Du green washing aux supply chains vertes : une

perspective no-institutionnelle
Valentina Carbone
ESCE & ESCP-EAP
vcarbone@escp-eap.net

Valrie Moatti
ESCP-EAP
moatti@escp-eap.net

ESCP-EAP
DEPT. ITEM
79 Av. de la Rpublique
75011 Paris
Tl: +33(0)149235823 / 2108

Rsum:
La majorit des entreprises affiche aujourdhui des intentions vertes, i.e. affirmant vouloir
intgrer la dimension environnementale dans leur activit. Nanmoins, nombre dobservateurs
et en particulier les organisations non gouvernementales dnoncent une attitude dite de
greenwashing qui consiste soigner sa communication en faveur de lenvironnement
plutt que ses actions. Aprs avoir tudi la fois lintention stratgique et les dcisions au
niveau de la supply chain, nous avons souhait analyser, de faon approfondie, les rponses
apportes par les entreprises face aux diffrents types de pressions environnementales. Nous
proposons finalement une vision optimiste et montrons que les actions des entreprises visant
une meilleure protection de lenvironnement voluent au cours du temps. En particulier,
partir du cadre thorique no-institutionnel, nous montrons que les stratgies et pratiques
vertes suivent des trajectoires diffrentes et que le green washing reprsente une premire
tape souvent ncessaire avant dinitier des actions plus concrtes. Par ailleurs, nous pensons
que diffrents contextes institutionnels (coercitif, normatif ou mimtique) conduisent
diffrents types de comportement en matire de supply chain verte. Nous testons nos
hypothses ainsi formules laide dun chantillon international de 600 entreprises. Nos
rsultats, obtenus travers une Analyse de Correspondance Multiple (ACM) complte par
des corrlations binaires confirment que les entreprises suivent des trajectoires distinctes
lorsquelles appliquent les principes environnementaux de la stratgie la supply chain. Ces
trajectoires sont particulirement sensibles aux contextes institutionnels et concurrentiels.
Mots-cls : Environnement, supply chain management, thorie institutionnelle, enqute.

1. INTRODUCTION
La majorit des entreprises affiche aujourdhui des intentions vertes, i.e. affirmant vouloir
intgrer la dimension environnementale dans leur activit. Nanmoins, nombre dobservateurs
et en particulier les organisations non gouvernementales dnoncent une attitude dite de
greenwashing qui consiste soigner sa communication en faveur de lenvironnement
plutt que ses actions. En particulier, les entreprises prennent en compte la dimension
environnementale au niveau de chaque maillon de leur supply chain : conception, achat,
production, logistique traditionnelle et inverse. Une telle rorganisation des processus
existants tend minimiser lempreinte environnementale dun produit ou dun service
(supply chain verte1 ).
De nombreux auteurs ont analys les initiatives environnementales pour chacun des maillons
de la supply chain, en se concentrant gnralement sur lun dentre eux en particulier (Sarkis,
1999 et 2006). Les contributions les plus rcentes (Rao et Holt, 2005) se sont intresses
lensemble de la supply chain en tenant compte du fait que la prise en compte de
lenvironnement au sein des oprations passe par un examen de linteraction entre les
principes gnraux du dveloppement durable et la supply chain dans sa globalit (Linton et
al. 2007). De cette faon, nous retiendrons la dfinition de Zsidisin et Siferd (2001) selon
laquelle la supply chain verte reprsente lensemble des rgles, actions et relations tablis en
vue dune protection de lenvironnement et concernant la conception, lacquisition, la
fabrication, la distribution et le recyclage des biens et services dune entreprise (set of SCM
policies held, actions taken, and relationships formed in response to concerns related to the
natural environment with regard to the design, acquisition, production, distribution, use,
reuse, and disposal of the firms goods and services).
Cependant, les recherches prcdentes considrent le dveloppement durable de faon
gnrique, suggrant quil puisse tre le mme quel que soit le type de supply chain. Dautres
travaux approchent la supply chain durable de faon segmente travers une description des
meilleures pratiques pour chacune des phases de la supply chain. Quelle que soit lapproche
considre, il est difficile pour les entreprises de comprendre que la supply chain durable
puisse tre davantage quune obligation, un cot, une contrainte ou une action de
bienfaisance.
Cest pourquoi, notre recherch vise combler les lacunes des travaux prcdents et
identifier les pratiques durables qui correspondent le mieux aux diffrents contextes (en
1
Dans cet article, nous utilisons indiffremment supply chain verte et supply chain durable . Nous ne
tenons pas compte ici de la dimension sociale gnralement intgre dans lappellation durable , en sus des
dimensions cologique et conomique.

termes de type de produit, caractristiques de la demande, cadre rglementaire, etc.). En effet,

il serait utile pour les entreprises de mieux comprendre de quelle faon les supply chains
vertes puissent tre la fois sources davantage comptitif et un moyen de rduire les impacts
ngatifs sur lenvironnement. En dautres termes, et tel que rcemment abord par la
littrature en stratgie (Porter et Kramer, 2006) et en supply chain (Bowen et al., 2006), il est
important dtablir un lien entre comportement cologique, avantage comptitif et contexte
spcifique. Notre recherche vise rapprocher la littrature de supply chain management et la
littrature de management stratgique sur le thme du dveloppement durable. Un tel
rapprochement devrait galement contribuer une transformation des actions cosmtiques
(rapports de dveloppement durable, campagnes mdia, etc.) en initiatives concrtes tout au
long de la supply chain, rduisant ainsi lattitude largement rpandue de greenwashing .
Notre objectif principal vise ainsi tablir un lien entre lintention stratgique et son
application la supply chain en fonction de diffrents contextes.
Plus spcifiquement, nous pensons que les stratgies de dveloppement durable voluent avec
le contexte concurrentiel. En consquence, et partant du principe que lalignement entre la
supply chain et la stratgie dentreprise est un processus dynamique, la stratgie de supply
chain durable volue au cours du temps. Nous supposons que la maturit de la supply chain
verte est fonction de lanciennet de la prise en compte de lenvironnement au niveau
stratgique.
Aprs avoir analys la fois lintention stratgique et les dcisions au niveau de la supply
chain, nous avons jug pertinent doffrir une vision optimiste. A partir de la thorie noinstitutionnelle, nous montrons en particulier que les stratgies de supply chain vertes suivent
un cycle de vie dans lequel le greenwashing reprsente une premire tape ncessaire avant
des actions et rsultats plus concrets. Autrement dit, la transformation de lintention
stratgique verte en actions au niveau de la supply chain permet daller plus loin que la simple
adoption de mythes et de crmonies plus au moins dissocis des activits relles
(Meyer et Rowan, 1977).
Cet article commence avec une revue de littrature sur la supply chain verte afin didentifier
les principales lacunes que notre travail vise combler (section 2). Notre dveloppement
thorique et nos hypothses sont proposs dans la mme section. La section suivante dtaille
les mthodes utilises pour cette recherche, y compris la collecte et lanalyse de donnes
(section 3). Aprs une analyse des rsultats lis au test des hypothses, larticle conclut par
une discussion sur le lien entre intention stratgique verte, application au niveau de la supply
chain et rsultats (section 4).
3

