Strategie Montrealaise 2014 2017 Ville Intelligente Et Numerique FR Amendee

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017
|1
MOT DU MAIRE
UNE VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE PAR LE CITOYEN, POUR LE CITOYEN

Afin de devenir un chef de file mondialement reconnu parmi les villes intelligentes et numériques,
Montréal a créé, en mars dernier, le Bureau de la ville intelligente et numérique, dont le principal
mandat est de définir une stratégie montréalaise autour des quatre axes suivants : collecter,
communiquer, coordonner et collaborer.
Une nouvelle étape a été franchie l’automne dernier alors qu’a débuté un grand dialogue citoyen en vue d’écouter
tous les Montréalais et d’échanger avec eux sur leurs besoins et leurs attentes.
Montréal, ville intelligente et numérique est un projet ambitieux qui puise avant tout dans l’intelligence collective
pour créer un modèle spécifiquement montréalais. C’est pourquoi les communautés institutionnelles et privées,
ainsi que nos employés et la population montréalaise ont été, grâce à un dialogue continu, parties prenantes dans
l’élaboration de cette stratégie. Montréal, ville intelligente et numérique se réalisera par le citoyen, pour le citoyen.
Le maire de Montréal,
Denis Coderre
BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 |2

MOT DU VICE-PRÉSIDENT DU COMITÉ EXÉCUTIF
À terme, ce seront de meilleurs services aux citoyens, une qualité de vie renouvelée au profit de
tous ainsi qu’une mise en valeur des forces de notre métropole pour assurer son développement
selon les besoins de sa population. Une ville à l’écoute, pour laquelle les citoyens sont acteurs
de changement.
Le vice-président du comité exécutif et responsable de la ville intelligente,
Harout Chitilian

01
SOMMAIRE
Ce document s’adresse aux citoyens de Montréal ainsi qu’aux parties prenantes (société civile, entreprises, universités,
gouvernements et autres institutions) s’intéressant au concept de ville intelligente. Il résume les démarches de
recherche et de consultation de l’administration montréalaise et propose en la matière de grandes orientations,
ainsi que leurs objectifs.
1.1- LA VISION DE MONTRÉAL
• En 2017, Montréal sera la ville intelligente numéro 1 dans le monde1.

• Pour atteindre sa cible, la Ville de Montréal et la communauté entendent investir dans des projets
structurants et innovateurs.
• Montréal veut imaginer et développer un cadre de vie de qualité et une économie prospère avec et pour le
citoyen, en misant sur l’innovation collaborative, les technologies de pointe, l’audace et la créativité
montréalaises.
1.2 - DÉMARCHES DE RECHERCHE ET DE CONSULTATION
• Réalisation de quatre sondages (7 601 personnes interrogées)

• Analyse de plus d’un million de requêtes adressées par les Montréalais au service 311
• Revue des meilleures pratiques (une centaine d’études)
• Consultation d’études de cas dans les grandes villes du monde (New York, Eindhoven, Barcelone,
Columbus, Arlington, Toronto et Lyon) pour dégager les meilleures pratiques à suivre
• Activité de codesign2 de politiques publiques (190 experts)
• Causeries citoyennes et suggestions de citoyens (203 participants)
• Analyse des projets technologiques en cours à Montréal
• Recueil des idées transmises par les citoyens (357 à la fin 2014) par le biais de la boîte à idées du site
Internet du Bureau de la ville intelligente et numérique de Montréal ou encore en provenance
de l’initiative jevoismtl.com
1.3 - DOMAINES D’INTERVENTION POUR 2014-2017
• Mobilité urbaine
• Services directs aux citoyens
• Cadre de vie
• Vie démocratique
• Développement économique
Intelligent Community of the Year Award, Intelligent Community Forum.

1
Activité consistant à mener un processus de développement d’un produit ou service, le plus souvent innovant, impliquant l’utilisateur final.
2
Source : wikipedia.org.

1.4- ORIENTATIONS STRATÉGIQUES
1. Développer le réseau de télécommunications urbaines multiservices à très haut débit

2. Libérer et valoriser les données ouvertes priorisées
3. Mettre en place une architecture technologique ouverte et interopérable
4. Développer, en cocréation avec la communauté, des solutions aux enjeux urbains
5. Optimiser la mobilité des usagers en temps réel sur le territoire
6. Accroître l’offre numérique des services directs aux citoyens et aux entreprises
7. Développer des espaces pour soutenir les innovations urbaines et réduire la fracture numérique
8. Améliorer l’accès à la vie démocratique et consolider la culture de transparence et d’imputabilité
9. Favoriser l’essor d’un secteur de pointe en s’appuyant sur le créneau de la ville intelligente comme levier
d’avancement du projet et comme moteur de développement économique
Chaque orientation est accompagnée d’un ou de plusieurs objectifs et chacun de ces derniers sera associé
à des actions mesurables.

