Guide Conduitedeprojet

LA CONDUITE DE PROJETS
09/09/2011
Elments de mthode
Petit guide lusage des professionnels de la Direction de la proximit de la ville de Brest. Des questions pour vous aider trouver les rponses
Contact : Elisabeth Le Faucheur Joncour

Service Internet et expression multimdia elisabeth.le-faucheur-joncour@mairie-brest.fr 02 98 00 84 39
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La conduite de projet au sein de la direction de la proximit : guide mthodologique
Prambule :
Ce document a t ralis dans un contexte prcis et rpond une commande institutionnelle (cf. p.5). Cest la fois, le rsultat dun travail collectif, support au dveloppement dune culture commune de la conduite de projet, et un outil au service des agents de la Direction, une premire brique sur laquelle reposeront dautres travaux autour des outils. Sa fonction est donc trs oprationnelle. Pour ce faire, trois types de ressources ont t mobiliss et intgrs : Les apports du groupe de travail conduite de projet de la Direction de la proximit Des ressources thoriques sur la conduite de projet Des exemples pratiques pour illustrer ces apports pour que chacun puisse faire le lien entre thorie et pratique. Ce guide nest pas exhaustif. Il est volutif et reste donc ouvert. Vos remarques, suggestions sont donc les bienvenues. Contribution la rdaction : Lensemble du groupe de travail (Encadrs Paroles du groupe , donnes sources de la typologie de projets, dfinitions) Elodie Cornec (Apports thoriques) Pierre Yves Brouxel (Registres de la participation) Lydie Dadoy (Fiche) Elisabeth Le Faucheur Joncour (Apports thoriques, exemples)
Animation du groupe : Elisabeth Le Faucheur Joncour avec lappui dElodie Cornec et PierreYves Brouxel Coordination gnrale : Elisabeth Le Faucheur Joncour
Merci aussi Franois Elie pour la relecture finale du document.
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Sommaire
1. POURQUOI CE GUIDE METHODOLOGIQUE ? ELEMENTS DE CONTEXTE ..... 5 La conduite de projets, une pratique mergente au sein de la Direction ... 5 Le travail en mode projet : une fin et un moyen ........................................ 5
Transversalit, globalit, transparence .............................................. 5

La cration dun groupe de travail et ses objectifs .................................... 7 Vers une culture partage de la conduite de projets : le groupe de travail 7 Sa composition ....................................................................................... 7 Son fonctionnement et la mthode de travail retenue ............................. 8 Le guide : Limites et perspectives ............................................................. 9 2. TYPOLOGIE DES PROJETS DE LA DIRECTION ........................................... 10 A qui sadressent les projets ? .............................................................. 11 Des projets sur quelle dure ?............................................................... 12 Projets thmatiques et/ou territoriaux ? ............................................... 13 Les territoires daction de la Direction de la proximit .......................... 13 Partenaires internes ? Externes ? ........................................................... 13 Un financement sur les budgets internes des collectivits .................... 13 Une validation des projets harmoniser ? ............................................. 14 En rsum............................................................................................. 14 3. PETIT GUIDE METHODOLOGIQUE A LUSAGE DES AGENTS DE LA DIRECTION16 La conduite de projets vue par le groupe de travail : le socle dune culture partage ................................................................................................. 16 Le sens des mots .................................................................................... 17 La participation au cur de la conduite de projet ................................... 18 Les phases du projet en fiches pratiques ................................................ 19 Imaginer le projet : De lide la formalisation (Le Pro du projet) ....... 21
Origine du projet, Clarifier lide ! ...................................................... 22 Une ide qui sinscrira dans un tout : connatre le contexte ! .............. 23
Conception et Formalisation du projet : une fin et un moyen !............ 26 La mise en uvre du projet : Savoir adapter laction au contexte (Le Jet du projet) .................................................................................. 31 Choisir une organisation ..................................................................... 32 La gestion du temps (mise en uvre du calendrier) ............................ 33 Les moyens humains .......................................................................... 34
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Les moyens financiers......................................................................... 35 Les moyens techniques ....................................................................... 36 A tous les temps du projet ........................................................................ 37 La validation ....................................................................................... 38 Lvaluation : quoi ? Quand ? Comment ?.... ........................................ 39 Les acteurs du projet, le systme daction local ....................................... 41 Les acteurs ......................................................................................... 42 Les jeux dacteurs ............................................................................... 43 La coordination de projet : Lgitimit et postures professionnelles .... 44 4. PERSPECTIVES ....................................................................................... 49 GLOSSAIRE ............................................................................................... 51 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................... 55 ANNEXE ................................................................................................... 56
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1. POURQUOI CE GUIDE METHODOLOGIQUE ? ELEMENTS DE CONTEXTE

La conduite de projets, une pratique mergente au sein de la Direction
Depuis plusieurs annes, le travail en mode projet sest dvelopp au sein des services de la Direction de la proximit. Afin de pouvoir harmoniser les pratiques et dvelopper les comptences des agents en matire de conduite de projet, une formation a t organise fin 2009 pour les agents qui sont en situation de coordonner des projets territoriaux. Cette formation constitue le point de dpart dune rflexion sur le travail en mode projet au sein de la Direction.
Le travail en mode projet : une fin et un moyen

Transversalit, globalit, transparence
Si la finalit de ce projet peut se dfinir comme Dvelopper une culture et des comptences partages sur la conduite de projet dans la Direction , les objectifs gnraux viss par la directrice, dans la diffusion des pratiques de la conduite de projets sont les suivants : Dvelopper des comptences individuelles et collectives au sein des diffrents services de la Direction Le fonctionnement en mode projet est une comptence ingalement partage au sein de la Direction. Les niveaux de connaissances et de pratiques sont variables au regard des fonctions et des services. C'est une comptence renforcer parmi les agents. Dvelopper des relations et renforcer le travail en commun des agents des services, des lus pour favoriser une approche globale et transversale de la ville dans une logique de cohrence Ceci fait rfrence une spcialisation (territoriale ou thmatique) lie en partie une dconcentration des services aux habitants vers les mairies de quartier et l'existence de missions spcifiques pour d'autres services (Service Internet et expression multimdia, Prvention Scurit).
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Le risque est ici que chaque service n'ait qu'une vision partielle de la ville (vue travers le quartier ou sa thmatique d'intervention), qu'il travaille de faon isole alors qu'il existe, de fait, une forte interdpendance et des interactions entre les actions conduites. Dvelopper une reprsentation collective des politiques mises en uvre par les services, permet une approche globale du territoire, des interactions plus nombreuses et le maintien d'une cohrence des actions conduites dans la Direction. Amliorer la lisibilit et la visibilit des actions conduites par un travail en transparence Il s'agit d'amliorer le processus de prparation de la dcision et de validation par les lus des projets proposs par la Direction. De mieux communiquer sur les projets et l'actualit de la Direction en interne et l'externe. Dans un contexte financier contraint, trouver encore les moyens de dvelopper des actions et projets moyens constants La Direction doit pouvoir conduire plus de projets et d'actions moyens constants. Des solutions sont alors possibles : Se partager les projets sur l'ensemble des services de la Direction en travaillant en transversalit Former les agents la conduite de projet et la recherche de ressources extrieures. La formation propose par le Cnfpt, assure par le Greta, a permis aux agents dtre sensibiliss cette question. Cependant, chacun a pu se rendre compte dans lapplication des outils transmis, que la russite dun projet ne dpend pas dune recette que chacun suivrait la lettre. La particularit du contexte en perptuelle volution rend chaque projet singulier. Un projet ne sort pas du nant mais est ancr dans un territoire, un espace et dans le temps, puisquil sagit de construire dans le prsent, partir de lhistoire, du pass, le devenir dun territoire, son venir .
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La cration dun groupe de travail et ses objectifs

A partir de ces constats, le choix a t fait dune mise en partage des pratiques des agents, des expriences, des projets existants, des questions que chacun se pose pour construire une culture du projet. Le groupe de travail a donc fonctionn sur un mode collaboratif o une place a t donne lexpression de chacun quels que soient ses comptences en matire de projets, ses fonctions et son cadre demploi. Sa cration procde d'une volont de garantir la diffusion du travail en mode projet de faon construite, organise, partage, lisible pour tous et en conformit avec les processus de prparation de la dcision des deux collectivits. Le groupe a donc pour objectif de proposer une mthodologie de projet en adquation avec les projets existants, les besoins et pratiques recenss. Ce travail n'est pas un travail thorique mais bien un travail mthodologique inspir du terrain. Cette mthode doit notamment proposer des tapes et un processus de validation des projets. Trs concrtement, le groupe doit pouvoir proposer : Une mthode de conduite de projet Un support de travail (papier, numrique) pour utiliser cette mthode sous la forme qu'il choisira (pas ncessairement partir du document transmis en formation) Un processus de validation des projets (qui devra s'intgrer aux procdures et instances de dcision de Bmo et de la Ville) La cration d'un espace de mise en commun des contributions (en ligne)
Vers une culture partage de la conduite de projets : le groupe de travail

Sa composition La composition du groupe de travail sest faite sur la base du volontariat. Ainsi une dizaine dagents se sont inscrits spontanment dans le groupe. Dautres ont t sollicits pour assurer une certaine reprsentativit des cadres demplois et des expriences en matire de conduite de projets.
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Lide ntant pas de regrouper des spcialistes mais bien de partir des diffrentes visions et comptences en matire de projet pour dvelopper une culture partage en la matire. Pierre-Yves Brouxel (co-animation), Mairie de Quartier Brest centre Catherine Calonnec, Service daccueil de lHtel de ville Laure Coat, Mairie de quartier de Bellevue Elodie Cornec (co-animation), Mairie de quartier de Brest centre Lydie Dadoy, Mairie de quartier de Lambzellec Martine Dallet, Mairie de quartier de Bellevue Sylvaine Le Corre, service Accueil des ressortissants trangers Elisabeth le Faucheur Joncour, service Internet et Expression Multimdia Luc-Etienne Mollire, Service Prvention/Scurit Christine Pellen, Mairie de quartier de Saint Marc Claudine Picart, Service daccueil de lHtel de ville Yolande Schneider, Directrice de la Proximit Jacques Tafforeau, Service Prvention/Scurit
Son fonctionnement et la mthode de travail retenue Le groupe de travail a fonctionn sur un mode collaboratif. Yolande Schneider, Directrice a confi la coordination et lanimation de ce groupe Elisabeth Le Faucheur Joncour, responsable de projets au sein du service Internet et Expression multimdia et titulaire dun Diplme dEtat de Directeur de Projets dAnimation et de Dveloppement (DE DPAD). Lors dune premire runion, une mthode de travail a t construite : La ralisation dun tat des lieux des projets de la Direction et leur caractrisation Un premier travail sur le sens des mots : la confrontation de nos reprsentations sociales de ce quest un projet. Des changes lors des rencontres sur les diffrentes composantes et tapes du projet La ralisation dun guide (pense-bte) qui se prsente sous forme de questions. Il sagit dinviter chaque professionnel, partir de ces questions, prendre en compte un contexte, ses acteurs et les faits sociaux, les comprendre, les analyser pour pouvoir trouver les leviers daction.
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Le guide : Limites et perspective s

