Business plan 2007-2011

Vers un nouvel Emporiki

Création d’une Banque

Grecque modèle

Présentation à la presse

27 avril 2007
 Avertissement

Cette présentation comporte des informations prospectives, fournies au titre de l´information

sur les tendances. Ces données ne constituent pas des prévisions au sens du règlement
européen n° 809/2004 du 29 avril 2004 (chapitre 1, article 2, § 10).
Ces éléments sont issus de scénarii fondés sur un certain nombre d’ hypothèses économiques
dans un contexte concurrentiel et réglementaire donné. Par nature, ils sont soumis à des aléas
qui pourraient conduire à la non réalisation des projections et résultats mentionnés.
De même, les états financiers reposent sur des estimations notamment lors des calculs des
valeurs de marché et des montants de dépréciations d’actifs.
L’ information contenue dans cette présentation n’a pas fait l’objet d’une certification par
des auditeurs indépendants, et aucune garantie ne peut être émise quant à la réalisation des
anticipations fournies, ni aucune responsabilité recherchée auprès d´Emporiki ou de ses cadres
et représentants.
Le lecteur doit prendre en considération l’ensemble de ces facteurs d’ incertitudes et de
risques avant de fonder son propre jugement.

La version anglaise du document est considérée comme prévalant.

1
1
En août 2006, le Crédit Agricole a acquis une participation majoritaire dans Emporiki
et a entrepris de maximiser la valeur de l’acquisition

30.10.06 31.1.07 30.4.07

60 days 100 days 100 days 500 + 1,500 days
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Analyse /
Contrôle Mobilisation Transformation
Examen

• Nomination d’un • Nouvelle • Plan commercial

management structure
• Plan de
intérimaire organisationnelle
Transformation
• Intégration Projet • Intégration
• Business Plan
“Joining Forces ” “Joining Forces ”

• Gestion des
• Communication
affaires
interne avec
prioritaires
employés et
représentants du • Gestion du
personnel résultat 2006 et
audit financier
2
2
Avant le demarrage de transformation la derniere étape a été de relancer une dynamique

Phase 3

3.1 3.2 3.3

Mobilisation Plan Plan de
Business Plan
commercial transformation

• Lancement • Détermination • Hypothèses

des premières du champ économiques
campagnes et des objectifs • Examen complet
commerciales du projet et prévisions des
• Réalisation • Gouvernance segments de
de grandes et constitution marché
opérations des équipes • Partage avec le
commerciales projet Groupe
• Transfert • Définition des
de produits priorités
et de savoir- et de l’agenda
faire (CA Group)

3
3
Les réussites des premiers 100 + 100 jours relancent la dynamique et le rythme du nouvel
Emporiki:

Amélioration radicale Une rationalisation rapide du

des normes d’Emporiki portefeuille et des activités

• La banque grecque la mieux • Cession de deux participations

notée non bancaires 31.10.06
• Charalambides dairies
• ICAP 27.12.06
31.12.06
• La meilleure couverture des prêts • Fermeture de la filiale 8.2.07
non-performants allemande
06.03.07 8.3.07
• Une des 3 banques à disposer • Vente de Phoenix
d’un modèle interne de gestion
du risque de marché certifié par 27.3.07
• Rachat de la minorité de
la Banque de Grèce blocage à Chypre
•... •...

4
4
Les réussites des premiers 100 + 100 jours relancent la dynamique et le rythme du nouvel
Emporiki:

Premiers succès commerciaux • Vente de cartes de crédit, prêts à la

consommation et assurances par le
réseau des magasins Carrefour
• # 1 distributeur, ≈25 % de part de
marché en Grèce, 230 magasins

• Accord d’exclusivité/Joint 20.12.06 • Augmentation de la production

venture avec Emporiki hebdomadaire : 50%
Credicom - Carrefour
• % de l’objectif annuel accompli: >140%
• Nouvelle campagne • % de l’objectif annuel du budget
de prêts immobiliers . . . 22.2.07
banque des particuliers accompli:
>105%

• Cross-selling:
•Bankassurance: +30%
•Crédit à la consommation: +15%

• Part de marché prêts immobiliers

estimé à 9.8% (vs. évaluation budget
2007 à 9.69% )

