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AROPORTS DE PARIS

Politique Achats d'Aroports de Paris et Stratgie Achats

1.

Politique
1.1
1.1.1

Introduction :
Contexte :

Dans un environnement international fortement concurrentiel, le groupe Aroports de


Paris ambitionne, au-del de sa mission de service public dont les objectifs et engagements
sont rgis par le Contrat de Rgulation Economique, de devenir, suivant son plan stratgique,
le groupe aroportuaire europen de rfrence en matire de :
Satisfaction client
Performance conomique
Dveloppement durable

1.1.2

Primtre d'intervention

Les achats du Groupe Aropmts de Paris sont segments en quatre grandes catgories que
sont les fournitures, les quipements, les services y compris les prestations intellectuelles, les
travaux. Le montant total de ces achats atteint 1,4 milliard d'euros en 2011.
Leur spectre va donc du simple achat de fomnitures de bureau aux marchs de construction
des chantiers les plus importants sur le plan national voire europen lorsqu'il s'agit d'une
arogare ou d'une piste, en passant par les matriels de dneigements ou infmmatiques les
plus sophistiqus, les quipements lectromcaniques et systmes de tri bagages les plus
complexes, sans oublier les prestations de services comme Je nettoyage ou les missions de
sret aropmtuaire.
La complexit gnre par la diversit des lments traiter et leur volumtrie associe
ncessitent une structure adapte.
Le dveloppement d'une Direction Achat, en tant qu'acteur part entire, incontournable, et
intgr au processus global, se dessine alors naturellement comme l'un des axes stratgiques
smvre.
La Direction des achats signe l'ensemble des marchs l'exception de ceux relevant de la
Direction Gnrale et de la Direction de la Matrise d'Ouvrage Dlgue.

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1.2

La politique Achat:

En consquence, la politique achat retenue se dcline autour de trois axes majeurs. :


La qualit au meilleur prix et dans les meilleurs dlais :
Agir en s'axant sur la convergence de ces trois paramtres permet non seulement de
contribuer la marge de la socit tout en garantissant un niveau de qualit conforme aux
attentes des diverses business units qui accueillent les passagers et les compagnies
ariennes, mais galement de gagner en agilit, crativit et ractivit, lments
constitutifs essentiels d'une comptitivit affirme.
La relation Fournisseurs :
Le souci constant d'amlioration de la qualit passe ncessairement par l'volution de nos
relations avec nos fournisseurs vers un esprit de partenariat fond sur le partage d'une
culture commune de la qualit, port par un esprit d'innovation et de leadership.
Les achats durables :
La politique de dveloppement durable du groupe Aropmis de Paris trouve son cho
dans les pratiques quotidiennes de l'acte d'achat qui au-del du respect du code de
dontologie par l'ensemble des acteurs aussi bien internes qu'externes la Direction des
Achats, s'appuient sur des modalits de passation de contrats intgrant des clauses et
documents de rfrences, ainsi que sur des partenariats avec des organismes et
associations dvolus au secteur des entreprises adaptes et aux PME. L'ensemble de ces
pratiques illustre pleinement la volont d'Aroports de Paris de respecter ses engagements
et d'tre force de proposition en la matire.

II.

Stratgie
11.1

La qualit au meilleur prix et dans les meilleurs dlais ou politique du mieux


disant:

Acheter au meilleur prix dans les meilleurs dlais tout en visant les plus hauts standards
de qualit internationaux signifie :
Cibler le besoin :
o Travailler avec les prescripteurs pour obtenir une expression de besoin prcise
le plus en amont possible
o Cibler les fournisseurs adapts allant des PME locales aux grandes entreprises
internationales