Le guide qui suit est le rsultat de ce travail. Cest un document volutif qui a vocation saffiner, senrichir au regard des expriences des professionnels de la Direction et de lvolution du contexte global. Ce guide na pas lambition dtre une vrit en matire de conduite de projets pour lensemble de la collectivit. Il sagit dune reprsentation partage du projet et dune mthode pour le conduire, ni universelle, ni exhaustive.
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2. TYPOLOGIE DES PROJETS DE LA DIRECTION

Une diversit de projets, des pratiques plurielles, des valeurs communes
Cette typologie a pour objet lacquisition dune connaissance mutuelle de la diversit des projets mais aussi de ce qui les fdre ou les diffrencie. Pour faciliter ce travail, chaque responsable de service a propos quelques projets qui donnent voir leur diversit en termes de public, de temporalit, de territoires, de partenariats. Sur 43 projets lists, 25 questionnaires (3/4) ont t dment complts par des agents en situation de coordonner/de piloter ces projets de les accompagner. Catgorisation
Direction (projet transversal)

Accueil des nouveaux habitants Conduite de projet Groupe de travail des "chefs d'tablissement ERP" Bilan des visites de quartier
Services aux habitants Fonctionnement services Fonctionnement services Fonctionnement services Services aux habitants Evnement Projet damnagement Evnement Cration doutils partenaires Evnement Projet damnagement Service aux habitants Evnement Services aux habitants Evnement
Mairies de quartier (projet transversal)
Elaboration d'une charte d'accueil Ftes - animations de quartier Cration d'une aire de glisse - espace multisports Forum des associations et des services de Bellevue Etablissement sur le site Internet de Bellevue d'un calendrier collaboratif partag de quartier
Mairie de quartier de St Marc

Mairie de quartier de Bellevue

Mairie de quartier de St Pierre

Fte de la Musique du quartier de Saint-Pierre Restauration de la Fontaine Margot, Saint-Pierre Espace Ressource Mobile
Mairie de quartier des 4 Moulins

Une autre fte sur la Rive Droite Amlioration Qualit d'Accueil
Mairie de quartier de Lambzellec
La fte du chocolat au bourg de Lambzellec
Internet et expression multimdia

Forum des usages coopratifs de l'Internet et du Multimdia Evnement Arts of difference coopration/mise en rseau Prvention des risques de l'internet Reflxion/actions
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Prvention/scurit

Journes brestoises de la prvention et de l'ducation la citoyennet Outil de communication pour partenaires du CLS Charte alcool ftes de quartier Gestion de la place de la Libert Rgulation des usages sur les espaces publics Embellissement du quartier Sanquer Le lavoir rue Conseil
Evnement Cration doutils partenaires Evnement Projet damnagement Projet damnagement Projet damnagement Projet damnagement
Mairie de quartier Brest Centre

A noter qu1/3 des projets concernent lorganisation ou la gestion dvnements dans les quartiers (fte de quartier, fte de la musique). sont des projets damnagement urbain. Se distinguent aussi les projets visant lamlioration des services rendus aux habitants (ex. accueil ou espace mobile) par lharmonisation des pratiques des services (ex. bilan visite de quartier) Enfin 2 projets concernent la cration doutils pour faciliter le travail avec les partenaires. A qui sadressent les projets ? Les bnficiaires des projets ont des statuts parfois diffrents. Dans 15 projets sur 25, ce sont les habitants et/ou usagers du service public qui sont cits par les professionnels. Ceci est mettre en relation avec ce qui caractrise la Direction : la proximit des habitants via notamment les mairies de quartier et les CCQ 1. Parmi les structures cibles, se trouvent les autres services des deux collectivits ainsi que les associations en prise directe avec les habitants.
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Conseils consultatifs de quartier Page
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Dans la catgorie Autre , se situent les institutions (structures denseignements publics, partenaires du Comit Local de Scurit), les lus, les agents de la collectivit, des structures publiques et prives (organisateur dvnements) Des projets sur quelle dure ? A noter que sur cette rponse, lorsque le projet consiste travailler sur lorganisation dun vnement, il y a parfois confusion entre la dure du projet et la dure de la manifestation en elle-mme. La dure des projets varie de 6 mois 36 mois. 3/5 des projets ont une dure 1 an, 5 projets sur 25 ont une dure de 2 ans, 2 de 3 ans.
Une majorit de projets se situent sur du court terme (1 an) : ceci peut sembler en contradiction avec le mode de travail fond sur la participation des habitants propre la Direction. Quel que soit le degr de participation des habitants, cette dmarche collective ncessite un temps plus long notamment dans la phase dlaboration du projet. En sous-estimant ce temps, en le contraignant, les risques de conflits, de difficults, augmentent et peuvent compromettre le bon droulement du projet tant dans lexcution de son calendrier et que de son budget. Pour dpasser les difficults, il faut parfois devoir revenir sur certaines tapes, y consacrer plus dnergie, de temps de travail dagents et donc de budget. En matire de conduite de projets, cette question globale du temps et celle des diffrentes temporalits entre acteurs, services, est trs prsente dans les tmoignages des professionnels. Cest une dimension qui ne pourra tre absente du guide. A contrario, pour les projets prvus sur du moyen terme (3 ans), peuvent se prsenter des questions techniques dordre budgtaire lorsque, par exemple, des financements extrieurs sont verss au dmarrage du projet pour les 3 exercices comptables. La collectivit devant prsenter un budget lquilibre chaque anne, larrive de fonds, bien quils soient les bienvenus, pose toujours une difficult dcriture comptable.
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Projets thmatiques et/ou territoriaux ? Les projets qui ont pour entre le territoire sont majoritairement ports par les mairies de quartier, ce qui rsulte dune organisation dcentralise de la collectivit. Inversement pour les services plus thmatiques malgr un ancrage territorial de leurs projets. Les territoires d action de la Direction de la proximit Si la Direction de la proximit est rattache la ville de Brest, les territoires dintervention des services dpassent les frontires des quartiers, de la ville et de lagglomration. Les projets hors Brest Mtropole Ocane sont tous ports par le service Internet et Expression Multimdia qui a une dlgation du Pays de Brest pour coordonner les actions lies Internet et au multimdia cette chelle. Ce service est galement organisateur dune manifestation porte nationale (le Forum des Usages coopratifs) et porteur de projets europens dont The Arts of difference . Partenaires internes ? Externes ? Lensemble des projets prsents sont mens en partenariat avec dautres services dune des deux collectivits, voire des deux collectivits. De mme une grande majorit des projets (3/4) intgrent des partenaires extrieurs : habitants, CCQ, associations, structures de quartier, services de lEtat (police, ducation nationale), amnageurs, tablissements scolaires, commerants. Un financement sur les budgets internes des collectivits Sur 21 rponses : 1 projet sur 5 ne reprsente aucun cot supplmentaire en dehors du temps de travail et frais de fonctionnement. 13 projets sont financs par les budgets de la collectivit (3 sur 5). Seul 1 projet sur 5 bnficie de financements extrieurs (cofinancements)
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Une validation des projets harmoniser ? 1 projet valid par un DGA (P. Chenard) 5 projets valids par la directrice de la proximit (Y. Schneider) 1 projet valid par la directrice et un lu 3 projets valids dans 3 instances diffrentes (scu) 5 projets valids uniquement par l'lu de rfrence (Jacqueline Hr, Michel Briand) 2 projets valids en runion de majorit + instance (cls) 3 projets valids par au moins 2 lus (thmatiques) et partenaires
Les pratiques en matire de validation des projets sont htrognes. Dans certains secteurs comme celui de la prvention/scurit, la dcision semble passer successivement par des instances (comit de suivi, comit de pilotage). Dans dautres cas, comme en tmoigne la liste qui prcde, ce sont un ou plusieurs lus qui valident les projets en lien ou non avec la hirarchie. Sil ne semble pas exister de rgles en la matire, la grande diversit des projets en termes dchelles territoriales, de dure, de cots, de publics explique peut tre des processus diffrencis en matire de validation.
En rsum La typologie qui prcde a t tablie partir dinformations non exhaustives sur une partie des projets conduits dans la Direction. Il nous donne des indications la fois sur leur diversit mais aussi sur des pratiques quotidiennes en matire de projets. Les projets sont trs ancrs dans les territoires : quartiers, ville, agglo et mme lchelle du pays de Brest. Au sein des mairies de quartier lorganisation dvnements (ftes) constitue une part importante des projets. Si la Direction travaille de faon dcentralise pour tre au plus prs des habitants (mairie de quartier), les projets transversaux visant harmoniser les pratiques et les services rendus sont trs prsents. En majorit, ce sont les habitants qui sont les bnficiaires directs des projets conduits.
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Les projets thmatiques relvent le plus souvent et assez logiquement de services thmatiques tels que Prvention/scurit et Internet et Expression multimdia ou de dmarches plus transversales menes lchelle de la Direction. Les projets sont mens en grande majorit en partenariat avec dautres services et/ou des habitants, des associations, des institutions. En termes de financement, peu de projets mobilisent des ressources extrieures. En ce qui concerne la validation des projets, les faons de procder sont trs singulires et htrognes.
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3. PETIT GUIDE METHODOLOGIQUE A LUSAGE DES AGENTS DE LA DIRECTION

La conduite de projets vue par le groupe de travail : le socle dune culture partage
En parallle du travail de typologie des projets de la Direction, un travail sur les mots, la smantique a dmarr par la mise en commun des points de vue de chacun sur ce quest un projet et ce qui nen est pas un. De ce premier travail sont ressorties diffrentes caractristiques : Travailler en mode projet cest mettre le sens au cur de la rflexion, des dcisions et des actions. Le projet est un travail sur le devenir : on dcide dagir sur lexistant. Il sagit dimaginer des changements pour amliorer une situation complexe contextualise dans lespace et le temps. En mode projet, le temps choisi nest pas limmdiatet (tymologiquement sans mdiation ) mais un mode qui rconcilie ses diffrentes dimensions du temps : on prend en compte le pass, lexprience pour construire dans le prsent, le devenir dun territoire. Le mode de travail point par le groupe et qui fait consensus est, bien videmment collectif, mais surtout participatif. La construction du projet se fait de faon ascendante et non descendante en prenant en compte lexpression de chacun dans le cadre donn. Cette position sexplique par la vocation mme de la Direction de la proximit qui travaille en liens troits avec les habitants dans les quartiers brestois. Si la Direction a dj dfini plusieurs degrs la participation des habitants (cf. point suivant), le groupe note quil sagit aussi dune organisation qui laisse de louverture, et largit le champ des possibles. Travailler en mode projet est un tat desprit.
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Pour les professionnels du groupe, animer ou coordonner un projet ncessite une prise de distance, de hauteur. Le professionnel est dans une position de facilitateur (qui na pas de solution priori) et non dexpert, de spcialiste comme dans le cadre des services rendus la population (Etat civil, urbanisme). Il valorise les comptences de chaque participant (habitants, partenaires internes et externes.) et sappuie sur celles-ci pour mener bien le projet.
Le mode projet est reconnu comme un mode de travail relativement rcent dans la Direction qui tranche avec la logique de services, plus traditionnelle pour une collectivit.
Le sens des mots

