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Supplment gratuit au no 18.417 du mercredi 6 juin 2001. Ne peut tre vendu sparment

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Les Echos, SA au capital de 4.964.000 F - 46, rue La Botie - 75381 Paris Cedex 08 - Directeur de la publication : David Guiraud - Publicit : ECHOFI REGIE- Tl. : 01 49 53 65 65 - No Commission paritaire : 55.933 - Impression : Imprimerie de la Plaine, 198, av. Prsident-Wilson - La Plaine-Saint-Denis

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Les Echos - mercredi 6 juin 2001

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Entreprendre dans lentreprise Par Olivier Basso, ESCP-EAP Pages 2 et 3 Russir la succession dun membre de lquipe dirigeante Par Andrew Kakabadse, Cranfield School of Management Les nouveaux cadres suprieurs ne doivent pas uniquement tre jaugs laune de leurs rsultats financiers. Les problmes poss aux recruteurs. Pages 4 et 5 Les services partags : se transformer ou dcliner ? Par Philippe Bellavoine et Stphane Kanovitch, PricewaterhouseCoopers Ces dernires annes ont vu un dploiement considrable dorganisations en services partags. Les volutions des technologies et lmergence de la nouvelle conomie sonnent-elles le glas de ce modle ou allons-nous assister sa mtamorphose ? Pages 5, 6 et 7 Scissions : des sparations difficiles Par Nancy Hubbard, Templeton College, universit dOxford Vous pensiez que la scission ntait quune fusion rebours ? Revoyez votre copie. Si certaines questions fondamentales ne sont pas rgles pralablement au dmantlement dune entreprise ou dune activit, les problmes risquent de survenir. Pages 8 et 9 Faire de la connaissance son fonds de commerce Par Randall S. Schuler et Suan E. Jackson, School of Management & Labor Relations, de la Rutgers University Le vritable don dune entreprise intelligente rside dans sa capacit transformer les connaissances nouvelles en de nouvelles mthodes de travail. Pages 9 et 10 Russir lintgration culturelle Par Charles Hampden-Turner, Judge Institute, universit de Cambridge, et Fons Trompenaars, fondateur de Trompenaars Hampden-Turner Intercultural Management Consulting Pour une entreprise globale, intgrer la diversit culturelle passe par la dcentralisation des centres dexcellence et la capacit confronter des valeurs apparemment opposes. Pages 10 et 11

Olivier Basso
Olivier Basso est professeur d entrepreneurship ESCP-EAP. Il est galement directeur scientifique du mastre spcialis bilingue Innover et entreprendre .

Entreprendre dans lentreprise

Crer une dynamique entrepreneuriale forte est aujourdhui au cur des proccupations de la grande entreprise.
OLIVIER BASSO a dynamique entrepreneuriale prend de multiples formes au sein des grandes entreprises. Start-up, grandes entreprises... la partie semble avoir t joue (1) et la dynamique entrepreneuriale oublie. Lheure est la consolidation dans le secteur de lInternet, voire la restructuration, et, dans les autres secteurs de lconomie, la multiplication des fusions-acquisitions transnationales reflte la course aux conomies dchelle favorisant lavnement dorganisations multinationales gantes, telles que Time Warner dans lunivers des mdias, DaimlerChrysler dans le secteur automobile et la France nchappe pas ce phnomne, avec lapparition de groupes comme Vivendi Universal ou News Corp. Est-ce dire que l entrepreneurship nest plus dactualit ? Nous croyons au contraire que la dynamique entrepreneuriale est aujourdhui lune des thmatiques de gestion qui reoit le plus dattention de la part des entreprises. Encore faut-il tre prcis sur les modalits organisationnelles auxquelles elles ont recours. Toutes les entreprises ne dsignent pas les mmes pratiques par le terme gnrique d entrepreneuriat . Manager, entreprendre et intraprendre ? Le vocable mme d entrepreneur est charg dune connotation trs positive dans le discours managrial anglo-saxon ou europen. Un entrepreneur, cest avant tout celui qui a cr sa propre entreprise, qui a os se lancer seul sur le march. Cependant, le qualificatif dsigne galement une personne dynamique, qui fait montre dinitiative et construit son projet malgr les obstacles. Quel est donc le sens de ce terme lorsquon lutilise par analogie au sein de la grande entreprise ? Revenons tout dabord sur la dimension premire de lentrepreneur. Il semble manifester un comportement spcifique, une dynamique propre. Comment la dfinir ? Partons de la dfinition forge par le professeur Howard Stevenson (Harvard Business School). Ce dernier dcrit la dynamique entrepreneuriale comme la capacit identifier, valuer et capturer des opportunits de dveloppement, sans tenir compte, pour ce faire, de ltat prsent des ressources disponibles . Une telle dfinition sinscrit lencontre de certaines approches micro-conomiques dfinissant lentrepreneur comme celui qui sait au mieux allouer ses ressources. Elle place nettement la reconnaissance des opportunits au cur et au commencement du processus entrepreneurial (2). Le comportement entrepreneurial trouve donc son fondement dans une capacit reconnatre et saisir des opportunits de dveloppement. Cette double dimension cognitive ( reconnatre ) et pratique ( capturer ) dfinit une posture au sein de lunivers de gestion que lon ne peut confondre avec la posture managriale, elle-mme dfinie comme la capacit matriser et coordonner les ressources disponibles en vue de lamlioration dune performance donne. De fait, le flou qui entoure la notion ne se dissipe pas. Au contraire, les rles semblent prcisment distincts : lentrepreneur la tche des grands commencements avec la cration dentreprise, au manager la gestion des oprations quotidiennes au sein de lentreprise dj existante. Pourtant lusage couramment largi du qualificatif d entrepreneurial plaide pour un examen plus attentif. A partir de la dfinition gnrique de la dynamique entrepreneuriale voque plus haut, il semble possible de distinguer deux grandes modalits. La dynamique entrepreneuriale pourrait en effet se dcliner de deux manires : dune part, au travers de la cration dune entreprise ex nihilo et, dautre part, dans le contexte dune entreprise dj existante. Les trois figures de lintrapreneuriat Lentrepreneuriat pratiqu au sein des grandes entreprises a parfois reu le nom d intrapreneuriat (3), le prfixe intra rappelant le contexte organisationnel de son exercice. L intrapreneur agit au sein dune entit dj existante, au contraire de lentrepreneur qui cre sa propre organisation. Cependant, le propos mme ainsi prcis demeure vague tant que lon na pas tent desquisser une typologie plus prcise des postures entrepreneuriales que peut adopter une entreprise. On peut alors distinguer au moins trois significations diffrentes. l 1er cas de figure : une entreprise pourra tre dite entrepreneuriale parce que ses employs manifestent un comportement volontaire, cratif et dynamique. Cette dimension sera surtout visible au niveau des interfaces clients, au sein des fonctions commerciales. Les pratiques d empowerment , de dlgation, sont alors mises en avant. La plupart du temps, cette situation est lie une opration de retournement (revitalisation) : lentreprise en difficult est remise sous tension dans son ensemble. Bull sous le rgne de Jean-Marie Descarpentries, Thomson Multimdia lors de sa prise en main par Thierry Breton en sont de bons exemples. La difficult majeure est alors de maintenir cette dynamique, une fois le pril cart. La bonne volont des participants et le consensus face au danger de disparition seffritent et la bureaucratie managriale reprend ses droits. La dynamique entrepreneuriale qui nat dun tel systme de valeurs mobilisatrices doit continment trouver un nouvel lan dans le management symbolique des dirigeants : rinvention priodique de ltat de crise la manire des grands dfis lancs par J. Welch, course en avant frntique relance par des acquisitions, si toutefois les nergies ne sont pas paralyses par les incertitudes dorganigrammes. l 2e cas de figure : lentreprise entrepreneuriale est celle qui permet la mise en place et le fonctionnement de processus transverses et favorise la gestion de projets multifonctionnels. A cet gard, les grandes entreprises du secteur automobile ont d dvelopper de vritables espaces entrepreneuriaux pour mener bien la conception des nouveaux modles et jouer avec les contraintes dun PERT (chemin critique), qui peut compter jusqu 10.000 tches ! Lunion entre linnovation cratrice et la discipline ncessaire la cration ne peut se faire que sous lgide de formes organisationnelles complexes et transitoires qui permettent dchapper au cloisonnement, la pire des MHT ( maladie hirarchiquement transmissible , selon le bon mot dYves Dubreuil, directeur de programme M2&S au sein de Renault). Le recours ces extensions organisationnelles qui dbordent les territoires fonctionnels ou dparte-

Directeur gnral, directeur des publications : David GUIRAUD Directeur dlgu : Eric NOBLET Directeur de la rdaction : Nicolas BEYTOUT

Commandements de lintrapreneur

Interrogations du DRH

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Rdacteur en chef : Patrick LAMM Coordination et secrtariat de rdaction : Pascale BARON et Valrie MAILLARD

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Viens au travail en souhaitant chaque jour Quelle solidarit en interne ? tre renvoy ...................................................................................................................................................................................................... Contourne tout ordre qui vise Quel respect de la hirarchie ? arrter ton rve ...................................................................................................................................................................................................... Accomplis nimporte quelle tche ncessaire Quelle cohrence interne, la russite de ton projet, sans tenir compte quel organigramme ? de ta description de fonction ...................................................................................................................................................................................................... Construis-toi un rseau avec les gens qui Jusquo admettre lopportunisme ? sont performants pour atteindre tes objectifs ...................................................................................................................................................................................................... Construis une quipe inspire : choisis de travailler Et les autres ? seulement avec les meilleurs ...................................................................................................................................................................................................... Travaille dans le secret aussi longtemps que tu peux, toute publicit dclenche les mcanismes de dfense Quelle transparence ? de lorganisation face un nouveau projet ...................................................................................................................................................................................................... Souviens-toi : demander pardon est plus gratifiant No comment ! que de demander la permission

