Le Pilotage

LE MANAGEMENT, LA BOITE A OUTILS DU MANAGEMENT, LANIMATION DE GROUPE, LA CONDUITE DE REUNION, LAPPROCHE SOCIO-DYNAMIQUE DES INTERACTIONS, LECOACHING, LA GESTION DES
CONFLITS ET LA CONDUITE DU CHANGEMENT, 1) Dfinition du management : 1-1) Premire dfinition : C'est l'optimisation des ressources et des moyens pour obtenir un rsultat. On parle donc de management global. Le management dquipe s'inscrit dans cette logique. On parle le plus souvent uniquement de management des hommes ou de systmes d'information, de procdure et de rglementation ou encore de perfectionnement des cadres (formation au management). On emploie aussi lexpression conduite des hommes . Il est bon de savoir que le manager dune quipe est le premier responsable RH. 1-2) Deuxime dfinition : Le management est la gestion dun groupe, d'une organisation, afin d'accomplir un objectif. Bien que le terme anglais management ait t adopt par l'Acadmie franaise avec une prononciation francise, l'Office qubcois de la langue franaise ne recommande pas l'emploi de cet emprunt intgral l'anglais qui n'ajoute rien de plus que les termes gestion et administration. Le management est une discipline relativement rcente. Au XIXe sicle, on ne voulait plus payer des ouvriers pour leur polyvalence, mais plutt uniquement pour ce qu'ils savaient faire de mieux. Vers la fin du XIXe sicle, Frederick Taylor propose le concept d'organisation scientifique du travail. Celui-ci repose sur la dcomposition du travail en gestes lmentaires chronomtrs et organiss rationnellement pour former une chane de production. Paralllement, Henri Fayol propose une approche similaire, avec un mme souci de prcision et de rationalit, l'administration et l'organisation bureaucratique. On parle alors d'administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd'hui la base de tout manuel de gestion. Il amne les concepts de systmatisation du travail du dirigeant, de la prvision jusqu'au contrle en passant par la dcision. On reconnat alors les principes de gestion : prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. Aujourd'hui, on reconnat plutt ces termes sous le PODC : Planifier, Organiser, Diriger et Contrler (Roue de Deming). C'est au dbut du XXe sicle que Max Weber intervient dans la dfinition du management. Ses idaux des sciences de gestion apparaissent en France vers la fin des annes 1970, dbut des annes 1980. Elles regroupent notamment la gestion des ressources humaines, la stratgie d'entreprise, la finance ou le marketing. Elles combinent des approches la fois dductives ( partir de postulats thoriques que l'on teste, on produit des outils de gestion et on modifie la thorie) et inductives ( partir d'une observation de la ralit managriale, on tente de comprendre les dysfonctionnements d'une organisation par exemple). Elle produit donc ce que certains auteurs appellent une connaissance techno scientifique. Au point de vue tymologique, le verbe manage vient de l'italien maneggiare (contrler) influenc par le mot franais mange (faire tourner un cheval dans un mange). Conduire, diriger, enseigner, motiver sont devenus des matres mots pour un individu qui gre ou qui aspire grer une entreprise ou une organisation.
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2) La question du management : La question du management est rcurrente au sein d'un systme o les mtiers de l'encadrement sont particulirement protiformes. Qu'il s'agisse de management des hommes et des quipes (ducatives ou administratives), de management des units de service, ou de management des dispositifs, ce thme appelle des comptences personnelles et professionnelles, des connaissances, des techniques et des outils qu'il convient de rpertorier et mettre en uvre en rfrence aux objectifs fondamentaux du systme. 3) Qu'est ce que le management dquipe : C'est le management au quotidien, au plus prs du terrain, de proximit. A ce niveau l, manager, c'est crer les conditions optimales pour que les quipes se prennent en charge en ayant : Un objectif commun. La possibilit de connatre et d'apprcier les rsultats. La possibilit d'agir sur ces rsultats. La possibilit d'entraide et de travail en commun. La possibilit d'une marge de manuvre et d'autonomie. La possibilit de se runir. La possibilit d'tre intgr au processus de dcision. 4) Une liste doutils pour mieux manager une quipe : L'entretien individuel, le suivi d'activit, les runions, les groupes de travail, la planification, la mdiation, le pilotage, les indicateurs de pilotage, lanalyse des rsultats lis aux objectifs communs et individuels, la gestion des comptences, le suivi individuel, le plan de formation, lutilisation dun tableau de bord, la gestion du budget, ... 5) La bote outils du management : 5-1) La mthode DOSAME : Elle a pour objectif d'aider laborer des plans d'action et des projets en identifiant le ou les problmes jusqu la mise en place de la ou des solutions en ralisant une valuation pour corriger laction ou les actions si besoin. Elle se dcompose en 6 phases : Diagnostic (Observer et analyser la problmatique sur le terrain pour en dtecter les causes). Objectif (Dfinir les rsultats atteindre et la progression). Scnarios (Identifier les scnarios possibles et leurs composantes (actions, liaisons, acteurs, dlais, tapes, cots, ...). Les formaliser). Arbitrage (Dcider d'un scnario, de l'objectif, des tapes et des moyens ncessaires. La hirarchie s'engage). Mise en oeuvre (Programmer le plan d'action et ses tapes de ralisation, de contrle et de validation. Piloter le droulement). Evaluation (Enregistrer les rsultats, mesurer les carts avec les objectifs puis interprter et corriger ventuellement l'action).
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5-2) La mthode QQOQCPC : Elle a pour objectif d'aider piloter et conduire des plans d'action ou des projets, en identifiant le ou les problmes : Q : Qui. Q : Quoi. O : O. Q : Quand. C : Comment. P : Pourquoi. C : Combien. 5-3) La mthode TOP : Elle a pour objectif d'aider suivre, organiser et prparer des runions : Thme : De quoi parle-t-on ? Objectif(s) : Que veut-on obtenir la fin de la runion ? Plan : Par quelles tapes va-t-on passer ? Il peut sagir de lordre du jour de la runion. 5-4) Le diagramme d'Ishikawa (cause/effet) : Les diagrammes d'Ishikawa, ou diagrammes en arte de poisson, sont des diagrammes o les diffrentes causes d'une erreur sont reprsentes d'une manire hirarchique. Au niveau suprieur on distingue six "domaines standards" de causes. Chacun de ces niveaux est dvelopp jusqu'au niveau des causes lmentaire.
L'avantage de cette mthode est que les causes principales des erreurs sont numres assez rapidement. Elle comporte cependant un grand dsavantage, en effet, le diagramme ne permet de pas de reprsenter de relations logiques comme c'est le cas avec l'arbre des erreurs. L'erreur "moteur surchauff", qui est la consquence d'un manque de liquide de refroidissement et d'une lampe tmoin dfectueuse, ne sera mont clairement que l'aide d'un arbre des erreurs. Il n'est pas non-plus possible de juger de la fiabilit du systme tant donn l'absence de relations logiques.
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La construction du diagramme d'Ishikawa est bas sur un travail de groupe. Il est labor en plusieurs tapes : 1) Dcrivez clairement le problme. 2) Par un Brainstorming, dterminez les principales catgories de causes. Souvent on utilise un ensemble de catgories que l'on nomme les 5M : Main d'uvre, Mthodes, Machines, Matriaux et Milieu. 3) Tracez le squelette du diagramme d'Ishikawa et y inscrivez les catgories. 4) Pour chaque catgorie inscrivez les causes suggres par les membres du groupe en posant chaque fois la question : pourquoi cette cause produit-elle cet effet ? 5) Classez, si c'est possible, les causes suggres en des sous-catgories. 6) Dterminez les causes premires qu'il est possible d'liminer. 7) Agissez sur la ou les causes pour corriger le dfaut en donnant des solutions et en mettant en place des actions correctives. Les 5M ou 6M, voir les 7M : La recherche des causes peut se faire selon les 5M : Main d'uvre, Matire, Mthode, Machines (quipement) et Milieu (environnement). On peut y ajouter deux autres M pour arriver 7M : Management et Moyens financiers, qui constituent des facteurs intressants, notamment dans les domaines immatriels, les services, gestion de projets, logiciels par exemple. Les M peuvent tre remplacer par dautres mots. Par exemple : Management peut tre remplac par Ressources Humaines. 5-5) Les cinq pourquoi : Dfinition : Cet outil danalyse permet de rechercher les causes dune situation problme, dun dysfonctionnement. Cest un outil de questionnement systmatique destin remonter aux causes premires possibles dune situation, dun phnomne observ. Version simplifie de l'arbre des causes qui consiste se poser plusieurs fois la de suite la question : Pourquoi ? et rpondre chaque question en observant les phnomnes physiques. La plupart des problmes sont entirement rsolus en moins de cinq questions. Fonctionnement : La dmarche consiste se poser la question Pourquoi ? au moins cinq fois de suite pour tre sr de remonter la cause premire. Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme darborescence. Enoncer clairement le problme. Rpondre, en observant les phnomnes physiques, la question Pourquoi ? . Apporter la solution cette rponse. La rponse faite chaque tape devient le nouveau problme rsoudre, et ainsi de suite. Prcaution d'emploi : S'attacher au faits, c'est dire aux actions ou vnements qui se sont rellement drouls. Les dcrire de faon objective et prcise : chaque membre du groupe est d'accord sur la formulation. Ne pas porter de jugement de valeur, ne pas interprter. Mettre en place des solutions durables qui s'appuient sur des faits vrifis plutt que sur du comportemental.
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Exemple : Le problme : Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? La solution : Une fuite deau un robinet. Le robinet est ouvert. Le robinet est mal ferm. Il est impossible de fermer le robinet. Le robinet est cass. Le robinet a t vol. Il faut remplacer le robinet.
5-6) La roue de Deming : La roue de Deming est une illustration de la mthode qualit PDCA (Plan-Do-Check-Act). Son nom vient du statisticien William Edwards Deming. Ce dernier n'a pas invent le principe du PDCA, mais il l'a popularis dans les annes 50 en prsentant cet outil au Nippon Keidanren. La mthode comporte quatre tapes, chacune entranant l'autre, et vise tablir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d'amliorer sans cesse la qualit d'un produit, d'une uvre, d'un service, ...
1) Plan : Prparer, Planifier (ce que l'on va raliser) 2) Do : Dvelopper, raliser, mettre en uvre 3) Check : Contrler, vrifier 4) Act : Agir, ragir La premire tape, Plan, consiste planifier la ralisation. Elle se droule gnralement en trois tapes : 1) Identification du problme (par exemple l'aide du QQOQCCP). 2) Recherche des causes racines (par exemple l'aide d'un diagramme de Pareto, d'un diagramme d'Ishikawa ou de la mthode des "5 pourquoi"). 3) Recherche de solutions avec criture du cahier des charges et tablissement d'un planning.
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L'tape Do (de l'anglais faire ) est la construction, le dveloppement, la ralisation de l'uvre. Une fois acheve, on entame l'tape Check (de l'anglais vrifier ) qui consiste contrler que la solution mise en place rsout bien le problme rencontr. Cette tape utilise des moyens de contrle divers, tels que des indicateurs de performance. Puis l'tape Act consiste agir et ragir, c'est--dire corriger et amliorer la solution mise en place, voire standardiser cette solution. L'tape Act amne donc un nouveau projet raliser, donc une nouvelle planification tablir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on reprsente l'aide d'une roue. A chaque tape, la roue tourne d'un quart de tour et ainsi avance. Cette avance reprsente l'action de progresser. De plus, pour viter de revenir en arrire , on reprsente une cale sous la roue, qui l'empche de redescendre et qui symbolise par exemple un systme qualit, un systme d'audits rguliers, ou un systme documentaire qui capitalise les pratiques ou les dcisions. 5-7) Le diagramme de Pareto : Le diagramme de Pareto est un graphique reprsentant l'importance de diffrentes causes sur un phnomne. Ce diagramme permet de mettre en vidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures cibles pour amliorer une situation. Diagramme Ce diagramme se prsente sous la forme d'une srie de colonnes tries par ordre dcroissant. Elles sont gnralement accompagnes d'une courbe des valeurs cumules de toutes les colonnes. Ce diagramme est construit en plusieurs tapes : collecte des donnes classement des donnes au sein de catgorie calcul du pourcentage de chaque catgorie par rapport au total trie des catgories par ordre d'importance Exemple de diagramme :