02
TABLE DES MATIÈRES
MOT DU MAIRE 2
Une ville intelligente et numérique par le citoyen, pour le citoyen 2
MOT DU VICE-PRÉSIDENT DU COMITÉ EXÉCUTIF 3
1- SOMMAIRE 4
1.1 - La vision de Montréal 4
1.2 - Démarches de recherche et de consultation 4
1.3 - Domaines d’intervention pour 2014-2017 4
1.4 - Orientations stratégiques 5
2- TABLE DES MATIÈRES 6
3- UNE VILLE INTELLIGENTE, QU’EST-CE QUE C’EST ? 8
3.1 Pourquoi Montréal s’intéresse-t-elle à la question ? 8
3.2 Les différentes visions de la ville intelligente 10
4- LA DÉMARCHE MONTRÉALAISE 12
4.1 La vision 12
4.1.1 - Collecter 13
4.1.2 - Communiquer 13
4.1.3 - Coordonner 13
4.1.4 - Collaborer 13
4.2 L’écoute 14
4.2.1 - Les sondages montréalais 15
4.2.2 - Analyse des requêtes adressées par les Montréalais au service 311 16
4.2.3 - Consultation d’études de cas dans les grandes villes du monde pour dégager les meilleures 16
pratiques à suivre
4.2.4 - Cadre stratégique observé 29
4.2.5 - Consultations publiques 29
4.2.6 - Boîte à idées et suggestions des citoyens 30
4.2.7 - Causeries citoyennes 31
4.3 - Principales préoccupations des citoyens 32
5 - LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 33
5.1 Développer le réseau de télécommunications urbaines multiservices à très haut débit 34
5.2 Libérer, analyser et valoriser les données ouvertes priorisées 34
5.3 Mettre en place une architecture technologique ouverte et interopérable 35
5.4 Développer, en cocréation avec la communauté, des solutions aux enjeux urbains 35
5.5 Optimiser la mobilité des usagers en temps réel sur le territoire 35
5.6 Accroître l’offre numérique des services directs aux citoyens et aux entreprises 36
5.7 Développer des espaces pour soutenir les innovations urbaines et réduire la fracture numérique 36
5.8 Améliorer l’accès à la vie démocratique et consolider la culture de transparence et d’imputabilité 37
5.9 Favoriser l’essor d’un secteur de pointe en s’appuyant sur le créneau de la ville intelligente comme levier 37
d’avancement du projet et comme moteur de développement économique

6 - PLAN D’ACTION 38
6.1 Élaboration du plan d’action 38
6.2 Sélection des projets 39
6.3 Publication des chartes de projet 40
6.4 Suivi de l’évolution des projets 40
7- CONCLUSION 42
8 - BIBLIOGRAPHIE 43
Concepts généraux 43
Aspects économiques 43
Codéveloppement et cocréation 44
Culture 44
Données ouvertes 44
Étalonnage 44
Gouvernance 44
Innovation 45
Métriques et standards 45
Modes d’emploi 45
Mode de vie 46
Santé 46
Technologies 46
Transparence 46
Études de cas 47
Présentations et vidéos 48
Liens utiles 48
9 - LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES 49
10 - GLOSSAIRE 50

03
UNE VILLE INTELLIGENTE, QU’EST-CE QUE C’EST ?
3.1 - POURQUOI MONTRÉAL S’INTÉRESSE-T-ELLE À LA QUESTION ?
Depuis le milieu des années 2000, le concept de ville intelligente se développe partout dans le monde. Il est
peu à peu mis en pratique par un nombre croissant d’agglomérations urbaines, compte tenu des avantages
qu’il offre. Mais ce concept est encore trop souvent mal compris ou réduit à sa seule composante technologique.
La notion de ville intelligente (et le mouvement des Smart Cities qui y est associé) s’est développée à la suite
d’initiatives politiques3 aux États-Unis, en Europe et en Océanie, en vue de répondre à divers enjeux auxquels
les villes doivent faire face :
• Enjeux de gouvernance : comment faut-il coordonner les actions des diverses parties prenantes dans le
fonctionnement d’une ville, alors que les structures sont complexes et les budgets publics, en décroissance,
que la confiance envers les institutions est en baisse et que les utilisateurs des services publics s’en
estiment éloignés ?
• Enjeux physiques : toutes les villes se heurtent, à des degrés divers, à des problèmes de transport, de raré
faction des ressources naturelles, de gestion des déchets, de pollution, de santé publique, de congestion
et d’infrastructures obsolètes.
• Enjeux sociaux : les grandes villes doivent également composer avec une complexité sociopolitique,
des valeurs sociales en polarisation et une multiplicité des acteurs, dont les réactions et la mobilisation
sont instantanées.
The scale of the challenges is forcing cities to rethink their strategies and to innovate in order to maintain service levels, in particular :
• outsourcing services using outcomes based contracts;
• service integration, both back office and increasingly front line services;
• online service delivery;
• releasing data to enable new services to develop and citizens to make informed decisions e.g. providing real-time information on traffic to assist citizens in
planning journeys; and;
• reducing demand on services, for example, promoting independent living allows older people to live much longer in their own communities with less
statutory support4.
3
Voir : http://ofti.org/le-gouvernement-ouvert/ (vidéo).
4
UK Department for Business Innovation and Skills (2013). Smart Cities Background Paper, p. 5-6.