Les Echos - mercredi 6 juin 2001

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Dun ct, lentreprise a ainsi dfini un processus dincubation permettant daccompagner les chercheurs dsireux de crer leur entreprise : au terme dun parcours de six mois, le projet peut tre dclar viable ou non et induire la cration dune structure juridique qui sera finance en amorage. De lautre ct, France Tlcom dtient depuis longtemps un vhicule trs actif dans le domaine du capital-risque : cr en 1988, le fonds Innovacom a procd plus de 330 investissements dans des start-up technologiques. Lensemble des fonds sous gestion ouverts des tiers se monte 400 millions deuros. Selon les dires mmes de son directeur gnral, Denis Champenois, trois grands axes peuvent tre identifis. Il sagit : dinnovations externes technologiques en phase de dmarrage (cf. Gemplus Card, Business Objects, Intershop, Cobalt) ; lintrt pour France Tlcom est alors dexercer une veille technologique active ; dinnovations internes, issues de lessaimage des centres de recherche de France Tlcom (cf. Highwave Optical Technology, Netcentrex, Algety, WoK Up, Highdeal) ; France Tlcom a alors la possibilit deffectuer une valorisation dactifs ; de services innovants externes (cf. Alapage.Com, E-auction room, Sport24.com) ; en ce cas, lintrt pour France Tlcom est de faire du business development . Le principe mis en uvre par France Tlcom est clairement affirm : privilgier systmatiquement les investissements en capital et en entrepreneuriat plutt que dentrer dans les logiques de contrats de licence, contrats de recrutement, contrats commerciaux Ainsi le montant investi dans les dix premiers essaimages soutenus par Innovacom slve 30 millions deuros et 100 millions deuros si lon intgre dautres capitaux risqueurs. France Tlcom est donc devenu en moins de dix ans un vritable laboratoire entrepreneurial o sont tests en parallle plusieurs types de processus visant renforcer la dynamique entrepreneuriale de lensemble des activits. Il est encore trop tt pour juger du succs de cette approche multiforme, mais les rsultats financiers de la structure de capital-risque excdent sensiblement les ratios de TRI (taux de rentabilit interne) moyen de la profession en Europe. Le dfi du DRH de demain : chapper la folie entrepreneuriale Revenons notre point de dpart : comment peut-on concevoir laction dun entrepreneur ou la mise en place de processus entrepreneuriaux au sein dune organisation rgie par des principes dordre trs stricts qui assurent son efficacit ? Ainsi que le remarque Herv Borensztejn, directeur du dveloppement des ressources humaines du groupe LVMH, grer lentrepreneuriat relve du paradoxe . Il sagit de favoriser simultanment la dimension mobile , nomade , innovante des individus entreprenants et la volont pour lentreprise de retenir et de stabiliser ces mmes talents. En dautres termes, le directeur des ressources humaines se trouve face une injonction paradoxale : Structure tes intrapreneurs ! , proche du Sois spontan ! . Nous retrouvons ici le paradoxe du chaos crateur qui doit merger dans un environnement organisationnel structur pour pouvoir aboutir la cration de projets. La liste des commandements de lintrapreneur dicts par G. Pinchot (3) constitue cet gard un vritable cauchemar pour le DRH (5). Examinons la liste de ces injonctions en leur opposant chaque fois le commentaire du DRH (5) (voir tableau). Comme lindiquent les propos qui figurent sur le tableau, lexhortation lentrepreneuriat au sein de lentreprise semble pousser lextrme la contradiction entre, dune part, la ncessit dun cadre daction structur et, dautre part, le besoin de crer de nouvelles activits qui, de par leur caractre innovant, sont porteuses dun certain chaos. La dynamique entrepreneuriale met mal lordre tabli en poussant un nouveau projet, hors des sentiers baliss de lorganisation (cadre budgtaire, procdures dallocation de ressources, de prise de dcision de lancement...). Selon les termes mmes du sociologue Norbert Alter, une telle situation met en vidence deux logiques fondamentalement antagoniques : celle de linnovation contre celle de lorganisation, celle du mouvement contre celle de lactivit organisatrice (6). En effet, lentrepreneur au sein dune organisation dj constitue devra ncessairement lutter contre lordre tabli pour parvenir dvelopper ses projets. Mais cette lutte ne saurait tre frontale : lintrapreneur doit composer avec les rgles du jeu dont il hrite au sein de lorganisation. Au contraire de lentrepreneur, il nen est pas le crateur, il surgit dans un espace dj rglement. Sa seule chance de russite passe alors par une matrise affine des procdures qui lui permettent de les courber ( rule bending ), mais non de les enfreindre ( rule breaking ). En ce sens, les commandements voqus par G. Pinchot ne sont pas des principes daction, mais plutt des rsultats de fait, produits par des comportements intrapreneuriaux qui ont russi. Lintrapreneur en effet doit matriser deux jeux de rgles, les rgles du monde extrieur (clients, fournisseurs, concurrents), telles quelles sappliquent tout entrepreneur, et les rgles de lorganisation qui labrite. Que signifie alors concrtement notre propos pour lhomme dentreprise ? Que la gestion des profils intrapreneuriaux chappe par dfinition aux rgles classiques de gestion de la performance. En cela, elle se rapproche des difficults grer les populations de chercheurs scientifiques. Un certain nombre de solutions ont t mises en place : cration de filiales ad hoc permettant de rmunrer les entrepreneurs internes (sur le modle du crateur dentreprise), conception dun systme de rcompenses spcifiques. Ainsi, Sierra On Line, filiale de Vivendi Universal, organise le partage des plus-values lies la cration puis la mise sur le march (cession ou IPO) dune start-up interne (spin-off) entre les intrapreneurs et ceux qui lintrieur de la grand entreprise leur ont permis de russir. Les modalits de gestion des intrapreneurs restent inventer : la dynamique intrapreneuriale cherche des DRH capables de tenir les deux extrmits du paradoxe. Lintrapreneuriat en perspective : effet de mode ou modle gnralisable ? Au-del de la multiplicit de ses formes, le phnomne de lintrapreneuriat demeure trs fragile. Il est premirement fortement dpendant dun contexte de croissance qui permet de conjuguer recherche dopportunits de dveloppement et croissance organique. Tout flchissement de la tendance conomique conduira irrmdiablement au retour des oprations de reegineering , de compressions de cots et leurs cortges de licenciements. En second lieu, il est frappant de constater combien lhistoire des fonds de capital-risque initis par les entreprises ( corporate venture funds ) se confond avec celle des performances de la Bourse : ainsi la fin des annes 60 et au dbut des annes 70, plus de 25 % des grandes entreprises amricaines (Fortune 500) taient engages dans des programmes de financement de start-up externes ou internes. Cependant, lorsque le march des IPO (entre en Bourse) connut une forte baisse en 1973, les capital-risqueurs indpendants ( venture capitalists ) dgagrent des TRI moins attractifs et les entreprises commencrent rduire leur efforts : quatre ans plus tard, il nexistait quasiment plus de programme de corporate venture au sein des grandes entreprises amricaines. Enfin, plusieurs thoriciens du management (7) ont dvelopp une approche de lentreprise globale qui rejette les figures de lintrapreneuriat en tant que tel (individus, processus et architecture). La dynamique intrapreneuriale ne peut donc sincarner durablement tant quelle est cantonne un niveau organisationnel donn. Elle ne trouve son sens que si les managers de terrain intgrent effectivement dans leur comportement quotidien la capacit dtecter et concrtiser des opportunits de dveloppement. Le reste de lentreprise jouant les rles de coach et dinvestisseur par rapport ces front line managers . Une telle approche est assurment sduisante : elle fait le pari que le nouveau manager peut intgrer son double entrepreneurial en conciliant matrise et crativit dans le cours rgulier des oprations. Le paradoxe organisationnel (ordre/chaos) est alors intrioris : au-del des positions des auteurs, il ne sagit plus de dfinir les modalits organisationnelles de lintrapreneuriat, mais didentifier ces tres dexception qui combinent matrise managriale et crativit entrepreneuriale. Comment identifier de tels talents, comment favoriser leur panouissement et par l mme les fidliser ? l (1) O. Basso (avec J. Levy), Start-up contre grande entreprises : un match trompeur , in LArt du Management de linformation , Donald A. Marchand et Thomas Davenport (eds.), Financial Times Ltd et Village Mondial, 2000, pp. 334-338. (2) O. Basso (avec P. Bieliczky), Guide du nouveau crateur de start-up , 2e dition revue et augmente, Edition de lOrganisation, 2001. (3) G. Pinchot, Intrapreneurship , Harper & Row, 1985. (4) P. Besson (Ed.), Dedans-Dehors , Vuibert, 1997. (5) H. Borensztejn, sminaire Icade, LEsprit dentreprendre , 20-21 mars 2001. (6) N. Alter, LInnovation ordinaire , collection Sociologies , PUF, 2000. (7) S. Ghoshal and C. A. Bartlett, The individualized corporation , HarperBusiness, 1997.

mentaux est toujours dlicat. Les processus transverses mettent rude preuve les procdures et dfient les logiques des propritaires de ressources, doutils... La gestion du dsordre, mme local, prouve la plasticit de lorganisation. Les grandes entreprises habitues travailler sur cette modalit, du fait notamment de leurs contraintes de production, ont su dfinir les lieux adquats pour susciter-structurer ce chaos crateur. l 3e cas de figure : lentreprise entrepreneuriale est celle qui favorise lmergence et le dveloppement de nouvelles activits porteuses de chiffre daffaires. Cest le sens premier du corporate venture qui vise permettre la naissance de start-up internes ( internal corporate ventures ) au sein de lentreprise. Ces nouvelles entits peuvent provenir de diffrentes sources et connatre un dveloppement plus ou moins structur. Ainsi linnovation technologique constitue souvent le premier dclencheur du processus dmergence dune start-up interne. Le groupe TDF a, par exemple, formalis une approche rigoureuse de la gestion des projets naissants qui pourront leur terme donner naissance une start-up. Depuis lidentification dune technologie prometteuse, en passant par une srie de cribles stratgiques, sans oublier la personnalisation du projet (la composante humaine est dterminante avec les figures cls du champion , du parrain , du sponsor ), le projet prend forme organisationnelle et reoit chaque tape franchie avec succs un supplment de ressources pour aller plus loin. Cette approche qui repose sur une vritable architecture organisationnelle (avec ses processus propres, ses procdures, etc.) semble signifier, lencontre des finalits poursuivies, le retour dun modle de type bureaucratique. Un tel risque ne peut jamais tre cart, mais la performance du systme se mesure prcisment la richesse de ses productions. Le nombre de projets prsents chaque tape du processus permet alors dvaluer la capacit relle de lentreprise engendrer de nouvelles start-up. Des pratiques diffrencies : de lintrapreneuriat vers lentrepreneuriat La typologie esquisse prcdemment distingue les entreprises qui possdent une dynamique entrepreneuriale en mettant laccent respectivement sur les individus, les processus ou larchitecture densemble de lorganisation. Dans la pratique, ces trois figures peuvent tre combines et elles sont souvent renforces et remodeles par des changes accrus avec lenvironnement externe. La porosit des frontires organisationnelles devient une allie de la dynamique entrepreneuriale (4). On peut trouver quelques illustrations de notre propos dans les dispositifs initis par des groupes aussi diffrents que LAir Liquide ou France Tlcom. Chacun a suivi une stratgie trs diffrente en fonction de ses axes stratgiques et de sa culture. Ainsi LAir Liquide a choisi de ne pas formaliser ses processus internes de dveloppement entrepreneurial, considrant que la croissance organique relevait davantage de lactivit normale des business units . En revanche, le groupe sest rapidement proccup de sa faible capacit interagir avec les start-up issues de lInternet : le numro un mondial dans les gaz industriels et mdicaux et les services associs ne parvenait pas traiter avec des entits dont la taille (chiffre daffaires, personnel) ngalait pas celle dun projet interne. Or, le risque tait grand de ne pouvoir profiter du dveloppement de le-business, faute de comptences suffisantes lintrieur de lentreprise. De fait, en 1999, LAir Liquide a cr Air Liquide Ventures, un fonds dinvestissement dot de 40 millions deuros. La finalit de ce vhicule est clairement affiche : prendre des participations financires minoritaires dans des start-up dont les produits peuvent sinsrer dans loffre globale dAir Liquide. La cration de valeur nat de la possibilit pour lactionnaire industriel de participer en amont la dfinition du produit de la start-up et de pouvoir lintgrer dans son offre avant toute mise sur le march. Leffet est alors double : dune part, LAir Liquide contribue au dmarrage commercial de la start-up et, dautre part, il prend de lavance par rapport ses concurrents qui souhaiteraient ensuite intgrer galement le produit de la start-up dans leur offre. Lexigence de rentabilit financire nest pas abandonne, puisque le fonds dinvestissement possde une structure de FCPR o elle accueille dautres financiers et qui lui garantit une certaine indpendance par rapport son premier actionnaire (de mme que le fonds de Vivendi Environnement, Gaa, mais la diffrence par exemple de Schneider Electric Ventures qui ne possde apparemment pas de structure juridique autonome). Choisissant une autre voie que celle suivie par LAir Liquide, France Tlcom a simultanment dvelopp une approche interne et externe de linvestissement dans des start-up.

Rsum
Les grandes entreprises tmoignent dune tonnante vitalit entrepreneuriale. Elles sefforcent en effet de dvelopper la capacit identifier et capturer de nouvelles opportunits de dveloppement en jouant sur diffrents leviers au sein de lorganisation : en stimulant le comportement individuel, en encourageant la constitution de processus transverses et en dfinissant des architectures organisationnelles propices au corporate venturing . Au-del de ces trois figures possibles de lintrapreneuriat, certaines entreprises mettent en uvre des dispositifs plus ambitieux, conjuguant prise de participation dans des start-up externes et investissements dans des start-up internes. Le paradoxe subsiste cependant de tenter de grer le dsordre . Le comportement dviant de lintrapreneur innovant semble mal se prter au respect des procdures en vigueur dans lentreprise quil na pas cre. Lenjeu est consquent pour les directions des ressources humaines qui doivent affronter cette problmatique. Au-del de ces difficults, la dynamique entrepreneuriale reste fortement dpendante dun contexte de croissance. De fait, la gnralisation dun modle entrepreneurial reste dpendant de lidentification des profils rares combinant crativit et rigueur managriale.

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Andrew Kakabadse
Andrew Kakabadse est professeur de management et vice-prsident de la Cranfield School of Management.