Derrire un mme mot, chacun peut y voir des choses diffrentes. Lhistoire de chacun, son exprience, ses connaissances, son vcu constituent des reprsentations sociales propres chaque individu. Chacun a donc une vision du monde plus ou moins partage avec le reste de la socit. De plus, les mots sont polysmiques : ils peuvent avoir plusieurs sens. Prenons pour exemple, la cohsion sociale . Il y a des dizaines de dfinitions de ce terme. Pour partir sur de bonnes bases dans la construction dun projet, il faut vrifier que les mots qui le dfinissent ont bien le mme sens pour tous. Ce travail qui peut sembler certains une perte de temps, permet dviter des dceptions, des conflits au cours du projet, mais aussi de gnrer de lchange, de la confrontation de valeurs et donc une meilleure connaissance mutuelle des acteurs du projet. Pour ce faire, il est possible de mettre en dbat des propositions de dfinition notamment sur les mots les plus polysmiques. Cette dmarche va de pair avec la phase dtat des lieux. Elle dveloppe une culture partage du projet et renforce la coopration entres les acteurs/partenaires du projet. Dans le cadre de la Direction et du groupe conduite de projet , les reprsentations de chacun du projet et de ses composantes ont t mises en partage autour dun glossaire (cf. p.51 )
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La participation au cur de la conduite de projet

Rdaction Pierre Yves Brouxel, Elodie Cornec
Les projets ports au sein de la Direction sont mens dans un esprit participatif et le partenariat en est une composante essentielle. La participation des habitants dans le cadre dun projet ncessite une conduite et une animation qui tient compte de cette spcificit. Il ne sagit pas de construire le projet pour mais avec les habitants. Cette mthode de conduite de projet est trs riche mais dlicate si priori les habitants ne sont pas informs prcisment de ce quon leur demande. Lanimateur ou le coordinateur doit donc au pralable bien dfinir le cadre de cette participation (formuler les objectifs, le registre et la forme de participation adquate, le cadre et les limites de cette contribution). Pour faciliter ce travail quatre registres de leur participation ont t dfinis au sein de la collectivit, notamment dans le cadre du travail avec les conseils consultatifs de quartier. Ces registres sont les suivants : LINFORMATION : PREMIER DEGRE DE LA PARTICIPATION, Linformation consiste prsenter et expliquer le contenu dune dcision dj prise ou le contenu dun projet, dune tude. Cest alors le pralable aux autres tapes de la participation (consultation, concertation, initiative dveloppement). LA CONSULTATION CEST RECUEILLIR DES AVIS La consultation cest un recueil davis. Ces derniers peuvent tre pris en compte ou pas. Dans la premire situation, le projet est modifi. Dans le cas contraire, il est recommand dexpliquer pourquoi les avis nont pas t pris en compte. LA CONCERTATION CEST REUSSIR ENSEMB LE La concertation cest un concerto, il sagit de jouer ensemble de faon harmonieuse, dassocier, de concevoir, de russir ensemble. La concertation vise enrichir le projet. INITIATIVE ET DEVELOPPEMENT : LES HABITANTS SONT A LINITIATIVE DU PROJET Cest la possibilit pour les habitants de proposer et/ou de construire e ux-mmes un projet, une action. Les modes de fonctionnement dans le cadre dun projet participatif se construisent sur le principe que les habitants ont une expertise et des comptences qui vont venir enrichir le projet. Si la dmarche participative peut ncessiter de prendre plus de temps dans la conduite du projet, elle permet un gain de temps et une plus grande efficacit dans la mise en uvre du projet (action adapte aux besoins, sens de laction partag, ).
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Les phases du projet en fiches pratiques
Petit apport thorique

En matire de projet, il ny pas de dmarche type. Il y a des repres pour une dmarche qui est dichotomique avec un pied dans le Pro et lautre dans le Jet . Le Pro cest le travail de conception, danticipation, dlaboration. Le Jet cest le travail de ralisation, de concrtisation, de matrialisation. Pro Jet Elaboration Ralisation Conception Concrtisation Anticipation Matrialisation Registre de labsent2 Registre du prsent Ce sont les va et vient entre le Pro et le Jet qui amnent la formalisation du projet dfinitif. Cest le trait dunion entre la maquette labore et la ralisation. Cest ce qui donne de la cohrence entre ce que jlabore et ce que je vais concrtiser. Mais cest aussi une rupture entre le schma thorique du projet et ce qui sera ralis. Le travail dlaboration est une simplification ncessaire la dfinition dune hirarchie. La mise en uvre relve de la complexit. Il y a donc toujours un dcalage entre les intentions simples de lintervenant et le terrain qui complexifie et fait dvier la formalisation. Do limportance de lvaluation multidimensionnelle valuation des actions, du projet en lui-mme- pour mesurer, entre autres, les effets pervers lis la ralisation. Cinq conditions sont requises pour optimiser la ralisation dun projet : 1. La prsence des acteurs dans la conception (auteurs) et dans la ralisation (acteurs) 2. Tout projet implique un temps de conception et un temps de ralisation. Chaque temps est autonome. 3. Tout projet implique des situations dincertitude et de complexit. On tente de choisir la solution la moins mauvaise (pas la meilleure). 4. Il ny a de projet que dans la recherche dune singularit de la solution notamment parce que chaque situation et tous les acteurs sont singuliers. (Ltat des lieux, le diagnostic ont pour objectif de faire merger la singularit dun terrain). 5. Lopportunit de la situation : si les opportunits ne sont pas suffisantes face aux contraintes la dmarche projet naboutira pas. Il faut une opportunit agir et des acteurs disponibles.
Extrait dun cours de Jean-Pierre Boutinet sur la mthodologie de Projet Prise de notes dElisabeth Le Faucheur Joncour
Qui nest pas prsent Page
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Les cycles du dveloppement

Extrait de Manager un projet territorial Anne Killi, Ingeniors, Aradel Rhone-Alpes- Juin 2007
Dans les cahiers du dveloppeur , Anne Killi dcrit les cycles du dveloppement dun projet. Il y a des passages obligs. Pour faciliter la comprhension de ces cycles, elle utilise la mtaphore des saisons :
Le temps des labours
Cest le temps de la concertation, du remue-mninges, du dbat, de louverture, de lexplication, du diagnostic, de la prospective. O lon met au grand jour des questions sensibles, restes enfouies jusqu maintenant. Le contraire de la politique de lautruche. Pour certains un bouleversement des habitudes, le terrain a la parole, les leaders sont lcoute.
Le temps des semailles
Endognes ou exognes, des ides germent dans ce terreau ar. Cest le temps des appels projets, du lancement des dispositifs daide ou dappui, de la promotion des bonnes pratiques.
Le temps des cultures
Les dveloppeurs connaissent aussi cette priode de soin, daccompagnement des porteurs de projet, de veille (au grain), de slection des actions, fertilisation (grce au montage financier mais aussi laffirmation de la volont politique). Les budgets sont engags ou dpenss.
Le temps de la fructification
Les projets aboutissent, les quipements sortent de terre, les ralisations commencent se compter et impacter le public. Cest le temps des rceptions de travaux, des inaugurations, des manifestations pour le lancement de nouvelles activits ou de nouveaux services.
Le temps de la rcolte
Il est distinct de la fructification car une transformation doit avoir lieu. Cest le temps de lvaluation, de la capitalisation dexprience, le dbut de lexploitation avec des rentres dargent (ex. TP), la production de nouvelles richesses : des comptences, des emplois, de linsertion, de lducation.
La jachre, le gel, le repos de la terre
Parfois indispensable condition pour un nouveau cycle. Ce peut tre un temps de consultation, de rengociation des alliances, une transformation luvre dans le secret des cabinets politiques.
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Imaginer le projet :
De lide la formalisation
(Le Pro du projet)
Origine du projet, Clarifier lide ! Une ide qui sinscrira dans un tout : connatre le contexte ! Conception et Formalisation du projet : une fin et un moyen !
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ORIGINE DU PROJET, CLARIFIER LIDEE !

Le sens, cest le cur du projet. Cest autour de cette notion quil va se construire et se concrtiser. Se questionner sur lorigine du projet, (lide, lhypothse) permet un premier travail sur son sens et sa raison dtre. Sil sagit dune demande dune personne, a na pas le mme sens que sil sagit dune demande partage dun collectif ou dun groupe dacteurs. De mme, si la demande vient en rponse un problme rencontr, elle sera plus lisible priori que celle qui rsulte dun ressenti. Dans ce dernier cas, le travail du coordinateur de projets est dchanger avec les demandeurs et partir dune analyse de leur discours de comprendre sur quoi repose ce ressenti. Il sagit, ici, dune premire analyse de lopportunit du projet qui sera renforce par une phase dtat des lieux, voire de diagnostic. Comme toutes les tapes du projet, le coordinateur doit pouvoir tre en position dcoute et tenter de se dgager de ses reprsentations sur le sujet.
Paroles du groupe de travail

Les changes dans le groupe rappellent que lorigine dun projet peut rsulter :
Dune demande formalise par :

Des habitants Des partenaires et acteurs locaux (association, autre institution) De la hirarchie (Elu, direction,) Un problme rencontr Une opportunit Une hypothse, une ide, un ressenti Un constat Un projet plus global (contrat dagglomration, contrat de pays)
En rponse :
DES QUESTIONS POUR Y VOIR PLUS CLAIR :

Do vient lide ? Dune seule personne, dun collectif ? Quelle est la lgitimit de la personne qui la porte ? un conseiller de quartier, un membre de la Direction, un lu ? Lide est fonde sur des hypothses (suppositions) ou des constats de dpart ? Sil sagit de constats quels sont-ils ? Si ce sont des hypothses sont-elles partages par dautres acteurs ?
o o o
Si elles sont celles dun seul acteur, il faut dans un premier temps amener celui qui les prsente expliquer le pourquoi de cette envie dagir ? Il faut aussi les confronter avec dautres acteurs afin den vrifier lopportunit mais aussi prendre en compte le contexte dans lequel cette ide sinscrit. La prise en compte du contexte comprend un tat des lieux gnral et thmatique ainsi quune exploration de ce qui se fait ailleurs en la matire. Il sagit aussi de percevoir les acteurs en prsence et les jeux dacteur existants. Si lide est porte par un groupe de personnes, il est intressant de comprendre et danalyser les raisons et le processus qua suivi cette ide pour tre partage par un collectif.
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UNE IDEE QUI SINSCRIRA DANS UN TOUT : CONNAITRE LE CONTEXTE !

