REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE Mouloud MAMMERI de TIZI-OUZOU
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET
DES
SCIENCES DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES ECONOMIQUES

Mmoire en vue de l'obtention du diplme de Magister en Sciences

Economiques
Option: Economie et Finance internationales
Thme :

Le cycle de vie international du produit et les

stratgies dinternationalisation des entreprises :
Analyse du cas de Samsung Electronics

Dirig par :
Mr. Djamal SI-MOHAMMED.

Prsent par :
Mme Louiza AMZIANE
pouse BELABBAS

Jury :
Prsident :
Mr Brahim GUENDOUZI, Professeur, U.M.M. Tizi-Ouzou.
Rapporteur :
Mr Djamal SI-MOHAMMED, Matre de confrences classe A, U.M.M. Tizi-Ouzou.
Examinateurs :
Mr Nasser BOUYAHIAOUI, Matre de confrences classe A, U.M.M. Tizi-Ouzou.
Mr Kamel OUKACI, Matre de confrences classe A, U.A.M, Bejaa.
Date de soutenance : 05.06.2014.

REMERCIEMENTS
J'adresse mes remerciements aux personnes qui m'ont aid dans la ralisation
de ce mmoire.
En premier lieu, je remercie mon encadreur, M. SI-MOHAMMED, qui m'a
guid dans mon travail et qui m'a aid trouver des solutions pour avancer. Son
professionnalisme et son exprience dans le domaine mont t trs bnfiques.
Je remercie aussi le directeur marketing de SAMHA, M. SAMHAR, qui
m'a aid en me fournissant des donnes sur limplantation de Samsung en Algrie.
Mes remerciements vont enfin lensemble du personnel enseignant, et
administratif de la facult des sciences conomiques, commerciales et de gestion de
lUniversit Mouloud MAMMERI Tizi-Ouzou.

Sommaire :

Titre

Page

Remerciement
Sommaire
Introduction gnrale

01

Chapitre (I) : Les thories explicatives de linternationalisation des entreprises

07

Section (1) : Les dterminants de lchange

international : De la thorie 08

traditionnelle la nouvelle thorie du commerce international

Section (2) : La thorie du cycle de vie international du produit

19

Chapitre (II) : Mondialisation et internationalisation des entreprises

40

Section (1) : les entreprises face aux dfis de la mondialisation

41

Section (2) : les stratgies de conqute des marchs extrieurs

57

Chapitre (III): Stratgies et marketing linternational

83

Section (1) : Aperu sur le marketing international

84

Section (2) : Stratgie et dmarche dinternationalisation

102

Chapitre (IV) : Analyse de la stratgie de Samsung en Algrie

139

Section (1) : Aperu sur le groupe Samsung Eletronics

140

Section (2) : Samsung en Algrie : mode de prsence et stratgie

154

Section (3) : Ltude de march sur le consommateur algrien

163

Conclusion gnrale

179

La bibliographie

183

Liste des tableaux et figures

187

Liste des sigles et acronymes

189

Table des matires

190

Les annexes

195

Rsum

Introduction gnrale :
De toutes les thories qui ont suscit lintrt des chercheurs appartenant plusieurs
disciplines, la thorie du cycle de vie du produit ne fait pas exception. Des disciplines telles que la
physique, la chimie, la biologie, la gestion de lenvironnement ont emprunt diffremment le concept
de cycle de vie , pour rsoudre des problmes qui leurs sont propres. En sciences sociales, en
particulier en marketing, ce concept nest pas rcent, et vise fournir une aide la dcision
marketing, travers lanalyse des diffrentes phases que traverse un produit. La thorie du cycle de
vie du produit est lune des thories micro-conomiques les plus marquantes de la science
conomique laquelle des spcialistes de lconomie et ceux du marketing international se sont
intresss et

quils ont dveloppe

pour servir

international, aprs la gnralisation du

mouvement dinternationalisation des entreprises, sous le nom de le concept de la thorie du cycle de

vie international du produit.
1. Objet de la recherche :
Ce travail concerne le phnomne conomique marquant qua connu le monde au cours
vingtime sicle, savoir linternationalisation des entreprises. Ce phnomne dinternationalisation
trouve ses origines dans la libralisation des changes dans le cadre des accords de GATT (General
Agreement on Tariffs and Trade) sign en 1947, auquel succde lorganisation mondiale du
commerce en 1995. Initi par les entreprises des pays dvelopps, linternationalisation est trs vite
devenue la proccupation majeure de tous les Etats et des entreprises. Pour des raisons diverses de
nature commerciales, industrielles, rglementaires, environnementales, et technologiques, ces
entreprises nhsitent pas traverser les frontires, pour conqurir de nouvelles parts de marchs et
profiter des opportunits offertes sur dautres territoires.
Lautre phnomne marquant qui caractrise le monde, est celui des entreprises des pays
mergents qui concurrencent celles des pays dvelopps et des pays en dveloppement travers tous
les secteurs. Ces entreprises quon nomme les nouveaux challengers ont su se dvelopper et atteindre
des tailles normes, grce des marchs vastes et en forte croissance, des ressources bon march, un
apprentissage

et aussi grce aux contacts avec des firmes multinationales des pays dvelopps.

Cest le passage dun ordre ancien un ordre nouveau, o des challengers concurrencent dautres
entreprises sur leurs territoires. Ladaptation au changement devient dterminante, tout comme la
4

qualit du management, des orientations stratgiques, et de linnovation. Pour simposer parmi ces
nouveaux concurrents, il faut dvelopper des centres de recherche&dveloppement, des marques
fortes, des partenariats avec des ses concurrents. Cesr derniers vont crer leur propre challenger en
implantant des filiales.
Les changements induits par la mondialisation en terme de rduction des cots de
transport, de tlcommunication constituent plus une opportunit quune menace et refuser de
sinternationaliser alors que dautres le font, est une erreur redoutable qui peut engendrer

la

disparition de la firme en question. De tous les facteurs explicatifs de linternationalisation des

entreprises, deux facteurs sont dterminants,
dcouleront

savoir la technologie et linnovation desquels

deux types dapproches justificatives de linternationalisation : celle de L'cart

technologique thoris par Posner en 1961, et celle du cycle de vie du produit.

La thorie du cycle de vie du produit est lune des thories les plus significatives de toutes
celles qua connues la science conomique. En effet, selon cette thorie, chaque produit a une dure
de vie limite subdivise en tapes avec des rgularits particulires propres chaque produit.
Chaque tape dpend des attitudes des consommateurs face au produit et des conditions de
production. Grce cette thorie, lentreprise rationnalise mieux ses actions marketing pour chaque
tape du cycle de vie de son produit.
Au milieu des annes soixante, Raymon VERNON a su dvelopper la thorie du cycle de
vie du produit pour servir linternational. En effet, il a combin entre la thorie du cycle de vie du
produit et les stratgies

dinternationalisation des entreprises. De ces dernires mergent une

nouvelle thorie, celle du cycle de vie international du produit, dans laquelle VERNON explique
comment les entreprises amricaines sinternationalisent selon la phase du cycle de vie du produit.
Vernon ajoute aussi le mode dinternationalisation correspondant chaque tape et la manire par
laquelle cette thorie peut tre applique aux autres conomies et aux diffrents produits.
LAlgrie ne peut sexclure de ce phnomne dinternationalisation, malgr la faible
internationalisation des entreprises locales. Lobjet de notre tude consiste analyser les stratgies
dinternationalisation des entreprises, en particulier celles qui ont un lien troit avec la thorie du
cycle de vie international du produit, tout en exploitant une partie importante du vocabulaire
marketing. Et grce linstallation de la multinationale Samsung Electronics en Algrie, nous
aurons une ide du processus dinternationalisation des firmes multinationales ainsi que les raisons
stratgiques qui les poussent sinternationaliser.
5

Les hypothses du travail :

La premire hypothse :
Un produit

a une dure de vie limite. Ses ventes passent par diffrents stades

d'volution, crant chaque fois de nouvelles opportunits et des menaces pour son fabricant.
La deuxime hypothse :
Une entreprise qui opre lchelle internationale, dcide de sinternationaliser en
fonction de la phase du cycle de vie du produit. A chaque

tape correspond un mode

dinternationalisation particulier et un march tranger spcifique.

2. Problmatique :
La premire question laquelle nous tenterons de rpondre concerne directement le
phnomne dinternationalisation des entreprises, dont nous tenterons de cerner les facteurs originels
de

russite,

les

stratgies,

la

dmarche

et

les

diffrentes

thories

justificatives

de

linternationalisation.
Dans cette nouvelle re marque par une forte concurrence induite par la mondialisation et
les grandes firmes des pays mergeants qui ont su atteindre des tailles critiques et dans lambition de
devenir des leaders mondiaux, est ce que linternationalisation est devenue un choix stratgique, ou
une ncessit pour les entreprises des pays daccueil et des entreprises concurrentes ? Et est ce que
choisir de diversifier au lieu de sinternationaliser risque de devenir une dcision redoutable ?
Face une telle situation, les firmes multinationales sont susceptibles de sinstaller partout
dans des

pays en dveloppement o

les entreprises

sont encore en phase dapprentissage,

dimpuissance, et de comptitivit plus faible. Que faut-il alors suggrer ces entreprises ?
Parmi les thories explicatives de linternationalisation des entreprises, la thorie du cycle
de vie international du produit est dote dun grand pouvoir explicatif. On essayera dans notre
recherche de savoir comment cette thorie oriente les stratgies dinternationalisation dans chaque
phase du cycle de vie dun produit issu dun processus dinnovation ?

Selon VERNON, la thorie du cycle de vie international du produit a t valide dans le

cas amricain, pour une certaine catgorie de produits et pour une priode donne savoir 19451970, o les firmes amricaines produisent, exportent, implantent des filiales puis importent le
mme produit dEurope. Mais aprs la hausse des salaires en Europe et dans la plupart des pays, la
gnralisation de la mondialisation et de linnovation ont beaucoup modifi lenvironnement des
affaires. La question est de savoir est ce que la thorie du cycle de vie international du produit a
gard son pouvoir explicatif et sa pertinence ? Si cest oui, la question est alors de connaitre dans
quelle mesure cette thorie est explicative. Si par contre la rponse est non, on essayera de donner
une explication la non pertinence de la thorie et de donner une explication linternationalisation
des entreprises contemporaines tout en faisant rfrence la thorie du cycle de vie du produit.
Si la thorie traditionnelle du commerce international base sur la spcialisation a t
remise en cause et la nouvelle thorie du commerce international fonde sur la diffrenciation des
technologies entres nations, en particulier celle du cycle de vie international du produit nest plus
valide lheure actuelle et ont perdu leur pouvoir explicatif des dcisions dinternationalisation des
entreprises, quest-ce qui est explicatif ? Vu que les entreprises continuent de sinternationaliser et de
conqurir presque tous les territoires. Le raccourcissement du cycle de vie des produits induit par la
mondialisation, les progrs technologiques et la rduction des cots de transport rendent-ils cette
thorie moins pertinente ?
On remarque ces dernires dcennies un nouveau phnomne qui porte sur
linternationalisation des entreprises des firmes asiatiques, en particulier les firmes sud-corennes.
Ces dernires jouent un rle non ngligeable dans lconomie international, en termes dinnovation
et dinternationalisation. La question qui se pose dans ce cas concerne directement les raisons
dinternationalisation de ces firmes. En dautres termes, nous essayerons de savoir si la thorie du
cycle de vie international du produit applique aux entreprises amricaines pendant les annes
quarante, ne fait que sappliquer aux entreprises asiatiques leur tour. On ira un peu plus loin pour
vrifier si limplantation de grandes entreprises en Algrie, un pays en dveloppement, nest quun
prolongement de cycles de vie du produit.
Pour procder, nous avons pris le cas de la multinationale Samsung Elctronics. Pour
procder, nous allons commencer par une recherche qui porte sur Samsung Elctronics, puis un
entretien avec le directeur marketing de Samsung-Samha. Grce cet entretien nous tenterons de
connaitre le mode dinternationalisation de Samsung en Algrie, et les objectifs de celle-ci, et de
savoir si Samsung vrifie la thorie de Vernon, mme sil faut dire que la vrification du cas de
7

Samsung en Algrie ne nous permettra pas gnraliser le rsultat. On ne peut en effet, laborer une
enqute pour plusieurs entreprises, tant donn que lAlgrie ne dispose pas suffisamment
dimplantation dentreprises trangres.
3. Mthodologie :
Linternationalisation, comme la plupart des phnomnes conomiques, na t thoris
quaprs son existence et sa concrtisation. Et cest dailleurs la raison pour laquelle elle revt dune
double dimension. Linternationalisation et les thories explicatives de ce phnomne ne cessent de
faire lobjet dtude dauteurs et de spcialistes des sciences sociales et des sciences conomiques.
Linternationalisation est trs vite devenue la proccupation majeure des gens du marketing et du
management, grce quoi les opportunits offertes sur les marchs trangers seront mieux
exploites. De ce faite, ltude de ce phnomne ne relve pas seulement des sciences conomiques,
mais aussi du marketing et du management internationaux.
Cest ainsi quune large consultation des auteurs ayant trait le phnomne
dinternationalisation et les thories explicatives sera ncessaire. Les travaux des

spcialistes en

management international en marketing, ou en conomie internationale nous seront utiles.

Pour mener bien notre travail, un formidable fond documentaire sera consult au niveau
de notre universit ainsi quau niveau de la bibliothque nationale El-Hamma, sans oublier les
contributions parues dans des revues et des magazines. Lutilisation dInternet nous sera plus que
ncessaire, puisquil nous permettra un accs aux archives de tous les travaux empiriques, ainsi qua
linformation de premire main sous forme de PDF et de-book, sans oublier linformation
concernant lhistorique de deux entreprises savoir Samsung et Cevital.
Enfin, il faut noter aussi quune enqute sera faite au niveau de lentreprise SAMHA.
Cest travers cette collecte dinformations que nous tenterons de comprendre les vrais raisons de
ce partenariat et de se rendre compte si la thorie du cycle de vie international du produit est vrifie
dans le cas de Samsung Algrie. Les consommateurs algriens seront aussi entrains dans notre
recherche dinformation. En effet, pour connatre le niveau d'apprciation des produits Samsung une
tude de march sera effectue.
4. Structure dexposition :

Notre travail sarticulera autour de quatre chapitres : Le premier sera consacr aux
thories dinternationalisation des entreprises. Le deuxime, concernera le rle de la mondialisation
dans le phnomne dinternationalisation des entreprises ainsi que sur la diversit des formes
dinternationalisation. Le troisime chapitre sera consacr une synthse des deux dmarches
stratgique et marketing, pralable un processus dinternationalisation. Et enfin, le dernier chapitre
correspondra une enqute faite au niveau de Samsung-Samha, complte dune tude de march
qui va portera sur le consommateur algrien.

Chapitre (I): Les thories explicatives de linternationalisation des entreprises.

Introduction :
Bien que linternationalisation des entreprises soit une solution stratgique pour les
entreprises contemporaines, les changes internationaux, en particulier ceux des biens, ont toujours
exist depuis lge des mercantilistes. Et cest en observant ces changes, que des conomistes tels
que, RICARDO et SMITH ont pu construire leurs thories tayes sur des concepts bien prcis,
contrairement aux mercantilistes, qui se contentaient des conditions ncessaires pour une balance
commerciale excdentaires, ce qui engendre la puissance, un lment

constitutif dconomie de

guerre.
Sans lexistence des thories dinternationalisation

des entreprises, la poursuite des

intrts conduit les Etats instaurer des lois favorisant linstallation de firmes trangres, dun ct, et
incitant les entreprises sinternationaliser, du moins exporter le surplus de leurs productions, dun
autre ct.
Aller au-del des frontires est, sans doute, une solution impose par le changement de
lenvironnement international et celui des affaires, induits par la mondialisation de lconomie, mais
la recherche de rentabilit reste un motif dterminant et non exclusif de linternationalisation. Cette
recherche de rentabilit a t interprte diffremment par les diffrentes thories explicatives du
commerce international. Chacune de ces thories, explique une facette des changes, en se basant sur
un ou quelques-uns des facteurs, tout en prcisant un contexte denvironnement donn.

Nous tenterons de dvelopper lessentiel des ces thories dchange dans ce premier
chapitre. Pour cela nous devons rpondre plusieurs questions, qui sont pour lessentiel :
Comment la thorie explique-t-elle le dveloppement du commerce international entre les
Etats? Ces derniers ne se sont pas contents de commercer entre eux, mais des firmes qui leurs sont
propres ont travers les frontires pour sinstaller ailleurs. La question serait de connaitre le point de
vue de la thorie dans cet acte dimplantation de filiales.
1

SAMUELSON (A), Les grands courants de la pense conomique, OPU, 1993, p :27.
10

Actuellement limplantation de filiales nest pas le seul mode dinternationalisation, chose

quon expliquera dans les chapitres venir, mais il y a aussi lacte de multinationalisation de ces
entreprises qui traversent

plusieurs frontires, pour tirer profit des diffrents avantages offerts ; un

point qui a suscit lintrt de plusieurs auteurs.

De toutes les thories qui ont suscit lintrt des conomistes, celle qui nous intresse le
plus, cest la thorie du cycle de vie international du produit. Nous essayerons de lexpliquer
brivement, mais surtout savoir si elle a gard son pouvoir explicatif de linternationalisation des
entreprises dans un environnement o linnovation

est devenue un facteur cl de succs et le

raccourcissement des cycles de vie des produits, une chose vidente.

Ce chapitre comprend deux sections : Une premire qui sera consacre lessentiel des
thories traditionnelles du commerce international, mais aussi la nouvelle thorie, et une deuxime
o sera prsente la thorie du cycle de vie international du produit.

Section (1) : Les dterminants de lchange international : De la thorie traditionnelle la

nouvelle thorie du commerce international.

1. La thorie traditionnelle du commerce international :

1.1.Les mercantilistes du XVme au XVIIIme sicle :
Il nexiste pas de thorie mercantiliste , en termes de relations conomiques
internationales proprement dite, mais des prceptes, des lois et des normes, qui permettent aux Etats et
aux royaumes ne disposant pas de mines dor et dargent, datteindre un solde positive de la balance
des paiements. Pour atteindre ce rsultat et sapproprier de lor et de largent, tant donn que les
mtaux prcieux et la thsaurisation sont lessence de la richesse, les mercantilistes proposent un
ensemble de mesures dtailles et prcises. Pour les importations, ils proposent de les rduire au
maximum, surtout quand il sagit de produits manufacturs et dautoriser celles des matires
premires. Pour ce faire, lEtat instaure des droits de douanes limportation, des contingentements et
des subventions aux entreprises(le colbertisme, de Colbert, 1619-1683, ministre des Finances de Louis
XIV). Pour ce qui est des exportations, ils proposaient daugmenter les exportations de produits
manufacturs de rduire toutes sorties de matires premires et dinterdire celle de mtaux, tout en

11

prcisant que le commerce extrieur doit tre rserv aux nationaux2 pour viter toute sortie de
mtaux hors du royaume.

Ce protectionnisme vis--vis de lextrieur, ne les empchaient pas de commercer entre

eux en interne. Ce nest qu la fin du XVIIme sicle que les traces dun encouragement au libre
change ont vu le jour. Cest ainsi quun conomiste anglais a annonc que lAngleterre pourrait
pargner du travail, en important des marchandises de lInde, faites avec moins de travail quen
Angleterre.3
1.2.Lavantage absolu de SMITH, et avantage comparatif de Ricardo complt par Heckscher et
Ohlin, Samuelson et W. Leontief :
Selon ces deux auteurs, les nations ont intrt dvelopper leur commerce extrieur que de rester
en autarcie. En effet chaque pays doit se spcialiser dans la production du bien o il possde un
avantage relatif de cot. Cet avantage est appel avantage comparatif selon D. Ricardo, et avantage
absolu selon A. Smith. Ce principe davantage de cots a t thoris pas D. Ricardo ainsi :

Une parfaite mobilit des facteurs de production lintrieur dun pays, mais pas de mobilit de
facteurs de production entre les pays, tout en prcisant que le travail est le seul facteur de production
dont il est question.

Les pays sont de tailles identiques, avec des techniques de production diffrentes et des cots de
production indpendants des quantits produites.

Enfin, il existe un plein emploi entre les facteurs de production dans chaque pays (pas de chmage).

A. Smith explique cet avantage de cots par une comparaison des cots absolus lis la production dun
bien dans deux pays diffrents. Pour cet auteur, un pays a intrt se spcialis dans la production du
bien qui cote moins chre que limportation, une condition qui exclue les pays qui ne reprsentent
pas davantage de cot absolu du commerce international.

Pour expliciter ce mcanisme, D. Ricardo prend lexemple de deux conomies, A et B

qui produisent deux biens, le vin et le drap. Pour produire une unit de chaque bien, on a le nombre
dheures de travail correspondant :
Tableau (1) : Lavantage comparatif dans deux pays.

2
3

SAMUELSON (A), Les grands courants de la pense conomique, op.cit,p : 26.

http://homepages.ulb.ac.be/~rplasma/ECOPOL_REI_TH.pdf, Le 24.05.2013.
12

Le pays

Le nombre dheures Le nombre dheures

de travail pour une

de travail pour une

unit de vin

unit de drap

80

120

Cout relatif unitaire : Cout relatif unitaire :

Drap/vin

Vin/drap

90

90/80 =1,125

80/90 =0,88

100

100/120 =0,83

120/100= 1,2

source: http://homepages.ulb.ac.be/~rplasma/ECOPOL_REI_TH.pdf, Le 24.05.2013

Selon la thorie dA. Smith, le pays A dtient un avantage absolu dans la production des deux biens.
Pour D. Ricardo, ces deux pays ont intrt se spcialiser dans la production dun seul bien pour
lequel son cot unitaire relatif est moindre, et dimporter lautre bien.
Selon le tableau qui prcde, la spcialisation des deux pays se dduit ainsi :
Si le pays A veut se spcialiser dans la production du vin, il doit renoncer 90 heures de
production de drap donc 0,88 unit de drap. Par contre sil veut se spcialiser dans la production du
drap, il lui faudra renoncer 80 heures de production de vin, donc 1,125 units de vin ce qui est
plutt dfavorable.
Pour le pays B, le scnario est diffrent, sil veut se spcialiser dans la production du vin,
il doit renoncer 100 heures de production de drap, donc 1,2 unit de drap. Par contre sil opte pour
la spcialisation dans le drap, le pays A doit renoncer 120 heures de production de vin, donc
0,83 unit de vin ce qui est plus rentable. Cest ainsi que le pays A se spcialisera dans la
production du vin, et le pays B dans la production du drap. Le surplus sera export vers lautre pays.
Ces deux auteurs nont pas indiqu lorigine de lavantage dtenu par un pays, on ne parle
que du nombre dheures de travail. Dans la thorie de la dotation factorielle, Heckscher et Ohlin
parlent de labondance relative dun facteur de production qui va tre lorigine de lavantage
comparatif. En effet, selon ces deux auteurs, chaque pays doit se spcialiser dans la production du
bien qui incorpore de manire intensive le facteur de production abondant sur son territoire et importer
le bien qui incorpore de manire relativement intensive le facteur de production qui est relativement
rare sur son territoire. Les deux facteurs considrs sont le capital (K) et le travail (L). Si les deux
pays sont A et B. On considre que le pays A est relativement dot en capital (K) et le pays B est
relativement dot en travail (L) et que ces deux pays ont le choix entre deux secteurs dactivits
automobile et textile. Lautomobile ncessite une forte intensit en capital et le textile une forte
13

intensit en travail. Selon ce thorme, le pays A intrt se spcialiser dans la production

automobile et le pays B dans le textile.
Cette thorie est sense trouver une origine aux avantages dtenus par un pays. Un peu
plus tard Samuelson trouve un prolongement cette thorie (thorme HOS), en expliquant quavec
le libre change les prix des facteurs de production tendent sgaliser. En effet, grce au commerce
international, le facteur de production abondant dans un pays voit son prix augmenter, alors quil tait
au dpart relativement faible, jusqu' ce quil sgalise avec les prix de lautre pays o le prix de ce
facteur tait relativement lev.
Les travaux dirigs par W. Leontief ont donn naissance ce que ce dernier, a nomm le
paradoxe de Leontief . Publi dans des articles en 1953 et 1956, Leontief a tent de vrifier la thorie
de la dotation factorielle (HOS) dans le cas des Etats-Unis, un pays en forte intensit du facteur
capital. Aprs avoir addition la quantit totale du facteur travail et capital incorpor dans les
exportations (Lx et Kx ), il a fait la mme chose pour les importations (Lm et Km), il a trouv que les
exportations amricaines sont plus riches en facteur travail quen facteur capital (Kx/Lx

<

Km/Lm).

Alors que selon la thorie, les exportations amricaines devaient tre intensives en capital.
Dautres conomistes ont tent de rsoudre ce paradoxe. Le principale argument avanc,
est que Leontief a nglig un facteur celui du capital humain. Selon Kenen (1965), lune des raisons
de ce paradoxe, trouve ses origines dans limprcision de la qualification du facteur travail. En effet,
une heure de travail dun plombier, un ingnieur et celle dun chercheur ne doivent pas avoir la mme
valuation, mais encore, lducation, la formation et lapprentissage engendrent un capital humain qui
doit tre calcul et additionn au capital physique. Si lon ajoute le capital humain au capital physique,
dans le cas des exportations amricaines, ces dernires deviennent intensive en capital et le paradoxe
de Leontief disparat. Les Etats-Unis sont exportateurs de biens et services qui demandent une main
duvre hautement qualifie que ses partenaires conomiques ne dtiennent pas.
1.3. Les cots de transaction ; un lment essentiel dans le dveloppement du commerce
international.
Les cots de transaction englobent tous les cots lis la ralisation de la transaction ou
lchange sur le march. Ils existent en raison de limperfection des marchs et concernent les cots
de recherche dinformations, de rdaction et de ngociation des contrats, de contrle et de

14

surveillance..tous ces cots incitent la firme chercher la forme dorganisation la plus optimale,
avec des cots de transaction les plus faibles possibles.4
R. Coase et O. Williamson distinguent deux formes
lentreprise

elle-mme

avec

lexistence

des

formes

dalternatives : le march et

intermdiaires.

Dans

le

cas

de

linternationalisation, la question se pose entre lexportation qui fait rfrence au march et

linvestissement direct tranger cest--dire linternalisation. Les formes hybrides sont trs varies,
jointe venture, concession, alliance, ou transfert de technologie et autres. Lentreprise doit donc
comparer les cots de transaction lis lexportation (information, rglementation, barrires tarifaires
et non tarifaires, rglement des contentieux commerciaux), et ceux lis linternalisation
(adaptation du personnel, risque politique.). Le choix dpendra aussi de la frquence des
transactions par lentreprise et la spcificit des produits de lentreprise.
1.4.La thorie clectique de J. Dunning ( le paradigme OLI) ; Choisir un mode dimplantation :
Plus rcemment, Dunning

synthtise les diffrentes thories dans le paradigme (Ownership,

Localisation, Internalisation). En effet, ce paradigme(OLI) donne une explication rationnelle du choix

du mode dinternationalisation selon lavantage dtenu par lentreprise. En effet, la firme a le choix
entre lexportation, linvestissement direct tranger et la licence. Si lentreprise dtient un (des)
avantage (s) spcifique (s), elle optera pour une cession de licence. Les avantages spcifiques
auxquels on fait rfrence peuvent recouvrir plusieurs dimensions :

Un savoir spcifique, une technologie ou une nouvelle innovation.

Un avantage li des conomies dchelles.

Un avantage de nature monopolistique.

Dans le cas des avantages de localisation, lentreprise commencera par une comparaison des
avantages spcifiques offerts par les diffrents marchs envisageables. Cette comparaison se fera
autour de trois catgories dlments appels le paradigme (ESP) : lenvironnement (il concerne
lconomie en particulier la qualit et la quantit des facteurs de production disponibles, la taille du
march, le transport, ou encore lexistence de clusters dentreprises), le systme (qui concerne les
lments sociaux et culturel) et le politique, qui fait directement rfrence aux politiques
environnementales.

Les relations commerciales internationales. In : integeco.u-bordeaux4.fr/chapitre1_section1.pdf, le

31.10.2013.
p :10.
15

Cette thorie stipule que, si lentreprise dtient un avantage dinternalisation et un

avantage spcifique, alors elle optera pour une exportation, mais si elle dtient les trois avantages,
alors elle pourra opter pour un investissement direct tranger. Le choix de lentreprise se fera toujours
de manire ce quelle maximise ses avantages et ceux du pays dimplantation. A lissus de cette
thorie, on est dj conscient de fait que lon doit intgrer dautres approches et dautres thories pour
comprendre le processus dinternationalisation5. Etant donn que le paradigme ne prend pas en
considration le rle des relations sociales dans les transactions et quil nexplique pas le processus
dinternationalisation, bien que le paradigme se veut une approche behaviouriste et dynamique, elle
reste tout de mme statique. Les auteurs qui lon test dans dautres industries, en particulier dans
lindustrie des services, mettent une mise en garde dans lutilisation de tels modles labors en
fonction de lindustrie manufacturire.
Le tableau qui suit, est une synthse du paradigme OLI :
Tableau (2) : le paradigme OLI
Avantage

Investissement direct

exportation

licence

Mode de pntration

source : integeco.u-bordeaux4.fr/chapitre1_section1.pdf, le 31.10.2013.

p :13.

Lexplication classique et no-classique du commerce international est pertinente dans la

mesure o elle considre les changes comme un moyen dgalisation de la rmunration des
facteurs de production, mais elle ne donne pas une explication globale aux changes, vu quelle ne
prend pas en considration certains lments qui caractrisent le commerce mondial contemporain.
En effet, ces thories ne prennent pas en considration la technologie, les conomies dchelles, la
valeur de lexprience, les limites imposes par la concurrence et la demande des marchs.6

SARRAILH (J), Le processus dinternationalisation des entreprises cratives, mmoire pour lobtention
de grade de maitrise, HEC Montral, 2010, p : 8.
6
PEDERZOLI (D), Elaboration et test dun modle dinterprtation des stratgies dintrenationalisation
des grandes entreprises de distribution des pays occidentaux. Rennes I, 2001, p :25.
16

2.

La thorie de linnovation : Un lment cl dans linternationalisation contemporaine.

Limportance des dpenses en R&D nest pas un fait absolument rcent, mais il est dune
intensit qualitativement nouvelle. Cette nouveaut est due en grande partie lachvement du
processus de rattrapage du niveau technologique amricain par les autres pays et la ncessit de
trouver toujours un nouveau procd, une nouvelle technique pour attirer de nouveaux dbouchs,
ou du moins garder ses propres dbouchs. Linnovation est aussi le seul moyen de pression dtenu
par lentreprise et qui lui garantit le renouvellement dachat du produit en constante transformation.
Dun autre ct, linnovation permet lentreprise de rpondre aux exigences des consommateurs.

Linnovation na fait lobjet dune exploration systmatique par les conomistes que
rcemment, malgr les travaux pionniers de Schumpeter et Arrow. Aujourdhui, elle occupe une
place centrale dans la thorie du commerce international, en particulier dans la localisation des
activits et la performance des pays.7

La nouvelle thorie du commerce international fait de

laccumulation des connaissances, travers linnovation, la technologie et la R&D, un facteur

essentiel du progrs de la productivit, ainsi que dans la comptitivit des nations.
La technologie peut tre dfinie, selon Rosenberg (1982) comme un ensemble de connaissances
relatives certains types dvnements et dactivits associs la production et la transformation de
matriaux. On peut distinguer entre innovation de procd, quant il sagit dune amlioration des
facteurs de production et innovation de produit, quand la technologie nous donne accs des produits
nouveaux ou de meilleure qualit.

La R&D est la source du progrs technique. La recherche est de deux sortes. En effet, alors
que la recherche fondamentale vise progresser les connaissances, la recherche applique a plutt
pour objet de produire des dcouvertes usage conomique. Le produit de la recherche, est la fois
un bien trs prissable, cumulatif et partageable. Prissable du moment quil perd toute sa valeurs ds
quune innovation suprieure apparat. Cumulatif, puisque chaque connaissance se fonde sur nombre
de connaissances prexistantes. Partageable, parce que une technologie peut tre utilis par un nombre
indfini dagents

et de nations. Linvestissement en R&D est dsormais devenu une variable

stratgique sur laquelle agissent les entreprises pour la conqute de nouveaux marchs.

Guellec (D) et Garo (M), innovation et comptitivit, p : 8 et 9.

17

La dynamique technologique dtermine les performances lexportation. Pour mettre en

vidence ce point, quatre modles ont t proposs, dans les quatre modles on calcul lvolution de
la part du march dun certain nombre de pays, en prenant en considration les prix relatifs seuls (i),
linvestissement et les prix relatifs (ii), les dpenses en R&D et les prix relatifs(iii), et enfin, le prix,
linvestissement, et les dpenses en R&D (iv). Les modles (i) et (ii) sont explicatifs pour un certain
nombre de pays, mais pas pour dautres pays. Mme au niveau des industries on peut faire la mme
remarque. Les rsultats les plus enrichissants sont au niveau du modle (iii). En effet, il met en
vidence un lien troit entre les dpenses en R&D et gains en termes de parts de march
lexportation. Toutefois, il faut noter que le modle le plus explicatif de tous, cest le modle (iv), du
fait quil combine les trois facteurs.
Quoique la comptitivit- prix reste explicative lexportation, avec une forte disparit
entre les nations, mais reste toujours significative dans certaines industries faible contenu
technologique8. Les gains des parts de march du Japon durant les annes quatre vingt
sexpliqueraient largement par un effort de recherche dans les secteurs lectronique, informatique, et
automobile.
3. Le paradigme du vol doies sauvages :

3.1. Le concept initial :

La thorie du vol doies sauvages est le nom donn ltude ralis par

lconomiste

Kaname Akamatsu, pour dcrire le processus mis en uvre par le Japon dans le but de rattraper
loccident dans son mouvement dintensification des flux commerciaux et dinvestissement.
Selon Akamatsu, le processus dindustrialisation dun produit nouveau se fait ainsi :
Limportation par un pays suiveur dun nouveau produit manufactur dans un pays leader. Puis un
produit substituable au produit import, peut tre produit dans le pays suiveur, de faon rpondre
la demande locale. Enfin, le pays suiveur peut produire un surplus et exporter vers dautres pays, y
compris le pays leader. Ce schma dynamique va se rpter pour dautres produits, allant des produits
les plus simples aux plus complexes et dune industrie une autre. Lconomie leader stimule ainsi
lconomie suiveuse en important des produits forte valeurs ajoute et continue dinciter son

MAGNIER (A) et BERNATE (J-T), Innovation et comptitivit, publi durant les annes quatre vingt
dix, p :110 115.
18

conomie innover.9Un processus intersectoriel va ainsi natre dans le pays suiveur, en permettant
aux industries les plus complexes de se dvelopper, en particulier lindustrie de biens dquipements.
3.2.Le concept moderne :

Dans sa version la plus moderne, le paradigme intgre le concept initial dans une
dimension internationale. Un pays dvelopps va dlguer ses technologies les plus obsoltes ses
voisins les moins dvelopp de la priphrie. Le mcanisme multi squentiel qui suit, va se mettre en
mouvement entre et lintrieur des pays voisins :
La squence pour un produit ou un groupe de produits :
Un pays va suivre le schma naturel, importation, production puis exportation. Le mme schma se
rptera pour dautres produits de plus en plus complexes.
La squence intersectorielle pour un pays donn :
Le transfert de technologie va permettre une conomie donne de dvelopper ses secteurs industriels
en passant de la production faible valeurs ajoute et forte intensit en main duvre vers une
production forte valeurs ajoute, faible mains duvre et des investissements importants.
La squence interpays pour une rgion donne :
Alors que la premire squence se dveloppe lintrieur du mme pays, cette troisime squence se
met en uvre lintrieur de plusieurs pays, ce qui donne naissance des blocs conomiques
rgionaux.

Ce processus dintgration est gnralement initi par la dlocalisation de certaines

activits de la chaine de valeurs vers le pays suiveur qui bien videmment est dot des meilleures
ressources et dquipements de production, dont le faible cot de la main duvre

constitue

llment crucial (Chine). En plus de cette optimisation au niveau des cots de production, cela
permet damliorer le niveau de vie du pays suiveur qui engendre son tour de nouveaux marchs.
Les investissements directs trangers, la concession de licences, les contrats dassistance technique,
les oprations cl en main, les accords commerciaux (en particulier laccs au march de lconomie
leader), les prts financiers et laide publique pour construire les infrastructures sont les moteurs de
ses processus de dlocalisations et de relocalisations.
Avant de passer autre chose, il est plus judicieux de dire pour quoi le vol doies sauvage
est le nom donn pour une thorie qui fait partie des sciences conomiques. Pour expliquer certains
phnomnes conomiques, on se rfre dautres phnomnes naturels. Comme cest le cas pour la
thorie du vol doies sauvages, en priode migratoire, pour aller vers des zones plus propices, les oies
9

MAURIZIO (C) et GUILLAUME (M), Convergence en mditerrane, EPEMED, 2010, p : 22-23.

19

sauvages adoptent une subtile formation de vol en V. Les scientifiques expliquent cette formation en
V 10 par le fait que, lorsquun oiseau bat de laile, il cre un appel daire, un air ascendant favorable
loiseau qui le suit. La vitesse quil atteint est suprieure de plus de 70% de ce qui serait, si chaque
oiseau volait tout seul. Une situation directement semblable aux groupements professionnels et leurs
membres, les unions commerciales et leurs membres.

4. Le modle dinternationalisation dUppsala :

Dvelopp par Johnson et Vahlne durant les annes (1980-1990), le modle Uppsala
sinspire du modle dinternationalisation par tapes de Vernon. Alors que la thorie traditionnelle du
commerce international est base sur des explications conomiques, la thorie dUppsala sancre dans
une approche plus behaviouriste. La base sur laquelle est fonde cette thorie, est que le manque de
connaissance constitue un obstacle au dveloppement international. Cette exprience sacquiert par
apprentissage sur le march local. Ces deux auteurs stipulent que le dveloppement international passe
par deux cheminements :
Le premier cheminement considre quil faut suivre une srie dtablissements pour
sinternationaliser, savoir :
exportation irrgulire et opportuniste ;
exportation via agent indpendant ;
implantation de filiale/succursale de vente ;
production dans le pays tranger ;
Cest ainsi que limplication dans le pays tranger augmente au fur et mesure quil
acquiert de lexprience.
Le deuxime cheminement stipule que la firme va entrer dans des marchs trangers avec des
distances psychiques successivement importantes. Bien que le modle Uppsala soit dynamique,
cela ne la pas empch de subir maintes critiques. En effet, il est considr trop dterministe,
comme sil yavait quun seul chemin et quatre modes dentres, sans oublier le manque de
preuves empiriques concernant la succession des tapes. Les deux points essentiels voqus
dans cette thorie sont tout dabord, le lien entre la distance psychique et le choix du march,
lexprience acquise sur les marchs et le mode dentre. Tout comme le paradigme clectique,

10

www.com-uniq74.fr/cariboost_files/num60.pdf.23.10.2013Le ,
20

la thorie Uppsala nindique en rien la raison de la dcision de sinternationaliser qui est

considre comme un choix passif.11
5. La perspective des rseaux :
Cette thorie tudie le comportement de la firme dans un contexte de relations interorganisationnel et interpersonnel. En effet, la frontire de lentreprise intgre la fois des relations
daffaires (formelles) et des relations sociales (informelles). On considre que lentreprise dpend des
ressources dtenues par les autres acteurs et laccs ces ressources dpend de la position de
lentreprise dans le rseau. Alors que la thorie traditionnelle considre que la prise de dcision
dinternationalisation est rationnelle, la perspective des rseaux considre le dploiement des activits
linternational comme la fonction des comportements des membres qui composent les diffrents
rseaux et le rsultat dinteraction et dvolution des relations de lentreprise. En rsum les firmes
peuvent passer du march national international grce leurs relations existantes qui leur proposent
des contacts et les aident dvelopper de nouveaux partenariats. Cette ide de dpendance des
relations est plus approprie pour les petites et moyennes entreprises qui manquent de moyens et qui
ont besoin dautrui.
6. La thorie de lentrepreneuriat international :
Dans cette thorie, on insiste sur le rle majeur des acteurs cls dans linternationalisation,
en particulier lentrepreneur. Ce dernier est dfini ainsi : une personne imaginative, caractrise par
une capacit se fixer et atteindre des buts. Cette personne maintient un niveau lev de sensibilit
en vue de dceler des occasions daffaires []. (Filion, 1997). Les caractristiques
lentrepreneur, savoir la pro-activit, linnovation,

de

la prise de risques, possder une vision

internationale, avoir tudi ltranger ou avoir une exprience de travail ltranger, sont autant
dlments qui favorisent la dtection et la reconnaissance des opportunits daffaires en dehors du
march national et de poursuivre des stratgies dinternationalisation malgr les limites de leurs
ressources (Zahra et coll., 2003). Les caractristiques cites ci-dessus, permettent dajouter une12
dimension entrepreneuriale, qui soppose aux autres thories qui insistent beaucoup plus sur lanalyse
de lenvironnement. On parle alors de lentrepreneuriat international par le mode proactif. En plus du
rle de lentrepreneur, cette thorie suggre de se pencher sur les avantages comptitifs recherchs
travers linternationalisation.

11

SARRAILH (J), Le processus dinternationalisation des entreprises cratives, mmoire pour lobtention
de grade de maitrise, HEC Montral, 2010 ; p :6.
12
SARRAILH (J), Le processus dinternationalisation des entreprises cratives, op.cit, p :13 15.
21

Indpendamment de toutes les thories voques au dpart, qui insistaient sur les forces et
les faiblesses de lentreprise, Linder vers la fin des annes soixante, justifie linternationalisation des
entreprises, en se rfrant dautres facteurs externes lentreprise, savoir la demande. Aprs la
deuxime guerre mondiale, la demande ntait pas dterminante, cause de la raret de loffre,
lEurope repris peu peu ses forces. En effet, le commerce international rassemblait un nombre
limit dacteurs, et la concurrence ntait pas intense. Revenons notre propos. Linder a introduit la
demande comme un dterminant du commerce international. La thse de Linder repose sur lexistence
dune demande comparable au march domestique, mais dans un autre pays tranger. En effet, les
facteurs de production sont beaucoup moins importants que lapparition dune situation conomique
comparable celle du pays dorigine. Lentreprise se retrouve dans une situation o

elle est

confronter choisir entre produire pour son march dorigine ou ltendre par dautres marchs
trangers, alors lentreprise se spcialise dans plusieurs pays et non pas dans un seul.

Section (2) : La thorie du cycle de vie international du produit.

1. La thorie du cycle de vie du produit :
1.1. Le modle classique :
Le modle du cycle de vie international du produit nest quune extension dun modle de
base appel modle du cycle de vie du produit (CVP). Lexpression cycle de vie est invente par
la biologie, puis repris par les conomistes pour dcrire lvolution des ventes dun produit depuis son
introduction sur le march jusqu larrt des fabrications. Introduit par lconomiste J. Dean, au dbut
des annes cinquante, le concept de cycle de vie du produit part du constat que les produits ont
une dure de vie limite. A linstar des tres vivants, ils naissent, croissent, dclinent, puis meurent.
Dans le modle classique, le cycle de vie dun produit est reprsent par une fonction qui relie le
niveau des ventes dun produit et le dlai coul depuis sa mise sur le march.
Dans le dcoupage le plus frquent, on distingue quatre phases.

Lintroduction : se caractrise par une faible augmentation de ventes. On estime qu cette phase la
rentabilit est ngative, vu limportance des charges et de linvestissement par rapport aux ventes.

La croissance : se dclenche avec lacclration des ventes.

La maturit : durant cette priode, le ralentissement de la croissance se confirme. Ce qui peut aller
jusqu une rgression des ventes. On remarque aussi durant cette priode que laugmentation et la
22

diminution
nution des ventes se compensent. La dure de cette phase est la plus variable13, certains produits
ont une phase de maturit longue, soutenue par une demande constante, tandis
dis que, dautres produits
influencs par les effets de mode, passent directement de la phase de croissance au dclin.

Le dclin : Lee ralentissement des ventes sacclre. La production des fabricant

fabricants prend fin avant que
le stock et la demande ne sachvent, pour se tourner vers dautres produits nouveau
nouveaux ou dautres
activits.14
Le graphe qui suit est une illustration du modle classique du cycle de vie du produit :

Figure (01) : La courbe du cycle de vie du produit

Source :http://www.google.dz/url?sa=i&source=images&cd=&docid=X_FbvNg6honbM&tbnid=lY3hY1StP7Ae8M:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http%3A%2F%2Fguerilladentreprise.
http://www.google.dz/url?sa=i&source=images&cd=&docid=X_FbvNg6honbM&tbnid=lY3hY1StP7Ae8M:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http%3A%2F%2Fguerilladentreprise.
Consult le 12.04.2012.

Cependant, il faut noter que dautres dcoupages ont t proposs

proposs. Certain auteurs
dcoupent la phase de dclin en plusieurs parties et dautres ajoutent une phase de stabilit avant
labandon du produit. Quant aux catgories de produits qui peuvent faire lobjet dune analyse du
cycle de vie du produit, les chercheurs sont pour la plupart dentre eux convaincu quun produit de
13

Dpartement Stratgie et Politique dentreprise du Groupe HEC, Stratgor, Dunod, 2004, P :68.

13

FENNETEAU (H),, Cycle de vie des produits, 1998, p :7 9.

23

grande consommation est plus sujette une telle analyse quun produit de consommation durable.
Cela peut sexpliquer par le fait que les variations macro-conomiques ont peu dinfluence sur les
produits de grande consommation, contrairement aux biens durables qui sont plus sensibles

la

conjoncture conomique, sans oublier le rle que joue linnovation dans ce type de produits. En effet,
les techniques deviennent obsoltes, et les produits sont souvent supplants par des procds plus
efficaces, ce qui engendre une phase de dclin progressive, difficile mettre en vidence.

Une telle analyse ncessite aussi une prcision de la catgorie du produit en question.
Sagit-il dune marque ? Une classe de produit ? Une forme particulire ? Ou dun modle
spcifique ? Pour la plupart des spcialistes dans le domaine, le modle du cycle de vie ne sapplique
pas de la mme manire ces quatre catgories. En effet, une telle analyse est plus approprie
lorsquil sagit dune forme particulire de produit. Les classes de produits font apparatre une courbe
qui se termine par un plateau, vu que les besoins exprims par les consommateurs sont toujours
permanents vis--vis dune classe de produits. Contrairement aux formes particulires de produits et la
marque qui rvlent des variations brutales et des volutions diffrentes que celles traduites par les
courbes. Ce manque de dtermination est expliqu par les manuvres imprvisibles des concurrents.
Le cycle de vie du produit est la base li au cycle de vie dune 15activit. La disparition
dune activit est lie, en premier, lapparition dune technologie satisfaisant mieux le besoin dj
satisfait par la premire technologie. Le premier symptme de vieillissement, tant la baisse
tendancielle de la demande. Un domaine dactivit comporte gnralement plusieurs produits. De ce
fait il ne faut pas apprcier le degr de maturit dun domaine dactivit en se rfrant un ou quelque
produits. Un produit en phase de croissance peut appartenir un domaine en phase de maturit. Les
moulins caf lectriques ont atteint une phase de dclin au moment o llectromnager, en
particulier les robots taient en plein croissance.

Le dmarrage dun domaine dactivit est bas sur lapparition dune nouvelle technologie,
que lentreprise doit maitriser pour dtenir un avantage concurrentiel. Durant cette phase les risques
financiers sont levs en raison dun cash flux faible et dune politique de prix peu leve. Les
risques industriels sannoncent aussi levs cause de la mobilisation de plusieurs concurrents qui
portent un grand intrt pour une activit en plein croissance. Enfin, les risques commerciaux sont
dautant importants que le produits nest pas accept par le consommateur ou non valoris par le

15

Dpartement Stratgie et Politique dentreprise du Groupe HEC, Stratgor, Dunod, 2004 P :66.
24

premier acheteur. La phase de croissance est marque par un taux dexpansion de lactivit. Durant
cette phase la maitrise des comptences en termes de production et de distribution est indispensable
pour russir sur un march en plein expansion. La maitrise de ces deux lments du mix peut se
traduire directement par un avantage concurrentiel en termes de cot et de qualit, et surtout de
pntration du march.

La maturit est une phase dans laquelle la croissance de la demande finale est limite, voir
inexistante. Faire voluer sa position concurrentielle devient, ds lors, trs difficile. Durant cette
phase, lentreprise marginalise doit faire un choix, entre abandonner ou poursuivre son activit, tout
en cherchant une possibilit de diffrenciation pour occuper une place plus confortable. La maturit
dun domaine dactivit passe par trois phases :

La premire maturit est croissante, quand des produits appartenant lactivit sont lancs.

La deuxime maturit est stable et parvient quand le potentiel de dveloppement devient nul.

La troisime maturit est dclinante. Elle est engendre par le retrait de quelques produits
moins rentables, cela provoque le dclin de lactivit. Durant cette dernire phase, la
concurrence change carrment de structure. En effet, il ya disparition des petites entreprises,
celles qui rsistent voient leurs parts de marchs progresser trs lentement, sauf celles qui
dcident de se diffrencier16. Le taux de renouvellement

17

qui diffre dun pays un autre,

influence la longueur des phases, en particulier les deux dernires.

1.2. La dure du cycle vie et longueur des phases :

Analyser la longueur du cycle de vie dun produit revient tudier trois indicateurs. Tout
dabord, la dure globale du cycle qui diffre

selon les diffrents produits. Ensuite, le

raccourcissement du cycle de vie de certains produits. Enfin, la dure relative de chaque phase du
cycle de vie du produit. La dure globale du cycle de vie dun produit varie selon le niveau
dagrgation considr et la nature du produit.

