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2 - Support Du Module Creation Dentreprises 1.2 PDF
2 - Support Du Module Creation Dentreprises 1.2 PDF
Cration dEntreprises
Version 1.2 Septembre 2008
Lassad Mezghani
Mohamed Belhaj
Habib Affes
Wassim Aloulou
Faouzi Ayadi
Bilel Bellaj
Jamel Choukir
Slim Mseddi
Ce support de cours est une introduction la cration dentreprises. Elle se propose den
prsenter les tapes et de vous donner des repres pour aider rduire les risques inhrents
toute cration dentreprises. Mme si la dmarche cratrice prsente des caractristiques
universelles, les risques dpendent en grande partie du type dentreprise envisag et de
votre propre profil entrepreneurial, et cest la raison pour laquelle vous devez analyser
srieusement votre profil, pour rduire les risques qui pourraient surgir en raison de vos
points faibles et utiliser au mieux vos atouts en fonction de votre opportunit.
La cration dentreprises prsente, comme toute uvre humaine, des risques, des
sacrifices, mais aussi des satisfactions. La russite, elle, prsente une dmarche volontaire
et consciente, qui privilgie lessentiel et se base sur les fondements solides des entreprises
performantes : la qualit des hommes et des relations humaines dans lentreprise afin
doffrir au client du produit/service de qualit. Toute dmarche de la cration russie, doit
converger vers ce mme but.
Le crateur Ide-opportunit
Adquation
Entrepreneur -Opportunit
Stratgie personnelle
Stratgie dentreprise
du promoteur
Elaboration du
plan daffaires
Ce parcours consiste :
identifier une ide potentielle, opportunit exploitable (ventuelle entreprise viable et
saine),
rechercher une cohrence du projet travers une tude dtaille de faisabilit,
lancer ensuite les diffrentes oprations du projet, et enfin
dmarrer dune manire effective lactivit et essayer datteindre la vitesse de
croisire.
Il faut surtout viter de se dire : je nai rien perdre, alors je fonce . Les grandes
facilits offertes la cration dentreprise, lassistance et le maintien artificiel en activits
dentreprises inefficientes, appartiennent une poque rvolue dans notre pays. Les
conditions conomiques changent avec une grande rapidit et les entreprises inefficaces
nchapperont plus dsormais aux lois de la concurrence et la sanction du march.
Il sagit, pour le porteur de projet dentreprise :
dexpliciter ses motivations, ses objectifs,
didentifier ses atouts, forces,
de dtecter ses points faibles, faiblesses,
de chercher valuer son profil entrepreneurial (innovateur, preneur de risque et
proactif).
Autant de questions qui se posent en mme temps, et auxquelles le promoteur doit donner
des rponses prcises et cohrentes. Pour cela, il doit btir un plan daffaires montrant
lobjectif atteindre et la manire de le faire.
Un plan daffaires doit couvrir les aspects les plus importants de ltude du projet ainsi que
les diffrentes phases de la ralisation de laffaire. Il doit montrer que lopportunit
envisage est ralisable, rentable et quil est en mesure de la saisir. Ce plan doit sexprimer
par des plans, programmes et des budgets. Lobjectif tant donc la rduction des dlais de
ralisation et loptimisation de lutilisation des ressources, et la prvision. Cest un moyen
de pilotage, de suivi et de contrle de la ralisation du projet.
Ltape dlaboration du plan daffaires vient aprs avoir tudi la faisabilit du projet tel
que prsent dans la figure n2.
Ide du projet
Etude de faisabilit
Etude de March Etude Technique Etude des Ressources Etude Economique Etude Juridique,
Humaines et Financire Fiscale et Sociale
Plan dAffaires
servir, dautre part, de pralable llaboration du dossier financier prsenter devant les
banquiers.
Le projet de cration est fond sur deux aspects (ples insparables du moins durant le
processus de cration) :
la comptence de lindividu : crateur (personnalit, motivations, profil
entrepreneurial),
la validit du projet : analyse de facteurs cls de succs matriser
Le crateur dentreprise devra sattacher des collaborateurs plus qualifis que la moyenne.
Ils devront tre dautant plus motivs que le crateur.
Pour les mobiliser fond, le crateur devra possder au plus haut degr lesprit dquipe et
avoir le profil dun leader. Le crateur doit distinguer deux types de partenaires :
ceux qui lui apportent des fonds et qui ne travaillent pas avec lui,
ceux qui travaillent avec lui (associs ou non).