Russir la succession dun membre de lquipe dirigeante

Les nouveaux cadres suprieurs ne doivent pas uniquement tre jaugs laune de leurs rsultats financiers. Les problmes poss aux recruteurs.
loccasion dun sminaire runissant dernirement tous ses collaborateurs, le DG dun tablissement financier amricain flicite chaudement ces derniers pour les progrs raliss dans la conqute de parts de march prcisant que, sur les dix-huit derniers mois, leur pugnacit sest traduite par une progression de plus de 49 % des bnfices. Pourtant, moins de maintenir ce taux de russite, sempresse-t-il dajouter, il risque le limogeage. Pourquoi ? Tout simplement parce que le style offensif qui est le sien et celui de son quipe ne correspond pas la culture traditionnelle du conseil dadministration. La russite de la stratgie mise en uvre par ce directeur gnral nest pas remise en cause. Le problme se situe plutt en termes dapproche et de philosophie. Aux yeux du conseil dadministration, le respect de la culture de lentreprise est tout aussi primordial quun palmars ultraperformant. En fait, le renouvellement des dirigeants et leur succession sont en passe de devenir des questions fondamentales pour les socits. Satisfaire les impratifs des investisseurs dterminants, maintenir et amliorer le cours de laction pour satisfaire les actionnaires et rpondre aux attentes des clients constituent un numro dquilibriste que bien peu de leaders sont capables de raliser. Des dirigeants qui, durant les priodes difficiles, ont dailleurs tendance faire office de boucs missaires face linfluence grandissante dautres parties prenantes journalistes, groupes exerant une pression et pouvoir politique notamment. Le malheureux Gerald Corbett, la tte de la socit de chemins de fer britannique Railtrack, a reu le soutien de son conseil dadministration aprs la catastrophe de Hatfield qui a fait quatre victimes, mais pas celui du pouvoir politique et est devenu lui-mme une victime, cet accident faisant lobjet de la non-satisfaction des demandes des actionnaires. Les entreprises nignorent pas limportance dune succession. Larrive du nouveau DG changera-telle quelque chose ? Provoquera-t-elle une perte de confiance chez les actionnaires ? Existe-t-il des processus qui pourraient tre introduits pour permettre lentreprise daffecter la bonne personne au bon moment afin de minimiser les traumatismes qui surviennent invitablement au changement de direction ? Ou bien lentreprise est-elle en droit desprer que des mcanismes formels garantissent le bon droulement de la succession ? Plusieurs tudes indiquent, au contraire, que les dirigeants doivent manuvrer avec doigt chaque succes-

ANDREW KAKABADSE sion, indpendamment des efforts consacrs la gestion des ressources humaines. La Cranfield School of Management a ralis plusieurs tudes sur le fonctionnement de la direction et la dynamique de la succession, en passant au crible plus de 11.000 entreprises dans quatorze pays. Selon elle, cinq points mritent une attention particulire : le respect du contexte ; une gestion efficace de la dynamique des quipes dirigeantes ; le ralisme de la priode de transition ; le recrutement de chasseurs de ttes mettant les candidats lpreuve ; linstauration dune plate-forme - cadre.

Le contexte
Une conclusion importante de cette tude est que les dirigeants ont du mal formuler des propositions de cration de valeur pour leur entreprise. Aucune delles ne semble reflter lventail des comptences et des activits internes. Plusieurs facteurs mritent en effet dtre pris en compte : les raisons historiques de la structure de lentreprise, la nature de son portefeuille de produits et de services, sa couverture gographique, le niveau de ses investissements dans certains processus et le zle mis rduire ses cots. A la lumire de ces renseignements, il appartient au DG davoir une vision claire de lentreprise et de convaincre son quipe dirigeante dy adhrer. Ce processus implique que lquipe dirigeante dfinisse les relations entre les secteurs dcisionnels et oprationnels. Les changes seront-ils bass sur le partenariat ou sur lautorit dun seul ou reflteront-ils tout simplement la personnalit du chef dentreprise ? Sans doute des modles dinteraction sont-ils dj en place. Par exemple, les conomies dchelle, la centralisation des fonctions et la gestion des cots sont peut-tre une priorit. Ou bien lentreprise peut privilgier le service la clientle, et faire siennes la dlgation de pouvoirs et la poursuite dun objectif commun. Chacune de ces stratgies peut tre dnature par certains traits particuliers de la personnalit du chef dentreprise. Quel que soit le nouvel lu, il ne peut pas discerner demble la logique commerciale, moteur de lentreprise, de la personnalit de son prdcesseur. Mme sil finit par cerner prcisment les actions qui mritent dtre poursuivies, les autres parties prenantes ne partageront pas forcment son analyse. Ce qui est apprci des clients et des autres intresss risque dtre contraire aux attentes des actionnaires. La succession a tendance faire ressortir ces problmes tacites. Un directeur gnral dou saura les reprer et les grer. Pour les moins perspicaces, en revanche, leur intgration effective dans lentreprise reposera largement sur linfluence du prsident. Ce dernier, qui joue souvent la carte de lapaisement sur les points pineux, fait galement office de mentor auprs du nouveau DG en poste, laidant distinguer les points qui peuvent tre traits de ceux quil est prfrable de remettre une date ultrieure. Enfin, il nest pas rare que les prsidents les moins aptes assument les fonctions de directeur gnral, les plaant directement en confrontation avec le nouvel lu situation inconfortable provoquant gnralement le dpart de lun ou de lautre.

direction. Dans dautres encore, elle se compose de directeurs excutifs et de directeurs gnraux soit quelque 90 personnes environ qui sont en charge de conduire diffrentes stratgies qui dtermineront la marge de comptitivit de lentreprise. Tout comme il ny a pas de dimension idale pour lquipe dirigeante, il ny a pas non plus de mode de fonctionnement idal. Selon le cas, les dbats seront placs sous le signe de louverture, du non-dit ou de la discorde. Les tudes menes Cranfield rvlent que plus du tiers des administrateurs disent ne pas avoir les capacits, voire ne pas tre disposs mettre en place un objectif commun pour lentreprise. Rien dtonnant donc ce que des contrats soient rompus et ce que les questions subalternes soient les seules tre correctement gres. Les tentatives dintroduction de nouvelles mthodes de travail, sans tenir compte des avis de lquipe en place, engendrent des problmes supplmentaires. Toujours selon les tudes menes Cranfield, plus de 65 % des dirigeants hsitent aborder les points cruciaux concernant la bonne marche de lentreprise, tout simplement parce que des membres influents de lquipe ne sont pas disposs discuter des questions pineuses. En rsum, il est inutile que le dpartement des ressources humaines instaure des procdures de succession si la composante culturelle lui chappe. Si les dbats sont frileux et si des mauvais choix sont faits, les employs, les cadres moyens, les fournisseurs et les actionnaires assisteront un dfil ininterrompu de dirigeants, ce qui branlera leur confiance dans lentreprise.

La priode de transition
Pour le nouvel lu, la priode de transition peut aussi tre une preuve. Des tudes rvlent que, pour 55 % des chefs dentreprise, cet apprentissage dure prs de trente mois. Non pas quil faille trente mois pour ne plus faire derreur personne ne survivrait un tel poste si ctait le cas. Lapprentissage est avant tout contextuel. Que faut-il pour trouver sa place dans lentreprise ? Sadapter signifie-t-il contribuer positivement celle-ci ? Quest-ce qui est essentiel lactivit ? Quels sont les attitudes et modes de fonctionnement, acquis lors dexpriences professionnelles antrieures, carter pour permettre lapprentissage de nouveaux modes de fonctionnement ? Cest durant la phase de transition que se font et se dfont les relations. Si le nouveau venu peut susciter beaucoup despoirs, ses premires dcisions peuvent aussi paratre dcales par rapport aux objectifs de lentreprise, tre juges svrement et la crdibilit du nouveau venu peut ainsi tre remise en cause. Le nouveau boss doit galement cerner les priorits dans les multiples ordres du jour auxquels il est confront son entourage lui confirmant la pertinence de ses choix. En effet un mdiocre timing ou un jugement ne prenant pas en compte le contexte, quand bien mme les dcisions prises sont pertinentes, peuvent provoquer le dpart prmatur dun cadre dirigeant. Pendant cette priode de transition, lapprentissage doit seffectuer en temps rel, car il ny aura pas dautres opportunits. Et les meilleures procdures de slection savreront inutiles si une attention particulire nest pas porte cette phase dapprentissage.

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Le recrutement
La succession dun dirigeant est de plus en plus prise en main par des cabinets de recherche spcialiss. Certains chasseurs de ttes notent les qualits individuelles et professionnelles recherches, puis auditionnent une multitude de candidats avant de retenir quelques postulants valables. Aujourdhui, les chasseurs de ttes avertis sefforcent dabord dapprhender la culture de lentreprise, pour mieux mesurer le foss entre ses attentes et sa ralit. Ils passent du temps avec le prsident, le

Lquipe dirigeante
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Les orientations choisies par lquipe dirigeante constituent la cl de vote dune succession russie. La composition de cette quipe varie cependant dune entreprise lautre. Dans certaines, elle comprend les administrateurs. Dans dautres, elle regroupe administrateurs et membres du comit de

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cieront une rmunration motivante. Une prospection rondement mene, passant au crible la dynamique de lentreprise et les qualits du candidat, assure une parfaite comprhension mutuelle. Ce faisant, les deux parties saccordent sur la valeur du poste et sur la contribution que lindividu doit apporter. Cette honntet, qui se reflte dans les arrangements salariaux, permet lentreprise de conserver les bons dirigeants. Un chasseur de ttes accompli se doit de dispenser un autre service : jouer un rle de mentor, sitt la slection effectue. Quand bien mme le meilleur candidat en lice aurait t slectionn, il nest pas exclu que cette personne idale quitte prmaturment son poste par exemple, le prsident du conseil dadministration peut tre davantage enclin contrler plutt qu coacher . Or, le coaching est aussi primordial durant cette phase de postslection qu tout autre moment de la carrire du cadre. postes les plus levs, leur attitude responsable en fait les piliers de lentreprise. Lapplication du concept de plate-forme - cadre pour la planification de la succession autorise le dveloppement du potentiel de leadership de ces managers. Des programmes de motivation ou des sessions de formation personnalises peuvent, par exemple, tre mis en place. Le sentiment dappartenir une lite pousse ses membres au maximum de leurs possibilits et les oblige aborder des questions pineuses avec leurs collgues. Une planification de succession encadre nautorise pas seulement les plus dous postuler des postes cls ; elle permet toute une gnration de cadres dtre forms des niveaux de responsabilit suprieurs, indpendamment du rle qui sera le leur ultrieurement. En identifiant une catgorie de personnes, les processus de planification des ressources humaines procurent un atout supplmentaire la direction de lentreprise. La prise en compte du contexte de la nomination et de la dynamique de lquipe dirigeante amliore galement considrablement la succession dun dirigeant. Pour identifier, slectionner et mettre en place des candidats de valeur des postes cls, encore faut-il que les cadres considrent chaque succession comme un cas unique. Ils se doivent de faire preuve dhonntet vis-vis des vnements, tant sur les personnes qui sont aux commandes de lentreprise que sur ce quoi un nouveau manager doit faire face lorsquil intgre lentreprise. Les cadres comptents sont trs recherchs et russir les fidliser est essentiel. Leur recrutement et la phase de transition auront un impact considrable sur leur apprciation. Le choix dun bon dirigeant rsulte de processus de slection bien grs. l

5
Rsum
Grer une succession directoriale ne se rsume pas trouver le chasseur de ttes idal. Daprs Andrew Kakabadse, une kyrielle de facteurs stratgie et culture de lentreprise, composition de lquipe dirigeante et personnalit du prsident du conseil dadministration influent sur la russite du nouvel lu. Les entreprises avises traitent chaque succession comme si elle tait unique et prvoient une priode dapprentissage durant la phase de transition.

directeur gnral et les autres directeurs influents pour collecter un nombre suffisant dinformations permettant de construire et de ngocier un dossier raliste. Cette dmarche leur permet de mieux comprendre le mode de fonctionnement de lentreprise et de cibler les qualits requises chez les candidats. Leur recherche peut alors sorienter vers ceux prsentant les talents et lexprience professionnelle appropries. Les tudes menes Cranfield montrent que, aux yeux des clients et des analystes financiers, les entreprises ne se diffrencient pas suffisamment de leurs concurrents en termes de portefeuille de produits, de qualit de services, de marque et didentit. A lchelon directionnel, tre bard de diplmes et comptent techniquement ne change rien. Alors, comment reprer un directeur des ressources humaines performant ou un directeur informatique efficace ? Cest quelquun qui, aprs un examen attentif de la situation conomique de lentreprise, met ses talents et son exprience au service de cette dernire, selon des schmas qui induiront dautres modes de fonctionnement, lesquels dgageront leur tour un avantage comptitif. Par consquent, ce sont les capacits de lindividu contribuer aux performances de lentreprise qui doivent tre apprcies. La question fondamentale se poser, avant de recruter un futur dirigeant, est la suivante : dans quelle mesure cet individu est-il capable dexploiter ses talents et ses comptences, de telle sorte quils marquent une diffrence dans lentreprise aujourdhui ? Les cadres suprieurs dont lexprience et les capacits conrrespondent aux impratifs contextuels de leur nouvelle entreprise potentielle ngo-

La plate-forme - cadre
Depuis plusieurs annes, le brasseur britannique Bass inscrit sur une liste de prsidents ses futurs dirigeants potentiels. Cette liste, une ide de son prsident, sir Ian Prosser, fait en quelque sorte office de cadre institutionnel. Les directeurs qui y sont rpertoris sont de parfaits dirigeants accomplis. Ils sont supposs partager la philosophie de lentreprise, dvelopper avec logique les meilleures mthodes et se conformer aux valeurs phares de la socit. Bien que cette liste reprsente la prochaine gnration de dirigeants, seuls quelques-uns seront appels aux plus hautes fonctions. Mme si ces lus rivalisent entre eux et livrent un combat sans merci aux concurrents extrieurs pour les

Les services partags : se transformer ou dcliner ?

