burkina Faso est incluant les enjeux EFH et Faso. B) Rapports d’activités B) Une fois
réalisé. environnementaux B) Direction des A) Responsable de
B) Nombre de établissements projet
participants.es au A) 0 A) 1 d’enseignement du Burkina B) Responsable de
diagnostic B) 0 B) 5 Faso. projet
A) Direction des
1112 : Un plan de
établissements
renforcement des
d’enseignement du Burkina
gestionnaires incluant des
A) Nombre de plans de Faso.
outils administratifs,
renforcement élaborés B) Direction des A) Responsable de
financiers, et de gestion
B) Fréquence d’évaluation établissements A) Une fois projet
pédagogique est élaboré
de la mise en œuvre du A) 0 A) 1 d’enseignement du Burkina A) Rapports d’activités B) De façon B) Responsable de
et mis en œuvre.
plan de renforcement B) 0 B) 1 évaluation annuelle Faso. B) Rapports d’activités trimestrielle projet
Nombre de mécanismes
d’auto-financement et
d’activités génératrices de Direction des
revenus plans qui ont été établissements De façon
0 Rapports d’activités Responsable de projet
1113 : Des mécanismes renforcés au sein des d’enseignement du Burkina trimestrielle
d’auto-financement et des établissements Faso.
activités génératrices de d’enseignement du Burkina 5 activités de revenus ont
revenus sont renforcés Faso. été renforcées.
1211 : Des programmes

de formation sont révisés
selon l’approche par
Direction des Responsable de projet
compétence en mettant
établissements De façon et spécialiste en
sur les besoins des Nombre de curriculum Rapports d’activités
d’enseignement du Burkina trimestrielle formation
employeurs.es et ils sont vitae révisés et bonifiés au
Faso. professionnelle
améliorés à partir sein des établissements
d’innovations d’enseignement du Burkina
environnementales. Faso. 0 4 programmes révisés
1212 : Des programmes Nombre de formation

de formation de courte développées au sein des
établissements De façon et spécialiste en
durée ont été développés établissements 0 4 programmes de formation Rapports d’activités
d’enseignement du Burkina trimestrielle formation
par l’approche sur les d’enseignement du Burkina
compétences. Faso.
A) Consultants locaux en
approche par compétence,
en Égalité femmes-hommes
1213 : Des enseignantes et et en sécurité au Travail et Responsable de projet
des enseignants ont été en protection de et spécialiste en
renforcés sur le plan de A) Nombre l’environnement. formation
l’approche par d’enseignants.es formés au B) Consultants locaux en professionnelle
compétence, de l’égalité sein des établissements approche par compétence,
femmes-hommes, de la d’enseignement du Burkina en Égalité femmes-hommes
sécurité au travail et Faso. et en sécurité au Travail et
protection B) Nombre d’heures de A) 0 A) 35 enseignants en protection de A) Rapports de formation De façon
environnementale formation dispensées. B) 0 B) 130 heures l’environnement. B) Rapports de formation trimestrielle
1214 : Des équipements ont

été achetés et des
aménagements effectués Nombre de jeunes filles
établissements Recensement et statistiques De façon et spécialiste en
pour faciliter l’enseignement diplômées bénéficiant de 0 275
d’enseignement du Burkina des établissements. trimestrielle formation
en lien avec les besoins nouveaux matériels et
identifiés et les enjeux de équipements dans le cadre
l’environnement. du projet.
A) Nombre de comités
d’insertion et d’orientation
qui sont fonctionnels et A) Direction des A) Rapports narratifs et A) Responsable de
1221 : Un comité
orientés au soutien des établissements procès-verbaux d’installation projet et spécialiste en
d’orientation a été mis
jeunes filles diplômées au d’enseignement du Burkina B) Rapports des comités formation
sur pied au sein de
Burkina Faso. Faso. d’insertion et d’orientation professionnelle
chaque établissement.
B) Nombre de jeunes filles B) Direction des ainsi que les statistiques des A) De façon B) Responsable de
finissantes bénéficiant des établissements établissements trimestrielle projet et spécialiste en
services des comités A) 0 A) 4 d’enseignement du Burkina d’enseignement au Burkina B) De façon formation
d’insertion et d’orientation B) 0 B) 275 Faso. Faso. trimestrielle professionnelle
A) Direction des
1222 : Les intervenants et
établissements Responsable de projet
intervenantes des comités
d’enseignement et De façon et spécialiste en
d’insertion sont formés et
A) Nombre personnel enseignant au A) Rapports de formation, la trimestrielle formation
outillés en orientation
d’enseignants.es formés Burkina Faso. liste des participants.es et les professionnelle
professionnelle.
B) Nombre d’heures de A) 0 A) 10 B) Spécialistes en insertion rapports narratifs.
formation dispensées B) 0 B) 36 h professionnelle B) Rapports de formation
1223 : Les intervenants.es

des comités d’insertion
A) Direction des
ont été formés et outillés Responsable de projet
en accompagnement de établissements De façon et spécialiste en
jeunes filles diplômées d’enseignement et trimestrielle formation
A) Nombre personnel enseignant au
voulant se lancer en professionnelle
entreprenariat et en d’enseignants.es formés Burkina Faso. A) Rapports de formation
démarrage d’entreprise. B) Nombre d’heures de A) 0 A) 10 B) Spécialistes en insertion B) Rapports de formation et
formation dispensées B) 0 B) 36 h professionnelle listes de participants.es
1311 : Des jeunes filles A) Responsable de
diplômées des écoles du projet et spécialiste en
Burkina Faso ont été insertion
formées en insertion professionnelle
professionnelle, en A) Nombre de jeunes filles A) Spécialistes en insertion B) Responsable de
gestion administrative, formées professionnelle A) Rapports de formation et projet et spécialiste en
financière et en B) Nombre d’heures de A) 0 A) 275 B) Spécialistes en insertion listes de participants.es De façon insertion
entreprenariat. formation dispensées B) 0 B) 45 h professionnelle B) Rapports de formation trimestrielle professionnelle
32
1312 : Des jeunes filles A) Responsable de

diplômées ont été projet, spécialiste en
soutenues lors de la insertion
conception de plan A) Nombre de jeunes filles professionnelle et
d’affaires et ont été appuyées pour le logisticien
choisies pour le développement de plans A) Spécialistes en insertion A) De façon B) Responsable de
lancement d’entreprises. d’affaires. professionnelle A) Rapports de formation et trimestrielle projet et spécialiste en
B) Nombre d'heures qui A) 0 A) 175 B) Comité de sélection des listes de participants.es B) De façon insertion
ont été dispensées B) 0 B) 50 plans d’affaires B) Rapports de formation trimestrielle professionnelle
A) Responsable de
projet, spécialiste en
1313 : Des jeunes filles A) Nombre de jeunes filles insertion
diplômées des écoles du finissantes ayant déjà reçus professionnelle et
Burkina Faso ont été un kit de démarrage logisticien
outillées pour la d’entreprise B) Responsable de
mobilisation des fonds B) Nombre de jeunes filles projet et spécialiste en
nécessaires au finissantes ayant été mis en A) Finissantes bénéficiaires A) De façon insertion
développement relation avec des B) Finissantes bénéficiaires A) Rapports d’activités trimestrielle professionnelle
d’entreprise. institutions de microfinance C) directions des B) Entrevues B) De façon C) Responsable de
C) Nombre d’entreprises A) 0 A) 150 établissements C) enquêtes, recensement des trimestrielle projet et spécialiste en
créées par les jeunes filles B) 0 B) 150 d’enseignement au Burkina jeunes filles diplômées C) De façon insertion
diplômées C) 0 C) 70 Faso recensées trimestrielle professionnelle
1321 : Des entreprises

privées œuvrant dans les A) Nombre d’entreprises
créneaux porteurs et sélectionnées et informées Responsable de
soucieuse du sur les conditions de projet, spécialiste en
développement durable réalisation des stages. De façon insertion
ont été sélectionnées. 0 30 Entreprises Rapports d’ateliers trimestrielle professionnelle
A) Consultants locaux
experts en approche par
compétence, en égalité
1322 : Des entrepreneures femmes-hommes et en
du Burkina Faso ont été A) Nombre sécurité au travail et en
formées selon l’approche d’entrepreneurs.es formés protection de
par compétence, l’égalité sur l’approche par l’environnement.
femmes-hommes et la compétence, sur l’égalité B) Consultants locaux A) Responsable de
sécurité au travail et la femmes-homme et sur la experts en approche par projet, spécialiste en
protection de sécurité au travail et la compétence, en égalité insertion
l’environnement. protection de femmes-hommes et en A) Rapports de formation et A) De façon professionnelle
l’environnement. sécurité au travail et en liste de participants.es trimestrielle B) Responsable de
B) Nombre d’heures de A) 0 A)30 protection de B) Rapports de formation et B) De façon projet, spécialiste en
formation B) 0 B) 40h l’environnement. liste de participants.es trimestrielle insertion professionnel
1323 : des entreprises

privées ont été renforcées
Nombre d’entreprises
sur le plan des
équipées pour recevoir des
équipements afin d’offrir Responsable de
jeunes filles finissantes
des possibilités de stages Procès-verbaux démontrant la projet, spécialiste en
effectuant des stages visant
aux jeunes filles mise à la disposition des insertion
l’insertion professionnelle.
diplômées du Burkina Entreprises du Burkina équipements pour les stages De façon professionnelle et
Faso. 0 30 Faso des jeunes filles finissantes. trimestrielle logisticien
1324 : Des jeunes filles

diplômées ont été formées Nombre de jeunes filles Responsable de
dans le cadre de leur finissantes effectuant des Directions d’établissement projet, spécialiste en
programme par des stages en vue de leur d’enseignement du Burkina De façon insertion
formateurs burkinabé. insertion professionnelle. 0 200 Faso Rapports de stages trimestrielle professionnelle
33
ANNEXE 3 REGISTRE DE RISQUES
Insérez votre registre de risques
La gestion des risques est un processus d'identification et d'évaluation des risques inhérents à
un projet dans le but de les mitiger et gérer leur impact sur le projet. Elle permet d'adopter une
approche proactive pour la maîtrise des risques et également réactive pour faire face aux
problèmes.
* On peut se référer à la section 3.3 de l’annexe 6.

Autre exemple ci-dessous11 :
11
Idem.
34
PROBABILITÉ ET IMPACT (échelle

RISQUE ATTÉNUATION DES RISQUES de 1 à 4 )1 =très faible et 4 = très élevé
INSERTION DES JEUNES FILLES
DIPLÔMÉES AU BUKINA FASO
* expliquer dès le départ les différentes

options d'insertion sur le marché du
Risque 1 : malgré les campagnes de travail qui s'offrent aux jeunes filles;
sensibilisation et les ressources mises à la *mettre en place des ateliers
disposition des jeunes filles du Bukina, d'orientations concernant l'insertion;
celles-ci ne réussisent pas à s'insérer sur * former des jeunes filles en insertion ;
le marché du travail à la fin de leurs * proposer une accompagnement pour le
études. Risque 1.1 Il y a un risque que le démarrage d'une entreprise ;
suivi de l'insertion des filles soit difficile à *établir des critères pour sélectionner les
organiser notamment si elles proviennent régions pour offrir un appui aux jeunes Probabilité : 1
de différentes régions. filles qui veulent démarrer une entreprise. Impact: 3
Risque 2 : Il y a un risque que les jeunes * faire un plaidoyer auprès des instances
filles bukinabé n'aient pas accès aux financières pour obtenir des microcrédits;
moyens financiers adéquats pour soutenir * élaborer des plans d'ffaires réalistes ; Probabilité : 2
leur entreprise. * fournir un kit de démarrage. Impact: 1
Risque 3 : Il peut être difficile pour les

jeunes filles de trouver des entreprises *Avoir un registre d'entreprises le plus Probabilité : 1
pour réaliser leur stage. étoffé possible. Impact: 2
* Faire des analyses comparatives entre

les femmes et les hommes et établir des
disgnostics organisationnels ;
* planifier une stratégie d'égalité entre les
femmes et les hommes en mettant
l'accent sur la formation et l'insertion des
jeunes filles diplômées ;
Risque 4 : Les pressions sociales et * avoir des activités de sensibilisation et
familiales sont des obstacles pour le de formation en égalité des sexes ;
recrutement, la rétention et l'insertion des * faire de la discrimination positive pour Probabilité : 1
jeunes filles le recrutement de jeunes filles diplômées Impact: 2
* Faire un suivi serré des situations

sociopolitiques ;
Risque 5 : Les conflits socio-politiques au * Faire un plaidoyer pour la rémunération
Burkina Faso pourraient nuire à l'insertion du personnel enseignant ;
des jeunes filles diplômées. Risque 5.1 : * faire une mise à jour de la poitique de
Risque que les enseignants ne puisent sécurité de l'organisation ;
enseigner, ou ne reçoivent pas leur * Faire une définition de plans de Probabilité : 2
réminération. contingence en cas de crise. Impact: 1
35
ANNEXE 4 CALENDRIER DES ACTIVITÉS