Donc, il est ncessaire de les bien choisir, car une entreprise est toujours laffaire dune
quipe et devra tre mene par un leader dynamique.
Dtermination du score total du profil entrepreneurial partir des scores obtenus par les
diffrents tests.
Lanalyse sans complaisance et minutieuse du profil entrepreneurial labor par tout
crateur pourra lorienter vers une minimisation de ses points faibles et vers une manire
de profiter au maximum de ses points forts. Elle permettra de samliorer et de travailler
son profil avant de se lancer.
Voici quelques exemples de sites Internet pratiques permettant de diagnostiquer le profil
entrepreneur de ltudiant :
http://www.wd.gc.ca/apps/amianent-fr.nsf/ : Suis-je entrepreneur ? ;
http://www.entrepreneurship.qc.ca/fr/entrepreneur_etudiant/Intro_Passez_Test.asp/
ISCE : Instrument de Sensibilisation sur vos Caractristiques Entrepreneuriales
de la Fondation de lEntrepreneurship du Qubec.
dernier au niveau de lun ou plusieurs des aspects suivants : produit/service, qualit, dlais,
prix
Les techniques de crativit individuelles et collectives : analyse combinatoire,
consultation de catalogues et de fournisseurs ; Brainstorming,
de conclure ou non que votre ide est raliste et que vous tes bien lhomme de la
situation .
Ne ngligez pas cette rflexion. En effet, lenjeu personnel que reprsente une cration
dentreprise, mrite dy consacrer de nombreuses heures. Pour vous aider dans cette
dmarche, lAPCE vous propose une mthode par tapes. Nhsitez surtout pas revenir
sur chacune dentre elles afin denrichir progressivement votre rflexion.
Dterminez les composantes de votre ide
Dlimitez le march vis a priori
Dcrivez votre activit de faon trs prcise
Collectez les informations essentielles
Sollicitez avis et conseils
Analysez les contraintes de votre projet
Dfinissez votre projet personnel de crateur
Vrifiez enfin le ralisme de votre ide
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Ceux-ci sont tenus au secret professionnel, ils vous apporteront un regard extrieur, avis
et neutre, indispensable pour avancer dans vos recherches et viter des erreurs
monumentales.
Qui sont ces professionnels ?
Ce sont les conseillers que lon trouve dans les centres daffaires, les universits, les autres
rseaux daccompagnement
De plus, il ne faut pas hsiter approcher, avec prudence, certaines personnes qui, de par
leur comptence professionnelle et leur exprience, sont en mesure de vous fournir des
informations pertinentes par rapport au projet : responsable dun syndicat professionnel ;
fournisseurs ou sous-traitants, revendeurs ou concurrents potentiels, etc.
Par exemple, si vous voulez devenir commerant ambulant, il pourra sagir du placier
dune mairie.
Prparez les questions avant de les rencontrer. Cest galement le moment, si votre ide est
innovante, dans son produit, service, de prendre des prcautions dusage, qui vous
permettront, le cas chant, de prouver que vous tiez bien lorigine de cette ide.
Les experts rencontrer
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Caractristiques du produit ou
Exemples de contraintes particulires
service
Complexe - temps de mise au point de lindustrialisation
- normes respecter
- niveau de fiabilit atteindre
- dpendance de partenariats technologiques externes, besoin
ultrieur de R et D, etc.
- lisibilit difficile par le march, par les prescripteurs, par les
relais dopinion
Innovant - produit dpendant dautres quipements ou dautres
oprateurs
- ncessit de modifier le processus de fabrication ou les
quipements ou les habitudes chez lutilisateur
- communication adapter en consquence
Fragile - surcot de processus de fabrication
- cration spcifique dun emballage adapt
- stockage particulier
Prissable - infrastructure lourde en consquence
- pertes rgulires possibles sur stock
Dangereux - normes de fabrication
- assurances
- autorisations
Polluant - autorisations
- raction possible des riverains
Copiable -risque darrive rapide de "gros concurrents" sur le march
- ncessit doccuper le march trs vite
A faible valeur ajoute - ncessit de forts volumes
- cohrence entre charges fixes probables et marge
commerciale
Caractristiques du produit ou
Exemples de contraintes particulires
service
Trs coteux - cycle de production trs long
- niveau lev de Besoin en Fonds de Roulement
- hsitation longue chez lacheteur potentiel
A usage unique - emballage spcifique
- normes de scurit respecter (souvent le cas)
A renouvellement dachat lent - ncessit de reconstituer chaque anne sa clientle
Saisonnier - locaux de stockage
- besoin de crdit de campagne
Garantie accorder - cot dun service aprs-vente
- assurances
Sujet aux alas climatiques - rserve financire de scurit
- assurances
Susceptible dtre rapidement - disponibilit de gamme suivante
obsolte - cadence dans la recherche-dveloppement
Ncessitant un emplacement - dans un quartier spcialis
particulier - prs des donneurs dordres
- dans une rue trs commerante
Non rentable par lui-mme - alas des recettes provenant des tierces-parties
(ex : journal gratuit)
Dpendant - de partenaires incontournables : pour son installation, pour
son exploitation
- ou denveloppes budgtaires (priode plus ou moins
favorable dans lanne)
Supposons quil soit crer : vous devrez prendre en compte les problmes de lenteur de
raction du march et dinvestissements en termes de communication ou de prospection.