2. DEVELOPPEMENT DU CADRE THEORIQUE

2.1

LA LITTERATURE SUPPLY CHAIN ET LA QUESTION DE LENVIRONNEMENT

Depuis le rapport Brundtland (WCED, 1987), le dveloppement durable est dfini par la
volont de rpondre aux besoins des gnrations actuelles sans compromettre les
gnrations futures . Ce principe a progressivement t pris en compte par les politiques
publiques et les stratgies des entreprises. De faon non surprenante, et tant donne
lambigut inhrente la question de durabilit, des centaines dinterprtations, doutils et de
mthodes ont t proposs pour oprationnaliser le caractre durable.
Linfluence du dveloppement durable sur la stratgie dentreprise a t aborde partir de
diffrentes perspectives : la thorie des parties prenantes (Freeman, 1984), la thorie des
ressources et comptences (Aragon-Correa et Sharma, 2003), et la rcente thorie stratgique
de la responsabilit sociale CSR - corporate social responsibility (Porter et Kramer, 2006).
Au sein du champ de la supply chain, la question environnementale a t traite travers une
analyse des diffrents maillons de la chane : des achats et de la logistique amont la
distribution et logistique avale en passant par la production.
Concernant la phase amont, les achats verts traitent de questions telles que la rduction des
dchets, la substitution de matriaux travers la recherche de nouvelles voies plus vertes
dapprovisionnement de matires premires. La gestion des fournisseurs reprsente un aspect
fondamental et critique pour une mise en place dune stratgie verte dachat (Simpson et
Power, 2005), puisque de plus en plus dentreprises ralisent quelles peuvent tre juges
responsables des pratiques de leurs fournisseurs (Bacallan, 2000). Alors mme que la manire
dimpliquer les fournisseurs dans une dmarche de dveloppement durable reste un sujet
dactualit pour la littrature, trois pratiques principales commencent merger : lvaluation
de la performance environnementale des fournisseurs (Noci, 2000; Bowen et al., 2006),
lencadrement lassistance et la formation des fournisseurs (Bowen et al., 2006) et
lobtention dune certification ISO14000 ou autre (Chen, 2005).
Au niveau de la production, champs le plus couvert par la recherche sur les problmatiques
environnementales (cf. the Industrial Ecology approach, in Frosch and Gallopoulos, 1989),
nombre de concepts ont t analyss tels que la fabrication propre, lco-conception, le
recyclage ou la production lean . Diffrents auteurs ont dvelopp des arguments pour
montrer que, si les approches vertes et lean sont simples en thorie, elles sont plus
complexes mettre en uvre et ncessitent une valuation a posteriori de leur effet sur la
performance (Florida, 1996; Klassen, 2001; Bowen et al., 2006). Le succs de la dmarche
4

lean en production dans le contexte du dveloppement durable est attribuable trois

facteurs principaux : minimisation des activits faible valeur ajoute, accroissement de la
productivit et amlioration de la gestion des ressources humaines.
Au niveau de la partie avale de la supply chain, lemballage et la distribution visant rduire
limpact environnemental sont considrs comme des leviers pour accrotre la performance
environnementale sur ses dimensions dorganisation et de supply chain (Sarkis, 1999).
Comme les entreprises exercent une responsabilit de plus en plus tendue sur leur supply
chain tout au long de la vie du produit, i.e. intgrant les phase de recyclage et de destruction
(cf. les directives europennes sur les dchets des Equipements Electriques et Electroniques
DEEE), le champs de la supply chain globale est de plus en plus scrupuleusement tudi
(Stock et al. 2002; Rogers et al. 2002). Les premires recherches se sont focalises sur la
partie intermdiaire du processus (logistique retour). Les recherches actuelles sattachent
davantage prendre en compte le processus dans sa globalit y compris lacquisition de
produit et la re-commercialisation (Guide et Van Wassenhove, 2001). De plus, les travaux
sont passs dune perspective centre sur une minimisation des cots une perspective de
cration de valeur (Kleindorfer et al., 2005).
Dautres recherches ont montr limportance de prendre en compte des problmatiques et flux
qui dpassent les frontires traditionnelles du supply chain management, tels que la
conception de produit, la fabrication de produits associs, lextension de vie des
produits,(Linton et al., 2007). La conception de produit est de plus en plus intgre une
dmarche de supply chain verte, puisque 80% du cot cologique et conomique dun produit
est dtermin durant cette phase (Rebitzer, 2002). Loutil le plus rpandu sur cette question
est lvaluation du cycle de vie (Life Cycle Assessment ou LCA), qui sest dvelopp au
milieu des annes 1970 (Hunt et Franklin, 1996). Lutilisation dun tel outil a peu peu t
largie lensemble de la supply chain (Matos et Hall, 2007).
Au del de la littrature abondante sur la dimension environnementale des diffrents maillons
de la supply chain, certains auteurs ont analys les motivations des entreprises entamer une
dmarche de supply chain durable. Dautres recherches ont tudi les aspects transversaux et
comportementaux menant une meilleure image environnementale et une performance
accrue. Dune part, les cadres rglementaires, les attentes des parties prenantes y compris des
clients, la crainte dune perte de rputation, la recherch davantage comptitif, les pressions
sociales et environnementales sont les facteurs les plus cits (Bowen et al., 2006; Handfield et
al. 1997; Preuss, 2001; Sarkis, 1999 et 2006). Dautre part, la coopration interorganisationelle, lintgration interne et externe de la supply-chain et un partage
5