Les classes de produits ont une dure de vie plus longue que les formes particulires de
produits. Cependant, de nombreuses formes particulires de produits se succdent avant que la
demande de la classe de produit ne commence dcliner. Quant la dure globale du cycle de vie
16

Dpartement Stratgie et Politique dentreprise du Groupe HEC, Stratgor, Dunod, 2004, P :67 74.

17

Dpartement Stratgie et Politique dentreprise du Groupe HEC, Stratgor, Dunod, 2004, P :69.

25

des classes de produits, on lestime plusieurs dcennies, voir des sicles, alors que celle des formes
de produits est rduite des annes ( cinq vingt). Enfin, les modles particuliers de produits nont
droit qu quelques mois, un petit nombre dannes dans les meilleurs cas. Les produits industriels ont
une dure de vie trs longue. Deux explications sont possibles, les frais fixes correspondant ces
produits doivent tre rpartis sur plusieurs sries de production de longue dure et que la modification
des produits de grande consommation ne demande pas le remplacement de la totalit des procds de
fabrication. En effet, lamlioration de lemballage, lajout de quelques options, de nouvelles
amliorations, suppression doptions inutiles, le changement du nom de la maque, de la forme, la
coupe, la taille..suffiront pour avoir un nouveau produit.

Dans le domaine de la grande consommation, il existe un grand contraste entre les produits
issus de linnovation qui ont un cycle de vie relativement court et les produits traditionnels de base qui
ont un cycle de vie trs long. Pour ces produits de base, certains auteurs parlent des produits sans
ge.

18

Le raccourcissement du cycle de vie des produits est un point qui mrite dtre voqu. En

effet, la concurrence, linstabilit des comportements et linnovation ncessitent aux entreprises de

renouveler les formes particulires de produits et les modles spcifiques plus rapidement. Cependant,
ce raccourcissement nest pas universel. Pour certaines classes de produits, les besoins restent
permanents ce qui permet au cycle de sinscrire dans la longue dure.

De nombreuses entreprises sefforcent de prolonger le cycle de vie de leurs marques et les

dvelopper. La publicit est un moyen efficace pour rpondre ce type de souci, mme quand un
modle spcifique est vou lchec. Certains auteurs se sont penchs sur lanalyse de la dure
relative des phases. Bien que les rsultats ne sont pas identiques, les recherches pour la plupart
dentre-elles, ont affirm que la phase de croissance est nettement plus brve et la phase de maturit
est plus tendue. Un autre point qui mrite dtre cit, cest la diversit des courbes existantes. En
effet, la courbe classique prsente au dpart ne convient pas tous les produits. La figure qui suit
nous informe sur la diversit de ces courbes :
Figure(02) : la diversit des cycles de vie des produits

18

FENNETEAU (H), Cycle de vie des produits, op.cit, p : 10 17.

26

source :

https://www.google.dz/search?q=cycle+de+vie+du+produit&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=ol3aUpLJIZK1hAfbzo
HIC. Le :11.10.2013.

La premire courbe correspond lchec dun produit ds son lancement, avant mme la
progression de la phase de croissance. Lchec peut tre d plusieurs raisons.

La deuxime courbe nous montre que, mme aprs la phase de maturit, lentreprise peut
provoquer la croissance plusieurs reprises.

La troisime, la huitime et la neuvime courbe illustrent le cas o les ventes augmentent

rapidement, puis chutent. Pour la troisime, on remarque un renouvellement de la croissance.

La quatrime courbe correspond lenchainement de deux cycles, on lappelle le cycle

recycle, dont le deuxime est relativement faible, en terme damplitude. Cette dernire courbe
est trs frquente par rapport aux autres.

La cinquime correspond un chec durant la phase de croissance et dun relancement du

produit qui ne va pas connaitre une phase de maturit, comme cest le cas pour la sixime
courbe, pour laquelle les ventes connaissent une forte croissance, mais juste aprs une rapide
chute des ventes.

19

Les courbes (sept) et (dix)19 correspondent une longue priode de maturit.

FENNETEAU (H), Le cycle de vie du produit, 1998.P : 30 et 31.

27

1.3. La thorie de la diffusion et le cycle de vie du produit :

Cette thorie a t dveloppe dans le souci dexpliquer lallure de la courbe en forme de

cloche et lenchainement des phases. Elabore par E.M. Rogers, la thorie de la diffusion a apport
une explication logique aux deux problmes poss, savoir lenchainement et lallure. Dans une
dfinition qui sapplique toutes les innovations, Rogers nous explique le terme diffusion ; la
diffusion est un processus par lequel, mesure que le temps scoule, une innovation se trouve
communique aux membres dun systme social, travers certains canaux 20.

Dans son acception traditionnelle, la diffusion de la technologie dsigne la propagation et

lintroduction dans les procds de production de machines, dquipements, et de composants
intgrants des technologies nouvelles. Selon lintensit des produits en technologie, on peut distinguer
entre trois industries :21

Les industries de haute technologie : arospatial, informatique, lectronique, lectrique et pharmacie.

Les industries de moyenne technologie : lautomobile, la chimie, le caoutchouc, les mtaux non
ferreux, les autres industries manufacturires.

Les industries en basse technologie : les produits minraux et alimentaires, la construction navale, les
ptroles raffins, les mtaux ferreux, le papier dimprimerie, le bois meuble, le textile-cuirhabillement. Quatre lments sont prendre en considration quand on tudie un processus de
diffusion : Le temps llment le plus important, la nature des canaux de distribution, la structure du
rseau social, et les caractristiques de linnovation. Llment le plus explicatif en ce qui concerne la
thorie du cycle de vie du produit, cest le dlai ncessaire pour un individu pour adopter une
innovation. En effet, Rogers a distingu entre cinq catgories dindividus. Le poids respectif de
chacune des catgories est le suivant :

Innovateurs : 2,5%.

Adopteurs prcoces : 13,5%.

Majorit prcoce : 34%.

Majorit tardive : 34%.

Retardataires : 16%.
Lorsquon interprte graphiquement ces pourcentages, on obtient la courbe suivante :
Graphique : (01) : Le temps dadoption dun produit.
20

Idem, p : 11.
Selon la classification officielle de lOCDE. In : MAGNIER (A) et BERNATE (J-T), innovation et
comptitivit, publi durant les annes quatre vingt dix, p : 140.
21

28

Dlai d'adoption
les pourcentages d'adoption par
consommateurs

40
35
30
25
20
15

Valeur des Y

10
5
0
0

les priodes d'adoption

Source : MAGNIER (A) et BERNATE (J-T), innovation et comptitivit, publi durant les annes quatre
vingt dix p :132.

On remarque que la courbe prcdente a la mme allure que celle du modle classique du
cycle de vie du produit. Ce qui explique lenchainement des trois premires phases. En acceptant la
simplification selon laquelle le nombre de la population est stable, on aura les rsultats suivants :

Au lancement du produit, les ventes voluent lentement (phase dintroduction), car le

produit nest consomm que par les consommateurs haut revenu, qui aiment linnovation, puis suivi
par les adopteurs prcoces. Ces deux catgories reprsentent une proportion

faible. Ce nest que

quand la majorit prcoce adopte le produit que les ventes commencent sacclrer (phase de
croissance).

A lintrieur de la mme phase, les Majorits tardives adoptent le produit, ce qui

explique laugmentation renforce des ventes. La croissance tend ralentir, car une tendance
laugmentation nest possible que par larrive des retardataires qui constituent une fraction trs faible
de la population (dbut de la phase de maturit). La phase de croissance ne finit que lorsque tous les
utilisateurs potentiels du produit lont adopt.

La diffusion de la recherche ne se fait pas seulement sous forme de bien, mais aussi de
connaissance et dinformation. En effet, une connaissance peut tre change sur un march en
29

vendant des droits sur brevet et licence. Plusieurs formes de coopration interentreprises permettent
daccder la technologie. On peut citer les fusions, les prises de participation,

les crations

dentreprises communes, les accords de licence et de franchise22.

1.4. Les caractristiques des marchs aux diffrentes tapes du cycle de vie du produit :

Les caractristiques des marchs aux diffrentes phases constituent un point important
dans lanalyse du cycle de vie dun produit. Cependant il faut noter que cette description nest pas
suivie dexplication, ce qui montre que la thorie du cycle de vie du produit nest pas une thorie
au sens fort du terme mais un schma de rfrences bti sur des gnralisations. Cette thorie qui
est le fruit des faits dexprience et denqutes na jamais fait lobjet dune validation globale.
Cette description ne se limite pas seulement la demande aux diffrents stades du cycle de vie du
produit, mais aussi la concurrence entre les entreprises et lvolution de loffre et de la
performance des entreprises.
Dans la phase dintroduction, le produit nest acquis que par les consommateurs
innovateurs. Et parce que ces consommateurs ne reprsentent quune faible fraction de la population,
le produit est vendu dans les circuits de distribution spcialiss. La dimension du march tant faible,
la concurrence ne concerne quun petit nombre dentreprises, la fabrication se fait en petites sries et
les cots de production sont relativement levs.
La priode de croissance dbute au moment ou la diffusion du produit slargit, aprs la
satisfaction exprime par les consommateurs innovateurs. Durant cette priode, la qualit du produit
samliore progressivement et la gamme slargit. La production se fait en grande sries, ce qui
permet de rduire les cots, dattirer les clients revenu faible, de renforcer la concurrence et
daugmenter la rentabilit. Le prolongement du cycle de vie dun produit amlior se planifie comme
le cycle de vie dun produit nouveau. Sa phase de gestion commence lors de la phase de croissance du
produit initial afin que le produit puisse tre mis sur le march avant le dclin de lancien produit23.
En priode de maturit tous les consommateurs potentiels sont devenus clients. Les ventes
tendent alors se stagner et les concurrents sefforcent de rduire les cots au

dtriment du

dveloppement de nouveaux produits. Les leaders apparus durant la priode de croissance sont

22

MAGNIER (A) et BERNATE (J-T), innovation et comptitivit, publi durant les annes quatre vingt
dix p :130.
23
books.google.dz/books?isbn=2760522628.Le 15.11.2013.
30

devenus dominants et sefforcent de conserver leur clientle. Cependant, les dpenses commerciales
en termes de promotion et de pression sur les distributeurs tendent peser sur les profits raliss.
La priode de dclin commence par labandon du produit par certains consommateurs.
Cependant, les consommateurs qui sattachent au produit deviennent plus exigeants en matire de
prix, ce qui pousse les entreprises redoubler leurs efforts de rduction des cots. Les entreprises
adoptent un contrle de gestion trs rigoureux, rationalisent leurs gammes de produits et rduisent
leurs canaux de distribution. Le nombre de concurrents diminue galement, du fait que certains se
tournent vers dautres activits et que dautres font faillite. Le cycle de vie dun produit sachve
quand un nombre grandissant dentreprises procde larrt des fabrications.24
Les difficults rencontres par les chercheurs au moment de la validation du modle de
base, ont rvl lexistence dune bonne dizaine de schma de base. W.E. Cox ft le premier
proposer ces typologies en tudiant lvolution des ventes de 258 rfrences particulires de produits.
Lors de ses travaux, ce chercheur a constat que la courbe en forme de cloche nest pas trs frquente
et que la courbe qui revient dans plus de 40% des cas correspond lenchainement de deux cycles
classiques (cycle recycle).
1.5.Les utilisations du cycle de vie dans le domaine de la stratgie :

Le cycle de vie du produit fait lobjet de plusieurs utilisations dans le domaine de la

stratgie. Il constitue lun des principaux fondements de gestion de portefeuilles dactivits. Alors que
les matrices de gestion de portefeuille sont dterminantes dans la gestion des activits, le modle du
cycle de vie du produit intervient trois niveaux dans les deux matrices les plus utilises. Il est tout
dabord, lorigine dun indicateur utilis dans les deux matrices, cest--dire lattrait des activits.
Ensuite, le modle de cycle de vie du produit permet dintroduire une dimension dynamique dans
lanalyse de portefeuille. Enfin le cycle de vie du produit est le fondement des recommandations
stratgiques associes certaines matrices. On parle ici des deux matrices BCG et ADL. Ces deux
dernires utilisent de manire diffrente le modle du cycle de vie du produit pour valuer lattrait des
activits.

La matrice ADL lutilise de manire quantitative pour calculer le taux de croissance de la

demande. On considre alors que la valeur dune activit est en fonction du cycle de vie de produit.
Comme nous lavons vu au dpart, les diffrentes phases sont dfinies en fonction du taux de
24

Idem, p :10 28.

31

croissance des ventes. Dans le mme esprit, en utilisant une approche qualitative, la matrice BCG
utilise le modle du cycle de vie du produit pour valuer lattrait des activits. Les partisans de la
matrice BCG considrent que les segments les plus attractifs sont ceux dont les produits sont en phase
de dmarrage et de croissance.
Les concepteurs des matrices combinent une analyse statique et une approche dynamique
pour valuer lquilibre dun portefeuille. Lquilibre statique est atteint lorsque lentreprise dispose
suffisamment dactivits excdentaires pour financer les activits dficitaires. Lorsque cet quilibre
est atteint, il est fragile. Il convient alors de trouver un moyen de linstaurer en imposant une
dynamique qui permet de le prserver. Le BCG dfinit cette dynamique en se rfrant au cycle de vie
du produit.
2. Le cycle de vie international du produit :
De nombreuses applications ont t tires du schma classique, notamment en marketing,
en stratgie et en marketing international. En marketing, ce modle a t utilis dans la modlisation
de lvolution des ventes, la gestion de portefeuille dactivits, la gestion des diffrents paramtres du
mix et ltude de lvolution dun march. Quelque soit le besoin exprim par le manager, cela
ncessite une identification pralable de la phase du cycle de vie dans laquelle se trouve le produit.
Lidentification du degr de maturit dun produit est une opration trs dlicate pour laquelle il
existe deux mthodes, savoir la mthode qualitative et la mthode quantitative. Ces deux mthodes
ne seront pas dveloppes dans ce petit travail de recherche.
Au moment ou le concept de cycle de vie du produit est utilis par les managers
plusieurs reprises, certains chercheurs appartenant diffrentes disciplines des sciences de gestion se
sont permis dlargir le champ dapplication du concept. Ces recherches ont abouti trois approches.
La premire approche est une analyse du cycle de vie du produit en se rfrant plusieurs marchs.
Dans ce cas le produit tend se dplacer mesure que son cycle de vie scoule. Dans un autre
travail, toujours dans la mme approche, les entreprises appartenant la filire tendent se dplacer
mesure que le cycle de vie du produit avance. Dans la deuxime approche, on a emprunt la notion de
cycle de vie du produit pour tudier le cycle de vie des formules de distribution et le cycle de vie des
technologies. Enfin, une troisime approche qui mrite dtre voque, cest le cycle du produitprocessus de production. Bien que les trois approches sont aussi importantes les unes que les autres,
notre analyse ne sintressera qu la premire approche, en particulier le cycle de vie international du
produit.
2.1. Le modle de base :
32

La thorie du cycle de vie international du produit est une extension dune approche
appele lapproche no-technologique, initi par Posner (1961), dans ce que lon appelle, lcart
technologique. Posner considre la diffrence en technologie et lcart technologique comme deux
dterminants du commerce international. En effet, Un avantage technologique donne accs de
nouveaux procds de production ou de nouveaux produits. Cet avantage en technologie se transforme
en un avantage comptitif pour le pays innovateur qui occupera une position de monopole, jusqu ce
que les autres pays apprennent produire le bien en question.
Entre temps, le commerce international se dveloppe pour importer le produit par les
autres pays, avant quun processus dimitation se dveloppe. Le temps qui spare limitation par les
autres pays et lintroduction du nouveau produit par le pays innovateur, sappelle imitation lag, ce
retard dimitation se dcompose en trois. Le retard de raction trangre, ncessaire aux firmes
trangres de se rendre compte de lexistence dun nouveau produit concurrent. Le retard de raction
domestique qui est le temps ncessaire aux entreprises domestiques pour prendre conscience de
lexistence dun nouveau produit. Enfin, la priode dapprentissage, ncessaire aux entreprises du
pays importateur pour produire, effectivement, le bien et le vendre sur le march domestique.25 Sans
oublier le retard de la demande, cest--dire le temps ncessaire pour quil ait une demande au
nouveau produit dans les autres pays. Un mcanisme qui dpend dconomies dchelles, des cots de
transport, de niveau du revenu et des tarifs douaniers. Ces changes nord-sud, confirment des
constatations de Krugman, pour qui le nord innove et le sud imite aprs un certain temps. Donc de
nouvelles industries doivent merger en permanence pour garder lcart en revenus (nord-sud).
Jusque ici, les thories voques plus haut, nous ont renseigns sur beaucoup de chose.
Certaines sur le pourquoi de linternationalisation et dautres sur le comment, Ou le mode
dinternationalisation. Il y a celles qui rpondent la question quand sinternationaliser, mais aucunes
dentre-elles ne nous renseigne sur le timing exacte, cest--dire le moment dentre sur un march
tranger.
La thorie du cycle de vie international du produit se distingue des autres thories par son
aspect temporel et dynamique. En effet, en se rfrant aux diffrentes tapes du cycle de vie dun
produit, le manager saura quand et comment sinternationaliser. Certains auteurs ont valid les
hypothses selon lesquelles un certain type de produit suit la logique du cycle de vie du produit. Au
dpart, cette thorie a t vrifie dans le cas des Etats-Unis. Une innovation apparait tout dabord aux
Etats-Unis, un pays innovateur qui fournit la main duvre et les composants ncessaires. Le pays
25

www.univ-orleans.fr/deg/masters/DOTE/poly-EGI-M1-Ch1-08.pdf, le 25.10.2013.
33

innovateur produit pour le march domestique et tranger, donc il exporte vers dautres pays, en
particulier lEurope (un continent moins avanc et en plein restructuration) dont les mnages sont
dots dun pouvoir dachat assez lev. Quand le produit est adopt par dautres pays, la production
commence sloigner progressivement. Les Etats-Unis perdent leurs parts de march
progressivement, jusqu ce quils deviennent importateurs dun produit pour lequel ils taient les
inventeurs dorigine. Cest ainsi que la production se dplace de pays en pays, conformment ce que
Hufbauer a appel pecking order26. Vernon appelle alors, ce dplacement de la production, la
dynamique du monopole de linnovation pour expliquer la ralit des changes internationaux. Ctait
la toute premire version de la thorie du cycle de vie international du produit ,27 Dbute par les
Etats-Unis, mais qui est vrifie dans plusieurs industries et pour certains pays.
Vernon emprunte le concept de cycle de vie du produit pour expliquer cette dynamique
dexportation et dimportation. Et cest ainsi quon peut distinguer entre quatre phases28 principales.
premire phase : linnovation : le produit est intensif en recherche-dveloppement et demande une
main duvre qualifie. La firme innovatrice qui est la seule le produire (monopole) lintroduit sur
le march des

sries de fabrications

limites. Le prix est lev. Le bien est essentiellement

consomm par des consommateurs riches du pays innovateur (les Etats-Unis).

deuxime phase : la croissance : La production intensive en capital se fait en grande srie. Le prix de
vente diminue. De nouveaux consommateurs achtent le produit, notamment dans les pays suiveurs
(lEurope et le Japon) et les ventes progressent. Des firmes imitatrices apparaissent dans le pays
dorigine du monopole. Les Etats-Unis exportent le produit vers les autres pays industrialiss. Une
concurrence au niveau du prix se manifeste.
- troisime phase : la maturit : Le produit se banalise. La production devient intensive en travail non
qualifi. La consommation du bien devient courante. Les firmes se livrent une concurrence par les
prix. Le pays innovateur (les Etats-Unis) importe le produit en provenance des pays industrialiss
suiveurs ( Europe), o sont installes des filiales du pays dorigine.
- quatrime phase : le dclin : De nouveaux produits substituables apparaissent sur le march.
Lintensit en travail non qualifi saccentue. Le march se trouve en surcapacit. La production se
droule maintenant dans les pays en dveloppement (PED) qui exportent ces produits vers les pays
industrialiss (voir figure qui suit). Dans une ultime phase de dclin, les entreprises dlocalisent leurs
26

La loi du plus fort HUFBAUER, (G-F). Synthetic Materials and the Theory of International Trade,
Duckworth, Londres, 1966.
27
ALBERT (A) et CRENER (M). tudes internationales, vol. 6, n 1, 1975, p. 110-117.Stratgie de la
firme multinationale : Aide lie et cycle de vie du produit. In :
http://www.erudit.org/apropos/utilisation.html.
28
www.univ-orleans.fr/deg/masters/DOTE/poly-EGI-M1-Ch1-08.pdf, le 30.10.2013.
34

productions, pour se rapprocher dune main duvre moindre cot. Durant cette phase, la firme
implante des filiales dans tous les pays qui lui offrent des avantages partiels en termes de production.
La thorie du cycle de vie international est plus significative que toutes ses prcdentes, du fait quelle
part dune situation relle, sans avoir recours la formalisation comme cest le cas de la thorie
traditionnelle. Le deuxime point qui caractrise le modle, cest le dynamisme. En effet, on analyse
lvolution dun phnomne au cours du temps, dont lentreprise est au centre de lanalyse.
Graphique (2) : La dynamique de la production et le cycle de vie du produit.

Source :www.hec.unil.ch/jusunier/MI/mktint_3.ppt, le 25.10.2013.

2.2. Les vrifications empiriques du modle :

Vernon prcise aprs de longues annes que son modle nest valid que dans un contexte
prcis, celui des firmes amricaines, allant de 1945 1970.29 Aprs cette priode lenvironnement
conomique international a beaucoup chang. En particulier, en termes de hausse de cots salariaux
en Europe. Mais rien nempche de prendre le modle du cycle de vie international du produit et de
ltendre dautres pays, comme par exemple, les Etats-Unis et les pays asiatiques. Ces derniers
gardent toujours un avantage en termes de prix de main duvre, sans savoir combien de temps cela
va durer.
Les conomistes se sont aussi penchs sur le pouvoir explicatif de cette thorie. Pour
procder, il a fallu trouver un indicateur quantifiable. Le seul indicateur qui a donn des rsultats ;
cest les dpenses en recherche et dveloppement. M. Rainelli

stipule alors que le commerce

international est plus important dans les industries intenses en recherche et dveloppement. Une
hypothse qui a t vrifie pour dautres pays (Europe, Royaume Unis..), et pour certains secteurs
(lectronique, ptrochimique, biens durables, lectromcaniques, chimiques .) qui se caractrisent

29

integeco.u-bordeaux4.fr/chapitre1_section1.pdf, le 31.10.2013.
35

par une intensit de la recherche et dveloppement. Cependant, le CVP nexplique pas un certains
type dchanges. A savoir le commerce intra-branche et le commerce des produits intermdiaires.
2.3. Les limites du modle :
Dans une contribution la fin des annes 1970, ( The product cycle hypothesis model of
international trade : US export of consumer durables , Oxford Bulletin of Economiques and
Statistics, Vol 41, 1979), Vernon reconnaitra que sa thse devait tre reconsidre pour prendre en
considration le changement des affaires et de lenvironnement international, savoir :

Le processus dinnovation, dexportation et dinvestissement direct tranger sest acclr. En effet, le

temps sparant lintroduction dun nouveau produit aux Etats-Unis( dautres pays innovateurs) et sa
premire production ltranger ( en particulier les pays en dveloppement), sest relativement rduit.

Linnovation nest plus une uvre qui est rserv aux Etats-Unis, mais dautres pays innovent en
permanence et ont atteint des niveaux levs semblables ceux des Etats-Unis, que se soit en termes
de technologie ou de revenus par tte.

Certaines multinationales nadoptent pas le processus : Pays innovant

Pays suiveur

pays en dveloppement. Mais produisent des biens

standardiss lchelle mondiale (stratgie globale).30 Le processus de production est rparti de faon
optimiser la chaine de valeurs et la vente du produit se fait au niveau mondial. La division
internationale du travail qui attribuait aux pays du sud la production des produits primaires, et aux
pays du nord, les biens industriels et les services, est trs vite remplace par une nouvelle division
internationale du travail. La nouvelle division internationale du travail31 est celle dune conomie
mondialise o il existe une totale libre circulation des facteurs de production et dans laquelle les pays
dvelopps fabriquent essentiellement des services, des produits complexes forte valeurs ajout et
surtout de la technologie ncessaire pour garder une avance. Les pays en dveloppement, quant eux,
se consacrent aux restes des produits simples, polluants, faible valeurs ajoute et qui demandent
souvent de la place.

30
31

integeco.u-bordeaux4.fr/chapitre1_section1.pdf, le 31.10.2013.
lycee-roland-garros.ac-reunion.fr/.../CHAPITRE_6_INTERNATIONALISATION. Le 30.11.2013.

36

3. Les stratgies contemporaines de dveloppement international de la firme :

Cette thorie sest dveloppe sur la base dune critique de la thorie traditionnelle. Elle
cherche en particulier expliquer deux phnomnes qui caractrisent le commerce international
contemporain, savoir que le commerce international est beaucoup plus un commerce entre pays
riches et surtout, un commerce intra-branche. En effet, ces deux phnomnes rendent peu pertinentes
les thses avances par Ricardo, Smith et HOS. Ceci dit, deux points sont remis en cause. En premier,
les techniques de production ne sont pas trs diffrentes, elles sont mme trs voisines dans la plupart
des cas. En second, ces nations prsentent des dotations factorielles trs voisines.
Le commerce intra-branche caractrise le commerce international actuel. Un phnomne qui ne
justifie pas les thories prcdentes. Le commerce crois entre deux pays a t voqu par B. Ohlin en
1933, mais lpoque on ny accordait pas dimportance. Cette ide a connu une nouvelle actualit,
aprs le dveloppement des changes intra-communautaires europens.
B. Balassa proposa un indicateur pour mesurer les changes. Un indicateur simple :
Bi = (Xi-Mi)/(Xi+Mi), savoir que Xi est les exportations de la branche (i), et Mi les importations de la
branche (i). Si Bi=1, la branche est uniquement exportatrice. Si Bi= -1, La branche est uniquement
importatrice. Si -0,33<= Bi<= 0,33, il existe alors un commerce intra-branche. Rainelli stipule que
plus la moiti du commerce entre les pays dvelopps est un commerce intra-branche.
Cette thorie a t dveloppe dans le cadre dune remise en cause

de la thorie

traditionnelle, dont lhypothse de base, est la concurrence pure et parfaite. En effet, dans la ralit,
les situations de concurrence pure et parfaite sont trs rares, voir inexistantes. Lessentiel des changes
industriels se fait pour des produits de secteurs que nous considrerons des oligopoles (Krugman,
1989), ou des monopoles. On parle alors de commerce international en situation de concurrence
imparfaite qui nous ouvre une fentre sur deux types de situations. A savoir, la concurrence
oligopolistique qui donne lieu au rendement dchelles croissantes des produits identiques. La
concurrence monopolistique qui se caractrise par la diffrentiation des produits. 32
3.1.Les rendements dchelles croissants et le commerce international :

En situation doligopole, peuvent apparatre des rendements dchelle croissants et des

effets de rseau. Ces deux derniers favorisent lchange international. Les rendements dchelle sont

32

integeco.u-bordeaux4.fr/chapitre1_section1.pdf, le 31.10.2013.
37

dits croissants si,

33

en multipliant tous les facteurs de production par un mme rel positif Y, la

quantit produite est multiplie par un nombre suprieur Y : f Y.X Y.f X

Pour illustrer une situation de rendements dchelle croissant, prenons lexemple de deux
pays semblables en tous points, mme dotation factorielle, mme niveau technique, mme taille, avec
des consommateurs qui ont des gots diffrentis. Si ces deux pays fabriquent deux produits dans les
mmes conditions, avec des cots comparatifs identiques, on peut montrer que chaque pays peut
trouver avantage lchange international pour obtenir plus de bien quen autarcie. Et ce malgr la
similitude des cots compars, qui ne justifieront pas le commerce entre les deux pays. Alors les deux
pays possdent des avantages comparatifs qui ne sont pas ds aux diffrences entre les deux pays,
mais la spcialisation issue de lexploitation des conomies dchelle. On appelle cette thorie, la
thorie endogne du commerce international. Cest la spcialisation qui cre lavantage comparatif,
via lexploitation des conomies dchelle. Les conomies dchelle sont deux tre considres.
Dabord, les conomies dchelle internes qui vont permettre lentreprise de sagrandir et surtout
de transformer le march en oligopole. La fixation dun prix qui est gal au cot moyen va dcourager
de nouveaux entrants. Donc un produit nest fabriqu que par une seule firme, un seul pays ou rgion.
La spcialisation gographique est totale et tous les marchs sont des oligopoles. Ensuite, les
conomies dchelles externes, qui ne sont pas lies la taille de lentreprise mais celle du secteur,
34

savoir la proximit gographique des entreprises qui va favoriser la circulation de linformation, le

dveloppement dun march spcifique, une varit doffre de services localise et de biens utilise
par toutes les firmes, comme cest le cas de la Silicon Valley aux Etas-Unis. Tous ces lments vont
participer la rduction du cot unitaire et la fourniture dun volume important de production. Ce qui
permettra de pallier aux bas salaires dans un autre pays. Une taille si importante dun march
explique le dveloppement du commerce international, une spcialisation stable qui va durer, tant que
les facteurs propres au secteur le sont.

3.2.La diffrentiation des produits et le commerce international :

33

http://www.ressources-consultants.eu/IMG/pdf/memoire103.pdf.Le 03.11.2013.

34

Silicon Valley ( Valle du silicium , et non pas du silicone) dsigne le ple des industries de pointe situ dans la partie sud de la Rgion de la baie
de San Francisco en Californie, sur la cte ouest aux tats-Unis. Mme si cette rgion n'est pas une valle proprement parler, l'expression dsigne
souvent par mtonymie l'industrie des technologies de pointe en gnral. La ville de San Jos est la plus grande ville de Silicon Valley. En anglais,
l'expression Silicon Valley n'est gnralement pas prcde d'un article. On parle d'ailleurs plus simplement de "The Valley". La Silicon Valley
a inspir bon nombre de technopoles en Europe. Silicon Valley accueille les siges sociaux et campus de nombreuses entreprises, parmi lesquelles :
eBay,Adobe Systems, Apple Inc.Arista Networks Business Objects Electronic Arts Facebook Google Hewlett-Packard. In :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Silicon_Valley, le 04.11.2013.

38

La thorie traditionnelle stipule que les produits appartenant la mme branche sont
homogne. Alors que du point de vue du consommateur,
c
pour des raisons objectives ou subjectives,
ces produits sont diffrents (mme si la diffrentiation ne se manifeste quau niveau publicitaire
publicitaire).
Prcisons quon est en situation de monopole
monopole.35 Dans la thorie traditionnelle, le monopole se fa
fait au
niveau des prix. Mais dans le cas de la nouvelle thorie, la concurrence monopolistique se fait aussi au
niveau des produits.. Chaque entreprise qui dtient un monopole fournit le march par des produits qui
ne sont pas strictement identiques, mais diffrencis
di
les uns des autres.
Lapplication de cette thorie au commerce international, va permettre aux entreprises
dadapter leurs produits aux attentes des consommateurs. En effet, un pays va importer et exporter la
mme catgorie de produits,
s, ce qui augmente leur varit pour une meilleure satisfaction
satisfaction. Cette
diffrenciation
tion de produit se trouve alors lorigine du commerce intra-branche
intra branche horizontal ou vertical.
Alors que le commerce intra-branche
branche horizontal se fait pour des produits dont la diffrenc
diffrence est, soit
perue ou relle (service aprs vente, couleurs, forme, emballage,
emballage, dpenses publicitaires ..), le
commerce intra-branche
branche vertical sapplique des produits de qualits distinctes(les diffrentes
gammes dun constructeur automobile). A savoir que les changes bilatraux sont ceux quon
considre comme de vritables changes croiss,
croiss contrairement aux changes multilatraux.
Pour mesurer le commerce intra--branche dans une branche/ pays donne, Grubel
Grubel-Lloyd propose la
fomule suivante :

Avec : (n),, le nombre de branches tudies.

tudies (i), lindice de la branche. (m) et (x) sont respectivement
les importations et les exportations du pays.
Cet indicateur tend vers 1 quand les changes intra-branches
branches prdominent. Il tend vers 0
quand le pays exporte ou importe uniquement. Le commerce intra-branche
intra branche repose sur la proximit
gographique et la similitude des modes de consommation, sans oublier
oub ier lintgration conomique qui
ne constitue quun facteur
ur explicatif partiel.
partiel La notion dchange recouvre trois types de produits
changs. On a tout dabord, des changes de produits similaires, diffrencis horizontalement qqui
rpondent deux critres de similarit et de croisement et qui sont produits laide de technologies
identiques,, donc la mme fonction de production
production dans les deux pays. En second, des prod
produits
35

integeco.u-bordeaux4.fr/chapitre1_section1.pdf,
bordeaux4.fr/chapitre1_section1.pdf, le 31.10.2013.
39

diffrencis verticalement qui rpondent au critre de diffrenciation au niveau qualit et

caractristiques techniques, mais pas de similarit et qui demandent des technologies trs avances
combins avec une main duvre qualifie. Enfin, les changes inter-branches qui seffectuent entre
des pays trs diffrents quant leurs niveau technologique et leurs dotation factorielle. Alors que
dans le commerce intra-branche des produits diffrencis verticalement prdominent les changes des
pays niveaux de dveloppement proches ; les changes sont principalement inter-branches.
Dans son article ; Le libre-change : un paradigme en situation dinconfort : H.
Bourguinat, remet en cause la thorie traditionnelle, en particulier, le modle Ricardien et celui des
cots de transaction. En effet, le premier suppose limmobilit des facteurs de production ce qui nest
pas le cas avec la globalisation, car le travail qualifi, les capitaux et la technologie sont devenus
mobiles. Le modle Ricardien se rvle donc moins pertinent. Le second perd toute sa pertinence dans
un monde ou dlocalisation et transfert des technologies se dveloppent. En effet, si un pays ralise
des gains de productivit pour un bien quil importe dun autre pays, cet change lui apparait plus
avantageux. Dans un livre trs intressant, Grandinetti et Rullani proposent un concept assez original
de linternationalisation. Cest le concept de la division internationale du travail cognitif. Selon ces
deux auteurs, une entreprise peut organiser sa stratgie selon les avantages quelle peut obtenir. Mais,
il nest pas possible de trouver une thorie qui donne une explication ex-ante au processus
dinternationalisation. En effet, la stratgie, lorganisation et le comportement changent selon les
circonstances. Ces deux auteurs expliquent limportance des formes organisationnelles, savoir les
rseaux. Ces derniers contribuent fortement la mondialisation de la connaissance.
La thorie du cycle de vie international du produit tait pertinente dans la priode de
laprs guerre. Quand lconomie et la technologie amricaines dominaient le monde et que les EtatsUnis taient les seuls qui pouvaient investir ltranger. Les autres pays taient occups, soit se
reconstruire, soit

tre en guerre. Quand le nombre de pays participant dans le commerce

international devient important, la concurrence et linvestissement changent de structure. La

technologie se diffuse trs vite et moindre cot. Alors les autres thories se rvlent insuffisantes
pour expliquer les changes internationaux actuels en labsence de nouvelles thories qui nous
clairent sur la totalit et pas de nouvelles thories pour se rendre compte de la totalit des
phnomnes.

40

Conclusion :
La varit des thories du commerce international illustre quindividuellement chacun des
modles narrive expliquer quen partie les caractristiques des changes mondiaux. Chaque modle
possde un bon potentiel dapplication pour certaines situations. Et dans dautres cas, les capacits
explicatives du modle sont plus ou moins inadquates. Il nexiste pour linstant aucun modle qui
donne une explication complte et adquate pour lensemble des changes internationaux.

Il convient cependant de noter que le changement de lenvironnement international joue

un rle dans la non pertinence des thories explicatives du commerce international. En effet, la
russite de certaines thories est trs lie au contexte de leur apparition. Le changement de contexte
dapparition des modles rend non pertinent la plupart des explications. Ricardo et Smith mettent
laccent sur lavantage des Etat, pour expliquer les relations internationales. A cette poque l, les
Etats taient les acteurs de la concurrence internationale. LAvantage comparatif entre Etats est
devenu avantage comptitif entre entreprises. Le paradigme OLI permet lentreprise de faire un
arbitrage entre exportation, investissement direct et accord de licence selon les avantages dtenus par
41

celle-ci. Les cots dagence permettent aussi lentreprise de faire un arbitrage entre les diffrents
modes existants, non pas selon les avantages dtenus par lentreprise, mais selon les cots gnrs par
chaque solution.

Aprs que les entreprises sont devenues les acteurs du commerce international, La thorie
de lentrepreneuriat reste toujours pertinente, quelque soit les changements de lenvironnement. Cela
sexplique par le fait que la russite des activits, repose tout dabord sur la motivation, les
comptences de lentrepreneur et la capacit de celui-ci prvoir et devancer les concurrents. La proactivit est une autre caractristique qui joue son rle sur la seine internationale et qui est lorigine
de la russit des grandes multinationales. Lhypothse selon laquelle le management et le marketing
sont tout dabord un art avant dtre une science semble se confirmer.

La thorie des rseaux nous semble aussi pertinente. Actuellement, la plus part des
entreprises sinternationalisent selon leur position et leurs relations dans les rseaux dentreprises. Et
cest selon lexistence ou non de rseaux dentreprises que, dautres entreprises choisissent leurs
implantations, pour tirer profit des ressources des autres et de la proximit gographique. Le modle
Uppsala illustre la dmarche dinternationalisation la plus traditionnelle. Pour certains firmes et petites
et moyennes entreprises, le modle garde sa pertinence.
Dans le cas de la thorie du cycle de vie international du produit, il existe un cart trs
vident entre le contexte de son apparition et le moment prsent. Lessentiel des changements sont la
disparition du leadership amricain en termes dinnovation. Lmergence dautres nations qui
investissent considrablement en innovation et technologie et qui ont rattrap leurs retards en termes
de dveloppement.

La prdominance amricaine nexiste plus et, elle est remplace par une prdominance par
lAmrique du nord, lAsie et lEurope. Tout comme la thorie du cycle de vie international du
produit, le paradigme vol doies sauvage stipule que linternationalisation passe par limportation, la
production et lexportation. Ce paradigme insiste
technologies.

Ces

transferts

de

technologies,

qui

aussi sur limportance des transferts de

sont

raliss

par

diffrentes

formes

dinternationalisation, sont lorigine du dveloppement technologique de certains pays.

La

dlocalisation est une autre tape de la dmarche nonce par le paradigme et qui est lorigine du
dveloppement technologique dans les pays viss par la dlocalisation.

42

La mondialisation a aussi jou son rle dans le changement des changes. Mme si on na
pas encore voqu le thme de la mondialisation, rien ne nous empche de parler de son rle dans le
changement de lenvironnement des affaires. En effet, la mondialisation est en grande partie
lorigine de la non pertinence des thories dinternationalisation des entreprises. Les facilits en
termes de transport, de communication, et de financement donnent naissance dautres possibilits de
production, en tirant profit des avantages de chaque pays. On remarque actuellement que presque
toutes les entreprises rpartissent leurs processus de production ds le dpart selon les diffrents
avantages.

Les cots et lintensit des facteurs (espace, main duvre, capital, technologie) et le cycle
de vie restent des dterminants mais non exclusifs dans lexplication des changes internationaux. La
thorie des changes internationaux explique ces changes mais elle nest pas lorigine de la
multinationalisation des entreprises. Nous verrons dans le chapitre suivant, ce qui est lorigine des
changes internationaux et les consquences de ceux-ci sur lconomie mondiale.

Chapitre (II) : Mondialisation et internationalisation des entreprises.

Introduction:

Les mutations en termes de technologies dinformation et de communication, de finance,

dinnovation et de transport entrainent des dveloppements plus au moins considrables dans les
entreprises. Lentreprise qui nvolue pas au mme rythme que ses concurrents se verra vite dpasse
et disparaitra du march. Les changements qui ont entrain une globalisation et une suppression des
frontires physiques et morales entre les Etats obligeant les entreprises tre plus comptitives et
performantes, mais aussi faire face encore et toujours de nouvelles ralits.

Lune des ralits qui simposent aux entreprises, cest la ncessit de sinternationaliser.
En effet, dans un monde aussi globalis, si lentreprise se contente du march local, son concurrent
qui simplante ailleurs, profite des conomies dchelles, cela risque de lui coter mme sur son
43

march local. Une nouvelle dimension de linternationalisation apparait, cest la multinationalisation.

En effet, lentreprise choisit plusieurs implantations pour ses activits, ce qui est rendu facile grce
aux nouvelles technologies de linformation et de la communication ainsi que le dveloppement du
transport. Ces deux derniers ont facilit la multinationalisation des entreprises, mais au mme temps
un nouveau mode gestion simpose. Un mode de gestion bas sur les comptences, la maitrise des
cots et ladaptation.

Depuis quelques dcennies, le march pertinent ne pouvait plus se limiter un seul pays
pour

plusieurs raisons, savoir la concurrence, le protectionnisme, la rentabilit . Dsormais,

linternationalisation est devenue une dimension fondamentale de la stratgie gnrale des grandes
entreprises. On ne peut pas parler de linternationalisation sans aborder les cots qui lui sont associs.
En effet, pour aller au del de ses frontires, lentreprise se doit dinvestir. Un investissement qui ne
cote pas peu, que ce soit en argent ou en temps. Pour quil soit rentable, il faut choisir le bon
moment, le bon mode dentre et le bon produit. Lchec correspondant linternationalisation est trs
lev, dautant que la prparation ne soit pas suffisante.

Notre travail dans ce deuxime chapitre consisterait alors, expliquer, en se basant sur la
mondialisation des marchs, comment linternationalisation est devenue une ncessit

Et quelles

sont les diffrentes manires daborder un march tranger ?

Pour cela nous avons structur ce chapitre en deux sections ;
La premire sera consacre aux grands changements qui ont prcd ou accompagn le
phnomne dinternationalisation des entreprises en particulier la mondialisation de lconomie.
Dans la deuxime section, seront expliques les diffrentes stratgies de conqute de
nouveaux marchs.
Section (1): les entreprises face aux dfis de la mondialisation
On ne peut pas aborder la question de linternationalisation des entreprises sans parler de
la mondialisation de lconomie. Cela certainement parce que, la mondialisation avec toutes ses
formes alimente le phnomne de linternationalisation dautant que linternationalisation alimente,
complte et acclre la mondialisation, et cest ce quon tentera dexpliquer tout au long de cette
section.
1.Aperu sur la mondialisation /globalisation :
44

1.1.La mondialisation :

Etymologie : mondialisation = Monde + alisation (suffixe) et le mot monde est tir du

latin mundus c'est--dire univers. En conomie, plusieurs auteurs, conomistes et analystes ont tent
de dfinir la mondialisation/globalisation, et chacune de ces dfinitions, met laccent sur un ou
quelques uns des aspects de la mondialisation, mais aucune dfinition nest parfaite. Nous tenterons
notre tours, dans ce qui suit de prsenter le concept ;

La mondialisation est un processus progressif qui tend de supprimer les frontires et les
obstacles la circulation des marchandises, des capitaux, des personnes, des services, de la proprit
intellectuelle et des uvres dart. Dans nette dfinition on insiste sur le rle primordial dabsence de
frontires dans le dclenchement du processus de la mondialisation. Selon (Carrou 2004),36La
mondialisation

repose dabord et avant tout sur la mise en relation de diffrents ensembles

gographiques. On peut donc confirmer que la mondialisation, cest linterconnexion complexes de

territoires diversifis. Une mise en relation qui ne peut se faire, sans une suppression plus au moins
importante des frontires.

Pour Braudel (1979), Wallerstein (1974) ou Bairoch (1997), la mondialisation nest autre quun
processus historique dextension progressive du systme capitaliste dans lespace gographique
mondial.37Cette dfinition met laccent sur le capitalisme, et la recherche de profit comme moteur de
la mondialisation.

La mondialisation cest lexpression de lexpansion spatiale du capitalisme qui pouse dsormais les
limites du globe. La mondialisation est aussi et avant tout un processus de contournement, de
dlitement et, pour finir, de dmantlement des frontires physiques et rglementaires qui font
obstacle laccumulation du capital lchelle mondiale. [] Lintgration croissante des parties
constituant le tout de lconomie mondiale donne celle-ci une dynamique propre, chappant de plus
en plus au contrle des Etats et portant atteinte certains attributs essentiels de leur souverainet, tels
le contrle montaire et la gestion des finances publiques.38 Cette dfinition bien quelle est un peu
longue, elle ne sest limite quau capitalisme, comme moteur de la mondialisation, grce quoi le
monde en gnrale et le monde conomique en particulier fonctionnent autrement. Avec une

36

CARROUE (L), Gographie de la mondialisation, Armand Colin 2007

In :http://foad.refer.org/IMG/pdf/411B-Facteurs_de_localisation_des_activites.pdf
37
38

http://foad.refer.org/IMG/pdf/411B-Facteurs_de_localisation_des_activites.pdf.03.02.2013.
thema.univ-fcomte.fr/IMG/pdf/Introduction_a_la_mondialisation.pdf, 03.02.2013.
45

rglementation souple (drglementation), qui avantage les changes de toutes nature, et dans laquelle
lEtat est quasiment impuissant (dsengagement de lEtat).

Les deux particularits de la mondialisation, cites juste avant, c'est--dire la

drglementation et le dsengagement de lEtat, font partie de ce que lon appelle les cinq D ,
auxquels il faudra ajouter le dcloisonnement qui signifie la suppression progressive des frontires
entre les marchs et les Etats. La dsintermdiation qui signifie que les transactions ne ncessitent pas
une rencontre entre les oprateurs. Et enfin, la dmatrialisation, tout simplement parce que plusieurs
fonctions de lentreprises se sont informatises, 39et quil y a tendance linformatisation dans tous les
domaines.

1.2. La globalisation :
Etymologie : de l'anglais globalization, issu du latin globus, globe, sphre, boule.
Globaliser : signifie la runion de plusieurs lments distincts en un tout homogne ou les
prsenter de manire globale. La globalisation est le fait de globaliser, c'est--dire de percevoir,
de concevoir quelque chose comme un tout. En conomie, la globalisation est le processus
d'internationalisation des transactions industrielles, commerciales, financires. Il est li la
libralisation des changes et leur intensification. La globalisation contribue rendre les pays
interdpendants notamment cause de la libre circulation des biens et des services, des
capitaux, des hommes, des ides et de la technologie.
La globalisation conomique se traduit par un effacement progressif des frontires nationales
aux changes de biens et de services, des mouvements de capitaux, sans oublier le rle des entreprises
multinationales, et accroissement des migrations internationales.

Le Fonds Montaire International dfinit la globalisation comme tant "l'interdpendance

conomique croissante de l'ensemble des pays du monde, provoque par l'augmentation du volume et
de la varit des transactions transfrontalires de biens et de services, ainsi que

des flux

internationaux de capitaux, en mme temps que par la diffusion acclre et gnralise de la

technologie". Cest donc sur plusieurs fronts que lentreprise doit lutter et sadapter de faon toujours
plus rapide. 40

39

http://www.christian-biales.net/documents/Intermediati.PDF, et www.oeconomia.net/private/.../gepc-7globalisationfinanciere.pdf. le 14.10.1012.

40

MARJORI (L), Les petites et moyens entreprises face la mondialisation, Thse de doctorat, Universit de
Paris, 2006, p :19.
46

Cependant on peut distinguer entre:

La globalisation industrielle qui est la tendance des entreprises multinationales laborer leurs
stratgies l'chelle du monde. La globalisation commerciale est le dveloppement des changes
commerciaux au sein d'un march mondial. La globalisation financire se manifeste par la mise en
place d'un march unifi de l'argent au niveau de la plante et une augmentation des mouvements de
capitaux. La globalisation peut concerner d'autres domaines que l'conomie, comme l'environnement,
la politique, la culture, les questions sociales...

Le terme de globalisation a un sens proche de celui de "mondialisation" sans toutefois

avoir la nuance de supranationalit qu'a ce dernier. Les deux sens varient cependant selon le point de
vue des auteurs.41Certains voient dans le terme globalisation la simple transposition du terme de
langlais en franais. La globalisation tant un synonyme de mondialisation, tant donn que le terme
mondialisation est issu du mot Monde (tir du latin mundus : univers) et la globalisation du mot globe
(tir du latin globus: globe ) ils sont suffisamment proches pour dire que la mondialisation et
globalisation soient synonymes .

D'autres trouvent quil ya distinction smantique faire entre les deux termes. En effet, on
considre que la globalisation a une porte restreinte tandis que la mondialisation a une porte plus
large,

qui

va

au-del

des

changes

conomiques

mais

aussi

culturels,

politiques

et

technologiquesetc.
Alors, on considre que la globalisation comme une tape aprs la mondialisation, cest dire que la
globalisation succde la mondialisation et consisterait en une dissolution des identits nationales et
l'abolition des frontires au sein des rseaux d'change mondiaux ce qui permettra lmergence dun
nouvel ordre universel.42Le schma qui suit, donne un aperu sur le dveloppement de lutilisation du
terme mondialisation ;

Figure(03) : Apparition et dveloppement du terme mondialisation.

Dun cot une tendance

lapparition dun nouveau mot

Puis touche dautres domaines

Qui touche en grande
partie lconomie
Devient actuellement lun des
paradigmes centraux des analyses

De lautre, des interrogations sur les

changements dans le monde
41

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Globalisation.htm.Le 04.02.2013.

42

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mondialisation.Le 03.02.2013.
47

1945

1980

1995

Adapt de : thema.univ-fcomte.fr/IMG/pdf/Introduction_a_la_mondialisation. 23.11.2012.

