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Contrle
CORRIGS
CORRIGS de
de gestion
Contrle de gestion
et gestion et gestion budgtaire
Contrle de gestion et gestion budgtaire - 4e dition

budgtaire Charles Horngren, Alnoor Bhimani,
4e dition Srikant Datar, George Foster
Traduction 4e dition
Des mmes auteurs et Adaptation
Comptabilit de gestion,
franaise par
4e dition Georges
Corrigs de Comptabilit Langlois
de gestion,
4e dition
S
C. Horngren, A. Bhimani,
R R I G
S. Datar, G. Foster
O
ISBN : 978-2-7440-7954-2
C
7954 0909
Pearson Education France
47 bis, rue des Vinaigriers
75010 Paris
Tl. : 01 72 74 90 00
Fax : 01 42 05 22 17
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Contrle de gestion
et
gestion budgtaire
4e dition
Corrigs des
exercices
Charles Horngren, Stanford University
Alnoor Bhimani, London School of Economics
Srikant Datar, Harvard University
George Foster, Stanford University
Kamran Malik
Traduction et adaptation franaise :

Georges Langlois, professeur honoraire
de l'cole normale suprieure de Cachan
Le prsent ouvrage est la traduction du supplment INSTRUCTORS MANUAL TO
MANAGEMENT AND COST ACCOUNTING, 4e d., de HORNGREN, CHARLES T.; BHIMANI,
ALNOOR; DATAR, SRIKANT M.; FOSTER, GEORGE et KAMRAN, MALIK publi par Pearson
Education Ltd. /Financial Times Prentice Hall, Copyright 2008 Pearson Education Ltd.
Authorized translation from the English language edition, entitled INSTRUCTOR S MANUAL
TO MANAGEMENT AND COST ACCOUNTING, 4e Edition, published by Financial Ti-
mes/Prentice Hall, Copyright 2008 by Pearson Education Ltd. All rights reserved. No
part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electro-
nic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage re-
trieval system, without permission from Pearson Education Ltd,. French language edition
published by PEARSON EDUCATION FRANCE, Copyright 2009
Structuration des documents et mise en pages : edito.biz
ISBN : 978-2-7440-7954-2
2009 Pearson Education France
Tous droits rservs
Tous les noms de produits ou marques cits dans ce livre sont des marques dposes par
leurs propritaires respectifs.
Toute reproduction, mme partielle, par quelque procd que ce soit, est interdite sans
autorisation pralable. Une copie par xrographie, photographie, film, support magntique
ou autre, constitue une contrefaon passible des peines prvues par la loi, du 11 mars 1957
et du 3 juillet 1995, sur la protection des droits dauteur.
Sommaire
Solutions du chapitre 1 ...................................................................................... 1
Questions ...................................................................................................... 1
Exercices....................................................................................................... 3
Solutions du chapitre 2 .................................................................................... 17
Questions .................................................................................................... 17
Exercices..................................................................................................... 19
Questions .................................................................................................... 33
Exercices..................................................................................................... 35
Questions .................................................................................................... 55
Exercices..................................................................................................... 57
Questions .................................................................................................... 69
Exercices..................................................................................................... 71
Questions .................................................................................................... 95
Exercices..................................................................................................... 97
Solutions du chapitre 7 .................................................................................. 117
Questions .................................................................................................. 117

Exercices................................................................................................... 119
Questions .................................................................................................. 149

Exercices................................................................................................... 151
IV Contrle de gestion
Questions .................................................................................................. 161

Exercices................................................................................................... 163
tudes de cas de la premire partie............................................................... 175
tudes de cas de la deuxime partie ............................................................. 199
tude de cas de la troisime partie................................................................ 213

Solutions du chapitre 1
Introduction au contrle de gestion
Questions
1.1.
Un systme de contrle de gestion est un ensemble de moyens de collecte et dexploitation
de linformation. Il est destin assister et coordonner la planification et la matrise dans
toute lorganisation et guider lactivit des personnels.
1.2.
Pour tre efficace, le contrle de gestion doit tre :
a. troitement align sur la stratgie et sur les objectifs de lorganisation,
b. adapt la structure et la chane hirarchique de lorganisation, et
c. apte inciter les responsables et les salaris faire de leur mieux pour atteindre les objec-
tifs dfinis par la direction gnrale.
1.3.
La motivation runit la convergence des objectifs et leffort. La motivation est la volont
datteindre un objectif dfini par la direction gnrale (le ct convergence des objectifs)
associe la poursuite active de cet objectif (le ct effort).
1.4.
Le chapitre 1 cite cinq avantages de la centralisation :
1. meilleure sensibilit aux besoins locaux ;
2. rapidit de la prise de dcision ;
3. augmentation de la motivation ;
4. meilleure formation et slection des responsables ;
5. recentrage des responsables.
Il en cite quatre inconvnients :
1. incompatibilit des dcisions qui risquent de ne pas tre optimales ;
2. double emploi des activits ;
3. focalisation des responsables sur la division plutt que sur lensemble de lorganisation ;
4. augmentation du cot de la collecte de linformation.
2 Contrle de gestion
1.5.
Non. Les organisations comparent normalement les avantages et les inconvnients de la
centralisation sparment pour chacune des fonctions de lentreprise. Souvent, des entrepri-
ses dcentralisent leurs divisions oprationnelles tout en centralisant leur stratgie fiscale.
1.6.
Non. Un prix de cessions internes est un prix factur par une division dune organisation
pour un bien ou un service fourni une autre division de la mme organisation. Les deux
divisions en cause peuvent tre des centres de cots, des centres de profit ou des centres
dinvestissement. Par exemple, des prix de cessions internes servent rpartir les charges
des centres de services entre les centres de production, que ces derniers soient des centres
de cots ou dinvestissement.
1.7.
La cession interne des biens ou services au prix du march optimise les dcisions si :
a. le march des biens intermdiaires est en concurrence parfaite,
b. linterdpendance des divisions est faible, et
c. le recours au march plutt quaux cessions internes ne gnre aucun inconvnient ni
avantage pour lorganisation dans son ensemble.
1.8.
La mthode du double prix de cession est peu rpandue pour les raisons suivantes :
1. Le responsable de la division dont le prix de cession est fond sur les cots nest pas
motiv pour matriser ses cots.
2. Cette mthode nenvoie pas des signaux vidents aux responsables des divisions sur le
degr de dcentralisation souhait par la direction gnrale.
3. Cette mthode risque de priver les responsables des signaux du march.
1.9.
Oui. La rgle gnrale de fixation des prix de cessions internes spcifie que le prix de
cession minimal est gal au cot unitaire des biens cds support jusquau point de ces-
sion, augment du cot unitaire dopportunit de la division cdante. Quand cette dernire
dispose dune capacit inemploye, son cot dopportunit est gal zro ; dans le cas
contraire, son cot dopportunit est positif. Le prix de cession minimal dpend donc de
lexistence de capacits inemployes.
Chapitre 1 3
1.10.
Les diffrentes mthodes de fixation des prix de cessions internes peuvent entraner des
diffrences importantes entre les rsultats comptables de divisions soumises des lgisla-
tions fiscales diffrentes. Si ces lgislations nont pas les mmes taux dimposition des
bnfices ni les mmes conditions dexonration, le rsultat net du groupe dpend du
choix des prix de cessions internes.
Exercices
1.11. Objectifs des socits dexpertise comptable
Si une socit dexpertise comptable insiste pour que chacun ait un fort pourcentage de
temps facturable, les personnels chercheront maximiser la part de leur temps factur aux
clients et minimiser le temps pass aux tches non facturables. De nombreuses socits
dexpertise comptable reconnaissent aujourdhui que leurs objectifs (croissance, rentabili-
t, dfi intellectuel, etc.) ne peuvent pas tre atteints si tous les efforts des collaborateurs
sont orients vers la maximisation de leur temps de travail quotidien factur aux clients.
Les actions non facturables qui sont essentielles la poursuite des objectifs comprennent :
1. le dmarchage de nouveaux clients ;
2. la formation des collaborateurs dbutants par les collaborateurs confirms ;
3. la formation continue ;
4. les relations publiques destines promouvoir la notorit, la rputation de professionna-
lisme du cabinet.
1.12. Dcentralisation, convergence des objectifs,

centres de responsabilit
1. La gestion de lenvironnement parat dcentralise parce que les responsables du service
jouissent dune grande libert de dcision. Ils peuvent choisir les projets sur lesquels ils
travaillent.
2. Le service de gestion de lenvironnement est un centre de cots. Il lui est prescrit de fac-
turer aux divisions oprationnelles au cot des services quil leur fournit. Il ne peut donc
pas enregistrer de bnfice.
3. La faon dont la gestion de lenvironnement est structure dans la socit Chimie-
Montaigne prsente les avantages suivants :
a. Les responsables oprationnels sont incits peser soigneusement le pour et le
contre avant de recourir aux prestations du service de gestion de lenvironnement.
b. Les responsables oprationnels sont incits suivre le travail et les progrs de
lquipe de gestion de lenvironnement.
c. Le service de gestion de lenvironnement est incit respecter le contrat, faire de

son mieux en ce qui concerne les cots, les dlais et la qualit et donner satisfac-
tion aux divisions oprationnelles afin de continuer faire des affaires avec elles.
Les inconvnients de la faon dont le service de gestion de lenvironnement est structur
sont les suivants :
a. La conclusion dun contrat doit tre prcde de ngociations compltes concernant
les cots, les dlais et les spcifications techniques.
b. Le service de gestion de lenvironnement a perptuellement besoin dobtenir des
contrats auprs des divisions oprationnelles et cela risque daffecter le moral des
responsables.
c. On ne peut pas entreprendre des projets environnementaux ne produisant leurs ef-
fets qu longue chance, car les responsables des divisions oprationnelles sont
rticents se lancer dans des entreprises coteuses et incertaines, dont on ne re-
cueillera les avantages que bien aprs quils auront quitt la division.
Dans la mesure o le service de gestion de lenvironnement se concentre sur des ralisa-
tions immdiates la demande des divisions oprationnelles, la structure actuelle assure
la convergence des objectifs et la motivation. La convergence des objectifs est atteinte
parce quon pousse les divisions oprationnelles et le service de gestion de
lenvironnement collaborer la poursuite des objectifs de rduction de la pollution et
damlioration de lenvironnement, dcids par la direction gnrale. Les divisions op-
rationnelles seront incites utiliser les prestations du service de gestion de
lenvironnement. Le service sera incit fournir des services de qualit cot modr
pour prenniser la demande. Le seul problme rsoudre pour la direction gnrale est
celui des projets longue chance qui sont dcourags par cette structure. La direction
gnrale peut crer une commission pour tudier et proposer ladoption de tels projets et
leur dotation en crdits du sige social.
1.13. Conflit propos dun prix de cession interne

1. Lentreprise tout entire na pas intrt ce que la division C sapprovisionne
lextrieur :
Cot dachat lextrieur (135 1 000) .................................... 135 000
moins conomie des cots variables de la division A (120 1 000) 120 000
Cot net pour lentreprise ............................................................. 15 000
2. Lentreprise a intrt ce que la division C sapprovisionne lextrieur :
Cot dachat lextrieur (135 1 000) .................................... ....... 135 000
moins conomie des cots variables (120 1 000).................... ....... 120 000
conomies sur laffectation des matriels de A
dautres activits.......................................................... 18 000 ....... 138 000
Bnfice net pour lentreprise....................................................... ....... 3 000
Chapitre 1 5
3. Lentreprise a intrt ce que la division C sapprovisionne lextrieur :

Cot dachat lextrieur (115 1 000).................................... 115 000
Bnfice net pour lentreprise ...................................................... 5 000
La convergence des objectifs serait assure si le prix de cession tait align sur les cots
significatifs de la division A.
1.14. Problme de prix de cession interne (suite de lexercice prcdent)
Lentreprise tout entire aura, dans ce cas, avantage ce que C achte les
1 000 composants lextrieur. Le cot de lachat lextrieur (15 000 ) est plus que
compens par la marge obtenue (30 000 ) en vendant 1 000 units des clients extrieurs.
Cot dachat lextrieur (135 1 000).................................... 135 000
Cot net pour lentreprise de lachat lextrieur......................... 15 000
Ventes de A lextrieur (155 1 000).......................................... 155 000
moins Cots variables de production (120 1 000) ........................ 120 000
Cots variables de distribution (5 1 000) ..................................... 5 000 125 000
Marge pour lentreprise de la vente lextrieur................................ 30 000
1.15. Dontologie, prix de cession interne

1. Prix de cession interne des X23 et des Y99
X23 Y99
Cot unitaire variable 11,00 8,00
Cots fixes imputs 14,00 7,00
Cot unitaire complet 25,00 15,00
10 % du cot unitaire complet 2,50 1,50
Prix de cession interne 27,50 16,50
2. Pour que les X23 aient un prix de cession de 23,65 , leur cot complet devrait tre gal
23,65 / 110 % = 21,50 .
3. Il est contraire la morale professionnelle de rpartir les charges indirectes sans respecter
les rgles fixes dans lentreprise. Lvaluation de la situation doit sappuyer sur la
consultation des normes thiques professionnelles, si elles existent. On se rfrera no-
tamment aux obligations de comptence, dintgrit et dobjectivit.
Comptence. Les rapports doivent tre clairement rdigs sur la base dune information
pertinente et fiable. Le comptable violerait son obligation de comptence sil prparait
ses rapports en utilisant une rpartition incorrecte des charges fixes. Guillaume a donc
tort de demander Franois de modifier les chiffres des cots des composants. Franois
aurait tort galement de se plier cette demande.
Intgrit. Le comptable doit viter tout conflit dintrts rel ou apparent et il doit
conseiller impartialement les parties dans la perspective dun conflit ventuel. En dimi-
nuant le cot des X23 au dtriment du cot des Y99, Guillaume et Franois favoriseraient
la division de Valenciennes (qui consomme les X23) par rapport la division de Poissy
(qui consomme les Y99). Ce serait contraire leur obligation dintgrit. Le comptable
doit communiquer la direction aussi bien les informations dfavorables que favorables.
Objectivit. Linformation doit tre communique fidlement et objectivement. Tout
renseignement significatif doit tre rvl. Pour un comptable, imputer moins de charges
un produit en contradiction aux rgles en vigueur dans lentreprise, violerait incontesta-
blement ces principes.
Franois doit dire Guillaume que les charges indirectes imputes aux X23 sont celles qui
conviennent, compte tenu de lanciennet des relations entre Valenciennes et Mulhouse et
des rgles imposes dans lentreprise. Si Guillaume insistait, Franois devrait exposer le
problme aux suprieurs de Guillaume. Si, malgr tout, les pressions continuaient pour
quil rpartisse les cots de manire inquitable, Franois devrait dmissionner de
lentreprise plutt que de commettre une infraction la morale professionnelle.
1.16. Mthodes de fixation des prix de cessions internes.
Convergence des objectifs
1. Option 1 : vendre le bois brut au prix de 200 les 100 m
Chiffre daffaires .......................................................................... 200
Cot variable ................................................................................ 100
Marge sur cot variable ................................................................ 100
Option 2 : vendre le bois de construction au prix de 275 les 100 m
Chiffre daffaires ............................................................... 275
Cot variable
Bois brut............................................ 100
Bois de construction .......................... 125 225
Marge sur cot variable ..................................................... 50
La socit Leterne maximisera sa marge en vendant le bois ltat brut.
Chapitre 1 7
2. Prix de cession interne 110 % du cot variable : 100 110 % = 110 par 100 m
Vendu comme bois
Vendu ltat brut de construction
Division bois brut

Prix de cession du bois brut 200 110
Cot variable 100 100
Rsultat dexploitation 100 10
Division bois de construction
Chiffre daffaires 0 275
Cots variables de la division 0 125
La division bois brut maximise son rsultat en vendant le bois ltat brut, ce qui est
conforme lintrt de la socit. La division bois de construction maximise son rsultat
en vendant le bois de construction, ce qui est contraire lintrt de la socit.
3. Prix de cession interne au prix du march : 200 par 100 m
Vendu comme bois
Vendu ltat brut de construction
Division bois brut
Cot variable 100 100
Division bois de construction
Chiffre daffaires 0 275
Cots variables de la division 0 125
Rsultat dexploitation 0 (50)
La division bois brut maximise son rsultat en vendant le bois ltat brut, ce qui est
conforme lintrt de la socit. La division bois de construction maximise son rsultat
en ne transformant pas le bois brut, ce qui est aussi conforme lintrt de la socit.
1.17. Consquences des diffrentes mthodes de fixation

des prix de cessions internes sur les rsultats des divisions
1. Comptes de rsultat
Cessions internes au Cessions internes
prix du march 110 % du cot complet
(mthode a) (mthode b)
Division Mines
Chiffre daffaires 36 000 000 26 400 000
(90 ; 66 400 000)
(a)
moins
Cot variable (52 (b) 400 000) 20 800 000 20 800 000
Cot fixe (8 400 000)
(c) 3 200 000 3 200 000
Rsultat dexploitation 12 000 000 2 400 000
Division Mtaux
Chiffre daffaires (150 400 000) 60 000 000 60 000 000
moins
Prix de cession interne
36 000 000 26 400 000
(90 ; 66 400 000)
Cot variable (36 (d) 400 000) 14 400 000 14 400 000
Cot fixe (15 (e) 400 000) 6 000 000 6 000 000
(a) 60 110 % = 66 .
(b) Cot variable unitaire de la division Mines = Matires directes + MOD + 75 %
des charges indirectes = 12 + 16 + 32 75 % = 52 .
(c) Cot fixe unitaire de la division Mines = 25 % des charges indirectes = 32 25 % = 8 .
(d) Cot variable unitaire de la division Mtaux = Matires directes + MOD + 40 %
des charges indirectes = 6 + 20 + 32 40 % = 36 .
(e) Cot fixe unitaire de la division Mtaux = 60 % des charges indirectes = 25 60 % = 15 .
Chapitre 1 9
2. Intressement des directeurs de divisions raison de 1 %

de leur bnfice dexploitation
Cessions internes Cessions internes
au prix du march 110 % du cot complet
(mthode a) (mthode b)
Intressement du directeur de la division Mines
120 000 24 000
(1 % 12 000 000 ; 2 400 000)
Intressement du directeur de la division Mtaux
36 000 132 000
(1 % 3 600 000 ; 13 200 000)
Le directeur de la division Mines prfre la mthode a (cession aux prix du march) tan-
dis que son collgue de la division Mtaux prfre la mthode b (cession 110 % du cot
complet).
3. Jos Catalan, le directeur de la division Mines, argue de lexistence dun march concur-
rentiel pour valoriser les cessions internes aux prix du march. Dans ce cas, cette mtho-
de assure la convergence des objectifs ; lintrt des directeurs de divisions concide avec
celui de la socit.
Il ajoute que, si les prix de cession taient bass sur les cots, il ne sinquiterait pas de la
matrise des cots puisquils seraient rcuprs, et au-del, quoi quil arrive.
1.18. Convergence des intrts. Prix de cessions internes ngocis
(suite de lexercice prcdent)
1. Du point de vue de la SMR, la division Mines devrait cder la totalit des 400 000 units
de toldine la division Mtaux. Comme le march est concurrentiel, chacune des divi-
sions peut acheter et vendre autant quelle le souhaite sur le march. Les cessions internes
viteront les cots variables de transaction lachat (3 ) et la vente (5 ).
2. En cas de cessions internes, la division Mines souhaiterait obtenir au moins le mme
bnfice quen vendant lextrieur. Dans ce cas de figure, elle obtiendrait 90 (prix de
vente) 5 (cot variable de distribution) = 85 . Le prix de cession interne devrait donc
tre au moins 85 .
Si la division Mtaux achetait la toldine sur le march, elle paierait 90 (prix
dachat) + 3 (frais dachat) = 93 . Elle souhaiterait se fournir auprs de la division Mi-
nes si son prix de cession tait infrieur 93 .
Les prix de cessions internes tant compris entre 85 et 93 , les deux divisions auront
intrt, chacune de son ct, transfrer la toldine de la division Mines la division M-
taux.
3. Oui. On aurait les avantages suivants si lon permettait aux deux divisions dacheter et de
vendre sur le march et de ngocier les prix de cession entre elles :
On inciterait la direction de la division Mines faire attention la matrise des
cots.
On aurait un aperu plus raliste des performances de chaque division tout en
poussant agir dans lintrt de la socit tout entire.
On conomiserait des cots de transaction.
On fournirait ventuellement la toldine la division Mtaux un prix infrieur au
prix pay par les concurrents pour ce produit. Naturellement, le niveau du prix de
cession, lintrieur de lintervalle de 85 93 , dpendra finalement de
laptitude ngocier de chacune des divisions.
1.19. Prix de cessions internes pertinents

Cet exercice explore la procdure gnrale de fixation du prix de cession interne pr-
sente dans le chapitre.
1. Non. La division A ne devrait pas faire de cession la division B si elle travaille pleine
capacit.
Une approche marginaliste fait apparatre une marge positive de 30 pour lentreprise.
Prix de vente du produit fini (bicyclettes) ..................................... 300
Cot marginal de la division A..................................................... 120
Cot marginal de la division B ..................................................... 150 270
Cependant, si la division A travaille pleine capacit, toute cession interne aura pour
effet de retirer le produit du march. Or, les ventes des cadres sur le march font bnfi-
cier lentreprise dune marge suprieure.
Prix de vente du produit intermdiaire (cadres) ............................ 200
Cot marginal de la division A..................................................... 120
La procdure gnrale de fixation des prix de cessions internes, dcrite dans le chapitre,
est la suivante :
Prix de cession Cot diffrentiel par baril Cot dopportunit unitaire
= +
interne minimal jusquau point de cession de la division fournisseur
= 120 + 80 = 200 qui est le prix du march.
Le prix de march est le prix de cession qui induit la dcision pertinente, savoir ne pas
cder la division B sauf sil y a des raisons particulires de continuer commercialiser
les bicyclettes. La division B doit donc soit abandonner la production des bicyclettes, soit
rduire de 150 moins de 100 le cot marginal du montage des accessoires.
Chapitre 1 11
2. (1) Si A dispose dune capacit excdentaire, (2) sil y a une demande du produit inter-
mdiaire pour 800 units 200 et (3) si le prix de 200 reste inchang, alors le cot
unitaire dopportunit de la division fournisseur est gal zro. La procdure gnrale
indique un prix de cession interne minimal gal 120 + 0 = 120 , qui correspond au
cot marginal des premiers 200 cadres. B devrait acheter 200 cadres A au prix de ces-
sion de 120 car B obtient ainsi une marge unitaire gale
300 (120 + 150 ) = 30 . En fait, B accepterait dacheter A nimporte quel prix
infrieur 150 , puisquun tel prix lui laisserait une marge positive.
Remarquer cependant que si B dsirait plus de 200 cadres, le prix de cession interne
minimal serait 200 , comme on la calcul dans la question 1, parce que A supporterait
un cot dopportunit sous la forme dune perte de marge de 200 (prix de mar-
ch) 120 (cot marginal) = 80 pour chaque unit cde B au-del de 200 cadres.
Le tableau suivant fait la synthse des prix de cession de A B.
Quantit Prix de cession

0 200 120 15
200 1 000 200
Pour une exploration du cas o le march est imparfait, voir lexercice suivant.
3. La division B aurait une marge gale zro, mais, au niveau de lentreprise, la marge
unitaire serait de 30 sur les 200 cadres qui lui seraient cds. Pour tout prix de cession
compris entre 120 et 150 , la cession interne serait avantageuse pour lentreprise. Un
problme psychologique apparat propos du partage de cette marge de 30 entre les di-
visions A et B. Tant que le prix de cession nest pas infrieur 150 , B nest pas encou-
rage acheter.
Remarque : Le prix de cession interne, que lanalyse conomique indique comme tant
optimal, peut tre en fait totalement inacceptable du point de vue (1) de la prservation de
lautonomie des responsables et (2) de lvaluation de la performance des units cono-
miques que sont les divisions. Par exemple, considrons le plus simple des cas tudis ci-
dessus, celui o il reste une capacit inemploye et o le prix de 200 est maintenu.
Nous avons montr que la cession de A B au cot variable de 120 serait avantageuse
pour B et pour lentreprise. Cependant, le directeur de A perdrait en autonomie. La divi-
sion A ne gagnerait rien, bien quelle contribue au bnfice ralis par lentreprise sur le
produit fini.
Si le directeur de A revendique une part de la marge totale de 30 ralise par
lentreprise, la question est : comment fixer la part convenable ? Cette question est diffi-
cile en pratique. Le prix peut tre ngoci un niveau compris entre 120 et 150 qui
raliserait un partage considr comme quitable . Un systme de double prix de ces-
sion pourrait aussi tre propos, o la division fournisseur serait crdite du prix du mar-
ch et o la division acheteuse ne serait dbite que du cot marginal. De toute faon,
quand il y a une forte interdpendance entre les divisions, comme cest ici le cas, une cer-
taine dose de subventions peut tre ncessaire pour rsoudre les trois problmes de
convergence des objectifs, deffort des responsables et dautonomie des divisions. Natu-
rellement, quand il faut des subventions significatives, on peut se demander si le niveau
de dcentralisation reste optimal.
1.20. Problmes de prix de cession interne

X Y
Ventes externes 800 10 000 = 8 000 000 1 200 12 000 = 14 400 000
Cessions internes 600 0,6 1,7 12 000 = 7 344 000
Total des produits 15 344 000 14 400 000
Composants 7 344 000
Autres cots variables de 600 0,6 22 000 = 7 920 000 400 12 000 = 4 800 000
production
Cots fixes de production 600 0,4 22 000 = 5 280 000
Cots fixes hors production 1 500 000 1 300 000
Total des charges 14 700 000 13 444 000
Rsultat avant impts 644 000 956 000
Impts sur les bnfices 644 000 25 % = 161 000 956 000 30 % = 286 800
Rsultat net 483 000 669 200
1.21. Prix de cessions internes sur des marchs imparfaits

(suite de lexercice 1.19)
1. Marge potentielle des ventes lextrieur :
(195 120 ) 1 000 ................................................................ 75 000
Marge en maintenant le prix de cession 200 (80 800) ...... 64 000
Marge abandonne en cdant 200 cadres en interne...................... 11 000
Cot dopportunit unitaire pour la division fournisseur en cdant en interne :
11 000 / 200 = 55
Do, prix de cession interne = 120 + 55 = 175 .
Le prix de 175 conduit une dcision optimale. La division B nachtera pas la divi-
sion A, car son cot total de 175 + 150 serait suprieur son prix de vente ventuel
de 300 . La division A vendra alors 1 000 cadres lextrieur au prix de 195 . La divi-
sion A et lentreprise raliseront une marge de 75 000 . En revanche, si 800 cadres
taient vendus au prix de 200 et si 200 cadres taient cds la division B, lentreprise
obtiendrait une marge totale de 64 000 + 30 200 bicyclettes = 70 000 .
Chapitre 1 13
On peut comparer le calcul des prix de cession optimaux dans lexercice prcdent et
dans celui-ci :
Prix de cession Cot diffrentiel par baril Cot dopportunit unitaire
= +
interne minimal jusquau point de cession de la division fournisseur
March de concurrence parfaite
Prix de cession interne minimal = 120 + (Prix de vente Cot unitaire)
= 120 + (200 120 ) = 200
March de concurrence imparfaite
CA marginal -Cot marginal
Prix de cession interne minimal = 120 +
Quantit cde
Le chiffre daffaires marginal ralis par la division A en vendant 200 cadres lextrieur
plutt que de les cder la division B est gal 195 1 000 200 800 = 35 000 .
Le cot marginal support par la division A pour produire les 200 cadres est gal
120 200 = 24 000 . Donc :
35 000 - 24 000
Prix de cession interne minimal = 120 + = 175
200
Le prix de vente (195 ) et le chiffre daffaires marginal unitaire (175 ) ne sont donc pas
gaux entre eux.
On pourrait croire tort que le nouveau prix de march de 195 convient comme
prix de cession interne. On se rfrerait la procdure gnrale qui dit que le prix de ces-
sion devrait tre 120 + (195 120 ) = 195 . Mais cette conclusion suppose un mar-
ch de concurrence parfaite. Or, ici, le march des cadres est imparfait. Si le volume des
ventes dune division est assez important pour peser sur le prix du march, le chiffre
daffaires marginal sera infrieur au prix du march.
Il est vrai, dans ce cas, quaussi bien 195 que 175 feront prendre la division B la
dcision pertinente. Mais imaginons que le cot variable de B soit 120 au lieu de 150 .
B achterait un prix de cession de 175 mais non un prix de 195 car ce dernier prix
rendrait ngative la marge de B comme le montre ce calcul :
300 (195 + 120 ) = 15 . Remarquer que si le cot variable de B tait 120 ,
lentreprise aurait intrt la cession interne :
Marge de la division A
800 (200 120) + 200 (175 120) ........................................ 75 000
Marge de la division B
200 [300 (175 + 120)] ............................................................ 1 000
Marge totale................................................................................. 76 000
Si le prix de cession interne tait 195 , B refuserait la cession et ne raliserait aucune

marge. Comme nous lavons dj vu, la division A et lentreprise obtiendraient une mar-
ge de 75 000 au lieu de 76 000 .
2.a. La division A peut vendre 900 cadres 195 sur le march et 100 cadres la divi-
sion B ou bien 800 cadres 200 sur le march et 200 cadres la division B. Re-
marquer que, dans ces deux options, 100 cadres sont cds B sans que A supporte
un cot dopportunit.
Daprs la procdure gnrale, le prix de cession minimal des 100 premiers cadres
(de 901 1 000) serait gal PCI1 = 120 + 0 = 120 . Si la division B avait be-
soin de 100 cadres de plus, le cot dopportunit de A ne serait plus gal zro, car
la division A ne pourrait alors vendre que 800 cadres sur le march. Sa marge serait
(195 120 ) 800 = 64 000 au lieu de (195 120 ) 900 = 67 500 . Cha-
que cadre cd B en plus des 100 premiers cadres a un cot dopportunit de
67 500 64 000
= 35 .
100
Daprs la procdure gnrale, le prix de cession interne minimal des 100 cadres
suivants (de 801 900) est PCI2 = 120 + 35 = 155 .
b. Le directeur de la division B ne voudra pas acheter plus de 100 cadres parce que les
cadres 155 diminueraient sa marge : 155 + 150 > 300 . Le directeur de la
division A pourra donc vendre 900 cadres sur le march. Il maximisera sa marge en
les vendant au prix de 195 .
Cette solution maximise la marge au niveau de lentreprise :
(195 120 ) 900.......................... 67 500
(300 270 ) 100.......................... 3 000
Marge totale......................................... 70 500
La comparaison est favorable par rapport :
(200 120 ) 800.......................... 64 000
(300 270 ) 200.......................... 6 000
Marge totale......................................... 70 000
Chapitre 1 15
1.22. Prix de cessions internes. Optimum local et optimum global

1. Si son objectif est de maximiser son profit, la division Q cherchera maximiser le nom-
bre de Comp1 quelle vend au meilleur prix possible tout en donnant satisfaction son
march externe (5 000 units) et interne (8 000 units). Le cot marginal pour produire
13 000 Comp1 est calcul ci-aprs :
Matires 25 13 000 .................... 325 000
Main-duvre 15 61 620 (T1) .................... 924 300
Charges indirectes 3 61 620 .................... 184 860
Total du cot marginal .................... 1 434 160
Quantit produite .................... 13 000
Cot marginal unitaire .................... 110
Travail 1
log 0,90
y = axb y = 20 13 000 log 2
y = 20 13 0000,152 y = 4,74 heures par unit
Total des heures de main-duvre = 13 000 units 4,74 heures = 61 620 heures
2.a. Un systme de prix de cession interne est efficace aux conditions suivantes :
Il permet de mesurer la performance des divisions et de leurs responsables. Le sort
des responsables de divisions est surtout dtermin par la performance de leur divi-
sion. Pour pouvoir servir dindicateur convenable de la performance des responsa-
bles, le systme de prix de cession doit tre robuste.
Il favorise la convergence des objectifs. Comme les responsables sont jugs daprs
la performance de leur division, ils ont intrt trouver le meilleur prix de cession
pour leur division. Cest pourquoi, on cherche un systme de prix de cession interne
qui soit favorable chaque division comme lensemble de lentreprise.
Il conserve lautonomie des divisions. Le droit de fixer leurs prix de cession sans in-
terfrence du sige garantit que les responsables ne seront pas branls ni dmotivs
et quils nauront pas le sentiment dtre privs de la matrise de la performance de
leur division. Il ne sert rien daccorder lautonomie aux divisions si elles ne sont
pas libres de fixer leurs prix de cession.
Il enregistre les cessions entre divisi7ons. Une application pratique des prix de ces-
sion interne est daider enregistrer les transferts de biens et de services entre les
divisions.
Il minimise la charge fiscale mondiale. Dans les entreprises transnationales, le sys-
tme de prix de cession interne peut aider transfrer les bnfices dun pays
lautre afin de minimiser la charge fiscale totale.
b. Si le march des produits intermdiaires est imparfait ou inexistant, le prix de ces-

sion marginal peut pallier cette lacune. Il peut inciter les responsables des divisions
vendeuses et acheteuses produire les quantits qui maximiseront le bnfice de
lentreprise. Cest donc que le cot marginal de production du produit intermdiaire
est le prix de cession interne qui convient pour tendre vers loptimum de profit au
niveau de lensemble de lentreprise (sous rserve quil ny ait pas de contrainte de
production). Cependant, si le prix de cession est fix au niveau du cot marginal, la
division vendeuse enregistrera une perte et apparatra peu performante. Elle suppor-
te en effet des charges fixes qui ne sont pas incluses dans le cot marginal. La divi-
sion vendeuse sera videmment mcontente, contrairement la division acheteuse.
Tous les profits rsultant de la vente finale seront attribus la division acheteuse.
c. Le prix de cession minimal que la division Q serait dispose pratiquer doit tre
gal au prix de march, soit 150 . Lobjectif de la division Q sera de fixer le prix
de cession aussi haut que possible et lobjectif de la division R sera de payer le
moins possible pour les composants. La division R sera dispose acheter la divi-
sion Q si le prix de cession est infrieur 160 .
Si la division Q fixe le prix de cession 160 , il sera indiffrent R dacheter
lextrieur ou en interne. Cependant, du point de vue du groupe, le bnfice sera
maximis en utilisant la capacit inemploye dans la division Q. Il faut donc que les
deux divisions se mettent daccord pour un prix ngoci infrieur 160 .
Laccord dpendra de la capacit de ngociation des responsables.
Indicateurs de la performance
Questions
2.1.
La dcomposition du taux de rendement en un produit de deux ratios montre quil y a deux
facteurs fondamentaux de la rentabilit : lemploi des actifs pour gnrer du chiffre
daffaires et le rsultat gnr par ce chiffre daffaires. Le taux de rendement des capitaux
investis augmente quand : soit le chiffre daffaires augmente, soit les charges diminuent,
soit les actifs employs diminuent, les deux autres variables restant constantes.
2.2.
Oui. Le rsultat rsiduel nest pas identique au taux de rendement des capitaux investis. Le
taux de rendement est un rapport dont le dnominateur est le montant des capitaux inves-
tis. Le rsultat rsiduel est un nombre calcul, entre autres, en fonction des capitaux inves-
tis auxquels on applique un taux dintrt.
2.3.
La valeur ajoute conomique (EVA) est un cas particulier de rsultat rsiduel qui est
calcul comme suit :
Rsultat dexploitation Cot moyen pondr Actif total moins
EVA =
aprs impts du capital dettes circulantes
2.4.
Les dfinitions des capitaux investis utilises en pratique pour calculer le taux de rende-
ment sont les suivantes :
1. total des actifs ;
2. total des actifs utiliss pour lexploitation ;
3. besoin en fonds de roulement (actif circulant moins dettes circulantes) plus actifs immo-
biliss ;
4. capitaux propres.
2.5.
La valeur de march est le cot dachat, aujourdhui, dun actif identique celui dont on
est actuellement propritaire. Sil nest pas possible dacheter un actif identique, la valeur
de march est le cot dachat des services fournis par cet actif. Le cot historique est le
cot dachat initial dun actif, diminu des amortissements cumuls.
Certains soutiennent que la valeur de march est tourne vers lactualit tandis que le cot
historique est tourn vers le pass.
2.6.
Les organisations mettent souvent le cadre le plus comptent la tte de la division la plus
faible, pour essayer damliorer ses rsultats. Cette politique peut demander des annes
avant de donner des rsultats tangibles. En attendant, la division continue enregistrer des
rsultats infrieurs ceux des autres divisions. Ce serait une erreur que den conclure
linefficacit du responsable.
On trouve un autre exemple de la distinction entre les rsultats du responsable et ceux de
la division avec lvaluation du responsable par un taux de rendement calcul en fonction
du cot historique, alors que cet indicateur nest pas pertinent pour valuer le rendement
conomique de la division.
2.7.
Il arrive que des salaris soient tents de faire moins defforts (ou de donner des rensei-
gnements errons) parce que leurs intrts divergent de ceux du propritaire exploitant et
parce que leur zle ne peut pas tre dirig et stimul. Cest l un risque li aux comporte-
ments individuels.
2.8.
Non. Si lon ne rmunre les cadres dirigeants que par rfrence des indicateurs de leur
performance, comme le taux de rendement, on soumet ces cadres des risques non matri-
ss. En effet, les indicateurs de performance risquent de ntre pas reprsentatifs des efforts
du responsable sils sont affects ngativement par des lments alatoires. Cest pourquoi,
si les cadres dirigeants sont rmunrs en fonction dindicateurs de performance, il faut
rmunrer leur prise de risque en plus, ce qui se rvle plus coteux pour les propritaires
de lentreprise. En allouant aux cadres dirigeants une rmunration compose dune part
fixe et dun intressement aux rsultats, on arbitre entre lavantage dun intressement et le
cot supplmentaire engendr par le risque que le responsable ne peut pas matriser.
2.9.
Les indicateurs de performance efficaces sont au cur de la construction dun systme
dincitations. Quand le comptable slectionne des indicateurs de performance, son choix doit
faire en sorte que ces indicateurs soient fortement corrls avec les actions dont les person-
Chapitre 2 19
nes values sont responsables. Par exemple, si un cadre dirigeant qui na pas autorit pour
dcider des investissements tait valu par un indicateur li aux investissements, il subirait
un risque sans que lon dispose pour autant dune information pertinente sur sa performance.
Le comptable pourrait conseiller dvaluer ce cadre en fonction du montant des charges et/ou
du chiffre daffaires plutt quen fonction du rendement des capitaux investis.
2.10.
Le benchmarking (ou valuation de la performance relative) consiste valuer les rsultats
dun responsable par comparaison avec ceux dautres activits similaires. Lidal est que
lautre activit dpende des mmes lments non matrisables que ceux qui ont une inci-
dence sur les rsultats de ce responsable. Le benchmarking neutralise les effets des l-
ments non matrisables et permet ainsi dtre mieux inform des rsultats spcifiques du
responsable valu.
Exercices
2.11. Taux de rendement des capitaux investis et rsultat rsiduel
1. valuation par le taux de rendement du capital investi
Dsignons par x le prix de vente.
Rsultat dexploitation 10 000 (x 300) 1 000 000
> 20 % > 20 % x > 432
Capital investi 1 600 000
2. valuation par le rsultat rsiduel
Rsultat rsiduel > 0 Rsultat (Taux de rendement exig Capitaux investis) > 0
10 000 (x 300 ) 1 000 000 15 % 1 600 000 > 0 x > 424
2.12. Fixation des prix de vente et rendement des capitaux investis

Rsultat dexploitation
1. = 20 % Rsultat dexploitation = 180 000 000
900 000 000
Chiffre daffaires cible :
Charges fixes ............................................................................... 300 000 000
Cot variable (1 320 1 000 000)............................................. 1 320 000 000
Rsultat dexploitation cible......................................................... 180 000 000
Chiffre daffaires.......................................................................... 1 800 000 000
Rsultat dexploitation 180 000 000
Taux de marge bnficiaire = = = 10 %
Chiffre daffaires 1 800 000 000
Prix de vente = 1 800 000 / 1 000 000 = 1 800
2. Taux de rendement du capital investi en fonction du volume des ventes (calculs en mil-
lions deuros)
Quantit vendue 500 000 1 000 000 1 500 000

Chiffre daffaires 900 1 800 2 700
Cot variable 660 1 320 1 980
Cot fixe 300 300 300
Cot total 960 1 620 2 280
Rsultat dexploitation (60) 180 420
Taux de rendement du capital investi (6,67 %) 20 % 46,67 %
3. Une priode dun an est souvent trop courte pour se servir du rsultat dexploitation com-
me indicateur de performance ou comme base de lintressement. Les ventes de motos
peuvent tre fortement influences par la conjoncture conomique qui est hors du contr-
le des responsables des divisions. Par ailleurs, des conomies courte vue au niveau de la
fabrication peuvent avoir des effets nfastes longue chance. Cest notamment le cas
pour les frais de rparations, dentretien, de contrle de la qualit, ou quand on fait pres-
sion sur les salaris pour quils augmentent leur productivit.
Lhritier du troisime directeur est fond se plaindre de modalits dintressement qui
sont tablies sur les rsultats dune seule anne.
2.13. Rsultat rsiduel, valeur ajoute conomique

1. Rsultats rsiduels
Division Location Division Transport

Total des actifs 650 000 950 000
moins Dettes circulantes 120 000 200 000
Capital investi 530 000 750 000
Rsultat exig (12 % du capital investi) 63 600 90 000
Rsultat dexploitation avant impts 75 000 160 000
Rsultat rsiduel 11 400 70 000
2. EVA des divisions

Cot aprs impts des dettes financires = 10 % (1 40 %) = 6 %
Cot aprs impts des capitaux propres = 15 %
Chapitre 2 21
Cot moyen pondr du capital

900 000 600 000
=6% + 15 % = 9,6 %
900 000 + 600 000 900 000 + 600 000
Division Location Division Transport
Capital investi 530 000 750 000
Rsultat exig (9,6 % du capital investi) 50 880 72 000
Rsultat dexploitation avant impts 45 000 96 000
(60 % du rsultat avant impts)
EVA (5 880 ) 24 000
3. Aussi bien le rsultat rsiduel que lEVA montrent que la division Transport est plus per-
formante que la division Location. LEVA ngative de la division Location signale que
cette dernire dtruit de la valeur. Son rendement est moindre que le rendement minimal
exig. Si lEVA continue tre ngative, il faudra envisager la fermeture de cette division.
2.14. Intgrit morale. valuation de la performance des dirigeants

1. Rmunration variable du PDG
Chiffre daffaires.......................................................................... 3 600 000
Cot des produits vendus
Cot variable (0,50 1 800 000)............................ 900 000
Cot fixe (0,78 (*) 1 800 000) ............................... 1 404 000
Marge sur cot de production....................................................... 1 296 000
Charges de distribution et dadministration .................................. 650 000
Rsultat dexploitation ................................................................. 646 000
(*) 1 950 000 / 2 500 000 = 0,78
Rmunration variable : 15 % de 646 000 = 96 900 .
2. Non. Andr Pirelle na pas aussi bien russi que les chiffres de la question 1 semblent le
montrer. Sous sa direction, la socit na vendu que 1 800 000 tasses et les charges fixes
incluses dans le cot des tasses vendues ont t ramenes
0,78 1 800 000 = 1 404 000 . Un montant de charges fixes gal
0,78 700 000 = 546 000 est inclus dans la valeur du stock final, ce qui a pour effet
de majorer le rsultat. Si le rsultat tait corrig de ces charges fixes stockes, le rsultat
de 2007 serait gal 646 000 546 000 = 100 000 et lintressement dAndr Pi-
relle serait rduit 15 % de 100 000 = 15 000 au lieu de 96 900 .
3. Non. Andr Pirelle na pas un comportement intgre. Les dirigeants de socits devraient
agir dans lintrt des actionnaires. Pirelle agit dans son propre intrt. Il ne truque pas la
comptabilit, mais, en accumulant des stocks inutiles, leffet est analogue. On peut ce-
pendant noter quil na rien fait dillgal. Il a simplement tourn son avantage les clau-
ses du contrat que le conseil dadministration lui avait consenties avec lgret.
2.15. Taux de rendement des capitaux investis :

comparaison entre trois entreprises
1. La dcomposition du calcul du taux de rendement claire les points suivants :
Limportance de la rotation des capitaux est mise en relief.
Limportance du chiffre daffaires est montre explicitement.
Les composants du taux de rendement sont exprims sous forme de rapports ou de
pourcentages, ce qui facilite les comparaisons entre les divisions, les secteurs ou les
priodes de temps.
La dcomposition montre que lon peut arbitrer entre la rotation des capitaux et la
marge bnficiaire, pour augmenter le taux de rendement.
2. Les chiffres complts sont en gras.
Entreprises du mme secteur dactivit
A B C
Chiffre daffaires 1 000 000 500 000 10 000 000
Rsultat 100 000 50 000 50 000
Capital investi 500 000 5 000 000 5 000 000
Taux de marge bnficiaire 10 % 10 % 0,5 %
Rotation du capital investi 2 0,1 2
Taux de rendement des capitaux investis 20 % 1% 1%
Le rsultat et les capitaux, eux seuls, nclairent pas beaucoup sur les performances
compares, en raison des diffrences de taille entre les entreprises. Cest ainsi quil est
impossible de dire si le rendement des capitaux de B est infrieur celui de A par suite des
capitaux plus importants ou parce que le bnfice est plus faible. Par ailleurs, le fait que
les entreprises B et C aient le mme rsultat et le mme capital pourrait faire croire que les
mmes facteurs dterminent leur trs faible taux de rendement. Cette conclusion serait
errone. B a une marge bnficiaire vingt fois plus forte mais une rotation du capital vingt
fois plus lente.
2.16. Indicateurs financiers et non financiers. Convergence des intrts

1. Le rsultat dexploitation est un bon indicateur synthtique de la performance court
terme. En soi, cependant, il ne montre pas si le rsultat immdiat est d une gestion qui
se traduira, longue chance, par des avantages comptitifs. Les divisions de la socit
Thor-quipement pourraient amliorer le rsultat immdiat en augmentant la production
sans se soucier de la qualit. Grard Solba voudrait nanmoins voir les directeurs de divi-
sions accrotre les bnfices sans sacrifier la qualit. Les nouvelles modalits
dintressement sont plus quilibres et font une part sensiblement gale aux actions pro-
duisant leurs effets aussi bien long terme qu court terme. En particulier, les indica-
teurs non financiers laissent prsager la rentabilit future.
Chapitre 2 23
2. Primes semestrielles
Division Kari
1er janvier au 30 juin
Rentabilit 462 000 2 % 9 240
Retouches 462 000 2 % 11 500 (2 260 )
Livraisons temps Pas de prime ; moins de 96 % 0
Retours sur ventes (4 200 000 1,5 % 84 000 ) 50 % (10 500 )
Total semestriel (3 520 )
Intressement reporter 0
1er juillet au 31 dcembre
Rentabilit 440 000 2 % 8 800
Retouches 440 000 2 % 11 000 (2 200 )
Livraisons temps 96 % 98 % 2 000
Total semestriel 6 600
Report du 1er semestre 0
Intressement annuel 6 600
Division Sari
1er janvier au 30 juin
Rentabilit 342 000 2 % 6 840
Retouches 342 000 2 % 6 000 0
Livraisons temps Plus de 98 % 5 000
Intressement reporter 10 840
1er juillet au 31 dcembre
Rentabilit 406 000 2 % 8 120
Retouches 406 000 2 % 8 000 0
Livraisons temps Pas de prime : moins de 96 % 0
Retours sur ventes (2 900 000 1,5 % 42 500 ) > 0 3 000
Report du 1er semestre 10 840
Intressement annuel 21 960
3. Le directeur de la division Kari est probablement du par les nouvelles modalits, car sa
prime est infrieure de plus de 20 000 celle de lanne prcdente. Mais les nouveaux
indicateurs ont commenc faire effet : les livraisons temps et les retours sur ventes se
sont amliors au second semestre tandis que le cot des retouches restait peu prs sta-
ble. Si ces amliorations se poursuivent, la prime du directeur de Kari pourrait atteindre
ou mme dpasser le niveau prcdent.
Le directeur de la division Sari doit tre aussi satisfait des nouvelles modalits que des
anciennes, car sa prime na pas sensiblement chang. Mais on nobserve pas
damlioration dans les indicateurs introduits par Grard Solba ; en fait, les livraisons
temps sont en diminution sensible au second semestre. Si le directeur ne prend pas de
mesures, sa prime risque dtre rduite lavenir.
Dans la division Kari, les nouvelles modalits dintressement ont produit les amliora-
tions suivantes au second semestre malgr une augmentation des ventes :
accroissement de 1,9 % des livraisons temps ;
rduction de 500 du cot des retouches ;
rduction de 14 000 des retours sur ventes.
Cependant, le taux de marge bnficiaire a diminu (de 11 % 10 %).
La prime du directeur de la division Sari est reste stable la suite vnements suivants :
accroissement de 2 points du taux de marge bnficiaire (de 12 % 14 %) ;
diminution de 3,6 % des livraisons temps ;
augmentation de 2 000 du cot des retouches ;
diminution de 2 250 des retours sur ventes.
On peut en conclure que des amendements aux modalits dintressement seraient sou-
haitables et, notamment :
laugmentation du poids des livraisons temps, du cot des retouches et des retours
sur ventes, dans les indicateurs de performance, et la diminution du poids du rsul-
tat dexploitation ;
une incitation rduire encore davantage le cot des retouches ;
une rvision du calcul de lintressement annuel, qui comprend le report des primes,
mme ngatives, du premier semestre sur le second ;
la pratique des comparaisons afin dintresser aux amliorations par rapport aux p-
riodes prcdentes et dencourager le progrs continu.
Chapitre 2 25
2.17. Prix de cessions internes et indicateurs de performance

