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Entreprenariat
Entreprenariat
Commerce et de Gestion
Kenitra
Semestre 8
Matière
Entreprenariat
Professeur : M. ACHIBANE
N. B : Les supports élaborés par le professeur ne représentent en aucun cas le cours complet,
l’étudiant doit prendre des notes et faire de la recherche pour compléter son cours.
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Le concept d’entreprenariat est considéré par les théoriciens comme un facteur décisif de
création de richesses.
Dans ce sens, les théoriciens de l’école comportementale (ou behavioriste) ont défini
" l’entrepreneur comme étant avant tout un réalisateur de projets, quelqu’un qui dans la
société perçoit une opportunité et imagine une façon de répondre à ce besoin avant que
d’autres ne le fassent ; c’est une personne qui, face à une situation problématique, développe
un projet, une vision qui transforme le problème en occasion d’affaires". Cette définition
focalise l’intérêt sur les activités de découverte et de création de l’entrepreneur, avec un
accent sur les opportunités et les occasions d’affaires qui sont les concepts clés des définitions
qui seront proposées par la suite. Toutefois, on reproche à ce courant de ne pas établir de
relation complémentaire entre l’individu entrepreneur et le résultat de activité.
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investisseurs, auxquels il va faire appel pour rendre viable son projet. Théoriquement, le
créateur d’entreprise détient en effet par définition davantage d’information sur les chances de
succès de son projet.
Toutefois, se baser sur le concept d’opportunité pour définir l’entreprenariat peut induire en
erreur, puisque ce concept d’opportunité n’a rien de spécifique à l’entreprenariat, et intéresse
tout autant les entreprises existantes, lorsqu’elles utilisent la démarche classique de diagnostic
stratégique en termes de menaces et d’opportunités. On raisonne enfin comme si les
opportunités existaient de manière préétablie dans la nature, prêtes à être découvertes, puis
exploitées : le propre de l’entrepreneur n’est-il pas au contraire de les provoquer, grâce à sa
vision, et au moyen d’une véritable mise en scène.
Le rôle essentiel du créateur d’entreprise, pendant cette période délicate, est d’offrir, par ses
agissements et ses discours, des explications plausibles à une réalité par nature ambiguë, et,
grâce à une série d’allers et de retours avec les parties prenantes, de rendre claire et crédible
une structure qui ne l’était pas au départ.
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- cognitif (qui renvoie à l’entrepreneur et à ses processus mentaux : vision, réflexivité,
apprentissage) ;
- structural (qui évoque les différents milieux où l’entrepreneur et l’organisation qu’il
impulse prendront place) ;
- praxéologique, qui fait le lien entre les deux précédents, puisqu’il décrit les actions de
l’entrepreneur pour se positionner par rapport aux autres parties prenantes et
configurer son organisation de manière cohérente avec les choix précédents.
Mais ces dimensions ne sont constitutive du phénomène que si elles sont mises en relation
avec le couple symbiotique que forment l’entrepreneur € et l’organisation impulsée (O), au
sein duquel l’idée de mouvement, d’impulsion, associée à un personne ou une équipe fournit
la clé d’entrée permettant la délimitation par rapport à des situations proche mais différentes
sur un plan conceptuel.
L’entreprenariat et son acteur privilégié, l’entrepreneur, peuvent être observés dans des
contextes qui ne sont pas forcément celui de la création d’une nouvelle organisation par un
individu isolé ou une équipe. Le phénomène est en effet hétérogène et complexe, et ses
manifestations multiples.
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- La reprise d’entreprise correspond à la poursuite d’une entreprise juridiquement
autonome par un autre chef d’entreprise, qui en devient le propriétaire et l’exploitant,
que ce soit par rachat, donation, héritage, reprise au conjoint ou location-gérance.
Le passage à l’acte final, à savoir la création d’une entreprise, est précédé d’une série
d’étapes que le candidat à la création franchit le plus souvent progressivement avant
d’aboutir réellement.
On a ainsi plusieurs étapes successives :
étape 0 (avant de créer non perçue comme une possibilité par l’individu) ;
étape 1 (action de créer est percue) ;
étape 2 (elle est envisagée) ;
étape 3 (elle est activement recherchée) ;
étape 4 (l’action est lancée, avec une certaine dose d’irréversibilité : l’entreprise a
effectivement démarré, mais elle est encore fragile) ;
étape 5 (l’action est réalisée : l’entreprise, bien que toujours petite, a atteint un
minimum d’équilibre et de stabilité).