Dans la mme logique que ltape qui prcde, la connaissance du contexte permet de connecter lide au contexte et ainsi den vrifier le sens. Ont t distingus 2 entres : une entre territoriale multi-sectorielle et une entre thmatique dcrite ciaprs. La connaissance partage dun territoire et dune thmatique constitue le socle dun travail participatif, coopratif, ou collaboratif. Cette culture , reprsentation commune du contexte local et thmatique permet ensuite au groupe dimaginer ensemble partir dune mme connaissance les futurs possibles et donc les actions conduire.
CONTEXTE LOCAL (SOCIAL, ECONO MIQUE, HISTORIQUE,. )

Etat des lieux, diagnostic de territoire correspondent diffrentes formes de prise en compte du contexte. Un tat des lieux tant plus souvent descriptif limage dune photographie, le diagnostic territorial tant un tat des lieux plus analytique auquel sajoutent des scnarii dvolution. Ltat de lart qui nomme un inventaire de techniques ou technologies relatif des outils, est moins adapt aux projets territoriaux de la Direction. Lchelle peut tre variable selon les projets selon des dcoupages, administratifs, politiques ou lis la faon dont les habitants vivent le territoire (ex. bassin demploi, Pays). Un projet, quil soit conduit lchelle dun quartier, dune ville, dune agglomration ou dun Pays impacte de faon plus ou moins importante chacun des territoires. Pour exemple, le projet du Plateau des Capucins, mme sil est situ sur Recouvrance, impactera la ville entire dun point de vue social, conomique, environnemental Cest partir de ces constats que chacun pourra sinterroger sur lchelle de prise en compte du contexte local. Lorsque cette chelle est dtermine, on peut constituer cette photographie du territoire partir de diffrents lments : Des donnes sur le territoire : gographie, patrimoine, environnement, dcoupages du territoire (lectoraux, administratifs), habitat, voies de communication Des donnes sur lactivit du territoire : lconomie du territoire, les secteurs dactivits, lemploi.
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Des donnes sur ses habitants : dmographie (caractristiques des populations et rpartition, pratiques sociales et culturelles, dplacement sur le territoire)
Le systme daction local : qui dcide ? De quoi ? Quelles sont les relations entres les acteurs locaux et leurs interactions ? (cf. p.42)
Les projets politiques du territoire (ex. contrat dagglomration, charte de Pays,) et ceux des territoires auxquels ils se rattachent (ex. politiques rgionales, dpartementales). Ce travail permet notamment de travailler sur la cohrence du projet comme entit dun ensemble mais aussi didentifier les sources de cofinancement possibles.
Cette liste nest pas exhaustive et encore moins systmatique. Un contexte, cest un tout o toutes les composantes cites ci-dessus sont en interaction. Ce travail doit permettre de distinguer : Les forces et les fragilits dun territoire, Les leviers daction pour rduire les fragilits identifies.
Quelques pistes pour rechercher des donnes ?

Savoir sappuyer sur des services ressources pour accder des donnes existantes
Connaitre les caractristiques du territoire :

Les agents de dveloppement des quartiers (mairies) Les chargs de mission du Contrat Urbain de Cohsion Sociale LAdeupa et son service documentation . Le projet mtropolitain : intranet ville/bmo et service documentation venir Le contrat de Pays : Politiques contractuelles Pays de Brest Les politiques dpartementales (antenne du conseil gnral et site internet) Les politiques rgionales sectorielles (antenne Rgion Brest et site internet) . Des recherches spcifiques peuvent tre ralises selon la thmatique. En matire dducation, on sorientera vers le Projet Educatif Local et donc le service concern.
Connatre les politiques territoriales diffrentes chelles (exemples)
Connatre les politiques sectorielles villes/bmo, dpartementales .
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CONTEXTE THEMATIQUE : LES REALISATIONS ET BONNES PRATIQUES DA ILLEURS

Le second volet de cette tude contextuelle concerne lidentification des projets thmatiques similaires conduits sur un mme territoire, des territoires voisins ou distants. Cette dmarche a trois objectifs : Rduire lampleur du travail raliser : ne pas rinventer lexistant Pouvoir enrichir la rflexion des partenaires partir des bonnes et mauvaises pratiques en la matire. Affiner les choix en fonction des actions conduites sur dautres projets et les rsultats quelles ont pu apporter. Au-del de ces objectifs, cette dmarche peut conduire une dynamique de mise en rseau dacteurs et la mutualisation de rflexions, de moyens et dactions.
Ce veille
Etat des lieux et/ou veille informationnelle ?

Il est possible dutiliser plusieurs sources pour accder ces informations : Le rseau dacteurs local, les rseaux nationaux, europens Les revues thmatiques (sociales, lies aux collectivits.) Internet : en sabonnant des lettres dinformation, en consultant des sites ressources travail est dinformation ralis au est grandement facilit si un travail de quotidien. Mme sil est parfois difficile den trouver le temps, la veille quelle soit financire ou thmatique des projets participe de la crativit et du caractre innovant entrepris par la suite.
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CONCEPTION ET FORMALISATION DU PROJET : UNE FIN ET UN MOYEN !

(DU GLOBAL AU DETAIL)
Une fois lide clarifie, et le contexte tudi, lcriture aide le passage de l envie la concrtisation. Un projet scrit un peu comme une histoire avec un dbut et une fin. Au dbut, on dresse le dcor : quest-ce qui nous a donn envie dagir ? Puis on campe les personnages et les relations entre eux : qui sadresse le projet, avec qui va-t-on le partager, le construire ? Il nous faudra galement dcrire la trame de lhistoire, laction et ses effets, ses rpercussions sur la situation de dpart, sur les personnages et leur environnement. Lintrigue sera pimente lorsque le narrateur

Lcriture du projet, un moyen ?
Si elle permet de dcrire les objectifs, les actions, les moyens et le calendrier, lcriture est aussi le moyen de vrifier que le projet est bien consensuel et que chaque partenaire y trouve sa place. Cest aussi le support qui permettra la comprhension du projet par les instances de validation. Le dtail apport dans la rdaction dun projet va permettre de rgler priori des incomprhensions et donc faciliter sa mise en uvre. Autant que faire ce peut, lcriture doit permettre toute personne extrieure au projet den comprendre le sens (ex. cofinanceurs, habitants, agents) En fonction des destinataires du document, la formulation peut tre adapte (ex. financeurs, partenaires). Il ny a pas une criture mais des critures possibles.
envisagera les risques lis laction. Il cherchera galement mesurer ce qui lui permettra de dire si elle a produit les rsultats recherchs. Enfin, comme dans beaucoup dhistoires, largent a son importance. Quantifier les besoins financiers et en rechercher les financeurs sont des lments ne pas omettre.
Des questions pour y voir plus clair :

Pourquoi ce projet ? (constats de dpart)
Pour qui ce projet, qui sadresse til ? (type de population, nombre, ge, ) Avec qui va-t-on le construire ? (les partenaires, les personnes ressources) Que propose-t-on de faire ? (descriptif de laction) A quelles fins, pour quels rsultats ? (objectifs, rsultats attendus) Combien de temps se donne ton ? (dates de dbut et de fin, les tapes) Quelles pourraient tre les embches ? (valuation des risques) Quest-ce qui pourra nous dire si les attentes et les objectifs sont remplis ? (critres et indicateurs qualitatifs et quantitatifs) Quels moyens techniques et financiers doit-on mettre en uvre ? (lister les besoins techniques, laborer un budget prvisionnel) Vers quelles ressources financires et techniques peut-on se tourner ? (le meilleur prestataire, son cot, solliciter les organismes, les institutions, rpondre des appels projet)
Fiche ralise par Lydie Dadoy
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Formaliser un projet, le rendre comprhensible pour tous : quelques propositions de briques pour les fondations
Contexte et constats de dpart : Il sagit de formaliser, dcrire le point de dpart de la rflexion et du projet : un problme, une question issus dun ressenti et de constats dans un contexte donn. Enjeux : cest ce qui est en jeu , ce qui est perdre ou gagner. En dfinitive cest ce que les acteurs du territoire veulent gagner (ou ne pas perdre) et ce pourquoi ils agissent. Certains distinguent les enjeux globaux comme la cohsion sociale, lattractivit du territoire, des enjeux sectoriels tels que le dynamisme conomique, lemploi et la formation des jeunes, la qualit du cadre de vie. Finalit du projet : Cest un ensemble qui indique des intentions, des orientations gnrales. A la diffrence dun objectif, cest un point lointain impossible atteindre. Sexprime par un verbe :
Ex 1 : Renforcer les liens entre les habitants Ex 2 : Favoriser laccs de tous la culture
Objectifs gnraux : ils traduisent la finalit du projet dans le temps (moyen long terme) et dans lespace. Ils sexpriment par des noms.
Ex 1 : Cration dune fte de quartier Ex 2 : Etablissement dune politique culturelle de cots rduits
Objectifs oprationnels (ou spcifiques) : ils expriment des actions concrtes, prcises qui dcrivent les ralisations mettre en uvre. Dans la dmarche projet, ils dcrivent un rsultat attendu et facilitent ainsi son valuation.
Un objectif que lon ne peut pas atteindre nest pas un objectif Un objectif que lon ne peut pas valuer nest pas un objectif.
Ex 1 : Co-laboration avec les associations, les coles et tablissements du quartier dune fte du printemps 2012 Ex 2 : Cration dun Pass Culture sur la ville
Actions : cest la dcomposition des objectifs spcifiques ;

Ex 1 : Organisation dune soire dchange avec les partenaires du quartier Ex 2 : cration dun groupe de travail avec les acteurs de la culture
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Lensemble des actions, en vue de la phase oprationnelle, est regroup en un plan daction ou programme daction qui prcise les conditions de ralisation des actions (moyens humains, matriels, financiers) ainsi que les chances. Le recensement des outils de gestion de projet utiliss dans la Direction et leur mise en partage constituent la prochaine tape du travail sur la conduite de projet. Ces niveaux de hirarchisation sont toujours relatifs en fonction de lchelle des projets. Les partenaires : qui sont-ils ? quel est leur rle ?
Politiques Institutionnels (ex. services de lEtat, CAF, Fonctionnels ou oprationnels (ce qui participent la conception et la mise en uvre) Financiers : financeurs, co-financeurs
Les bnficiaires : qui sadresse le projet ? Les ressources du projet : ce sont les moyens qui vont permettre la mise en uvre du projet. Ces moyens peuvent concerner les actions elles-mmes ou lanimation, la coordination du projet. Les moyens humains (salaris ou prestataires) Les moyens matriels et techniques Lensemble de ces moyens est prsent dans le budget prvisionnel du projet o dpenses et recettes sont lquilibre. Le budget prvisionnel : prsentation des ressources du projet La prsentation des ressources ncessaires au projet varie en fonction du caractre interne du projet ou multi-partenarial. Par dfinition, un budget prvisionnel doit tre quilibr (dpenses = recettes). Pour un projet financ exclusivement par la collectivit, le modle de prsentation budgtaire sera dfinir.
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Pour un projet multi-partenarial, voir ci-aprs un exemple de budget
prvisionnel adapter selon le contexte. Il faut toujours avoir en tte que le