5
5
 Business Plan 2007-2011

Objectifs • RESUMÉ ET PRINCIPAUX ASPECTS

stratégiques
• STRATÉGIES PAR PÔLE
• TRANSFORMATION
• PROJECTIONS FINANCIÈRES
Μετασχηµατισµός
Performances Transformation
(et objectifs) Intégration
Ενσωµάτωση
d’ordre financier Efficience

6
6
 Trois sources de valeur pour Emporiki, après son acquisition par le Crédit Agricole

Reprise de la part
Un développement
Marché bancaire de marché
important
grec très dynamique « naturelle »
en Europe du sud-est
et compétitivité

• La Grèce devrait • Potentiel • Les marchés de

continuer d’afficher de transformation l’Europe du sud-est
une croissance important devraient connaître
économique élevée une croissance très
• Réduction du significative
• La taille du marché rapport coût sur pour rejoindre l’UE
bancaire grec revenu a un niveau
devrait converger comparable aux • Emporiki sera le fer
vers les normes autres banques de lance du Groupe
de l’Europe du sud grecques Crédit Agricole dans
ces pays et le vecteur
• Exploitation des autres métiers du
de synergies Groupe Crédit
avec le Groupe Agricole
Crédit Agricole

7
7
Devéloppement des services spécialisés et création des produits en coopération
avec les filiales specialisées de CA :

CAsa

Asset
Sofinco Predica Calyon Real Estate Pacifica CA leasing
Management
• Crédit à la • Bankassu- • CIB, Shipping, • Assurance
Courtage,
rance Life Private dommage et
consommation Marché de
Banking Capitaux, immobilier
Trade Finance

EMPORIKI

EMPORIKI EMPORIKI Asset EMPORIKI EMPORIKI

EMPORIKI Life
Credicom Management Real Estate Leasing

8
8
 Trois sources de valeur pour Emporiki, après son acquisition par le Crédit Agricole

Reprise de la part
Un développement
Marché bancaire de marché
important
grec très dynamique « naturelle »
en Europe du sud-est
et compétitivité

• La Grèce devrait • Potentiel • Les marchés de

continuer d’afficher de transformation l’Europe du sud-est
une croissance important devraient connaître
économique élevée une croissance très
• Réduction du significative
• La taille du marché rapport coût sur pour rejoindre l’UE
bancaire grec revenu a un niveau
devrait converger comparable aux • Emporiki sera le fer
vers les normes autres banques de lance du Groupe
de l’Europe du sud grecques Crédit Agricole dans
ces pays et le vecteur
• Exploitation des autres métiers du
de synergies Groupe Crédit
avec le Groupe Agricole
Crédit Agricole

9
9
 Le taux de croissance du PIB grec est près de deux fois supérieur à celui de l’Europe
de l’ouest, tandis que le ratio crédit/PIB est encore faible, mais en rapide augmentation
Croissance élevée du PIB à l’avenir…
PIB nominal
en milliards EUR
Croissance élevée du PIB dans le passé… CAGR :
CAGR : 6.7 % 268
Croissance nominale du PIB de CAGR, 7.7 % 236 252
2000-2005 221
194 207
en pourcentage 181
156 168

7.5 7.6

03 04 05 06 07 08 09 10 11

3.5 3.8
3.4 3.4 Solide croissance du PIB par habitant…
PIB par habitant
en milliers EUR
CAGR :
6.4 %
CAGR :
7.3 % 23.8
UE 15 FR IT POR ESP GR 19.8 21.1 22.4
16.3 17.5 18.6
14.1 15.3

03 04 05 06 07 08 09 10 11

10
10
 Le secteur bancaire grec continuera de bénéficier de la convergence grecque
vers les standards de l’Europe de l’ouest...