1.3. Les origines de la mondialisation :

La mondialisation ne sest

pas dclenche toute seule du jour au lendemain.

Bien

videmment, il existe des lments qui ont permis son dclenchement et son acclration. Tous ces
lments sautoalimentent pour donner un futur la mondialisation. Parmi les facteurs les plus
marquants on pourra citer le dveloppement des moyens de transport et la baisse de son cot ce qui a
permis la facilit et la rapidit des transactions et le dplacement des populations. Ensuite, il faudra
citer le dveloppement technologique qua connu le monde grce lessor de linformatique et des
tlcommunications et qui ont permis une circulation plus rapide de linformation. Lintrt de cet
lment se manifeste dans les domaines de la finance et de la gestion des entreprises. Les conteneurs
ont aussi jou un rle non ngligeable dans lacclration du processus de la mondialisa

tion,

notamment grce la facilit et la rapidit des transport quil permettent.

Enfin, labolissement des barrires commerciales et la libralisation des marchs financiers. En
plus de ces lments, la mondialisation a t toujours soutenue par des organismes puissants. En effet,
Certains organismes internationaux puissants sont lorigines de la mondialisation, tant donne les
efforts fournis par ceux-ci pour libraliser les changes .Ces organismes localiss dans les principales
capitales

mondiales,

sont

lOrganisation

pour

la

Coopration

et

le

Dveloppement

Economique(OCDE) Paris , le G8 (Sige tournant) , lorganisation Mondiale du Commerce (OMC)

Genve, le Fonds Montaire Internationale (FMI) et la Banque Mondiale Washington.
Ce sont des organisations internationales vocation conomique et montaire qui travaillent
dans la reconstruction systmatique des cadres juridiques, commerciaux et financiers des nations et
des instances internationales. Ils disposent dnormes pouvoirs et leur intervention installe
systmatiquement une libralisation des marchs.
Le FMI et la BM crs en 1944, par le biais des prts imposent aux pays bnficiaires
louverture des marchs, la privatisation et le contrle des budgets.

48

Ces stratgies inadaptes aux conditions politiques, conomiques et culturelles ont souvent des
consquences catastrophiques sur la pauvret et les crises conomiques et politiques.
LOMC (lOrganisation Mondiale du Commerce) a t cre en 1995 pour remplacer le GATT
(Accord Gnral sur les Tarifs Douaniers et le Commerce), est une organisation internationale de plus
de 130 membres disposant de rgles contraignantes, de sanctions et de mcanismes obligatoires
darbitrage. LOMC encourage le commerce international par la drglementation des changes et
tente de capter les nouveaux marchs souvent au dtriment du respect des droits humains

et

environnementaux. LOCDE en rassemblant 30 pays, elle a pour mission de renforcer lefficacit des
conomies des pays membre. Dencourager le libre change et de contribuer la croissance des pays
membres. Elle est toujours considre comme un club de riches. Ses membres produisent les deux
tiers des produits et services dans le monde et concourent aux intrts de leurs transnationales. Le G8
agit selon le mme principe que lOCDE, mais dans un cercle plus restreint, limit aux pays les plus
riches de la plante.

Enfin, la CNUCED (confrences des nations unies pour la coopration et le

dveloppement) et le PNUD (programme des nations unies pour le dveloppement), leurs objectifs
principaux, cest laide des pays en dveloppement profiter des opportunits commerciales de
dveloppement et dinvestissement, ainsi que lintgration des ces pays dans lconomie mondiale de
faon quitable.43

1.4. Les tapes de la mondialisation :

a. La premire mondialisation du XIX sicle :

Durant cette priode lAngleterre profite dun libre change opportuniste, contrairement au
reste de lEurope domin par un protectionnisme. Un libre change est rendu possible grce au
chemin de fer et au dveloppement maritime qua connu la rgion, initi par la machine vapeur, et
la rduction des cots de transport. Tous ces changements ont permis lacclration des transactions
commerciales et la formulation de la premire zone commerciale du monde puisquelle participe aux
deux tiers du commerce dans le monde. On pouvait

aussi observer une acclration des flux

43

BARTHES(A), Petit manuel simplifi pour comprendre la mondialisation, 2005, p :72 et 73.In
http://www.fnac.com.
49

migratoires, en particulier les 50 millions deuropens qui ont migr vers les Etats-Unis, lArgentine,
le Brsil et lAfrique du Nord.44
Au niveau des capitaux, on pourrait aussi remarquer une faible entrave la circulation de ceuxci. En effet, des flux importants de capitaux mis par les pays les plus industrialiss, savoir
lAngleterre, lAllemagne et la France, en direction des pays fort potentiel de croissance comme
lAmrique et lAustralie. Cette forte internationalisation des capitaux peut tre explique par la place
quoccupe la Grande Bretagne cette poque et la crdibilit de lengagement des pays europens
assurer la convertibilit en or.45
b. La guerre de 1914-1918 :
Cest pendant et aprs la premire guerre mondiale quun repli louverture mondiale
sest effectu. En effet, la grande catastrophe humaine, montaire et financire qua caus celle-ci
lEurope, ont permis lmergence des Etats-Unis comme premire puissance mondiale. LAmrique a
pratiqu un protectionnisme strict on relevant les droits de douanes plus de 30%, ce qui estompe la
dynamique du commerce international.
Au niveau montaire, le Deutsch mark seffondre. Le franc et la livre ont rencontr des
difficults. LEurope connait un recule des exportations, et une monte du chmage, sans oublier que
les pays dAmrique ont ferm leurs frontires aux migrations, ce qui a mis un terme au dplacement
des personnes. Le krach boursier de 1927 a entrain une baisse des investissements, de la
consommation et une monte de chmage en Europe et par effet domino en Amrique Latine et au
Japon. Ce qui a pouss lAmrique de retirer ses capitaux en Europe et asphyxier cette dernire, qui
entre son tour dans un protectionnisme et le commerce mondiale ne peut que se stagner. Les choix
oprs en 1944 lors de la confrence de Bretton Woods vont, dans une large mesure, confirmer les
restrictions aux mouvements de capitaux et un contrle des changes aprs linstauration des cours
forcs.46
c. La mondialisation contemporaine :
Cest partir de la deuxime guerre mondial quon peut parler de mondialisation
contemporaine, marque par un retour au libre change, sous lgide de accords du G.A.T.T signs en

44

45
46

ElKADIRI(Y), Rapport du module environnement mondialisation, Avril 2004, p :4.

www.dauphine.fr/siroen/colloqueehess.pdf le 15.09.2012.
ElKADIRI (Y), Rapport du module environnement mondialisation, Avril 2004 : 5.
50

1947 . Et cest ce moment l que commencent plusieurs longs processus dintgration rgionale,
initi par la zone de libre change en Europe en 1957. A partir des annes 1970, lconomie mondiale
commence avoir des incertitudes, surtout avec les deux chocs ptroliers de 1973 et 1979, suivi par le
contre choc ptrolier de 1986 d une surproduction du ptrole par les pays exportateurs de ptrole.
La chute du mur de Berlin en 1989 entraina une runification de la Rpublique
Dmocratique Allemande et de la Rpublique Fdrale Allemande. Cet vnement na pas permis
seulement aux deux parties de lAllemagne de sunifier, mais, il a aussi permis lunification de
lEurope qui tait partage en deux blocs, sans oublier que plusieurs pays communistes ont intgr
lunion europenne aprs cet vnement. LEurope a pu ainsi intgrer le reste du monde et tous ces
vnements connus durant les clinquantes dernires annes du vingtime sicle, ont particip la
concrtisation de la mondialisation contemporaine. Et cest partir du moment o un nombre
important de pays ont eu leur indpendance que la mondialisation a permis la ralisation de rsultats
spectaculaires en terme de commerce international avec des transactions trois fois suprieures la
production internationale, en terme de mouvements des personnes et des capitaux.47
1.5. Le changement des affaires induit par la mondialisation :
Comme on la dj dtaill dans le point prcdent, la mondialisation favorise le
dveloppement des entreprises grce aux facilits en termes de dveloppement technologiques, de
transport et des tlcommunications. Toutefois il faut noter que la mondialisation a chang le monde
des affaires, qui se distingue de celui qui a domin les cinquante dernires annes du vingtime
sicle. En effet, lre contemporaine est caractrise par une intensification

de la concurrence

engendre par laccroissement du nombre de comptiteurs venant de divers continents et offrant au

consommateur des produits et services de meilleure qualit, prix et service aprs vente.
La disponibilit de technologies sophistiques faibles cots,
renouvellement plus

frquent

des

produits

et

rduit

dautant

leur

permettent un
dure

de

vie. Lassouplissement des contraintes douanires et linterdpendance des conomies poussent les
entreprises adopter des mesures de veilles afin danticiper dans les dlais les stratgies des
concurrents et ragir temps.

48

Un autre lment qua connu ces dernires dcennies et qui a

totalement chang lenvironnement des affaires, cest lmergence de nouveaux pays industrialiss,
47

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mur_de_Berlin#R.C3.A9actions_.C3.A0_la_chute_du_mur_de_Berlin le 06.02.2013, et Encarta

2009, et ElKADIRI (Y), Rapport du module environnement mondialisation, op.cit,p :6.
48

ST-PIERRE (J), Document de rflexion et compte rendu de discussions avec des dirigeants de PME .
2003,p :2.
51

en particulier,

lmergence de pays asiatiques et leur intgration lorganisation mondiale du

commerce, ce qui a permis une offre abondante de produits bon march dans plusieurs secteurs avec
des prix plus bas, sans diffrences intrinsques remarquables.
En plus de tous ces changements, le consommateur a gagn en valeur. On peut remarquer
le passage du pouvoir du producteur du cot dun consommateur puissant et roi devenu plus exigeant.
Les producteurs sont devenus des joueurs, le gagnant est celui qui satisfait au mieux les exigences du
consommateur. Ce contexte engendre lentreprise des dfis qui ne peuvent tre relevs sans modifier
le modle daffaire qui a, jusque- l, fonctionn dans un environnement stable et moins perturbant.
Lentreprise doit ainsi dvelopper sa capacit de rponse aux exigences variables des consommateurs,
par des produits plus adapts, avec des cots faibles et un service aprs vente meilleur et surtout
rapide.
Ces dfis en termes de cots de production et de qualit de rponse auxquels lentreprise
est soumise lobligent amliorer son mode de rponse en misant sur le personnel cratif et motiv et
en revoyant leur faon de faire et dagir. Le dveloppement des technologies de linformation ont
rendu possible la mondialisation des modes de consommation, ce qui a permis une volution des
besoins des consommateurs.
Un des dfis auxquels lentreprise de lre de la mondialisation est soumise, cest la
ncessit dapprentissage, dadaptation, dinnovation, de flexibilit et surtout de satisfaction des
besoins des clients, afin de survivre dans un contexte dincertitude et de risque.49
Cest en rponse ces dfis que la ncessit de sinternationaliser simpose aux entreprises. Un
nouveau stade qui ncessite plus que jamais de dvelopper les comptences stratgiques et marketing
pour profiter des marchs internationaux et inspecter lenvironnement international. Utiliser les
technologies de pointe, lui permettra la rapidit, la qualit et la flexibilit. Enfin, intgrer les chaines
de valeurs mondiales afin damliorer les capacits de production

2.Linternationalisation et la multinationalisation des firmes :

2.1.Linternationalisation :

49

ST-PIERRE (J), Document de rflexion et compte rendu de discussions avec des dirigeants de PME . 2003,
op.cit, p :5.
52

L'internationalisation est l'action dinternationaliser ainsi que le rsultat de cette action. Le

verbe "internationaliser" signifie rendre quelque chose international et faire en sorte que plusieurs
nations ou toutes les nations soient concernes par un acte quelquonque. En conomie,
linternationalisation est une stratgie de dveloppement d'une entreprise au-del de son march
national d'origine. Elle peut se manifester par l'implantation d'units de production dans d'autres pays
ou la conqute de plusieurs marchs nationaux.50
Selon Perrault et St-Pierre, 2009 linternationalisation est un phnomne actif,
conscient, organis dans le temps avec des degrs plus ou moins subis et plus ou moins
voulus,

permettant

ladaptation

dune

organisation

aux

contraintes

et

ralits

de

lenvironnement mondial afin de conserver ou damliorer sa performance .

Dans linternationalisation, nous pouvons distinguer trois dimensions, quelle soit mercantile,
organisationnelle ou technologique, chacune a ses propres motivations et finalits.

Linternationalisation mercantile :

Cest la premire dimension dinternationalisation qua connu lentreprise. Elle touche

principalement aux flux de marchandises et aux capacits dune entreprise acqurir des parts de
marchs et organiser son approvisionnement. Cette dimension englobe toute les formes traditionnels
dinternationalisation des entreprises, savoir les oprations dimportation et dexportation,
dinvestissement direct tranger, et de sous-traitance internationale. Lexportation rpond un besoin
de conqute de nouveaux marchs et de rpartition du risque entre plusieurs marchs prsentant des
cycles conomiques diffrents, et dallongement du cycle de vie du produit. La sous-traitance, les
investissements directs trangers et les dlocalisations visent combler les insuffisances du systme
productif national en termes dindisponibilit de mains duvre ou de matires premires, ou pour
remdier aux cots de production trop levs. Ils permettent aussi daccder des produits plus
innovants, de meilleure qualit ou plus adapts, pour profiter de lexpertise dentreprises ltranger
et de leur savoir faire. Ces stratgies dinternationalisation ne visent pas seulement rpondre au
besoin de croissance, mais aussi defficience et de comptitivit, en exploitant les opportunits
offertes sur les autres marchs.
Linternationalisation technologique :

50

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Internationalisation.htm.Le 07.02.2013.
53

Linternationalisation technologique consiste adopter les normes de production

internationales, dinvestir dans des quipements performants et dans des technologies qui permettent
une production de bonne qualit et adaptes aux exigences du commerce international, et aussi aux
exigences des grands donneurs dordre. Et cest grce la technologie, aux systmes de production
performants et la capacit dapprentissage quune entreprises peut rduire ses cots de production,
dinnover continuellement, datteindre les standards

de qualit requis par les marchs ultra

comptitifs et dintgrer les chaines de valeur mondiale. Des tudes rcentes ont montr que les
entreprises dotes dun systme de production sophistiqu exportent une partie non ngligeable de
leur production et survivent dans un environnement incertain.

Linternationalisation organisationnelle:

Pour coordonner ses activits dans plusieurs marchs et avec plusieurs partenaires, les
entreprises doivent sorganiser. Cest linternationalisation organisationnelle qui vient en appui aux
deux autres dimensions dinternationalisation. Linternationalisation engendre des changements dans
le droulement des activits, car il faut :

Embaucher du personnel comptant et parfois immigrant, ce qui demande limplantation de pratiques

de gestion de ressources humaines adaptes.

La mise niveau des systmes dinformation et de veille.

Lutilisation des technologies de gestion plus sophistiques.

Limplantation dune culture et la formation continue, pour mettre jour continuellement les
comptences du personnel.

Enfin, la cration dun service international.

Cette dimension dinternationalisation a pour objectif le contrle de la valeur, la gestion du risque et la

gestion des ressources et des activits dans des contextes plus complexes.51
Le schma suivant illustre comment les trois dimensions dinternationalisation forment un tout pour
lentreprise :

Figure (04) : Les dimensions dinternationalisation.

51

ST-PIERRE (J), Document de rflexion et compte rendu de discussions avec des dirigeants
de PME . 2003, op.cit, p :8 12 .
54

Source : Jose StPierre, Ph.D.Document de rflexion et compte rendu de discussions avec des dirigeants de PME
Manufacturires, p : 12.

2.2.La multinationalisation/transnationalisation :
Comme on lavait dj prcis, lune des caractristiques marquantes de la mondialisation,
cest linternationalisation du processus de production, initi par les multinationales ou
transnationales. Ces dernires constituent les principaux vecteurs de cette nouvelle organisation de la
production mondiale et de lchange par le biais dimplantation de filiales. Les dfinitions concernant
les entreprises multinationales ou transnationales sont trs nombreuses et trs diffrentes. Cette
diffrence trouve son origine dans la nature des critres retenus. Parmi ces dfinitions on peut citer
les suivantes :
En 1973, lONU dfinissait la firme transnationale comme une entit juridique,
conomique et technique complexe, dite firme, dont la socit mre avait un chiffre daffaires dau
moins 500 millions de dollars et ralisant 25 % de ses productions et changes avec des filiales
implantes dans au moins 6 pays diffrents.

52

Le critre retenu dans ce cas,

pour dfinir la

transnationale, cest la capacit matriser lorganisation et la direction des activits sur plusieurs
territoires et la ralisation dune meilleure rentabilit.
Selon les spcialistes du management international, une multinationale peut tre dfinie
ainsi :
Vernon (1987) : dfinit une multinationale comme une entreprise de grande taille ayant des
filiales industrielles dans au moins six pays trangers.53 Dans ce cas le nombre de filiales, des pays
dimplantation et la taille de ces filiales sont dterminants pour parler de multinationale. Hugonnier
52

BARTHES (A), Petit manuel simplifi pour comprendre la mondialisation, 2005, p :63.In http://www.fnac.com.
VERNON ( R). (1979) : The product cycle hypothesis in a new international environment , Oxford Bulletin of economics
and statistics 41, p:255-267
53

55

(1984-1997) : considre qu'une entreprise devient multinationale partir du moment o elle ralise des
investissements directs l'tranger ou s'engage dans des activits de coopration directe l'tranger.54
Cest linvestissement direct tranger et la coopration ltranger qui dterminent la multinationale.
Michalet (1985) et Andreff(1996)55 dfinissaient les multinationales comme tant des
entreprises spcifiques dont les stratgies et les structures organisationnelles sont conues l'chelle
mondiale. Dans cette dfinition, ce nest quaprs que la stratgie et les structures organisationnelles
traversent les frontires de lentreprise, que celle-ci sera qualifie de multinationale.
Dautres sources simplifient la dfinition de la multinationale, en se contentant de la
dfinition suivante : Une socit rsidente dans un pays, qui dtient plus de 10% du capital dune
autre socit rsidente dans un autre pays. La premire est appele socit mre, la deuxime est
appele filiale si elle est dtenue plus de 50%, ou socit affilie si elle est dtenue entre 10%
50%.
On utilise souvent les termes multinationale/transnationale pour parler dune entreprise qui
a internationalis ses changes. Mme si certains sont indiffrents quant ces deux termes, dautre
considrent quil ya une distinction faire. Pour une multinationale, on considre que lentreprise
peut avoir plusieurs nationalits, alors que celle-ci garde toujours sa nationalit dorigine. Pour ce qui
est de la transnationale, ce terme signifie quune entreprise dpasse et traverse les frontires en
sinternationalisant et la transnationale nest que le prolongement extraterritorial de son pays
dorigine. Le nombre de multinationales a fortement augment depuis les annes soixante, en passant
de 7000 transnationales avec 27000 filiales la fin des annes soixante pour atteindre les 83000
socits avec un contrle de plus de 820000 filiales en 2012. 56
Le poids des firmes transnationales est de nos jours trs important. Les transnationales sont
lorigine des deux tiers du commerce international, dont un tiers est un commerce intra-firme. Le
stock de capital dtenu par ses firmes a dpass les 33% du Produit Intrieur Brut (PIB). Des tudes
rcentes ont dmontr que le nombre de transnationales qui ne cesse daugmenter est accompagn
dune augmentation moins proportionnelle demplois dans le monde, surtout avec les dlocalisations

54

HUGONNIER (B), Entreprises multinationales, 2007, in Encyclopdie de gestion, sous la direction de Simon (y) et Joffre (P),
p :1115-1135
55
ISMAILI (M-E), Influence les facteurs structurels sur le choix de mode prsence, maitrise en management, 2004.In
http://www.memoireonline.com/01/06/66/m_influence-facteurs-structurels1.html. Le 08.02.2013.
56
sesmassena.sharepoint.com/.../CHAP%207%20-%2072%20- et Angela BARTHES Petit manuel simplifi pour
comprendre la mondialisation, 2OO5, p :65.In http://www.fnac.com.
56

et les effets des crises vcus ces dernires annes. Ce qui nous laisse dire que les transnationales sont
les principales bnficiaires de la mondialisation.
Les grandes socits transnationales sont des acteurs dont le poids conomique est de plus
en plus considrable. Leur taille leur permet dnormes conomies dchelle dans la production et la
couverture des marchs. Leur implantation au sein de plusieurs pays leur permet de peser sur les
gouvernements nationaux, et soutenues par les organismes internationaux tels que le FMI ou lOMC.
Ces derniers concourent la libralisation des marchs par la drglementation et la mise en place
dinterdpendances asymtriques. Dans ce cadre, les Etats deviennent alors des relais politiques et
juridiques importants et permettent lextension du capitalisme lchelle mondiale par louverture des
frontires.57

2.3. Les consquences de la multinationalisation :

La multinationalisation est tout dabord lorigine du dveloppement du commerce

international, que ce soit au niveau des produits finis, semi finis, des composants, et des services
multiples. La multinationalisation est aussi

lorigine de la dcomposition internationale du

processus de production (DIPP). En effet, pour tirer partie des avantages offerts par les diffrents
pays, les entreprises dcomposent le processus de production en segments. Certains segments sont
sous traits et dautres sont dlocaliss dans diffrents pays en fonction des multiples avantages.
Ainsi, la filiale implante au Maghreb va tre spcialise dans la partie du textile qui rclame plus de
main duvre moins qualifie, tandis que la filiale en Europe se consacrera aux activits forte
intensit en capital. La figure (05), qui suit illustre comment le processus de production dun Iphone
est dcompos entre diffrents pays du monde, et selon les avantages offerts par chacun. Le Japon et
la Core du sud fourniront les composants hautement technologiques comme les mmoires, les
processeurs. LAllemagne contribue avec des antennes, et les appareils photo. LAmrique participe
avec le Bluetooth et le codage. Enfin, le tout sera assembl en Chine.

Puisque le processus de produit est dcompos entre diffrents pays, il va de soi que la
chaine de valeur le soit aussi. En effet, pour accroitre son avantage comptitif, une entreprise se doit
de dcomposer sa chaine de valeur. Par chaine de valeur il faut entendre, un ensemble dtapes qui
permettent lentreprise de dterminer sa capacit obtenir un avantage concurrentiel.
Figure (05) : Dcomposition du processus de production dun Iphone.
57

BARTHES (A), Petit manuel simplifi pour comprendre la mondialisation, 2005, p :63.In http://www.fnac.com.
57

source: http://www.alternatives-economiques.fr/pics_bdd/article_options_visuel/A690019D.gif

Porter distingue quatre tapes. La premire tape correspond la dfinition du produit, ou

linnovation et la recherche&dveloppement jouent un rle crucial. La seconde tape correspond la
production. Dans cette phase, la partie standardise est souvent dlocalise, tandis que la partie
sophistique reste dans le pays dvelopp. Dans la phase de distribution, les produits sont transfrs
dans de grands centres de consommation mondiaux. Ces derniers comportent la fois des activits
logistiques, de finition et dadaptation en temps rel. Enfin, quand le produit est mis sur le march et
assign lentreprise, son image de marque sa structure financire et juridique, et plusieurs activits
sont concernes, du fait quelles vhiculent une valeur ajoute importante qui fait que le produit ou
service soient vendu ou non.58 La dcomposition du processus de production implique aussi la
division internationale du travail. En effet ce sont les multinationales qui dcident dimplanter leurs
activits dans tel ou tel pays, et cest ainsi que les pays dvelopps perdent des emplois court terme,
faute de dlocalisations, et les pays mergents gagnent des emplois.

58

sesmassena.sharepoint.com/.../CHAP%207%20-%2072%20-. Le 08.02.2013.
58

Au niveau culturel, la signature de la convention de la protection et la promotion de la

diversit culturelle par lUNESCO, et ce malgr lopposition des Etats-Unis, na pas empch la
disparition des cultures propres aux socits sous leffet du phnomne dacculturation. En effet, la
chute du mur de Berlin, le dveloppement des changes internationaux, lessor des multinationales et
le contrle des grands rseaux de tlcommunication par ces transnationales (Internet, Hollywood) ont
abouti loccidentalisation du monde. Par occidentalisation il faut entendre la diffusion dun modle
culturel qui simpose au reste du monde. Les cadres dirigeants nhsitent pas imposer les valeurs et
les normes de la culture occidentale, dans le cadre professionnel, au mme temps les immigrs optent
peu peu la culture du pays daccueil, pour pouvoir travailler. Notons enfin que la mondialisation
na pas fait disparaitre les spcificits socioculturelles, puisque, mme les multinationales, doivent
leurs tours sadapter certaines normes dans le pays dimplantation.

3. Les raisons dinternationalisation des entreprises :

Bien que les entreprises sinternationalisent pour faire face aux dfis de la mondialisation,
la dcision de sinternationaliser est prise pour des raisons trs varies. Linternationalisation de
lentreprise se fait parfois pour des raisons stratgiques, savoir la rpartition des risques entre
plusieurs pays, comme le risque montaire li la variation du taux de change, et la rduction de sa
dpendance vis--vis dun seul march. Chaque march prsente des opportunits profitables
lentreprise, comme par exemple une main duvre qualifie ou moindre cot. Un accs facile au
financement, la matire premire ou encore des avantages fiscaux, tarifaires. Linternationalisation
permet lentreprise de profiter des ces avantages afin dacqurir des avantages concurrentiels.

Parfois linternationalisation de lentreprise est lie soit son march dorigine sur lequel
elle a des difficults pour gagner des parts de marchs cause dune concurrence intense ou dun
oligopole. Ou parce que le march nest pas favorable pour rduire les couts de production. Soit
parce que les marchs trangers souvrent, alors lentreprise ne peut plus se limiter son march
dorigine, car la concurrence et la clientle sinternationalisent. Dans le cas des ventes saisonnires,
lexportation est le seul moyen qui permet dviter le risque conjoncturel par lexploitation des
dcalages gographiques et climatiques. Le dveloppement international de lentreprise concide
souvent avec le cycle de vie du produit. Les produits nouveaux sont souvent lancs dans des pays
technologiquement avancs, puis les entreprises exportent pour amortir les frais de recherche et de
dveloppement. En phase de maturit, la technologie se banalise et dautres concurrents apparaissent
59

sur dautres marchs, produisant des biens similaires faibles cots et moins performants, alors les
entreprises implantent des filiales ltranger. Dans la plupart des cas, linternationalisation est
justifie par la recherche dconomies dchelles. En effet, la multiplication des marchs permet
lentreprise de produire de grandes quantits avec des cots unitaires plus faibles et lamortissement
des cots de recherche et dveloppement.

Et enfin, la dcision de sinternationaliser peut tre soudaine et ne figure pas parmi la

stratgie de lentreprise. Soit pour rpondre une demande spontane rencontre lors des
manifestations commerciales des foires et des rencontres de chefs dentreprises. Soit pour liquider un
stock de marchandises destines au march local et non absorbes par celui-ci. Dans ces deux derniers
cas, lentreprise doit adopter une dmarche rigoureuse et ne pas griller aucune des tapes ncessaires.
Avant den finir avec ce point, il faut signaler que la dcision de sinternationaliser, dpend en grande
partie de la motivation du dirigeant, sa formation, son got pour linnovation et le risque et son
ouverture desprit, ou du fait quil a vcu ltranger et quil a connu le march et la culture de celuici.59 Ceci est dautant plus vrai et plus rentable lorsquil existe une convergence dintrts et
dobjectifs entre le dirigeant et lentreprise.60

Section (2) : les stratgies de conqute des marchs extrieurs.

Le changement de lenvironnement des affaires et de lenvironnement international sont
lorigine de la diversit des modes dinternationalisation. Linternationalisation ne se rsume plus
lexportation et linvestissement direct tranger. Mais, des formes dimplantation et dexportation ne
cessent de prendre place parmi dautres formes traditionnelles. Nous essayerons de rsumer lessentiel
des formes dimplantation ltranger et de trouver la meilleure dmarche pour sa russite.

1. Dtermination des localisations dimplantation et du timing dentre sur un march

tranger :
59

PACSO-BERHO (C), Marketing international, Dunod, Paris, 2002, p: 31 et 32.

CHABB (M), Marketing et internationalisation des entreprises, Mmoire de master, 2003-2004, p :5 8, In
librapport.org/getpdf.php?download=205, le 20.10.2012.
60

60

Lune des questions les plus difficiles auxquelles lentreprise doit apporter une rponse,
cest le choix du pays dimplantation. Ce choix se fait gnralement en fonction des perspectives de
profits offerts sur les marchs envisags. Dans la mesure des perspectives de profits des marchs,
deux indicateurs sont pris en considration. Dabord, les bnfices attendus du march et qui
dpendent de la taille du march, son volution, le pouvoir dachat actuel et futur des clients, la
concurrence exerce par les entreprises prsentes sur le march vis, la disponibilit de produits de
substitution sur ce march. Ensuite, il faut imprativement relier ces bnfices au risque associ au
pays.
Lvaluation de la rentabilit dun march va au-del de la situation conomique et politique.
En effet, la complexit dvaluation augmente avec la distance gographique et culturelle entre les
deux pays. Cette complexit se manifeste en termes de prvision de la demande, lapprhension du
comportement du consommateur, et surtout les changements inattendus de lenvironnement
international.61 Dans la dtermination de la localisation, deux points sont successivement abords,
savoir les dterminants de la localisation des implantations, et la slection des localisations cibles.
1.1.Les dterminants des localisations des implantations :
La firme dcide de simplanter sur un march dont le profit estim est plus important. Les facteurs
dvaluation de la rentabilit dun march sont classs en quatre catgories :

Le march et son potentiel : la demande du march daccueil doit tre suffisamment forte pour que les
conomies dchelles soit ralisables, surtout dans des secteurs domins par une concurrence
oligopolistique. Lentreprise devra aussi choisir entre simplanter dans un seul un pays puis exporter
vers dautres pays ou simplanter dans diffrents pays. Ce choix dpendra srement de limportance
des couts dimplantation et des cots de transport. Limplantation dans un pays selon cette logique,
sexplique par la volont de conqurir un march en croissance, de suivre les donneurs dordre, de
bien connaitre le client et la concurrence, de contourner les politiques protectionnistes et daffronter la
concurrence sur place.

Les cots des facteurs de production :

Les couts des facteurs de production jouent un rle important dans la localisation des entreprises, en
particulier les cots de la main duvre. Ces derniers orientent les entreprises dans la segmentation
verticale du processus de production.

Lattractivit du pays:
61

AMELON (J-L) et CARDEBAT ( J-M), Les nouveaux dfis de linternationalisation, DeBoeck, 2010, p :160 163.
61

Lattractivit dun pays est principalement lie aux caractristiques du pays hte en terme de
disponibilit de main duvre qualifie a bas prix, de disponibilit dinputs, de suppression de
barrires lchange et des cots de transport relativement bas. On assiste durant cette dcennie une
concurrence entre gouvernements pour amliorer leur attractivit et attirer ainsi plus de
multinationales, vu quelles contribuent de manire significative la croissance et au dveloppement
conomique dun pays. Pour cela, certains gouvernements jouent sur les politiques fiscales, dautres
sur des politiques douanires, de subvention spcifiques ou encore de prise en charge des frais
dinfrastructures. 62

Leffet dagglomration:
En conomie, lagglomration correspond lexistence de plusieurs entits conomiques
interconnectes sur un territoire donn.63 En rgle gnrale, les

multinationales choisissent de

simplanter dans un pays qui bnficie deffets dagglomration. Ainsi des entreprises attirent
dautres entreprises. On qualifie ce type de regroupement par cluster dentreprises. Ces entreprises se
regroupent pour pouvoir profiter de certaines externalits positives, appeles externalits
dagglomration, dont bnficient les entreprises en agglomration et qui peuvent prendre les formes
suivantes :

Externalit lie la prsence dun rseau de fournisseurs.

Un march de travail adapt aux exigences de lentreprise.

La diffusion de la technologie par des entreprises appartenant au cluster.

Externalit dinformations qui schangent durant des rencontres formelles et informelles.64

Pour Mechielli, en plus des cots des facteurs de production et du potentiel du march, les
entreprises accordent une importance particulire au nombre de concurrent dj prsents sur le march
et le dveloppement de la concurrence et aux politiques locales directement lies aux possibilits de
rapatriement des bnfices, de cration de zones franches dchange et dintgration conomique.65
Limportance de ces critres varie selon les secteurs dactivits. En rgle gnrale, les deux premiers
sont les plus importants, car les entreprises sinstallent sur des marchs o la demande est forte et les
couts sont relativement bas. Compte tenu de ces facteurs cits ci-dessus, les logiques
dinternationalisation sont dordre de trois stratgies:

62

http://region-developpement.univ-tln.fr/fr/pdf/R25/Driss.pdf, 16.04.2013.
fr.wikipedia.org/wiki/Agglomration, le 16.04.2013.
64
AMELON (J-L) et CARDEBAT ( J-M), Les nouveaux dfis de linternationalisation, op.cit, p :163.
65
http://region-developpement.univ-tln.fr/fr/pdf/R25/Driss.pdf, 16.04.2013.
63

62

Dabord, il y a la stratgie daccs au march, dite horizontale, qui seffectue entre les pays
dvelopps dans le but daccder la technologie, aux comptences, un march en plein essor...
Ensuite, on a les stratgies de cots, de nature verticale, selon lesquelles les entreprises dcomposent
le processus de production, pour minimiser au maximum les cots et profiter des avantages quoffrent
les diffrentes localisations gographiques. Enfin, il existe des stratgies hybrides qui visent la fois
une rduction des cots et un accs au march et aux comptences. Le premier exemple qui nous vient
lesprit, cest linvestissement en Chine, un march bas couts avec un accs un march fort
potentiel.
1.2. Slection des localisations des cibles :
Pour choisir le lieu de limplantation des entreprises, un processus squentiel est
gnralement choisi, dabord le choix de la zone gographique, puis le choix du pays, et enfin le choix
de la rgion exacte dimplantation. Pour cela un modle thorique a t valid, cest en fait celui de T.
Mayer et J-L. Mechielli pour le choix dimplantation dentreprises japonaises en Europe.
Ce modle est un outil daide la dcision en ce qui concerne le choix du lieu dimplantation quant
plusieurs sites sont en concurrence et que lentreprise narrive pas valuer chaque site.
Cette mthode intgre des critres qualitatifs et quantitatifs pour pouvoir hirarchiser les
diffrents sites et rduire lincertitude du dcideur. Ce processus suit les tapes suivantes :

Identification des facteurs dattrait pertinents, comme le potentiel du march, le cots des facteurs de
production, le risque politique et autres. Ces facteurs dpendent du secteur dactivit et de ses
objectifs stratgiques.

Dtermination de linfluence relative de chaque critre. Ce dernier dpend de son importance par
rapport aux autres critres et par rapport aux objectifs stratgiques de lentreprise. Cette pondration
est reprsent dans le modle par une note, et lensemble des pondrations doit tre gale 100 ou 1.

Evaluation de chaque critre pour chaque localisation.

Note pour chaque site. Cette note sera la somme des critre*pondration. Et sur la base de ces
notes une hirarchie sera tablie.

Le tableau suivant est un modle dvaluation des lieux cibles :

Tableau (03) :matrice de dcision multicritres de du choix de la localisation internationale.

63

pondrations

Pays A

Pays B

Pays C

15

A1

B1

C1

10
25

A2

B2

C2

A3

B3

C3

A4

B4

C4

At

Bt

Ct

50
100

De Jean-Louis Amelon et Jean-MarieCardebat, les nouveaux dfis de linternationalisation, op.cit, p 164.

1.3.Le timing de lentre sur le march :

Selon le moment dentre sur un march, on peut distinguer entre le first mover ou
lentreprise pionnire qui entre premire sur le march. Lentreprise suiveuse (follower), ou encore
tardive, aprs que plusieurs entreprises se sont installes sur le mme march. Lentreprise pionnire
qui sinstalle en premier profite de certains avantages incontestables. En effet, elle impose son nom, et
sa marque, sur un march concurrence faible ou nulle. Cela nest pas tout, une pionnire abaissera
rapidement ses cots de production, et la courbe dexprience et ralisera des conomies dchelles
avant mme que dautres entreprises dbarquent. Dans certains cas, la premire qui entre sur le
march intgre des plus ou des caractristiques distinctives au produit, ce qui constituera un moyen de
fidlisation du consommateur et une barrire lentre de nouveaux concurrents.66
2.Le choix du mode dentre sur les marchs trangers :
La faon dont on pntre un March est tellement centrale, quil convient de lisoler de la dmarche
dinternationalisation.
2.1. Les facteurs dterminants du mode dentre sur un march tranger :
Pour dvelopper ses activits linternational, plusieurs modes de prsence sont
envisageables. Allant de la vente directe jusqu limplantation de filiales de production sur le march
vis. Le choix du mode de prsence est une dcision trs importante, coteuse et
66

qui engage

Jean-Louis Amelon et Jean-MarieCardebat, les nouveaux dfis de linternationalisation, op.cit, p :165.

64

durablement lentreprise, surtout quant il sagit dune forme dimplantation de filiale ltranger.
Cela ne signifie en aucun cas que les autres formes

dimplantation comme lexportation sont

facilement rversibles. Dans le choix du mode de prsence, plusieurs facteurs entrent en jeu et doivent
tre considrs.
En premier lieu les objectifs de lentreprise, si le seul objectif de lentreprise est dcouler
son surplus de production le mieux serait dexporter. Si par contre elle souhaite une prsence durable
sur ce march, dautres modes qui demandent plus dengagement, seront alors envisageables, comme
limplantation de filiales, ce qui demandera de lentreprise une bonne connaissance du march. Les
ressources dont dispose lentreprise sont aussi prendre en considration, avant de simpliquer dans
un processus dinternationalisation. On fait rfrence aux ressources financires, commerciales et
humaines, ainsi que lexprience de la firme ltranger. Certains modes de prsence sont coteux et
leur rentabilit nest apprciable qu moyen et long terme. Comme limplantation de filiales
tranger. Contrairement un agent rmunr la commission qui cote relativement moins.
Lentreprise doit aussi disposer de fonds pour financer limmobilisation. Certains modes
de prsence ltranger strictement commerciaux laissent la charge de lentreprise tous les frais lis
la gestion, et la logistique ce qui ncessite de lentreprise une structure export et des comptences
spcifiques. En effet, le degr dengagement est positivement corrl avec le degr de contrle. Plus
lentreprise engage des capitaux et des moyens humains et financiers, plus le niveau de contrle doit
pas tre lev. La nature du produit joue un rle dterminant, quil soit transportable ou non,
prissable ou non. Sil peut tre produit par lentreprise seule ou en collaboration, le degr de
technicit du produit ne doit tre nglig. La nature du client est prendre en considration, quil soit
industriel ou consommateur final. Comme nous lavons dj prcis dans la section prcdente, les
contraintes et les opportunits conomiques, sociales, rglementaires et juridiques, sont toujours
prendre en considration, quand il est question dune internationalisation.67
2.2. Les diffrents modes dentre sur les marchs trangers :
Choisir un mode dentre est une tape cruciale de la stratgie dinternationalisation. Elle
peut choisir de vendre ou faire vendre par un tiers, oprer seule ou sassocier un partenaire,
fabriquer ou faire fabriquer, octroyer le droit de fabriquer ou dutiliser la marque. Quel que soit le
mode dinternationalisation choisi, il faut savoir quil est rversible et quil volue en fonction des
objectifs plus long terme de lentreprise.
67

PACSO-BERHO (C), Marketing international, op.cit, p:159 161.

65

2.2.1. La stratgie dexportation :

Lexportation

constitue le stade initial dune tentative dinternationalisation. Cela

sexplique certainement par le fait quelle reprsente moins de risques. Lengagement financier reste
modr et la production demeure dans le pays dorigine. Cette stratgie peut prendre plusieurs formes,
lexportation directe, indirecte, associe ou concerte.
a. Lexportation directe:
Dans le cas de lexportation directe, lentreprise est autonome dans la gestion de ses
activits commerciales (ngociation, conclusion de contrats, lien direct avec le client..) et assume
toute seule les risques quengendrent ses activits ltranger. Cette forme dexportation reprsente
lavantage dacqurir une premire exprience sur un march tranger et de se familiariser avec le
client, et les pratiques rglementaires sans avoir supporter des cots dintermdiation, ce qui lui
permet de raliser des marges bnficiaires. Ceci ne signifie pas que lengagement de lentreprise
tant nul. Au contraire, une importante mobilisation des ressources internes savre ncessaire, en
matire de logistique, administrative, commerciale, juridique, sans oublier le ncessit de la mise en
place dun stock dans le pays cible.
Lexportation directe peut tre faite, soit par une vente directe, avec un reprsentant salari ou un
agent commissionn. Le tableau qui suit,

nous renseigne sur les trois formes dexportation directe,

ainsi que les avantages et les inconvnients que reprsente chacune delles.

Tableau (04) : les diffrentes formes dexportation directe.

La forme

prsentation

avantages

inconvnients

dexportation
directe

66

Vente directe

Raliser

ses

ventes,

et

livraisons

facturations

Investissement de

Prospection devient

dpart limit.

complexe du fait de

depuis le pays dorigine, sans

avoir

recours

intermdiaire.
faisable

un

Cela

est

aux

avis

grce

dappel

labsence
Marge bnficiaire

la

participation

au

place.

Meilleure

doffres

internationaux,

dintermdiaires sur

importante.

La familiarisation avec le

perception et

march prend du temps et

connaissance du

salons

professionnels et les foires

la ngociation distance

consommateur

est difficile.

grce au contact

ainsi quaux techniques de

direct.

marketing directes (mailing

publipostage, Internet) et la
vente distance.
Exportation

Lentreprise dlgue de faon Contrle total de la Ncessit de la mise en

avec

permanente un ou plusieurs politique

place

reprsentant

reprsentants. Le reprsentant commerciale.

export

salari

salari

est

une

personne Une prsence sur le capable

dune

structure

qualifie
de

grer

et
les

physique lie lentreprise march cible avec oprations

par un contrat de travail qui un

accs

administratives

cre un lien de subordination. linformation

Il peut tre choisi parmi le une

et logistiques.
bonne Risque disolement du

personnel de lentreprise, ce connaissance

qui

reprsente

des reprsentant, sans oublier

lavantage pratiques locales, et les frais fixes lis son

dune bonne connaissance de culturelles.

lentreprise.

et

Soit,

le Possibilit

salaire et la difficult de
de le recruter.

reprsentant est recrut dans prendre en charge Les risques financiers et

le pays dorigine, form, puis des tches annexes commerciaux
expatri. La dernire option comme
est de recruter dans le pays formalits

assums

les entirement
lexportateur,

par
et

daccueil un particulier, et le administratives, et linvestissement en temps

former. Linconvnient cest le
quil

ne

connait

rglement

de que demande le suivi.

pas litiges.

67

lentreprise. Sa tche consiste Les

bnfices

chercher et vendre pour des reviennent

clients, et parfois accepter des intgralement

commandes. Aussi il se doit lexportateur,

qui

dinformer lexportateur de accordera

un

toute volution concernant la intressement

au

demande.

reprsentant selon
les ventes ralises
en

plus

de

son

salaire.
Lexportation
directe
un

Un agent commissionn peut Cots

dapproche Tous les risques sont la

avec tre une personne physique ou limits, et moins de charge de lexportateur.

agent morale qui agit son nom, couts fixes quavec La performance dpend

commissionn pour le compte et aux risques le reprsentant.

(ou agent la de lentreprise qui le mandate. Maitrise
commission
ou

de

Il est caractris par son politique

encore indpendance et une libert commerciale.

entirement

de

lagent

la dont le recrutement est

trs dlicat.
La

ncessit

dune

agent

dorganiser son activit. Il est

structure comptente en

commercial)

rmunr

des

interne vu limplication

commissions proportionnelles

de lentreprise dans sa

son chiffre daffaires, et

quasi-totalit.

bnficie dune exclusivit

Lagent

sur la zone qui lui est confi.

sapproprier la clientle.

par

risque

de

Mais il peut aussi reprsenter

plusieurs entreprises qui ne
sont pas concurrentes. Sa
mission consiste prospecter,
chercher de la clientle et
vendre, ainsi que dinformer
lexportateur surdventuelles
volutions de la demande et
de la concurrence. Sa mission
peut tre tendue au service

68

aprs vente ou encore la

gestion du stock. Mais la
politique commerciale reste
sous contrle de lexportateur.
Adapt de : LEMAIRE (J-P), Stratgies dinternationalisation, 2010, P :193 195.

b. Lexportation indirecte :
Dans lexportation indirecte ou sous traite, lexportateur engage un intermdiaire qui
dispose de ressources et de comptences ncessaires. Cet intermdiaire

communiquera avec les

distributeurs locaux et soccupera de la politique commerciale aprs avoir achet les produits auprs
de lexportateur. Il sera rmunr par la diffrence entre le prix dachat et le prix de vente et assumera
tous les risques engendrs par ses ventes.
Lexportation indirecte se prsente sous plusieurs formes, le tableau (07) qui suit rsume lessentiel
de ces formes.
Tableau(05) : Les formes dexportation indirectes.

La forme

prsentation

avantages

inconvnients

Importateur

Il achte ferme les Simplification de Perte de contrle de

produits et les vend lopration

de la

pour

et commerciale, et la

son

compte,

propre vente,
et

avantage

tire concentration

de

diffrence.

Il

la risque

de

en paiement

politique

du performance dpend
non de limportateur.
sur Risque de rduction

assume les risques et limportateur.

de la marge pour

prend

lexportateur.

toute

en
la

charge Linvestissement
politique est peu coteux.

commerciale et le
service aprs vente.
Importateur

Achte et vend les Possibilit

exclusif/

produit et sengage garder le contrle le march, et risque

Concessionnaire

informer et rendre sur

des

services

la

de Perte de contrle sur

politique de rduction de la

pour commerciale,

lexportateur qui lui selon le contrat.

marge.
Risque

dune
69

garantit lexclusivit Investissement de divergence dintrts

sur

le

territoire. dpart

Limportateur

faible

et entre

les

deux

sera engage moins de parties, en ce qui

tenu daider dans la risques.

dfinition

concerne les profits.

du

marketing mix et sa
mise en uvre. Le
contrat dfinit les
obligations

de

chacune des parties

en ce qui concerne
le prix, le partage
des

frais,

et

termes

les
de

lexclusivit.
Socit

de Achte les produits La pntration du Perte

commerce

appartenant

international

catgorie de produits moins de temps, et politique

dont

il

la march

du

de

la

prend contrle

sest lexportateur

spcialis.

totale

prend

pas

ne commerciale.
en Exigences

de

la

Vend ces produits charge les frais socit en ce qui

aprs avoir ajout lis
une

marge,

propose

ni

au concerne le produit

et transport, ni la et le prix, ce qui

prospection.

lexportateur

ses

parfois

la

marge.

services

La

dinformation et son

vendre des produits

rseau

directement

de

distribution .
socit Faiblesse

indpendante

peut

de Le rsultat dpend

qui linvestissement et de la SGE, et les

offre une multitude du

de

socit

concurrents.

Socit de gestion Une

export (SEG)

rduit

risque. risques sont la

services Accompagne

charge

de

70

export(commerciaux
et

dune maitrise de lexportateur.

administratives), la

politique

dans le cadre dun commerciale.

contrat.

Pntration rapide

La rmunration est du march.

constitue

dun

abonnement et dune
commission
proportionnelle aux
ventes ralises.

Les intermdiaires
non propritaires
Le courtier :

Son rle est de lier

un acheteur et un
vendeur et donner
connaissance
conditions

Le consignataire :

des
de

chacun. Il est pay Une tape

Tous les risques

par courtage.

quengendre la

Il

nachte

marchandise
lorsque celle-ci

importante avant
la la cration de

transaction seront

que succursale.

la charge de

ait

lexportateur.

t livre et paye
par

le

client

ltranger.
Les

bureaux Ces

dachat trangers

bureaux

sont Evite

la

implants dans pays prospection

au

afin de prospecter et fabricant, et tout

acheter des produits les frais lis la
qui

correspondent logistique.

aux consommateurs Il
locaux.

permet

prsence

de

une
la

71

Les produits viss marque

sont

ceux ltranger et un

bnficiant

dun apprentissage aux

effet made in, des contraintes

du

spcialits ou des march tranger.

produits rgionaux.
Adapt de LEMAIRE (J-P), Stratgies dinternationalisation, 2010, P : 196 198. Et C.PACSO-BERHO, Marketing
international, op.cit, p:178 184.

c. Lexportation concerte (associe):

Avec lexportation concerte, plusieurs entreprises de mme nationalit ou de nationalits
diffrentes mettent en commun leurs systmes dexportation afin de bnficier des effets de synergies.
Elle se prsente sous deux formes. Le groupement dexportateurs (groupement dintrt conomique),
et le partage, appel aussi parrainage, piggy-back, ou encore exportation kangourou. Le tableau qui
suit donne plus de dtails sue ces deux formes.
Tableau(06):Les formes dexportation concerte.
La forme dexportation
Le

groupement Cest

dexportateurs/
Groupement

prsentation
la

Avantages
mise

Bnficier

inconvnients
deffets Elle nest possible

disposition de toute ou de synergie et dun que si les produits

dintrt une partie des activits pouvoir

conomique.(GIE)

lexportation

plusieurs

de sont

de ngociation

plus complmentaires et

entreprises important.

(une dizaine).

non concurrentiels.

Les

activits peuvent tre

lies linformation, la
prospection, la vente, le
conseil, le lobbying, ou
la cration de bureaux

Loffre
commerciale

est

plus importante.
Cots

dapproche

limits.

dachat.
72

Le

Une

entreprise

partage(parrainage/piggy souhaite

qui Accs facile et peu Complmentarit

aborder

un couteux

back/exportation

march(entreprise

kangourou)

porte), fait appel une

march.

entreprise dj prsente
sur le march(entreprise
porteuse), cette dernire
mettra sa disposition
son

rseau

un des
ncessaires.