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Pour comprendre la dynamique de ces deux passages, on utilise un outil à caractère
stratégique, en l’occurrence la Configuration Stratégique Instantanée Perçue (CSIP) par le
créateur. Cet outil permet de repérer, dans une perspective d’accompagnement, l’ensemble des
représentations que se fait, à un instant donné du processus, le futur créateur de la situation
dans laquelle il se trouve : ses aspirations, la perception qu’il a des ressources et compétences
dont il dispose aujourd’hui et probablement dans l’avenir, la perception qu’il a des
opportunités et des possibilités offertes par l’environnement. Les conditions pour que le
déclenchement puisse se produire sont les suivantes :
- existence d’un minimum de cohérence entre le projet que le créateur a en tête et le
contenu de sa CSIP ;
- un état minimum de tension chez le créateur (trop de satisfaction sur sa situation
actuelle l’empêcherait d’aller pus loin) ;
- une certaine liberté de manœuvre qui lui permette d’accomplir les activités
consommatrices de temps associées à ce franchissement.
Quant à l’engagement, il ne sera effectif que si le porteur de projet ne renonce pas au dernier
moment, soit par découragement, soit parce qu’une alternative d’emploi moins risqués lui est
proposée, soit par ce qu’il n’a pas trouvé une assistance qui lui aurait permis de surmonter la
crainte du changement inhérente à la prise de décision finale.
Tout au long du processus, des interrelations sont identifiées entre les issus possibles et divers
facteurs de contingence qui sont susceptibles de favoriser ou de pénaliser le cheminement.
Théoriquement, l’intention, quel que soit le domaine de la gestion concerné (marketing pour
l’étude des intentions d’achat par exemple), occupe une place centrale dans les approches du
comportement planifié : située en aval dans la hiérarchie des effets qui mène à la prise de
décision effective, elle se situe après les prédispositions à l’acte (les attitudes) et juste avant
l’action proprement dite. Certes, l’intention n’est pas suivie automatiquement d’action, mais
elle semble en être une condition le plus souvent nécessaire, surtout dans le cas de la création
d’entreprise, comportement réfléchi par excellence, par opposition aux comportements
spontanés que l’on peut trouver dans d’autres domaines de décision.
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Généralement, on note deux facteurs explicatifs de l’intention de créer une entreprise, en
l’occurrence la situation d’emploi dans laquelle se trouve la personne au moment de
l’enquête, et l’intensité d’une disposition psychologique. Ce dernier facteur concerne la
conviction ou le sentiment plus ou moins fort cher l’individu que la création d’entreprise est
une activité à sa portée, qu’il serait heureux de la pratiquer, qu’elle résoudrait ses problèmes
personnels et financiers. Les théoriciens ont tendance à considérer la conviction comme la
variable qui exerce de loin l’influence la plus nette sur le niveau de l’intention entreprenariale.
Une autre conception théorique privilégie d’autres facteurs explicatifs, à savoir les facteurs de
faisabilité (aptitude ou non de mener à bien un projet de création d’entreprise) et les facteurs
de désirabilité (l’attrait que représente pour l’individu la création de l’entreprise associé à la
perception de normes sociales). Pour cette conception, les facteurs de désirabilité l’emporte de
loin sur les facteurs de faisabilité dans l’intention entreprenariale.
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matérielles et immatérielles ainsi qu’une veille des opportunités disponibles, de manière à être
prêt à les saisir, tout en sachant que selon les stades de la vie professionnelle où l’on se trouve,
certains modes d’entrée sont plus recommandables que d’autres.
Par ailleurs, on doit accorder une attention cruciale aux transitions entre les différentes phases
du processus. Ces transitions, au nombre de deux, sont d’une part la transformation d’un
individu non engagé dans la création en un entrepreneur naissant, et d’autre part celle qui fait
de celui quelqu’un passé effectivement à l’acte, la réalisation des premières ventes étant
considérée comme la preuve d’un réel démarrage. Quels sont les facteurs qui expliquent la
rapidité de passage d’une phase à l’autre, quelles sont les marges de manœuvre des pouvoirs
publics et du système d’appui en général pour provoquer l’accélération souhaitée pour
chacune d’entre elles ?
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domaines sociologiques, car étroitement liés au milieu et aux groupes de référence de
l’intéressé. La présence d’occasions d’affaires, ainsi que les facteurs qui influencent
favorablement la faisabilité perçue de l’acte de création, notamment l’accès aux ressources
financières, sont plutôt du ressort de l’économique. La discontinuité du modèle fait référence
aux variables de situation. Cette discontinuité va précipiter le futur entrepreneur dans l’action
et joue un rôle de déclencheur, mais à condition que les autres variables soient suffisamment
agissantes.