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Dynamiser la concunence :
o dcider de l'oppmtunit de remise en concunence pour les tranches
conditionnelles et les dures reconductibles
o hansformer nos obligations rglementaires en atout
o sourcer les bons fournisseurs et en attirer des nouveaux
Slectionner :
o Les candidats
o Les offres en dfinissant avec les prescripteurs les critres de slection qui
permettront d'apporter une rponse cible leur besoin en termes de rapport
qualit/prix/dlai
o Les 'best practices' par des benchmarks auprs d'autres aropmts ou socits
soumises aux mmes contraintes
Standardiser :
o Les outils (DAM, CIDERAN, SPARTACUS, SARDANE, TENDERSMART)
o Les processus de validation (DAM)
o Les produits (surtout pour les fournitures et quipements)
o Les contrats : en collaboration avec DJA
o Les cahiers des charges : entre les diffrents prescripteurs pour les marchs
commandes
o Les prix : s'assurer que les prix pratiqus entre les diffrentes entits sont
identiques pour un mme objet
Globaliser : sur l'ensemble de nos plates-formes et entits groupe
o Les volumes sur des produits standardiss
o Les commandes infrieures 15 k ds lors qu'elles peuvent faire l'objet de
marchs spcifiques mutualiss
Anticiper : pour tre ractif et devenir comptitif
o En balayant l'ensemble des besoins
o En laborant, conjointement avec les directions d'Aroports, les UO et DMO,
des stratgies Achats figeant pour chaque segment, les types de contrats
passer et leur contenu. En fonction de la typologie du march foumisseur, de la
nature et volumtrie des besoins, la stratgie pourra tre globale entreprise, par
plateforme ou spcifique chaque UO.
o En crant des contrats cadres sans attendre l'expression de besoins spcifiques
Optimiser:
o Les ressources par le biais des outils standardiss
o Les cots globaux par approche TCO en intgrant entre autres la maintenance
o En maximisant les synergies avec les diffrents pat1enaires (Schiphol)
Accompagner :
o Les fournisseurs en mesurant leur performance
o Les prescripteurs tout au long du cycle de prparation des marchs et pendant
l'excution de ces derniers

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11.2

La relation Fournisseurs :

La bonne comprhension des exigences de qualit attendues par Aroports de Paris de la part
de ses fournisseurs implique qu'une attention patiiculire soit pmie la qualit mme des
relations entretenues.
L'ensemble des fournisseurs potentiels existants pour chaque segment est consign dans le
document dfinissant les stratgies achats et les listes de qualification.
Il est important de maintenir un panel vari, mais judicieusement dimensionn, de
fournisseurs partageant nos valeurs bases sur le respect des hommes, de la scurit et de
l'environnement, et capables d'intervenir en maitrisant l'ensemble de nos contraintes.
S'impose ensuite le suivi de la relation par le biais de la mesure de la performance pour tous
les fournisseurs titulaires de marchs.
L'outil de mesure de Performance permet aussi bien pour les marchs commandes rcurrents
que pour les marchs forfaitaires d'tablir une notation objective, en collaboration avec les
prescripteurs et clients internes, sur tous les aspects qualit, ractivit, efficacit et innovation.
L'objectif est de pouvoir faire progresser les fournisseurs ne donnant pas satisfaction en leur
faisant patiager le retour d'exprience et en leur demandant de prsenter un plan
d'amlioration. Les listes de qualification sont revues priodiquement la lumire de ces
rsultats.
Dans les cas extrmes, il peut tre galement envisag de retirer ces fournisseurs des listes de
qualification.
Pour les fournisseurs les plus impotiants, des comits annuels sont organiss avec la Direction
Gnrale (reprsente par un membre du COMEX).