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Histoire L'inventeur de ce diagramme est Joseph Juran, le fondateur de la dmarche qualit. En 1941, au cours dune tourne de benchmarking sur le thme du management de la qualit, il rencontre les dirigeants de General Motors. A cette occasion, il se remmore les travaux de Vilfredo Pareto voqus par son collgue statisticien Walter Shewhart, alors que tous deux travaillaient aux laboratoires d'Hawthorne de la Western Electric. Vilfredo Pareto, conomiste italien, avait fait une tude sur la rpartition des richesses en Italie mettant en vidence que 80% des richesses taient dtenues par 20% de la population. Cette observation est aujourd'hui connue sous le nom de loi des 80/20 ou loi de Pareto. Juran en tire l'ide, que pour un phnomne, 20% des causes produisent 80% des effets. Par exemple, pour un stock de produits en vente, 80% du chiffre d'affaires est gnr par 20% des produits. Il utilisa ce modle, en le dtournant de sa premire finalit, mais lui gardera le nom de son auteur initial. Pour Juran, cette rpartition s'applique pour reprsenter plusieurs points cruciaux de la dmarche industrielle : la rpartition des dfauts d'une production (les 20/80) la dtermination des objectifs prioritaires de la politique l'approche critique du management de la qualit (boucle de contrle) 5-8) Le diagramme de Gantt : Le diagramme de Gantt est un outil utilis (souvent en complment d'un rseau PERT) en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tches composant un projet. Il permet de reprsenter graphiquement l'avancement du projet. Cet outil rpond deux objectifs : planifier de faon optimale et communiquer sur le planning tabli et les choix qu'il impose.
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Le concept a t dvelopp par Henry L. Gantt, ingnieur amricain, vers 1910. Les diagrammes de Gantt sont utiliss dans la plupart des logiciels de gestion de projet tels que Microsoft Project, ganttProject, open Workbench, TrioProject ou Planner (anciennement Mr Project). Dans un diagramme de Gantt on reprsente : en abscisse les units de temps (exprimes en mois, en semaine ou en jours) en ordonne les diffrents postes de travail (ou les diffrentes tches) La dure d'utilisation d'un poste de travail (ou la dure d'excution d'une tche) est matrialise par une barre horizontale. Il est galement frquent de matrialiser par des flches, les liens de dpendance entre les tches (la flche relie la tche prcdente la tche suivante). Dans la pratique, et la diffrence du PERT, le diagramme de base est souvent complt en ligne par la liste des ressources affectes chacune des tches ainsi que par divers indicateurs, fonction de la charge ou du dlai, permettant d'en suivre l'avancement. Ce diagramme permet : de dterminer les dates de ralisation d'un projet, d'identifier les marges existantes sur certaines tches, de visualiser d'un seul coup d'il le retard ou l'avancement des travaux. Le diagramme de Gantt ne rsout pas tous les problmes, en particulier si l'on doit planifier des fabrications qui viennent en concurrence pour l'utilisation de certaines ressources de l'entreprise. Dans ce cas, il est ncessaire de faire appel des algorithmes plus complexes issus de la recherche oprationnelle et de la thorie de l'ordonnancement. Toutefois, il est souvent possible de trouver des solutions satisfaisantes en appliquant simplement des rgles de priorit heuristiques. La mthode consiste placer les tches effectuer dans le diagramme de Gantt dans l'ordre dfini par la priorit et en tenant compte des ressources encore disponibles. Les rgles les plus courantes sont : priorit la ralisation des fabrications dont la date de livraison est la plus rapproche, priorit la premire commande arrive, priorit aux fabrications dont la dure totale est la plus courte, priorit aux fabrications qui utilisent le moins une ressource critique, priorit aux fabrications qui disposent du minimum de marge globale. 5-9) Le graphique de PERT : Le graphique PERT (PERT : initiales de Program (ou Project) Evaluation and Review Technique, litt. technique d'valuation et d'examen de programmes ou de projets et jeu de mots avec l'adjectif anglais pert , signifiant malicieux , mutin ) permet de visualiser la dpendance des tches et de procder leur ordonnancement. On utilise un graphe de dpendances. Pour chaque tche, on indique une date de dbut et de fin au plus tt et au plus tard. Le diagramme permet de dterminer le chemin critique qui conditionne la dure minimale du projet.
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Cet outil fournit une mthode permettant d'optimiser et de planifier l'ordonnancement de tches. Il est utilis dans la gestion de projet. Son but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit termin dans les meilleurs dlais, et d'identifier les tches critiques, c'est--dire les tches qui ne doivent souffrir d'aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet. Cette mthode dorganisation est sans doute lune des plus exigeantes en rigueur mais aussi lune des plus puissantes (voir actigramme de lOST (Organisation Scientifique du Travail) ; cest grce de telles mthodes quil a t possible de construire en 2 ans seulement une machine aussi gigantesque que le transatlantique Queen Mary 2 . Par exemple, les tches suivantes sont effectuer lors de la prparation d'un repas : A : prparer le menu (30 min) B : acheter les ingrdients (90 min) C : prparer l'apritif (30 min) D : nettoyer la table (10 min) E : mettre la table (10 min) F : prparer les ingrdients (30 min) G : cuisiner les plats (60 min) H : servir le repas (10 min) Certaines de ces tches ne peuvent dmarrer avant que certaines autres soient effectues, tandis qu'il existe des tches qui peuvent s'excuter en parallle. Le graphe PERT est compos d'tapes et de tches.
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Dans la mthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque tape : la date au plus tt : il s'agit de la date laquelle la tche pourra tre commence au plus tt, en tenant compte du temps ncessaire l'excution des tches prcdentes. la date au plus tard : il s'agit de la date laquelle une tche doit tre commence tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet. On peut ainsi reprsenter les relations entre les tches et les tapes par le diagramme suivant :
Pour dterminer la date au plus tt d'une tche, il faut parcourir le diagramme de gauche droite et calculer le temps du plus long des chemins menant du dbut du projet cette tche. Pour dterminer la date au plus tard d'une tche, il faut parcourir le diagramme de droite gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tche suivante la dure de la tche dont on calcule la date au plus tard. S'il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le mme calcul pour chacun et on choisit la date la plus petite. La diffrence entre la date au plus tt et la date au plus tard d'une tche s'appelle la marge totale. Les tches possdant une date au plus tt gale leur date au plus tard font partie du chemin critique, c'est-dire le chemin sur lequel aucune tche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder l'ensemble du projet.
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La marge libre est le dlai de retard maximum que l'on peut apporter la mise en route d'une tche, sans pour autant que les tches suivantes en soient affectes. Elle est gale la diffrence entre : La plus petite date au plus tt des tches suivantes La date au plus tt de la tche dont on calcule la marge laquelle on rajoute sa dure 5-10) Un exemple de grille danalyse dune situation thorique mettre en place : A laide de loutil propos, vous pourrez mettre en oeuvre une situation en partant de son analyse et du but atteindre et en passant, aussi, par les diffrentes actions ncessaires. Situation mettre en place
But : attentes en termes de rsultat ou de modalits dexcution
Contraintes : obstacles la ralisation du but provenant de lenvironnement, de lentreprise ou de la structure
Conflit : rapport but / contraintes
Ltoile du berger : repre invariant que lon se donne pour slectionner les ressources, mobiliser les raisonnements, guider, organiser et contrler laction
Ressources : savoirs, exprience, procdures, assistance,
Raisonnements :
Contrles : mise en rapport des oprations conduites avec leur contribution au but, laide dindicateurs prlevs dans la situation
Actions : conduite des squences doprations contribuant la ralisation du but
Ajustements : modification des lments prcdents en fonction des caractristiques du contexte ou des rsultats des oprations engages
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5-11) La mthode danalyse des procdures AROC : Cette mthode sarticule autour de 4 grandes phases : Analyser, cest dcrire lexistant au niveau des procdures et des processus. Rflchir, cest critiquer lexistant et proposer des solutions dtailles. Orienter, cest proposer un diagnostic, des axes de solutions et choisir une solution. Concevoir, cest construire la solution choisie au niveau des processus et des procdures. La mthode AROC est dcoup en 15 tapes : Analyser : 1. Recueillir linformation 2. Modliser les processus 3. Faire la liste des fonctions immdiates 4. Faire la liste des fonctions essentielles 5. Modliser les procdures 6. Rechercher lenchanement entre les procdures Rflchir 7. Faire la liste des critiques dtailles 8. Faire la liste des ides de solutions dtailles Orienter 9. Raliser le diagnostic organisationnel 10. Proposer des axes de solutions 11. Choisir une solution Concevoir 12. Construire lenchanement entre les procdures nouvelles 13. Modliser les procdures nouvelles 14. Concevoir les processus nouveaux 15. Modliser les processus nouveaux
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5-12) Un exemple dalgorithme danalyse dune situation complexe :
5-13) Le diagramme EX/EXO (Existence/Ecoute) :
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5-14) Le FOCA ou lexigence des faits :
5-15) Le cercle de la prise de conscience :
5-16) Les cinq tapes pour traiter une objection :
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6) Les grands principes de lanimation de groupe : 6-1) Le succs de lanimation : Lanimation est un art dont le succs repose sur lquilibre que lanimateur doit trouver entre : Le thme Le groupe Le moi de lanimateur
Nabusez pas des drives
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6-2) Quelques trucs pour rguler un groupe : LE FONCTIONNEMENT DU GROUPE Laisser au groupe le temps de rflchir et de comprendre. Attendre quun participant sexprime. Eventuellement, reformuler la question. Traiter lattaque comme une information. Prciser quil sagit de lopinion dune personne et la renvoyer au groupe. Proposer ces participants de faire part au groupe de leurs observations. Recentrer sur lobjectif ou la mthode. Mettre les hors-sujets au frigo pour y revenir plus tard. Laccepter et rester naturel. Ne pas sinquiter, le groupe revient de lui-mme sur le sujet.
LE SILENCE LAGRESSIVITE LAPARTE LE HORS-SUJET LA PLAISANTERIE ACTION : Animer un groupe.
OBJECTIFS : Connatre et matriser les principes de base de lanimation. Pour jouer un rle danimateur, de facilitateur. MOYEN A METTRE EN OEUVRE : Apprendre et pratiquer (condition indispensable) les principes de base de lanimation. SOURCES : Consultants ayant une exprience de lanimation. Runions client animes par des consultants de lquipe auxquelles le consultant assiste en observateur. NE PAS OUBLIER : Obtenir un feed-back du groupe (grille dvaluation de lanimation, discussion ouverte dvaluation, point de vue dun consultant observateur ou co-animateur). Respecter les rgles de prparation de runion client. En cas de co-animation, saccorder au pralable avec le co-animateur sur lorganisation de lanimation. 6-3) Les 4 facteurs principaux du succs dune animation : Le succs dune animation repose sur 4 facteurs principaux : 1 Lanimateur : Sa lgitimit Son talent Sa mthode Son implication Sa forme physique Son exprience
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2 Le groupe : Son implication Sa taille Sa comptence 3 Le contexte : Il se traduit pour lanimateur sous forme de contraintes matriser ou dopportunits exploiter : Exemples de contraintes : Temps imparti limit Climat social explosif Conflit de personnes Incertitudes par rapport la prennit de la dmarche engage Exemples dopportunits : Projet port par un leader charismatique Consensus sur le ncessit Moyens consquents mis disposition Volontariat des personnes engages dans la dmarche 4 Lobjectif : Cest le rsultat attendu de lanimation, ambition dont il convient dapprcier le ralisme par rapport au contexte, au groupe et lanimateur. 6-4) Les 5 points clefs de la construction dun expos : Les 5 points clefs de la construction dun expos sont : 1 Le niveau dobjectif de lexpos : On distingue 4 niveaux : Prsenter Faire comprendre Faire prendre conscience Faire adhrer 2 Lauditoire : Il faut connatre et comprendre Sa connaissance du sujet Ses attentes Ses synergies/antagonismes 3 Les messages clefs transmettre : 5 au maximum
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4 Les points visualiser : Le plan Les messages clefs Les schmas Les organigrammes 5 Choisir un fil directeur : Plan chronologique (historique) Plan synthtique (messages clefs) Plan argumentaire 7) Lanimation et la conduite de runion : 7-1) Introduction Les runions sont un moyen de partager, au sein d'un groupe de personnes, un mme niveau de connaissance sur un sujet ou un problme et de prendre des dcisions collectivement. Qui plus est, des dcisions prises collectivement, avec des reprsentants des diffrentes entits concernes, seront beaucoup plus facilement acceptes de tous. Nanmoins, les runions sont chrono phages (traduisez consommatrices en matire de temps ) et doivent donc tre les plus courtes possibles et menes dans un souci d'efficacit, afin notamment de dboucher sur des actions concrtes. On appelle conduite de runion l'ensemble des actions entreprendre afin d'organiser et de mener une runion dans de bonnes conditions et permettant de la faire suivre d'effets. 7-2) Avant la runion : 7-2-1) Opportunit de la runion : Avant tout chose, la raison d'tre de la tenue d'une runion doit tre mrement rflchie afin de ne pas cder aux travers de la runionnite aigu : Quel est l'objectif de la runion ? Une runion tlphonique peut-elle tre suffisante ? Une Web confrence ou runion en classe virtuelle (via Internet) suffirait-elle ? 7-2-2) Primtre de la runion : Nombre et qualit des participants : II est souhaitable de runir un nombre restreint de participants, afin de ne pas risquer de rendre la runion peu efficace. II est galement ncessaire d'harmoniser le profil des participants, en particulier en fonction du niveau technique ou politique. Dure : Idalement, la dure de la runion ne devrait pas dpasser 2 heures. Ordre du jour : II s'agit du dcoupage horaire du temps de travail en sujets bien formuls. II est ncessaire de minuter correctement les diffrents sujets de l'ordre du jour.