- La famille représente une instance privilégiée, mais pas la seule, de ce que les
sociologues appellent les processus de socialisation. Ces processus permettent à l’individu,
au cours de sa vie, et sans que ce soit jamais achevé, apprend et intègre les éléments socio-
culturels de son milieu et s’adapte à l’environnement dans lequel il doit s’insérer. On est
donc en présence d’un effort progressif d’apprentissage, d’intégration et de positionnement
personnel dans la société, qui se déroule dès la petite enfance et l’adolescence au sein du
groupe familial, mais aussi à l’intérieur du système scolaire puis du monde du travail. Il est
légitime de transposer le concept de socialisation comme étant un processus historique
d’apprentissage, d’intégration et de positionnement social par lequel un individu se prépare
à remplir les rôles entreprenariaux, c'est-à-dire des rôles liés à l’imagination, le
développement et la réalisation de visions créatrices de valeurs et d’activités.
Par ailleurs, la famille constitue une ressource clé au sein du capital social de l’entrepreneur
et du créateur d’entreprise en particulier. La réussite de son initiative est en effet
conditionnée par les ressources financières, les connaissances accumulées, les relations
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personnelles et professionnelles qu’il sera en mesure de mobiliser pour mener à bien son
projet. En plus, le créateur, surtout s’il est jeune et ambitieux, se trouve souvent en situation
de devoir disposer d’un volume de ressources supérieur à ce que ses moyens limités lui
permettent. C’est alors que la composante familiale lui permet de les acquérir à bon compte,
et de constituer ainsi le socle de légitimité et de crédibilité sur lequel s’appuiera le
développement futur de son entreprise.
Cette analyse a permis de situer la création d’entreprise dans son contexte, avec
description des différents milieux qui l’environnent, allant de l’entourage familial du
créateur jusqu’aux valeurs socioculturelles régnantes au sein de la société qui l’abrite.
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Créer son entreprise et être son propre patron, c’est le rêve de beaucoup d’entre nous.
Si pour certains, c’est le manque d’idées et/ou de moyens financiers qui en est la raison ; pour
d’autres, c’est l’aversion vis-à-vis du risque qui est souvent le frein de leur engagement dans
la sphère des affaires ; peur qui est alimentée tant par les expériences malheureuses des autres
que par une méconnaissance du monde de l’entreprise et du cheminement à suivre pour créer
sa propre entreprise.
L’objectif est de mettre en évidence la démarche à suivre pour la création d’une entreprise
dans les conditions les plus favorables possibles?
La création d’entreprise comporte des risques, des difficultés réelles et multiples ayant un
aspect négatif mais ce sont celles qui forgeront le vrai créateur.
Parmi les difficultés rencontrées lors de la création d’une entreprise, on peut citer :
- La solitude du créateur :
Le créateur est d’abord seul et au début de son entreprise est souvent incompris par son
entourage. Ce caractère de solitude sera ressenti lors des prises de décisions stratégiques pour
l’entreprise.
- Le sentiment d’insécurité :
La perte d’un contrat, le refus d’un découvert, le désistement d’un proche sur lequel on
comptait, l’apparition d’une nouvelle concurrence, les problèmes de santé, autant de
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problèmes à l’origine de l’accroissement du sentiment d’insécurité et de menaces pour
l’entreprise.
- Le sentiment de défiance :
Le créateur d’une nouvelle entreprise est condamné à la patience, à la modestie car il reste
inconnu des clients, des fournisseurs, des consommateurs, des administrations qui ont leurs
propres contraintes et se méfient généralement des débutants.
- Le sacrifice :
Quand on connaît les difficultés pour créer son entreprise, on multiplie les chances
de réussite.
Toutefois, on peut réduire le risque à condition de bien cerner les facteurs conditionnant le
succès et d’agir ensuite sur chacun d’eux. Ces facteurs peuvent être scinder en deux
catégories, à savoir les facteurs liés aux qualités intrinsèques du créateur et ceux en relation
avec la conception et la mise en œuvre du projet.
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Ne pas s’avouer vaincu devant les difficultés ;
savoir maîtriser ses ambitions durant la phase initiale ;
Faire preuve d’esprit de synthèse et être capable de concentrer ses efforts sur le but à
atteindre ;
Savoir communiquer et faire partager ses convictions aux autres ;
Être capable de changer de cap à temps s’il est démontré que la voie choisie n’est pas
bonne ;
Apprendre à bien se connaître, à connaître ses forces, ses faiblesses et ses limites.
- L’idée
Notre entourage et notre environnement peuvent être source de plusieurs idées de création
d’entreprise.
Les idées sont très importantes, mais la réussite du futur créateur d’entreprise passe d’abord
par la connaissance et l’appréciation des données de base de conditionnement l’activité.
Aussi créateur aussi donné soit-il ne peut espérer réussir s’il ne propose pas un produit ou un
service capable de répondre à un besoin insatisfait ou mal satisfait et s’il ne peut vendre ce
produit ou ce service à un prix acceptable par ses clients et rentable pour sa future entreprise.
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Quelle que soit les motivations avancées par le créateur de l’entreprise, aucune entreprise ne
peut réussir sans idées valables et valablement exploitées.