1. Calculs avec hausse de 10 du prix de cession interne
Le rsultat de X augmente de 10 3 000 = 30 000 au dtriment du rsultat de Y.
Le chiffre daffaires de X augmente aussi de 30 000 alors que le CA de Y reste inchang.
Rsultat net rsiduel
X. 1 000 + 30 000 = + 29 000 Y. 45 000 30 000 = 15 000
Taux de rendement du capital investi
X. (5 000 + 30 000) / 60 000 = 58,33 % Y. (56 000 30 000) / 110 000 = 23,64 %
Taux de marge bnficiaire
X. 35 000 / (70 000 + 30 000) = 35 % Y. 26 000 / 270 000 = 9,63 %
Taux de rotation de lactif
100 000
X. 1,17 = 1,67 Y. Inchang 2,46
70 000
2. Incidence sur les indicateurs
Tous les indicateurs de la division cdante samliorent alors que ceux de la division clien-
te se dtriorent ( lexception du taux de rotation de lactif).
2.18. Partage du risque, incitatifs, benchmarking, multiplicit des tches

1.a. tude des trois propositions
Verser Maurice Belin une rmunration fixe en lui vitant ainsi tout risque. Il ne
sera pas incit accomplir des efforts exceptionnels.
Rmunrer Maurice Belin en fonction du taux de rendement de la division Portima.
Lincitation faire de son mieux pour augmenter le taux de rendement aurait pour
contrepartie dexposer Maurice Belin des risques excessifs. Par exemple, malgr
ses efforts, le taux de rendement de la division pourrait tre rduit pour des raisons
quil ne peut pas matriser (par exemple : hausse des taux dintrt, rcession).
Pour rmunrer le risque non matrisable, la socit Amica doit lui verser un com-
plment de rmunration. Cela lui cotera plus cher quune rmunration fixe. La
question est de savoir si cette augmentation du cot est suffisamment justifie par la
stimulation des efforts.
En outre, lobjectif de maximisation du taux de rendement risque dencourager
Maurice Belin repousser des projets quil aurait d accepter du point de vue de la
socit. Il sagit de projets qui rduiraient le taux de rendement de la division Por-
tima tout en ayant un rendement suprieur au minimum exig par la socit.
Appliquer une solution de compromis avec une rmunration comprenant une partie
fixe et une partie indexe sur le taux de rendement.
b. La rclamation de Maurice Belin nest pas fonde. Il se voit proposer par la direc-
tion gnrale dAmica une rmunration base sur la comparaison de ses rsultats.
Cest une mthode qui permet de neutraliser limpact des vnements non matrisa-
bles, communs au responsable valu et ceux auquel il est compar. Si les affaires
des fabricants de batteries pour automobiles sont satisfaisantes, les rsultats de tous
ces fabricants seront bons. Un indicateur pertinent des rsultats indiquerait si les r-
sultats de Maurice Belin sont meilleurs que ceux de ses homologues. Sa rclamation
ne serait justifie que sil y avait des diffrences importantes entre les socits Ami-
ca et Tiara quant au montant des capitaux investis et des actifs et lenvironnement
commercial.
2. Les indicateurs pertinents sont sensibles aux rsultats des responsables et relativement
indpendants des vnements hors contrle. Le taux de rendement des capitaux investis
nest pas pertinent si Maurice Belin na pas le pouvoir de dcider des investissements. La
socit devrait lvaluer plutt en fonction du rsultat dexploitation de sa division.
Le taux de rendement des capitaux investis pourrait toutefois tre un bon indicateur de la
viabilit conomique de la division Portima. La direction gnrale pourrait se rfrer au
taux de rendement pour juger si les bnfices de cette division rmunrent suffisamment
les capitaux investis, quel que soit celui qui dcide des investissements. Cest ainsi que le
taux de rendement peut tre un mauvais indicateur des rsultats du directeur de la divi-
sion tout en convenant bien pour juger de la viabilit conomique de la division. Si pour
des raisons telles que des investissements malheureux ou une mauvaise conjoncture, le
taux de rendement rvle que les performances conomiques de la division sont insuffi-
santes, la direction gnrale de la socit pourra dcider la fermeture de la division, m-
me si elle estime que Maurice Belin est un excellent directeur.
3. Deux proccupations expliquent la pratique de Maurice Belin. Dabord, linstitution de
forts stimulants des ventes fait peser un risque excessif sur les vendeurs, dont les com-
missions dpendent non seulement de leurs efforts, mais aussi dvnements alatoires
(comme une rcession) dont ils ne sont pas responsables. Si les vendeurs ont une aver-
sion pour le risque, lentreprise devra les rmunrer pour ce risque incontrlable. Ensuite,
la rmunration des vendeurs en fonction des seules ventes peut entraner indirectement
une dgradation du service aux clients. Quand les salaris accomplissent plusieurs tches,
il faut rduire le poids des indicateurs facilement mesurables (comme les ventes) pour r-
aliser un meilleur quilibre des deux tches (comme les ventes et le service aprs-vente).
En outre, la division devrait essayer de mieux grer le service aux clients et leur satisfac-
tion en effectuant des enqutes ou en quantifiant le volume des retours.
Chapitre 2 27
2.19. Cots significatifs, valuation de la performance,

convergence des intrts
1. Sans les 800 000 de ventes faible marge de la division de Lyon, le compte de rsultat
dexploitation du second semestre sera le suivant (en milliers deuros) :
Division Lyon Division Bourges Division Troyes Total

Cot de production des ventes 450 540 640 1 630
Marge brute 750 660 960 2 370
Frais gnraux de la division 150 125 160 435
Marge spcifique de la division 600 535 800 1 935
Frais gnraux du sige 288 288 384 960
Rsultat dexploitation 312 247 416 975
2. La suppression des ventes faible marge a dtrior les rsultats de la socit. Elle a
perdu les 100 000 de marge sur cot variable des produits supprims alors que les frais
gnraux du sige restaient globalement les mmes.
3. Les rsultats de la division de Lyon se sont amliors (312 000 au deuxime trimestre
contre 300 000 au premier trimestre) la suite de la suppression des produits faible
marge. Le directeur de la division de Lyon peut afficher 12 000 de bnfice en plus, car
la rduction de 100 000 de la marge sur cot variable est plus que compense par la
diminution de 112 000 des frais gnraux du sige imputs la division. Le chiffre
daffaires de la division de Lyon ne reprsente plus que 30 % du chiffre daffaires de la
socit, contre 41,7 % auparavant. Cest pourquoi 30 % seulement des frais gnraux du
sige sont imputs la division au lieu de 41,7 % au premier trimestre.
4. La solution la plus simple est de ne pas rpartir les frais gnraux du sige. Les dcisions
des directeurs de division ne seront plus biaises. Mais la direction gnrale peut souhai-
ter que les directeurs de division aient une vision du cot des oprations de la socit afin
quils comprennent que la socit, dans son ensemble, nest bnficiaire qu la condition
que les marges des divisions soient suprieures aux frais du sige. Dans ce cas, il faut
choisir une cl de rpartition qui ne puisse pas tre manipule et biaise par les directeurs
de division. La cl de rpartition doit aussi tre telle quune action entreprise dans une
division ne puisse modifier limputation des frais gnraux aux autres divisions (comme
on la observ au deuxime trimestre).
En gnral, les dysfonctionnements seraient rduits par une rpartition forfaitaire en fonc-
tion, par exemple, du rsultat net budgt ou des actifs budgts, plutt que par une rpar-
tition variant proportionnellement un indicateur de lactivit relle (comme les ventes ou
le rsultat net rel). La rpartition doit tre telle que les responsables la considrent comme
une charge fixe et invitable plutt que comme une charge quils peuvent modifier par
leurs dcisions. Naturellement, un inconvnient possible de cette proposition est dinciter

les responsables sous-valuer les montants budgts qui servent de cl de rpartition.
2.20. valuation des responsables. Taux de rendement des capitaux investis.

Analyse de la structure des cots de la chane de valeur
1.
Computer Power
Taux de rotation des capitaux Taux de marge Taux de rendement des capi-
investis bnficiaire taux investis
2007 111,1 % 25 % 27,8 %
2008 94,1 % 12,5 % 11,8 %
Plum Computer
Taux de rotation des capitaux Taux de marge Taux de rendement des capi-
investis bnficiaire taux investis
2007 125 % 10 % 12,5 %
2008 145,8 % 17,1 % 25 %
Le taux de rendement de Computer Power a diminu considrablement de 2007 2008,

en grande partie en raison de la chute du taux de marge bnficiaire. Le taux de rende-
ment de Plum Computer a doubl de 2007 2008, en partie en raison de laugmentation
du taux de marge bnficiaire.
2. Analyse des charges par fonction
Computer Power Plum Computer
Fonction de lentreprise 2007 2008 2007 2008
Recherche 12 % 6% 10 % 15 %
Bureau dtudes 5% 3% 2% 4%
Production 34 % 40 % 46 % 34 %
tudes commerciales 25 % 33 % 20 % 23 %
Logistique commerciale 9% 8% 10 % 8%
Aprs-vente 15 % 10 % 12 % 16 %
Total des charges 100 % 100 % 100 % 100 %
Chapitre 2 29
Les fonctions dont le pourcentage de charges par rapport au total est en augmentation (ou
en diminution) sont :
Computer Power Plum Computer

Augmentation Production Recherche
tudes commerciales Bureau dtudes
tudes commerciales
Aprs-vente
Diminution Recherche Production
Bureau dtudes Logistique commerciale
Logistique commerciale
Aprs-vente
Computer Power a diminu ses charges relatives plusieurs fonctions dterminantes pour
la prennit de lentreprise, notamment la recherche et le bureau dtudes. Ce sont des
charges discrtionnaires qui peuvent tre rduites sans quil y ait deffets fcheux sur les
clients dans limmdiat. En revanche, ces conomies courte vue risquent de crer de
graves difficults longue chance.
3. Selon les informations dont nous disposons, Chantal Rubis est la mieux place pour de-
venir prsidente de la socit User-Friendly. Alors que Computer Power et Plum Compu-
ter sont des entreprises du mme secteur, Chantal Rubis a ralis chez Plum Computer
des performances bien meilleures que celles de Computer Power :
Le taux de rendement de Plum Computer a augment alors que celui de Computer
Power diminuait.
La revue informatique a amlior le classement du meilleur produit de Plum Com-
puter au moment o elle rtrogradait le meilleur produit de Computer Power.
Plum Computer a reu des loges pour ses nouveaux produits lancs en 2008 (le
sang neuf dun industriel de linformatique), alors que les derniers produits de
Computer Power taient qualifis de mdiocres.
2.21. Taux de rendement des capitaux investis. Rsultat rsiduel. Rmun-

ration des directeurs de divisions
1. Moyenne des capitaux investis dans les actifs dexploitation
Actifs dexploitation au 31 dcembre 2008 .................................. 15 750 000
Actifs dexploitation au 31 dcembre 2007 (15 750 000 / 105 %) 15 000 000
Moyenne arithmtique [(15 750 000 + 15 000 000) / 2] ............... 15 375 000
Taux de rendement Rsultat dexploitation avant impts 1845 000
= = = 12 %
des capitaux investis Moyenne des capitaux investis 15 375 000
2. Rsultat dexploitation avant impts......................................... 1 845 000

Profit minimal exig des actifs dexploitation :
Moyenne des capitaux investis Taux de rendement
exig des capitaux, soit 15 375 000 11 %.................. 1 691 250
Rsultat rsiduel.............................................................. 153 750
3. Oui. La direction de la division des Aciers aurait probablement accept loccasion
dinvestissement si sa performance avait t mesure par le rsultat rsiduel. Le projet
dinvestissement abaissait le taux de rendement de la division, car son rendement prvu
(11 %) tait infrieur aux taux enregistrs ces dernires annes (11,8 % 14,7 %) en
comparaison du taux de lanne en cours (12 %). Le directeur de la division avait un int-
rt personnel refuser ce projet, puisque sa prime tait calcule sur le taux de rendement.
Si le rsultat rsiduel avait servi calculer la prime, le directeur aurait accept tous les
projets dont le taux de rendement est suprieur au taux de 11 % exig par lentreprise.
Ctait le cas de loccasion dinvestissement qui stait prsente.
4. tude des propositions de Frank Weissmann
a. Verser seulement un salaire fixe
Leur verser un salaire fixe prsente lavantage de ne pas soumettre les directeurs
des divisions aux risques non matrisables. Mais cette formule a linconvnient de
ntre pas stimulante.
b. Rmunrer les directeurs uniquement sur la base du rsultat rsiduel
Lavantage de cette formule est quelle incite les responsables se dmener pour
augmenter le rsultat rsiduel. Elle a linconvnient de les soumettre des risques
excessifs, car le rsultat de chaque division ne dpend pas seulement de leurs efforts
mais aussi dvnements alatoires sur lesquels ils nont aucune influence.
Pour rmunrer le risque non matrisable des responsables, Frank Weissmann doit
leur verser une rmunration complmentaire. Il lui en cote davantage en moyenne
que de verser un salaire fixe. Le problme est de savoir si la stimulation des efforts
justifie laugmentation de la rmunration.
Enfin, la rmunration des responsables en fonction du rsultat rsiduel les incite
maximiser le rsultat rsiduel de la division, mme si cest contraire lintrt de
lentreprise. Cette observation est importante, car les deux divisions sont intgres
verticalement, la production de la division des Aciers tant destine la division
des Outils et machines. Pour maximiser son rsultat rsiduel, le directeur de la divi-
sion des Aciers prfrera produire les tles demandes par les clients, qui gnrent
plus de profits pour la division. Ce choix nuira aux intrts de la division des Outils
et machines et de la socit Falkenheim tout entire.
c. Rmunrer les directeurs de divisions plutt en fonction du rsultat rsiduel de la
socit que du rsultat rsiduel de leur division
Chapitre 2 31
Cette formule incite les responsables agir dans lintrt de lentreprise plutt que
de maximiser le rsultat rsiduel de leur division. Elle est ici dautant plus pertinente
que les deux divisions sont intgres verticalement et, donc, fortement interdpen-
dantes.
Un inconvnient de la formule est que la rmunration des responsables dpend non
seulement de leurs propres rsultats, mais aussi des rsultats des responsables des
autres divisions.
d. Faire du benchmarking interne et rmunrer les directeurs en fonction de la diffren-
ce entre le rsultat rsiduel de leur division et le rsultat rsiduel de lautre division
Lavantage du benchmarking est de neutraliser lincidence des vnements non
matrisables. Cependant, pour que ce soit pertinent, il est essentiel que les mmes
vnements non matrisables influent sur les rsultats de toutes les divisions. Il nest
pas vident que les vnements qui affectent les rsultats de la division des Aciers
(la capacit de production dacier de lensemble des aciries, par exemple) affectent
aussi les rsultats de la division des Outils et machines. Sinon, le benchmarking ne
fera quobscurcir lvaluation des performances et augmentera les risques des res-
ponsables.
Un autre point tudier est limpact du benchmarking sur la propension des direc-
teurs de division collaborer entre eux. La comparaison des rsultats de deux divi-
sions implique quun directeur de division sera rcompens quand il amliore ses
propres rsultats mais aussi quand un de ses collgues a de mauvais rsultats.
5. Les recommandations sappuient sur les dveloppements de la question 4. Elles com-
prennent :
a. un fixe pour rduire le risque du responsable ;
b. une prime en fonction du rsultat rsiduel de la division, pour stimuler le responsa-
ble ;
c. une petite prime en fonction du rsultat rsiduel au niveau de la socit, pour encou-
rager la coopration et la coordination des deux responsables, compte tenu de
linterdpendance des deux divisions ; et
d. une prime en fonction de la comparaison des rsultats de chaque responsable avec
ceux des autres aciries.
Pour les raisons exposes dans la rponse la question 4, il est dconseill dallouer une
prime fonde sur la comparaison entre les rsultats dune division et les rsultats des autres
divisions de la mme socit.
Stratgie et tableaux de bord
Questions
3.1.
La stratgie dune organisation consiste adapter les moyens de cette dernire aux possi-
bilits du march, afin quelle atteigne lensemble de ses objectifs.
3.2.
Les deux catgories stratgiques caractristiques sont :
1. la diffrenciation des produits, cest--dire la capacit doffrir des biens ou des services
que les clients peroivent comme tant meilleurs et plus originaux que ceux des concur-
rents ;
2. la domination par les cots, cest--dire la capacit dobtenir des cots infrieurs ceux
des concurrents, au moyen dune politique damlioration de la productivit et de
lefficience, dlimination des gaspillages et de stricte matrise des cots.
3.3.
Les quatre axes du balanced scorecard sont :
1. laxe financier (il mesure la rentabilit de la stratgie) ;
2. laxe clients (il dtermine les segments du march choisis pour cibles et mesure la russi-
te de lorganisation sur ces segments) ;
3. laxe des processus internes (il concerne les processus internes qui conditionnent laxe
financier, en crant de la valeur pour les clients et en enrichissant les actionnaires) ;
4. laxe apprentissage & innovation (il dtermine les points sur lesquels lorganisation doit
exceller pour russir crer de la valeur pour les clients et les actionnaires).
3.4.
Le reengineering (ou reconfiguration des processus) est une remise en cause fondamentale
des processus afin damliorer les indicateurs essentiels de la performance que sont le
cot, la qualit, le service rendu, la rapidit et la satisfaction du client.
3.5.
Un balanced scorecard bien conu prsente les caractristiques suivantes :
1. Il explique la stratgie de lentreprise en montrant la squence des relations de causalit.
2. Il permet de faire connatre la stratgie tous les membres de lorganisation en la tradui-
sant par un rseau dobjectifs oprationnels coordonns, comprhensibles et quantifiables.
3. Dans les entreprises, il met laccent sur les objectifs et les indicateurs financiers ; les
indicateurs non financiers dterminent les rsultats financiers futurs.
4. Il limite le nombre dindicateurs ce qui est essentiel la mise en uvre de la stratgie.
5. Il rvle les choix non optimaux auxquels les responsables sont rduits quand ils com-
mettent lerreur de ne pas tenir compte la fois des indicateurs oprationnels et des indi-
cateurs financiers.
3.6.
Les piges viter dans lutilisation du balanced scorecard sont les suivants :
1. Supposer que les liens de causalit sont rigoureux ce sont surtout des hypothses qui
doivent tre confirmes par lexprience.
2. Esprer lamlioration de tous les indicateurs et tout moment.
3. Ne pas faire figurer dans le tableau que des indicateurs objectifs.
4. Manquer dtudier aussi bien les cots que les avantages des actions avant dinclure ces
actions dans le tableau.
5. Ngliger les indicateurs non financiers pour valuer les dirigeants et les salaris.
3.7.
Lanalyse stratgique des rsultats calcule et analyse les carts entre les rsultats rels de
deux priodes successives alors que lanalyse budgtaire calcule et analyse les carts entre
les montants rels et les montants budgts de la mme priode.
3.8.
La composante croissance de lanalyse stratgique des rsultats peut tre dcompose en
une sous-composante croissance du chiffre daffaires et une sous-composante croissance
du cot unitaire variable. La composante marge unitaire est subdivise en deux sous-
composantes : la sous-composante prix de vente et la sous-composante cots unitaires.
3.9.
Oui. Le balanced scorecard est un outil la disposition de la direction gnrale pour d-
cliner sa stratgie tous les niveaux de lentreprise. Le modle originel repose sur des
facteurs de performance et des relations causales prdfinis. Il convient un milieu cultu-
rel pragmatique, donnant la prfrence des outils prts lemploi. Cest un avantage
Chapitre 3 35
mais cest aussi une faiblesse qui a conduit de nombreuses entreprises scarter du mod-
le originel pour adapter ce modle amricain des cultures dentreprise et des environ-
nements socioculturels diffrents.
3.10.
Non. En France, les tableaux de bord, ds les annes 1930, groupaient un nombre limit
dindicateurs, tant financiers que non financiers. Kaplan et Norton nont innov quaux
tats-Unis, en retard sur ce point.
Exercices
3.11. Balanced scorecard
Axes Objectifs stratgiques Indicateurs
Financier Augmentation de la valeur Rendement des actifs
pour lactionnaire
Rendement des capitaux propres Rsultat net
Bnfice par action
Clients Conqute de nouveaux clients Nombre de clients nouveaux
Conservation des clients Taux de livraisons ponctuelles
Taux de fidlit des clients
Augmentation du nombre Rentabilit des clients
des clients rentables Cot unitaire par client
Processus internes Augmentation de la qualit Taux de loups de production
de la production Cot unitaire du produit
Augmentation du profit gnr Profit par vendeur
par chaque vendeur
Minimisation du taux derreurs Taux de factures sans erreur
dans les factures
Systme dinformation Proportion des processus qui ont un retour
plus performant dinformation immdiat
Ponctualit des livraisons Taux de livraisons ponctuelles
des fournisseurs
Apprentissage & Lancement de nouveaux produits Nombre de dpts de brevets
innovation
Augmentation du nombre Rendement des ventes
de produits exclusifs
Amlioration de la comptence Nombre moyen dheures de formation conti-
des salaris nue par salari
Taux de rotation des salaris
3.12. Stratgie. Balanced scorecard

1. La socit Mrdic a suivi une stratgie de diffrenciation des produits en 2010. La ma-
chine D4H est diffrente des machines concurrentes et gnralement considre comme
plus performante. Pour russir, Mrdic doit continuer diffrencier ses machines et les
vendre plus cher.
2. Le balanced scorecard de la socit Mrdic devrait comprendre les indicateurs sui-
vants :
a. Axe financier
(1) augmentation du rsultat dexploitation due aux prix plus levs, (2) surprix ap-
pliqus aux machines.
Ces indicateurs montrent si lentreprise a pu pratiquer des prix majors et augmen-
ter son rsultat grce la diffrenciation des machines.
b. Axe clients
(1) part du march des machines-outils spcialises dans lindustrie textile,
(2) satisfaction des clients, (3) nouveaux clients.
Lamlioration de ces indicateurs laisse prsager de bons rsultats financiers.
c. Axe processus internes
(1) qualit de la production, (2) nouveaux perfectionnements des machines-outils,
(3) dlai dexcution des commandes.
Lamlioration de ces indicateurs laisse prsager que les clients seront satisfaits et,
par voie de consquence, que les rsultats financiers seront satisfaisants.
d. Axe apprentissage & innovation
(1) dlai de dveloppement des nouveaux modles de machines, (2) amlioration
des procds de fabrication, (3) niveau de formation et de comptence des salaris,
(4) satisfaction des salaris.
Lamlioration de ces indicateurs entrane une amlioration des processus internes,
ce qui laisse prsager que les clients seront satisfaits et, par voie de consquence,
que les rsultats financiers seront satisfaisants.
Chapitre 3 37
3. Rsultat dexploitation
2009 2010
Chiffre daffaires (40 000 200 ; 42 000 210) 8 000 000 8 820 000
Cots
Matires premires (8 300 000 ; 8,50 310 000) 2 400 000 2 635 000
Autres frais de production 2 000 000 2 025 000
Cot de distribution et daprs-vente 1 000 000 940 500
Charges du bureau dtudes 1 200 000 1 212 000
Total des cots 6 600 000 6 812 500
Cot matires unitaire (2 400 000 / 200 ; 2 635 000 / 210) 12 000 12 548
Marge unitaire (40 000 12 000 ; 42 000 12 548) 28 000 29 452
4. Composante croissance
Composante croissance Quantit vendue Quantit vendue Marge unitaire
=
de la variation du rsultat en 2010 en 2009 en 2009
= (210 210) 28 000 = 280 000 favorable
Cette composante de la variation du rsultat peut tre subdivise en deux sous-
composantes : croissance du chiffre daffaires et croissance du cot variable.
Croissance du chiffre daffaires = (210 200) 40 000 = 400 000 fav.
Croissance du cot variable = (210 200) 12 000 = 120 000 df.
Diffrence 280 000 fav.
Composante marge unitaire
a. Sous-composante prix de vente
Sous-composante prix de vente Prix de vente Prix de vente Quantit vendue
=
de la composante marge unitaire en 2010 en 2009 en 2009
= (42 000 40 000 ) 210 = 420 000 favorable
b. Sous-composante cots unitaires
Quantit ou capacit qui aurait
Cot unitaire Cot unitaire
Sous-composante cot unitaire t utilise pour la production
= du facteur du facteur
de la composante marge unitaire en 2010 de 2010 en supposant que la
en 2009
productivit reste celle de 2009
Cot des matires premires........ (8,50 8 ) 1 500 kg 210 = 157 500 df.
Autres charges de production ............... (8 100 8 000 ) 250 = 25 000 df.
Charges de distribution....................... (9 900 10 000 ) 100 = 10 000 fav.
Recherche et dveloppement .......... (101 000 100 000 ) 12 = 12 000 df.
Total............................................................................................. + 184 500 df.
c. Total de la composante marge unitaire
Sous-composante prix de vente .................................................... 420 000 fav.
moins Sous-composante cot unitaire........................................... 184 500 df.
Composante marge unitaire .......................................................... 235 500 fav.
Composante productivit
Composante productivit Quantit ou capacit Cot unitaire
t utilis pour la production
de la variation = utilises du facteur
de 2010 en supposant que la
du rsultat dexploitation en 2010 en 2010
Cot des matires premires (310 000 kg 1 500 kg 210) 8,50 = 42 500 fav.
Autres charges de production ..................... (250 250) 8 100 = 0
Charges de distribution.................................(95 100) 9 900 = 49 500 fav.
Recherche et dveloppement ...................... (12 12) 101 000 = 0
Total............................................................................................. 92 000 fav.
Synthse
Composante croissance ................................................................ 280 000 fav.
Composante productivit.............................................................. 92 000 fav.
Variation du rsultat dexploitation .............................................. 607 500 fav.
5. Tous les carts sont au vert : il y a croissance des ventes, les cots unitaires ont moins
progress que le prix de vente et il y a des gains de productivit dans la consommation de
matires premires et dans la distribution.

1. La stratgie dEntier soriente vers les clients prts payer davantage pour un meilleur
service. Bien que le produit (le carburant) soit banalis, Entier veut se diffrencier par les
services quil rend aux stations-service.
Le scorecard est-il reprsentatif de cette stratgie ? Dans lensemble, oui. Il met en vi-
dence les progrs de la qualit, des parts de march et des rsultats financiers, qui sont
Chapitre 3 39
obtenus par la diffrenciation des services. Il y a cependant quelques points faibles que
lon observera dans la question suivante.
Comment Entier a-t-il dclin sa stratgie en 2010 ? Le scorecard montre quelle a t
russie. La socit a ralis tous ses objectifs sur les axes financier, processus internes et
croissance & innovation. Le seul objectif qui na pas t atteint concerne la part de mar-
ch sur laxe clients. On peut se demander si cet indicateur est pertinent. Ce point sera
dvelopp la question 3. La conclusion est quil est critiquable de sintresser la part
de march sur lensemble du march ptrolier plutt qu la part du segment de mar-
ch des services aux clients . Aussi le fait que lobjectif nait pas t atteint nest-il peut-
tre pas si grave quon laurait cru.
2. Oui. Entier devrait prvoir dans son tableau des indicateurs de satisfaction et de forma-
tion des salaris. Sa stratgie sappuie sur le service aux clients. Un service efficace, ra-
pide et aimable repose sur la formation et la bonne humeur des salaris. Les indicateurs
de satisfaction et de formation montreraient si Entier pourrait russir sa stratgie.
3. La stratgie dEntier consiste se concentrer sur les 60 % de clients qui attachent de
limportance au service. Pour observer si cette stratgie a t un succs, il faut calculer la
part de march sur le segment des clients orients service et non sur le march ptro-
lier dans son ensemble. tant donn la stratgie choisie, il nest pas tragique que la part
de march dcline sur le segment des clients attachs au prix. Il est normal que la politi-
que de prix levs pratique par Entier entrane une contraction sur ce dernier segment. Il
faut donc remplacer la part de la totalit du march des carburants du scorecard par la
part du segment des clients orients service . On pourrait y ajouter un indicateur de sa-
tisfaction des clients. Cet indicateur estimerait la raction globale des clients aux installa-
tions, aux boutiques, lamabilit des employs et lattente rduite. Lindicateur de sa-
tisfaction laisserait prsager la part de march future.
4. Bien que, sur le tableau actuel, une relation de causalit apparaisse entre les indicateurs
des processus internes et ceux des clients, Entier devrait renforcer cette relation en ajou-
tant dautres indicateurs. En particulier, le tableau actuel ne concerne que lexploitation
des raffineries et non celle des stations-service. Il faudrait ajouter des indicateurs de per-
formances des stations-service, comme la propret des installations, le dlai dattente la
pompe, la perception des services rendus par les boutiques et par les employs. De nom-
breuses entreprises font des enqutes par sondages sur leurs installations pour savoir si
leurs succursales et leurs franchiss sont performants. Ces indicateurs sont des prcur-
seurs de la satisfaction des clients et de la part de march sur le segment vis.
5. Entier a raison de ne pas calculer la variation du rsultat dcoulant de lamlioration de la
productivit. Sa stratgie consiste crotre en pratiquant des prix qui rmunrent le servi-
ce aux clients. Les gains de productivit ne sont pas essentiels dans cette perspective et ce
serait une erreur de les faire figurer sur le scorecard.
3.14. Tableau de bord de gestion. Prestataire de services

1. Facteurs cls de la rentabilit du cabinet
Les facteurs qui conditionnent la rentabilit sont les suivants :
a. taux dactivit, lment dterminant du chiffre daffaires effectif constant ;
b. taux de facturation ;
c. taux de salaire qui, avec le taux dactivit, dtermine la marge dapport ;
d. taux de mali (remises et impays) ;
e. importance des charges de structure.
Le responsable peut agir sur ces facteurs grce une meilleure organisation (qui influen-
ce le taux dactivit et le montant des charges de structure), un meilleur suivi de la clien-
tle (qui conditionne le recouvrement des honoraires et le taux de mali), une bonne ges-
tion de leffectif en vitant notamment un vieillissement qui alourdit la charge salariale.
2. Trac du tableau de bord
Normes de la profession Exercice N Exercice N 1
Taux horaire de facturation
Chiffre daffaires
Rsultat dexploitation
Rsultat / CA Associs
Avocats non associs
Taux dactivit par catgorie Avocats stagiaires
Secrtaires
Assistantes
Associs
Marge dapport par salari Avocats non associs
Avocats stagiaires
Secrtaires
Assistantes
Salaire moyen du cabinet Associs
Avocats non associs
Avocats stagiaires
Salaire moyen de la profession Secrtaires

Assistantes
Taux de mali
Charges de structure (en euros) (en % du CA)

Chapitre 3 41
3.15. Segmentation stratgique

DAS : gaz industriels, fluides ultra purs, matriels. Il semble que ces trois domaines fas-
sent appel des ressources indpendantes.
Segments de march : PME industrielles, grandes entreprises industrielles, hpitaux.

1. Le march des imprimantes est soumis une forte concurrence. La stratgie de la socit
Lee consiste vendre des imprimantes laser de qualit prix modr. Pour atteindre un
niveau lev de qualit, il faut rduire les loups lors de la production. Pour rduire les
cots, il faut matriser les cots fixes de son outil de production automatis. On peut at-
teindre cet objectif en augmentant la production ou en supprimant les moyens de produc-
tion en excs.
Le scorecard montre que la stratgie de Lee a t mise en chec en 2010. Bien quelle ait
atteint ses objectifs sur les axes croissance & innovation et processus internes, elle est
loin de les avoir atteints sur les axes clients et financier. La socit na pas obtenu les
succs esprs sur le march et elle na pas russi rduire ses charges fixes.
2. Le tableau tabli par la socit Lee nexplique pas pourquoi lobjectif de part de march
na pas t atteint. tait-ce d une qualit insuffisante ? des prix trop levs ? un
pitre service aprs-vente ? des ruptures dapprovisionnement ? un mauvais rseau
de distribution ? lagressivit des concurrents ?
Il faudrait ajouter des indicateurs pour clairer ces questions, par exemple des indicateurs
de satisfaction des clients dans les domaines des caractristiques des imprimantes, de leur
qualit, de leur prix, du service aprs-vente et de leur disponibilit, et des indicateurs
comparatifs avec les imprimantes concurrentes. Ces indicateurs renseigneraient sur les
causes de la part de march.
3. La socit Lee devrait placer un indicateur de satisfaction des salaris sur laxe croissan-
ce & innovation, et un indicateur du dveloppement de produits nouveaux sur laxe des
processus internes. Le tableau actuel sintresse exclusivement aux processus en ngli-
geant les personnes et linnovation.
Lee considre que former et qualifier ses ouvriers est important pour mettre en uvre sa
stratgie de qualit et de bas prix. Cest pourquoi il faut des indicateurs de formation et
de satisfaction des salaris. Ils montreront si la politique lgard des salaris a des chan-
ces damliorer les processus, la part de march et le rsultat financier.
Il faut aussi prvoir un indicateur de dveloppement des produits nouveaux. Mme si
lon rduit le nombre des loups, les cots ne diminueront pas automatiquement car
beaucoup sont fixes. Tout ce que Lee obtiendra sera de la capacit de production en ex-
cs. La question est donc de rentabiliser cette capacit, par exemple en produisant de
nouveaux modles. Lee doit donc dvelopper des produits en mme temps quelle am-
liore la qualit. Amliorer la qualit sans dvelopper dautres produits conduit soit une
restructuration et des compressions de personnel, soit la faillite financire.
4. Il est difficile damliorer la qualit en rduisant sensiblement la capacit de production,

ce qui implique des licenciements. Rappelons que lamlioration de la qualit chez Lee
repose sur la formation et la qualification des ouvriers. Mais comment la direction pour-
rait-elle licencier les ouvriers dont les efforts et lhabilet ont permis damliorer la quali-
t ? Si elle en licencie certains, les ouvriers qui resteront auront-ils autant de cur
louvrage ? Cest pourquoi la direction doit donner la priorit lemploi de la capacit
qui deviendra disponible, afin de vendre davantage de produits. Si ce nest pas possible et
quelle soit contrainte de licencier, la direction doit essayer de le faire sans saper le moral
des salaris, en jouant sur les dparts en retraite et les dparts volontaires.
3.17. Balanced scorecard. Diffrenciation par les cots

1. Le balanced scorecard doit illustrer la stratgie de diffrenciation des produits de la so-
cit Westwood. Les lments qui doivent y figurer sont les suivants :
a. axe financier : augmentation du rsultat dexploitation en raison de la croissance
des ventes et de laugmentation de la marge ;
b. axe client : part du march et satisfaction des clients ;
c. axe processus internes : qualit de la production, dlai dexcution des commandes,
livraisons dans les dlais et nouveauts dans les produits ;
d. axe croissance & innovation : dure du dveloppement des produits nouveaux et
amlioration des procds de fabrication.
2. Rsultat dexploitation
2009 2
Chiffre daffaires (100 40 000 ; 110 42 000) 4 000 000 4 620
Cots
Matires premires (10 120 000 ; 11 123 000) 1 200 000 1 353
Autres frais de production (20 50 000 ; 22 50 000) 1 000 000 1 100
Cot de distribution et daprs-vente
(24 000 30 ; 25 000 29) 720 000 725
Total des cots 2 920 000 3 178
Rsultat dexploitation 1 080 000 1 442
Consommation matires unitaire

(120 000 m / 40 000 ; 123 000 m / 42 000) 3,00 m 2,93 m
Chapitre 3 43
Composante croissance
a. Sous-composante : croissance du chiffre daffaires
Croissance du Quantit vendue Quantit vendue Prix de vente
=
chiffre daffaires en 2010 en 2009 en 2009
= (42 000 40 000) 100 = 200 000 favorable
b. Sous-composante : croissance des cots variables
Quantit qui aurait t
Croissance du Quantit consomme Cot unitaire variable
= consomme en 2010
cot variable en 2009 en 2009
avec la productivit de 2009
Matires premires.............. (3 m 42 000 120 000 m) 10 = 60 000 df.

Autres frais de production ......................(50 000 50 000) 20 = 0
Cots de distribution .................................... (30 30) 25 000 = 0
Total............................................................................................. 60 000 df.
Les autres frais de production et de distribution de 2009 ne changent pas en 2010 car les
capacits sont suffisantes pour faire face la croissance.
c. Total de la composante croissance
Sous-composante chiffre daffaires .............................................. 200 000 fav.
moins Sous-composante cots variables....................................... 60 000 df.
=
= (110 100 ) 42 000 = 420 000 favorable
en 2009
Cot des matires premires (11 10 ) 3 m 42 000 = 126 000 df.
Autres charges de production (22 20 ) 50 000 = 100 000 df.

Charges de distribution (25 000 24 000 ) 30 = 30 000 df.
Total .................................................... 256 000 df.

Sous-composante prix de vente ........... 420 000 fav.
moins Sous-composante cot unitaire . 256 000 df.
Composante marge unitaire................. 164 000 fav.
t utilise pour la production
Cot des matires premires (123 000 m 3 m 42 000) 11 = 33 000 fav.

Autres charges de production ................ (50 000 50 000) 20 = 0
Charges de distribution.................................(29 30) 25 000 = 25 000 fav.
Total............................................................................................. 58 000 fav.
Synthse
3. Effet de la variation de la taille du march
Dans la variation du volume des ventes, de 40 000 42 000 units, 3 % de
40 000 = 1 200 units sont dues la croissance du march et le reste, soit 2 000
1 200 = 800 units, est d une augmentation de la part de march.
La part du facteur taille du march dans la composante croissance est gale :
140 000 fav. .........................................................................= 84 000 fav.
Effet de la diffrenciation des produits
Composante marge unitaire des KE8............................................ 164 000 fav.
Croissance de la part de march 140 000 fav. ......................... 56 000 fav.
Total............................................................................................. 220 000 fav.
Effet de la domination par les cots
4. Lanalyse montre quune part importante de laugmentation du rsultat est due au succs
de la stratgie de diffrenciation. Lentreprise a pu augmenter le prix de vente du KE8
tout en largissant sa part de march.
Chapitre 3 45
3.18. Tableaux de bord de gestion

1. Facteurs cls du succs
a. Activit achat et vente de vhicules
Dveloppement des ventes en gagnant de nouveaux clients
Satisfaction du client en respectant le dlai de livraison
Ralisation des objectifs de marge et de couverture des frais gnraux lors de
la rception des vhicules doccasion repris
Rapidit de revente des vhicules en stock
Cession un prix suffisant
b. Activit rparations
Qualit du diagnostic et des rparations
Respect des dlais et des devis
Matrise des cots
c. Activit vente de pices dtaches, etc.
Disponibilit des articles
Conseil aux clients
2. Modles de tableaux de bord
Les facteurs cls ci-dessus dterminent les indicateurs figurant dans les tableaux de bord.
Anne N Anne N1 Objectif N
Achats/ventes vhicules
Nombre de vhicules neufs vendus par type
Nombre de vhicules doccasion vendus
Nombre de nouveaux clients<
Retard moyen de livraison
Taux de marge brute
Chiffre daffaires
Marge moyenne
Frais de remise en tat par vhicule doccasion
Nombre de retours des vhicules doccasion sous garantie
Dlai moyen de revente
Rparations
Indice de satisfaction des clients
Nombre de retours/nombre de vhicules rpars
Montant factur/montant du devis
Dure moyenne des retards
Heures productives/heures rmunres
Temps rel/temps standard
Chiffre daffaires
Marge sur cot variable
Vente pices dtaches

Dlai moyen de service
Taux de marge brute
Chiffre daffaires
Marge sur cot variable
PDG
Nombre de vhicules vendus
Chiffre daffaires par activits et total
Marge sur cot variable par activits et totale
3.19. Balanced scorecard. thique professionnelle

1. Oui. La division des appareils mnagers doit inclure des indicateurs de satisfaction des
salaris et des clients, mme si ces indicateurs sont subjectifs. Pour un fabricant de lave-
vaisselle, la satisfaction des salaris et des clients est un facteur dterminant des rsultats
financiers futurs. Si la stratgie est judicieuse, cette information est essentielle.
Une erreur viter lors de la construction dun balanced scorecard est de se contenter
dy placer des indicateurs objectifs. Naturellement, il faut se mfier de limprcision et
des possibilits de biais volontaires ou non. Patrice Caulet semble tre averti du probl-
me. Il a cherch savoir pourquoi les chiffres taient mauvais et il a su en comprendre
les raisons.
2. Le truquage des indices de satisfaction afin dembellir les rsultats de la division est
contraire aux rgles dontologiques :
a. Comptence. Il est vident quune information pertinente et fiable doit tre fournie.
tablir un rapport avec des indices de satisfaction inexacts est une violation de
lobligation de comptence.
b. Intgrit. Le comptable a la responsabilit dviter les conflits dintrts rels ou
apparents et il doit conseiller toutes les parties en vue dun conflit ventuel. Le
comptable doit communiquer les informations tant dfavorables que favorables.
c. Objectivit. Linformation doit tre communique sincrement et objectivement et
tout ce qui est pertinent doit tre rvl. La falsification des indices de satisfaction
serait contraire lobligation dobjectivit.
Patrice Caulet doit dire Jean Amburais que les indices de satisfaction sont corrects. Si
ce dernier insiste pour que ces indices soient amliors, Paul Caulet doit soumettre le
problme un suprieur hirarchique dAmburais. Si, nanmoins, la pression continue,
Caulet doit envisager de dmissionner de lentreprise.
Chapitre 3 47
3.20. Domaine dactivit stratgique, environnement, stratgie gnrique

1. Il semble que le secteur des aciers plats carbone constitue un DAS car il a des actifs in-
dustriels et une chane logistique qui lui est propre.
2. La stratgie dArcelor consiste sassocier des producteurs locaux dans les diffrents
pays o elle veut tendre sa clientle.
3. Arcelor a une stratgie de domination par les cots (participation dans un producteur
brsilien qui a les plus faibles cots au monde, chane logistique la plus rentable, rduc-
tion et matrise des cots dachat). Cest invitable avec un produit relativement standard
comme les aciers plats. On note cependant une tentative de diversification des produits
(positionnement sur les produits techniques).
3.21. Segmentation, stratgies gnriques, attentes des parties prenantes

1. Les divisions reprsentent des DAS dans la mesure o, daprs le schma, des ressources
leur sont exclusivement consacres.
2. En-tte du style et de linnovation. Nous planifions le lancement dau moins une tech-
nique nouvelle ou une volution technique majeure par an.
3. Viser la sant financire. Nous pensons atteindre une marge dexploitation de 10 %
en 2009 et nous croyons que nous serons parmi les meilleurs du secteur dans ce domaine,
pendant les trois ou cinq prochaines annes.
4. Viser la sant financire. Nous resterons engags augmenter le rendement pour nos
actionnaires, comme le montrent notre nouveau plan de rachat dactions et la progression
du dividende. Les autres parties prenantes ne sont pas voques sinon par une allusion
aux normes sociales et environnementales .
3.22. Balanced scorecard. Analyse de la croissance,

de la marge unitaire et de la productivit
1. La stratgie de la socit Boutique est une stratgie de domination par les cots. Elle
prvoit de produire des botes de qualit bas prix, qui seront livres ponctuellement aux
clients. Ces botes ne sont pas diffrentes de celles produites par les nombreux concur-
rents. Pour russir, la socit Boutique doit diminuer ses cots grce des progrs de
productivit et defficience.
2. Les indicateurs que lon sattend trouver sur le balanced scorecard de la socit Bouti-
que sont les suivants :
Axe financier
variation du rsultat due aux gains de productivit ;
variation du rsultat due la croissance ;
rductions des cots dans les domaines essentiels.
Ces indicateurs montrent si les cots ont t suffisamment rduits pour tablir une situa-
tion de domination.
Axe clients
part de march ;
nouveaux clients ;
indice de satisfaction des clients ;
fidlit des clients ;
dlai dexcution des commandes.
La logique est que ces indicateurs relatifs aux clients sont dterminants pour les rsultats
financiers futurs.
Axe processus internes
rendement ;
productivit ;
dlai de livraison ;
livraisons dans les dlais.
Lamlioration de ces indicateurs signifie que les clients seront davantage satisfaits, ce
qui, par voie de consquence, amliorera les rsultats financiers.
Axe croissance & innovation
pourcentage de salaris suivant des programmes de formation la gestion des pro-
cessus et de la qualit ;
satisfaction des salaris ;
nombre damliorations significatives des procds de fabrication.
Lamlioration de ces indicateurs est une cause de lamlioration des processus, qui,
son tour, contribuera amliorer la satisfaction du client et les rsultats financiers.
3. Oui. Laugmentation du rsultat en 2010 est cohrente avec la stratgie de domination
par les cots. Lessentiel du progrs est d des gains de productivit qui ont permis de
serrer les prix de vente. Il sest ensuivi des gains de part de march.
4. La composante productivit mesure la part de la variation du rsultat qui est due la
variation de la consommation physique des ressources, production gale. Ces ressour-
ces peuvent tre proportionnelles au volume produit ; il sagit alors typiquement dun
cot variable. Elles peuvent aussi tre lies la capacit de production utilise. Il sagit
alors de charges fixes dans lintervalle de validit.
3.23. Balanced scorecard. Prestataire de services. Analyse stratgique

1. La stratgie de Snyder repose sur la domination par les cots. Les services informatiques
rendus par Snyder ne sont pas diffrents de ceux des socits de conseil concurrentes. La
concurrence est forte sur ce march. Pour russir, Snyder doit offrir des services de qualit
un prix modr. Le seul moyen est damliorer la productivit sans sacrifier la qualit.
Chapitre 3 49
2. Le balanced scorecard de Snyder devrait comprendre les indicateurs suivants :

Axe financier
variation du rsultat due aux gains de productivit et la croissance ;
chiffre daffaires par salari ;
rduction des cots dans les domaines essentiels, par exemple implantation de logi-
ciels et frais gnraux.
Ces indicateurs montrent si les cots ont t suffisamment rduits pour tablir une situa-
tion de domination.
Axe clients
part de march ;
nouveaux clients ;
satisfaction des clients ;
ractivit des clients.
La logique est que ces indicateurs relatifs aux clients sont dterminants pour les rsultats
financiers futurs.
Axe processus internes
dlai dexcution des commandes ;
pertes de temps dues aux bugs ;
qualit du travail (si le systme fonctionne bien aprs la fin de la mission).
Lamlioration de ces indicateurs signifie que les clients seront davantage satisfaits, ce
qui, par voie de consquence, amliorera les rsultats financiers.
Axe croissance & innovation
dure ncessaire pour analyser et raliser limplantation des logiciels ;
niveau de comptence des salaris ;
heures de formation des salaris ;
satisfaction et motivation des salaris.
Lamlioration de ces indicateurs est une cause de lamlioration des processus, qui,
son tour, contribuera amliorer la satisfaction du client et les rsultats financiers.
3. Compte de rsultat dexploitation
2008 2009
Chiffre daffaires (50 000 60 ; 48 000 70) 3 000 000 3 360 000
Cots
Implantation des logiciels (60 30 000 ; 63 32 000) 1 800 000 2 016 000
Aide limplantation des logiciels 360 000 369 000
Dveloppement des logiciels 375 000 390 000
Total des cots 2 535 000 2 775 000
4. Composante croissance
a. Sous-composante : croissance du chiffre daffaires
Croissance du Quantit vendue Quantit vendue Prix de vente
=
chiffre daffaires en 2009 en 2008 en 2008
= (70 60) 50 000 = 500 000 favorable
b. Sous-composante : croissance des cots variables
Quantit qui aurait t
Croissance du Quantit consomme Cot unitaire variable
= consomme en 2009
cot variable avec la productivit de 2008 en 2008 en 2008

Implantation des logiciels.......... = (500 h 70 30 000 h) 60 = 300 000 df.
Aide limplantation...................................= (90 90) 4 000 = 0
Dveloppement des logiciels .........................= (3 3) 125 000 = 0000000
Total............................................................................................. 300 000 df.
c. Total de la composante croissance
Sous-composante chiffre daffaires............................................... 500 000 fav.
moins Sous-composante cots variables ....................................... 300 000 df.
=
= (48 000 50 000 ) 70 = 140 000 dfav.
en 2008
Implantation des logiciels....................(63 60 ) 500 h 70 = 105 000 df.