De mme il faut savoir que vous essuierez peut-tre les pltres pour dautres, qui
attendront que vous ayez prouv lexistence du filon pour arriver avec des capitaux
importants ; vous devrez alors avoir prvu les moyens mettre en uvre pour devenir la
rfrence .
Barrires lentre : Selon les cas, lentre sur le march ncessitera :
une capacit de production importante (ex : pour traiter avec les grandes surfaces),
des autorisations, diplmes, agrments (ex : pour les activits trs rglementes),
des introductions (ex : pour atteindre les bons interlocuteurs dans les grandes
entreprises),
du temps et de largent (ex. pour se faire rfrencer dans certains circuits de
distribution),
la rduction de la marge commerciale (ex : en cas de march trs concurrentiel),
une tude approfondie de rentabilit (ex : en cas de march troit), etc.
Autres caractristiques :
Votre march est-il :
Atomis ? (Problme de cots pour atteindre ces clients : risque de charges fixes
trop leves par commandes unitaires trop faibles ?)
trop large ? (Ncessit dune stratgie pour limiter ses cibles)
peu solvable ou trs risqu ? (Ncessit dune assurance-crdit, risque dimpay
fatal ?)
versatile ? (Besoin dune prsence commerciale forte ? dapprovisionnements
limits mais trs rapides ?)
peu ractif (dlai de dcision lent : lutilisateur nest pas lacheteur qui nest pas le
dcideur grands comptes, collectivits territoriales) ?
dlais de paiement longs (grande distribution, collectivits)
Les habitudes des consommateurs gnrent-elles des afflux ? ("heures de pointe" ; les
installations et la gestion de leffectif devront en tenir compte)
Y a-t-il un risque de raction de concurrents disposant de gros moyens ?
Risquez-vous de vous trouver en prsence dune concurrence dloyale ou occulte
(contrebande, contrefaon, travail au noir) ?
Les contraintes lies votre march
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Moyens humains :
Vous devrez peut-tre constituer une quipe dirigeante. Assurez-vous que chaque
associ fondateur a la mme vision du projet que vous-mme. Ny-a-t-il pas de
risques de doublons ? Serez-vous vraiment complmentaires dans les fonctions et les
responsabilits ?
Vous devrez peut-tre galement faire appel des comptences particulires. Seront-
elles faciles trouver ? Nombre dentreprises se plaignent des difficults quelles
rencontrent pour trouver des collaborateurs dans certaines spcialits. Il peut donc
tre utile de faire le point sur le march local de lemploi avec les bureaux demploi.
Devrez-vous recruter une force de vente ? Quel peut en tre le dlai et le cot ?
etc.
Moyens techniques :
Devrez-vous recourir des investissements lourds engendrant obligatoirement des
pertes de dmarrage pendant plusieurs exercices ? (les ressources financires seront
trouver en consquence).
Les quipements ncessaires votre activit sont-ils actuellement disponibles et
fiables ?
En cas de besoin de machines spciales, pourrez-vous trouver le constructeur sr ?
Serez-vous contraint dengager des partenariats technologiques ou commerciaux ou
de faire appel la sous-traitance ? Cela risque-t-il dinduire un rapport de force avec
ces partenaires ou sous-traitants ?
Quelle logistique spcifique devrez-vous mettre en place ?
Devez-vous anticiper sur des normes venir ?
etc.