La création d’entreprise est un investissement non pas seulement à caractère financier mais
aussi intellectuel voire physique. Ce projet ne se fait pas sans répercussion sur la vie
personnelle du créateur de l’entreprise. Ce dernier doit, au préalable, se poser la question de
savoir si le rôle de chef correspond à ses motivations et s’il dispose des qualités nécessaires
pour surmonter les difficultés.
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Axe 1 : Identification d’une opportunité
Souvent, l’idée d’un produit ou d’un service servant à la création d’une entreprise est le
résultat d’un constat ou d’une observation :
Par ailleurs, le produit ou service choisi doit répondre à un besoin non ou mal satisfait.
Pour augmenter ses chances de succès, le créateur d’entreprise aura tout intérêt à opter
pour un secteur d’activité dans lequel il pourra exploiter son savoir-faire et son expérience.
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Axe 2
Etude du marché
L’ étude du marché doit permettre de savoir si le marché de la futur entreprise est porteur, s’il
contient des niches non encore exploités ou un angle d’approche ignoré, si les produits ou
services à commercialiser possèdent qui permettent de faire la différence avec les concurrents.
Environnement
Clientèle
Concurrence Constituent les principaux axes d’une étude de marché
Fournisseurs
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1. l’environnement
Il s’agit de l’étude de l’environnement général (local ou régional selon le marché cible) et ce,
afin d’appréhender le cadre dans lequel le projet s’insère, de manière à identifier et à évaluer
la nature, l’état et les perspectives de facteurs qui génèrent ou catalysent les flux de demande ;
ce qui requiert la disponibilité de données macro-économiques propres au périmètre visé
(quartier, ville ou région).
Le but étant de savoir si le marché est porteur et s’il y a une place, et pour combien de temps,
pour le produit ou le service à commercialiser.
2. la clientèle
Elle doit être identifiée de façon aussi précise que possible. La démarche consiste à procéder
en terme de segmentation et de positionnement qui reflètent, en fait, votre rapport
qualité/prix ; démarche qui permet, en fin de parcours, d’appréhender votre marché/cible qui
ne doit pas être confondu avec :
le secteur d’activité qui est constitué de tous les vendeurs de produits ou
services concurrents ;
le marché potentiel qui est constitué de tous les clients potentiels et réels d’un
produit ou service ;
le marché disponible qui est constitué de tous les clients qui ont intérêt à
acheter et la capacité de le faire :
l’intérêt est influencé par la publicité et les promotions ;
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la capacité dépend du pouvoir d’achat et peut être influencée par la
politique de prix.
Le marché cible est la partie du marché disponible que le créateur d’entreprise décide
d’atteindre et que l’on peut également appeler segment de marché. La segmentation du
marché se faisant généralement en fonction de variables comme l’âge, le sexe, le revenu, la
catégorie socio-professionnelle, etc.
Dans ce cadre, il faut éviter, dans la mesure du possible, de dépendre d’un seul client. Cette
dépendance est aussi à éviter vis-à-vis d’un distributeur.
3. La concurrence
Pour cerner la concurrence sur le marché visé, il est essentiel de connaître la façon dont elle
est organisée, de savoir si le marché est géré par un ou plusieurs intervenants, de s’informer
sur les pratiques et les habitudes du secteur. Pour ce faire, il y a lieu de sélectionner les
principaux concurrents et d’en étudier :
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Ce volet de l’étude est très important car il peut permettre d’obtenir des informations sur les
concurrents ; informations qui pourraient faciliter grandement la détermination du chiffre
d’affaires prévisionnel ainsi que les moyens à mettre en place pour le réaliser.
4. les fournisseurs
Le choix des fournisseurs ne doit pas être faite seulement sur la base de leurs prix, on doit
analyser aussi de leur situation et de leurs pratiques. En effet, l’analyse doit porter entre autres
sur l’évaluation de leur solidité financière, leur organisation, leur savoir-faire, leur capacité
d’innovation, leurs conditions financières, etc.
L’analyse doit permettre au créateur d’entreprise de savoir si ses futurs fournisseurs (de
matières, de marchandises et de matériel et ses pièces de rechange) permettront ou non à
l’entreprise :
d’être à l’abri d’une rupture de stocks qui peut être fatale (perte de clientèle,
pénalités pour livraison hors délai, …) ;
d’être soutenue dans les situations difficiles et dans son développement (commandes
exceptionnelles, difficultés financières par suite de la défaillance d’un gros client, d’une
grève, d’une chute de prix,…) ;
de respecter les normes sanitaires, envirommentales, sociales, …, pour éviter une
disqualification dans certains marchés notamment à l’export ;
de disposer des pièces de rechange pour maintenir en état de marche son outil de
production ;
de profiter des avancées technologiques moyennant des adaptations de son outil de
production plutôt que d’un remplacement de celui-ci ;
de bénéficier d’un bon service après vente et de garanties suffisantes en cas de
défaillance du matériel ou de défectuosité des marchandises ;
etc.