Insérez votre calendrier d’activités
Exemple12 :
2022 2023 2024
rs
n
in
n
rs
rs
in
v
v
v
v
a
a
i
i
r
r
t
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il
il
t
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t
p
û
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p
c
c
v
v
M
M
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o
o
a
a
a
O
A
u
u
a
a
o
o
D
D
e
e
F
F
N
N
J
J
M
M
S
S
A
A
J
J
Extrant 1.10 Une plateforme de collaboration rassemblant des acteurs sénégalais travaillant sur
l'insertion des jeunes en agriculture durable est créée
1.11 Identifier de nouveaux acteurs travaillant sur l’installation des jeunes en agriculture et l’égalité des genres
1.12 Établir une cartographie structurante des acteurs et initiatives développées au niveau national (approche
genre)
1.13 Mobiliser un réseau d’acteurs travaillant sur l’installation des jeunes en agriculture et l'égalité des genres
1.14 Établir un mode de collaboration dynamique (virtuel, présentiel, fréquence, résultat visés, lieux)
1.14 Identifier un outil de communication virtuelle pour le partage d’information de l'IRRA
1.15 Participer aux rencontres périodiques de travail de l'IRRA
Extrant 1.20 Une étude sur les réussites innovantes en approches d'insertion des jeunes en
agriculture est effectuée
1.21 Élaborer les termes de référence de l’étude sur les réussites innovantes.
1.22 Engager un groupe d’experts pour effectuer l’étude sur les approches d’insertion des jeunes en
agriculture
1.23 Identifier les différentes approches d’insertion des jeunes en agriculture existantes (programmes et
services existants) au Sénégal (recherche documentaire et consultations)
1.24 Partager / diffuser l’étude sur les approches avec l’ensemble des acteurs de la plateforme de
collaboration
Extrant 1.30 Un rapport d’analyse genre des besoins des jeunes femmes et jeunes hommes sur
l’accès à l’éducation, aux ressources (terre, financières, , etc. ) et aux opportunités (mentorat,
services de soutien à l’entrepreneuriat, etc.), tenant compte du contexte de la COVID-19, est produit
1.31 Consultations pour identifier les besoins des jeunes femmes et jeunes hommes pour une insertion
massive, continue et durable dans l’agriculture (groupe d’experts)
1.32 Analyser les besoins des jeunes femmes et jeunes hommes , les défis, les opportunités et les conditions
pour une insertion massive, continue et durable dans l’agriculture selon les termes de références développés
(couts appuis techniques)
1.33 Développer des recommandations fondées sur les besoins identifiés (couts appuis techniques)
1.34 Organiser un atelier de partage et de validation des résultats de l’étude avec les parties prenantes de la
plateforme
1.35 Design, traduction et impression du rapport
Extrant 1.40 Une modélisation du processus d’insertion des jeunes en agriculture durable, sensible au
genre et pérenne, est développée (formation, installation et accompagnement)
1.41 Rassembler et synthétiser les approches valorisées (plateforme de collaboration, études sur les réussites
innovantes et les besoins des jeunes en insertion en agriculture durable)
1.42 Rédiger un note d’orientation avec des recommandations visant à influencer les politiques publiques pour
l’amélioration du processus d’insertion des jeunes agriculture au Sénégal
1.43 Partager et valider la note d’orientation avec les acteurs de la plateforme
1.44 Soumettre la note aux institutions dédiées (design, mise en page et impression)
Résultat spécifique 2 :Échanges d’expériences et d’expertises accrus sur l'insertion des jeunes et les
approches innovantes en agriculture durable entre acteurs du Québec et acteurs du Sénégal
Activités
Extrant 2.10 Des volontaires québécois et sénégalais issus d’organisations travaillant en insertion des
jeunes femmes et jeunes hommes en agriculture durable sont mobilisés pour des échanges
d’expertises
2.11 Développer les termes de références des échanges d’expertises auprès des partenaires du projet
2.12 Développer les mandats de volontariat
2.13 Recruter les volontaires NS et SN
Extrant 2.20 Un symposium Québec-Sénégal sur l’insertion des jeunes en agriculture durable est tenu
2.21 Développer le plan de déroulement du symposium
2.22 Identifier les participants / conférenciers provenant de l’extérieur de Dakar et du Québec
2.23 Développer le matériel IEC pour le symposium (impression, design)
2.24 Tenir le symposium
2.25 Rédiger et disséminer un compte rendu des éléments principaux du symposium
Extrant 2.30 Une étude de capitalisation sur l’approche québécoise d’insertion des jeunes femmes et
jeunes hommes en agriculture durable est menée
2.31 Développer les termes de références de l’étude à mener
2.32 Développer et diffuser un mandat de volontariat NS pour mener l’étude de capitalisation
2.33 Recruter un volontaire NS pour la rédaction de l’étude
2.34 Diffuser l'étude de capitalisation
12
Extrait d’un projet présenté par Carrefour International.
36
ANNEXE 5 BUDGET13
ELABORATION DU BUDGET D’UN PROJET
Le budget prévisionnel est une étape indispensable dans le développement de votre entreprise. Il
est basé sur une estimation réaliste de vos dépenses et de vos recettes et vous permet d’anticiper
votre futur résultat.
Qu’est-ce qu’un budget prévisionnel d’un projet?
Il s’agit d’un tableau financier regroupant l’ensemble des dépenses d’un côté et des revenus de
l’autre liées à un projet sur une durée donnée. Le budget est une prévision financière détaillé en
matière de dépenses et de revenus d’un projet.
C’est la feuille de route que vous allez suivre tout au long de vie du projet.
Pourquoi établir un budget prévisionnel ?
L’établissement d’un budget prévisionnel permet de vérifier la viabilité d’un projet en anticipant
sur les besoins et les opportunités de revenus à partir de chiffres réels et projetés. Cela consiste à
recenser, identifier et classer les dépenses puis les sources de revenus, puis à réaliser des
ajustements pour atteindre l'équilibre.
En cas de manque de revenus par rapport aux dépenses ou de charges trop élevées par rapport
aux revenus, vous risquez un déficit budgétaire, très préjudiciable pour la viabilité du projet
Vous devez vous référer à ce budget prévisionnel régulièrement si possible à chaque opération,
pour vous assurer que vous respectez vos prévisions. Toute modification de l'un des éléments du
tableau peut avoir une incidence importante.
Par exemple, si une activité nécessite pour une raison ou une autre plus de dépenses que prévu,
vous devez vous assurer que vous disposez d’une marge financière suffisante sur une autre ligne
de dépense pour faire face à cette dépense supplémentaire. Dans le cas contraire vous créez un
déséquilibre qui peut impacter vos activités.
Comment établir un budget prévisionnel ?
Pour établir un budget prévisionnel, il faut :
1. Prévoir vos dépenses
Elles dépendent d’un projet à un autre suivant la spécificité et l’étendu du projet. Voici une liste
des grands postes de dépenses pour un projet d’une association.
 Ressources humaines :
- Salaires du personnel (Il faut identifier tous les membres du personnel de
l'organisation qui contribueront au projet et quelle part de leur salaire sera payée
sur les fonds du projet)
- Honoraires des consultants
- Charges sociales
- Assurances
 Activités programmatiques (Il s'agit de toutes les dépenses liées au programme ; les
coûts associés à ces activités déterminés) :
- Etudes/recherches
- Formations
- Construction
- Sensibilisation/plaidoyer
- Etc.
 Suivi/évaluation/apprentissage (Il s'agit des coûts liés au suivi et à l'évaluation du
projet tels que) :
- Suivi de terrain
- Évaluation interne
13
Si possible en conformité avec le modèle fourni par le bailleur de fonds.
37
- Évaluation finale/ externe

 Communication/Visibilité
- Relation avec les médias
- Réseaux sociaux
- Site Web
 Équipements
- Ordinateurs
- Mobiliers
- Matériels roulants
 Coûts indirects/Frais de fonctionnement (Ce sont des coûts nécessaires pour
supporter les charges de fonctionnement du bureau. Ils comprennent les coûts, tels
que) :
- Formation du personnel
- Développement du système de gestion
- Eau, électricité, téléphone, loyer et charges locatives
- Fournitures d'entretien ;
- Fournitures administratives ;
- Fournitures diverses.
- Les frais d'audit
2. Identifier les sources de revenus

Il s’agit là d’identifier la/les source(s) des revenus confirmées ou potentielles :
 Contribution de l’organisation (si possible) ;
 Subventions et aides diverses (même en nature) au projet.
Rappelons toutefois que chaque et chaque projet ayant ses propres spécificités, il est compliqué
de coller à un modèle préétabli.
A NOTER : Le budget doit établi en collaboration avec l’équipe de rédaction du projet pour
éviter tout mépris en lien avec une activité.
MODELE SIMPLE DE BUDGET PREVISIONNEL
Budget
Catégories de dépenses Unité de Nombre Coût par Notes explicatives
Montant
mesure d'unités unité
A B C = (A * B)
1.1. Dépenses liées au personnel
1.1
1.2
1.3
1.2. Autres charges salariales
1.2.1.
1.2.2.
Sous-total - dépenses liées au personnel

2. Coût des programmes spécifiques
2.1 . Activité 1
2.1 1
2.1 2
Sous-total Activité 1
38
2.2.Activité 2
2.3.Activité 3

Total partiel programmes spécifiques

3.1 Équipements
3.1.1
3.1.2
Total partiel( Équipement)

4.1 Suivi et Évaluation
4.1.1
4.1.2
Sous-Total partiel(Suivi et Évaluation)

8.1 Coûts administratifs
8.1
Total partiel( Coûts administratifs )

Total général
Insérer autant d’activités et de lignes
que possible
39
ANNEXE 6 : PROJET PRÉSENTÉ PAR CARREFOUR

INTERNATIONAL14
1. IDENTIFICATION DE L’ORGANISME QUÉBÉCOIS ET DE SON PARTENAIRE

LOCAL
Nom de l’organisme : CARREFOUR INTERNATIONAL

Adresse complète : 3000 rue Omer-Lavallée, Bureau 100, Montréal, Québec H
Site Web : https://cintl.org/fr/qui-sommes-nous/
Numéro au Registre des entreprises du pays :1149221070
Nombre d’employées ou d’employés : 41
Nombre de bénévoles : 100 (moy. annuelle)
Montant demandé : 396 142 $
Personne responsable de la demande :
Titre : Gestionnaire - développement des affaires
Téléphone :
Courriel :
Nom du partenaire local :1 Réseau sénégalais des organisations paysannes et pastorales

(RESOPP)
Adresse complète : Zone industrielle extension vers la prison, BP : 501-RP, Thiès, Sénégal
Site Web :
Nombre d’employées ou d’employés : 43
Nombre de bénévoles : N/A
Titre : Directeur
Téléphone :
Courriel :
Nom du partenaire local 2: N/A
Adresse complète :
Site Web :
Nombre d’employées ou d’employés :
Nombre de bénévoles :
Titre :
Téléphone :
Courriel
2. PRÉSENTATION DE L’ORGANISME
Organisme de coopération internationale (OCI) (250 mots)

2.1. Présentez la mission de votre organisme ainsi que celle de votre partenaire.
La mission de Carrefour International (Carrefour) est de contribuer à un monde durable et plus
équitable en mobilisant et en autonomisation les individus, les organisations et les communautés
par le partage des connaissances, la solidarité et l’action collective. Notre vision est celle d’UN
14
Nous reprenons un projet présenté par Carrefour international à un bailleur de fonds.
40
SEUL MONDE sans pauvreté, égalitaire et respectueux des droits des femmes et des filles dans
neuf pays d’Afrique subsaharienne. L’approche holistique de Carrefour (2020-2027) s’articule
autour de trois axes, soit le renforcement du leadership des femmes; le renforcement des droits
des femmes et la lutte contre les violences basées sur le genre (VBG); et le renforcement de
l’autonomisation économique des femmes. Le résultat ultime dans notre théorie du changement
vise l’amélioration de la protection des droits et du bien-être des personnes les plus pauvres, les
plus marginalisées et vulnérables, en particulier les femmes et les filles. Carrefour met en œuvre
des actions et stratégies ciblées pour atteindre cet objectif, principalement par
l’accompagnement des OSC locales et des institutions gouvernementales pour renforcer leurs
capacités à intégrer le genre et l’intersectionnalité dans leur travail et leur engagement en faveur
des droits des femmes et des filles à travers l'appui technique d’expertises québécoises et l’appui
financier pour leur programmation. Au Sénégal, une des stratégies de Carrefour consiste à
favoriser l’installation et la professionnalisation des jeunes et des femmes dans les métiers
agricoles afin d’imprimer un nouveau paradigme de l’emploi dans le secteur agricole plus
inclusif et équitable entre les femmes et les hommes, par l'accès aux financements et aux facteurs
de production.
Partenaire 1 (250 mots) Soulevez les liens entre sa mission et celle de votre OC
Le RESOPP est une union de coopératives agricoles créée en 2002 et reconnue par l'État du
Sénégal via le ministère de l’Agriculture en 2007. Il est mis en place par ses membres pour servir
de cadre national pour la promotion de leurs activités pour défendre leurs intérêts notamment en
augmentant leur pouvoir de négociation et en leur faisant bénéficier d’un gain d'échelle. Le
réseau assure les fonctions de coordination des actions auprès des partenaires, au plan national,
sous régional et international. Le RESOPP est composé de 37 coopératives dont 9 coopératives
mères réparties dans toutes les zones agroécologiques du Sénégal (8 régions) pour un total de
près de 50 000 membres ruraux. Ces coopératives offrent à leurs membres les services de
fournitures d'intrants, d'équipements de formation en lien avec un système de crédit octroyé par
un système décentralisé du RESOPP. Les femmes constituent plus de 42% du sociétariat des
coopératives du RESOPP. La mission du RESOPP est de contribuer à la mise en place et au
fonctionnement de coopératives viables au service des populations rurales dans ses composantes.
Le volet renforcement des capacités occupe une place importante pour les jeunes qui sont
chargés d'assurer la relève des coopératives et de moderniser les pratiques grâce à des
entreprises utilisant des méthodes durables.
Partenaire 2 (250 mots) Soulevez les liens entre sa mission et celle de votre OCI.
N/A
3. CAPACITÉS HUMAINES, OPÉRATIONNELLES ET FINANCIÈRES