Aide limplantation.............................. (4 100 4 000 ) 90 = 9 000 df.
Dveloppement des logiciels ............ (130 000 125 000 ) 3 = 15 000 df.
Total............................................................................................. 129 000 df.
Chapitre 3 51

Sous-composante prix de vente .................................................... 140 000 df.
moins Sous-composante cot unitaire........................................... 129 000 df.
Composante marge unitaire.......................................................... 269 000 df.
t utilise pour la production
Implantation des logiciels..............(32 000 h 500 h 70) 63 = 189 000 fav.

Aide limplantation...................................... (90 90) 4 100 = 0
Dveloppement des logiciels.......................... (3 3) 130 000 = 000000 0
Total............................................................................................. 189 000 fav.
Synthse
Composante marge unitaire.......................................................... (269 000 ) df.
5. Les rponses la question prcdente montrent que Snyder :
a. a ralis des gains de productivit dans les travaux dimplantation des logiciels ;
b. a comprim sa marge bnficiaire ;
c. a augment son chiffre daffaires, probablement grce la baisse des prix de vente.
Cette volution est caractristique dune stratgie de domination par les cots.
6. Effet de la variation de la taille du march
Dans la variation du volume des ventes, de 60 70 units, 5 % de 60 = 3 units sont dues
la croissance du march et le reste, soit 10 3 = 7 units est d une augmentation de
la part de march.
La part du facteur taille du march dans la composante croissance est gale :
300 000 3 / 10 = .................................................90 000 fav.
Effet du cot unitaire des facteurs
Sous-composante cot unitaire............................ 269 000 df.
Effet de la diffrenciation des produits
Sous-composante prix de vente de la marge unitaire
1 % 50 000 70.............................................. 35 000 df.
Croissance de la part de march

300 000 fav. 7 / 10............................................ 210 000 fav.
Composante productivit......................................... 58 000 fav.
Total...................................................................... 233 000 fav.
La stratgie de Snyder a t une russite qui a dgag un cart favorable. Malheureuse-
ment, elle a t contrecarre par un facteur externe (le cot unitaire des facteurs de pro-
duction).
7.a. Capacit inemploye de laide limplantation des logiciels
Volume inemploy = 90 70 = 20 units de travail
Cot du volume inemploy = 4 100 20 = 82 000
b. Capacit inemploye du dveloppement des logiciels
Il nest pas possible de dfinir une capacit inemploye puisquil ny a pas de rela-
tion entre la capacit de dveloppement et le volume des prestations fournies aux
clients.
8. Snyder peut rduire sa capacit de 90 75 units de travail sans rduire le volume de
travail excut. Lconomie est gale 4 100 15 = 61 500 .
9. Diffrentes raisons peuvent expliquer que Snyder dcide de conserver sa capacit daide
limplantation de logiciels :
a. Dans une activit de main-duvre comme le conseil informatique, la rduction de
capacit suppose des licenciements. Non seulement cela pose des problmes so-
ciaux et moraux, mais il serait peut-tre difficile de retrouver des techniciens com-
ptents le jour o le march du conseil informatique serait en expansion. Par ail-
leurs, les personnels licencis risquent de travailler chez les socits concurrentes et
de les faire bnficier de leur exprience.
b. La rduction de capacit implique peut-tre aussi une rduction des quipements in-
formatiques. Mais on ne peut peut-tre pas scinder ces quipements. En outre, les
matriels informatiques ont une obsolescence trs rapide et ils sont difficilement
vendables sur le march de loccasion. Il faudrait attendre loccasion dune moder-
nisation du matriel pour mieux adapter les nouveaux matriels aux besoins.
3.24. Modle stratgique de Porter

1. Il est gnralement admis que lobjectif fondamental dune entreprise est de dvelopper
un avantage concurrentiel prenne. Bien quune entreprise puisse avoir de nombreux
points forts et de nombreux points faibles, compare ses concurrentes, lavantage
concurrentiel se rsume essentiellement soit par les faibles cots, soit par loriginalit du
produit. Sappuyant sur ces prmisses, Porter a dfini trois stratgies gnriques, qui sont
la domination par les cots, la diffrenciation du produit et la focalisation sur un segment
particulier. Il considre quune entreprise doit adopter lune de ces stratgies si elle veut
crer ou conserver son avantage concurrentiel.
Chapitre 3 53
Bien que ce soit un cadre pratique, il a ses limites et on peut trouver des entreprises pros-
pres qui nappliquent pas prcisment lune des stratgies gnriques. En recherchant
linnovation et loriginalit de ses produits, une entreprise peut engager des frais de pu-
blicit considrables qui contrarient son objectif stratgique de dominer par les cots.
Cependant, il y a des marchs o il est essentiel de poursuivre de concert ces deux activi-
ts pour empcher les concurrents de pntrer le march.
Lide de domination par les cots implique que lentreprise puisse vendre en grande
quantit et, pour ce faire, elle doit comprimer ses prix. La domination par les cots sup-
pose que lon soit le meilleur march du secteur. Cependant, dans le monde tel quil est,
il y a tant de causes qui affectent les cots dune entreprise quil nest pas raisonnable de
supposer que seule lentreprise ayant les cots les plus faibles dispose dun avantage si-
gnificatif sur ses concurrentes.
De mme, la diffrenciation peut prendre plusieurs formes. Les gots des consommateurs
et la disponibilit de produits de substitution se rpercuteront sur le volume des ventes.
En outre, la politique des prix de lentreprise aura aussi une influence sur la force de
lavantage concurrentiel.
De manire gnrale, les stratgies de Porter ne sappliquent pas au niveau microcono-
mique. Elles sont utiles pour analyser le march au niveau macroconomique. Elles atti-
rent lattention sur les problmes de domination par les cots et de diffrenciation, mais
elles ne donnent pas les moyens de raliser ces objectifs.
2. Lorsquun ouvrier excute une tche rptitive, il est possible que cela rduise le cot.
On retrouve cette ide dans la thorie des relations entre les facteurs de production dcri-
te par Adam Smith dans son Enqute sur la nature et les causes de la richesse des na-
tions. Les consquences seront lamlioration de lefficience, la diminution des gaspilla-
ges et lobtention de ristournes sur quantits sur lachat des matires premires. On peut
aussi raliser des conomies considrables en adoptant des techniques moins coteuses,
comme en tmoigne la courbe dexprience ci-aprs.
Cot
unitaire
Quantit produite
Bien que la courbe dexprience puisse tre en rapport avec la domination par les cots,
elle peut aussi illustrer une meilleure exprience permettant de diffrencier les produits
plus efficacement que les concurrents. Enfin, la courbe dexprience donne lentreprise
un avantage majeur quand elle tablit une stratgie et elle permet de mettre en uvre plus
efficacement lune ou lautre des stratgies de Porter.
Contrle budgtaire
Questions
4.1.
Le budget gnral est la synthse de lensemble des budgets dune entreprise. Il se prsen-
te sous la forme dun compte de rsultat prvisionnel.
4.2.
Les lments du cycle budgtaire sont les suivants :
a. Prvoir la performance de lorganisation, dans son ensemble comme de ses subdivisions.
Toute lquipe de direction donne son accord sur ce qui est prvu.
b. Offrir un cadre de rfrence gnral et dtaill auquel les rsultats rels peuvent tre
compars.
c. Rechercher les variantes possibles des budgets. Des actions correctives sensuivent si
ncessaire.
d. Rviser les budgets en fonction des retours dexprience et de lvolution des conditions.
4.3.
Non. La stratgie, les plans et les budgets sont interdpendants. Le terme de stratgie a des
acceptions diverses, mais il dsigne habituellement un ensemble dobjectifs gnraux.
Lanalyse stratgique comprend la planification long terme et court terme. Ces plans
conduisent ensuite la dfinition des budgets. Ces derniers informent en retour les diri-
geants des effets probables de leurs plans stratgiques. Les dirigeants peuvent ainsi recti-
fier leurs plans.
4.4.
Oui. Les rsultats budgts sont un meilleur indicateur de la qualit des responsables que
les rsultats passs. Dabord, le manque defficience des actions passes a pu tre dtect
et limin lors de la prparation du budget. En outre, les possibilits nouvelles ne seraient
pas prises en compte si lon ne se rfrait quau pass.
4.5.
Oui. Les budgets peuvent tre un outil de communication, mais, parfois, loutil est dfaillant.
Souvent, les contrleurs de gestion narrivent pas obtenir la participation des cadres opra-
tionnels lors de la prparation du budget. Parfois, ce sont les cadres oprationnels qui se
dchargent de la responsabilit du budget sur les contrleurs de gestion. Ils ne veulent pas
quon les ennuie avec le budget. Ces attitudes tmoignent dun dfaut de communication.
4.6.
Lintgration de la mthode kaizen aux budgets consiste rviser ceux-ci systmatique-
ment en fonction du progrs continu ralis pendant la priode budgtaire.
4.7.
Les entreprises constatent les avantages ci-aprs lorsque leurs budgets sont fonds sur les
activits :
1. possibilit dtablir des budgets plus ralistes ;
2. connaissance amliore des ressources ncessaires ;
3. mise en vidence de la relation entre les cots et les produits ;
4. connaissance prcise des responsabilits du personnel dans la formation des cots ;
5. identification des objectifs sous-estims.
4.8.
La comptabilit de gestion fournit les donnes numriques pour ltablissement des bud-
gets des centres de responsabilit et pour la comparaison entre les donnes observes du
centre et ses donnes budgtes.
4.9.
Le type dun centre de responsabilit dtermine quelles sont les donnes faire figurer
dans son budget. Par exemple, sil sagit dun centre de chiffre daffaires, laccent sera mis
sur les donnes permettant la prvision du chiffre daffaires. Dans ce cas, les donnes
concernant le cot des investissements ne sont retenues que si elles ont un lien avec la
prvision du chiffre daffaires.
4.10.
Voir le tableau de lexercice 4.20, annexe 2.
Chapitre 4 57
Exercices
4.11. Budget du cot de production des ventes. Sommes complter
Juin 2009 Novembre 2009
Consommation de matires premires 962 000 (a) 847 000
Stock initial de produits finis 87 000 71 000
Stock final de produits finis 113 000 (b) 94 000
Main-duvre directe de production 481 000 389 000
Charges indirectes de production 772 000 642 000 (c)
Cot de production des produits sortis de latelier 2 215 000 1 878 000
Cot de production des produits vendus 2 189 000 1 855 000 (d)
(a) 2 215 000 (481 000 + 772 000) = 962 000
(b) 87 000 + 2 215 000 2 189 000 = 113 000
(c) 1 878 000 (847 000 + 389 000) = 642 000
(d) 71 000 + 1 878 000 94 000 = 1 855 000
4.12. Ventes et budget de production

Quantit budgte vendre .............................................................. 100 000
Stock final......................................................................................... 11 000
moins Stock initial ............................................................................ (7 000)
Quantit budgte produire............................................................ 104 000
4.13. Ventes et budget de production

Quantit budgte vendre ............................................................ x x = 890 000
Stock final......................................................................................... 70 000
Quantit budgte produire............................................................ 900 000
4.14. Budget des achats demballages

Consommation budgte de bouteilles ............................................. 1 500 000
Stock final......................................................................................... 50 000
Quantit budgte de bouteilles acheter......................................... 1 530 000
4.15. Budget des achats de matires premires

Units de produits finis
Budget des ventes.............................................................................. 42 000
Stock final ......................................................................................... 24 000
moins Stock initial............................................................................. (22 000)
Quantit budgte produire ............................................................ 44 000
Quantit de matires (litres)
Consommation budgte (44 000 3).............................................. 132 000
Stock final ......................................................................................... 110 000
moins Stock initial............................................................................. (90 000)
Quantit budgte acheter .............................................................. 152 000
4.16. Sous-estimation des objectifs et dontologie

La sous-estimation des objectifs de performance (ou la surestimation des ressources nces-
saires) est une pratique contraire lthique. Les principes noncs ci-dessous doivent tre
respects :
a. Comptence professionnelle. Les rapports doivent tre tablis daprs des informations
pertinentes et fiables. Sils reposaient sur des prvisions errones de chiffre daffaires et
de cots, ils tmoigneraient dun dfaut de comptence du contrleur de gestion. Les r-
sultats de Sylvestre Srves et dAndr Sasanot semblent meilleurs quils ne sont relle-
ment parce quils sont compars des budgets sous-estims et manquant de fiabilit.
b. Intgrit. Il faut viter toute activit contraire aux objectifs lgitimes de lentreprise. La
prsentation de donnes budgtaires errones concernant notamment le chiffre daffaires
et les cots constituerait une atteinte au devoir dintgrit. Les principes dontologiques
exigent que le contrleur de gestion communique les informations aussi bien dfavora-
bles que favorables.
c. Objectivit. Les rgles dontologiques exigent que linformation soit communique fid-
lement et objectivement et que toute linformation significative soit rvle. Sylvestre S-
rves et Andr Sasanot ont viol ces rgles.
Pour toutes ces raisons, le jugement de Jean Zilien sur Sylvestre Srves et Andr Sasanot
devrait tre svre.
4.17. Budget des ventes, de production et des achats

1. Budget des ventes en valeur
400 000 800 000 = 320 000 000 000
2. Nombre de motos produire
Quantit budgte vendre .......................................................... 800 000
Stock final .................................................................................... 100 000
moins Stock initial........................................................................ (120 000)
Quantit budgte produire........................................................ 780 000
Chapitre 4 59
3. Achats de roues
Consommation de roues budgte (780 000 2).......................... 1 560 000
Stock final.................................................................................... 30 000
moins Stock initial........................................................................ (20 000)
Quantit budgte de roues acheter ........................................... 1 570 000
multipli par Cot dachat dune roue.......................................... 16 000
Budget des achats en valeur (16 000 1 570 000)..................... 25 120 000 000
Remarquer le stock relativement faible de roues. Au Japon, les fournisseurs sont situs
trs prs des principaux constructeurs. Les stocks sont grs en juste--temps.
4.18. Compte de rsultat prvisionnel

Compte de rsultat prvisionnel de la socit Chteau-Blanc
pour lexercice clos le 31 dcembre 2009 (milliers deuros)
Chiffre daffaires
Matriel (6 000 k 1,06 1,10) 6 996
Contrats dentretien (1 800 k 1,06) 1 908
Chiffre daffaires net 8 904
Cot de production des ventes (4 600 k 1,03 1,06) 5 022
Marge sur cot de production 3 882
Autres charges dexploitation
Promotion commerciale (600 k + 250 k) 850
Logistique commerciale (150 k 1,06) 159
Aprs-vente (1 000 k + 130 k) 1 130
Administration 900
Total des autres charges dexploitation 3 039
Rsultat dexploitation 843
4.19. Responsabilit dun acheteur

Le temps perdu pour lusine devrait tre imput au service des achats. Il est indiscutable
que le directeur dusine na aucune responsabilit dans le retard et que lon ne peut pas lui
demander den prendre en charge le cot. Bien que lacheteur ait limpression davoir fait
tout son possible, il doit comprendre que, dans son organisation, il est la personne la mieux
place pour apprcier la situation. Il a reu une mission. Il pouvait laccepter ou la refuser
mais, comme il la accepte, il doit laccomplir. Sil choue, le dommage est valu. Tout
le monde peut commettre des erreurs. Limportant est de ne pas en commettre trop. Il faut
aussi quil soit persuad que le contrle auquel il est soumis est la contrepartie indispensa-
ble de la libert daction qui lui est accorde.
4.20. Budget de trsorerie

Budget de trsorerie de la socit Tire-Lire pour dcembre 2009 et janvier 2010
Dcembre 2009 Janvier 2010
Disponibilits en dbut de mois 10 000 2 025
Recettes
Encaissements sur ventes (cf. annexe 1) 235 900 285 800
Total 245 900 287 825
Dpenses
Sur achats de marchandises (cf. annexe 2) 183 875 141 750
Sur charges variables (cf. annexe 3) 50 000 25 000
Sur charges fixes (cf. annexe 3) 10 000 10 000
Total 243 875 176 750
Disponibilits en fin de mois 2 025 111 075
La trsorerie, fin janvier, sera suffisante pour rembourser les 100 000 du crdit de
campagne.
Annexe 1 Encaissements sur ventes
Dcembre : 180 000 8 % + 250 000 20 % + 250 000 70 % 98 % = 235 900
Janvier : 250 000 8 % + 300 000 20 % + 300 000 70 % 98 % = 285 800
Annexe 2 Dpenses sur achats de marchandises
Quantits de marchandises Dcembre 2009 Janvier 2010
Stock final (500 + 1 500 25 % ; 500 + 1 200 25 %) 875 800
Ventes 3 000 1 500
moins Stock initial (dcembre : 87 500 / 70 ) (1 250) (875)
Achats (en quantit) 2 625 1 425
Achat (en valeur) (70 quantit) 183 750 99 750
Dpenses Dcembre 2009 Janvier 2010

50 % des achats du mois prcdent 92 000 91 875
50 % des achats du mois en cours 91 875 49 875
183 875 141 750
Chapitre 4 61
Annexe 3 Charges de distribution et daprs-vente

Charges fixes totales (150 000 ) moins amortissements (30 000 ) .......... 120 000
Dpenses mensuelles de distribution et daprs-vente (120 000 / 12)........ 10 000
Ratio charges variables / ventes (250 000 / 1 500 000 ) .................................... 1/6
Charges variables de dcembre (300 000 1/6)......................................... 50 000
Charges variables de janvier (150 000 1/6) ............................................. 25 000
4.21. Problmes de contrle budgtaire

1. tat conu par vos soins
cart sur
cart sur Budget flexible volume Budget
Rel budget flexible pour 7 140 h dheures statique
Nombre dheures 7 140 7 140 6 400
Charges (en euros)
Main-duvre fixe 2 050 0 2 050 0 2 050
Main-duvre varia- 56 177 485 55 692 (a) 5 772 49 920
ble
lments prfabri- 205 000 (44 900) 249 900(b) 25 900 224 000
qus
Fournitures 24 100 (1 604) 25 704(c) 2 664 23 040
Indirectes fixes 9 000 0 9 000 0 9 000
Indirectes variables 76 340 37 784 38 556(d) 3 996 34 560(d)
Indirectes par pa- 27 000 0 27 000 8 500 18 500
liers(e)
Total 399 667 (8 235) 407 902 46 832 361 070
(a) 49 920 7 140 / 6 400 = 55 692
(b) 224 000 7 140 / 6 400 = 244 900
(c) 23 040 7 140 / 6 400 = 25 704
(d) Entre 7 500 h et 10 000 h, variation des heures = 2 500 h, variation des charges = 90 000
76 500 = 13 500 , soit 13 500 / 2 500 = 5,40 par heure 5,40 7 140 = 38 556 ; 5,40 6 400 = 34 560
(e) Charges par paliers, pour 5 000 h = 54 500 9 000 (5,40 5 000) = 18 500 ; pour 7 500 h = 76 500
9 000 (5,40 7 500) = 27 000
2. Commentaire des diffrences
Ltat propos la question prcdente fait ressortir lcart sur budget flexible, le seul qui
soit pertinent car cest le seul dont le chef datelier est responsable. Cet cart est globale-
ment ngatif, ce qui est en faveur de la gestion du chef datelier. En revanche, lcart sur
volume dheure est li au volume de production sur lequel le chef datelier ne peut pas
agir. Cet cart est globalement positif, ce qui est favorable, mais ce succs est d
laction des services commerciaux. Le chef datelier ny est pour rien.
En revanche, ltat impos par le service central mlange ces deux carts et fait injuste-
ment peser sur le chef datelier la responsabilit des carts sur volume. Pire, ltat qualifie
de dfavorables des carts dus en grande partie au phnomne favorable de
laugmentation de lactivit.
3. Hypothse de proportionnalit des cots
Il est possible que les charges variables diverses soient effectivement proportionnelles
aux heures de main-duvre mais, vrai dire, on nen sait rien faute de connatre la natu-
re exacte de ces dpenses.
En revanche, il est certain que la consommation dlments prfabriqus et de fournitures
est proportionnelle au volume de la production. Les heures de main-duvre sont-elles
un bon indicateur du volume produit ? Cela dpend du rendement de la main-duvre,
facteur sur lequel le sujet fait limpasse (nous ne connaissons pas le volume produit).
4. Systme de budgets participatifs
La participation des responsables de division llaboration de leur budget leur permet-
trait de faire valoir les problmes particuliers de leur division et viterait peut-tre les
aberrations releves dans les questions prcdentes.
4.22. Budget tabli sur les activits

1. Cot budgt des activits
Activit Boissons Produits frais Conserves Total
Commandes (180 14 ; 24 ; 14) 2 520 4 320 2 520 9 360
Rception (164 12 ; 62 ; 19) 1 968 10 168 3 116 15 252
Manutention (42 16 ; 172 ; 94) 672 7 224 3 948 11 844
Caisses (0,36 4 600 ; 34 200 ; 10 750) 1 656 12 312 3 870 17 838
6 816 34 024 13 454 54 294
2. La mthode des sections homognes et la mthode ABC tiennent compte des proportions
dans lesquelles chaque produit utilise les units duvre des diffrentes activits. Ces
proportions sont ici les suivantes :

Commandes 26,9 % 46,2 % 26,9 % 100 %
Rception 12,9 % 66,7 % 20,4 % 100 %
Manutention 5,7 % 61,0 % 33,3 % 100 %
Caisses 9,3 % 69,0 % 21,7 % 100 %
Avec la mise en relief dune utilisation diffrente des activits selon les produits, les
supermarchs Gagnants peuvent mieux prvoir les cots en fonction du volume et de la
Chapitre 4 63
composition des ventes. Sils avaient utilis une unit duvre unique (comme le cot
des marchandises vendues), ils auraient suppos implicitement que les produits consom-
maient les ressources de faon homogne, ce qui nest absolument pas le cas.
4.23. Mthode kaizen applique aux budgets tablis sur les activits
1. Cots budgts des activits
Cots dunit duvre
Janvier Fvrier Mars
Commandes 180,0 179,64 179,28
Rception 164,0 163,672 163,34
Manutention 42,0 41,916 41,84
Caisses 0,36 0,35928 0,358
Les cots dunit duvre de mars peuvent servir calculer le cot total budgt de cha-
que activit :

Commandes (179,28 14 ; 24 ; 14) 2 510 4 303 2 510 9 323
Rception (163,34 12 ; 62 ; 19) 1 960 10 127 3 103 15 190
Manutention (41,84 16 ; 172 ; 94) 669 7 196 3 933 11 798
Caisses (0,358 4 600 ; 34 200 ; 10 750) 1 647 12 244 3 849 17 740
6 786 33 870 13 395 54 051
2. Lapplication de la mthode kaizen rappelle aux responsables lobligation de cher-

cher systmatiquement comprimer les cots.
Cot total des activits Commandes Rception Manutention Caisses
Exercice 4.21 9 360 15 252 11 844 17 838
Exercice 4.22 (kaizen) 9 323 15 190 11 798 17 740
Le budget kaizen fera apparatre des carts dfavorables pour les responsables qui ne
parviennent pas diminuer chaque mois un peu plus leurs cots. Cela mettra ces respon-
sables sous tension pour imaginer des solutions en amliorant les mthodes internes des
supermarchs ou en dveloppant une meilleure dynamique dans leurs rapports avec les
fournisseurs ou les clients.
Une restriction la mthode des budgets kaizen est quils supposent de petites amliora-
tions progressives chaque mois, comme dans lexemple de cet exercice. Il est possible
que certaines amliorations rsultent, au contraire, de ruptures soudaines dans les proc-
ds dexploitation, le rseau de fournisseurs ou les relations avec les clients. Les entrepri-
ses ne doivent pas se contenter damliorations progressives. Elles doivent aussi chercher
les occasions damliorations discontinues.
4.24. Exercice densemble sur la mthode budgtaire

1. Budget des ventes
Quantits (en lots) Prix de vente Total des ventes
Limonade 1 080 9 000 9 720 000
Limonade allge 540 8 500 4 590 000
14 310 000
2. Budget de production (en volume)

Limonade Limonade allge
Ventes budgtes (cf. tableau 1) 1 080 540
Stock final cible 20 10
moins Stock initial (100) (50)
Quantit produire 1 000 500
3. Budget des matires et fournitures consommes

Sirop Sirop pour
pour limonade
limonade allge Contenants Emballages Total
Quantit consomme pour 1 000 1 000 1 000
produire la limonade
(1 1 000 lots)
Quantit consomme pour 500 500 500
produire la limonade allge
(1 500 lots)
1 000 500 1 500 1 500
Quantit provenant du stock 80 70 200 400
initial (PEPS)
multiplie par Cot unitaire 1 100 1 000 950 900
du stock initial
Cot provenant du stock 88 000 70 000 190 000 360 000 708 000
initial (A)
Quantit provenant des 920 430 1 300 1 100
achats
multiplie par Cot unitaire 1 200 1 100 1 000 800
des achats
Chapitre 4 65
Sirop Sirop pour

pour limonade
limonade allge Contenants Emballages Total
Cot provenant des achats 1 104 000 473 000 1 300 000 880 000 3 757 000
(B)
Cot total des matires et
fournitures consommes
(A + B) 1 192 000 543 000 1 490 000 1 240 000 4 465 000
4. Budget des achats de matires et fournitures
Sirop pour Sirop pour limo-

limonade nade allge Contenants Emballages Total
Quantit consomme 1 000 500 1 500 1 500
pour produire
(cf. tableau 3)
Stock final cible (en 30 20 100 200
quantit)
moins Stock initial (80) (70) (200) (400)
(en quantit)
Quantit acheter 950 450 1 400 1 300
multiplie par Cot 1 200 1 100 1 000 800
unitaire des achats
Cot dachat 1 140 000 495 000 1 400 000 1 040 000 4 075 000
5. Budget de la main-duvre directe de production
Quantit
produite Heures de MOD par unit Total des heures Taux
(cf. tableau 2) produite de MOD horaire Total
Limonade 1 000 20 h 20 000 h 25 500 000
Limonade 500 20 h 10 000 h 25 250 000
allge
Total 30 000 h 750 000
6. Budget des charges indirectes de production

Charges indirectes variables de production
Limonade (600 2 h par lot 1 000 lots ; cf. tableau 2)............ 1 200 000
Limonade allge (600 2 h par lot 500 lots ; cf. tableau 2)... 600 000
Total des charges variables indirectes de production .................... 1 800 000
Charges fixes de production ......................................................... 1 200 000
Total des charges indirectes de production ................................... 3 000 000
Le cot fixe par heure dembouteillage est gal 1 200 000 / 3 000 = 400 .
7. Budget du stock final
Quantits
(en lots) Cot du lot Total
Matires directes
Sirop pour limonade 30 1 200 36 000
Sirop pour limonade allge 20 1 100 22 000
Contenants 100 1 000 100 000
Emballages 200 800 160 000 318 000
Produits finis
Limonade 20 5 500 * 110 000
Limonade allge 10 5 400 * 54 000 164 000
Total du stock final 482 000
* Daprs le tableau 8 ci-aprs.
8. Calcul du cot unitaire de production des produits finis

Limonade Limonade allge
Cot unitaire de Quantit de Montant Quantit de Montant
la ressource ressource ressource
Sirop 1 200 1 100
Contenants 1 000 1 000
Emballages 800 800
Main-duvre directe 25 20 h MOD 500 20 h MOD 500
Charges indirectes varia- 600 2 h-mach 1 200 2 h-mach 1 200
bles de production*
Charges fixes de produc- 400 2 h-mach 800 2 h-mach 800
tion*
Total 5 500 5 400
* Les charges variables sont proportionnelles aux heures-machine dembouteillage. Les charges fixes sont
imputes au prorata des heures-machine dembouteillage, au taux horaire de 400 calcul au tableau 6.
Chapitre 4 67
Budget du cot de production des produits vendus

Stock initial de produits finis Donn* 790 000
Consommation de matires et fournitures cf. tableau 3 4 465 000
Main-duvre directe cf. tableau 5 750 000
Charges indirectes de production cf. tableau 6 3 000 000 8 215 000
moins Stock final de produits finis cf. tableau 7 (164 000 )
Cot de production des produits vendus 8 841 000
* Limonade : 5 300 100 ; limonade allge : 5 200 50
9. Budget des charges de promotion commerciale

12 % des ventes, soit 12 % 14 310 000 .................................. 1 717 200
10. Budget des charges de logistique commerciale
8 % des ventes, soit 8 % 14 310 000 ...................................... 1 144 800
11. Budget des charges administratives
10 % du cot de production, soit 10 % 8 215 000 .................. 821 500
12. Compte de rsultat prvisionnel
Chiffre daffaires cf. tableau 1 14 310 000
Cot de production des produits vendus cf. tableau 9 (8 841 000 )
Marge sur cot de production 5 469 000
Autres charges dexploitation
Promotion commerciale cf. tableau 10 1 717 200
Logistique commerciale cf. tableau 11 1 144 800
Administration cf. tableau 12 821 500 (3 683 500 )
Rsultat dexploitation 1 785 500
Contrle par exceptions et analyse dcarts
Questions
5.1.
Le directeur dusine a raison de se plaindre si le comptable met trop de zle utiliser les
carts pour critiquer des responsables. Lintrt essentiel des carts est de faire compren-
dre pourquoi les rsultats observs sont diffrents des montants budgts et dutiliser cette
information pour apprendre et amliorer les mthodes dexploitation.
5.2.
Au dbut dune priode comptable, une proportion plus forte de charges fixes que de char-
ges variables est pr-engage.
5.3.
Les tapes de la dtermination dun cot dunit duvre budgt pour les charges varia-
bles sont les suivantes :
1. identifier quelles sont les charges inclure dans le centre danalyse ;
2. choisir lunit duvre ;
3. calculer le cot dunit duvre.
5.4.
Linducteur dun cot indirect variable de production peut tre : lheure-machine, lheure
ou le cot de la main-duvre directe, le nombre de lancements de la production, le nom-
bre de composants du produit, lheure dessais.
5.5.
Les causes possibles dun cart favorable sur rendement sont :
des ouvriers plus habiles que prvu ;
une programmation du travail meilleure que prvue et conomisant ainsi des heu-
res-machine ;
moins darrts des machines que prvu ;
des standards pessimistes.
5.6.
Le PCG ne distingue pas entre les charges indirectes variables et fixes (comme dans
lanalyse en trois carts). Il scinde lcart sur activit en un cart sur activit (au sens
troit) et un cart sur rendement.
5.7.
Oui. Lefficacit est le rapport du rsultat constat lobjectif ou la cible prdtermi-
n(e). Lefficience est le rapport du rsultat constat aux ressources employes pour
lobtenir. Supposons que lobjectif soit de livrer un paquet un client pour dix heures le
lendemain. Un rsultat efficace serait de le livrer avant dix heures. Un rsultat efficient
serait de le livrer en consommant le moins de ressources possible (temps, carburant, etc.).
5.8.
Les cots budgts peuvent tre progressivement rduits au cours de priodes de temps
successives conformment au programme de progrs continu.
5.9.
Le cot de la main-duvre directe et le cot de lnergie sont des indicateurs financiers.
Lheure-machine et lheure dessais sont des indicateurs non financiers.
5.10.
Les points de rfrence ou benchmarks sont des lments de comparaison. Ils compren-
nent :
des donnes financires produites par la comptabilit dune entreprise (par exemple :
comparaison entre les taux de rendement de deux divisions de lentreprise ; cest un
exemple de benchmark interne) ;
des donnes financires qui ne proviennent pas de la comptabilit de
lentreprise (par exemple : comparaison entre le taux de rendement des capitaux de
lentreprise et le taux de rendement des capitaux des concurrents) ;
des donnes non financires (par exemple : comparaison entre le temps dattente au
centre dappels tlphoniques de lentreprise et le temps dattente dans les centres
tlphoniques des concurrents).
Chapitre 5 71
Exercices
5.11. Budget flexible
1. tat des budgets flexible et statique
Budget flexible carts sur

Montants carts sur pour la production volume des Budget
rels budget flexible relle ventes statique
(1) (2) = (1) (3) (3) (4) = (3) (5) (5)
Quantit vendue 2 800 2 800 3 000
Chiffre daffaires 313 600(a) 5 600 F 308 000(b) 22 000 D 330 000(c)
Charges variables 229 600(d) 22 400 D 207 200(e) 14 800 F 222 000(f)
Marge sur cot 84 000 16 800 D 100 800 7 200 D 108 000
variable
Charges fixes 50 000(g) 4 000 F 54 000(g) 0 54 000(g)
Rsultat
dexploitation 34 000 12 800 D 46 800 7 200 D 54 000
12 800 D 7 200 D
cart sur budget flexible cart sur volume des ventes
20 000 D
cart sur budget statique

(a) 112 2 800 = 313 600
(b) 110 2 800 = 308 000
(c) 110 3 000 = 330 000
Donn. Cot variable unitaire = 229 600 / 2 800 = 82 par pneumatique
(d) 74 2 800 = 207 200
(e) 74 3 000 = 222 000
(f) Donn
2. Lcart total sur rsultat du budget statique est un cart dfavorable de 20 000 . Il y a
la fois un cart dfavorable sur budget flexible de 12 800 et un cart dfavorable sur
volume des ventes de 7 200 .
Lcart dfavorable sur volume des ventes est d au fait que lon a produit et vendu
200 units de moins que les 3 000 units budgtes. Lcart dfavorable sur budget flexi-
ble est d essentiellement laugmentation de 8 du cot unitaire variable. Cette aug-
mentation nest compense quen partie par laugmentation de 2 du prix de vente et la
baisse de 4 000 des cots fixes.
5.12. carts sur matires premires et main-duvre de production

a. cart sur matires premires
Quantit relle Cot unitaire rel.............. 200 000
cart sur prix................................................... .... 14 000 F
Quantit relle Cot unitaire standard ...... 214 000
cart sur quantit............................................ .... 11 000 F
Quantit standard Cot unitaire standard.. 225 000
cart sur budget flexible................................................ .... 25 000 F
b. cart sur main-duvre directe
Temps rel Taux horaire rel.................... 90 000
cart sur prix (ou sur taux horaire) ............... .... 4 000 D
Temps rel Taux horaire standard ............ 86 000
cart sur quantit (ou sur temps)................... .... 6 000 D
Temps standard Taux horaire standard..... 80 000
cart sur budget flexible................................................ .... 10 000 D
5.13. carts sur main-duvre, comparaison defficience

1. Calcul des carts
a. Employs de PA
Temps rel Taux horaire rel
(48 0,42 4 608)................................... 92 897,28
cart sur prix (ou sur taux horaire) ............... 5 806,08 D
Temps rel Taux horaire standard
(45 0,42 4 608)................................... 87 091,20
cart sur quantit (ou sur temps)................... 4 147,20 D
Temps standard Taux horaire standard
(45 0,40 4 608)................................... 82 944,00
cart sur budget flexible................................................ 9 953,28 D
Chapitre 5 73
b. Employs dOS
(42 0,46 3 600) .................................. 69 552
cart sur prix (ou sur taux horaire)............... 3 312 D
(40 0,46 3 600) .................................. 66 240
cart sur quantit (ou sur temps) .................. 5 760 F
(40 0,50 3 600) .................................. 72 000
cart sur budget flexible................................................ 2 448 F
2. Le personnel de PA assure des sessions dune dure plus courte en moyenne que celui
dOS. Le personnel de PA a donc un rendement relativement meilleur que celui dOS,
mais cette situation a tendance se dtriorer alors quelle samliore pour OS. Cepen-
dant, lheure de travail du personnel de PA est mieux paye que celle dOS. Tant pour
PA que pour OS, la rmunration horaire est moindre que ce qui tait prvu au budget.
3. Kamel Boukacine pourrait considrer les critres suivants pour choisir son per-
sonnel :
a. comptence du personnel ;
b. conscience professionnelle du personnel ;
c. taux horaire de rmunration.
5.14. Analyse densemble des carts

1. Analyse des carts
a. cart sur achats de matires premires
Quantit relle Cot unitaire rel
(20,50 12 640) ...................................... 259 120
cart sur prix .................................................. 6 320,00 D
Quantit relle Cot unitaire standard
(20 12 640) ........................................... 252 800
b. cart sur consommation de matires premires
(20 750 15,8) ..................................... 237 000
cart sur quantit ........................................... 3 000 F
Quantit standard Cot unitaire standard
(20 750 16) ........................................ 240 000
c. cart sur main-duvre directe

(750 3,1 31 )........................................ 72 075
cart sur prix (ou sur taux horaire) ............... 2 325 D
(750 3,1 30 )........................................ 69 750
cart sur quantit (ou sur temps)................... 2 250 D
(750 3 30 )........................................... 67 500
2. Explication des carts
a. cart sur prix des matires premires
6 320 D d un prix rel (20,50 ) suprieur au prix budgt (20,00 )
standard irraliste ;
prix mal ngocis ;
achat de bois de qualit suprieure ;
hausse exceptionnelle des prix en raison dun vnement extrieur (par exem-
ple : catastrophe naturelle dans les rgions forestires) ;
disparition dun fournisseur bon march.
b. cart sur quantit des matires premires
3 000 F d une consommation relle de 15,8 m par bureau, infrieure la
consommation budgte (16 m)
effet dapprentissage des ouvriers menuisiers ;
dveloppement de lautomatisation des machines-outils ;
meilleur soin apport lutilisation du bois.
c. cart sur taux horaire de la main-duvre directe
2 325 D d un taux rel de 31 suprieur au taux budgt de 30
emploi douvriers plus qualifis que prvu ;
rapport de force dfavorable lentreprise lors des ngociations salariales ;
recours aux heures supplmentaires pour produire 50 bureaux de plus que pr-
vu ;
pnurie de main-duvre imprvue.
Chapitre 5 75
d. cart sur temps de main-duvre directe

2 250 D d un temps de fabrication moyen rel de 3,1 h par bureau, suprieur au
temps budgt de 3 h
fatigue du personnel en raison de laugmentation de la production ;
emploi douvriers menuisiers moins habiles que prvu ;
pannes de machines crant un besoin accru de main-duvre ;
bois de mauvaise qualit plus difficile travailler.
5.15. Budget flexible

Le compte-rendu qui rjouit le grant est une analyse de niveau 1 base sur le budget stati-
que. Elle ne tient pas compte de la variation du volume produit. La production budgte
est de 400 000 / 40 = 10 000 attachs-cases.
Voir ci-aprs lanalyse de niveau 2 qui prsente, pour chaque lment du cot direct,
lcart sur budget flexible et lcart sur volume des ventes.
Budget flexible
Montants carts sur pour la production carts sur volu- Budget
rels budget flexible relle me des ventes statique
(1) (2) = (1) (3) (3) (4) = (3) (5) (5)
Quantit produite 8 800 8 800 10 000
Matires premires 364 000 12 000 D 352 000 48 000 F 400 000
MOD de production 78 000 7 600 D 70 400 9 600 F 80 000
MOD de distribution 110 000 4 400 D 105 600 14 400 F 120 000
Total des charges
directes 552 000 24 000 D 528 000 72 000 F 600 000
24 000 D 72 000 F
48 000 F

Le niveau 1 de lanalyse montre un cart total favorable de 48 000 . Cependant, le ni-

veau 2 rvle que cet cart favorable est d une insuffisance de production de
1 200 attachs-cases, ce qui est un vnement plutt fcheux. Lorsque lon tient compte de
cette baisse de production au moyen dun budget flexible, tous les lments du cot pr-
sentent un cart dfavorable qui tmoigne dune utilisation des ressources moins efficiente
que prvu.
5.16. carts sur prix et sur quantit

1. cart sur budget flexible
(16 000 0,82 )......................................... 13 120
cart sur budget flexible ................................. 408 F
(60 800 0,25* 0,89 )............................ 13 528
cart sur volume des ventes............................ 178 D
Quantit budgte Cot unitaire standard
(15 000 0,89 )......................................... 13 350
* Consommation standard de fromage = 15 000 kg / 60 000 = 0,25 kg par tourte.
2. carts sur prix et sur quantit
(16 000 0,82 )......................................... 13 120
cart sur prix................................................... 1 120 F
(16 000 0,89 )......................................... 14 240
cart sur quantit............................................ 712 D
(60 800 0,25 0,89 ).............................. 13 528
3. Commentaires
Lcart sur prix favorable est d au prix dachat rel du fromage (0,82 le kg) qui
est infrieur au prix budgt (0,89 le kg).
Lcart sur quantit dfavorable est d au rendement rel de
60 800 kg / 16 000 = 3,80 tourtes par kg de fromage, alors quun rendement de
4 tourtes par kg de fromage tait prvu au budget.
Il est possible que la socit Comtoise ait d acheter du fromage de qualit infrieure
un prix infrieur.
Chapitre 5 77
5.17. Charges indirectes variables de production. Analyse dcarts

1. Calculs dcarts sur charges variables
Donnes relles........................................... 52 164
cart sur cot ........................................................2 268 F
Taux budgt Consommation relle
(12 CHF 4 536)........................................ 54 432
cart sur rendement .............................................2 592 D
cart sur budget flexible 324 D
Budget flexible (pour 1 080 tailleurs)
(12 CHF 4 1 080).................................. 51 840
cart sur volume des ventes 1 920 D
Budget statique
(12 CHF 4 1 040).................................. 49 920
cart sur budget statique 2 244 D
2. Commentaire
La socit Lavertezzo a produit 40 vestes de plus que budgt, ce qui a cr un cart dit
dfavorable sur volume des ventes (mais il y a lieu de sen rjouir, au contraire !).
Le trs faible cart dfavorable sur budget flexible est d un rendement horaire plus
faible que prvu, presque entirement compens par le prix dachat des ressources qui est
infrieur aux prvisions.
3. cart sur cot pour les charges fixes
Charges fixes relles ................................... 63 916
cart sur cot .................................................. 1 516 D
Charges fixes budgtes.............................. 62 400
4. cart sur activit et de cart sur rendement
62 400
Cot dunit duvre fixe prtabli = = 15 CHF par heure
1040 4
Charges fixes budgtes.............................. 62 400
cart sur activit ............................................. 5 640 F
Charges fixes standard ajustes aux UO relles
(15 CHF 4 536)........................................ 68 040
cart sur rendement ....................................... 3 240 D
Charges fixes standard imputes la production relle
(15 CHF 4 1 080).................................. 64 800
Lactivit de la socit Lavertezzo a t suprieure aux prvisions. Les charges fixes ont
donc t absorbes sur un plus grand nombre dheures, do un cart favorable sur activi-
t. En revanche, le rendement horaire est infrieur aux prvisions do un cart sur ren-
dement dfavorable qui compense en partie lcart sur activit.
5.18. Cots oprationnels et discrtionnaires

1. Cots oprationnels
Le cot budgt du personnel est gal 12 12 / 60 1 / 2 = 6 par commande. Il est
suppos li au nombre de commandes.
Cots Charges fixes indpendantes Charges fixes standard imputes

rels de la production la production relle
56 000 15 20 180 = 6 8 500 =
54 000 51 000
2 000 D 3 000 D
cart sur cot cart sur activit
2. Cots discrtionnaires
Cots rels Charges fixes indpendantes de la production
56 000 15 20 180 = 54 000
54 000
2 000 D 0
cart sur cot cart sur activit
3. Les cots sont oprationnels quand il y a un lien de causalit entre le temps de travail et
le nombre de commandes. Un temps dexcution est donc affect chaque commande.
Lcart sur activit avertit de lexistence de capacits inemployes (ou, en sens oppos,
dune surcharge de travail).
Les cots sont discrtionnaires quand il ny a pas de lien de causalit entre le temps de
travail et le nombre de commandes. Le contrle du cot du personnel est fond sur le ju-
gement des responsables et sur leur exprience de la charge de travail probable.
Chapitre 5 79
5.19. Cots standard

1. tat de rapprochement
Cot rel Cot standard de la production relle cart
Matire premire 138 000 15 9 000 = 135 000 3 000
Main-duvre directe 178 000 20 9 000 = 180 000 (2 000)
Charges indirectes fixes 103 000 12 9 000 = 108 000 (5 000)
2. Dcomposition de lcart sur cot de la matire premire

Cot rel .......................................................................... 138 000
cart sur prix dachat.................................................... (6 000)
Cot standard de la consommation relle (6 24 000)..... 144 000
cart sur quantit .......................................................... 9 000
Cot standard de la production relle ............................... 135 000
cart total (9 000 6 000).............................................. 3 000
3. Responsabilits.
Lacheteur est responsable de lcart sur prix. Latelier de production est responsable de
lcart sur quantit.
5.20. Progrs continu

1. Calcul des standards
Matires premires Main-duvre directe
Janvier 10,00 kg 0,5000 h
Fvrier (janv. 99,7 %) 9,97 kg 0,4985 h
Mars (fv. 99,7 %) 9,94 kg 0,4970 h
2. Calcul des carts

a. cart sur achat de matires premires
Quantit relle Cot unitaire rel ............. 310 000
cart sur prix .................................................. 10 000 D
Quantit relle achete Cot unitaire standard
(100 000 3 ) ........................................... 300 000
b. cart sur consommation de matires premires

Quantit relle consomme Cot unitaire standard
(98 073 3 ).............................................. 294 219
cart sur quantit............................................ 1 685 F
(9 810 9,94 3 )..................................... 292 534
c. cart sur main-duvre directe
(4 900 21 ).............................................. 102 900
cart sur prix (ou sur taux horaire) ............... 4 900 D
(4 900 20 ).............................................. 98 000
cart sur quantit (ou sur temps)................... 489 F
(9 810 0,497 20 ).................................. 97 511
Remarquer que la question suppose que le progrs continu ne concerne que les quantits
consommes. Une autre approche consisterait appliquer le progrs continu au cot bud-
gt de la ressource par unit de produit (en janvier, 30 pour les matires premires et
10 pour la main-duvre). Cette seconde approche est plus difficile intgrer une
analyse des carts qui distingue la quantit de ressource consomme et le cot unitaire de
la ressource.
3. Linstant de lachat est le point o la responsabilit de lcart sur prix des matires se
situe gnralement. Linstant de la mise en production de la matire est le point o la res-
ponsabilit de lcart sur quantit de matire consomme se situe le plus souvent. La so-
cit des Applications chimiques calcule les carts aux dates qui conviennent le mieux
pour faire ressortir les responsabilits de chacun.
Chapitre 5 81
5.21. tablissement du budget flexible

1. Budget flexible du mois doctobre
Nombre de botes musique produites
Montant unitaire
budgt 4 000 5 000 6 000
Chiffre daffaires 77,0(a) 308 000 385 000 462 000
Cots variables
Matires premires 22,0(b) 88 000 110 000 132 000
Main-duvre directe 15,0(c) 60 000 75 000 90 000
Charges indirectes variables de production 2,0(d) 8 000 10 000 12 000
Charges variables de distribution 5,50 (d) 22 000 27 500 33 000
Total des cots variables 44,50 178 000 222 500 267 000
Marge sur cot variable 32,50 130 000 162 500 195 000
Cots fixes
Production 51 700(e) 51 700 51 700
Distribution et administration 82 600(f) 82 600 82 600
Total des cots fixes 134 300 134 300 134 300
Cot de revient 312 300 356 800 401 300
Rsultat dexploitation (4 300) 28 200 60 700
(a) 70 110 % = 77
(b) (90 000 / 4 500) 110 % = 22
(c) 67 500 / 4 500 = 15
(d) Donn
(e) 50 700 + 12 000 / 12 = 51 700
(f) 81 350 + 15 000 / 12 = 82 600
2. Musica, grce au budget flexible, pourra distinguer un cart sur budget flexible et un
cart sur volume des ventes. Ces deux carts permettent de comprendre les raisons pour
lesquelles les rsultats observs sont diffrents des rsultats budgts.
5.22. carts sur budget flexible pour les activits de la fonction financire
1. Budget flexible
Le traitement des crances clients est une activit induite par le nombre de crances. Le
nombre de crances du budget flexible au niveau dactivit rel est 948 000. Le traite-
ment des fournisseurs et celui des frais de dplacement sont des activits induites par des
lots. Les nombres de lots du budget flexible au niveau dactivit rel sont respectivement
les suivants :
Activit Fournisseurs
Nombre budgt de lots (factures fournisseurs) par unit dactivit commerciale (paie-
ments des clients) : 200 000 / 1 000 000 = 0,20 lot
Nombre budgt de lots au niveau rel dactivit commerciale :
948 000 0,20 = 189 600 lots
Activit Frais de dplacement
Nombre budgt de lots (notes de frais) par unit dactivit commerciale (paiements des
clients) : 2 000 / 1 000 000 = 0,002 lot
Nombre budgt de lots au niveau rel dactivit commerciale :
948 000 0,002 = 1 896 lots
a. Activit Fournisseurs
Cot rel
(212 150 2,80 )....................................... 594 020
cart sur budget flexible ................................. 44 180 D
Volume budgt pour lactivit relle Cot unitaire budgt
(189 600 2,90 )....................................... 549 840
cart sur volume dactivit ............................. 30 160 F
Cot prvisionnel
(200 000 2,90 )....................................... 580 000
b. Activit Clients
Cot rel
(948 000 0,75 )....................................... 711 000
cart sur budget flexible ................................. 105 228 D
Volume rel Cot unitaire budgt
(948 000 0,639 )..................................... 605 772
cart sur volume dactivit ............................. 33 228 F
Cot prvisionnel
(1 000 000 0,639 ) .................................. 639 000
Chapitre 5 83
c. Activit Frais de dplacement

Cot rel
(1 890 7,40 ) .......................................... 13 986
cart sur budget flexible................................. 424 F
Volume budgt pour lactivit relle Cot unitaire budgt
(1 896 7,60 ) .......................................... 14 410
cart sur volume dactivit............................. 790 F
Cot prvisionnel
(2 000 7,60 ) .......................................... 15 200
Lactivit Clients est ici identifie lactivit commerciale. Lcart dfavorable sur
budget flexible est d un cot par paiement (0,75 ) suprieur la prvision
(0,639 ).
Pour les activits Fournisseurs et Frais de dplacement, linducteur dactivit est le
lot qui est distinct de lactivit commerciale. Ceci permet dclater lcart sur bud-
get flexible en un cart sur prix et un cart sur quantit.
carts sur prix
(Cot unitaire rel du lot Cot unitaire budgt du lot) Nombre rel de lots
Fournisseurs : (2,80 2,90) 212 150 = 21 215 F
Frais de dplacement : (7,40 7,60) 1 890 = 378 F
carts sur quantit (nombre de lots)
(Nombre rel de lots Nombre budgt de lots pour lactivit relle) Cot unitai-
re budgt du lot
Fournisseurs : (212 150 189 600) 2,90 = 65 395 D
Frais de dplacement : (1 890 1 896) 7,60 = 46 F
2. Lefficience est le rapport du rsultat constat aux ressources employes pour lobtenir.
Lefficacit est le rapport du rsultat constat lobjectif ou la cible prdtermins.
Les carts nindiquent pas si lactivit financire permet Alafleur.com datteindre son
ou ses objectifs. Ce ne sont donc pas des indicateurs de lefficacit. Supposons que
lobjectif soit de maximiser le rsultat dexploitation. Simon Chasais souhaiterait savoir
quelle incidence sur le rsultat aurait une variation du cot du traitement des frais de d-
placement. Cest l une question defficience du traitement des frais.
3. Le contrle de lefficacit de la fonction financire suppose une valuation de la contri-
bution de ses activits la ralisation des objectifs de lentreprise. Par exemple, les repr-
sentants commerciaux pourraient valuer si leurs activits sont favorises ou entraves
par les procdures dtablissement des notes de frais.
5.23. Activits de la fonction financire. Benchmarking

1. Les donnes comparatives fournies par Haquet mritent quon sy arrte. La comparaison
avec un chantillon dentreprises montre, premire vue, quil y a de la place pour des
amliorations chez Alafleur.com. Les carts de cots unitaires sont spectaculaires :
Alafleur.com chantillon de
Budgt Rel comparaison
Fournisseurs 2,90 2,80 0,71
Clients 0,639 0,75 0,10
Frais de dplacement 7,60 7,40 1,58
2.
Simon Chasais doit dabord tudier si lon compare des choses comparables. Est-ce que
lactivit mesure est la mme ? Supposons quAlafleur.com impute au service financier
des charges comme la rmunration du PDG alors que le 1,58 mentionn pour
lchantillon ne concerne strictement que les charges dadministration financire. Il fau-
drait soit corriger la hausse ce 1,58 de la comparaison, soit cesser dimputer au servi-
ce financier des charges dont il nest pas responsable.
Simon Chasais devrait aussi chercher savoir pourquoi les carts sont si importants. Est-
ce que les entreprises de lchantillon sont plus engages dans lintroduction des nouvel-
les techniques dadministration financire ? Un problme connexe est de savoir si Simon
Chasais porte le mme intrt que les entreprises de lchantillon linvestissement dans
ces techniques. Sinon, le cot de rfrence de 1,58 restera inaccessible quoi que fasse le
service de traitement des frais de dplacement.
5.24. carts sur prix et sur quantit.