Bonne connaissance Risque

du

march

produits

de

conflit

par dintrts.

lentreprise
porteuse.

de

distribution, sa force de
vente, sa connaissance
pour

commercialiser

son produit.
Adapt de LEMAIRE (J-P), Stratgies dinternationalisation, 2010, P : 198 200. Et PACSO-BERHO (C) ,
Marketing international, op.cit, p:184 186.

2.2.2. Les stratgies daccord :

Elles sont lies au transfert de savoir faire, on distingue trois formes :
a. Les transferts internationaux de technologies :
Dans ce cas, lentreprise sengage vendre son savoir faire ou le know how, accompagn
des plans, des outils de production, une assistance technique, dun mode demploi et une formation du
personnel. Cest un moyen rapide et peu couteux pour une entreprise qui veut simplanter sur un
march sans subir les risques que a engendre, parfois le transfert de technologie est impos par les
pays en dveloppement qui ne disposent pas de technologie, et dans certains domaines comme le
domaine militaire, et aronautique, ou encore dans certains pays ou le transfert de technologie fait
partie intgrante du contrat. La rmunration se fait, soit par le versement dune somme forfaitaire,
soit par des redevances (royalties) proportionnelles aux chiffres daffaires, soit une combinaison des
deux. Le transfert de technologie peut se faire dans le cadre dune cession de licence ou de brevets,
dune franchise industrielle, de contrats de vente cl en main, et de joint-venture technique.

68

68

Les

LEMAIRE (J-P), Stratgies dinternationalisation, 2010, P :204.

73

transferts de technologies reprsentent parfois le risque dune concurrence long terme, surtout si
celle-ci arrive maitriser mieux les cots.
b. La licence :

Un accord par lequel une entreprise dun pays (donneur de licence) octroie une autre
entreprise dun autre pays (licenci) un droit dexploitation limit dans le temps et dans lespace, un
savoir faire, ou une marque brevete, en contrepartie dune rmunration dfinie dans le contrat.
c. La franchise :
Un accord dans lequel une entreprise franchiseur accorde le droit de se prsenter sous son
nom et sa marque, pour vendre ses produits et services, pour une dure et une rgion limite, en
contrepartie dune rmunration (droit dentre+royalties). Contrairement une licence, une franchise
est souvent accompagne dune assistance technique et le transfert dun savoir faire. Ce mode
dinternationalisation ne concerne que les entreprise innovantes qui ont fait preuve de leurs succs,
rputes et performantes.
On peut distinguer entre trois formes de franchise. La franchise commerciale selon
laquelle le franchiseur confi la vente de ces produits au franchis sous lenseigne du franchiseur,
accompagn dun savoir faire commercial et de gestion.69 La franchise de service qui consiste
transfrer un savoir faire en matire de prestation de service (htellerie, restauration) entre les deux
parties. Lassistance et le contrle sont deux points importants en vue de prserver la notorit de la
marque qui reste la proprit du franchiseur. Enfin, la franchise industrielle, dans ce cas le savoir
faire transfr concerne les techniques de production. Le franchiseur conserve son contrle sur le
franchis, pour sassurer de la qualit des produits souvent, le contrat inclut la fourniture du
composant essentiel la fabrication du produit, cest une faon de garder le secret professionnel .La
franchise pratique par les grands parfumeurs franais et Coca Cola sinscrit dans cette logique.
Bien que toutes ces formes quon vient de citer ne demandent que peu dengagement en
capital de la part de lentreprise qui souhaite sinternationaliser, il existe dautres formes
dinternationalisation qui concernent les entreprises qui ont atteint une taille critique et qui demandent
un fort engagement de celles-ci.

69

LEMAIRE (J-P), Stratgies dinternationalisation, 2010, P :203 206. Et PACSO-BERHO (C), Marketing
international, op.cit, p:183, 186, 187.
74

2.2.3. Les stratgies dalliances et J&V ( Joints Ventures) :

a. Les alliances stratgiques :
Une alliance stratgique peut tre dfinie ainsi : Un accord entre deux ou plusieurs
entreprises en vue dun partage des cots et des risques par le moyen de la mise en commun des
ressources (Ouedraogo, 1998).70 Une alliance stratgique prsente plusieurs avantages en
particulier la prservation et laccs au ressources rares (Kogut, 1988). Les tudes menes dans le
cadre du courant des ressources ( Barney,1991) approuve limportance des alliances stratgiques dans
la cration dun avantage concurrentiel dfendable suivant une dmarche proactive, dans laquelle
lentreprise dpasse la dmarche traditionnelle de rponse aux attentes du march, et sengage
utiliser des ressources et comptences diffrentes de celles des concurrents. Ce qui rend limitation
difficile, voir impossible.71Lalliance est un moyen efficace pour faire face une concurrence, au lieu
de laffronter individuellement, tout en prservant son autonomie, avec une possibilit de rversibilit.
La flexibilit, la diversit et les synergies sont dautres avantages que procurent les alliances.

Bien que leurs avantages soient multiples, les alliances reprsentent des inconvnients
comme la perte de

secrets professionnels, de technologie, le risque de partage des rsultats,

limportance des cots de coordination et le risque li la stratgie de sortie. Les alliances ont connu
un essor ces dernires vingtaines dannes pour des raisons multiples. En effet, une entreprise ne
peut runir elle seule les ressources ncessaires pour produire avec performance.
La mondialisation de lconomie oblige certaines entreprises cooprer, sans oublier les
synergies quelle leurs permet.72 Garette et Dussage (1997) distinguent entre les alliances
complmentaires qui servent allier les ressources et comptences de chaque partenaire, les produits
qui en rsultent ne doivent pas entrer en concurrence, et la cration dune filiale nest pas ncessaire.
Les alliances dintgration conjointe qui sont destines principalement la ralisation dconomies
dchelles pour un composant ou une tape du processus de production. Les entreprises qui sengagent
dans cette forme sont gnralement dans la mme position.

70

http://lecafedesdoctorants.files.wordpress.com/2008/08/le-cafe-des-doctorants-les-alliances-dans-le-secteuraerien.pdf. 02.04.2013.
71

http://www.univbiskra.dz/rem/Revue_01/Taghzouti_Les%20alliances%20strat%C3%A9giques%20in
terentreprises.pdf. 02.05.2013.
72
LEMAIRE, (J-P), Stratgies dinternationalisation, op.cit, 2010, P :107.
75

Les alliances additives (pseudo concentration), qui visent un objectif unique, qui est celui
de la taille, en vue de fabriquer et mettre sur le march un produit commun. Les alliances voluent soit
lchec, soit se terminent quand les objectifs sont atteints, soit subissent une extension pour dautres
fins. Parfois, elles se terminent par dcision dun seul partenaire. Et dautres fois, elles se terminent
par un rapprochement dfinitif.73
b. Les joints ventures (J&V) ou co-entreprise ou encore oprations conjointes :
Cest un accord de coopration entre deux ou plusieurs entreprises de nationalits
diffrentes dans le but de mettre en uvre une structure commerciale ou industrielle communes, dont
la gestion, les risques, les bnfices et le contrle seront partags. Cette forme dimplantation suppose
la mise en commun des moyens techniques, commerciaux, financier et managriaux des partenaires.
Les joints ventures peuvent tre aussi ralises par une prise de74 participation significative dun
exportateur dans le capital dune entreprise implante sur le march vis. La forme et le niveau de
participation peuvent varier en fonction de la rglementation qui peut tre limitative, du niveau de
risque et du contrle voulu.
Les joints ventures reprsentent plusieurs avantages que se soit pour lexportateur ou le
partenaire local. En effet, pour lexportateur cest un moyen de pntrer un march difficile et moins
coteux quune cration ex-nihilo, de se familiariser avec les spcificits locale dun march et de
bnficier du rseau sociale de distribution des partenaires locaux et de se mettre en relation avec les
autorits locales et gouvernementales. Cest aussi un passage oblig dans certains pays qui interdisent
la cration de filiales et le contrle de socits 100%. Pour le partenaire local, la jointe venture est
un moyen de dveloppement conomique en particulier pour les pays mergents ou en
dveloppement. Mais surtout, cest un moyen efficace de sapproprier les comptences managriales,
techniques, de contrle et de qualit.
Les joints ventures comportent aussi des risques, en particulier le risque de conflits
dintrts et de msentente propos des dcisions lies aux choix des managers. Larbitrage est
souvent le moyen choisi pour y faire face. La rpartition des bnfices posent souvent problme. Le
risque majeur concerne le vol du savoir faire, et le dveloppement dactivits concurrentes par le
partenaire local.75 On peut citer le cas de Michelin qui sest associ avec un partenaire thalandais,
dans le but de fabriquer ses pneus sur place, au lieu dexporter et subir les risques de change.

73
74

Idem, p :208 et 209.

PACSO-BERHO (C), Marketing international, op.cit, p:189.
75

Idem, P:210-211.
76

2.2.4.Les stratgies dimplantation ltranger :

Limplantation ltranger se prsente sous plusieurs formes, le bureau de reprsentation
et la succursale sont les formes les plus simples mettre en uvre, tandis que la cration de filiales et
lacquisition dentreprises sont plus dures mettre en uvre.
a. Le bureau de reprsentation et la succursale :
Ces deux formes dimplantation ltranger ne disposent pas de personnalit juridique, ni
fiscale. Elles sont considres comme une extension de la socit mre, un service annexe et
dcentralis de lentreprise, et permettent une prsence permanente ou temporaire sur le march vis.
La succursale prend en charge des fonctions qui sont les mmes quune filiale, elles sont
commerciales, logistiques et parfois dassistance une structure dj existante sur le march, en
particulier la vente, la prospection et la prise de commande.
Quant au bureau de reprsentation, ses tches sont limites la reprsentation auprs des
clients et des pouvoirs publics, la prospection, et la coordination dun rseau dagents. La vente lui est
rarement confie, et exceptionnellement la gestion de fonction administrative, logistique et
financire.76
b. La cration de filiales ltranger :
La filiale est une socit indpendante juridiquement de la maison mre, mais contrle
par celle-ci. Elle est dote de la nationalit locale, et lui permet une prsence permanente sur le
march vis. La filiale peut tre de nature industrielle ou commerciale. Elle agit en son propre nom et
ses propres risques. Son autonomie se manifeste du point de vue de la gestion quotidienne des
activits, mais elle reste fortement dpendante de la maison mre dun point de vue stratgique.
Cependant, on peut distinguer entre une filiale relais, et une filiale atelier. Dans une
filiale relai les produits fabriqus sont les mmes que les produits de la maison mre, tant disque, dans
la filiale atelier, ne sont fabriqus que les composants qui entrent dans lassemblage du produit. Par
consquent, dans le cas dune filiale relai, les flux dexportation de la maison mre vont diminuer et
remplacs par ceux de la filiale. La filiale atelier engendre une augmentation des changes entre pays
dorigine et le pays dimplantation.

76

Idem, p:213 214.

77

On utilise parfois lappellation filiale primaire, qui correspond limplantation de filiale

ltranger pour lunique but se procurer des matires premires et de lnergie. Le schma suivant
explique les diffrentes appellations voques juste en dessus.

Figure(06) : Diffrentes formes de filiales.

Investissement direct
tranger

Firme
transnationale
verticale

Firme
transnationale
logo

Filiale primaire

Filiale atelier

Filiale relais

Moins dexportation

Plus dexportation

(substitution)

(complmentarit)

en

Firme transnationale
horizontale

source : sesmassena.sharepoint.com/.../CHAP%207%20-%2072%20-, le 08.02.2013.

La filiale commerciale ou de distribution se charge de la totalit des activits

commerciales, de lachat des produits destins au march locale, le stockage, gestion des commandes,
livraison et service aprs vente. Cest en fait un importateur qui appartient son fournisseur. Elle
permet de mieux maitriser les paramtres de la politique commerciale et les aspects techniques du
march, damliorer la communication et de mieux connaitre les consommateurs.77La dcision de
crer une filiale prend en considration quatre points essentiels, la risque pays, le potentiel du march,
la rentabilit de linvestissement et la capacit de la socit mre grer la filiale.
La filiale de production quant elle consiste en linstallation dune unit de production
sur le march vis. Une dcision souvent motive par la rduction des cots de production, de
77

LEMAIRE (J-P), Stratgies dinternationalisation, 2010, P :214. Et C.PACSO-BERHO, Marketing international,

op.cit, p: 170- 171.
78

commercialisation, et surtout un environnement favorable aux affaires et permettant de remdier aux

barrires tarifaires. En plus de la production, une filiale industrielle assure aussi la commercialisation
pour les produits fabriqus dans le pays dimplantation ou sur la zone gographique.78 La frontire
entre filiale de production et de commercialisation nest pas toujours trs nette, surtout quand la filiale
industrielle assure la commercialisation des produits, et la filiale commerciale assure certains services
la clientle, comme la maintenance, et les rparations79.
c. Lacquisition dentreprises ltranger:
En plus de toutes ces formes dinternationalisation, lentreprise peut opter pour une
croissance externe travers lacquisition dune autre entreprise (brownfield). Lentreprise en question
peut tre soit une entreprise concurrente, soit relie verticalement lentreprise dans le processus de
production, ou tout simplement une entreprise situe en dehors du champ concurrentiel de lentreprise
en question. On considre quune opration dacquisition sur deux est un chec. Cela peut sexpliquer
par la complexit du lenvironnement international, mais aussi par la diffrence linguistique,
culturelle, juridique, rglementaire et du risque oprationnel accru.
Lacquisition se fait gnralement en trois tapes.80 Une tape de prparation dans laquelle
lentreprise slectionne et value les cibles selon la stratgie de croissance choisie : interne versus
externe. Dans la deuxime tape se feront

le contact, les ngociations, le contrat dachat, le

financement et la prise de contrle. Et enfin, ltape dintgration, o se font la communication, la

ralisation des synergies et la gestion des litiges.
Quand lachat ne dpasse pas les 10% de la socit en question, on parle alors
dinvestissement de portefeuille. Par investissement de portefeuille, il faut entendre un placement
dactifs financiers (action, obligation, bons de trsor) et qui visent avoir une plus value dans le court
terme. Notons que le rinvestissement des profits des socits contrles ltranger ainsi que les
prts accords aux filiales sont considrs comme des investissements ltranger. Le schma qui suit
(figure 17) rsume lessentiel des modes de prsence ltranger.
3. Les dlocalisations :
3.1.Essai de dfinition du terme dlocalisation :
78

PACSO-BERHO (C), Marketing international, op.cit, p: 172.

LEMAIRE (J-P), Stratgies dinternationalisation, 2010, op.cit, P :214.
80
Idem, p:215.
79

79

Le mot dlocalisation est un terme polysmique qui ne fait pas lunanimit. Bien que la
recherche de cots faibles est toujours voque, il existe des motifs trs diffrents pour cet acte.
Pour un gestionnaire, dlocaliser, cest dplacer tout ou une partie de lactivit dune entreprise en
dehors de sa zone dactivit de dpart. La dlocalisation a t aborde par les auteurs au sens large et
strict. Au sens strict, seuls les

transferts dactivits avec apport de capitaux et une prise de

participation financire dans le capital dune entreprise peuvent tre assimils

de vritables

dlocalisations.
Figure(07): Mode dentre et niveau dengagement en capital

Le choix du mode

Stratgie avec engagement en

capital

Stratgies sans engagement en

capital

Stratgies daccords

Stratgies
dalliance et J&V

Contrle 100%

Exportation directe

Licence

Alliances

Investissement
Greenfield

Exportation indirecte

Franchises

Jointes venture
majoritaires

Acquisition

Exportation
associes ou
concertes

Transfert de technologies

Stratgies

dexportation

Jointes ventures
50/50
Joints ventures
minoritaires

Contrle infrieur
100%
Prise de
participation

source : LEMAIRE (J-P), Stratgies dinternationalisation, 2010, P :190

Selon (C.A) MICHALET, la dlocalisation doit runir trois points. En premier, le

transfert dune certaine unit de production vers une localisation. Lexportation des biens produits
vers le pays dorigine. Et enfin, la fermeture de lunit dlocalise dans le pays dorigine. Dans ce
sens, une dlocalisation se traduit souvent par un investissement direct tranger ou des accords de coentreprises. Quant au sens large, selon (M) Schoumaker, une dlocalisation, concerne en plus de la
80

fermeture dunits, toute activit de diversification par la cration dune unit complmentaire
ltranger, ainsi quune activit dexpansion. Dans ce sens, une sous-traitance et un accord de licence
sont deux formes dune localisation. 81
Selon lOCDE, le terme dlocalisation en conomie peut tre dfini ainsi : Dplacement
total ou partiel dune activit industrielle (manufacturire ou de services) ltranger. Soit auprs
dune filiale existante ou nouvelle. Soit travers une sous-traitance auprs de firmes non affilies. La
partie de lactivit dlocalise qui, auparavant tait destine au march intrieur, est ensuite
importe 82 LOCDE distingue ainsi

entre Offshore inhouse sourcing, qui se rfre au transfert

dune activit auprs dune filiale dj existante, ou nouvellement cre, et lOffshore outsourcing,
qui signifie la sous-traitance ltranger.83
3.2. Les motifs de dlocalisation : Une opration souvent dcide sous contraintes :

Le dveloppement technologique et la rduction des cots de transport induits par la

mondialisation ont permis un dveloppement international rapide des entreprises. Au mme temps,
ces entreprises se retrouvent en situation de faiblesse et dans la ncessit de rduire les couts
daugmenter le profit cause de lintensification de la concurrence. La dlocalisation est lune des
solutions qui se prsentent lentreprise. En effet, pour parvenir rduire ses cots, diminuer ses prix
ou augmenter sa marge, lentreprise transfert tout ou une partie de son activit vers des localisations
qui offrent des cots de main duvre plus bas, des mesures tatiques incitatives. Comme une
lgislation plus souple, un temps de travail plus important. Notons que les motifs conomiques sont
dterminants, mais non exclusifs et quils ne se limitent pas la recherche de cots plus bas.
Dans la mesure o la recherche de cots faibles est dterminante, il va de soi que, les
dlocalisations nord sud sont privilgies.

Une situation qui explique le convoiement des pays du

nord dAfrique, les pays mergents et ceux de lEurope de lest, vu les cots de mains duvre faibles
quils offrent. Notons que, certains pays du nord offrent des cots de mains duvre faible par rapport
dautres pays du nord , comme le cas de lAustralie par rapport aux Etats-Unis et que certains pays
comme lInde et la Chine offrent un niveau remarquable de technicit, ce qui explique dautres types
de dlocalisations. Quand le diffrentiel recherch concerne le savoir faire, les dlocalisations nordnord, sud-nord, ou encore sud-sud sont privilgies. Tels quune zone industrielle, un cluster, un
81

GALLEGO (V) et MAHE de BOISLANDELLE (E), Dlocalisation et relocalisation en PME, Economica, 2011,

p :16 20.
82
83

http://www.lyc-arsonval-brive.ac-limoges.fr/jp-simonnet/IMG/pdf/deloc.pdf, Le 06.02.2013.
www.lyc-arsonval-brive.ac-limoges.fr/jp-simonnet/IMG/pdf/deloc.pdf16.05.2013Le
81

territoire productif, une mtropole, etc. Par exemple, lorsque le secteur informatique est dlocalis en
Inde, ce ntait pas ncessairement lInde qui est choisie mais Bangalore et toutes les singularits
productives, institutionnelles, technologiques qui lui sont associes. Indpendamment de tous les
facteurs lis aux couts, larchitecture institutionnelle joue un rle non ngligeable dans le choix des
localisations. En effet, linfrastructure et la lgislation sont autant de facteurs qui jouent un rle dans
lattractivit dun territoire et lancrage des activits conomiques.84

La dlocalisation est aussi motive par des motifs stratgiques. En effet, laccs au march
tranger est une premire motivation qui pousse lentreprise dlocaliser. La volont de proximit
avec les fournisseurs et de tisser

une relation de confiance avec ces derniers peut sagir dune

deuxime motivation. La recherche dun savoir-faire spcifique, surtout lorsque le domaine dactivit
stratgique de lentreprise est peu dvelopp sur le pays dorigine. Dlocaliser en Inde, un pays
spcialis dans les logiciels informatiques, permettra lentreprise de nouer des cooprations forte
valeur synergtique et daccder un savoir faire spcifique en matire de technologie.

Limitation ou le mimtisme est un autre facteur explicatif de la dlocalisation. On parle

aussi deffet pingouin,

un phnomne qui relve de la veille stratgique et qui joue le rle dun

signal dans le choix des implantations ltranger.85Le mimtisme est aussi li la prsence
dexternalits positives de localisation, en particulier la disponibilit de ressources et comptences
spcifiques au secteur.86

3.3. La relocalisation :

Lanalyse de la comptitivit dun site de dlocalisation passe gnralement par trois

phases. Au cours dune premire phase on prend en considration les cots dimplantation, qui sont
diffrents selon le type dinvestissement ( greenfield ou brownfield), et les couts de fermeture ou de
rduction dactivits. Au cour de la deuxime phase, seront pondrs les cots de production directs
et indirects. Enfin, en phase de prennisation, il faut prendre en considration les cots de croissance
et de dcroissance ainsi que toutes les opportunits et contraintes auxquelles lactivit est confronte.

84
85

www.lyc-arsonval-brive.ac-limoges.fr/jp-simonnet/IMG/pdf/deloc.pdf.16.05.2013Le .
GALLEGO (V) et MAHE de BOISLANDELLE (E), Dlocalisation et relocalisation en PME , Economica, 2011.op.cit,

p : 22 et 23.
86

www.lyc-arsonval-brive.ac-limoges.fr/jp-simonnet/IMG/pdf/deloc.pdf.16.05.2013Le .
82

Des facteurs dfavorables aux dlocalisations, et favorables aux relocalisations peuvent se prsenter
au cours de la phase de prennisation, comme des cots levs ceux dj prvus, en particulier les
cots de transport, de contrle, volution inattendue dans les salaires. Des pertes de parts de march
cause des retards de livraison ou encore des difficults de management pour des causes linguistiques
et culturelles peuvent inciter les entreprises relocaliser.87

87

www.lyc-arsonval-brive.ac-limoges.fr/jp-simonnet/IMG/pdf/deloc.pdf.16.05.2013 .Le
83

Conclusion :
Linternationalisation constitue une ncessit, une

formidable opportunit de

dveloppement quune menace redoutable. Sauf si lentreprise dcide de se contenter du march local,
et de ne pas affronter la concurrence, alors lopportunit risque de se transformer en une grande
menace, que lentreprise risque de regretter.

La mondialisation qui simpose lentreprise avec toutes ses formes est en grande partie
lorigine des opportunits. En effet, les dveloppements en termes de transports, et de technologies de
linformation et de la communication, et la rduction des cots de ces deux derniers rendent
linternationalisation et la multinationalisation faciles et rapides. Cette facilit se manifeste en termes
de parfaite mobilite des facteurs de production, y compris la main duvre. Elle se manifeste aussi
par la possibilit dorganisation et de supervision des activits de toute une multinationale travers le
monde grce aux nouvelles technologies de linformation et de la communication. La globalisation
financire offre aussi la possibilit daccder des capitaux et aux prts n importe o dans le monde
entier.

Toutefois, il ne faut pas rsumer la mondialisation en un ensemble dopportunits pour les

multinationales. En effet, la mondialisation est lorigine de la globalisation de la concurrence. Les
entreprises sont alors confrontes dautres problmes denvergure globale. Dsormais, tout est
devenu mondial, commencer par la production, lorganisation et la technologie. La mondialisation
technologique a engendr un raccourcissement des cycles de vie des produits et la ncessit dinnover
sans cesse.

Linternationalisation de certains modes de production ncessite linternationalisation de

certains produits, qui sont devenus mondiaux voire mme des standards prsents dans le monde
entier. Les entreprises se sont permis de traverser les frontires en optant pour des formes
dimplantation qui leurs correspondent le mieux. Cette possibilit de choisir la forme qui convienne le
mieux est lorigine de lvolution des formes dimplantation et la diversit de celles-ci. Les formes
dinternationalisation se multiplient et permettent toutes entreprises de traverser ses frontires,
selon leurs capacits et leurs moyens, et surtout, selon les avantages que reprsente chaque mode
dimplantation.

84

Certains modes dimplantation sont peu demandeurs de fonds et de moyens, comme

lexportation. Dautres formes, comme la filiale, ncessitent des investissements importants et
participent la croissance conomique du pays daccueil. Des modes dimplantations comme les
accords de franchise, de licence, et dalliance

dbouchent gnralement

sur des transferts de

technologies, et contribuent au dveloppement des nations. Le transfert de technologie est devenu de

nos jours une motivation suffisante pour linternationalisation. Lavance technologique ralise par
certains pays trouve son origine dans ces accords de transfert technologique. Cela explique aussi
limplication des Etats et les efforts fournis par ceux-ci afin dattirer plus de multinationales. Le bon
choix en termes de pays cible et du timing dentre constituent deux points essentiels dune dmarche
dinternationalisation.

La dlocalisation est une autre forme dinternationalisation, qui sest impose pour faire
face aux changements de lenvironnement conomique. Lessentiel des changements qui poussent une
entreprise dlocaliser sont la hausse des cots de la main duvre, lagressivit de la concurrence et
la pnurie en matires premires. La multinationalisation nest pas sans consquence, en effet, le
dveloppement de linternationalisation et de la recherche du profit ont engendr une totale division
internationale du processus de production et des chaines de valeurs des entreprises. Cette division se
fait selon les avantages de chaque pays en termes de cots de mains duvre et de matire premire,
de disponibilit de technologie, de rglementation et surtout de stabilit politique.

85

Chapitre (III) : Stratgies et marketing linternational

Introduction :
Linternationalisation nest pas une dcision quon prend du jour au lendemain. Mettre en
place une stratgie dinternationalisation russie, rentables, et qui vise directement les objectifs fixs
au pralable demande du temps, des moyens et beaucoup de rflexion. La rflexion sur la russite
de linternationalisation ncessite lexploitation des facteurs cls de succs ncessaires. Pour la
plupart des activits qui sexercent dans un environnement concurrentiel et mondialis, la maitrise du
marketing constitue un facteur cl de succs sur lequel sappui les managers. Le marketing nest pas
le facteur cl de succs exclusif linternational, mais il doit tre accompagn du facteur cot et
qualit et autres.
Avant de se lancer linternational, lentreprise doit dabord mettre en uvre deux
dmarches pralables. La premire concerne une tude approfondie des marchs viss. La deuxime
concerne analyse des deux environnements, national et tranger. La collecte dinformation faite via
les tudes de march trangers et lanalyse de lenvironnement permettront aux responsables de
prendre des dcisions. Et cest seulement avec des informations pertinentes que lentreprise pourra
choisir le pays daccueil, le mode dentre, le timing dentre et le mix marketing. En effet,
linformation est ncessaire chaque tape stratgique comme la segmentation le choix de la
stratgie dinternationalisation et le choix du positionnement. Les annes cinquante ont vu apparaitre
les outils daide la prise de dcision long terme.

Les multinationales et les grandes entreprises dont il est question dans notre travail sont
confrontes face dautres problmes, autres que ceux dj cits. En effet, une multinationale
diversifie en termes de zones gographiques et de portefeuilles produits, doit en permanence
prendre des dcisions irrversibles, et surtout faire face un problme de coordination et de
supervision des activits. Il faut noter aussi que le processus dinternationalisation et la gestion des
activits ltranger ne se limite pas au seul angle marketing. En plus de la dmarche marketing, un
ensemble de mesures dordre rglementaires, juridiques, financires peuvent tre essentielles la
russite dune opration dinternationalisation. Deux points seront abords dans ce chapitre, savoir
le marketing international et la stratgie marketing. La premire section sera consacre un aperu
sur le marketing international et les tudes de marchs trangers. Et dans la deuxime section, nous
voquerons lessentiel dune stratgie dinternationalisation.
86

Section (1): Aperu sur le marketing international :

1. Signification du concept marketing :

1.1. Dfinition et volution :

Des dizaines de dfinitions ont taient proposes par des spcialistes. Mais toutes ces
dfinitions sont plus au moins incompltes, du faite quelle se limitaient ce que le marketing nest
pas seulement, savoir la distribution, le commerce, la publicit, ltude de march, un tat desprit,
un processus dharmonisation entre les buts et les ressources de lentreprise et les besoins de son
environnement, une fonction intgrante de lentreprise, un processus dajustement de loffre et de la
demande..
tymologie :

Apparu aux Etats-Unis durant les annes 1900, le concept marketing est bti partir du
mot market. Ce terme t traduit en franais en deux termes qui sont mercatique, partir du latin
mercatus, et marchage partir du mot march. Ces deux mots sont complmentaires et chacun
correspond une facette de la dmarche marketing.88Son rle principal consiste consulter le
consommateur, llment constitutif dun march, dune niche ou dun segment, avant de mettre en
uvre toute dcision ou action commerciale. Cest la victoire de lconomie du march sur lconomie
de la production.
Parmi toutes ces dfinitions, nous pouvons proposer celles proposes par lAmricain Marketing
Association :
En 1948 le marketing est la ralisation des activits de lentreprise destines et associes
la diffusion des biens et services des producteurs aux consommateurs ou aux utilisateurs .89 Cette
dfinition est plus proche du concept de commercialisation et de la mise dun produit sur le march. A
cette poque l, on tait encore loin du concept marketing, et ce dernier na fait son mergence
quaprs des dizaines dannes, o le rle du marketing est celui dcouter en permanence, sans cesse
les besoins et les attentes des consommateurs.
De 1970 2004, lAssociation Amricaine pour le Marketing dfinissait le marketing
ainsi : Le marketing consiste planifier et mettre en uvre llaboration, la tarification, la promotion
88
89

DEMEURE (C), Marketing, 6me dition, p :6.

LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR, Thories et nouvelles pratiques du marketing, 9me dition, 2009, p :2.
87

et la distribution dune ide, dun produit ou dun service, en vue dun change mutuellement
satisfaisant pour les organisations comme pour les individus 90. Cette dfinition bien quelle ne soit pas
complte, elle dcrit le marketing dune faon gnrale, en insistant sur quatre traits caractrisant le
marketing qui sont en bref les suivants :

La double dimension stratgique et oprationnelle du marketing.

Les quatre P, qui sont le produit, le prix, la communication et la distribution.

La diversit des objets dapplication, savoir les produits, services et ides.

Enfin, la cration de la satisfaction mutuelle, consommateur/organisation.

Le dveloppement du marketing nous a conduit la dfinition qui suit : Le marketing est
leffort dadaptation des organisations des marchs concurrentiels, pour influencer en leurs faveurs le
comportement du consommateur dont elles dpendent, par une offre dont la valeur perue est
suprieure celle des concurrents . En effet, pour raliser une rentabilit, il faut sadapter au
consommateur avec une offre dont la valeur perue est suprieure celle des concurrents.

La valeur dune offre nest pas en soi. Elle est toujours relative celle des concurrents. Et
plus important, pour fidliser les clients, il faut que la valeur du bien sinscrit dans le temps. La valeurs
dun bien ne doit pas paraitre suprieure celle des concurrents avant lachat seulement ,mais
pendant et aprs lachat. La fidlit est un autre lment qui importe beaucoup, surtout dans un march
mondialis.
Selon les deux auteurs, Christian Dussart et Michel Cloutier 91: La mission du marketing
en tant que discipline de gestion des organisations est de btir une clientle et de s'assurer, long
terme, de sa fidlit soutenue, en posant au jour le jour et donc trs court terme, les gestes ncessaires
au renforcement de sa satisfaction 92 . Ces deux auteurs placent le client au centre de la rflexion de
lentreprise, et donc le marketing se place face un nouveau dfi, celui de la gestion de la relation
client, ou Customer Relationship Management (CRM), quil se doit de protger et damliorer sans
cesse pour que lentreprise puisse aller loin dans ses objectifs.

90

LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR, op.cit, p :2.

Christian Dussart et Michel Cloutier sont deux Professeurs HEC Montral (cole des Hautes tudes commerciales de
Montral).
92
http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Marketing-5766.htm.28.02.2013.
91

88

Comme le dmontre les dfinitions prcdentes, on peut sapercevoir que le marketing a

volu dans le temps. Bien que le marketing soit un thme dactualit, il a toujours exist puisque
toutes les tches qui lui sont assignes ont t assures. En effet, dans tout systme fond sur lchange
volontaire, mme dans un systme autarcique, les flux dchange et de communication sont
ncessaires. Sauf quavant, le marketing se manifestait de faon spontane et ne demandait pas de
moyens sophistiqus.

On peut dire alors que le marketing toujours exist, avec des appellations, des moyens et
des tches diffrentes propres chaque poque. Le rle du marketing a volu, suivant

les

changements conomiques, sociaux, rglementaires et technologiques. Et dailleurs, se sont ces

changements qui ont incit lentreprise crer dabord, renforcer ensuite, et transformer enfin la
fonction marketing.

Le marketing est pass du marketing passif lorientation vente. Dun environnement

conomique

caractris par un march potentiel important, une raret de loffre cause de

linsuffisance des capacits de production, des besoins connus et stables, un faible rythme dinnovation
technologique une demande en plein expansion et des capacits de production disponibles. Dans
lorientation vente le marketing sest assign un nouveau rle, celui dorganiser les dbouchs pour les
biens fabriqus et faire face lloignement des marchs. Cette optique orientation vente a domin les
conomies occidentales durant les annes cinquante. Les actions promotionnelles navaient pas leurs
places dans le cas dune demande suprieure loffre. Dans ce cas l, cest la fonction production qui
dominait lentreprise, le contacte avec le client final tant inexistant. Le choix du produit relve de la
fonction production. Le prix relve de la finance et la prise en considration du march et du
consommateur ntait pas au mme niveau que les deux fonctions passes. Cette situation domine
pendant le dbut du sicle et durant la rvolution industrielle, et elle existe toujours dans des pays
faibles niveaux dindustrialisation.

Le rle du marketing oprationnel commence petit petit prendre de lampleur. Cette

situation a fonctionn tant que la croissance na pas cess. Mais, quant la demande a commenc
ralentir, la concurrence sintensifier, sans oublier la leve des barrires et les progrs technologiques,
il a fallu alors intgrer la dimension analyse, ou stratgique. Et cest une nouvelle aire qui commence.
Celle de lorientation client ou la dimension analyse. Le marketing sest assign un nouveau rle, celui
de segmenter le march, de dvelopper des concepts de nouveaux produits rpondants des besoins
changeants. De dvelopper le portefeuille de produits et de trouver pour chaque unit de produits
89

lavantage concurrentiel dfendable. 93Le schma qui suit explique comment le marketing oprationnel
profite dune assise stratgique grce au marketing stratgique, et les deux gagnent en efficacit.
FIGURE(08) : Les deux visages du marketing.

In : LAMBIN (J-J) et Chantal de MOERLOOSE,

Marketing stratgique et oprationnel, DUNOD, 2008, p :21.

La dmarche ractive qui consiste couter le consommateur sans cesse ninduit pas la
cration de nouveaux marchs. Pour faire face cette situation, une nouvelle orientation a vu le jour.
Cest celle du marketing stratgique proactif, bas sur linnovation. Le marketing proactif vise
principalement la

dcouverte

continue de nouveaux besoins dont le consommateur nest pas

conscient. Et cest ainsi que le marketing stratgique combine les deux approches analyse et
innovation tout en trouvant un quilibre entre ractivit et proactivit. Si on avait demand au
consommateur il ya plusieurs annes quelle sont ses

besoins et ses attentes en termes de

communication, il naurait jamais imagin le tlphone portable actuel. LInternet va au-del de son
imagination.

93

LAMBIN (J-J) et MOERLOOSE (C), Marketing stratgique et oprationnel, DUNOD, 2008, p :16 -17.
90

FIGURE(09) : les deux visages du marketing stratgique.

Source : LAMBIN (J-J) et Chantal de MOERLOOSE,

Marketing stratgique et oprationnel, DUNOD, 2008, p :25.

Quant lentreprise devait prendre en considration tous les lments qui influencent de prs ou
de loin la dcision du client, le march est devenu un coystme. Alors le marketing stratgique est
devenu un market driven management ou lorientation march. Dans le cas gnral on peut considrer
cinq acteurs qui interviennent sur le march :

Le client final ou direct qui est le centre dintrt de lentreprise : Il est clair que lobjectif fondamental
du marketing est la satisfaction du client final, et pour ne pas avoir choisir entre client final et direct
(myopie produit), on considre que le produit est une solution un problme.

Les distributeurs : Depuis la monte en puissance de la grande distribution, ladoption de distributeurs

de marques qui leurs sont propre, et leurs concentration, le pouvoir est pass du ct des distributeurs.
Le fabricant aussi puissant soit-il besoin de la grande distribution.

La concurrence : Cest par rapport la concurrence des produits de substitution que lentreprise va
dfinir sa stratgie. Lorientation concurrence implique la mise en place dun systme de surveillance
des concurrents, tout en veillant ne pas perdre de vue lobjectif prioritaire qui est la satisfaction du
consommateur.

Les prescripteurs : lorientation prescripteur implique que lentreprise doit identifier, et mesurer
limpact des leaders dopinions et mettre en uvre une stratgie de communication permettant de les
motiver, informer et obtenir leurs soutien.

91

Lenvironnement macro-marketing : Une entreprise ayant adopt une orientation march doit mettre en
place un systme de surveillance de son environnement marcomarketing afin danticiper tous
changements, et dadopter les contre mesures appropries.94
Le marketing socital/Orientation socit ne sest dvelopp que lorsque lentreprise a
commenc de jouer son rle de bon citoyen en veillant au bien tre de la socit en totalit, et en lui
vitant le dsastre. Il se manifeste sous plusieurs forme, selon les causes quil dfend savoir
lethnique, cologie, dveloppement durable, et responsabilit socitale. En fin, le marketing
relationnel sest dvelopp pour rpondre un souci de non fidlisation du consommateur. En effet,
le manque de

fidlit, la perte de lefficacit des mdia et lvolution des exigences des

consommateurs entrainer lmergence de ce type de marketing. Le marketing relationnel trouve ses

racines dans les logiciels dautomatisation de la force de vente. Petit petit, il sest transform en la
gestion des relations avec les clients, do la naissance de Customer Relationship Management (CRM).
Cette approche favorise la fidlit la transaction.95 On se contentera de ce qui prcde concernant la
dfinition et lvolution du marketing.
1.2. Le marketing international :
La ncessit daborder le marketing international est justifie par deux raisons. En premier,
parce que linternationalisation ne peut se faire sans la mise en uvre du marketing international. En
second, parce que la thorie du cycle de vie international du produit est lun des fondements
conceptuels du marketing international et fourni une explication au dveloppement des changes et des
investissements internationaux. Selon Ulrike MAYRHOFER, le marketing international peut tre
dfini comme lensemble des mthodes et des moyens dont dispose une organisation pour optimiser ses
ressources et pour orienter ses objectifs travers les opportunits des marchs internationaux.96Selon
cet auteur, le marketing international est un moyen de tirer le maximum de profit des opportunits sur
les marchs trangers.
Selon une autre source, la fonction du

marketing international est didentifier et de

satisfaire mieux que la concurrence les besoins de la clientle de lentreprise hors du march dorigine,
et de coordonner les activits marketing dans le cadre des contraintes de lenvironnement global et des
ressources de lentreprise. Daprs cette dernire, lentreprise est dj sur un march tranger. Le seul
94

LAMBIN (J-J) et Chantal de MOERLOOSE, Marketing stratgique et oprationnel, DUNOD, 2008, p :28 et
27.
95
Idem, p:30.31.
96
MAYRHOFER (U), Marketing International, ECONOMICA, 2004, p:13.
92

souci cest la concurrence. Or que la mission du marketing international commence bien avant la
pntration dun march. Il est galement possible de dfinir le marketing international par ce quil
nest pas. En effet, Le marketing international ne traite pas directement des techniques de commerce
international, les techniques relatives aux oprations de transport international, au ddouanement des
produits, au financement et aux modes de rglement des oprations internationales ou aux risques
particuliers issus de ces oprations, tels que le risque de non-paiement, le risque de non-transfert, le
risque de change, le risque fiscal, les risques juridiques et le risque politique.

Le responsable du marketing international nest pas un spcialiste de ces techniques

particulires dexportation, mais il prend en compte les solutions quelles apportent lors de la mise en
place oprationnelle des activits de marketing international. La mission du responsable du marketing
international est dorienter et de coordonner le dveloppement commercial de lentreprise ltranger.
Une mission qui passe par une vision globale pour mettre en uvre des stratgies collaboratives et
synergiques.97

2. Lenvironnement international de lentreprise :

Si lentreprise applique un marketing diffrent selon la nature des march, c'est--dire

marchs domestiques ou trangers, cest parce que lenvironnement et les circonstances de mise en
uvre de ce marketing sont diffrentes. Lentreprise qui envisage de sinternationaliser, doit savoir
que lenvironnement au-del de ses frontires est complexe, instable et htrogne. Si lhtrognit
est en fonction du nombre de marchs auxquels elle sintresse, linstabilit et la complexit sont deux
choses videntes quelques soit ltendu du march tranger vis. Lentreprise doit sintress alors
une multitude de facteurs, qui peuvent tre regroups en six catgories, et qui doivent faire lobjet
dune analyse approfondie :

Lenvironnement dmographique:
La premire composante laquelle doit sintresser lentreprise qui envisage de
sinternationaliser, cest la composante dmographique. En effet, avant dopter pour tel ou tel march,
lentreprise doit dabord connaitre les caractristiques dmographiques des marchs prslectionns,
savoir la taille, la densit, la rpartition et la mobilit gographiques de la population. Parfois les
entreprises choisissent des marchs en se basant sur lunique dimension dmographique, lorsque le

97

http://excerpts.numilog.com/books/9782100517312.pdf
93

march en question est de trs grand, et cest ce qui attire dailleurs les investissements directes
trangers en Chine, et en Inde tant donn quils constituent les deux pays les plus peupls au monde.

Lenvironnement conomique:
Le responsable marketing charg de lanalyse de lenvironnement doit examiner les
donnes conomiques du march vis et celles de lenvironnement international. Pour ce qui est des
donnes relatives aux marchs viss, le produit intrieur brut, le produit intrieur brut par habitant, le
taux dinflation, la capacit dpargne et de crdit sont autant dlments dune importance capitale
dans le choix du march ainsi que dans llaboration du plan marketing. Toutefois, la connaissance des
tendances conomiques mondiales sont plus que ncessaires afin de cerner au mieux les menaces et les
opportunits que reprsente lenvironnement dans son ensemble.98

La premire caractristique de lenvironnement conomique mondiale, cest la

mondialisation de lconomie. Louverture des frontires a donn une chance aux pays pauvres et trs
peupls (mains duvre et consommateurs) daccder lconomie mondiale et devenir des
concurrents redoutables pour les industriels occidentaux, que se soit au niveau des industries forte
intensit en mains duvre, ou celle intense en technologie. Un autre point qui mrite dtre soulign,
cest laugmentation de la population au niveau mondial, avec des revenus suffisants pour un march
potentiel global.

Les transactions internationales actuelles se caractrisent par lintroduction de lconomie

du march dans tout loccident grce ladoption de politiques conomiques qui favorisent la
croissance de longues dures, contrairement lconomie totalement contrle par lEtat.

Lenvironnement institutionnel:

Lenvironnement institutionnel est dune importance capital. Malgr la monte progressive

du libralisme, les institutions et les rglementations nationales continuent prsenter des diffrences
en matire de protection du consommateur et de lenvironnement et de lutte contre la contre faon.
La drglementation qua dclench la mondialisation entrain une rduction du rle de lEtat et une
disparition progressives des monopoles et des barrires normatives et cest ainsi que de nouveaux
espaces conomiques se sont ouverts aux changes et aux investissements. Cette tendance la baisse

98

MAYRHOFER (U), Marketing International, ECONOMICA, 2004, p: 21 et 22.

94

des barrires tarifaires et non tarifaires, et laccroissement des changes internationaux sont orients
vers laffirmation dun nouvel ge dor, qui va surtout profiter aux pays en dveloppement.
Louverture dont il est question,

concerne les pays de lex bloc sovitique, les pays dAsie en

particulier le Chine et lInde, et les pays de lAmrique latine, le proche Orient et lAfrique du nord.99

Lenvironnement culturel:
La culture est une composante dune trs grande considration dans les sciences sociales en
gnrales et dans les sciences conomiques en particulier. Les dfinitions qui lui sont attribues sont
trs nombreuses, nous allons nous contenter des suivantes : Pour G.Hofstede (2001), la culture est un
systme dides et de valeurs partags par les membres dun mme groupe. PH. dIribarne (1989-1998)
peroit la culture comme un contexte dinterprtation qui concerne la manire dont les individus
sorganisent pour vivre en communaut. Il est clair que, les ides et les valeurs partages par les
diffrents groupes qui constituent le march mondial, et mme lintrieur de chaque pays sont
diffrentes, ce qui a conduit lmergence de sous-cultures. De mme, le contexte dinterprtation de
la manire dont les individus sorganisent pour vivre en communaut diffre dun groupe un autre
dans le mme pays et dun pays un autre. La culture fait ainsi de lenvironnement international de
lentreprise un environnement trs complexe et difficile apprhender. De nos jours la culture est un
concept multi-dimensionnel, qui guide et oriente les choix et les comportements des consommateurs
potentiels de lentreprise.

Mme si les comportements des consommateurs en matire de culture tendent

sharmoniser ses dernires dcennies sous leffet de la mondialisation, il convient de noter que les
diffrences culturelles entre les pays sont marquantes et volutives. Un autre point prendre en
considration, cest la diffusion au niveau mondial de modles culturels assez homogne. Ce qui
favorise ladoption de stratgies globales. Dans le dveloppement international, lentreprise est amene
bien dfinir les effets du pays dorigine. Ceci dit, il faut dterminer si la rputation reprsente un
handicap ou un avantage pour lentreprise. Aussi, il faut bien rviser et mettre jour les stratgies de
valorisation de limage de lentreprise par rapport son pays dorigine. Quant un pays bnficie dune
bonne image dans un secteur donn, alors les entreprises exerant dans ce secteur sont bnficiaires.

Lenvironnement technologique:

99

In LEMAIRE 1997, de MAYRHOFER (U), Marketing International, ECONOMICA, 2004, p:22.

95

La russite dune entreprise sur les marchs trangers ncessite lutilisation des nouvelles
technologies de linformation et de la communication et le dveloppement dinnovations prometteuses
et cratrices davantages concurrentiels. La maitrise de la technologie rduit la distance physique et
technique entre les agents conomiques. Facilite la communication et le contrle entre diffrents
agents dune entreprise globale ou multinationale. Dans un monde o le consommateur devient coproducteur avec une demande personnalise et de plus en plus spcifique, il est plus que ncessaire de
mettre en place un systme de veille technologique et de renouveler rgulirement loffre propose, ce
qui nest pas vident sans linnovation technologique.

Lenvironnement naturel:
Lenvironnement naturel varie dun pays un autre et ncessite une adaptation marketing.
Pour cette raison lentreprise doit suivre son lvolution, tels que le mouvement cologique, la pnurie
de certaines matires premires, laccroissement de la pollution,

100

lintervention tatique en matire

de gestion des ressources naturelles et la protection de lenvironnement. La complexit de

lenvironnement international dans lequel opre lentreprise, oblige celle-ci tudier et anticiper
lvolution des diffrentes facettes de lenvironnement qui viennent dtre cites pour la mise en uvre
du marketing international dans son ensemble.

Linternationalisation est un terme gnral qui dcrit le droulement des activits de

lentreprise en dehors des frontires nationales. Cest un processus qui se passe en plusieurs tapes. Il
est le plus souvent, au dbut, le rsultat d'actions ponctuelles, ralises la suite de sollicitations
d'entreprises trangres. Le processus auquel on fait rfrence, est sens mieux conduire lentreprise
apprhender le ou les marchs linternational.
3. L tude des marchs trangers :

Comme on la dj expliqu auparavant, lenvironnement international est complexe,

changeant et instable. De mme, chaque march quelque soit sa taille, son potentiel, et sa croissance,
il reprsente sans doute des spcificits en matire de comportement des consommateurs,

de la

rglementation, de lorganisation des circuits de distribution et biens beaucoup dautres lments.

Pour russir sur un march quelquonque, il faut connaitre au mieux ses particularits, cest l que se
manifeste la ncessit des tudes des marchs, surtout lorsquil sagit dun march tranger dont on sait
100

MAYRHOFER (U), Marketing International, op.cit, p:33.

96

peu de choses. Pour aborder ce point, quelques dfinitions semblent tre ncessaires. Des dfinitions
essentielles pour comprendre le marketing, et pas seulement les tudes des marchs.

Le march :

Le march se dfinit en marketing comme le couple produit/client, cest--dire dsigne

lensemble de loffre et de la demande. Nous y trouvons tous les acteurs y jouant un rle savoir les
concurrents, les distributeurs, les prescripteurs, les consommateurs actuels et potentiels. En marketing,
un march se dfinit toujours gographiquement par exemple le march de la tlphonie en Algrie, le
march de lautomobile en Algrie etc.
On peut distinguer entre le march principal, celui des produits directement concurrents, utilisant la
mme technologie. Le march environnant, dont les produits sont trs diffrent mais permettent de
satisfaire le mme besoin, titre dexemple le papier peint et la peinture. Et en fin le march support
dont les produits sont ncessaire ou complmentaires la consommation du produit principal.101
Le consommateur :

Un consommateur est celui qui dtruit le produit. On lappelle aussi utilisateur, quand il
sagit dun service. Bien sr, chaque secteur a galement ses propres termes pour le dfinir : usager,
patient, adhrent, etc. On pourra distinguer entre :
Le consommateur actuel, qui existe dj et qui achte le produit en question, et qui fera lobjet dune
politique de fidlisation. Le consommateur potentiel, qui est susceptible dacheter ou de consommer le
produit, mais il ne le fait pas pour le moment, mais qui pourrait faire lobjet dune politique de
communication. Enfin, il existe les non consommateurs, qui sont de deux catgories. Des non
consommateurs absolus qui, pour une raison ou une autres ne consomment pas le produit, et ne le
feront jamais quelque soit les actions menes par lentreprise. Sauf dans des cas rares savoir un
musulman qui se converti en christianisme et qui, du coup se voit dans la capacit de boire de lalcool.
Les consommateurs relatifs, qui ne consomment pas le produit, pour une raison, qui peut disparaitre
avec le temps. Les principaux lments qui caractrisent les consommateurs dun produit ou dun
service sont les suivants :102
leur nombre,
leurs qualits socioculturelles (rpartition par ge, sexe, niveau social),
101
102

KOTLER, Marketing management, chapitre 1.12. PDF. P : 18.