dinformation facilit sont considrs comme les pr-requis dune stratgie russie de supply
chain verte (Vachon et Klassen, 2008; De Brito et al. 2008, Young, 2000).
2.2 LA THEORIE NEO-INSTITUTIONNELLE
Les initiatives et actions orientes vers la supply chain verte peuvent tre analyses comme un
changement organisationnel. Paralllement, ces pratiques peuvent tre expliques comme la
diffusion dune innovation puisque de plus en plus dentreprises choisissent dappliquer ces
pratiques. Le changement organisationnel comme la diffusion de linnovation ont t tudis
au travers du cadre de la thorie no-institutionnelle en partant du principe que les entreprises
sont influences par leur contexte institutionnel (Abrahamson et Rosenkopf 1993, Shapiro
2003). Nous retiendrons la dfinition des Institutions de Scott (2001) qui les prsente comme
le rsultat des rglementations, normes et influences culturelles et cognitives au sein dun
environnement spcifique. Le contexte institutionnel a t particulirement utilis pour
expliquer la diffusion dune stratgie en prsence dincertitude (Lieberman et Asaba 2006).
Ainsi, ce cadre thorique a servi expliquer le dveloppement des cercles de qualit et la
dmarche de qualit totale (Gomez 1995), la diffusion dune nouvelle technologie, la
pntration de nouveaux marchs (Greve 1996, Davis et al. 2000), ou le choix du mode de
croissance (Haunshild 1993, Xia, Tan et Tan 2008, Moatti 2009).
Tel que mis en vidence par la littrature (Goodrick et Salancik, 1996, Delmas et Toffel,
2008), les pressions institutionnelles exercent le maximum dinfluence tant que les pratiques
ne sont pas institutionnalises. En particulier, les pratiques des entreprises visant rduire
lempreinte environnementale ne sont pas encore institutionnalises puisquil est prmatur de
conclure quant leur effet dfinitif et rel sur la performance environnementale. En effet, les
recherches prcdentes sur lvaluation de limpact des pratiques de supply chain verte
donnent des rsultats non significatifs ou contradictoires (Zhu et Sarkis 2007). Aucun
consensus clair sur les pratiques de supply chain verte ou leur valuation na t atteint date.
Il est en consquence pertinent danalyser de telles pratiques sous langle de la thorie
institutionnelle.
Tel que prescrit par les auteurs no-institutionnels (DiMaggio et Powell 1983, Scott 2001),
ladoption des pratiques dominantes reprsente un moyen dasseoir sa lgitimit au sein de
son environnement organisationnel. Un environnement organisationnel est une zone reconnue
de vie institutionnelle : fournisseurs cls, clients, agences de rgulation et les autres
organisations qui produisent des produits ou services comparables (DiMaggio et Powell 1983:
148).

Alors quune telle perspective a t largement utilise dans la littrature organisationnelle et

en particulier dans le domaine du dveloppement durable (Delmas et Toffel, 2008), les
dcisions et le management de la supply chain ont t rarement tudis dans cette perspective
(voir Zhu et Sarkis 2007 comme exception dans le contexte spcifique de la China). Pourtant,
Scott affirme que la perspective no-institutionnelle, qui prend en compte lenvironnement
social, est critique pour une comprhension approfondie des causes et des effets du
comportement organisationnel au sein des structures de la supply chain. Tel que rcemment
mis en vidence par la notion de contagion de la supply chain (McFarland, Bloodgood et
Payan 2008), les pratiques de supply chain management sont particulirement sensibles aux
pressions institutionnelles. En effet, par dfinition, les actions de supply chain management
impliquent dautres acteurs de la chane et supposent lexistence de relations privilgies avec
dautres entreprises et en particulier certains clients et fournisseurs. Conformment dautres
travaux issus de la thorie no-institutionnelle (DiMaggio et Powell 1983, Galaskiewicz et
Wasserman 1989, Haunschild 1993), les entreprises tendent adopter le comportement des
entits avec lesquelles elles entretiennent des relations inter-organisationnelles. Cest
pourquoi, les initiatives de supply chain management devraient prioritairement se diffuser
auprs des partenaires directs avant de se rpandre vers les entreprises qui leur sont
indirectement lies. Par consquent, la supply chain joue un rle de catalyseur pour la
diffusion dinnovation (cf. lINA-Industrial Network Approach, Hkansson et Snehota, 1995).
Tel que prescrit par lhritage sociologique qui a aliment la thorie institutionnelle, les
managers agissent rarement de faon isole ou prennent rarement leur dcision ex-nihilo ;
linverse, ils sont en gnral influencs par les pratiques et symboles qui caractrisent leur
environnement (March et Simon 1958). Le comportement et les dcisions des managers sont
imbriqus dans un rseau social (Granovetter, 1985). Cette perspective a t tendue aux
organisations qui sont le produit des dcisions individuelles des managers. De faon gnrale,
ces mcanismes aboutissent une convergence des comportements la fois internes (entre les
individus, fonctions ou filiales dune mme entreprise) et en externe (entre diffrentes
entreprises) et sont qualifis disomorphisme ou de comportement dimitation.
La convergence ainsi dcrite, relve de linfluence de trios types de pression institutionnelle
(DiMaggio et Powell 1983). Nous avons regroup ces trois types de pressions en deux
groupes qui rappellent la typologie de Baron (1995) des influences marchandes et non
marchandes. Le premier groupe comprend les pressions issues des institutions formelles
(isomorphisme coercitif de DiMaggio et Powell 1983) i.e. en particulier de la prsence des
rglementations. Le second groupe est le produit de pressions sociales plus informelles
7

inities par des entreprises appartenant au mme environnement (isomorphisme normatif et

isomorphisme mimtique pour DiMaggio et Powell 1983). De telles pressions sont
exerces par des partenaires (fournisseurs, clients ou autre) ou des concurrents et se
rapprochent des influences marchandes de Baron, par opposition aux influences non
marchandes. Alors que ces deux types de pressions agissent souvent simultanment,
lantriorit de lun par rapport lautre a t discute par deux courants thoriques
concurrents mais non incompatibles. Dune part, la convergence des comportements des
entreprises rsulte dun contexte institutionnel formel. Dautre part, lisomorphisme apparat
comme un comportement ncessaire pour survivre dans un contexte social donn. Dans ce
cas, les actions des entreprises sinstitutionnalisent i.e. deviennent largement rpandues
(Tolbert et Zucker 1983) et servent de base pour une formalisation institutionnelle future
accrue, par exemple travers les rglementations.
Lapproche no-institutionnelle a t largement utilise dans les recherches sur le
dveloppement durable (Galaskiewicz et Burt 1991, Jennings et Zandbergen 1995, Matten et
Moon 2008). Spcifiquement, les thories no-institutionnelles ont servi expliquer les
processus mis en place par les entreprises pour adopter des comportements et mesures
cologiques qui ont t par la suite institutionnaliss. De plus, elles ont permis de mieux
comprendre le rle des diffrents types de pressions. Nanmoins, la plupart des travaux se
sont limits une perspective thorique.
Dans notre recherche, nous utilisons le cadre thorique no-institutionnel afin de comprendre
la transformation de lintention stratgique en action au niveau de la supply chain. De plus,
nous souhaitons mieux comprendre lexistence de comportements diffrents dentreprises qui
connaissent un mme contexte institutionnel. En effet, des entreprises peuvent subir des
pressions institutionnelles similaires, quel que soit leur secteur dactivit (Hoffman 1999) ou
leur nationalit (Sharma et Henriques 2005), et ragir diffremment par leurs pratiques de
management (Hoffman 1999, Lounsbury 2001, Delmas et Toffel 2008). Enfin, nous
examinons le lien entre diffrents types de pratiques de supply chain verte en fonction de
diffrents contextes institutionnels (coercitif vs. normatif et mimtique).
2.3 DEVELOPPEMENT DU MODELE ET FORMULATION DES HYPOTHESES
Le cadre de la thorie no-institutionnelle est particulirement utile pour mieux apprhender
le processus de prise en compte de la dimension environnementale au sein de la supply chain.
En effet, telle que dfinie prcdemment, la supply chain verte intgre les diffrentes
fonctions - design, sourcing, distribution, production, logistique classique et retour- et les
diffrents partenaires impliqus avec lobjectif de prserver lenvironnement. Si nous
8