Problmes de choix des standards. Benchmarking
Matires premires budgtes par chemise 0,10 pice de tissu
Main-duvre budgte par chemise 0,25 heure
Cot unitaire budgt des matires premires 50 par pice de tissu
Cot unitaire budgt de la main-duvre 18 par heure
Chapitre 5 85
a. cart sur matires premires

Quantit relle Cot unitaire rel ............. 20 196
cart sur prix .................................................. 204 F
Quantit relle Cot unitaire budgt
(408 50 ) ................................................ 20 400
cart sur quantit ........................................... 2 040 F
Quantit budgte pour production relle Cot unitaire budgt
(0,10 4 488 50 ) ................................... 22 440
b. cart sur main-duvre directe
Temps rel Taux horaire rel ................... 18 462
cart sur prix (ou sur taux horaire)............... 102 D
Temps rel Taux horaire budgt
(1 020 18 ) ............................................. 18 360
cart sur quantit (ou sur temps) .................. 1 836 F
Temps budgt pour production relle Taux horaire budgt
(4 488 0,25 18 ) ................................... 20 196
2. Les salaris ont pu se livrer aux manuvres suivantes :
a. ajouter des oprations inutiles dans la confection dune chemise ;
b. passer plus de temps que ncessaire sur chaque opration ;
c. inventer des difficults techniques pour que les temps budgts darrt des machi-
nes soient exagrs ;
d. inventer des dfauts aux chemises pour que les retouches budgtes soient exag-
res.
Les salaris peuvent se livrer ces manuvres pour plusieurs raisons :
a. ils sont peut-tre pays la pice avec des primes en cas de dpassement du volume
de production budgt ;
b. ils peuvent rechercher une ambiance de travail dtendue ; des standards laxistes r-
duisent la tension nerveuse ;
c. ils peuvent tre introvertis et rebelles lesprit dquipe.
Ces comportements sont contraires lthique professionnelle. Ils ont expressment pour
objectif de saper la crdibilit des standards utiliss chez Poitou-Chemises.
3. Poitou-Chemises pourrait profiter des informations apportes par France-Solutions :
a. pour dfinir les politiques des prix et des produits. Poitou-Chemises doit viter de
se lancer dans une guerre des prix contre un concurrent dont les cots sont structu-
rellement infrieurs ;
b. pour dterminer quels sont les secteurs o Poitou-Chemises est en position de force
et les secteurs o elle nest pas concurrentielle ;
c. pour dfinir des rsultats cibles afin de motiver et dvaluer les responsables.
4. Les arguments en faveur du recours aux informations de France-Solutions sont les sui-
vants :
a. clairer directement Poitou-Chemises sur son aptitude soutenir la concurrence ;
b. tre le rvlateur du niveau defficacit ou defficience des nombreux dtenteurs de
situations acquises.
Les arguments opposs sont :
a. Poitou-Chemises nest pas forcment comparable aux autres entreprises tudies
par France-Solutions ;
b. les donnes sur ces entreprises ne sont peut-tre pas fiables ;
c. le cot des prestations de France-Solutions.
5.25. Problme de variation des cots

1. Calculs pour lanne en cours
Marge sur cot variable = 22 000 + 10 000 = 32 000
Volume des ventes = 32 000 / 8 = 4 000 units
Chiffre daffaires = 32 000 / 40 % = 80 000
Prix de vente = 80 000 / 4 000 = 20
2. Stratgie optimale
Prix de vente Volume des ventes Marge sur cot variable
Stratgie (1) (2) (3) = (1) (2)
A 19,60 4 400 86 240
B 19,00 4 720 89 680
C 18,60 5 000 93 000
Cest la stratgie C qui maximise la marge sur cot variable et donc le bnfice
(loptimum est indpendant des charges fixes).
5.26. Calculs dcarts
1. Calcul des carts
Cot rel Cot standard de la production relle cart

Matires premires 417 900 20 21 000 = 420 000 (2 100)
Main-duvre directe 949 620 45 21 000 = 945 000 4 620
Charges indirectes variables 565 740 27 21 000 = 567 000 (1 260)
Chapitre 5 87
2. Dcomposition de lcart sur main-duvre directe

Cot rel ...................................................................................... 949 620
cart sur taux horaire .....................................................12 495
Heures relles au cot horaire standard (7,50 124 950) ............. 937 125
cart sur temps ...............................................................(7 875)
Cot standard de la production relle ........................................... 945 000
3. Causes des sous-carts
Lcart dfavorable (du point de vue de lentreprise) sur le taux horaire est d une haus-
se du salaire horaire et/ou une hausse des cotisations et taxes sur les salaires.
Lcart favorable sur temps signale une amlioration du rendement du travail.
5.27. tablissement dun budget flexible, secteur des services

1. Budget statique
Prix de vente budgt (cest--dire commission moyenne par emprunt) :
0,5 % 200 000 = 1 000
Cot variable unitaire budgt :
Charges de personnel (40 6) ............................. 240
Rdaction des documents........................................ 100
Contrle de solvabilit............................................ 120
Correspondance ...................................................... 50
Total ....................................................................... 510
Cots fixes budgts : 31 000 par mois
Le budget statique pour 90 demandes demprunt et le budget flexible pour 120 demandes
demprunt (question 2) sont les suivants :
Question 1 Question 2
90 demandes demprunt 120 demandes demprunt
Chiffre daffaires (1 000 90 ; 120) 90 000 120 000
Cots variables (510 90 ; 120) 45 900 61 200
Marge sur cot variable 44 100 58 800
Cots fixes 31 000 31 000
2. Analyse dcarts
Les donnes relles sont :
Chiffre daffaires (224 000 0,5 % 120)................................ 134 400
Cots variables
Personnel (42 7,2 120) ........................................................ 36 288
Rdaction (100 120) ............................................................... 12 000
Contrle (125 120) ................................................................. 15 000
Correspondance (54 120) ....................................................... 6 480
69 768
Marge sur cot variable ................................................................ 64 632
Cots fixes.................................................................................... 33 500
Rsultat dexploitation.................................................................. 31 132
Lanalyse se prsente ainsi :
carts sur
Montants carts sur Budget flexible pour la volume des Budget
rels budget flexible production relle ventes statique
(1) (2) = (1) (3) (3) (4) = (3) (5) (5)
Demandes demprunt 120 120 30 F 90
Chiffre daffaires 134 400 14 400 F 120 000 30 000 F 90 000
Cot variable 69 768 8 568 D 61 200 15 300 D 45 900
Marge sur cot variable 64 632 5 832 F 58 800 14 700 F 44 100
Cots fixes 33 500 2 500 D 31 000 0 31 000
Rsultat dexploitation 31 132 3 332 F 27 800 14 700 F 13 100
3 332 F 14 700 F
18 032 F

Chapitre 5 89
Remarquer que lcart favorable sur budget statique est en grande partie la consquence de
la croissance du nombre de demandes demprunt de 90 120. En outre, le montant moyen
des emprunts est pass de 200 000 224 000 , ce qui explique lcart sur budget flexi-
ble au niveau du chiffre daffaires. Il est possible quune baisse des taux dintrt ait incit
le public convertir ses emprunts en cours.
3. carts sur charges de personnel
(42 7,2 120) ....................................... 36 288
cart sur prix (ou sur taux horaire)............... 1 728 D
(40 7,2 120) ....................................... 34 560
cart sur quantit (ou sur temps) .................. 5 760 D
(40 6 120) .......................................... 28 800
4. lments prendre en compte pour valuer lefficacit du personnel
Dans les calculs ci-dessus, on ne tient compte que du temps pass pour traiter une deman-
de demprunt pour valuer lefficacit du personnel. Il faudrait certainement considrer
aussi des facteurs qualitatifs tels que laptitude discerner les clients peu solvables et
rpondre de manire personnalise aux demandes des clients.
5.28. carts sur cot et sur rendement. Secteur des services

1. Analyse du PCG
Donnes relles
(28 348 + 55 200) ....................................... 83 548
cart sur cot ........................................................ 13 168 D
Budget flexible pour les units duvre relles
(4 5 595 + 48 000 ).............................. 70 380
cart sur activit ................................................... 6 037 D
Cot standard des units duvre relles
[(4 + 7,50 (a)) 5 595] ............................ 64 343
cart sur rendement ............................................. 4 289 F
Cot standard de la production relle
[(4 + 7,50 ) 0,80 7 460].................... 68 632
48 000
(a). = 7,50
0,80 8 000
Les lments entrant dans les cots indirects ont des cots dacquisition plus levs que
prvu. Il y a moins dheures de livraison que prvu pour absorber les cots fixes. En re-
vanche, le temps de livraison a t mieux employ puisque la dure moyenne de livraison
dun repas a t de 5 595 h / 7 460 = 45 minutes, alors que la norme tait de 48 minutes.
2. Le Dragon-Rouge gre ses charges fixes en planifiant la capacit de livraison longue
chance. Il doit dabord dterminer quelles sont les activits valeur ajoute et quel est
le niveau souhaitable de ces activits. La plupart des charges fixes sont prdtermines
bien avant dtre supportes. En revanche, les charges variables sont gres par une com-
binaison de planification longue chance et de surveillance quotidienne de la
consommation des ressources. Le Dragon-Rouge nentreprend que des activits valeur
ajoute (perspective long terme) et il gre les inducteurs de cots de ces activits avec
le maximum defficience (perspective court terme).
5.29. Budget flexible. Analyse amricaine

1. Charges directes imputes
Heures budgtes 3 600 000
Heures standard = = =5h
Production budgte 720 000
Heures standard au niveau de la production relle de mai
= 5 h 66 000 = 330 000 h
Cot standard de la production relle de mai = 1,20 330 000 = 396 000
2. et 4. carts sur charges indirectes variables
Cot horaire variable budgt = 0,25 + 0,34 = 0,59
Cot horaire fixe budgt = 0,18 + 0,15 + 0,28 = 0,61
Cots fixes budgts = 54 000 + 45 000 + 84 000 = 183 000
Cots variables rels = 75 000 + 102 000 = 186 000
Cots fixes rels = 51 000 + 54 000 + 84 000 = 189 000
Donnes relles ........................................... 186 000
cart sur cot........................................................ 9 000 D
Heures relles Cot horaire budgt
(300 000 0,59 )....................................... 177 000
cart sur rendement............................................. 17 700 F
Heures standard pour production relle Cot horaire budgt
(5 h 66 000 0,59 )................................ 194 700
Chapitre 5 91
3. et 5. carts sur charges indirectes fixes

Donnes relles........................................... 189 000
cart sur cot ........................................................ 6 000 D
Charges budgtes ..................................... 183 000
cart sur activit ................................................... 18 300 F
Heures standard au niveau de la production relle Cot horaire budgt
(5 h 66 000 0,61 )................................ 201 300
La synthse des quatre carts est :
cart sur cot cart sur rendement cart sur activit

Charges indirectes variables 9 000 D 17 700 F
Charges indirectes fixes 6 000 D 18 300 F
5.30. Analyse des charges de production

1. Budget flexible
Le budget flexible est ajust la production relle de 7 800 units.
Matires premires (15 7 800)................................................ 117 000
Main-duvre directe (75 7 800) ........................................... 585 000
Charges indirectes de production
Variables (30 7 800)............................................................ 234 000
Fixes (40 7 800) .................................................................. 312 000
Total............................................................................................. 1 248 000
2. Calculs dcarts
a. cart sur prix des matires en fonction des achats
Achats rels
(5,20 25 000)................................. 130 000
cart sur prix 5 000 D
Cot unitaire standard Quantit relle achete
(5 25 000)...................................... 125 000
b. cart sur quantit des matires

Cot unitaire standard Quantit relle consomme
(5 23 100).............................................. 115 500
cart sur quantit............................................ 1 500 F
Cot unitaire standard Quantit standard consomme au niveau de la produc-
tion relle
(5 3 kg 7 800)..................................... 117 000
c. et d. carts sur taux horaire et sur rendement de la MOD
Cot rel
(14,60 40 100)....................................... 585 460
cart sur taux horaire ..................................... 16 040 F
Taux unitaire standard Temps rel
(15 40 100)............................................ 601 500
cart sur rendement........................................ 16 500 D
Taux unitaire standard Temps standard au niveau de la production relle
(15 5 h 7 800)..................................... 585 000
e., f. et g. carts sur charges indirectes
Cot rel...................................................... 600 000
cart sur cot................................................... 39 400 D
Budget flexible au niveau du temps rel
(6 40 100 + 8 40 000)...................... 560 600
cart sur activit.............................................. 800 F
Cot dunit duvre standard Temps rel
(14 40 100)............................................ 561 400
cart sur rendement........................................ 15 400 D
Cot dunit duvre standard Temps standard pour production relle
(14 5 h 7 800)..................................... 546 000
Chapitre 5 93
5.31. Analyse des carts et mthode ABC

1. cart sur charges de prparation indirectes variables
Nombre standard de sries pour la production relle : 151 200 / 150 = 1 008 sries
Heures standard de prparation pour la production relle : 6 h 1 008 = 6 048 h
cart sur
charges indirectes = Cot rel Cot du budget flexible
variables
= 21 6 750 20 6 048 = 20 790 D
Cet cart peut tre ainsi analys :
Donnes relles
(21 6 750) ......................................................... 141 750
cart sur cot .............................................................. 6 750 D
Heures relles Cot horaire budgt
(6 750 20 ) ......................................................... 135 000
cart sur rendement ................................................... 14 040 F
Heures standard pour production relle Cot horaire budgt
(6 048 20 ) ......................................................... 120 960
2. cart sur charges de prparation indirectes fixes
Taux standard de charges fixes par heure de prparation : 216 000 / 7 200 = 30
Donnes relles....................................................... 220 000
cart sur cot .............................................................. 4 000 D
Charges budgtes .................................................. 216 000
cart sur activit ......................................................... 34 560 D
Heures standard au niveau de la production relle Taux horaire standard
(6 h 1 008 30 ) ................................................ 181 440
3. La mthode ABC classe les cots des activits en quatre catgories : volumiques, lis aux
lots, lis aux caractristiques des produits, lis aux infrastructures. Les principes de
lanalyse des carts sur charges indirectes sont compatibles avec cette classification. Il
suffit de remplacer les quantits produites de lanalyse classique par des nombres de lots
ou par des nombres de rfrences. Les questions 1 et 2 montrent comment analyser des
charges indirectes lies aux lots.
Analyse dcarts dans un contexte multiproduit
et multifacteur de production
Questions
6.1.
Lcart sur rendement des matires directes exprime les consquences financires de la
diffrence entre la quantit totale de matires consommes et la consommation budgte (
composition constante). Il est gal la diffrence entre :
1. le cot standard des matires rellement consommes et
2. le cot des matires au budget flexible ajust au niveau de la production relle.
Lcart sur composition des matires directes exprime les consquences de la diffrence
entre la composition relle des matires consommes et leur composition standard ( quan-
tit totale de matires constante). Il est gal la diffrence entre :
1. le cot budgt pour la composition relle et
2. le cot budgt pour la composition standard. Dans le calcul de ces deux carts, les prix
dachat standard des matires sont maintenus constants.
6.2.
Oui. Quand les matires sont substituables, lamlioration par rapport leur cot budgt
peut avoir deux causes :
1. utiliser moins de matires au total pour une mme production et
2. utiliser une combinaison moins onreuse pour raliser une mme production.
Les carts sur rendement et sur composition rsultent de la subdivision de lcart sur quan-
tit de matires. Lcart sur rendement concerne lensemble des matires consommes
tandis que lcart sur composition reflte la manire dont les matires substituables sont
combines entre elles. Toutefois, si les matires ne sont pas substituables, il suffit de cal-
culer lcart sur quantit. En effet, dans ce cas, les responsables agissent sparment sur
les quantits de chacune des matires et ils nont aucune possibilit de les substituer entre
elles. Toute dviation de la relation entre les ressources et les produits est due
lutilisation plus ou moins efficiente de chacune des matires.
6.3.
Les standards utiliss pour dterminer les carts sur rendement et sur composition des
matires directes ont trois origines :
1. les cots, dorigine interne, de la dernire priode comptable, corrigs en fonction de
lvolution prvue ;
2. les cots standard, dorigine interne, fonds sur les meilleures normes de performance ou
sur les objectifs ralisables ;
3. les cots, dorigine externe, fonds sur une analyse des cots des concurrents srieux.
6.4.
Pas daccord. Les variations de la composition relle des matires par rapport leur com-
binaison budgte peuvent amliorer le rendement, notamment si la combinaison volue
en faveur de matires de meilleure qualit et plus chres. Cela peut avoir pour effet de
dtriorer lcart sur composition mais damliorer le rendement en raison dune conomie
sur la quantit totale de matires consommes.
6.5.
Lcart sur composition de la main-duvre directe permet aux responsables de compren-
dre pourquoi les cots (valus en standard) changent en cas de variation des proportions
relatives des matires consommes. Lcart sur rendement de la main-duvre directe
montre les consquences sur le cot dune variation du temps total travaill. Si lcart sur
composition est dfavorable mais que lcart sur rendement est favorable, il faut voir si
larbitrage entre la composition et le rendement a rduit les cots, autrement dit sil a g-
nr un cart favorable sur quantit de main-duvre. Sinon, il faut comprendre quune
volution vers lemploi de travailleurs plus qualifis nest souhaitable qu la condition
que le temps total de travail finisse par tre diminu. Les responsables devront chercher
atteindre cet objectif en formant des travailleurs moins pays, en amliorant les procdures
de travail, etc.
6.6.
Les carts de rendement et de composition peuvent tre utiles pour une ressource comme
lnergie lectrique. Cest ainsi quune entreprise pourrait savoir si une modification de la
composition de cette ressource (produite en interne ou achete lextrieur) affecterait le
rsultat dexploitation.
Chapitre 6 97
6.7.
Il y a deux explications possibles la dclaration du directeur dusine :
1. Le directeur ne dispose daucune latitude dans lemploi des matires directes et de la
main-duvre. Dans une usine automatise, il est probable que ces facteurs de production
sont dtermins par un logiciel.
2. Le directeur pense que dautres informations (probablement non financires) sont suffi-
santes pour grer les cots au jour le jour.
6.8.
Lcart sur volume des ventes est favorable quand le volume rel des ventes est suprieur
au volume budgt des ventes.
6.9.
Lcart sur volume des ventes peut tre scind en :
a. un cart sur taille du march (la diffrence entre la taille relle et celle prvue au budget)
et
b. un cart sur part de march (la diffrence entre la part relle et celle prvue au budget).
Ces deux sous-carts sont valoriss au prix de vente standard quand ils concernent le chif-
fre daffaires.
6.10.
Certaines entreprises ne calculent pas les carts sur taille et sur part du march car elles ne
disposent pas dinformation fiable sur la taille du march.
Exercices
6.11. cart sur rendement et sur composition des matires
1. et 2. Quantit relle et composition relle des matires premires consommes
Composant Quantit relle Composition relle
Echol 24 080 28 %
Protex 15 480 18 %
Benz 36 120 42 %
CT-40 10 320 12 %
Total 86 000 100 %
Quantit budgte et composition budgte des matires premires
Composant Quantit relle Composition relle

Echol 25 200 30 %
Protex 16 800 20 %
Benz 33 600 40 %
CT-40 8 400 10 %
Total 84 000 100 %
Budget flexible (Quantit totale

Quantit totale rel- Quantit totale rel- budgte pour production
le Pourcentage rel Prix le Pourcentage budg- relle Pourcentage budg-
budgt t Prix budgt t Prix budgt)
Echol 86 000 28 % 0,20 = 4 816 86 000 30 % 0,20 = 5 160 84 000 30 % 0,20 = 5 040
Protex 86 000 18 % 0,45 = 6 966 86 000 20 % 0,45 = 7 740 84 000 20 % 0,45 = 7 560
Benz 86 000 42 % 0,15 = 5 418 86 000 40 % 0,15 = 5 160 84 000 40 % 0,15 = 5 040
CT-40 86 000 12 % 0,30 = 3 096 86 000 10 % 0,30 = 2 580 84 000 10 % 0,30 = 2 520
20 296 20 640 20 160
344 F 480 D
cart sur composition cart sur rendement
136 D
cart sur quantit de matires
3. La socit Paixtrolls a consomm au total plus de matires premires que prvu. Lcart
sur composition est favorable parce que le mlange rel contient davantage du composant
le moins cher (Benz) et moins du composant le plus cher (Protex). Cet cart favorable
compense en partie seulement lcart dfavorable sur rendement. La socit na intrt
adopter une combinaison moins chre que si le rendement global peut en tre amlior.
Elle doit aussi sinquiter des rpercussions sur la qualit que peut avoir cette combinai-
son bas prix et des consquences long terme sur son chiffre daffaires.
Chapitre 6 99
6.12. carts sur rendement et sur composition

du travail du personnel soignant
1.
Quantit relle et composition relle du travail du personnel
Personnel Heures relles Composition relle
Infirmires 8 750 50 %
Aides-soignantes 4 900 28 %
Agents de service 3 850 22 %
Total 17 500 100 %
Quantit budgte et composition budgte du travail du personnel

Personnel Heures relles Composition relle
Infirmires 8 100 45 %
Aides-soignantes 5 400 30 %
Agents de service 4 500 25 %
Total 18 000 100 %
cart sur temps de travail

cart sur temps Heures Heures Taux horaire
=
de travail relles budgtes budgt
Infirmires = (8 750 8 100) 25 CHF = 16 250 CHF D
Aides-soignantes = (4 900 5 400) 17 CHF = 8 500 CHF F
Agents de service = (3 850 4 500) 12 CHF = 7 800 CHF F
50 CHF F
Cet cart se subdivise en un cart sur composition et un cart sur rendement.
cart sur composition du travail
Total des
cart sur composition Pourcentage Pourcentage Taux horaire
= heures relles
du travail rel budgt budgt
toutes catgories
Infirmires = (50 % 45 %) 17 500 25 CHF = 21 875 CHF D

Aides-soignantes = (28 % 30 %) 17 500 17 CHF = 5 950 CHF F
Agents de service = (22 % 25 %) 17 500 12 CHF = 6 300 CHF F
9 625 CHF D
cart sur rendement du travail

cart sur rendement Total des heures Total des heures Pourcentage Taux horaire
=
du travail relles budgtes budgt budgt
Infirmires = (17 500 18 000) 45 % 25 CHF = 5 625 CHF F

Aides-soignantes = (17 500 18 000) 30 % 17 CHF = 2 550 CHF F
Agents de service = (17 500 18 000) 25 % 12 CHF = 1 500 CHF F
9 675 CHF F
2. Les Cliniques du Parc ont un cart de composition dfavorable car elles emploient une
plus forte proportion dinfirmires mieux payes que cela tait prvu au budget. Lcart
sur rendement est favorable, car le nombre total dheures de travail est infrieur aux pr-
visions. Il est possible que lemploi dinfirmires plus qualifies rduise le temps total
consacr aux malades. Lcart dfavorable sur composition est plus que compens par
lcart favorable sur rendement. La direction pourrait estimer que la composition et le
rendement des heures de travail ne sont pas lis. Dans ce cas, elle doit valuer si la rduc-
tion des heures de soins a altr leur qualit. Lobjectif doit tre de matriser les cots
sans nuire la qualit des soins.
6.13. carts sur le chiffre daffaires

1.
cart sur volume Recette nette
Nombre rel Nombre budgt
des ventes = budgte
de billets de billets
pour le CA par billet
Gradin infrieur =(6 600 8 000) 20 =.... 28 000 D
Gradin suprieur =(15 400 12 000) 5 =.. 17 000 F
.......................................... 11 000 D
Recette nette moyenne budgte par billet =
20 8 000 + 5 12 000
= 11
20 000
Chapitre 6 101
Composition des ventes

Budgt Rel
Gradin infrieur 8 000 6 600
= 40 % = 30 %
20 000 22 000
12 000 15 400
= 60 % = 70 %
Gradin suprieur 20 000 22 000
cart sur nombre de billets

cart sur nombre Recette nette
Nombre rel Nombre budgt Pourcentage
de billets = budgte
total de billets total de billets budgt
Gradin infrieur = (22 000 20 000) 40 % 20 = 16 000 F

Gradin suprieur = (22 000 20 000) 60 % 5 = 6 000 F
22 000 F
cart sur la composition des billets
cart sur composition Recette nette
Nombre rel Pourcentage Pourcentage
des billets = budgte
total de billets rel budgt
Gradin infrieur = 22 000 (30 % 40 %) 20 = 44 000 D

Gradin suprieur = 22 000 (70 % 60 %) 5 = 11 000 F
33 000 D
2. Les Lions ligeois ont accru de 10 % la frquentation de leur stade. Cependant, les ventes
se sont dplaces des gradins infrieurs (20 par place) aux gradins suprieurs (5 par
place). La recette nette totale est donc infrieure de 11 000 par rapport aux prvisions
du budget.
6.14. Calculs dcarts de composition. Commentaires

1. tat de rapprochement
cart global sur rsultat
Rel cart Standard
Chiffre daffaires 445 5 450 = 2 425 250 319 250 234 1,8 5 000 = 2 106 000
Cots
Variables 1 065 375 (104 625) 234 5 000 = 1 170 000
Fixes 385 000 35 000 350 000
Total 1 450 375 (69 625) 1 520 000
Rsultat 974 875 388 875 586 000
carts sur chiffre daffaires

cart sur Prix stan-
cart sur Prix rel Quantit volume des dard Quantit
Rel prix standard ventes standard
Chiffre daffaires 2 425 250 200 250 445 5 000 = 2 225 000 119 000 2 106 000
Cots standard
variable 1 275 300 0 1 275 300 105 300 1 170 000(a)
fixe 350 000 0 350 000 0 350 000
Rsultat 799 950 200 250 599 700 13 700 586 000
(a) Cot unitaire standard Quantit standard = 234 5 000 = 1 170 000
carts sur charges variables de production

A B C Total
Rel 688 000 277 500 99 875 1 065 375
cart sur cot unitaire 43 000 (18 500) 5 875 30 375
Q relle Cot budget 43 000 15 = 645 000 37 000 8 = 296 000 23 500 4 = 94 000 1 035 000
cart sur composition (38 100) 6 200 7 060 (24 840)
Q relle Composition 103 500 44 103 500 35 103 500 21
1 059 840
budget Cot budget % 15 = 683 100 % 8 = 289 800 % 4 = 86 940
cart sur rendement (134 400) (59 000) (22 060) (215 460)
Cot standard de la
production relle 150 5 450 = 817 500 64 5 450 = 348 800 20 5 450 = 109 000 1 275 300
Chapitre 6 103
Vrification
cart sur prix....................................................................200 250
cart sur volume des ventes ...............................................13 700
cart sur cot unitaire matires ....................................... (30 375)
cart de composition matires............................................24 840
cart sur rendement matires ...........................................215 460
cart sur charges fixes .................................................... (35 000)
cart total sur rsultat.......................................................388 875
2. Note au directeur de la production
Lcart sur cot unitaire indique si le prix moyen factur par les fournisseurs ( livraisons
gales) ont augment.
Lcart de composition indique si la modification de la composition chimique du produit
a entran une hausse des cots ( prix dachat gal des composants).
Lcart de rendement indique si lon a d consommer globalement plus de matires que
prvu ( production gale).
Ltude de lcart sur composition montre si lon peut rduire les cots en agissant sur la
composition du produit.
Ltude de lcart de rendement montre sil y a des gaspillages de matires premires.
6.15. carts sur prix, sur rendement et sur composition des matires
Calcul de lcart sur prix
Cacao = (0,28 0,30 ) 62 000 = ................ 1 240 F
Farine = (0,26 0,26 ) 155 000 = .............. 0
Sucre = (0,20 0,22 ) 93 000 = ................ 1 860 F
.......................................... 3 100 F
Calcul de lcart sur quantit
Cacao = (62 000 45 000) 0,30 = ............... 5 100 D
Farine = (155 000 180 000) 0,26 = ........... 6 500 F
Sucre = (93 000 75 000) 0,22 = ............... 3 960 D
.......................................... 2 560 D
2. carts sur rendement et sur composition

Budget flexible (Quantit
Quantit totale rel- Quantit totale rel- totale budgte pour produc-
le Pourcentage rel Prix le Pourcentage budg- tion relle Pourcentage
budgt t Prix budgt budgt Prix budgt)
Cacao 310 000 20 % 0,30 = 18 600 310 000 15 % 0,30 = 13 950 300 000 15 % 0,30 = 13 500
Farine 310 000 50 % 0,26 = 40 300 310 000 60 % 0,26 = 48 360 300 000 60 % 0,26 = 46 800
Sucre 310 000 30 % 0,22 = 20 460 310 000 25 % 0,22 = 17 050 300 000 25 % 0,22 = 16 500
79 360 79 360 76 800
0 2 560 D
2 560 D
3. La socit Granoline a pay moins cher le cacao et le sucre, ce qui lui a donn un cart
favorable sur prix. Par ailleurs, son cart sur quantit est dfavorable. Il faut rechercher
sil y a eu des vnements imprvus ou si les prix rduits sont dus lachat de denres
de moindre qualit qui exigent des quantits suprieures. Au total, les consquences sur
les cots sont favorables car lconomie sur les prix est suprieure au cot des quanti-
ts majores. videmment, si la qualit des djeuners chocolats est en baisse,
lentreprise doit valuer les consquences sur les ventes prsentes et venir, ce que la
seule tude des carts des questions 1 et 2 ne prend pas en compte.
Lcart dfavorable sur quantit rsulte entirement dun rendement dfavorable. La
composition relle nest pas identique la composition budgte, mais, values aux prix
budgts, les quantits accrues de cacao et de sucre compensent exactement leffet de la
quantit moindre de farine. Il faut tudier les raisons de cet cart dfavorable sur rende-
ment. Est-il d une moindre qualit des denres ? Est-il d au changement dans la com-
position ? En prcisant ces causes possibles, la direction pourrait prendre les mesures cor-
rectives qui simposent.
6.16. carts sur prix, sur rendement et sur composition des matires, fa-
brique de parfums
Les quantits standard dessences pour produire 80 litres de parfum sont les suivantes :
40 l de rose, 30 l de muguet et 30 l de lavande.
Chapitre 6 105
Les quantits dessences budgtes pour chaque litre de parfum sont donc les suivantes :
Rose...................................40 l / 80 = 0,500 l
Muguet...............................30 l / 80 = 0,375 l
Lavande .............................30 l / 80 = 0,375 l
Total................................................ 1,250 l
Les quantits budgtes pour 75 000 litres de parfum sont les suivantes :
Rose.......................... 75 000 l 0,5 = 37 500 l
Muguet.................. 75 000 l 0,375 = 28 125 l
Lavande ................ 75 000 l 0,375 = 28 125 l
Total................................................ 93 750 l
Le calcul des carts est le suivant :
Quantits relles Quantits relles Budget flexible (Quantits budgtes
Prix rels Prix budgts pour production relle Prix budgts)
Rose 45 000 5,50 = 247 500 45 000 6 = 270 000 37 500 6 = 225 000,00
Muguet 35 000 4,20 = 147 000 35 000 3,50 = 122 500 28 125 3,50 = 98 437,50
Lavande 20 000 2,75 = 55 000 20 000 2,50 = 50 000 28 125 2,50 = 70 312,50
449 500 442 500 393 750,00
7 000 D 48 750 D
cart sur prix cart sur quantit

Quantit totale relle Quantit totale relle budgte pour production relle
Pourcentage rel Pourcentage budgt Pourcentage budgt
Prix budgt Prix budgt Prix budgt)
Rose 100 000 45 % 6,00 = 270 000 100 000 40 % 6,00 = 240 000 93 750 40 % 6,00 = 225 000,00
Muguet 100 000 35 % 3,50 = 122 500 100 000 30 % 3,50 = 105 000 93 750 30 % 3,50 = 98 437,50
Lavande 100 000 20 % 2,50 = 50 000 100 000 30 % 2,50 = 75 000 93 750 30 % 2,50 = 70 312,50
442 500 420 000 393 750,00
22 500 D 26 250 D
48 750 D
3. La socit Antero a un cart sur prix dfavorable de 7 000 et un cart favorable sur
quantit de 48 750 . Les carts sur composition et sur rendement sont tous deux dfavo-
rables. Il est possible que lon ait d utiliser davantage de toutes les essences pour rem-
dier la qualit insuffisante de la rose et du muguet.
Lcart de composition dfavorable vient de ce que lon a consomm une plus forte pro-
portion de rose et de muguet que prvu, alors que ce sont les essences les plus chres.
Les carts de rendement et de composition des matires sont riches en informations
quand les diffrents ingrdients sont substituables, ce qui est ici le cas pour la fabrication
du parfum.
6.17. carts sur prix, sur rendement et sur composition

des matires directes, industrie alimentaire
Les quantits standard de fruits pour produire 80 kilos de conserves sont les suivantes :
50 kg dananas, 30 kg de pastques et 20 kg de mangues.
Les quantits de fruits budgtes pour chaque kilo de conserves sont donc les suivantes :
Ananas ......................................................................... 50 kg / 80 = 0,625 kg
Pastques...................................................................... 30 kg / 80 = 0,375 kg
Mangues....................................................................... 20 kg / 80 = 0,250 kg
Total............................................................................................. 1,250 kg
Les quantits budgtes pour 54 000 kilos de conserves sont les suivantes :
Ananas .............................................................54 000 kg 0,625 = 33 750 kg
Pastques..........................................................54 000 kg 0,375 = 20 250 kg
Mangues...........................................................54 000 kg 0,250 = 13 500 kg
Total............................................................................................. 67 500 kg
Le calcul des carts est le suivant :
Quantits relles Quantits relles Budget flexible (Quantits budgtes
Prix rels Prix budgts pour production relle Prix budgts)
Ananas 36 400 0,54 = 19 656 36 400 0,60 = 21 840 33 750 0,60 = 20 250
Pastques 18 200 0,36 = 6 552 18 200 0,30 = 5 460 20 250 0,30 = 6 075
Mangues 15 400 0,42 = 6 468 15 400 0,45 = 6 930 13 500 0,45 = 6 075
32 676 34 230 32 400
1 554 F 1 830 D
cart sur prix cart sur quantit

Chapitre 6 107

Budget flexible (Quantit
Quantit totale rel- Quantit totale rel- totale budgte pour pro-
le Pourcentage rel Prix le Pourcentage budg- duction relle Pourcentage
budgt t Prix budgt budgt Prix budgt)
Ananas 70 000 52 % 0,60 = 21 840 70 000 50 % 0,60 = 21 000 67 500 50 % 0,60 = 20 250
Past- 70 000 26 % 0,30 = 5 460 70 000 30 % 0,30 = 6 300 67 500 30 % 0,30 = 6 075
ques
Mangues 70 000 22 % 0,45 = 6 930 70 000 20 % 0,45 = 6 300 67 500 20 % 0,45 = 6 075
34 230 33 600 32 400
630 D 1 200 D
1 830 D
3. Tropica a arbitr entre un cart favorable sur prix et un cart dfavorable sur quantit.
Lentreprise devrait rechercher si lcart sur prix a t obtenu au dtriment de la qualit.
Les carts de rendement et de composition sont tous deux dfavorables. Il est possible
que lon ait d consommer davantage de fruits en raison de la pitre qualit des ananas et
des mangues. Lcart de composition est dfavorable parce que la composition relle uti-
lise une plus forte proportion de fruits les plus chers.
4. Les carts de rendement et de composition des matires sont riches en informations
quand les diffrents ingrdients sont substituables, ce qui est ici le cas pour la fabrication
des conserves de fruits.
6.18. carts sur prix, sur rendement et sur

composition des matires directes
1., 2. et 3.
Alpha ncessaire par tonne dengrais = 1,20 75 % 0,90 t
Gamma ncessaire par tonne dengrais = 1,20 25 % 0,30 t
Total 1,20 t

Quantit totale relle Quantit totale relle budgte pour production relle
Prix budgt Prix budgt Prix budgt)
Alpha 2 500 50 % 400 = 500 000 2 500 75 % 400 = 750 000 2 000 75 % 400 = 720 000
Gamma 2 500 50 % 200 = 250 000 2 500 25 % 200 = 125 000 2 000 25 % 200 = 120 000
750 000 875 000 840 000
125 000 F 35 000 D
90 000 F
La dmarche pour remplir ce tableau est la suivante :

a. Complter la troisime colonne (budget flexible) sur la base de 2 000 tonnes dengrais.
b. Le total de la deuxime colonne est gal au budget flexible plus lcart dfavorable sur
rendement, soit 840 000 + 35 000 = 875 000 .
c. En dsignant par x la quantit relle totale de matires, nous pouvons crire :
400 75 % x + 200 25 % x = 875 000 x = 2 500 tonnes
Nous disposons maintenant de tous les renseignements pour remplir les colonnes 1 et 2.
4. La socit Calypso a un cart favorable sur quantit, largement d lcart favorable de
composition. Cet cart de composition traduit le fait que lentreprise emploie un plus
grand pourcentage du Gamma bon march. Il sensuit un cart dfavorable sur rende-
ment, mais ce dernier est plus que compens par lcart de composition.
6.19. carts sur prix, sur rendement et sur composition de la main-

duvre directe, prestataire de services
1. cart sur taux horaire
cart sur
Taux Taux Temps
taux horaire =
rel budgt rel
de la main-duvre
Dirigeants = (108 105 ) 295 = 885 D
Architectes confirms = (70 75 ) 2 360 = 11 800 F
Architectes = (30 25 ) 3 245 = 16 225 D
Total 5 310 D
Chapitre 6 109
cart sur temps travaill

cart sur
Temps Temps budgt Taux
temps travaill =
rel pour lactivit relle budgt
de la main-duvre
Dirigeants = (295 600) 105 = 30 025 F
Architectes confirms = (2 360 1 800) 75 = 42 000 D
Architectes = (3 245 3 600) 25 = 8 875 F
Total 3 100 D
2. cart sur composition
cart sur Temps total rel
Pourcentage Pourcentage Taux
composition = toutes catgories
rel budgt budgt
de la main-duvre confondues
Dirigeants = (5 % 10 %) 5 900 105 = 30 975 F
Architectes confirms = (40 % 30 %) 5 900 75 = 44 250 D
Architectes = (55 % 60 %) 5 900 25 = 7 375 F
Total 5 900 D
cart sur rendement
cart sur
Temps total Temps total Pourcentage Taux
rendement =
rel budgt budgt budgt
de la main-d'uvre
Dirigeants = (5 900 6 000) 10 % 105 = 1 050 F
Architectes confirms = (5 900 6 000) 30 % 75 = 2 250 F
Architectes = (5 900 6 000) 60 % 25 = 1 500 F
Total 4 800 F
3. Latelier darchitecture a des carts dfavorables sur taux horaire et sur temps. Lcart
dfavorable sur prix est d aux rmunrations plus leves verses aux dirigeants et aux
architectes, qui ne sont compenses quen partie par les plus faibles rmunrations des
architectes confirms. Lcart dfavorable sur temps est d au temps de travail plus long
des architectes confirms, qui nest compens quen partie par le temps plus court des
deux autres catgories. Lvolution de la composition vers un plus fort pourcentage
dheures darchitectes confirms donne un cart de composition dfavorable. Cet cart
nest que partiellement compens par lcart favorable sur rendement, d au fait que les
projets ont t traits en 5 900 heures au lieu des 6 000 heures prvues. Remarquer que
ces carts ne concernent que les cots. Latelier doit galement tudier les consquences
de lvolution de la combinaison des diffrentes qualifications sur la qualit du travail et,

par la suite, sur la clientle.
4. La direction de latelier doit se servir de cette information pour identifier les voies de
lamlioration de la performance. Par exemple, la direction voudrait savoir pourquoi les
rmunrations des dirigeants et des architectes dbutants ont t augmentes. Est-ce d
une pnurie de personnels ces deux niveaux de qualification ou des causes propres
latelier OConnel ? Il faudrait aussi connatre les raisons de lcart dfavorable sur
temps. Est-ce quil y a eu davantage dheures darchitectes confirms parce que ces der-
niers prsentaient des lacunes dans leurs comptences ou parce que les procdures de tra-
vail ne convenaient pas ? Pourquoi a-t-on substitu des architectes confirms aux deux
autres catgories ? Est-ce une dcision dlibre ou a-t-elle t prise sous la contrainte
dune pnurie de certaines catgories de personnels ? Lexprience montre que, dans
larchitecture, il nest judicieux de forcer sur lemploi dune catgorie que si le temps to-
tal de travail sen trouve rduit.
6.20. Analyse de la marge sur cot variable, plusieurs produits,

donnes reconstituer
1. et 2. Calculs dcarts
La dmarche pour construire le tableau des carts est la suivante :
a. Considrons la colonne du budget statique (colonne 3)
Marge totale du budget statique.................................................... 5 600
Quantit budgte (tous modles)................................................. 2 000 verres
Marge unitaire budgte de Choc ................................................. 2
Marge unitaire budgte de Chic .................................................. 6
Dsignons par x le pourcentage budgt de Choc dans la composition. Le pourcentage de
Chic est (1 x). Do :
2 000 2 x + 2 000 6 (1 x) = 5 600 x = 80 % et 1 x = 20 %.
La colonne du budget statique peut tre complte.
b. Considrons la colonne 2
Le total de la colonne 2 est gal au budget statique moins lcart dfavorable sur quantit,
soit 5 600 1 400 = 4 200 .
Dsignons par y la quantit totale relle de verres, tous modles confondus. Daprs la
colonne 2, nous pouvons crire lquation :
80 % 2 y + 20 % 6 y = 4 200 y = 1 500 verres.
Les colonnes 1 et 2 peuvent tre compltes.
Chapitre 6 111
Budget flexible
(Quantit totale relle Quantit totale relle Budget statique (Quantit totale budgte
Marge unitaire budgte) Marge unitaire budgte Marge unitaire budgte)
Choc 1 500 60 % 2 = 1 800 1 500 80 % 2 = 2 400 2 000 80 % 2 = 3 200
600 D 800 D
cart sur composition des ventes cart sur quantit vendue
1 400 D
cart sur volume des ventes
Chic 1 500 40 % 6 = 3 600 1 500 20 % 6 = 1 800 2 000 20 % 6 = 2 400
1 800 F 600 D
1 200 F
Ensemble 5 400 4 200 5 600
1 200 F 1 400 D
200 D

3. Rusti-Verres a un cart dfavorable sur quantit vendue car, dans lensemble, elle a ven-
du moins de verres que prvu au budget. Cet cart est en partie compens par un cart fa-
vorable de composition des ventes. En effet, la composition a volu vers les verres Chic
forte marge. Ce cas illustre leffet ngatif sur le bnfice de lchec dans la poursuite
des objectifs de conqute du march.

taille du march et part de march
1. cart sur marge unitaire moyenne
cart sur
Marge unitaire Marge unitaire Quantit
marge unitaire =
relle budgte relle
moyenne
Grossistes = (0,49 0,49 ) 756 000 = 0
Centrales dachat = (0,93 0,98 ) 144 000 = 7 200 D
7 200 D
cart sur composition des ventes
cart sur
Marge unitaire Pourcentage Pourcentage Quantit totale
composition =
budgte rel budgt relle
des ventes
Grossistes = 0,49 (84 % 80 %) 900 000 = 17 640 F
Centrales dachat = 0,98 (16 % 20 %) 900 000 = 35 280 D
17 640 D
cart sur
Marge unitaire Pourcentage Quantit totale Quantit totale
volume =
budgte budgt relle budgte
des ventes
Grossistes = 0,49 80 % (900 000 890 000) = 3 920 F
Centrales dachat = 0,98 20 % (900 000 890 000) = 1 960 F
.......................................................... 5 880 F
La socit Source Vive rencontre des difficults avec les centrales dachat. Elle leur vend
relativement moins que prvu, ce qui est dommage car elle ralise ses plus fortes marges
sur ce march. Ces marges sont, elles-mmes, infrieures aux prvisions. La lgre aug-
mentation des ventes globales ne suffit pas pour compenser ces lments dfavorables.
Chapitre 6 113
2. cart sur taille du march

cart sur
Taille relle Taille budgte Part de march Marge unitaire
taille =
du march en volume du march en volume relle budgte moyenne
du march
(4 000 000 3 560 000) 22,5 % 0,588 = 58 212 F
cart sur part de march
cart sur
Taille budgte Part de march Part de march Marge unitaire
part =
du march en volume relle budgte budgte
du march
3 560 000 (22,5 % 25 %) 0,588 = 52 332 D
Le march est en expansion, mais la part de march de la socit Source Vive est infrieu-
re aux prvisions. Globalement, lentreprise vend moins que prvu.