DEMEURE (C), Marketing, Dunod, 6eme , p:29.
97

 leur localisation gographique,

leurs motivations dachat,
leurs comportements dachat (qui achte, combien, quand, o, quoi, pourquoi, les critres de choix, le
degr dimplication),
leurs habitudes de consommation (qui consomme, combien, quand, o).
La demande :

La demande reprsente la fois les clients de lentreprise, ceux des concurrents et les nonclients susceptibles de le devenir. Tous les consommateurs dun march donn nont pas les mmes
attentes, ni les mmes besoins ni encore les mmes motivations dachat. Ce qui a rendu ncessaire une
segmentation du march en groupes distincts.

La notion de besoin :
Selon le Robert 103(1974), le besoin est une exigence de la nature ou de la vie sociale. Selon
cette dfinition, les besoins sont de deux types. Des besoins naturels, et des besoins acquis, culturels et
sociaux qui dpendent des conditions de lenvironnement et de la socit.104Les dfinitions les plus
connues, se prononcent ainsi : Le besoin est un tat de manque, de tension, un cart entre une situation
relle et une situation souhaite, pour rduire cet cart et cet tat de tension, lindividu cherche entre les
produits disponibles. Dun point de vue conceptuel, le marketing voit les besoins gnriques comme
des problmes auxquels sont confronts les clients potentiels qui recherchent des solutions ces
problmes par lacquisition de produits ou de services, et cest de l que vient la notion de solution un
problme.
3.1. Dfinition dune tude de march :

Une tude de march est une faon davoir de linformation claire et prcise sur des
lments qui sont centraux pour lentreprise : ses clients (ou futurs clients, qui, ses exigences en
matire de prix, qualit, taille, ses caractristiques), sa concurrence (qui sont, le prix et la qualit de
ses produits, y a-t-il des substituts) et son march(existence, taux de croissance les tendances du
march,

lexistences

de

barrires

lentre

ou

la

sortie,

le

type

du

march

oligopolistique/monopolistique, le potentiel). Les informations feront lobjet dun processus de

rcolte, de tri et danalyse et forment la base permettant de dfinir et dvaluer une stratgie
103

Le Robert est un dictionnaire de langue franaise, cr en 1967.

104

LAMBIN (J-J), MOERLOOSE (C), Marketing stratgique et oprationnel,op.cit, p :70.

98

marketing.105 Une tude de march doit se faire tous les stades de dveloppement de lentreprise,
avant, pendant et aprs la cration de lentreprise :

Avant la cration de lentreprise, elle permet davoir une ide sur lenvironnement dans lequel va
intervenir lentreprise ainsi que de valider lexistence dun march. Elle contribue la fixation des
objectifs et dfinir la stratgie marketing adopter.

Pendant la phase de dmarrage, elle constitue un vritable outil de suivi pour lentreprise permettant,
entre autres, de mesurer lefficacit de la campagne publicitaire, de vrifier le degr dadaptation du
produit ou service , de prvoir les parts de march et de mieux identifier les comptiteurs.

Durant la phase de post-dmarrage, les tudes de marchs permettent de se rendre compte de la

notorit de lentreprise, le degr de fidlisation de la clientle, limage de marque vhicule auprs des
consommateurs. Elle permet entre autres, de valider les besoins des consommateurs en permanence, de
connatre la demande pour chaque type de produit/service et de voir si elle est suffisante et de prvoir
lvolution du march avec les annes.

Les informations rcoltes dans les tudes de marchs. Quelles soient qualitatives ou
quantitatives, elles serviront de base dans les prvisions des ventes et de loffre la clientle, dans
llaboration de la stratgie de prix et le positionnement requis. Lorsquune entreprise envisage de
sinternationaliser, ltude des marchs devient plus que ncessaire et plus difficile que les tudes
locales. Dans ce cas lentreprise sera amene raliser une tude approfondie de tous les marchs
viss, afin de connaitre les particularits que possde chaque march et les intgrer dans les actions
marketing de lentreprise.

Ainsi une bonne prparation vitera un chec d la mconnaissance du march. Les

premires tudes de march ont t ralises dans les annes 1960 et 1970, conduites par les socits
amricaines fondes sur des approches quantitatives, suite linternationalisation croissante des
entreprises. Le champ dinvestigation des tudes internationales sest diversifi et les mthodes
utilises se sont tendues aux tudes qualitatives internationales.

105

http://www.cldabitibi.com/documents/etude_marche.pdf, le 17.03.2013.
99

Avant dexpliquer le droulement dune de march internationale,

le mieux cest de

caractriser les diffrentes tudes que lentreprise peut raliser dans le but dune conqute des marchs
trangers. En effet, les tudes de marchs trangers peuvent tre rparties en trois catgories savoir
les tudes relatives au macro-environnement, les tudes relatives au micro-environnement, et les
tudes relatives au produit/service commercialis par lentreprise.

Les tudes relatives au macro-environnement concernent lenvironnement dmographique,

conomique, culturel, institutionnel et naturel. Le but principal de ce type dtudes, est de slectionner
les pays qui offrent le meilleur potentiel, dvaluer le degr dattractivit des marchs viss et les
perspectives de russite de lentreprise dans chaque march.

Les caractristiques du macro-environnement sont aussi dterminantes pour le mode

dentre sur un march tranger, ainsi que pour la politique marketing. Ce type dinformation est
gnralement consult auprs des organismes internationaux qui publient des rapports chaque anne,
savoir le fonds montaire international, la banque mondiale, lorganisation de coopration et de
dveloppement conomique, lorganisation mondiale du commerce, auprs des autorits publiques
comme loffice des statistique national, lassociation des consommateurs, les chambres de commerce et
de lindustrie et autres.

Si les tudes concernant le macro environnement sont disponibles et facile obtenir, on ne

peut pas dire la mme chose sur les tudes relatives au micro environnement. Les tudes relatives au
micro environnement concernent les caractristiques des marchs vises, savoir le comportement des
consommateurs, des concurrents, les systmes de distribution. Elles sont trs dterminantes dans
llaboration de la stratgie marketing et le marketing mix106.

Enfin, les tudes relatives lentreprise peuvent concerner lavantage concurrentiel dtenu
par celle-ci, la perception de limage et du positionnement dtenu, les lments du marketing mix, pour
pouvoir rajuster sa politique marketing en permanence. Lentreprise doit raliser ce type dtude
rgulirement afin sadapter aux changements de lenvironnement.

Pour la ralisation dune tude dun march tranger, lentreprise doit dabord commencer
par une collecte dinformations contenues dans les systmes dinformation existants. Lefficacit de
106

MAYRHOFER (U), Marketing International, op.cit, p:35.

100

ces systmes dpend de la collaboration des filiales trangres et de la maison mre. Lorsque les
informations internes savrent insuffisantes pour rpondre au problme pos, lentreprise doit rcolter
les informations de lextrieur. Dans ce cas, il est plus raisonnable de commencer par une consultation
de linformation secondaire publie par les organismes avant de procder la rcolte de donnes
spcifiques par le biais denqutes auprs des consommateurs, des distributeurs, et autres, en raison de
la complexit et du cot de ce type denqutes.
107

Lentreprise peut dcider de raliser ltude elle-mme, si celle-ci possde des moyens.

Lentreprise pourra adapter ltude selon son besoin et suivre rgulirement ltude, tout en admettant
que dans ce cas laccs linformation peut savrer difficile, sans oublier les barrires linguistiques et
socioculturelles ainsi que le risque dune mauvaise interprtation des rsultats.
La deuxime option qui soffre lentreprise, autre que linternalisation de ltude, cest
de confier ltude une socit dtude spcialise. Dans ce cas lentreprise bnficiera dune expertise
et dun accs une information de qualit sans oublier lobjectivit et la crdibilit de la socit
spcialise. Mais, toutefois, il faut noter que, faire appel ces socits cote chre et le contrle
exerc par lentreprise, nest pas toujours celui souhait par celle-ci.
3.2. Le droulement dune tude de march tranger :
Une tude de march tranger se fait en six tapes. Cependant, il faut noter que dans
ltude des marchs trangers lentreprise doit prendre en considration les spcificits et les
diffrences entre les marchs en terme linguistiques et culturelles qui ncessitent une adaptation dans
certaines tapes de ltude. La premire tape dune tude de march tranger consiste dfinir le
problme rsoudre. Le problme peut concerner le micro ou le macro environnement ou le produit
commercialis par lentreprise. On dit quun problme bien dfini est moiti rsolu. Le charg
dtude doit alors dfinir le problme avec prcision.
Aprs la dfinition du problme, le charg dtude doit choisir une technique dtude. Cette
tape dpend de la nature du problme pos. En effet, si le but de ltude est de comprendre en
profondeur le comportement des acheteurs, le mieux cest dopter pour des tudes qualitatives. Les
tudes qualitatives portent sur des chantillons restreints de consommateurs. Elles sont fondes sur la
psychologie appliques, et permettent ainsi dapprhender les attitudes et les motivations des
consommateurs.
107

Idem, p: 38 et 39.
101

Les tudes qualitatives internationales prennent souvent la forme dtudes exploratoires

dans le but de dterminer les opportunits et les menaces lies au lancement dun produit sur un
nouveau march. Leurs mises en uvre se fait soit par le biais de runions de groupes ou dentretien
face face. Lorsque le but

de ltude est, de mesurer les attitudes et les comportements des

consommateurs, le mieux cest dopter pour les

tudes

quantitatives. Ces dernires prennent

gnralement la forme de sondage et qui doivent seffectuer sur des chantillons reprsentatifs de la
population tudie. Elles reprsentent environ 85% des tudes ralises en volume au niveau mondial.
La conception de ltude est la troisime tape dune tude de march. Elle consiste en
llaboration dun guide

dentretien ou dun questionnaire et par la constitution dun lchantillon.

Les guides dentretien ou les questionnaires labors sont rarement identiques, vue les diffrences
culturelles sur les diffrents marchs. En effet, les produits et services commercialiss connaissent
gnralement des utilisations diffrentes selon les pays. Par exemple, les pattes sont consommes
avant le plat principal en Italie, alors quelles constituent le plat principal dans la plupart des pays
occidentaux. De plus, la signification des concepts peut varier dune culture une autre. Des concepts
comme beaut, scurit, satisfaction et qualit peuvent avoir des interprtations diffrentes selon les
cultures. Ce qui justifie la ncessit de vrifier la validit des concepts utiliss.
Enfin, il est ncessaire de sinterroger sur les units de mesures et dchelles utilises. Si
les pays utilisent des units diffrentes, alors il est ncessaire de convertir les units de longueur, de
taille, de temprature et autres. Dans ltude des marchs trangers, il faut savoir que

lquivalent

exact des adjectifs utiliss diffre dune langue une autre et les styles de rponse diffrents dune
culture une autre. Par exemple, les australiens sont plus enthousiastes et les japonais sont plus
modestes.
Aprs avoir labor le questionnaire, le charg dtude doit constituer un chantillon. La
constitution de lchantillon

ncessite une dtermination pralable de lunit de sondage. Selon les

cultures, une mme dcision peut tre prise de manire individuelle ou collective. Dans les pays
occidentaux les dcisions sont prises individuellement et les informations sont souvent disponibles,
alors la constitution dun chantillon reprsentatif ne prsente pas des difficults majeures.
Contrairement aux pays en dveloppement, qui sont plus collectivistes et les dcisions prises sont

102

souvent collectives. Sans oublier le manque dinformation dans ces pays ce qui justifie la difficult de
la constitution dun chantillon reprsentatif de la population.108
Le rle des enfants et la psychologie dans la prise de dcision diffre dune culture une
autre, et mme lintrieur dune socit. La collecte dinformation constitue la quatrime tape du
processus. Dans cette tape il est prfrable dinterroger lenqut dans sa langue maternelle afin
daugmenter le taux de rponse et dviter la traduction dun guide dentretien ou dun questionnaire.
Une tche qui peut savrer difficile et coteuse.
Pour traduire les textes de la langue source la langue cible, plusieurs mthodes sont
envisageables. La a traduction directe facile est moins couteuse mais sujette aux erreurs
dinterprtation. La rtro-traduction, qui consiste traduire le texte dans la langue source la langue
cible par une personne, puis une autre personne traduit le texte propos dans la langue cible vers la
langue source puis les deux traductions seront compares, afin de dtecter dventuelles erreurs de
traduction. Une traduction parallle est aussi envisageable, o

deux personnes traduisent

simultanment le texte dans la langue source vers la langue cible. Dans les pays caractriss par la
coexistence de plusieurs langues ou dialectes, il est prfrable dinterroger les personnes dans la
langue parle par la majorit de la population, afin dviter les difficults lies linterprtation des
rponses.
Toutefois, il faut noter que la collecte dinformation diffre selon la mthode utilise. En
effet, dans la cadre des tudes qualitatives, lenquteur a le choix entre lentretien individuel, les
runions de groupe, les mthodes de projection et les techniques dobservation. Lentretien individuel
peut tre semi-directif o le guide dentretien explique et dtaille les questions et relance la discussion
dun temps un autre, ou non directif, o lenqut sexprime librement. Dans le cas des runions de
groupe (groupe de rflexion ou focus groupe), un animateur rassemble un nombre restreint de
personnes (gnralement huit personnes), pour les encourager parler du thme et viter que la
discussion ne sloigne du sujet pralablement dfini. La runion dure dune heure et demie trois
heures. Elle sest dveloppe en Amrique et en Angleterre. Les mthodes projectives visent faire
parler les personnes sur un sujet transpos du thme initial. Elles se pratiquent soit individuellement
soit en groupe.
Les techniques dobservation, consistent observer le comportement de consommation des
individus. Elles se pratiquent soit sur le lieu dachat, ou de consommation et mme en laboratoire.
108

Idem, p:45 49.

103

Dans le contexte

international, il est prfrable de filmer ou denregistrer les discussions afin

danalyser en profondeur le comportement des personnes interroges. Actuellement les nouvelles

technologies de linformation et de la communication comme les visions confrences rduisent le cot
et le dlai associ la ralisation des tudes qualitatives.
Dans le cas des tudes quantitatives, les informations sont collectes laide de
questionnaires, qui peuvent tre administrs par courrier lectronique, par voie postale, par tlphone
ou face face. Le courrier lectronique est un moyen efficace pour rduire les cots et les dlais lis
ladministration du questionnaire pour les enqutes menes dans des pays loigns ou simultanment
dans plusieurs pays. Toutefois, il faut noter que, le taux de rponse aux enqutes diffre dun pays un
autre, et dpend de la distance culturelle et gographique entre le pays metteur et le pays destinataire.
Les donnes collectes feront lobjet dune analyse laide des mthodes statistiques
descriptives savoir le tri plat, le tri crois, calcul de moyen et de dispersion, les mthodes de
classification et les mthodes de rduction de donnes dans le but de rsumer et de synthtiser les
donnes. Pour mesurer la liaison entre les variables expliques et les variables explicatives, le charg
danalyse peut utiliser des mthodes explicatives telles que lanalyse de rgression, lanalyse de
segmentation, lanalyse des mesures conjointes, lanalyse discriminante et lanalyse canonique. Enfin,
linterprtation des rsultats vient en dernier. La ralisation dune tude de march international doit
tre considre comme une tape indispensable dans lapproche des march trangers, vue la
complexit et la rapide volution de lenvironnement international.
4. Les principales stratgies du marketing international :
Avant de mettre en uvre sa politique linternational, lentreprise doit choisir entre trois
stratgies principales, savoir la stratgie de standardisation, la stratgie dadaptation et la stratgie de
standardisation adapte.
4.1. La stratgie de standardisation :
Cette stratgie sappui sur lexistence de segments homognes, du moins qui tendent
shomogniser sur plusieurs marchs. Elle permettra lentreprise dadopter une politique marketing
similaire sur lensemble des marchs. Elle

permet un

lavantage dconomie dchelles et

dexprience. Sa mise en uvre est plus rapide et donne lentreprise une image uniforme
linternational. En revanche cette stratgie ne prend pas en considration les spcificits particulires de
certains groupes de consommateurs que lentreprise risque de dcevoir. La stratgie de standardisation
104

est souvent adopte dans les secteurs de haute technologie, pour les produits de luxe, aussi pour des
produits qui bnficient des effets de limage du pays dorigine (parfums franais, montres
suisses..)
4.2. La stratgie dadaptation :
Cette stratgie comme son nom le dit, permet de sadapter et se centrer sur les particularits
et les diffrences entre les consommateurs sur

les marchs viss. Contrairement une stratgie de

standardisation, une stratgie dadaptation ncessite une adaptation du plan marketing aux spcificits
de chaque march. Ladaptation prsente lavantage de mieux rpondre aux besoins exprims par les
consommateurs. Toutefois, il faut noter que ladaptation engendre des cots supplmentaires. Cette
stratgie est gnralement adopte par les entreprises qui oprent sur un nombre limit de marchs. Elle
constitue parfois un choix marketing, et dautres fois, une obligation impose par des contraintes
rglementaires.
4.3. La stratgie de standardisation adapte :

La standardisation adapte ou le glocal marketing think global, act local , constitue une
voie hybride entre la standardisation et ladaptation de la stratgie marketing. Elle consiste
standardiser certaines actions marketing, condition que a ne rduise pas la satisfaction des
consommateurs, et dadapter certains lments du marketing qui ncessitent une adaptation comme la
compagne publicitaire et la composition des produits. Cette stratgie permet de rpondre aux exigences
des consommateurs locaux, tout en rduisant substantiellement les cots. Il faut noter aussi que le
choix de la stratgie marketing est dterminant pour le contenu du plan marketing et la structure
organisationnelle de lentreprise.

Section (2) : La stratgie dinternationalisation.

Selon le dictionnaire le nouveau petit robert, la stratgie du grec "stratgia", au sens

propre cest lart de faire voluer une arme sur un thtre doprations jusqu' ce quelle entre en
contact avec lennemi. Au sens figur, cest un ensemble de main uvres et dactions, en vue dune
victoire, aussi bien en politique, la dfense et le commercial. En commerce le mot stratgie a t
emprunt du domaine militaire, tout comme les mots tactique, alliance, stratgie dfensive, stratgie
offensive

105

Selon M. Porter, une stratgie est une combinaison des objectifs que lentreprise sefforce
datteindre et les moyens dont elle dispose, pour survivre ou russir sur un march concurrentiel. Selon
Henry Mintzberg, la stratgie peut tre dlibre si elle est planifie et prpare, ou mergente si elle
est conscutives des vnements inattendus. Cependant on distingue

entre deux catgories, la

stratgie globale ou la corporate strategy et la stratgie par domaine dactivit ou buisiness stratgy qui
ne concerne quune seule activit de lentreprise.

Linternationalisation est considre par plusieurs auteurs comme une dimension

109

de la

stratgie globale de lentreprise. Donc, il ne faut pas ltudier comme un thme isol, mais insr dans
le cadre des tudes stratgiques. La dmarche stratgique selon le modle LGAC (Learned,
Christensen, Andrews et Guth), est constitue de quatre tapes, savoir, le diagnostique, les objectifs,
la mise en ouvre et le contrle. Quant il sagit dune entreprise multi activits, une segmentation
stratgique semble vident.110
1. Le diagnostic global linternationalisation :
Pour raliser un diagnostic, les deux modles SWOT et P.R.E.S.T peuvent tre utiliss de
manire complmentaire pour planifier sa stratgie linternational.
1.1. Le modle P.R.E.S.T/PASTEL (Politico-Rglementaire, Economique et Social,
Technologique) :
Crer par Lemaire dans les annes 1990, le modle P.R.E.S.T sinscrit dans le cadre de
lanalyse des mutations et des transformations qua connu lenvironnement international, dans le but de
mettre en vidence les grandes familles de macro facteurs, savoir conomiques, rglementaires,
sociaux, politiques et technologiques dans lesquels les entreprises feront leurs conqutes des marchs
trangers. Sur le plan socio-conomique, lenvironnement international se caractrise par une
interdpendance

accrue

des

systmes

conomiques

qui

favorisent

lhomognisation

des

comportements de consommation.
Sur le plan politico-rglementaire, la monte du libralisme et du phnomne de la
mondialisation impose la fois une drglementation accrue des marchs et la cration de zones
conomiques rgionales intgres. Sur le plan technologique, les grandes mutations qui touchent au
dveloppement international de lentreprise sont la grande rapidit de diffusion et de traitement de
109

Thse de PEDERZOLI (D), Elaboration dun modle dinterprtation dinternationalisation des entreprises
de grande distribution, Rennes I, 2001, p :36.
110
http://www.sabbar.fr/sabbar/Themes%20MDE/%C3%89laborer%20une%20strat%C3%A9gie/%C3%89lab
orer%20une%20strat%C3%A9gie/La_d_marche_strat_gique.htm. 21.04.2013.
106

linformation et le dveloppement du transport sans oublier la rduction accrue des cots qui lui sont
associs. Le raccourcissement des cycles de vie des produits est un point qui mrite dtre voqu. Ces
changements obligent lentreprise prendre en considration des contraintes nouvelles et de rajuster
loffre en permanence.111
Figure (10):Le modle PASTEL

Source : https://www.google.dz/search?tbm=isch&source=univ&sa=X&ei=6uJUriIIrHN7AbyxoHQAQ&ved=0CC4QsAQ&biw=1366&bih=638&q=le%20mod%C3%A. Le 18.11.2013.

1.2. Le modle SWOT (Ttrength, Weakness, Opportunity, Threas):

Le terme diagnostique a tait utilis au dpart en mdecine. Cest un ensemble de mthodes

qui permet de lire ltat de sant dune personne daprs ses symptmes et de lui prescrire un remde.
Au cours du dernier sicle, les gestionnaires procdent de la mme manire, afin de remettre sur pied
les entreprises qui rencontrent des difficults et des troubles. Pour sinternationaliser, les entreprises
doivent imprativement faire lobjet dun diagnostic SWOT, surtout si celles-ci nont pas ou peu
export.
111

www.u-picardie.fr, 20.03.2013
107

Ce modle a t conu par, Leanied, Christiensen, Andrews et Guth, professeurs la Havard

Business. Le diagnostic sest trs vite enrichie de moyens opratoires et techniques savoir les
mthodes d'observation directe et indirecte, entretiens individuels et de groupe, enqutes, ratios,
mesures comptables, grilles d'analyse, prdicateurs de faillite, cartes, matrices stratgiques, chane de
valeur et autres. Lobjectif principal dun tel outil danalyse, cest la traduction et la mise en vidence
de la ralit organisationnelle dune entreprise. A partir de la dtermination des forces et les faiblisses
de lentreprise, celle-ci peut les relier aux opportunits et menaces de lenvironnement international,
afin de faire transparaitre ltat de sant de lentreprise.

Le diagnostic dbouche gnralement sur une prescription de ce quil faut faire et ce quil faut
viter pour russir son projet. Pour faire un diagnostic, il nexiste pas de moyens danalyse prtablis,
mais des informations formelles quantitatives telles que les tats financiers et comptables, et
qualitatives telles que les approches comportementales et les systmes de valeur, accompagnes de
moyens complmentaires tels que laudit, les indicateurs statistiques savoir les ratios, les
comparaisons interentreprises, ltat financier, et les outils de veille. Avant de se lancer dans les tudes
de march, lexportation, ou toute autre activit linternational, ce qui est couteux et entraine une
perte de temps pour lentreprise, il faut sassurer que cette dernire est btie pour sinternationaliser. Le
diagnostic interne compte quatre112 diagnostics :

Un diagnostic humain : Ce diagnostic permet une apprciation de lexprience lexport,

travers des ratios (chiffres daffaire export/ chiffres daffaire local), le nombre de visite ltranger, et
la politique de veille ltranger. Les comptences techniques et le potentiel humain doivent faire
lobjet dune analyse quantitative et de qualitative, afin de se rendre compte du degr de maitrise des
procdures administratives lies lexport et de la connaissance du droit du commerce international,
tel que

Les incoterms, les modes de rglement spcifiques au commerce international, le risque de

change et les outils de couverture termeLe mode dorganisation et de management doivent tre
capables de sadapter et dvoluer selon le dynamisme commercial. En management, lanticipation, la
rapidit de prise de dcision et de raction, sont autant de qualits que doit avoir un manager.
Un diagnostic de production nous semble vident mettre en uvre. En effet, il faut valuer
plusieurs lments qui touchent directement la production (capacits de production, en termes de
valeurs et de volume- taux dutilisation des capacits de production et le niveau de modernit et
defficacit des moyens de production). A linternational, ladaptation et la maitrise des cots sont
112

http://echassagne.lycee-berthelot.fr/IMG/pdf/Le_diagnostic_interne08.pdf. Le 23.11.2013.
108

dterminants. En effet, loutil de production doit tre en mesure de sadapter la diversit des gots et
aux normes trangres. Pour valuer les cots de production, il faut suivre leurs volutions sur plusieurs
annes, et chercher les meilleures implantations pour optimiser sa production.
Le diagnostic commercial porte sur les quatre (P). Le produit doit tre valu sur trois critres.
En premier, les critres physiques (le rapport poids/valeur et volume/valeur) ; cela revient comparer
la valeur du produit par rapport au volume, la fragilit et la dur de vie de produit. En sachant que, la
fragilit, le volume ncessitent un stockage performant, et un emballage trs efficace, ce qui cote
chre, sans parler des frais de transport. En second, les critres commerciaux, savoir, limage de
marque du produit et de lentreprise, la qualit, ltendu de la gamme et le niveau dinnovation. Une
dtermination de la nature des consommateurs, et du degr dadaptation requis semblent simposer.

Enfin, les critres rglementaires, lentreprise doit sassurer de sa capacit sadapter la

rglementation internationale, en termes de respect de lenvironnement, de normes de qualit. La
distribution est autre lment du mix, qui doit faire lobjet dune analyse approfondie. En effet, il faut
tout dabord sassurer de lexistence dun rseau de distribution cohrent avec le positionnement
recherch. En communication,

lessentiel des lments

sont,

le choix de la technique de

communication en cohrence avec la cible et le positionnement voulu, et surtout, la possibilit de

financement avec les moyens de lentreprise.

En dernier, un diagnostic financier semble plus que ncessaire. En effet, une entreprise
dbutante a besoin de financement pour les tudes de march et la prospection. De mme, pour une
firme prsente sur la seine internationale, le financement reste essentiel, car pour se maintenir, il faut
investir en innovation, et en modernisation. Les projets de lentreprise doivent tre financs par des
ressources stables, telles que le capital social, les bnfices et les emprunts long termes.

Le diagnostic permettra ainsi de connaitre la capacit de lentreprise manager distance, et

de trouver le management le plus efficace en matire de coordination entre les diverses implantations.
Dans lanalyse des risques et opportunits, le risque pays doit faire lobjet dune analyse pousse et
concerne le risque dinstabilit politique, le potentiel du march, le risque climatique et gographique.
Lanalyse devra dboucher sur des synergies possibles entre les diverses implantations, et un
inventaire de points forts dont il faudra tirer profit et des points faibles quil faut amliorer.

109

De manire gnrale, lentreprise pourra construire une dmarche marketing cohrente

linternational, en tirant profit du diagnostic global. Ce dernier permettra lentreprise de maitriser son
savoir faire et ses comptences (savoir fabriquer), les contraintes logistiques lies au commerce
international et la distribution (savoir livrer et vendre), le choix du dveloppement stratgique
linternational (savoir manager), et des contraintes financires, commerciales, technique
linternational (savoir marketing).
Aprs avoir ralis le diagnostic global de lentreprise, celle-ci doit procder une
dtermination des objectifs pour chaque march et chaque implantation gographique. Les objectifs
sont dans un premier temps qualitatifs, comme par exemple augmenter la part de march, rationaliser
les cots de distribution, ou augmenter la notorit des produits. Ces objectifs seront chiffrs dans un
second temps pour mesurer lampleur des ressources mettre en uvre pour les atteindre.

La dtermination des objectif-march est une composante trs importante de la stratgie

globale de lentreprise. Selon Yip113, les marchs linternational reprsentent chacun une importance
stratgique spcifique et diffrente des autres marchs. La dimension du march vis est lun des
facteurs dinternationalisation les plus considrs par lentreprise, vu le potentiel de croissance quil
reprsente. Le degr dinnovation est un autre facteur qui nen manque pas dimportance, du fait quil
permet aux entreprises dacqurir de la technologie, ce que lon appelle le Know-how. Lexistence de
concurrents importants au niveau mondial peut reprsenter des menaces de reprsailles et ncessite une
attitude de bon concurrent au niveau mondial.

2. La segmentation stratgique :
Lentreprise se prsente le plus souvent comme un ensemble htrogne de produits, marchs,
secteurs, activits, de filiales, et de zones gographiques. Cest pour cela que

la segmentation

stratgique, appele aussi la segmentation de loffre, est la premire tape dun processus danalyse et
de formulation de la stratgie. Le but dune telle dmarche, consiste en la mise en
domaines dactivits stratgiques qui

vidence des

correspondent des mtiers. Ces derniers reprsentent

lensemble des comptences et savoirs faires de lentreprise correspondants un march donn pour
lesquels lentreprise dispose dun avantage concurrentiel (une supriorit qui procure un atout
valorisable)

113

Thse de PEDERZOLI (D), Elaboration dun modle dinterprtation dinternationalisation des entreprises de
grande distribution, Rennes I, 2001, p : 69.
110

La segmentation stratgique constitue un outil danalyse et daide la dcision. Elle sappui

sur un certain nombre de modles forgs depuis les annes soixante. Ces modles sont le plus souvent
des matrices inventes par des cabinets amricains. Lanalyse en termes de portefeuille permet une
multi-production une rpartition optimale des risques, lquilibre de la trsorerie, et une planification de
lavenir. Cependant, il existe deux types dapproches, savoir lanalyse matriciel qui correspond la
matrice de boston consulting group (BCG), et les deux matrices forges par Arthur Doo Little, et celle
de McKinsey. La deuxime approche est concurrentielle et correspond lanalyse de Porter.
2.1.La matrice BCG

Conu la fin des annes soixante, la matrice BCG est un moyen de gestion de portefeuille de
produit/activits. La matrice BCG peut tre utilise dans la gestion des portefeuilles marchs/pays, dans
le but de slectionner les marchs les plus attractifs, en utilisant les deux critres suivants :
-le taux de croissance du march qui indique le taux d'augmentation des ventes globales sur le march.
Plus le potentiel de croissance d'un march est lev, plus l'entreprise a de chances de raliser des
conomies d'chelle et de trouver sa place. Cet indicateur est directement li aux cots, et fait rfrence
la thorie deffet dexprience, selon laquelle les cots sont dautant plus bas que lexprience est
importante.
-la part de march relative qui oprationnalise la position concurrentielle. On calcule la part du march
relative sous forme de ratio entre les ventes de l'entreprise et les ventes du principal concurrent.
Lentreprise est sense extraire le cash flux des activits qui en gnrent au-del de leurs besoin pour
investir dans des activits qui narrivent pas sautofinancer.

Selon ces deux indicateurs, la position de lentreprise peut tre forte ou faible. Chaque
activit, march ou produit de lentreprise sera prsent par un cercle, dont la surface est
proportionnelle au volume des ventes du produit, de lactivit ou du march propre lentreprise. La
position du cercle dans la matrice est dtermine par le point d'intersection de la part du march
relative(PDM) en abscisse et du taux de croissance du march, de l'activit ou du produit en ordonne.
Il est ainsi possible d'avoir une vue d'ensemble (figure 11) des produits et des activits de l'entreprise
par rapport aux critres retenus. Lorsque la firme raisonne linternational, la part de march change
dun pays lautre. De mme, la courbe dexprience doit tre modifie afin de sadapter aux
diffrentes caractristiques. Le taux de croissance dun mme produit, diffre aussi dun pays lautre.
Ces trois lments rendent lapplication de la matrice BCG trs complique.114

114

Idem, p :47.
111

Figure(11) : La matrice BCG 1

Source : www.u-picardie.fr, 20.03.2013.

La part de march relative est mesure sur une chelle allant de droite gauche (de 0 10), dont la
valeur mdiane est (01). Lentreprise est soit leader, donc PDR suprieure (01), ou il existe au moins
un concurrent plus grand, donc la PDR est infrieure (01).
Le taux de croissance prsent sur une chelle allant de bas en haut (0 20%), et valeur mdiane est de
10%.
Selon sa position dans la matrice, l'activit, le march ou le produit peut appartenir l'une
des catgories suivantes auxquelles correspondent une ou plusieurs options stratgiques :
Position toile ou vedette (fort taux de croissance et part de march leve), prometteuse pour
l'entreprise. Un tel scnario contribue la rentabilit du portefeuille et gnre des bnfices.
L'entreprise doit donc se concentrer sur cette activit ou march ou produit et le dvelopper en y
investissant afin de maintenir sa position de leader. Les activits, les marchs ou les produits vedettes
sont amenes devenir progressivement des vaches lait.
Le quadrant dilemme (appel de cette faon parce qu'il correspond une situation ambige
combinant un fort taux de croissance et une part de march faible) est considr comme
commercialement peu rentable et ne gnre pas de bnfices moins que l'entreprise dcide d'y investir
pour maintenir voire accrotre ses parts de march (il peut gnrer ce moment des vedettes

112

potentielles). L'entreprise a donc le choix entre investir dans cette activit ou produit ou march ou
l'abandonner. L'erreur viter cest de ne pas investir suffisamment massivement.
Le quadrant vache lait correspond des activits, des produits ou marchs en phase de maturit
(faible croissance de la demande), avec des profits intressants et des liquidits. Mais, ceux-ci doivent
tre remplacs dans un avenir plus ou moins proche car ils n'offrent plus beaucoup de potentiel de
dveloppement. Il faut donc les rentabiliser rapidement (viter les dpenses marketing trop coteuses et
inutiles). L'entreprise doit pouvoir apprcier le moment o il faudra cesser d'exploiter l'activit, le
march ou le produit. Linnovation joue un rle primordial dans ce cas. En effet, pour maintenir sa
position de leader, il faut lancer en permanence des produits nouveaux pour remplacer les produits qui
ont atteint leur maturit.
Les poids morts qui ne gnrent que de faibles bnfices sur un march

en dclin et trs

concurrentiel doivent souvent tre abandonns ou tre maintenus sans investissement (lorsqu'ils
peuvent encore contribuer la couverture des frais fixes). L'entreprise doit veiller ne pas continuer de
mobiliser des moyens ou des ressources qui pourraient tre utiliss plus efficacement ailleurs.

Malgr la simplicit dutilisation de cette matrice, elle repose sur des hypothses qui sont
loin dtre vrifies :115

La premire hypothse rside du seul choix de la variable part de march relative comme
dterminant de la position concurrentielle de lentreprise. Alors que cette dernire est dpendante
dautres variables en plus des cots et dapprentissage, savoir limage, la marque, la technologie, les
services et autres. Le champ principal dutilisation de la matrice du BCG correspond donc aux activits
mres, innovation technologique faible, avec des produits standardiss dans des marchs de
commodits, bref, toutes les activits pour lesquelles il convient dadopter une stratgie de volume et
dans les domaines de diffrenciation o il existe dautres sources davantage concurrentiel, la matrice
du BCG donne des rsultats errons.

La deuxime hypothse est directement lie au choix du deuxime indicateur, savoir le

taux de croissance pour mesurer lattractivit du secteur. Un choix qui nest pas pertinent pour la
simple raison selon laquelle il existe des secteurs dactivits qui se caractrisent par un taux de
croissance lev sans quil yest de rentabilit remarquable, cause des faibles barrires lentre, ce
qui est le cas de lindustrie des micro-ordinateurs.

115

Dpartement Stratgie et Politique dentreprise du Groupe HEC, Stratgor, Dunod, 2004. P : 275

278
113

La troisime hypothse non vrifie tant lindpendance des domaines dactivit. En

effet, la plus part des entreprises repose sur des domaines dactivit qui ont des liens technologiques
entre eux. Faire disparaitre une activit qui ne gnre pas de liquidit, cest empcher le succs dune
autre activit trs rentable. Ce qui explique lexistence de synergie entre les activits.

Cette matrice, permet de visualiser clairement la position de l'entreprise sur le march.

Alors, elle constitue un outil d'aide la dcision. Cependant, un certain nombre de facteurs propres au
contexte de l'exportation (notamment les cots d'entre sur les marchs, cot du transport, cot
d'adaptation des produit, taux d'inflation, taux de change, ...) qui peuvent influencer la position
concurrentielle des entreprises en agissant la hausse sur leurs prix de vente et la dimension du risque
(politique, financier, commercial) ne sont pas pris en compte. En outre, il convient d'tre prudent
lorsqu'il s'agit de dcisions qui peuvent s'avrer par trop radicales (abandonner un poids mort). Enfin,
cet outil n'est pas pertinent lorsqu'il s'agit d'analyser une part de march relative lorsque l'entreprise
n'est pas encore prsente sur le march d'exportation.
2.2. Les matrices McKinsey et Arthur Doo.Little (ou matrice Shell (ADL)) :

A partir des annes soixante dix, les cabinets de conseil ont mis en place des matrices qui
remdiaient aux critiques de la matrice BCG. Les deux experts McKinsey et Arthur Doo Little ont
propos deux matrices qui valuait la position concurrentielle, non pas en fonction des cots, mais
dune faon plus complexe, qualitative et quantitative, en se basant sur dautres facteurs cls de
succs, savoir la technologie, la marque, les services, comptitivit des prix, image de marque,
gamme et qualit des produits
La dmarche est base sur un diagnostic interne et externe dans le cas de McKinsey selon
les tapes suivantes :116
Dfinition de critres dvaluation de lattrait du march ( McKinsey) et de la force comptitive.
Pondration des critres dattrait du march et de force comptitive, le total des pondrations de
chaque dimension tant gal 1.
Evaluation de chaque DAS (Domaine dactivit stratgique) par rapport aux critres, sur une chelle
de 1 (attrait ou force comptitive faible) 5 (attrait ou force comptitive forte).
Calcul dune note pondre dattrait et de force comptitive pour chaque DAS, puis sa moyenne.

116

http://foad.refer.org/IMG/pdf/M02-5.pdf. Le 26.11.2013.
114

 Localisation de chaque DAS sur la grille McKinsey /ADL. La surface des cercles est proportionnelle
au chiffre daffaires ralis. La part de march du DAS peut aussi tre visualise lintrieur de
chaque cercle.
Prconisations stratgiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice.
A linternational, pour mesurer lattractivit des segments, ADL utilise le degr de maturit de
lactivit ou du march, en se basant sur les diffrentes phases du cycle de vie du produit (lancement,
croissance, maturit et dclin), tout en intgrant le taux de croissance du secteur qui nous indique le
niveau de besoin financier. Ce dernier est important dans les deux premires phases. Le niveau de
risque sectoriel et concurrentiel (nouvelles rglementation, rupture, explosion du march, barrires
lentre) touchent aussi les nouvelles activits. La rentabilit est un facteur trs sensible au degr
de maturit de lactivit selon la position de lactivit, du DAS ou du march sur la matrice comme le
montre les figures (12) et (13), on peut avoir une ide comment la matrice ADL se prsente et quelles
sont les diffrentes stratgies correspondantes.
Figure(12) : Reprsentation des DAS, ou march sur la matrice ADL.

Source :
https://www.google.dz/search?q=MATRICE+ADL+ET+McKinsey+en+image&biw=1366&bih=638&noj=1&tbm=isch&tbo=u
&source=univ. Le :26.11.2013.

115

Figure (13) : La matrice ADL et les stratgies correspondantes.

Source :
https://www.google.dz/search?q=MATRICE+ADL+ET+McKinsey+en+image&biw=1366&bih=638&noj=1&tbm=isch&tbo=u&s
ource=univ&sa=X&ei=Zr, Le 26.11.2013.

Comme le montre la figure prcdente, la matrice ADL a pour finalit une aide la
dcision concernant le choix de la stratgie suivre par lentreprise, en effet il existe quatre stratgies
envisageables :
- le dveloppement naturel qui se traduit par la ncessit pour lentreprise de suivre le dveloppement
du march.
- le dveloppement slectif qui incite lentreprise se focaliser sur sa gamme de production et les
marchs les plus comptitifs. A linternational, on choisit des marchs pour chaque activit.
- la rorientation des activits qui sappuie sur les comptences dtenues par lentreprise.
- labandon pur et simple des activits que lentreprise na pas de raison de conserver. Le modle ADL
facilite la mise en place de la stratgie globale de l'entreprise, il est cependant d'une utilisation moins
aise du fait du positionnement plus alatoire des activits. Faire rfrence au cycle de vie, constitue
une tche difficile apprhender dans la ralit.117
117

In: www.u-picardie.fr, 20.03.2013.

116

Quant la matrice McKinsey, elle mesure lattractivit des segments stratgiques en

combinant une srie de variables dans un critre appel attrait du march (selon dautres auteurs :
Valeurs du secteur, ou valeurs de lactivit). Ce critre original combine la valeur intrinsque de
lactivit, mesure grce a des variables lies la notion de cycle de vie, et sa valeur relative, qui
correspond lintrt que lactivit reprsente pour lentreprise elle-mme, et dpend dlments tels
que lexistence de synergies avec dautres activits du groupe la valeur de cette activit en tant que base
dexprience, les possibilits de verrouillage du secteur, les pressions cologiques, rentabilit du
secteur, contraintes lgales...

Lautre indicateur sur lequel

est fonde la matrice McKinsey, cest la position

concurrentielle. Ce dernier obtient sa note partir de pondrations effectues pour des critres comme
part de march, qualit de produits, images de marque, niveaux des prix, et innovation. Le tableau (05)
illustre comment sont calcules les notes correspondantes aux deux critres. Alors que la matrice BCG
se contente de reprsenter les DAS ou les marchs par des cercles dont la surface est gale au chiffre
daffaires, et dont la position sur la matrice correspond lintersection de lattrait du march dans laxe
des ordonns et de la part du march relative dans laxe des abscisses, les deux matrices ADL et
McKinsey ncessitent des calculs pour donner une note aux deux indicateurs.
Tableau (07) : exemple de calcul des notes assignes aux deux indicateurs, attrait du march et
position concurrentielle, pour un DAS ou un march.
Attrait du march

Poids

Note

P*N

Position

Poids

Note

P*N

concurrentielle
Taille du march

0,1

0,4

Part de march

0,15

0, 6

Taux de croissance

0,2

0,4

Taux de croissance

0,15

0,3

Niveau de prix

0,2

0,6

Qualit des produits

0,1

0,3

Rentabilit du secteur

0,2

0,8

Gamme de produits

0,15

0,6

Solvabilit des clients

0,15

0,45

Image de marque

0,05

0,15

Pressions cologiques

0,05

0,15

Comptitivit

des

0,1

0,3

Contraintes lgales

0,05

0,15

de

0,1

0,3

Climat social

0,05

0,1

du

0,05

0,1

Note de lattrait

0,15

0,3

prix
Image
lentreprise
Qualit
personnel
3,1

Innovation R&D

117

Note de des atouts

Part du DAS dans le

0,35

CA total
Part de march du

0,4

DAS

Source : http://foad.refer.org/IMG/pdf/M02-5.pdf. Le:26.11.2013.

Selon les notes obtenues, on positionne notre activit dans la matrice sous forme de cercle,
comme le montre le schma suivant.

Figure (14) : la matrice McKinsey et les stratgies correspondantes.

Source :
https://www.google.dz/search?q=MATRICE+ADL+ET+McKinsey+en+image&biw=1366&bih=638&noj=1&tbm=is
ch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=ZraUUvG6H83fygOxzICwDQ&ved=0CDAQsAQ#facrc=_&imgdii=_&imgrc=T
BeOL-Hb2bj7WM%3A%3B69TOWYODgvMl_M%3Bhttp%253A%252F%252Fupload.wikimedia. Le :
26.11.2013.

118

Tableau (08) : Les diffrentes stratgies selon la matrice McKinsey.

Dvelopper

Dvelopper slectivement

Slectionner

Investissement

Croissance slective

Investir pour dvelopper les

Maintien du leadership

Renforcement des atouts

atouts ou se retirer
Rechercher des niches o les
comptences peuvent tre
acquises
Rechercher des alliances.

Dvelopper slectivement

Slectionner

Dsinvestir slectivement

Maintenir des positions

Limiter les investissements

Limiter les investissements

concurrentielles

Se concentrer sur des segments

Rechercher les niches faible

Eviter les investissements

faible risque.

risque.

Rentabiliser

Dsinvestir slectivement

Dsinvestir

Profiter des positions acquises

Retrait progressif

Planifier les cessions

Ne pas investir.

Abandonner les DAS les moins

Dsinvestir temps.

importants.

rentables
Rendre flexibles les cots fixes
Source :http://foad.refer.org/IMG/pdf/M02-5.pdf

Les activits de lentreprise sont prsentes sur la matrice par des cercles dont la surface est
proportionnelle aux chiffres daffaires raliss sur chaque march. Ainsi on aura trois orientations
stratgiques possibles.

Les marchs stratgiques sur lesquels lentreprise doit concentrer ces efforts (investissement,
adaptation, formation).

Les marchs tactiques dont la position de lentreprise est bonne, mais le march est mature,
donc le choix savre trs difficile. Dsinvestir si la croissance ne semble pas durable ou
renforcer sa position en se spcialisant sur ses comptences distinctives.

Enfin, sur les marchs perdants, lentreprise doit optimiser la rcolte de profit, avant de se
retirer du march.

Tous les modles prsents ci-dessus diffrent selon le nombre de cases et les variables
utilises pour mesurer les deux critres (position concurrentielle et attractivit du secteur). Mme si

119

les deux critres sont plus quantifiables dans le cas dADL et McKinsey, la matrice BCG est facile
mettre en uvre vue le nombre rduit des case et sa simplicit.
On peut remarquer que tous les modles danalyse de portefeuille reposent sur une valuation de la
position concurrentielle qui ressorte des forces et faiblesses du modle SWOT, et de lattractivit des
segments, selon les menaces et opportunits du secteur, toujours selon le mme modle.118
2.3.Les outils danalyse industriels ou sectoriels :
Porter contribue lanalyse concurrentielle par une analyse industrielle du secteur dactivit
dans laquelle opre lentreprise (ensemble des entreprises produisant des biens fortement
substituables). Pour cela Porter dfini cinq paramtres qui peuvent influencer la position concurrentielle
de lentreprise en question. Ces cinq paramtres quil nomme les forces concurrentielles ou la
concurrence largie119 sont illustrs par la figure (15). En effet, selon Porter, la concurrence ne se
limite pas producteurs de biens directement substituables, mais les forces concurrentielles comprennent
aussi le pouvoir de ngociation des fournisseurs et des clients, la menace de nouveaux entrants, la
rivalit des concurrents, et la menace des produits de substitution, sans oublier lacteur dont linfluence
nest pas ngligeable, et qui est lEtat.
Ces forces comptitives en interagissant, comme le dit Porter,

faonnent la dynamique

concurrentielle du secteur et se traduisent sous forme de pressions exerces par et sur les acteurs
prsents dans le secteur, en termes de production, de vente, de croissance et dorganisation. En effet, le
rle du fournisseur est trs important. Dun ct, parce quil peut contrler le prix final du produit. Et
dun autre ct, le fournisseur peut modifier la structure du secteur par une intgration en aval, pour
rduire les cots de transaction (Williamson), et augmenter son pouvoir sur le march. Ces deux
lments sont trs importants, lorsque lentreprise exerce linternational. De mme, le pouvoir du
client se manifeste dans la possibilit dintgration en amont, afin de mieux contrler le march et de
raliser des conomies dchelles.

Un autre point qui ne manque pas dimportance et qui concerne le client, cest la lgislation.
Cette dernire diffre dun pays lautre, donc se traduit par limpossibilit de standardiser les
produits, ce qui conduit une stratgie plutt multidomestique que globale. Les nouvelles technologies
de linformation et de la communication, sont un moyen qui permet au client non seulement de
sinformer, mais aussi dacheter par tout dans le monde. Les produits de substitution sont un autre

118

dpartement Stratgie et Politique dentreprise du Groupe HEC, Stratgor, op.cit p :278 281.
PERDERZOLI (D), Elaboration dun modle dinterprtation dinternationalisation des entreprises de grande distribution,
Rennes I, 2001. P : 39 42.
119

120

lment de la concurrence largie.120 Quant la concurrence est international, le choix entre les produits
substituables est encore difficile faire, cause de la diversit des produits offerts et de la possibilit
dacheter nimporte quelle marque.

Un autre lment ne pas ngliger, quant on parle de la concurrence largie, cest la menace
dun nouveau produit qui se prpare, ou dun nouveau concurrent tranger qui franchie ses frontires
domestiques. Lentreprise est alors contrainte damliorer le produit, lorganisation marketing

et

entretenir de bonnes relations avec les entrants potentiels. Cest ainsi que la menace dun nouveau
entrant amliore la culture managrial de toutes les entreprises menaces. Lautre possibilit pour
ragir face la concurrence, cest la mise en place de barrires lentre par des rglementations et des
restrictions limportation.