3.1. Décrivez vos capacités humaines, opérationnelles et financières pour la réalisation de
votre programmation.
Vous pouvez présenter vos expertises et vos expériences passées en lien avec cette demande.
Vous pouvez également illustrer votre réponse en présentant la façon dont sont partagés les
responsabilités au sein de l’organisme, le rôle des bureaux de terrain, le cas échéant, le nombre de
volontaires ou de coopérants par année ainsi que le niveau d’implication des membres ou des
bénévoles. OCI (500 mots
41
Carrefour est dirigé par une équipe de direction (3 personnes) au Canada et soutenu par un C.A.
de 13 administrateurs bénévoles. Notre structure organisationnelle comprend une équipe de 25
professionnels au Canada et trois équipes de professionnels du développement au Sénégal, au
Ghana et en Tanzanie. Notre expertise actuelle comprend des agent.e.s de programmes et des
gestionnaires expérimenté.e.s en approche fondée sur les droits, en égalité femmes-hommes, en
développement économique communautaire, en agriculture, en environnement, en suivi-
évaluation et en gestion de volontaires. Au Sénégal, le bureau régional Afrique de l’Ouest, sous
la direction du Responsable régional Afrique de l'Ouest (agronome de formation avec une longue
expérience en gestion de projet en agroécologie et en insertion des jeunes en agriculture),
comprend des responsables programmes, des chargées de projet, des conseillers volontaires
ainsi que du personnel administratif et financier.
Le bureau terrain à Dakar, centré sur l’appui technique aux partenaires locaux, permet une
gestion et un suivi de proximité des projets au Sénégal et dans la sous-région. Le bureau terrain
est responsable de la gestion des relations avec les partenaires locaux et le suivi des projets sur
le terrain. L’appui de coopérants volontaires est au cœur de tous les projets que Carrefour
soutient. Dans le cadre du projet proposé, 2 volontaires NS moyens termes, 3 volontaires NS
courts termes et 1 volontaire SN sont prévus.
L’expérience passée en lien avec cette demande repose sur plusieurs décennies d’appui à des
partenaires du sud travaillant sur des approches innovantes de réduction de la pauvreté et
renforçant l’égalité de genre pour l’autonomisation économique des femmes et une plus grande
représentativité des jeunes dans le secteur de l’agriculture durable an Afrique subsaharienne et
en Amérique latine. Carrefour a soutenu plusieurs partenaires dans la mise en œuvre de projets
axées sur le renforcement du leadership et de la participation des femmes et des filles au
développement économique de leur communauté. Ce projet contribue à l’atteinte de ce même
objectif, mais va au-delà en tentant de renforcer l’efficacité, l’accessibilité et l’intégration de
l’approche genre dans les programmes et services accessibles pour la relève agricole au Sénégal
pour un appui harmonisé, sur le long terme des jeunes femmes et jeunes hommes plutôt qu’à
travers les approches projets traditionnelles.
Au niveau financier, Carrefour compte sur l’appui de bailleurs de fonds (privés, publics) pour la
réalisation de sa programmation, ainsi que les initiatives de ses partenaires. En 2020-2021, le
revenu de Carrefour s’élevait à 5.7M (incluant la contribution en nature des volontaires) dont 72
% provenant du secteur public (fédéral et provincial) et 28% provenant de fonds propres issus de
dons privés (fondations, entreprises, individus).
Pour mettre en œuvre ses activités, le RESOPP dispose d'une structure d'appui technique
chargée de la négociation et de la coordination des actions avec plusieurs volets, dont
l’agriculture et les projets, la formation, l’élevage, les communications, l’administration et les
finances. Cette structure de la direction est composée d'ingénieurs agronomes, des experts en
élevage et financiers, un chargé de communication et du personnel d'appui.
En plus, un dispositif de terrain est disponible dans chaque coopérative. Ces équipes sont
impliquées dans la mise en œuvre et le suivi des activités rapprochées à la base chez les
producteurs membres. Composé de gérants de coopératives, de techniciens agricoles, ce
dispositif est un gage de réussite des activités du fait d'une répartition efficace des tâches à
plusieurs niveaux. Sur le plan financier, le RESOPP exécute un budget annuel moyen de 2 500
42
000 CAD réparti entre les activités de commercialisation des intrants et des équipements auprès
des membres, de renforcement des capacités, et le fonctionnement.
3.2. Décrivez l’historique de la relation entre votre OCI et votre partenaire local ou vos
partenaires locaux. Si vous travaillez avec un nouveau partenaire, présentez la manière
dont la relation s’est développée.
Vous pouvez inclure les leçons apprises et indiquer les bailleurs de fonds antérieurs. Vous pouvez
indiquer en quoi vos actions sont complémentaires, se renforcent mutuellement et dans quel(s)
secteur(s) la relation s’est développée.
Si votre programmation se déroule entièrement au Québec, vous pouvez passer à la question
suivante.
Partenaire 1 (425 mots
Pour mettre en œuvre ses activités, le RESOPP dispose d'une structure d'appui technique
chargée de la négociation et de la coordination des actions avec plusieurs volets, dont
l’agriculture et les projets, la formation, l’élevage, les communications, l’administration et les
finances. Cette structure de la direction est composée d'ingénieurs agronomes, des experts en
élevage et financiers, un chargé de communication et du personnel d'appui. En plus, un dispositif
de terrain est disponible dans chaque coopérative. Ces équipes sont impliquées dans la mise en
œuvre et le suivi des activités rapprochées à la base chez les producteurs membres. Composé de
gérants de coopératives, de techniciens agricoles, ce dispositif est un gage de réussite des
activités du fait d'une répartition efficace des tâches à plusieurs niveaux. Sur le plan financier, le
RESOPP exécute un budget annuel moyen de 2 500 000 CAD réparti entre les activités de
commercialisation des intrants et des équipements auprès des membres, de renforcement des
capacités, et le fonctionnement.
3.2. Décrivez l’historique de la relation entre votre OCI et votre partenaire local ou vos
partenaires locaux.
Si vous travaillez avec un nouveau partenaire, présentez la manière dont la relation s’est
développée. Vous pouvez inclure les leçons apprises et indiquer les bailleurs de fonds antérieurs.
Vous pouvez indiquer en quoi vos actions sont complémentaires, se renforcent mutuellement et
dans quel(s) secteur(s) la relation s’est développée. Si votre programmation se déroule
entièrement au Québec, vous pouvez passer à la question suivante.
La collaboration entre Carrefour et le Réseau Sénégalais des Organisations Paysannes et
Pastorales (RESOPP) a démarré en 2013 et les premières expériences conjointes ont débuté avec
l’accueil de volontaires dans le cadre du Programme de coopération volontaire (PCV) 2015-
2020. Le partenariat a été reconduit pour le PCV 2020-2027. Notre collaboration s’est
développée autour de l’appui à la relève générationnelle et l’intégration des femmes dans le
secteur agricole. La thématique des jeunes et des femmes en agriculture est au cœur des actions
conjointes de Carrefour et du RESOPP au Sénégal. Le RESOPP et Carrefour ont mis en œuvre
en 2016-2018 un projet visant à faciliter l'installation durable de 100 jeunes dans le secteur de
l'agriculture, financé par le PQDI. Ce projet a formé 100 jeunes sur les techniques de production
agricole durable et les a accompagnés dans le développement de leur plan d'affaires et leur
établissement. Durant leur formation, les jeunes ont intégré des techniques de production
43
respectueuses de l'environnement. Ce projet a permis au RESOPP de développer une expertise

réelle dans le domaine de la formation et l'accompagnement des jeunes femmes et jeunes hommes
en milieu rural. Carrefour et le RESOPP ont ensuite collaboré pour la mise en œuvre du projet
Goutte-à-Goutte 2018-2020 financé par Carrefour et le PCCI du ministère de l’Environnement et
de la Lutte contre les changements climatiques, et qui a appuyé 1500 agricultrices de Chérif Lo
et Pambal à intégrer des pratiques et approches adaptées aux effets des changements climatiques
sur les ressources productives, dont l’accès amélioré à l’eau.
Les actions conjointes entreprises par Carrefour et son partenaire sont complémentaires et
visent, d’une part, à renforcer les capacités du RESOPP pour une meilleure intégration de
l’égalité de genre et de pratiques environnementales exemplaires tant dans les opérations que
dans la programmation et les services qu'offrent l’organisation et, d’autre part, dans le cadre de
ce projet, en veillant à relever la portée nationale de l’organisation en facilitant sa participation
aux plateformes clés d’acteurs impliqués dans les actions de plaidoyer pour une meilleure
intégration de solutions concrètes aux problématiques et défis rencontrées par les jeunes femmes
et jeunes hommes ainsi que les producteurs que le RESOPP sert dans huit régions du Sénégal.
3.3. Décrivez les risques et les mesures d’atténuation liés à la mise en œuvre de votre
programmation. Les lignes grisées sont des exemples. (1 page maximum
44
Probabilité et Impact : Échelle :

faible (F),
niveau de priorité risques mesures d'atténuation moyen (M) et élevé (É
Effectuer une veille assidue de la
situation
- Entretenir des liens et collaborer avec
les autorités locales ainsi
qu’avec d’autres organismes de la
région et se tenir informés (de
manière formelle ou non)
- Prévoir des actions non partisanes qui
répondent aux besoins
fondamentaux et essentiels de la
population ciblée
- Éviter toute participation à des
rassemblements partisans ou à des
manifestations et éviter tout lieu jugé
risqué (voir Guide de sécurité,
annexe Z)
1 Situation sociopolitique - Mettre à jour les procédures Probabilité : M
1 instable dans le pays X d’urgence et former l’équipe locale Impact : É
Offrir de la formation en gestion de
projet et de budget ainsi qu’en
santé et sécurité au partenaire local qui
formera à son tour un
comité citoyen
- Appuyer le partenaire local dans C2 et
la formation de
volontaires locaux pour appuyer la
coordination locale du projet
- Assurer le suivi ou l’évaluation à
distance, hebdomadairement, avec
le chargé de projet local ou la chargée
de projet locale
Aucun déplacement ou - Créer des gabarits faciles à utiliser
mobilité à l’étranger pour simplifier le partage
2 autorisé d’information et le suivi des indicateurs Probabilité : É Impact : M
Miser davantage sur des actions
virtuelles ou radiophoniques
- Élaborer et distribuer du matériel
éducatif
Aucune possibilité de - Former des bénévoles aux consignes Probabilité : É
3 rassemblement sanitaires et sécuritaires à respecter Impact : M
Prévoir les budgets en conséquence, en
laissant une marge de
manœuvre et avoir recours à la
souplesse offerte par le MRIF, au
besoin
- Prévoir des actions qui ne dépendent
pas que d’achats de matériel
Variation importante du - Privilégier l’achat local et faire les Probabilité : M
4 taux de change achats le plus tôt possible Impact : M
4. ENRACINEMENT DANS LA COMMUNAUTÉ