considrons linstitutionnalisation comme le processus par lequel les comportements

deviennent largement acquis, tant la fois adapts et ncessaires (Tolbert et Zucker 1983), la
supply chain verte reprsente une tape avance de linstitutionnalisation dune stratgie de
dveloppement durable. Plus spcifiquement, la diffusion de la stratgie de dveloppement
durable la supply chain intervient diffrents niveaux et par lintermdiaire de diffrents
processus.
Au global, le processus menant une supply chain verte subit deux types de pressions : les
pressions formelles non marchandes issues des agences de rglementations et autres organes
publics et les pressions sociales marchandes venant dacteurs conomiques tels que les
concurrents ou les clients. En particulier, nous montrons que la diffusion de pratiques vertes
au sein dune organisation dmarre par lintention stratgique et se concrtise par une prise en
compte plus large des proccupations environnementales, intgrant des mesures
oprationnelles concrtes. En effet, lintention stratgique est, par dfinition, une manation
de la direction gnrale et reprsente en consquence la manire la plus rapide et visible
dintgrer la dimension environnementale au sein de lentreprise. Alors quune telle attitude
est souvent qualifie, de faon pjorative, de green washing dans la presse, nous estimons
quelle reprsente une premire tape une institutionnalisation interne plus aboutie,
notamment au travers de la mise en place dune fonction ddie ou autres mesures concrtes.
Tel que soulign par des recherches prcdentes (Lounsbury, 2001), la prsence dune
fonction ddie est un indicateur pertinent pour valuer lampleur et la maturit de
limplication de lentreprise envers lenvironnement. Nous pouvons en consquence nous
attendre ce que lexistence dune fonction ddie tmoigne dun engagement fort vis--vis
dune stratgie de dveloppement durable. Notre premire hypothse est dduite de ce
constat:
H1a: Plus la prise en compte de lenvironnement au niveau stratgique est ancienne,
plus la prsence dune fonction ddie est probable.
De plus, comme les activits de la supply chain sont particulirement polluantes (rejet de
CO2, utilisation de ressources naturelles, production de dchets,), elles reprsentent une
zone dapplication prioritaire des principes stratgiques dcologie. Comme la diffusion de
pratiques ncessite du temps, lextension dune stratgie de dveloppement durable la
supply chain est dpendante de lanciennet de la dmarche. Lhypothse suivante peut alors
tre nonce:
H1b: Plus la prise en compte de lenvironnement au niveau stratgique est ancienne,
plus lapplication au niveau de la supply chain est probable.
9

Au-del de la diffusion des pratiques cologiques lintrieur de lentreprise, la contagion

concerne aussi les autres maillons de la supply chain et spcifiquement les partenaires clients,
fournisseurs ou autres prestataires logistiques ou consultants. En raison de leur influence
directe sur la pollution, le transport et la production reprsentent des sous-fonctions de la
supply chain particulirement concernes par les proccupations cologiques. Nous en
dduisons les hypothses suivantes qui positionnent ladoption dune supply chain verte
comme un processus en volution continue :
H2a: Plus la prise en compte de lenvironnement au niveau stratgique est ancienne,
plus le nombre de fonctions de la supply chain impliques est lev.
H2b: Plus la prise en compte de lenvironnement au niveau stratgique est ancienne,
plus la probabilit dimplication de partenaires dans la dmarche est forte.
Enfin, les pratiques de supply chain verte sont diffuses aux entreprises appartenant au mme
environnement concurrentiel ou utilisant les services dun mme prestataire ou travaillant
avec les mmes clients ou fournisseurs. Tel que dcrit par DiMaggio et Powell (1983), une
telle diffusion est susceptible de suivre des trajectoires diffrentes, selon le type de pressions
institutionnelles exerces. Dune part, lisomorphisme coercitif (DiMaggio et Powell 1983)
issu de rglementations formelles ou de la perception de contraintes rglementaires fortes,
incite les entreprises se concentrer sur les aspects les plus rglements. De plus, comme les
rglementations sappliquent indiffremment tous les concurrents dun secteur donn, il est
difficile dutiliser les actions ainsi entreprises des fins de diffrentiation. En consquence,
dans la mesure o les entreprises peroivent ces actions comme le rsultat de contraintes ou
un mal ncessaire (Zhu et Sarkis 2007), elles souhaitent rentabiliser les investissements
engags aussi rapidement que possible. Elles se concentrent alors autant que possible sur les
bnfices court terme, tel que les opportunits de rduction de cots quaccompagnent
certaines rglementations. Par consquent, nous pensons que les entreprises soumises un
isomorphisme coercitif devraient favoriser les actions qui permettent aussi les rductions de
cots :
H3a: Plus lenvironnement est rglement, plus les actions de supply chain verte sont
orientes vers une rduction des cots.
Dautre part, lisomorphisme normatif et mimtique (DiMaggio et Powell 1983) prescrit que
les entreprises adoptent des pratiques cologiques par imitation dentreprises particulirement
performantes dans leur secteur ou juges comme particulirement innovantes, lgitimes ou
10

visionnaires en terme de management. Dans ce cas, les actions de la supply chain verte visent
accrotre la lgitimit de lentreprise au sein de son environnement et amliorer son
positionnement stratgique. Ladoption de pratiques de supply chain verte est guide par les
actions des concurrents et limitation se concentre sur les actions les plus visibles. Par
consquent, nous pensons que, dans un contexte faiblement rglement, les entreprises vont
imiter en priorit les comportements largement mdiatiss, i.e. la fois les actions dites de
greenwashing et celles qui permettent innovation et diffrentiation. De plus,
lisomorphisme normatif ou mimtique ne peut apparatre qu partir du moment o un
certain nombre dentreprises leaders ont compris lavantage quelles pouvaient tirer du fait
dtre premier entrant dans le domaine de la supply chain durable. Ces entreprises utilisent
la supply chain verte comme moyen de diffrentiation et dinnovation. En effet, selon la
perspective no-institutionnelle (Powell et DiMaggio 1983; Tolbert et Zucker 1996), les
premiers entrants bnficient deffets positifs sur leur performance contrairement aux entrants
tardifs. Par consquent, nous pensons que les entreprises qui adoptent une supply chain verte
alors quelles ny sont pas contraintes par la rglementation, sont principalement la
recherche dinnovation et de dveloppement de nouveaux marchs.
H3b: Moins lenvironnement est rglement, plus les actions de supply chain verte sont
orientes vers linnovation et la diffrentiation.
De faon gnrale, nous pensons que ladoption progressive dune dmarche de supply chain
verte suit une trajectoire spcifique en fonction du secteur dactivit et de la nature de
lenvironnement concurrentiel. Les premiers entrants sont ceux qui ont les premiers compris
lintrt dune telle dmarche. Par la suite, leurs actions sinstitutionnalisent et sont imites
par leurs partenaires et les autres entreprises qui leur sont directement ou indirectement lies.
Une telle institutionnalisation est aussi formalise par la mise en place de rglementations qui
gnralisent ces pratiques au secteur dactivit dans son ensemble. Notre tude empirique doit
nous permettre de tester nos hypothses et de mieux comprendre les pratiques de supply chain
vertes et les processus sous-jacents une adoption plus largement rpandue.
3. MTHODES
Malgr tous les bnfices dune supply chain durable mis en vidence par la recherche, il
semble exister un hiatus entre la volont affiche de mener une supply chain verte et sa relle
mise en place. Etant donn cet cart, il nous parait important que la recherche sintresse
davantage la pratique pour que les entreprises en comprennent rellement les bnfices et
agissent dans ce sens. Certains travaux rcents se sont penchs sur la question. Ainsi, Bowen
et al. (2006), ont analys les pratiques de supply chain verte au Royaume-Uni (chantillon de
11