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7-2-3) Date et rservation de la salle : En fonction du nombre de participants, il est ncessaire de trouver une salle de runion libre une date o les participants sont disponibles. Les priodes de vacances scolaires doivent notamment tre vites dans la mesure du possible. La date de la runion doit tre prvue au minimum 15 jours l'avance, afin de permettre l'envoi des invitations et des convocations aux participants dans des dlais dcents. La salle devra notamment tre choisie en fonction des contraintes suivantes : Capacit de la salle (en terme de places assises) ; Dimensions et forme de la salle (selon le type de prsentation ou d'animation) ; Besoin d'un accs Internet ; Prsence d'ordinateurs et de moyens audiovisuels (vido projecteur). 7-2-4) Prvenir les participants : Diffuser l'ordre du jour l'ensemble des participants, en prcisant notamment le lieu ainsi que l'heure de dbut et de fin de la runion. Eventuellement transmettre un plan d'accs rcapitulant les principales facilites (mtro, arrt de bus, gare, ) proximit du lieu de la runion. Si possible et afin d'optimiser l'efficacit des changes, un document prparatoire, envoy pralablement la tenue de la runion et situant le contexte, faisant ventuellement apparatre quelques questions cls, permettra aux participants de mieux prparer leur intervention. Convocation : Selon les entreprises ou organisation, une convocation doit tre tablie pour les personnels afin qu'un ordre de mission leur soit adress. II s'agit de contraintes rglementaires permettant de valider le dplacement des personnels. Invitation : une invitation devra tre adresse aux participants autres que les personnels de l'entreprise ou de l'organisation. 7-3) Pendant la runion : 7-3-1) Tour de table : Un tour de table permet chacun de se prsenter brivement et ainsi de permettre aux nouveaux ou aux personnalits extrieures de situer la fonction de chaque intervenant. Il est fortement recommand de demander aux participants de faire un effort particulier lors de la description de leur activit et notamment d'viter l'utilisation de sigles. 7-3-2) Dsignation d'un rapporteur : II est souhaitable de dsigner un volontaire pour la rdaction du compte-rendu. S'il s'agit d'une srie de runion, chacun devra tre rapporteur son tour. 7-3-3) Feuille d'margement : Pour les runions faisant intervenir des personnes ayant un ordre de mission, il est ncessaire de faire circuler une feuille d'margement afin de permettre aux services financiers de valider les frais de dplacement. Une feuille d'margement type est en annexe de ce document.
7-3-4) Rcapitulatif du relev de dcision prcdent : A toutes fins utiles, s'il s'agit d'une srie de runions, les dcisions de la runion prcdentes peuvent tre passes en revue, pour mmoire ou pour suivi de l'avancement de leur ralisation. 7-3-5) Rappel de l'ordre du jour : Avant d'entrer dans le vif du sujet, il peut tre utile de rcapituler brivement l'ordre du jour de la journe, le temps imparti sur chaque sujet et les intervenants. Les points importants de l'ordre du jour devront prfrentiellement tre abords en dbuts de runion, o la concentration est maximale et afin de ne pas risquer de les traiter rapidement en fin de runion. 7-3-6) Mettre l'aise : Afin de mettre l'aise les participants, un caf peut tre servi en dbut de runion ou bien de simples bouteilles d'eau peuvent tre distribues aux participants. Par ailleurs, une salle correctement dimensionne et avec une temprature adapte permettront de rendre une runion plus efficace. 7-3-7) Rdiger un relev de dcision(s) : Un relev de dcision(s) , tabli collectivement par l'ensemble des participants, permet de mettre en exergue les dcisions essentielles prises au cours des changes. Le relev de dcisions ne doit pas tre uniquement passif : un responsable doit tre dsign pour la mise en oeuvre de chacune des actions, avec une date prvisionnelle. 7-3-8) Date de la prochaine runion : S'il s'agit d'une srie de runion, il peut tre opportun de profiter de la prsence des participants pour convenir d'une date commune pour la tenue de la ou des runion(s) suivante(s). 7-4) Aprs la runion : 7-4-1) Rdiger le compte-rendu : Il est fortement conseill de rdiger le compte-rendu chaud , directement suite la runion, car les notes prises au cours de la runion font appel la mmoire moyen terme . Le compte-rendu doit notamment faire apparatre les points suivants : Objet de la runion, Date de la runion, Participants (et excuss), Ordre du jour, Rsum de chaque point de l'ordre du jour, Relev de dcision(s). Au minimum, dfaut d'un compte-rendu de runion, il est indispensable de procder un simple relev de dcision(s).
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Le compte-rendu de la runion a plusieurs objectifs : Acter des dcisions Formaliser le travail ralis pour permettre par exemple aux excuss ou des personnes non prsentes la runion de pouvoir en connatre les tenants et aboutissant. Capitaliser l'information, pour mmoire. 7-4-2) Diffuser le compte-rendu : Le compte-rendu doit tre diffus l'ensemble des participants, pour validation. Aprs un dlai de l'ordre d'une semaine, si des propositions de modifications ont t faites, le compte-rendu final devra tre nouveau envoy l'ensemble des participants. 7-5) Gestion des cas difficiles en runion : PARTICIPANT TIMIDE DISTRAIT (APARTES) HAUTAIN Renvoyer les questions au groupe sans y FOURBE, RUSE rpondre soi- mme et sans prendre parti. Rester calme utiliser le groupe, proposer de AGRESSIF, traiter son problme hors runion. COLEREUX Mme technique que pour le querelleur, lui TETU, OBSTINE montrer qu'il fait perdre du temps au groupe. Utiliser les questions embarrassantes ou IMBU DE LUIdifficiles et l'empcher de monopoliser la MEME parole. Faire en sorte qu'il dise quelque chose et lui MUET OU demander ouvertement ce qui lui pose BOUDEUR problme. Le faire intervenir et le valoriser en le SERVIABLE remerciant. Lui couper la parole, utiliser le groupe et lui faire prendre conscience du temps qu'il fait BAVARD perdre tous. Eviter l'agression. Entrer dans son jeu et le laisser monopoliser l'animateur. Se laisser entraner vers l'agressivit. Entrer dans son jeu et le laisser monopoliser la parole. Le laisser prendre le pouvoir sur la groupe ou (pire) sur l'animateur. Ne pas s'occuper de lui et l'oublier. Ne pas lui donner la parole ou le blesser par une remarque dsobligeante. Le laisser continuer. COMPORTEMENT DE LANIMATEUR ADAPTE INADAPTE Aide, soutien, coute et reformulation. Le mettre sur la sellette, lui demander son avis en premier, vouloir le faire parler Renforcement positif. tout prix. Faire cesser l'apart en le ramenant au sujet Le laisser continuer. de la discussion. Etre diplomate utiliser le groupe. Critique ouverte.
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7-6) Grille repre de son fonctionnement : Phase de mise en place. Convocation (lieu, date, objet, participants). Rappel. Choix de la salle. Prparation des documents. Place de l'animateur / la table des documents. Disposition des participants. Introduction de la runion. Commencement l'heure. Bonjour. Prsentation des participants. Dsignation du secrtaire. Prsentation des objectifs. Rappel des rgles si ncessaire. Annonce de la dure. Ordre du jour (propos, ngoci, adopt). Gestion des dbats. On ne rpte pas pour les retardataires. Gestion des drives. Echo des propos mis, synthse. Respect de l'ordre des demandes de paroles. Balayage de l'auditoire. Arrive de l'animateur avant l'heure annonce de la runion. Respect de l'heure de dmarrage. Respect du temps - rappel de l'coulement du temps. Distribution des documents au moment de leur utilisation. Question aux silencieux. Canaliser le bavard. Gestion du groupe lorsque l'ordre du jour n'est as puis en fin de runion. Dcisions. Rappel des rgles. Formuler trs prcisment l'intitul de la dcision rendre. Prononcer la dcision. Sa mise en oeuvre au-del de la runion. Annonce des dcisions prises (CR, affichages, messages aux personnes concernes). L'humain dans la runion. Connaissance des noms des participants. Interpeller les participants par leur nom. Reprise des propos mis (sans pour autant tre d'accord, ...). Gestion de l'agressif. Gestion d'un conflit entre deux participants. Calme conserv. Remerciements et au revoir. La faon de s'imposer sans heurter.
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La gestion des quilibres. Entre humour et austrit. Entre drives et respect strict de l'ordre du jour. Soi et les autres. Entre les monopoles de la parole et la rpartition quitable. Entre autorit et laxisme. Entre fonctionnement en toile et fonctionnement en rseau. Se positionner en tant qu'animateur. La clart des propos. Regards directs. Humour et sourire. Assurance personnelle, confiance en soi. Fermet sur les finalits du systmes et ses rgles. Se remettre en cause, l'volution des points de vue, la considration du dysfonctionnement. Les participants attendent la rgulation de la part de l'animateur. 7-7) Cinq principes pour animer ses runions : La conduite de runion ncessite certains rflexes. Rien ne doit tre oubli, mme pas l'amnagement de la salle qui peut conditionner, lui tout seul, le succs ou l'chec d'une rencontre. Le rle de l'animateur est essentiel dans le bon droulement d'une runion. En suivant quelques rgles lmentaires, l'animateur peut viter les grands piges classiques et garantir une efficacit minimale face aux objectifs affichs avant une runion. 7-7-1) Un cadre prcis (Premier principe) : Une runion doit bnficier d'un cadre prcis et le plus troit possible, d'un objectif atteindre et d'une dure de temps limite. Ces diffrentes informations doivent tre transmises aux participants avant que la runion se tienne. La mise en place de ce cadre est imprative. Dans le cas contraire, vous vous retrouvez avec des runions qui n'aboutissent sur rien, qui se multiplient, qui durent des heures et qui laissent des souvenirs pitoyables tout le monde. Une bonne faon de cadrer ses runions systmatiser la ralisation d'un ordre de jour avec les objectifs atteindre. Quelques lignes, diffuses par e-mail auprs des participants concerns, peuvent faire l'affaire. 7-7-2) Penser au lieu (Deuxime principe) : Une runion c'est aussi un lieu de rencontre. Et pour que tout le monde se sente l'aise, certains points sont surveiller. La principale erreur, c'est de faire une runion dans une salle trop grande, avec quatre personnes que se retrouvent spares de plusieurs mtres autour d'une table bien trop imposante. Il faut trouver une salle adapte ou, si ce n'est pas possible, ne pas avoir peur de revoir la disposition du mobilier pour constituer une table plus petite.
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7-7-3) Scnariser (Troisime principe) : L'introduction et la conclusion sont les lments clefs d'une runion. L'introduction doit mettre en confiance les participants tandis que la conclusion doit veiller au fait que tout le monde partage la mme perception des dcisions prises. Aprs l'introduction, il faut toujours commencer les runions par les points les plus importants ou les plus dlicats. Sinon, ces points seront traits la va-vite en fin de runion et le risque qu'aucune dcision ne soit prise est alors trs lev. Mieux vaut donc finir par les questions diverses, avant de conclure. 7-7-4) Parole et hirarchie (Quatrime principe) : Le rle de l'animateur est central. Il assure le respect de l'ordre du jour, et notamment la dure prvue pour chaque thme, mais aussi rythme la prise de parole en permettant chaque participant de s'exprimer. Bref, l'animateur doit s'imposer, en douceur et par l'humour, sur l'assistance. Une position plus facile matriser quand l'animateur est le suprieur hirarchique direct des participants. Mais attention selon l'objectif de la runion, il peut tre intressant de dissocier animation et niveau hirarchique. Par exemple pour une runion de cration, o l'objectif est de trouver des solutions innovantes, un animateur en position de supriorit hirarchique risque de trop influencer les changes. L'exemple type est le dirigeant qui lance en runion : Qu'est-ce que vous pensez de cette ide gniale ? . Ds lors, les changes ne sont plus fructueux. 7-7-5) Vive le changement (Cinquime principe) : Toutes les rgles de base de la conduite de runion, abordes ci-dessus, sont importantes. Mais une dernire rgle l'est encore plus : ne pas appliquer de faon trop stricte toutes les rgles de base. Autrement dit, laisser une marge de manuvre aux participants. On ne peut pas tout contrler dans une runion. L'animateur doit galement percevoir l'mergence d'un point imprvu, parfois favoriser une certaine pagaille pour faire apparatre les ides des uns et des autres. II faut toujours montrer aux participants qu'ils ont un rle jouer. Sinon il ne s'agit plus d'une runion mais d'un meeting tenu par l'animateur. 7-8) Le CRI du participant :