4.1. Décrivez les besoins auxquels votre programmation vise à répondre ainsi que la
manière dont les communautés locales ont été impliquées dans la définition des priorités.
Précisez l’implication des femmes et des organisations qui les représentent. (425 mots)
Si votre programmation se déroule entièrement au Québec, vous pouvez passer à la question
suivante.
45
Ce projet vise à répondre aux besoins identifiés dans les consultations menées auprès des
populations et des partenaires de Carrefour en 2020-2021 et de l'expérience et des constats issus
de l'implémentation de nos projets en agroécologie et ceux d'autres acteurs du secteur au
Sénégal.
Le besoin principal auquel répond ce projet est la nécessité d'harmoniser et d'intégrer les
multiples appuis, services et programmes disponibles dans le parcours d'insertion des jeunes en
agriculture durable au Sénégal. Le parcours actuel des jeunes Sénégalaises et Sénégalais
intégrant le secteur de l’agriculture est caractérisé par un manque de cohérence, une absence de
vision commune et une approche non inclusive des programmes et services disponibles - ceux-ci
étant souvent circonscrits, non récurrents (ex. : projets d’ONG) et non sensible au genre
accentuant ainsi les inégalités dans l’accès à l’éducation, à la terre, aux opportunités d’emploi et
aux ressources productives à travers le Sénégal. Le morcellement et le caractère aléatoire des
appuis disponibles tant au niveau géographique à travers les régions que dans le temps
(l'approche projet ayant tendance à ne pas se répéter) fragilise le potentiel de réussite des jeunes
entreprises et la durabilité même des projets d'insertion des jeunes.
La définition des besoins spécifiques liés à cette demande est aussi issue des leçons apprises de
Carrefour en autonomisation économique des femmes et des jeunes en Afrique de l’Ouest, en
particulier sur l’insertion des femmes et des jeunes dans le secteur de l’agriculture, selon une
approche d’agriculture intelligente, résiliente et adaptée aux effets des changements climatiques.
Les femmes et les jeunes impliquées dans les projets menés par Carrefour dans les trois
dernières années, notamment au Sénégal, ont été impliquées directement dans le processus de
suivi évaluation (entrevues, consultations, sondages) que nous avons mené pour l’ajustement et
la mise en œuvre globale des projets (MRIF/FAO, PQDI, QSF, PCCI, PCV). Les leçons apprises
de ces expériences ont impliqué directement les femmes rejointes par ces initiatives dans
l’évaluation de l’efficience des interventions, la définition des améliorations à apporter aux
interventions futures et des pistes d'action pour combler d'autres besoins identifiés. L’ensemble
des évaluations de ces projets fait aussi partie de la définition des besoins pour cette demande.
Les acteurs locaux impliqués dans le parcours de l’insertion des jeunes femmes et jeunes hommes
en agriculture, notamment les membres de l'IRRA, ont aussi exprimés leurs constats du besoin
d’harmoniser les services et programmes afin d’augmenter les chances de réussites des jeunes
entrepereneur.e.s surtout en temps de pandémie où une relève assurant la sécurité alimentaire au
Sénégal est d'autant plus primordiale.
4.2. Décrivez votre enracinement au Québec et à l’international, à l’endroit où vous mettrez
en œuvre votre programmation.
Vous pouvez illustrer votre réponse en faisant état des collaborations, au Québec et à
l’international, tissées avec d’autres OCI, organisations ou autorités locales travaillant dans la
même communauté ou dans la même région, ou sur les mêmes thématiques. Vous pouvez aussi
mettre en valeur l’implication bénévole, la vie associative et la fréquentation de vos services. OCI
(325 mots
Carrefour travaille avec ses partenaires du Sénégal et d’Afrique de l’Ouest depuis plus d’une
décennie sur la promotion d’une agriculture durable, saine et respectueuse de l’environnement.
Il a notamment contribué au développement de l’agriculture biologique à base de systèmes
d’irrigation goutte-à-goutte alimenté par l’énergie solaire, dans la région de Kaolack et de
Thiès. Carrefour a aussi mené plusieurs projets en agroécologie et agroforesterie afin de
46
renforcer les capacités des jeunes et des femmes les plus vulnérables par l’intégration
d’approches et de pratiques d’adaptation et de résiliences face aux effets des changements
climatiques, notamment par l’amélioration de l’accès à l’eau, et l’implantation de cultures
résilientes pour les jeunes agricultrices et agriculteurs en Bolivie, au Mali, au Togo et plus
récemment en Tanzanie. Carrefour mène des projets liés à la relève agricole, à l’intégration des
femmes et des filles et à l’adaptation aux changements climatiques et à agriculture durable au
Sénégal par les projets financés par le MRIF et des fondations dont le projet des CEP-Genre
(SAGA-FAO) et le projet Goutte-à-Goutte (PCCI), les multiples projets en agroécologie et
sécurité alimentaire pour le réseau des femmes de Kaolack et les deux projets PQDI sur la
Relève agricole femme et jeune (RESOPP) et la Relève générationnelle en entrepreneuriat
féminin (UNFCS). Au Sénégal, Carrefour collabore étroitement avec les ministères et autorités
nationales et locales pour la mise en œuvre de sa programmation dont, entres autres, le ministère
de la Femme, de la Famille, du Genre et de la protection des Enfants. Au Québec, Carrefour
participe activement à la CDP des OCI en agriculture (Sénégal), au CQFD et au Comité
environnement de l’AQOCI, recrute des coopérants volontaires, mène des activités d’engagement
du public et collabore avec des organisations et entreprises québécoises pour ses projets. Au
Sénégal, des centaines de volontaires canadiens et de stagiaires QSF ont partagé leurs expertises
pour appuyer le travail des partenaires de Carrefour dans le domaine de l’agriculture durable et
des droits des femmes.
5. BESOINS FINANCIERS
5.1. Justifiez le besoin de soutien financier pour réaliser votre programmation. (425 mots)
Veuillez illustrer votre réponse en faisant état des besoins financiers de votre ou de vos
partenaires et des populations que vous appuyez, le cas échéant, en plus de ceux de votre
organisation. Le cas échéant, veuillez mentionner la contribution d’autres bailleurs de fonds à la
programmation.
Les ressources financières de Carrefour sont mises à rude épreuve en raison de l’impact de la
pandémie tant sur la programmation de nos partenaires que sur notre capacité à collecter des
fonds. Carrefour s’efforce de répondre aux besoins des partenaires, mais nous avons besoin de
de soutien pour accomplir notre mission et c’est la raison pour laquelle Carrefour se tourne vers
le MRIF pour les besoins financiers de ce projet. De plus, ce projet s’inscrit parfaitement dans la
stratégie de solidarité internationale du Québec au Sénégal, et est en continuité des multiples
projets de Carrefour que le Gouvernement du Québec a appuyé à travers le QSF, le PQDI et le
PCCI dans les 10 dernières années. Les besoins financiers pour l’accomplissement de ce projet
sont centrés sur l’appui d’expertises techniques en genre, en approches agricoles durables, en
autonomisation économique des jeunes, en particulier des femmes, qui seront nécessaires pour
les diverses études et recherches menées dans ce projet, pour le symposium Sénégal-Québec et
pour l’appui nécessaire à l’intégration d’une approche genre dans le travail de l’IRRA, la
plateforme de réflexion multi acteurs sur la relève agricole. Le financement demandé appuiera
aussi en partie la tenue des activités régulières de l’IRRA pour certains participants
(déplacements, hébergement (au besoin), notamment les partenaires de Carrefour, et permettra
de participer aux frais de rencontres (location de salles, repas). Une expertise genre Sénégalaise
à temps plein sera aussi embauchée pour coordonner l’ensemble des activités liées à
l’intégration genre dans le projet. Finalement, une chargée de projet à temps plein basée au
Sénégal sera responsable de l’ensemble de la mise en œuvre du projet.
47
Le partenaire de mise en œuvre le RESOPP bénéficiera d’un appui financier, par l’entremise de
cette demande de soutien pour une expertise interne à temps partiel chargée de la gestion des
activités du projet sous la responsabilité du RESOPP, incluant l’accueil des volontaires du PCV
et pour sa participation à la réalisation du symposium. Les volontaires appuieront entre autres
les activités liées aux études menées dans le cadre du projet, notamment l’analyse genre du
contexte sénégalais d’insertion des femmes et des hommes dans le secteur agricole en
collaboration avec la ressource genre du projet et l’étude de capitalisation des approches
québécoises et sénégalaises.
La contribution d’Affaires mondiale Canada à ce projet inclura les frais de gestion, de
recrutement et les coûts liés à l’appui des volontaires prévus dans ce projet – tant les coûts liés
au personnel du PCV chargé du recrutement, de la formation et de l’appui continus des
volontaires pendant leurs mandats qu’aux frais d’envoi des volontaires (visas, frais de
déplacement internationaux, frais de subsistances et d’hébergement, etc.).
6. PROGRAMMATION
6.1. Remplissez le gabarit de programmation et l’annexer à cette demande.
6.2. Cochez les trois objectifs de développement durable auxquels la programmation
contribuera principalement.
☐ Objectif 1 Pas de pauvreté, ☐ Objectif 2 Faim « zéro », ☐ Objectif 3 Bonne santé et bien-être,
☐ Objectif 4 Éducation de qualité, ☐ Objectif 5 Égalité entre les sexes, ☐ Objectif 6 Eau propre
et assainissement, ☐ Objectif 7 Énergie propre et d’un coût abordable, ☐ Objectif 8 Travail
décent et croissance économique, ☐ Objectif 9 Industrie, innovation et infrastructure, ☐ Objectif
10 Inégalités réduites, ☐ Objectif 11 Villes et communautés durables, ☐ Objectif 12
Consommation et production responsables, ☐ Objectif 13 Mesures relatives à la lutte contre les
changements climatiques, ☐ Objectif 14 Vie aquatique, ☐ Objectif 15 Vie terrestre, ☐ Objectif
16 Paix, justice et institutions efficaces, ☐ Objectif 17 Partenariats pour la réalisation des
objectifs
6.3. Décrivez comment votre programmation contribue à l’effort international de lutte
contre la pauvreté et l’exclusion sociale. (250 mots
Le projet proposé contribue aux efforts internationaux de lutte contre la pauvreté et l'exclusion
sociale en favorisant un meilleur accès aux opportunités économiques et une participation
égalitaire et efficiente à la croissance économique des communautés (ODD 8) des jeunes,
particulièrement les jeunes femmes, par une meilleure prise en compte de la composante genre
(ODD 5) dans la structuration des programmes et services liés l'insertion des jeunes femmes et
des jeunes hommes dans le secteur de l'agriculture durable. La création d'un environnement
inclusif et égalitaire permettant aux jeunes, notamment aux femmes et aux filles, d'accéder à un
soutien financier et éducatif pour intégrer le secteur de l’agriculture durable avec succès et de
façon durable aura un impact positif sur leur capacité à participer à la croissance économique
(ODD 10), accéder à un emploi décent (ODD 8) et réduire la pauvreté des communautés (ODD
1) en plus de contribuer à la sécurité alimentaire et nutritionnelle des populations (ODD 3). Le
projet facilitera la circulation de l'information, le partage des meilleures pratiques et des
innovations par la collaboration des acteurs locaux spécialistes de l'égalité de genre et de
l'insertion des jeunes en agriculture menant à l'implémentation d'actions concrètes plus efficaces
48
en faveur de l'insertion des jeunes en agriculture, notamment les jeunes femmes, en temps de
COVID-19.
6.4. Indiquez les objectifs spécifiques auxquels votre programmation contribuera.
☐ Faciliter la mise en œuvre d’initiatives pour l'amélioration des conditions de vie des
populations situées en priorité en Afrique francophone, en Amérique latine et dans les Antilles.
☐ Contribuer au développement d’actions d’éducation à la citoyenneté mondiale à travers les

régions du Québec.
☐ Promouvoir et consolider l’expertise des OCI et celle de leurs partenaires locaux.
☐ Favoriser la création et le maintien de partenariats en encourageant la contribution des femmes

et les organisations qui les représentent.
☐ Favoriser l’initiation à la solidarité internationale, plus particulièrement auprès des jeunes,

dans le cadre d’expériences de personnes Volontaires Québec sans frontières et ainsi contribuer à
la relève en solidarité internationale, en veillant à ce que cette relève reflète la diversité et
l’inclusion.
6.5. Décrivez comment votre programmation intègre le développement durable. (250 mots
Le projet s’articule autour de trois principes de développement durable :
1) la durabilité sociale par la mise en place d’une approche participative centrée sur les besoins
des populations locales et mettant de l’avant les priorités du Sénégal en matière d’insertion des
jeunes. Le projet agit en complémentarité du cadre du Programme d’urgence pour l’Emploi et
l’Insertion des Jeunes (PEIJ) « Xëyu ndaw yi » récemment mis en place par le gouvernement
sénégalais (2021). Il est porté en partenariat avec le RESOPP, une solide organisation locale qui
accompagne progressivement les jeunes femmes et jeunes hommes ruraux à adopter, à
développer des aptitudes favorisant un meilleur épanouissement social par l’autonomisation
économique en milieu rural.
2) la durabilité économique du projet consiste à renforcer les institutions et organisations locales
d’insertion des jeunes en agriculture durable par l’implantation d’une approche holistique de
réduction de la pauvreté intégrant le numérique et les approches innovantes tout en s’appuyant
sur l’expérience québécoise de la relève agricole.
3) la durabilité environnementale est au cœur du projet qui ambitionne de tester et de partager
des innovations en matière de politiques, de programmes et de stratégies d’insertion des jeunes
afin de promouvoir les possibilités économiques à faible intensité de carbone reliée à
l’agriculture et des modèles d’adaptation aux effets des changements climatiques.
6.6. Décrivez comment votre programmation intègre les droits de la personne, incluant
l’égalité entre les femmes et les hommes. (250 mots
Carrefour intègre une approche de changement de comportement qui aborde les relations de
pouvoir et les normes sexistes discriminatoires, tout en intégrant la protection et la promotion
des droits des femmes et des filles, en renforçant leurs rôles de leadership et en garantissant leur
autonomie économique. Notre approche de transformation du genre favorise les conditions
permettant aux femmes et aux filles une égalité de voix et de pouvoir, et d’accès aux opportunités
49
économiques et à la justice. Le projet proposé a été développé selon l'approche fondée sur les
droits humains notamment le droit à la non-discrimination, à l'égalité, à l'inclusion, à la dignité
et la liberté des femmes et des jeunes. Les activités du projet visent la promotion et la protection
des droits (femmes et jeunes), et la responsabilisation des détenteurs d'obligations. Les droits
spécifiques visés dans ce projet incluent le droit au travail, le droit à une éducation de qualité, le
droit d'accès à l'information, et à la terre. L'intégration d'une approche genre dans une
modélisation d'insertion des jeunes femmes et jeunes hommes en agriculture pour un accès
égalitaire aux ressources et aux opportunités constitue le cœur même de notre projet. Le projet
prévoit une ressource spécialisée en égalité de genre qui portera cette vision auprès de
l'ensemble des partenaires membres de l’IRRA. De plus, une analyse genre sera effectuée pour
appuyer les actions proposées favorisant un accès amélioré des femmes et des filles aux services
et programmes liés au continuum de l'insertion des jeunes en agriculture.
6.7. Décrivez les mécanismes qui seront mis en place pour assurer la coordination de la
programmation avec les projets des autres acteurs locaux, nationaux ou internationaux.
(425 mots)
Le projet s’inscrit dans une dynamique de collaboration entre différents acteurs de la société
civile, de l’État et des partenaires technico-financiers regroupés autour de l’Initiative pour la
relève et le renouveau agricole (IRRA). Pour assurer la coordination et l’alignement du projet
avec les différentes initiatives d’autres acteurs au Sénégal, deux principaux mécanismes seront
mis en place.
1) La structure partenariale du projet : L’objectif principal de l’initiative étant de construire une
approche d’insertion des jeunes en agriculture qui s’appuie sur les différentes expériences
développées au Sénégal, le cadre collaboratif que constitue l’IRRA sera élargi aux principaux
acteurs étatiques, de la société civile et des partenaires techniques et financiers (PTF) qui ont un
intérêt ou un rôle à jouer sur la thématique. L’IRRA offrira ainsi à l’ensemble des acteurs, un
cadre d’échange, et de coordination de leurs initiatives individuelles. La présence des structures
publiques clés de l’insertion en agriculture, telle que le ministère de l’Agriculture et le ministère
de la Jeunesse au sein de l’IRRA garantiront l’alignement stratégique de l’initiative avec les
objectifs, stratégies et projets de l’État.
Ayant mis sur pied l’IRRA, le choix du Conseil national de concertation et de coopération des
ruraux (CNCR) comme partenaire technique du projet est un gage d’une bonne coordination
entre les différentes initiatives. À travers son collège des jeunes, le CNCR est impliqué ou
collabore avec plusieurs acteurs dans le cadre de différents projets d’insertion au niveau
national. Son leadership dans la création et la coordination des activités de l’IRRA et son rôle
important au sein de la société civile, ainsi que ses collaborations multiples avec les structures
publiques et les PTF, faciliteront la coopération des différents acteurs et l’alignement avec leurs
différentes initiatives.
2) La nature des activités du projet : Plusieurs activités de réflexion, d’échange et de
collaboration entre acteurs sont prévues dans le cadre du projet. Elles faciliteront la mise en
cohérence entre les initiatives. En plus des activités d’échanges dont l’objectif est de mutualiser
les expertises des acteurs à travers leurs initiatives passées ou en cours, le projet réalisera, en
amont, une cartographie des initiatives et des acteurs. Cette dernière permettra d’avoir une
meilleure visibilité sur les initiatives existantes et de mieux définir les liens possibles entre elles.
Les résultats de la cartographie serviront à la restructuration de l’IRRA. Les activités d’échange,
50
les forums de réflexion ainsi que les études de cas menés à travers l’IRRA, constitueront des
moments privilégiés de coordination entre acteurs et entre initiatives. Ces échanges avec
d’autres acteurs, entamés lors de la rédaction du projet, ont permis de définir des activités
complémentaires à celles en cours, à l’image de la cartographie des acteurs prévue par
l’ambassade de France.
7. DURABILITÉ ET POTENTIEL DE RETOMBÉES