70 entreprises) et ont mis en vidence trois types de supply chain verte menant des effets
diffrents sur la performance. Dans le contexte spcifique de lAsie du Sud-Est, Rao (2006) a
montr que les pressions des clients reprsentent le facteur dclencheur principal pour une
mise en place de mesures de supply chain verte.
De mme, notre recherche vise rapprocher les motivations thoriques dune supply chain
vertes des pratiques effectives des entreprises. Par consquent, nous avons bti un
questionnaire intgrant les diffrentes activits de la supply chain conception, sourcing,
production, logistique, recyclage- en accord avec les recherches prcdentes (voir 2.1), ainsi
que lintention stratgique globale et au niveau de la supply chain. Notre mthode de
questionnaires nous a permis dobtenir un large chantillon dentreprises internationales et de
dresser des conclusions quant aux tendances ainsi quaux diffrences nationales. Nous avons
montr en quoi la perspective no-institutionnelle permet de mieux comprendre les
comportements en matire de supply chain verte.
3.1 COLLECTE DE DONNES ET ANALYSE
Notre tude ralise partir de questionnaires en ligne (voir extrait en annexe) envoys des
contacts professionnels qualifis travers des acteurs locaux de la communaut supply chain
(Supply Chain Magazine en France, Supply Chain Standard au UK), couvre diffrents pays et
secteurs dactivit. Au global, la base de donnes comporte 12600 contacts et 601
questionnaires exploitables ont t rcolts, soit un taux de rponse de 4.8%. Ce taux de
rponse faible est principalement li au mode dadministration (par internet). Des tests
statistiques simples nous ont permis de confirmer la cohrence de notre chantillon par
rapport la population totale. Lchantillon final compte des entreprises du Royaume-Uni
(43% de lchantillon), de France (26%), des Etats-Unis (12%) et du Japon (7%). Il comporte
des entreprises de tailles diverses (chiffre daffaires de plus de 1 milliards de dollars moins
de 100 millions). Les secteurs dactivit reprsents sont larges mais 57% de lchantillon est
couvert par la grande consommation (16%), la distribution (13%), le transport (10%),
llectronique / technologies de linformation (10%) et lindustrie pharmaceutique (8%).
Ces donnes ont par ailleurs t compltes par une vingtaine dentretiens qualitatifs en face-face avec des Directeurs supply chain dentreprises qui ont au moins entam une dmarche
de supply chain verte.
La structure du questionnaire reprend les diffrente phases de la supply chain apprhendes
par le cycle de vie (conception, sourcing, production, distribution et recyclage) au regard du
dveloppement durable. Les questions abordent les sujets des motivations, des effets et
initiatives la fois au niveau de lintention stratgique et spcifiquement de la supply chain au
12

global et maillon par maillon. Des questions traitent aussi de linstitutionnalisation de la

fonction environnementale au sein de lentreprise.
3.2 METHODOLOGIE
Pour tester nos hypothses, nous avons commenc par mener une analyse des
correspondances multiples (ACM) que nous avons galement exploite de faon graphique.
L Analyse des Correspondances Multiples (ACM) est une mthode qui permet de
comprendre les liens entre diffrentes variables qualitatives; elle est aux variables qualitatives
ce que lanalyse en composantes principales est aux variables quantitatives. Cette mthode
permet dobtenir une cartographie et de visualiser les distances entre les groupes de variables
quantitatives et dobservations. Nous avons complt cette analyse par des corrlations
binaires et des rgressions logistiques pour confirmer les liens entre nos diffrentes variables,
tout en contrlant pour le pays et la taille de lentreprise. Notre chantillon ne nous permet
pas de contrler pour le secteur en raison dune trop forte varit au sein de lchantillon.
Toutes les variables testes dcoulent directement du questionnaire (voir annexe). En
particulier, nous avons conduit une logistique multinomiale exprimant lge de la dmarche
en fonction du nombre dactivits impliques, de la prsence dune fonction ddie et de
limplication des fournisseurs. De plus, nous avons men une srie de rgressions logistiques
pour tester les relations soulignes par nos hypothses H2a (entre lanciennet de la stratgie
verte et le nombre de maillons de la supply chain impliqus), H2b (entre lanciennet de la
stratgie verte et limplication des fournisseurs), H3a (entre le niveau de rglementation et
lorientation vers la rduction des cots) et H3b (entre les actions des concurrents et
lorientation vers la diffrentiation).
4. RSULTATS
Notre tude montre que 83% des entreprises, c'
est--dire une trs forte majorit, dclarent
prendre en compte lenvironnement dans leurs dcisions stratgiques. Les motivations une
telle dmarche comprennent le respect des normes environnementales (73% des entreprises
interroges) et le souhait damliorer limage de lentreprise (60% dentre elles). Nanmoins,
malgr une intention gnralise, seules 35% des entreprises ont commenc mettre en place
une supply chain verte.
Les motivations mettre en place une supply chain verte sont conformes celles annonces
par la littrature savoir : les rglementations (respect des lois et anticipation des futures
contraintes, 22%), limage de marque (19%), linnovation (produit/processus, 15%) et la
rduction des cots (via loptimisation des processus et des flux, 13%). Le critre dimage de
13

marque est surtout cit par les entreprises des secteurs de la grande consommation et grande
distribution alors que loptimisation est un levier prioritairement cit par les entreprises
agissant en b to b et dans lindustrie.
Sur les diffrents maillons de la supply chain, diverses orientations mergent. 81% des
entreprises qui mettent en place une supply chain verte, ont modifi leurs oprations de
logistique et transport. La mesure environnementale la plus rpandue (41%) concerne une
rorganisation des flux logistiques permettant de rduire le nombre de trajets. 66% ont adopt
une dmarche dco-sourcing, favorisant les achats de matriaux ou produits moins polluants.
65% ont modifi leurs oprations de production par une refonte des processus (35%) et en
utilisant des matriaux et quipements moins polluants (24%). 59% ont mis en place une
approche dco-conception des produits et procds. 59% ont mis en place des initiatives de
logistique inverse dans le cadre du recyclage produits.
4.1 RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES
Afin de tester nos hypothses, nous avons ralis une Analyse de Correspondance Multiple
(ACM) puis class les entreprises sur un plan deux dimension donn par lACM. Les
variables utilises pour lanalyse comprennent : ladoption dune dmarche environnementale
et son anciennet, la mise en place dune supply chain verte (sur les diffrentes fonctions), les
motivations rendre la stratgie et les pratiques de supply chain plus vertes.
Figure 1: analyse ACM et identification des groupes
-