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8) Lapproche de la socio-dynamique des interactions : Pour atteindre ses objectifs chacun dveloppe une nergie qui soriente en fonction des partenaires et des circonstances, dans deux directions possibles : la synergie (ce qui rapproche) et lantagonisme (ce qui loigne). 8-1) Synergie et antagonisme : La synergie : cest la capacit de plusieurs personnes coordonner leurs actions vers un but commun. On peut dire que 1+1=3 Lantagonisme : cest lopposition de deux forces. Cest deux mcanismes cohabitent dans la plupart des relations. Sachant quil existe ces deux mcanismes, le manager doit btir une carte des partenaires pour mieux grer son groupe. Il doit savoir dlimiter la frontire entre les allis et les autres. On parle souvent de gestion des allis. Est alli celui qui nest pas contre ! 8-2) Les types de partenaires : Les passifs : simpliquent faiblement, ne prennent pas dinitiative, ne sont pas une menace et sont la masse silencieuse qui reprsente aussi un potentiel dinitiatives si on sait les mobiliser. Les ngociateurs : ils ont une attitude de commercial , ils sont dans le marchandage, ils peuvent accepter des amnagement, ils constituent une opposition tempre par leurs critiques ralistes et ils permettent darriver des solutions sans crise. Les dchirs : ils sont au paroxysme la fois de la synergie et de lantagonisme et ils sont passionns par un projet mais en remettant en cause frontalement certains aspects. Les irrductibles : ils ont une attitude de quasi rvolte, ils investisse la totalit de lnergie dans leur jeu personnel, ils font des procs dintention sans limite et ils ne font jamais de compromis. Les opposants : ils sont hostiles, ils ont un comportement est ferm et ils ont une attitude de grogne et de rcrimination rcurrente. Les engags : ils ont un fort crdit dintention, ils ont une forte participation collective et ils ont une attitude de soutien qui peut aller jusquau dvouement total au risque de perdre leur sens critique. Les constructifs : ils ont une forte contribution personnelle, il ont un fort sens du jeu commun et ils savent prserver leur degr de libert pour dfendre des ides originales. 8-3) Le caractre oprationnel de cette dmarche : Savoir se focaliser non pas sur les opposants mais sur les allis. Savoir identifier ses allis et leur formes (les inconditionnels et les autres). Savoir sappuyer sur ses allis. Savoir accepter ses allis comme ils sont et savoir accepter aussi leurs antagonismes. Savoir grer lopposition : savoir faire excuter les instructions et savoir tre clair et ferme.
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Exemple de stratgie des allis :
8-4) Quest ce quun groupe : Tous les groupes ne sont pas des quipes. Un ensemble de personne nest pas toujours un groupe. Une clique est un ensemble de personne encore plus soud quune quipe. Quest ce qui fait quun ensemble de personnes devient un groupe ? La rponse a cette question est apporte par lanalyse de M. Crozier dans son exemple du compartiment du chemin de fer. 8-5) Quelle diffrence entre quipe et groupe : Objectifs Synergie Responsabilit Comptences Equipe Performances collectives Positive Individuelle et mutuelle Complmentaires Groupe Partage dinformations Neutre parfois ngative Individuelle Alatoires et varies
Beaucoup dorganisations restructurent leurs activits autours dquipes parce que le management recherche cette synergie positive source de rsultats mais encore faut-il quil existe un esprit dquipe . 8-6) La structuration dune quipe : La structuration dune quipe stablit travers : Les statuts : deux types de sources (naturelle et acquise). Les rles : le rle prescrit ou attendu, le rle peru et le rle jou. Les normes : de production et priphriques. 8-7) Limportance de la cohsion dquipe : La notion de cohsion dquipe se mesure partir de la dimension rationnelle (lintrt dtre ensemble) et de la dimension motionnelle : lambiance au travail (le bien tre tre ensemble)
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Exemples de facteurs dambiance : Le ton hdonique : cest un sentiment de plaisir ou de dplaisir tre membre du groupe. Il se mesure par la frquence des plaisanterie, des rires, des absences ou des prsences de disputes, de rclamations, Lintimit : cest le degr de connaissance plus ou moins intime. Elle se mesure par la manire de sappeler, le type de problmes confis, La participation : cest le temps consacr aux activits du groupe. Elle se mesure par le nombre dactivits (non obligatoires) assumes de faon volontaire. 8-8) Les sources de tensions : Elles sont diverses : Lambigut de rles (dcalage entre le rle peru et le rle attendu). Les conflits de rles (dcalage entre le rle peru et le rle attendu). Le cumul des rles contradictoires . Trop ou pas assez de cohsion au sein dune quipe peut tre une source de tensions. 8-9) Mobiliser les comptences de faon effective : Pour mobiliser les comptences, trois niveaux daction doivent tre pris en compte : Savoir agir. Vouloir agir. Pouvoir agir. Ces trois niveaux daction sont conditionns par quatre sries de facteurs : Individuels. Collectifs (au niveau de lquipe). Lis la politique de gestion des personnels. Structurels en termes de moyens et de culture. 8-10) La personnalit : Lapproche de Heymans repose sur les trois composantes de la personnalit : Emotivit. Activit. Retentissement. A partir de ces trois composantes de la personnalit, il est possible dagir sur la mobilisation effective des comptences.
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9) Les diffrents types de management : 9-1) La matrice ci-dessous propose les diffrents styles de management : MANAGEMENT PARTICIPATIF + Concern par la vie du groupe - Cherche l'approbation de tous Ngociation, Conseil et Ecoute Pour ASSOCIER Adapt : Comptences : sait faire Motivations : pose des conditions MANAGEMENT DELEGATIF + Donne confiance - Laisse faire et se dbarrasse Responsabilit, Initiative et Risque Pour RESPONSABILISER Adapt : Comptences : sait faire Motivations : veut faire MANAGEMENT PERSUASIF + Clarifie, questionne, analyse et explique -Trop de temps dans l'argumentation Formation, Mobilisation et Conviction Pour MOBILISER Adapt : Comptences : ne sait pas bien Motivations : veut bien MANAGEMENT DIRECTIF + Donne une direction, une structure et dfinit les tches - Autoritarisme Instructions, Contrle et Organisation Pour STRUCTURER Adapt : Comptence : ne sait pas bien Motivation : ne veut pas bien
9-2) Le management participatif : La fin du XIXe sicle et le dbut du XXe sicle sont marqus par linfluence de la conception taylorienne de lentreprise. On parle alors de lOrganisation scientifique du travail (OST). Face limportance, lignorance des petits chefs, au phnomne du freinage provoqu par les ouvriers (la flnerie au travail), lentreprise doit, dans son organisation, se reposer sur une approche scientifique et rationnelle. C'est le rle des ingnieurs (dans leur Bureau d'tude), de la hirarchie, que de concevoir des systmes de production efficaces. Le travailleur est alors considr comme un outil de production. Face cette vision trique de l'tre humain, des recherches nord-amricaines mettent en valeur les aspects psychoaffectifs du travail.
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Lewin mit ainsi en valeur le fait que les ouvriers dveloppaient, au sein de leur atelier, des reprsentations sociales : l'usine n'est pas seulement un lieu de production, c'est aussi un lieu de significations pour les individus. partir de cette priode, se dveloppe l'cole des Relations Humaines qui dpasse une vision de l'homme comme outil et propose une vision de l'homme comme sujet psychoaffectif. Cette nouvelle vision de l'homme amne les thoriciens de cette cole (comme D. Mac Gregor et sa thorie X et Y, X pour l'entreprise autocratique et Y pour l'entreprise participative) affirmer l'importance de la prise en compte de la dimension humaine de l'entreprise . Pour que l'individu au travail soit plus performant, pour que le nombre de conflits diminue et qu'objectifs personnels et organisationnels se rapprochent, il faut dvelopper un nouveau management qui respecte le besoin de chacun d'tre reconnu en tant qu'tre humain : c'est la naissance du management participatif. Concrtement, de nombreux outils participatifs se dvelopperont : les cercles de qualit ou les botes ides par exemple. Le management participatif postule que les individus ont, en ralit, psychologiquement besoin de travailler, qu'ils dsirent s'accomplir personnellement et exercer des responsabilits, en somme que les dirigs sont adultes. Plusieurs aspects montrent que le management participatif est indispensable la bonne matrise dun groupe de travail et tend vers une certaine autonomie : Le contrle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirig vers des objectifs. L'homme peut se diriger et se contrler lui-mme lorsqu'il travaille pour des objectifs envers lesquels il se sent responsable. La responsabilit envers certains objectifs existe en fonction des rcompenses associes leur ralisation. La plus importante de ces rcompenses, c'est dire la satisfaction de l'ego et du besoin de ralisation de soi, peut s'obtenir directement par l'effort dirig vers des objectifs. L'individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement accepter mais rechercher des responsabilits. Les ressources relativement leves d'imagination, d'ingniosit et de crativit pour rsoudre des problmes organisationnels sont largement et non pas troitement distribues dans la population. Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel de l'individu moyen n'est que partiellement employ. Bien entendu, ce type de management amne des implications particulires pour la direction. Alors quun management directif par exemple offre l'encadrement une excuse facile en cas d'chec, le management participatif replace tous ces problmes. Si des employs sont paresseux ou ne veulent pas montrer d'initiatives ou prendre des responsabilits, s'ils sont indiffrents ou intransigeants, la faute en incombe aux mthodes de direction. Il n'y a pas de mauvais soldats, il n'y a que des mauvais chefs . Selon Mac Gregor : les gens exercent une auto direction et un autocontrle dans l'accomplissement des objectifs organisationnels dans la mesure o ils sont concerns par ces objectifs. Les politiques et les pratiques managriales affectent matriellement ce degr d'engagement .
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Le management participatif amne donc rellement une meilleure autonomie des collaborateurs : Il implique, consulte et rassure. Il demande les avis et les prend en compte. Il associe lquipe et dveloppe les comptences. Il favorise le travail en groupe et la crativit. Il favorise lexpression de lquipe. Pour cela, le manager associe et consulte. 9-3) Le management persuasif : Le style managrial dit persuasif sinscrit dans une ligne quelque peu semblable mais qui favorise davantage le dveloppement de lautonomie chez les collaborateurs. En effet, ce style de management se dfinit principalement par un concept : celui de faire adhrer plutt que de contraindre. Il comporte un certain nombre de caractristiques qui appui ce concept : Engage avec de la coopration : explique les projets, la stratgie de lentreprise et ses valeurs. Fait adhrer et argumente. Questionne et interroge. Stimule et encourage. Cest lentraneur sportif . Accepte les amnagements de mthode. Valorise linitiative et lautonomie. Garde la matrise des dcisions. Le manager se doit donc de mobiliser et de motiver ses collaborateurs. On notera galement que par cette stimulation, il incite les autres intervenir, donc se sentir davantage concerns, impliqus dans le projet. Ce point est important car il marque galement lacceptation du membre du projet lemploi des techniques choisis par le manager : il les accepte mais tendra toujours les amliorer avec laccord du manager : il sagit dune dmarche claire de prise dautonomie appuye par le manager (il sagit du concept de la bote ide). Paralllement, la persuasion tant plus oriente vers la gestion de projet moyen terme, elle est, dans la dure, plus adquate que le style directif pour permettre aux collaborateurs de faire preuve dinitiative tant au niveau de la mthodologie employe quau niveau des moyens mis en oeuvre. Le leader a dans ce cas la possibilit doffrir ses collaborateurs de tester leurs initiatives avec bien entendu un droit de regard. Lautonomie est l mais nest pas complte.
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Un des dangers de lemploi de ce style managrial est la pression subit par le manager : en effet, celui-ci pousse lautonomie tout en se rservant le droit du choix final. Ds lors, il sinvestit lui-mme du devoir de toujours contrler vrifier les initiatives de chacun des membres de son quipe. Il sagit dune opration qui prend beaucoup de temps et dnergie et peut savrer peu utile dans le contexte du projet. Un autre inconvnient du style persuasif est le risque de tomber dans la manipulation, auquel cas, le manager serait prt a tout tenter pour faire accepter ses ides jusqu limiter les initiatives de ses collaborateurs : lautonomie serait alors compltement brime. On peut donc mettre en exergue que la persuasion est un style managriale qui peut favoriser de manire considrable la prise dautonomie mais peut se rvler dangereuse si elle est mal exerce. 9-4) Le management dlgatif : Le management dlgatif le style de management qui donne le plus dautonomie aux diffrents collaborateurs dun groupe de travail. Lautonomie est le vecteur de progression. De ce fait, le style dlgatif propose certains facteurs qui tendent responsabiliser au maximum le manag : Il dfinit les missions et les responsabilits. Il tablit les rgles du jeu. Il planifie et organise lactivit. Il contrle et il fait confiance. Il dveloppe lautonomie. Il nintervient quen cas de ncessit. Le but est de confier une mission ou une tche qui vient enrichir les missions au quotidien de la personne concerne, en vue de la responsabiliser et de la faire progresser. Le management dlgatif amne des bnfices certains pour lentreprise, le manager et le collaborateur : Pour lentreprise : Il amliore le niveau dautonomie et accrot la comptence. Il amliore la ractivit. Il favorise limplication des collaborateurs, leur adhsion lentreprise et sa stratgie. Pour le manager : Il accrot le niveau de performance de son quipe. Il progresse lui-mme dans laccompagnement individuel des collaborateurs, dans sa capacit dcoute et de discernement et dans sa prise de risque ventuelle.