7.1. La programmation s’inscrit-elle dans une planification de votre OCI et de votre ou de
vos partenaires locaux à plus long terme dans le pays ou le secteur visé?
☐ Oui ☐ Non
7.2. Décrivez comment votre programmation contribue à l’atteinte des objectifs que votre
OCI et son partenaire ou ses partenaires poursuivent. (250 mots
Dans son plan stratégique 2020-2027, Carrefour international vise à promouvoir
l’autonomisation des femmes et des jeunes et la promotion de l’égalité de genre dans ses
différents pays d’intervention. Au Sénégal, en particulier, Carrefour travaille depuis plusieurs
années avec ses organisations partenaires à renforcer la place et le rôle des femmes, en
particulier les jeunes filles, dans le secteur agricole, marqué par une inégalité chronique de
genre liée à l’accès au foncier et aux facteurs de production, à l’accès au financement et à la
formation, ainsi que les stéréotypes négatifs de genre. Carrefour International et ses partenaires
visent à lever ces barrières qui limitent l’autonomisation des femmes agricultrices ou aspirantes
à devenir agricultrices. Les résultats des différentes activités de réflexion, d’échanges entre
acteurs et d’étude serviront à promouvoir un renouvellement générationnel en agriculture au
Sénégal plus inclusif et respectueux des droits des femmes et des filles rejoignant ainsi les
objectifs de Carrefour et de ses partenaires au Sénégal (RESOPP, UNFCS, COSEF, ASBEF, AJS
et APROFES) qui seront tous impliqués dans la plateforme de réflexion de l'IRRA à travers ce
projet.
7.3. Quels sont les résultats escomptés à long terme par la mise en œuvre de votre
programmation? (250 mots
Le résultat à long terme de ce projet vise à développer une approche conjointe, pérenne,
d’insertion des jeunes dans l’agriculture plus inclusive au niveau national. Cette approche
permettrait, ultimement, d’augmenter le nombre d’actifs jeunes, en particulier les jeunes filles,
dans le secteur agricole à travers une installation continue et durable de nouvelles fermes gérées
par des jeunes, ainsi qu’une création continue d’emplois pour les jeunes dans les fermes
préexistantes. À long terme, les résultats de cette initiative permettront, dans un premier temps,
d’inciter les jeunes garçons et jeunes filles à vouloir s'engager en agriculture et à s’installer
dans le monde rural. Dans un deuxième temps, les résultats du projet permettront de faciliter le
cheminement à l’installation par la mise en place de plusieurs dispositifs pérennes d’appui à
l’installation pour les jeunes désireux de s’installer en agriculture. Dans un troisième temps, ils
permettront une amélioration de l’environnement d’affaires favorisant le développement des
fermes déjà installées et leur capacité à générer plus d’emplois.
7.4. Comment envisagez-vous la poursuite des activités après la fin du projet? (250 mots)
Si applicable, veuillez indiquer comment les frais récurrents et l’entretien, notamment
technologiques, seront pris en charge, le cas échéant, à la fin de la période de financement.
51
Veuillez également présenter votre stratégie de retrait ou de transfert, notamment pour les
immeubles et les véhicules
À la fin de cette initiative, il est prévu que le CNCR, le RESOPP et les autres acteurs membres de
la plateforme de réflexion IRRA continueront leur travail de plaidoyer auprès des instances
gouvernementales (déjà membre de l’IRRA et partie prenante des activités du projet) pour
l'application effective du modèle d'insertion des jeunes femmes et jeunes hommes en agriculture
durable développé avec l’appui du financement du MRIF. Une seconde phase du projet est
envisagée où l'approche obtenue dans la 1re phase sera pilotée à travers un projet intégrateur
multi-acteurs pour, d'une part, informer les jeunes femmes et jeunes hommes au sujet des appuis,
services et programmes disponibles pour un parcours entrepreneurial réussi (campagne de
sensibilisation et communication) et, d'autre part, qu’une première cohorte de jeunes femmes et
jeunes hommes soit suivie à travers les étapes d'accès de ces services et programmes, tant celles
et ceux débutants dans le secteur que déjà installé.e.s et ayant besoin d'un soutien pour renforcer
leurs démarches entrepreneuriales.
Par ailleurs, ce projet n'aura pas de frais récurrents ou d'entretien technologique à prendre en
charge à la fin du projet. Au plus, une page web sera développée sur un des sites déjà existants
du CNCR ou du gouvernement, n'entrainant pas de frais d'entretien. Par ailleurs, la mise à jour
des informations sur cette page web sera effectuée par les membres de l'IRRA dans la poursuite
des activités de cette plateforme.
7.5. S’il y a lieu, décrivez les effets anticipés de votre programmation sur l’environnement
ou les changements climatiques et indiquez les mesures d’atténuation envisagées. (250 mots
Le projet aura un impact négatif négligeable sur l’environnement et les changements. Les
évènements et rencontres d’échange, de réflexion et de partage de bonnes pratiques et stratégies
en matière d’insertion des jeunes femmes et jeunes hommes seront des événements
écoresponsables. Le projet veillera à réduire les répercussions négatives liées au transport et
consommables utilisés en optimisant les déplacements et la consommation de biens et services
respectueux de l’environnement ainsi que l’utilisation du numérique tout en réduisant
l’empreinte écologique des activités du projet. Les contributions du projet en termes de réflexion,
d’orientation et d’outils mis en place, seront susceptibles de contrebalancer le peu d’impact
négatif sur l’environnement en veillant à augmenter les retombées positives sur l'adaptation aux
effets des changements climatiques à travers la promotion de l’agriculture intelligente et
l’agriculture régénératrice comme potentielle avenue d’insertion de jeunes femmes et jeunes
hommes en agriculture durable au Sénégal.
52
ANNEXE 7 :
MODÈLE WILDAF
PROJET JUSTICE ÉCONOMIQUE POUR LES FEMMES EN
MILIEU RURAL EN AFFRIQUE DE L’OUEST
WOMEN IN LAW AND DEVELOPMENT IN AFRICA
WiLDAF- Afrique de l'Ouest
Tél: (228) 22 61 26 79 Fax: (228) 22 61 73 90

B.P. 7755 Lomé - Togo
Email: wildaf@wildaf-ao.org /wildaf@cafe.tg

/ wildaf_ao@yahoo.com
Website:www.wildaf-ao.org
PROJET AWDF 2023
« JUSTICE ECONOMIQUE POUR LES FEMMES EN MILIEU RURAL EN

AFRIQUE DE L’OUEST »
Financé par African Women Development Fund (AWDF)
Mars 2023
53
Informations sur le projet
1. Ensemble : vous pouvez demander un montant maximum de 500 000 USD par an pour
une période maximale de 2
Le Sud aux Rênes du Leadership (LFS) - Pamoja : un montant maximum de $500,000 par an
Veuillez ajouter les informations suivantes pour chaque pays dans lequel votre organisation est
enregistrée. Utilisez le lien « Ajouter un autre pays » pour ajouter une nouvelle section.
2. Pays Bénin et Ghana, (les WiLDAF nationaux (Bénin et Ghana et les organisations
participantes)
WiLDAF-Afrique de l’Ouest
WiLDAF-Bénin
WiLDAF-Ghana
Femmes Actrices de Développement Communautaire (FADec) au Bénin
WAP au Ghana
3. Présentez-vous une demande en tant que/au nom d’un consortium ou d’une

coalition ?
Oui Non
WiLDAF-Afrique de l’Ouest
WiLDAF-Bénin
WiLDAF-Ghana
Femmes Actrices de Développement Communautaire (FADec) au Bénin
WAP (Ghana)
4. Présentation du WiLDAF-Afrique de l’Ouest (WiLDAF-AO)
WiLDAF-AO est un réseau sous régional qui fait partie d’un vaste réseau panafricain crée en
1990. Il est le tout premier réseau africain spécialisé dans la promotion des droits des femmes et
des filles en tant que partie intégrante de la problématique de développement.
Le réseau a la particularité d'être à la fois une ONG de terrain et d'influence. Il renforce la
capacité des organisations de la société civile, acteurs judiciaires et extrajudiciaires pour un éveil
54
de conscience en vue du respect de ces droits. Il travaille avec les femmes en milieu rural et
urbain pour promouvoir leur autonomisation économique, sociale et politique et leur garantir la
jouissance de leurs droits. Il développe des stratégies de plaidoyer pour influencer les cadres
juridiques et politiques, les normes aux niveaux local, national, sous-régional régional et global. Il
collabore et prend part activement aux sessions des principales institutions sous régionales,
régionales et internationales.
4. Quels sont la mission, la vision et les objectifs de votre organisation ?

Mission : « Rassembler les organisations et individus utilisant une variété d’outils y compris la
loi, pour promouvoir une culture d’exercice et de respect des droits des femmes en Afrique ».
Vision : « une communauté ouest-africaine de citoyens informés, inspirés et engagés à contribuer

à un monde où toutes les filles et femmes jouissent de tous leurs droits humains au même titre
que les hommes ».
Objectif global du WILDAF-AO : « Promouvoir les droits des femmes et des filles dans tous
les domaines à travers la formation, la recherche, l’information, la communication, l’assistance
juridique, le plaidoyer et le réseautage ».
5. Quels sont les problèmes auxquels sont confrontés les femmes, les filles et / ou les
personnes non binaires dans votre communauté que votre organisation vise à
résoudre ?
Contexte et justification du projet
En Afrique de l’Ouest, le PRIASAN, Programme D’investissement Agricole de Sécurité

Alimentaire et Nutrition a adopté en 2016, l’égalité entre hommes et femmes.
Malgré ces avancées, les agricultrices connaissent, inégalités et discriminations qui amènent à
questionner l’existence d’une justice économique réelle pour ces dernières.
L’accès et le contrôle sur les ressources productives restent préoccupantes et faibles. Elles ont
un faible accès au crédit.
Pour contourner ces difficultés, elles ont trouvé des solutions dans l’informel à l’instar des AVEC
(Associations Villageoises d’Epargne et de Crédit). Ces solutions ne fournissent qu'un accès
limité au crédit. L’accès aux technologies et conseils agricoles, aux intrants et à la traction
animale, est aussi plus faible que celui des hommes.
Les causes sont liées aux facteurs socio culturels, politiques, normes traditionnelles, aux
politiques non sensibles aux genre et inappliquée.
Ces inégalités sont un handicap pour la pleine participation des femmes au développement et
expliquent que la pauvreté touche davantage les femmes que les hommes. L’accès et le contrôle
55
des femmes sur les ressources est en définitive une question de justice économique et de
développement.
6. Veuillez identifier un maximum de 3 groupes de population qui bénéficieront de vos

programmes et vos activités.
A choisir dans une liste :
Les femmes rurales
Les femmes dans l’informel
Les autorités traditionnelles (Autres)
Les femmes agricultrices, les décideurs étatiques et institutions financières nationales et
régionales, les autorités traditionnelles et religieuses.
Ajouter un autre groupe
À propos de votre organisation

7. Comment impliquez-vous les bénéficiaires de vos initiatives dans vos décisions ?
Les femmes ont été consultées pendant l’élaboration de la proposition. Leurs organisations, les
représentants des administrations étatiques pertinentes et des institutions financières seront
impliquées dans un cadre collaboratif qui a le mandat de donner les grandes orientations du
projet, de recevoir et approuver les rapports, d’aider à résoudre les difficultés de mise en œuvre
sur le terrain.
8. Quels sont les principaux domaines sur lesquels votre organisation se concentrera
au cours des prochaines années ? Veuillez sélectionner tous ceux qui reflètent vos
priorités à venir :
Les lois, politiques et stratégies visant à améliorer la voix, le pouvoir d’agir, le leadership et
la participation inclusive des femmes aux processus décisionnels dans les sphères publiques,
privées et civiques
Les Organisations de la Sociéte Civile (OSCs) réussissent à créer un espace pour les
demandes et les positions des OSCs sur la voix, l’action, le leadership et la participation inclusive
des femmes aux processus de prise de décision dans les sphères publique, privée et civique
Améliorer les attitudes et les pratiques des individus sur les droits des femmes et des filles
Renforcer les capacités des organisations pour faire progresser les droits des femmes et
l'égalité des genres
Ajouter un autre résultat/objectif
56
9. À quels objectifs de l’AWDF votre projet contribuera-t-il ?

Changement de comportement individuel
Renforcement de mouvements
Changement de politique
Changement dans la pratique
Soutien public accru
10.Veuillez identifier un maximum de 3 groupes de population qui bénéficieront des

activités du projet.
Les 3 groupes de populations qui bénéficieront des activités du projet sont :
Les femmes agricultrices y compris les femmes membres des groupes AVEC des pays
couverts qui amélioreront leur accès et contrôle sur les ressources de production, notamment la
terre, les techniques de culture, les intrants et le crédit à travers l’influence des règles foncières,
standards de prestations de service utilisés par les services agricoles de vulgarisation des
techniques agricoles, de distribution d’intrants, les conditions d’octroi de crédit, les modalités de
prise de décisions dans le secteur afin qu’elles soient plus inclusives pour les femmes. Les deux
catégories de femmes bénéficieront également de l’évolution des normes traditionnelles qui
constituent un obstacle pour l’accès et le contrôle de crédit par les femmes. A plus grande échelle,
ce plaidoyer aura des effets multiplicateurs pour les femmes dans les deux pays ainsi qu'en
Afrique de l'Ouest, étant donné que les institutions nationales et régionales sont les cibles de ce
plaidoyer.
Les acteurs étatiques (gouvernementaux, législatifs, élus locaux, techniciens des administrations
et services offrant des prestations de services et impliquées dans l’attribution des terres
aménagées) et institutions financières qui auront amélioré leur gouvernance et méthode de
travail grâce au plaidoyer du projet seront aussi des bénéficiaires des initiatives.
Les communautés y compris les autorités traditionnelles qui bénéficieront des conséquences
positives des changements de normes qui auront été opérés sont également une troisième
catégorie de bénéficiaires.
11. RESULTAT / OBJECTIF
Objectif global : Contribuer à une plus grande justice économique pour les femmes agricultrices
et membres des groupements AVEC, dans deux pays d’Afrique de l’Ouest, le Togo et le Ghana et
au niveau sous-régional.
Les objectifs spécifiques sont :
57
1. Renforcer les capacités d’actions des femmes agricultrices et des groupes AVEC à mener des
plaidoyers en vue leur contrôle et accès des ressources de productions (terres crédit
techniques et équipement de production et intrant), au même titre que les hommes ;
2. Contribuer à réduire les inégalités économiques des femmes en amenant les autorités
étatiques et institutions financières au niveau national et régional à prioriser les intérêts
stratégiques et les besoins des femmes rurales dans les politiques, les lois, les pratiques de
gestion en vue d’assurer un meilleur accès et un contrôle des femmes sur les ressources de
productions ;
3. Contribuer aux changements des normes sociales constituant un frein pour l’accès et le
contrôle des femmes aux ressources de production.
12. RESULTATS ATTENDUS

Résultat 1 : Amplification des voix des femmes agricultrices et celles des groupes AVEC dans la
revendication de leurs droits d’accès aux ressources de production.
Résultat 2 : Politiques et lois adoptées par les décideurs favorables à un accès et un contrôle plus
égalitaire des femmes agricultrices et celles des groupes AVEC.
Résultat 3 : Normes sociales relatives à l’accès et au contrôle des ressources de production par
les femmes agricultrices et celles des groupes AVEC plus égalitaires.
13. ACTIVITES
1. Ateliers sous régional et nationaux d’appropriation, d’harmonisation

méthodologique et de lancement du projet
2. Renforcement de capacités de 80 femmes agricultrices et des groupes AVEC,

activités de de restitution de la formation aux paires et de sensibilisations (en raison
de 40 par pays) sur les politiques agricoles, notamment les dispositions relatives à l’accès
et le contrôle des femmes aux ressources de production, et sur le plaidoyer (4 jours). La
formation prendra la forme d'une formation de formatrices pour permettre aux femmes
formées de restituer les connaissances au niveau local aux femmes et aux populations
qu’elles vont toucher par les sensibilisations à travers les causeries.
3. Activités de plaidoyer auprès des autorités étatiques et institutions financières au

niveau national et régional, dont les détails sont comme suit :
Au niveau national (Bénin et Ghana)
58
- Deux (2) Ateliers de constitution d’une alliance à raison d’un (1) par pays,
composée de représentantes des organisations de femmes agricultrices, de droits
des femmes et des femmes AVEC. Ces alliances vont adopter un plan de
plaidoyer qui va guider les activités de plaidoyer qu’elles auront à mener auprès
des autorités communautaires, étatiques et institutions financières. Pour la mise
en place de l’alliance, cela requiert une identification des organisations
pertinentes et des discussions pour s’assurer de leur expertise et de leur
disponibilité.
- Organisation de six (6) dialogues communautaires durant le projet soit un (1)
dialogue par localité au cours de l’année 1 et deux (2) dialogues par an et par
localité au cours de l’année deux au niveau de chaque pays. Le dialogue
rassemblera à chaque fois des représentantes des femmes agricultrices, des
groupes AVEC et des acteurs traditionnels susceptibles de jouer un rôle dans le
changement des normes traditionnelles néfastes à la justice économique et sociale
des femmes.
- Organisation des dialogues politiques nationaux à raison d’un (1) dialogue par
pays.
- Autres activités de plaidoyer (séances de travail avec les Ministères compétents
et autres décideurs pertinents)
Au niveau sous-régional
- Une première visite de l’équipe du projet à la CEDEAO et à la BCEAO pour la
présentation du projet et engager des discussions sur les sujets de préoccupation.
- Visites de travail (plaidoyer) auprès des institutions précitées par l’équipe du
projet, des représentantes des alliances.
- Un dialogue politique régional regroupant vingt-cinq (25) représentantes
d’organisations de femmes agricultrices, de femmes AVEC, d’organisations de
droits des femmes, les représentants de l’Etat et des instituions sous régionales et
tous autres acteurs pertinents de la problématique de l’accès des femmes aux
ressources de production avec pour objectifs de leur faire prendre des
engagements qui feront l’objet de suivi par les femmes.
- Participations aux réunions stratégiques de la CEDEAO.
4. Activités de communication sur les médias et réseaux sociaux
59
- Elaboration de dépliant, affiches d’information sur le projet

