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Tous droits réservés − Les Echos − 2008

Tous droits réservés − Les Echos − 2008 04/03/08 P. 10 Dossier management Les conflits sociaux

04/03/08

P. 10 Dossier management

Les conflits sociaux prennent des formes de plus en plus diversifiées

FRÉDÉRIC REY

es blocagesdeMiko,del’usine L Kléber de Michelin ou du site

sidérurgique de Gandrange chez ArcelorMittal prouvent que la mo- bilisationsyndicalereste fortefaceà unemenace de restructuration, no- tamment dans le secteur industriel. Les récentsmouvementsde protes- tation relatifs aux salaires dans le secteur privé sont plus nouveaux, notammentdansungroupecomme

L’Oréal, peu habitué à ce genre de conflit, même si le nombre de sala- riés en grève s’est limité à 5% le 18 févrierdernier.Mais silerecours àla grève s’est plusieurs foisillustré cesdernièressemaines,ilnedoitpas faire oublier qu’il n’est qu’un des vecteursdela conflictualité.Le plus visible, mais pas forcément le plus difficile à affronter pour les DRH. Le conflit de Toray Plastics Eu- rope, dansle départementdel’Ain, est par exemple passé quasiment inaperçu le mois dernier. Pas de paralysie de l’entreprise ni d’arrêt de l’activité. Dans cette usine de fabrication de films plastiques qui a adopté une organisation du travail

en5×8,unepartiedessalariés,moti-

vés par l’obtention d’une prime, avaientchoisi de débrayer systéma- tiquement à chaque changement d’équipe. Après trois semaines de protestation, cesintermittents de la grève ont obtenu gain de cause. Chez Alcatel-Lucent, le plan de suppressions d’emplois dévoilé par la direction a été à l’origine d’une fièvre permanente. Entre février

2007etfévrier2008,àl’exceptionde

lapériodeestivale,legroupen’apas connu une semaine sans un dé- brayage, un rassemblement, une manifestation, une rencontre entre des représentants du personnel et des politiques, ou l’organisation d’un barrage filtrant sur les routes. « Nous avons même envisagé une grève à la japonaise : continuer le travail mais en portant un brassard avec la mention en grève », précise Hervé Lassalle, délégué CFDT. Pourtant, qu’il s’agisse de Toray ou d’Alcatel-Lucent, ces conflits ne seront pas pris en compte par les statistiquesduministèreduTravail, qui se focalisent sur des cessations totales du travail, c’est-à-dire les grèves au sens juridique. Résultat, au cours des trente dernières an-

juridique. Résultat, au cours des trente dernières an- nées, le nombre de journées indivi- duelles non

nées, le nombre de journées indivi- duelles non travaillées a fortement baissé dans les entreprises privées, alimentant l’idée d’un déclin per- manent de la conflictualité. « Ce constat est faux, affirme le sociolo- gue Jean-Michel Denis, les formes de protestation se sont diversifiées.

La conflictualité du travail ne faiblit pas, elle connaît même un regain. » Une étude du ministère du Travail prend le contre-pied de ses propres statistiques. Dans cette enquête,

dite « Réponse », qui croise les

points de vue des représentants de la direction de 2.900 établissements de plus de 20 salariés et ceux des élus du personnel et des salariés, 30% des directions d’établisse- ment ont déclaré avoir connu un conflit collectif entre 2002 et 2004, contre 21% entre 1996 et 1998. Autre enseignement, les salariés privilégient de plus en plus le dé- brayage, c’est-à-dire des arrêtsinfé- rieurs à la journée.

Déplacés sur le terrain juridique

Ce sont surtout les actions collec- tives sans arrêt de travail qui ont contribué à la hausse globale de la conflictualité : grève du zèle, grève perlée, manifestation et, surtout, pétition ou refus d’effectuer des heures supplémentaires. « La grève n’est plus le principal mode d’expression d’un conflit collectif, qui s’est notamment déplacé sur le terrain juridique », explique Hé- lène Grignon-Boulon, DRH de la Lyonnaise des Eaux. En 2007, trois syndicats de HP ont déposé 900 dossiers aux prud’hommes pour réclamer le rétablissement d’une prime collective. Une ana- lyse partagée par Mourad Rhabi, secrétaire général de la fédération CGT du textile : « Il est devenu de plus en plus difficile pour un syndi- calistedelancersestroupesdansune grève au-delà d’une journée. Nous voyons au contraire se développer des formes très soft, parfois très festives et, à l’opposé, des blocages traduisant un désespoir des salariés qui les amène à des actions radi- cales. » Des conflits courts, plus ciblés :

actions radi- cales. » Des conflits courts, plus ciblés : « Dans un contexte de compétition