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Pour le collaborateur : Il lui permet dtre reconnu. Il le fait progresser. Le collaborateur senrichit, se dpasse, spanouit et prend des risques partags. Il acquiert plus dautonomie, il gre son temps et sorganise. Il acquiert plus dassurance et de confiance en soi. Bien entendu, le fait de donner plus dautonomie aux diffrents collaborateurs comporte des contraintes et des risques ; pour le manager, il y a un sentiment dtre dpossd de son pouvoir, un blocage perfectionniste, une crainte dtre considr comme un incomptent, et une difficult assurer le suivi et le contrle. Pour le collaborateur, il y a la contrainte de lengagement, la surcharge de travail, une dispersion des efforts et une peur de lchec. Le management participatif et le management dlgatif sont les deux types de management qui apportent le plus dautonomie aux manags ; et si, comme nous lavons vu, ils dgagent de nombreux avantages, certains risques sont prendre en compte. Il faut donc tre le plus factuel possible quand on met en place lune ou lautre de ces mthodes. 9-5) Le management directif : Dans le cadre du style de management directif, il est difficile au premier abord de parler de dautonomie. Le style directif implique pour le manager certaines obligations que lon peut lister : Sengage personnellement. Fixe les objectifs et planifie. Donne des instructions prcises : ce quil faut faire et comment. Explique, structure et oriente. Donne lexemple. Rassure et assume les dcisions. Privilgie linformation descendante. Pas de concertation. Ds lors on peut raliser deux constats: il sagit dun style de management particulirement adapt pour la prise de dcisions rapides, dactions court terme, car trs rapide mettre en oeuvre. Il est galement vident que le contrle et la main mise du manager sur son environnement (collaborateurs, gestion du projet) sont trs forts.
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Ce style de management apparat donc peu enclin au dveloppement de lautonomie chez les collaborateurs. Pourtant, lutilisation du style directif va dans ce sens. Intressons-nous aux objectifs, non plus court terme mais plus long terme. Le style directif est un style gnralement utilis avec des collaborateurs jeunes (dont lanciennet dans lentreprise ou dans la vie professionnelle est peu importante) quil est indispensable, pour assurer la bonne conduite du projet ou de lactivit, de suivre, de contrler et recentrer si ncessaire. Ds lors il ne sagit plus seulement dune relation directive unilatrale entre le manager et son collaborateur mais plutt un transfert de connaissances entres les deux hommes. A plus long terme, le collaborateur gagnera en comptence et pourra devenir davantage autonome. Lemploi dun style directif peut donc apparatre comme la premire tape franchir vers la prise dautonomie de la part des collaborateurs. Il est galement notable que laspect alinant du style de management directif (il ne laisse pas douverture la crativit) est en inquation avec le dveloppement de lautonomie : il repose sur des processus mthodologiques choisis et dtermins selon les cas par le manager lui-mme et ne laisse peu ou pas cours des volutions. Cependant, la participation des collaborateurs ces processus implique indirectement quils seront les premiers concerns par ces processus. Ds lors, il leur est indispensable de faire preuve dune autonomie, certes relative mais qui est indispensable pour bien sintgrer au projet : il sagit de trouver sa place dans le processus afin que ce dernier soit men terme. Le management directif est clairement un style de management peu enclin au dveloppement de lautonomie chez les collaborateurs cependant, il rentre dans un processus de prise dautonomie plus long terme, il peut tre une tape. 10) Le coaching : 10-1) Dfinition : Le coaching est laccompagnement individuel et personnel dun individu un moment cl de sa vie vers un objectif prcis. C'est aider toute personne demandeuse, un particulier ou un professionnel, un responsable ou un dirigeant, une personne en demande d'aide ou la croise d'un chemin, tracer sa route dans un environnement perturb, intense ou plus simplement habituel. Le coaching est la valorisation et le dveloppement des potentiels connus et inconnus de la personne coache au cours de l'accompagnement vers les objectifs qu'elle s'est fixs. Le coach travaille toujours dans un contexte global, intgrant le familial, le relationnel et le professionnel. Il rconcilie l'motionnel et l'affectif avec l'environnement et les objectifs de son client. 10-2) Autre dfinition : Le coaching dans l'histoire du management : Le coaching existe depuis longtemps. Ce mot anglophone a une origine franaise : cocher . Le cocher est l'homme qui dirige les attelages de chevaux. Les synonymes sont : le compagnonnage ou le tutorat .
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Pour ma part je retiens la dfinition suivante : Le coaching est un accompagnement personnalis, dans l'action, en toute scurit et confiance, pour obtenir avec le coach un changement durable de son comportement et de sa vision du monde . La formation elle mme a fait un grand pas vers le coaching avec le concept de formation action qui implique un suivi terrain sur une certaine dure, alternant thorie et mise en pratique. Les mises en situation, les tudes de cas visent galement se rapprocher du pragmatisme du coaching. Avec la Taylorisation des tches dans l'industrie, le travail a t progressivement vid de son contenu, de son expertise pour ne devenir qu'un geste professionnel de quelques secondes. Cela a t bien dcrit dans la parodie de Charlie Chaplin Les temps modernes . Le mtier proprement dit a disparu, avec lui le compagnonnage. Les exigences plus grandes des clients, la diversit de leurs attentes donnent lieu une vision plus synthtique et globale du travail. Une d-Taylorisation des tches s'opre aujourd'hui avec enrichissement vertical et horizontal des activits, qui redeviennent mtiers. Le salari dans des structures plus complexes redeviennent porteurs d'une expertise difficile acqurir parce que alliant savoir, savoir faire, savoir tre. L'acquisition des comptences ncessaires n'implique plus simplement d'avoir compris mais de savoir mettre en oeuvre, avec le comportement appropri dans un univers de plus en plus comptitif. Bien avant ce mouvement, le coaching a t un concept li au monde du sport, o il fallait se battre pour gagner et tre le premier. Cela impliquait une prparation la fois physique, technique, mentale. Le coach est plus que l'entraneur du sportif, c'est son mentor. Le monde conomique trouve des inspirations dans tous les domaines d'activits. Des emprunts rcents au monde de la biologie ont permis de parler de patrimoine gntique de l'entreprise, d'entreprise poly cellulaire, d'organes de contrle, de direction, de systme nerveux, etc. Le coaching est un emprunt du monde de l'entreprise celui du sport. Place du coaching dans les diffrents types de management. Intrt pour les personnes La matrice de Black et Mutton des styles de management. Management relationnel Management participatif Management bureaucratique Management dmissionnaire 0 Management directif / autoritaire Intrt pour les rsultats
Le coaching est une mthode qui favorise le mode de management participatif. II permet une approche individualise qui traduit un intrt pour les individus trs fort et vise galement l'atteinte d'un rsultat.
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Les fondements du coaching. Le coaching est un mode d'apprentissage particulier qui privilgie l'exprience vcue. Le cerveau humain se compose en fait de trois cerveaux : le cerveau cortical, est le sige de l'intelligence abstraite, des concepts, de l'imagination. le cerveau limbique, est le cerveau de l'exprience vcue, des affects, de l'action le cerveau reptilien, est un cerveau qui rgule les fonctions automatiques mtabolisme, respiration, etc. Les modes d'apprentissage classiques privilgient le savoir et les messages envoys au cerveau cortical. C'est l'enseignement habituellement dispens par l'Education Nationale et de nombreuses coles. Or les cerveau se stimulent de faon ascendante : le limbique va stimuler le cortical, mais l'inverse est trs difficile. Par exemple : Lorsqu'une personne n'aime pas quelque chose et qu'elle tche de se convaincre par des injonctions qu'elle s'envoie elle-mme j'aime cette chose l, ... , cela marche peu. II s'agit de la mthode Cou qui consiste justement partir de message corticaux d'essayer d'entraner un changement de disposition au niveau du cerveau limbique. Le sujet a beau se rpter qu'il aime une chose qu'il n'aime pas, il ne l'aimera pas davantage ! En revanche on connat nombre d'exemple d'tudiants ou d'enfants qui n'aimant pas le professeur qui enseigne une matire particulire font un rejet de la matire enseigne elle-mme. Untel n'aime pas son prof de maths et devient nul en maths ! Car le cerveau cortical, sige de l'intelligence abstraite, n'est plus stimul. L'tudiant devient bte dans la matire enseigne car il ne se sert plus de son cerveau cortical ! De nouvelles mthodes d'enseignement sont apparues, qui ont tent de favoriser la thorie et la pratique pour utiliser les deux cerveaux. Ainsi les formations en alternance se sont dveloppes, l'apprentissage, les tudes de cas, les mises en situation, les immersions, les stages, ... Dans l'entreprise il devrait en aller de mme. Nombre de dirigeants considrent que les solutions prconises, qui sont bonnes sur le papier , devraient l'tre dans la ralit. Et forts de cette certitude ils envoient leurs collaborateurs des messages corticaux qui sont le plus souvent compris et accepts. Quelle dception quand quelques mois plus tard ils dcouvrent que peu de choses ont t mises en oeuvre, voire que de nombreux freins sont venus contrecarrer la rforme dcide. En un mot ce n'est pas parce que l'on a compris comment il fallait nager que l'ont sait nager. Ces freins qui tiennent au habitudes ancres chez les individus sont justement situs dans le cerveau limbique, inaccessibles au raisonnement logique. Pourtant j'ai communiqu ! se dit le dirigeant. Oui, mais, ... il aurait fallu accompagner la rforme, par exemple en faisant travailler les personnes par mtier pour qu'elles en apprcient elle-mmes les retombes dans leur action au quotidien. Enfin un accompagnement des managers de proximit aurait t ncessaire pour que lesdites retombes soient rellement prises en compte dans la dure et que de nouveau rflexes soient acquis. Le manager devient ainsi un accompagnateur du changement et doit tre aussi un pdagogue capable d'animer ses quipes. Bien peu le sont en ralit. Les mthodes de coaching s'apprennent et ne s'improvisent pas. Elles ncessitent un tat d'esprit foncirement ouvert, tolrant, l'coute des besoins du coach. II implique une grande lucidit vis--vis de soi-mme et de son propre mode de fonctionnement.
Confondre comme beaucoup le font conseil et coaching c'est n'avoir rien compris au mode de fonctionnement des individus et la hirarchisation de la stimulation des cerveaux. Nombre de consultants se croient des coach alors qu'ils sont des conseillers. II pourront aider dans la partie conception du changement mais devront, pour la russite de l'action, s'effacer dans la partie accompagnement. De mme d'excellent professionnels peuvent tre de pitres coach ou managers. Car il y a loin entre matriser une science et tre capable de l'enseigner, et plus, de la faire appliquer. Les facs ont parfois des professeurs aux comptences techniques reconnues, mais incapables de pdagogie. Ethique / exemplarit. Les interventions de coaching doivent se drouler dans un cadre thique : manipulation proscrite (objectifs clairs) influence bienvenue volont de transfert des comptences (viter toute dpendance durable) respect des personnes (de leurs besoins fondamentaux : tre reconnus, valoriss, associs, rassurs, couts, compris, ...) secret professionnel : la relation coach / coach est une relation privilgie et s'inscrit dans un cadre de confidentialit l'exemplarit : viter de dire faites ce que je dis, pas ce que je fais . Le bon coach est celui qui dit ce qu'il fait et qui fait ce qu'il dit. Etre exemplaire n'est pas tre parfait,... On peut mme tre exemplaire de ses dfauts et ne pas demander alors autrui d'tre sur ces points (les dfauts) meilleur que soi-mme ! C'est aussi supporter chez autrui ses propres dfauts (ce qui est trs difficile !). Savoir, savoir faire, savoir tre. Ces trois notions sont souvent employes par les consultants sans qu'il soit ais de les comprendre. Pour les illustrer voici une petite histoire, ... Trois personnes se retrouvent au pied d'un phare, un ingnieur de Polytechnique, un ingnieur des Arts et Mtiers, un commercial. On donne chacun un baromtre pour dterminer la hauteur du phare. Le Polytechnicien note la hauteur du mercure sur le baromtre au pied et en haut du phare et connaissant la pression atmosphrique, en dduit la hauteur du phare. C'est du savoir ! Le gars des Arts et Mtier leste une ficelle avec le baromtre, monte au sommet du phare, et utilise le tout comme un fil plomb. II mesure ensuite la ficelle dploye jusqu'au pied du phare et donne la hauteur du phare. C'est du savoir faire ! Le commercial va voir le gardien du phare et lui dit "si tu me donnes la hauteur du phare de te donne un beau baromtre !". C'est du savoir tre ! Or tout problme peut trouver une solution de ces trois faons complmentaires. Pour un itinraire, par exemple, on peut dj connatre son chemin (le savoir du chauffeur de taxi), ou regarder sur une carte (savoir faire) ou demander son chemin (savoir tre). Dans la vie professionnelle il en va de mme. Alors que l'ducation classique favorise outrageusement le savoir.