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5. la stratégie commerciale
A ce niveau, on doit définir la démarche qui sera adoptée par l’entreprise pour vendre ses
produits ou ses services et ce, en élaborant :
une politique de prix ;
un positionnement par rapport aux concurrents (prix, qualité, prestations connexes, …) ;
le mode de commercialisation (vente directe, par distributeurs, par franchise, …) ;
une politique de communication et de promotion (quelle image véhiculer et sur quels
supports, … ?) ;
etc.
Sachez enfin que la démarche à suivre afin d’agir sur le marché peuvent être classés en trois
catégories :
ceux qui visent à attirer le consommateur vers le produit. Ils relèvent de l’action
publicitaire.
Ceux qui visent à pousser le produit vers le consommateur. Ils relèvent de l’action
promotionnelle qui permet d’inciter ponctuellement à l’achat en accordant un avantage
exceptionnel : journée portes ouvertes, petits événements, dégustations, démonstrations,
participations à des foires, cartes de fidélité, …
Ceux qui visent à rétablir un contact direct avec le consommateur. Ils relèvent des
actions de prospection ou de relance : porte à porte, prospection téléphonique, par
courrier, …
Ces moyens génèrent un coût qu’il convient de prendre en compte afin de les prendre en
compte dans vos comptes prévisionnels.
C’est le point le plus difficile à réaliser quand on projette de créer son entreprise. Ce travail
émane directement de l’étude de marché après avoir analysé l’environnement, la clientèle, les
fournisseurs et la stratégie commerciale à suivre.
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En effet, en cas d’erreurs d’évaluation, l’entreprise risque de mettre en place des moyens non
adéquats à sa situation réelle. Du coup, elle risque d’entamer sa marge et d’aller vers de
grosses difficultés.
Il existe plusieurs méthodes pour identifier le chiffre d’affaires prévisionnel qui dépendent de
la nature du produit ou service à commercialiser et des moyens à mettre en œuvre. Parmi ces
méthodes on peut énumérer celles se basant sur :
un objectif à atteindre : par exemple le concepteur d’un nouveau produit qui se fixe
l’objectif d’atteindre 5% de la demande sur le marché en y mettant bien entendu les
moyens nécessaires. Ainsi, pour une demande sur le marché de 3000000 unités qu’il
suffirait de multiplier par le prix de vente unitaire pour déterminer le chiffre d’affaires
en dirhams.
Des intentions d’achat : identifiées au moyen de sondage ; technique utilisé surtout
pour le lancement de produits ou services n’ayant pas d’équivalents sur le marché.
Ainsi, si 4% des jeunes de plus de 18 ans se disent intéressés par l’achat d’un journal
mensuel, en tablant sur le passage à l’acte de la moitié d’entre eux, pour une
population de 2millions, le chiffre d’affaires pourra-t-il atteindre les 40000
exemplaires par numéro, soit 480000 par an à multiplier par le prix de vente unitaire et
à augmenter des recettes publicitaires s’il y a lieu.
Les réalisations des concurrents : le responsable d’un restaurant, se fixant par
exemple, une recette journalière de moitié supérieure à celles de ses concurrents de
taille similaire. Cette approche requiert que l’on s’interroge sur les raisons pour
lesquelles l’on pourrait faire mieux ou moins bien que les concurrents.
Les ventes par anticipation, c'est-à-dire en essayant, durant un certain temps, d’obtenir
des commandes d’avance pour en faire des explorations de ventes.
Etc.
N.B : Aucune des méthodes qu’on vient d’analyser ne permet de déterminer de façon
précise le chiffre d’affaires prévisionnel ; celui-ci doit, en tout état de cause, vous paraître
raisonnable.
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Axe 3 : Evaluation des moyens humains et matériels à mettre en œuvre
Une fois le chiffre d’affaires prévisionnel déterminé, il faut déterminer les moyens à mettre en
œuvre pour l’atteindre et ce, en terme :
De ressources humaines :
- Quel effectif ?
- Quelles compétences ou qualifications ?
- Pour quels niveaux de rémunération ?
- Etc.
Dans ce cas où l’entreprise a besoin de ressources importants et des profils recherchés
pointus, on peut faire appel à un cabinet de recrutement.
N.B : un mauvais recrutement peut généré des coûts importants qu’un mauvais
investissement.
De locaux :
On est sensé répondre aux questions suivantes :
- où s’installer ?
- sur quelle surface ?
- a quel prix (construction, acquisition, leasing ou location) ?
- etc.
Dans ce cadre, on doit éviter de prendre des locaux pouvant représenter un handicap en terme
des possibilités d’extension.