Ces dernires annes ont vu un dploiement considrable dorganisations en services partags. Les volutions des technologies et lmergence de la nouvelle conomie sonnent-elles le glas de ce modle ou allons-nous assister sa mtamorphose ?
Philippe Bellavoine
Philippe Bellavoine est associ de PricewaterhouseCoopers. Au sein des activits de conseil en management, il a la responsabilit de la pratique financial and cost management .

n novembre 1998, dans un prcdent article de la srie des Echos LArt de lEntreprise globale , nous anticipions une re du centre de services partags pour les fonctions de support . A prsent que le concept est effectivement mis en uvre par de nombreuses entreprises internationales mais aussi franaises, nous nous proposons dapporter un clairage deux questions qui se posent aujourdhui : Comment tirer le meilleur parti possible des services partags ? Avec le recul ncessaire, il est possible de tirer les leons des expriences de constitution de services partags dans le monde et dans le contexte franais en particulier. Quels nouveaux modes de fonctionnement en services partags faut-il mettre en uvre pour rpondre aux enjeux de la nouvelle conomie ? Les volutions technologiques peuvent conduire remettre en cause les modles actuels de centres de ressources au profit dun partage plus virtuel des services de support.

PHILIPPE BELLAVOINE ET STPHANE KANOVITCH

Un retour dexprience
Le recensement de nos expriences de mise en uvre de services partags donne un dcompte rcent largement au-del de la centaine dinterventions travers le monde. De nombreuses entreprises se sont donc appropries ce schma dorganisation et y trouvent un intrt, y compris en France. Peu dentreprises ont dcid de faire marche arrire sur un constat dchec ; en revanche, les organisations mises en place nont pas toujours permis de raliser la totalit des gains attendus. De ces diffrentes expriences, nous allons donc tenter de dgager les leons retenir pour tirer le meilleur parti possible des services partags.

Adapter les services partags au business model de lentreprise Le concept de services partags a donn naissance une grande varit de structures : centre de services comptables, centre de trsorerie, centre dappels clients, centre de paie, back-office centralis, centre de traitements informatiques, centre de coordination logistique, centre dexpertise juridique et fiscale. La figure 1 rappelle les modles organisationnels types qui servent de rfrence aux projets de mise en uvre. La solution propre chaque entreprise rsulte, la plupart du temps, dun compromis sous deux contraintes fortes : dune part, le contexte social au dmarrage de la dmarche, dautre part, les systmes et technologies disponibles court terme. Ces contraintes conduisent souvent dployer une organisation transitoire avant latteinte de la cible dfinitive. Une fois stabiliss sur un primtre initial, les services partags peuvent voir leur champ daction largi progressivement pour couvrir de nouvelles fonctions ou zones gographiques. Le rsultat de ces compromis et volutions est gnralement une organisation hybride empruntant les caractristiques de plusieurs modles types en termes de choix des fonctions regroupes, de primtre gographique et oprationnel, de niveau de reconception des processus, dallocation des activits entre les diffrents niveaux (local, national, global). Limportant est de sassurer de la cohrence entre le modle de services partags retenu et le business model de lentreprise afin dviter la perte de contrle qui peut

rsulter dun dcouplage entre les deux. Ainsi, un modle de services global ne rpondra gure aux attentes de business units rgionales, tandis quun modle par pays sera peru comme un handicap par ces mmes business units . Des enjeux qualitatifs autant que quantitatifs La mise en uvre de services partags est un projet ambitieux et structurant, dont lhorizon de dploiement est le moyen terme. Son valuation vient ainsi souvent en porte faux avec la recherche de gains court terme qui reste souvent lorigine de projets de ce type. Les dlais de ralisation et les retours sur investissements constats restent suprieurs en Europe par rapport lAmrique du Nord du fait de la complexit de lenvironnement europen et des cots de redploiement des sureffectifs. Ds lors, il est dautant plus ncessaire de ne pas limiter les objectifs des services partags la simple rduction des cots, mais dinscrire le dispositif dans une perspective de progrs couvrant les lments suivants : gains quantitatifs : rduction du cot total des fonctions concernes, rduction du cot de la non-qualit, optimisation des investissements (infrastructures, systmes informatiques, formation) ; gains qualitatifs : rduction des cycles/dlais, amlioration de la cohrence de linformation, acclration de lintgration des meilleures pratiques, professionnalisation, promotion dune culture dentreprise homogne ; gains pour les clients internes : transformation des fonctions de support administratifs en partenaires oprationnels, redploiement du personnel potentiel vers les activits valeur ajoute, allgement de la charge dencadrement,

Stphane Kanovitch
Stphane Kanovitch est directeur chez PricewaterhouseCoopers au sein de la pratique financial and cost management , il est en charge du centre dexpertise Shared Services pour la France.

LArt du Management
Les grands modles types Par pays
Rgion 1

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Figure 1

Par rgion
Rgion 2 Rgion 3

Par processus

Par cluster

Global

Par division

Source : PricewaterhouseCoopers

capacit accrue dintgrer-soutenir de nouvelles activits, support aux acquisitions, flexibilit dans la cession dactivits, focalisation du management oprationnel sur leur mtier. Pour raliser lensemble de ces gains, le regroupement de ressources administratives ne suffit pas, il est ncessaire de raliser un vritable travail de reconception des processus de bout en bout, incluant les interactions avec les oprationnels et les partenaires externes. La performance de lorganisation et des systmes cibles en dcoule directement. Les contraintes de mise en uvre sont aussi des opportunits Le partage de services entrane une redistribution des cartes entre les fonctions de lentreprise, gnrant dinvitables rsistances et contraintes. Comme pour tout projet de transformation, il est indispensable dvaluer lopportunit des services partags sous toutes ses dimensions (figure 2). Le business case constitue ainsi, lorsquil est bien construit et partag, une base solide pour russir le projet. Comme indiqu plus haut, les deux contraintes majeures en termes de changement sont le contexte social et la technologie. Pour tirer le parti maximal de la dmarche, ces contraintes doivent tre traites comme des opportunits. Comme lactualit rcente le confirme, la dimension sociale doit tre au premier plan des proccupations. Au-del de la contrainte dajustement des effectifs avec ses impacts humains, lopportunit de lvolution professionnelle des quipes rendue possible par les services partags doit tre mise en valeur. La dynamisation de la gestion des ressources humaines passe ainsi par llaboration de filires professionnelles dexcellence, la mise en place de systmes dvaluationrtribution motivants, le renforcement des comptences par la formation, le coaching et le recrutement, lenrichissement des tches et des responsabilits. Les technologies de linformation constituent une autre source dopportunits. En effet, il est
Figure 2

conomiquement justifi de raliser des investissements dans de nouvelles technologies lchelle dune fonction organise en services partags. De plus, cette organisation facilite lintgration des systmes grce lharmonisation des rfrentiels et des processus dans une logique dERP. Le changement de culture induit la motivation qui fait la diffrence La mise en uvre des services partags suit un schma maintenant bien connu avec une rpartition des efforts de lordre dun tiers pour la conception et deux tiers pour la ralisation. Nanmoins, au-del des aspects techniques de la dmarche, il faut intgrer dautres facteurs de succs, notamment le rle des dirigeants et la gestion du changement. Les services partags ne peuvent se passer dune volont managriale forte. De nombreux points de friction potentiels, lis la mise en uvre des services partags, justifient en effet une implication active de la part des dirigeants : le redcoupage des responsabilits entre les acteurs, le sentiment de perte de pouvoir ou de contrle, la coopration ncessaire entre fonctions sur un projet transversal, la standardisation des rfrentiels (clients, fournisseurs, articles, plans de comptes...), les demandes dadaptation de systmes sur des processus rputs non stratgiques, la rduction de cots sans sacrifier la capacit voluer, la vitesse dexcution par rapport la qualit des services rendus, la recherche doptimisations globales par rapport des avantages locaux Pour viter une escalade systmatique des arbitrages, la meilleure solution est le partage, par lensemble des responsables concerns, des objectifs du projet. Par ailleurs la direction gnrale doit marquer concrtement son intrt dans le projet : visites des services partags, prsence-visibilit aux moments cls (pas seulement linauguration du centre), reporting rgulier des performances vers la direction gnrale, engagement mettre en uvre et maintenir des infrastructures de qualit. Les services partags remettent en cause lordre tabli au sein de lentreprise ; de ce fait, le succs repose largement sur lengagement des acteurs concerns. Dans ce contexte, les efforts et investissements consentis dans la gestion du changement sont essentiels. Il sagit, au dpart, de gagner limplication des acteurs cls, puis de maintenir la motivation sur la dure du projet et au-del (y compris parfois pour des personnes dont lavenir nest pas ncessairement au sein des services partags), enfin de dvelopper une culture de qualit de services et damlioration continue. Tous les leviers de la gestion du changement doivent pour cela tre mis contribution : la formation, la communication, lappui au management, la responsabilisation et les incitations pcuniaires (bonus, part variable, etc.). Le contrat de services est une condition de succs Certaines expriences ont abouti, au moins transitoirement, une dgradation (relle ou perue) de la qualit du service aux oprationnels. Le contrat de services constitue la meilleure parade ce risque.

Prsent simplement, le contrat de services est la mise par crit des engagements rciproques entre les services partags et leurs clients internes. Ce document porte principalement sur la dfinition des rles des intervenants dans les processus, la dtermination des transactions en entres-sorties, les objectifs de cots-qualit-dlais des prestations. La formalisation des contrats de services et leur activation avec chacun des clients internes est principalement un exercice de communication. Il vise, au travers dchanges continus, expliciter et ajuster les capacits et attentes rciproques des parties prenantes. Il rduit lincertitude lie au caractre intangible des services changs. Le contrat de services ne doit pas impliquer ncessairement la refacturation des services aux bnficiaires internes, une telle pratique aboutissant souvent un alourdissement inutile des relations internes lentreprise. Seul le contrat de services peut apporter la transparence requise pour grer efficacement et conjointement la performance des processus. Il permet en effet de dvelopper une vritable coopration entre prestataires et bnficiaires des services et constitue ainsi le garant de la matrise des prestations et de laccroissement de la satisfaction des clients internes.

De nouvelles tendances
A prsent que les services partags sont largement inscrits dans lorganisation des entreprises, il nest pas inutile de challenger le modle (dj traditionnel) de centre de ressources et dvaluer les orientations prendre en compte pour lavenir des services partags. Le modle traditionnel Le partage de fonctions dites administratives consiste recomposer-mutualiser les ressources ddies aux processus de support, auparavant rparties dans des services indpendants et intgrs chaque unit oprationnelle (sige, usine, filiale commerciale), au sein dune ou plusieurs organisations spcialises au service des units concernes. A la diffrence dune centralisation limite un simple regroupement de ressources, les services partags sont conus comme des units oprationnelles autonomes, souvent localises sur des sites distincts, responsables de la qualit et du cot des prestations vis--vis de ses clients internes et externes. Entre centralisation et dcentralisation En matire de grands choix organisationnels, le partage de ressources constitue bien un point dquilibre optimal entre centralisation et dcentralisation (figure 3). Cette figure de rfrence nous parat toujours valide pour lavenir, mais de nouvelles dimensions doivent tre prises en compte. Les services partags seront une brique essentielle des nouvelles organisations Avec lentre dans la nouvelle conomie, les modles dorganisation sont marqus par un niveau accru de sophistication.