Or on ne peut tout savoir, ... Alors que l'on peut souvent savoir trouver l'information o elle est et que l'on peut toujours demander quelqu'un d'autre qui sait ! Dfinition du coaching. Le coaching peut se dfinir comme : Une mthode d'apprentissage ou / et de management, fonde sur le mode naturel de fonctionnement du cerveau humain, qui privilgie le vcu et les affects, pour mieux dvelopper le potentiel du coach, en terme de savoir, savoir faire, savoir tre, dans un cadre d'thique et d'exemplarit . 11) Savoir grer les conflits : 11-1) Dfinition : Du latin conflictus (choc, lutte, combat) ou confligere (heurter). Rencontre d'lments, de sentiments contraires, qui s'opposent. Qu'appelons-nous conflit ? Un diffrent impliquant une forte charge motionnelle. Quand il y a conflit ? Comment savons-nous que le conflit est rsolu ? Ds le retour au calme. Dans tous les cas, la rsolution dun conflit doit se faire au plus tt. 11-2) Lorigine des conflits : De nature conomique : les entreprises qui ne reversent pas les fruits de la croissance. De nature sociale : entre deux catgories de personnel, pilotes et personnel au sol, oprationnels et fonctionnels, ... De nature technologique : introduction d'une nouvelle technologie. De nature psychologique : conflits de gnration, les anciens et les nouveaux. Dans les conflits psychologiques on peut distinguer : Les conflits d'objectifs. Les conflits cognitifs (opinions, croyances, valeurs incompatibles avec celles de la partie adverse). Les conflits affectifs (sentiments, motions). Les conflits de comportements. 11-3) Les types de conflits : Les conflits intra-personnels : ils se rapportent la personnalit de l'individu : psychisme, charisme, forces et faiblesses. L'individu est plac entre des stimulations, des pulsions qui se contrarient, ... Paradoxes. Il doit choisir et quelquefois dire non.
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Les conflits inter-personnels : ils se rapportent aux rles tenus par l'individu dans des situations spcifiques. L'individu est plac dans son environnement. II s'agit de ses comportements, de ses conduites face un autre individu ou face un systme. Dsaccord entre deux personnes. Systme contraignant. Les conflits organisationnels : ils se rapportent des structures ou organisations qui peuvent tre places dans des logiques diffrentes ; chaque groupe ayant ses propres valeurs, ses propres principes et ses propres rgles, susceptibles de remettre en cause celles des autres. Organisation hirarchique. Relations d'autorit. Insatisfaction qualitative, matrielle. Les conflits institutionnels : ils se rapportent la cit ... la paix l'intrieur des groupes est fonde sur les institutions ayant pour but d'empcher les conflits de dgnrer en violence . Le type le plus reprsentatif c'est la guerre. Homicide organis et collectif, ..., l'ordre est rompu tous les niveaux du systme. 11-4) Des stratgies efficaces pour russir vos entretiens de gestion de conflits : Quand votre interlocuteur attaque ou fait de l'obstruction : ne lui rendez pas la pareille. Quand vous sentez de l'hostilit : ne discutez pas de faon strile. Quand vous tes face une position draisonnable : n'adoptez pas, mme mentalement, une position de rejet. Devant l'intransigeance : ne faites pas pression. Face l'agression : ne provoquez pas l'escalade. Ne jouez pas le jeu de l'autre. Au contraire : modifiez le jeu ! N'allez pas dans le camp de l'autre s'il est hostile. Amenez-le dans votre camp. Considrez l'autre non comme un adversaire mais Comme un partenaire qui vous donne l'occasion de dvelopper votre crativit et votre savoir-faire pour atteindre ce but ? Centrez votre nergie pour aider votre protagoniste briser lui-mme sa propre rsistance. Comment ? Ne ripostez pas. Ne cdez pas. Ne rompez pas. Prenez du recul.
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Reprez la tactique de votre interlocuteur : Fait-il de l'obstruction ? Est-il en train de vous intimider en vous attaquant ? Adopte-t-il la tactique du trucage en manipulant les donnes ? Reprez, c'est dj traiter. Ne soyez pas systmatiquement souponneux, soyez simplement vigilant ! Accordez-vous du temps : Vous pouvez vous interrompre et vous taire quelques instants pour prendre le temps de rflchir. Comptez jusqu' dix ou, comme on vous l'a appris dans votre enfance, tournez 7 fois votre langue dans votre bouche avant de parler. Reformulez : Cette technique de communication vous permet de faire le point en passant les diffrents points litigieux en revue Faites une pause-caf : Vous pouvez demander un arrt de quelques minutes. Cela vous permettra de ne pas prendre des dcisions dangereuses, emport par le feu de l'action. Ne ragissez pas sous la pression pour le regretter aprs. Recentrez-vous sur votre objectif : Repensez ce que vous voulez obtenir. Recadrez par rapport au minimum que vous pouvez accepter. Reconnaissez la valeur du point de vue de votre interlocuteur, chaque fois que cela est possible. Cela vous permettra de construire par petites touches, un terrain positif. En agissant de la sorte, vous valorisez votre interlocuteur. N'oubliez pas : nous avons tous besoin de reconnaissance. Construisez au lieu de dmolir. Vous en rcolterez les fruits par la suite. Chaque fois que vous le pouvez : dites OUI et faites dire OUI. Le OUI, c'est magique. Dveloppez votre coute et votre sens de l'observation. Construisez tout au long de l'entretien votre crdibilit. Ne montre pas votre tonnement. Certains arguments, prises de position, comportements peuvent vous dstabiliser prenez sur vous : ayez l'air sr de vous.
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Sachez distinguer la personne de son comportement. Vous pouvez ne pas tre d'accord avec ce qu'elle dit ou ce qu'elle fait, et cela, vous pouvez le formuler clairement. C'est diffrent que de dire : Je ne suis pas d'accord avec VOUS . Soyez attentif au contenu de la ngociation : ce qui se dit ! Soyez aussi attentif au processus : comment les choses disent. Au lieu de contrer : recadrer ! Vous viterez de jouer du ping-pong, ce qui n'aboutirait qu' bloquer la situation. Recadrer c'est rpondre une objection en avanant. C'est ainsi que vous modifierez le jeu au lieu de faire le jeu de l'autre. Posez les bonnes questions. Celles par exemple auxquelles vous aurez dj pens lors de votre prparation. Levi Strauss disait : Le savant n'est pas celui qui donne les bonnes rponses. C'est celui qui pose les bonnes questions . Souvenez-vous-en ! Assurez-vous d'avoir dtect les besoins de votre interlocuteur. Cela vous donnera la possibilit d'ouvrir le champ de vos propositions. Ne faites pas de la ngociation sur position. Faites de la ngociation constructive et crative. 11-5) La colre et ses diffrents modes dexpression : Contenir : Craintes d'un conflit ouvert. Eviter la personne. Ne rien dire. Minimiser le problme. Pendant ce temps de colre, on ne fait rien d'autre. Aprs coup auto-reproches. Sentiments d'chec J'aurai d ... . Colre contre soi + le problme se reproduit Accepter : Prendre conscience de la colre prouve. Dcider d'exprimer cette colre. Choisir les mots et le moment opportun pour l'exprimer. Aller vers la personne et dire. Soulagement discussion et recherche d'accord. rancune, dcouragement Quoi je fasse a ne changera rien ! .
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Exploser : Passer l'acte. Le pas est franchi de la colre l'agressivit. Cris, reproches, insultes, etc. Aprs coup, regrets, remords J'y ai t un peu fort ! . Colre contre soi + projection contre l'autre C'est sa faute ! rancune.
11-6) Le cadre de rfrence (Les barrires de la communication) : Entre la conception du message et sa rception, le message peut rencontrer sur son chemin 7 barrires : Au niveau de la conception (cadre de rfrences). Au niveau du codage. Au niveau de la prononciation. Entre l'mission et la rception. Au niveau de l'audition. Au niveau du dcodage. Au niveau de l'interprtation (cadre de rfrence).
Ce schma montre le rapport inverse entre communication et distance psychologique . II prsente aussi les points importants sur lesquels doit porter notre effort pour amliorer la communication (rduire la distance psychologique) entre vous et votre interlocuteur ou partenaire. Mais afin de mieux comprendre la notion de cadre de rfrence suscite, nous vous proposons une srie de tests amusants ...
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11-7) Comment mieux communiquer : En pratiquant la communication en retour. Ecouter attentivement. Poser des questions. Rpter, faire rpter, reformuler. En s'efforant de se mettre la place de l'autre , c'est--dire : En admettant priori que l'autre n'a pas forcment le mme point de vue que nous. En faisant l'effort d'couter et de comprendre son point de vue afin de mieux prsenter ensuite nos propres ides. En n'oubliant pas que dialoguer , c'est s'efforcer d'atteindre un but commun. En redoublant de prcautions en cas de transmission par relais. Le message transmettre doit tre simple et court. Il est souhaitable de le faire rpter chaque relais. Pour plus de scurit, s'astreindre, chaque fois que cela est possible, des messages crits. Les fonctions d'coute : Plusieurs tudes faites aux Etats-Unis ont montr qu'en rgle gnrale, l'activit professionnelle se dcomposait comme suit : Ecrire.......... 9%. Lire............ 16%. Parler ......... 30%. Ecouter....... 45%. Ainsi, prs de la moiti de notre temps professionnel se passe couter les autres. Ceci est d'autant plus vrai naturellement pour des spcialistes dont une des fonctions principales est d'essayer de comprendre les problmes financiers de leurs clients. Les fonctions d'coute. On ne peut connatre les besoins de quelqu'un qu'en l'coutant s'exprimer. L'coute est donc un instrument pour RECUEILLIR DE L'INFORMATION SUR L'INTERLOCUTEUR. On ne peut convaincre sans connatre les besoins de l'interlocuteur. L'coute est donc L'OUTIL NECESSAIRE (mais pas suffisant) D'UNE CONCLUSION POSITIVE DE LA RELATION COMMERCIALE. Les informations circulent mieux, la fatigue est moindre, l'entente est meilleure si on APPREND A ECOUTER AU LIEU DE VOULOIR TOUJOURS PARLER.
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Ecouter n'est pas entendre. J'entends les cloches qui sonnent midi, mais j'coute les rats de ma voiture qui annoncent une panne possible. Entendre est un acte passif, automatique, physiologique tandis qu'Ecouter implique une attention veille, active qui pose des questions et suggre des rponses, qui anticipe sur l'action future que l'audition va peut-tre dclencher. Entendre ne met pas en jeu que les conduits de l'oreille, Ecouter englobe toute la pense. Or trop souvent on confond l'un et l'autre. Une tude a montr que, si au milieu d'un cours, le professeur s'arrte brusquement pour tester si les lves coutaient ce qu'il tait entrain de dire, jusqu' 9 ans, 90% coutaient, jusqu' 12 ans, 80%, jusqu' 14 ans, 44%, jusqu' 17 ans, 28% seulement. En grandissant, l'lve au lieu de progresser, rgresse. Ceci est d au fait que le jeune enfant a une aptitude toute neuve s'intresser ce qui se passe au dehors de lui ; cette facult s'moussera progressivement jusqu' l'adulte qui, trop sollicit par le monde extrieur, se dfend en se refermant sur lui-mme. MAIS CETTE REGRESSION N'EST PAS IRREVERSIBLE, ON PEUT REAPPRENDRE A ECOUTER, ON PEUT TRAVAILLER CETTE APTITUDE. La reformulation : Types de reformulation dont les effets sont diffrents. La reformulation cho. Reprendre les derniers mots de son interlocuteur en quelques mots. BUT : Inciter dvelopper ce qui vient d'tre dit. Obtenir plus de prcisions. Vrifier et montrer que l'on a bien compris. Souligner de prfrence ce qu'il y a de nouveau. La reformulation synthse. Reprendre de manire synthtique les propos de l'interlocuteur pour faire un rsum. BUT : Faire le point conjointement. Clarifier la discussion aussi bien pour l'interview que pour l'interviewer. Provoquer un nouveau point de dpart de l'entretien. Exemple : Si je vous ai bien compris ... , A ce moment de notre entretien, nous avons voqu les aspects suivants ... . L'interlocuteur peut alors reprendre un point, le dvelopper ou repartir sur un aspect non voqu.