De matériel :
On doit déterminer la nature du matériel dont on aura besoin : neuf ou d’occasion ; son prix ;
location, acquisition ou leasing ; importation ou acquisition sur place ; etc.
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Axe 4 : Estimation du coût du projet
Après avoir élaboré l’étude du marché, choisi le matériel et le lieu d’installation, on doit
procéder, d’une manière plus au moins précise, à l’estimation du coût du projet. Cette
nécessité découle du fait qu’une sous-estimation peut générer des problèmes lors du
démarrage du projet, surtout si on est limité en terme des moyens financiers.
Le coût du projet est constitué, selon les cas, de celui des éléments suivants :
- frais préliminaires ;
- brevets, licences et assimilés ;
- fonds de commerce ;
- terrains ;
- constructions ;
- aménagements et installations ;
- matériel de production ;
- matériel de transport ;
- matériel et mobilier de bureau ;
- frais préliminaires ;
- fonds de roulement de démarrage ;
- divers imprévus.
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Axe 5 : Evaluation de la viabilité financière du projet
Cette évaluation se base sur une projection dans le futur des résultats attendus du projet en
terme de cash-flows (flux de trésorerie). Elle est aussi importante et obligatoire que celle du
coût du projet, car une surestimation de la rentabilité peut pousser à la réalisation d’un
investissement qui n’en vaut pas la peine. Autrement, cette étude permet de savoir si le projet
est rentable ou non en tenant compte des autres éléments ne figurant pas dans les autres
études.
Non seulement, il faut établir le compte de produits et charges prévisionnels (CPC)
nécessaires tant pour l’entrepreneur que pour le banquier mais, il faut, aussi, établir les autres
tableaux de gestion indispensables pour maîtriser son projet. On se pose ainsi les questions
suivantes :
- De quels moyens financiers doit-on disposer ?
- Le projet est-il susceptible de dégager des profits ?
Pour répondre à ces deux questions, il est impératif d’élaborer des tableaux prévisionnels,
ayant pour finalité de mettre en évidence :
- le rentabilité ou non du projet par le biais du tableau d’exploitation prévisionnelle sur
3 ans ;
- le financement à moyen et à long terme du projet grâce au plan de financement ;
- le besoin en fonds de roulement grâce au plan de trésorerie avec la détermination des
besoins en fonds de roulement prévisionnels ;
- etc.
L’étude financière est une traduction chiffrée des choix et des objectifs décrits dans le projet à
créer. C’est une présentation qui permet de mettre en évidence les grands équilibres de
l’entreprise.
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Cette évaluation sera l’occasion de mettre en évidence si l’activité pourrait ou non engendrer
les recettes suffisantes pour couvrir l’ensemble des dépenses (achats des matériels, charges
d’exploitation, amortissements des investissements, impôts à payer) et dégagerait des marges
de bénéfice qui, ajoutées aux amortissements, seront suffisantes pour :
- rembourser les crédits d’investissement ;
- financer l’accroissement des BFR ;
- rémunérer convenablement le promoteur en contrepartie des efforts fournis et des
risques encourus et lui permettre de faire des économies pour d’éventuelles extensions
de ses investissements.
Par ailleurs, l’étude financière est désormais obligatoire pour prétendre à l’obtention d’un
crédit bancaire en vue du financement du projet de création de son entreprise.
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Détermination des charges
Il s’agit du recensement de toutes les charges que l’entreprise aura à supporter. Pour éviter
d’en oublier, on se réfère, dans la pratique, à la classification du plan comptable.
- les achats :
les achats stockés (revendus et/ou consommés) :
Lorsque l’activité est commerciale, les achats ne concernent que les
approvisionnements en marchandises à revendre en l’état en y adjoignant, le cas
échéant, l’emballage. Lorsque l’activité est industrielle, les achats englobent les
approvisionnements en matière premières et consommables en plus de l’emballage, le
cas échéant.
Les achats non stockés :
Il s’agit :
- de la consommation d’eau et d’électricité qu’il faut estimer en fonction de l’activité
prévisionnelle et de la puissance des installations ;
- des fournitures de bureau, de petit outillage, … que l’on ignore généralement dans les
prévisions en raison de leur valeur non significative ;
- des travaux et prestations de services fournis par des tiers (en relation directe avec
l’activité de l’entreprise telle que la sous-traitance) ; qu’il faut estimer en fonction de
l’activité prévisionnelle.
Elles englobent toutes les consommations de biens et services en provenance des tiers
dont les principales sont ventilées dans le tableau suivant :
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Nature de la charge Modalités de calcul de la charge à inscrire au CPC prévisionnel
Loyers et charges locatives - A déterminer à partir des contrats de bail (tenir compte des
augmentations qui y sont prévus).