Actifs bancaires/PIB, 2005

en pourcentage

500 Royaume-Uni

450

400

350
France
300
Portugal Espagne
250 Grèce 2011 ?

200
Italie
150 Rép. Tchèque Grèce 2006
Grèce 2002
100 Turquie
Hongrie
50 Pologne PIB par habitant,
2005
en milliers EUR
0
0 5 10 15 20 25 30 35

11
11
 …avec un taux de croissance élevé dans un contexte de baisse des marges

Prêts immobiliers - Croissance (CAGR) Prêts immobiliers - Marges

1.9 %
03-06 06-11 - 90 pb
1.0 %
+ 29 % + 19 %
06 11

Crédit à la consommation - Croissance (CAGR) Crédit à la consommation - Marges

03-06 06-11 8.4 % - 240 pb

6.0 %
+ 28 % + 11 %
06 11

Prêts aux entreprises - Croissance (CAGR) Prêts aux entreprises - Marges

2.18% 2.25%
03-2006 06-2011 +7 bp

+ 13 % + 10 %
06 11

12
12
 Emporiki regagnera non seulement sa part de marché naturelle mais aussi sa compétitivité

Emporiki
2011
NBG Alpha Eurobank Pireaus
Parts moyennes 10-11.5
de marché
produits 2006* 9-10 17-26 11-15 14-18 7.5-10

Agences 2005
10.7 16.2 10.4 9.2 2.3** 11.5 7.8
Distribution

DAB 2005
11.3 21.6 12.0 12.1 9.0

Effectifs 2005 10.6 21.9 11.6 11.7 7.2

2011
Rapport < 50
coût sur revenu
9 premiers 65 52 46 46 48
mois 2006

13
13
Pour optimiser le potentiel de la banque, des actions doivent être entreprises
sur plusieurs fronts:

Les pilliers de la transformation

de la banque

Transformation Transformation Transformation Repositionnement

opérationnelle d’organisation commerciale de la Marque

Réaliser
Redéfinir Moderniser la complètement
les processus gestion le potentiel Repositionner
pour plus des ressources commercial la marque pour
de simplicité, humaines d’Emporiki qu’elle reflète
de rapidité, de • Performance du la nouvelle
réduction des réseau image et la
coûts •Mobiliser • Produits nouvelle
et un meilleur innovants intégrés identité de la
service •Former banque
• Offres spécifiques
par pôle et
segments

Joint effort

14
14
L e développement international d’ Emporiki dans SE Europe, lui donnera la possibilité de
profiter de marchés à forte marge et à forte croissance. Emporiki construira sur les bases
existantes pour profiter d’une croissance organique aux coûts controlés

• Les marchés de S.E. Europe vont croître significativement à des niveaux

à deux chiffres pour combler l’écart avec l’Europe tout en maintenant
des marges importantes, particulièrement dans le retail banking

• Emporiki va croître organiquement de manière importante dans ces

pays, elle ouvrira 265 nouvelles agences et augmentera ses effectifs
d’environ 2,250 personnes pour les prochaines 5 années pour un
investissement de l’ordre de € 55 mn

• Emporiki servira de “Porte-Avion” pour le Groupe Crédit Agricole dans

ces pays permettant aux filiales du Groupe d’apporter leurs produits et
leur savoir-faire

15
15
… utilisée comme plateforme pour le développement des métiers du Groupe CA:

Lukas Bank RB (100%) - Poland

Latvia Effectifs : 1,939
CAsa subsidiaries Lithuania Russia
Agences : 151
presence Total Assets: 1,602 bn
R.S.F.S.R.
Mkt share - deposits: 1.5%
Countries where Belarus
Mkt share - loans: 0.6%
expansion is managed Poland
through Emporiki Index Bank (100%) – Ukraine
Ukraine Effectifs : 3,333
Czech Slovakia Agences : 232
Moldova
Total Assets: 406 bn
Austria
Hungary Mkt share - loans: 0.7%
Romania
Bankoa (30%) Meridian Bank (100%) - Serbia
Croatia BosniaSerbia
Bulgaria Effectifs : 929
Portugal Italy Agences : 104
Monte-negro
Total Assets: 286 bn
Spain Turkey Mkt share - deposits: 1.8%

BES (23.8%) Mkt share - loans: 2.7%

Albania
Emporiki Group (72%)
Greece Cyprus Effectifs : 7,708
Agences : 415
Total Assets: 23,000 bn
Market share (Greece): 9%

Egypt Crédit Agricole Egypte

Morocco (59,44%)
Effectifs : 1,519
Crédit Agricole du Maroc
Agences : 44
(52.62%) Cariparma (70%) - Italy Total Assets: 2,103 bn
Effectifs : 1,817 Agences : ~600 Market share: 2.0%
Agences : 170
Total Assets: 2,468 bn

16
16
 Emporiki en 2011

Rendement des
Bénéfice capitaux propres * Rentabilité Base de Coûts

>30
* % p.a.
+11 % p.a.