LES ACTIFS DE
2 MONTRÉAL
On l’a vu récemment, Montréal s’est classée5 parmi les 21 villes intelligentes du monde. Comme l’indique la figure 1,
Montréal a donc plusieurs avantages à son actif dans le domaine.
EN INNOVATION
21 G$ 5 000 TOP 21 92 000

10 — — — —
— Ventes annuelles Entreprises en 2014 Intelligent Emplois en
Living Labs des entreprises technologies de Community technologies de
en technologies l’information Forum l’information
8
Le Montréal innovant —
Grappes
industrielles
11 171 000 150

— — —
Établissements 750 Étudiants universitaires Centres de recherche
universitaires — 1
Points —
d’accès Fab
10 Wi-Fi gratuits TOP 10 5 120 40 000 Lab
— (île sans fil) — — —
Accélérateurs 2013 UBM’S Vélos en Emplois en
d’entreprises Future Cities libre-service aérospatiale
12 FIGURE 1: L’ACTIF DE MONTRÉAL EN INNOVATION
Les atouts de Montréal sont multiples et la collaboration des parties prenantes est essentielle pour établir une vision
commune en matière de ville intelligente. Montréal veut saisir l’occasion de devenir un modèle.
L’administration municipale, quant à elle, est bien placée pour jouer un rôle de leadership dans la coordination des
actions des multiples partenaires privés, publics et communautaires d’une ville intelligente.
Cependant, pour devenir une véritable ville intelligente, Montréal doit non seulement promouvoir, mais aussi
intégrer dans ses actions une culture de cocréation6 (de politiques publiques, de lois, de règlements, etc.)
et de codéveloppement7 (de prestations électroniques de services8, par exemple).
5
Voir : http://www.lapresse.ca/actualites/montreal/201310/22/01-4702471-montreal-parmi-les-21-villes-intelligentes-de-lannee.php
6
La cocréation consiste, pour une entreprise, à développer des produits ou services en collaboration active avec ses clients, et ce, de façon durable. Source : wikipedia.org.
Il y a deux types de codéveloppement : horizontal (au sein de plusieurs administrations de même type) et vertical (entre les parties prenantes, du citoyen aux programmeurs).
7
8
« Prestation de services gouvernementaux, sécurisés ou non, offerts aux citoyens par l'intermédiaire d'Internet. » Source : Grand dictionnaire terminologique de
l’Office québécois de la langue française.

3.2 LES DIFFÉRENTES VISIONS DE LA VILLE INTELLIGENTE
La notion de ville intelligente a beaucoup évolué au cours des dernières années et plusieurs définitions
s’affrontent toujours :
1. Une vision centrée sur les technologies de l’information (ordinateurs, senseurs9, réseaux, etc.) :
« L’utilisation de technologies intelligentes rend les composantes essentielles de l’infrastructure et des

services d’une ville – incluant l’administration municipale, l’éducation, la santé, la sécurité publique,
l’immobilier, le transport et les services publics – plus intelligentes, efficaces et davantage interreliées. »
“The use of Smart Computing technologies to make the critical infrastructure components and services of
a city––which include city administration, education, healthcare, public safety, real estate, transportation,
and utilities––more intelligent, interconnected, and efficient10”
2. Une vision centrée sur l’exploitation des données volumineuses11 :
« Une ville intelligente examine l’ensemble de l’échange d’information qui circule entre ses nombreux
sous-systèmes. Elle analyse ensuite ce flux d’information et l’apport de services avant de réagir, de façon
à rendre son écosystème élargi plus efficace sur le plan des ressources, et plus durable. »
“A Smart City looks at all the exchanges of information that flow between its many different subsystems.
It then analyzes this flow of information, as well as of services, and acts upon it in order to make its wider
ecosystem more resource-efficient and sustainable12”
3. Un cadre de référence organique qui tient compte de plusieurs facettes de la vie urbaine :
« Une ville intelligente est une ville qui présente une intégration efficace de systèmes physiques, numériques
et humains dans l’environnement bâti, en vue d’offrir à ses citoyens un avenir durable, prospère et inclusif. »
9
Un senseur est un appareillage technologique qui permet de détecter une chose, qui peut être de plusieurs natures. Le senseur est utilisé dans les alarmes, les systèmes
anti-incendie, les satellites. Source : http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/senseur/
10
Forester’s White Paper Washburn et collab. (2010).
11
(En anglais : big data) Ensemble des données produites en temps réel et en continu, provenant de sources hétérogènes de différents formats et dont la croissance est
exponentielle. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.
12
Velosa III et collab. (2010).
BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 10