« Dans un contexte de compétition internationale, les organisations syndicales savent bien que les marges de manœuvre sont faibles. Une grève prolongée pénaliserait l’activité del’entreprise et s’avérerait être contre-productive », souligne Frédéric Agenet, directeur des re- lations sociales d’EADS. Incer- taine danssonissue,lamobilisation est aussi financièrement pénali- sante. « Avec les problèmes actuels de pouvoir d’achat, le débrayage répété nous a permis de faire grève mais à moindre coût pour les ou- vriers », indique Pascal Chazel, dé- légué CGT de l’usine Toray Plas- tics Europe. Autre explication : les formes de travail contemporaines créent de nouvelles contraintes. « Lorsqu’on travaille en mode projet, les tâches s’accumulent mais ne s’annulent pas, détailleFranckPramotton,dé- légué syndical d’Oracle. Après une grève qui dure, il faut rattraper le tempsperdu, ce qui peut être dissua- sif. » Les syndicats de cette société informatique ont déployé une stra- tégie de guérilla visant àinterpeller régulièrement leurs dirigeants, soit lors de réunions, ou par des mes-

sages répétés sur les hot-lines d’alerte éthiquepour, par exemple, signalerles écarts de rémunération entre hommes et femmes. Les re- gistres d’action sont aussi variés chez IBM. Opposés à un projet d’externalisation, les représentants syndicaux ont menacé d’appliquer à la lettre les règles de sécurité, ce qui ralentirait significativement l’activité. « C’est plus efficace que bloquer le travail, souligne Jean- MichelDaire, représentantCFDT, car dans une multinationale de ser- vices informatiques, toute activité peutenquelques heuresêtretransfé- rée vers un autre pays. »

heuresêtretransfé- rée vers un autre pays. » photos, vidéos de manifestations ou de rassemblements,

photos, vidéos de manifestations ou de rassemblements, forums de discussion. Ces carnets de bord permettent aux salariés d’externa- liser le conflit, appelant même par- fois les consommateurs à soutenir leur mouvement. « Chaque infor- mation de l’entreprise était aussitôt commentéeoudémentieparle blog.

Face à cette bataille amplifiée par ce média, notre mode de communica- tion était traditionnel et insuffisam- ment réactif », admet Stéphane Roussel, DRH de SFR. L’entre- prise n’a pas tardé à tirer les leçons de ces événements et vientd’ouvrir au sein de son intranet un blog où tous les salariés sont invités à s’ex- primer sur tout sujet. Au plus fort de la crise liée à la restructurationd’Airbus,larapidité de circulation de l’information via les messageries électroniques a pris de court la direction. « Le temps d’un week-end, une information avait fait le tour des messageries

est celui qui ne s’exprime pas col- lectivement. « La baisse des jour- nées de grève que nous observons dans nos entreprises n’est certaine- ment pas la traduction d’une ab- sence de difficultés. Larésistanceest individuelle et je suis aujourd’hui beaucoup plusinquiet par le désen- gagement,lalassitude des salariéset leur doute dans l’évolution de l’en- treprise », souligne Philippe De- cressac, DRH de la FNAC. « Le vrai danger serait d’être confronté à un mécontentement larvé, plus dif- ficile à analyser et à gérer », note Hélène Grignon-Boulon.

D’autres indices d’insatisfaction

La contestation s’organise aussi sous le manteau. A EDF, un tract signéCGT ConsultingGroup, visi-

blementtrèsbieninforméetremet-

tant en cause la stratégie de la direction, a faitle tourdes bureaux. D’autres indices d’insatisfaction sont apparus qui ne sont pas forcé- ment comptabilisés : refus de mo- bilité, droit de retrait, syndrome du « not paid for that » Les coups de gueule trouvent leur expression dans des dégradations, des vols répétés de matériel, des tags ven- geurs dans les ascenseurs. « Un seuil plus critique peut être franchi, notamment lorsque des salariés re- tournent l’agressivité contre eux- mêmes », avertit Henri Vacquin, expert en relations sociales. « L’en- semble de ces signaux ne peuvent être ignorés car ils traduisent un conflit collectif qui ne dit pas son nom, analyse Gérard Taponat, consultant en relations sociales. Après s’être positionnés comme des “business partners”, les respon- sables RH ont négligé leur rôle d’écoute sociale. Il est temps de réhumaniser l’entreprise. » Face à cette protestation individuelle et larvée, les DRH se sentent désar- més, au point de regretter la grève traditionnelle. « C’est un moyen de régulation des rapports sociaux qui est codifié. Son déroulement, son dénouement, chaque acteur en connaît les règles et tient son rôle, explique Philippe Decressac de la FNAC. Les autrestypes de conflits, beaucoup plus insaisissables, peu- vent s’avérer plus dangereux. » Plus dangereux ou pas, les DRH doi- vent aujourd’hui faire face aux deux.

personnelles,raconteFrédéricAge- net, et alorsque nous pensions avoir apaisé la situation, le lundi matin, la
personnelles,raconteFrédéricAge-
net, et alorsque nous pensions avoir
apaisé la situation, le lundi matin, la
pression était montée d’un cran. »
Mais le conflit que redoutent
avant tout les DRH aujourd’hui

Les blogs, vitrine imparable

pour expliquer cette mutation, les directions pointent les change- ments de comportement des sala- riés
pour expliquer cette mutation, les
directions pointent les change-
ments de comportement des sala-
riés qui auraient intériorisé la pré-
carité économique de l’entreprise.

Pour exister, un conflit doit bénéfi- cier del’attentionmédiatique etles nouvelles technologies d’informa- tionetdecommunicationontoffert une vitrine imparable. Ils s’appel- lent « Blogofnac », « délocalisation savoyarde », « Amen en grève », « On redouteLaRedoute »,« SFR en colère » : tous ces blogs ont été créés par des salariés ou des syndi- cats à l’occasion d’un conflit. Chro- niques régulières, comptes rendus deréunionsdecomitéd’entreprise,

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