>22% Rapport
> 1,700 >20% Bénéfice avant coût sur revenu
> 1,300 impôts 2011 2011
988
~ 600 mn. < 50 %
6.0%

06 09 11 06 09 11

* 06: avant ajustements post acquisition

Part de Dépenses en
~9% ~10,5 % 250-300 mn
marché capital sur 5 ans

17
17
 Emporiki en 2011

Actifs – Groupe Emporiki Répartition du résultat - Groupe

2006 : 22.8 milliards 2006 – [%] 85:12:3

2011 : > 50.0 milliards x 2.2 2011 – [%] 78:8:14

Banque Filiales International

Marge d’intérêt nette Coût du risque

2006 – 3.4% 2006 – 0.9% *

2011 – 2.8% 2011 – 0.7%

60 20
bp bp
* 2006: avant ajustements post acquisition

18
18
 Business Plan 2007-2011

Objectifs • RESUMÉ ET PRINCIPAUX ASPECTS

stratégiques
• STRATÉGIES PAR PÔLE
• TRANSFORMATION

• PROJECTIONS FINANCIÈRES
Μετασχηµατισµός
Performances Transformation
(et objectifs) Intégration
Ενσωµάτωση
d’ordre financier Efficience

19
19
 Stratégies par pôle

• Particuliers – PME

• Activités Internationales

20
20
 Particuliers

Principales tendances du marché

• Moteur de croissance du marché d’Emporiki sur les cinq dernières

années - le portefeuille de particuliers devrait dépasser le portefeuille
entreprises sur les cinq prochaines années

• La croissance de ce pôle devrait se poursuivre à un niveau élevé, mais à

un taux en baisse

• Produits « copiés », compétitivité-prix, transferts d’ actifs entre

établissements

• Les services à valeur ajoutée et le cross-selling devraient s’avérer de

plus en plus significatifs

• La qualité du service devient un facteur déterminant

21
21
 Particuliers - Prêts immobiliers

• Le marché secondaire devrait prendre de l’importance

Caractéristiques revente de biens immobilier pour capitaliser pour la retraite

Prêts immobiliers - Marché Prêts immobiliers - Emporiki

2006 : 57 milliards 2006 : 5.4 milliards

19 % 21 %
2009 : 98 milliards par an 2009 : 10.0 milliards par an

2011 : 134 milliards 2011 : 14.3 milliards

2003-06 : 29 % par an

22
22
 Particuliers - Prêts à la consommation

• Croissance du refinancement à un niveau moins élevé/restructuration de dettes

Prêts à la consommation - Marché Prêts à la consommation dont Credicom

2006 : 29 milliards 2006 : 2.8 milliards

11 % 15 %
2009 : 41 milliards par an 2009 : 4.6 milliards par an

2011 : 48 milliards 2011 : 5.7 milliards

2003-06 : 28 % par an

23
23
 Particuliers
Objectifs stratégiques
1. Stratégie commerciale construite
autour des éléments suivants :
• Tarification compétitive
• Offres spécifiques par pôle
• Produits innovants
2. Qualité de service atteignant un niveau
digne d’une banque moderne et
dynamique
3. Mise à profit de nouvelles vagues de
croissance
24
Principales actions
1. Développement et mise en place
d’un projet bancaire véritablement
personnel, fondé sur un conseil
objectif
2. Développement et justification du
réseau et développement des
nouveaux moyens de communication
et canaux de distribution pour la
clientèle
(e-banking, DAB interactifs, etc.)
3. Lancement de programmes de
fidélisation de la clientèle
4. Actions promotionnelles régulières
(publicité, campagnes,etc.)
24
 PME

Principales tendances du marché

• Financement des « petits » entrepreneurs

Pôle affichant la plus forte croissance

• Capacité de conseil, un élément plus important que la capacité de prêt

• Offres spécifiques par secteur au lieu de produits « fourre-tout »