Axe 2

Groupe 1 (19% chantillon)

Orientation verte depuis + 5 ans
Supply chain verte
Motivation: volont de la direction

Groupe 4 (31% chantillon):

Orientation verte depuis 1 ans
Absence dune supply chain verte
Motivation: imitation des
concurrents

Sensibilit environnementale

Axe 1

Groupe 3 (32% chantillon):

Orientation verte entre 2 et 5 ans
Supply chain verte (partiellement)
Motivation: rglementation

Pression rglementaire

La reprsentation graphique de lACM (figure 1) identifie laxe 1 comme reprsentant de la

conscience environnementale des entreprises. Sur la partie gauche du graphique, sont
prsentes les entreprises qui ont intgr la dimension environnementale dans leur stratgie
14

depuis plus de cinq ans. Elles ont un dpartement ddi ces questions. Sur la partie droite,
les entreprises prennent en compte lenvironnement dans leur activit depuis moins de trois
ans et nont ni fonction ddie, ni supply chain verte. Le second axe correspond au rle des
pressions normatives comme il oppose les entreprises subissant ou percevant subir de fortes
pressions rglementaires et celles qui dclarent tre peu ou pas influencs par les
rglementations.
Le classement des entreprises interroges sur les axes de lACM laisse apparatre 4 groupes,
donns dans le tableau ci-dessous.
Tableau 1: Classification des entreprises par groupes (cluster)

Trois des quatre groupes sont bien reprsents par les deux premiers axes et constituent 82%
de lchantillon, alors que la reprsentation du dernier groupe ncessiterait un troisime axe.
En ce qui concerne les trois premiers groupes, les entreprises des groupes 1 et 3 ont une bonne
reconnaissance de limportance de la question environnementale par rapport celles du
groupe 4 (figure 2). Les rsultats de lACM sont davantage exploits travers certaines
variables illustratives telles que le pays ou le secteur de lentreprise.
Conformment nos hypothses (H1a, H1b, H2a), les entreprises du groupe 1 (avec une
approche plus ancienne de lenvironnement) ont mis en place un dpartement ddi aux
questions environnementales. Elles ont galement mis en place une stratgie de supply chain
verte et lont fait en prenant en compte les diffrentes fonctions (approvisionnement en
matires premires, sourcing, conception des produits, fabrication, logistique et logistique
retour). La volont de la direction gnrale est aussi cite, dans ce groupe, comme lune des
raisons majeures la mise en place dune supply chain verte. La motivation principale une
telle stratgie concerne linnovation des produits et processus et limage de lentreprise
(conformment H3b).
Dans le groupe 3, les entreprises ont adopt une stratgie verte depuis au moins 3 ans. Lautre
critre dterminant de ce groupe concerne lexistence de rglementations environnementales
strictes ou la perception que les rglementations en place reprsentent une relle contrainte
pour lactivit des entreprises. Dans ce cas, les motivations ladoption dune stratgie de
supply chain verte sont la rduction des cots et loptimisation des processus (conformment
H3a). Avec 32% de lchantillon, ce groupe laisse apparatre des caractristiques qui ont t

15

largement tudies dans le pass, travers la littrature green/lean. Les entreprises de ce

groupe viennent en priorit de secteurs tels que la chimie, lnergie et les industries de
mtallurgie historiquement trs rglementes dans le domaine de lenvironnement et
particulirement la prvention des risques et les problmatiques de scurit. Concernant les
carts gographiques, les entreprises japonaises semblent subir des rglementations
environnementales plus svres quau Royaume-Uni.
Enfin, le groupe 4 comprend les entreprises qui ne sintressent aux questions
environnementales que depuis peu, par reproduction des actions menes par les acteurs les
plus

performants

de

leur

environnement

concurrentiel.

Les

rglementations

environnementales ne reprsentent pas une contrainte pour ces entreprises. La mise en place
dune supply chain verte nest pas dactualit. En raison de leur faible impact sur
lenvironnement au niveau de leur supply chain, les entreprises de services et de distribution
sont particulirement reprsentes dans ce groupe.
En ce qui concerne le dtail de nos hypothses, nous attendons dabord un lien positif entre
lanciennet de la prise en compte de lenvironnement au niveau stratgique et
linstitutionnalisation de la fonction dans lentreprise (H1a). Tel que mis en vidence dans
notre table de corrlations (tableau 2), les corrlations deux deux confirment un tel lien et
reprsentent en consquence une premire tape vers une confirmation de H1a. De mme, un
coefficient de corrlation significatif entre lanciennet de la stratgie environnementale et les
actions au niveau de la supply chain verte reprsente une confirmation prliminaire de notre
seconde hypothse (H1b).
Tableau 2: Table de corrlations entre les principales variables :
1.

2.

1.Strategie
1.00
verte
2.Age de
NA
1.00
linitiative
3.Implication NA
-0.16*
des fourn.
4.Nombre de
NA
0.42***
maillons
5.Fonction
-0.11** 0.05
ddie
6. Benelux
0.09**
0.06
7. Japon
0.05
0.09
8. USA
0.04
-0.01
9. UK
0.03
-0.07
10. France
-0.08** -0.11*
11. Taille de
NA
0.32***
lentreprise
12. SC verte
NA
0.23***
*
**
***
Significatif 0.1; 0.05; 0.01