Moyens financiers :
Evaluez, de manire approximative :
le cot de vos investissements de dpart (sans oublier le cot des "dpts et
cautionnements" fournir)
votre Besoin en Fonds de Roulement : en utilisant, ce stade, le BFR moyen de la
profession fourni par des organismes professionnels, les Centres de Gestion Agrs,
les documentations dites sur le secteur concern, ou par un calcul raliste mais
sommaire,
les pertes certaines pour les premiers exercices, si cela devrait tre le cas.
Votre capacit financire sera-t-elle suffisante ? Devrez-vous recourir des
emprunts ? Votre capacit demprunt est-elle en rapport avec les besoins de votre
projet ? Le potentiel de votre projet peut-il intresser des apporteurs de capitaux ?
Etes-vous conscient quil vous faudra peut-tre accepter larrive de tiers dans le
capital de votre entreprise ?
Les contraintes de moyens
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Exemple : Le punch commercial ncessaire nest pas le mme pour vendre des
photocopieurs ou pour ouvrir une boutique de modlisme !
Vos motivations :
On ne cre pas une entreprise sans raison forte. Les motivations ne sont pas toujours toutes
clairement exprimes et certaines peuvent entraner des dconvenues.
Vous souhaitez crer :
par dsir dindpendance ? Assurez-vous que cette motivation ne vous conduira pas
certaines erreurs, comme, par exemple, vous isoler, refuser laide et le conseil de
professionnels.
par got des responsabilits ? Mais serez-vous capable de prendre seul des dcisions
stratgiques ?
pour concrtiser un rve, une passion ?
pour vous raliser, changer de vie ? Etes-vous prt accepter un changement brutal :
changement denvironnement, changement de rythme
pour exploiter une opportunit ? Si celle-ci vous tombe dessus, tes- vous rellement
fait pour la cration dentreprise si vous naviez jamais voqu cette perspective
auparavant ?
pour accder un meilleur statut social ? Avez-vous cependant conscience des
nouvelles obligations que vous devrez assumer en contrepartie ?
pour disposer dun revenu immdiat ? Attention aux dcalages pouvant exister entre
le dmarrage de lactivit et les premires rentres dargent.
pour gagner beaucoup dargent ?
pour revenir ou rester au pays ? Vrifiez que votre march, sil est localis, est
suffisant.
pour travailler avec votre conjoint ? Rflchissez bien outre les problmes
relationnels susceptibles de se poser, une seule source de revenu peut tre dangereuse
pour le couple).
etc.
Vos objectifs :
Il est important que vous ayez une vision claire de lentreprise que vous souhaitez avoir
moyen terme. Cela, afin de vrifier que les moyens dont vous disposez aujourdhui sont
compatibles avec les exigences de dveloppement de lentreprise, mais aussi pour vous
assurer que le potentiel de votre projet puisse rellement rpondre vos attentes afin
dviter une frustration ultrieure, la longue insupportable.
Si vous tes plusieurs porteurs de projet, il est galement primordial que vous partagiez la
mme vision terme de lentreprise et de votre place dans cette entreprise. Serez-vous
prts aux mmes sacrifices pour y arriver ? (exemples : absence temporaire de salaires ou
de congs, semaines de travail trs charges, ).
Par exemple, vos objectifs peuvent tre de :
travailler en solo pour ne pas avoir de problmes de personnel,
tre la tte dune entreprise de plusieurs dizaines de salaris au bout de quelques
annes,
vous constituer un revenu dappoint,
revendre rapidement votre entreprise en ralisant une forte plus-value,
etc.
Vos comptences et votre savoir-faire :
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1 VOLET COMMERCIAL
Ltude commerciale occupe une place cl dans llaboration de votre projet. Toute la
construction de votre future entreprise va sappuyer sur les conclusions de cette tape, qui
doit vous permettre :
La connaissance et la comprhension de votre march,
La formulation de votre stratgie de lancement
La dfinition de vos actions commerciales.
Etude de la clientle
Qui consomme
Combien ? Pourquoi ? O ?
quoi ?