“A smart city is one where there is the effective integration of physical, digital and human systems in the built
environment to deliver a sustainable, prosperous and inclusive future for its citizens.” February 2014,
UK Department for Business, Innovation & Skills (BIS) Smart City Framework Report
« Les villes intelligentes devraient être perçues comme des systèmes de personnes qui interagissent avec
et à l’aide de flux d’énergie, de matériaux, de services et de financement, afin de catalyser le développement
économique durable, la résilience et une qualité de vie élevée. Ces flux d’énergie et d’interactions
deviennent intelligents grâce à une utilisation stratégique de l’information, de l’infrastructure
communicationnelle et des services, dans le cadre d’un processus de planification et de gestion urbaine
transparent répondant aux besoins sociaux et économiques d’une société. »
“Smart cities should be regarded as systems of people interacting with and using flows of energy, materials,
services and financing to catalyse sustainable economic development, resilience, and high quality of life;
these flows and interactions become smart through making strategic use of information and communication
infrastructure and services in a process of transparent urban planning and management that is responsive
to the social and economic needs of society.”
European Innovation Partnership on Smart cities and Communities - Strategic Implementation Plan. 2013.
C’est cette dernière vision qui gagne les faveurs actuellement. Les technologies sont maintenant perçues
comme un multiplicateur de forces permettant d’atteindre les résultats attendus.

04
LA DÉMARCHE MONTRÉALAISE
PAR ET POUR
LE CITOYEN
1 4 5
2 3
Vision Plan d’action Réalisation
Écoute Orientations et suivi
stratégiques
Collecter Prioriser : Exécuter :
Communiquer Consulter : Définir : Projets Mesures
Coordonner Citoyens Critères à court terme et bilan en continu
Collaborer Fonction publique Orientations Grands projets
+ Communauté
Création du Bureau Références Approuver : Approuver :
de la Ville internationales par les instances par les instances
intelligente et
numérique (BVIN) Identifier :
Besoins, enjeux
et priorités
Printemps – Été Oct. – Nov. Nov. – Déc. Mars 2015 2015

2014 2014
Dialogue permanent avec le citoyen

5
FIGURE 2: LA DÉMARCHE MONTRÉALAISE
4.1 LA VISION
Dès son arrivée au pouvoir à l’automne 2013, la nouvelle administration montréalaise a manifesté son intention
de devenir un chef de file mondialement reconnu parmi les villes intelligentes et numériques13. Le document
Montréal, ville intelligente et numérique13 présente les quatre axes d’intervention définis par les élus : collecter,
communiquer, collaborer et coordonner. Aligné sur cette vision, le Bureau de la ville intelligente et numérique
(BVIN) a été créé en 2014, avec pour mandats :
13
http://ville.montreal.qc.ca/pls/portal/docs/PAGE/PRT_VDM_FR/MEDIA/DOCUMENTS/PRESENTATIONMONTREALVILLEINTELLIGENTE.PDF

1. De définir la stratégie de Montréal en matière de ville intelligente ;
2. De déterminer des chantiers stratégiques et d’élaborer un programme de financement et de partenariats
pour la réalisation des projets.
4.1.1 - COLLECTER
Transparence de gestion et gouvernement ouvert
• Libérer massivement les données et développer des outils de visualisation pour mettre en valeur celles-ci.
• Collecter et analyser les données télémétriques14 pour accroître le contrôle et l’optimisation de l’usage des
ressources publiques.
4.1.2 - COMMUNIQUER
Systèmes d’accès, diffusion d’informations
• Développer une plateforme web et des applications mobiles pour diffuser l’information en temps réel aux citoyens.
• Déployer les infrastructures de réseaux filaires et sans fil (Wi-Fi15) à large bande16.
• Mettre en place des centres locaux d’apprentissage et de création en nouvelles technologies.
4.1.3 - COORDONNER
Services publics numériques
• Développer des systèmes intelligents de gestion du transport, des infrastructures, de la sécurité, de l’énergie,
de l’eau et de l’environnement.
• Numériser les services publics, tout en préservant les moyens traditionnels d’y accéder (311, délivrance
de permis, etc.).
4.1.4 - COLLABORER
Accompagner l’industrie, stimuler l’innovation et la créativité
• Accompagner les acteurs privés et institutionnels dans la mise en place d’un réseau d’incubateurs17
et d’accélérateurs18 d’entreprises de technologie.
• Soutenir les besoins des entreprises technologiques en démarrage (start-ups).
• Favoriser l’usage du domaine public comme laboratoire pour tester des solutions novatrices
à des enjeux municipaux.
14
Technique permettant de mesurer, au moyen de procédés acoustiques, optiques ou radioélectriques, la distance qui sépare un observateur d’un point éloigné.
Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.
15
Un réseau Wi-Fi permet de relier par ondes radio plusieurs appareils informatiques au sein d’un réseau informatique afin de permettre la transmission de données
entre eux. Source : adapté de wikipedia.org.
16
Se dit d’une technique de transmission qui permet d’atteindre un débit dépassant 1,544 mégabit par seconde (Mbit/s). Source : Grand dictionnaire terminologique
de l’Office québécois de la langue française.
17
En général, il s’agit d’organisations à but non lucratif qui offrent des services analogues à ceux des accélérateurs, mais qui ont tendance à donner plus de temps
aux entreprises participantes ainsi qu’un éventail plus large de services en matière de locaux et de mentorat. Les incubateurs sont souvent