taille du march et part de march
1. cart sur marge unitaire moyenne
cart sur
Marge unitaire Marge unitaire Quantit
marge unitaire =
relle budgte relle
moyenne
Hot dog = (1,90 2,00 ) 57 600 = 5 760 D
Croque-monsieur = (2,30 2,30 ) 18 000 = 0
Croque-madame = (2,70 2,60 ) 9 600 = 960 F
Sandwich fromage = (2,60 3,00 ) 13 200 = 5 280 D
Sandwich jambon = (3,00 3,10 ) 21 600 = 2 160 D
12 240 D
cart sur
Marge unitaire Pourcentage Pourcentage Quantit totale
composition =
budgte rel budgt relle
des ventes
Hot dog = 2,00 (48 % 45 %) 120 000 = 7 200 F
Croque-monsieur = 2,30 (15 % 25 %) 120 000 = 27 600 D
Croque-madame = 2,60 (8 % 10 %) 120 000 = 6 240 D
Sandwich fromage = 3,00 (11 % 5 %) 120 000 = 21 600 F
Sandwich jambon = 3,10 (18 % 15 %) 120 000 = 11 160 F
6 120 F

cart sur
Marge unitaire Pourcentage Quantit totale Quantit totale
volume =
budgte budgt relle budgte
des ventes
Hot dog = 2,00 45 % (120 000 100 000) = 18 000 F
Croque-monsieur = 2,30 25 % (120 000 100 000) = 11 500 F
Croque-madame = 2,60 10 % (120 000 100 000) = 5 200 F
Sandwich fromage = 3,00 5 % (120 000 100 000) = 3 000 F
Sandwich jambon = 3,10 15 % (120 000 100 000) = 9 300 F
.......................................................... 47 000 F
La socit Quardeure vend, dans lensemble, avec une marge plus faible que prvu ( la
seule exception des croque-madame). Mais cet lment dfavorable est trs largement
compens par laugmentation du volume des ventes et par un certain glissement de ces
ventes vers les produits forte marge.
cart sur
Taille relle Taille budgte Part de march Marge unitaire
taille =
du march en volume du march en volume relle budgte moyenne
du march
(960 000 1 000 000) 12,5 % 2,35 = 11 750 D
cart sur
Taille budgte Part de march Part de march Marge unitaire
part =
du march en volume relle budgte budgte
du march
1 000 000 (12,5 % 10 %) 2,35 = 58 750 F
Le march se contracte, mais la part de march de Quardeure est nettement suprieure aux
prvisions. Globalement, lentreprise vend plus que prvu.
Chapitre 6 115
6.23. Analyse du chiffre daffaires, plusieurs produits, taille du march et

part de march
1. cart sur prix de vente
cart sur Prix Prix Quantit
=
prix de vente rel budgt relle
Hot dog = (4,50 4,50 ) 57 600 = 0
Croque-monsieur = (5,20 5,00 ) 18 000 = 3 600 F
Croque-madame = (5,50 5,50 ) 9 600 = 0
Sandwich fromage = (6,00 6,00 ) 13 200 = 0
Sandwich jambon = (7,00 6,50 ) 21 600 = 10 800 F
14 400 F
cart sur
Prix de vente Pourcentage Pourcentage Quantit totale
composition =
budgt rel budgt relle
des ventes
Hot dog = 4,50 (48 % 45 %) 120 000 = 16 200 F
Croque-monsieur = 5,00 (15 % 25 %) 120 000 = 60 000 D
Croque-madame = 5,50 (8 % 10 %) 120 000 = 13 200 D
Sandwich fromage = 6,00 (11 % 5 %) 120 000 = 43 200 F
Sandwich jambon = 7,00 (18 % 15 %) 120 000 = 25 200 F
11 400 F
cart sur
Prix de vente Pourcentage Quantit totale Quantit totale
volume =
budgt budgt relle budgte
des ventes
Hot dog = 4,50 45 % (120 000 100 000) = 40 500 F
Croque-monsieur = 5,00 25 % (120 000 100 000) = 25 000 F
Croque-madame = 5,50 10 % (120 000 100 000) = 11 000 F
Sandwich fromage = 6,00 5 % (120 000 100 000) = 6 000 F
Sandwich jambon = 7,00 15 % (120 000 100 000) = 21 000 F
103 500 F
La socit Quardeure vend le sandwich au jambon et le croque-monsieur plus cher que

prvu. Par ailleurs, le volume des ventes est largement suprieur aux prvisions et on cons-
tate un certain glissement des ventes vers les produits les plus chers, notamment les sand-
wichs.
cart sur
Taille relle Taille budgte Part de march Prix de vente
taille =
du march en volume du march en volume relle budgt moyen
du march
(960 000 1 000 000) 12,5 % 5,175 = 25 875 D

cart sur
Taille budgte Part de march Part de march Prix de vente
part =
du march en volume relle budgte budgt moyen
du march
1 000 000 (12,5 % 10 %) 5,175 = 129 375 F
Le march se contracte, mais la part de march de Quardeure est nettement suprieure aux
prvisions. Globalement, lentreprise vend plus que prvu.
Investir pour accrotre la performance
Questions
7.1.
La mthode dactualisation des flux montaires consiste calculer la valeur quivalente,
une mme date, de tous les flux de recettes et de dpenses dun projet. Les flux peuvent ainsi
tre agrgs (additionns, soustraits) et compars aux flux de trsorerie dautres projets.
7.2.
Non. Il est exact que seuls les effets quantitatifs des investissements sont formellement
analyss, mais les dcisions dinvestissement produisent bien dautres effets non quanti-
fiables. Ces donnes non financires ou qualitatives par exemple, le nombre daccidents
du travail ou ltat desprit des salaris doivent tre prises en compte pour dcider des
investissements.
7.3.
La mthode de rcupration du capital investi dtermine au bout de combien de temps les
recettes nettes cumules dun projet atteindront le niveau du capital investi dans ce projet.
Cest une mthode simple et facile comprendre. Elle est pratique quand la prcision dans
lestimation de la rentabilit nest pas essentielle et quand les prvisions de recettes sont
trs peu certaines pour les dernires annes. Le point faible de la mthode est son ignoran-
ce des notions de rentabilit et dactualisation.
7.4.
Il y a plusieurs manires de calculer le taux de rendement comptable. Lune des plus fr-
quentes est :
Taux de rendement Augmentation prvue du rsultat dexploitation annuel moyen
=
comptable Investissement net initial
Le point fort de la mthode est sa simplicit comprendre et mettre en uvre. En outre,
elle se rfre la notion de rentabilit. Son point faible est quelle ignore la notion
dactualisation.
7.5.
La mthode du taux de rendement comptable diffre de la mthode de rcupration du
capital en ce quelle tient compte de la notion de rentabilit. Ces deux mthodes ignorent
la notion dactualisation.
7.6.
Un point daccord est quen sattachant aux procdures dune seule mthode qui ntudie
que des donnes quantitatives, on risque fort de passer ct dlments importants pour
la dcision.
Les deux points de dsaccord sont les suivants :
Lactualisation peut intgrer les considrations stratgiques susceptibles dtre
exprimes en termes montaires.
Les considrations pratiques pour la stratgie , qui ne peuvent pas tre expri-
mes en termes montaires, peuvent tre intgres dans lanalyse aprs les calculs
dactualisation.
7.7.
Un audit aprs investissement compare les prvisions initiales de recettes et de cots lis
linvestissement, avec les rsultats rels. Il assure la direction un retour dexprience. Si
les rsultats rels sont trs infrieurs aux prvisions, la direction recherchera si cest d
une estimation initiale trop optimiste ou des difficults dans lexcution du projet.
7.8.
Oui, pour lessentiel. Sil ny avait pas lincidence de la dductibilit fiscale des amortis-
sements, il serait quivalent de comparer des projets avant ou aprs impts. Cependant, il
faut signaler que le prix de cession des lments rsiduels comprend une plus-value de
cession soumise limpt.
7.9.
Le taux de rendement rel est le taux exig pour couvrir le seul risque de linvestissement.
Il comprend deux parties : (a) un taux sans risque et (b) une prime de risque. Le taux de
rendement nominal est le taux exig pour couvrir non seulement le risque de
linvestissement, mais aussi la diminution, en raison de linflation, du pouvoir dachat des
flux gnrs par linvestissement. Il comprend deux parties : (a) le taux de rendement rel
et (b) le taux dinflation anticip.
La relation entre les taux de rendement rel et nominal est la suivante :
Taux nominal = [(1 + taux rel) (1 + taux nominal)] 1
Chapitre 7 119
7.10.
Les cinq faons de tenir compte du risque dans les dcisions dinvestissement sont les
suivantes :
1. faire varier la dure exige de rcupration du capital ;
2. ajuster le taux de rendement exig ;
3. ajuster les flux de trsorerie futurs ;
4. analyser la sensibilit ;
5. estimer la distribution de probabilit des flux de trsorerie gnrs par chacun des projets.
7.11.
Non. Lactualisation des flux montaires sapplique aussi bien aux organisations but non
lucratif quaux entreprises commerciales. Les organisations sans but lucratif doivent, elles
aussi, choisir les actifs durables qui leur permettront daccomplir leur mission au moindre
cot. Leurs capitaux ont galement un cot dopportunit.
Exercices
7.12. Comparaison des mthodes danalyse des projets dinvestissement
1. Dlai de rcupration du capital
= 220 000 / 50 000 = 4,4 ans
2.
1 1,16 10
VAN = 50 000 220 000 = 21 650
0,16
ou fonction VAN du tableur Excel : VAN (0,16 ; 50 000 ; 50 000) 220 000
3. Taux interne de rentabilit
1 (1 + i ) 10
50 000 220 000 = 0 i = 0,1862
i
ou fonction VAN du tableur Excel : TRI ( 220 000 ; 50 000 ; 50 000)
4. Taux de rendement comptable
Investissement net initial = 220 000
Dure estime du projet = 10 ans
Annuit damortissement linaire = 220 000 / 10 = 22 000
Taux de rendement comptable

= = = 12,73 %
Investissement net 220 000
Remarquer que le taux de rendement comptable peut tre sensiblement diffrent du TIR.
7.13. Commande spciale, cots significatifs,

valuation dun projet dinvestissement
1. Recette nette rsultant de lacceptation de la commande spciale
Flux de trsorerie significatifs
Par voiture Total
(1) (2) = (1) 100 000
Recettes diffrentielles (chiffre daffaires) 50 5 000 000
Dpenses diffrentielles
Peinture fluorescente 6 600 000
Botes 3 300 000
Main-duvre directe 8 800 000
Total des dpenses diffrentielles 17 1 700 000
Recettes nettes diffrentielles 33 3 300 000
Remarques :
a. Le cot des voitures en plastique nest pas significatif car ces voitures ont dj t ache-
tes ; aussi nest-ce pas une dpense supplmentaire.
b. Lamortissement de la cuve nest pas significatif car ce nest pas une dpense.
c. La rmunration du directeur de lusine nest pas significative car elle nest pas modifie
par lacceptation de la commande spciale.
d. Les dpenses variables de distribution ne sont pas dduites car la commande spciale
nen entrane pas.
e. Les dpenses fixes de distribution ne sont pas significatives car elles ne sont pas modi-
fies par lacceptation de la commande spciale.
Si Euro-Jouets doit accorder le mme prix de 50 ses clients habituels, elle subira un
manque gagner de 9 130 000 = 1 170 000 par an pendant quatre ans.
Remarquer que le cot des produits vendus aux clients habituels nest pas significatif car il
ne dpend pas du prix de vente. Il suffit de vrifier que la marge sur cot variable est posi-
tive pour un prix de 50 , pour en conclure quil est prfrable de continuer vendre ces
clients.
Chapitre 7 121
La valeur actuelle dune suite de quatre annuits actualises au taux de 16 % est gale
1 1,16 4
1 170 000 = 3 273 660 .
0,16
La VAN de lacceptation de la commande spciale est ainsi gale 3 300 000
3 273 660 = 26 340 . Euro-Jouets devrait donc accepter cette commande.
2. Dsignons par x la remise accorde aux clients habituels sur le prix de 59 .
1 1,16 4
130 000 x = 3 300 000 x = 9,0724 .
0,16
Pour un prix de 59 0,0724 = 49,9276 accord aux clients habituels, il serait indiff-
rent daccepter ou de rejeter la commande spciale.
7.14. Choix de la priode de renouvellement

1. La meilleure mthode est de multiplier les flux de trsorerie par leurs taux dinflation
respectifs et de les actualiser au taux dactualisation de largent.
Cycle de deux ans (flux majors de linflation)
0 1 2 3 4 5 6
Cot dorigine 24 500 27 010 29 780 1
Entretien 550 968 666 1 171 805 1 417
Valeur de revente (17 199) (18 962) (20 905)
Total 24 500 550 10 779 666 11 989 805 (19 488)
Valeur actuelle 24 500 478 8 151 438 6 856 400 (8 425)
VAN 32 398
Cycle de trois ans (flux majors de linflation)

0 1 2 3 4 5 6
Cot dorigine 24 500 28 362
Entretien 550 968 1 996 732 1 288 2 657
Valeur de revente (12 968) (15 012)
Total 24 500 550 968 17 390 732 1 288 (12 355)
Valeur actuelle 24 500 478 732 11 434 418 640 (5 341)
VAN 32 861
Le cycle de deux ans est prfrable.

2. Quelques-unes des difficults de la VAN sont numres ci-aprs :

La VAN suppose que lentreprise cherche maximiser la richesse des actionnai-
res. Cest discutable du fait que les autres ayants droit peuvent avoir des intrts
opposs ceux des actionnaires.
Le taux dactualisation pose problme. Cest notamment le cas quand il faut y in-
tgrer une prime de risque.
La VAN prsume que lexcdent de trsorerie peut tre plac au taux
dactualisation. Ceci est subordonn lexistence dautres projets dans lesquels la
VAN serait positive avec ce mme taux dactualisation.
La VAN convient mieux quand les flux se produisent en fin de priode. Cette
technique est plus complique avec des flux de milieu de priode.
Le rsultat du calcul est la valeur actualise des excdents de trsorerie gnrs
par un projet. Sil est important pour lentreprise de faire tat des bnfices comp-
tables, il peut y avoir un conflit entre une VAN positive et des consquences d-
favorables pour les bnfices comptables. Cest notamment le cas avec des projets
de longue dure, un investissement initial lev et des recettes diffres.
Les modalits dintressement des dirigeants peuvent ne pas tre cohrentes avec
la VAN, notamment dans les projets de longue dure. Les dirigeants qui sont r-
munrs en fonction du bnfice comptable risquent de viser les bnfices court
terme plutt quune VAN positive.
7.15. VAN, TIR, analyse de sensibilit

1.
1 1,14 6
VAN = 40 000 120 000 = 35 546
0,14
1 (1 + i ) 6
TIR dsign par i : 40 000 120 000 = 0 i = 0,243
i
2. Dsignons par x lconomie minimale.
1 1,14 6
x = 120 000 30 856
0,14
La socit Carmelo devrait conomiser au moins 30 856 pour que linvestissement soit
financirement justifi.
3. En cas dincertitude sur le montant des flux futurs, il est conseill de faire une analyse de
sensibilit dont la question 2 offre un aperu lmentaire. La connaissance du flux mini-
mal assurant la rentabilit du projet donne une ide de son opportunit. Si les flux taient
peu prs certains, lapproche de la question 1 serait prfrable.
Chapitre 7 123
7.16. Actualisation des flux de trsorerie, taux de rendement comptable,

besoin en fonds de roulement, valuation de la performance
1.a. Calcul de la VAN
Valeur actualise des dpenses dexploitation
1 1,14 8
25 000 .................................................. 115 975
0,14
Valeur actualise de la valeur rsiduelle de la machine en fin danne 8
30 000 1,14 8 ........................................................ 10 530
Valeur actualise du BFR rcupr en fin danne 8
8 000 1,14 8 .......................................................... 2 808
moins Investissement net initial
Cot dachat de la machine.......................................... 110 000
BFR supplmentaire..................................................... 8 000 (118 000 )
VAN............................................................................. 11 313
b. Calcul du TIR
1 (1 + i ) 8
25 000 + 38 000 (1 + i) 8 11 313 = 0 i = 0,1654
i
2. Calcul du taux de rendement comptable
Investissement net initial = 118 000
Annuit damortissement linaire = (110 000 30 000) / 8 = 10 000
Taux de rendement comptable
= = = 12,71 %
Investissement net 118 000
3. Si votre dcision reposait sur le modle dactualisation des flux de trsorerie, vous de-
vriez acheter la machine. En revanche, si vous vous fiiez au taux de rendement comptable
qui est infrieur au taux exig, vous ne raliseriez pas cet achat.
7.17. Contrat sportif, VAN, dlai de rcupration

1. VAN du contrat avec Monteiro (en milliers deuros)
Anne Dpenses Recettes Recettes nettes Valeur actualise des recettes nettes
2004 (dbut) 600 0 (600) (600)
2004 (fin) 1 100 1 120 20 17,86
2005 (fin) 1 240 1 660 420 334,82
2006 (fin) 1 460 1 820 360 256,24
2007 (fin) 1 580 1 940 360 228,79
VAN du contrat 237,71
Dlai de rcupration du capital

Dpense dinvestissement restant
Anne Recettes nettes Recettes nettes cumules recouvrer en fin danne
2004 (dbut) 600
2004 (fin) 20 20 580
2005 (fin) 420 440 160
2006 (fin) 360 800
160
Le dlai de recouvrement est gal 2 + = 2,44 ans.
360
2. Bernard Carpette pourrait prendre en considration les lments suivants :
a. lincertitude des prvisions de recettes : il y a surtout le risque que Monteiro soit bless
ou quil perde une partie de ses moyens ;
b. laugmentation des victoires de lOT en championnat ;
c. laugmentation de lenthousiasme des supporters ;
d. le prestige personnel de Bernard Carpette rejaillissant sur son club ;
e. limpact du contrat avec Monteiro sur la capacit de lOT signer avec dautres joueurs.
7.18. Comparaison de projets de dure ingale

1. TIR des deux projets
Projet 1
12 000 (1 + i) 1 10 000 = 0 i = 20 %
Projet 2
17 500 (1 + i) 4 10 000 = 0 i = 15,05 %
Cest le projet 1 qui est le meilleur selon le critre du TIR.
Chapitre 7 125
2. VAN des deux projets

Projet 1
VAN du projet = 12 000 1,10 1 10 000 = 908
1 1,10 4
VAN du projet renouvel 4 fois = 908 = 2 978
0,10
Projet 2
VAN = 17 500 1,10 4 10 000 = 1 953
Le projet 1 est le meilleur selon le critre de la VAN.
3. Annuits constantes quivalentes
Projet 1
0,10
a = 908 = 999
1 1,10 1
Projet 2
0,10
a = 1 953 = 616
1 1,10 4
Le projet 1 est le meilleur selon le critre de lannuit constante quivalente.
4. Les trois critres donnent lavantage au projet 1. Le critre du TIR permet de comparer
directement la rentabilit de projets de dure ingale, mais il a linconvnient de reposer
sur lhypothse dune possibilit de rinvestissement des recettes nettes un taux de pla-
cement gal au TIR. Cest l une hypothse peu raliste. La comparaison directe des
VAN nest pas pertinente pour des projets de dure ingale. Il faut faire, si possible,
lhypothse du renouvellement du projet le plus court pour que sa dure renouvele soit
gale celle du projet le plus long. La mthode de lannuit constante quivalente est la
plus pertinente.
7.19. Choix dinvestissement, arbre de dcision

1.a. La socit NP a le choix entre trois stratgies :
Stratgie 1 : construire Paris
Stratgie 2 : construire Tourcoing
Stratgie 3 : ne rien faire
Construire Paris (S1)
Construire la coupole
Construire Tourcoing (S2)
Ne rien faire (S3)

b.
Stratgie Calculs Observations
1 (50 % 1,2 M visiteurs (25 15) 3,169) 1 1,10
4
+ (50 % 0,8 M visiteurs (25 15) 3,169) = 3,169

0,10
+ (14 000 000 0,683) 40 000 000
= 1 252 000
2 (40 % 1,2 M visiteurs (23 15) 3,169) 1,10 4 = 0,683
+ (60 % 0,8 M visiteurs (23 15) 3,169)
+ (10 000 000 0,683) 29 000 000
= 2 167 920
3 VAN = 0
Tourcoing est donc le meilleur choix.
2.
a.
Stocker la coupole (Sa)
Laisser la coupole sur place (Sb)
Vendre la coupole (Sc)
Transfrer la coupole (Sd)

Chapitre 7 127
b. Si on avait dabord adopt la stratgie S1

1a (11 000 000 0,683) (500 000 2,165) 1 1,10
4
4
= 6 430 500 1,10 = 2,165
0,10
1b (50 % 1,1 M visiteurs (25 15) 2,165) 1,10 8 = 0,466
+ (50 % 0,7 M visiteurs (25 15) 2,165)
+ (14 000 000 2 000 000) 0,466
= 25 077 000
1c (18 000 000 3 000 000) 0,683 = 10 245 000
1d (40 % 1,2 M visiteurs (25 15) 2,165)
+ (60 % 0,8 M visiteurs (25 15) 2,165)
+ (14 000 000 22 000 000) 0,683
+ (10 000 000 2 000 000) 0,466)
= 16 314 000
Laisser la coupole Paris donne la VAN la plus leve.

Si on avait dabord adopt la stratgie S2

2a (7 000 000 0,683) (500 000 2,165) 1 1,10
4
4
= 3 698 500 1,10 = 2,165
0,10
2b (40 % 1,1 M visiteurs (23 15) 2,165) 1,10 8 = 0,466
+ (60 % 0,7 M visiteurs (23 15) 2,165)
+ (10 000 000 2 000 000) 0,466
= 18 623 200
2c (14 000 000 3 000 000) 0,683 = 7 513 000
2d (50 % 1,2 M visiteurs (25 15) 2,165)
+ (50 % 0,8 M visiteurs (25 15) 2,165)
+ (10 000 000 26 000 000) 0,683
+ (14 000 000 2 000 000) 0,466)
= 15 448 000
Laisser la coupole Tourcoing donne la VAN la plus leve.

3. Dune manire gnrale, le meilleur choix est de continuer exploiter la coupole sur pla-
ce. Tourcoing, la VAN sur 8 ans serait gale 2 167 920 + 18 623 200 = 20 791 120 ,
alors qu Paris ce serait 1 252 000 + 25 077 000 = 26 329 000 . Il est conseill
dinstaller la coupole Paris et de ly laisser pendant 8 ans.
4. La mthode ABC ne convient pas Fantasia. En effet, Fantasia a un produit unique, la

coupole, et cest un ensemble dattractions et de produits drivs indissociables qui atti-
rent les visiteurs.
Fantasia pourrait adopter une forme de gestion des relations clients avec une analyse de
rentabilit. Dans ce scnario, les visiteurs seraient diviss en groupes dont le comporte-
ment dachat serait tudi pour dterminer quels sont les clients les plus rentables. Les
conclusions de ltude orienteraient de futures campagnes publicitaires.
7.20. Choix dinvestissement, rationnement du capital

1. Identification des projets
Tous les projets ont une VAN positive et pourraient tre thoriquement retenus. Cepen-
dant, ils totalisent 1 350 000 dinvestissements, ce qui est largement suprieur au finan-
cement disponible.
On peut utiliser le critre de lindice de rentabilit pour classer les projets quand ceux-ci
sont mutuellement indpendants et quils sont divisibles :
VAN Investissement Indice de rentabilit

Projet (1) (2) (3) = (1) / (2) Classement Affectation du financement
E 90 000 150 000 0,6 1 150 000
D 100 000 200 000 0,5 2 200 000
B 40 000 100 000 0,4 3 100 000
A 150 000 500 000 0,3 4 300 000
C 40 000 400 000 0,1 5 0000000
Total 750 000
Le financement sera donc affect aux projets E, D, B et aux trois cinquimes du projet A.
2. VAN de la slection optimale
90 000 + 100 000 + 40 000 + 150 000 3/5 = 320 000 .
3. Projets mutuellement exclusifs
On classe les projets en deux sous-groupes, chaque sous-groupe comprenant lun des
deux projets mutuellement exclusifs. La solution est trouve en examinant systmati-
quement toutes les combinaisons possibles des projets.
Groupe 1 : A, B, C, E
Groupe 2 : A, B, D, E
Chapitre 7 129
Reclassons les projets et calculons leur VAN, soit :

Groupe 1
E 90 000 150 000 0,6 1 150 000
B 40 000 100 000 0,4 2 100 000
A 150 000 500 000 0,3 3 500 000
Total 750 000
VAN = 90 000 + 40 000 + 150 000 = 280 000

Groupe 2
E 90 000 150 000 0,6 1 150 000
D 100 000 200 000 0,5 2 200 000
B 40 000 100 000 0,4 3 100 000
A 150 000 500 000 0,3 4 300 000
Total 750 000
VAN = 90 000 + 100 000 + 40 000 + 150 000 3/5= 320 000
La solution du groupe 2 est donc la meilleure.
Dans cet exemple, le rsultat nest pas modifi, que les projets C et D soient ou non mu-
tuellement exclusifs. En effet, dans tous les cas de figure, le projet C serait limin.
7.21. Sensibilit des investissements, inflation

1.
Calcul de la VAN 2009 2010 2011
Cot variable (a) (250 000) (608 000) (1 605 000)
Cot fixe(b) (355 000) (440 000) (495 000)
Personnel au sige(c) (25 000) (50 000) (50 000)
Sous-total (230 000) 102 000 1 000 000
Achats ou cessions davions (1 000 000) 200 000
Bnfice imposable 0 0 1 300 000(d)
Impt (30 %) 0 0 (90 000)
Total (1 230 000) 102 000 1 110 000
Calcul de la VAN 2009 2010 2011

Facteur dactualisation 1 0,969 0,826
Valeur actuelle (1 230 000) 98 838 916 860
VAN (214 302)
Le projet a une VAN ngative et doit donc tre rejet.
(a) Cot variable 2009 2010 2011

Carburant 80 000 200 000 450 000
Taxe daroport 150 000 360 000 1 050 000
Rservations 20 000 48 000 105 000
Total 250 000 608 000 1 605 000
(b) Cot fixe 2009 2010 2011

Personnel 235 000 320 000 405 000
Publicit 120 000 120 000 90 000
Total 355 000 440 000 495 000
(c) 4 personnes 15 000............................................................... 60 000

conomie sur lemploi dune personne 20 000 au lieu de 2 15 000 10 000
Net en anne pleine................................................................. 50 000
(d) Bnfice de 2011 .................................................................... 1 000 000
Plus-value sur les avions (500 000 200 000)......................... 300 000
Total........................................................................................ 1 300 000
2. Au conseil dadministration
le 27 mars 2009
Objet : analyse de sensibilit du projet Carpathika
Veuillez trouver ci-aprs la dcomposition du nombre de vols ncessaires en 2011 pour
que le projet ait une VAN positive (voir calculs en annexe A). 408 vols de plus seraient
ncessaires, ce qui porterait leur nombre total 1 908 par an.
Le nombre minimal de passagers par vol pour que la VAN soit positive serait de 40 en
moyenne si lon suppose que le nombre de vols reste 1 500 (voir calculs en annexe B).
Chapitre 7 131
Annexe A Nombre de vols en 2011 pour que la VAN soit positive

Chiffre daffaires .................................................................... 3 150 000
CA par vol (3 150 000 / 1 500) ............................................... 2 100
moins Carburant par vol.......................................................... (300)
moins Taxe daroport par vol ................................................ (700)
Cot de rservation par vol ..................................................... (70)
Marge sur cot variable par vol............................................... 1 030
moins Impt............................................................................ (309)
MCV aprs impt par vol ....................................................... 721
MCV actualise (721 0,826)................................................ 596
Augmentation ncessaire de la VAN ...................................... 214 302
Nombre de vols ncessaires (214 302 / 596) ........................... 359,0vols
Annexe B Nombre de passagers en 2011 pour que la VAN soit positive
CA par passager...................................................................... 60
moins Cot de rservation....................................................... (2)
moins Taxe daroport ............................................................ (20)
MCV par passager .................................................................. 38
moins Impt............................................................................ (13)
MCV aprs impt ................................................................... 25
MCV actualise (25 0,826).................................................. 21
Augmentation ncessaire de la VAN ...................................... 214 302
Nombre de vols ncessaires (214 302 / 21)............................. 10 204,0passagers
Passagers supplmentaires par vol (10 204 / 1 500) ................ 7,0passagers
Total des passagers par vol (35 + 7)........................................ 42,0passagers
3. Linflation augmente les cots et les recettes des calculs ci-dessus.
Le taux dactualisation doit tre corrig pour tenir compte de linflation. On multiplie le taux
dactualisation actuel par le taux moyen dinflation, soit pour un taux dinflation de 5 % :
1,10 1,05 = 1,155 15,5 %
7.22. Classement de projets

1. TIR du projet B
1 (1 + i ) 10
20 000 100 000 = 0 i = 15,1 %
i
TIR du projet C
1 (1 + i ) 5
70 000 200 000 = 0 i = 22,1 %
i
TIR du projet D
1 (1 + i ) 3
70 000 (1 + i) 5 200 000 = 0 i = 20,7 %
i
Classement des projets
Rang Projet TIR Investissement initial
1 C 22,1 % 200 000
2 D 20,7 % 200 000
3 B 15,1 % 100 000
4 A 14,0 % 100 000
5 E 12,6 % 200 000
6 F 12,0 % 50 000
2. Projets slectionns
Dpense maximale
500 000 550 000 650 000
C C C
D D D
B B B
F A
F
Chapitre 7 133
3. Classement par ordre dannuit constante quivalente (actualisation 16 %)
Rang Projet Dure VAN Annuit constante quivalente

1 D 9 ans 66 370 14 408
2 C 5 ans 29 180 8 912
3 B 10 ans (3 340 ) (691 )
4 F 4 ans (3 384 ) (1 209 )
5 A 15 ans (13 170 ) (2 362 )
6 E 10 ans (35 965 ) (7 441 )
Le projet D est meilleur que le projet C car son annuit constante quivalente est plus
leve. Comme 16 % est le taux implicite de rinvestissement, ce classement est diffrent
de celui fait en fonction du TIR dans la question 1.
4. Les autres lments susceptibles dinfluencer le classement des projets peuvent tre les
suivants :
a. Les risques accompagnant un projet peuvent conduire le juger plus ou moins s-
duisant quun autre projet ayant le mme TIR.
b. Les futures occasions dinvestissement peuvent entacher lintrt actuel dun projet.
Par exemple, si lon sattend ce que, dans cinq ans, le meilleur placement rapporte
moins de 20 %, le projet D (qui promet un TIR de 20,7 % pendant 9 ans) peut tre
prfrable au projet C (qui promet 22,1 % pendant 5 ans). Si lon prvoit que les fu-
turs investissements auront un taux de rendement au moins gal, un projet plus court
peut tre plus sduisant quun projet de longue dure qui aurait un taux de rendement
suprieur. Ainsi, si lon doit choisir entre les projets E et F, on pourra opter pour le
projet F (12 % pendant quatre ans) plutt que le projet E (12,6 %, mais qui immobi-
lise le capital pendant dix ans et qui a besoin dun financement plus lev).
7.23. Renouvellement des quipements, cots significatifs,

analyse de sensibilit
1. La premire chose est de dresser la liste de tous les flux montaires significatifs et de les
affecter loption qui convient :
Premire machine Machine automatique Diffrence

Ventes (non significatif)
Cots
Matires premires 10 000 9 000 1 000
Main-duvre directe 20 000 10 000 10 000
Charges indirectes variables 15 000 7 500 7 500
Charges fixes (non significatif)
Charges de distribution et dadministration
(non significatif)
Total des flux significatifs 45 000 26 500 18 500
Nous pouvons ensuite actualiser les flux diffrentiels :
0 1 2 3 4
Achat machine automatique (44 000)
Cession de la premire machine 5 000 (2 600)
Diffrences de flux dexploitation 18 500 18 500 18 500 18 500
Total (39 000) 18 500 18 500 18 500 15 900
VAN = 39 000 + 18 500 1,18 1 + 18 500 1,18 2 + 18 500 1,18

3
+ 15 900 1,18 4 = 9 425
La VAN du remplacement de la premire machine par la machine automatique est posi-
tive. Ce projet est donc rentable.
Remarque : La valeur comptable de la premire machine nest pas significative et lon
nen tient aucun compte. la lumire de ce qui a suivi, personne ne niera que
linvestissement initial de 50 000 aurait pu tre vit avec un peu de clairvoyance. Mais
on ne peut pas changer le pass. La question est de savoir sil est nanmoins prfrable
dacheter la machine automatique. Il aurait mieux valu ne jamais dvelopper la premire
machine, mais lerreur initiale ne peut pas tre corrige en la conservant.
2. Dlai de rcupration du capital
Investissement net initial 44 000 5 000
Dlai de rcupration = = = 2,1 ans
Flux de trsorerie annuel 18 500
Chapitre 7 135
3. Niveau dindiffrence
Dsignons par x lconomie annuelle. crivons lquation exprimant que la VAN du
remplacement de la premire machine par la machine automatique est gale zro.
1 1,18 4
x 39 000 2 600 1,18 4 = 0 x = 14 997
0,18
Si lconomie chute de 3 503 , de 18 500 14 997 , le point dindiffrence est atteint.
7.24. tude dun projet dinvestissement, fabrication intgre par ordina-

teur, sensibilit
1. VAN du projet de FIO
Flux de trsorerie dexploitation annuels (en millions deuros)
Cot de la maintenance des logiciels et des quipements ............. (1,5)
Diminution des loyers .................................................................. 1,0
Frquence moindre des rebuts et des retouches ............................ 4,5
Total des flux annuels rcurrents.................................................. 4,0
Flux ponctuels (en millions deuros)
lpoque 0
Investissement initial.................................................... (45)
Cession de lancienne chane de production ................. 5
Rcupration du BFR (6 2) ....................................... 4
Total ............................................................................ (36)
lpoque 10
Valeur rsiduelle des quipements de FIO ................... 14
Augmentation du BFR (2 6)...................................... (4)
Total ............................................................................ 10
Calcul de la VAN
1 1,14 10
VAN = 36 + 4 + 10 1,14 10 = 12,438 millions deuros
0,14
Sur la base de ce calcul financier, linvestissement est dconseill puisque sa VAN est
ngative.
2. VAN compte tenu des estimations de M. Ericet

La question 1 ne considrait que les cots conomiss pour justifier linvestissement en
FIO. M. Ericet estime que le chiffre daffaires net des dpenses dexploitation augmente-
ra de 3 millions deuros par an. La valeur de 10 annuits de 3 millions deuros, actuali-
1 1,14 10
ses au taux de 14 %, est gale 3 = 15,648 millions deuros. Si lon tient
0,14
compte de ces recettes, la VAN de linvestissement en FIO devient gale 15,648
12,436 = 3,212 millions deuros. Daprs ce calcul, la socit Dynamics devrait raliser
linvestissement.
3. Point dindiffrence
Dsignons par x la recette supplmentaire rsultant de laugmentation du chiffre
daffaires. Quand cette recette compense exactement la VAN ngative de
12,436 millions, nous avons :
1 1,14 10
x = 12,436 x = 2,384 millions deuros.
0,14
4. Rduction cinq ans de la dure du projet
Flux de trsorerie dexploitation annuels (en millions deuros)
conomies annuelles rcurrentes.................................................. 4
Recettes annuelles supplmentaires .............................................. 3
Total des flux annuels rcurrents .................................................. 7
Flux ponctuels (en millions deuros)
lpoque 0
Investissement initial.................................................... (45)
Cession de lancienne chane de production ................. 5
Rcupration du BFR (6 2)........................................ 4
Total............................................................................. (36)
lpoque 5
Valeur rsiduelle plus forte des quipements de FIO (20 4) 16
Augmentation du BFR (2 6) ...................................... (4)
Total............................................................................. 12
Calcul de la VAN
1 1,14 5
VAN = 36 + 7 + 12 1,14 5 = 5,736 millions deuros
0,14
Chapitre 7 137
La rduction de la dure du projet fait pencher contre ladoption du projet. Avant dy

renoncer dfinitivement, M. Ericet doit considrer dautres donnes, savoir :
a. la sensibilit des estimations des recettes et des dpenses rcurrentes ;
b. la prcision du cot de fonctionnement et de maintenance de la FIO ;
c. la souplesse apporte par la FIO et loccasion de former les ouvriers aux techniques
de lavenir ;
d. le risque dobsolescence de lquipement de FIO ; la socit Dynamics doit tenir
compte de la difficult quil y aurait modifier ces quipements si des changements
majeurs se produisaient dans la technique de la FIO ;
e. les mthodes alternatives permettant dobtenir des rsultats quivalents ceux de la
FIO (changements de procds de fabrication ou introduction du juste--temps) ;
f. des donnes stratgiques : la FIO est peut-tre la meilleure mthode pour rester
concurrentiel.
7.25. Priode optimale de renouvellement du matriel

1.
Cession des camions actuels 2009 2010 2011
Bnfice imposable* 450 000
Impt (135 000)
Cession des camions 1 200 000
Total 1 065 000
Facteur dactualisation 0,909 0,834 0,772
VAN 968 085
* 2009.
Plus-value fiscale (1 200 000 750 000) 450 000
Location des camions actuels 2009 2010 2011

Loyers 650 000 650 000
Bnfice imposable* (100 000) 650 000 650 000
Impt (30 000) (195 000) (195 000)
Total 620 000 455 000 (195 000)
Valeur actuelle 563 580 379 470 (150 540)
VAN 792 510
* 2009. Loyers 650 000
4e annuit damortissement fiscal (3 000 000 / 4) .............. (750 000)

Rsultat fiscal.................................................................... (100 000)
2010.
Loyers ..................................................................... 650 000
Rsultat fiscal............................................................... 650 000
2011.
Loyers ..................................................................... 650 000
Rsultat fiscal.................................................................... 650 000
La VAN en cas de cession est suprieure la VAN en cas de location des anciens ca-
mions. Il est conseill de cder les camions ds 2009.
2.
Achat de camions neufs et location des anciens 2009 2010 2011
conomie dentretien et de carburant 800 000 1 000 000 1 000 000
Loyers des anciens camions 650 000 650 000
Sous-total 1 450 000 1 650 000 1 000 000
Bnfice imposable* (150 000) 800 000 1 100 000
Impt 45 000 (240 000) (330 000)
Achats de camions (3 400 000)
Cession des camions 1 800 000
Total (1 905 000) 1 410 000 2 470 000
Valeur actuelle (1 731 645) 1 175 940 1 906 840
VAN 1 351 135
* 2009.
Sous-total .......................................................................... 1 450 000
4e annuit damortissement fiscal (3 000 000 / 4) .............. (750 000)
1re annuit damortissement fiscal (3 400 000 / 4).............. (850 000)
Rsultat fiscal.................................................................... (150 000)
Chapitre 7 139
2010.
Sous-total ..................................................................... ......... 1 650 000
e
2 annuit damortissement fiscal (3 400 000 / 4)............... ......... (850 000)
Rsultat fiscal..................................................................... ......... 800 0000
2011. Sous-total ..................................................................... ......... 1 000 000

Plus-value fiscale (1 800 000 1 700 000)................................... 100 000
Rsultat fiscal............................................................................... 1 100 000
Utilisation des anciens camions 2009 2010 2011

Bnfice imposable* (750 000)
Impt 225 000
Total 225 000
VAN 204 525
* 2009.
4e annuit damortissement fiscal (3 000 000 / 4)...............(750 000)
Rsultat fiscal.....................................................................(750 000)
Il est prfrable dacheter les camions neufs plutt que dutiliser les anciens.
7.26. Choix dinvestissements, dure limite

1. Croissance minimale des ventes
Supposons que les ventes de D augmentent de 6 000 units par an.
Recette nette
Anne Investissement Marge de C abandonne Marge de D Recette nette actualise
0 (550 000) (550 000) (550 000)
1 (720 000) 330 000 (390 000) (348 200)
2 (600 000) 660 000 60 000 47 800
3 (480 000) 990 000 510 000 363 000
4 (360 000) 1 320 000 960 000 610 100
5 (240 000) 1 650 000 1 410 000 800 100
922 800
Supposons que les ventes de D augmentent de 3 000 units par an.

Recette nette
Anne Investissement Marge de C abandonne Marge de D Recette nette actualise
0 (550 000) (550 000) (550 000)
1 (720 000) 330 000 (390 000) (348 200)
2 (600 000) 495 000 (105 000) (83 700)
3 (480 000) 660 000 180 000 128 100
4 (360 000) 825 000 465 000 295 500
5 (240 000) 990 000 750 000 425 600
(132 700)
La variation des ventes de D qui rend la VAN gale zro est comprise entre 3 000 et
6 000 units. Une interpolation proportionnelle nous donne approximativement :
132 700
3 000 + 3 000 = 3 377 units.
922 800 + 132 700
La croissance minimale des ventes du nouveau produit D qui justifient le lancement de sa
production est approximativement de 3 400 units par an. Comme les cots fixes sont
indpendants de la dcision, les seuls flux significatifs sont linvestissement supplmentai-
re et les marges sur cot variable de C et de D.
2. Extension de la dure limite pour une croissance
des ventes annuelles de 2 800 units
Marge de C
Anne Investissement abandonne Marge de D Recette nette Recette nette actualise
0 (550 000) (550 000) (550 000)
1 (720 000) 330 000 (390 000) (348 200)
2 (600 000) 484 000 (116 000) (92 500)
3 (480 000) 638 000 158 000 112 500
4 (360 000) 792 000 432 000 274 500
5 (240 000) 946 000 706 000 400 600
Sous-total (203 100)
6 (120 000) 1 100 000 980 000 496 500
Total 293 400
La VAN est positive partir dune dure comprise entre 5 et 6 ans. Une interpolation pro-
203100
portionnelle nous donne une dure plus prcise : 5 + = 5,41 annes.
496 500
Chapitre 7 141
3. Les autres donnes intervenant dans la dcision sont :

La technique. La technique de production de D a-t-elle fait ses preuves ? La produc-
tion est-elle lance lchelle industrielle ou cette technique prsente-t-elle encore
des risques ?
La concurrence. Les rivaux de la socit CD ont-ils lintention damliorer leurs
produits ou lont-ils dj fait ? Si C est vraiment obsolte et si les concurrents ont
des produits comparables D, il ny pas dautre choix que de saligner.
Le march. Bien que D soit plus petit et plus fiable, il cote presque le double de C.
Les entreprises actuellement clientes de C accepteront-elles dacheter D ? Elles de-
vront en rpercuter le prix sur leurs propres clients. Les caractristiques de taille et
de fiabilit sont-elles de premire importance pour les clients finaux ? Accepteront-
ils de payer un supplment pour ces caractristiques ? Est-ce que laugmentation de
50 % des cots significatifs est importante par rapport au cot complet du produit et
sa rentabilit finale ? A-t-on fait suffisamment dtudes de march pour affiner ces
problmes ?
Lanalyse de sensibilit. Les variables suivantes auront une incidence importante
sur les calculs ci-dessus et, par voie de consquence, sur le choix du produit fabri-
quer : prvision de ventes de C et de D, cot du capital pour la socit CD, prix de
vente de C et de D et cot variable de C et de D.
Un intervalle vraisemblable doit tre dtermin pour chacune de ces variables et on doit
tudier la sensibilit de la dcision aux variations dans ces intervalles. Ceci montre quelles
sont les variables cls et quel est le risque attach la dcision. Le risque de
linvestissement dans D est suprieur celui de la poursuite de la production de C. Aussi,
une organisation hostile au risque choisirait-elle de diffrer le lancement de D.
7.27. VAN du financement - VAN ajuste

1. VAN de base
La VAN de base rsulte de lactualisation des CAF dexploitation au taux exprimant le
cot des fonds propres en labsence dendettement, soit 13 %.
0 1 2 3 4 5
Chiffre daffaires 600 000 730 000 1 000 000 885 000 640 000
moins charges dexploitation 400 000 450 000 520 000 540 000 500 000
moins dotations aux amortissements 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000
Rsultat avant IS 80 000 160 000 360 000 225 000 20 000
IS 33 1/3 % 26 667 53 333 120 000 75 000 6 667
Rsultat aprs IS 53 333 106 667 240 000 150 000 13 333
CAF dexploitation 173 333 226 667 360 000 270 000 133 333
BFRE 100 000 100 000
Investissement 600 000
CAF dexploitation 700 000 173 333 226 667 360 000 270 000 233 333
VAN 13 % = 700 000 + 173 333 (1,13) 1 + 226 667 (1,13) 2 + 360 000 (1,13)
3 + 270 000 (1,13) 4 + 233 333 (1,13) 5 = 172 644
La VAN de base tant positive, linvestissement est rentable, mme en labsence
dendettement.
2. VAN du financement
a. Pour lemprunt
0 1 2 3 4 5
Charges financires 15 000 12 000 9 000 6 000 3 000
conomies dIS sur charges financires 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000
Remboursement de lemprunt 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
Emprunt 250 000
Flux nets 250 000 60 000 58 000 56 000 54 000 52 000
La VAN du financement par lemprunt rsulte de lactualisation au taux sans risque, soit
6 %, des recettes nettes de trsorerie induites par le financement.
VAN 6 % = 250 000 60 000 (1,06) 1 58 000 (1,06) 2 56 000 (1,06) 3
54 000 (1,06) 4 52 000 (1,06) 5 = 13 127
b. Pour la location-financement
0 1 2 3 4 5
Loyer 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000
conomies dIS sur loyer 36 667 36 667 36 667 36 667 36 667
conomie sur prix dachat 500 000
Perte co dIS sur amortis- 33 333 33 333 33 333 33 333 33 333
sement comptable
Flux nets 390 000 106 000 106 000 106 000 106 000 3 333
La VAN du financement par location-financement rsulte de lactualisation au taux sans

risque, soit 6 %, des recettes nettes de trsorerie induites par la location-financement.
VAN 6 % = 390 000 106 667 (1,06) 1 106 667 (1,06) 2 106 667 (1,06) 3
106 667 (1,06) 4 + 3 333 (1,06) 5 = 22 880
c. Choix du mode de financement
Le mode de financement le plus intressant est la location-financement car il maximise la
VAN du financement.
Chapitre 7 143
3. VAN ajuste
VAN ajuste = VAN de base + VAN du financement par location-financement
= 172 644 + 22 880 = 195 524
4. Signification des VAN
La VAN ajuste mesure la cration de valeur totale de lentreprise.
La VAN de base mesure la valeur cre par la dcision dinvestissement, dans
lhypothse dun financement exclusif par capitaux propres.
La VAN du financement mesure la valeur cre par la dcision de financement.
La mthode de la VAN ajuste est notamment retenir dans les cas complexes. Il en est
ainsi lorsque les flux de financement modifient les flux dexploitation (perte de
lamortissement comptable lors dun financement par location-financement par exemple).
Par ailleurs, le cot moyen du capital servant calculer la VAN traditionnelle est dlicat
dterminer (voir question 5). La VAN ajuste permet de surmonter cette difficult.
5. VAN traditionnelle
a. Cot moyen du capital
Valeur de la dette : la valeur de la dette est ici le prix des biens financs par loca-
tion-financement, soit 500 000.
Valeur de march des capitaux propres
VAN ajuste du projet ............................................................ 195 524
Capitaux investis..................................................................... 700 000
Valeur de march du projet..................................................... 895 524
moins Valeur de la dette.......................................................... 500 000
Valeur des capitaux propres.................................................... 395 524
Cot de la location-financement
Le taux exprimant le cot de la location-financement aprs impt est le taux
dactualisation pour lequel la valeur actualise des recettes nettes de trsorerie lies
la location-financement est zro.
390 000 106 667 (1 + i) 1 106 667 (1 + i) 2 106 667 (1 + i) 3 106 667 (1 + i) 4
+ 3 333 (1 + i) 5 = 0 = i = 3,39 %
Rendement rC exig des capitaux propres du fait de lendettement
500 000
rC = rA + (1-t) (rA rF) D/C = 0,13 + (1 0,33 1/3) (0,13 0,06) = 18,90 %
395 524
Moyenne pondre des taux