Les piliers du changement

Business case
Dimensions du business case

Motivation

Vision

Capacit

Actions et dcisions

Gains

Motivation : Vision : Capacit : Actions et dcisions : Gains :

Source : PricewaterhouseCoopers

Unanimit de vue sur les enjeux Articulation claire du dispositif cible Capacit assumer le changement propos Jalonnement explicite du chemin suivre Equation conomique favorable

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opportunits offertes par cette technologie. Dans un contexte gnral dacclration des flux et de rduction des dlais de dnouement des transactions, certaines volutions sont dj perceptibles. Une remarque pralable pour rpondre aux tenants du tout Internet : il ny a pas, selon nous, de remise en cause de lERP comme moteur de traitement des flux physiques et financiers. LInternet nest simplement pas conu pour cela. En mettant disposition un accs linformation (par lintermdiaire de portails Web ou de places de march lectroniques), grce aux outils que sont les formulaires en ligne, le workflow , l e-procurement , le self-service, le knowledge management , les technologies de support Internet-intranet permettent de tirer parti de lERP jusquau bout. La consquence pratique de ces technologies est un transfert de la saisie la source par les oprationnels, y compris dans certains cas, des tiers lentreprise. Ce transfert permet aux services partags de se focaliser sur le service clients, le traitement des exceptions, le pilotage et lamlioration des processus. De plus, avec des capacits accrues de transport dimages et de voix, lInternet-intranet permet de recrer une proximit qui semblait perdue avec la centralisation des effectifs. LInternet-intranet acclre et augmente les gains que la centralisation avait rendus possibles, avec pour seule limite la vitesse de pntration de ces outils auprs des oprationnels : la commande dachat lectronique, la transmission lectronique des notes de frais ou des formulaires de demandes de congs, etc. Du traitement transactionnel aux services valeur ajoute Aux premiers temps des centres des services partags, nous avons dfendu lide que la complexit du monde conomique rendait la mutualisation des ressources ddies aux fonctions de support inluctable. Par suite, sur le terrain, nous avons travaill pour que la mise en uvre de ces organisations saccompagne dune professionnalisation des relations clients-fournisseurs. Le terme back-office (littralement : arrire-boutique ) ayant contribu vhiculer la connotation poussireuse que les fonctions hors de la chane de valeur ont d affronter pendant des dcennies. Le dpassement de ce clivage anachronique entre loprationnel, rput valeur ajoute, et ladministratif, rput sans valeur, indispensable pour atteindre des niveaux de performance proches de lexcellence, implique un profond changement de perspective. Lavenir est la recherche defficacit croissante et dautomatisation dans le traitement des transactions dans le but de dvelopper les prestations de services valeur ajoute. Plusieurs axes dvolution sont ainsi prendre en compte par les services partags dans une logique damlioration continue : le contrle des rfrentiels de gestion, lassurance qualit des donnes gres, la matrise statistique des processus transactionnels, la rsolution des dysfonctionnements et le traitement des litiges et exceptions, la diffusion des bonnes pratiques dans lentreprise et auprs des partenaires externes, la mise disposition de bases dinformations et de connaissances. Les services partags constituent ainsi un facteur de flexibilit et un vecteur dvolution pour permettre lentreprise de progresser. Dun modle traditionnel tourn vers loptimisation des moyens allous aux fonctions de support (centres de services partags brick and mortar ), le concept volue vers la redfinition plus globale des modalits de prestation des services au sein de lentreprise. Les nouvelles organisations (de type click and mortar ) conjuguent expertises et oprations, transactions et services valeur ajoute. La vision dune usine administrative cde progressivement la place au centre de comptences, voire au centre dexpertise, au fur et mesure que llectronique se substitue au support papier. Les investissements consentis dans ces organisations et infrastructures partages sont ainsi prenniss et peuvent tre rentabiliss audel des synergies initiales. l Sources : ouvrages de rfrence PricewaterhouseCoopers : Shared Services: Adding Value to the Business Units , E-Business and ERP: Transforming the Enterprise et E-CFO: Sustaining value in the Corporation ; magazines professionnels : Corporate Finance , CFO & CFO Europe .
Figure 3

La traditionnelle chane de valeur est de plus en plus rpartie entre diffrents intervenants qui assurent chacun une ou plusieurs des fonctions oprationnelles et de support. Par ailleurs, des montages fiscaux de type commissionnaire achat-productionvente, conduisent un dcouplage entre flux physiques, flux dinformations et flux juridiques entre commettant et commissionn. Ces dveloppements ne sont pas exclusivement rservs aux secteurs de pointe des technologies ou des services, les secteurs traditionnels connaissent le mme phnomne par lequel la frontire de lentreprise avec son environnement devient plus floue. Les organisations se recomposent en de nouveaux schmas dans lesquels les fournisseurs, les clients et parfois mme les concurrents sont galement des partenaires (figure 4). Il rsulte de ces transformations une divergence accrue des primtres conomique, juridique et oprationnel des entreprises. Lorsque les entits de vente, de distribution, de production et de recherche-dveloppement prennent de plus en plus dautonomie, il est impratif de constituer des ples de coordination et de support stables faisant le lien entre les centres de dcision et les oprations. Au sein de ces structures flexibles, les services partags devraient naturellement devenir une pice essentielle de larchitecture de lentreprise. Dj, certains centres de services sont tellement performants quils proposent leurs prestations des tiers. La distinction entre services partags internes et externes tend ainsi sestomper ! Les choix de modles traduiront de plus en plus la globalisation des entreprises Aprs les Etats-Unis qui en sont le berceau, puis lEurope de lOuest, lAmrique latine et maintenant lAsie et lEurope de lEst, les services partags ont gagn le monde entier. Que ce soit le fait de grands groupes internationaux en voie de restructuration globale ou de plus petites structures qui se dploient sur de nouveaux marchs et qui ne peuvent financer le cot de la complexit induite par leur expansion internationale, nous voyons deux organisations merger parmi les modles types. Tout dabord, si la dynamique interne des organisations les porte logiquement rechercher une harmonisation pousse jusquau niveau global, de rares exceptions prs, cet objectif ultime est rest aujourdhui hors de porte des entreprises. A lautre extrme, les modles national et cluster sont considrs comme des tapes de consolidation intermdiaires dont la performance nest pas encore optimale. Le dcoupage par division, qui par construction limite le principe de mutualisation, est galement peru comme une tape transitoire. Le modle rgional simpose ainsi naturellement sur un critre de proximit gographique et culturelle avec un dcoupage classique en trois zones : Europe, Amriques et Asie. Ce type dorganisation correspond de plus en plus un point dquilibre satisfaisant entre les gains potentiels et les moyens dy accder. Le second modle mergent est celui de spcialisation par processus. Ce modle est principalement port par les progrs des nouvelles technologies de linformation. Son intrt provient dune logique de partage diffrencie selon le contenu des prestations : une industrialisation pousse pour les activits transactionnelles (ERP, e-procurement ) et une concentration/diffusion du savoir pour les activits dexpertise (Internet-intranet, outils de knowledge management ). LInternet amplifiera le concept Les services partags ayant commenc tre dploys avant la gnralisation de lutilisation de lInternet-intranet, il sagit prsent dintgrer les

Le meilleur des deux mondes Centralis Partag

Esprit de service Masse critique des effectifs. Cohrence des mthodes et des contrles Economies d'chelle Commonalit des systmes et du support Mise en commun de l'expertise Synergies Ractif aux besoins des clients Sensible aux priorits locales Soumis au contrle des clients

Dcentralis

Non ractif aux besoins des clients Pas de contrle des entits sur le cot du service

Cot global lev

Disparit de niveau de qualit

Indiffrent au business

Centre d'excellence

Moindre niveau de cohrence des mthodes et processus

Insensible aux besoins des clients

Dissmination des meilleures pratiques

Multiplicit des efforts

Source : PricewaterhouseCoopers

Figure 4

Grer un environnement plus complexe Avant Aujourd'hui Demain ?

Rsum
Les centres de services partags ont t adopts par de nombreuses entreprises et se sont multiplis en Europe sous des formes diverses. Cette varit dexpriences permet de tirer aujourdhui les leons des diffrents modes dorganisation et les dispositifs mis en uvre, concernant les enjeux, les contraintes et la dmarche de ces oprations. Cependant, une remise en cause plus fondamentale est apparue avec lmergence de la nouvelle conomie et notamment des technologies qui la sous-tendent. Dans les prochaines annes, les services partags devraient progressivement se dfaire de certains attributs traditionnels de centres de ressources administratifs et acqurir des valeurs et des pratiques de prestataires de services valeur ajoute, qui les positionnent comme des acteurs majeurs de la transformation des entreprises.

Source : PricewaterhouseCoopers

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Nancy Hubbard
Nancy Hubbard est membre du corps enseignant du Templeton College, luniversit dOxford. Administrateur de Hubbard & Associates, elle exerce comme consultant spcialiste des scissions auprs de KPMG.

Scissions : des sparations difficiles

Vous pensiez que la scission ntait quune fusion rebours ? Revoyez votre copie. Si certaines questions fondamentales ne sont pas rgles pralablement au dmantlement dune entreprise ou dune activit, les problmes risquent de survenir.

es dernires annes ont vu merger des gants ns de fusions telles que DaimlerChrysler, BP Amoco ou AOL-Time Warner. Mais lavenir nous rserve, probablement, le phnomne inverse les scissions sintensifiant en nombre et en envergure. Si les tudes sur les scissions sont rares, toutes les considrent nanmoins comme un choix viable. Cet article passe au crible les grandes tendances, inventorie les particularits des fusions et des scissions et expose les problmes poss lencadrement. Les scissions ou dconcentrations sont largement plus rpandues quon ne le croit. Daprs les tudes menes par KPMG, le tiers des socits cotes au FT 100 a procd depuis 1999 la scission dune partie significative de ses activits. KPMG dfinit la scission comme la cession de branches affichant une capitalisation boursire suprieure 5 % de la capitalisation totale de lentreprise. Si ce seuil parat modeste, le nombre de dmantlements dclenchs ces dernires annes et dont le pourcentage est nettement plus lev est considrable (British Gas, AstraZeneca, Granada, Cable & Wireless Communications, Hanson, P&O et Williams notamment). Une tendance qui se confirme avec les hypothses de scissions ou les scissions en cours de BT, Kingfisher ou Tomkins. Il ne faut pas confondre cession de filiales et scission. Il y a cession lorsque la composition de lactionnariat change au profit de lquipe dirigeante en place ou dautres actionnaires. Il y a scission lorsque lactionnariat demeure le mme mais reoit des titres dautres entits. Cessions et scissions partagent cependant plusieurs problmes. Pourquoi les tnors de lindustrie sont-ils si nombreux faire lobjet de dmantlements lorsque tant dautres procdent des acquisitions ? Ces activits sont troitement lies aux stratgies de mondialisation des dirigeants. Pour tre en mesure de rivaliser sur des marchs largis, les entreprises ont eu cur datteindre la masse critique, en particulier dans des secteurs lucratifs sur le plan national ou international pharmacie, dfense, tlcommunications et industrie lourde notamment. Les fusions ont dynamis leur croissance, en permettant de raliser des conomies dchelle adquates. Nombre dentreprises nont eu dautre choix que de se spcialiser, concentrant leurs ressources pour acqurir une position gographique dominante et rduire considrablement leurs cots. Vodafone Mannesmann, par exemple, prfre se tailler la part du lion du march mondial de la tlphonie mobile plutt que de sefforcer de dominer celui des tlcommunications dans son ensemble. Et des conglomrats traditionnels comme Hanson et Tomkins sont revaloriss quand leurs prtendants sont convaincus des conomies induites par une fusion de leurs activits. Mme les socits prenant part des mgafusions , incapables au final de raliser les conomies dchelle escomptes, ne sont pas pargnes par le risque de la scission. Dans cet univers, la survie du plus fort prime. Si lentreprise ne peut pas jouer la carte du gabarit, elle doit trouver dautres solutions, parmi lesquelles la scission. Aussi longtemps que la mondialisation demeurera une priorit, le dmantlement reprsentera une solution sduisante pour nombre dentreprises.

NANCY HUBBARD sont pas les mmes selon quil sagit dintroduire en Bourse une structure ou de la vendre. Lconomie peut porter sur plusieurs millions deuros si la structure en question fusionne avec celle dun acqureur potentiel ; dfaut, il faudra dployer donreux systmes et processus dont le nouveau propritaire risque de se dfaire. Les employs, eux, sont impatients de trouver la porte de sortie, particulirement lorsquune nouvelle fusion risque de succder au dmantlement. Lordre de laction Si la scission inclut la cession doprations via une acquisition, il est alors lgitime de se demander sil faut dmanteler pour vendre ou vendre pour dmanteler. Si cette question voque limage de luf et de la poule, elle a le mrite de prciser lidentit de celui qui rgit le processus. Actuellement, les entreprises ont tendance dvoiler le nom de leur futur partenaire avant la finalisation de lopration. Si cette mthode favorise le nouveau partenaire, qui peut librement faonner lentit et ses systmes, elle lest moins pour le cdant, qui nexerce pas un contrle exhaustif sur le processus. A lui, donc, de prvoir des contrats excutoires sur le mode de gestion de la sparation. Le degr dintgration Les scissions sapparentent aux acquisitions en ce sens que leur complexit est proportionnelle la complexit de la transaction. Trs clairement, un dmantlement est nettement plus complexe quune simple cession de filiale. Cerner les raisons de ce phnomne, cest identifier les comptences ncessaires la ralisation de lune ou lautre de ces oprations. La vente dune filiale, au mme titre que lacquisition, ds lors que les deux structures ne fusionnent pas intgralement, oblige le cdant sassurer de la solidit des systmes financiers en place ; les contrats de services et autres accords contractuels sont gnralement l pour y pourvoir. Globalement, une cession de filiale russie est donc tributaire de la mise en uvre de systmes financiers, juridiques et de contrle idoines. Les vritables sparations, dont les fusions, savrent nettement plus dlicates et complexes. Elles se heurtent aux problmes systmiques des cessions de filiales, et se doublent dnormes complications sur le plan humain. Des employs qui, hier encore, travaillaient cte cte se retrouvent prsent parpills entre plusieurs entits (potentiellement concurrentes). Contrats, reconversions, licenciements, mutations, maintient des effectifs, rles et responsabilits de chacun, culture et communication : tout est sujet discussion lors de la sparation. La russite de ces sparations dpend donc de lissue des discussions sur ces problmes humains complexes. Ces trois dcisions, couples la kyrielle de changements et de projets grer, constituent le fondement de tout programme de scission, dont la mise en uvre soulve gnralement dautres problmes, dont : le calendrier de ralisation de la scission ; la priode de malaise vcue par les salaris ; lavenir de ces derniers ; laffectation des ressources ; les relations avec les partenaires. Lchancier Les chelles temporelles de lacquisition et de la scission sont trs diffrentes. Lacqureur achte une entreprise, puis la transforme ; la scission, elle, ne peut se concevoir sans transformations pralables. Cette dissimilitude est loin dtre insignifiante. Vritables catalyseurs du changement, les fusions et acquisitions saccordent gnralement un dlai de grce de 100 jours, durant lequel tout changement devient possible. Un luxe que ne peuvent se permettre les scissions, qui sapparentent davantage des programmes de gestion du changement. La majeure partie du travail est ralise pralablement la transaction, sous les