11.3

Les Achats Durables :

La direction des achats est partie prenante de la politique de dveloppement durable


d'Aroports de Paris.
La volont affiche d'tre perfmmant sur le plan conomique est la mme quant au respect de
l'thique, de l'environnement et des considrations sociales. Ces aspects fondamentaux
s'observent notamment par :
Il.3.1 La scurisation du processus achat :
L'ensemble des processus dploys vise scuriser :
o Le respect de la rglementation aussi bien externe qu'interne
o Toute la chaine d'approvisionnement
o La traabilit des procdures (Tender smati, Cideran)
o L'archivage
Cette scmisation se fait en lien avec deux cellules indpendantes de la Direction des Achats
et le contrle postriori des marchs

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11.3.2 La prise en compte des facteurs sociaux et environnementaux :


En soumettant des formulaires spcifiques remettre avec les dossiers d'offre (Eco
smart)
En se guidant pour la rdaction des cahiers des charges des fiches F ACTEA (rseau de
Cabinets de conseil en achats sur les thmatiques de dveloppement durable)
L'intgration de la politique environnementale et nergtique portera notamment sur les
thmes:
Des dchets, en insrant aux dossiers de consultations des entreprises les mesures
respecter relatives au traitement des dchets.
Du transport, de l'eau et de l'nergie par la mise en place de nouveaux marchs
d'acquisition d'quipements innovants optimisant les consommations.

11.3.3 Le respect des rgles de march:


En surveillant le paiement des fournisseurs 60 jours par le biais de l'indicateur de reporting
DCO intgr au tableau de bord DHA, la conformit aux principes de la Commande Publique
et la Directive europenne 2004-17 du 3 1 mars 2004.

11.3.4 Le respect du droit social :

Mm de nous assurer du respect de nos obligations lgales dans le suivi de nos prestataires,
notamment pour lutter contre le travail dissimul, Aroports de Paris tudie l'opportunit de
mettre en place un outil (*) de supervision permettant un meilleur suivi des dclarations
Urssaf de nos prestataires, des dclarations Kbis et des autres documents administratifs
contractuels.

!1.3.5 Le dveloppement des achats solidaires :


Nos procdures prvoient :
- des clauses d'insertion sociales dans les consultations
- des consultations rserves des entreprises adaptes (prutenariat GESAT)
-un "partenariat" avec des PME (matrialis par l'adhsion d'Aropmts de Paris
l'association Pacte PME).

II.3.6 Le recours aux entreprises locales et les entreprises innovantes :


en fixant dans les marchs des clauses d'insertion sociale.
(*)Cet outil permettra entre autres d'effectuer un suivi des chances des polices d'assurance
des prestataires.

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Il. 3.7 La formation et la sensibilisation des personnels : diffusion du code de dontologie


achats:
Toute personne effectuant un acte d'achat pour le compte d'Aroports de Paris, se doit d'tre
en parfaite adquation avec le code de dontologie "Achats," partie intgrante du rglement
intrieur d'Aroports de Paris (annexe 2).
Par ailleurs, elle devra suivre les fmmations sur les rgles de marchs.

III.

Organisation et missions :
III- 1 Organisation :

La direction des Achats est rattache au Directeur Gnral Adjoint Finances et


Administration.
Le Directeur des Achats patiicipe au comit excutif pour la prsentation des dossiers
comportant des enjeux relatifs aux achats ainsi qu'aux comits mensuels de Direction des
plateformes.
L'organisation mrse en place pour servu cette politique est une organisation matricielle
conjuguant :
L'intervention d'acheteurs spciali ss sur des segments identifis et pertinents, pilots
pour chacun des quatre secteurs par un chef de pole
La collaboration renforce avec les units oprationnelles et fonctionnelles par le
dploiement d'un rseau de Responsables Achats au cur des diffrents sites, ayant
dlgation de signature 'locale' sur un ensemble de marchs
L'assistance d'un service suppmi dveloppant les outils et processus ncessaires
Cette organisation permet d'intgrer de faon uniforme les achats sur l'ensemble d'un projet
qu'il soit de construction, de mise en uvre d'un produit, d'un quipement ou d'un service,
depuis l'expression du besoin jusqu'au suivi de la qualit pendant l'excution.

III- 2 Missions :
L'ensemble des missions assures par la Direction des Achats est dvelopp au chapitre II et
repris en synthse en Annexe 1.