budget est lune des premires choses qui est examine dans un dossier de financement et quil a notamment vocation montrer que le montage est raliste. Il nest donc pas ngliger.
A noter : . Le budget est lquilibre (dpenses = recettes) . Dans les dpenses, on distingue le fonctionnement de linvestissement. La prsentation est ralise par type de dpenses : prestations, salaires. mais ce nest quune suggestion. . Les recettes laissent apparatre des valorisations (temps de travail de lagent coordinateur de la Collectivit C, + temps de travail des partenaires locaux) : suivant les co-financeurs, il est possible de faire apparatre ces contributions dans le budget.
Le calendrier : dcrit un phasage du projet. Il peut tre plus ou moins prcis et surtout tre rvalu en fonction du droulement du projet. (cf. p.33) Lvaluation : (cf. p.38) Lvaluation du projet doit tre pense au mme moment que la dfinition des objectifs et des actions. Cest une fin (savoir si ce qui tait prvu au dpart a t ralis ou non) et un moyen de vrifier que les objectifs, les actions sont pertinents, ralistes En effet, lorsque lon peine trouver des indicateurs pour valuer un projet, cest souvent que les objectifs ou les actions nont pas t dfinis assez prcisment ou rendus difficilement mesurables.
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A titre dillustration
(et non dexemple chaque projet tant singulier)
Extrait dun projet territorial dun Pays rural qui voyait ses jeunes quitter le territoire pour
aller travailler ailleurs. Il en rsultait un manque dactifs qualifis pour rpondre la demande des entreprises du secteur. Enjeux : attractivit du territoire (global) dynamisme conomique (enjeu sectoriel) Finalit du projet global : Rendre le territoire attractif pour les 15-25 ans Objectif gnral (1sur 3) : Dveloppement de la formation et intgration professionnelle sur le territoire
Objectif oprationnel Recherche dadquation entre loffre de formation et la demande de qualification des entreprises Rflexion sur la mise en place dun dispositif de suivi et daccompagnement des jeunes Moyens/actions mettre en uvre Ralisation dune tude sur la demande de travail des entreprises locales et son volution sur 5 ans Cration dune commission Pays emploi/formation et insertion professionnelle Pays Agence de dveloppement A dfinir par la commission pays Agence de dveloppement Ple Agroalimentaire, Industrie automobile, chambres consulaires Elus, DDTE, ANPE, entreprises, organismes de formation initiale et continue publics et privs. Proposition en matire dadaptation de loffre de formation des jeunes Conception dun dispositif de suivi des jeunes dans leur parcours prof. Coordination Animation Partenaires Rsultats attendus (Elments dvaluation) Liste des emplois recherchs par les entreprises et projection 5 ans
Ceci nest quune partie du projet mais illustre la logique darticulation entre des enjeux, une finalit, des objectifs, des actions et des rsultats attendus. Ces derniers permettant de prfigurer lvaluation.
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La mise en uvre du projet :

Savoir adapter laction au contexte
(Le Jet du projet)
Choisir une organisation La gestion du temps Les moyens humains Les moyens financiers Les moyens techniques
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CHOISIR UNE ORGANISATION

Lorganisation du projet va tre adapte en fonction du contexte et de lampleur, lenvergure du projet. Le plus souvent on distingue deux niveaux dans le cadre dun projet : Le groupe projet ou comit de suivi : ce groupe va tre la cheville ouvrire du projet. Cest lui qui va construire concrtement le projet : faire le travail dtat des lieux/de diagnostic partag, dfinir les objectifs, proposer le plan daction, les indicateurs dvaluation, Le groupe/comit de pilotage du projet : cette instance est le niveau de dcision du projet. Elle aura pour mission de valider les grandes tapes du projet, darbitrer les choix. Il est possible pour lanimateur du projet de sappuyer sur des instances dj existantes ou dinstaurer une organisation propre au projet. Dautres lments peuvent venir influencer lorganisation du projet : le partenariat extrieur, la participation des habitants, la prsence eventuelle dexperts, Lorganisation doit tre pense en fonction de la singularit du projet. Dans certains services, on dissocie deux fonctions complmentaires sur un mme projet : La fonction de coordination gnrale (cf. p. 44) (montage du projet, gestion des partenariats, des ressources financires, matrielles, humaines, des dimensions administratives et juridiques, mise en uvre, valuation). Il sagit de faire systme , de faciliter le bon droulement du projet. La fonction danimation. Il sagit dun travail de terrain, de proximit avec les acteurs du projet, de facilitateur. Cest une dimension plus oprationnelle. Il est noter quil est difficile pour une mme personne dtre la fois sur lanimation dun projet (sur le terrain) et sur la coordination densemble. Mais, nouveau, tout est affaire de mots et de rpartition des rles.
Des questions pour y voir plus clair :

Quels sont les organismes/services impliqus dans le projet ? Quels sont ceux qui dcident ? Mettent en uvre les actions ? les deux ? Qui coordonne le projet ? Y a-t-il un personne pour lanimer ?
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LA GESTION DU TEMPS (MISE EN UVRE DU CALENDRIER)

Le temps est un lment capital des projets en particulier quand la mthode est participative, cooprative. Le temps est continu. Il est compos du pass, du prsent et du devenir, et cest dans larticulation de ces 3 dimensions, que lon trouve le sens : on rflchit et on agit dans le prsent en prenant en compte le pass pour construire l-venir. Source : Jean Chesneau, Habiter le temps . Le temps nest pas vcu par tous de la mme manire. Il ne peut tre le mme pour les habitants et les lus qui agissent dans le cadre dun mandat et des chances lectorales. La contrainte calendaire peut modifier entirement le profil du projet. Le calendrier dun projet varie en fonction du contexte (nombre et diversit des acteurs, ambitions du projet, modalits de la participation et autres lments de contexte). Sil sagit dun projet participatif, le calendrier aura normalement t construit en fonction : consulter, informer, concerter demande du temps. Si certains considrent que cest une perte de temps, au final tout le monde en gagne et bien plus encore. En effet, ce temps est celui qui va renforcer le sens du projet aux yeux de tous les participants, dvelopper une culture partage, des liens renforcs entre les personnes, un niveau dinformation et dchanges qui cre un contexte favorable un travail collectif. Lorsque le projet arrive son terme, il ny pas de surprises : le temps consacr au dmarrage du projet permis de rgler les points de divergence, de se mettre daccord. Llaboration dun calendrier pour le projet est donc dterminante. Il faut tre en capacit de le quantifier le plus raisonnablement possible pour toutes les tapes du projet et ce, en prenant en compte les contraintes contextuelles (ex. : vote des budgets, date des conseils municipaux, autres vnements.) Pour ce faire, il existe diffrents types doutils possibles (ex. : diagramme de Gantt pour coordonner laction des uns et des autres). La mise en commun doutils est ltape suivante du travail de la Direction sur la conduite de projets.
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Si le calendrier a t initialement construit de faon trop serr, et sauf chances incontournables, il vaut mieux le revoir pour asseoir le projet plutt que de tenter de le respecter la lettre. La faon dont a t imagin le projet nest quune projection qui doit tre revue en fonction du travail de terrain, du contexte. Des plans de suivi peuvent tre labors pour faciliter cette gestion du temps. Des questions pour y voir plus clair : Le calendrier du projet est-il soumis des contraintes prcises ? (ex. dlais de mise en uvre imposs par un financeur, un vnement, la fin de mandat.) Le projet est-il participatif ? Implique t-il des habitants de plusieurs quartiers ? Dun seul quartier ? Dautres institutions, organismes ? Quelles vont tre les modalits de la participation et la dure ncessaire sa mise en uvre en fonction des participants ? Le calendrier tient-il compte des temps darbitrage, de dcision ? (ex. passage dans des instances de validation politique, technique)
LES MOYENS HUMAINS

Les moyens humains qui peuvent tre pris en compte dans un projet sont : Les ressources internes (fonctionnement ordinaire des services). La prsentation budgtaire du projet, le cot total des agents peut tre valoris c'est--dire quil ny a pas dpenses supplmentaires pour la collectivit mais quon indique la valeur du travail produit par les agents pour le projet. Cette valuation du cot peut, suivant le contexte, tre intgre comme une part dautofinancement du projet par la collectivit. Les ressources internes complmentaires : certains projets ne peuvent tre mens dans le cadre des effectifs habituels dun service. Dans ce cas il faut quantifier le cot total des postes supplmentaires dans le budget prvisionnel.
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Les ressources externes (intervenants extrieurs par exemple ou personnes dautres structures travaillant sur le projet) peuvent constituer une dpense supplmentaire ou, suivant le cas, tre valorises comme contribution dune autre structure au projet. Ces dpenses peuvent tre des prestations ou des temps de travail dagent. Des devis ou des demandes de simulation de salaires ralises par la DRH ou le Conseil de gestion alimentent le budget prvisionnel du projet.
Des questions pour y voir plus clair : Quels sont les moyens humains ncessaires pour conduire les actions et plus globalement sur le projet (animation et coordination par exemple) ? Faut-il avoir recours des experts, des intervenants extrieurs diffrents temps du projet ? Quelles sont les ressources humaines disponibles en interne qui pourront tre valorises (mme service ou autres services) ? Quelles sont celles quil faudra mobiliser lexterne ? Ont-elles un cot supplmentaire ? Qui anime et coordonne lquipe projet ?
LES MOYENS FINANCIERS

Les moyens financiers dun projet peuvent relever du budget de la collectivit ou venir de partenaires externes (autres collectivits, Europe, mcnes). Dans le contexte conomique actuel, les possibilits de financement public diminuent. Le recours des financements extrieurs devient de plus en plus ncessaire la concrtisation des projets, dont au sein de la Direction.
Plusieurs questions se posent alors :

La premire est une question thique notamment lorsquil est fait appel des socits prives ou des fondations pour financer des projets (Ex. appel projets. .. Par exemple, la collectivit accepterait-elle que des fresques de quartier soient finances par une grande marque de peinture ? Sur ce point certains membres du groupe pensent quil y a une rflexion thique et mthodologique conduire pour donner un cadre la mobilisation de financements extrieurs.
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La seconde est dordre technique : comment insrer dans le budget annuel de la collectivit des financements extrieurs qui peuvent tre pluriannuels ?
La troisime concerne lorganisation dune veille en matire de recherche de financements : Comment mutualiser cette veille pour co-financer les projets ?
Enfin, la dernire concerne la comptence des agents en matire de recherche de financements : comment dvelopper leurs connaissances et les accompagner dans leurs projets sur ces questions ?
LES MOYENS TECHNIQUES

Les moyens techniques : du matriel, des locaux, du conseil juridique, un cabinet de consultants Ils peuvent tre fournis par un autre service, faire lobjet de prestation extrieure (budget de fonctionnement) ou dinvestissements dans le cadre du projet.
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A tous les temps du projet

La validation : tape singulire ? Lvaluation du projet, des actions ? du processus ?
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LA VALIDATION
La validation dun projet intervient diffrentes tapes :
Source :Boisbouvier F., cours Mthodologie de projet action socio-ducative IUP PSSP Master 1 2004-2005
Au sein de la Direction, ltat des lieux des projets a fait apparatre lhtrognit des pratiques en matire de validation des projets. De plus, le groupe de travail, dont la responsable de la proximit, a souhait faire le lien avec la Direction gnrale qui travaille lchelle de la collectivit sur les instances3 et circuits de dcision. Cette partie sera donc complter partir des changes avec la Direction gnrale.
De lmergence du projet la prise de dcision, Panorama de notre organisation - Brest Mtropole Ocane/Ville de Brest - Mars 2010
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LEVALUATION : QUOI ? QUAND ? COMMENT ?....

Lvaluation consiste comparer les carts entre ce qui tait prvu et ce qui a t ralis et les analyser. Il est fait une diffrence entre le bilan et lvaluation. Le bilan dcrit objectivement ce qui sest pass. Cest factuel, chiffr Les rsultats prsents sont quantifiables, prcis Lvaluation, est une analyse des lments de bilan. Cest un jugement de valeur, une reprsentation sociale. Lvaluation permet la dcision. Lvaluation intgre aussi la prise en compte des effets non voulus du projet.