C D 395 524
k = rC + i = 18,90 % + 3,39 %
C+D C+D 395 524 + 500 000
500 000
= 10,24 %
395 524 + 500 000
b. Calcul de la VAN traditionnelle
La VAN traditionnelle est dtermine en actualisant tous les flux dexploitation au
cot moyen pondr du capital. La valeur cre par lentreprise est dtermine glo-
balement sans distinguer son origine (exploitation ou financement).
VAN 9,66 % = 700 000 + 173 333 (1,0966) 1 + 226 667 (1,0966) 2
+ 360 000 (1,0966) 3 + 270 000 (1,0966) 4 + 233 333 (1,0966) 5 = 238 581
c. Difficults
Le cot du capital utilis dans le calcul est dtermin en fonction du taux
dendettement en dbut de projet. On suppose implicitement que ce taux dendettement
reste constant. En ralit, le taux dendettement volue au cours du projet.
6. Taux dactualisation ajust
a. Dtermination du taux ajust
Le taux dactualisation ajust est le taux auquel il faut actualiser les flux
dexploitation pour obtenir la VAN ajuste.
700 000 + 173 333 (1 + i) 1 + 226 667 (1 + i) 2 + 360 000 (1 + i) 3
+ 270 000 (1 + i) 4 + 233 333 (1 + i) 5 = 195 524 = i = 12 %
b. Signification conomique
Le taux ajust reprsente le cot moyen du capital sur toute la dure du projet. Il est
normalement suprieur au cot moyen classique du capital. En effet, lendettement
diminue progressivement au cours du projet et le poids des capitaux propres (dont le
cot est plus lev que celui des dettes) saccrot dans le calcul de la moyenne.
7.28. Dcision dinvestir - Option relle dachat

1. Analogie entre un investissement de croissance et une option dachat daction
Linvestissement en recherche-dveloppement ne sera suivi dun investissement de
production que si les recherches sont couronnes de succs. La dcision dinvestir
est comparable une option dachat sur action.
Chapitre 7 145
Option dachat
sur action Possibilit de raliser un investissement de croissance
Actif sous-jacent Investissement de croissance
Cours de lactif Valeur actuelle des recettes dexploitation gnres par linvestissement de crois-
sous-jacent sance
Prix dexercice Cot de linvestissement futur (si la rentabilit est suffisante) ; loption sera exerce
au prix dexercice de 100 M
Date dchance Fin de la recherche, cest--dire dans deux ans
Dtermine par la formule de Black et Scholes. Elle correspond la valeur de
Prime lopportunit de croissance lie linvestissement en recherche-dveloppement.
2. Montant de loption dachat

La formule de Black et Scholes permet de dterminer la valeur de loption dachat.
En dsignant par :
v la valeur de loption dachat,
a le cours de lactif sous-jacent,
p le prix dexercice,
t le temps courir jusqu lchance (avec lanne comme unit de temps),
rF le taux dintrt sans risque continu pour un an,
lcart type du taux de rendement annuel de lactif sous-jacent,
(x)la probabilit pour que la variable normale centre rduite soit infrieure une va-
leur x ; les valeurs de (x) se lisent dans la table de la fonction de rpartition de la varia-
ble normale centre rduite,
la formule de Black et Scholes est :
rF .t
v = a. ( x1 ) p.e . ( x2 )
a 1 2
ln + rF .t + .t
p 2
avec x1 = et x2 = x1 t
t
Cours de lactif sous-jacent
Il correspond la valeur actualise des recettes dexploitation gnres par
linvestissement,
1 1,15 8 2
soit a = 50 1,05 = 203,51
0,15
Prix dexercice : il sagit de linvestissement de production raliser soit p = 100.
Temps jusqu lchance : 2 ans
Taux dintrt sans risque continu pour un an : r = ln (1,05) = 0,0488

cart type du taux de rendement annuel de lactif sous-jacent
Le sujet le donne directement : = 0,45
Calcul de x1
a 1 2 203,51 2
ln + rF .t + 2 .t ln + 0, 0488 2 + 0, 5 0, 45 2
x1 =
p
=
100 = 1,588
t 0, 45 2
Calcul de x2
x2 = x1 t = 0,921 0,6 2 = 0,952

Consultation de la table de la fonction de rpartition de la loi normale
P(x1) = P(1,588) = 0,9439 P(x2) = P(0,952) = 0,8293
Calcul final de la valeur de loption
rF .t
v = a. ( x1 ) p.e . ( x2 )
0,0488 2
= 303,51 0,9439 100 e 0,8293 = 116,86 M
3. Opportunit dinvestir
1 (1, 05) 2
Valeur des dpenses en recherche-dveloppement = 80 (1 0,40) = 89,25
0, 05
Valeur de linvestissement en recherche-dveloppement = valeur de loption + valeur des
dpenses en recherche-dveloppement = 116,861 + ( 89,25) = 27,611 M
La valeur actuelle de linvestissement en recherche-dveloppement est positive et le pro-
jet est donc considr comme rentable. On peut envisager de raliser le programme de
recherche-dveloppement.
7.29. Dcision de dsinvestir - Option relle de vente

1. Rentabilit apparente du projet
VAN = 255 + 250 = 5 milliers . La VAN tant ngative, le projet ne semble pas
rentable. Cependant, il existe une incertitude sur les flux gnrs par linvestissement.
Chapitre 7 147
2. Analogie entre un dsinvestissement et une option de vente

Option de vente sur
action Possibilit de dsinvestissement
Actif sous-jacent Flux futurs de linvestissement.
Cours de lactif sous-jacent Valeur actuelle des flux futurs en fin de 3e anne : 150 1,043.
Prix dexercice Vente des immobilisations 125 milliers , si loption est exerce.
Date dchance Fin de lanne 3, date laquelle loption sera exerce ou non.
Dtermine par la formule de Black et Scholes. Elle correspond la valeur
Prime de loption de vente.
On peut donc raliser linvestissement et le vendre si cette hypothse se confirme. En

dautres termes, si en fin danne 3, la valeur actuelle des flux futurs est infrieure la
valeur dabandon (prix dexercice), lentreprise a intrt exercer son option de vente et
donc revendre au prix dexercice de 125.
3. Montant de loption de vente
1re tape : calcul de loption dachat
La formule de Black et Scholes permet de dterminer la valeur de loption dachat au
dbut de la premire anne.
En dsignant par :
v la valeur de loption dachat,
a le cours de lactif sous-jacent,
p le prix dexercice,
t le temps courir jusqu lchance (avec lanne comme unit de temps),
rF le taux dintrt sans risque continu pour un an,
lcart type du taux de rendement annuel de lactif sous-jacent,
(x)la probabilit pour que la variable normale centre rduite soit infrieure une va-
leur x ; les valeurs de (x) se lisent dans la table de la fonction de rpartition de la varia-
ble normale centre rduite,
la formule de Black et Scholes est :
v = a. ( x1 ) p.e rF .t .( x2 )
a 1 2
ln + rF .t + .t
p 2
avec x1 = et x2 = x1 t
t
Cours de lactif sous-jacent
Il correspond la valeur actuelle des flux futurs gnrs par linvestissement la fin
de la troisime anne soit a = 150 1,043 = 168,73.
Prix dexercice : il sagit du prix de cession de linvestissement la fin de la troi-

sime anne, soit p = 125.
Temps jusqu lchance : 3 ans
Taux dintrt sans risque continu pour un an : r = ln (1,04) = 0,039
cart type du taux de rendement annuel de lactif sous-jacent
Le sujet le donne directement : = 0,60
Calcul de x1
a 1 2 168,73 2
ln + rF .t + .t ln + 0, 039 3 + 0, 5 0, 6 3
x1 = p 2
= 125
= 0,921
t 0, 6 3
Calcul de x2
x2 = x1 t = 0,921 0,6 3 = 0,118

Consultation de la table de la fonction de rpartition de la loi normale
P(x1) = P(0,921) = 0,8216 P(x2) = P(- 0,118) = 0,4531
Calcul final de la valeur de loption
v = a. ( x1 ) p.e rF .t .( x2 ) = 168,73 0,8216 125 e 0,039 3 0,4531 = 88,28 M
2e tape : calcul de loption de vente
En utilisant la relation de parit entre loption dachat et loption de vente on a, la date
re
de linvestissement (dbut de la 1 anne) :
Valeur de loption dachat + valeur actualise du prix dexercice (taux sans ris-
que) = valeur de loption de vente + valeur de lactif sous-jacent lchance
Valeur de loption dachat (formule de Black et Scholes)............. 88,28
+ Valeur actualise du prix dexercice au taux annuel
sans risque de 4 % pendant 3 ans : 125 1,04 3 .......................... + 111,12
Valeur de lactif sous-jacent la fin de la 3e anne .................. 168,73
= Valeur de loption de vente ....................................................... 30,67
La valeur de loption de vente, value en dbut de premire anne, est de
30,67 1,04 4 = 27,26 milliers .
4. Montant de linvestissement intgrant loption
Compte tenu de loption de vente, la valeur de linvestissement est de
(250 255) + 27,26 = 22,27 milliers .
Loption de vente rend positive la valeur du projet qui, autrement, aurait t ngative.
Cest la possibilit de revendre les actifs qui assure la rentabilit du projet.
Organisation de la logistique
Questions
8.1.
Les cinq hypothses de base du modle de Wilson sont les suivantes :
1. La mme quantit fixe est commande chaque point de commande.
2. La demande, le cot dune commande, le cot de possession et le dlai de livraison sont
tous certains.
3. Le cot unitaire dachat est indpendant de la quantit commande.
4. Il ny a pas de rupture de stock.
5. Les cots lis la qualit ninterviennent quen tant qulments du cot de commande
ou du cot de possession.
8.2.
Les lments du cot de possession sont les primes dassurance, les loyers, lobsolescence,
les pertes et les avaries. Il sy ajoute le cot dopportunit du capital (ou taux de rende-
ment exig du capital investi).
8.3.
Les lments du cot priodique des commandes sont les frais de recherche du fournis-
seur, dmission de la commande, de rception et de contrle la rception, dmission du
paiement du fournisseur.
8.4.
Le stock de scurit sert damortisseur afin dviter les ruptures de stock en cas
daugmentation imprvue de la demande ou du dlai de livraison. Il a donc une utilit. Le
stock de scurit optimal rsulte dun arbitrage entre le cot de possession et le cot de
pnurie.
8.5.
Deux raisons relatives aux cots peuvent inciter les organisations faire des commandes
plus petites et plus frquentes. Ce sont :
une diminution du cot de commande ;
une augmentation du cot de possession.

La conscience du fait que les cots lis la qualit augmentent avec le niveau du
stock est aussi une raison de commander plus souvent.
8.6.
Les partisans du JAT sont hostiles aux stocks. Les stocks obscurcissent les problmes de
production. Leur rsolution sen trouve diffre. Les stocks saccompagnent dune foule
de cots associs (entrepts, assurance, casse, etc.) qui ne contribuent pas directement la
production ou aux ventes. Les cots associs aux stocks sont considrs comme dnus de
valeur ajoute.
8.7.
Une production tire par la demande correspond au cas o la demande dclenche chacune
des tapes du processus de production. Cela commence avec le client, qui exprime une
demande pour un produit fini, et remonte jusqu la demande de matire premire lautre
bout du processus. Cest notamment le cas dans lorganisation en juste--temps. Une pro-
duction pousse, souvent qualifie de systme de planification des besoins de matires, est
dtermine par
a. la demande prvue pour le produit fini ;
b. une liste des matires, composants et sous-ensembles constituant chaque produit fini et
c. les stocks de matires, composants, sous-ensembles et produits prvoir pour obtenir la
production ncessaire chaque tape de la fabrication.
8.8.
Les cinq caractristiques majeures de la production en JAT sont les suivantes :
1. La production est organise en cellules de production qui groupent tous les types de ma-
triels employs la fabrication dun produit donn.
2. Les ouvriers sont forms la polyvalence ; ils sont donc capables daccomplir des tches
varies.
3. Une gestion dynamique et intgrale de la qualit tend liminer les dfauts.
4. La priorit est donne la rduction du dlai de mise en route, cest--dire du dlai n-
cessaire pour mettre les matriels et loutillage en tat de commencer la production dun
article, et du dlai de fabrication, cest--dire le dlai compris entre linstant o
lexcution dune commande est prte dmarrer sur la chane de production et linstant
o le produit fini est achev.
5. Les fournisseurs sont slectionns avec soin afin dassurer la livraison en temps utile de
pices dont la qualit est prouve.
Chapitre 8 151
8.9.
Le JAT se rpercute ainsi sur lorganisation de la comptabilit de gestion :
1. diminution des charges indirectes ;
2. inutilit de la valorisation des stocks ;
3. faible importance de la distinction entre cot complet et cot variable.
8.10.
Les paramtres de lvaluation des fournisseurs sont les suivants :
1. livraison des produits de qualit, dans la quantit exacte qui leur a t spcifie et au
moment qui leur est prescrit ;
2. contrle des produits assur par le fournisseur lui-mme, qui en garantit la qualit ;
3. solidit et dure des relations avec le fournisseur.
Exercices
8.11. Optimisation des stocks dans le commerce
1.
D = 20 000, Cc = 160, Cs = 8 20 % = 1,60
2 DCc 2 20 000 160
Q*= = = 2 000 m
Cs 1, 60
Rappelons que par convention, lastrisque signale quil sagit de la valeur optimale de la
variable.
2. Nombre annuel de commandes
D 20 000
= * = = 10 commandes
Q 2 000
D 20 000
3. Demande par jour ouvr = = = 80 m par jour = 400 m
Nombre de jours ouvrs 250
par semaine.
Dlai de livraison = 2 semaines ; point de commande = 400 m 2 = 800 m
8.12. Optimisation des stocks dans lindustrie

1. Cot de possession significatif par compresseur et par an :
Rendement annuel exig des capitaux : 50 12 % = ........... 6
Cots significatifs dassurance, manutention, etc. ................... 2
.......................................................................................... 8
D = 12 000, Cc = 120, Cs = 8
2 D Cc 2 12 000 120
Q*= = = 600 compresseurs
Cs 8
2. Total des cots de commande et de possession
D Q* 12 000 600
= *
C c + Cs = 120 + 8 = 4 800
Q 2 600 2
12 000 1
3. Dlai de livraison = mois. Demande en mois= = 500 compresseurs
12 2
Il faut donc lancer une commande chaque fois que le stock tombe en dessous de
500 units.
8.13. Optimisation des stocks

1. Quantit conomique
D = 8 760, Cc = 12,50, Cs = 5 % 80 = 4
2 D Cc 2 8 760 12,50
Q*= = = 233,9 arrondi 234 units
Cs 4
2. Point de commande
21
8 760 = 504 units
365
3. Dfinitions
Rupture de stock. Situation o les besoins de consommation ne peuvent pas tre satis-
faits parce que le niveau du stock a t ramen zro par une consommation suprieure
lexistant.
Stock de scurit. Stock dtenu en permanence. Cest un amortisseur destin pal-
lier les pointes de demande inopines, les retards de livraison ou les ruptures
dapprovisionnement chez le fournisseur.
Chapitre 8 153
8.14. Slection des fournisseurs dans lapprovisionnement

en juste--temps
1. Comparaison des cots dachat chez Papyrus et chez La Feuille champenoise
Cot diffrentiel dun achat
chez Papyrus chez La Feuille champenoise
Cot dachat
100 100 000 10 000 000
95 100 000 9 500 000
Rendement exig
100 15 % 200 botes en stock moyen(a) 3 000
95 15 % 200 botes en stock moyen 2 850
Temps perdu et sous-traitance
Pas de temps perdu 0
Retards de livraison (30 000 10) 300 000
Mauvaise qualit 0 245 000(b)
Total des cots significatifs 10 003 000 10 047 850
cart en faveur de Papyrus 44 850

(a) Quantit commande / 2 = 400 / 2
(b) Cot significatif de la mauvaise qualit
Papier (110 400) ............................................................................... 44 000
Autres matires (encre, etc.)................................................................... 2 000
Frais indirects variables .......................................................................... 3 000
Total pour 1 commande .......................................................................... 49 000
Total pour 5 commandes dans lanne (49 000 5).......................... 245 000
Il en cote donc 44 850 de moins de sapprovisionner chez Papyrus.

2. Les autres lments considrer avant de choisir un fournisseur sont les suivants :
a. laptitude fournir quelquefois des qualits de papier peu courantes dont Andr
Marais peut avoir besoin pisodiquement ;
b. laptitude livrer le papier avec un faible pravis quand il y a urgence ;
c. les efforts dploys par le fournisseur pour amliorer continuellement le cot, la
qualit et les conditions de livraison ;
d. lespoir que les relations avec le fournisseur seront durables et bties sur la confian-
ce ; elles permettront de partager des renseignements confidentiels ;
e. la confiance place par Andr Marais dans lexactitude de ses estimations sous r-
serve dune analyse de sensibilit.
8.15. Questions thiques dans la gestion des approvisionnements

1. La comptabilisation des achats de 2008, en tant quimmobilisations, augmente le rsultat
dexploitation de la socit Range-Tout de 2 700 000 , savoir :
Diminution des charges de fournitures en 2008 ........................... 3 000 000
Augmentation des dotations aux amortissements de 2003 (3 000 000 / 10) (300 000 )
Diminution nette des charges = augmentation du rsultat ............. 2 700 000
Jules Balls, le contrleur de gestion, a raison de contester limputation comptable des achats
de fournitures. Ces dernires ne rpondent pas la dfinition des immobilisations : biens du-
rables qui produiront des avantages pour lentreprise dans les exercices venir. Il est clair
que ces fournitures ont t consommes essentiellement au cours de lexercice 2008. Leur
cot doit donc tre rattach au rsultat de 2008. Si, par exception, une partie des fournitures
navait pas encore t consomme la clture de lexercice 2008, la charge pourrait tre re-
porte sur 2009, soit par lintermdiaire dun compte de stocks de fournitures, soit par le
biais dun compte de rgularisation passif (charges constates davance).
2. Le recours des mthodes comptables cratives pour manipuler les rsultats est
contraire non seulement la morale professionnelle, mais aussi la loi. Le comptable qui
se laisserait aller de tels agissements se rendrait complice du dlit de prsentation de
comptes annuels non conformes limage fidle.
3. Jules Balls a eu une raction approprie. Quand il a dcouvert le changement de mtho-
de comptable, il sen est entretenu avec son suprieur direct, Albert Capus. Quand il a
appris laccord avec la socit Boisgnie, il a inform Albert Capus de lirrgularit du
procd et a demand quil y soit mis fin. Il en a ensuite parl la grante de la socit.
Normalement, la rvlation au niveau hirarchique suprieur celui du suprieur direct
suppose que ce dernier soit au courant. Mais, comme ici le suprieur direct est en cause,
Jules Balls a eu raison dapprocher Nathalie Carraut linsu dAlbert Capus.
8.16. Effets des tailles des commandes sur le cot dapprovisionnement

1. Construisons un tableau donnant le cot dapprovisionnement en fonction de la taille des
commandes :
D = demande annuelle 26 000 26 000 26 000 26 000 26 000
Q = quantit par commande 300 500 600 700 900
Q / 2 = stock moyen 150 250 300 350 450
D/ Q = nombre de commandes 86,67 52 43,33 37,14 28,89
(D / Q) Cc = cot annuel des commandes 6 240 3 744 3 120 2 674 2 080
(Q / 2) Cs = cot annuel de possession 1 560 2 600 3 120 3 640 4 680
Total des cots significatifs 7 800 6 344 6 240 6 314 6 760
dapprovisionnement
Cot minimal
Chapitre 8 155
Ou, en utilisant la formule de Wilson :

2 D Cc 2 26 000 72
Q*= = = 600 parures
Cs 10, 40
La courbe donnant le cot en fonction de la taille dune commande est relativement plate
entre 500 et 700 parures par commande.
2. Quand le cot administratif est ramen 40 par commande :
2 26 000 40
Q* = = 447,2 parures, arrondi 447 parures.
10, 40
8.17. Approvisionnement en JAT. Slection des fournisseurs

1. Choix du fournisseur
Tableau comparatif des cots dapprovisionnement chez Grano et chez Henco

Cot diffrentiel dapprovisionnement
chez Grano chez Henco
Cot dachat
50 4 000 voitures 200 000
49 4 000 voitures 196 000
Cot du contrle la rception
20 50 commandes 1 000
28 50 commandes 1 400
Cot du financement du stock
50 stock moyen de 40 voitures 15 % 300
49 stock moyen de 40 voitures 15 % 294
Autres cots de possession
11 stock moyen de 40 voitures 440
10 stock moyen de 40 voitures 400
Cot de pnurie
25 20 voitures 500
26 150 voitures 3 900
Cot des rendus des clients
21 40 voitures rendues 840
21 140 voitures rendues 2 940
Total 203 080 204 934
cart en faveur de Grano 1 854

Daprs ces calculs, il faudrait choisir Grano.

2. Les autres donnes considrer avant de prendre la dcision sont les suivantes :
a. la rputation davoir :
1. des produits disponibles et
2. des produits donnant satisfaction aux clients ;
b. laptitude livrer des voitures avec un court pravis en cas durgence ;
c. la volont du fournisseur damliorer continuellement le cot, la qualit et les
conditions de livraison ;
d. lespoir que les relations avec le fournisseur seront durables et bties sur la confian-
ce et quelles permettront de partager des renseignements confidentiels ;
e. la gamme des produits que le fournisseur est susceptible doffrir.
8.18. Production en JAT. Avantages et cots significatifs

1. Introduction du JAT
Tableau comparatif du systme actuel et du JAT

Cot diffrentiel
du systme actuel du JAT
Dpenses annuelles doutillage 150 000
Cot du financement du stock
Stock moyen de 900 000 12 % 108 000
Stock moyen de 200 000 12 % 24 000
Autres cots de possession (assurance, surface, etc.) 200 000 140 000 (a)
Cot des retouches 350 000 280 000 (b)
Chiffre daffaires supplmentaire en raison (90 000 )(c)
de la hausse des prix de vente
Total 658 000 504 000
cart en faveur du JAT 154 000

(a) 200 000 (1 30 %) = 140 000
(b) 350 000 (1 20 %) = 280 000
(c) 3 30 000 = 90 000
2. Autres lments considrer avant de prendre la dcision dorganiser le JAT :

a. possibilit de concevoir et de mettre en uvre un systme de production intgr ;
les matires doivent arriver au fur et mesure des besoins de chaque sous-
ensemble, afin que le processus de production se droule sans -coup ;
Chapitre 8 157
b. possibilit de concevoir des produits utilisant des pices standard et de diminuer la

dure de la fabrication ;
c. facilit de trouver des fournisseurs fiables, susceptibles de livrer des approvision-
nements de qualit dans un dlai rduit ;
d. accord des fournisseurs pour livrer des commandes plus petites et plus frquentes ;
e. certitude de pouvoir livrer les clients dans les dlais ; tout manquement mcontente-
rait le client ;
f. aptitude des ouvriers accomplir des travaux varis comme les petites rparations,
lentretien et les contrles de la qualit.
8.19. Organisation en JAT. thique professionnelle

1. Adoption du JAT
La rentabilit de lusine serait la suivante dans les prochaines annes :
Premire anne Annes
dapplication suivantes
Recettes annuelles prvues
Diminution des capitaux immobiliss dans les stocks 290 000 350 000
Rduction des cots de prparation 110 000 150 000
Rduction du cot des pertes, rebuts et retouches 200 000 250 000 (a)
Rsultat dexploitation d laugmentation des ventes du fait dune meilleure 180 000 300 000
ractivit aux demandes des clients
Total des recettes 780 000 1 050 000
Prvision des cots annuels 950 000 750 000
Rsultat de lapplication du JAT (170 000 ) 300 000
Il apparat, daprs ces calculs, quElectro-Sons devrait adopter le JAT. Certes, lopration
est dficitaire la premire anne, mais elle est fortement bnficiaire longue chance.
2. Albert Noailles a raison de dire que certains gains sont flexibles . Il pense probable-
ment laugmentation du chiffre daffaires rsultant de la ractivit aux demandes des
clients. Le chiffre daffaires est plus difficile prvoir que les conomies de cots. Les
cots sont internes tandis que le chiffre daffaires dpend des clients et des concurrents.
Si le chiffre daffaires prvisionnel nest pas ralis, les pertes de la premire anne sui-
vant lapplication du juste--temps slveront 350 000 (perte actuelle de
170 000 + 180 000 ). Par la suite, on ne ralisera pas de bnfice (rsultat
dexploitation actuellement estim 300 000 moins perte de 300 000 ). Sans augmen-
tation du chiffre daffaires, le juste--temps est dconseill.
3. Il est dommage que la premire anne de mise en uvre du juste--temps soit celle du
dpart dAlbert Noailles. Ce dernier serait injustement pnalis. Il aurait les inconv-
nients alors que son successeur en tirerait les avantages.
Albert Noailles devrait rengocier son contrat avec la direction. Il pourrait demander que
sa performance soit calcule aprs correction de la baisse de rentabilit due
limplantation du juste--temps. Il ne serait pas honnte de demander Paul Luard de
manipuler les chiffres pour que le projet apparaisse pire et pour reporter sa ralisation.
8.20. Production en JAT. Efficience de lorganisation de la production

1. Caractristiques cls de la production en JAT
Production organise en cellules de production ;
polyvalence des ouvriers ;
gestion de la qualit totale pour liminer les malfaons ;
efforts de rduction des dlais de prparation et de fabrication ;
slection des fournisseurs capables de livrer des pices de qualit contrle aux da-
tes convenues.
2. Comparaison des performances de deux usines
Stuttgart est lusine la plus efficiente au premier trimestre. Francfort est plus efficient au
quatrime trimestre.
Francfort
Soit le ratio pour chaque indicateur :
Stuttgart
Janvier Avril Juillet sep- Octobre
mars juin tembre dcembre
Dlai de fabrication 1,11 1,06 0,88 0,77
Temps de prparation / Temps de production 1,09 1,03 0,94 0,83
Nombre de rebuts / Quantit commence et
termine 1,250 1,06 1,01 0,68
Un ratio suprieur 1 indique que Francfort est meilleur que Stuttgart.

Francfort a progress au cours de 2009 tandis que Stuttgart volue peu. Soit la tendance de
chaque indicateur, base 100 au premier trimestre 2009.

Dlai de fabrication
Francfort 100 94,6 80,4 67,4
Stuttgart 100 98,8 101,2 97,6
Temps de prparation / Temps de production
Francfort 100 95,2 84,1 75,2
Stuttgart 100 101,1 98,1 99,8
Chapitre 8 159

Nombre de rebuts / Quantit commence
et termine
Francfort 100 92,1 80,5 55
Stuttgart 100 104,5 95,9 98
Limplantation du juste--temps a concid avec des amliorations significatives.

3. Raisons de simplifier lenregistrement des cots
Le contrle des matires peut tre mieux assur par lobservation directe.
Les en-cours de fabrication ne reprsentent quune faible part des cots de pro-
duction.
La rduction des dtails peut tre lie aux retouches. Rduire le pourcentage de
retouches et donc rduire le besoin du suivi du cot des retouches.
8.21. Modle de Wilson. Cot de lerreur de prvision

1. Calculs
D = 2 000 ; Cc = 40 ; Cs = 4 + 10 % 50 = 9
2 D Cc 2 2 000 40
Q*= = = 133,3 arrondi 133 pneus
Cs 9
D Cc Q Cs 2 000 40 133 9
Cot total = + = + = 1 200
Q 2 133 2
2. Cot de lerreur de prvision
Lerreur de prvision affecte Cs qui est maintenant gal :
Cs = 4 + 10 % 30 = 7
D = 2 000 ; Cc = 40
2 D Cc 2 2 000 40
Q*= = = 151,2 arrondi 151 pneus
Cs 7
Le cot de lerreur peut tre calcul en trois tapes.
tape 1. Calcul de la dpense optimise, compte tenu du cot dachat rel.
2 000 40 151 7
Cot total = + = 529,80 + 528,50 = 1 058,30
151 2
tape 2. Calcul de la dpense optimise, compte tenu du cot dachat erron.
2 000 40 133 7
Cot total = + = 601,50 + 465,50 = 1 067
133 2
tape 3. Calcul de la diffrence.
1 067 1 058,30 = 8,70
Cots lis la qualit, cots cachs et
optimisation des oprations critiques
Questions
9.1.
Les cots lis la qualit (y compris le cot dopportunit des ventes perdues pour qualit
insuffisante) peuvent atteindre de 10 % 20 % du chiffre daffaires de nombreuses organi-
sations. Les programmes damlioration de la qualit peuvent entraner des conomies
substantielles ainsi quun progrs du chiffre daffaires et de la part de march en raison de
la satisfaction des clients.
9.2.
La qualit de la conception mesure quel point les caractristiques du produit rpondent
aux besoins et aux dsirs des clients. La qualit de la conformit mesure si le produit a t
fabriqu conformment aux spcifications du modle et de ses mthodes de production.
9.3.
Le tableau de lexercice 9.16 dans le chapitre, numre les six cots de prvention sui-
vants : tude et dveloppement du produit, tude et dveloppement des mthodes de fabri-
cation, enqutes chez les fournisseurs, entretien prventif de loutil de production, forma-
tion du personnel, financement des stocks de scurit.
9.4.
Un cot interne de non-qualit diffre dun cot externe de non-qualit selon le mo-
ment o la non-qualit est reconnue. Le cot interne est observ avant lexpdition du
produit au client alors que le cot externe est observ aprs.
9.5.
Non. Les entreprises doivent sintresser aux indicateurs non financiers aussi bien quaux
indicateurs financiers de non-qualit. Les indicateurs non financiers ne sont pas directe-
ment lis au rsultat net de lexercice, mais ils attirent lattention sur les points qui ont
besoin dtre amliors. Lobservation de la srie chronologique dindicateurs non finan-
ciers montre directement sil y a une tendance lamlioration. Les indicateurs non finan-
ciers sont faciles quantifier et comprendre.
9.6.
Rclamations des clients, taux de livraison dans les dlais, retards de livraison.
9.7.
Non. Les cots cachs sont des cots dont le chef dentreprise na pas conscience. Ou bien
ils sont fondus dans le cot des produits ou des activits, ou bien ce sont des cots
dopportunit qui, par nature, ne sont pas comptabiliss.
9.8.
Les cinq indicateurs signalant des cots cachs sont :
labsentisme ;
les accidents du travail ;
la rotation du personnel ;
la non-qualit des produits ;
lcart de productivit directe (cest--dire le surcrot de travail pour le contrle).
9.9.
Non. Ajouter un produit quand la capacit de production est sature et que le rythme des
commandes des clients est incertain entrane des retards de livraison pour tous les produits.
Si les pertes sur les produits dont la livraison est retarde sont suprieures la marge obte-
nue avec le produit ajout, il nest pas indiqu de produire et de vendre le nouveau produit.
9.10.
Les trois principaux paramtres de loptimisation des oprations critiques sont les suivants :
1. la valeur ajoute, dfinie comme la diffrence entre le chiffre daffaires et le cot des
matires directes ;
2. les capitaux investis dans la production, gaux la somme des immobilisations incorpo-
relles, des immobilisations corporelles et des stocks ncessaires la production ;
3. les cots dexploitation, gaux tous les cots (autres que les matires directes) suppor-
ts pour raliser la valeur ajoute.
Chapitre 9 163
Exercices
9.11. Programme damlioration de la qualit. Indicateurs non financiers
1.a. Cots de prvention
rmunration de lingnieur de Zaccaria ;
cot du sminaire de la Journe du fournisseur .
b. Cots de dtection
cot de la vrification des produits sur la chane de production par les contr-
leurs de Zaccaria.
c. Cots internes de non-qualit
cot des retouches des pices reconnues dfectueuses par le groupe
dassurance qualit de Zaccaria ;
cot des accessoires inutilisables.
d. Cots externes de non-qualit
paiement des frais de dplacement dun reprsentant de Zaccaria chez un client
qui a trouv des produits dfectueux ;
cots des accessoires automobiles rendus par les clients.
2. Parmi les exemples dindicateurs non financiers de qualit que Zaccaria pourrait utiliser,
citons :
taux de conformit au premier passage ;
taux de qualit de chacun des produits ;
taux de marchandises retournes ;
fiches de renseignements sur les clients ;
classement par rapport la concurrence ;
livraisons dans les dlais.
9.12. Amlioration de la qualit. Cots et recettes significatifs. Prestataire

de services
1. Cots supplmentaires annuels lis linvestissement dans le nouveau systme de
contrle : 160 000 par an
2. Avantages annuels supplmentaires du nouveau systme

Marge sur cot variable sur les ventes supplmentaires dues lamlioration de la ponc-
tualit
45 % 20 000 (95 % 85 %) ................................ 90 000
conomies sur les caisses perdues ou endommages
60 (3 000 1 000) .................................................. 120 000
Total des avantages ...................................................................... 210 000
3. Comme les avantages (question 2) sont suprieurs aux cots (question 1), la socit Co-
lombes devrait acqurir le nouveau systme. Outre lavantage financier ainsi calcul, la
socit Colombes bnficie vraisemblablement dautres avantages non chiffrs. La r-
duction du nombre de caisses perdues ou endommages amliorera la rputation de
lentreprise et lui attirera des clients. La rduction du temps de transport se traduira par
dautres conomies.
9.13. Optimisation des oprations critiques.

Valeur ajoute. Cots significatifs
1. La finition est le goulet dtranglement. Cest pourquoi la finition de 1 000 units de plus
augmentera la valeur ajoute.
Augmentation de la valeur ajoute (144 84 ) 1 000............ 60 000
Cot de loutillage........................................................................ 60 000
Rsultat net de lopration............................................................ 0
Financirement, cest une opration blanche quil est indiffrent de raliser ou non. Il y a
cependant dautres considrations qui peuvent peser en faveur de lopration (augmenta-
tion de la part de march, conomie dchelle) ou, au contraire, en sa dfaveur (augmen-
tation du seuil de rentabilit, diminution de la marge de scurit).
2. Latelier dusinage travaille en dessous de sa capacit de production. Il ne constitue pas
un goulet dtranglement. Laugmentation de sa capacit ne permettrait pas daccrotre la
production de lentreprise. Il ny a donc aucun intrt investir dans ce but.

1. La finition est le goulet dtranglement. Cest pourquoi la sous-traitance de la finition de
12 000 units augmentera la valeur ajoute.
Augmentation de la valeur ajoute (144 84 ) 12 000.......... 720 000
Cot de la sous-traitance (20 12 000) ..................................... 240 000
Rsultat net de lopration............................................................ 480 000
La socit Salamandre devrait accepter la proposition de sous-traitance.
Chapitre 9 165
2. Le cot de lusinage en interne est un cot fixe de 1 280 000 . Salamandre

nconomisera rien de ce cot en sous-traitant lusinage. Au contraire, les charges aug-
menteraient de 8 4 000 = 32 000 . Par ailleurs, une augmentation des quantits tota-
les usines se heurte la contrainte de la capacit de latelier de finition. Le fait que le
cot fixe de lusinage ramen lunit soit de 6 nest pas significatif.
9.15. Optimisation des oprations critiques. Valeur ajoute. Cots signifi-

catifs
1. Le cot des classeurs dfectueux lissue des oprations dusinage qui ne constituent pas
un goulet dtranglement est constitu par le cot variable des matires, soit 84 par
classeur. Il ny a pas dautre perte puisque, malgr les loups, lusinage peut fournir
80 000 classeurs la finition. Donc, le cot des 2 000 classeurs dfectueux est limit
84 2 000 = 168 000 .
2. Un classeur dfectueux, lissue du goulet de la finition, cote non seulement des mati-
res mais aussi le cot dopportunit reprsent par la marge non ralise. Si la capacit de
production navait pas t gaspille pour des classeurs dfectueux, elle aurait pu servir
augmenter les ventes et la marge. Le cot des 2 000 classeurs dfectueux est calcul
comme suit :
Matire gaspille : 84 2 000 ................................................... 168 000
Marge non ralise : (144 84 ) 2 000 ................................. 120 000
Total............................................................................................. 288 000
Une autre solution consisterait dire que le cot des classeurs dfectueux est gal au
chiffre daffaires perdu, soit 144 2 000 = 288 000 . En effet, les cots variables (ma-
tires) et fixes ne sont pas significatifs puisquils sont supports de toute faon, que les
2 000 classeurs soient vendus ou quils soient mis au rebut.
9.16. tude des cots lis la qualit. Indicateurs non financiers

1. et 2. Classement des cots et calcul de ratios
2010 2009
Cots lis la qualit Cot Pourcentage du CA Cot Pourcentage du CA
Cots de prvention
Conception des produits 240 000 100 000
Entretien des matriels de prvention 90 000 35 000
Formation continue 120 000 45 000
valuation des fournisseurs 50 000 20 000
Total des cots de prvention 500 000 4% 200 000 2%
Cots de dtection
Contrle des chanes de fabrication 85 000 110 000
Matriels destins aux essais des produits 50 000 50 000
Contrle des approvisionnements la 40 000 20 000
rception
Main-duvre occupe aux essais 75 000 220 000
Total des cots de dtection 250 000 2% 400 000 4%
Cots internes de non-qualit
Rebuts 200 000 250 000
Cots des retouches 135 000 160 000
Rparations des pannes des machines 40 000 90 000
Total des cots internes de non-qualit 375 000 2,8 % 500 000 5%
Cots externes de non-qualit
Cot des articles retourns par les clients 145 000 60 000
Accueil tlphonique des clients 30 000 40 000
Versements de dommages et intrts 100 000 200 000
Rparations sous garantie 200 000 3,8 % 300 000 6%
Total des cots externes de non-qualit 475 000 600 000
Total des cots lis la qualit 1 575 000 12,6 % 1 700 000 17 %
Entre 2009 et 2010, les cots lis la qualit de la socit Alcazar ont diminu de 17 %
12,6 % du chiffre daffaires. Lanalyse par catgorie de cots montre que la socit a
consacr davantage de ressources la prvention. La consquence a t une diminution
des cots de dtection et de ceux de non-qualit.
3. Parmi les exemples dindicateurs non financiers de qualit que la socit Alcazar pourrait
utiliser, citons :
a. le taux de broyeurs dfectueux livrs aux clients ;
b. le taux de produits reconnus conformes lissue de chaque opration de fabrica-
tion ;
c. la rotation des salaris.
9.17. Amlioration de la qualit. Cots significatifs et recettes significati-

ves
1. Cots supplmentaires rsultant de la dcision de changer le modle de lentil-
les = 12,50 80 000 = 1 000 000
Chapitre 9 167
2. Avantages supplmentaires rsultant de la dcision de changer le modle de lentilles

Bnfice annuel diffrentiel du choix
des nouvelles lentilles
Cots lis la qualit
conomies sur les retouches (400 1 200) 480 000
conomies sur le traitement des rclamations (20 800) 16 000
conomies sur les rparations (495 800) 396 000
Cots dopportunit
Marge sur laugmentation des ventes (1 500 400) 600 000
Total 1 492 000
3. Comme le bnfice attendu de 1 492 000 (question 2) est suprieur au cot des nouvel-
les lentilles de 1 000 000 (question 1), la socit Bragance devrait adopter les nouvelles
lentilles. Remarquer que lavantage apport par la marge des ventes supplmentaires
constitue une part importante de lavantage total, justifiant linvestissement dans les nou-
velles lentilles.
9.18. Amlioration de la qualit. Cots significatifs et recettes significati-

ves
La construction dun arbre de dcisions est une faon de prsenter les options.
Lide est de commencer par valuer la meilleure option si Carmodie a choisi dappliquer
le nouveau procd (cest--dire fabriquer ou ne pas fabriquer le T971). On peut alors
comparer le statu quo avec la meilleure option dans lhypothse de ladoption du procd.
1. Carmodie est soumise des contraintes de capacit. La demande de soupapes V262
(370 000 soupapes) est suprieure la capacit de production de 330 000 soupapes
(3 soupapes par heure 110 000 heures-machine). Cest pourquoi, Carmodie doit vendre
le produit qui maximise sa marge par heure-machine (la ressource rare).
Marge par heure-machine pour les V262= 8 par soupape 3 soupapes par heure = 24
Marge par heure-machine pour les T971= 10 par soupape 2 soupapes par heu-
re = 20
Carmodie doit refuser la commande dEdelwagen et continuer ne produire que des
soupapes V262.
2. Comparons maintenant lalternative entre (1) ne pas appliquer le nouveau procd et
(2) appliquer le nouveau procd. En appliquant le nouveau procd, on conomise
10 000 heures-machine de retouches. Le temps ainsi libr peut servir produire
3 soupapes par heure 10 000 heures = 30 000 soupapes V262 en plus. Les recettes et
les cots significatifs sont les suivants :
Cots significatifs dapplication du nouveau procd................... (315 000 )
Recettes significatives
conomie de retouches (3 (a) par soupape 30 000 soupapes).... 90 000
(b)
Marge sur les 30 000 soupapes V262 supplmentaires .............. 240 000
Bnfice net.................................................................................. 15 000
(a) Remarquer que le cot fixe des retouches nest pas significatif, car il est support
quelle que soit la dcision sur lapplication du nouveau procd.
(b) 8 par soupape 3 soupapes par heure 10 000 heures libres des retou-
ches = 240 000 .
Carmodie doit appliquer le nouveau procd car le bnfice net est positif.
3. Carmodie doit aussi tudier les autres avantages de lamlioration de la qualit. Le pro-
cessus damlioration permettra aux dirigeants et aux salaris de Carmodie de mieux
connatre le produit et son procd de fabrication ; il y a l un gisement de rduction des
cots. Lamlioration de la qualit dans lusine se traduira probablement par la livraison
de meilleurs produits aux clients. La meilleure rputation de lentreprise et la faveur des
clients contribueront augmenter le chiffre daffaires.
Chapitre 9 169
9.19. Cots cachs

1. Classement selon les indicateurs
Salaire des absents Absentisme
Recrutement des intrimaires Absentisme
Cot des intrimaires Absentisme
Formation des intrimaires Absentisme
Contrle des intrimaires cart de productivit directe
Traitement des rclamations Non-qualit
2. Classement selon leffet sur les cots
Salaire des absents Sursalaire
Recrutement des intrimaires Surtemps
Cot des intrimaires Surconsommation
Formation des intrimaires Surtemps
Contrle des intrimaires Surtemps
Traitement des rclamations Surtemps
3. Grille dvaluation
Composants Cots historiques Cots dopportunit Total
Non- Non-cration
Indicateurs Sursalaires Surtemps Surconsommations production de potentiel Total
Absentisme 57 750(a) 1 080(b) 118 125(c) 176 955
Accidents du
travail
Qualit des 1 800(d) 1 800
produits
carts de produc- 360 (e) 360
tivit directe
Total 57 750 3 240 118 125 179 115
(a) 22 7 5 75 = 57 750
(b) 45 24 = 1 080
(c) 30 7 5 75 1,5 = 118 125
(d) 45 0,5 80 = 1 800
(e) 45 8 = 360

1. Il en cotera Autronic 50 par unit de rduire la dure de la fabrication. Mais ce nest
pas la fabrication qui constitue le goulet dtranglement, cest linstallation. Par cons-
quent, laugmentation de la capacit de fabrication naugmentera ni le chiffre daffaires,
ni la valeur ajoute. La socit Autronic ne doit pas appliquer la nouvelle mthode.
2. Cot supplmentaire significatif des nouvelles matires = 2 000 320 = 640 000 .
Augmentation de la valeur ajoute = 25 000 20 = 500 000 . Les cots supplmentai-
res excdent les avantages de 140 000 . Autronic ne doit donc pas adopter les nouvelles
matires premires.
3. Augmentation de la valeur ajoute = 25 000 10 = 250 000 . Augmentation des cots
significatifs = 50 000 . Autronic devrait utiliser les nouveaux quipements.
4. Il est utile dinciter les ouvriers installateurs augmenter leur rendement horaire car leur
activit constitue un goulet dtranglement ; toute augmentation de productivit au goulet
augmentera la valeur ajoute. En revanche, il nest pas utile dinciter les ouvriers de pro-
duction augmenter leur rendement. La production nest pas un goulet dtranglement et
laugmentation de la production ne servirait qu gonfler les stocks. Il faut seulement in-
citer produire tout ce dont a besoin le service dinstallation et pas davantage. Dans ce
cas, ce ne serait pas une bonne ide que daccorder une prime de rendement aux ouvriers
de la production.
9.21. Optimisation des oprations critiques. Valeur ajoute. Cots signifi-

catifs lis la qualit
1. Cot des matires premires pour produire 390 000 comprims = 156 000 , soit 0,40
par comprim.
Prix de vente du comprim = 1
Valeur ajoute du comprim = 1 0,40 = 0,60
La fabrication des comprims est un goulet dtranglement. Cest pourquoi produire
19 500 comprims en plus gnrera un rsultat unitaire supplmentaire de 0,60 (valeur
ajoute) 0,12 (autres cots variables dexploitation) = 0,48 .
Augmentation du rsultat dexploitation = 0,48 19 500 = 9 360 . La socit Lappala
devrait donc dcliner la proposition.
2. Les cots dexploitation du centre Mlange sont fixes. La sous-traitance de cette
activit ne rduirait pas les cots du centre. Bien au contraire, elle les augmenterait de
0,07 par gramme de mlange. Mlanger davantage de substances serait sans effet sur la
valeur ajoute car la fabrication des comprims est le goulet dtranglement. La socit
Lappala devrait donc dcliner la proposition.
3. Le bnfice de lamlioration de la qualit slve 10 000 . La consommation de subs-
tances ne change pas. Les 10 000 comprims supplmentaires augmentent le chiffre
daffaires mensuel de 1 10 000 = 10 000 . Comme linnovation cote 7 000 par
mois, le gain net slve 3 000 .
4. Cot du gramme de mlange = 156 000 / 200 000 = 0,78
Cot de 10 000 grammes de mlange = 0,78 10 000 = 7 800
Bnfice mensuel de lamlioration de la qualit du mlange....... 7 800
Cot mensuel de lamlioration.................................................... 9 000
La socit Lappala devrait donc refuser la proposition.
Chapitre 9 171
5. Comparons les rponses aux questions 3 et 4. Lavantage de lamlioration de la qualit

du mlange est lconomie de substances. Lavantage de lamlioration de la qualit de la
fabrication des comprims (le goulet dtranglement) est lconomie de substances aug-
mente de la valeur ajoute rsultant de laccroissement des ventes, la suite du desser-
rement de la contrainte.
9.22. Intgrit morale et qualit

1. Calcul de ratios
2009 2010
Cots lis la qualit Cot Pourcentage du Cot Pourcentage du
CA CA
Cots de prvention
tudes de dveloppement des pro- 1 800 000 2% 800 000 1%
duits
Cots de dtection
Contrle en cours de fabrication 700 000 600 000
Essais des produits finis 2 000 000 1 000 000
Total des cots de dtection 2 700 000 3% 1 600 000 2%
Cots internes de non-qualit
Rebuts 2 160 000 2,4 % 2 000 000 2,5 %
Cots externes de non-qualit
Responsabilit de la garantie 2 250 000 2,5 % 3 600 000 4,5 %
Total des cots lis la qualit 8 910 000 9,9 % 8 000 000 10 %
2. Kirun a fait le bon choix en investissant davantage dans la prvention et la dtection que
dans la rduction des cots de non-qualit. Elle doit encore diminuer les cots dans toutes
les catgories en devenant plus efficiente dans ses activits de prvention et de dtection
et plus efficace dans la rduction des cots de non-qualit.
3. La falsification des donnes comptables relatives la qualit, afin dobtenir des distinc-
tions, est une entorse la morale. Rappelons quelques rgles thiques qui nous aideront
en juger.
Comptence
Les rapports doivent tre fonds sur des informations pertinentes et fiables. Mentionner
des cots inexacts est une violation de lobligation de comptence. Alain Tornan na donc
pas le droit de demander Anne-Marie de modifier les cots et les autres indicateurs lis
la qualit pour embellir les rsultats de lusine.
Intgrit
Le comptable doit viter les conflits dintrts rels ou apparents et doit conseiller toutes
les parties en vue dun conflit ventuel. Il est possible que ce soit pour plaire son direc-
teur quAlain Tornan souhaite que les chiffres soient modifis. Ce peut tre considr
comme une violation de lobligation dintgrit. Anne-Marie commettrait la mme infrac-
tion si elle accdait sa demande. Les normes thiques imposent de communiquer les
informations dfavorables aussi bien que favorables.
Objectivit
Les normes thiques exigent que linformation soit communique sincrement et objecti-
vement et que toutes les informations significatives soient rvles. Truquer les chiffres
est une violation de lobligation dobjectivit. Pour toutes les raisons exposes ci-dessus,
nous considrons que la conduite dAlain Tornan et dAnne-Marie (si cette dernire cde
la demande dAlain) est contraire la morale professionnelle.
Anne-Marie devrait dire Alain Tornan que les chiffres rapports sont seuls corrects. Sil
insiste, elle devrait porter la question devant un suprieur hirarchique dAlain Tornan,
autre qudouard Toirat, qui pourrait intervenir dans le conflit. Si, malgr tout, elle conti-
nuait subir des pressions, elle devrait se rsoudre dmissionner de lentreprise plutt
que dtre contrainte des manuvres illicites.
9.23. Contrle statistique de la qualit. Compagnie arienne