Dans un monde globalis, les tendances aux protectionnismes sont

masques par des volonts de libre change, mme si, seuls les secteurs stratgiques peuvent tre
labri de telles menaces.

Figure (15) : Les cinq forces concurrentielles de Porter.

Source : stratgies dinnovation.wordpress.com. Le :26.09.2013.

120

PEDRZOLI (D), Elaboration et test dun modle dinterprtations des stratgies dinternationalisation des
entreprises de distribution. p : 45.
121

La comptitivit linternational :

Dans un champ concurrentiel, lentreprise est la recherche de comptitivit. Cette

dernire se dfinie par la capacit de lentreprise dceler en permanence les besoins latents et
exprims par des consommateurs et rpondre ces besoins en dgageant la plus grande rentabilit
possible. Etant donn que les besoins exprims par le consommateur ne concernent pas seulement le
produit, mais aussi, la communication, la distribution combins un prix idal, cela ncessite que
lentreprise mobilise ses avantages comparatifs en matire de comptitivit cot (de vente,
dapprovisionnement..), de comptitivit hors cot (qualit, rputation, service, rapidit,
adaptation), de rentabilit (rente diffrentielle qui trouve son origine dans la technologie,
lorganisation, maitrise de linformation, et des cots, monopole dans un march captif ou li
linnovation).121

En vrit, il y a bien longtemps que la thse de l'avantage comparatif a t remplace par

l'avantage concurrentiel. Effectivement, l'heure de l'conomie internationale de la libre circulation
de la main d'uvre et des capitaux, l'avantage n'est plus fond sur l'Etat nation mais sur l'entreprise.
Ce sont les entreprises et non les Etats nations qui dcident de l'utilisation des facteurs de la
production : main d'uvre, capital, recherche et dveloppement. Tous dpend de la capacit de
chaque entreprise concevoir la meilleure stratgie. Ainsi, l'Etat ne constitue pas la cheville ouvrire
de la comptitivit internationale.122 Les rapports de forces entre les entreprises sont en fonction du
caractre stratgique du secteur, les barrires lentre, le nombre et la taille, lattrait du march,
limportance des cots fixes et autres.

Envisager une internationalisation avec une croissance durable, oblige lentreprise

prendre en considration ces indicateurs. Il est clair que sur un march porteur qui risque dattirer des
concurrents, lentreprise soit oblige de crer des barrires lentre (conomies dchelle,
rglementation, taxes, brevet). La menace de nouveaux entrants sur le march est dautant plus
importante que les barrires sont faibles. La dmarche marketing tente de rduire ces contraintes, en
proposant des solution dordre coopratives fondes sur des ressources dorganisation en matire
dapprovisionnement, de savoir faire, de distribution..Le choix du pays se fera alors en fonction des

121

In: www.u-picardie.fr, 20.03.2013.

122

www.geopolitis.net/GEO%20ECONOMIE/L'ATTRACTIVITE.pdf.Le 16.04.2013.
122

besoins de lentreprise en matire de financement, de technologie, de mains duvres,

et de

rglementation.

Linternationalisation vise gnralement capitaliser les effets dexprience et

dapprentissage, qui amliorent la comptitivit par les conomies dchelles en matire de production.
Les fournisseurs simposent gnralement sur un march (prix, qualit..) et influencent totalement les
couts dapprovisionnement. Le cycle de vie international du produit, est un autre paramtre qui permet
lentreprise de rationaliser sa production et qui impose parfois de localiser les units de production
selon la phase du cycle de vie de produit. Pour Porter, loptimisation de la chaine de valeurs oblige
lentreprise configurer les activits en externe, selon des facteurs qui permettent lentreprise
dconomiser les cots de transaction. La nouvelle configuration oriente lentreprise dans la plus part
des cas linternationalisation, en intgrant des intermdiaire (filiales de production, de
commercialisation, sous traitant), en dlocalisant des activits, lentreprise peut rduire ses couts.

Le client joue un rle non ngligeable sur le champ concurrentiel, ce qui touche le plus
gnralement la rentabilit du march dans son ensemble, en fonction du pouvoir des clients et leur
capacit ngocier tout ce qui touche au prix et aux conditions de vente. Le pouvoir des clients est
dautant plus grand, que les produits sont standardis ou sil existe des produits de substitution.
Lentreprise doit formuler une dmarche stratgique qui lui permettra de contrecarrer
chacune des forces concurrentielles cites auparavant, dans lunique objectif dobtenir un avantage
concurrentiel dfendable et qui lui permettra de se dmarquer des concurrents. Porter dfinie alors trois
orientations stratgiques, selon la configuration du march, savoir la domination par les couts, la
spcialisation et la concentration, comme le montre le tableau suivant.
Tableau (09) : Les cinq forces de porter et les orientations stratgiques.

clients

Objectifs

fournisseurs

concurrents

Nouveaux

Produits

entrants

substitution
Rendre

Attirer

Renfermer

Exclure

Crer

les clients

les fournisseurs

les

des barrires

de

la

substitution

stratgiques

difficile

concurrents

123

Domination

Proposer

les Vendre

Pousser

linvestissement

fournisseurs rduire
par les couts

des

prix les couts

moins

bas

Rendre la

Rendre
cher

que

Substitution

le indsirable

indsirable

concurrent
Diffrenciation

Fournir un

Pousser le fournisseur Combattre le Rendre

la imposer

les

diffrencier

concurrent

dcision

caractristiques

son offre

avec

dentre

Des substituts

Produit
diffrent

complique
loffre unique
spcialisation

Introduire

Crer

un

service Fournir

de

dapprovisionnement

produits

unique

ingaux

des Pntrer
marchs des

les Fabriquer

des

biens

de

substitution

nouveaux

concurrents

produits

ventuels

Adapt de www.u-picardie.fr, par le Professeur

M. Alain Deppe, le 20.03.2013.

Les stratgies de base de Porter bien quelles naient pas taient dveloppes dans un contexte
international, elles peuvent trs bien sappliquer au processus dinternationalisation. En effet, une
entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel en produisant un bien standardis sur plusieurs
marchs avec des cots relativement bas. De mme, un avantage concurrentiel peut tre obtenu par une
offre diffrente de celle des concurrents, destine un segment mondial de consommateurs capable de
payer cher le produit.123
2.4.La notion de chaine de valeurs :
Dans son ouvrage intitul L'avantage concurrentiel, publi en 1986 chez Inter-dition, Porter
ajoute un autre instrument de construction davantage concurrentiel autre que celui de lanalyse des
cinq forces concurrentielles du march, qui est la chaine de valeurs. Selon Porter, lentreprise est un
ensemble dactivits cratrices de valeur dcomposes en activits principales et activits de soutien.
Les activits principales sont les activits ncessaires la cration matrielle du bien, sa vente et son
123

PEDRZOLI (D), Elaboration et test dun modle dinterprtations des stratgies dinternationalisation des
entreprises de distribution. Op.Cit, p : 43.
124

acheminement jusquau client. Les activits de soutien appuient les activits principales en assurant
lachat des moyens de production et en fournissant la technologie et les ressources humaines et en
assurant le fonctionnement de lentreprise.

Ainsi, la manire dont chaque activit est exerce

dtermine si lentreprise a des cots levs ou faibles, ainsi que sa contribution aux besoins des clients
et donc sa diffrenciation. On peut distinguer entre :

Les activits principales :

La logistique : Comprend les activits lies la conception, le stockage et la distribution de matires

premires.

La production : Qui transforme inputs en outputs.

La commercialisation :(marketing et vente les moyens qui permettent de mettre le produit la

disposition du client.

Les services : Qui participent la cration de valeur perue par les consommateurs finaux.

Les activits de soutiens : Accompagnent les activits principales et permettent daugmenter leur
efficacit ou leur efficience.

lapprovisionnement : Le processus dacquisition des ressources ncessaires au bon fonctionnement

des activits.

Dveloppement technique : Toute entreprise a besoin dun certain niveau technologique.

Management des ressources humaines.

ladministration / infrastructure : Qui concerne les btiments, systme de financement, de planification

et de contrle.124

Dans la dfinition de la chaine de valeur

dune entreprise il faut noter que chaque

entreprise a sa propre chaine de valeur, et que les activits dites principales et celles de soutien ne sont
pas toujours les mme pour deux entreprises diffrentes. Porter montre que l'on peut amliorer la
performance globale et construire un avantage concurrentiel en intervenant sur un des maillons de la
chane, ou en assurant une meilleure coordination de l'ensemble des maillons de la chane.
Cet outil danalyse doit permettre lentreprise de distinguer les activits cls qui ont un
impact direct en termes de diffrentiation ou de cots par rapport aux concurrents. Lentreprise parvient
construire un avantage concurrentiel, si elle parvient raliser ces activits aux meilleurs cots et
dboucher sur des produits diffrents qui lui garantiront une plus grande place sur le march.

124

Dpartement Stratgie et Politique dentreprise du Groupe HEC, Stratgor, op.cit, p81, 82, 83.
125

Cette analyse se droule ainsi :

Un dcoupage des activits de lentreprise en activits pertinentes du point de vu de la stratgie ;

Une mise en vidence de la formation des cots ;

Une identification possible des sources de diffrenciation ;

ltude prcise des activits de lentreprise qui permet de mettre en vidence ses activits cls, cest-dire celles qui ont un impact rel en termes de cot ou de qualit et qui lui donneront un avantage
concurrentiel.
La notion de systme de chaine de valeur ou la chaine de busines125mrite aussi dtre
voque. En effet, quelque soit lentreprise considre ,sa chaine de valeur sinsre dans un systme
de valeur plus large qui comprend les industries qui se situent en amont et en aval. Lutilisation
de la chaine de valeur de lentreprise en tant quinstrument de diagnostic est insuffisante. Il est
ncessaire dtablir une comparaison avec la chaine de valeur type du secteur, que se soit au niveau
local ou international. De mme quil est pertinent de la mettre en relation avec la chaine de valeur du
systme dans lequel lentreprise volue, en amont avec les fournisseurs et en aval avec les circuits de
distribution et les clients. En amont, les fournisseurs ont des chaines de valeur qui crent et distribuent
les moyens de production utiliss dans la chaine de la firme, avec un impact sur les cots et la qualit
des produits de cette entreprise. Cest en grant la chaine de valeur en tant que systme, que
lentreprise peut acqurir un avantage concurrentiel. De plus, une entreprise doit savoir rviser la
configuration de sa chaine de valeur en modifiant la localisation, lordre, des activits et mme
en supprimant quelque unes .

125

M.PORTER, Avantage concurrentiel. InterEditions, 1993, p : 46.

126

Figure (16) : la chaine de valeur

source : www.etudorca.com. Le :12.12.2012

Selon la mme source, un avantage concurrentiel dpend plus des facteurs de

diffrenciation (niveau d'exigence des clients, main d'uvre qualifie, existence d'infrastructures de
communication, qualit du tissu socioconomique, degr de comptitivit, existence d'une concurrence
locale intense). Ces facteurs sont crs par les entreprises et leur milieu environnant et

proviennent

d'un effort permanent d'innovation et d'adaptation des contextes particulirement difficiles. L'une des
conclusions tires par le chercheur amricain cest la ncessit et la possibilit de s'internationaliser,
pour exploiter les avantages

comptitifs particuliers offerts par diffrents

pays. En effet, une

entreprise-rseau peut rorganiser sa chaine de valeurs au niveau international ou global par la

localisation de chaque maillon de la chane de valeur dans le pays o l'environnement sera le plus
propice pour favoriser la performance recherche.

Cette nouvelle

126

configuration de la chaine de valeurs ncessite une certaine capacit

dorganisation et surtout lutilisation des technologies de linformation et de la communication. Un

autre point qui mrite dtre cit, cest limportance des zones conomiques spcialises pour la
localisation de la chaine de valeurs, vu limportance des conomies externes quelles procurent ces
entreprises.

126

PEDRZOLI (D), Elaboration et test dun modle dinterprtations des stratgies dinternationalisation
des entreprises de distribution. Op.Cit, p : 44.
127

Figure(17) : La chane de business.

Cv du sous traitant

Chaine de valeur de lentreprise

Cv de
distributeurs
CV/fournisseurs

Cv du client

Source: Dpartement Stratgie et Politique dentreprise du Groupe HEC, Stratgor, Dunod, 2004.

3. La segmentation de la demande :
Le terme segmentation a t utilis en stratgie et en marketing, mme si le principe de
base nest pas totalement diffrent, les objectifs de la segmentation marketing et de la segmentation
stratgiques sont totalement diffrents. Le but dune segmentation stratgique concerne avant tout le
mtier de lentreprise et linternational le march-activits et sert fragmenter les activits de
lentreprise qui a diversifie ses activits un moment donn.
La segmentation marketing, quant elle concerne le march en particulier le
consommateur. Etant donn que le march global de lentreprise est htrogne, et que lentreprise ne
peut pas rpondre la totalit de ces besoins, le mieux cest de segmenter le march en un ensemble de
macro-segment (produit/march), puis identifier lintrieur de ces macro-segments des microsegments, quil sera possible de traiter avec des mix adapts.
3.1. La macro segmentation:
Aprs avoir dfini la mission de lentreprise qui est en fonction des domaines dactivits, la
seconde tape serait de dlimiter le march de rfrence de lentreprise. Ce dernier doit tre vu sous
langle du client, comme une solution un problme donne, senti par le client. Le client achte un
128

produit pour la solution quil apporte, et un besoin reste inchang et peut tre satisfait par plusieurs
technologies. Pour dterminer ce march de rfrence on se pose les questions suivantes :

Quels sont les ou besoins ou les solutions apporter ? quoi ?

Quels sont les groupes de clients qui sont susceptibles de sintresser notre solution ?qui ?

Quels sont les technologies susceptibles de rpondre ces besoins ? comment ?127

A travers ces trois variables on dbouchera sur une grille de segmentation tridimensionnelle, dfinie par
ABELL, comme le montre le schma suivant :

Figure (18) : Les trois dimensions du march de rfrence.

Besoins,
Quoi ?

Clients,

Solution,
Comment ?

Source : Adapt de ABELL 1981, In LAMBIN (J-J)

MOERLOOSE (C), op.cit, P :191.

En parlant de march de rfrence, il faut noter quil existe trois structures de march de
rfrence :
a) La structure produit/march : Qui correspond une solution particulire pour un groupe de client
donn, qui exprime un besoin prdtermin.

127

Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose , Maketing stratgique et oprationnel, Dunod, 2008 ; p :191.
129

b) La structure march : Qui correspond lensemble des solutions pour un groupe de clients qui
expriment un besoin donn.
c) La structure industrie : Dfinie la solution, quelque soit le besoin et le groupe de client.
Prenons lexemple suivant :

Besoins : transport de marchandises rgional, national et international ;

Solutions : transport par air, rail, eau ou route ;

Groupes de clients dcrits par types dactivits : transporteurs pour compte propre, transporteurs
professionnels, agences de location ;
Dans ce cas on aura (3*4*3)=36 produit/march, qui doivent faire lobjet valuation de lattractivit,
avant de choisir le ou les couples produits march qui reprsenteront le march de rfrence de
lentreprise. Sachant que le client ne choisi pas le produit ou la technologie, mais selon la solution quil
apporte son besoin. La macro segmentation est aussi utile en ce qui concerne lanalyse stratgique. En
effet, en marketing international, pour le choix du march, loutil daide la dcision utilis est une
adaptation des travaux dIgor Ansoff.
Pour cela il existe deux mthodes, croisement des critres pays/segments actuels et nouveaux, et
croisement des critres pays/segments concentrs ou disperss.

a) Croisement des critres Pays/segments actuels et nouveaux :

La slection dun segment dpend non seulement de son attractivit, mais aussi des forces
concurrentielles et des forces de lentreprise. On distingue alors entre quatre cas, comme le montre le
tableau(6):

La stratgie doptimisation des parts de march:

Selon laquelle lentreprise cherchera augmenter son internationalisation par loptimisation de ses
ventes sur un couple produit/march dj existant, et cela grce un effort marketing plus soutenu.

La stratgie de spcialiste marchs ou d'expansion gographique sur produits actuels :

Pour augmenter son internationalisation, lentreprise pourra choisir dintroduire un produit actuel sur
un nouveau march, ou dexploiter de nouvelles niches de consommateurs, en proposant un produit
plus adapt.

La stratgie de spcialiste produits ou d'optimisation de couverture avec des produits nouveaux :

L'entreprise, dans ce cas, prfre dvelopper ses ventes en proposant une gamme complte de produits
(notamment des produits amliors ou nouveaux) ses marchs actuels.

Les stratgies de diversification ou de couverture multi-crneaux : l'entreprise peut identifier et

dvelopper de nouvelles activits dont les perspectives de dveloppement sont particulirement
130

attrayantes. (soit un domaine dactivit complmentaire, soit un domaine dactivit totalement diffrent
mais susceptible de satisfaire les mmes segments, soit de nouvelles activits destines de nouveaux
segments)128.
Tableau(10) :Le croisement pays/segment actuel et nouveau.

Segments existants

March actuel

Stratgie

March nouveau

Segments nouveaux

doptimisation Stratgie doptimisation de

des

couverture des marchs

Parts de marchs

Avec nouveaux produits

Stratgie

dexpansion Les

stratgies

de

gographique sur produit diversification

actuel

Source ;www.u-picardie.fr, le 20.03.2013.

b) Le croisement des critres pays/segment concentr ou dispers :

Selon la dispersion et la concentration des segments cibles et des pays viss, on aura quatre
stratgies possibles :

Stratgie de double concentration : Selon laquelle lentreprise concentrera son activit sur un nombre
restreint de marchs et de segments, qui sont jugs relativement rentables.

Stratgie go-centre, selon la quelle une entreprise proposant une gamme de produits tendue et
pourra augmenter son internationalisation en touchant dautres marchs gographiquement ou
culturellement proche. (Le Canada pour les Etats-Unis, lEurope de lest pour la France).

Stratgie de segmentation transnationale, dans ce cas lentreprise sadresse des besoins universels
localiss dans des pays diffrents, ainsi lentreprise pourra obtenir des avantages concurrentiels et
raliser des conomies dchelles.

Stratgie de diversification, un cas rserv aux grandes entreprises multinationales. Ces dernires
sadressent un grand nombre de pays et de segments, ce qui demande des moyens colossaux.
3.2. La micro segmentation :
128

www.u-picardie.fr, par Professeur DEPPE (A), le 20.03.2013.

131

La micro segmentation consiste identifier lintrieur des couples produit / march des
segments qui sont diffrents le plus possible, les uns des autres, avec plus dhomognit possible
lintrieur, pour proposer un mix adapt chaque segment. La premire tape dune micro
segmentation consiste trouver les critres de segmentation. Ces derniers peuvent tre dordre
sociodmographique (lge, le sexe, le niveau de formation, le revenu, religion, classe sociale, cycle
de vie familiale). Ce type de segmentation na dintrt que si chaque segment est homogne, ce qui
est difficilement reprable linternational.
Une segmentation sur la base de critres gographiques (pays, rgion, zone gographique)
est trs utilise en marketing international, en raison dune tendance lhomognit des
comportements des consommateurs appartenant un pays ou une zone gographique, face
certaines catgories de produit. Les deux critres sociodmographiques et gographiques prsentent
lavantage de disponibilit, mais sont insuffisants pour apprhender le comportement des individus.
Des critres comportementaux (frquences dachat, quantit consomme, habitudes de consommation,
avantage recherch, lieu et situation dachat, fidlit la marque.) sont aussi utiliss pour une
segmentation

qui peut tre faite laide de panel de consommateurs ou dtudes ad hoc pour un

chantillon de consommateurs, pour une dure plus au moins longue. Enfin, des critres Psychographique (motivation, anxit, style de vie, personnalit, valeurs et opinions personnelles). La
segmentation selon ces deux derniers types de critre est plus efficace, car des personnes qui ont un
style de vie et des comportements proches partagent la mme attitude lgard dun produit, que des
personnes qui ont par exemple le mme revenu, mais de telles enqutes sont difficilement ralisables.
Le choix des critres de segmentation dpend fortement de la stratgie marketing adopte
au dpart. En effet, si lentreprise opte pour une standardisation, le choix des critres de segmentation
se fait de la mme manire que dans un contexte domestique, et les critres de segmentation seront
identiques sur plusieurs marchs. En revanche, si lentreprise opte pour une stratgie dadaptation ou de
standardisation adapte, alors la segmentation se fera en deux tapes. Dabord selon des critres
gographiques pour dterminer les diffrentes zones gographiques. Puis lintrieur de ces zones
gographiques seront utilises des critres comportementaux afin de dterminer les diffrentes classes
sociales, et styles de vies. 129
4. Le choix de la cible et la dtermination du positionnement :

129

MAYRHOFER (U), Marketing International, op.cit, p: 86 88. Et : www.u-picardie.fr, par le Professeur

DEPPE (A) le 20.03.2013.
132

Parmi les diffrents segments sur lesquels lentreprise dbouchera, celle-ci pourra choisir
des segments identiques sur diffrents marchs, dont les attentes lgard du produit commercialis
sont plus au moins similaire.
Dans ce cas,

elle optera pour un

marketing standardis, avec une mme politique

marketing sur les diffrents marchs gographiques, cest le cas des produits de luxe et de haute
technologie. Mme en choisissant des cibles identiques sur plusieurs marchs, lentreprise pourrait tre
contrainte dopter pour une stratgie de standardisation adapte, quand les caractristiques de
lenvironnement local lexigent, ou des contraintes rglementaires limposent. Le tableau (11) illustre
les diffrentes contraintes rglementaires et certaines des adaptions marketing qui peuvent exister. La
troisime option envisageable, cest le choix de cibles diffrentes suivants les zones gographiques.
Dans ce cas, lentreprise optera pour une stratgie dadaptation ou de standardisation adapte, c'est-dire que tout ou une partie de la politique marketing sera adapte aux spcificits et aux attentes de
chaque march.
Aprs le choix de la cible, lentreprise doit positionner son produit sur les diffrents
marchs viss. Le positionnement vise faire connaitre le produit et mettre en valeur les avantages qui
lui sont associs. A ce propos, lentreprise sappuiera sur la communication massive travers les
attributs du produit qui sont distinctifs et qui rpondent aux attentes des consommateurs, afin de lui
donner une place dtermine sur le march et se diffrencier de la concurrence.
Le type de positionnement dpend des caractristiques de la cible sur les diffrents marchs
et de la stratgie poursuivie par lentreprise. Si cette dernire opte pour une stratgie de standardisation
et sadresse la mme cible, alors le mieux cest de choisir le mme positionnement. De mme si
lentreprise poursuit une stratgie de standardisation adapte ou dadaptation et sadresse la mme
cible, alors il est possible dopter pour un positionnement identique sur les diffrents marchs. Si par
contre, la cible choisie est diffrente suivant les marchs gographiques, alors le positionnement devrait
tre adapt aux caractristiques des cibles retenues. A titre dexemple, la Mercedes classe A est conue
comme une voiture de moyenne gamme en Allemagne, mais de haute gammes sur le march brsilien
et japonais. Parfois, un positionnement diffrent pour un mme produit est un choix que lentreprise
sefforce deffectuer, dautres fois, un positionnement diffrent est d des perceptions diffrentes des
consommateurs.
Pour positionner son produit, certaines entreprises cherchent tirer avantages des effets du
pays dorigine ou ce quon appel leffet Made In. En effet, grce la rputation dont bnficie la
133

France pour es vins, fromages, et parfums, lAllemagne pour ses voitures, et ses machines outil, et les
Etats-Unis pour ses jeans et fast-food, une entreprise originaire dun de ces pays pourra tirer avantage
dans son positionnement ltranger ou dans son pays dorigine. 130
En parlant de leffet Made In, il faut noter que certaines entreprises sinspirent des
avantages deffet du pays dorigine, sans quil ait de lien tabli avec ce pays, par exemple en donnant le
nom de Fromage Parisien comme marque un fromage produit au Maroc.
Tableau (11) : Les contraintes et adaptation marketing,
Contraintes

Politiques douanires et fiscales et tarifaires.

rglementaires

Politique conomique et rgles sociales locales.

Rglementation sur les normes et les poids.
Normes ISO.
Contraintes de nature gographiques et climatiques.
Contraintes de nature sociales et religieuses.
Rglementation sur les actions de communication.

Les

adaptations Traduction et adaptation du nom du produit.

marketing
Adaptation des fonctionnalits du produit aux particularits locales.
Adaptation du packaging et de la gamme.
Adaptation des caractristiques intrinsques du produit aux attentes des
Consommateurs.
Adaptation du positionnement et de la politique tarifaire.

Source

130

: www.u-picardie.fr

Idem, P:88-89.
134

5. La stratgie du marketing international :

Pour concrtiser ses objectifs linternational, lentreprise est amene bien dfinir son
mix linternational. Le premier lment prendre en considration cest le produit. Pour ce dernier, il
faut faire le choix entre standardisation, et adaptation. Les produits standardises ou globaliss
reprsentent peu ou pas de diffrences entre les diffrents pays. Lexistence dune tendance
lhomognisation de la demande justifie ladoption de stratgie de standardisation. Une situation qui
change les systmes de segmentation traditionnels, en passant dune segmentation entre les pays une
segmentation lintrieur des pays. Les avantages dune stratgie de standardisation sont
principalement les conomies dchelles et lacquisition dune exprience au niveau mondial. La
standardisation permet alors ladoption dune stratgie gnrale base sur les cots, savoir la
domination par les couts. Ladaptation est plus complexe, car elle consiste offrir sur des marchs
diffrents des versions diffrentes du produit, selon les caractristiques compatibles avec les attentes et
la perception des consommateurs. Gnralement, quatre arguments justifient ladaptation :

La rglementation qui diffre dun pays un autre, et simpose comme un prescripteur.

Les prfrences des consommateurs en termes de got, couleurs, et forme.

Le cot en termes de production, de distribution et de communication.

La compatibilit du produit aux standards et aux modes dusages dans diffrents pays.
Toute fois, il faut souligner que la lgislation et la rglementation jouent un rle non

ngligeable dans le commerce international. Les restrictions quantitatives et qualitatives lexportation

influencent fortement les stratgies dinternationalisation. La gestion de la marque est un autre lment
qui touche directement au produit et qui mrite dtre soulign. Linternationalisation va conduire
lentreprise choisir entre deux options. Garder la mme marque, une marque mondiale qui lui
permettra de raliser des conomies dchelle en communication. Mais, au dpart, il faut associer la
nouvelle marque, celle du march domestique.

Lautre option, cest dadapter la marque aux

diffrences cultuelles spcifiques de chaque march.131

Lautre lment du mix, cest le prix. Lorsque lentreprise exporte, le problme va se poser
lors de lintgration des droits de douanes, des cots de transport et ceux de gestion aux prix du
produit. Quand ces frais augmentent considrablement, le prix lexportation augmente aussi, alors

131

PEDERZOLI (D). Elaboration dun modle dinterprtation dinternationalisation des entreprises de grande distribution,
Rennes I, 2001, p :73 74.
135

lentreprise choisit de simplanter sur les territoires proches afin de minimiser les cots de transaction,
de transport et la perte de change.
Un autre problme qui se pose, cest les prix de transfert de produits entre les diffrentes
filiales et qui peut mme entrainer des conflits. Trois stratgies de prix sont possibles. A savoir la
standardisation ethnocentrique, o la firme fixe un prix identiques sur tous les marchs, fix partir du
march domestique, en intgrant les cots de transport, les droits de douanes. Ladaptation
polycentrique, est une deuxime possibilit qui soffre la firme en termes de stratgie de prix. Dans
le cas de Ladaptation polycentrique, les filiales sont autonomes dans la dtermination des prix. Enfin,
linnovation gocentrique, ou chaque filiale est dote dune certaine autonomie pour dterminer les
prix, mais au mme temps, une prise en compte de la stratgie gnrale de lentreprise doit seffectuer.
Le troisime lment du mix, cest la distribution. Une firme qui a choisi dexporter son
produit doit dabord trouver un partenaire dans le pays vis. Ce dernier se chargera du choix des
circuits de distribution. Ce qui est avantageux cest que les bureaux dimport export connaissent le
march. Dans le cas o lentreprise sinstalle dans le pays vis, soit elle se charge elle-mme du choix
des circuits de distribution selon la nature du produit, du pouvoir de ngociation des distributeurs
locaux, du cot des circuits de distribution, et de la rglementation locale.
La distribution nest pas seulement un moyen dcouler la marchandise. Pour Keegan, les
circuits de distribution peuvent constituer un avantage comptitif pour la firme. De mme, Porter
souligne limportance de la distribution en lintroduisant dans la chaine de valeurs, comme une activit
fondamentale. Yip, quant lui considre les canaux de distribution comme un facteur dterminant de la
globalisation des marchs. La distribution constitue aussi un moyen de diffrenciation ; non pas en
modifiant les circuits de distribution, mais la faon dabord de ces circuits de distribution, et la capacit
de la firme mettre en place des relations plus performantes que celle dj construites avec les
producteurs locaux. Quant linternationalisation se fait dans des pays en dveloppement, lentreprise
peut modifier les circuits de distribution locaux, et reproduire la mme chaine de valeur que dans son
pays dorigine.
La dernire composante de

la stratgie marketing, cest la communication. La

communication regroupe toutes les actions de promotion, de publicit, de sponsoring, en gros, tout ce
qui permet de faire connaitre le produit auprs des consommateurs cibles, et dinciter ces derniers se
mobiliser en faveur du produit. Un premier point qui pose problme, cest la nature du produit
industriel ou grande consommation. Dans le premier cas, la communication doit sadapter aux
136

systmes de relations des diffrents pays, mais avec une standardisation assez forte, du fait, quil faut
communiquer les caractristiques et les aspects techniques du produits qui correspondent des codes
uniformes propres chaque industrie. Quant aux produits de grande consommation, il faut considrer
tout dabord les diffrences cultuelles des pays viss, avant de procder une standardisation ou
adaptation du produit. Selon keegan, la firme a le choix entre cinq possibilits mix produitcommunication :

Standardisation du produit, mais pas la communication. Donc le produit est identique, mais il connait
diffrents usages selon les pays.

Adaptation du produit, et standardisation de la communication, dans ce cas le message vhicul par la

communication est le mme, mais le produit doit sadapter aux spcificits techniques et normatives
de chaque pays.

Modification du produit et adaptation de la communication, quand les diffrences entre les pays sont
importantes. Alors une stratgie sur mesure simpose.

Enfin, linnovation du produit pour faire face une demande dune nouvelle version, conue pour un
march en particulier. Dans ce cas il faudra adapter la communication selon le nouveau produit.132
6. Les typologies des stratgies dinternationalisation des entreprises :
Dans le dveloppement international des entreprises, plusieurs stades sont distinguer.
Daprs keegan et leersnyder, les quatres stades de dveloppement dune entreprise linternational
sont ainsi dfinis :
Le stade national, o lentreprise est concentre sur son march domestique. Contrairement au stade
international, o lentreprise exporte sur dautres marchs le mme produit quelle vend sur son
march domestique. Dans un troisime stade, celui de la multinationalisation, lentreprise cherche
mieux adapter son produit aux caractristiques des diffrents marchs viss. Enfin, le stade de
globalisation, dont lapproche est globale, et lentreprise cherche rpondre un segment qui est le
mme dans le monde, et surtout optimiser les interactions entre les diffrentes filiales.133

A ces quatre stades correspondent trois stratgies principales. A savoir, la stratgie

internationale, dont lapproche est ethnocentrique, caractrise par un attachement la culture et les
comptences de la maison mre. La stratgie multinationale, avec une approche multicentrique, dans
132

PEDERZOLI (D), Elaboration dun modle dinterprtation dinternationalisation des entreprises de grande distribution,
Rennes I, 2001, p : 75, 76.
133
PEDRZOLI (D), Elaboration et test dun modle dinterprtations des stratgies dinternationalisation des entreprises de
distribution, thse de doctorat de luniversit de RENNE, 2001, p :50.
137

le sens ou les filiales sadaptent aux spcificits des diffrents pays, et bnficient dune certaines
autonomie. La stratgie globale, quant elle, son approche est gocentrique, et tire davantage des
interactions des diffrentes filiales.134 Ces diffrentes stratgies sont le rsultat dun choix que fait une
entreprise, entre la ncessit de sadapter aux spcificits locales de chaque march, et la ncessit
dexploiter les synergies entre les diffrentes filiales.
On pourra ainsi distinguer entre quatre grandes stratgies, daprs Stratgor,135 comme le
montre la figure qui suit juste aprs:

La stratgie internationale : Selon laquelle lentreprise produit ou exporte sur les diffrents marchs
selon les comptences dveloppes au niveau de la maison mre. Ladaptation et la consommation de
synergies sont relativement faibles.

La stratgie multidomestique : Sappui sur les diffrences entre les pays viss. Des diffrences de
comportements des consommateurs, de langue, dhabitude et de pouvoir dachat, de tradition, de
crdit, de transport, de lgislation nationale, de publicit, de medias, de diffrences en matire
dassortiments de produits qui ncessitent une adaptation des produit sont lorigine de ladoption
dune stratgie multidomestique. Les filiales bnficient dans ce cas dune grande autonomie et se
dveloppent indpendamment les unes des autres.

La stratgie globale : Joue sur les conomies dchelles et la recherche de la meilleure localisation de
fabrication pour toute ou une partie de son bien ou service. Ces deux lments lui permettent
dobtenir la plus grande standardisation de ses produits et avantage concurrentiel par les cots.
Toutefois, il faut noter que cette stratgie nimplique pas la suppression imprative de tout lment
de rponse aux spcificits du march locale. Ce qui contribue accroitre lavantage comparatif de
lentreprise sur le segment.

La stratgie transnationale : Les comptences sont dveloppes au niveau de chaque filiale. La

recherche de synergies entre ces diffrentes filiales est combine une adaptation des produits aux
particularits de chaque march.

On remarque selon la matrice suivante (figure 20), que dans le cas de la stratgie internationale, les
marchs trangers reprsentent des satellites et un moyen dcouler les comptences dveloppes sur
le march local. Contrairement la stratgie multidomestique, o le march locale nest quun des

134

PEDRZOLI (D), Elaboration et test dun modle dinterprtations des stratgies dinternationalisation des
entreprises de distribution, op.cit, p :51.
135
Dpartement Stratgie et Politique dentreprise du Groupe HEC, Stratgor, Dunod, 2004 P :241-242.
138

marchs nationaux, dots dune certaine autonomie. Enfin, dans une stratgie globale, le march
national est un espace gographique dun grand march global 136et sans frontires.
Figure(19) : Typologies des stratgies internationales.

fort

Stratgie

globale

transnational
e

Stratgie

Stratgie
multidomestiq
ue

internationale

faible

Synergies globales et rduction des cots

Stratgie

faible

fort

Adaptation aux spcificits

Source : Dpartement Stratgie et Politique dentreprise du Groupe HEC, Stratgor, Dunod, 2004 P :24

Figure (20) : Les diffrents stades dinternationalisation.

Stratgie nationale

Stratgie internationale

Stratgie multidomestique

Stratgies globale

Source : Corionne Pasco-Berho et Hlne de Ster-Beaume-Vieille. Marketing international, Donud, 2007,

p :66.

136

CORIONNE (P-B) et Hlne de Ster-Beaume-Vieille, Marketing international, Dunod, 2007, p :66.

139

Conclusion :
Lexercice sur la scne internationale constitue une tche trs difficile et complexe. En
plus des moyens financiers dont dpend linternationalisation, lentreprise se doit de maitriser les
techniques danalyse de lenvironnement international et des tudes de marchs trangers. La
motivation et la connaissance du pays vis par le manager semblent aussi simposer.

La maitrise du marketing international est dune importance particulire ; non seulement

pour attirer des consommateurs trangers dont les gots et cultures sont plus au moins diffrents,
mais aussi pour faire face aux difficults engendres par la faiblesse des barrires lentre et
lexacerbation de la concurrence. Ladaptation

et la standardisation des produits, sont deux faits

nouveaux qui caractrisent lconomie mondiale et qui justifient la ncessit de rcolter de

linformation, mais aussi ladoption du marketing international.

La remise en cause de la thorie des avantages comparatifs de Ricardo justifie le

dveloppement du marketing international. En effet, le marketing international constitue une
solution aux fondements de la thorie ricardienne qui ne sont plus vrifis prsent. a ne serait
pas totalement juste de dire que le marketing international est n avec lconomie mondiale
contemporaine, du fait quune partie des tches qui lui sont assignes ont taient accomplies de
manire spontane, et ce, depuis lge du troc. Le marketing dont il est question dans notre travail
consiste rpondre des faits dj existants, ou ce quon appelle le marketing ractif. Ce dernier est
totalement diffrent du marketing proactif fond sur linnovation et la crativit, qui se consacre
la rponse aux besoins qui ne sont pas encore exprims par le consommateur, mais qui aussi fond
sur linformation.

La circulation et lchange de linformation, sont rendues faciles et rapides, grce au

dveloppement technologique. Les tendances la standardisation des produits et la globalisation
des conomies nous emblent de plus en plus importantes. Cependant ladaptation plusieurs
niveaux reste toujours ncessaire. Les grandes entreprises actuelles sont pour la plupart des
multinationales qui ont choisi de diversifier leurs produits, marchs et activits. La gestion devient
alors une tche trs complexe, sans parler de la coordination.

Les efforts fournis par les cabinets de recherches ont permis dun point de vu thorique
de remdier aux difficults auxquelles sont confrontes les entreprises. En effet, les matrices BCG,
ADL, et McKinsey sont conues pour aider les dirigeants dans leurs prises de dcision. Les travaux
140

de Porter sont aussi dune importance particulire, et permettent davoir une ide sur la construction
dun avantage concurrentiel linternational. Le chapitre suivant nous donnera un aperu sur
lactivit dune grande entreprise.

141

Chapitre (IV) : Analyse du cas de Samsung lectronics en Algrie

Introduction :
Le phnomne de mondialisation et de multinationalisation dbut par les grandes
entreprises ne cesse de prendre des formes de plus en plus nouvelles et de plus en plus complexes. Ce
phnomne de multinationalisation est dclench traditionnellement par une volont dexporter le
surplus de production, de rpondre une demande extrieure ou encore de raliser des conomies
dchelles permettant une domination par les cots. Les raisons qui poussent les firmes
sinternationaliser sont trs diverses et changent selon le contexte et le lenvironnement national et
international. En dpit de toutes ces raisons, la mondialisation offre aux entreprises des opportunits
et des menaces dune grande ampleur. Linternationalisation nest quune exploitation des ces
opportunits qui soffrent et une rponse ces menaces qui simposent.

La thorie de loligopole mrite dtre rpte ce stade. En effet, si une entreprise

dcide de simplanter sur un territoire alors dautres du mme secteur vont faire autant pour protger
leurs intrts et marquer leurs prsences. Le comportement des entreprises est conditionn par le
comportement des autres entreprises, soit du mme secteur, soit des autres secteurs en liaison avec le
secteur principal de lentreprise.

Produire, vendre et communiquer un produit sur le territoire national est un exercice

difficile. Mais cette difficult est incomparable aux difficults auxquelles se heurtent les
multinationales pour coordonner et contrler les activits sur plusieurs territoires. Afin de connaitre
la stratgie ainsi que le mode dinternationalisation des grandes entreprises, nous nous sommes
intresss lun des plus grands complexes industriels qui est Samsung, en particulier, Samsung
Electronics. Ce dernier, en salliant avec un partenaire algrien CEVITAL a gagn une place de
leader en matire de produits lectromnager sur le march algrien.

Dans ce chapitre, nous essayerons dans une premire section de prsenter Samsung
lectronics Core, sa stratgie globale, et ses diffrentes implantations linternational. Dans une
deuxime section, nous nous pencherons sur lun des partenariats de Samsung sur le march algrien.
Nous essayerons dexpliquer le mode dinternationalisation de Samsung en Algrie dans le cas de
llectromnager. Parler de la stratgie de Samsung sur le march algrien de llectromnager
semble ncessaire pour deux raisons : tout dabord, parce quelle nous permettra de savoir si le
march algrien dlectromnager fait partie de la stratgie globale de Samsung ou si le march

142

algrien pour Samsung nest quun march pour vendre ses produits ; ensuite, travers toutes les
rponses et les explications auxquelles nous aurons abouti, suite notre recherche et une enqute
mene au sein de la filiale SAMHA nous essayerons de donner une rponse notre question initiale.

Ainsi nous saurions si Samsung Elctronics sinternationalise en suivant les tapes

noncs par Vernon dans sa thorie du cycle de vie international du produit. Et nous saurions aussi
si la prsence de Samsung en Algrie est un prolongement du cycle de vie des produits Samsung.
Dans une troisime section, pour connaitre le positionnement de Samsung et le degr de son
apprciation par le consommateur algrien, nous allons effectuer une tude de march. Cette tude de
march servira dans deux sens. En premier, elle nous permettra de savoir si Samsung reprsente un
succs ou non sur le march
denvisager de nouvelles

Algrien. En second , le plus important,

elle nous permettra

perspectives dimplantation pour Samsung en Algrie, daprs son

positionnement et son succs de dpart.

Section (1) :Aperu sur le groupe Samsung Electronics.

1.

Prsentation du groupe Samsung :

1.1.Samsung un conglomrat puissant :

Samsung est une entreprise sud-corenne cre en 1938, dont le sige social est Soul.
Contrairement aux autres entreprises qui se sont spcialis dans llectronique, Samsung a su se
diversifier avant de sinternationaliser. En effet, Samsung couvre aussi la recherche, la fabrication et
la distribution des produit lectromnager, les semi conducteurs, les micros processeur. Le groupe est
aussi l origine de la construction du plus grand gratte-ciel Bordj El Khalifa. Depuis 1974,
Samsung Heavy industrie (SHI) exploite lun des principaux chantiers navals de la Core du sud, ou
sont fabriqus des ptroliers, des portes conteneurs, les plates formes navales et les chantiers navals.
Sans oublier les partenariats avec les tablissements denseignement suprieur et la recherche dans le
domaine mdical137. On citera notamment138 :
Samsung Elctronics : Qui soccupe de llectromnager, de la tlphonie et de linformatique.

137

http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Samsung 02.12.2012 . Et http://www.recherchemobile.fr/references/liste-desconstructeurs-telephoniques/samsung/ 02.12.2012.

138
jultey.free.fr/blog/uploads/istm/coree_lg_samsung.pdf07.12.20Le .13.
143

 Samsung lectro-Mchanics : Une section qui soccupe des produit ncessaires au fonctionnement
de la section lectronique (bleutooth, tuners et modules USB).
Samsung SDI : Est une autre section qui ne manque pas dimportance, puisquelle est charge du
dveloppement des technologies toujours pour Samsung Electronics, commePDP (Plasma Display
Panel) OLED, VFD (Vaccum fluorescent Display), LCD (Liquid Crystal Display), CRT (Cathod Ray
Tube), CPT (Color Picture Tube), CDT (Color Display Tube). Ces derniers sont des composants qui
entrent dans la production de biens finis comme les crans plasma.
Samsung Corning : Une filiale en charge des technologies concernant limagerie numrique (dalles
dcran LCD, plasma), elle a t fonde en 1973, en coopration avec Corning USA. Ces deux
entreprises ont crer ensemble TV Braun Tube, le composant principal des tlviseurs.
Samsung SDS : O

sont regroups les analystes de Samsung pour fournir des solutions

informatique, en particulier dInternet, et ce pour des entreprises e-service, et tout ce qui concerne les
logiciels pour les entreprises.
Samsung Networks : Est une autre section spcialise dans les services pour entreprises. Lessentiel
des services fournis se rsument par les rseaux intranet, les rseaux sans fil et les rseaux locaux.
Samsung heavy industrie : Est lune des sections les plus gantes du groupe samsung. Cette section
soccupe de la fabrication des moteurs davion et de semi conducteurs.
Samsung Chemical Industries: Samsung possde 5 filiales dans lindustrie chimique. Samsung
Total Petrochemicals, Samsung Petrochemicals, Samsung BP chemicals, Samsung fine chemicals et
Cheil Industries. Elles fabriquent les macromolcules de haut niveau qui permettent de produire des
plastiques et dautres produits chimiques.
Samsung financial service : Samsung ne sest pas limit aux secteurs techniques, mais elle a aussi
investie dans dautres secteurs quelle a jugs rentables. Lessentiel de ses investissements sont les
assurances, la marine, et les services bancaires. Samsung possde ses propres centres de recherche et
de technologie (Samsung Advanced Institute of Technology SAIT). Elle travaille aussi en
collaboration avec dautres socits comme Samsung Medical Center, Samsung Press foundation,
Samsung economic research institute.

En matire demploi, Samsung emploi un total de 221 726 dans le monde au dbut 2012.
Dont 101 973 en Cor et 119753 dans le reste du monde. Avec 41203 en Chine, 13 850 en Europe et
43169 en Asie et en Afrique.

144

l.2. Samsung : une histoire en trois tapes :

La premire tape tant lapprentissage. Tout a commenc en 1938, quand son fondateur
Lee Byung Chull dcide darrter ses tudes et de se consacrer au dcorticage du riz. En joignant
Ces premiers bnfices avec les bnfices de quelques affaires immobilires, le fondateur donne
naissance Samsung Sanghoi spcialise dans limport-export de produits alimentaires et dont les
bnfices permettent un investissement dans la brasserie un an plus tard. Samsung devint trs vite un
acteur majeur de la stratgie dexportation et un acteur majeur du processus dindustrialisation en
Core.139 A partir de 1953, Samsung sengage totalement dans une politique de substitution aux
importations en investissant dans le sucre et le textile. Durant les annes cinquante, soucieux de
faire face la concurrence et de ne pas se limiter aux produits alimentaires, Samsung choisit de se
diversifier sa en sattaquant dautres secteurs comme les assurances, la banque, la distribution et
limmobilier. Et pour influencer la socit, Samsung sest lance durant les annes soixante, dans les
chaines tlvises et fond un journal quotidien JoongAng et des fondations diverses.
En 1969, Samsung se lance dans les industries de pointes, avec la cration de Samsung Elctronics.
Tout en conservant sa prsence dans la consommation. Samsung Moolsan saffirme non seulement
comme un acteur majeur dexportation, mais aussi un conglomrat qui a su diversifier sur un march
trs concurrentiel.

Ce nest qu partir des annes soixante dix que Samsung Moolsan fait face un vrai dfi
dinternationalisation et un accs la consommation de masse. Tout en gardant la tte du
dveloppement conomique coren. Au mme temps Samsung soriente vers dautres activits
industrielles et des services, en particulier lindustrie lourde et la chimie tout en sadaptant aux
nouvelles conditions denvironnement, surtout aprs lintroduction en bourse de certaines de ses
filiales (Samsung Elctronics et Samsung Moolsan). Au mme temps, Samsung simpose dans
lindustrie lectrique et lectronique par le lancement de nouveaux produits, comme les tlviseurs et
llectromnager, et investie dans les tlcommunications et les semis conducteurs. Les activits de
services connaissent galement une monte en puissance, dans le tourisme, les mdia, limmobilier,
les assurances et sengage dans la prservation de lenvironnement naturel.

Ds 1980, Samsung se trouve face de nouveaux dfis internationaux, lavance

technologique des Etats-Unis, la crise financire dans les pays en dveloppement, le retour du
139

http://framespa.revues.org/878, le 04.12.2012.
145

protectionnisme et la crise politique contraint la firme se dsengager de certaines activits comme

les tlviseurs. Mais au mme temps, le gant sengage dans la recherche et dveloppement, et
simpose dans les semi conducteurs, la biotechnologie et laviation. Durant cette priode, Samsung
fait un grand pas sur la scne internationale et devient une multinationale, par limplantation dusines
ltranger, lexportation et le dveloppement dune coopration lchelle internationale. Dj en
1986, Samsung ft classe trente cinquime entreprise mondiale, et dpasse ces principaux
concurrents nationaux.
Aprs la fin de guerre en Core, Samsung continue son expansion et ses exportations tout en
privilgiant la croissance interne et en autofinanant 50% des investissements. Un autre point qui
mrite aussi dtre cit, cest le passage du gant dune stratgie dimitation une stratgie
dinnovation. Samsung na pas cess de combiner entre une croissance du chiffre daffaire et une
rentabilit dans un march en croissance. Cette combinaison constitue la cl dune
multinationalisation russie.140

La troisime tape dbute ds le dcs du fondateur de Samsung en 1987 et larriv de son

fils la tte de la direction. Ce dernier lance les bases dune nouvelle gestion et accorde la priorit
la qualit et surtout au client. Sous les contraintes de lenvironnement et du march, Samsung
procde une rorganisation, par la cration de filiales et la cession dautres tout en dbouchant sur
quatre secteurs, llectronique, la construction mcanique, la finance et les services lexportation.
En 1997, comme tous les chaebols, Samsung doit faire face la crise financire. Elle ragit par une
profonde rorganisation de son systme de gestion. En 1998, les exportations reprennent, y compris
les profits. La crise financire a ainsi prcipit les mutations du groupe familial en une corporation
institutionnalis lamricaine. Et Samsung Elctronics devint alors un leader global.141

2. Les diffrentes implantations de Samsung :

Comme la montre la (figure 21), Samsung est prsente partout dans le monde. En effet, le
dveloppement stratgique du groupe implique ltablissement de siges sociaux ltranger, afin de
senraciner. Dans cet objectif, Samsung a rparti ses activits dans quatre rgions, donnant ainsi
naissance quatre directions rgionales dans le monde. Il sagit de la direction Europe, la direction
Amrique, la direction Asie, et enfin la direction Middle East North Africa (MENA). LAlgrie est
140

Dominique
Barjot,
La Globalization - La
Mondialisation,
Entreprise
et
Histoire.
In :
http://framespa.revues.org/878, le : 06.12.2013.
141
Samsung Groupe, Samsung, soixante ans dhistoire, Soul, Imprimerie Samsung, 1998, 669. In :
http://framespa.revues.org/878. Le: 06.12.2013.
146

justement comprise dans cette dernire (MENA). Chacune de ces directions rgionales, chapote et
supervise les activits de Samsung dans la rgion concerne. Chaque rgion est reprsente par un
ensemble de pays. Et dans chaque pays, Samsung a choisi un mode particulier dimplantation, un
des secteur(s) dactivit donn(s) et un ensemble de produits donns. Le choix du pays, du secteur
dactivit, du mode dimplantation et du panier de produits dpend des caractristiques de ces
derniers, aprs la ralisation dtudes de marchs approfondies et une analyse de lenvironnement
international.
Dans sa stratgie dimplantation, Samsung fait de son mieux pour tre 142ractive et tre
partout. En effet, Samsung a choisi de simplanter partout dans le monde pour se tenir prs de ses
consommateurs, distributeurs, partenaires et fournisseurs, rduire les cots de transaction pour rester
comptitive au niveau des prix, et surtout accder la main duvre. Dans certain pays, Samsung a
choisi dinstaller des usines. Dans dautres pays, son choix sest port sur la sous-traitance143 avec
des usines locales. Comme la montre la figure suivante, le nombre des entreprises industrielles
produisant des produits semi finis et des composants est de 259 en Core, contre 64 usines dans le
reste du monde. La plus part de ces usines fabriquent des composants qui vont tre ensuite monts
dans dautres pays.
Figure (21) : La prsence gographique de Samsung

Source : http://histoire-geographie.ac-dijon.fr/IMG/pdf/chap_4_entreprises_transnationales.pdf
142
143

http://histoire-geographie.ac-dijon.fr/IMG/pdf/chap_4_entreprises_transnationales.pdf. Le:06.12.2013.
Sous-traitance : action de donner produire des parties de ses produits dautres entreprises.
147

On considre que :
Industrial plants : entreprise industrielle. Environmental Plants : entreprise de services l'environnement, la construction.
Petrochimicals : ptrochimie. Refineries : raffinerie. Gas :gaz.