25
25
 PME – Prêts

• Les entrepreneurs et les professionnels devraient continuer à soutenir la

croissance du segment

Prêts aux PME - Marché Prêts aux PME - Emporiki

2006 : 59 milliards 2006 : 5.4 milliards

11 % 13 %
par an par an
2009 : 83 milliards 2009 : 7.9 milliards

2011 : 99 milliards 2011 : 9.9 milliards

26
26
 PME
Objectifs stratégiques
1. Soutenir l’entreprenariat en Grèce,
pour alimenter la croissance
économique
2. Élargir l’offre de services financiers au
segment des très petites entreprises
(individuelles)
3. Différencier les offres selon les besoins
des sous segments
4. Privilégier le financement des sociétés
dans les technologies avancées
27
Principales actions
1. Développement d’offres de produits
groupées, en fonction des prix,
spécifiques au secteur (pour petites
entreprises)
2. Centres d’affaires ouverts, au service
des moyennes entreprises, mettant à
profit l’expertise d’Emporiki
3. Création de forces de vente dédiées
pour aider à l’obtention de nouveaux
clients
27
 Dépôts et produits de placements

Principales tendances du marché

• Le financement devient rare pour les banques qui doivent financer

un effet de levier de plus en plus élevé le rapport crédits sur dépôts
> 100%

• L’attraction pour les clients fortunés devient de plus en plus importante

• Les produits de bancassurance sont demandés par la clientèle

• Les comptes de type classique sont supplantés par les produits

« d’investissement »

28
28
 Particuliers – Dépôts et Gestion d’Actifs

• Baisse des opérations et hausse de la sophistication

Dépôts - Marché Dépôts – Emporiki

2006 : 173 milliards 2006 : 16.1 milliards

8% 11 %
par an par an
2009 : 221 milliards 2009 : 22.0 milliards

2011 : 252 milliards 2011 : 26.5 milliards

2003-06 : 12 % par an

29
29
 Particuliers – Dépôts et gestion d’actifs

• Orientation vers les fonds de fonds, pour diversifier les risques

Gestion d’actifs – Marché * Gestion d’actifs – Emporiki **

2006 : 23.7 milliards 2006 : 2.4 milliards

13 % 32 %
par an par an
2009 : 35.7 milliards 2009 : 5.6 milliards

2011 : 44.3 milliards 2011 : 9.7 milliards

2003-06 : - 8 % par an

* Fonds d’investissement domestiques uniquement

* Fonds d’investissement domestiques + CAAM, particuliers et institutionnels
30
30
 Filiales - Particuliers – Assurance vie

• Le marché Grec croit fortement surtout dans la bancassurance

Assurance vie – Marché * Assurance vie – Emporiki *

2006 : 5.2 milliards 2006 : 0.1 milliard

22 % 70 %
par an par an
2009 : 8.6 milliards 2009 : 0.7 milliard

2011 : 14 milliards 2011 : 1.5 milliard

2003-06 : 10 % par an

* Actifs sous gestion

31
31
 Stratégies par pôle

• Particuliers – PME

• Activités Internationales

32
32
 International

Principales tendances du marché

• Nouvelles introductions sur le marché (nouveaux concurrents)- concurrence

élevée

• Rapide accélération des marchés roumain et bulgare, à la suite de l’entrée de

ces deux pays dans l’UE - croissance alimentant d’autres secteurs (p.e. prêts
immobiliers, etc.)

• Financement de l’UE créant des opportunités pour le financement de grands

travaux d’infrastructure

• Marché chypriote de plus en plus intéressant (malgré sa petite taille

et sa maturité) - questions fiscales, flux monétaires off-shore

• Marché albanais va se renforcer par l’arrivée d’entreprises cherchant a établir

des opérations à bas coûts

33
33
Les marchés S.E. Europe vont accélérer et l’écart avec l’Europe va être comblé

Total customer loans + deposits volume in

the market in 2006 (€ bln)
Total market loans GDP penetration,
Total customer loans + deposits volume in
2006 and 2011 the market in 2011 (€ bln)
Percent
210
130
180 61