4.2 L’ÉCOUTE
En octobre et novembre 2014, le BVIN a mené à grande échelle toute une série de recherches documentaires
et de consultations publiques auprès des parties prenantes pour s’assurer de bien cerner les besoins et enjeux
et pour déterminer les priorités d’action de Montréal en matière de ville intelligente.
Cette étape a permis :

• De dégager un cadre stratégique de référence ;
• D’identifier les meilleures pratiques à suivre ;
• De connaître et de prioriser les préoccupations des citoyens ;
• De classer les domaines d’intervention ;
• De valider une grille d’analyse pour le choix des projets.
Le BVIN a poussé l’écoute des parties prenantes de la Ville en utilisant divers outils :
• Réalisation de quatre sondages ;
• Analyse des requêtes des montréalais au service 31119 ;
• Consultation d’études de cas dans les grandes villes du monde pour dégager les meilleures pratiques
à suivre ;
• Activité de codesign de politiques publiques, de causeries citoyennes et de suggestions de citoyens ;
• Analyse des projets en cours à Montréal ;
• Recueil des suggestions exprimées par les citoyens.
commandités par des universités, des collèges et des sociétés de développement économique. Source : Conseil national de recherches du Canada.
18
Il s’agit en général d’organisations à but lucratif exploitées par des investisseurs de capital de risque afin de générer un rendement sur les investissements réalisés dans les
entreprises clientes. Les accélérateurs fournissent une gamme de services aux entreprises en début de croissance, notamment un soutien financier, des conseils en affaires,
des locaux pour bureaux et pour le développement ainsi que des services complémentaires offerts par des organisations partenaires. Source : Conseil national de recherches
du Canada.
19
Le 311 est un service téléphonique mis en oeuvre dans de nombreuses villes des États-Unis et du Canada pour fournir un point d’entrée unique et facile d’accès aux
citoyens souhaitant faire des demandes de services municipaux non urgentes

4.2.1 - LES SONDAGES MONTRÉALAIS
En 2012, 2013 et 2014, la Ville de Montréal a tenu plusieurs sondages téléphoniques ou en ligne sur l’utilisation
de ses services par les citoyens.
Sondage SOM Du 14 au 21 novembre 2012

Sondage SOM Du 25 au 29 novembre 2013
Sondage Internet Du 31 octobre au 12 novembre 2014
Sondage téléphonique Du 10 au 14 novembre 2014
TABLEAU 1 : LISTE DES SONDAGES MONTRÉALAIS
Au total, 7 601 citoyens ont été consultés.

Les résultats démontrent que les principales priorités des citoyens touchent la mobilité urbaine et les travaux routiers.
PRIORITÉ DES CITOYENS (QUESTIONNAIRE EN LIGNE)

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
61,4%
LES TRANSPORTS : CIRCULATION, TRANSPORT COLLECTIF, RÉSEAU CYCLABLE
L'ORGANISATION DES TRAVAUX ROUTIERS 52,4%
LA PROPRETÉ, L'ENTRETIEN ET LA COLLECTE DES ORDURES 37,4%
DÉNEIGEMENT 30,2%
FIGURE 3 : PRIORITÉS INDIQUÉES PAR LES MONTRÉALAIS (QUESTIONNAIRE EN LIGNE20)
Les résultats du questionnaire en ligne ont été confirmés par un sondage téléphonique21, comme en fait foi
la figure 4 ci-dessous.
PRIORITÉ DES CITOYENS (SONDAGE TÉLÉPHONIQUE 2014)
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8
0,7
LES TRANSPORTS : CIRCULATION, TRANSPORT COLLECTIF, RÉSEAU CYCLABLE
L'ORGANISATION DES TRAVAUX ROUTIERS 0,64
LA PROPRETÉ, L'ENTRETIEN ET LA COLLECTE DES ORDURES 0,62
DÉNEIGEMENT 0,55
FIGURE 4 : PRIORITÉS INDIQUÉES PAR LES MONTRÉALAIS (QUESTIONNAIRE TÉLÉPHONIQUE)
Du 31 octobre au 12 novembre 2014

20

Par ailleurs, fin 2013, un sondage SOM22 sur les priorités auxquelles devait s’attaquer la nouvelle administration
se déclinait comme suit :
1. Les transports en commun (52 % des répondants) ;
2. La gestion des égouts et des canalisations (52 % des répondants) ;
3. L’amélioration de la gestion des dépenses (51 % des répondants) ;
4. La gestion des égouts et des canalisations (49 % des répondants) ;
5. L’amélioration de la transparence, de la gouvernance (48 % des répondants).
4.2.2 - ANALYSE DES REQUÊTES ADRESSÉES PAR LES MONTRÉALAIS AU SERVICE 311
Le service téléphonique 311 de la Ville de Montréal a reçu plus d’un million d’appels de citoyens en 2013.
FAMILLE NOMBRE DE REQUÊTES POURCENTAGE