Remarque importante : ce travail doit se faire pour lensemble des segments de marchs
(catgories de clients actuels et potentiels).
tude de la concurrence
Chiffre
daffaires Chiffre daffaires
Profit
0 Temps
Etude du produit
Producteur Producteur
Grossiste
Dtaillant
Consommateur Consommateur
tude de la distribution
Plan de la recherche :
Recherche documentaire
Hypothse de travail
Inventaire des moyens
Budget de recherche
Ralisation de la recherche :
Choix de la mthode denqute
Prparation de lenqute
Ralisation matrielle
Traitement des donnes
Analyse des rsultats
2 VOLET TECHNIQUE
Les diffrents choix portant sur la nature du produit ou du service, le type de clientle et la
stratgie marketing et commerciale requirent des moyens techniques et humains pour les
mettre en oeuvre. Cela vous amne clarifier un ensemble dinterrogations dordre
technique telles que : En quoi consiste votre produit ? Comment produire ? Quels sont les
moyens ncessaires pour raliser un produit comptitif (qualit, prix de revient) ? (Avec
quoi produire ? Avec qui produire ? A quel prix produire (cot) ?)
Ces questions doivent tre poses pour les diffrentes fonctions (achat, stockage,
production et distribution physique des produits).
Le but de ltude technique du projet est de fournir des rponses prcises et pratiques ces
questions. Mais, quatre remarques simposent ce niveau aux crateurs lorsquils
commencent laborer leur tude technique :
Pensez en terme de procds et non de machines : Savoir comment faire est plus
important que de savoir avec quoi faire SAVOIR-FAIRE.
Les aspects conomiques sont plus importants que les aspects techniques : il faut
garder prsent lesprit que les dcisions ne doivent tre prises que sur des bases et
selon des critres conomiques (meilleure qualit du produit/service, productivit,
rduction de cots et des dlais,, critres qui influent de manire directe sur
lefficacit et la rentabilit conomique de lentreprise.
Face un objet (produit, processus, entreprise) dont la composition, lorganisation et
le fonctionnement sont complexes, et dont ltude consiste un problme compliqu,
la mthode la plus courante consiste dcomposer lobjet analyser en parties
(ensemble, sous-ensemble) et identifier les relations entre elles.
Beaucoup de crateurs rencontrent des difficults lors de la ralisation de leur projet, dues
essentiellement une conception sommaire du produit et du projet qui se traduit par des
oublis de certaines composantes importantes qui auront des incidences sur le cot de
linvestissement et provoquent des difficults de financement et de dmarrage et des sous-
estimations des calculs de rentabilit.
La VN est un critre qui permet de comparer les bnfices (revenus, CF) obtenir au
montant de linvestissement.
Dure ou dlai de rcupration, Payback (DR) : Elle calcule le temps ncessaire
lentreprise pour rcuprer le montant de linvestissement initialement dpens.
La mthode de la DR ne prend pas en considration le cash-flow dgag postrieurement
au dlai de recouvrement. Elle ne tient pas compte de la distribution dans le temps des CF
tout au long de priode de recouvrement. Une entreprise pauvre en liquidit peut juger
cette mthode trs utile pour apprcier la rapidit du recouvrement des fonds investis. Cette
mthode donne aux dirigeants une vision limite du risque et de la liquidit du projet.
Valeur Actuelle Nette (VAN)
Critre dacceptation : si le bnfice total actualis VAN 0, le projet est adopt, sinon
rejet.
Taux de Rendement Interne TRI
n
TRI tel que VAN = 0, cest--dire, I0 = CFi
i =1
(1 + TR II )
i
Comment toutes ces personnes se compltent-elles pour former une quipe efficace ?
Vous pouvez, tout de mme, faire lorganigramme de votre entreprise et essayez dy placer
les personnes que vous allez recruter ou vos associs.
Vous devez pensez comment ces diffrentes fonctions doivent tre et vont tre remplies et
comment constituer une quipe de gestion capable dassurer un dmarrage efficace et de
maximiser le potentiel de dveloppement de votre entreprise. Vous utilisez par exemple le
tableau suivant pour dcrire votre quipe de direction
dtermination des besoins. Elle constitue ce niveau une source de renseignements qui
permet de maximiser ladquation entre les exigences du poste pourvoir et les
caractristiques de son dtenteur.
Utilit de lanalyse des fonctions pour le recrutement des RH : Lanalyse des emplois
permet de :
dfinir lemploi pourvoir et dcrire ses caractristiques ;
prciser le profil du titulaire (savoir, savoir-faire, savoir-tre)
arrter les critres de slection des diffrents candidats.
Cette tude consiste traduire, en termes financiers tous les lments que vous venez de
runir et vrifier la viabilit de votre projet.