80 Chypre
55
70
13
60
209
50
26 Bulgarie
40 Total market
Roumanie
deposits GDP
30 56 penetration
5 Albanie 2006 and 2011
Percent
20
25 35 45 55 65 75 260 465 475

34
34
. . . Tout en maintenant de marges d’intérêt élevées malgré l’ouverture du marché :

Emporiki marges net d’intérêt - 2006 Ecarts avec la Grèce

ROM
4.1% + 90 bp

BUL
4.4% + 120 bp

ALB
3.9% + 70 bp

CYP
2.7% - 50 bp

GR
3.2%

35
35
Emporiki poursuit une forte croissance organique dans l’Europe S.E. :

Nombre d’agences Delta 2006-11 Nombre d’employés Delta 2006-11

+264 +2242
309 2,773
20 +8 210 +67

41 +33 381 +289

96 +80 709 +572

1,524
145 174
12 204
23
Chypre Chypre 404
48 +143 1,473 +1314
Albanie 152 Albanie 531
45
Bulgarie Bulgarie 143
12 92 743
8 62 137
Roumanie 16 Roumanie
9 159
2006 2008 2011 2006 2008 2011

36
36
. . . Une croissance des volumes superieurs a 50% par an

€ millions

Prêts Particuliers Prêts Entreprises Dépôts

+52% +55% +50%

CAGR CAGR CAGR

1,715 2,680 3,220

349 17% 26%
670 32% 930
550 57% 47%
Chypre 65% 326
265 609 68% 643 79%
Albanie 113 93%
Bulgarie 213 299 46 1,172 95% 426 89%
4 667 106% 47 1,321
Roumanie 169 18
57 156 41 290 54
22 35

2006 2011 2006 2011 2006 2011

37
37
 Business Plan 2007-2011

Objectifs • RESUMÉ ET PRINCIPAUX ASPECTS

stratégiques
• STRATÉGIES PAR PÔLE
• TRANSFORMATION
• PROJECTIONS FINANCIÈRES
Μετασχηµατισµός
Performances Transformation
(et objectifs) Intégration
Ενσωµάτωση
d’ordre financier Efficience

38
38
Pour optimiser le potentiel de la banque, des actions doivent être entreprises
sur plusieurs fronts:

Les piliers de la transformation

de la banque

Transformation Transformation Transformation Repositionnement

opérationnelle d’organisation commerciale de la Marque

Réaliser
Redéfinir Moderniser la complètement
les procédures gestion le potentiel Repositionner
pour plus des ressources commercial la marque pour
de simplicité, humaines d’Emporiki qu’elle reflète
de rapidité, de • Performance du la nouvelle
réduction des réseau image et la
coûts •Mobiliser • Produits nouvelle
et un meilleur innovants integrés identité de la
service •Former banque
• Offres spécifiques
par pôle et
segments

Joint effort

39
39
Les piliers de la transformation de la banque

Transformation opérationnelle

Objectif Principaux éléments

Redéfinir
les processus
pour plus
• Libérer le personnel des tâches administratives pour
de simplicité,
qu’il se consacre au service des clients
de rapidité
et un meilleur • Simplifier et rationaliser les procédures
service pour une rentabilité maximale
• Introduire des outils et des applications d’aide a la
vente

40
40
 Transformation opérationnelle

Principaux projets

Centralisation Redéfinition
des activités des processus
de back-office bancaires

Financement Cartographie
commerce des principales
exterieur procédures
Émission Apports et
des crédits bonnes pratiques
personnels de CASA

Recouvrement Redéfinition
du crédit et mise en œuvre

41
41
Les piliers de la transformation de la banque

Transformation d’organisation

Objectif Principaux éléments

Aligner • Redéfinir les politiques et pratiques
la stratégie en matière de ressources humaines
de ressources
humaines – Sélection et développement
sur la stratégie – Rémunération et primes
de la banque, – Relations avec les salariés
en modernisant – Opérations de ressources humaines
la gestion
des ressources • Élaborer de nouvelles procédures de ressources
humaines humaines pour répondre aux besoins des activités
stratégiques
• Optimiser la répartition du personnel