Lvaluation est reconnue comme un outil de travail trs prcieux mais difficile conduire dans laction par manque de temps, notamment dans des fonctions danimation de territoire. Au quotidien, on ne rinterroge plus certains modes de fonctionnement et lvaluation est alors importante pour se reposer les bonnes questions. Chacun reconnait que lvaluation doit tre adapte la dure du projet, sa dimension, sa nature. Dautres interrogations plus techniques se prsentent par rapport lvaluation : il est parfois difficile de dfinir la mthode, les critres et les indicateurs y compris pour les personnes qui grent des projets rgulirement.
Schma de lvaluation
Source : Document de travail E. Le Faucheur Joncour
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Coup de projecteur sur les critres :
Source : Marc Rouzeau - cours DE DPAD Infed/Universit de Rennes 1- 2002
Lvaluation des projets est reconnue par le groupe comme dterminante dans un projet. Nanmoins, cest cette dimension qui est la plus difficile mettre en place pour des questions de temps, notamment pour des personnes dont le travail est lanimation dun territoire et donc laction, mais galement pour la technicit que demande ce volet. Pour dpasser ces difficults, une formation spcifique sur ce thme serait pertinente ainsi que la cration dune boite outils Evaluation disposition des professionnels de la Direction.
Un exemple de critres et dindicateurs :

Projet dune bibliothque confronte un vieillissement de ses usagers (critres possibles parmi dautres) Objectif : dvelopper les actions en direction des 12-18 ans o Critres dvaluation de lefficacit des actions conduites :
Evolution du nombre dabonnements des 12-18 ans Evolution du nombre douvrages emprunts par les 12-18 ans Evolution de la participation des 12-18 ans aux activits proposes Nombre moyen douvrages emprunts par les 12-18 ans Nombre dabonnements avant le projet et aprs Nombre douvrages emprunts Nombre de participants aux activits
o Indicateurs :
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Les acteurs du projet, le systme daction local

"Tout ce que je sais, c'est que je ne sais rien, tandis que les autres croient savoir ce qu'ils ne savent pas. " Socrate (v. 470-v. 399 av. J.-C.)
Les acteurs Les jeux dacteurs La coordination de projet : Lgitimit et postures professionnelles
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LES ACTEURS
Personne qui participe activement une entreprise, qui joue un rle effectif dans une affaire, dans un vnement ; protagoniste. 4 Un acteur est un ensemble de personnes physiques et/ou morales, organis ou non, disposant ou non de la personnalit morale, et susceptible dagir directement ou indirectement sur les variables dun systme 5
Parmi les acteurs dun projet, on peut distinguer : o Les partenaires politiques : lus de la collectivit, institution (Etat, Europe, Conseil Gnral, Conseil Rgional) o Les partenaires financiers o Publics (Communes, Etat, Europe) o Privs (mcnat) o Les partenaires oprationnels (mise en uvre) o Habitants/usagers/bnficiaires o Associations o Institutions o Entreprises La notion de partenariat induit une coopration entre des acteurs et donc une implication des acteurs qui apportent quelque chose au projet mais en retirent galement un bnfice (social, cognitif). Le partenariat est associ une dure et un esprit dquipe. o Les usagers/publics/bnficiaires Ils peuvent tre impliqus ou non. Partenaires ou non. Au sein de la Direction, de nombreuses personnes ont bnfici dune formation originale dans sa conception, sur la participation des habitants. Des techniques danimation innovantes, ont t mises en uvre par certains professionnels. Elles permettent de fdrer les acteurs, de dvelopper la confiance mutuelle, de favoriser la coopration. Lextension de cette formation dautres professionnels de la Direction et dautres services, aux lus, etc. peut renforcer la comptence de la collectivit en matire de conduite de projets.
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Source Larousse 2011
J.C Cohen Analyser les jeux dacteurs dans les dmarches territoriales , article issu de Lanalyse des systmes dacteurs - Diagnostic de territoire Cahier n1 p79 Page
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LES JEUX DACTEURS

La faisabilit dun projet dpend des marges de coopration entre acteurs locaux. Pour faciliter le travail en commun, il faut connaitre les acteurs et comprendre les relations entre eux. La notion de systme daction , issu de la sociologie des organisations, est une partie de lAnalyse stratgique expose par Crozier et Friedberg (1977). Elle intgre contrairement dautres modles, lide que les acteurs sont rationnels et quils agissent en fonction de leurs propres objectifs. Pour ce faire, ils mettent en place des stratgies, qui ne peuvent sanalyser sans prendre en compte leur environnement. Pour arriver leurs fins, les acteurs interagissent entre eux. La complexit du contexte et son mouvement perptuel les poussent sadapter et procder des rajustements formels (modification de lorganisation) ou jouer sur leurs relations avec les autres acteurs. En observant ce qui est aussi appel les jeux dacteurs , on voit apparatre leurs positions, les rapports de force, les alliances, mais aussi les marges de manuvre existantes pour laction, linitiative.
Quelques questions pour comprendre :

Quels sont les acteurs concerns par le projet ? Quels sont ceux qui dcident, sont influents ? Quels sont les positions des acteurs par rapport au projet ? Pourquoi sont-ils impliqus (positivement ou non) ? Quelles sont les relations entre eux ? Certains ont-ils dj coopr ou non sur dautres projets ?... Pour faire ce travail, on peut avoir recours des donnes organisationnelles, formelles, telles que lorganigramme dune structure. Mais ces informations ne sont pas suffisantes et un entretien avec les diffrents partenaires permet de rpondre ces questions. En matire de coordination de projets, cette dimension est essentielle.
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LA COORDINATION DE PROJET : LEGITIMITE ET POSTURES PROFESSIONNELLES

Selon les projets, la place de la Direction de la proximit varie : ses services et agents sont parfois dans des fonctions de coordination (pilotage du projet), de participation, dexpertise, daccompagnement La fonction de coordination Chef de projet, coordinateur, pilote, etc., ses responsabilits portent sur laboutissement du projet mais aussi sur la bonne conduite du projet au quotidien : animation du groupe de partenaires, dacteurs, lien entre les dcideurs et les acteurs oprationnels, gestion administrative, financire du projet. Pour les mtiers du dveloppement territorial, huit activits principales ont t identifies par lAradel6 : 1. Conduire des diagnostics (tat des lieux + analyse) territoriaux ou thmatiques 2. Concevoir, formaliser, conduire des projets 3. Mobiliser les acteurs locaux 4. Accompagner des porteurs de projets 5. Elaborer la communication 6. Evaluer les politiques et/ou actions 7. Raliser une veille sur la rglementation, les outils et mthodes, lenvironnement conomique, social, culturel, politique 8. Concevoir, formaliser, conduire des programmes, contrats, procdure ou projets oprationnels.
Anne Killi, Ingeniors, Manager un projet territorial - Les cahiers du dveloppeur co n10 - Aradel Rhne Alpes, Juin 2007, p13
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Ce schma issu du guide de lARADEL7 reprsente bien les facettes du rle de responsable de projet.
Pour faire travailler ensemble ces acteurs, sadapter au mode projet, le coordinateur peut sappuyer sur sa lgitimit. Les sources de la lgitimit Les sources de lgitimit sont plurielles : lgitimit de fait, priori et lgitimit gagne, construite au fil du projet. Sans elles, il est difficile de coordonner un projet : La fonction : Cette lgitimit accorde par la hirarchie pour conduire un projet, cest une dlgation de responsabilit et une autonomie accorde. Par exemple, les chargs de dveloppement des quartiers ont dans leurs prrogatives lanimation de projets. Cest, au dmarrage, une source forte de lgitimit. Le statut hirarchique : dans certains contextes, certaines organisations, le statut hirarchique peut tre un point de blocage fond sur la reprsentation collective du chef de projet. La comptence technique : en matire de gestion de projets, danimation ou dans un champ spcifique (ex. expertise en matire durbanisme, dinformatique).
Anne Killi, Ingeniors, Manager un projet territorial - Les cahiers du dveloppeur co n10 - Aradel Rhne Alpes, Juin 2007.
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Le charisme 8 : cest la capacit dune personne fdrer dautres personnes autour dun projet, les emmener vers linnovation. Derrire cette notion, il peut y avoir des capacits et des comptences telles que lcoute, la communication, la ngociation, la mdiation
La production dune vision globale, de sens : cest une dimension importante qui fait appel lesprit danalyse, de synthse, et relve de la pdagogie. Mettre le sens au cur des changes maintient la dynamique du projet.
Nanmoins, il se peut quune personne ait une lgitimit hirarchique mais pas de lgitimit fonctionnelle. Cela peut ralentir le projet, voire le rendre ingrable. Labsence ou linsuffisance de lgitimit peut conduire des blocages.
Des questions pour y voir plus clair