auspices de la structure propritaire ; lurgence du changement ne se justifie pas, du fait de perspectives temporelles lointaines. Dans la plupart des cas, les efforts et la tension vont crescendo jusquau jour officiel de la sparation. Lacquisition, elle, a souvent tendance prendre quelques semaines de retard dlai impossible tenir lorsquune date dintroduction en Bourse est dj fixe. La scission se doit dtre intgralement acheve avant que la transaction puisse avoir lieu. Si le bouleversement est son paroxysme dans les six mois qui suivent, la phase de mise en uvre des systmes, encore plus longue, nengendre pas le trouble des phases antrieures. Les degrs dincertitude Lincertitude, nourrie par la lenteur de la scission, provoque le dpart des employs. A moins dtre bien gr, un dmantlement qui sternise suivi dune fusion peut provoquer lexode des meilleurs salaris. Le degr dincertitude, lui, est aussi fonction de celui de la dconcentration moins complexes, les cessions de divisions provoquent moins de flottements que les dmantlements de grande envergure. Cependant, dans les deux cas, ce sont les salaris qui en subissent les consquences. Les avantages pcuniaires, envisageables pour retenir les meilleurs lments, sont loin dtre suffisants. Pour conserver son personnel, le plus sr moyen est de limpliquer dans le processus de scission et de grer ce dernier avec honntet. Le sort du personnel Le problme crucial de toute scission est le risque que le personnel soit dbauch par lune ou lautre des parties prenantes. Ici, dans les luttes de pouvoir qui accompagnent souvent fusions ou scissions, la rivalit touche aussi les meilleurs employs. Le problme senvenime ds lors que les deux entits finissent par rivaliser la liste des salaris indispensables aux deux adversaires sallonge et les diffrends sont exacerbs. Si, ce stade de la ngociation, lavantage est dtenu par ladversaire le plus puissant, la conclusion dun accord de principe sur le personnel ddramatisera quelque peu la situation. Il est impratif dy parvenir au plus tt pour veiller sa mise en uvre avant que les relations ne senveniment. Les employs subissant successivement les alas dune scission et dune fusion se montrent souvent prompts se plier aux coutumes maison de leurs nouveaux propritaires reportant leur dvouement leur ex leur nouvel employeur avec un zle un peu trop appuy. A tel point quelquefois quils ne tardent pas lui communiquer des informations confidentielles ou sefforcent de dbaucher leurs collgues. Leur attitude devient problmatique si elle survient en amont du processus de scission ou si les parties finissent par rivaliser. Entre encourager et forcer la coopration, la nuance est tnue. Do limportance de favoriser la communication entre dcideurs et employs, en plus des accords prliminaires. Ct direction, certains postes peuvent devenir superflus. Les cadres de direction, en sefforant de se recaser au sein des diffrentes divisions, veillent une certaine perplexit, puisquils sont censs consolider lavenir de lentreprise. Lanxit des employs doit, elle aussi, tre gre tout au long du processus. Fixer la composition des quipes dirigeantes et inciter les salaris sur le dpart poursuivre leurs efforts sans discontinuer permet de limiter les manuvres politiques. Grer professionnellement le processus de scission, assortir les licenciements de conditions gnreuses, venir en aide au personnel et privilgier la communication profiteront la majorit. Laffectation de ressources Pour russir leur mise en uvre, les mgafusions ont besoin dun complment de ressources. Cependant, pour mener bien leur scission, les entreprises sefforcent daffecter des effectifs cette opration en continuant diriger leur activit une tche

Dcisions dordre conomique

Il convient de prendre plusieurs dcisions importantes avant de sengager dans un processus de scission. Essentiels la russite de lopration, ces choix sont aussi la cl de vote du planning de prdmantlement. Les ignorer, cest sexposer dnormes gaspillages de temps et de ressources. Une porte de sortie Durant la phase de planification, les dcideurs doivent dabord cerner ce quil adviendra de chaque entit. Au niveau oprationnel, par exemple, les rpercussions ne

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LArt du Management
subtilits dune entreprise sont en effet difficiles apprhender. Les anomalies dans ses systmes et ses processus propres qui ont t accumules au fil du temps montrent que toute organisation peut oprer de faon originale. Il est donc indispensable, par consquent, de bien les connatre pour identifier ceux qui sont effectivement indispensables son fonctionnement. fonction de cette issue de secours les concurrents ne communiquant pas aussi volontiers leurs donnes que les non-concurrents. Il mrite dtre expos ds la phase de planification, car il ncessite une certaine confiance qui risque de faire dfaut ultrieurement. Enfin, les fusions authentiques sont rares, car les parties sont peu souvent sur un pied dgalit. Lune delles a gnralement le dernier mot et influence la structure et la culture de la nouvelle entit. Mme constat pour les scissions : il existe toujours un clan qui sefforcera de se mnager un avantage : le sige social, la plus grande ou la plus rentable des divisions, voire un partenaire. Ce sera qui ravira lautre un emplacement, des effectifs, des centres dexcellence ou une proprit intellectuelle. Si les accords prliminaires peuvent faire office de garde-fous, ils ne sont pas imparables. En dfinitive, en plus dtre compliques lextrme, les scissions sont puisantes sur le plan motionnel. Une planification minutieuse constitue encore la meilleure dfense contre les affres du dmantlement. Des services et des contrats exhaustifs, coupls un dialogue franc et ouvert, assurent la mise en place des mcanismes indispensables la rsolution des conflits. Pour russir, il faut galement des ressources suffisantes et une dmarche professionnelle. l
Lauteur tient remercier Roberta Carter de KPMG pour sa prcieuse collaboration la rdaction de cet article.

herculenne. Dpourvues des ressources humaines suffisantes, la plupart recourent aux services de consultants externes. Dernirement, pour les besoins de leur dconcentration, les 115 salaris dune entreprise ont ainsi travaill de concert avec 20 consultants. Si ce rapport de force nest pas surprenant, la socit soctroyant laide de spcialistes nest pas pour autant dispense de ses responsabilits. Cest elle quincombe lessentiel du travail. La scission peut galement enrayer le processus dconomies dchelle par la raffectation des systmes et des individus leurs oprations respectives systmes informatiques, logistique, distribution, achats, budgets marketing et personnel. Si la production est combine, le ddoublement des chanes de fabrication est prvoir dans la perspective dune sparation. Alourdir laddition est plus dlicat que lallger. Les

Les partenaires
Contrairement aux acquisitions, les scissions ne sont pas empreintes dhostilit tout au moins dans un premier temps. Les parties se connaissent et sefforcent dentretenir des relations professionnelles satisfaisantes. Toutefois, leur degr de coopration est aussi fonction de la porte de sortie propose si les entits sont appeles devenir concurrentes, une certaine tension ne tardera pas sinstaller. Cette phase de coopration est propice la dfinition des rgles du jeu qui va suivre qui incluront notamment la passation daccords portant sur des points aussi pineux que le partage du capital intellectuel, le dbauchage demploys, les contrats clients venir, les contrats de services sur la fourniture de systmes, la prservation des sites stratgiques, les problmes de colocalisation et de proprit. Il est galement primordial daborder les questions de calendrier et de dure des contrats. Le degr de partage des informations est, lui aussi,

Rsum
Dans les annes 90, les fusions et les acquisitions se sont multiplies. Durant la mme priode, les scissions, tout aussi nombreuses, ont t nettement moins mdiatises. Selon Nancy Hubbard, ces dmantlements sont maints gards plus complexes que les fusions et les acquisitions ; elle rvle les secrets de la bonne prparation dune scission russie.

Faire de la connaissance son fonds de commerce

Le vritable don dune entreprise intelligente rside dans sa capacit transformer les connaissances nouvelles en de nouvelles mthodes de travail.

Susan E. Jackson
Suan E. Jackson est professeur en gestion des ressources humaines la School of Management & Labor Relations de la Rutgers University.

n quoi les entreprises intelligentes se diffrencient-elles des autres ? Dans cet article nous chercherons dmontrer quelles combinent leur capacit grer la connaissance avec leur aptitude se rinventer en permanence pour accrotre leur efficacit. La connaissance est une condition indispensable, mais non suffisante, lapprentissage. Les entreprises doivent galement transformer cette connaissance en de nouvelles mthodes de travail. A lchelon individuel, lapprentissage implique une transformation de lindividu. Appliqu lentreprise, il induit galement des changements dans les philosophies et les pratiques de management, la culture et les procdures institutionnelles. Linnovation et les mutations, processus sans fin, revtent alors un caractre routinier. Herb Kelleher, directeur gnral de Southwest Airlines, par exemple, a expriment sur la proposition de ses employs la suppression de billets sur certaines lignes. Bien avant que les autres compagnies ariennes nadoptent le systme de rservation lectronique, Southwest Airlines lutilisait pour rduire les cots et la dure des embarquements. Nombre dentreprises voient dans les ressources cognitives et la facult dapprentissage le moyen de se forger un avantage comptitif durable. Les principes inhrents au mot apprendre sont exposs dans le tableau ci-contre ; chacun deux est dtaill ci-aprs.

SUSAN E. JACKSON ET RANDALL S. SCHULER

Les principes du mot apprendre

Se servir du savoir et de la formation comme dun levier pour satisfaire les partenaires cls. Intgrer le savoir et lapprentissage lensemble des activits. ............................................................................................................................ Sassurer que le savoir est : Accessible et exploit. Le renouveler et le rgnrer continuellement. ............................................................................................................................ Utiliser : Des indicateurs gnriques en sus des critres nanciers.

Le levier
Le savoir et la capacit dapprendre dune entreprise constituent des avantages comptitifs lorsquils sont porteurs de valeur et lui permettent de satisfaire les exigences des parties prenantes de son environnement clients, employs, collectivit et actionnaires. Par leur biais, par exemple, les clients peuvent dnicher des biens et des services peu onreux, de qualit et/ou exclusifs. Les entreprises prospres se servent des sources dinformations leur disposition pour mieux comprendre leurs clients et axer leur offre en fonction de leurs besoins. Ainsi, le moteur de recherche Yahoo! reoit des milliers de commentaires et de suggestions damlioration de la part dinternautes dsireux de trouver des sites qui satisfassent leurs besoins. Ainsi, ses employs se livrent constamment des exprimentations visant perfectionner le site et satisfaire davantage de clients. Les employs, eux, sont parfaitement conscients quils se vendront mieux sur le march du travail en toffant leurs connaissances thoriques et pratiques. Par consquent, les entreprises proposant leurs salaris des

stages de dveloppement personnel sont les grandes gagnantes, car elles savent conqurir et conserver les meilleurs. Cette contribution des socits au bien-tre des citoyens touche les collectivits et les pouvoirs publics. Les entreprises intelligentes comprennent donc quelles ont ici une chance saisir en partageant leurs connaissances avec la collectivit et en contribuant dvelopper le capital intellectuel des citoyens. Dow Chemical soutient ainsi 26 comits consultatifs traitant de question dintrt gnral. En plus du parrainage dactivit, ces comits travaillent en troite relation avec des organisations communautaires. Forts de leur expertise, ils les aident planifier, former et mettre en uvre des solutions durgence. Propritaires et actionnaires investissent dans une socit dans lespoir de dgager des bnfices. Les entreprises intelligentes apaisent leurs inquitudes en valuant leurs mthodes dapprentissage et de gestion de la connaissance. La Siemens University, par exemple, value pour lexercice 2000 11 millions de dollars les nouvelles solutions des problmes commerciaux engendrs grce ses cours de management. Ford Motor valorise pour sa part 11 milliards de dollars sa politique de duplication des meilleures pratiques, cinq ans aprs son lancement.