42
42
 Transformation d’organisation

Principaux projets

Sélection, Optimisation
Remuneration Communication
formation de la répartition
et primes interne
et développement du personnel

Nouvelle Selon le mérite,

procédure plutôt que Orientation client Approche intégrée
de sélection l’ancienneté

Nouveau cadre Approches

Reconnaissance de « Marché de
de gestion de la descendante
la performance l’emploi » interne
performance et ascendante

Objectifs Affectations
En fonction
d’amélioration facilitées par Nouveaux outils
individuels et d’équipe des résultats
gestion du dossier

43
43
Les piliers de la transformation de la banque

Transformation commerciale

Objectif Principaux éléments

Exploiter
la totalité du
potentiel • Rééquilibrer le personnel en contact avec le client
commercial et les back-offices
d’Emporiki
• Nouveaux postes de travail et outils de vente
• Offres intégrées de produits des « lignes métiers »
• Gestion de ventes active

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44
 Transformation commerciale

Principaux projets

Exploiter Développer Renforcer

le potentiel la culture l’efficacité
commercial commerciale commerciale

Évaluation Cartographie Gestion

par zone des compétences des campagnes

Plan Gestion globale

de performance Coaching de la relation
par agence clientèle
Optimisation Principaux outils
du portefeuille Formation (postes de travail,
des agences etc.)
Format
et configuration
des agences

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45
Les piliers de la transformation de la banque

Renouveau de la marque

Objectif Principaux éléments

Repositionner
la marque • Nouvelle identité d’entreprise
pour qu’elle – Valeurs
reflète
– Structure de la marque
la nouvelle image
et la nouvelle – Charte graphique
identité – Communication
de la banque – Publicité et merchandising
• Repositionnement de la marque
• Valeurs et culture de l’entreprise

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46
 Rajeunissement de la marque

Principaux projets

Efficacité Repositionnement Amélioration

des campagnes et renforcement de l’image
publicitaires de la marque du réseau

Renouvellement des
Nouveau Audit d’identité
éléments distinctifs
positionnement de la marque de l’agence

Campagnes Mission et valeurs Profil

de différenciation d’entreprise merchandising

Intégration Nouvelle identité

au niveau et applications
du groupe

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47
 Business Plan 2007-2011

Objectifs • RESUMÉ ET PRINCIPAUX ASPECTS

stratégiques
• STRATÉGIES PAR PÔLE
• TRANSFORMATION
• PROJECTIONS FINANCIÈRES

Μετασχηµατισµός
Performances Transformation
(et objectifs) Intégration
Ενσωµάτωση
d’ordre financier Efficience

48
48
 Principaux Chiffres

• Principaux Indicateurs:

2006 2009 2011 CAGR %

Produit Net
Bancaire 988 > 1300 > 1700 > 11%

Revenus Bruts
d’explotation * 316 > 600 > 900 > 23%

ROAE* 6.0% > 20.0% > 22.0%

* Avant ajustments post acquisiton

49
49
 Produit Net Bancaire du Groupe

• Le Produit Net Bancaire du Groupe Emporiki va croître de plus de 11%

p.a., dont >20% provenant de ses principales filiales

NIM

2006 – € 988 m
Principaux facteurs de croissance 07-11
3.4%
• Environment économique favorable, avec
un taux de croissance supérieur a la
2009 – > € 1.300 m moyenne Européenne
~3.0% • Rationalisation de l’exploitation de 425
agences du réseau et de la base de 1.2 m
de clients actifs
2011 – > € 1.700 m • Transformation commerciale et des
~2.8% operations par un programme
d’intégration intensif
• Produit Net Bancaire du Groupe qui
doublera dans les 5 ans

50
50
 Produit Net Bancaire du Groupe– breakdown *

• Total des filiales domestiques et internationales

Banque –Filiales Internationales

2006
[%] 85:12:3
• Base de revenus diversifiés

2009 • Exploitation des opportunités dans les

Balkans
[%] 84:7:9
• Le marché domestique restant
important
2011
[%] 78:8:14

•Hors Phoenix Metrolife en 2006

51
51
 Credits du Groupe – répartition par segment

• Focus sur le marche du crédit retail

Retail – PME - Corporate

Prêts Immobiliers
• Produit phare pour la croissance
2006 • Part de marché a ~10.6 % en 2011 vs 9.5% en
[%] 45:30:25 2006, provient également du cross selling