Ai-je une lgitimit coordonner le projet ? Si oui, sagit-il dune lgitimit lie mes fonctions, mon statut, mes comptences techniques ? Si non, puis-je lacqurir ? Comment ? Avec laide de qui ?
Si la lgitimit est un point dappui pour coordonner un projet, il est complt par la construction dune posture professionnelle. Coordonner, piloter un projet : une posture professionnelle construire En matire de conduite de projet, beaucoup de choses peuvent sapprendre : mthodes, utilisation doutils,. Mais souvent, la valeur ajoute du rle de coordinateur de projet rside dans la construction dune posture professionnelle. Occuper sa place : Faire systme Cette place nest pas celle dun expert mais bien celle dun facilitateur qui va oprer les liens entre les diffrents acteurs du projet, sassurer de la cohrence densemble en gardien du sens. Ceci induit une certaine neutralit, du discernement, des capacits danalyse et de synthse.
Charisme : Influence sur les foules d'une personnalit dote d'un prestige et d'un pouvoir de sduction exceptionnels. Larousse - 2011
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Trouver de la distance, prendre de la hauteur Animer et/ou coordonner un projet, cest favoriser linnovation, la crativit, la construction collective dun devenir. Pour ce faire, il faut sefforcer didentifier sa propre vision du monde et celle des autres. Lorsque lon a le nez dans le guidon selon lexpression consacre, lidal est de russir faire un pas de ct pour voir ce qui se joue mais aussi se regarder agir. Lenjeu est dtre dans le jeu et de trouver les moyens dun regard extrieur. Notre vision du monde, ce sont ce que lon nomme en sociologie, les reprsentations sociales : elles sont construites partir de notre histoire personnelle, de nos connaissances et de notre exprience. Faisons lexprience de deux personnes qui lisent un mme livre, ou observent une mme toile : ce quelles en retiendront (souvenir, motion) sera singulier selon ce quelles sont. Lorsque lon travaille sur un projet cest identique : les acteurs, partenaires peuvent avoir des visions de la ralit trs diffrentes voire opposes. Par exemple, ce projet
de quartier o parmi les partenaires se trouvent un oprateur en tlphonie et une association de dfense des consommateurs. Tout les oppose, leurs objectifs (commercial pour lun, social pour lautre), leur relation aux habitantset la situation est conflictuelle. Nanmoins, dans le cadre de ce projet qui vise proposer une offre daccs Internet 1 aux habitants, il faut quils puissent travailler ensemble. Pour trouver des issues, il faut faire preuve dune certaine neutralit, pouvoir expliquer aux uns les reprsentations des autres, organiser le dialogue et trouver lintrt commun qui va permettre au projet de se poursuivre. Ce travail est facilit par la prise de distance.
Se questionner, re-questionner le sens du projet La question apparait comme un rflexe pour comprendre : Les positions des participants et les relations entre eux Labsence de participation de partenaires
Les points de crispation, les dsaccords, les points de blocage. Bref, tous les grains de sable qui peuvent venir perturber le droulement du projet mais aussi et surtout : Garantir le sens du projet : entre le moment o le projet est imagin et le temps de sa concrtisation, le contexte a pu changer. Poser la question du sens, cest se donner les moments dadapter le projet aux changements subis. Cest une forme dvaluation.
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Pour (tenter de) rsoudre ces points de blocage, il faut pouvoir : Les identifier (que se passe t-il ?) les nommer (sagit t-il dun diffrent par rapport au projet ? Y a-t-il des facteurs extrieurs ?...) Les analyser, les expliquer : par exemple, retrouver le point de dpart dun conflit ou dun diffrent. Trouver les leviers pour les rsoudre. Si cela demande une vigilance au dmarrage, se questionner devient vite un rflexe. Nanmoins, il arrive que certaines situations ne soient comprises qu posteriori Position dcoute : Ouverture desprit : notre socit raisonne souvent de faon binaire : les choses sont vraies ou fausses, bonnes ou mauvaises Ce mode de pense cre des rigidits et est surtout une rponse un peu courte la complexit de la ralit. Les choses peuvent alors tre bonnes et mauvaises, vraies et fausses. Communication transparence Les non-dits sont une source majeure de conflits. Ils ont diffrentes origines, une difficult communiquer, la difficult nommer les choses. Expliquer, inciter les partenaires exprimer leurs points de vue permet de la transparence et renforce la confiance mutuelle des partenaires.
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4.
PERSPECTIVES
Avec cette premire brique, le premier objectif du groupe de travail est atteint. Ce travail transversal a demand plus de temps que ce qui avait t imagin au dpart. Ceci sexplique notamment par le fait que ce travail sajoute aux missions ordinaires des agents et que les contraintes calendaires ont t plus fortes du fait du nombre de personnes impliques. Cest aussi une dmarche de co-construction de contenus qui ncessite de se donner le temps de cette mise en partage de valeurs, de reprsentations. Les changes ont fait apparatre des pistes de travail et dactions qui concernent : Lvaluation : Comme indiqu dans le document, cest une partie perue comme plus technique et contraignante mettre en uvre dans laction. Une des difficults est sans doute, et pour bon nombre de trouver un mode dvaluation adapt chaque projet, efficace (les objectifs sont-ils atteints ?) et efficient (quelle valuation pour les petits et grands projets ? Comment ajuster lvaluation la dimension du projet ?). Sur ce point, une des pistes dactions serait dimaginer une formation lvaluation , destination des agents de la Direction et construite partir de quelques projets concrets conduits dans les quartiers brestois. La validation Comme indiqu dans le document, la validation des projets dans la Direction est trs htrogne. Il convient de se rapprocher de la Direction Gnrale qui travaille sur les circuits de la dcision pour aborder cette question. Les outils de la conduite de projet Cest ltape qui suit ce premier travail. Lide est de pouvoir recenser les outils utiliss par les diffrents services de la Direction et de constituer une boite outils au service des porteurs de projets.
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Laccompagnement des animateurs et coordinateurs de projet Que ce soit sur lanimation, la coordination de projets ou sur lappropriation des outils, un support ne suffit pas pour que les personnes puissent tre rassures. Par exemple, on pourrait proposer aux personnes du groupe de travail, sur la base du volontariat, daccompagner des collgues qui en feraient la demande. En complment, la constitution dun groupe dchange de pratiques permettrait aux porteurs de projet, dans une logique dintelligence collective, de pouvoir partager avec dautres leurs difficults, leurs questions et de trouver des solutions, des rponses partir du regard des autres professionnels.
Cet apport peut tre galement prcieux pour lappropriation des outils numriques en ligne et pour le dveloppement des pratiques.
Les questions financires et budgtaires inhrentes au projet Dans un contexte financier restreint, la sollicitation de ressources extrieures peut tre un moyen de concrtiser de nouveaux projet. Pour ce faire, une formation/information la recherche de financement pourrait tre propose aux agents en charge de projet. Cette information/formation devrait aussi permettre de rpondre aux questions souleves dans le document : quel est le cadre thique de la recherche de financement ? Quels accompagnements techniques des agents ? Quelle est la procdure dinsertion de ces financements dans les finances de la collectivit ?
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GLOSSAIRE
Action
Fait, facult dagir, de manifester sa volont en accomplissant quelque chose (par opposition la pense, la rflexion). Ce que lon fait, manifestation concrte de la volont de quelquun, dun groupe. (Petit Larousse). Ce que fait quelquun qui ralise une volont, une intention (synonyme : acte). Opration dun agent quelconque, physique, chimique, mcanique, immatriel. Dictionnaire acadmie franaise
Acteurs
Personne qui participe activement une entreprise, qui joue un rle effectif dans une affaire, dans un vnement ; protagoniste. Larousse 2011 Un acteur est un ensemble de personnes physiques et/ou morales, organis ou non, disposant ou non de la personnalit morale, et susceptible dagir directement ou indirectement sur les variables dun systme Source : J.C Cohen Analyser les jeux dacteurs dans les dmarches territoriales , article issu de Lanalyse des systmes dacteurs - Diagnostic de territoire Cahier n1
Adhsion Ascendant
(logique ascendante)
Approbation d'ides, appartenance un groupe.
Qui part de la base vers le sommet. Une logique ascendante pour un projet signifie que l'ide et le contenu du projet est labor par et avec les acteurs de terrain. A contrario, un programme est dans une logique descendante puisque dcid par la hirarchie et mis en pratique par le terrain. Source : cours de JP Boutinet, prise de note Elisabeth Le Faucheur Joncour, Facult de Sciences conomiques de Rennes 1 - 2001
Bilan
Synthse des lments dcrivant objectivement ce qui sest pass et comment cela sest pass. Un bilan ne peut tre contest. Faire un bilan signifie surtout noncer , un moment donn (choisi), des rsultats, quantifiables, prcis. Source : Fabrice Boubouvier cours IUP Un budget est toujours quilibr ! Le budget, c'est une formalisation en chiffre du cot de ralisation du projet et des ressources mobilises pour le raliser. Il est donc constitu de deux parties, les dpenses et les ressources ; ces deux parties doivent tre quilibres, la diffrence entre dpenses et recettes devant tre gale 0. Ex. Le budget prvisionnel indique ce qui est prvu, le ralis est le budget effectif et rel du projet.
Budget
Changement Co-construction Collaboration Commande Contexte Dveloppement
Action, fait de changer, de modifier quelque chose, passage d'un tat un autre. Source Larousse cf. Registres de la participation cf. Registres de la participation Dispositif permettant de mettre en marche, ordre de fournir un service. Cf. p. 23 Dveloppement territorial Le dveloppement est une transformation (sociale, conomique, environnementale) du territoire vers un mieux-tre global, au moyen des dmarches de projet avec valorisation des ressources locales dans une vision long terme. (page 35). Source : Plate-forme des mtiers du dveloppement territorial, janvier 2004 Dveloppement : Page
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La conduite de projet au sein de la direction de la proximit : guide mthodologique Action de dvelopper, de dployer quelque chose ; son rsultat. Action, fait de dvelopper Action dvoluer, de progresser ; son rsultat. Amlioration qualitative et durable dune conomie et de son fonctionnement. Exposition dtaille dun sujet.
Diagnostic
Une dmarche de production de connaissances intgrant un rassemblement d'informations et leur traitement, le choix d'lments qui permettent : Une apprhension globale d'un territoire, la prsentation d'un tat, La formulation d'un point de vue sur cet tat et sur la dynamique qui caractrise le territoire. (Jugement de valeur)
Une dmarche de production de connaissances contribuant la mobilisation des agents et des acteurs locaux autour de l'mergence et de la confrontation de reprsentations sur un territoire et son devenir. Le diagnostic doit permettre d'identifier les facteurs d'volution et de construire des futurs possibles. C'est un outil d'aide la prise de dcision. Source : Cours DEDPAD Infed Universit Rennes 1 Elisabeth Le Faucheur Joncour
Enjeu
Ce que l'on peut perdre ou gagner dans une entreprise, une comptition, un concours (les enjeux du combat, les enjeux conomiques) Source : www.le-dictionnaire.com Photographie, description d'un objet (territoire, situation...) Action de porter une jugement sur la valeur, le prix.... dictionnaire Larousse Jugement port sur une situation donne. Elle peut tre conteste. L'valuation est subjective. (source doc cours Elodie) valuer une politique ou un programme, c'est dire dans quelle mesure ses objectifs ont t atteints et quel prix; C'est aussi, analyser les raisons pour lesquelles les objectifs ont t atteints, ne l'ont pas t, l'ont t en partie Source : conseil scientifique de l'valuation 1996 Jugement sur les effets de l'action publique les processus de l'action publique Pour attribuer une valeur on compare le rfr (situation d'arrive) au rfrent (ce qui tait prvu). L'valuation accompagne toute pratique. Elle n'intervient pas seulement la fin d'un projet ; mais travers diffrentes valuations ponctuelles, qui sont autant d'valuations intermdiaires, la pratique prend mieux conscience de ce qu'elle fait. L'valuation est cette apprciation de l'cart existant entre la rgle incarne par le projet et les ralisations effectives. L'valuation en tant que contre-rle servira donc de guide pour le projet tout au long de sa ralisation ; elle portera principalement sur l'un ou l'autre des quatre indicateurs suivants :
L'efficacit du projet, c'est dire le rapport entre les objectifs d'action fixs et les rsultats momentanment obtenus ; L'efficience entrevue par la mise en relation entre les ressources utilises, les modalits de leur utilisation et les rsultats produits, selon la technique des cots/avantages. La cohrence indiquant le rapport entre les objectifs fixs et les actions qui en rsultent La pertinence matrialise dans la relation entre la cohrence et l'environnement du projet. (le projet est-il adapt au contexte ?) Source : Anthropologie du projet JP Boutinet - p264
tat des lieux valuation Cf. p. 38
Pour ce faire, un critre n'est pas suffisant, il faut qu'ils soient multiples. Page
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La conduite de projet au sein de la direction de la proximit : guide mthodologique Ex. Pour mesurer l'efficacit du projet, on peut mesurer l'cart entre le budget prvisionnel (dpenses et recettes attendues) et le budget ralis (dpenses et recettes effectives).
Exprimentation Fait d'exprimenter : 1- prouver par exprience. On ne peut se rendre compte de cela
sans l'avoir expriment. 2- Dans les sciences exprimentales, solliciter la production des faits qu'on veut observer, afin de pouvoir parvenir en assigner la loi, en dterminer les causes, reconnatre la manire dont ces causes agissent. Source Littr
Finalit
Elle indique des intentions, des orientations gnrales sur du trs long terme, voir l'infini. Ex. : Favoriser l'accs pour tous la culture. (Verbe) Source : Cours DEDPAD Infed Universit Rennes 1 Elisabeth Le Faucheur Joncour Outil de mesure simple et faible en rponse un critre (efficacit, efficience) Changer par esprit et dsir de nouveaut. Introduire des nouveauts, des changements. Source Littr en ligne
Indicateur Innovation Lgitimit
La lgitimit est la qualit de ce qui est fond en droit, en justice, ou en quit (dfinition du Petit Larousse). La lgitimit repose sur une autorit qui est fonde sur des bases juridiques ou sur des bases thiques ou morales, et permet de recevoir le consentement des membres d'un groupe. (...) Source : petit Larousse illustr Voir aussi : A propos de la lgitimit d'un projet Validation
Mise en uvre
La mise en uvre d'un projet, c'est une gestion constante des carts entre ce qui est projet et ce qui est ralis. La mise en uvre comprend l'inventaire des moyens, la planification, la gestion des carts, l'valuation. Cette phase obit une dominante temporelle. Source : Anthropologie du projet JP. Boutinet p261. Action de motiver, d'allguer les considrations qui servent de motifs avant l'acte et de justification cet acte, a posteriori. Ensemble des facteurs dynamiques qui orientent l'action d'un individu vers un but donn, qui dterminent sa conduite et provoquent chez lui un comportement donn ou modifient le schma de son comportement prsent. Source : http://www.cnrtl.fr/definition/Motivation
Motivation
Moyens
Ce qui sert dintermdiaire, ce qui permet de faire quelque chose (Petit Larousse). Il y a trs loin de la vellit la volont, de la volont la rsolution, de la rsolution au choix des moyens, du choix des moyens lapplication. Cardinal de Retz (extrait des ses mmoires). Les moyens peuvent tre compars une graine et la fin un arbre ; et il existe le mme rapport intangible entre les moyens et la fin quentre la graine et larbre. Gandhi, extrait de Indian Home Rule. Globalement, l'objectif dcrit un rsultat attendu. N'est pas un objectif : Un objectif que l'on ne peut pas atteindre, Un objectif que l'on ne peut pas valuer.
Objectifs
Objectifs Gnraux :
Ils traduisent une finalit de projet dans le temps et dans l'espace. La dure de la formulation est le moyen, le long terme. Ce relve du programme. ex. : tablissement d'une politique de cots rduits (dclinaison de la finalit sur la culture). Il s'agit d'un nom et non plus d'un verbe.
Objectifs spcifiques/oprationnels La formulation exprime des actions concrtes, prcises qui montrent les ralisations Page
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La conduite de projet au sein de la direction de la proximit : guide mthodologique prcisent mettre en uvre Lorsque l'objectif a fait l'objet d'une description du rsultat, l'valuation en est grandement facilite (rsultat mesurable).
Source : Cours DEDPAD Infed Universit Rennes 1 Elisabeth Le Faucheur Joncour
Partenariat
Coopration dacteurs institutionnels qui sentendent pour conduire ensemb le un projet, chacun ayant une place lgitime au regard des autres (se connatre, se reconnatre). Dans un partenariat, chacun apport une comptence et y retire une plus value . Un partenariat implique une certaine dure et un esprit dquipe. cf. Registres de la participation p.18 Permet de donner une direction, de dcider et de valider les tapes du projet. Il est souvent confi un acteur mais peut tre ralis par un groupe. (Dictionnaire : action de diriger (aller vers)) Action de planifier (Organiser selon un plan et des mthodes dtermines); Larousse Le mot projet provient du mot latin projectum de projicere, jeter quelque chose vers lavant dont le prfixe pro signifie qui prcde dans le temps (par analogie avec le grec ) et le radical jacere signifie jeter . Ainsi, le mot projet voulait initialement dire Quelque chose qui vient avant que le reste soit fait . Dans le contexte de la conduite de projets territoriaux : Ensemble des tapes, des procdures, des dcisions et des ralisations ou action de chacun, qui permettent des acteurs de passer dune situation initiale, connue, une nouvelle situation modifie, souhaite, imagine. Cette nouvelle situation constitue plutt une amlioration par rapport la situation initiale. Au sein de la Direction de la proximit, le projet revt un caractre participatif (cf. registres de la participation- p.18) et est ascendant (logique de dveloppement local o le territoire ne subit pas une planification de lEtat mais construit partir des forces vives de son territoire, son devenir. Moyens dont on dispose, possibilits dactions (petit Larousse 1993). Ressource (gestion de projets) : ressources conomiques utilises dans la planification des tches (Wikipdia). Moyens dexistence, daction. Ce quoffre le milieu naturel et qui est susceptible dtre exploit (Mediadico). Consquence des actions.
Participatif Pilotage Planification Projet
Ressources
Rsultat Territoire
Etendue de terre quoffre un tat, une province, une ville, une juridiction. Notion importante en gographie humaine et politique. Espace gographique qualifi par une appartenance juridique. Quelque soit sa nature, le territoire im plique lexistence de frontires, de limites. Fait de rendre valide : (sens figur) : qui a les conditions requises par les lois pour produire son effet. (Littr) Acte dchange mutuel entre une personne ou un groupe qui offre son temps, son travail, son nergie au bnfice dun projet dintrt gnral et dune collectivit daccueil qui offre aux volontaires un terrain dapprentissage, dexprimentation et de construction personnelle. Souhait personnel.
Validation Volontariat
Recherche de dfinitions ralises par :