- Conception d’outils et de messages de plaidoyer pour les institutions régionales
(CEDEAO, BCEAO)
- Conception d’outils et messages de plaidoyer au niveau national
- Communication sur les médias et réseaux sociaux
- Conception et diffusion d’un documentaire sur une chaîne régionale ;
- Débats télévisés sur des chaînes d’envergure régionale
5. Activités de suivi et évaluation

- Réunions semestrielles des membres des alliances nationales (groupes de
plaidoyer) pour évaluer les résultats du processus de plaidoyer et ajuster les
stratégies si besoin. Trois (3) réunions semestrielles seront à cet effet, organisées
par pays à partir du deuxième semestre soit au total six (06) réunions
semestrielles pour les deux pays.
- Suivi sur site de mise en œuvre (technique et financier)
- Une (1) rencontre d’échange d’expériences et d’apprentissage au niveau sous
régional
- Une (1) Evaluation externe
14. Parlez-nous de vos stratégies et de vos plans de suivi, d’évaluation et d'apprentissage

(SEA) visant à démontrer le succès de votre travail ?
Au démarrage un cadre de suivi et évaluation sera adopté sur la base des objectifs et des résultats
attendus du projet en collaboration avec les groupes de femmes impliqués dans le plaidoyer. Un
cadre logique représentant les entrées, les outputs, les résultats et l'impact à long terme sera
également adopté. Des indicateurs de suivi-évaluations serviront à mesurer les résultats.
Tout au long du projet, des données seront collectées et analysées et adaptées si besoin pour
garantir le succès des initiatives de plaidoyer. Les leçons apprises seront documentées et des
opportunités créées pour partager les leçons entre les différents pays. Des outils de suivi et
d'évaluation (tels que le tracker de plaidoyer de CARE) seront adoptés pour documenter les
progrès du plaidoyer.
Une évaluation finale servira à documenter le parcours du projet en soulignant les défis et les
succès acquis. Le rapport sera partagé avec d'autres organisations féministes afin d'élargir
l'apprentissage.
15. Avez-vous déjà travaillé sur un projet similaire ?
60
Oui Non
16. Parlez-nous d’un changement que votre organisation est fière d’avoir influencée.
Notre fierté c’est d’avoir pu influencer et faire intégrer le genre dans les politiques agricoles de la
CEDEAO. Le WiLDAF-AO avec d’autres partenaires ont joué un rôle déterminant dans la
nouvelle génération de politique agricole de la CEDEAO. Ainsi, alors que le Programme
Régional d’Investissement Agricole (PRIA) était insensible au genre et aux droits des femmes,
son successeur, le PRIASAN 2016-2020 a fait de l’égalité des sexes et du genre un de ses axes
importants.
17. Veuillez décrire les 3 principaux risques associés au projet, et comment ceux-ci
pourraient affecter votre travail. Veuillez cliquer sur ce lien pour plus de détails sur
la catégorie de risque
1. Risque externe
Ces risques sont imprévisibles et proviennent de sources principalement externes : la nature,
d’autres personnes, le gouvernement et la société. Par exemple ; les impacts de la COVID-19. Les
risques externes comprennent les tempêtes, les inondations, les tremblements de terre et d’autres
catastrophes naturelles ; le vandalisme, le sabotage et le terrorisme ; les pandémies ; les troubles
civils, les grèves du travail, etc.
2. Risque budgétaire
Résultat d’une mauvaise planification ou d’une planification inexacte, d’une estimation des coûts
et d’un glissement de la portée menant à un financement insuffisant pour le projet, etc.
3.Autres risques
Tout autre risque en dehors des catégories ci-dessus, mais qui peut aussi avoir un impact sur le
projet.
Risque 1
- Risques d’intégrisme religieux et d’insécurité dans certaines localités

Le contexte sous régional de l’Afrique de l’Ouest qui fait face à des problèmes sécuritaires liés au
terrorisme et au djihadisme. Ce risque s’est déjà manifesté dans le nord Bénin.
- L’émergence de troubles religieux et culturels, d’extrémisme civil
Ce risque sera mitigé par une réorientation du projet avec nos alliées sur le terrain en accord avec
AWDF
61
18. Quelles sont les stratégies ou les mesures d'atténuation que vous avez identifiées pour y
faire face ?
En ce qui concerne le risque lié à l’insécurité, les mesures de mitigation consisteront à délocaliser
si possible les activités sur d’autres localités non touchées, et concernées par la problématique.
Eviter les localités exposées et suivre les consignes sécuritaires données par les autorités étatiques
pour tout le pays. Créer des alliances au sein des autorités traditionnelles, contourner ou éviter les
plus conservateurs. Respecter les mesures barrières prescrites ; Utiliser les nouvelles
technologies.
Risque 2
Risques sanitaires
Persistance de Covid-19 et survenance d’autres épidémies infectieuses qui pourraient impacter le
déroulement du projet (suspension des activités sur le terrain).
Exposition du personnel du projet et des acteurs qui y participent au risque d’infection au Covid-
19 ou à d’autres maladies éventuelles qui pourront surgir, suite à la mutation du virus du Covid-
19.
Le risque sanitaire, pourrait être mitigé par l’observation des mesures barrières générales et
spécifiques à toutes les internant-e-s sur le projet (port du masque, distanciation sociale, lavage
des mains, utilisation des médias sociaux, des outils numériques et digitaux, etc.) pour se protéger
et organiser les activités. En cas d’interdiction de rassemblement, le recours aux nouvelles
technologies de l’information permettra de poursuivre les actions ou délocaliser le projet avec
l’accord des parties prenantes et le partenaire financier.
19. Les autres risques probables qui pourront être associés à ce projet sont :
1. Risques opérationnels
- Pression des autorités traditionnels et étatiques ou refus de collaboration
- Indisponibilité éventuelle des autorités traditionnelles et étatiques aux périodes souhaitées
Surcharge et indisponibilité éventuelle des autorités
- Évocation des incidences financières de certaines propositions pour les rejeter.
3. Risques d’intégrisme religieux et d’insécurité dans certaines localités
-Le contexte sous régional d’Afrique de l’Ouest conduit à identifier la région comme empreint à
l’intégrisme religieux et aux attaques djihadistes.
- Des groupes armées qui sévissent dans la plupart des pays de la sous-région dont le Bénin,
pourraient souscrire aux valeurs et comportement intégristes pour empêcher le bon déroulement
62
des activités du projet qui travaillent essentiellement sur une problématique de justice
économique à travers l’égalité des sexes.
4. Risque économique
Le risque probable que nous voulons mentionner est le risque économique. En effet, nous vivons
de plus l’inflation suite aux impacts néfastes post-Covid-19, mais également, des fluctuations de
devises liées à la guerre entre la Russie et l’Ukraine dont les conséquences rejaillissent sur
l’Afrique de l’Ouest et les deux pays dans lesquels se déroulera l’action.
Résultat d’une mauvaise estimation des coûts et d’un glissement de la portée menant à un
financement insuffisant pour le projet.
5. Risque politique
Pour mitiger ce risque on pourra continuer la mise en œuvre des activités de manière virtuelle ou
déplacer les activités avec le consentement de AWDF dans une autre localité. Il se pourrait que le
plaidoyer au niveau régional soit plus accentué, avant que la situation ne soit améliorée au niveau
national.
Pour anticiper les risques, avant le début de activités, des visites seront rendues aux autorités
traditionnelles en même temps qu’aux autorités étatiques, administratives et locales
décentralisées, pour les informer des objectifs du projet, du bien-fondé des activités et des
changements positifs qu’elles pourraient générer pour les femmes agricultrices et celles des
groupements AVEC ainsi qu’à toutes les femmes d’Afrique de l’Ouest. De manière générale le
projet va interagir avec toutes les catégories d’actrices et acteurs pour les rassurer et en faire des
alliés. Les plus conservateurs seront identifiés et contournées ou neutralisées avec l’aide de ceux
qui sont plus progressistes.
20. Autres réponses données suite aux questions sous-jacentes
Cette réalisation a suivi un processus qui a commencé par l’initiation d’un programme intitulé
Femmes et paysans ouest africains contre la pauvreté, financé par le ministère des Affaires
étrangères des Pays-Bas de 2012 à 2015, un programme qui en dehors du renforcement de
capacité des femmes agricultrices, avait pour ambition d’influencer les politiques régionales. A
cet effet, le WiLDAF- AO a rapidement intégré une campagne en cours dénommée Campagne
CULTIVONS dans laquelle était déjà réunis plusieurs acteurs de la société civile ayant également
l’ambition d’influencer les politiques agricoles.
Notre organisation a, à travers un processus de plaidoyer au niveau régional, contribué à

influencer le cadre d’orientation stratégique agricole 2025 de la CEDEAO et le PRIASAN (Plan
régional d’investissement agricole, sécurité alimentaire et nutrition) 2016-2020 de la CEDEAO.
63
21. Leçons apprises
Travailler en collaboration avec d’autres partenaires qui partagent le même constitue une force
considérable pour atteindre rapidement les objectifs fixés. Le dialogue politique est une approche
stratégique indiquée pour se faire mieux entendre et comprendre à travers les échanges.
21. Comment cet apprentissage a-t-il informé le projet proposé
Nos activités de plaidoyer prévues dans le cadre de ce projet notamment au niveau national et
auprès de la CEDEAO et BCEAO se sont inspirées de cette expérience acquise au cours du projet
susmentionné.
Vos références
Lettres de références du CRDI (Bailleur de Fonds)

DIAKONIA (Bailleur de Fonds)
CARE INTERNATIONAL (Conseils et appui technique)
Déclaration
Je confirme que les informations que j'ai fournies sont exactes au meilleur de ma
connaissance.
Oui, je confirme
Voulez-vous rester anonyme en tant qu’organisation ?

Oui Non
Votre organisation utilise-t-elle l’une des plateformes de médias sociaux suivantes ?

Facebook
https://www.facebook.com/wildafao
Twitter
https://twitter.com/WILDAFAO
LinkedIn
A website
www.wildaf-ao.org
64
65
PARTIE 5 : DÉCLARATION DE NON-CORRUPTION
66
DÉCLARATION DE NON-CORRUPTION15
L’Organisation, _________________________, donne au bailleur de fonds,

_________________________, l’assurance et la garantie que ni l’Organisation, ni l’un de ses
agents, employés ou sous-traitants inclus dans la proposition de projet ou de programme n’a été
déclaré coupable, au cours des trois dernières années, d’une infraction liée à la corruption par un
tribunal. L’Organisation, _________________________donne également au bailleur de fonds,
_________________________, l’assurance et la garantie que ni l’Organisation, ni l’un de ses
agents, employés ou sous-traitants inclus dans la proposition de projet ou de programme n’est
actuellement visé par une sanction imposée par un gouvernement, une organisation
gouvernementale ou une organisation pourvoyant de l’aide au développement.
Nom de l’Organisation : __________________________________________________________