On remarque aussi, que Samsung a intensifi ses activits dans les pays en
dveloppement, en particulier les pays asiatiques comme la Chine, la Thalande, lInde, la Malaisie,
le Vietnam et le Japon, avec une forte concentration des activits industrielle en Chine. Cette
intensit gographique permet la firme dquilibrer les cycles sur ces diffrents marchs. Cette
stratgie constitue lune des principales raisons du succs de Samsung. Etre une organisation
mondiale 144permet Samsung de trouver les meilleures sources de matires premires ainsi que les
meilleurs endroits pour produire et assembler ses produits aux meilleurs cots. Son caractre mondial
a aussi entrain une marque mondialement reconnue. Samsung bnficie dune synergie du fait
quelle est prsente sur plusieurs secteurs dactivits et plusieurs marchs. Le contrle des diffrentes
phases du processus de production, depuis la matire premire jusqu la vente aux dtaillants, fait de
Samsung une entreprise verticalement intgre.145
Le processus dimplantation de Samsung volue avec le temps. Actuellement Samsung a
entam la construction dune usine au Texas146, un complexe gant de 213000 M2, toutes activits
confondues. Les raisons dun tel investissement de 3,6 milliard de dollar sont diverses et vise
principalement lapproche du consommateur et des entreprises partenaires comme Apple. Limiter
les frais de douanes, de transport et de livraison. Cela permet aussi de sous-traiter la fabrication de
puces Globalfoundries et TSMC. Enfin, rpartir les capacits de production permet de rpartir le
risque dtre affecter par les catastrophes naturelles et les crises politiques. La construction dune
deuxime usine en Inde147 a pour objectif de profiter dune main duvre qualifie et a faible cot.
Cette usine 100 millions de dollars est sense fournir le monde entier, que se soit en matire de
produits finis, comme les tlviseurs, des moniteurs et des produits lectroniques grand public. Les

144

http://www.abesit.in/pdfs/launching-high-end-technology-products-contributed-prof-ashutosh-profsarita.pdf11.12.2013.
145
http://www.abesit.in/pdfs/launching-high-end-technology-products-contributed-prof-ashutosh-prof-sarita.pdf.
Le 11.12.2013.
146
Http://www.presence-pc.com/actualite/ARM-fab-43552/.
In :
http://histoire-geographie.acdijon.fr/IMG/pdf/chap_4_entreprises_transnationales.pdf; Le :12.12.2013.
147
http://histoire-geographie.ac-dijon.fr/IMG/pdf/chap_4_entreprises_transnationales.pdf. Le: 06.12.2013.
148

responsables considrent cette usine comme un centre global de fabrication pour Samsung, savoir
que mme des centres de recherche y sont implants.
3. La stratgie gnrale de Samsung Elctronics :

Le succs rapide de Samsung sexplique par les diverses stratgies adoptes par la firme
elle-mme, commencer par sa stratgie dimplantation mondiale quon a dj cite. Cette forte
prsence dans le monde est le rsultat de la stratgie Think global adopte trs tt par Samsung.
Cette stratgie consiste tre partout dans le monde, et satisfaire tout le monde avec des produits
adapts chaque rgion gographique et pour chaque pays vis. Pour tre aussi efficace, Samsung a
base sa stratgie sur la segmentation marketing qui met laccent sur les spcificits de chaque rgion
gographique et de chaque pays. Samsung nadopte pas le mme produit aux diffrents marchs,
mais propose un panier de ses produits aux diffrent pays, selon les caractristiques des ces derniers,
savoir que la rglementation du pays et les caractristiques du consommateur sont capitales.

Pour avoir toujours accs linformation pertinente et mise jour, Samsung a install des
centres de recherche en Inde, au Japon et en Europe. Ces centres de recherches ralisent en
permanence des tudes de march pour mettre laccent sur les besoins de chaque pays. Le site
officiel de Samsung indique que plus de 80% des ventes sont ralises lextrieur de la Cor
travers un rseau de production global en croissance. Trois lments de base sur lesquels sappui
Samsung dans ses activits et qui sont lorigine de son succs, sont justement la recherche&
dveloppement (R&D), la domination par les cots et le marketing.

3.1. La stratgie de recherche et dveloppement de Samsung Elctronics :

Selon le courrier de la Core, Samsung comme tout les conglomrats connus le plus
souvent sous le nom de chaebol,

ont tendance centrer leurs efforts sur la recherche et

dveloppement148. Cette substitution par la R&D ne sest pas impose dans un but de croissance,
mais de survie, dans un environnement international o la convergence numrique prend de
lampleur.

En 2005, Samsung dclara par lintermdiaire de son vice-prsident et directeur

technologique qu

149

Au 21me sicle, seules les entreprises qui crent et dominent le march

grce des technologies innovantes survivront . Selon la prsente dclaration on ne peut que
148

jultey.free.fr/blog/uploads/istm/coree_lg_samsung.pdf.07.12.2013Le .
http://www.webmanagercenter.com/management/imprim.php?id=934&pg=. In :
jultey.free.fr/blog/uploads/istm/coree_lg_samsung.pdf.07.12.2013Le .
149

149

constater quun objectif de survie lemporte sur un objectif de croissance. Un objectif

qui nest

obtenu selon le chaebol quavec une R&D trs dvelopps.

La stratgie de Samsung en terme de recherche et dveloppement est donc base en grande partie sur
la convergence numrique, les nanotechnologies150, les partenariats, tout en conservant une multiactivit.
Et considre que la R&D est llment central de la cration de valeur, et ce, via
linnovation, et dclare 151 We have various programs in place to attract top talent. [] We allow
our people to make full use of their talents and provide the optimal environment for them to conduct
their research .
Pour activer dans le domaine des nanotechnologies, Samsung a ralis des partenariats avec IBM
Corp, Chartered Semiconductor Manufacturing Pte et Infineon Technologies AG. Au moment de
cette intgration, Samsung avait peine effectu le 110 nanomtre (nm) et exprimait sa volont
daccder vite au 90 (nm) puis au 65 (nm) et 45(nm). Hlas on na pas accs linformation nous
permettant de vrifier lchelle nanomtrique atteinte par Samsung actuellement aprs plusieurs
annes de partenariat. Un partenariat qui a donn naissance

une plate-forme technologique

industrielle mondiale pour les procds des nanotechnologies. Ainsi chaque entreprise peut mettre en
uvre, dans ses units de production des procds communs issus dun effort conjoint de
dveloppement.

Un autre partenariat avec IBM qui vise utiliser la technologie logique dIBM pour
diffrentes lignes de produits (systmes de puces, tlvisions haute dfinition, lecteur DVD). Cette
stratgie de partenariat vise imposer un standard. Samsung ne se contente pas dtre le pilier des
futures standards, mais aussi elle garde une multi-activit. En effet, Samsung annonce quen matire
de gamme, elle na pas faire un choix. Au contraire, elle peut produire diffrentes gammes, avec
diffrentes technologies. Pour Samsung les partenariats sont aussi un moyen de rpartir les risques,
un point de vue qui est partag par les autres partenaires. A noter que certains des partenaires des
Samsung sont aussi ses concurrents sur plusieurs domaines dactivits.
La convergence technologique est une autre stratgie suivie par Samsung tout en gardant une multiactivit. La convergence numrique ou technologique tant la fusion de plusieurs technologies,
chacune avec ses fonctionnalits, en un seul appareil, qui rpond divers besoins. Cest en quelques
150

Nanotechnologies concernent la conception, la caractrisation, la production et lapplication de structures,

dispositifs et systmes par le contrle de la forme et de la taille une chelle nanomtrique.( un nanometre est
dordre
dun
milliardime
ou
de
0,000
000 001
Mtre).
In :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Nanom%C3%A8tre#Multiples_et_sous-multiples_du_m.C3.A8tre
151
http://www.sait.samsung.co.kr/eng/about/e_ceo.jsp. 11.12.2013.
150

sortes obtenir le maximum de fonctionnalits avec le minimum de canaux et de transcripteurs152.

Comme cest le cas aujourdhui avec le tlphone portable qui combine communication, stockage
dinformation, appareil photo, camra, traitement de linformation, Internet et autre. Samsung est
leader mondial sur les march des crans LCD. Il aussi trs prsent sur le march des tlphones
portables et les appareils multifonction. Ce succs est justifi par une maitrise de la production de la
plupart des composants ncessaires, contrairement aux nanotechnologies, o Samsung salliait pour
acqurir des comptences.
153

Dans le domaine de laffichage et des tlphones portables, Samsung na pas besoin de

sallier. Un partenariat dans des domaines o Samsung est leader comme laffichage et le tlphone
portable

ne fera que bnficier ses concurrents. Samsung combine alors son savoir faire en

affichage, appareil photo, sonorit volue pour converger ses appareils numriques, qui peuvent se
vendre dans le monde entier. Le processus de partenariats en R&D dbut par Samsun ne se rsume
pas ceux dj cits. En effet, Samsung a labor un partenariat avec Toshiba. Ce partenariat a
permet la mise sur la march des HD DVD distins aux plates formes de micro portables. Pour entrer
au march des appareils photos, Samsung sest alli avec Pentax.

Samsung Ventures America investi galement dans les Start Up tel que Beceem qui
dveloppent le WiMax (Wifi plus haute chelle).

Samsung suit toujours une stratgie de

domination sur le march des standards, tant donn que le WiMax est un produit qui a du potentiel
et qui peut devenir un standard comme la toujours t le Wifi.

Samsung a aussi rejoint un

partenariat large compos dIBM, de Chartered Semiconductor Manufacturing et Infineon

Technologies. Dans un but daugmenter ses capacits de recherche dans les semi-conducteurs
(limits au 100ime

de

nm). Ce partenariat a permet pour Samsung dintgrer les semi-conducteurs

dIBM dans ses produits, via des cessions de licence par IBM. Le partenariat entre Samsung et son
concurrent Sony a pour principal objectif une ralisation conjointe des crans.

Toujours dans le domaine de la R&D, Samsung a cre SAIT Samsung Advanced

Institute of Technology en 1987.

154

Cette cration avait pour principal objectif la fourniture de tout

le groupe Samsung en R&D. En poursuivant la philosophie suivante une recherche sans limite pour
la perce technologique . Cette institution a t cre dans un contexte de forte croissance en Core,
do se manifeste la ncessit danticiper le futur et trouver les technologies du lendemain. Au

152

http://fr.wikipedia.org/wiki/Convergence_num%C3%A9rique. Le : 07.12.2013.
jultey.free.fr/blog/uploads/istm/coree_lg_samsung.pdf.07.12.2013Le .
154
jultey.free.fr/blog/uploads/istm/coree_lg_samsung.pdf07.12.Le .2013.
153

151

milieu dun environnement concurrentiel, caractris par une course aux technologies par les
entreprises, SAIT a choisi de se concentrer sur un nombre de secteurs. Tout dabord la
tlcommunication, dans les tlphones mobiles, Samsung dtient un monopole. Les travaux des
chercheurs du SAIT sont destins crer des protocoles de communication qui seront les normes
de lavenir comme les mobiles de la quatrime gnration.

Toujours dans les tlcommunications, SAIT est lorigine de DRM (Digital Right
Management), une protection des fichiers musicaux sur Internet contre les tlchargements illgaux.
Les technologies de laffichage numrique et loptique, sont deux autres proccupations majeures de
Samsung. Ce dernier fabrique lui-mme ces crans pour ses produits et a fait de son mieux pour
faire disparaitre les moniteurs CRT tube cathodique au profit des crans LCD155 cristaux liquides
et plasmas. Des efforts qui sont lorigine de lavnement de la tlvision haute dfinition. Le
dernier point qui mrite dtre soulign, cest les partenariats entre les ples universitaires et
Samsung. En effet, Samsung joue le rle de mcne par des financements estims plusieurs
millions de Won et en contre partie Samsung bnficie des rsultats de recherche de ces universits.
Une autre option pour laquelle opte le gant dans ces partenariats avec les universits et qui consiste
financer les tudes dtudiants brillants, condition que ceux-ci viennent travailler chez Samsung
ds lobtention de leurs diplmes.

Nous pouvons constater en fin que Samsung possde un fort

potentiel en R&D, donc il est capable de sadapter aux nouvelles technologies et de crer de
standards.

3.2. Stratgie de domination par les cots :

Si pour certains produits, Samsung propose diffrentes gammes avec diffrents prix, on
ne peut pas dire la mme chose sur les composants informatiques et lectroniques. En effet, dans la
production des semi conducteurs, des puces, des mmoires et des micro-processeurs, Samsung
domine le march avec les prix les plus faibles156. Au moment ou la concurrence sintensifie entre les
fabricants dordinateurs, dappareils photos, et dappareils numriques, Samsung nhsite pas
investir une somme de trente trois milliards de dollars pour tripler sa capacit de production de
155

L'cran LCD (Liquid Cristal Display) filtre la lumire. Il est compos de deux plaques parallles transparentes.
Une fine couche de cristaux liquides est coince entre ces plaques. Ces cristaux s'orientent lorsqu'ils sont traverss
par
du
courant
lectrique
pour
ensuite
produire
des
pixels.
L'cran plasma renferme un gaz. Excit par le courant lectrique, le gaz contenu dans les cellules de l'cran (les
pixels) produit un rayonnement lumineux qui est ensuite converti pour permettre d'obtenir 16 millions de couleurs.
In : http://www.commentcamarche.net/faq/13063-ecran-lcd-ou-plasma. Le: 07.12.2013.
156
http://www.images.hachette-livre.fr/media/contenuNumerique/029/268228625.PDF. Le: 04.02.2013.
152

micro-processeurs. Linvestissement de Samsung concide avec la fermeture des usines par plusieurs
de ses concurrents. La stratgie de Samsung est dinvestir dans les ingrdients de base de la
technologie numrique. Samsung a pour principal objectif davoir limage dun fournisseur
incontournable et de profiter de la croissance du march.
Samsung est pass du 21e au 1er rang mondial dans la production de puces. Une place qui
ne lui tait pas possible sans investissement important. Et depuis, Samsung fait tout ce qui est
ncessaire pour prserver sa suprmatie et prserver sa position dindispensable fournisseur.
Dans les semi-conducteurs Samsung a ralis un investissement sans prcdent. En effet, grce cet
investissement, les semi-conducteurs reprsentent presque un tiers de son chiffre daffaires et les
deux tiers de son rsultat oprationnel. Les conomies dchelles

importantes

que Samsung

reconnait avoir ralis dans les semi-conducteurs, lui ont permet de se placer hors atteinte des petits
fabricants. Samsung est aussi numro un sur le march des mmoires DRAM157, Avec une part de
march de 30%. Samsung devance le coren Hynix (16,5%) et lamricain Micron (14,7%). Ses
ventes ont atteint des niveaux record grce la forte demande de mmoires, de semi-conducteurs et
de micro-processurs par des entreprises concurentes, en particulier Sony et Appel. En terme de
brevet , en 2012, Samsung dtenait prs de 100 000158 brevets utiliss dans le dveloppement
technologique de ses diffrentes activits. La demande de brevet durant la mme anne slevait
4894, contre 4551 en 2010.
3.3. La stratgie marketing de Samsung Elctronics :

Le marketing est lun des points forts de Samsung. En effet, en plus de sa stratgie
dinnovation technologique, Samsung mise beaucoup sur le marketing. En matire de promotion,
Samsung mi en valeur ses produits par diffrents moyens. Allant de la participation aux foires, la
fourniture de brochure, daffiche et de fiches techniques. Samsung dispose aussi dun site Internet
officiel, grce auquel le consommateur peut se renseigner sur la diversit et la disponibilit de ses
produits. Samsung utilise aussi beaucoup le mcnat159 dentreprises, notamment par le soutien des
tournois sportif. Lapproche marketing peut varier dun produit lautre, mais toutes les actions
marketing sont coordonnes et contrles par Marcoms (rseau de communication interne de
157

DRAM : Mmoires utilises dans les micro-ordinateurs

http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/sustainabilityreports/download/2012/2012_sustainability_rpt.pdf.

158

11.12.2013.
159

le mcnat dentreprise qui se dfinit comme un soutien financier, humain ou matriel apport sans
contrepartie directe par une entreprise, mais aussi grce la gnrosit de certains milliardaires4. En fiscalit et
en comptabilit, il est considr comme un don.
153

Samsung).160 Samsung propose une diversit de produits finis dans trois domaines savoirs
llectromnager, la tlphonie et linformatique. Samsung est aussi trs active dans le domaine des
composants lectroniques et informatiques en particulier les micro-processeurs, les puces-mmoires
et semi-conducteurs o il dtient des parts de marchs record.
En termes de distribution, la stratgie de Samsung est trs complique. En effet, dans
certains cas, pour commercialiser ses produits, Samsung implante directement des usines de
production dans la rgion. Cette stratgie vise une approche directe des consommateurs et parfois des
entreprises concernes, un accs direct la matire premire et la main duvre qualifie
moindre cot. Avec un total de 196 filiales161 travers le monde, Samsung vise renforcer sa
prsence de leader dans un monde envahi par llectronique et linformatique. Les filiales installes
soccupent des ventes des produits soit dans le pays dimplantation soit en exportant le produit vers
dautres pays, Mais avec une supervision totale des deux directions, la direction rgionale concerne
et la direction en Core.
Dans certains pays Samsung na pas choisi de simplanter mais de travailler avec des
sous-traitants. Ceci dit, en matire de sous-traitance diverses formes dinternationalisation peuvent
coexister. En effet, Samsung confie parfois la vente de ses produits des bureaux de reprsentation.
Ces derniers vont ensuite distribuer le produit via des distributeurs locaux et des revendeurs.
Toujours en matire de sous-traitance, Samsung confie lassemblage de ses produits des partenaires
situs dans des pays tiers. Les composants sont gnralement fabriqus en Chine, Malaisie, Core,
Inde et autres pays Asiatiques. Parfois le partenaire qui soccupe de lassemblage, et de la fabrication
de certains composants. Le choix entre fabrication ou achat des composants dpend principalement
des cots de production et de transport. La distribution se fait par la suite via les canaux de
distribution disponibles. Parler de la distribution des produits Samsung, comme cest le cas pour
toutes les marques globales, nous oblige voquer la rpartition gographique de la production des
produits finis et des composants.
En fin, en matire de prix, nous navions pas eu le minimum dinformations pour situer la
stratgie de la firme. Mais ce qui est sre, cest que dans le domaine des micro-processeurs, des
puces mmoires et des semi-conducteurs Samsung applique les prix les plus faibles par rapport ces
principaux concurrents. Ce qui lui a donn la place numro un sur le march des composants
160

http://www.abesit.in/pdfs/launching-high-end-technology-products-contributed-prof-ashutosh-prof-sarita.pdf.
Le: 11.12.2013.
161
http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/sustainabilityreports/download/2012/2012_sustainabil
ity_rpt.pdf.Le: 11.12.2013.

154

informatiques cits.162 Ce qui est aussi lorigine de la fermeture de certaines usines de grandes
entreprises, comme Sony.
4. Les ventes de Samsung Elctronics :

4.1. Chiffre daffaires et profits:

Selon le Directeur Gnral de Samsung lectronics, les prvisions de la firme sont des
ventes dun montant de 400 Milliards de dollars en termes de chiffre daffaire lhorizon 2020 et
une place parmi les cinq premires marques mondiales et les dix multinationales les plus admires.
Les ventes de Samsung, enregisrtes163 en won sud-coren (KRW) sont estimes 165 Trillons164
(KRW) en fin 2011. Et les bnfices sont de lordre de 16,2 Trillons (KRW).
Le tableau suivant nous donne un aperu sur lvolution du chiffre daffaires de Samsung
Elctronics et de son profit.
Tableau (12) : volution du chiffre daffaires et du profit de Samsung Elctronics.
les annes

2007

2008

2009

2010

2011

98,5

121,3

136,3

154,6

165,0

9,0

6,0

10,9

17,3

16,2

chiffre
daffaire et
bnfices en
Le

CA

En

milliards de dollar

Le

profit

en

milliards de
dollar

Source : http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/sustainabilityreports/
download/2012/2012_sustainability_rpt.pdf. Le: 11.12.2012.

162

Certaines informations sont collectes aux niveaux de Samha.

http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/sustainabilityreports/download/2012/2012_sustainability_rpt.pdf.

163

11.12.2013.
164

1 won sud-coren = 0,000690763052 euro en 09.12.2012.

Un trillon est 1 000 000 000 000 000 000, soit un milliard de milliards (109x109) ;
155

Graphique (03) : volution du chiffre daffaires de Samsung Elctronics,

180
160
140

chiffre

120
100
80
60
40
20
0
2007

2008

2009

2010

2011

Source : Rapport de Samsung en 2012. In : http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/

sustainabilityreports/download/2012/2012_sustainability_rpt.pdf11.12.2013.

Graphique (04) : volution des profits de Samsung selon le rapport annuel de la socit.

les profits
20
18
16
14
12
10

les profits

8
6
4
2
0
2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Source : http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/
sustainabilityreports/download/2012/2012_sustainability_rpt.pdf11.12.2013.

156

Alors que le chiffre daffaires de Samsung est en plein volution de 2007 jusqu 2011, Les
profits enregistrs ont chuts lgrement en 2008 et en 2011.

4.2. Les ventes de Samsung Elctronics dans diffrents domaines:

Les ventes de Samsung Electronics par produit reprsentent des milliards de milliards de dollars. Les
tlviseurs et les DRAM reprsentent des chiffres relativement importants dans lensemble des
ventes.

Tableau (13) : Les ventes de Samsung letronics. (values en Trillons (KRW)) :

2009

2010

2011

tlviseur

21,9

20,9

22,5

monitor

15,9

14,5

15,1

33,6

37,5

42,2

rfgirateur

11,6

13,3

13,5

Lave linge

7,0

8,6

9,2

Tlphone portable

19,8

20,6

12,2

Smart phone

3,7

8,0

19,9

imprimante

16,6

17,6

17,2

micro portable

3,4

5,0

6,3

Camra

10,7

12,4

11,3

Annes
Produits

DRAM (Dynamic
Random Access Memory)

Source : http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/
sustainabilityreports/download/2012/2012_sustainability_rpt.pdf11.12.2013.

Section (2) : Samsung en Algrie : mode de prsence et stratgie.

1. Le mode dinternationalisation de Samsung dans la rgion Middle East and North Africa

(MENA) :
En Algrie , Samsung Elctronics est un bureau de liaison. Pour le Maroc, le mode choisi
cest la filiale de production.

157

1.1. Le mode dimplantation de Samsung en Algrie :

Les grandes entreprises comme Samsung simplantent dans un pays tranger par tape et
en douceur. Dabord, elles lancent le business de chez eux, par le biais dexportations, travers un
partenaire qui vend le produit. Quand le volume des importations devient important, elles installent
un bureau de liaison, jusqu ce que le volume devienne trs intressant et rentable pour une
installation sur place, pour finir enfin avec filiale.

Les formes choisies par ces groupes

internationaux diffrent selon la rglementation du pays vis et selon la stratgie de chaque groupe.
Samsung est installe en Algrie depuis 1999, mais le bureau de liaison ne sest officialis quen
2001. A cette poque l, il yavait pas la loi de 51/49, qui obligeait un groupe tranger de sallier
un partenaire local, mais elle a quand mme choisi le bureau de liaison pour le march algrien, et
non pas la filiale. Ce bureau de liaison, liaison office en anglais, est un bureau de reprsentation du
groupe Samsung en Algrie. Un bureau de liaison ne peut pas vendre le produit directement sur le
march algrien. Mais, il passe par des partenaires locaux qui peuvent le faire.
Ce bureau est aussi charg de la prospection. La promotion de la marque Samsung en
Algrie fait aussi partie des tches principales de ce bureau de liaison.

Pour tre prsent dans les

trois marchs, lectromnager, informatique et tlphonie mobile,

Samsung lectronics sest

efforce de trouver au final trois partenaires locaux. Dans la tlphonie, elle a comme partenaire
TIME COM. Dans linformatique son partenaire est SACOMI. Dans

llectromnager, son choix

sest port sur Samha, aprs avoir lch son partenaire UPAC en 2006. Depuis 2001, jusqu 2014,
Samsung en Algrie est un bureau de liaison, avec un changement de partenaires, pour sallier avec
CEVITAL en 2006, do la naissance de Samha (Samsung Home Appliance).

Samha quant elle, est une filiale du groupe Cevital. Elle soccupe de la production de
produits finis, de composants, du montage et de distribution de produit imports parfois et fabriqus
dautres fois. Samsung Elctronics autorise pour Samha lutilisation de sa marque et de son logo.
Samha bnficie aussi dune assistance technique par Samsung lctronics, et ce, dans la production
et le service aprs vente. Ce qui nous laisse que Samsung en Algrie est la fois un bureau de
liaison et une franchise (Co-marquage).

Le bureau de liaison de Samsung est chapot par une direction gnrale sise Duba.
Cette dernire tant aussi chapot par la direction gnrale de Samsung Soul en Core.165

165

Daprs notre enqute au sein de SAMHA, en mai 2013.

158

Au moment de limplantation de Samsung en Algrie, la loi 49/51 nexistait pas. Cela ne la pas
empch dopter pour un bureau de liaison, et non pas pour une implantation directe. Le directeur
Marketing de Samha explique ce choix par la structure du march algrien. En effet, le march
algrien tait lpoque, un march dit traditionnel et non organis (pas de grande surface), et il
lest jusqu maintenant. Il ajoute aussi, quun bureau de liaison est la forme la moins risque pour ce
type de march. Ce qui explique aussi, selon la mme source que Samsung attend que le march
sorganise pour implanter une filiale.
1.2. Le mode de prsence de Samsung au Maroc :

Nous avons pris la peine de comparer le mode dimplantation de Samsung Elctronics en

Algrie celui du Maroc. Le Maroc qui est un pays frre de lAlgrie. Mme localisation
gographique, mais pauvre en hydrocarbure, a paradoxalement russi attirer Samsung en tant que
filiale de production et non pas bureau de liaison comme cest le cas algrien. Au moment ou Samha
laborait un diagnostic export et sapprtait exporter, la filiale de Cevital sest rendu compte du
manque de capacit de production pour exporter et que les capacits disponibles suffisaient peine
le march local. Une autre motivation pour que Samsung vient sinstaller dans un march
potentiellement en croissance. Si lAlgrie et le Maroc sont deux pays qui bnficient dune
localisation stratgique, on ne peut dire la mme chose sur leurs stratgies dattractivit des
investissements. En effet, ct dune Algrie bureaucratique, de linscurit, une mal organisation,
instabilit politique et surtout de la corruption. Il existe un Maroc qui fait tout pour attirer les
investisseurs trangers.

La stratgie dattraction des investissements au Maroc consiste inciter les grandes

entreprises externaliser une partie de leurs activits vers des rgions marocaines appeles des
zones franches. Cette stratgie fait partie dune stratgie globale du plan Emergence lanc suite aux
recommandations du cabinet McKinsey. Un plan qui est rendu possible grce aux atouts dont
bnficie lconomie marocaine .166 Pour commencer, le Maroc est dot dun systme 100%
numrique, et des technologies de pointes. En effet, le Maroc a ralis des progrs en matire de
traitement de linformation, notamment dans

la conception des logiciels, centre dappels, les

services, les tls services, traitement de linformation comptable et financire et des travaux
ddition.

166

slconf.uaeu.ac.ae/images/%2019%20%20/.../11.pdf .25.12.2013Le .
159

Ces technologies sont utilises dans diffrentes phases du processus de production et de

distribution. Le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et de la communication a
permet au Maroc de construire une industrie propice pour les investissements de services, et de
construction. En plus des avantages de proximit, et de main duvre abondante, qui sont les
mmes pour lAlgrie, le Maroc dispose datouts qui lui permettent dattirer les multinationales. Pour
commencer, un cadre rglementaire juridique adapt aux nouvelles exigences de la comptitivit
internationale. Linnovation est un autre domaine vis par le plan Emergence et qui se dveloppe de
manire significative et qui vise plusieurs industries savoir, la dlocalisation des composants
lectroniques de pointe, des quipements automobiles, des quipements aronautiques, du textile, des
produits agricoles, des produits de la mer et de lartisanat,

la nanotechnologie et de la

microlectronique. Des infrastructures de base ne cessent de se dvelopper pour accompagner le

dveloppement conomique et faciliter lenvironnement des affaires. L a politique dimportation au
Maroc est base en grande partie sur les produits intermdiaires. Ce dveloppement est aussi
accompagn dun dveloppement du secteur bancaire (libralisation du secteur et lancement dun
march de change). Sans oublier que le march boursier du Maroc est dvelopp contrairement au cas
algrien. En effet, la bourse de Casablanca a ralis les meilleures performances dans la rgion
MENA et quelle est classe troisime dans la rgion.

La stabilit du rgime politique au Maroc et des comptences linguistiques varies

(franais, anglais, espagnol) sont aussi deux facteurs attractifs au Maroc. Le Maroc fait de tous ses
atouts des avantages comptitifs pour devenir une plate forme incontournable

daccueil

dinvestissements trangers. Sa pauvret en Hydrocarbure est quasiment compense par un potentiel

167

dnergie renouvelable considrable. Le Maroc a lanc un processus daccords commerciaux et de

libre change pour renforcer son intgration conomique. Lexistence dun grand nombre
dentreprises au Maroc peut tre considre comme un effet dagglomration ou tout simplement un
indicateur de la densit industrielle. Le Maroc est considr comme une plate forme dexportation,
surtout en composants intermdiaires qui entrent dans le processus de production. Cette spcificit
fait de lconomie marocaine une conomie fortement intgr dans la fragmentation du processus de
production168. Le choix de Samsung Electronics nest pas seulement bas sur la structure du march
algrien, ni sur la loi 49/51.

167
168

www.theiguides.org/guides/3237-moroc-web-small.pdf.25.12.2013Le .
www.gate.cnrs.fr/unecaomc08/.../Texte%20EL%20ISSAOUI.pdf .Le 25.12.2013.
160

2. Historique de Samha :
Avant de parler de Samsung en Algrie, il serait plus judicieux de prsenter le groupe
Cevital.

Tout simplement parce que Cevital est principalement lorigine de la prsence de

Samsung lectromenager en Algrie. Cevital est un groupe familial bti sur une histoire, et un
parcours long. Tout a commenc avec louverture dun bureau dexpertise comptable en 1968, suivi
de la construction mtallique la SOCOMAG, et PROFILOR en 1974. Ce nest quen 1988, que
METALSIDER soit mis sur pied, puis le rachat dIBM et Rank Xeros en 1991, ainsi que le
lancement de quotidien LIBERTE. Un arrt de deux ans a t marqu dans lactivit du groupe. Mais
en 1997 les affaires reprennent, commencer par le lancement de Hyundai Motors Algrie, et la
construction du complexe agroindustriel Cevital Bejaa, qui ne cesse de grandir et se diversifier,
avec plus de 20 filiale et 12 000 collaborateurs.

La russite de Cevital repose avant tout sur des facteurs subjectifs, en particulier
linvestissement personnel, fait de conviction et de persvrance. Il y a aussi des facteurs de russite
qui tiennent au management des entreprises, en premier lieu la politique constante de
rinvestissement des rsultats. Sans oublier la pertinence des investissements centrs sur la ressource
humaine et linnovation technologique. Un autre facteur de russite, comme le mentionne le
Prsident Directeur Gnral, dans une interview, cest le respect des valeurs dintgrit et de
transparence.169

Samha, Samsung Home Appliance , quant elle est lune des filiales du groupe
CEVITAL. Elle a t cre en mai 2006 suite une alliance entre le groupe et le leader mondial
Samsung Electronics. La russite dun tel partenariat est base sur lchange davantage entre les
deux parties. En premier, Samsung contribue au transfert de

la technologie (Know How),

lassistance technique, la formation au dmarrage et la formation continue sur les nouvelles

technologies et le service aprs vente, la fourniture des quipements et des chaines de montage. En
contre partie, Cevital met la disposition du groupe son complexe, pour lassemblage et la
distribution des produits Samsung. Pour ce qui est de la distribution, Samsung est charge de la mise
en place dun grand rseau de distribution qui couvre tout le territoire national. Dans lassemblage,
Cevital a commenc par la construction dune grande usine de montage 40 000 m, avec une
capacit de production de 650 000 units par an (en une seule quipe) et un capital 100% Cevital.

169

Publication de Cevital, N 03 / Avril 2011, p :3 et 4.

161

Les produits fabriqus par Samha seront identiques ceux fabriqus dans le reste du
monde. Actuellement Samha est considre comme la premire usine dans son genre en Afrique.
Pour les hauts dirigeants, il nest pas question de parler de montage, mais de production. En 2013,
Samha a ralis une part de march denviron 25% 30% sur le march algrien et emploi environ
2896 personnes.
Figure (22) : Lorganigramme de Samha :
Voici lorganisation gnrale de Samha :

Directeur Gnral

La direction Supply Chain

Unit tlviseur

Unit rfrigrateur

Direction
approvisionnement

Direction service
consommateur

Direction
maintenance

Direction qualit

Direction production

Direction Finance

Direction Marketing

Direction Vente

Direction Achat
Direction Ressources
humaine
Direction R&D

Unit machine laver

Unit climatiseur

Direction informatique

Direction service aprs vente

Atelier dinjection plastique

162

Source : Organigramme construit partir des donnes de Samha

3. Le mix marketing de Samha170 :

La stratgie marketing de Samha est base sur quatre (P), qui sont les suivants :
3.1. Le produit :
Samha commercialise une diversit de gamme de produit compose de :
TV/Audio :

De tlviseur de type : CRT, PDP , LCD, LED et HOME CINEMA.

De CAHINE HIFI.

De DVD.
Llectromnager :

Le froid (multi-porte, double porte, combin).

La cuisson( plaque chauffante, table de cuisson, four, mico-onde).

Lavage(lave linge et lave vaisselle).

Aspirateur .

Climatisation.
Les produits vendus par Samha ne sont pas seulement des produits Samsung. En effet,
Samha travail en partenariat avec dautres marques, dans certains produits, comme le cas des
cuisinires Breiner. Linnovation permanente de Samsung lui permet de lancer de nouveaux produits
chaque anne. Les nouvelles sries de produits lances, sont principalement des produits diffrents
des anciens produits. Dans la plupart du temps, Samsung continue de vendre le nouveau et lancien
produit au mme temps. Et parfois, lancien produit et remplac par le nouveau produit. On peut
alors constater que le cycle de vie de lancien produit na pas atteint sa phase de dclin, quant un
nouveau produit est lanc. La mme chose se passe pour les produits Samsung dans dautres pays.

Quant au cycle de vie international du produit, le cur mme de notre problmatique, on

nous a expliqu de manire convaincante que le lancement des produits

Samsung nest pas soumis

cette thorie. Pour cela nous nous sommes intresss aux tlviseurs de Samsung. Les tlviseurs
bnficient chaque anne dinnovation. En mois de juin, Samsung lance de nouvelles sries dcrans
plasma. Le lancement se fait en premier aux Etats-Unis, trois mois avant et deux mois avant en
Europe. Le retard constat est juste d au temps ncessaire pour ajuster les machines et avoir
lassistance technique ncessaire par la maison mre.

170

Daprs les donnes de Samha.

163

3.2. La politique de distribution :

Les produits de Samsung/Samha sont vendus dans trois types de magasins, savoir :

(12) PLAZA : Les PLAZA sont des magasins officiels qui appartiennent Samha avec le
mme dcor et les mmes produits proposs la vente.

(81) CITY PLAZA : Appartenant des particuliers, ces magasins ne vendent que les produits
Samha.

(2500) multimarques : Magasin de particulier qui vend plusieurs marques en mme temps.

Un centre dappel est install pour contacter les revendeurs, soit pour leurs proposer de nouveaux
produit, soit pour prendre leurs commandes. Les centres de livraisons soccupent du chargement, la
livraison et la facturation. A savoir que les plans marketing se font dans le dpartement marketing.171
3.3. La politique de communication :

Deux politiques de communication sont lances. Lune est destine aux revendeurs et
distributeurs des produits Samha. Cette politique de communication est base sur des promotions. En
effet, les cinq meilleurs distributeurs et les dix meilleurs revendeurs gagneront un voyage en
Malaisie. Les meilleurs de la force de vente, distributeurs, dlgus et responsables des PLAZA
bnficieront dune somme dargent fixe chaque priode et qui peut dpasser les 50 000 Da.
Une autre compagne publicitaire est lance et qui vise les distributeurs et les consommateurs,
notamment travers :
La tlvision.
La radio.
Laffichage :
Pour laffichage, Samha est prsente sur une cinquantaine de panneaux daffichage sur le territoire
national. 172 Selon son directeur marketing, Samha a tendance rduire son utilisation daffichage et
de voyages comme moyens de communication. Sans oublier la force de vente et le rseau de
distribution. Le directeur marketing de Samsung a insist sur la presse comme moyen de
communication pour ses produits. En effet, des articles qui portent sur les produits Samsung/Samha
sont trs frquents. Lannexe (02) nous donne des exemples de la communication via la presse
crite.173

171

Daprs notre enqute au sein du dpartement marketing de Samha.

DERICHE (H), Mmoire de master La place des produits dans les points de ventes multimarques ,
2011, p :45.
173
Daprs notre enqute au sein du dpartement marketing de Samha.
172

164

Samha fait beaucoup de promotion de vente via le contact direct des revendeurs grce aux centres
dappels instaurs. La publicit sur le lieu de vente, est autre moyen sur lequel est base la stratgie
de communication de Samha. A travers surtout les promotions sur le lieu de vente, music dambiance
et autres.
3.4. La politique de prix :

Samha fixe trois

prix pour chacun de ses produits, un prix distributeurs;

un prix

consommateur (PLAZA) et un autre prix distributeur B to B (grands comptes). Tous les prix de
vente sont fixs partir des prix FOB (sans frais bord). Les nouveaux produits sont communiqus
aux distributeurs et aux revendeurs ds leurs premires productions par Samha. Cependant un seul
modle est vendu aux distributeurs et aux revendeurs avec un prix nettement infrieur son prix de
vente, avec des milliers de dinars. Cette vente pour objectif faire connaitre le produit auprs des
consommateurs et susciter une demande auprs de ceux-ci.174

4. Ltude du comportement du consommateur algrien par Samsung :

Pour tudier le comportement dachat du consommateur, la socit Hankook Research175
sest intresse tout dabord la phase pr-dcision, puis au stade de prise de dcision.
Les rsultats et les constations auxquelles a abouti ltude sont les suivants :
Comme tout processus de dcision, la phase pr-dcision est affecte par les motivations dachat, les
sources dinformation, et les principaux facteurs dachat. La signification du lieu dachat est en
fonction de la signification dune bonne marque pour le consommateur, du prix des produits du prix
maximum pour un produit ainsi que des promotions sur le lieu de vente. La prise de dcision
seffectue soit selon les informations collectes par le consommateur et ses convictions, soit daprs
ce que lui conseille le vendeur ou une personne tierce.

Ltude mene par la socit a rvl que le consommateur algrien achte un produit
lectromnager pour les raison suivantes :
Le mariage, le dmnagement, la rnovation, aprs une panne persistante ou tout simplement pour
une mise niveau. Des facteurs comme une meilleure performance, meilleure capacit, nouveau
design, nouveau modle, sont dterminants. La dure dutilisation de produits remarque est

174

Informations recueillies au niveau de Samha.

Hankook Research est une socit dtude de march indpendante base Soul en Core, et qui
opre depuis 35 ans.
175

165

lgrement longue, et ce pour plus de 90% de la population. Les principales sources dinformations
sont la famille, les voisins et les amis dun ct, la tlvision et le vendeur dun autre ct.
Pour un algrien, les principaux facteurs de prises de dcision sont successivement la
marque, le prix, la performance, et la durabilit. En questionnant les consommateurs algriens sur
les meilleures marques selon les facteurs cits. Les rponses taient les suivantes :
Meilleure marque en Algrie sont Samsung, LG, et Beko. En matire de prix, Eniem et Beko
lemportent. Pour la performance et la durabilit, on a constat une lgre fluctuation dune marque
une autre. Ltude sest intresse de plus prs au rfrigrateur. Pour ce dernier, les facteurs les plus
significatifs sont la taille globale, la capacit intrieure et le type de rfrigrateur. La couleur et la
durabilit sont aussi importantes. Pour le lieu dachat, la plus part des consommateurs prfrent les
vendeurs multimarque. Et peu de consommateurs achtent auprs des magasins de la marque, en
raison de livraison gratuite. Dans la rgion algroise, les vendeurs dEl-Hamiz sont les plus
frquents pour acheter un appareil lectromnager. La signification dune bonne marque change
dun consommateur un autre. Pour la plupart des algriens, la qualit est la durabilit reprsentent
la performance. Les promotions les plus satisfaisantes pour le consommateur algrien, parmi celles
qui lui sont dj appliques, sont principalement, les rductions, la livraison gratuite, et la facilit de
paiement sans intrt. 29% des algriens questionns reconnaissent navoir jamais reu de
promotion. A ce propos Samsung a eu la meilleure note en termes de promotion, en particulier de
livraison gratuite. Mais en termes de rduction de prix, Beko et Eniem, sont meilleures.
En matire de prix, Samsung propose des prix qui conviennent au consommateur algrien, avec une
liste de produits plus large.176

Section (3) : Ltude de march sur le consommateur algrien.

Dans le but de connaitre les attentes des consommateurs Algriens en termes de produits
lectromnagers en gnral, et la place des produits Samsung dans le foyer algrien en particulier,
nous avons effectu une tude de march qui porte sur le consommateur algrien.
1. La mthodologie :
Ltude mene porte sur un chantillon de 100 consommateurs algriens. Pour cela nous
avons opt pour la mthode quantitative, qui consiste la ralisation dun questionnaire, fait
partir dun ensemble de questions.

176

Selon les donnes de Samha 2013.

166

1.1.

La liste des questions :

Lensemble des questions tournent autour de la perception des consommateurs algriens

lgard des marques de llectromnager en gnral, et de Samsung en particulier (service aprs

vente, garantie, disponibilit de pices de rechange, communication), le nombre de produits
Samsung dtenu par les consommateurs, les attentes de ceux-ci par rapport aux produits Samsung, et
enfin la place de la marque Samsung parmi toutes les marques.
1.2.

Le choix du type de questions :

Diffrents types de questions ont taient poses, savoir :

Des questions dichotomiques. (questions 5,11, 12, de lannexe (1))
Des questions choix multiples. (questions 4, annexe (1))
Des questions chelle de jugement. (questions 1, 2, 3 de lannexe (1)).
1.3.

Ladministration du questionnaire :

Les personnes sont interroges face face, par tlphone ou par courrier lectronique. Les rponses
collectes sont gnralement collectives et

refltent lavis de toute la famille. Dans certaines

questions, comme celle qui concerne le nombre de produits Samsung possd, la rponse ne peut
pas tre individuelle.
1.4. Le plan dchantillonnage :
Notre tude sest porte sur un chantillon de 100 Consommateur. La plupart de ces consommateurs
sont issus de la rgion algroise. A noter que chaque consommateur reprsente une famille, du fait
que les rponses sont collectives, de mme que les achats.
1.5. Traitement et analyse applique :
Nous avons procd de la manire suivante :
-Nous avons effectu un tri sur les questionnaires, afin dliminer les mal remplis.
-Nous avons effectu un calcul de pourcentage, pour chaque question.
-Analyse des tableaux : On a comment et analys les tableaux, en faisant ressortir les pourcentages
les plus importants.

2. Le tri--plat :
a) Les prix des produits Samha/Samsung
Tableau (14) : les prix des produits Samha.

167

Les variables

Les pourcentages

Trs cher

09

cher

36

abordable

47

Pas cher

05

Pas du tout cher

00

Total

100

Source : daprs les donnes de lenqute.

36% des familles considrent que les prix des produits Samsung sont chers, alors que 47% les
trouvent abordables.
Figure (23) : les prix des produits Samha.
Samha

les prix des produits

Samha/Samsung pour le
consommateur algrien
trs chr
chr
abordable
pas chr
pas du tout chr
sans rponse

Source : construit par nous mme partir des donnes de lenqute.

b) Les prix des produits Samha/ Samsung par rapport aux autres marques :
Tableau (15) : les prix des produits Samsung par rapport aux autres marques.
Les variables

Les pourcentages

Plus cher

11

Moyennement cher

50

pareil

27

Moins cher

12
168

Pas cher

00

Total

100

Source : daprs les donnes de lenqute

Par rapport aux autres marques, les prix des produits Samsung sont considrs moyennement chers
pour 50%. Seulement 27% des sonds trouvent les prix de Samha pareils aux autres marques.
Figure (24) : Less prix des produits Samsung par rapport aux autres marques.

les prix de Samha/Samsung par

rapport aux autres marques

plus cher
moyen
pareil
moins cher
pas cher

Source : construit par nous mme partir des donnes de lenqute.

lenqute

c) La qualit des produits Samha :

Tableau (16) : Laa qualit des produits Samsung/Samha.
Les variables

Les pourcentages

Trs bonne qualit

16

Bonne qualit

55

Qualit acceptable

28

Mauvaise qualit

01

Trs mauvaise qualit

00

Total

100
Source : daprs les donnes de lenqute
169

En termes de qualit, les produits Samsung sont vus dun bon il, puisque 55% ddes familles les
trouvent de bonne qualit, 28% les considrent
co
de qualit acceptable.
Figure (25) : Laa qualit des produits Samsung/Samha.

Apprciation de la qualit des produits

Samha/Samsung par le consommateur
algrien
trs bonne
bonne
accptable
mauvaise
trs mauvaise

Source : construit par nous mme partir des donnes de lenqute

d) Le nombre de produits achet par foyer :

Tableau (17) : Le nombre de produits achet par foyer.

Les variables

Le pourcentage

0 produit

04

1produit

15

2 produits

27

3produits

29

4 produits

18

5 produits et plus

total

100
Source : daprs les donnes de lenqute

On remarque que presque les trois quarts des familles ont de deux quatre produits Samsung.

Figure (26) : Le nombre de produits achet par foyer

170

Le nombre de produits
Samha/Samsung dans les foyers
algriens
1 produit
2 produits
3 produits
4 produits
5 produits et plus

Source : construit par nous mme partir des donnes de lenqute.

lenqute

e) La garantie des produits Samha :

Tableau (18) : la garantie des produits Samha.
Samha

Les variables

Les pourcentages

Oui, Samha tient ses promesses

81

En termes de garantie.
Non, Samha ne tient pas ses

10

promesses en termes de garantie.

Sans rponse

09

Total

100
Source : daprs les donnes de lenqute

Samsung semble tenir ses promesses en termes de garantie, puisque 81% des familles le
reconnaissent.

Figure (27) : la garantie des produits Samha.

Samha
171

Sans rponse
non

Appriciation de la garantie
des produits Samha

oui
0%

20%

40%

60%

80%

100%

Source : construit par nous mme partir des donnes de lenqute.

f) La place des produits Samsung/ Samha sur le march algrien de llectromnager :

Tableau (19) : La place des produits Samsung/ Samha sur le march algrien de
llectromnager.
Les variables

Les pourcentages

Premire place

21

Deuxime place

48

Troisime place

25

Quatrime place et plus

06

Le total

100

Source : daprs les donnes de lenqute

Samsung est classe deuxime marque sur le march de llectromnager par 48% des sonds.

172

Figure (28) : La place des produits Samsung/ Samha sur le march algrien de
llectromnager.

50%
40%
30%
20%

Colonne1

10%
0%
premire

deuxime

troisime

quatrime
et plus

Source : construit par nous mme partir des donnes de lenqute

g) Lefficacit du service aprs vente de Samha/Samsung :

Tableau(20) : Lefficacit du service aprs vente de Samha/Samsung .
Les variables

Les pourcentages

Trs efficace

03

efficace

35

acceptable

55

mauvais

06

Trs mauvais

01

Total

100
Source : daprs les donnes de lenqute

L e service aprs vente de Samsung est vu comme acceptable par 55% des familles question
questionnes, et
35% le trouve efficace.