Lintgration
La valeur des ressources cognitives et des capacits dapprentissage dune entreprise dpend de la capacit de ses concurrents les imiter ou les remplacer. Une culture dapprentissage intgre la stratgie et aux pratiques de lentreprise est trs difficile imiter. Quil soit environnemental ou informatif, prospectif ou fruit de lexprience, lclectisme est le catalyseur de la crativit. Dans les entreprises intelligentes, les

employs constituent des quipes multidisciplinaires. Formes pour les besoins de projets particuliers ou organises en structure permanente servant de forums de discussion, celles-ci encouragent la libre circulation des ides. Les structures ouvertes et collaboratives vont souvent de pair avec une philosophie axe sur la responsabilisation des salaris chargs didentifier et de rsoudre les problmes. Il ne sagit pas ici de dcupler leurs responsabilits, ni dimposer formellement des objectifs sur chacune des actions de lquipe. De telles contraintes risqueraient dtouffer les changes propices linnovation. Les entreprises intelligentes encouragent les changes informels au-del de leurs murs. Mme la disposition des bureaux peut faire la diffrence. Chez Viant, cabinet de conseil Boston, les bureaux paysagers comportent des espaces propices aux runions informelles. Outre ces initiatives internes, nombre dentreprises intelligentes mettent en place des rseaux dalliances avec leurs fournisseurs, leurs clients, voire leurs concurrents afin dlargir leur savoir. Exemple amricain dalliance multilatrale, International Sematech promeut lapprentissage et le gain de connaissances par des travaux de recherche collaborative. Par des participations conjointes, ce sont treize fabricants de semiconducteurs de sept pays qui partagent leurs connaissances et leur exprience et exercent ainsi une influence importante dans tout leur secteur industriel. Les rseaux renforcent les liens entre entreprises. Ceux-ci permettent lentit de mieux apprhender les problmes situs hors de son primtre et incitent les autres membres du rseau partager leurs connaissances et leur exprience afin didentifier des solutions cratives. Le jour o un fabricant de bouteilles a t initi aux vertus du recyclage du plastique, il a reconnu les avantages commerciaux de cette technologie. A force de discussions avec ses fournisseurs, clients et concurrents, il est bientt devenu vident tous que lemploi de ce nouveau matriau ncessiterait de substantiels investissements en R&D. Partant de l, un rseau de recherche collaborative a vu le jour. Chaque socit participe alors financirement aux frais de recherches universitaires et participe aux runions du conseil. Le fruit des travaux scientifiques les connaissances est la proprit de lentreprise et les parties en prsence se voient octroyer des droits de licence moyennant une redevance. Si les ressources cognitives et les capacits dapprentissage sont fondamentales pour la mise en uvre de la stratgie de lentreprise, alors les pratiques de manage-

Randall S. Schuler
Randall S. Schuler est professeur en gestion des ressources humaines et directeur du Center for Global Strategic Human Resource Management la School of Management & Labor Relations de la Rutgers University.

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Rsum
Les entreprises intelligentes ne se contentent pas de sessions de formation pour largir les comptences de leurs salaris. Pour Susan Jackson et Randall Schuler, une bonne utilisation des ressources cognitives couple au dveloppement des capacits dapprentissage procurent un rel avantage comptitif.

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ment doivent faire en sorte de les maximiser. Dans les faits, nombre de dirigeants sont convaincus quil leur suffit dinvestir dans la technologie et la formation. Lexprience de la gestion de la connaissance est souvent le meilleur antidote une telle navet. Pour la plupart des entreprises, la transformation de la composante humaine savre primordiale. La figure ci-dessous rcapitule les pratiques de management qui mritent dtre adaptes. annuels, un sur dix seulement apporte une valeur ajoute suffisante justifiant sa conservation. Pour amliorer cette accessibilit, plusieurs entreprises sorientent vers la formation en ligne. Cisco Systems est lun des chefs de file de ce mouvement. Ses employs disposent dun accs lectronique plus de 40 heures de modules didactiques, individuellement conus pour tre accomplis en une vingtaine de minutes au maximum afin de prvenir tout dcouragement. Chez KPMG comme chez Cisco, les systmes de connaissances et de formation ont t conus de manire inciter les utilisateurs les exploiter. Dautres recourent des mthodes diffrentes. Chez Ernst & Young, le bilan de performances inclut plusieurs valuations sanctionnant lacquisition, larchivage, la diffusion et lexploitation des connaissances. Royal Bank Financial Group va plus loin, en rcompensant par une prime de 25.000 dollars les suggestions. Certes, ces pratiques sont potentiellement capables damliorer laccessibilit et laccs. Toutefois, mme au sein des entreprises les plus performantes, le savoir le plus explicite nest jamais consign sur papier ni dans une base de donnes. Il est dtenu par des individus. Le savoir implicite, lui, devient uniquement accessible via des relations sociales avec des experts idoines employs, clients et concurrents. Pour cette raison, les entreprises intelligentes misent sur la communication, tant en matire dapprentissage et de partage de connaissances que de technologies de linformation. Les rassemblements autour du distributeur de caf sont davantage conseills que dconseills. Les runions mondaines, le mentoring , les ateliers de formation, les confrences et les travaux dintrt gnral sont autant de forums rservs au partage implicite des connaissances et lapprentissage.

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Laccessibilit
Que le savoir et lapprentissage soient abords sous langle de la technologie, des ressources humaines ou de la production, un double objectif doit tre atteint : les mthodes dapprentissage doivent tre largement accessibles et largement exploites. Inutile de dployer des trsors de connaissances, si leurs destinataires ne sont aucunement incits y accder. A linverse, rien ne sert dinculquer la valeur de la connaissance et de lapprentissage si ce savoir ou ces techniques de formation sont quasi inaccessibles. Le savoir explicite, articulable et codifiable est le plus facile rendre accessible. A tel point que cela peut poser des problmes, celui de la surabondance dinformations notamment. Les individus cesseront dexploiter un systme si leurs recherches se soldent par des informations inexactes, caduques ou de faible valeur. Chez KPMG, un comit ditorial sassure de la validit des connaissances consignes dans le systme dinformations fiscales de lentreprise. Il value galement les rapports qui lui sont prsents. Sur 6.000 rapports

mutations dans des pays trangers pour leur carrire. Si les entreprises intelligentes ont vocation sonder les intresss et promouvoir la diffusion des meilleures pratiques, les connaissances obtenues saccompagnent rarement dinnovations radicales. Il leur faut aussi moderniser les fondements cognitifs de leur activit dans le domaine de la recherche et du dveloppement. Luniversit dentreprise de Motorola fait appel lapprentissage par laction pour favoriser la cration du savoir parmi les salaris. Pour mettre en pratique les acquis dun cours sur lvaluation des marchs, par exemple, les cadres ont d rencontrer des banquiers, de hauts fonctionnaires et des hommes daffaires en Amrique latine. Cet exercice pratique leur a permis dacqurir la plupart des connaissances lmentaires ncessaires la mise en uvre des stratgies de lentreprise dans cette rgion. La Siemens University se sert, elle aussi, de lapprentissage par laction pour renouveler et rafrachir ses connaissances. Lors de sessions de formation en interne, analystes et ingnieurs du monde entier redevenus tudiants sont chargs de rsoudre des problmes conomiques rels. Ils communiquent leurs analyses aux responsables des divisions concerns et discutent des avantages et cots de leurs projets.

Mesurer les progrs

Les actifs incorporels, comme le savoir et lapprentissage, entrent pour beaucoup dans la valeur dune entreprise. Pourtant, les critres dvaluation des performances sont peu diserts en la matire. Soucieux de combler cette lacune, Leif Edvinsson a mis en place, au sein du groupe sudois de services financiers Skandia, un modle de management fond sur le concept de capital intellectuel. Grce lui, les consultants sont dsormais en mesure dassister les entreprises dans lvaluation de leurs ressources cognitives et de leurs capacits de formation. Certes, ladoption dune approche normalise permettrait de considrer le savoir et lapprentissage leur juste valeur. Toutefois, les ressources cognitives de chaque entreprise tant rgies par des relations uniques et complexes, les approches les plus pertinentes sont celles qui leur sont adaptes. Les systmes de mesure doivent : assurer le suivi des comptences des employs et des activits de dveloppement ; valuer la formation ; effectuer un audit des processus et des bases de donnes ; sonder le personnel sur la manire dont il peroit la culture dapprentissage de lentreprise ; valuer dans quelle mesure les acteurs externes recherchent le savoir des employs. Pour que la formation ne soit plus un concept, mais un avantage comptitif, lentreprise doit se transformer. Un effort qui exige ressources et don de soi. Mme si le changement sinstalle souvent par -coups, les entreprises peuvent apprendre se perfectionner. Pour mesurer les progrs accomplis, elles doivent connatre prcisment leur point de dpart. Les mesures systmatiques rendent lapprciation du changement possible. l

Pratiques et objectifs de la gestion des ressources humaines

Culture
Eloge de l'innovation et du changement perptuels ; diffusion des meilleures pratiques ; priorit la formation

Capacit de renouvellement
Cration d'occasions propices
l'exprimentation et l'innovation ; aux checs acceptables ; l'accs au savoir ; au partage du savoir

Conception et structure
Fluidit, flexibilit, polyvalence, travail d'quipe, rseau de contacts avec les partenaires (networking)

Leadership
Management par l'exemple personnel, fond sur le rapprochement du savoir et de la formation avec les objectifs et les proccupations des parties prenantes

Dveloppement de comptences favorables :

la rflexion critique ; une collaboration sans limites ; l'apprentissage par l'exprience ; l'apprentissage auprs d'autrui ; l'instauration du changement et l'adaptation au changement

Recrutement
Slection, embauche et promotion fondes sur le savoir et la capacit d'apprentissage

Capacit et attitudes d'apprentissage souhaites :

de tous les employs ; au sein de toutes les quipes ; dans toute l'entreprise

Formation et panouissement de l'individu

La connaissance est accessible chacun, en tout lieu, tout moment

Motivation au profit de :
la cration et du renouvellement du savoir ; sa documentation ; sa diffusion ; son application

Evaluation des performances

Mesure des progrs et de l'panouissement individuels et contribution aux progrs et l'panouissement d'autrui

Gratifications
La rmunration et la reconnaissance encouragent les progrs et le dveloppement tant de l'employ que des autres grce l'employ

Source : S.E. Jackson and R.S. Schuler, 2001

Les entreprises intelligentes savent que les connaissances deviennent trs vite obsoltes ; dfaut, elles perdent leur raret et sont exploites sur un march de masse. Afin de sassurer que leurs dcisions commerciales sont le fruit de connaissances actualises et rares, les entreprises intelligentes se mettent en qute dinformations internes et externes. Elles se renseignent sur la faon dont les clients ragissent aux biens et services actuels, sur le vcu des employs dans lentreprise, sur la rputation de cette dernire au sein de la collectivit et sur la position des analystes vis--vis de leur avantage comptitif. Exploites intelligemment, ces informations sur les ractions des diffrents intresss assurent une amlioration en continu des rouages de lentreprise. Fort des donnes collectes sur le taux de rotation de ses effectifs, le cabinet comptable Deloitte & Touche, par exemple, a mis au point des pratiques plus souples et plus conviviales pour les employs et leur famille afin de retenir les plus comptents de ses collaborateurs. Lidentification et le transfert des meilleures pratiques assurent galement le renouvellement du savoir. Chez Colgate-Palmolive, celles-ci sont diffuses et adaptes aux situations nouvelles par des cadres qui acceptent de nouvelles fonctions dans des services ou des

Russir lintgration culturelle

Pour une entreprise globale, intgrer la diversit culturelle passe par la dcentralisation des centres dexcellence et la capacit confronter des valeurs apparemment opposes.
en croire certaines tudes, les dirigeants des entreprises globales doivent faire face de nombreux dilemmes, opposant deux propositions contradictoires revendiquant chacune leur allgeance. Pour russir, ces dirigeants doivent intgrer ces deux points de vue afin de mettre sur pied des stratgies unifiant les deux perspectives. On sattend, par exemple, ce quun chef dentreprise fixe des rgles dapplicabilit universelles tout en traitant chaque culture ou chaque mthode de travail au sein de la socit comme un cas particulier. En fait, on voudrait quil labore une stratgie de dveloppement globale digne dAlexandre le Grand, tout en restant attentif aux spcificits de chaque cas. Dans la masse de statistiques dont il dispose, il doit analyser lensemble des paramtres pour dfinir un plan homogne cohrent et bien cibl.