Ltude financire, comme les autres tapes de la cration dentreprise, est un processus
itratif qui permet progressivement de faire apparatre tous les besoins financiers de
lentreprise en activit et les possibilits de ressources qui y correspondent.
son activit future et sa croissance par des fonds propres, sa solvabilit financire pour ses
extensions futures.
Il sagit denvisager les diffrentes variantes de construction du projet (capacit de
production, choix des procds et quipements, volume des ventes,) et leur incidence sur
la rentabilit prvisionnelle pour plusieurs annes dactivit.
Ainsi, lestimation des produits et des charges constitue la 1re tape de lvaluation de la
rentabilit du projet et ceci devant tre effectu pour diffrentes hypothses sur les niveaux
de ventes et de production au dmarrage et lors des annes venir.
Ces prvisions constituent le point de dpart pour se fixer les objectifs atteindre, prparer
des normes ou standards et laborer ses budgets.
4.1.2 Calcul du point mort (seuil de rentabilit) : Analyse Cot - Volume Profit
Le point mort reprsente le niveau dactivit qui permet, grce la marge ralise
(diffrence entre le niveau des ventes et les charges variables dcoulant implicitement du
chiffre daffaires) de couvrir les charges fixes.
Comment lentrepreneur peut-il rapidement et sans calcul excessif, se rendre compte que
son produit est rentable ou partir de quelles quantits vendues il le sera ? Cest le seuil de
rentabilit qui nous intresse dans ce cas. Le problme est de dterminer la fois le volume
minimum de lactivit partir duquel lexploitation devient rentable et la possibilit de
latteindre dans un dlai raisonnable. Ce niveau minimum est appel point mort ou seuil de
rentabilit.
Chiffre daffaires : CA
Cots variables : - CV
= Marge sur cots variables = M/CV
- Cots fixes dpenss quelle que soit lactivit - Cf
= Rsultat (bnfice ou perte) =R
SR est tel que : M/CV = Cf
Le graphique ci-aprs indique limportance relative des cots fixes, lvolution des ventes
et des cots variables, il fait ressortir les zones de profit (>0) et de perte (<0) et il permet
dindiquer comparativement lvolution des positions de lentreprise.
Cette mthode de seuil de rentabilit devrait suffire pour le crateur, le rsultat du calcul du
point mort doit constituer pour lui un repre atteindre : un objectif de vente et de
rentabilit commerciale. Graphiquement :
CA
Point mort
Point mort M/C
>0 CT
>0
CV Ou Cf
Cf <0
<0
QSR
QSR
, tant le profit ou rsultat de lentreprise.
-les valeurs immobilises doivent tre finances par des capitaux permanents,
-les besoins en fonds de roulement doivent tre financs par les capitaux permanents,
-seules les variations du besoin en fonds de roulement seraient finances par les crdits
court terme.
Il sagit dun tableau retraant lactivit et permettant, pour chacun des trois premiers
exercices, de recenser :
Dans la partie gauche, lensemble des dpenses (charges) de lexercice ;
Dans la partie droite, les recettes (produits) de lexercice et, par diffrence entre les
deux colonnes du tableau, de sassurer que lactivit dgage un bnfice suffisant
(reliquat des produits par rapport aux charges).
Tous les montants sont en hors taxes.
NB : A ce stade, le compte de rsultat ne peut pas tre dfinitivement arrt, car il est
possible que la situation de trsorerie au cours des premiers mois ncessite le recours
des crdits bancaires court terme. Si tel est le cas, il faudrait bien sr incorporer aux
charges financires dj inscrites les agios y affrents. Ce calcul ncessite dtablir le plan
de trsorerie (voir plus loin).
BILAN PREVISIONNEL
ACTIF
Actif circulant
Disponibilits
Clients et effets recevoir
Stocks de produits finis
Stocks de matires premires
Total de lactif circulant
Actif immobilis
Immobilisations +
Moins amortissements
Total de lactif immobilis
= TOTAL DE LACTIF
Total du passif
Fonds propres
Apport en capital +
Bnfices reports
NB : Pour les annes 2 et 3, il ne faudrait porter que les lments nouveaux affrents ces
exercices.
2.000 DT viennent
1er mois 2me mois 3me mois consolider le FRN, mais
Dpenses dexploitation 5.000 5.000 5.000 ne diminuent en rien le
Recettes de ventes - - 7.000 BFR ou FR normatif
(BFR = 10.000)
Une somme infrieure 10.000 DR ne permet pas de continuer lexploitation dans les
conditions normales.