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Reformulation interprtation . Dduire une suite logique des propos qui n'a pas t exprime. Exemple : Vous me dites que vous voulez rduire votre activit et vous tes bien conscient que votre chiffre d'affaires va baisser et donc vos profits seront en diminution. . Induire une cause qui n'a pas t exprime d'aprs les propos. BUT : Vrifier le bien fond d'une hypothse. Aider clarifier les propos de l'interview. Exemple : Vous me dites que vous voulez rduire votre activit et maintenir les avantages acquis par vos employs ... . L'approbation. Utilisation de formules d'acquiescement (oui, d'accord, entendu ...) ou de manifestations non verbales (hochement de tte ...). L'approbation permet de monter l'interlocuteur l'attention que l'on porte ses propos tout en acceptant son cadre de rfrence. Le questionnement : Questions ouvertes : Que pensez vous de l'organisation des horaires ? . Questions fermes : Etes-vous d'accord avec le nouvel amnagement des horaires ? . Questions inductives Ne pensez-vous pas que le nouvel horaire doit tre amnag ? . La mthode dite de l'entonnoir . L'empathie : II ne s'agit pas d'une technique mais d'une disposition de l'tre. Cette attitude qui respecte l'Autre et son expression, se manifeste par une reformulation prcise des sentiments exprims en faisant l'effort sincre de se placer l'intrieur de l'Autre . Votre interlocuteur voit ainsi sa personnalit respecte, ses sentiments nondforms. Cette confiance et ce respect l'encouragent se confier davantage. Cette attitude permet galement d'introduire un peu plus d'authenticit dans les relations interpersonnelles. L'attitude empathique ncessite d'abord de la part de celui qui souhaite l'acqurir , un travail personnel sur lui-mme. En effet, nous avons tous tendance introduire des lments inconscients et subjectifs lors de notre perception des Autres. Nous sommes trs rarement neutres et empathiques.
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11-8) La communication non-verbale : On ne peut pas ne pas communiquer. Chaque comportement, chaque attitude est en soi une communication. Les postures, les gestes, le regard, la voix sont des indicateurs sur la faon de percevoir une information pour l'interlocuteur. II convient de prciser que ces indicateurs auront des significations diffrentes en fonction de la personnalit de l'interlocuteur et de son pass socioculturel. Les codes non verbaux : Les codes de bienvenue. Le sourire. Le visage ouvert. L'attitude du corps. La disponibilit l'coute. La poigne de main renseigne sur l'tat motif de la personne. La main sur l'paule qui apporte un rconfort, et qui permet de rassurer et protger. Inviter par un geste s'installer, entrer, s'asseoir. Les gestes de respect. Plusieurs des gestes conventionnels accomplis en public constituent des marques de respects des positions sociales que l'on occupe. En fait, il existe toutes sortes de signaux corporels qui dnotent une certaine forme d'acceptation ou de refus de la position qu'occupe l'interlocuteur vis--vis de nous. Diminuer symboliquement la taille d'une personne en l'invitant s'asseoir ou en se levant. Excuter un geste de paix pour calmer un agresseur potentiel. Attitudes de soumission : paules basses, dos vot, regard fuyant. Attitudes de domination : tte haute, torse bomb, jambes bien ancres et bras croiss, etc. Les activits de substitution : Quand on se sent intimid face un vnement ou dans une situation particulire, on cherche instinctivement une fuite. Si la fuite est impossible ou si on ne la dsire pas, on adopte spontanment des gestes et des tics qui expriment notre malaise dans un langage demi-conscient. Ce sont les activits de substitution. Quelques activits de substitution. Les yeux peuvent traduire une gne ou un embarras : le regard fuyant. Les spasmes musculaires qui expriment un profond malaise. L'agitation des doigts, symptme d'un agacement. Ouvrir et fermer les lunettes.
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Ce type d'activit, gribouiller une feuille, par exemple, permet souvent son auteur d'encourager ou de soutenir son attention. Selon le contexte dans lequel s'insrent ces activits, elles risquent aussi d'tre interprtes comme ennui ou indiffrence pour le vis--vis. Les postures : Les postures qui traduisent l'quilibre du corps sont galement des indicateurs sur nos attitudes fondamentales pour notre interlocuteur. L'attitude d'ouverture se traduit par une posture souple, dtendue, avec la tte lgrement incline sur le ct. L'attitude montrant la mfiance s'exprime par une contraction du corps, la tte dans les paules, le corps ramass afin de protger ses points faibles. L'attitude de charme exprime par la tte incline sur le ct. Un exemple de posture : l'enfant qui se blottit prs du cou de sa mre. Les gestes : Les gestes peuvent tre ouverts ou ferms : Les mains ouvertes traduisent une ouverture vers l'interlocuteur, la volont de communiquer avec lui. Les bras croiss, mes jambes serres, position de repli sur soi-mme exprime le besoin d'autoprotection. Gnralement, la personne s'ouvre pour parler, peut se fermer pour couter (ou rflchir). La frquence des gestes est galement intressante noter. En fonction de leur raret ou de leur nombre, ils peuvent exprimer une certaine timidit, un systme de censure, son aisance ou au contraire un besoin de se rassurer, de vaincre ses angoisses. Si les gestes sont prcis, fermes, souples, harmonieux, ils indiquent la manire de penser et ce que l'on souhaite communiquer l'autre. La symtrie et la complmentarit de la communication : On peut dfinir une communication symtrique comme une manire de communiquer avec un interlocuteur sur un mode identique. Exemple : deux interlocuteurs sont loigns du bureau. Une communication est complmentaire lorsque le mode est invers. Exemple : un interlocuteur est avanc sur le bureau, l'autre est cart du bureau.
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L'occupation de l'espace et des distances : La nature de la relation et la qualit de celle-ci est en rapport avec la distance sparant les deux interlocuteurs. Lorsqu'on accueille une personne, il est naturel de lui donner des indicateurs qui lui permettent de se reprer dans l'espace de celui qui reoit. De mme, il est naturel de se protger contre l'intrusion d'un tranger dans son espace personnel en dlimitant son territoire avec des objets qui vous appartiennent indiscutablement aux yeux des autres . On va ainsi plus ou moins marquer son espace intime en plaant autour de soi des objets : dossiers, objets personnels ... La stratgie utilise, informe l'accueilli sur le degr d'ouverture et le type de raction que l'accueillant souhaite tablir. Les distances. On dnombre 3 distances de communication : La distance publique ( partir de 3 m) qui ne permet pas l'change individuel. La distance sociale (1.50 1 m) qui caractrise souvent les rapports professionnels. Elle permet en effet d'changer avec un partenaire sans pour autant atteindre son espace ou sa bulle intime. La distance intime (1.25 m 0 cm) est utilise lorsque l'on souhaite une relation intime et personnelle. En entretien, cette distance est quelquefois performante pour amliorer la communication avec l'interlocuteur, il est toutefois ncessaire que l'interlocuteur soit prt passer d'une distance sociale une distance intime. Dans le cas contraire, celui-ci ressentira immdiatement un malaise et risque de se renfermer. Le regard - la voix : Le regard : fixe, fuyant, baiss, intress ..., comme la voix : son intensit, sa tonalit, le rythme et l'volution, apportent beaucoup d'informations sur l'tat motif de l'interlocuteur. On peut ainsi percevoir : La confiance et la conviction par l'intensit du regard ou de la voix. La tristesse ou la fatigue par un regard terne et un rythme de voix lent, monotone et un ton grave, une intensit plus faible. La gaiet ou la colre par un regard brillant et une voix montant vers l'aigu. Dans la colre, le ton est plus tranchant, saccad, heurt.
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11-9) Schma de lentretien en cas de conflit : PHASES Accueil - Valorisation Prsentation du problme - Les faits, prsent comme nous posant un problme Phase rceptive - Silence - Ecoute active - Reformulation constructive Responsabilisation - Amener le collaborateur proposer sa solution au problme Conclusion/Incitation/Concrtisation - Rsumer - Reformuler et inciter agir Attitude incitative Questionnement Intrt, disponibilit Empathie courtoisie Attitude neutre Calme, prcision ATTITUDES
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11-10) Connaissez-vous et dveloppez votre personnalit : Les 4 familles : Expansif Relations Motivant Cratif Chaleureux Recherche un public Temps lastique Tourn vers le prsent A du mal a vrifier Autres importants Emotivit exprime Affirmation forte Mtiers du commerce Rceptif Relations Discret/tolrant Confiance Evite les conflits Dteste l'agressivit Chaleureux Conseiller Temps disponible Autres indispensables Difficult initier Emotivit exprime Scurit Affirmation faible Mtiers d'aide et de conseil Dcideur Faits/rsultats Dynamisme Efficacit Rapidit/risque Autonomie Temps prcieux Tourn vers le futur Contrle bien Autres secondaires Emotivit contrle Affirmation forte Management Analyste Faits/chiffres Mthodique Prcision Got du travail Tourn vers le pass Analyse Cause/consquence Temps trs long Autres secondaires Difficult dcider Emotivit contrle Scurit Affirmation faible Mtiers de chiffres
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Description de style : Lexpansif.
Une personne expansive est perue comme agressive et encourageante et motionnelle. C'est une personne sympathique qui se sent a l'aise a prendre l'initiative sociale et qui prends le temps de parler de tout et de rien amicalement avant d'entreprendre la tache qui lui revient. Cette personne s'aide des sentiments pour prendre des dcisions , elle est motive et prte a changer rves et penses intimes. Voici quelques adjectifs servant a dcrire une personne expansive : Emotive, plaisante et bavarde, influence par les gens, elle aime avoir un auditoire et elle recherche les applaudissements ou la reconnaissance en guise de rcompense a l'accomplissement. Avide de ralisations, aimant le risque, elle est comptitive et courageuse. Futuriste, cratrice et inspirante. Plusieurs de ces tendances de la personne expansive sont considres par les autres comme des forces parce que : Son motivit et son amabilit crent de la motivation et de l'encouragement chez les autres. Elle permet aux gens de bien se sentir avec elle et avec eux-mmes. Elle est une bougie d'allumage naturelle, offrant gentillesse et bonne compagnie. Elle montre de l'enthousiasme et n'a pas peur de partager rves et ides. Ses actions sont agressives et ambitieuses et orientes vers des rsultats.
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Le dcideur.
Une personne du style dcideur est perue comme srieuse dans ses rapports avec les autres. Agressive, entreprenante et oriente vers des rsultats, elle aime bien dfier des ides nouvelles, elle ragit rapidement et n'hsite pas corriger, modifier et se confronter avec les autres. On la dit franche, rapide agir et nergique. L'objectif d'une personne de ce genre se ralise mieux quand elle a l'initiative et la responsabilit pleine et entire d'un projet. Elle adore crer, prendre des risques, s'occuper de problmes ou travaux qui prsentent des dfis. Elle rpond bien aux situations dans lesquelles elle peut tracer les plans et les remettre d'autres pour excution. Voici quelques expressions servant dcrire une personne Dcideur : Dominante, nergique et rsolue. Elle se garde bien de montrer ou d'changer des motions ou sentiments. Elle a un dsir d'initier, de contrler et de crer sa propre motivation. Efficace, laborieuse, elle cherche des bons rsultats. Elle est directe dans ses rapports avec les autres. Plusieurs de ces tendances sont considrs comme des forces parce que la personne : Prfre la responsabilit, la commande, le contrle. Agit rapidement. Aime le dfi et prfre essayer de matriser les choses difficiles. Fait en sorte que les choses se concrtisent et veut se rendre responsable. Accorde priorit l'excution et quand elle s'engage mne le bateau bon port.
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Le rceptif.
Une personne rceptive est perue comme tant calme , sans prtention, elle coute amicalement, facile d'accs, elle aime le contact personnel et le partage des responsabilits. L'objectif de la personne rceptive se ralise mieux quand elle tablit, au pralable de forts liens personnels. Elle prfre viter les risques ou les dcisions rapides, quand cela est possible, moins d'avoir tout le support ou les donnes de soutien ncessaires. Le rceptif favorise l'tablissement de relations et requiert le support et la raction des autres avant de prendre une dcision. On le juge cooprant avec les autres. Voici quelques expressions servant dcrire une personne rceptive : Elle accepte les autres et veut tout prix que tout aille bien. Calme, cooprative et encourageante. Facile connatre et bon compagnon de travail, prfrant minimiser si possible les conflits personnels. Plusieurs de ces tendances sont considrs comme des forces parce que la personne : Offre avis et conseils, est serviable et se veut l'lment moteur de motivation du travail et des ralisations des autres. Doue d'un sens profond de la loyaut et compltement ddie ceux et celles qui l'entourent. Communique un sentiment de confiance. Ses qualits d'entraneur et de conseiller font partie de son comportement.
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Lanalyste.