Redevances de crédit-bail A déterminer à partir des simulations auprès des sociétés leasing.
Entretien et réparations - pour les biens immeubles, l’on peut retenir un certain %, en
général 1 à 2%.
- Pour le matériel, l’on retient la redevance fixée pour sa
maintenance ; à défaut, l’on peut retenir le % appliqué dans le
secteur ou encore 1à2% de la valeur du matériel voire plus si
l’utilisation est intensive (fonctionnement 16h/24 ou 24h/24.
Primes d’assurances
- multirisques (vol, - obtenir une estimation par un courtier en assurances.
incendie, …)
- risques d’exploitation
- matériel de transport
Rémunérations - honoraires fiduciaire : selon devis
d’intermédiaires : - honoraire d’avocat : % du chiffre d’affaire dans certains cas.
- honoraires (transitaires, - Comm. & courtages : ce poste n’est à évaluer que dans le cas
fiduciaires, avocats, …) des entreprises faisant appel à des commissionnaires dont la
- commissions et rémunération est généralement fonction soit des achats soit du
courtages chiffre d’affaires
Redevances de brevets, licences - A déterminer à partir des contrats à signer.
& assimilés
Documentation (techniques & - A déterminer en fonction des abonnements à souscrire.
générale)
Transports : - si le transport du personnel est assuré par un tiers,
- du personnel demander des devis.
- sur achats - Le coût du transport sur achats et ventes est à estimer sur
- sur ventes la base des tarifs des sociétés du transport.
Déplacements, missions & - variables selon la nature de l’activité et peuvent être estimés par
réceptions pourcentage du chiffre d’affaires.
Publicité (insertion, cadeaux, - les frais de publicité dépendent de la politique de
…) communication de l’entreprise, et représentent généralement un
certain % du CA.
Frais postaux et de téléphone - si l’activité de l’entreprise en est très consommatrice, ils peuvent
également être estimés par un % du CA.
Services bancaires - ils ne sont significatifs que pour les entreprises traitant un
volume un volume important d’opérations (multitudes de chèques
et d’effets à l’encaissement) ou d’opérations d’importations
couvertes par des accréditifs. Ils peuvent dans, ce cas, être estimés
par un pourcentage du CA et/ou des achats.
Une fois les charges externes de la première année évaluées, les prévisions pour les années
suivantes doivent tenir compte de l’évolution de l’activité et de l’organisation de
l’entreprise. Lorsque la part des charges variables est prépondérantes, le pourcentage des
charges externes par rapport au chiffre d’affaires de la première année sert généralement
de base pour évaluer, sans les détailler, les charges externes des années suivantes.
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- les impôts et taxes :
Ce poste regroupe les principaux impôts et taxes indirects à payer par l’entreprise.
L’évolution de ce poste durant les années suivantes doit tenir compte de celle du matériel,
des locaux de l’entreprise et dans la mesure du possible de la législation fiscale.
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Les crédits par signature qui n’engagent que la signature du banquier qui
peut être appelé, dans certains cas, à décaisser de l’argent pour le compte
de l’entreprise. Il s’agit des cautions marchés délivrées pour le compte de
l’entreprise en faveur de l’administration publique pour permettre de
participer et réalisés certains marchés publics ; des obligations cautionnées
délivrées pour le compte de l’entreprise en faveur de l’administration de
douanes pour permettre de différer le paiement des droits de douanes ; de
crédits documentaires pour permettre à l’entreprise d’effectuer des
importations auprès de fournisseurs établis à l’étranger ne faisant pas
confiance dans l’entreprise, …
Ces crédits donnent lieu à des commissions (et non à des intérêts) qui sont à
inclure dans le poste de charges externes, rubrique services bancaires non dans
le poste charges financières.
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Tableau d’exploitation prévisionnelle
An 1 An 2 An 3
1- Chiffre d’affaires
Export
Local
II- Achats
Matières premières et consommables
Marchandises
III- Marge brute (I-II)
- autres charges externes
- impost et taxes
- charges de personnel
- amortisements
IV Résultat brut d’exploitation
- charges financiers
+ produits financiers
V Résultat courant
- impost sur les benefices (IGR/IS)
VI Résultat net
VII Marge brute d’autofinancement
Le tableau d’exploitation prévisionnelle permet de connaître le résultat et les cash flows que
dégagera le projet et partant de juger de sa rentabilité.