Collectes diverses 92 170 37,2 %
Voirie 73 290 29,6 %
Arbres, parcs et environnement 24 893 10 %
TABLEAU 2: GRANDES FAMILLES DE REQUÊTES ADRESSÉES AU SERVICE 311 (2013)
SUJET NOMBRE DE REQUÊTES

Collecte de branches d’arbres (agrile du frêne) 25 276
Collecte de déchets encombrants 12 785
Collecte des déchets 12 456
Éclairage des rues 12 153
Dépôt illégal de déchets 11 921
TABLEAU 3: SUJETS FAISANT L’OBJET DU PLUS GRAND NOMBRE DE DEMANDES AU SERVICE 311
(2013)
4.2.3 - CONSULTATION D’ÉTUDES DE CAS DANS LES GRANDES VILLES DU MONDE POUR
DÉGAGER LES MEILLEURES PRATIQUES À SUIVRE
Comme il est mentionné précédemment, le concept de ville intelligente est en évolution. Plus encore, en examinant
différentes initiatives dans le monde, on se rend rapidement compte que chacun y donne une couleur locale,
propre à ses réalités, à ses préoccupations et à ses priorités politiques.
Le BVIN a analysé de manière détaillée plusieurs cas de villes intelligentes dans le monde.
21
Du 10 au 14 novembre 2014.
22
Du 25 au 29 novembre 2013. Voir: http://donnees.ville.montreal.qc.ca/dataset/sondage-satisfaction-citoyens-2013/resource/2a41a407-26cc-4b9e-acac-9a083f33c76d

ARLINGTON (ÉTATS-UNIS) : LE CENTRE DE COMMUNICATIONS D’URGENCE
Domaine d’intervention : services directs aux citoyens
Arlington alimente un site Internet23 très riche, où sont centralisées toutes les informations relatives aux urgences
municipales. Un fil Twitter et un compte Facebook complètent l’offre. Exemple relativement simple et peu coûteux
d’un service numérique d’une utilité publique indéniable.
http://emergency.arlingtonva.us/
23

BARCELONE (ESPAGNE) : LE QUARTIER 22@BARCELONA
Domaine d’intervention : cadre de vie
Le projet de quartier 22@Barcelona24 propose de revitaliser 200 hectares de terrains industriels et espère attirer
les acteurs de l’économie du savoir. Véritable locomotive économique, le projet pourrait déboucher sur des in-
vestissements publics de l’ordre de 180 milliards d’euros. Toutes les infrastructures municipales seront repensées
et redéployées pour être à la fine pointe de la technologie. L’un des aspect qui ont retenu l’attention du BVIN est
l’idée de mettre à la disposition des organisations les espaces publics pour effectuer des tests, d’utiliser la ville
comme laboratoire urbain25.
http://www.22barcelona.com/content/blogcategory/49/280/lang,en/
24
http://www.22barcelona.com/content/view/698/897/lang,en/
25

COLUMBUS (ÉTATS-UNIS) : TECHCOLUMBUS26 - ACCÉLÉRATEUR D’ENTREPRISES
EN TECHNOLOGIE
Domaine d’intervention : développement économique
http://www.techcolumbus.org/about-tech-columbus/impact-on-startups/
26

EINDHOVEN (PAYS-BAS) : BRAINPORT HEALTH INNOVATION27
- PLATEFORME DANS LE DOMAINE DE LA SANTÉ
Domaine d’intervention : cadre de vie, développement économique
Brainport Health Innovation est une plateforme sur laquelle des partenaires néerlandais et internationaux du do-
maine de la santé, des gouvernements et des institutions de recherche partagent leurs connaissances et élaborent
des initiatives conjointes dans le domaine de la santé et de la technologie.
http://www.brainporthealthinnovation.eu
27

EINDHOVEN (PAYS-BAS) : DESIGN CONNECTION BRAINPORT28
- REGROUPEMENT DANS LE DOMAINE DU DESIGN
Domaine d’intervention : cadre de vie, développement économique
Design Connection Brainport est un regroupement spécialisé dans le secteur du design pour la région
d’Eindhoven et qui s’apparente au Brainport Health Innovation.
http://www.brainport.nl/en/design
28

LYON (FRANCE) : OPTIMOD’LYON, LA MOBILITÉ INTELLIGENTE
Domaine d’intervention : mobilité urbaine
Optimod’Lyon29 est une plateforme intégrée d'innovation sur la mobilité urbaine multimodale30.
http://www.optimodlyon.fr
29
30
Multimodal : relatif à un mouvement de passagers ou de fret, qui met en jeu différents modes de transport successifs. Source : Grand dictionnaire terminologique
de l'Office québécois de la langue française.

Lyon prévoit offrir trois nouveaux services sur la base des informations de mobilité qui seront recueillies et gérées
de façon centralisée.