173

Figure (29) : Lefficacit du service aprs vente de Samha/Samsung

Le niveau d'efficacit du S.A.V.

ts efficace
fficace
acceptable
mauvais
trs mauvais

Source : construit par nous mme partir des donnes de lenqute.

h) Les critres de choix dun produit lectromnager :

Tableau (21) : Les critres de choix dun produit lectromnager.

Les variables

Les pourcentages

marque

30

Qualit

41

Garantie

09

prix

09

Service aprs vente

03

Disponibilit de la pice

03

Sans rponse

08

total

100
Source : daprs les donnes de lenqute

La marque et la qualit semblent prendre de lampleur dans le choix dun produit

lectromnager, puisque 30% des familles optent pour la marque et 41% optent pour la qualit. Le
prix qui est un facteur dterminant na t choisi que pour 9% des rponses.

174

Figure (30) : Les critres de choix dun produit lectromnager

Les critres de choix d'un produit

lectromnager
marque
qualit
garantie
prix
S.A.V
disponibilit de la pice

Source : construit par nous mme partir des donnes de lenqute

i) Le niveau de communication sur les produits Samsung :

Tableau(22) : Le niveau de communication sur les produits Samsung

Les variables

Les pourcentages

beaucoup

15

suffisamment

58

Un peu

21

Pas du tout

01

Sans rponse

08

total

100

Source : daprs les donnes de lenqute

58% des gens trouvent quil y a suffisamment de communication sur les produits Samsung.

175

Figure (31) : Le niveau de communication sur les produits Samsung .

60%
50%
40%
30%

communication sur les produits

Samsung

20%
10%
0%

Source : construit par nous mme partir des donnes de lenqute

j) La disponibilit et le conseil pour un produit Samsung:

Tableau(23) : La disponibilit et conseil pour un produit Samsung.

Les variables

Les
pourcentages

Oui, jai dj cherch un 29

produit Samsung sans le
trouver
Non,

je

nai

jamais 71

cherch un un produit
Samsung et ne pas le
trouver.
total

100

Oui, jai dj conseill un 62

un produit Samsung
pour quelquun
Non, je nai jamais

31

conseill un produit

176

Samsung
pour quelquun
Sans rponse

Total

100
Source : daprs les donnes de lenqute

71% des acheteurs reconnaissent navoir jamais cherch un produit Samsung sans le
trouver.
uver. Alors que 29% voquent le contraire, cest--dire
cest
son indisponibilit.
onibilit. Par ailleurs, 62% ddes
personnes interroges avouent avoir conseill aux acheteurs un produit Samsung.
Figure (32) : La disponibilit et conseil pour un produit Samsung.

100%
90%
80%
70%
60%

recommandation d'un produit

Samsung pour quelqu'un

50%

la non disponibilit des produits

Samsung

40%
30%
20%
10%
0%
oui

non

Source : construit par nous mme partir des donnes de lenqute

k) Le domaine de la russite de Samsung :

Tableau (24) : Le domaine de la russite de Samsung.

Les variables

Les pourcentages

Electromnager

27

informatique

06

tlphonie

67

177

total

100

Source : daprs les donnes de lenqute

Samsung semble avoir du succs dans les tlphones portables, puisque 67% des acqureurs ont
opt pour cette marque.
Figure (33) : Le domaine de la russite de Samsung.

le domaine de russite de Samsung

Elctromnager
informatique
tlphonie

Source : construit par nous mme partir des donnes de lenqute.

l) Le classement de la marque Samsung par rapport aux autres marques sur le march algrien :
Tableau (25) : Le classement de la marque Samsung par rapport aux autres marques sur le
march algrien.

Les pourcentages
La premire

Deuxime

Troisime

place

place

place

Samsung

18

24

21

LG

17

18

08

condor

16

12

21

ENIEM

Sony

18

Beko

Phillips

Bosch

Les variables

les marques

178

Les autres marques 25

29

38

Le total

100

100

100

Source : daprs les donnes de lenqute

Pour la premire place, Samsung et Sony sont cits par 18% des sonds, face LG avec 17% et
Condor 16%. Dans la deuxime place, Samsung reste toujours la premire place avec 24%, Lg est
juste derrire avec 18%, et en fin
in Condor avec 12%. Dans la troisime place, Samsung et Condor
sont galit avec 18%, LG na reu que 8% de rponses.
Les pourcentages des autres marques
marqu sont importants parce que le nombre des autres marque lest
aussi. Ces autres marques sont : Cristor,
Cristor, Cobra, Arthur Martin, Ariston, Gant, Stream, Haier, Star
Light, Continental, Kenwood.
Figure (34) : Le classement de la marque Samsung par rapport aux autres marques sur le
march algrien.

120%

les autres marques

100%

Enie

80%

Bosh

60%

phillips

40%

Beko

20%

Sony

0%

ENIEM
Condor
Lg
Samsung

Source : construit par nous mme partir des donnes de lenqute.

3. Le diagnostic :

Les produits Samsung semblent tre apprcis par le consommateur algrien. En effet, ce
dernier considre les produits Samsung comme tant des produits de bonne qualit avec un service
aprs vente acceptable et une communication suffisante. Le consommateur algrien a tendance
faire son choix selon la qualit et la marque. Cest parce que la marque Samsung est vue sous un
angle positif que le choix lui est toujours port notamment en tlphonie et en lectromnager. Pour
linformatique, certains consommateurs ont ajout des commentaires en dehors du qu
questionnaire.
179

Des commentaires qui portent essentiellement sur les pannes frquentes des ordinateurs portables
et de linefficacit du service aprs vente.

Daprs les donnes collectes,

nous avons pu constater que le march algrien de

llectromnager est domin par les marques Samsung, LG, Sony et la marque locale Condor. Cette
dernire semble prendre une avance considrable par rapport aux marques algriennes, lexemple
de lENIEM. Condor concurrence les meilleures marques avec des prix trs comptitifs et une qualit
acceptable, selon les commentaires quon a relevs.

Les prix de Samsung sont considrs abordables pour certains, mais chers pour une part
non ngligeable des consommateurs. Comparativement aux prix des autres marques,

ceux de

Samsung sont considrs comme moyennement chers pour la moiti dentre eux. La combinaison
entre la qualit et le prix des produits Samsung est lorigine de la prsence de ses produits dans la
quasi-totalit des foyers des familles sondes. Avant de finir avec ce diagnostic, nous navons pas
ignor lhypothse selon laquelle les consommateurs interrogs taient beaucoup influencs par la
marque.

180

Conclusion :
La prsence de Samsung en Algrie nest que le rsultat dune stratgie de globalisation
mene par la multinationale. Nous navons pas eu suffisamment dinformations pour expliquer le
choix du bureau de liaison comme mode de prsence en Algrie. Daprs les modes de prsence de
Samsung dans le monde, nous pouvons constat que Samsung implante des filiales dans des pays qui
sont principalement dots soit dune main duvre qualifie du moins faible cots, soit de la
prsence dun rseau dentreprises active dans le domaine informatique et lectronique.
En Algrie Samsung a pour but de marquer sa prsence face ses principaux concurrents.
Les grandes marques et en particulier celles de llectromnager ont tendance vrifier la thorie de
loligopole international. Le cas de Samsung en est un exemple. Le march algrien attire aussi les
multinationales grce un pouvoir dachat suffisamment important

pour une grande partie de la

population algrienne. Daprs notre recherche, et grce au questionnaire effectu, nous avons
constat que Samsung est apprcie par le consommateur algrien, mme si la concurrence est froce
entre Samsung et ses principaux concurrents LG et Condor. Les raisons du succs de Samsung en
Algrie et dans le reste du monde peut tre expliqu par des investissements massifs en recherche et
dveloppement, des innovations intenses qui ne cessent dmerger pour remplacer les anciennes.

Parfois une nouvelle technologie apparait avant mme que les ventes de lancienne
technologie dclinent. Cest cas de Galaxy S3 et Galaxy S4 qui sont vendu actuellement au mme
temps, et chacun bnficie dune clientle qui lui est propre. Linnovation intense et permanente fait
de Samsung une marque en plein croissance. En effet, Samsung ne cesse dimpressionner le
consommateur avec des produits innovants, adapts ses besoins. Parfois, les technologies vont audel des attentes du consommateur. Dire quun produit na pas de cycle de vie est totalement faux.
En effet, chaque produit passe par certaines phases. Les phases et leur longueur diffrent dun
produit un autre. Les produits issus dinnovation dans le cas de Samsung Elctronics sont lancs
au mme temps dans la totalit des marchs. Les retards constats dun march un autre ne sont pas
ds la volont de la firme, la volont de lentreprise tant doptimiser ses profits sur lensemble des
marchs en un minimum de temps. Nous pouvons dire que le cycle de vie du produit nest pas
lorigine de la prsence de Samsung en Algrie. Une autre raison qui confirme cette constatation,
cest le fait que les produits lancs par Samsung en Algrie ne sont pas les mmes anciennement
vendus les pays dvelopps. Pour chaque march, Samsung propose des produits adapts, selon les
spcificits de chaque march.

181

La stratgie de Samsung est base sur linnovation, la segmentation et des tudes de

marchs, pour bien adapter ses produits. La mme stratgie est applique la totalit des marchs.
Les deux principaux objectifs de cette stratgie sont limposition de Samsung comme numro un
dans tous les domaines et loptimisation de sa

rentabilit.

Les raisons du choix du mode

dinternationalisation de Samsung en Algrie est un autre point plutt perturbant. En effet, choisir de
construire une usine au Maroc est une dcision plutt bnfique pour le pays daccueil. Mais on ne
peut pas dire la mme chose pour notre pays, puisque Samsung a choisi de dexporter sur le march
algrien, malgr le potentiel du march.

Aprs une courte description de lenvironnement conomique au Maroc, on constat un

dcalage entre les deux conomies marocaine et algrienne. Ce qui est suffisant pour dire que le
choix du mode dinternationalisation de Samsung en Algrie nest pas d au la structure du march.
Mais parce que labsence des infrastructures exiges par les multinationales transforme lAlgrie en
un march potentiellement important, mais pas en une plate forme attractive dinvestissements.

182

Conclusion Gnrale :

A la fin de cette recherche portant sur une tude thorique et lanalyse dun cas concret
dune multinationale prsente sur le march algrien, nous sommes parvenus la constatation selon
laquelle la mondialisation conomique est dabord une formidable opportunit de croissance et de
rentabilit qui soffre pour lentreprise. Ne pas saisir une telle opportunit met lentreprise dans une
position vulnrable. Les possibilits dchec et de disparition sont trs importantes dans certaines
industries caractrises par une forte concurrence, notamment les es industries globales.

Une

bonne prparation pour ses premiers pas au-del des frontires est trs important,

voire dterminante, pour la russite des oprations ltranger. Ceci dit, un bon diagnostique, des
tudes de marchs prcises et une bonne segmentation de son march vont dboucher sur les
meilleures stratgies de marketing, en termes de cot, du mode dentre et de degr dadaptation des
produits.

Parmi les dterminants de linternationalisation des entreprises, la rentabilit reste le

dterminant principal mais non exclusif de linternationalisation des entreprises. La rentabilit ne
joue pas un rle dans linternationalisation, mais dans toute activit conomique. En plus des facteurs
comme les conomies dchelles, la rponse une demande extrieure, ou encore la rponse une
concurrence, linternationalisation savre ncessaire dans certaines industries. On fait rfrence ici
aux industries globales, o la concurrence est globale et o la prsence dune entreprise dans un
pays affecte la position dune autre entreprise du mme secteur dans un autre pays.

Nous nous sommes intresss de plus prs la thorie du cycle de vie international du
produit, dans le but dexpliquer les choix des entreprises en matire dinternationalisation. On ne
peut pas parler de cette thorie sans voquer les deux concepts innovation et technologie. En effet, la
technologie dbouche sur une innovation commerable sous forme de nouveau produit. Lvolution
de la demande depuis le lancement du produit jusqu sa disparition du march et son remplacement
par une autre technologie

constitue &le cycle de vie dun produit. Ltude mene sur

linternationalisation des entreprises en gnral, et la thorie du cycle de vie international du produit

en particulier, nous ont amen constater que la rentabilit, lconomie dchelle, linnovation
poussent les entreprises traverser les frontires.

183

Le cycle de vie international du produit est lune des stratgies poursuivies pour
sinternationaliser et optimiser sa rentabilit sur plusieurs marchs. Cette stratgie base sur les
diffrents stades du cycle de vie du produit disposait dun rel pouvoir explicatif. Un pouvoir
explicatif qui a pris fin avec la fin du monopole technologique amricain et

lmergence de

nouvelles nations innovantes, notamment dans le continent asiatique. A ct de ces deux raisons, les
partenariats entre entreprises concurrentes du mme secteur permettent

deux

ou plusieurs

entreprises de dboucher sur les mmes produits et les mmes technologies. Dboucher sur les
mmes produits nest pas lobjectif de base, mais changer des technologies lmentaires, qui ne sont
ni commerables, ni rentables elles seules. Deux ou plusieurs produits substituables lancs dans
plusieurs pays, poussent les entreprises optimiser leurs ventes sur la totalit des marchs ou elles
sont prsentes. Voil une explication logique qui remet en cause la pertinence de la thorie du cycle
de vie international du produit.

Linnovation permanente et massive est un autre indicateur prendre en considration

pour remettre en cause la thorie du cycle de vie international du produit. En effet, la recherche et
dveloppement cote chre ; donc il faut donc amortir les cots tant que cela est possible. De plus,
linnovation continue donne naissance dautres produits, dans un laps de temps trs rduit. Il faut
donc vendre, non pas sur un seul march, mais sur un maximum de marchs possibles tant que la
concurrence le fait, et tant que le produit nest pas banalis.

Un autre phnomne qui caractrise le paysage conomique international en gnral et qui

est vrifi dans le cas de Samsung, constitue lapparition dun nouveau mode de production bas sur
la division international du processus de production. En effet, la quasi-totalit des multinationales y
compris Samsung, rpartissent le processus de production selon les avantages offerts par chaque
pays. Pour Samsung, la production de masse se fait au profit des composants numriques comme les
puces, les micro-processeurs, les semi-conducteurs, des composants dcrans plasma et de lavelinges.
Dans la plupart des cas, le montage ne se fait pas par des usines Samsung mais par des
partenaires et des sous-traitants. Il ne faut surtout pas croire que Samsung ne travaille plus dans le
montage, mais elle effectue un arbitrage entre montage et vente de composants selon les avantages
que procure chaque option pour les deux parties. Larbitrage se fait aprs une analyse financire des
cots.

184

Certains facteurs comme les barrires lentre, la taille du march domestique et les
proximits gographiques ont tendance devenir moins dterminants. En effet, pendant des annes,
les entreprises trangres se sont intresses la disponibilit de la main duvre bon march,
labondance de la matire premire et la proximit gographique. Aujourdhui, la tendance est toute
une autre, notamment avec la russite des entreprises asiatiques. La proximit ne semble plus aussi
dterminante.

Ltude mene sur lapprciation des produits Samsung en Algrie nous a conduit la
conclusion que le consommateur algrien manifeste beaucoup de confiance lgard de la marque
Samsung. En plus de cette considration pour la marque Samsung, il existe bien un march et une
demande pour les produits Samsung en Algrie. Mais Samsung ne semble toujours pas intresse
par le march pour sy implant, une situation qui devient problmatique surtout avec la ralisation
dune usine de production des produits Samsung dans au Maroc. En partant de lide que
limplantation des multinationales dans un pays est bnfique dans plusieurs sens, il serait trs
intressant de savoir pourquoi lAlgrie nattire pas ces multinationales qui sont dj implantes au
Maroc.

Daprs le cas algrien, on peut dire que la demande, la matire premire, les droits de
douanes et la proximit gographique sont moins dterminants quautrefois. La rduction des cots
de transport

est une des raisons explicatives. On peut aussi se permettre dajouter que les

multinationales cherchent autre chose comme les effets dagglomration, lefficacit des
infrastructures, la stabilit politique, et une implication dans la R&D et la fragmentation du processus
de production. Le cycle de vie international du produit qui est l origine de notre recherche est
remis en cause tout comme certains des facteurs explicatifs. Selon cette thorie, Samsung aurait d
implanter une usine en Algrie, tant donn que cest un pays en dveloppement et importer les
produits jusquen Core ou vers dautres rgions du monde, tout en supposant que lAlgrie lui
permettra de raliser des conomies dchelles grce tous ses avantages. Le scnario ne sest pas
concrtis, sans doute cause du manque dun cadre rglementaire juridique et technologique et
dune main duvre qualifie adapts aux nouvelles exigences de la comptitivit internationale.

En Algrie, certains facteurs dinternationalisation sont remis en cause comme le cycle de

vie international du produit, la disponibilit des matires premires et des hydrocarbures bons
marchs, la disponibilit de la main duvre bon march, la proximit gographique et surtout
lexistence dun march potentiellement important. Le fait que Samsung Electronics a commenc par
185

lexportation sur le march algrien, suivi dun bureau de liaison, nous laisse dire que la thorie
dUppsala est en voie de ralisation. Mais on ne pourra pas confirmer cette hypothse en aucun cas,
tant que la multinationale na pas fait le troisime pas.

186

Bibliographie :
I.

Ouvrages:
1.AMELON (J-L) et CARDEBAT (J-M) les nouveaux dfis de linternationalisation , DeBoeck,
2010.
2.BARTHES (A), Petit manuel simplifi pour comprendre la mondialisation , 2005.
3.CARROUE (L), Gographie de la mondialisation , Armand Colin, 2007.
4.CORIONNE (P-B) et Hlne de Ster-Beaume-Vieille, Marketing international , Dunod, 2007.
5.DEMEURE (C), Marketing, Dunod , 6me dition.
6.Dpartement Stratgie et Politique dentreprise du Groupe HEC, Stratgor , Dunod, 2004.
7.FENNETEAU (E), Cycle de vie des produits , Economica, 1998.
8.HUGONNIER (B)(1997) : Entreprises multinationales , in Encyclopdie de gestion, sous la
direction de Y.Simon et P.Joffre, juillet 2009.
9.KARSAKLIAN (E), Le marketing international , Economica 2007.
10. KOTHLER (P) et Dubois (B), Marketing management ,Pearson Education 11me dition.
11. LAMBIN (J-J), De MOERLOOSE (C), Maketing stratgique et oprationnel , Dunod, 2008.
12. LEMAIRE. J.P, Stratgies dinternationalisation , Dunod, 2010.
13. LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR : Thories et nouvelles pratiques du marketing ,
Dunod, 9me dition, 2009.
14. PACSO-BERHO (C), Marketing international , Dunod, Paris, 2002.
15. PORTER (M), Avantage concurrentiel , Inter-Editions, 1993.
16. SAMUELSON(A), les grands courants de la pense conomique , OPU, 1993,
17. ST-PIERRE

(J),

Document de rflexion et compte rendu de discussions avec des dirigeants

de PME . 2003.
18. MAYRHOFER (U), Marketing International , ECONOMICA, 2004.
19. GALLEGO (V) et MAHE de BOISLANDELLE (E),

Dlocalisation et relocalisation en

PME , Economica, 2011.

II.

Article de revues :
1. ALBERT(A) et

CRENER (M). tudes internationales, vol. 6, n 1, 1975,Stratgie de la firme

multinationale : Aide lie et cycle de vie du produit. p. 110-117

2. ELKADERI (Y), Rapport du module environnement mondialisation, Avril 2004.
3. GUELLEC (D) et GARO (M), innovation et comptitivit.In : MAGNIER (A) et Jol ToujasBernate, publi durant les annes quatre vingt dix. Economica, 2004.
187

4. HUFBAUER(G-F), La loi du plus fort, Synthetic Materials and the Theory of International
Trade, Duckworth, Londres, 1966.
5. MAURIZIO (C) et GUILLAUME (M), convergence en mditerrane, EPEMED, 2010, pdf
6. VERNON (R), (1979) : The product cycle hypothesis in a new international environment ,
Oxford Bulletin of economics and statistics

III. Memoires et theses:

1. CHABB (M), Marketing et internationalisation des entreprises, Mmoire de master, 2003-2004, Ecole
suprieure de commerce dAger.
2. DERICHE (H), Mmoire de master La place des produits dans les points de ventes multimarques ,
HEC Alger, 2011.
3. ISMAILLI (M-E), Influence les facteurs structurels sur le choix de mode prsence, maitrise en
management, Paris, 2004.
4. MARJORI (L), Les petites et moyens entreprises face la mondialisation, Thse de doctorat,
Universit de Paris, 2006 .
5. SARRAILH (J), le processus dinternationalisation des entreprises cratives, mmoire pour
lobtention de grade de maitrise, HEC Montral, 2010.
6. PEDRZOLI (D), Elaboration et test dun modle dinterprtations des stratgies dinternationalisation
des entreprises de distribution, thse de doctorat de luniversit de RENNE, 2001.
7. Publication de Cevital, N 03 / Avril 2011,

IV.

Sites internet :

1) www.u-picardie.fr.
2) http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/sustainabilityreports/download/2012/2012_
sustainability_rpt.pdf.
3) http://www.abesit.in/pdfs/launching-high-end-technology-products-contributed-prof-ashutosh-profsarita.pdf.
4) http://www.images.hachette-livre.fr/media/contenuNumerique/029/268228625.PDF.
5) jultey.free.fr/blog/uploads/istm/coree_lg_samsu.ng
6) http://www.commentcamarche.net/faq/13063-ecran-lcd-ou-plasma.
7) http://fr.wikipedia.org/wiki/Convergence_num%C3%A9rique.
8) http://www.webmanagercenter.com/management/imprim.php?id=934&pg=.
9) jultey.free.fr/blog/uploads/istm/coree_lg_samsung.pdf .
188

10) http://fr.wikipedia.org/wiki/Nanom%C3%A8tre#Multiples_et_sous-multiples_du_m.C3.A8tre.
11) http://www.sait.samsung.co.kr/eng/about/e_ceo.jsp.
12) http://www.cyberhistoiregeo.fr/spip.php?article1503.
13) http://www.abesit.in/pdfs/launching-high-end-technology-products-contributed-prof-ashutosh-profsarita.pdf.Le
14) Http://www.presence-pc.com/actualite/ARM-fab-43552/.
15) http://histoire-geographie.ac-dijon.fr/IMG/pdf/chap_4_entreprises_transnationales.pdf.
16) http://framespa.revues.org/878.
17) http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Samsung.
18) http://www.abesit.in/pdfs/launching-high-end-technology-products-contributed-prof-ashutosh-profsarita.pdf .
19) http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Marketing.
20) 5766.htm.28.02.2013www.geopolitis.net/GEO%20ECONOMIE/L'ATTRACTIVITE.pdf.
21) http://www.sabbar.fr/sabbar/Themes%20MDE/%C3%89laborer%20une%20strat%C3%A9gie/%C3
%89laborer%20une%20strat%C3%A9gie/La_d_marche_strat_gique.htm.
22) http://www.cldabitibi.com/documents/etude_marche.
23) http://excerpts.numilog.com/books/9782100517312.
24) https://www.google.dz/search?q=MATRICE+ADL+ET+McKinsey+en+image&biw=1366&bih=.
25) http://foad.refer.org/IMG/pdf/M02-5.pdf.
26) https://www.google.dz/search?q=MATRICE+ADL+ET+McKinsey+en+image&biw=1366&bih=638
&noj=1&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=ZraUUvG6H83fy.
27) http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/Les_nouvelles_theories_du_CI.pdf.
28) http://homepages.ulb.ac.be/~rplasma/ECOPOL_REI_TH.pdf,
29) www.com-uniq74.fr/cariboost_files/num60.pdf.
30) www.oz-ressources.org.
31) www.univ-orleans.fr/deg/masters/DOTE/poly-EGI-M1-Ch1-08.pdf.
32) http://www.erudit.org/apropos/utilisation.html.
33) www.univ-orleans.fr/deg/masters/DOTE/poly-EGI-M1-Ch1-08.pdf.
34) www.hec.unil.ch/jusunier/MI/mktint_3.ppt.
35) integeco.u-bordeaux4.fr/chapitre1_section1.
36) www.lyc-arsonval-brive.ac-limoges.fr/jp-simonnet/IMG/pdf/deloc.
37) http://www.univbiskra.dz/rem/Revue_01/Taghzouti_Les%20alliances%20strat%C3%A9giques%20i
nterentreprises.pdf.

189

38) http://lecafedesdoctorants.files.wordpress.com/2008/08/le-cafe-des-doctorants-les-alliances-dans-lesecteur-aerien.pdf.
39) http://region-developpement.univ-tln.fr/fr/pdf/R25/Driss.pdf.
40) fr.wikipedia.org/wiki/Agglomration.
41) www.etudorca.com.
42) stratgies dinnovation.wordpress.com.
43) http://www.sabbar.fr/sabbar/Themes%20MDE/%C3%89laborer%20une%20strat%C3%A9gie/%C3
%89laborer%20une%20strat%C3%A9gie/La_d_marche_strat_gique.htm.
44) http://www.cldabitibi.com/documents/etude_marche.pdf.
45) http://excerpts.numilog.com/books/9782100517312.pdf.
46) sesmassena.sharepoint.com/.../CHAP%207%20-%2072%20-.
47) http://www.alternatives-economiques.fr/pics_bdd/article_options_visuel/A690019D.gif. 02.05.2013.
48) http://www.fnac.com.
49) http://www.toupie.org/Dictionnaire/Internationalisation.htm.
50) www.dauphine.fr/siroen/colloqueehess.pdf .
51) http://fr.wikipedia.org/wiki/Mondialisation.
52) thema.univ-fcomte.fr/IMG/pdf/Introduction_a_la_mondialisation.
53) http://www.toupie.org/Dictionnaire/Globalisation.htm.
54) thema.univ-fcomte.fr/IMG/pdf/Introduction_a_la_mondialisation.
55) http://www.christian-biales.net/documents/Intermediati.
56) www.oeconomia.net/private/.../gepc-7-globalisationfinanciere.
57) books.google.dz/books?isbn=2760522628.
58) Encarta 2009.

Liste des tableaux et figures :

Tableau (1) : Lavantage comparatif dans deux pays

09

190

Tableau (2) : Le paradigme OLI, in : Les relations commerciales 13

internationales
Tableau (03) : Matrice de dcision

multicritres de du choix de la 60

localisation internationale
Tableau (04) : Les diffrentes formes dexportation directe

63

Tableau(05) : Les formes dexportation indirectes

66

Tableau(06): Les formes dexportation concerte

69

Tableau (07) : Exemple de calcul des notes assignes aux deux indicateurs, 114
attrait du march et position concurrentielle, pour un DAS ou un march
Tableau (08) : Les diffrentes stratgies selon la matrice McKinsey

116

Tableau (09) : Les cinq forces de porter et les orientations stratgiques

120

Tableau(10) : Le croisement pays/segment actuel et nouveau

127

Tableau (11) : Les contraintes et adaptation marketing

131

Tableau (12) : Evolution du chiffre daffaires et du profit de Samsung 152

Elctronics
Tableau(13) : Les ventes de Samsung letronics

154

Tableau (14) : Les prix des produits Samha

165

Tableau (15) : Les prix des produits Samsung par rapport aux autres 165
marques
Tableau (16) : La qualit des produits Samsung/Samha

166

Tableau (17) : Le nombre de produits achet par foyer

167

Tableau (18) : La garantie des produits Samha

168

Tableau (19) : La place des produits Samsung/ Samha sur le march algrien 169
de llectromnager
Tableau(20) : Lefficacit du service aprs vente de Samha/Samsung

170

Tableau (21) : Les critres de choix dun produit lectromnager

171

Tableau(22) : Le niveau de communication sur les produits Samsung

172

Tableau(23) : La disponibilit des produits Samsung et conseil dun produit 173

Samsung pour quelquun
Tableau (24) : Le domaine de la russite de Samsung

174

Tableau (25) : Le classement de la marque Samsung par rapport aux autres 175
marques sur le march algrien
Les figures
191

Figure (01) : La courbe du cycle de vie du produit

20

Figure(02) : La diversit des cycles de vie des produits

23

Figure(03) : Apparition et dveloppement du terme mondialisation

44

Figure (04) : Les dimensions dinternationalisation

51

Figure (05) : Dcomposition du processus de production dun Iphone

54

Figure(06) : Diffrentes formes de filiales

75

Figure(07): Mode dentre et niveau dengagement en capital

77

Figure(08) : Les deux visages du marketing

87

Figure(09) : les deux visages du marketing stratgique

88

Figure (10): Le modle PASTEL

104

Figure(11) : La matrice BCG 1

109

Figure(12) : Reprsentation des DAS, ou march sur la matrice ADL

112

Figure (13) : La matrice ADL et les stratgies correspondantes

113

Figure (14) : La matrice McKinsey et les stratgies correspondantes

115

Figure (15) : Les cinq forces concurrentielles de Porter

118

Figure (16) : La chaine de valeur

123

Figure(17) : La chane de business

124

Figure(18) : Les trois dimensions du march de rfrence

126

Figure(19) : Typologies des stratgies internationales

136

Figure ( 20 ) : Les diffrents stades dinternationalisation

136

Figure (21) : La prsence gographique de Samsung

144

Figure(22) :Lorganigramme de Samha

159

Figure (23) : les prix des produits Samha.

165

Figure (24) : Les prix des produits Samsung par rapport aux autres marques.

166

Figure (25) : La qualit des produits Samsung/Samha

167

Figure (26) : Le nombre de produits achet par foyer.

168

Figure (27) : la garantie des produits Samha.

169

Figure (28) : La place des produits Samsung/ Samha sur le march algrien 170
de llectromnager.
Figure (29) : Lefficacit du service aprs vente de Samha/Samsung

171

Figure (30) : Les critres de choix dun produit lectromnager

172

Figure (31) : Le niveau de communication sur les produits Samsung .

173

Figure (32) : La disponibilit et conseil pour un produit Samsung.

174
192

Figure (33) : Le domaine de la russite de Samsung

175

Figure (34) : Le classement de la marque Samsung par rapport aux autres

176
marques sur le march algrien.
Les graphiques

Graphique : (01) : Le temps dadoption dun produit

25

Graphique : (02) : La dynamique de la production et le cycle de vie du 31

produit
Graphique (03) : Evolution du chiffre daffaires de Samsung Elctronics

153

Graphique (04) : Evolution des profits de Samsung selon le rapport annuel 153
de la socit

193

Liste des sigles et des acronymes :

Abrviation

Sens

A.D.L

Arthur Doo Little

B.T.B

Buisness to buisness

BM

Banque mondiale

BCG

Boston consulting group

CNUCED

Confrences des nations unies pour la coopration et le dveloppement

DAS

Domaine dactivit stratgique

CVP

Cycle de vie du produit

DIPP

Dcomposition internationale du processus de production

FMI

Fonds Montaire Internationale

GATT

General Agreement on Tariffs and Trade

J&V

Jointes Ventures

LCAG

Learned, Christensen, Andrews et Guth

MENA

Middle East North Africa

OCDE

Organisation pour la Coopration et le Dveloppement Economique

OLI

Ownership, localisation, internalisation

OMC

lorganisation Mondiale du Commerce

ONU

Organisation des nations unies

PED

Pays en dveloppement

PIB

Produit interieur brut

PNUD

programme des nations unies pour le dveloppement

P.R.E.S.T

Politico-Rglementaire, Economique et Social, Technologique

R&D

Recherche et dveloppement

SAIT

Samsung Advanced Institute of Technology

SAMHA

Samsung home appliance

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.

194

Table des matires :

Titre

Page

Remerciements
Sommaire
Introduction gnrale

01

Chapitre (I): Les thories explicatives de linternationalisation des entreprises

07

Introduction

07

Section (1) : Les dterminants de lchange international : De la thorie

08

traditionnelle la nouvelle thorie du commerce international

1.La thorie traditionnelle du commerce international
me

1.1. Les mercantilistes du XV

au XVIIIme sicle

08
08

1.2. Lavantage absolu de SMITH, et avantage comparatif de Ricardo

09

1.3. Les couts de transaction ; un lment essentiel dans le dveloppement du 11

commerce international
1.4. La thorie clectique de J. Dunning ( le paradigme OLI) ; Choisir un mode 12

dimplantation
2. La thorie de linnovation : Un

lment

cl dans linternationalisation 13

contemporaine
3. Le paradigme du vol doies sauvages

15

3.1. Le concept initial

15

3.2. Le concept moderne

15

4. Le modle dinternationalisation dUppsala

16

5. La perspective des rseaux

17

6. La thorie de lentrepreneuriat international

18

Section (2) : La thorie du cycle de vie international du produit

19

1. La thorie du cycle de vie du produit

19

1.1. Le modle classique

19

1.2. La dure du cycle et longueur des phases

22

1.3. La thorie de la diffusion et le cycle de vie du produit

24

1.4. Les caractristiques des marchs aux diffrentes tapes du cycle de vie du 26
produit
1.5. Les utilisations du cycle de vie dans le domaine de la stratgie

28

2. Le cycle de vie international du produit

28
195

2.1.Le modle de base

29

2.2. Les vrifications empiriques du modle

32

2.3. Les limites du modle

32

3.Les stratgies contemporaines de dveloppement international de la firme

33

3.1.Les rendements dchelles croissants et le commerce international

34

3.2.La diffrentiation des produits et le commerce international

35

Conclusion

38

Chapitre (II) : Mondialisation et internationalisation des entreprises

40

Introduction

40

Section (1): les entreprises face aux dfis de la mondialisation

41

1.Aperu sur la mondialisation /globalisation

41

1.1.La mondialisation

41

1.2. La globalisation

42

1.3. Les origines de la mondialisation

44

1.4. Les tapes de la mondialisation

46

1.5. Le changement des affaires induit par la mondialisation

47

2.Linternationalisation et la multinationalisation des firmes

49

2.1.Linternationalisation

49

2.2.La multinationalisation/transnationalisation

51

2.3. Les consquences de la multinationalisation

53

3. Les raisons dinternationalisation des entreprises

55

Section (2) : les stratgies de conqute des marchs extrieurs

57

1.Dtermination des localisation dimplantation et du timing dentre sur un 57

march tranger
1.1.Les dterminants des localisations des implantations

57

1.2.Slection des localisations cibles

59

1.3.Le timing de lentre sur le march

60

2.Le choix du mode dentre sur les marchs trangers

61

2.1.Les facteurs dterminants du mode dentre sur un march tranger

61

2.2. Les diffrents modes dentre sur les marchs trangers

62

2.2.1. La stratgie dexportation

62

2.2.2. Les stratgies daccord

70

2.2.3.Les stratgies dalliances et J&V ( Jointes Ventures)

71
196

2.2.4.Les stratgies dimplantation ltranger

73

3.Les dlocalisations

76

3.1. Essai de dfinition du terme dlocalisation

76

3.2.Les motifs de dlocalisation, une opration souvent dcide sous contraintes

78

3.3. La relocalisation

79

Conclusion

81

Chapitre (III) : Stratgies et marketing linternational

83

Introduction

83

Section (1): Aperu sur le marketing international

84

1.Signification du concept marketing

84

1.1. Dfinition et volution

84

1.2.Le marketing international

89

2.Lenvironnement international de lentreprise

90

3.L tude des marchs trangers

93

3.1. Dfinition dune tude de march

95

3.2. Le droulement dune tude de march tranger

98

4.Les principales stratgies du marketing international

101

4.1.La stratgie de standardisation

101

4.2.La stratgie dadaptation

101

4.3. La stratgie de standardisation adapte

102

Section (2) : La stratgie dinternationalisation

102

1.Le diagnostic global linternationalisation

103

1.1.Le modle P.R.E.S.T/PASTEL (Politico-Rglementaire, Economique et Social, 103

Technologique
1.2. Le modle SWOT(Ttrength,Weakness,Opportunity,Threas)

104

2.La segmentation stratgique

107

2.1. La matrice BCG

108

2.2. Les matrices McKinsey et Arthur Doo.Little (ou matrice Shell (ADL))

111

2.3. Les outils danalyse industriels ou sectoriels

117

2.4. La notion de chaine de valeurs

121

3. La segmentation de la demande

125

3.1.La macro segmentation

125

3.2. La micro segmentation

128
197

4. Le choix de la cible et dtermination du positionnement

129

5. La stratgie du marketing international

131

6. Les typologies des stratgies dinternationalisation des entreprises

134

Conclusion

137

CHAPITRE (IV) : Analyse du cas de Samsung Electronics en Algrie

139

Introduction

139

Section (1) :Aperu sur le groupe Samsung Electronics

140

1.Prsentation du groupe Samsung

140

1.1.Samsung un conglomrat puissant

140

l.2. Samsung : Une histoire en trois tapes

141

2.Les diffrentes implantations de Samsung

143

3.La stratgie gnrale de Samsung Elctronics

146

3.1.La stratgie de recherche et dveloppement de Samsung Elctronics

146

3.2. Stratgie de domination par les cots

149

3.3. La stratgie marketing de Samsung Elctronics

150

4.Les ventes de Samsung Elctronics

152

4.1.Chiffre daffaires et profits

152

4.2.Les ventes de Samsung Elctronics dans diffrents domaines

154

Section (2) : Samsung en Algrie : mode de prsence et stratgie

154

1. Le mode dinternationalisation de Samsung dans la rgion Middle East and North 154
Africa (MENA)
1.1. Le mode dimplantation de Samsung en Algrie

155

1.2. Le mode de prsence de Samsung au Maroc

156

2. Historique de Samha

158

3. Le mix marketing de Samha

160

3.1. Le produit

160

3.2. La politique de distribution

161

3.3. La politique de communication

161

3.4. La politique de prix

162

4. Ltude du comportement du consommateur algrien par Samsung

162

Section (3) : Ltude de march sur le consommateur algrien

163

1. La mthodologie

163

1.1.La liste des questions

164
198

1.2. Le choix du type de questions

164

1.3. Ladministration du questionnaire

164

1.4. Le plan dchantillonnage

164

1.5. Traitement et analyse applique

164

2.Le tri--plat

165

3.Le diagnostique

176

Conclusion

177

Conclusion gnrale

179

bibliographie

183

Liste des tableaux et des figures

188

Liste des sigles et des acronymes

191

Table des matires

192

Les annexes

197

Annexe (1)

197

Annexe (2)

200

Rsum

Les annexes :
199

Annexe (01) : Questionnaire destin au consommateur propos des produits Samha :

Dans le but de connatre vos opinions, vos souhaits et vos attentes en terme dachat des produits
SAMHA ; nous vous serions infiniment reconnaissants de remplir ce questionnaire.
Ces informations resteront bien videment confidentielles.

1. Comment trouver vous les prix de SAMHA ?

Trs cher
Cher
Abordable
Pas cher
Pas du tout cher

2. Comparativement aux autres marques SAMHA a-t-elle un prix?

Plus cher
Moyennement cher
Pareil
Moins cher
Pas cher

3. Comment trouvez-vous la qualit des produits de SAMHA ?

De trs bonne qualit
De bonne qualit
De qualit acceptable
De mauvaise qualit
De trs mauvaise qualit

4. Combien de produit Samsung avez-vous la maison ?

0
1
2
3
4
200

 5 et plus
5. Est-ce que Samha/ Samsung tient ses promesses en terme de garantie
oui
non
je ne sais pas

6. Quelle place donnez vous Samsung parmi toutes le marque de llectromnager sur le march
algrien
1
2
3
4 et plus
7. Comment trouver vous le service aps vente de Samsung/ Samha :
Trs efficace
efficace
acceptable
mauvais
trs mauvais
je ne sais pas

8. Avant dacheter un produit que recherchez vous ?

Marque
la qualit
Garantie
Prix
S.A.V
Disponibilit de pices de rechange
9. Classez les 3 premires marques que vous trouvez bonnes :
1- ..
2- ..
3- ..
201

10. Pensez vous que les produits Samsung sont suffisamment communiqus au consommateur?
beaucoup
suffisamment
un peu
pas du tout
11. Vous est il arriver de chercher un produit Samsung et ne pas le trouver ?
oui
non
12. Vous est-il arriver de conseiller un produit Samsung pour quelqu'un ?
oui
non

13. Dans quel domaine pensez vous que Samsung a russi le mieux ?
lectromnager
informatique
tlphonie

Notes :
S.A.V : Service Aprs Vente.
Samha : Samsung Home Appliance.
Un produit est suffisamment communiqu : Sil bnficie dune publicit suffisante et des
autres moyens de communication ncessaires pour tre connu et vendu.

Annexe (02) : Articles de presse illustrant la politique de communication de Samsung-Samha

en Algrie.
202

Alger, 28 Mai 2013

Communiqu de Presse Djezzy
Le Galaxy S4, dernier n des smartphones Samsung, en avant-premire en Algrie chez Djezzy !
Ce mercredi 29 mai 2013, Djezzy lance pour la premire fois en Algrie, et en avant-premire sur
tout le territoire national, la campagne de pr-commande du Samsung Galaxy S4 !
Le tout nouveau Galaxy est dot de 16Go de mmoire interne, de 2 Go de RAM, dun appareil
photographique de 13 millions de pixels et dun cran Full HD Super AMOLED de 5 pouces (12,7
cm) la rsolution de 1920 x 1080.
Avec ses caractristiques techniques hors normes, le dernier n de Samsung opre sous le systme
dexploitation Android 4.2.2 (Jelly Bean).
Plbiscit par les utilisateurs du monde entier, les consommateurs algriens y auront accs un mois
aprs sa sortie mondiale.
Outil de communication et objet de loisirs, ce smartphone se transforme aussi en assistant bien-tre
(S Health), en traducteur personnel (S Translator) et en lecteur multimdia. Compatible avec de
nombreux formats audio et vido, le Galaxy S4 possde un slot pour carte mmoire micro SDHC
jusqu' 64 Go afin de sauvegarder aisment tous vos contenus.
Quelques-unes des principales fonctions du GALAXY S4 de Samsung :
Fonction Dual Camera : appareil photo 13 mga pixels larrire et appareil photo lavant.
Processeurs 8 curs (octa-core : Exynos5 1.6GHz Quad + 1.2GHz Quad)
Smart Pause : met automatiquement en pause une vido lorsque vous ne la regardez plus et
reprend lorsque vous regardez nouveau lcran.
Smart Scroll : faites dfiler lcran sans le toucher grce aux mouvements de vos yeux et de votre
poignet.
Plus lger (130 g) et plus plat (7,9 mm) que son prdcesseur, le SIII.
Compatible 3G, supporte HSPA+42 Mbps pour une connectivit optimale dans le monde entier.
A compter daujourdhui, et pour la premire fois en Algrie, tous les clients Djezzy pourront
rserver leur Samsung Galaxy S4 en se prsentant nimporte quel Centre de Services Djezzy
travers le territoire national ou sur la page Facebook facebook.com/Djezzy
Avec Djezzy, toutes les dernires nouveauts au meilleur prix !
Samsung Electronics Algrie ;
Lancement de la gamme 2008 de tlviseurs cran plasma.
Publi dans El Watan le 31 - 07 - 2008

203

Le tlviseur cran plasma LCD/PDP du constructeur sud-coren Samsung est dsormais disponible
sur le march algrien. Le lancement officiel de sa commercialisation a t annonc hier Alger par
Samsung Electronics Algrie et son partenaire, charg de la commercialisation, Samha Home
Appliance.
Pour Seung-Ho Yun, DG de Samsung Algrie, la gamme 2008, plus ambitieuse sur le plan des
efforts conceptuels , utilise le polycarbonate comme matriau innovant afin, dit-il, de se rapprocher
de la simplicit et de l'lgance du cristal, abandonnant ainsi les prcdents crans noirs et brillants
standards. Base sur une technologie liminant toutes les lumires gnantes, permettant d'obtenir une
clart remarquable et un profond contraste, avec des noirs plus profonds et des couleurs plus
clatantes, le premier responsable de Samsung Algrie n'a pas cach son optimisme quant au succs
qu'aura cette nouvelle gamme en Algrie, aprs le succs de celle de 2007, qui a men Samsung
Electronics la premire place sur le march mondial des tlviseurs, selon ses dires.
En Algrie, M. Seung-Ho a indiqu que Samsung est leader sur le march algrien avec 35% de parts
de march pour les tlviseurs cran LCD et 50,1% pour crans PDP. Mais si les responsables de
Samsung Algrie et de Samha n'ont pas jug utile de divulguer les prix de vente de ces nouveaux
produits, tout en assurant qu'ils seront trs comptitifs , il n'en demeure pas moins que des facilits
d'achat seront accordes aux acheteurs par l'entreprise de commercialisation Samha prochainement, at-on indiqu, tout en gardant comme partenaire la socit franaise Cetelem pour d'ventuels crdits
la consommation.
Par ailleurs, Samsung Electronics Algrie et Samha ont procd hier la remise des attestations aux
10 gagnants de la tombola Coupe d'Europe ainsi qu'aux meilleurs revendeurs. Un voyage en
Malaisie est prvu la mi-octobre en guise de rcompense. Connu comme tant l'une des marques aux
taux de croissance des plus levs, Samsung Electronics est leader mondial dans la production de
tlviseurs, Chips Memory, tlphones mobiles et crans TFT LCD. Avec des ventes en 2007 de
l'ordre de 103,4 milliards de dollars US, le groupe sud-coren emploie 150 000 personnes dans 62
pays.

Article de presse :
Libert, Mercredi 6 juin 2012
lectromnager
Samha veut consolider sa place de leader du march
Par : Smal BOUDECHICHE

204

Le stand de cette entreprise, une joint-venture entre Cevital et le numro 1 mondial de

llectromnager Samsung, a drain un grand nombre de visiteurs.
Cette anne est pour nous lanne de la confirmation. Comme vous le voyez, nous disposons dun
stand plus vaste et plus adapt lexposition de toutes nos gammes de produits pour satisfaire notre
clientle plus nombreuse et plus exigeante, nous a dclar Adel, le chef de stand la 45e Foire
internationale dAlger, visiblement trs sollicit et trs charg. Plus que lanne dernire, nous
accueillons une affluence continue qui visite notre stand pour prendre acte de nos produits et
dcouvrir les nouveauts. Nous sommes prsents avec toute notre gamme de produits
lectrodomestiques, de haute technologie. Il y a de tout : climatiseurs, machines laver et tlviseurs
dernier cri, nous dit-il. Toutes les gammes sont prises effectivement dassaut, notamment celle de
Samsung Smart TV, qui offre une combinaison entre design et applications multiples. De nouvelles
gammes ont t introduites, dont la machine laver Eco Bubble, fabrique localement. Cest une
machine apprcie pour son procd performant de production de mousse pour amliorer le lavage des
vtements avec une bonne conomie dnergie. Samha est aussi prsente en talant sa large gamme de
climatiseurs trs demands sur le march pour leur qualit et fiabilit, dont les modles Max et Crystal
produits par le complexe de Stif, avec un taux de rduction de la consommation dnergie jusqu
60%. La concurrence vous fait peur ? Pas du tout, rpond Adel, qui prcise que dsormais les
produits Samha symbolisent la qualit et le bon prix et que les clients font bien la diffrence entre les
produits de marque et de haute technologie, des produits qui durent dans le temps, et les autres, dont
ceux issus de la contrefaon. En moins de sept ans dexistence, les produits Samha ont russi gagner
la confiance des Algriens en visant mme des objectifs lexportation tout en consolidant sa position
de leader dans toutes ses gammes. Elle dispose datouts privilgis vu que tous ses produits sont
fabriqus localement selon les normes internationales et des contrles stricts de qualit. Fruit dun
partenariat commercial et industriel entre le groupe Cevital et la socit sud-corenne Samsung
Electronics, le complexe de production et de montage de Samha, install dans la zone industrielle de
Stif sur une superficie de 10 hectares, a atteint une production croisire de 1,5 million de produits,
arrivant couvrir plus de 40% des besoins nationaux. Le complexe, qui emploie 1 500 personnes de
faon directe, dveloppe son propre rseau de distribution en ayant 11 magasins, une centaine de
magasins franchiss et trois centres de maintenance rgionaux.

205

Rsum :
La thorie du cycle de vie international du produit est lune des thories expliquant le mieux les phnomnes
lis linternationalisation des entreprises. Le changement de lenvironnement international des entreprises induit par la
mondialisation de lconomie ainsi que la multinationalisation de celles-ci ont engendr de profondes volutions.
Lessentiel des ces changements rsident dans la parfaite mobilit des facteurs de production, lacclration de
linnovation technologique, lintensification de la concurrence, et la remise en cause en cause danciennes thories lies
aux phnomnes dinternationalisation des entreprises.
Cependant, la thorie du cycle de vie international du produit semble avoir perdu de son pouvoir explicatif,
cause de lacclration des progrs technologiques dans un grand nombre de pays et du raccourcissement des cycles de
vie des produits. Le cas de Samsung va ainsi nous permettre de nous focaliser sur certains facteurs et de comprendre
dans quelle mesure ces derniers auraient perdu leur pouvoir explicatif des phnomnes dinternationalisation.

Summary:

Cycle theory of international product life is one of the best theories explaining phenomena related to
the internationalization of companies. Changing in international business environment brought about by
globalization of the economy and the multinationalisation thereof has led to major developments. Most of these
changes lies in the perfect mobility of factors of production, the acceleration of technological innovation,
increased competition , and the challenge involved old theories related to the phenomena of internationalization
of companies.

However , the theory of international life cycle of the product seems to have lost its explanatory
power . Indeed , the theory of international life cycle of the product lost its explanatory power , due to the
acceleration of technological progress in a number of countries and the shortening of product life cycles . the
case of Samsung will enable us to focus on certain factors and understand how they would have lost their
explanatory power of internationalization phenomena.
:
.
. multinationalisation
.
.
.
.

206