04/03/08
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Dossier management
Les conflits sociaux prennent des
formes de plus en plus diversifiées
FRÉDÉRIC REY
L es blocagesdeMiko,de l’usine
Kléber de Michelin ou du site
sidérurgique de Gandrange chez
ArcelorMittal prouvent que la mo-
bilisationsyndicalerestefortefaceà
une menace de restructuration, no-
tamment dans le secteur industriel.
Les récents mouvements de protes-
tation relatifs aux salaires dans le
secteur privé sont plus nouveaux,
notammentdansungroupecomme
L’Oréal, peu habitué à ce genre de
conflit, même si le nombre de sala-
riés en grève s’est limité à 5 % le
18 février dernier. Mais si lerecours
à la grève s’est plusieurs fois illustré
cesdernièressemaines,ilnedoitpas
faire oublier qu’il n’est qu’un des
vecteurs de la conflictualité. Le plus
visible, mais pas forcément le plus
difficile à affronter pour les DRH.
Le conflit de Toray Plastics Eu-
rope, dans le département de l’Ain,
est par exemple passé quasiment
inaperçu le mois dernier. Pas de
paralysie de l’entreprise ni d’arrêt
de l’activité. Dans cette usine de
fabrication de films plastiques qui a
adopté une organisation du travail
en5×8,unepartiedessalariés,moti-
vés par l’obtention d’une prime,
avaient choisi de débrayer systéma-
tiquement à chaque changement
d’équipe. Après trois semaines de
protestation, ces intermittents de la
grève ont obtenu gain de cause.
Chez Alcatel-Lucent, le plan de
suppressions d’emplois dévoilé par
la direction a été à l’origine d’une
fièvre permanente. Entre février
2007etfévrier2008,àl’exceptionde
lapériodeestivale,legroupen’apas
connu une semaine sans un dé-
brayage, un rassemblement, une
manifestation, une rencontre entre
des représentants du personnel et
des politiques, ou l’organisation
d’un barrage filtrant sur les routes.
« Nous avons même envisagé une
grève à la japonaise : continuer le
Tous droits réservés − Les Echos − 2008
travail mais en portant un brassard
avec la mention en grève », précise
Hervé Lassalle, délégué CFDT.
Pourtant, qu’il s’agisse de Toray
ou d’Alcatel-Lucent, ces conflits ne
seront pas pris en compte par les
statistiques duministèredu Travail,
qui se focalisent sur des cessations
totales du travail, c’est-à-dire les
grèves au sens juridique. Résultat,
au cours des trente dernières an-
nées, le nombre de journées indivi-
duelles non travaillées a fortement
baissé dans les entreprises privées,
alimentant l’idée d’un déclin per-
manent de la conflictualité. « Ce
constat est faux, affirme le sociolo-
gue Jean-Michel Denis, les formes
de protestation se sont diversifiées.
La conflictualité du travail ne faiblit
pas, elle connaît même un regain. »
Une étude du ministère du Travail
prend le contre-pied de ses propres
statistiques. Dans cette enquête,
dite « Réponse », qui croise les
points de vue des représentants de
la direction de 2.900 établissements
de plus de 20 salariés et ceux des
élus du personnel et des salariés,
30 % des directions d’établisse-
ment ont déclaré avoir connu un
conflit collectif entre 2002 et 2004,
contre 21 % entre 1996 et 1998.
Autre enseignement, les salariés
privilégient de plus en plus le dé-
brayage, c’est-à-dire des arrêts infé-
rieurs à la journée.
Déplacés sur le terrain juridique
Ce sont surtout les actions collec-
tives sans arrêt de travail qui ont
contribué à la hausse globale de la
conflictualité : grève du zèle, grève
perlée, manifestation et, surtout,
pétition ou refus d’effectuer des
heures supplémentaires. « La
grève n’est plus le principal mode
d’expression d’un conflit collectif,
qui s’est notamment déplacé sur le
terrain juridique », explique Hé-
lène Grignon-Boulon, DRH de la
Lyonnaise des Eaux. En 2007, trois
syndicats de HP ont déposé
900 dossiers aux prud’hommes
pour réclamer le rétablissement
d’une prime collective. Une ana-
lyse partagée par Mourad Rhabi,
secrétaire général de la fédération
CGT du textile : « Il est devenu de
plus en plus difficile pour un syndi-
calistedelancersestroupesdansune
grève au-delà d’une journée. Nous
voyons au contraire se développer
des formes très soft, parfois très
festives et, à l’opposé, des blocages
traduisant un désespoir des salariés
qui les amène à des actions radi-
cales. »
Des conflits courts, plus ciblés :
pour expliquer cette mutation, les
directions pointent les change-
ments de comportement des sala-
riés qui auraient intériorisé la pré-
carité économique de l’entreprise.
« Dans un contexte de compétition
internationale, les organisations
syndicales savent bien que les
marges de manœuvre sont faibles.
Une grève prolongée pénaliserait
l’activité de l’entreprise et s’avérerait
être contre-productive », souligne
Frédéric Agenet, directeur des re-
lations sociales d’EADS. Incer-
taine danssonissue,lamobilisation
est aussi financièrement pénali-
sante. « Avec les problèmes actuels
de pouvoir d’achat, le débrayage
répété nous a permis de faire grève
mais à moindre coût pour les ou-
vriers », indique Pascal Chazel, dé-
légué CGT de l’usine Toray Plas-
tics Europe.