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Base de calcul An 1 An 2 An 3
I- Besoins
- stocks marchandises
- stocks mat. Prem. Cons
- stocks produits finis
- clients
- autres débiteurs
Total des besoins
II- Ressources
- fournisseurs
- autres créanciers
Total des ressources
III- Besoins en fonds de roulement I-II
IV- variation du BFR
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Axe 6 : Choix du statut juridique de l’entreprise
Il existe plusieurs formes juridiques pour habiller un projet et dont le choix est fonction de
plusieurs critères dont notamment :
Les fonds propres du ou des créateur(s) de l’entreprise ;
Le nombre d’associés contribuant au projet ;
La protection du patrimoine privé du ou des créateur(s) ou de
l’entreprise ;
Le statut fiscal et social du ou des dirigeant(s) de l’entreprise à créer ;
La nature de l’activité ;
L’importance du projet ;
Le fonctionnement juridique de la forme choisie ;
Le coût de la forme choisie ;
Etc.
Ces critères devant être pris en compte simultanément, l’assistance d’un expert comptable ou
d’un conseil juridique est vivement recommandée.
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Axe 7 : Elaboration du plan d’affaires (Business plan)
Appelé également étude de faisabilité ou Business plan, le plan d’affaires est un document qui
reprend les éléments fondamentaux d’un projet permettant d’en juger la faisabilité technique,
commerciale et financière.
Véritable carte de visite de l’entreprise à créer, le plan d’affaires est le plus souvent destiné à
des bailleurs de fonds (banquiers et investisseurs) en vue d’obtenir leur soutien financier.
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Bien faite, cette description permet de mettre en exergue les atouts du projet et plus
particulièrement le savoir-faire des promoteurs.
7-4/ l’étude du marché :
Cette partie s’articule généralement autour des points suivants :
la clientèle visée (étendue, caractéristiques, …) ;
la concurrence (étendue, force et faiblesses, …) ;
les fournisseurs (nombre, position sur le marché, lieu d’implantation, conditions
commerciales, …) ;
l’environnement (réglementaire, professionnelle, socioculturelle, …) ;
la stratégie commerciale (positionnement tarifaire, mode de vente, techniques
commerciales, communication, distribution, …) ;
L’objectif étant de démontrer que les promoteurs ont une bonne connaissance du marché
et qu’ils ont les moyens sinon de devancer la concurrence, du moins de l’affronter à armes
égales.
7-5/ Description de l’investissement et de son financement :
Il s’agit d’énumérer dans cette partie les différentes composantes de l’investissement ainsi
que les moyens financiers nécessaires à sa réalisation.
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7-9/ Le plan de trésorerie prévisionnelle ou plan de financement
C’est la synthèse des cash-flows que dégagera le projet sur une période donnée.
7-11/ Le sommaire :
Le sommaire facilitera la navigation sur votre plan d’affaires et devra, avec la partie relative à
la présentation du projet, permettre au lecteur pressé de cerner rapidement votre projet.
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Axe 8 : Mise en place du financement
Pour compléter le financement de son projet, le créateur d’entreprise, porteur d’un bon projet,
peut recourir :
- au crédit bancaire ;
- au crédit-bail ;
- au capital-risque.
Le Crédit-bail
Le crédit-bail, appelé aussi leasing, permet de financer à hauteur de 100% les investissements
physiques à réaliser (terrains, constructions et matériel). En sont donc exclus tous les
investissements immatériels : frais préliminaires, fonds de roulement, fonds de commerce, …
Le capital risque
Le capital risque appelé, également capital investissement, permet de financer une partie d’un
projet en démarrage ou en développement présentant un fort potentiel de croissance et ce, par
l’ouverture du capital de l’entreprise à des sociétés dites de capital risque.
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Axe 9 : Accomplissement des formalités administratives :
Il s’agit des formalités à effectuer pour l’obtention, auprès des pouvoirs publics, des
autorisations ou agréments nécessaires à l’exercice de l’activité de l’entreprise dans certains
secteurs.
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- l’inscription à la poste (qui permet de désigner la ou les personnes chargées de retirer
le courrier et les colis envoyés à l’entreprise ;
- etc.
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Conclusion
Si ce qui n’était au commencement qu’un embryon est devenu ce que vous espériez : une
entreprise, donc une responsabilité avec obligation de résultats, voire de bons résultats
pour rester dans la course ; il faut savoir que la survie et le développement de votre
entreprise est on ne peut plus tributaire, non seulement d’un sort favorable et de la
commercialisation de produits ou services de qualité, mais surtout :
- d’une bonne organisation ;
- de bonnes ressources humaines.
Etre entreprenant n’est donc pas suffisant pour assurer pérennité et essor à votre
entreprise, il faut vous entourer de compétences et savoir les garder.
La compétence doit, par ailleurs, être recherchée non seulement dans vos collaborateurs
les plus proches, mais également dans les partenaires qui vous accompagneront dans votre
aventure : expert comptable, banquier, franchiseur, sous-traitants, fournisseurs, …, qui
pourraient vous éviter de sombrer dans l’inexpérience d’un jeune entrepreneur.
Votre projet nécessite la mise en place d’un système de veille capable de détecter les
différentes évolutions en relation avec votre marché.
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