Une personne analyste est perue comme tant rflchie et logique. Elle coute bien et semble maximiser l'usage des procdures, Pesant le pour et le contre tout en demeurant ferme dans son intention. C'est une personne discipline qui semble laisser les autres prendre l'initiative sociale. Demeurant indpendante et sans aucune agression. Les personnes analystes sont considres comme peu motives, srieuses et persistantes dans leurs relations avec les autres. Le but d'une personne analyste se ralise davantage quand le risque a t limin ds le dpart et que les donnes de l'objectif et son aspect pratique sont claires. L'analyste prfre une ralisation assure des promesses de succs extraordinaires. Voici quelques expressions servant dcrire une personne analyste : Spcialiste du technique, elle recherche la structure, la certitude et l'vidence avant de prendre une dcision. Pose et sans prtention, elle montre peu d'motion en transigeant avec les autres. Prenant peu d'initiative sociale avec les autres, elle demeure sur ses gardes jusqu' ce qu'un rapport srieux ait pris racine. Intresse dcouvrir et rsoudre les problmes. Plusieurs de ces tendances sont considrs comme des forces parce que la personne : Attaque les problmes en se basant sur les faits et la logique. Accepte les ides nouvelles seulement aprs en avoir tudis les possibilits pratiques. Sait exploiter les ides et procds existants avant d'en adopter d'autres. Essaie de prendre la dcision la plus minutieuse et la plus conservatrice.
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Modification de style pour les expansifs. A FAIRE A EVITER Planifier l'interaction qui supporte leurs rves De lgifrer et voiler. et intentions. Rserver du temps pour relaxer et socialiser. Parler des gens et de leurs buts, des opinions qui les stimulent. Eviter les dtails, les mettre par crit et les rattacher des modes d'action. Leur demander leurs ides et opinions sur les gens. Fournir les ides qui mnent l'action. De leur faire de remontrances. Rservez assez de temps pour tre stimulant, bon vivant et rapide. Ne pas se montrer dogmatique. Fournir des tmoignages des personnes qu'ils considrent comme importantes ou prominentes. Offrir des stimulants spciaux, immdiats superflus, pour consolider leur got du risque. D'tre brusque, froid ou peu loquace. S'attarder aux faits, options et abstractions. De perdre votre temps tre impersonnel et oriente la tache. De rver avec eux, vous perdriez votre temps. De badiner ou de s'en tenir l'agenda.
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Modification de style pour les dcideurs. A FAIRE Etre net, prcis, concis et direct. S'en tenir aux affaires. Etre prt faire une prsentation ordonne des objectifs, des conditions requises, documents l'appui. Prsenter les faits avec logique. Organiser la prsentation avec logique et comptence. A EVITER Bavarder ou leur faire perdre du temps. Essayer d'engager des relations personnelles. D'oublier, d'garer, de se montrer dsorganis ou dsordonn, les embrouiller ou dtourner leur esprit du sujet. De laisser des chappatoires et des questions obscures.( si vous voulez ne pas vous faire cingler).
Poser des questions spcifiques, de prfrence De poser des questions inutiles ou pour la forme. quoi ? . Offrir des alternatives, des options pour qu'ils Se prsenter avec une dcision prconue et en prendre leur place. puissent prendre leur propre dcision. Fournir des faits et des chiffres sur les chances de succs et sur les options. Si vous tes en dsaccord critiquez les faits , jamais l'individu. Stimuler et persuader en mentionnant les objectifs et les rsultats. Soutenir, maintenir. De faire des conjectures extravagantes, donner des garanties ou des assurances que vous risquez de ne pouvoir tenir. En cas de dsaccord : viter de faire une critique personnelle. D'essayer de convaincre par des moyens personnels . De diriger, de commander.
Aprs avoir discut des affaires prendre cong De se lancer dans une proraison l'issue de la sance. aimablement.
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Modification de style pour les rceptifs. A FAIRE Briser la glace au tout dbut, grce un commentaire si bref soit-il. Leur montrer un sincre intrt humain, des points communs de rfrences, tre franc et ouvert. Patiemment, dcouvrir leurs buts personnels et les aider les raliser, couter et tre sympathique. Prsenter votre cas calmement sans l'ombre d'une menace. Comment ? ... poser ce genre de questions pour obtenir des rponses. A EVITER De se lancer fond dans l'agenda ou les affaires. S'en tenir seulement aux affaires mais ne pas tomber dans l'excs contraire qui serait d'tre trop personnel. De les forcer ragir rapidement vos objectifs. Dire voil comment je vois les choses . De les dominer; les menacer par une position de pouvoir. De discuter de faits ou de chiffres.
De les manipuler ou les brusquer pensant Si vous tes en dsaccord, attention aux sentiments blesss, aux opinions personnelles qu'ils ne ragiront pas. froisses. Au dbut, tre attentif aux zones possibles de dsaccord et d'insatisfaction. Prendre une allure dtendue, informelle. Dfinir clairement et pralablement par crit les contributions individuelles. Fournir des garanties que leur dcision minimisera les risques. Offrir des assurances personnelles, spcifiques, claires avec le maximum de garanties. D'tre condescendant ou les abaisser en utilisant la subtilit ou l'injure. D'tre abrupte et rapide. D'tre vague ou d'offrir des options ou des probabilits. Ne pas leur offrir de garanties ou d'assurances qui vous seraient impossible tenir. De dcider pour eux ou ils perdront l'initiative, de les laisser sans soutien ni appui.
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Modification de style pour les analystes. A FAIRE Prparer votre cas d'absence. Approchez-les d'une faon directe en vous tenant aux affaires. Supporter leurs principes ; utiliser une approche prudente, btir votre crdibilit en dressant la liste des pour et des contre pour chacune de vos suggestions. Prsenter des faits et tenir vos promesses. Prendre votre temps mais montrer de la persistance. A EVITER D'tre dsorganis ou dsordonn. D'tre frivole, indiffrent, irrgulier et bruyant. De presser le processus de la dcision.
D'tre vague au sujet de vos responsabilits respectives, manquer d'assurer la continuit. De traner.
Etablir un chancier de mise en oeuvre, tape Oublier la chance et la bonne fortune, elles ne par tape en les assurant qu'il n'y aura pas de rglent rien. mauvaises surprises. Poursuivre si vous tes d'accord. Faire une prsentation ordonn de votre position, si vous tes d'accord. Fournir une preuve solide, tangible, pratique. Leur donner le temps de vrifier l'honntet de vos actions, tre prcis et raliste. Minimiser les risques en fournissant des garanties valables pour une priode dtermine. Leur donner le temps d'tre minutieux si c'est approprie. D'offrir de stimulants spciaux. De menacer, cajoler, enjler, cliner, pleurnicher. D'utiliser l'opinion des autres en tant qu'vidence. Ne pas utiliser les commentaires des autres ou de sources douteuses, ne pas faire les choses moiti. D'utiliser des artifices ou des manoeuvres rapides. De trop pousser ou d'tre irraliste dans vos chanciers.
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12) La conduite du changement : La conduite de changement permet la modification de caractres par l'apprentissage. 12-1) Typologie et enjeux : 12-1-1) Typologie : En conomie d'entreprise : La conduite de changement vise matriser le processus de transformation de l'entreprise dans un contexte de changement, qu'il soit dsir ou non. En sociologie : La conduite de changement vise matriser le processus de transformation identitaire d'un individu ou d'un groupe d'individus dans un contexte de changement, qu'il soit dsir ou non. 12-1-2) Enjeux : Enjeux conomique : La conduite de changement permet l'entreprise de : motiver les quipes amliorer la capitalisation de l'exprience raliser une homognisation en cas de suivi de nombreux projets ... Enjeux sociologique : Le concept de changement se fonde sur lide quil existerait un tat idal, meilleur que celui dans lequel on se trouve actuellement, quil faut sefforcer datteindre par des modifications importantes de structures et de comportements. En ralit, si lon observe notre environnement, on saperoit que tout est changement en permanence : la nature, le vivant, les objets, lorganisation sociale et politique, les reprsentations mentales, les cultures, 12-2) Caractristiques principales communes : 12-2-1) Caractristiques spcifiques au domaine abord : 12-2-1-1) Le changement en conomie d'entreprise : 12-2-1-1-1) Ce qui permet d'amliorer le suivi du changement : La proximit (partager une mme vision, ...) La reconnaissance et les incitations Les formations Le contrle des processus La prsence d'une tierce personne de soutien
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Un moyen de diffusion de l'information simple et le retour d'information L'homognisation de l'accs l'information Faire la preuve qu'une personne peut russir alors les autres aussi Un leader d'opinion doit tre disponible pour le suivi du changement Un sponsor (suprieur hirarchique) indique clairement l'importance des changements Les symboles et signaux ... 12-2-1-1-2) Ce qu'il faut viter : Eviter les situations de juge et parti Ne pas tenir compte des enjeux et risques individuels Communiquer que sur l'objectif ... 12-2-1-2) Le changement en sociologie : 12-2-1-2-1) Consquences du changement : Lorsqu'un changement est impos, il provoque chez les personnes des tats de deuil des situations antrieures. L'tape de dni se manifeste par des rsistances au changement. Plus les changements sont sous contraintes, plus les personnes peuvent avoir des attitudes et comportements allant de la rbellion (tape de colre) ou de la soumission (tape de dmotivation pouvant se teinter de dpression). La conqute que nous avons faire est une conqute mentale : passer du concept de changement celui dvolution permanente , passer de la vaine et fbrile recherche dun modle idal la patiente construction dun devenir ralis. 12-2) Laccompagnement du changement : 12-2-1) Laccompagnateur du changement (exemple dun projet informatique) : L'accompagnateur du changement contribue toutes les actions d'un projet informatique qui facilitent l'adoption et la matrise par les utilisateurs d'un nouveau logiciel. L'accompagnateur du changement est un chef de projet ou un assistant matrise d'ouvrage qui organise les actions de : communication sur le projet informatique, sur son volution formation sur le logiciel concern documentation du logiciel formation mtier organisation et modification des processus, procdures et modes opratoires. Dans ce cadre, il contribue aux actions de qualit dans l'entreprise.
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12-2-2) Communication sur le projet (exemple dun projet informatique) : Avant ou aprs le dploiement du logiciel dans l'entreprise, le personnel a besoin de connatre : les objectifs du projet les consquences du projet sur leur pratique professionnelle le planning et l'avancement du projet Le personnel est inform au moyen d'outils de communication tels que plaquettes, CD-ROM, sminaires. Parfois, le projet a un impact pour les fournisseurs, les partenaires ou les clients de l'entreprise ; une communication ddie peut alors tre mise en place pour ces acteurs spcifiques. 12-2-3) Formation des utilisateurs (exemple dun projet informatique) : La formation des utilisateurs constitue le cur de la dmarche d'accompagnement des utilisateurs. Il convient alors de suivre plusieurs tapes : identifier (et dnombrer) les diffrentes populations former, par mtiers identifier le contenu (par population), les modules de formation dfinir le (ou les) support(s) retenu(s) pour la formation : sessions prsentielles, didacticiel ou tutoriel, elearning, ... dsigner les formateurs laborer les modules de formation avec leurs supports de cours planifier les sessions de formation (dans le cas de formation prsentielle) allouer les ressources ncessaires au droulement de la formation (salles, quipements, etc.) valuer chaque module (avec une population-test) dispenser la formation l'ensemble des populations valuer la russite de la formation (bilan). Cet aspect de l'accompagnement du changement est de la responsabilit du formateur Aprs la formation, il est possible de mettre en place : une cellule d'assistance (de type hotline, helpdesk, ) un monitorat ou un tutorat des personnes formes. 12-2-4) Documentation du logiciel (exemple dun projet informatique) : Cet aspect de l'accompagnement du changement est de la responsabilit du rdacteur de documentation ou rdacteur technique .
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12-2-5) Formation mtier (exemple dun projet informatique) : Dans certains projets, de nouvelles options d'organisation sont prises et le dploiement du logiciel dans l'entreprise modifie radicalement le mtier de certaines personnes : il est alors ncessaire d'adapter et complter leur formation mtier. 12-3) La matrice et les stratgies du changement :
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But : attentes en termes de rsultat ou de modalits dexcution

Contraintes : obstacles la ralisation du but provenant de lenvironnement, de lentreprise ou de la structure

Conflit : rapport but / contraintes

Ressources : savoirs, exprience, procdures, assistance,

Actions : conduite des squences doprations contribuant la ralisation du but

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5-12) Un exemple dalgorithme danalyse dune situation complexe :

5-13) Le diagramme EX/EXO (Existence/Ecoute) :

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5-14) Le FOCA ou lexigence des faits :

5-15) Le cercle de la prise de conscience :

5-16) Les cinq tapes pour traiter une objection :

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Nabusez pas des drives

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LE SILENCE LAGRESSIVITE LAPARTE LE HORS-SUJET LA PLAISANTERIE ACTION : Animer un groupe.

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Exemple de stratgie des allis :

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Description de style : Lexpansif.

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