1. En retenant un seuil de signification 95 %, il faut faire une enqute quand la consom-
mation de krosne est en dehors de lintervalle :
2 = 20 2 2 = 16 24 tonnes
Le seul appareil tre en dehors de cet intervalle est lclair de Bigorre pour les vols 5
(24,4 t), 7 (25,2 t) et 10 (24,6 t).
2. Lclair des Cvennes na aucune observation extrieure lintervalle, mais la consom-
mation de krosne est en augmentation chacun des huit derniers vols. La probabilit
dune suite de huit augmentations est trs faible.
Lclair du Quercy nappelle pas de remarque.
Lclair de Bigorre a trois observations hors intervalle de signification (cf. question 1).
En outre, la moyenne des six derniers vols est de 24 tonnes contre 20,8 tonnes pour les
six premiers.
3. Lintrt des units montaires dans un contrle statistique de la qualit est quelles atti-
rent lattention sur un paramtre qui est au centre des proccupations de la direction g-
nrale : les cots dexploitation.
En revanche, les inconvnients sont les suivants :
Confusion des responsabilits : les dirigeants ne soccupent pas des achats de kro-
sne et ils voudront exclure de la mesure de leur performance les donnes dont ils
ne sont pas responsables.
Chapitre 9 173
Les sries statistiques peuvent masquer des tendances sous-jacentes quand la quan-
tit consomme et le prix sont runis dans une seule valeur. La rduction de la
consommation peut tre compense par une hausse du prix.
La distribution de la consommation de krosne est probablement diffrente de la
distribution du prix. Lestimation des paramtres et serait plus fiable si lon
analysait sparment les deux distributions.
9.24. valuation des cots cachs

1. Recette dInfologic sur appels tlphoniques surtaxs
0,50 (10 000 + 7 800 + 1 500) = 9 650
2. Facturation dAllophone Infologic
0,25 (7 800 + 1 500) = 2 325
3. Surconsommations
250
Appels ritrs par les clients : 0,25 7 800 = 750
650
Appels aux analystes : 0,25 1 500 = 375
4. Calcul de la CHMCV
Duremensuelledactivit h h
CHMCV = 37 800 / 1 400 = 27 soit 0,45 par minute.
5. Surtemps
Analystes : 0,45 1 500 = 675
Chef de projets : 27 5 = 135
6. Cot dopportunit des clients perdus
75,60 (500 400) = 7 560
7. Cot de la non-production de potentiel stratgique
27 10 = 270
8. Grille dvaluation des cots cachs
Composants Cots historiques Cots dopportunit Total
Non- Non-cration
Indicateurs
Sursalaires Surtemps Surconsommations production de potentiel Total
Qualit des pro- 675 1 125 7 560 9 360
duits
carts de produc- 135 270 405
tivit directe
Total 810 1 125 7 560 270 9 765
9. Rentabilit de la nouvelle organisation :

Cot de la hot line en interne
Rmunration du technicien ......................................................... 2 940
Cot de la hot line externalise
Factur par Allophone (y compris les surconsommations)............ 2 325
Surtemps ...................................................................................... 810
Cots dopportunit (7 560 + 270 ).......................................... 7 830
moins Appels surtaxs .................................................................. 7 150
Cot net........................................................................................ 3 815
Lexternalisation a entran un surcot de 3 815 2 940 = 875 .
tudes de cas de la premire partie
Systmes de contrle de gestion et valuation
des performances
lments de solution
Cas n C1
Groupe BBR
1. Explication des arguments de Paul Gidein
Usine dAmiens
Production (en milliers de Chiffre
mtres de tuyaux de Cot total (en Cot Chiffre daffaires total daffaires
caoutchouc) milliers deuros) marginal (au PCI de 12,50 ) marginal
100 1 300 1 250
200 2 500 1 200 2 500 1 250
300 3 660 1 160 3 750 1 250
400 4 680 1 020 5 000 1 250
500 5 550 870 6 250 1 250
600 6 300 750 7 500 1 250
700 6 860 560 8 750 1 250
800 7 280 420 10 000 1 250
900 7 560 280 11 250 1 250
1 000 7 700 140 12 500 1 250
Usine de Bthune
Volume des commandes
(en milliers de mtres Cot total des achats externes
de tuyaux de caoutchouc) (en milliers deuros) Cot marginal des achats externes
100 1 400
200 2 700 1 300
300 3 900 1 200
400 4 950 1 050
500 5 950 1 000
Une comparaison entre le cot marginal en interne et le cot marginal des achats
lextrieur montre que lusine de Bthune devrait sapprovisionner en interne. Cependant,
Paul Gidein fondera sa dcision sur le prix de cession interne (PCI) qui lui est factur
(12,50 ) et sur le prix des fournisseurs externes.
2. Options possibles
Si Paul Gidein est rationnel, il doit vouloir acheter au moins 300 000 mtres de tuyaux en
interne qui lui cotent 3 750 000 contre 3 900 000 lextrieur.
Pour produire pleine capacit, conformment lobjectif daugmenter la part de mar-
ch, Paul Gidein pourrait acheter lextrieur, soit deux lots de 100 000 mtres, ce quil
estime le plus probable, soit un lot de 200 000 mtres. Le cot total de lusine de Bthune
serait alors respectivement de 6 550 000 , soit 3 750 000 en interne et 2 800 000 en
externe ou de 6 450 000 . Lapprovisionnement en interne du total des 500 000 mtres
coterait 6 250 000 . Cependant, Paul Gidein soutient que le cot de
lapprovisionnement en interne ce niveau, bien quil soit infrieur aux solutions prc-
dentes, dpasse de 300 000 le prix quil pourrait obtenir en achetant les 500 000 mtres
lextrieur.
tude de cas de la premire partie 177
Point de vue de lentreprise Point de vue de Paul Gidein

Acheter 300 000 mtres en interne Cot : 3 750 000 en achetant en interne contre 3 900 000
Cot : 3 660 000 pour un achat lextrieur.
Acheter 500 000 mtres en interne Cot : 6 250 000 en interne
Cot : 5 550 000 5 950 000 en externe
6 550 000 combinaison interne + externe
6 450 000 combinaison interne + externe
tant donn limpossibilit pour un fournisseur extrieur de fournir 500 000 mtres de
tuyaux, Paul Gidein doit choisir entre des achats externes en quantit limite et peu co-
nomiques, en travaillant en dessous de sa capacit, ou payer ce quil croit tre un PCI in-
quitable et peu concurrentiel, pour atteindre sa pleine capacit.
Daprs les renseignements donns dans ltude de cas ( 2), il semble que Paul Gidein
avait, dans le pass, choisi de travailler en dessous de sa capacit ou dacheter cher
lextrieur. Ctait peut-tre logique de son point de vue, car cela empchait un rival pos-
sible de raliser dexcellents rsultats et dtre bien not. Le droulement de la ngocia-
tion pouvait aussi avoir conduit Paul Gidein ce comportement critiquable.
3. Procdure actuelle et cots cachs
Les PCI ngocis semblent cohrents avec une gestion dcentralise. Les deux parties ont
loccasion de dcouvrir le point de vue et les ambitions de lautre. Le PCI qui en rsulte
est un outil dintgration.
Cependant, pour que le PCI ngoci soit mutuellement acceptable, les deux parties doi-
vent nourrir la discussion avec des donnes vrifiables. Lusine de Bthune sappuie sur
des tarifs qui refltent les conditions antrieures du march et il nest pas prouv que les
remises sont encore pratiques. Lusine dAmiens met en avant les prvisions de cots de
la centrale dachat sans savoir si elles sont exactes. Il est lgitime que les deux parties
naient pas la mme opinion sur lvolution du march. La ngociation porte sur une lar-
ge fourchette des prix, en raison de cette divergence dopinions et de la structure des re-
mises. Avec de tels volumes de cessions internes, une variation de prix de quelques cen-
times peut produire des modifications considrables dans les profits affichs par chacune
des usines.
Le danger est que la ngociation se transforme en champ clos o lhostilit et les coups
bas ont le pas sur la coopration. Cest le meilleur au poker qui gagne. Les chiffres des
rsultats des divisions ne traduisent plus lefficience ou lefficacit de la gestion. Il y a un
risque srieux pour que dominent des intrts troits aux dpens de la collaboration et de
la synergie entre les usines.
4. Amliorations
Le systme actuel peut tre amlior par lexistence dun mdiateur au sige social qui
carte les donnes aberrantes et recentre le problme. Cet arbitre devrait avoir un rle ac-
tif dans la ngociation, mais il y a un risque quil soit pouss prendre parti ou quil soit
peru comme tel.
Une option serait de parvenir un accord sur le PCI en convenant dabord du cot varia-
ble standard et en y ajoutant les charges indirectes de la priode au prorata de la capacit
de production de lusine dAmiens consacre lusine de Bthune. Cette procdure ne
tient pas compte du march. Limputation des charges indirectes se substitue la marge
qui tait gagne par Amiens par ses ventes sur le march. La formule prcise les respon-
sabilits du profit mais elle a ses propres difficults (des commandes externes en quanti-
ts plus faibles que les commandes internes).
Cas n C2
Socit anonyme Placage Crett

1. Dcentralisation, responsabilit et comptabilit
Le nouveau contrleur de gestion cherche amliorer le contrle financier en organisant
une comptabilit autour des centres de profit. Ceci comporte deux principes quil nest
pas parvenu appliquer. Dabord, le contrle mthodique nest pas seulement une ques-
tion dorganisation comptable ; il dpend aussi de lorganisation de lentreprise. Ensuite,
il existe une continuit des contrles qui fait que certains contrles conviennent certai-
nes circonstances ; le contrleur de gestion na pas su analyser la situation particulire de
Crett, ni organiser un contrle adapt. La comptabilit au niveau des centres de profit
implique la dcentralisation.
Les organisations se dcentralisent afin de :
a. dlguer ceux qui connaissent le mieux lexploitation ;
b. rsoudre les problmes de complexit et de taille en produisant dans des units plus
petites ;
c. donner aux subordonns une connaissance directe des objectifs de profit de
lentreprise ;
d. organiser une formation intgre des futurs cadres dirigeants.
Cest pourquoi, le contrle de gestion li la dcentralisation des profits doit :
a. assurer la convergence des objectifs : elle permet de maximiser la fois, le profit de
la division et le profit de lentreprise ;
b. permettre des mesures exactes et signifiantes ;
c. permettre une totale autonomie de la division.
Chez Crett, jusqu prsent, le contrle de gestion ne rpond pas au premier de ces
points parce que linitiative est unilatrale dans le groupe, parce que les contrles ne sont
pas en harmonie avec le programme de gestion par objectifs et parce que le systme est
parcellaire. Le second critre est en difficult parce que lautonomie des divisions est
menace par des prix de cessions internes fixs sur mesure.
Les centres de profit ne sont quune des formes du contrle de gestion. Dans une forme
extrme, des contrles troits sont exercs automatiquement ou rituellement. lautre
extrmit, les centres sont libres dinvestir. Face la complexit et lincertitude, il est
prfrable de relcher les contrles, en confiant le contrle de dtail aux responsables des
units subordonnes et en contrlant les rsultats de ces units au moyen dindicateurs
agrgs. La forme de ces centres de responsabilit dpendra de la nature des dcisions
prendre et de la manire dont lautorit est dlgue. Cette analyse na pas t faite chez
Crett.
La gamme des centres de responsabilit et des donnes comptables produire est la sui-
vante :
a. les centres de cots o les ressources consommes sont mieux mesures et contr-
les que le sont les produits ;
b. les centres de chiffre daffaires o le chiffre daffaires est lindicateur cl, comme
cest le cas dans les units de vente ;
c. les centres de profits o tant les cots que le chiffre daffaires sont contrls et me-
surs ;
d. les centres dinvestissement o la responsabilit des profits et des investissements
est dfinie sans ambigut.
Chez Crett, ltendue des initiatives, les problmes de prix de cessions internes, la dfi-
nition des responsabilits, linterdpendance des cots et des investissements et la nature
des tches montrent que les divisions pourraient tre des centres de cots tandis que la
socit tout entire serait un centre dinvestissement ou un centre de profit.
Cependant, lorganisation du contrle de gestion ne dpend pas seulement du degr de
contrle, troit ou souple, adapt la situation. La nature de lactivit et de la technique
ainsi que la faisabilit des mesures sont certes des paramtres importants, mais les consi-
drations environnementales et stratgiques ne le sont pas moins.
2. Prix de cessions internes
Prs de 50 % des travaux de la socit Placage Crett est destin aux entreprises du grou-
pe. La fixation des prix de cessions internes est donc un problme essentiel. Jusqu pr-
sent, le PDG sest montr habile ngociateur. Il y a cependant des pressions pour que lon
rduise les prix de cessions ainsi que les profits gnreux actuellement gnrs par les
cessions internes.
Ltude de cas montre comment les prix de cessions exercent une influence sur une orga-
nisation, de trois faons au moins. Si Placage Crett tait oblige de rduire les prix de
cessions internes, alors :
a. la demande interne augmenterait, forant Crett augmenter la production ou re-
fuser des commandes externes ;
b. les profits de lentreprise diminueraient probablement, moins que la baisse des
prix soit compense par une augmentation du volume produit. La mesure de la per-
formance en serait affecte ;
c. dautres socits du groupe augmenteraient leur volume de production ou leur mar-
ge bnficiaire. Il y aurait des rpercussions au niveau du rsultat du groupe.
Les conflits inhrents aux prix de cessions sont visibles. Une filiale peut devoir sacrifier
son propre profit la maximisation du profit du groupe. Le principe de convergence des
objectifs enseigne quun prix de cession interne doit garantir que la direction dune filiale
prend les mmes dcisions que prendrait la direction du groupe si elle avait le temps
dtudier le problme et si elle disposait de toutes les donnes concernant les parties la
cession interne. Cependant, la dcentralisation implique lautonomie des filiales et la me-
sure des performances au niveau de chaque filiale. Loptimisation des prix de cessions in-
ternes pourrait contrevenir ces principes. Avec la dcentralisation, une certaine sous-
optimisation est invitable. Crett doit choisir entre les thories conomique et compor-
tementale de la firme.
Quand il existe un march des produits intermdiaires, pouvant tre pratiquement consi-
dr comme un march de concurrence parfaite, le prix de cession interne peut tre gal
au prix de march, moins certaines conomies, le cas chant. La convergence des objec-
tifs est ainsi ralise. La division acheteuse ne peut pas augmenter son profit ou celui de
lentreprise en achetant lextrieur. Si elle le pouvait, elle serait libre de le faire car,
dans ce cas, la division vendeuse pourrait vendre lextrieur. Lindpendance est ainsi
prserve.
Cependant, pour Crett, les caractristiques du march ne sont pas videntes. Toutes les
divisions vendent en interne et en externe mais la concurrence est-elle parfaite et les pro-
duits sont-ils comparables ? Par exemple, si le placage entre cylindres perdait ses dbou-
chs internes, pourrait-il les remplacer par le march sans baisser ses prix ? Et si le flux
interne reste stable, y a-t-il pour tous les usages une gamme de produits alternative ceux
qui doivent tre livrs en 48 heures ? Comme dans la plupart des entreprises, la situation
de la socit Placage Crett est confuse. La solution se trouve dans les prix de cessions
ngocis ou fonds sur les cots.
Les prix de cessions internes ngocis sont sduisants car, dans les faits, de nombreuses
transactions du march ne se font pas au prix public mais sont ngocies autour dun ta-
rif. Un prix de cession interne ngoci apparat ainsi comme un quasi-prix de march
permettant une ngociation entre responsables autonomes.
Pour que la ngociation soit russie, quatre conditions doivent tre runies :
1. une certaine forme de march des produits intermdiaires ;
2. le libre accs des deux parties aux informations du march ;
3. le droit pour les deux parties de traiter en dehors ;
4. laide de la direction gnrale pour favoriser la ngociation.
Sinon, on a affaire un arbitrage centralis .
Il est vident que cette analyse doit tre mene au niveau du groupe et non seulement
celui de Crett. Une question dterminante porte sur la position stratgique de Placage
Crett dans le groupe. Sil apparat que cest une division essentielle
lapprovisionnement du groupe, des ngociations libres sont pratiquement impossibles.
Quand une solution ngocie a t adopte, elle pse davantage en faveur de la dcentra-
lisation que de la convergence des objectifs.
Quand il nest pas possible de fonder les prix de cessions internes sur les prix de march,
les trois critres de convergence des objectifs, dvaluation de la performance et
dautonomie ne peuvent pas tre tous satisfaits en mme temps. Si lon recherche nan-
moins une dcision optimale, le prix de cession interne doit tre gal la somme des
cots de production jusquau point de cession et du cot dopportunit pour lentreprise.
En pratique, il est difficile de connatre le cot dopportunit. Linformation doit tre re-
cueillie dans toute lentreprise et cela exige videmment une analyse longue et complexe.
Crett, comme la plupart des entreprises, renonce donc cette mthode et retient une
procdure plus simple tout en prservant la crdibilit de la dcentralisation.
3. Rendement des capitaux investis
Lobjectif du choix du taux de rendement des capitaux investis comme indicateur de
performance est de favoriser la convergence des objectifs. Or, les notions de convergence
des objectifs et de dcentralisation sont incompatibles. Lemploi du taux de rendement
des capitaux investis tend minimiser cet inconvnient ; lexprience montre que ce nest
pas facile. Pour motiver, le taux de rendement cible doit tre juste et plausible. Il doit
tre, de prfrence, tabli en fonction des particularits de chacune des divisions. Le
groupe semble exiger un rendement de 20 %. Si la cible est plus juste mais plus basse, les
profits du groupe vont-ils en souffrir ? Ou si 20 % est trop laxiste (ce pourrait tre ici le
cas avec des prix de cessions internes particulirement gnreux), ny aura-t-il pas de
dmotivation ? Cest le dilemme.
Il nest cependant pas tout fait impossible de concilier la maximisation du profit et la
motivation. La thorie du portefeuille analyse une socit mre qui dtient des filiales de
rendements et de risques diffrents. La fixation dobjectifs de taux de rendement propres
chaque filiale peut tre compatible avec la stratgie du groupe et nanmoins motivante.
Crett doit recevoir un objectif qui convienne compte tenu de ses particularits. Com-
ment cela ?
Les entreprises se guident sur le cot du capital ou sur le taux de rendement moyen des
entreprises de leur secteur dactivit ou du taux moyen major dune prime refltant le
risque local. Dans le cas de Crett, cest la troisime mthode qui semble judicieuse ; la
cible ainsi obtenue sera peut-tre unique dans lentreprise. Mais le taux de rendement du
capital investi est-il le meilleur indicateur ?
Le taux de rendement du capital investi est un ratio qui peut tre aisment manipul. Il
implique que Crett soit un centre dinvestissement, mais contrle-t-il le montant de ses
actifs, particulirement si la direction du groupe les considre comme stratgiques pour
ses approvisionnements ? Si les investissements ne sont pas dcids au niveau de Crett,
le taux de rendement ne convient pas comme indicateur.
Comment le taux de rendement du capital investi est-il dfini ? Le numrateur est-il un
rsultat avant ou aprs impts ? Est-ce le rsultat total ou le rsultat matrisable ? Quelle
est lincidence des prix de cessions internes ? Est-ce un rsultat avant ou aprs amortis-
sement ? Est-il corrig de linflation ? Toutes ces questions influencent les dcisions
dinvestissement.
Il y a aussi beaucoup de questions concernant le dnominateur. Quest-ce que le capital
investi ? Est-il brut ou net damortissements ? Comprend-il le besoin en fonds de roule-
ment ?
Le taux de rendement du capital investi pose ainsi quantit de problmes dont beaucoup
peuvent crer des dysfonctionnements. Il risque dorienter vers laction court terme et il
nest que lun des objectifs auxquels les dirigeants doivent sattacher, non seulement dans
lintrt des actionnaires mais dans celui de toutes les parties prenantes.
4. valuation de la performance des responsables
Les rcriminations qui ont suivi lintroduction dune nouvelle analyse de centre de profit
chez Crett montrent comme il est important de distinguer entre la mesure de la perfor-
mance des responsables et la performance conomique de la division.
a. Pour mesurer la performance des responsables, utiliser :
Rsultat matrisable avant impts
Capitaux investis matrisables
On mesure ainsi lhabilet des responsables de lentreprise superviser les actifs
sous leur contrle et gnrer des profits comme grer les cots.
b. Pour mesurer la consommation des ressources de la division, utiliser :
Rsultat net aprs impts
Capitaux investis totaux
Les entreprises utilisent aujourdhui souvent des indicateurs plus complexes. Cest
ainsi que General Electric se sert dune base tendue de variables financires et non
financires comprenant aussi bien des indicateurs classiques comme la rentabilit et
la part de march que des indicateurs plus modernes comme la responsabilit envers
le public et le comportement du personnel.
On peut tirer les conclusions suivantes :
1. Il ny a pas de systme de contrle de gestion universel. Le systme qui rpond aux
besoins de Crett risque dtre unique en son genre.
2. Un systme de contrle de gestion comprend de linformation, du retour
dexprience et de lorganisation. Aucun de ces lments ne peut tre conu isol-
ment.
3. Le contrle de gestion cherche assurer la convergence des objectifs. La responsa-
bilit et lautonomie dpendent de la mesure des performances. Ces critres sont ra-
rement runis. La sous-optimisation est invitable. Nous cherchons seulement la
rduire.
4. La fixation des prix de cessions internes est une source de conflits dans les structu-
res dcentralises. La solution est un quilibre entre les ncessits de la dcision
conomique et les exigences de la dcentralisation, savoir lvaluation de la per-

formance et lautonomie des divisions.
5. Les contrles ne garantissent pas le contrle, cest--dire la matrise. Les contrles
peuvent dnaturer, tre trop tatillons ou crer des conflits.
6. Le contrle de gestion est opr dans le cadre de lorganisation hirarchique. La
motivation peut tre plus forte que la rationalit conomique.
7. Il y a une hirarchie des contrles financiers. Crett pourrait tre un centre
dinvestissement ou de profit avec un ensemble dindicateurs et ses services seraient
des centres de cots avec un autre ensemble dindicateurs.
8. Le contrle de gestion est coteux. Il est, par exemple, presque toujours possible de
rsoudre un problme complexe de dfinition dun prix de cession interne. Le jeu
en vaut-il la chandelle ?
Cas n C3
Les approvisionnements chez Betapharm (A, B et C)

Le cas claire deux problmes importants : celui des cots levs dans un environnement
concurrentiel et celui de la centralisation des approvisionnements dans une grande organi-
sation. Il illustre en outre le processus des prises de dcision relatives ladoption des
nouvelles technologies.
Cas A
Le cas concerne une entreprise qui prvoit que sa croissance va ralentir en raison dune
concurrence accrue et du terme de la validit de ses brevets. Lentreprise doit donc rduire
ses cots pour maintenir sa rentabilit. Une option est de centraliser la procdure des ap-
provisionnements. Ceci soulve le dbat au sujet des avantages et des inconvnients dun
systme centralis dans un groupe aussi tendu que Betapharm.
La centralisation du service des achats dans un groupe international comme Betapharm
soulve plusieurs questions. Dabord, il est discutable quun service central puisse le
mieux valuer les besoins de toutes ses usines. Il est certain que les directions des usines
sont mieux places pour le faire. Ensuite, un systme central dachat ne permet pas de
bnficier des relations noues avec les fournisseurs locaux. Les conomies espres justi-
fient-elles la perte de ces relations ? En revanche, un systme central permet de bnficier
dconomies dchelle.
Le second problme rsoudre est de savoir sil est opportun dadopter une nouvelle tech-
nique comme le-sourcing. Ce systme a aussi ses partisans et ses adversaires. En faveur
du systme, il permet de ngocier avec de nombreux fournisseurs et dtre en mesure
dobtenir le prix le plus bas possible. Par ailleurs, lopration est plus efficiente car tout est
automatis. Le systme permet aussi aux fournisseurs dinnover dans leurs spcifications
et au client dobtenir la meilleure offre possible. Enfin, linformatisation diminue leffectif
du personnel occup grer les achats, ce qui est gnrateur dautres conomies. Cepen-
dant, il y a des inconvnients. Le systme est dpersonnalis ; il ne permet pas dentretenir

des relations avec les fournisseurs. Ces relations seraient bien utiles quand lentreprise
traverse une mauvaise passe. De plus, le systme tend rduire le savoir-faire local.
La dcision de centraliser sapplique aux achats de lacide malique, un produit interm-
diaire, et aux rservations de chambres dhtel pour les employs de lentreprise qui doi-
vent se dplacer. Le lecteur rflchira la question de savoir si la dcision convient ces
deux sortes dapprovisionnements. Les questions qui demandent rflexion sont :
1. Lentreprise doit-elle centraliser son service des approvisionnements ?
a. Mme si cela induit une perte de savoir-faire local et une incapacit de rpondre
des besoins particuliers des usines ?
b. Mme si cela supprime les relations avec les fournisseurs ?
2. Doit-on adopter le systme de-sourcing ?
3. Le nouveau systme convient-il aussi bien aux rservations dhtels quaux achats de
produits intermdiaires ?
Cas B
Le cas illustre le stade final des enchres. La baisse des tarifs des htels est remarquable.
Cependant, de nombreux htels figurent sur la liste des htels agrs. Cela pourrait dis-
suader les htels de soumissionner lavenir. Il est aussi intressant de constater comment
le prix de lacide malique a baiss.
Les questions qui mritent rflexion sont :
1. Quand peut-on recourir aux enchres pour obtenir de bonnes conditions des fournis-
seurs ?
2. Comment les fournisseurs sont-ils incits participer aux enchres ?
3. Quelle est lincidence des enchres sur le comportement des fournisseurs ?
Cas C
Le cas illustre les problmes survenant du fait que lentreprise na pas modifi ses proc-
dures de contrle. G. Bargnier est maintenant proccup par les irrgularits commises par
le personnel dexcution. Lobservation des rgles nconomise que 24 %. Avant
dentamer une discussion sur les raisons de ces irrgularits, il faut dfinir ce que lon
entend par l. On peut ensuite consulter la figure C3C.1 pour analyser les causes des irr-
gularits et chercher des remdes.
La figure montre que la cause principale des irrgularits est le manque dinformation, tant
pour lacide que pour les htels. Le lecteur rflchira aux moyens damliorer le systme
dinformation (lorsquon discute des systmes de cot, il ne faut pas perdre de vue le cot
de ces systmes).
En outre, on pourra rflchir aux incitations des salaris se conformer au nouveau syst-
me. La plupart dentre eux ont nou des relations avec les hteliers et les fournisseurs. Il
faut donc crer de fortes incitations appliquer le nouveau systme.
Enfin, le lecteur doit rflchir au systme de contrle dj en service et son amlioration.

Si les salaris savent que leur indiscipline ne sera pas remarque ou que leur discipline ne
sera pas rcompense, ils nauront pas tendance appliquer le nouveau systme dachats.
Ce qui conduit une rflexion sur de nouveaux systmes de contrle.
Cas n C4
Empoignades dans le ciel europen : Ryanair (A, B et C)

Cas A Lancement de Ryanair. Que feront les concurrents ?
Cas B Ryanair trois heures de la faillite. Choisir entre 4 solutions.
Cas C Ryanair est lheureuse Southwest Airlines de lEurope. Comment Ryanair
imite-t-elle Southwest et comment les autres imitent-elles Ryanair ?
Le cas voque le risque dentrer dans un secteur dactivit avec la stratgie dimiter les
entreprises existantes. Il traite aussi de lanalyse quantitative et qualitative de la concur-
rence.
La question essentielle est : Ryanair peut-elle russir ?
Cas A
Principaux sujets de rflexion :
1. Bien-fond dune stratgie qui imite les entreprises dj installes.
2. Possibilit de rsister aux mesures de rtorsion des concurrents.
Pour commencer, il nous faut une composition des cots de Ryanair. Nous pouvons nous
servir des chiffres de British Airways dans le tableau C4A.3 pour extrapoler les cots.
Nous distinguons les charges fixes et les charges variables par passager. Les charges va-
riables comprennent les charges de distribution, de manutention et de nourriture ainsi que
les taxes datterrissage et de survol. Nous en dduisons que la plupart des cots sont fixes.
Par ailleurs, les cots de British Airways sont fonds sur un taux de remplissage de lordre
de 60 % 70 %. Nous calculons la composition des cots de Ryanair dans lhypothse o
elle remplirait ses avions (en raison de ses faibles tarifs). Ceci rpartirait les charges sur
davantage de passagers. Par exemple, les charges de personnel tomberaient de 24,2 I
24,2 65 % / 100 % = 15,8 I.
Enfin, Ryanair prtend quil pourra atteindre la productivit des compagnies amricaines.
Cela signifie une rduction des charges de personnel, de distribution, de manutention, de
nourriture, etc. On peut le calculer comme suit : une compagnie amricaine transportait en
moyenne 708 passagers par salari en 1978. En 1985, British Airways a transport
483 passagers par salari. Atteindre la productivit amricaine ncessite une rduction des
1 1
cots gale 483 708 = 32 %.
1
483
La stratgie choisie par Ryanair (imitation des compagnies en place) a ses avantages et ses
inconvnients. Ryanair a un avantage concurrentiel car ses concurrents ne travaillent pas
pleine capacit ou cots rduits. Lentre de Ryanair sur le march ne dclenchera pas
une vive raction en raison de la petite taille de lentrant. Il existe une demande pour les
services proposs par Ryanair qui vise la clientle des ferries avec un tarif juste au-dessus
du tarif des ferries. En outre, Ryanair pourrait bnficier dune drglementation euro-
penne.
Cette stratgie prsente cependant des dfauts. Les concurrents ne sont pas des entreprises
capitalistes typiques dont lobjectif serait le profit. Elles peuvent baisser leurs tarifs en
dessous de leur cot marginal, ce qui rduirait nant lavantage de Ryanair. Par ailleurs,
les reprsailles sont probables, mais la question est : quelle sera leur intensit ? Nous pou-
vons tudier les incitations riposter des deux compagnies.
Les intrts dAer Lingus tournent autour du nationalisme. Elle veut crer des emplois et
tablir des relations avec les migrants irlandais. Le profit est lun de ses derniers objec-
tifs. Elle voit en Ryanair une menace majeure car Ryanair intervient sur la ligne la plus
profitable dAer Lingus. Elle peut compter sur le soutien financier du gouvernement irlan-
dais pour soutenir sa riposte. Cependant, la riposte est coteuse et Aer Lingus a besoin de
fonds pour renouveler ses avions.
British Airways doit faire attention son rsultat net car la compagnie va bientt tre in-
troduite en Bourse et elle doit paratre rentable. Elle ne considre pas Ryanair comme une
menace srieuse car sa cible est les voyageurs de classe affaires qui ne choisiront pas Rya-
nair. La ligne Londres-Dublin nest quune ligne parmi bien dautres exploites par British
Airways. Cependant, des reprsailles pourraient vincer Ryanair, ce qui rtablirait des
tarifs levs.
Conclusions :
1. Dans les activits aux cots fixes levs et aux cots variables faibles, les entreprises
peuvent baisser fortement leurs prix pour conserver le client marginal.
2. Les reprsailles sont de peu dintrt quand lentrant est petit et que lon prvoit quil le
restera.
3. Quand il est possible de cibler les mesures de rtorsion, leur probabilit augmente.
Cas B
1. Quelles ont t les causes de lchec de Ryanair ?
Ryanair, encourage par ses premiers rsultats, avait grossi rapidement sans contrle in-
terne. Cela a entran les mesures de rtorsion dAer Lingus. Manquant dune direction
comptente, Ryanair na pas su dgager une bonne stratgie pour y rpondre. Par ailleurs,
Ryanair napparaissait pas aux clients comme diffrente de ses concurrents. Quand les
tarifs dAer Lingus devenaient comparables ceux de Ryanair, ses clients lui revenaient.
La stratgie de dpart ntait pas efficace pour la croissance long terme. Mme si Rya-
nair avait un lger avantage quant aux cots sur Aer Lingus, le concurrent disposait de
rserves pour lutter jusqu ce que Ryanair seffondre.
2. Quels sont les mrites de chacune des quatre solutions envisages ?

Abandonner
Cest une solution pertinente si vous pensez quil ny a pas moyen de lutter contre les
concurrents.
Compagnie dappoint pour alimenter Shannon
Cest une faon de poursuivre lactivit en dsamorant les mesures de rtorsion. Encore
faut-il que la demande soit suffisante, cest--dire quil y ait assez de passagers voyageant
vers les tats-Unis partir de villes secondaires. On doit aussi supposer que partir de
Shannon soit aussi efficient et attirant que partir de Heathrow, cest--dire que la diffren-
ce entre les recettes et les cots soit suprieure Shannon qu Heathrow.
Pas de service bord
Cest une solution qui peut russir et qui carte la menace reprsente par Aer Lingus. Le
fonds de la clientle est constitu par les passagers des ferries. Si la solution russit, Rya-
nair renforcerait son avantage quant aux cots. Le succs de cette stratgie repose sur les
hypothses que Ryanair a la possibilit et la volont dtre vraiment un transporteur bas
cot, quAer Lingus se calme et ne riposte pas et que la masse des voyageurs entre
lIrlande et le Royaume-Uni prfre labsence de service au service complet.
Classe affaires
Ce nest pas une solution pertinente car elle continue faire apparatre Ryanair comme
une menace pour Aer Lingus.
Cas C
1. La nouvelle stratgie est-elle meilleure que lancienne ?
La nouvelle stratgie profite des occasions offertes par lenvironnement de lentreprise et
elle soppose aux menaces. En particulier, du fait de la drgulation et de la demande
croissante de voyages en Europe, les cots extrmement bas immunisent contre les mena-
ces constitues par les concurrents.
Par ailleurs, la compagnie est bien place pour minimiser ses cots. Elle a standardis ses
vols pour rduire les charges dentretien, elle paie ses salaris au rendement et elle choisit
les aroports en fonction des taxes daroport et du cot de la saturation. Ce principe de
frugalit sapplique tout sauf lentretien.
2. Quelles sont les nouvelles difficults que Ryanair doit affronter, compte tenu de ses
imitateurs sur le march ?
Cette stratgie permet danticiper lapparition de concurrents. La plupart des imitateurs
manquent de capitaux. Le seul qui soit en relativement bonne condition est easyJet mais il
est marginal. La raison principal de leur chec est quils nimitent pas Ryanair en tout
point. Il reste des diffrences. Les principales menaces viennent deasyJet et de Go, et
peut-tre davantage de Go. Il semble que British Airways utilise cette compagnie pour
liminer ses concurrents ou il semble quils ne comprennent pas comment grer le budget
dune compagnie arienne. De toute faon, ils posent un problme car ils exploitent neuf
lignes sur les dix-sept liaisons de Ryanair.
3. Que doit faire Ryanair maintenant ?
Le premier dfi de Ryanair est de conserver son attachement aux faibles cots malgr la
croissance de la compagnie. Il lui faut liminer Go du march.
4. Conclusion provisoire
Fin 2008, la situation est la suivante :
Ryanair dessert 35 destinations en Europe et transporte annuellement plus de
55 millions de passagers avec un taux de remplissage de 81 %. Le
1er dcembre 2008, Ryanair a annonc son intention de faire une OPA sur
Aer Lingus.
Les rsultats semestriels au 30 septembre 2008 sont les suivants :
Passagers : 31,6 millions (+ 19 %)
Chiffre daffaires : 1 811 millions (+ 16 %)
Rsultat net corrig : 214,6 millions ( 47 %)
easyJet a achet Go British Airways, le 16 mai 2002, pour 374 millions de livres
sterling.
Les rsultats intermdiaires de 2008 sont les suivants :
Passagers : 18,9 millions (+ 15 %)
Chiffre daffaires : 892,2 millions (+ 19 %)
Rsultat : 57,5 millions (perte, + 336 %)
Virgin Express a fusionn avec SN Brussels Airlines en mars 2007. La fusion a
donn naissance la nouvelle compagnie Brussels Airlines, qui est devenue, de
fait, la compagnie nationale belge depuis la faillite de la SABENA. Sa formule nest
pas celle dune compagnie low-cost.
Cas n C5
High-Tech Limited
1. Mise en uvre et suivi de la stratgie
High-Tech (HT) a t lorigine un constructeur dordinateurs de premier plan. Plus r-
cemment, il a commenc perdre des parts de march car sa comptabilit de gestion ne
reflte pas ses activits sous-jacentes et elle nest pas relie la stratgie de HT.
Une chane de valeur est dabord dfinie. Elle montre quelles sont les fonctions ncessai-
res laccomplissement de la stratgie de HT. Ensuite, le balanced scorecard est utilis
pour dfinir des indicateurs de cots utiles la mesure et au suivi de la stratgie. En mme
temps, une chane de valeur et un tableau de bord sont crs pour lusine du Yorkshire, qui
soit cohrents avec la stratgie du groupe HT.
La stratgie du groupe HT consiste persuader les utilisateurs de SAP dacheter le mat-
riel de HT. SAP est le leader mondial des applications client/serveur. Les fonctions de la
chane de valeur de HT comprennent des enqutes auprs des clients de SAP pour conna-
tre leurs prfrences au sujet du matriel informatique. HT doit crer des mthodes de
distribution peu coteuses et ponctuelles qui sduisent ses clients potentiels. La conception
du produit doit permettre une production de qualit, efficace, souple et conomique.
La division du Yorkshire est spcialise dans la production des serveurs et des ordinateurs
personnels. Ses fonctions se rduisent la conception du produit, la production et la
distribution. La division doit travailler continuellement la conception du produit pour
garantir la production efficace dun produit de qualit. Le Yorkshire est galement sou-
cieux de livrer les produits au client en juste--temps. La division a besoin dune compta-
bilit des cots qui assure le suivi de la faon dont elle assume sa responsabilit de raliser
la stratgie du groupe.
Aprs avoir dfini sa chane de valeur, HT doit crer un balanced scorecard qui assure le
suivi de la stratgie de lentreprise dans les fonctions de sa chane de valeur. Le balanced
scorecard a quatre axes conus pour donner une image quilibre de lentreprise (Ka-
plan et Norton, 1992). Le balanced scorecard sintresse au pass (financier) et au prsent
(axe clients) dun point de vue financier et non financier.
La tche de la direction est de crer des indicateurs et de dfinir des objectifs pour ces
quatre axes. Le balanced scorecard de HT reflte son souhait dattirer les clients de SAP
en minimisant le dlai de rponse aux clients. SAP permettra HT de recevoir des com-
mandes en ligne, de les notifier aux responsables de la production et de mettre jour ins-
tantanment les enregistrements comptables, sans intervention humaine.
HT bnficiera de la rduction du temps ncessaire pour clore la comptabilit. SAP est un
systme de traitement intgr des donnes, qui intgre la comptabilit financire, le
contrle, la comptabilit des actifs, la gestion de projets, lautomatisation des processus,
les applications sectorielles, la distribution, la gestion des approvisionnements, la planifi-
cation de la production, la gestion de la qualit, lentretien des sites industriels et les res-
sources humaines dans toutes les divisions. Les charges indirectes associes la rception,
la production et la comptabilit sont minimises par lusage de SAP.
Les projets financiers de la division du Yorkshire se limitent la rduction des cots car la
division est un centre de cots. Les projets financiers de HT comprennent les produits et
les charges car cest un centre dinvestissement. La division cherche augmenter ses pro-
fits par des efforts de rduction des cots. Elle prvoit dinstaller SAP pour rduire ses
charges indirectes de production, rduire les dlais et rduire les dlais et les cots comp-
tables. Si la division peut rduire les dlais, les concessionnaires pourront commander par
petites quantits et ils rduiront ainsi leurs cots de possession et dobsolescence des
stocks.
Le bureau dtudes de la division du Yorkshire dveloppera des ordinateurs qui puissent
tre produits en 20 30 jours. La division communiquera avec ses clients grce son site
Internet. Ainsi, le dlai sera rduit entre la prise de commande et la livraison du produit.
HT doit adopter un balanced scorecard au niveau du groupe et un tableau de bord dans
chacune des divisions, qui traduise la stratgie du groupe. Le balanced scorecard du grou-
pe comprendra les bnfices quilibrs, les cots, les investissements et des indicateurs
non financiers. Les tableaux de bord sont centrs sur les problmes propres aux divisions.
Contrairement aux indicateurs comptables classiques, le balanced scorecard et les ta-
bleaux de bord fournissent un rseau quilibr dindicateurs (financier, non financier,
prospectif, rtrospectif) et quatre axes qui assurent le suivi de la stratgie. SAP permettra
dimportantes conomies et il fera connatre les besoins des clients potentiels.
2. Est-ce que les standards et la mthode ABC conviennent HT ?
HT se soucie de savoir dans quelle mesure elle atteint ses objectifs. Le suivi des objectifs
demande une comptabilit prcise des cots. Tandis que SAP sert faciliter le suivi et la
rpartition des charges, lABC peut servir rpartir exactement les charges indirectes.
Actuellement, HT, dans son usine du Yorkshire, utilise une comptabilit analytique classi-
que dans les ateliers de production et lABC dans les services dexpdition et dentrept.
La comptabilit analytique est dpasse et elle ne traduit pas les activits de production
sous-jacentes. Pour avoir un indicateur prcis des activits employes dans la production
des produits SAP, la division du Yorkshire devra utiliser lABC. Elle devra aussi envisa-
ger dassocier les cots standard lABC pour dterminer des taux de charges prtablis
qui refltent la stratgie du groupe.
Actuellement, dans la comptabilit analytique, les charges directes sont imputes en fonc-
tion des taux rels et les charges indirectes sont rparties selon des cls prtablies bases
sur le cot de la main-duvre directe. Les charges directes des ateliers de production du
Yorkshire sont les matires premires et la main-duvre directe.
La division du Yorkshire applique la mthode ABC dans son service dentrept et elle doit
lintroduire dans ses ateliers de production. Les activits de production concernent les
composants, leur mise au point, lassemblage des matriels SAP et linspection. La divi-
sion doit utiliser lABC pour crer des centres de cots pour chacune de ces activits et
pour rpartir ces charges entre les objets de cots en fonction de ce qui cause les cots
dans chaque centre.
La division doit dabord tablir un schma du processus de production afin de savoir
comment les cots sont encourus dans la production des PC et des serveurs. La division a
deux centres de cots directs, les matires directes et la main-duvre directe. Ces deux
cots sont variables et ils dpendent directement du volume de production. La division a
quatre centres de charges indirectes. Des units duvre refltent les activits sous-
jacentes et les indicateurs du tableau de bord.
La division du Yorkshire veut diminuer le taux des retouches ou les cots des dysfonc-
tionnements internes. Cela revient dire que linspection doit trouver 5 % de pices dfec-
tueuses en moins. La division devra probablement sappuyer sur le bureau dtudes pour
concevoir des produits comportant moins de pices et dont les tolrances de dimension
soient suprieures. Moins de pices implique moins de manutention lors de la production
et donc moins de produits dfectueux retoucher.
Lheure dinspection est choisie comme unit duvre des cots dinspection car elle re-
prsente les frais rels de production et elle est utile comme indicateur sur le tableau de
bord. La dtermination dun temps dinspection prtabli par unit produite suppose que
lon arbitre entre les cots respectifs des dysfonctionnements internes et externes. On peut
utiliser SAP pour rduire le temps consacr linspection, en se servant de codes-barres et
de tests simuls. Inspecter moins de produits peut galement contribuer rduire le temps
dinspection. Cependant, inspecter moins de produits peut entraner davantage de dysfonc-
tionnements externes comme le mcontentement des clients. Les responsables de la divi-
sion du Yorkshire doivent fixer un temps standard dinspection qui nentrane pratique-
ment pas de cots externes de dysfonctionnement et qui diminue de 5 % les cots des
dysfonctionnements internes. Cela parat contradictoire et cest lune des nombreuses dif-
ficults auxquelles les responsables sont confronts quand ils dterminent les cls de r-
partition des charges indirectes de production. La mthode ABC peut servir dfinir les
cots dunits duvre prtablis en arbitrant entre les cots de dysfonctionnements inter-
nes et externes et en organisant la convergence des objectifs du groupe et de la division.
3. Rpartition des charges dans une entreprise multiculturelle
HT fabrique des semi-conducteurs partir de tranches de silicium dans son usine de
lEssonne. Cette division a rduit son personnel de 60 % en deux ans. Elle doit calculer
son cot total unitaire en dterminant un prix de cession interne. Il faut pour cela que la
division choisisse une mthode de rpartition des cots des centres auxiliaires et des cots
joints. HT souhaite aussi introduire les cots standard dans lusine de lEssonne.
Cependant, les salaris de la division souponnent tous les changements que la direction
cherche introduire, par crainte de perdre leur emploi. En outre, les Franais ont peine
renoncer la mthode des centres danalyse. Il est conseill de fixer les cots standard de
la division Essonne daprs les objectifs de son tableau de bord et de prendre soin de ne
pas heurter la culture franaise.
La stratgie de HT consiste convaincre tous les adeptes de SAP de squiper en mat-
riels HT. Nous supposons que ces clients souhaitent des semi-conducteurs peu coteux et
de qualit suprieure. La division de lEssonne peut contribuer cette stratgie en minimi-
sant les cots joints. La production conjointe commence par un cylindre de silicium co-
tant 400 . Le cylindre est coup en tranches qui sont nettoyes et qui reoivent un enduit
chimique. Chaque cylindre donne 125 tranches en subissant 20 % de perte. La division
veut rpartir le cot joint par une mthode qui mette en vidence le nombre de tranches
produites partir de chaque cylindre.
La division de lEssonne produit 1 200 tranches par 24 heures. Les cots joints de produc-
tion comprennent 2 070 000 de cots de fabrication ; les amortissements du matriel et
des brevets, les taxes et les autres charges indirectes totalisent 120 000 par mois. La
division doit choisir une mthode de rpartition des charges qui tienne compte du rende-
ment par tranche de silicium. Le cot de travail des cylindres est dautant plus faible que le
nombre de tranches obtenues dun cylindre est lev. La division doit donc utiliser une
unit duvre physique pour rpartir les cots joints entre les semi-conducteurs, car il est
souhaitable que le rendement physique soit un indicateur. En un an, HT a produit
211 400 000 semi-conducteurs et elle a imput 0,0236 de cots joints chaque semi-
conducteur. On ne se sert pas des mthodes fondes sur les donnes de march, par exem-
ple la valeur marchande au point de sparation, car le prix de vente est inconnu au point de
sparation.
Ensuite, la division de lEssonne va chercher appliquer la mthode de rpartition la plus
simple comprendre pour ne pas susciter la mfiance des salaris. La mthode directe
rpartit les charges en ignorant explicitement les prestations entre centres auxiliaires et en
affectant les charges des centres auxiliaires aux seuls centres de production. Les charges
des centres auxiliaires imputes aux semi-conducteurs par la mthode directe slvent
0,5696 pour les microprocesseurs et 2,3268 pour les mmoires.
Ltape finale consiste calculer le cot total unitaire qui sert de base au prix de cession
interne. Le cot total dune mmoire est de 0,5932 et celui dun microprocesseur est de
2,3504 . Le prix de cession interne est gal 110 % du cot. Les prix de cession respec-
tifs des mmoires et des microprocesseurs sont donc de 0,6525 et 2,5854 .
Outre la fixation des prix de cession interne, HT demande que lon mette en place des
cots standard. La division de lEssonne dterminera les cots standard en relation avec
les objectifs du tableau de bord. La mthode aidera la division poursuivre continuelle-
ment la rduction du cot de production. Par exemple, la direction peut fixer un cot stan-
dard de 0,27 pour la mmoire et de 2,25 pour le microprocesseur. Ces standards peu-
vent servir valuer la performance des gestionnaires.
Lintroduction des cots standard peut tre frustrante pour les salaris si ces standards sont
trop difficiles atteindre. On sait que les Franais tiennent aux cots rels complets. Ils ne
sont pas persuads que la mthode des cots standard soit plus efficace. Comme la divi-
sion a dj des griefs envers la direction cause des licenciements rcents, elle risque de
voir ces standards comme la voie vers de futurs licenciements si les standards ne sont pas
atteints.
HT pourrait organiser des sessions de formation destines aux cadres et aux employs, o
elle leur expliquerait comment les standards et les cots complets peuvent tre intgrs
pour amliorer lefficience. Les salaris pourraient mme jouer un rle actif dans la mise
en place des cots standard. Aprs tout, la mthode na pas pour but de critiquer qui-
conque mais de comprendre les causes des carts afin de prendre des mesures correctrices.
En outre, on pourrait appliquer lamlioration continue pour sassurer que les standards
sont systmatiquement mis jour.
Cas n C6
Coors : tableau de bord quilibr