Trois cas possibles :
FRN < BFR ou FR normatif, la situation de lentreprise est dsquilibre,
FRN > BRF, on dit que lentreprise est financirement sur-quilibre.
FRN = BFR, la situation est quilibre.
Valeurs Capitaux
Immobilises Propres
Capitaux Rgle dor :
BFR Permanents
FRN Dettes FRN FR normatif ou BFR moyen
MLT
Excdent de financement
Les dossiers juridique, fiscal et social sont traits dans ce chapitre successivement.
prix T.T.C. Elles doivent dposer une dclaration du chiffre daffaire ralis chaque mois
auprs de la Recette des Finances dans les quinze premiers jours du mois suivant pour les
personnes physiques et avant la fin du mois qui suit pour les personnes morales. Le dfaut
de dclaration, la dclaration errone ou en retard constituent des infractions graves et sont
pnalisables.
La Taxe de Formation Professionnelle : La TFP est due par tout employeur. Elle est assise
sur les lments de salaires servis au taux de 2%, lexception des entreprises exerant
dans le secteur des industries manufacturires qui sont soumises un taux de TFP de 1%.
La dclaration et lacquittement se font dans les mmes formes et dlais pour la TVA.
Le Fonds de Promotion des Logements Sociaux : (FOPROLOS) Les employeurs publics et
privs acquittent au profit du FOPROLOS un prlvement de 1% des traitements et
salaires servis leurs employeurs.
LImpt sur les revenus : Impt sur les socits (IS) (ou sur les bnfices raliss : taux
35% ou 10%) et Impt sur le revenu des personnes physiques (IRPP : voir barme de
calcul).
Les droits de douane : Ce sont des impts qui frappent les marchandises importes (droits
dentre) ou exportes (droit de sortie). Tous les biens soumis aux droits de douane
figurent dans la "Nomenclature Douanire", liste exhaustive de lensemble des biens. Le
promoteur doit prendre en considration lors du montage de son affaire, le rgime douanier
qui sera le sien pour tre en conformit avec la rglementation en vigueur.
Les droits de timbres et denregistrement : Ceux sont des impts qui sont perus
loccasion de lenregistrement dun acte ou dune mutation entre vifs ou cause de mort.
La taxe sur les vhicules : On distingue deux taxes : la taxe unique de compensation due au
titre des vhicules de transport de marchandises ou des personnes, et la taxe de circulation
automobile ou vignette due au titre des vhicules de tourisme. La vignette est due en dbut
danne et reste valable pour toute lanne en cours. La taxe de compensation peut tre
acquitte par mois, trimestre, semestre ou anne.
1
Synthse du code dincitation aux investissement : visitez le site web de lAPI.
http://www.tunisieindustrie.nat.tn/
Le projet doit comporter un schma de financement comme suit : 30% fonds propres ; 70%
crdits bancaires.
Organisme gestionnaire :
Pour une mise en uvre adquate des interventions du FOPRODI, le Ministre des Finances
a confi la gestion dudit Fonds aux banques et SICAR suivantes :
DATE DE
N SICAR ADRESSE DU SIEGE
SIGNATURE
Socit dInvestissement et de
2 Dveloppement du Centre-Ouest 8 Juillet 1999 70, Av. de la Libert Tunis
(SIDCO)
Socit dInvestissement et de
3 8 Juillet 1999 70, Av. de la Libert Tunis
Dveloppement du Sud (SODIS)
Compagnie Tunisienne
5 dInvestissement et de Financement 8 Juillet 1999 12, Av. Habib THAMEUR Tunis
(COTIF-SICAR)
Socit de Participation et de
7 8 Juillet 1999 139, Av. de la Libert Tunis
Promotion des Investissements (SPPI)
Socit de Dveloppement
Av. Sufetula - Cit Ezzouhour
8 Economique au Kasserine (SODEK - 8 Juillet 1999
Kasserine
SICAR)
Fonds de reconversion et de
10 27 Juillet 1994 8, Rue du Nil 2100 Gafsa
dveloppement des centres Miniers
Socit de dveloppement et
12 dinvestissement du NORD-OUEST 8 Juillet 1999 70, Av. de la libert Tunis
(SODINO)
Union mditerranenne
15 27 Dcembre 1999 139, Av. de la libert Tunis
dinvestissement
Socit de dveloppement et
16 dinvestissement du CAP-BON 19 Juin 2000 Imm. La Jarre 8000 Nabeul
(SODICAB)