2009 Crédits Consommation

[%] 49:29:22 • Supérieur à la part de marché naturelle avec
Credicom, il sera porté a >11.5% en 2011

2011
[%] 51:28:21 Crédits aux entreprises
• Augmentée la part des crédits aux PME,
pour une part de marche ~10% en 2011 vs 9%
en 2006
• Maintenir la part de marché des grandes
entreprises a ~12.6%

52
52
 Coefficient d’exploitation

• Ratio en diminution

C/E
2006 Grandes Orientations
68%
• Réduction progressive du coefficient
d’exploitation à un niveau comparable
2009 aux autres banques
<57% • Contrôle des dépenses et amélioration
de la productivité
• La réduction de coût s’élèvera à
2011 environ €200m sur la période de 5-ans
<50%

53
53
 Revenu Brut d’Explotation

• Amélioration constante de la performance

en % des
revenus
2006 – € 316 m Grandes Orientations
32%

• Le Revenu Brut d’Explotation triplera

2009 – > € 600 m dans les 5 ans
~ 46%
• 22% de croissance per annum

• Coût des opérations se contrôle

2011 – > € 900 m
~ 53%

54
54
 Profit avant Taxes

• Bénéfice avant impôts arrivera a 35% CAGR 2006-2011 avant coûts

extraordinaires

(228) 2006 * Grandes Orientations

%
• Le resultat avant impôts 2006 s’est
eleve a 158,6 M€ avant ajustements
2009 - > € 300 m post acquistion.
% • Le resultat avant impôts bénéficiera de
la croissance importante des volumes
et d’une maitrise des charges
2011 - > € 600 m • Les provisions seront alignées sur les
% standards du Groupe Crédit Agricole

* couts d’ ajustements lieu a l’ integration dans CASA de 366 mn

55
55
 Capital Expenditure 2007-11

• Capex restera au niveau de €260m pendant les 5 prochaines annees

Domestique - International

07-11 ~ € 210 m ~ € 50 m Grandes Orientations

[%] 80:20
• La majeure partie des dépenses en
capital sera consacrée au processus
of which IT ~ € 120 m d’intégration et de transformation de
[%] 46:54 la Banque
• Priorité sera donnée a l’amélioration
des opérations domestiques
• Tout temps maintenant le support pour
le développement dans les Balkans

56
56
 ROAE – avant coûts exceptionels

• Le ROAE devrait doubler à la fin de la période

ROAE
06
6.0%

09
> 20%

11
> 22%

57
57
 Business Plan 2007-11

Objectifs
stratégiques

Annexes

Μετασχηµατισµός
Performances Transformation
(et objectifs) Intégration
Ενσωµάτωση
d’ordre financier Efficience

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58
 Financial Ratios

2006 2009 e 2011 e

Loans/Deposits 110% >120% ~130%

Risk Weighted
16,896 ~25,000 ~34,000
Assets
Tier I ratio 8.1% ~6.3% ~6.4%

Tier II ratio 9.7% ~8.3% ~8.0%

Cost/Income 68% < 57% < 50%

ROAE N/R < 20% < 22%

ROAA N/R > 0.60% > 0.80%

RORWA N/R ~ 1.0% ~ 1.3%
NIM 3.4% ~ 3% ~ 2.8%

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59
 Les prévisions du Coût du Risque

Taux de CDL
Grece International
2006 – 10% 2006 – 6.6%

2011 – ~ 8.2% - 180bp -220bp

2011 – ~4.8%

Taux de couverture des CDL

Grece International

2006 – 62.2% 2006 – 76.1%

2011 – 69% +6.8 +7.9

2011 – 84%

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60
 Les prévisions du Coût du Risque

Coût du risque de crédit /avg. RWA

Grece International

2006 – 1.1% 2006 – 0.4%

2011 – ~ 0.9% 2011 – 1.5%

Coût du risque de crédit/total encours fin d’année (%)

Grece International

2006 – 0.9% 2006 – 0.3%

2011 – 0.6% 2011 – 1.3%

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