NEW YORK (ÉTATS-UNIS) : HUDSON YARD PROJECT
Domaine d’intervention : cadre de vie
Un peu comme le quartier de Blue Bonnets, à Montréal, le Hudson Yard Project31 de New York consiste à reconstruire
un quartier de toutes pièces. Il s’agit du plus grand projet immobilier privé des États-Unis. Le site devrait
accueillir annuellement 24 millions de visiteurs. Il inclura 17 millions de pieds carrés d’espaces commerciaux
et résidentiels, 5 tours de bureaux, plus de 100 commerces, des restaurants, approximativement 5 000 résidences,
des espaces culturels, des parcs, une école publique et un grand hôtel. Une extension du métro est même projetée
pour mieux desservir le quartier.
http://www.hudsonyardsnewyork.com
31

NEW YORK (ÉTATS-UNIS) : CITY 24/7
Domaine d’intervention : services directs aux citoyens
City 24/732 est un guichet unique permettant d’accéder à l’ensemble des services numériques de la Ville. En plus
d’offrir l’équivalent numérique du 311, City 24/7 intègre les informations provenant de programmes gouvernementaux,
d’entreprises locales et de citoyens. Une application peut être téléchargée sur un téléphone intelligent ou une
tablette pour une utilisation mobile.
http://www1.nyc.gov/311/index.page
32

NEW YORK (ÉTATS-UNIS) : LAMPADAIRES LED
Domaine d’intervention : développement durable
En 2009, New York prévoyait la conversion de près de 300 000 lampadaires de rue à la technologie LED33.
Cette stratégie devait générer d’importantes économies en énergie.
http://www.nyc.gov/html/dot/downloads/pdf/sustainablestreetlighting.pdf
33

TORONTO (CANADA) : WATERFRONT, REDÉVELOPPEMENT DES RIVES DU LAC ONTARIO
Élément structurel : développer le réseau de télécommunications urbaines multiservices à très haut débit
Le projet Waterfront Toronto34 vise d’abord la revitalisation complète d’un très grand quartier, en bordure du lac
Ontario. Ancien dépotoir et fosse à déchets industriels depuis plus d’un siècle, grâce à une excellente stratégie,
le nouveau quartier devient aujourd’hui un des endroits les plus courus de la région torontoise.
Le volet numérique de cette stratégie a retenu l’attention du BVIN. C’est d’ailleurs un des piliers de la stratégie
numérique de la ville de Toronto qui lui a valu de remporter l’Intelligent Community of the Year Award de 2014.
Dans ce nouveau quartier, on offre l’accès à Internet à « ultra-haut-débit »35, et ce, sans aucune limite de transfert.
De plus, le projet garantit à tous les occupants - citoyens ou secteur d’affaires - qu’ils bénéficieront toujours de
la plus large bande passante disponible sur le marché. Tous les sites sont en effet reliés par de la fibre optique.
Cette offre permettra notamment le développement de services numériques à la fine pointe de la technologie,
puisque ceux-ci pourront être testés dans un environnement très avant-gardiste. L’industrie aura ainsi la chance
de se constituer une avance stratégique face à la concurrence. Bien entendu, un service Wi-Fi public sera
disponible sur l’ensemble du site.
http://www.waterfrontoronto.ca/our_waterfront_vision/innovation/_intelligent_communities
34
Une bande passante minimum de 500 Mb/s est offerte. Ailleurs, le service de base (haute vitesse) est généralement offert autour de 7 Mb/s.
35

4.2.4 CADRE STRATÉGIQUE OBSERVÉ
ANALYSE DE LA SCÈNE
2
L’analyse des autres villes engagées dans une démarche de ville intelligente sur la scène internationale permet de
INTERNATIONALE
dégager un cadre stratégique de référence qui pourra guider la démarche montréalaise.
Synthèse des principaux cadres stratégiques observés
Principaux domaines d’intervention
Mobilité Services directs Vie Développement Développement

Cadre de vie
urbaine aux citoyens démocratique durable économique
Éléments structurels
Infrastructures de Accessibilité, disponibilité

Architecture technologique
télécommunications et valorisation des données
ouverte et interopérable
à haut débit ouvertes
FIGURE 5 : SYNTHÈSE DES PRINCIPAUX CADRES STRATÉGIQUES OBSERVÉS
8 4.2.5 - CONSULTATIONS PUBLIQUES
D’octobre à novembre 2014, la Ville de Montréal a tenu plusieurs consultations publiques (203 participants)
et activités de codesign (190 experts) pour connaître les priorités des citoyens en matière de ville intelligente.
Mentionnons :
• Un atelier de codesign36 de politiques publiques (5 octobre 2014) ;
• Une causerie37 citoyenne (bibliothèque du Boisé, Saint-Laurent, 2 novembre 2014) ;
• Une causerie38 citoyenne (bibliothèque du Mile End, Le Plateau-Mont-Royal, 8 novembre 2014) ;
• Une causerie39 citoyenne (maison culturelle et communautaire de Montréal-Nord, 9 novembre 2014) ;
• Une causerie40 citoyenne (bibliothèque Frontenac, Ville-Marie, 15 novembre 2014) ;
• Une causerie41 citoyenne (bibliothèque Marc-Favreau. Rosemont - La Petite-Patrie, 16 novembre 2014) ;
36
http://ejcmtl.ca/le-codesign-resultats/
37
http://villeintelligente.montreal.ca/assets/doc/Synth%C3%A8se_causerie_1.pdf
38
39
40
http://villeintelligente.montreal.ca/assets/doc/R%C3%A9colte_Causerie_4_%C3%89ducation.pdf
41
http://villeintelligente.montreal.ca/assets/doc/R%C3%A9colte_Causeries_5_Ouverture.pdf