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

1.00
-0.08**
-0.11***
-0.20***
-0.17***
-0.03

1.00
-0.11***
-0.19***
-0.16***
0.17***

1.00
-0.25***
-0.21***
0.03

1.00
-0.37***
-0.10**

1.00
-0.02

1.00
-0.05

1.00

0.13

0.01

1.00

0.13
-0.13
-0.08
-0.11
0.01
-0.24***

0.05
-0.11
0.05
0.00
-0.02
0.09

0.03
0.06
-0.07*
0.03
-0.01
0.00

NA

NA

0.04

-0.07

0.33

***

-0.13

***

0.02

-0.09

16

1.00
0.22***

Sparment, tel que mis en vidence dans le tableau 3, la prsence dune fonction ddie est
particulirement

rpandue

lorsque

lentreprise

pris

en

compte

la

dimension

environnementale dans sa stratgie depuis plus de 5 ans (lien significatif entre les deux
variables).
Notre seconde hypothse (H1b) vise tester le lien entre lanciennet de la prise en compte de
lenvironnement au niveau stratgique et ladoption dune stratgie de supply chain verte.
Notre classification confirme que ladoption dactions de supply chain vertes dpend du
niveau de maturit de la dmarche au niveau stratgique (H1b).
Si lon sintresse aux fonctions de la supply chain, lanalyse des correspondances a montr
que les entreprises agissent diffremment selon la maturit de linitiative. En particulier, et tel
que mis en vidence dans la figure 2 ci-dessous, la logistique est la fonction la plus implique
dans les dmarches de supply chain verte, suivie par la production et le sourcing. Enfin et tel
que donn dans le tableau 3, le nombre dactivits impliques dans la supply chain verte
augmente avec lge de lintention stratgique verte. Ces rsultats confirment encore H2a.
Tableau 3 : rsultats des rgressions multinomiales, variable dpendante lanciennet de
la dmarche verte dans la stratgie (catgorie de rfrence implication < 1 an)
N = 90; Prob > chi2 =0.0000; pseudo R2= 0.3755
Coefficient

Catgorie:
1-3 ans

Catgorie:
3-5 ans

Catgorie: plus de 5
ans

Nombre de maillons
Fonction ddie
Implication des fournisseurs
Taille de lentreprise
France
UK
USA
Japon
Benelux
Cons.

1.779**
1.067
-1.325*
0.382
-0.639
-1.993
-3.576
25.737***
-0.986
-4.340

1.938**
1.596
- 0.663
0.477
-36.785
- 0.280
- 2.538
- 8.272
0.343
- 7.876*

2.961***
1.679*
-1.784**
1.177***
-0.821
-1.847
33.039
28.069
0.213
-11.137**

Significatif * 0.1; ** 0.05 ; ***0.01

Figure 2: Dtail par fonction de ladoption de la supply chain verte

81%

90%
80%
70%

66%
59%

65%

59%

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Conception
des produits

Sourcing

Manufacturing

Logistique
aller

Logistique
retour

17

Concernant limplication des partenaires de la chane, nos donnes ne nous permettent pas de
confirmer un tel lien pour les prestataires logistiques, les sous-traitants ou les clients. En
revanche, nous avons obtenu un coefficient significatif mais ngatif entre limplication des
fournisseurs et le niveau de maturit de la stratgie verte pour les entreprises qui mnent une
stratgie environnementale depuis plus de 5 ans ou depuis 1 3 ans (voir rgression logistique
multinomiale dans le tableau 3). Cela tendrait signifier que plus lentreprise bnficie dune
longue exprience de stratgie environnementale, moins elle implique ses fournisseurs. Ce
rsultat, apparemment en contradiction avec nos prdictions (H2b) pourrait indiquer que les
entreprises qui bnficient dune exprience en matire denvironnement ont dj impliqu
leurs fournisseurs et ne considrent plus cette action comme prioritaire. Une autre explication
consisterait une inversion de la causalit entre les deux variables argumentant que les
fournisseurs amnent leurs clients vers une stratgie verte. Par consquent, limplication des
fournisseurs serait alors la plus forte quand la stratgie verte est trs rcente. De faon
gnrale, nos recherches futures devraient nous permettre dlucider ce phnomne ainsi que
de mieux comprendre linfluence des autres types de partenaires.
Finalement, tel que mis en vidence dans le tableau 4, nous avons confirm les relations entre
nos variables principales (H2a, H3a et H3b). En particulier, les effets principaux observs et
dclars des actions de supply chain verte (rduction des cots ou image / diffrentiation)
confirment notre analyse en ce que la rduction des cots devient prioritaire en prsence
dune rglementation environnementale forte. Inversement, quand les rglementations sont
faibles, les entreprises sont surtout influences par les actions des concurrents et se
concentrent sur lamlioration de limage et la diffrentiation.
Tableau 4: rsultats des rgressions logistiques
Variable dpendante
Variables indpendante
Age de dmarche
Fonction ddie
Implication fourn.
Taille de lentreprise
Pays
Rglementations
Action des concurrents
Significativit modle
Pseudo R2
Nombre dobservations

H2a
Nombre de maillons
0.50***
-0.14
0.87**
-0.04
-0.42 to 0.38
***
0.18
82

Significatif * 0.1 ; ** 0.05 ; ***0.01

H3a
Rduction de cots

H3b
Diffrentiation/Image

0.13
-0.91 to 0.20
0.61**

0.20*
-1.13* to 0.08
0.02
1.52***
***
0.26
145

***
0.11
282

Au global, la plupart de nos hypothses sont confirmes. En particulier, nous avons confirm
le lien entre lanciennet de lintention stratgique en matire denvironnement, la maturit de
18

la supply chain verte et linstitutionnalisation de la fonction. Inversement, le lien entre

lanciennet de la dmarche et le nombre de partenaires impliqus devra tre davantage tudi
dans le futur.
Finalement, nous avons mis en vidence diffrentes trajectoires pour une stratgie de supply
chain verte qui refltent diffrentes motivations institutionnelles et que nous supposons tre
aussi lies diffrents contextes sectoriels. Quand les rglementations environnementales
sont fortes, signe de la prsence disomorphisme coercitif, les actions visent principalement
une rduction des cots. Inversement, quand les mesures environnementales sont prises de
faon volontaire, lisomorphisme est mimtique ou normatif et les actions sont principalement
orientes vers linnovation.

5. DISCUSSION ET CONCLUSIONS
Les rsultats actuels de notre tude sont le produit dun travail en cours. Nanmoins, de tels
rsultats confirment que ladoption dune posture environnementale au niveau stratgique
reprsente une tape importante avant toute action concrte, mene au niveau de la supply
chain. Lanalyse des correspondances et lidentification des groupes nous apprend que
certaines entreprises ont t impliques dans une dmarche cologique au niveau stratgique
depuis plus de cinq ans et quelles sont capables de mettre en place une stratgie de supply
chain verte largement cautionne par la volont de la direction gnrale. De plus, nous avons
montr que ladoption dune supply chain verte est un processus continu aussi bien au niveau
de lentreprise, qu celui de la supply chain ou du secteur dactivit. Enfin, nous avons mis
en vidence diffrentes trajectoires possibles pour ladoption dune supply chain verte, en
fonction de diffrents types de pressions institutionnelles. En particulier, Les entreprises qui
voluent dans un contexte fortement rglement subissent des pressions coercitives et mettent
en place une supply chain verte visant prioritairement rduire les cots. Inversement, les
environnements moins rglements favorisent lmergence de supply chain vertes destines
offrir innovation et diffrentiation. Les initiatives de supply chain verte sont alors diffuses
travers des pressions normatives ou mimtiques. Nos rsultats peuvent tre interprts comme
une rponse lappel contributions de Grewal et Dharwadkars (2002) qui examinent le
comportement de lentreprise sur sa supply chain dans diffrents contextes institutionnels. De
plus, notre travail est une premire tentative de test grande chelle et dans de multiples
secteurs, de certains lments dvelopps dans les recherches rcentes (Matten et Moon 2008)
sur les diffrences entre pays (en particulier Etats-Unis et Europe) en matire dactions et