1. Explications possibles des carts de performance mis en vidence par ltude
comparative.
Daprs ltude comparative, la marge nette unitaire de Coors est environ le tiers de celle
des deux principaux concurrents, surtout en raison des charges administratives et de distri-
bution.
A/B et Miller sont bien plus gros que Coors et ils bnficient dconomies dchelle. Les
charges de transport et de distribution sont proportionnellement plus leves chez Coors
car il approvisionne 70 % du march intrieur partir de son usine du Colorado alors que
les usines des concurrents sont mieux rparties.
Les insuffisances de performance de Coors sont aussi le fait davoir fixer des objectifs
difficiles atteindre. Ces objectifs rsultent en partie du fait que les cadres dirigeants sont
persuads que lamlioration initiale due au CIL se poursuivrait. Tous les bnfices de ce
projet nont pas encore t engrangs car il nest devenu oprationnel que fin 2003 et la
courbe dapprentissage a encore des effets.
2. Questions le plus souvent poses par les salaris au sujet du projet de balanced
scorecard.
Le balanced scorecard est-il li un programme dintressement ?
Les indicateurs du balanced scorecard sont aligns sur le programme
dintressement par objectifs. Les objectifs sont concrtiss par les indicateurs sui-
vants : conomies sur les cots, budget dexploitation, taux de rejets, rclamations
des clients, indice de qualit et lenqute chez les distributeurs qui tudie la fra-
cheur de la bire, sa livraison, le traitement des commandes, les dgts et la sou-
plesse.
Est-ce quun indicateur ne doit pas induire la conduite correcte ? Comment faire
voluer le scorecard ? Comment ma contribution sera-t-elle reue ?
Lamlioration continue est lun des principes fondamentaux de Coors. Le balanced
scorecard a t conu pour favoriser cette conduite et pour reprer et matriser les
comportements incorrects. Le comportement incorrect est un indicateur qui affecte
ngativement les autres indicateurs. Les contributions individuelles seront reues
lors des runions trimestrielles dvaluation de la performance.
Les indicateurs ne vont-ils pas diminuer notre souplesse lgard de nos distribu-
teurs et nous empcher de faire des changements de dernire minute ?
Les processus de production actuels sont instables. Il faut rduire cette instabilit en
amliorant la cohrence et la fiabilit du processus. Cest seulement ainsi que nous
pourrons tre souples sans mettre la pagaille dans le processus.
Pourquoi la fentre de lindicateur du programme de chargement est-elle aussi troi-
te ? Quest-ce que cela ferait si on sortait de lintervalle de deux heures en plus ou
en moins ? Si on sort ainsi du jour programm, le chargement va-t-il arriver chez le
distributeur comme prvu ?
En ralit, nos distributeurs prfreraient tre livrs en temps programm. Si la fe-
ntre est plus troite, ils pourront planifier leur activit plus efficacement.
Nous avons dj des indicateurs qui fonctionnent dans lusine. Pourquoi vouloir les
changer ?
Les nouveaux indicateurs ont t crs parce que le retour dexprience montre que
les indicateurs actuels ne concident pas entre les usines, ce qui nuit la clart et ne
permet pas de relier les processus distincts aux objectifs du groupe. Ceci dsquili-
bre les conclusions au bnfice de certaines zones et aux dpens des autres.
Les indicateurs de stabilit de la production nencouragent pas les lignes de produc-
tion aller de lavant. Ne serait-il pas avis de nous autoriser prendre de lavance
sur nos marques principales en constituant un amortisseur pour les priodes de dif-
ficults ? Que faire quand nous avons plus dune heure davance ? Tout arrter ?
Nous devons veiller lensemble des oprations et penser aux rpercussions sur les
autres de notre avance sur le programme. Cela concerne la sortie des produits finis
de la chane de production au moment programm, dans une quantit exacte et une
qualit satisfaisante comme prvu.
Pourquoi baser la stabilit de la production, la ralisation du plan de chargement et
lexactitude des articles chargs sur un programme hebdomadaire initial ? La pro-
gression change constamment. Pourquoi mvaluer laune dune programme heb-
domadaire qui ne correspond plus la ralit pour des causes que je ne matrise pas ?
Lintention du scorecard est dvaluer toutes les activits concernant la production,
la livraison et lexpdition de la bire. Le programme hebdomadaire reprsente no-
tre engagement envers nos distributeurs. Cest le programme de production qui
commande les livraisons, les achats demballages, etc. Les indicateurs de niveau
dactivit doivent tre bass sur le programme le plus rcemment rvis.
Le balanced scorecard peut-il servir comparer les performances respectives des usi-
nes amricaines ? Comment utiliser le mme scorecard dans des usines diffrentes ?
La mise en commun des scorecards est une incitation partager les informations et
les forces de chaque usine et crer un langage et des buts communs, afin que les
trois usines cooprent au sein de lorganisation.
Les proportions entre les produits peuvent avoir un effet dfavorable sur le cot
moyen du ft. Est-ce que cest pris en considration dans cet indicateur ?
La composition des produits peut affecter le cot du ft tout comme le font les au-
tres indicateurs. Lintention du scorecard nest pas de donner une rponse particu-
lire, mais dinciter rechercher ce qui nuit la performance de lusine.
Des indicateurs importants ne figurent pas dans le scorecard. Si cest exact, est-ce
quils seront finalement ajouts au scorecard ?
Le scorecard nest pas un document fig. Il voluera pour rpondre aux volutions
du march et des objectifs de lentreprise. On peut recourir bien dautres indica-
teurs pour conduire la croissance et la performance.
Y aura-t-il un indicateur de dbit ? Je ne peux pas modifier le nombre de fts par-
courant mon usine. Cest dtermin par les ventes et la programmation.
Le dbit est un important indicateur du contexte pour les comparaisons avec les au-
tres indicateurs. Il mesure les sorties relles dans la partie entrept de la chane lo-
gistique. On doit sefforcer damliorer la capacit de lentreprise maximiser notre
dbit annuel. Le dbit ne doit pas servir valuer la performance individuelle mais
plutt celle de lentreprise.
Comment pouvez-vous me tenir responsable dun indicateur quand je ne suis pas le

seul pouvoir agir sur lui ?
Lorganisation sera tenue pour responsable de lamlioration du scorecard. Les indi-
vidus seront tenus pour responsables des indicateurs dalignement sur la norme.
Quand un processus se rapproche de la norme, dautres possibilits sont dcouvertes.
3. En tenant compte des carts ci-dessus et de ltude comparative, dfinir les indica-
teurs de performance particuliers avec leurs cibles relatives et la priodicit des
comptes rendus, en vue de crer un balanced scorecard oprationnel et qui
convienne Coors
Axe clients
Indicateur Description Cible Priodicit
Performance du Pourcentage dexpditions de lentrept plus ou moins deux 100 % Quotidien
programme de heures par rapport lheure prvue par le programmateur de
chargement chargement du projet CIL
Exactitude du Pourcentage de rfrences de bire charges par rapport au 100 % Quotidien
chargement programmateur de chargement
Rclamations des Total des rclamations concernant le got, la fracheur, ltat 0,05 % Hebdomadaire
clients de lemballage, lapparence et les corps trangers pour
100 000 fts vendus
Indice de qualit Indicateur pondr de risque des indicateurs de qualit. des 90 Trimestriel
usines concernant la bactriologie et la chimie sur une chelle
de 1 100
Croissance Pourcentage de croissance des ventes pour les marques
principales et les marchs principaux 2% Annuel
Axe fonctionnement interne

Stabilit de la Quantit totale de produits corrects sortis des chanes de 100 % Quotidien
production production conforme aux prvisions lintrieur dune
fentre de quatre heures, en pourcentage des objectifs de
production totale
Productivit de Heures relles de production (y compris le temps de mise 80 % Quotidien
lusine en route, les arrts imprvus et les modifications)
Dbit Nombre de fts conditionns 1,75 million Mensuel
de fts par
mois
Fts produits par Nombre total de fts conditionns par heure de travail 6 Quotidien
heure de travail
Pertes et rebuts Pertes et rebuts en pourcentage de la production 0% Hebdomadaire
Axe innovation et apprentissage

Scurit Total des accidents enregistrables rapport au nombre total 0 Trimestriel
dheures de travail
Formation Nombre dheures de formation par salari et par an 40 Trimestriel
Comptence Stock de comptences transversales 7 Annuel
Implication socitale Nombre dheures de bnvolat par salari et par an 30 Annuel
Produits nouveaux Nombre de nouvelles marques introduites chaque anne 6 Annuel
Axe financier (nombres fictifs)

Cot de Total des charges de lusine (matires, heures de MO, MO auxiliai- 53 $ Mensuel
production du ft re, approvisionnements, frais de production, produits dentretien et
produits demballage) par ft
Frais gnraux et Par ft (y compris les charges de vente, de publicit, de transport, de 27 $ Mensuel
de distribution par livraison et toutes les charges administratives. Non compris les char-
ft ges dintrt, les charges exceptionnelles et limpt sur les bnfices)
Rsultat net par ft Rsultat hors charges exceptionnelles et crdits exceptionnels, par ft 6$ Mensuel
4. tudier lEVA afin dvaluer ses possibilits dtre un indicateur de performance

financire sur le balanced scorecard de Coors
Laugmentation du rsultat et du capital la suite du projet de chane logistique a servi au
calcul de lEVA.
tat de la chane logistique (en millions)
Statu quo 2003 2004 2005
Augmentation du rsultat due la chane logistique 30,$ 30 30
Publicit 300 300 300 300
cart sur LIFO 3 3 3 3
Impts diffrs 10 10 10 10
Locations diverses 5 5 5 5
Charges dintrt 12 12 12 12
Rsultat dexploitation retrait 405 435 435 435
Capitaux permanents (capitaux propres 730 + dettes LT 170) 900 900 900 900
Augmentation des capitaux due la chane logistique 20
Publicit 900 900 900 900
cart sur LIFO 45 45 45 45
Impts diffrs 65 65 65 65
En rsum, le projet de chane logistique augmente lEVA de 72 millions de dollars

(597 525) sur trois ans par rapport au statu quo. La valeur nette actualise des EVA
annuels reprsente une augmentation de la valeur pour lactionnaire de Coors. Le cours de
laction Coors devrait progresser en consquence. Laugmentation de lEVA est donc un
objectif majeur pour la direction et cest un important indicateur financier.
tudes de cas de la deuxime partie
Budgtisation court terme et planification
moyen terme
lments de solution
Cas n C7
Socit Zros
Questions 1 et 2
1. Principaux problmes lis au dnominateur choisi pour calculer le ratio de rende-
ment
1.1. La valeur comptable des actifs est artificiellement faible en raison de lanciennet
des btiments et des quipements et de labsence de rvaluation.
1.2. Une consquence du point prcdent est le faible montant des dotations aux amor-
tissements ; ceci gonfle les profits de la division.
1.3. Les deux points prcdents nincitent pas les responsables de la division entre-
prendre une politique dinvestissements.
1.4. Lutilisation de lactif total comme dnominateur implique que les dcisions de fi-
nancement ne sont pas pleinement refltes dans ce ratio.
2. Principaux problmes lis au numrateur choisi pour calculer le ratio de rendement
2.1. La priodicit annuelle de la rvision des standards est trop longue ; il est invitable
quil apparaisse des carts dus des prvisions de cots dmenties par les faits.
2.2. Les standards bass sur un produit moyen engendrent des carts si la production
glisse vers la borne suprieure ou la borne infrieure de la fourchette.
2.3. Les stocks valus au cot de production complet reportent des cots fixes sur la
priode suivante. On peut se servir de ce phnomne pour biaiser les profits court
terme. Voir le tableau 101.4A pour observer ces consquences financires en 2008
et 2009.
2.4. Il ny a ni comparaison ni rfrence au rsultat budgt (cf. tableau 201.1A).
2.5. Les rsultats publis sont bien infrieurs au budget mains sensiblement suprieurs
aux rsultats qui auraient t rvls par la mthode des cots variables (cf. ta-
bleaux 101.1A et 101.4A).
3. lments de la situation
3.1. Le mode de rmunration des directeurs de division renforce limportance du taux
de rendement des investissements et du rsultat dexploitation.
3.2. Le prochain dpart en retraite de Jean Froid risque de linciter chercher des rsul-
tats immdiats plutt qu longue chance.
3.3. Jean Froid, qui a une formation de comptable, connat les ficelles de la comptabilit
crative.
3.4. Les motifs, lopportunit et la capacit sont donc runis pour que se ralisent les
risques signals aux points 1.3 et 2.3.
4. Autres lments
4.1. Un systme comptable bas sur les standards est conu pour informer la direction
non seulement du rsultat net mais aussi de la varit des causes qui ont contribu
donner ce rsultat.
4.2. La formule rigide de fixation des prix (cot standard + 33 %) risque de ne pas
convenir ce march. Des ventes sont certainement manques sur un march en
expansion.
4.3. La formule de fixation des prix (cot standard + 33 %) cre des erreurs
dapprciation car les cots rels sont trs suprieurs aux standards (comme le mon-
trent les carts largement favorables). Le taux de marge est voisin de 10 % (cf. ta-
bleau 201.2A).
4.4. Le volume physique du stock a considrablement augment. Il atteint maintenant
75 % des ventes, ceci en dpit dun budget qui limitait le stock 10 % des ventes
(cf. tableaux 201.1A et 201.3A).
4.5. Le caractre rcurrent des carts dfavorables semble indiquer une dfaillance dans
lutilisation de cette information de base dans la division.
4.6. Les prvisions de vente (deux millions daiguilles chaque anne) sont errones.
Pourquoi nenvisage-t-on pas une croissance des ventes tant donn la croissance
du march ?
4.7. Les cots unitaires ont beaucoup augment. Leur matrise fait problme (cf. ta-
bleau 101.2A).
Question 3
Lvaluation des performances pourrait peut-tre tre amliore si on disposait de rensei-
gnements complmentaires ou si lon procdait aux changements numrs ci-aprs.
1. valuation des actifs la valeur de march et rvision des amortissements en consquence.
2. tablissement de standards pour chacun des produits ; ceci permettrait une analyse de la
composition des ventes et de la rentabilit au niveau de chaque produit.
3. Raccourcissement de la priodicit de la rvision des standards.
4. Dtermination des contraintes de production (cf. point 4.6 ci-dessus).
5. Renseignements sur les carts de part de march et de taille du march.
6. Capacit de production (pour ramener les charges fixes lunit).
7. Matrise des cots des divisions (par exemple, quen est-il de la rpartition des charges
du sige ?).
tude de cas de la deuxime partie 201
8. Indicateurs de la qualit des produits et des investissements (pour prmunir contre une
vision trop court terme de la part du directeur de la division).
9. Des calculs dcarts en relation avec la marge sur cot variable peuvent aider valuer
lincidence conomique des problmes.
10. Comparaisons entre les rsultats de la division avec ceux des autres divisions et avec les
budgets initiaux.
etc., etc.
C7.1A Budgets de la division
a. Quantits (en milliers)
2009 2008
Stock initial 600 200
Production* 2 000 2 000
Ventes** (2 000) (2 000)
Stock final 600 200
* Pas dcart dactivit pour les cots fixes.
** Lcart sur quantit vendue permet ce calcul.
b. Valeur (en milliers deuros) Mthode diffrentielle*

2009 2008
Ventes 10 940 8 000
Cot variable des ventes 4 200 3 500
6 740 4 500
Cots fixes 4 000 2 500
2 740 2 000
* Comme le budget ne prvoit pas de variation des stocks, une prsentation du rsultat en cots complets donnerait le
mme rsultat.
C7.2A Cots unitaires rels

2009 2008
Total (en k)* Unitaire (en ) Total (en k)* Unitaire (en )
Matires directes 1 560 0,78 1 320 0,66
Main-duvre 2 230 1,11 1 850 0,925
Charges indirectes variables 1 775 0,89 1 430 0,715
Charges fixes 4 150 2,08 2 620 1,31
4,86 3,61
Taux de marge rel 11,2 % 10,8 %
* Cot standard de la production relle plus carts dfavorables sur cots.
C7.3A Ratios de stocks

2009 2008
Stock final / Production 1 100 / 2 000 = 55 % 600 / 2 000 = 30 %
Stock final / Ventes 1 100 / 1 500 = 73,3 % 600 / 1 600 = 37,5 %
C7.4A tat du rsultat (mthode du cot variable)

2009 2008
Ventes budgtes 10 940,,0 8 000
Cot budgt variable des ventes 4 200 3 500
Marge budgte 6 740 4 500
cart sur marge 1 685,0D 900,0D
Marge relle 5 055 3 600
Cots fixes budgts 4 000 2 500
Profit standard 1 055 1 100
carts sur cots 1 515,0D 1 220,0D
Rsultat dexploitation (460) (120)
Rsultat avec cot complet 540 380
Diffrence 1 000 500
Rpartie comme suit :
Cots fixes du stock initial (1 200) (250)
Cots fixes du stock final 2 200 750
1 000 500
Cas n C8
Socit anonyme Instrumentale

Clmentine peut analyser la situation selon trois approches.
Approche 1 : les comptes annuels (en milliers deuros)
Budget Rel
Production vendue 16 872 100 % 17 061 100 %
Cot de production des produits vendus 9 668 57 % 9 865 58 %
Marge sur cot de production 7 204 43 % 7 196 42 %
Autres charges dexploitation ( dduire)
Distribution 1 856 11 % 1 440 8%
Recherche et dveloppement 1 480 9% 932 6%
Administration 1 340 8% 1 674 10 %
(4 676) 28 % (4 046) 24 %
Rsultat dexploitation 2 528 14 % 3 150 18 %
Approche 2 : une analyse dcarts oriente gestion

Une analyse comptable traditionnelle ferait ressortir les points suivants :
Commercialisation
Laugmentation de la part de march est profitable lentreprise. 1 443 F
Mais, malheureusement, la composition des ventes a volu vers les produits
faible marge............................................................................... 921 D
La matrise des charges de distribution a t bnfique ................ 416 F
Incidence nette ............................................................................. 938 F
Malheureusement, le march est en dclin ce qui pnalise lentreprise 680 D
Apprciation densemble : trs bonne performance.
Production
Linsuffisante matrise des cots pnalise quelque peu lentreprise 48 D
Apprciation densemble : performance satisfaisante.
Recherche-dveloppement
conomie sur les frais de recherche ............................................. 548 F
Apprciation densemble : bonne performance.
Administration
Le budget est largement dpass .................................................. 334 D
Apprciation densemble : mauvaise performance.
Total des carts ....................................................................... 622 F
Caractristiques stratgiques des deux familles de produits
Appareils lectromcaniques (AM) Appareils lectroniques (AE)
Ensemble du march (quantits)
Prvisions 1 248 000 440 000
Rel 886 080 690 800
March en dclin (29 % de baisse) Croissance du march (57 % de
hausse)
Part de march de lentreprise
Prvisions 10 % 15 %
Rel 16 % 9%
Prix de vente de lentreprise
Prvisions 40 180
Rel 30 20
Nous avons apparemment comprim Nous avons apparemment augment
les prix pour gagner des parts de les prix pour limiter une demande trop
march. forte.

Marge de lentreprise
Prvisions 520 130
Rel 9 152
Prix de la concurrence
Rel 50 110
Nous sommes en dessous du mar- Nous sommes au-dessus du march.
ch.
Cots de la concurrence
Rel 18 46
Caractristiques du couple pro- Mr En volution
duit/march Technique classique Technique de pointe
March en dclin March en croissance
Faibles marges Fortes marges
Faible prix unitaire Prix unitaire lev
Prix de la concurrence en hausse Prix de la concurrence en baisse
rapide
Stratgie apparente de Construction crmage
lentreprise
Les faibles prix montrent que nous Les prix levs montrent que nous
essayons de dominer par les cots. essayons de dominer par la diffren-
ciation.
Stratgie alternative plus plausi- Moisson Construction
ble
Avoir des prix concurrentiels pour
Tenir le prix face la concurrence. gagner des parts de march.
Ne pas se focaliser sur les parts de Recherche-dveloppement pour
march. crer la diffrenciation.
Facteurs cls du succs (daprs Recherche-dveloppement dynami- Baisse des cots par effet
la stratgie plausible) que pour rduire le cot. dapprentissage
Approche 3 : une analyse stratgique

Synthse des carts

Taille du march 724 D 4 891 D
Part de march 1 064 F 5 389 D
Prix de vente 1 418 D 1 616 F
Cots variables de production 142 D 248 D
Recherche-dveloppement 548 F
Ensemble de lentreprise
Production 342 F
Commercialisation 416 F
Administration 334 D
Total 622 F
Synthse de lvaluation de la performance

Appareils lectromcaniques Appareils lectroniques
Moisson ou construction Construction ou crmage
Commentaires Si nous maintenons nos prix, le dclin de Nous avons augment nos prix au-
du marketing notre part sur ce march maturit nous dessus de ceux de la concurrence en
cotera 724 D. raison de notre capacit de production
insuffisante. La perte de parts de mar-
ch nous cote 3 773 D.
Nous construisions notre part de march en Cest un march qui explose avec une
cassant les prix (30 contre 50 pour la concur- croissance de 57 %. Pourquoi es-
rence), subissant ainsi une perte nette de sayons-nous daccrotre notre marge
1 078 D, soit 1 418 D (prix) et 1 064 F (march). aux dpens de la part de march ?
Cest un march qui sest rtract de 29 %. La croissance du march nous a fait
Pourquoi sacrifions-nous notre marge pour gagner 4 891 F, mais nous ne dpen-
construire une position sur un march en sons pas tout notre budget de marketing.
dclin ?
Apprciation Mauvaise performance. Mauvaise performance.
densemble
Commentaires Le contrle de la production a t affreux Nos cots, suprieurs ceux du mar-
de la production nous a cot 142 D. Si nous essayons de ch, nous assurent-ils une meilleure
dominer par les cots, o sont les gains des qualit ? Apparemment non, voir le
conomies dchelle ? dclin de notre part de march.
Apprciation Mauvaise performance. Mauvaise performance.
densemble
Appareils lectromcaniques Appareils lectroniques

Moisson ou construction Construction ou crmage
Commentaires Sans objet. Pourquoi ne dpensons-nous pas
de la recherche- assez en recherche-dveloppement ?
dveloppement Est-ce que ceci nexplique pas en
partie la perte de parts de march ?
Apprciation Sans objet. Mauvaise performance.
densemble
Commentaires Mauvaise matrise des frais gnraux (334 D). Dpassement du budget de
de ladministration (334 D).
ladministration
Apprciation
densemble Mauvaise performance. Non satisfaisant.
Cas n C9
Socit Violoniste
Le problme de Mme Lance, cest quelle croit que le graphique et le compte de rsultat
reprsentent la mme chose. Sa fille aurait d lui dire quil nen est rien. Le compte de
rsultat montre les cots rels selon la mthode des cots complets alors que le graphique
illustre les cots standard selon la mthode des cots variables. Ces diffrences de mtho-
de conduisent des mesures du bnfice qui ne sont pas les mmes.
Comme le graphique est fond sur les cots standard, le bnfice quil prsente nest le
bnfice rel que dans les cas exceptionnels o la somme algbrique des carts est gale
zro. Le compte de rsultat de la socit Violoniste comporte des carts qui ne sont pas
ngligeables. Aussi, Mme Lance devrait-elle sattendre ce que le bnfice rel soit diff-
rent du bnfice du graphique. Ces carts sont les suivants :
sur Matires premires ................................................................. 980 D
sur Main-duvre......................................................................... 784 D
sur Frais de production ................................................................. 380 D*
sur Distribution et administration ................................................. 600 F
Total............................................................................................. 1 544 D
* Ce montant est diffrent de celui du compte de rsultat car ce dernier comprend un cart
sur activit. Or, cet cart ne reprsente pas une diffrence entre les cots rel et standard.
Lautre motif de la diffrence entre les deux interprtations du bnfice provient des m-
thodes comptables. La mthode du cot variable impute les charges fixes la priode au
cours de laquelle elles se produisent. Dans la mthode du cot complet, les charges fixes
sont imputes la priode au cours de laquelle sont vendus les produits obtenus grce
ces charges. La socit Violoniste considre que chaque violon incorpore un cot fixe de
0,94 . Pour les 10 000 violons vendus, les cots fixes slvent 9 400 avec la mthode
du cot complet. En outre, lcart sur activit de 940 est aussi imput cette priode. Ce
sont donc 10 340 de cot fixes (sans compter les carts sur prix) qui ont t retranchs
du bnfice du compte de rsultat. Avec la mthode du cot variable, les seuls cots fixes
tre imputs sont les cots standard de la priode, qui slvent 7 520 (hors carts sur
prix). Cest ainsi que la diffrence entre les deux mthodes comptables cre une diffrence
de 2 820 dans les bnfices.
(Avant que Mme Lance se soit plaint de ce que les comptables employaient le cot com-
plet, il aurait fallu lui rappeler que, ces derniers mois, quand la production dpassait les
ventes, la mthode du cot complet imputait moins de cots fixes que la mthode du cot
variable et quainsi, tout se compense longue chance.)
Nous pouvons maintenant rapprocher les deux bnfices :
Bnfice du graphique (pour 10 000 units)................................. 41 880
moins carts sur cots................................................................... 1 544
charges fixes supplmentaires (mthode des cots fixes)......... 2 820
Bnfice du compte de rsultat..................................................... 37 516
Non seulement Mme Lance ne sait pas interprter le graphique, mais elle ne sait pas pr-
senter ses rsultats sous une forme qui exploite les standards quelle calcule. Lentreprise
devrait construire un graphique montrant les donnes relles, le budget flexible et le bud-
get gnral. Ceci informerait de la variation du bnfice en fonction de la variation du
volume des ventes. En outre, les carts sur cot de production devraient tre tudis de
manire approfondie.
Cas n C10
Charolais Steak Grill

1. et 2. Volume standard des ventes Composition standard des ventes
(budget statique)
1 500 plats Composition Plats Prix Cot Recette Cot Marge
Soupe 10 % 150 5,50 2,63 825 393,90 431,10
Steak frites 45 % 675 11,95 6,87 8 066,25 4 635,90 3 430,35
Poisson frites 25 % 375 8,50 4,44 3 187,50 1 666,50 1 521
Btonnets 20 % 300 4,95 1,41 1 485 424,20 1 060,80
100 % 13 563,75 7 120,50 6 443,25
47,5 %
Volume rel des ventes Composition standard des ventes

Soupe 10 % 160 5,50 2,63 880 420,16 459,84
Steak frites 45 % 720 11,95 6,87 8 604 4 944,96 3 659,04
Poisson frites 25 % 400 8,50 4,44 3 400 1 777,60 1 622,40
Btonnets 20 % 320 4,95 1,41 1 584 452,48 1 131,52
100 % 14 468 7 595,20 6 872,80
47,5 %
Volume rel des ventes Composition relle des ventes (budget flexible)
Soupe 15 % 240 5,50 2,63 1 320 630,24 689,76
Steak frites 30 % 480 11,95 6,87 5 736 3 296,64 2 439,36
Poisson frites 30 % 480 8,50 4,44 4 080 2 133,12 1 946,88
Btonnets 25 % 400 4,95 1,41 1 980 565,60 1 414,40
100 % 13 116 6 625,60 6 490,40
49,5 %
carts sur ingrdients

Taux
stan-
Budgt cart % du Budgt dard
au cot (rel cot au cot cart (rel de
Consomm Budgt Pay Rel standard budget) standard rel budget) perte
1 noix 290 240 0,05 14,50 12,12 2,38 20 % 12 2,50 0,12
de beurre
1 garniture 1 200 960 0,20 240 193,92 46,08 24 % 192 48 1,92
standard
1 sachet 400 400 0,05 20 20,20 0,20 1% 20 - 0,20
de ket-
chup
1 petit 340 240 0,15 51 36,36 14,64 40 % 36 15 0,36
pain
1 portion 1 060 1 360 0,60 636 824,16 188,16 23 % 816 (180) 8,16
de frites
1 pack 240 240 2,40 576 581,76 5,76 1% 576 - 5,76
de soupe
de lgu-
mes
250 g de 540 480 6 3 240 2 908,80 331,20 11 % 2 880 360 28,80
tranche
bifteck
Taux
stan-
Budgt cart % du Budgt dard
au cot (rel cot au cot cart (rel de
Consomm Budgt Pay Rel standard budget) standard rel budget) perte
170 g de 480 180 3,60 1 728,0 1 745,28 17,28 1% 1 728 - 17,28
filet de
cabillaud
congel
1 btonnet 1 200 1 200 0,25 300,0 303,0 3,0 1% 300 - 3,0
de pois-
son pan
6 805,50 6 625,60 179,90 3% 6 560 245,50 65,60
carts sur prix et de rendement

cart sur prix QR PS PR cart
1 portion de frites 1 060 0,60 0,51 (95)
250 g de tranche bifteck 540 6 5,70 (162)
cart sur quantit PS QS QR cart
1 portion de frites 0,60 1 360 1 060 (180)
250 g de tranche bifteck 6 480 540 360
cart sur budget flexible QR PR QS PS cart
1 portion de frites 540,60 816 (275,40)
250 g de tranche bifteck 3 078 2 880 198
3. Le restaurant n 219 a fait des conomies substantielles aussi bien sur les frites que sur
les steaks et il a aussi un cart de rendement favorable sur les frites. Il y a cependant un
cart dfavorable de rendement sur les steaks. Ceci pourrait signifier que lcart sur prix
favorable sur les steaks est d la pitre qualit ou quil y a des difficults en cuisine
dans la prparation des steaks.
Le directeur doit rechercher les raisons sous-jacentes de cette situation qui affecte son profit.
4.
(1) (2) (3) (4)
Statique Composition standard Flexible Rel
Plats 1 500 1 600 1 600 1 600
Recette 13 563,75 14 468 13 116 13 116
Cots 7 120,50 7 595,20 6 625,60 6 805,50
Marge brute en 6 443,25 6 872,80 6 490,40 6 310,50
Marge brute en % 47,5 % 47,5% 49,5 % 48,1 %
carts
sur quantit vendue (2 1) ................................................ 429,55
sur composition des ventes (3 2)...................................(382,40)
sur volume des ventes (3 1) .............................................. 47,15
sur budget flexible (4 3)................................................(179,90)
sur budget statique (4 1) ...............................................(132,75)
CAS C11
SA Torquemada
Question 1
De nombreuses entreprises ne font pas de contrle a posteriori de leurs projets
dinvestissement et, parmi celles qui le font, nombreuses sont celles qui le font de manire
slective, limitant gnralement leur choix aux projets qui semblent les moins perfor-
mants. La socit Torquemada montre lvidence quune telle faon de faire est errone,
car un rsultat global proche des chiffres du budget peut cacher des erreurs qui se compen-
sent et, le cas chant, il peut dissimuler un changement de tendance. Torquemada illustre
ce cas : il est possible que, sur un an, les carts sur chiffre daffaires et sur charges soient
faibles, mais les statistiques mensuelles rvlent une dtrioration. Un autre problme est
de dterminer quels sont les projets qui doivent tre contrls a posteriori. La rponse
dpend des objectifs poursuivis. Si lon cherche vrifier la bonne excution du projet, il
suffit souvent de contrler seulement quelques projets. En effet, le suivi ordinaire du projet
doit dj avoir mis en vidence les difficults spcifiques. Il nest pas utile de couronner
par un contrle la procdure normale de suivi du projet (qui, en soi, mrite un examen
approfondi). En pareil cas, on peut se contenter de contrler un chantillon alatoire de
projets. Si, en revanche, lobjectif premier du contrle a posteriori est de vrifier
lefficacit des analystes dans le but daffiner les analyses ultrieures, il est alors souhaita-
ble de contrler la plupart des projets, sinon tous. Ceci soulve, chez Torquemada, la ques-
tion des ressources. Aprs son rcent programme dacquisitions et le lourd travail
dintgration qui sensuit, il est vident que les ressources sont dj trs sollicites. Il est
donc invitable de faire des choix selon des critres comme les choix alatoires, la slec-
tion des projets dont le montant dpasse un certain seuil, les projets particulirement ris-
qus, le dveloppement des nouveaux produits, etc. La petite taille des projets et leur ca-
ractre non rcurrent sont des motifs pour ne pas les contrler.
Question 2
Il est clair que lanalyse initiale a t errone. Elle na pas prvu la progression du march
qui sest traduite par un cart favorable sur chiffre daffaires. Sa prvision des cots varia-
bles a t trs imprcise (Cot rel 6 contre 2 budgts). Le fait que le volume de la
production est conforme au budget (cest--dire quil na pas t corrig pour tirer profit
du march acheteur) semble indiquer que la hausse du cot rsulte de difficults
dexploitation et non de facteurs extrieurs comme laugmentation du cot dachat des

matires premires. La direction de projet a dcid daugmenter le prix de vente de 6
10 , mais tait-ce judicieux ? Le tableau ci-aprs fait ressortir la contradiction entre la
marge obtenue et la marge optimale.
Prix Quantit Chiffre daffaires Charges Recette nette

12 0 0 100 000 (100 000)
11 20 000 220 000 220 000 0
10 40 000 400 000 340 000 60 000
9 60 000 540 000 460 000 80 000
8 80 000 640 000 580 000 60 000
La bonne raction aurait t de produire 60 000 units et de fixer leur prix 9 . Le cot
dopportunit de la mauvaise raction est donc de 20 000 . Laccusation davoir mal ragi
une situation changeante est peut-tre quelque peu htive car nous nous fondons sur un
examen du nouveau march dont la direction du projet ne disposait pas.
Il y a aussi une question en ce qui concerne la rapidit de raction de la direction. Le prix
de 10 est une moyenne annuelle. Laugmentation na pas t dcide tant que la direc-
tion attendait de voir si la progression du march tait plus quune bulle phmre. Enfin,
il nest pas vident quil aurait t possible de porter la production 60 000 units.
Question 3
Cette question soulve les difficults propres au contrle a posteriori :
a. Quand doit-on le faire ? Il semble quil soit trop long dattendre un an aprs le dbut du
projet (bien que ce soit le dlai habituel en pratique), surtout pour un nouveau produit
comme celui-ci. Il vaut mieux dclencher le contrle ds que la procdure normale de
suivi (en supposant quelle soit correcte) rvle des problmes rcurrents plus graves
quun simple rodage. Peut-tre aprs six mois ?
b. Qui doit le faire ? Une quipe dune autre division, ayant quelque compte rgler, se
ferait certainement un plaisir de contrler le projet, tandis quune quipe de la division
des matriaux de construction pourrait manquer dobjectivit. Seules les firmes les plus
importantes peuvent se permettre le luxe dune quipe permanente de spcialistes ind-
pendants du contrle a posteriori. Il parat souhaitable de confier la mission quelques
personnes jouissant dune relative indpendance et dimpliquer les analystes du projet
initial pour quils expliquent leurs hypothses.
c. De quelles donnes a-t-on besoin ? Lquipe de contrleurs doit avoir au moins accs aux
estimations initiales (comme celles donnes dans ltude de cas) et aux hypothses sur
lesquelles elles se fondaient. Une analyse du risque a-t-elle t faite ? Dans laffirmative,
quelle tait la fourchette des estimations de lanalyse de sensibilit ? Est-ce que les ana-
lystes ont tudi des scnarios catastrophes ? Peut-tre plus important, ont-ils respect les
procdures stipules dans le manuel des normes dinvestissement de la firme ? Enfin,
lquipe de contrle doit distinguer entre les carts matrisables et ceux dont le chef de
projet nest pas responsable, comme une panne du rseau extrieur dalimentation lec-
trique.
Pour apprcier le travail des analystes, lquipe de contrle doit se demander :
1. Ont-ils prvu lacclration de la demande ? Ont-ils tudi les prvisions officielles et les
statistiques publiques du secteur du btiment ?
2. Ont-ils t trop optimistes dans leur analyse des cots et leur analyse technique ?
3. Les carts sur les cots concernent-ils surtout la priode de rodage ? (cest--dire les
carts se sont-ils rduits en fin danne ?)
Pour apprcier la direction du projet, la question est de savoir si laugmentation du prix de
vente 10 a t une raction panique laugmentation des cots ou une raction rfl-
chie pour tenir compte des problmes de production et des nouvelles conditions du mar-
ch.
Question 4
La question est de savoir si le contrle a posteriori est destin sanctionner une analyse
du projet incorrecte et une excution maladroite ou sil constitue un exercice
dapprentissage conu pour donner un retour dexprience constructif pour ltude des
projets futurs. Pour maximiser lutilit du contrle a posteriori, le rapport doit tre rdig
rapidement avec concision. Il doit tmoigner de la connaissance des estimations initiales
comme des modifications de lenvironnement et il doit tre un outil efficace. Dans lidal,
le rapport doit pouvoir tre consult en libre accs. Il serait bon quil soit tudi dans un
sminaire runissant tous les intresss. Il faut viter que la forme du rapport incite une
prudence excessive dans ltude des prochains projets et quelle ralentisse les dcisions.
Enfin, il faut remdier aux fautes sil savre quil en a t commis.
tude de cas de la troisime partie
Gestion du temps et de la qualit
lments de solution
Cas n C13
Osram
1 (a)
Cot annuel de llectricit de lhtel
Ampoules de 100 W incandescence
250 chambres 7 heures par jour 200 jours par an = 35 000 kWh par an 0,14 le
kWh = 4 900 par an
Ampoules de 50 W incandescence
240 ampoules 24 heures par jour 365 jours par an = 105 120 kWh par an 0,14 le
kWh = 14 717 par an
Total = 4 900 + 14 717 = 19 617
Ampoules CFL Ampoules 18 W = 490 000 18 % = ..... 882
Ampoules 9 W = 14 717 18 % = ......... 2 649
Total....................................................... 3 531
conomie 19 617 3 531 = 16 086 par an
Remplacement des lampes
Cot :
Chambres 4 tables-coiffeuses 7 .............= 28
2 appliques 15 ......................= 30 106 par chambre
3 plafonds 16 ........................= 48
Total = 106 250 chambres ....... = 26 500
Couloirs 24 plafonds 16............... = 384 par couloir
Total = 384 10 ........................... = 3 840
Total 26 500 + 3 840............................... = 30 340
Factur lhtel 30 340 / 60 % = 50 600 (la marge brute de la SEE est de 40 %)
0,12
Annuits de remboursement demprunt = 50 600 = 7 425 (15 ans, 12 %)
1 1,12 15
Avantage net annuel

16 086 7 425 = 8 661 avant cot de remplacement des ampoules.
Lhtel paie actuellement 2 280 par an pour les ampoules incandescence
(1,20 1 900).
Sachant quune ampoule CFL a une dure de vie de 10 000 heures ; lhtel devra rempla-
cer annuellement :
- dans les chambres : 450 1 400 / 10 000 = 112 ampoules CFL
- dans les couloirs : 240 800 / 10 000 = 19 ampoules CFL
Valeur actualise pour lhtel dune ampoule CFL (cot du capital : 15 %)
Dsignons par x le prix dachat dune ampoule CFL pour lhtel.
8 661 + 2 280 131x

15
i =1
= 2 490 x = x = 23,80
1,15i
Prix de linstallation initiale = 16,40 2 490 = 40 800 pour les ampoules.
Prix maximal facturer lhtel = 50 600 + 40 800 = 91 400
Si nous scindons la proposition en deux : lclairage des couloirs et lclairage des cham-
bres :
Prix des ampoules des chambres
1. Remplacement 26 500 / 0,60 = 44 167
Annuits de remboursement : 6 484 (15 ans, 12 %)
2. conomie dnergie = 4 900 882 = 5 782
3. Lconomie nette est ngative. Lhtel perd en convertissant les chambres,
Mais le seul prix des ampoules de couloirs est :
1. Remplacement 3 840 / 0,60 = 6 400
Annuits de remboursement : 940 (15 ans, 12 %)
2. conomie dnergie = 14 717 2 649 = 12 068
3. La valeur actualise dune ampoule CFL est
12 068 940 + 1 440 1, 20 215 x

15
i =1
= 240 x = x = 50,20
1,15i
Ainsi en sparant les deux segments, Osram peut porter le prix des ampoules 50
au lieu de 23 .
1 (b)
OEU pourrait facturer 240 ampoules 50,20 chacune, soit 12 048 . La question pour
OEU est de savoir quelle part de cette valeur conserver et quelle part abandonner Ener-
geco.
tude de cas de la troisime partie 215
1 (c)
La question pour OEU est de savoir quelle part des 50,20 conserver et quelle part aban-
donner lhtel. Lhtel payait 1 728 par an pour les ampoules des couloirs. Un prix de
50 par ampoule signifie une dpense annuelle de 10 750 contre une conomie
dnergie, nette du remplacement, de 11 128 . Ceci semble intressant pour lhtel, qui ne
conserve cependant pas une grande part de la valeur. Fixer le prix des ampoules 50 % de
leur valeur actualise (un partage gal entre producteur et consommateur) serait trs avan-
tageux pour lhtel.
2 (a)
Main-duvre actuellement employe changer les ampoules : heures payes : 4 864
(4 234 heures de travail).
Avec les ampoules CFL et en employant la mme quipe :
8 000 ampoules utilises 8 760 heures par an et dune dure de vie de
90 % 10 000 = 9 000 heures. On change chaque ampoule une fois lan raison de 12 par
heure = 667 heures. Ceci se traduit par 83,33 heures dquipe (8 personnes par quipe).
Avec 7 heures utilisables par poste, cela donne 12 postes. Le cot de la main-duvre est
de 15 360 .
Lconomie annuelle sur la main-duvre est de 97 280 15 360 = 81 920 . Lconomie
en location de matriel est de 19 200 (64 jours 300 ).
EVO consomme actuellement 64 800 dampoules par an. La valeur du passage aux CFL
(8 000 ampoules CFL) est donc de 81 920 + 19 200 + 64 800 = 8 000 x (en dsignant par x
la valeur dune ampoule CFL) = x = 20,70 .
Mais, comme dans la question 1, pourquoi EVO ne sapproprierait-il pas une fraction de
cette valeur ? Est-ce quOsram a vraiment besoin dEVO avec les nouvelles ampoules ? Le
casino devrait trouver quelquun pour changer les ampoules.
2 (b) Cot annuel de llectricit du casino
Ampoules incandescentes
1 000 ampoules de couloir 50 W 365 jours par an 24 heures
par jour 12 le kWh = 52 560 par an
500 ampoules de casino 100 W 365 jours par an 24 heures
par jour 12 le kWh =
525 600 par an
Ampoules fluorescentes
2 000 ampoules de casino 25 W 365 jours par an 24 heures
par jour 12 le kWh = 52 560 par an
Total = 630 720 par an
Ampoules CFL
3 000 ampoules de couloir 9 W 365 jours par an 24 heures
par jour 12 le kWh = ................................................................... 28 382 par an
500 ampoules de casino 18 W 365 jours par an 24 heures
par jour 12 le kWh = ................................................................... 94 608 par an
Total = .............................................................................................. 122 990 par an
conomie dnergie = 630 720 122 990 = 507 730 par an
Cot du remplacement des ampoules
3 000 appliques murales 30 90 000
5 000 lampes de plafond 35 175 000
Sous-total 265 000
Marge de 40 % de lentrepreneur 177 000
Total 442 000
Lannuit demprunt est de 64 900 (15 ans 12 %)
Rduction des temps morts du casino
Incidence sur le bnfice = 75 000 (marge brute) (76 12) / 76 = 63 000
Total des gains = 507 730 64 900 + 63 000 = 506 000 par an, soit 508 000 / 8 000
= 63,50 par ampoule.
2 (c)
Il est vident que la technologie CFL change profondment la nature des relations entre
le casino, EVO et le fournisseur dampoules. Le casino gagne 506 000 et EVO gagne
177 000 , mais EVO perd les 5/6 de son travail. Le bnfice total annuel de
506 000 + 177 000 = 683 000 doit tre partag entre les trois partenaires.
Un partage par tiers donnerait environ 225 000 de chiffre daffaires annuel EVO sur
le remplacement des 8 000 ampoules aprs leur installation initiale. Cest une moyenne
de 28 par ampoule. Il est certain que cest un secteur plus intressant pour OEU que
lactivit de SEE, car le chiffre daffaires possible est suprieur et que la valeur par am-
poule pour le consommateur final est plus forte (63 contre 50 ).
3. Les deux secteurs prsentent beaucoup dintrt pour OEU bien que celui des EEE soit le
meilleur. On peut discriminer les prix selon les secteurs en les fournissant tous deux. Si
cette discrimination ne semble pas possible, la question est de savoir sil faut renoncer
la prime de 13 que lon aurait pu obtenir dans le secteur des EEE ou de renoncer ser-
vir le secteur des SEE.
Contrle
CORRIGS
CORRIGS de
de gestion
Contrle de gestion
et gestion et gestion budgtaire
Contrle de gestion et gestion budgtaire - 4e dition

budgtaire Charles Horngren, Alnoor Bhimani,
4e dition Srikant Datar, George Foster
Traduction 4e dition
Des mmes auteurs et Adaptation
Comptabilit de gestion,
franaise par
4e dition Georges
Corrigs de Comptabilit Langlois
de gestion,
4e dition
S
C. Horngren, A. Bhimani,
R R I G
S. Datar, G. Foster
O
ISBN : 978-2-7440-7954-2
C
7954 0909
Pearson Education France
47 bis, rue des Vinaigriers
75010 Paris
Tl. : 01 72 74 90 00
Fax : 01 42 05 22 17
www.pearson.fr
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Traduction et adaptation franaise :

Structuration des documents et mise en pages : edito.biz

Solutions du chapitre 2 .................................................................................... 17

Solutions du chapitre 3 .................................................................................... 33

Solutions du chapitre 4 .................................................................................... 55

Solutions du chapitre 5 .................................................................................... 69

Solutions du chapitre 6 .................................................................................... 95

Solutions du chapitre 7 .................................................................................. 117

Questions .................................................................................................. 117

Solutions du chapitre 8 .................................................................................. 149

Questions .................................................................................................. 149

Solutions du chapitre 9 .................................................................................. 161

Questions .................................................................................................. 161

tudes de cas de la premire partie............................................................... 175

tudes de cas de la deuxime partie ............................................................. 199

tude de cas de la troisime partie................................................................ 213

1.12. Dcentralisation, convergence des objectifs,

c. Le service de gestion de lenvironnement est incit respecter le contrat, faire de

1.13. Conflit propos dun prix de cession interne

3. Lentreprise a intrt ce que la division C sapprovisionne lextrieur :

1.15. Dontologie, prix de cession interne

Division bois brut

1.17. Consquences des diffrentes mthodes de fixation

2. Intressement des directeurs de divisions raison de 1 %

1.19. Prix de cessions internes pertinents

Quantit Prix de cession

1.20. Problmes de prix de cession interne

1.21. Prix de cessions internes sur des marchs imparfaits

Si le prix de cession interne tait 195 , B refuserait la cession et ne raliserait aucune

1.22. Prix de cessions internes. Optimum local et optimum global

b. Si le march des produits intermdiaires est imparfait ou inexistant, le prix de ces-

2.12. Fixation des prix de vente et rendement des capitaux investis

Quantit vendue 500 000 1 000 000 1 500 000

2.13. Rsultat rsiduel, valeur ajoute conomique

Division Location Division Transport

2. EVA des divisions

Cot moyen pondr du capital

2.14. Intgrit morale. valuation de la performance des dirigeants

2.15. Taux de rendement des capitaux investis :

2.16. Indicateurs financiers et non financiers. Convergence des intrts

2.17. Prix de cessions internes et indicateurs de performance

2.18. Partage du risque, incitatifs, benchmarking, multiplicit des tches

2.19. Cots significatifs, valuation de la performance,

Division Lyon Division Bourges Division Troyes Total

leurs dcisions. Naturellement, un inconvnient possible de cette proposition est dinciter

2.20. valuation des responsables. Taux de rendement des capitaux investis.

Le taux de rendement de Computer Power a diminu considrablement de 2007 2008,

Computer Power Plum Computer

2.21. Taux de rendement des capitaux investis. Rsultat rsiduel. Rmun-

2. Rsultat dexploitation avant impts......................................... 1 845 000

3.12. Stratgie. Balanced scorecard

3.13. Balanced scorecard

3.14. Tableau de bord de gestion. Prestataire de services

Salaire moyen de la profession Secrtaires

Charges de structure (en euros) (en % du CA)

3.15. Segmentation stratgique

3.16. Balanced scorecard

4. Il est difficile damliorer la qualit en rduisant sensiblement la capacit de production,

3.17. Balanced scorecard. Diffrenciation par les cots

Consommation matires unitaire