Pierre Yves Brouxel - Catherine Calonnec- Laure Coat - Lydie Dadoy - Martine Dallet Elisabeth Le Faucheur Joncour - Christine Pellen - Jacques Tafforeau
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BIBLIOGRAPHIE
Bernoux P., Amblard H., Herreros G., Livian Y.F., Les nouvelles approches sociologiques des organisations , Seuil, 2005. Bernoux P. La sociologie des organisations , Points, 6e dition revue et corrige (5 fvrier 2009) Brest Mtropole Ocane/Ville de Brest - De lmergence du projet la prise de dcision, Panorama de notre organisation - Mars 2010 (document interne) Boisbouvier F., cours Mthodologie de projet action socio educative IUP PSSP Master 1 2004-2005 Boutinet J.P. Anthropologie du projet - PUF 432 p. 2008 (1re dition 1990) Cohen J.C. Analyser les jeux dacteurs dans les dmarches territoriales , article issu de Lanalyse des systmes dacteurs Diagnostic de territoire Cahier n1 Certu (Centre dEtudes sur les rseaux, les transports, lurbanisme et les constructions publiques) Cornu JM, la coopration, Nouvelles approches, tlcharger : http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation Crozier M, Friedberg E., Lacteur et le systme . Les contraintes de laction collective , Paris, Le Seuil, 1981. Premire parution en 1977, dans la collection "Sociologie politique" Institut Atlantique dAmnagement des Territoires Guide mthodologique du travail en commun - Avril 2005 Killi, A. Ingeniors, Manager un projet territorial - Les cahiers du dveloppeur co n10 - Aradel Rhne Alpes, Juin 2007
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ANNEXE
Etat des lieux des projets de la Direction : le questionnaire Direction de la proximit - Groupe de travail conduite de projets
Grille de prsentation des projets mens Au sein de la Direction

Suite la formation Conduite de projet , un groupe de travail transversal a t cr au sein de la Direction de la proximit pour raliser un guide mthodologique sur cette thmatique. Pour que ce travail soit le plus adapt possible aux ralits de nos services, le groupe souhaite dresser une typologie des projets actuellement identifis comme tels au sein de la Direction de la proximit. Nous vous remercions de bien vouloir prendre quelques minutes pour complter ce feuillet.
Merci den faire retour Elisabeth Le Faucheur Joncour ( Service Internet et Expression Multimdia) ou Elodie Cornec (Mairie de quartier Brest-centre)
Avant le 7 Janvier 2010
Nom du projet :_____________________________________________________

Bref rsum du projet
A qui sadresse le projet ? (habitants, services, associations)_____________________ _____________________________________________________________________________
Quelle est la dure du projet ?___________________________________________________
Lentre du projet est-elle ? : Thmatique (ex TIC ou Prvention lchelle de la ville) et/ou Territoriale (ex. Quartier, ville)
Quelle est lchelle territoriale de ce projet ? Quartier Ville Communaut Urbaine
Autre: ___________
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Quel est mon positionnement dans le projet ? Je suis pilote Jaccompagne Je suis partenaire
Qui sont mes partenaires ? o Est-ce que jai des partenaires pour mener le projet ? Non Oui o Si, oui ce sont des partenaires ? Internes Au service A la Direction A la collectivit (Ville) Aux deux collectivits (Ville et BMO
Externes : Si jai des partenaires externes, de qui sagit-il (associations, institutions, habitants) ? _________________________________________________________________ Qui, en interne de la collectivit, a valid le projet : o o o o ________________________ ________________________ ________________________ ________________________
Quels sont les financements mobiliss ? Pas besoin de financement (pas de dpenses en dehors des temps de travail) Financement de la collectivit, Demande de financements extrieurs
Observations/Remarques :
Vos coordonnes : Prnom Nom (de la personne ayant complt le questionnaire): __________________________________________________ Numro de tel : ___________________________
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LA CONDUITE DE PROJETS

Contact : Elisabeth Le Faucheur Joncour

La conduite de projet au sein de la direction de la proximit : guide mthodologique

Merci aussi Franois Elie pour la relecture finale du document.

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Transversalit, globalit, transparence .............................................. 5

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1. POURQUOI CE GUIDE METHODOLOGIQUE ? ELEMENTS DE CONTEXTE

Le travail en mode projet : une fin et un moyen

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La cration dun groupe de travail et ses objectifs

Vers une culture partage de la conduite de projets : le groupe de travail

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Le guide : Limites et perspective s

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2. TYPOLOGIE DES PROJETS DE LA DIRECTION

Direction (projet transversal)

Mairies de quartier (projet transversal)

Mairie de quartier de St Marc

Mairie de quartier de Bellevue

Mairie de quartier de St Pierre

Mairie de quartier des 4 Moulins

Mairie de quartier de Lambzellec

La fte du chocolat au bourg de Lambzellec

Internet et expression multimdia

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Mairie de quartier Brest Centre

Conseils consultatifs de quartier Page

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3. PETIT GUIDE METHODOLOGIQUE A LUSAGE DES AGENTS DE LA DIRECTION

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Le sens des mots

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La participation au cur de la conduite de projet

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Les phases du projet en fiches pratiques

Petit apport thorique

Qui nest pas prsent Page

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Les cycles du dveloppement

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ORIGINE DU PROJET, CLARIFIER LIDEE !

Paroles du groupe de travail

Dune demande formalise par :

DES QUESTIONS POUR Y VOIR PLUS CLAIR :

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UNE IDEE QUI SINSCRIRA DANS UN TOUT : CONNAITRE LE CONTEXTE !

CONTEXTE LOCAL (SOCIAL, ECONO MIQUE, HISTORIQUE,. )

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Quelques pistes pour rechercher des donnes ?

Connaitre les caractristiques du territoire :

Connatre les politiques territoriales diffrentes chelles (exemples)

Connatre les politiques sectorielles villes/bmo, dpartementales .

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CONTEXTE THEMATIQUE : LES REALISATIONS ET BONNES PRATIQUES DA ILLEURS

Etat des lieux et/ou veille informationnelle ?

A qui sadresse le projet ? (habitants, services, associations)_ _________________________________________________________