19

dorganisation de responsabilit sociale. Lutilisation des thories no-institutionnelles pour

mieux comprendre de quelle faon les entreprises oprationnalisent leur stratgie
environnementale au niveau de la supply chain est lun des apports principaux de notre
recherche.
Ces premiers rsultats offrent aussi des perspectives de recherche future. Pour mieux
comprendre la diffusion des pratiques de la supply chain verte, il serait intressant dvaluer
la contribution des deux composantes des pressions normatives et mimtiques (i.e. souhait de
la direction gnrale et comportement des autres entreprises). Dans le futur, nous comptons
galement mieux comprendre de quelle faon les trajectoires de supply chain verte
sarticulent avec les grandes stratgies de supply chain (dichotomie de Christopher et Towill
lean / agile, 2001). En supposant que les choix de supply chain management sont cohrents
avec les dcisions oprationnelles de supply chain verte et que la performance cologique est
lie la performance conomique, nous nous attendons identifier deux types principaux de
supply chain verte : une supply chain verte doptimisation et une supply chain verte
dinnovation. Enfin, nous souhaiterions approfondir si ladoption anticipe dune supply chain
verte a rellement un effet positif sur la performance, tel que prdit par la thorie noinstitutionnelle (DiMaggio et Powell 1983, Tolbert et Zucker 1996). A cet effet, nous
comptons complter notre base par une collecte de donnes sur la performance des
entreprises.
Malgr les contributions relles de notre travail, nous en reconnaissons aussi les limites.
Dabord, notre mthodologie pourrait tre affine et nos donnes compltes par dautres
sources (tats financiers et rapports de dveloppement durable, entretiens approfondis, bases
de donnes spcialises,) qui permettraient une analyse plus fine des pratiques et leur
volution ainsi quune meilleure comprhension de linfluence des actions de supply chain
verte sur la performance. Ensuite, nos donnes prsentent des faiblesses. Alors que notre
tude est internationale, notre chantillon ne comprend pas de pays tels que lAllemagne,
particulirement innovants en matire dcologie. De plus, la nature de nos donnes,
qualitative, limite les potentialits de lanalyse statistique. Enfin, au del de cette perspective
globale, il serait pertinent de mener une analyse plus fine sur les spcificits par pays ou
secteur dactivit pour mieux comprendre linfluence des isomorphismes coercitif, normatif et
mimtique dans la supply chain verte.
En dpit de ses limites, notre recherch offre une perspective optimiste sur la diffusion des
pratiques de supply chain verte au sein dentreprises internationales et appartenant diffrents

20

secteurs dactivit. Elle permet aussi de dresser diffrentes trajectoires de supply chain verte
en fonction de diffrents types de pression institutionnelles.

21

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Annexe: extrait du questionnaire en ligne:

Existence dune intention stratgique verte
La dimension environnementale est-elle prise en compte dans les dcisions stratgiques de votre entreprise?
Oui, Non, Ne sais pas
Anciennet de la stratgie verte et prsence dune fonction ddie
Depuis combien de temps votre entreprise prend elle en compte la dimension environnementale dans ses
dcisions stratgiques? Moins dun an, 1 3 ans, 3 5 ans, plus de 5 ans, NSP
Avez-vous une fonction ddie lenvironnement? Oui, Non, NSP
Facteurs (Prsence dinfluences rglementaires ou concurrentielles)
Quelles sont les raisons principales qui ont amen votre entreprise prendre lenvironnement en compte dans
ses dcisions stratgiques? Les rglementations environnementale, les actions des concurrents, la rduction des
cots, limage, la volont de la direction, linnovation (produit ou processus), les opportunits de nouveaux
marchs, les pressions des lobbies.
Votre entreprise est-elle soumise des rglementations environnementales?
Oui, Non, NSP
Les rglementations environnementales vous ont forc
(Oui/Non): Modifier vos processus de production, Investir dans de nouvelles technologies, Remplacer ou
modifier des substances dans les produits, Dvelopper de nouvelles stratgies, Changer la localisation des
quipements, La mise en place dEMS autour dISO 14000, Changer de fournisseurs.
Considrez-vous les rglementations environnementales comme...
(Oui/Non/NSP) : Une relle contrainte, Sans effet sur lactivit, Critiques pour lactivit, Une opportunit
dinnovation
Quelles taient vos principales motivations la mise en place dune supply chain verte?
Les rglementations, Les pressions concurrentielles, Les rductions de cots, Lamlioration de limage de
lentreprise, La volont des dirigeants, Linnovation (produit ou processus), De nouvelles opportunits de
marchs, Les pressions des lobbies.
Vos concurrents principaux ont-il adopt une dmarche de supply chain verte? (Oui, Non, NSP)
Quelle raison principale vous empche de prendre en compte la dimension environnementale dans votre
supply chain ?
Cots trop levs, Trop complexe mettre en place, Ne relve pas de notre responsabilit, Absence de retour sur
investissement, Manque dinformation, Autre ( spcifier..)
Primtre de la supply chain verte2
Votre entreprise a-t-elle mis en place une supply chain verte?
Oui, Non, NSP
Quels sont les acteurs impliqus dans votre dmarche de supply chain verte?
(Oui ou Non): Fournisseurs, Sous-traitants, Prestataires logistiques, Client (B to B), Associations non
gouvernementales, Administrations ou acteurs locaux, Consommateurs (B to C), Autres (A spcifier).
Travaillez-vous avec vos concurrents dvelopper les rglementations environnementales de votre secteur
dactivit? Oui, Non, NSP
Votre entreprise a-t-elle adopt une dmarche dco-conception? (Oui/Non)
Votre entreprise a-t-elle adopt une dmarche dco-sourcing? (Oui/Non)
Votre entreprise a-t-elle adopt une dmarche environnementale dans sa production ? (Oui/Non)
Votre entreprise a-t-elle adopt une dmarche environnementale dans sa logistique ? (Oui/Non)
Votre entreprise a-t-elle adopt une dmarche environnementale dans sa logistique retour ? (Oui/Non)
Effets de la supply chain verte
La supply chain verte a-t-elle permis votre entreprise de
(Oui ou Non): Rduire les cots de production, Rduire les cots logistiques, Optimiser les processus de
production, Optimiser les flux logistiques, Amliorer limage de marque, Se dvelopper sur de nouveaux
marchs, Se diffrentier des concurrents, Autre ( spcifier).

Les motivations et rsultats de chaque phase de la supply chain verte ont galement t analyses. Nanmoins,
nous avons choisi de retirer cette partie de cet extrait du questionnaire.

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