Signature
autoriseée______________________________________________________________________
Nom (lettres moulées) : ___________________________________________________________
Titre (lettres moulées) : ___________________________________________________________
Signature : _____________________________________________________________________
Date (AAAA-MM-JJ) ____________________________________________________________
15
Gouvernement du Canada, Déclaration de non-corruption.
67
GLOSSAIRE16
16
Glossaire fourni par le gouvernement du Canada sur la gestion axée sur les résultats.
68
GLOSSAIRE17
Activité : Opération ou démarche exécutée par une organisation qui mobilise des intrants pour
produire des extrants. Pour les projets financés par Affaires mondiales Canada, les activités
correspondent aux actions directes entreprises ou au travail accompli par les exécutants du projet.
Attribution : Mesure dans laquelle un lien raisonnable de cause à effet peut être établi entre
un résultat particulier et les activités et extrants d'une politique, d'un programme ou d'une
initiative du gouvernement.
Bailleurs de fonds : Voir Donateur.
Bénéficiaire : Le groupe d’individus qui vivra le changement d’état, de condition ou de bien-
être Au niveau ultime du modèle logique. Dans sa programmation d’aide internationale, les
exécutants qui sont financés par Affaires mondiales Canada travaillent habituellement avec des
intermédiaires pour aider à apporter des changements pour les bénéficiaires. Les exécutants
d’Affaires mondiales Canada peuvent aussi travailler directement avec les bénéficiaires. Dans ce
cas, les intermédiaires, tout comme les bénéficiaires, peuvent aussi vivre des changements de
capacité (résultat immédiat), et des changements de comportement, de pratiques ou de rendement
(résultat intermédiaire).Voir aussi : Intermédiaire et partie prenantes.
Cadre de mesure du rendement : Le cadre de mesure de rendement est un outil de la gestion
axée sur les résultats qui est utilisé pour la planification systématique de la collecte de données
pertinentes tout au long du cycle de vie d’un projet. Ilo sert à évaluer et démontrer les progrès
réalisés en vue de l’atteinte des résultats attendus. Le cadre de mesure du rendement représente
l’ossature du plan de suivi : il documente les principaux éléments du système de suivi afin
d’assurer une collecte régulière de données réelles sur les indicateurs du cadre de mesure du
rendement. Il contient tous les indicateurs utilisés pour mesurer les progrès réalisés en vue de
l’atteinte des résultats et des extrants du projet. De plus, il spécifie qui est responsable de
collecter les données sur un indicateur, de quelle source, à quelle fréquence et en utilisant quelle
méthode. Il contient aussi les données de base et la cible de chaque indicateur.
Cible : La cible spécifie une valeur en particulier, ou une plage de valeurs, en relation avec un
indicateur de performance qu’on aimerait voir à une date spécifique dans le futur. Lorsqu’on les
considère ensemble, les cibles qui ont été établies pour les divers indicateurs d’un résultat attendu
spécifique vous aideront à déterminer le niveau d’atteinte de ce résultat.
Chaîne des résultats : Description visuelle des rapports logiques illustrant les liens entre les
intrants, les activités, les extrants et les résultats d’une politique, d’un programme ou d’un projet
donné. Alors que certains praticiens utilisent de façon interchangeable les termes «chaîne de
résultats» et «modèle logique», Affaires mondiales Canada utilise le modèle logique, avec la
matrice des extrants et des activités ainsi que l'exposé narratif de la théorie du changement pour
refléter la complexité des changements attendus d’une programmation d’aide internationale. Voir
aussi Modèle logique, matrice des extrants et des activités, et Théorie du changement.
Donateur, ou bailleurs de fonds : Affaires mondiales Canada ou toute autre organisation qui
fournit à un projet un appui financier, technique ou d’autre type. Voir aussi Partie prenante
Données de base : Les données de base fournissent une valeur spécifique à un indicateur
début d’un projet ou d’un programme. Les données de base sont recueillies à un moment donné
dans le temps, et sont utilisées comme point de référence à partir duquel on mesurera (ou
évaluera) les progrès réalisés en vue des résultats attendus.
Données réelles : Les données réelles sont : 1-Informations recueillies au cours de la mise en
œuvre sur chaque indicateur en fonction de l’échéancier identifié dans le cadre de mesure du
rendement et documentées dans divers rapports et systèmes de gestion de données. 2 Utilisées
pour l’analyse afin d’évaluer le niveau d’atteinte ou les progrès réalisés vers l’atteinte des
résultats, sur une base comparative avec les données de base et les cibles initiales. 3- Utilisées
17
Glossaire fourni par le gouvernement du Canada sur la gestion axée sur les résultats.
69
comme preuves des progrès réalisés vers l’atteinte des résultats ou du niveau d’atteinte d’un
résultat attendu dans la section narrative des rapports de rendement.
Évaluation : L’évaluation, c’est le contrôle systématique et objectif d’un projet, d’un
programme, d’une politique en cours ou complété (du moins en partie) au niveau de la
conception, de la mise en œuvre et des résultats. Dans le contexte du développement, l’évaluation
fait référence au processus de détermination de la valeur ou de la signification d’une initiative de
développement.
Évaluation ex-post : Évaluation d’une initiative après qu’elle ait été complétée. Note : Elle
peut être entreprise tout de suite ou après une longue période de temps suivant la fin du projet.
L’intention en est d’identifier les facteurs de succès ou d’échec, d’évaluer la durabilité des
résultats et des impacts et de tirer toute conclusion qui pourrait être utile à une autre initiative.
Exécutant : Une entreprise du secteur privé, une organisation non-gouvernementale. Une
organisation multilatérale, un établissement d’éducation, des ministères provinciaux ou fédéraux
ainsi que toute autre organisation choisie par Affaires mondiales Canada pour mettre en œuvre un
projet dans un pays partenaire. Tout dépendant du contexte, on peut faire référence à un exécutant
comme étant une agence d’exécution, un partenaire ou un récipiendaire. Voir aussi Partie
prenante
Exposé narratif de la théorie du changement : L’exposé narratif de la théorie du
changement est un complément crucial du modèle logique et de la matrice des extrants et des
activités. Il décrit la théorie du changement du projet et se concentre sur ce qui n’est pas explicite
dans le modèle logique ou la matrice des activités et des extrants, tels que les liens logiques entre
les résultats du projet et les hypothèses fondamentales qui étayent ces liens. L’exposé justifie ces
liens, ces hypothèses et tout autre choix effectué lors de la conception du projet avec des preuves
et des leçons apprises provenant d’autres initiatives ou d’autres praticiens. L’exposé devrait aussi
aborder tout risque majeur dans l’atteinte des résultats en décrivant les mesures qui seront (ou ont
été) prises pour y faire face.
Extrant : Produit ou service direct découlant des activités d'une organisation, d'une politique,
d'un programme ou d’un projet.
Dans la chaîne des résultats de la programmation d’aide internationale d’Affaires mondiales
Canada, les extrants sont les produits ou les services directs découlant des activités de
l’exécutant.
Gestion axée sur les résultats : La GAR est une approche cyclique de gestion qui considère à
la fois la stratégie, les personnes, les processus et les mesures, de manière à améliorer la prise de
décisions, la transparence et la responsabilité. Elle est essentielle pour permettre à la haute
direction […] d’exercer une gestion judicieuse, conforme aux normes de rendement et de
responsabilisation du gouvernement. Elle mise sur la production des résultats attendus, la mise en
œuvre d’une mesure du rendement, l’apprentissage et l’adaptation, de même que la production de
rapports sur le rendement. Par GAR, on entend : 1- la définition de résultats attendus réalistes,
fondés sur les analyses appropriées; 2- l’identification précise des bénéficiaires des programmes
et l’élaboration de programmes qui répondent à leurs besoins; 3- le suivi, à partir d’indicateurs
appropriés, des progrès en fonction des résultats et des ressources consommées; 4 l’identification
et la gestion des risques, tout en tenant compte des résultats attendus et des ressources requises; 5-
l’accroissement des connaissances en tirant des leçons de l’expérience et en les intégrant au
processus de décisions; 6- l’établissement de rapports sur les résultats obtenus et les ressources
utilisées.
Le but de la gestion axée sur les résultats est d’améliorer la gestion d’un projet ou d’un
programme tout au long de son cycle de vie : du démarrage (analyse, planification et conception
du projet), jusqu’à la mise en œuvre (suivi axé sur les résultats, ajustements et rapports) et la
fermeture (évaluation finale et rapports, intégration des leçons apprises pour la programmation
future). En effectuant une meilleure gestion, on maximise l’atteinte des résultats, c’est-à-dire, les
70
changements positifs que l’on comptait atteindre ou auxquels on voulait contribuer avec la
programmation et les projets.
Gestion du rendement : La gestion du rendement fait référence aux processus d’affaires
variés qui sont associés aux fonctions de rendement du ministère et de ses programmes. La
gestion du rendement comprend la gestion axée sur les résultats, la gestion intégrée des risques,
les rapports sur le rendement, l’évaluation et les vérifications (audits).
Hypothèses : Les hypothèses peuvent se définir en tant que croyances, conscientes ou
subconscientes, que chacun de nous entretient sur le fonctionnement du monde. Du point de vue
de l’équipe de conception, les hypothèses constituent nos croyances (validées ou non) sur les
conditions existantes pouvant affecter l’atteinte des résultats. Elles nous permettent également
d’expliquer comment chaque niveau (du modèle logique) mènera au niveau suivant. Dans le
contexte de la théorie du changement et du modèle logique, les hypothèses sont les conditions
nécessaires qui doivent exister si les relations de la théorie du changement doivent se comporter
tel que prévu. Par conséquent, il faut prendre soin de rendre très explicites les hypothèses
importantes sur lesquelles la logique interne de la théorie du changement est fondée.
Les flèches entre les divers niveaux représentent les hypothèses (expliquées dans le texte de
théorie du changement) sur la raison qui verra les extrants ou les résultats d’un niveau devraient
mener ou contribuer aux changements au niveau suivant. Elles représentent aussi les conditions
existantes, y compris les risques, qui pourraient affecter l’atteinte des résultats.
Indicateur de rendement : Un indicateur, aussi appelé indicateur de rendement, est un
moyen pour mesurer les résultats et les extrants réels. Il peut être qualitatif ou quantitatif, et est
constitué d’une unité de mesure, une unité d’analyse et d’un contexte. Les indicateurs sont
neutres : ils n’indiquent pas une direction pour le changement, et ne comprennent pas de cible.
Indicateurs précurseur, retardataire ou simultané : Un indicateur précurseur annonce un
événement à venir; un indicateur retardataire en est un qui suit un événement donné ; un
indicateur simultané arrive à peu près au même moment que la condition qu’il doit mesurer.
Nous utilisons généralement des indicateurs pour mesurer les progrès réalisés en vue d’un
résultat du modèle logique. Les indicateurs simultanés sont généralement préférables étant donné
qu’ils présentent les preuves les plus concrètes des changements qui sont décrits dans les résultats
attendus du modèle logique.
Il peut arriver que vous vouliez également mesurer les hypothèses articulées dans l’exposé
narratif de la théorie du changement qui sont représentées par des flèches dans le modèle logique.
Dans ce cas, vous pouvez utiliser des indicateurs « précurseurs » pour mesurer les choses qui
précèdent le changement ou encore des indicateurs « retardataires » pour mesure celles qui
suivent le changement. Des données provenant des indicateurs peuvent valider ces hypothèses.
Indicateur qualitatif : Les indicateurs qualitatifs capturent l’information expérientielle, telle
que la qualité de quelque chose ou la perception qu’on les bénéficiaires de leur situation. Ils
peuvent aider à mesurer la présence ou l’absence de conditions spécifiques, ou comment un
individu ou un groupe perçoivent la livraison d’un service en comparaison avec les normes
établies. Les indicateurs qualitatifs peuvent capturer de l’information contextuelle sur des
situations, des événements et des pratiques. Par exemple, « Niveau de confiance (sur une échelle
de 1 à 4) qu’ont les fermiers (f/h) de la sécurité des routes menant au marché local » ou encore
«%/total des individus (f/h) qui sentent qu’ils étaient capables en partie ou complètement de
participer à des entités de gestion démocratique».
Indicateur quantitatif : On utilise les indicateurs quantitatifs pour mesurer des quantités ou
des montants. Par exemple : « # de violations de droits de la personne», «ratio du nombre de
femme par rapport aux hommes dans des positions de prise de décision au gouvernement», ou «
%/total des entreprises appartenant à des femmes qui sont représentées dans des foires
commerciales».
Intrants : Les ressources financières, humaines, matérielles et d’information utilisées pour
produire des extrants par des activités afin d’obtenir des résultats.
71
Intermédiaire : Un individu, un groupe, une institution ou un gouvernement qui n’est pas le