FONS TROMPENAARS ET CHARLES HAMPDEN-TURNER prises mondiales ? En fait, toute activit mondiale demande plus de perspicacit dans la mesure o les diffrentes cultures ont une approche individuelle des problmes et placeront leur attention sur lun ou lautre des paramtres, mais pas le mme. Dans certaines cultures, par exemple, les marchs financiers contrlent lconomie, dans dautres ce sont les banques ; dans certaines encore, les actionnaires peuvent cder leurs actifs sous-performants, alors quailleurs les participations croises rendent les choses plus dlicates. Sur la base dune srie dtudes et dentretiens avec 21 dirigeants notamment, les chercheurs du Judge Institute, de lAnglia Business School et du Groupe Trompenaars - Hampden-Turner ont dcouvert que la comptence transculturelle , cest-dire la capacit dintgrer des valeurs apparemment opposes, tait la qualit la plus importante dun chef dentreprise. Effectivement, sur un chantillon reprsentatif, ces dirigeants obtiennent des scores sensiblement plus levs que la moyenne.

Fons Trompenaars
Fons Trompenaars est le fondateur de Trompenaars Hampden-Turner Intercultural Management Consulting Amsterdam.

Cultures et ides
Personne ne nie que tous les dirigeants doivent faire face de nombreux problmes. Alors, quelle est la particularit des questions propres aux entre-

Prenez, par exemple, la grande question opposant le global au local. Comment faire pour concilier ces impratifs conflictuels ? Il existe plusieurs approches possibles. Lune delles, bien connue sous la maxime penser global et agir local consiste encourager les initiatives locales, mais globaliser la diffusion des informations sur ces actions. Dans ce cas, le sige social possde gnralement un tableau de bord contrlant lensemble des oprations dans le monde. Toute action russie sur le plan local peut avoir des rpercussions mondiales et tre applicable partout dans le monde. Mais, gnralement, les adaptations locales le restent, comme dans le cas de Shell qui apporte son aide aux leveurs de porcs philippins, qui en retour protgent ses pipelines des sabotages organiss par certains insurgs. Lautre faon dintgrer la diversit culturelle est de dcentraliser les centres dexcellence vers les cultures les plus efficaces et les moins onreuses. Cest ainsi que Motorola a install Bangalore, en Inde, son sige pour ses logiciels afin dexploiter les comptences de quelques-uns des plus brillants ingnieurs de ce pays. Sony sapprovisionne en

Les Echos - mercredi 6 juin 2001

LArt du Management
La dcision de Heineken Lun des autres dilemmes rencontrs par les managers est la ncessit de concilier lintrt de lentreprise avec ses obligations vis--vis des clients et de la collectivit. Si la libre entreprise est par dfinition intresse, une crise peut aider les socits saisir toute limportance de la ralit sociale. En 1993, quand Heineken a dcouvert des fragments de verre au fond de bouteilles que sa socit dembouteillage lui avait livres, Karel Vuursteen, le directeur gnral de Heineken, a fait immdiatement retirer lensemble des bouteilles du territoire de vente concern, ce qui a entran une perte financire srieuse pour lentreprise. accrotre son dficit. Le dilemme ? Lexprience de vacances de rve avait pris le pas sur le calcul des cots. En 1997 donc, Philippe Bourguignon reprit la direction gnrale du Club Med 97, aprs avoir sauv Disneyland Paris. Agissant sans perdre de temps, il fit supporter tous les sites la responsabilit de leurs profits et pertes et les contraignit rester dans la limite de leur budget. Les prix devaient tre lis la demande saisonnire et lobjectif tait daugmenter le taux doccupation des villages tout en allongeant les saisons afin dexploiter davantage les actifs. Les rservations ont t rationalises et informatises. Les options peu frquemment choisies ont t supprimes des menus de la gastronomie comme des distractions. Philippe Bourguignon devait non seulement rduire les cots, mais aussi dmontrer quil avait compris la mission du Club pour continuer doffrir des expriences fortes. Il a donc ajout des animations intellectuelles et artistiques la liste des offres du club de vacances. Des propositions comme les sminaires en fort aux Etats-Unis et limplantation du Club Med dans Paris largissent aujourdhui encore la gamme de produits de la socit. Le Club Med est nouveau profitable, mme si certaines mauvaises langues affirment quil a perdu de son lan initial. Plus nombreux sont ceux qui mettent au crdit de Philippe Bourguignon ce second renversement de situation historique aprs celui de Disney. Lambiance du Club Med est toujours l, mais aujourdhui il y a quelquun qui contrle les cots.

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logiciels aux Etats-Unis. Quant Apple, il a jug les Corens si performants dans lassemblage des ordinateurs de la formation de ses ouvriers dans ses usines du monde entier. Et qui sait si lautomobile du futur ne sera pas conue en Italie avec des moteurs fabriqus en Allemagne, des systmes de scurit venant du Japon et ainsi de suite. Lexcellence mondiale est en fait une question de synthse. Les ordinateurs personnalisables Dell Michael Dell, la tte de sa socit Dell Computers, est arriv plutt tardivement dans un march au stade de la maturit. Pourtant, il a russi rsoudre lun des grands dilemmes de son secteur dactivit : peut-on servir un march de masse avec toutes les conomies dchelle qui en dcoulent tout en se focalisant sur un march de niche avec des besoins trs cibls ? Dell a t le premier faire les deux en mme temps et il est aussi le pionnier de la vente directe sur Internet. Il vend ses ordinateurs un vaste ventail dentreprises, mais rserve chaque client des pages spciales sur le Web avec des informations individuelles dtailles pour faire le meilleur usage de son matriel. Ces systmes combinent la transparence et la confidentialit. Les choix du client sont confidentiels, mais les fournisseurs ont accs des informations telles que ltat des stocks pour assurer une livraison juste temps, sans ncessiter de commande pralable. Grce ce type de dispositions, jamais autant de clients nont reu doutils informatiques standardiss dans un nombre aussi lev de combinaisons possibles ! Dell constitue une excellente illustration de lentreprise clicks and mortars (avec des magasins physiques et une prsence sur Internet) survivant leffondrement des socits dot-coms . Le groupe nexploite pas lancienne conomie ou la nouvelle conomie, mais les deux ensemble, puisquil propose des ordinateurs de haute qualit avec une information sur Internet. La diversit culturelle selon McDonalds Le prsident de McDonalds, Jack Greenberg, nous donne un bon exemple de la faon dont les fournisseurs sur le march grand public arrivent tenir compte de la diversit culturelle. Le Big Mac est par essence si typiquement amricain que le terme McWorld qualifie aujourdhui lhomognisation des gots dans le monde suscite par les Etats-Unis. Cependant, Greenberg a aussi appris que la popularit du produit McDonalds reposait de plus en plus sur des exceptions. En effet, McDonalds a t soutenu par sa division internationale pendant la majeure partie des annes 90. Les ventes aux Etats-Unis subissaient des revers et ce sont finalement les adaptations locales introduites par les franchiss et les coordinateurs nationaux qui ont enregistr les plus grands succs avec quinze annes de croissance soutenue en termes de chiffre daffaires. Mais, surtout, cest avant tout lautonomie accorde aux exploitants trangers qui est devenue aujourdhui la politique de lentreprise. Quand la monnaie indonsienne sest effondre en 1998 et que les importations de pommes de terre ont fini par coter trop cher, celles-ci ont t remplaces par du riz. Un produit qui devait tre maintenu par la suite. En Core, McDonalds a supprim le porc au profit du buf et, dans la majeure partie du Sud-Est asiatique, il a ajout de la sauce au soja et de lail dans ses petits pains. Dans la mme ligne, lAutriche a lanc le McCafes , un mlange local de plusieurs varits de caf. Quand Jack Greenberg a pass en revue les sources de ses dernires innovations, il sest rendu compte que celles-ci provenaient de diffrentes rgions des Etats-Unis : l Egg McMuffin est le rsultat dinitiatives locales San Diego ; le Big Mac est n Pittsburgh ; et le McFlurry , une crme glace accompagne de confiseries, provient de Floride. Toutefois, sur les caractristiques essentielles de la qualit, de la propret, de la rapidit et de la marque, McDonalds reste intransigeant. La dcentralisation ne signifie pas lanarchie , prcise Jack Greenberg. Et dajouter : Ces choses-l ne se ngocient pas.

Charles HampdenTurner
Charles Hampden-Turner est chercheur associ au Judge Institute, qui dpend de luniversit de Cambridge.

Les valeurs sont des diffrences, rien ne sert de les additionner mieux vaut les concilier.
La dcision a t difficile, mais ctait celle quil fallait prendre. Le client passe avant tout, peut-tre pas en termes de philosophie conomique, mais au moins dans la squence des lments quil faut satisfaire avant de retrouver les profits. Heineken a jug, linstar de Johnson & Johnson avant lui, que les clients acceptent lventualit daccidents et de sabotages. Leur souci dans ces situations est de savoir quel sera le comportement adopt par lentreprise pour faire face de telles crises. Dcidera-t-elle ou non de protger immdiatement les clients mme au prix de pertes importantes ? En fait, les ventes de Heineken ont augment aprs cet incident. Lego et linnovation Linnovation est un processus qui cre une tension entre lindividu et le groupe. Christian Majgard est directeur du marketing de la socit danoise de jeux Lego. Au milieu des annes 90, il sest rendu compte que, mme si son personnel avait de nombreuses ides cratives, celles-ci ntaient gure acceptes, puis dessines, amliores et testes afin dtre lances en tant que produits finis. Paralllement, il sest aperu que lacceptation des ides tait lie au statut des personnes qui en taient lorigine. En rgle gnrale, ctait le conseil dadministration qui apportait les ides et les quipes concernes taient charges de leur mise en uvre. Cette approche avait un double inconvnient : dune part, les effectifs ne se sentaient pas personnellement concerns par lide et, dautre part, les hommes qui avaient les ides ngligeaient les dtails qui permettaient den faire une innovation prenne. Il y avait un foss entre lidal et la ralit et, au bout du compte, les ralistes finissaient par tuer les ides. Majgard dcida alors que toute personne ayant une ide devait la dfendre en quipe, que les critiques de lquipe devaient tre constructives et utiles et que toute lquipe partagerait les mrites du succs, et pas seulement lauteur de lide. Il constata alors que les quipes affichant la plus grande diversit de talents et de fonctions taient les meilleures sources dinnovations. Cependant, il fit aussi le constat que la rsistance la nouveaut perdurait, mme aprs le lancement russi dun nouveau produit. Lego a une culture de briques en plastique en raison de lnorme succs de son produit de base. Mme le succs du jeu lectronique et du logiciel de jeux Lego nont pas russi susciter aussi rapidement ladhsion que ses briques en plastique au sein de sa direction gnrale. Pour donner davantage dautonomie ses nouvelles units, Majgard a donc dcid de mettre de la distance entre elles et le sige social, jusqu ce quelles soient assez solides pour rsister la culture traditionnelle de lentreprise et modifier ses valeurs. Trop souvent, ce qui fait le succs dune socit devient ensuite un problme pour elle, car celle-ci prsume trop de sa position dominante et doit ensuite faire appel une tierce personne pour tablir un bon diagnostic. Les points forts du Club Med Dans les annes 90, Le Club Mditerrane pchait par excs dhospitalit et de convivialit, les deux points forts qui avaient pourtant fait sa clbrit. Les clients du Club taient invits endosser une nouvelle identit, ils taient accueillis dans des lieux somptueux par des gentils organisateurs dans une ambiance qui se voulait unique. Les villages rivalisaient sur le plan de la gastronomie, des animations et on y tirait mme des feux dartifice. Mais, revers de tous ces fastes, les cots taient importants pour le Club qui continuait

Utopie et ralit
Les valeurs sont des diffrences et rien ne sert de les additionner. Il faut les concilier. Les leaders les plus minents rflchissent sur des valeurs apparemment opposes et les intgrent de faon ce quelles tirent respectivement parti lune de lautre, que des rgles puissent se dvelopper sans trop dexceptions et que des produits mondiaux puissent natre des particularismes locaux. Ces valeurs contraires peuvent englober des rgles et des exceptions, le global comme le local, des marchs de masse et des marchs personnaliss, des paramtres universels et des particularismes rgionaux, lintrt personnel et le service clients, la crativit individuelle et la dynamique de groupe. Trop souvent, les entreprises prsument trop de leurs atouts. Un leader se doit de critiquer le statu quo pour retrouver lquilibre entre, disons, lidal utopique et la ncessit conomique. Nous qualifions cette capacit de comptence transculturelle , parce que la plupart des valeurs en jeu nont pas le mme poids selon les pays et les cultures. Pour parvenir les intgrer, les dirigeants doivent respecter toutes les cultures et toutes les valeurs. l

Rsum
Les chefs dentreprise sont rgulirement confronts des dilemmes dans leurs prises de dcision, notamment dans les entreprises mondiales qui englobent plusieurs cultures ou face aux politiques diffrentes pratiques par les diverses units de leur entreprise. Selon Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner, les meilleurs sont ceux qui russissent intgrer les cultures existantes au sein de leur socit.

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Les Echos - mercredi 6 juin 2001