Autre explication : les formes de
travail contemporaines créent de
nouvelles contraintes. « Lorsqu’on
travaille en mode projet, les tâches
s’accumulent mais ne s’annulent
pas, détailleFranckPramotton, dé-
légué syndical d’Oracle. Après une
grève qui dure, il faut rattraper le
temps perdu, ce qui peut être dissua-
sif. » Les syndicats de cette société
informatique ont déployé une stra-
tégie de guérilla visant à interpeller
régulièrement leurs dirigeants, soit
lors de réunions, ou par des mes-
sages répétés sur les hot-lines
d’alerte éthiquepour, par exemple,
signaler les écarts de rémunération
entre hommes et femmes. Les re-
gistres d’action sont aussi variés
chez IBM. Opposés à un projet
d’externalisation, les représentants
syndicaux ont menacé d’appliquer
à la lettre les règles de sécurité, ce
qui ralentirait significativement
l’activité. « C’est plus efficace que
bloquer le travail, souligne Jean-
MichelDaire, représentant CFDT,
car dans une multinationale de ser-
vices informatiques, toute activité
peuten quelques heures êtretransfé-
rée vers un autre pays. »
Les blogs, vitrine imparable
Pour exister, un conflit doit bénéfi-
cier de l’attention médiatique et les
nouvelles technologies d’informa-
tionetdecommunicationontoffert
une vitrine imparable. Ils s’appel-
lent « Blogofnac », « délocalisation
savoyarde », « Amen en grève »,
« On redouteLa Redoute »,« SFR
en colère » : tous ces blogs ont été
créés par des salariés ou des syndi-
cats à l’occasion d’un conflit. Chro-
niques régulières, comptes rendus
deréunionsdecomitéd’entreprise,
photos, vidéos de manifestations
ou de rassemblements, forums de
discussion. Ces carnets de bord
permettent aux salariés d’externa-
liser le conflit, appelant même par-
fois les consommateurs à soutenir
leur mouvement. « Chaque infor-
mation de l’entreprise était aussitôt
commentéeoudémentieparle blog.
Face à cette bataille amplifiée par ce
média, notre mode de communica-
tion était traditionnel et insuffisam-
ment réactif », admet Stéphane
Roussel, DRH de SFR. L’entre-
prise n’a pas tardé à tirer les leçons
de ces événements et vient d’ouvrir
au sein de son intranet un blog où
tous les salariés sont invités à s’ex-
primer sur tout sujet.
Au plus fort de la crise liée à la
restructurationd’Airbus,larapidité
de circulation de l’information via
les messageries électroniques a pris
de court la direction. « Le temps
d’un week-end, une information
avait fait le tour des messageries
personnelles,raconteFrédéricAge-
net, et alors que nous pensions avoir
apaisé la situation, le lundi matin, la
pression était montée d’un cran. »
Mais le conflit que redoutent
avant tout les DRH aujourd’hui
est celui qui ne s’exprime pas col-
lectivement. « La baisse des jour-
nées de grève que nous observons
dans nos entreprises n’est certaine-
ment pas la traduction d’une ab-
sence de difficultés. Larésistanceest
individuelle et je suis aujourd’hui
beaucoup plus inquiet par le désen-
gagement,la lassitude des salariés et
leur doute dans l’évolution de l’en-
treprise », souligne Philippe De-
cressac, DRH de la FNAC. « Le
vrai danger serait d’être confronté à
un mécontentement larvé, plus dif-
ficile à analyser et à gérer », note
Hélène Grignon-Boulon.
D’autres indices d’insatisfaction
La contestation s’organise aussi
sous le manteau. A EDF, un tract
signé CGT Consulting Group, visi-
blementtrèsbien informéetremet-
tant en cause la stratégie de la
direction, afaitle tour des bureaux.
D’autres indices d’insatisfaction
sont apparus qui ne sont pas forcé-
ment comptabilisés : refus de mo-
bilité, droit de retrait, syndrome du
« not paid for that »... Les coups de
gueule trouvent leur expression
dans des dégradations, des vols
répétés de matériel, des tags ven-
geurs dans les ascenseurs. « Un
seuil plus critique peut être franchi,
notamment lorsque des salariés re-
tournent l’agressivité contre eux-
mêmes », avertit Henri Vacquin,
expert en relations sociales. « L’en-
semble de ces signaux ne peuvent
être ignorés car ils traduisent un
conflit collectif qui ne dit pas son
nom, analyse Gérard Taponat,
consultant en relations sociales.
Après s’être positionnés comme des
“business partners”, les respon-
sables RH ont négligé leur rôle
d’écoute sociale. Il est temps de
réhumaniser l’entreprise. » Face à
cette protestation individuelle et
larvée, les DRH se sentent désar-
més, au point de regretter la grève
traditionnelle. « C’est un moyen de
régulation des rapports sociaux qui
est codifié. Son déroulement, son
dénouement, chaque acteur en
connaît les règles et tient son rôle,
explique Philippe Decressac de la
FNAC. Les autres types de conflits,
beaucoup plus insaisissables, peu-
vent s’avérer plus dangereux. » Plus
dangereux ou pas, les DRH doi-
vent aujourd’hui faire face aux
deux.