bénéficiaire ultime du projet, mais qui vivra tout de même un changement. Ce changement peut
découler d’un résultat immédiat et représenter un changement de capacité, ou encore un
changement de comportement, de pratiques ou même de rendement dans le cas des résultats
intermédiaires. Ces changements permettront de contribuer à l’atteinte d’un changement d’état
durable (résultat ultime) pour les bénéficiaires. Les intermédiaires sont souvent des mandataires
ou des entités responsables qui fourniront des services aux bénéficiaires ultimes. Ce sont les
entités avec lesquelles les responsables de la mise en œuvre travailleront directement. Voir aussi :
Bénéficiaire et Partie prenante.
Matrice des extrants et des activités : La matrice des extrants et des activités est un outil-
compagnon du modèle logique et de l’exposé narratif sur la théorie du changement. Ces outils,
lorsque considérés ensemble, permettent de capturer la théorie du changement tout au long de la
chaîne de résultats d’Affaires mondiales Canada, à partir du résultat ultime jusqu’aux activités. À
noter que la matrice peut aussi servir à développer les budgets fondés sur les résultats ou les
extrants, identifiant alors les intrants. La matrice permet de décomposer les extrants afin
d’identifier les activités requises pour leur production. Cette matrice se présente sous forme de
tableau. On y répètera les niveaux de résultats immédiats et intermédiaires du modèle logique afin
de faciliter les recoupements entre ces deux documents. Ceci permet également au lecteur de
suivre la logique de la chaîne de résultats, des activités jusqu’au niveau des résultats immédiats.
Mesure du rendement : Processus ou systèmes de sélection, d'élaboration et d'utilisation
continue de mesures de rendement (indicateurs) pour guider le processus décisionnel. Voir aussi
Suivi axé sur les résultats et Indicateur de rendement
Modèle logique : Le modèle logique, tels une carte routière ou un plan, est une représentation
visuelle des principaux éléments de la théorie du changement d’un projet ou d’un programme
spécifique. Il doit refléter une série de changements qui sont cruciaux pour la réussite du projet. Il
décrit les connexions logiques entre les extrants planifiés et les résultats attendus (immédiats,
intermédiaires et ultime) que le projet désire réaliser ou auquel il désire contribuer. Le modèle
logique est de forme pyramidale et contient de multiples voies complémentaires qui se ramifient
sous le niveau du résultat ultime.
Le modèle logique est un outil qui sert à concevoir et planifier au cours du développement
d’une idée de projet ou de programme. Il servira ensuite d’outil de gestion au cours de la mise en
œuvre. Voir aussi La chaîne des résultats
Mesure de rendement : Voir Indicateur de rendement
Méthode du cadre logique : Cette méthode a été remplacée à l’automne de 2008 par le
modèle logique, le cadre de mesure du rendement et le registre des risques. La méthode du cadre
logique est un outil de planification et de communication qui décrit l’intention d’un
investissement et présente des résultats attendus, des indicateurs, des risques et leurs stratégies
d’atténuation.
Méthodes de collecte de données : Les méthodes de collecte de données représentent
comment seront collectées les données sur les indicateurs. Le choix d’une méthode de collecte de
données dépend du type d’indicateur et de la raison qui motive la collecte de ces données. Les
méthodes de collecte de données peuvent être informelles et moins structurées, ou plus formelles
et plus structurées. L’utilisation de différentes méthodes impliquera certains compromis en
fonction du coût, de la précision, de la crédibilité et de la ponctualité.
Niveau d’atteinte et progrès réalisés : Lorsqu’on fait un rapport sur les résultats, on parle de
niveau d’atteinte des résultats ou de progrès réalisés en vue des résultats. Cette distinction vous
permet de faire rapport sur les progrès «envers» un résultat tôt dans le cycle de vie d’un projet,
même s’il n’y a pas et de changement significatif dans la valeur des indicateurs de ce résultat.
Niveau d’atteinte des résultats se définit comme des changements réels dans la valeur des
indicateurs qui sont suivis pour les résultats et les extrants. Un résultat et un extrant sont
considérés comme atteints lorsque ses cibles ont été atteintes.
72
Progrès réalisés en vue des résultats se définissent par un changement réel dans la valeur des
indicateurs qui sont suivis au niveau inférieur du modèle logique. C’est-à-dire au niveau des
résultats intermédiaires, ou des résultats immédiats qui les soutiennent, ou des extrants qui les
soutiennent, en fonction de leur niveau. Dans les rapports, on doit expliquer comment ces progrès
doivent mener aux résultats attendus du niveau supérieur.
Lorsqu’il n’y a eu aucun changement perceptible dans la valeur réelle des indicateurs à un
niveau donné, allez au niveau inférieur suivant du modèle logique. Par exemple, s’il n’y a eu
aucun changement perceptible dans la valeur réelle des indicateurs du niveau des résultats
intermédiaires, allez au niveau de résultat inférieur suivant et examinez leurs indicateurs.
Dans tous les cas, veillez présenter des preuves (des données ou de l’information quantitative
ou qualitative réelle). Veuillez expliquer comment ces accomplissements intérimaires, au niveau
inférieur du modèle logique, mèneront, avec le temps, à l’atteinte des résultats aux niveaux
supérieurs.
Organigramme technique de projet : Le manuel Project management body of
knowledge définit l’organigramme technique de projet comme une décomposition hiérarchique
orientée sur les livrables du travail à être exécuté par une équipe. L’organigramme technique est
un outil clé pour la mise en œuvre d’un projet qui peut être utilisé pour développer la matrice des
activités et extrants et des activités en décomposant les extrants et les groupes d’activité du projet
en sous-activités ou tâches correspondantes. En autres mots, l’organigramme technique subdivise
les diverses composantes de la mise en œuvre du projet en composantes de plus niveau qui
fournissent suffisamment de détails pour les besoins de la planification et de la gestion, et en
tâches que des gens peuvent réellement exécuter.
Partie prenante
Les parties prenantes comprennent les bénéficiaires, les intermédiaires, les exécutants, les
donateurs ainsi que tout autre individu, groupe, Institution ou gouvernement avec un intérêt ou
une préoccupation – économique, sociale ou environnementale – vis-à-vis une mesure, une
proposition ou un événement en particulier.
Portée
La portée définit les entités sur lesquelles un programme ou un organisme doit exercer une
influence, y compris des personnes, des organismes, des clients, des partenaires et d'autres parties
prenantes.
Production de rapports sur le rendement : Processus de communication d'information sur
le rendement fondée sur les faits, y compris le niveau d’atteinte des résultats ou les progrès
réalisés à l’égard des résultats et des extrants attendus; comparant ce que vous vous attendiez de
réaliser et ce que vous avez réellement réalisé, expliquant toute variation entre les deux. Cette
preuve devrait comprendre les données recueillies sur les indicateurs de rendement qui avaient été
identifiés dans le cadre de mesure du rendement (ou son équivalent) afin de mesurer les extrants
et les résultats. L'établissement de rapports sur le rendement appuie la prise de décision, la
responsabilisation et la transparence et la gestion axée sur les résultats. Voir aussi Niveau
d’atteinte et progrès réalisés
Responsabilisation : Obligation de démontrer que l'on assume ses responsabilités en ce qui
concerne à la fois les moyens utilisés et les résultats obtenus en fonction d'attentes convenues.
Bien qu’aucune organisation (ou projet) n’est entièrement responsable de l’atteinte des résultats –
particulièrement aux niveaux supérieurs de la chaîne des résultats – l’exécutant est responsable de
concevoir un projet dont les résultats attendus sont atteignables. L’exécutant doit aussi démontrer
qu’il gère en fonctions de résultats, c’est-à-dire que: 1- les indicateurs pour les résultats et les
extrants attendus ont été établis; 2- le suivi, y compris la collecte de données sur les indicateurs
d’extrants et de résultats, est effectué régulièrement; 3- les décisions de gestion sont informées
par les données recueillies et leur évaluation ; 4- des mesures correctives sont mises en œuvre
afin d’atteindre les résultats attendus; 5- les rapports sur les résultats réalisés sont étayés par des
preuves
73
Résultat : Un résultat est un changement descriptible et mesurable qui découle des extrants ou
des résultats des niveaux inférieurs (du cadre logique). Les résultats se décrivent comme ultimes,
intermédiaires et immédiats. Les extrants contribuent aux résultats immédiats; les résultats
immédiats contribuent aux résultats intermédiaires; et les résultats intermédiaires contribuent au
résultat ultime. Les résultats ne sont pas entièrement sous le contrôle d’une seule organisation,
politique, programme ou projet. On les décrit plutôt comme étant à l’intérieur de la zone
d’influence de l’organisation. Dans le contexte du développement, on y fait aussi référence à titre
de résultats de développement.
Il est à noter qu’à Affaires mondiales Canada, le terme résultat se traduit en Anglais par deux
termes ayant le même sens : Outcome et Result, s’utilisent de façon interchangeable dans ses
divers documents.
Trois types de résultats liés au modèle logique sont définis comme suit :
Résultat immédiat
Un changement attendu lorsqu’un ou des extrants ont été fournis ou livrés par l’exécutant. En
ce qui a trait au calendrier de réalisation ainsi qu’au niveau [du modèle logique] il s’agit de
résultat à court terme qui amènent des changements de capacité, tel qu’une augmentation de
savoir, de conscientisation, de compétence ou d’aptitude, ainsi qu’au niveau de l’accès à…*
parmi les intermédiaires et les bénéficiaires.
*Les changements au niveau de l’accès peuvent se situer au niveau des résultats immédiats ou
à celui des résultats intermédiaires, tout dépendant du contexte du projet et de sa théorie du
changement.
Les résultats immédiats articulent les changements de capacité que les parties prenantes
intermédiaires et les bénéficiaires devraient vivre au cours de la durée de vie du projet. Par
exemple, « Connaissances améliorées de pratiques durables en production agricole parmi les
femmes qui sont de petites exploitantes agricoles dans le village X du pays Y », ou encore «
Compétences améliorées en affaires des femmes et des jeunes urbains de la ville Y du pays X. »
Résultat intermédiaire : Résultat auquel on s'attend logiquement une fois que l'on a atteint un
ou des résultats immédiats. En ce qui a trait au calendrier de réalisation ainsi qu’au niveau [du
modèle logique], ce sont des résultats à moyen terme et ils se traduisent souvent par un
changement de comportement, de pratiques ou de rendement parmi les intermédiaires et les
bénéficiaires au cours de la durée de vie du projet.
Par exemple, « Accroissement de l’accès équitable à une éducation sécuritaire et de qualité
pour les filles et les garçons dans la province X affectés par une crise, du pays y», ou encore
«amélioration de la protection des droits des minorités par le gouvernement X du pays y ».
Résultat final/ultime : Le plus haut niveau de résultat qui peut être attribué à une politique, à
un programme ou à un projet, par l’atteinte d'un ou de plusieurs résultats intermédiaires. Le
résultat ultime représente généralement la raison d’être d’une organisation, d'une politique, d'un
programme ou d'un projet. Il prend généralement la forme d’un changement d’état durable parmi
les bénéficiaires.
Le résultat ultime représente le « pourquoi » d’un projet et devrait décrire les changements
d’état, de condition ou de bien-être que les bénéficiaires ultimes du projet devraient vivre. Ces
changements ne devraient pas être confondus avec des changements dans les circonstances
environnantes comme, par exemple, une augmentation de la croissance économique. Dans le
contexte de la programmation d’aide internationale, un résultat ultime devrait plutôt refléter des
changements dans la vie de femmes, hommes, filles et garçons dans le pays partenaire. Des
changements tels « autonomisation accrue des femmes du village y du pays X» ou encore
«amélioration équitable de la santé des filles et garçons de moins de 5 ans dans les zones rurales
de la région X». gouvernement X du pays y ».
Résultat attendu : Un résultat pour l’atteinte duquel un programme, une politique ou une
initiative a été conçu.
74
Résultats de développement : Les résultats de développement sont un sous-groupe de

résultats liés aux résultats de l’Aide internationale d’Affaires mondiales Canada qui se
concentrent spécifiquement sur la production d’améliorations tangibles dans la vie des pauvres et
des vulnérables. Dans la chaîne de résultat du ministère pour l’aide internationale, ces
changements se décriraient au niveau des résultats immédiats, intermédiaires et ultimes. Voir
aussi : Résultats, Résultats immédiats, Résultats intermédiaires, Résultat ultime.
Résultat inattendu : Un changement positif ou négatif qui ne fait pas partie du modèle
logique, mais qui peut être relié au projet. Il ne faut pas confondre avec un risque qui se
matérialise ou avec des résultats qui ne sont pas liés au projet.
Résultat intermédiaire : Voir Résultat
Sources de données : Les sources de données sont les individus, les organisations ou les
documents desquels seront extraites les données sur nos indicateurs. L’exécutant devra identifier
des sources de données pour les indicateurs. Les sources de données peuvent primaires ou
secondaires. Les données primaires sont collectées directement à la source par l’exécutant ;
Les données secondaires sont les données qui ont été collectées et enregistrées par une autre
personne ou une autre organisation, quelquefois pour des raisons entièrement différentes.
Suivi axé sur les résultats : Le processus continu de collecte et d’analyse de l’information sur
les indicateurs clés ainsi que de la comparaison des résultats actuels avec les résultats attendus
afin de mesurer la qualité de la mise en œuvre d’un projet, d’un programme ou d’une politique.
C’est un processus continu de mesure des progrès vers des résultats immédiats, intermédiaires et
ultimes en suivant les preuves de mouvement vers l’atteinte de cibles spécifiques et
prédéterminées grâce à l’utilisation d’indicateurs. Le suivi axé sur les résultats peut fournir une
rétroaction sur les progrès, ou leur absence, au personnel et aux décideurs qui peuvent alors
utiliser cette information de diverses façons afin d’améliorer le rendement.
Théorie du changement : Tout programme ou projet est basé sur une théorie du changement,
un ensemble d’hypothèses, de risques ou de facteurs externes qui décrivent comment et pourquoi
le programme (ou le projet) devrait fonctionner. Cette théorie relie les activités du programme (ou
du projet) avec son résultat ultime attendu. Elle est inhérente à la conception du programme (ou
du projet) et est souvent basée sur le savoir et l’expérience du programme ou de l’équipe de
conception de projet ainsi que sur la recherche, les évaluations, les pratiques exemplaires et les
leçons apprises.
À Affaires mondiales Canada, la théorie du changement pour un projet spécifique est
démontrée visuellement dans le modèle logique, qui montre les niveaux d’extrants et de résultats,
ainsi que la matrice des extrants et des activités, qui ajoute les activités. Elle est entièrement
expliquée dans l’exposé narratif de la théorie du changement.
Triangulation : La triangulation consiste à utiliser trois (ou plus) théories, sources ou types
d’information ou types d’analyse pour vérifier et justifier une évaluation. En combinant des
sources de données multiples, des méthodes, des analyses ou des théories, les évaluateurs
cherchent à surmonter les préjugés qui peuvent intervenir lorsqu’on utilise uniquement une seule
source d’information, de méthode, d’observation ou une théorie unique.
75

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Guide de présentation de projet WILDAF-AO avril 2023

Mme Kafui ADJAMAGBO-JOHNSON

Women in Law and Development in Africa

TABLE DES MATIÈRES

MOT DE COORDONNATRICE SOUS RÉGIONALE

MOT DE LA COORDONNATRICE SOUS RÉGIONALE

Bonjour chères présidentes des WILDAF nationaux,

Mme Kafui ADJAMAGBO-JOHNSON

Les grandes étapes de la rédaction d’un projet

Les parties du Guide

FORMULAIRE DE PRÉSENTATION D’UN PROJET2

Si le soutien à votre programmation se réalise en partenariat avec au moins un partenaire local,

Nom du partenaire local 1:

Nom du partenaire local 2:

Partenaire 1 (250 mots)

Partenaire 2 (250 mots)

3. CAPACITÉS HUMAINES, OPÉRATIONNELLES ET FINANCIÈRES

Organisation de coopération internationale (OCI) (500 mots)

Partenaire 1 (250 mots)

Partenaire 2 (250 mots)

Partenaire 1 (425 mots)

Partenaire 2 (425 mots)

Probabilité et Impact : Échelle :

*On trouvera des exemples dans les annexes à la fin du document.

4. ENRACINEMENT DANS LA COMMUNAUTÉ

4.2. Décrivez votre enracinement à l’endroit où vous mettrez en œuvre votre

Organisation de coopération internationale (OCI) (325 mots)

Partenaire 1 (250 mots)

Partenaire 2 (250 mots)

☐ Objectif 1 Pas de pauvreté

6.3. Décrivez comment votre programmation contribue à l’effort international de lutte

6.4. Indiquez les objectifs spécifiques auxquels votre programmation contribuera.

7. DURABILITÉ ET POTENTIEL DE RETOMBÉES

Si applicable, veuillez indiquer comment les frais récurrents et l’entretien, notamment

Il faut joindre (se référer à la partie 3 et aux annexes)

GRILLE D’APPRÉCIATION ou votre auto-contrôle

CELA PERMET DE VOUS ASSURER QUE TOUTES LES INFORMATIONS SONT

7. S’il s’agit d’un nouveau partenariat, l’avez-vous bien expliqué ? (1 à 10

44 Avez-vous précisé comment votre projet va favoriser la

45 Avez-vous indiqué si votre projet favorise le renforcement des capacités

CRITÈRE 17: PRISE EN CHARGE LOCALE À LA FIN DU PROJET AF EC F EV

46 Avez-vous précisé si à la fin du projet, il sera possible d’assurer, sans

CRITÈRE 18: LES RISQUES LIÉS AU PROJET AF EC F EV

B LES DOCUMENTS À JOINDRE POUR LE TRAITEMENT

49. Modèle logique (1 à 10 points)

2.1 Si vous avez répondu OUI à l’une des deux questions : AF EC F EV

61. Avez-vous joint la liste des membres du conseil d’administration, lettres

62. Avez-vous joint les lettres patentes de votre organisation? (1 à 10

LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS

Une approche de gestion7

Une démarche structurée

La structure du modèle logique

· Dans un modèle logique, un résultat ultime (changement d’état, de condition ou de bien-être

Paramètres du modèle logique

· Résultat ultime : un seul – limite stricte

Nous proposons une démarche s’échelonnant de la phase A à la phase O.

PHASE A : LE RÉSULTAT ULTIME ATTENDU

PHASE B : LES RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES ATTENDUS

· Quels changements de comportement, de pratiques ou de rendement seraient nécessaires pour

PHASE C : LES RÉSULTATS IMMÉDIATS ATTENDUS

PHASE E : LA THÉORIE DU CHANGEMENT VALIDÉE

 Un indicateur, appelé aussi « indicateur de rendement », est un moyen de mesurer réellement,

· Remplissez le gabarit de modèle logique en y inscrivant les énoncés de résultats et d’extrants