• Une journée de codesign sur les priorités de la Ville42 (23 novembre 2014).
Des centaines de citoyens provenant de tous les horizons (entrepreneurs, chercheurs, membres de la société
civile, fonctionnaires, etc.) ont participé à ces exercices de consultation.
4.2.6 - BOÎTE À IDÉES ET SUGGESTIONS DES CITOYENS
Quelques 357 suggestions ont été recueillies en ligne et lors de l’atelier de codesign. De celles-ci, 232 ont été
retenues pour une analyse plus approfondie.
Une majorité de suggestions utilisent les technologies comme levier, qu’il s’agisse d’infrastructures (senseurs,
capteurs, réseaux), d’applications ou de logiciels. Nous pouvons les répertorier comme suit :
FIGURE 6 : RÉPARTITION DES IDÉES REÇUES PAR CATÉGORIES
4.2.7 - CAUSERIES CITOYENNES
Quant aux causeries citoyennes, elles ont porté sur différentes thématiques. Les participants y étaient invités,
dans certains cas, à voter sur divers énoncés pour indiquer leurs préférences.
42
http://villeintelligente.ocpm.qc.ca/sites/villeintelligente.ocpm.qc.ca/files/ville-intelligente-rapport-codesign.pdf

4.2.7 - CAUSERIES CITOYENNES
Quant aux causeries citoyennes, elles ont porté sur différentes thématiques. Les participants y étaient invités,
dans certains cas, à voter sur divers énoncés pour indiquer leurs préférences.
L’ÉCONOMIE ET LA VILLE INTELLIGENTE

1. Une ville qui développe des services permettant aux PME et aux grandes entreprises de se développer
et de créer de nouveaux emplois (43 % des votes).
2. Une ville qui soutient les nouveaux arrivants et les chercheurs d’emploi (43 % des votes).
3. Une ville laboratoire où les citoyens peuvent tester de nouveaux produits et services (26 % des votes).
4. Une ville qui favorise l’économie de partage (26 % des votes).
5. Une ville qui combine ses ressources plus efficacement de manière à créer de la richesse collective
(26 % des votes).
LA CULTURE ET LA VILLE INTELLIGENTE
1. Une ville qui explore de nouvelles manières de créer, fondées sur la participation citoyenne afin
d’améliorer le cadre bâti, le paysage urbain, nos lieux de vie, etc. (31 % des votes).
2. Une ville qui centralise l’information sur la culture (26 % des votes).
LA VIE COMMUNAUTAIRE, LA DIVERSITÉ SOCIOCULTURELLE ET LA VILLE INTELLIGENTE
1. Une ville qui favorise la participation de tous grâce au numérique.
2. Une ville qui coconstruit des stratégies de planification urbaine adaptées à des milieux multiculturels.
3. Une ville qui aide ses nouveaux résidents à intégrer le marché de l’emploi.
4. Une ville qui s’efforce de dynamiser les échanges interculturels.
5. Une ville qui rend ses services accessibles et performants.
L’ÉDUCATION ET LA VILLE INTELLIGENTE
1. Une ville qui favorise l’accès à l’éducation par le numérique.
2. Une ville qui adapte ses outils numériques pour rendre l’apprentissage accessible à tous.
3. Une ville qui favorise le décloisonnement des apprentissages à travers la participation citoyenne
et la démocratisation des savoirs.
4. Une ville qui favorise l’inclusion numérique pour tous.
5. Une ville qui sait démocratiser l’éducation par les tendances numériques.

LA GOUVERNANCE TRANSPARENTE ET OUVERTE
1. Une ville qui sait habiliter ses citoyens à participer aux décisions publiques.
2. Une ville qui sait tirer profit du numérique pour accroître sa transparence.
3. Une ville qui rapproche les citoyens des élus et des décisions.
4. Une ville laboratoire où les citoyens peuvent tester et coconstruire des pratiques, des aménagements
et de nouveaux services.
5. Une ville qui sait dialoguer avec ses citoyens en continu sur les projets en cours et à venir.
6. Une ville qui mise sur le pouvoir partagé et la démocratie participative.
7. Une ville qui sait briser les silos et les structures pyramidales et travailler en transversalité.
4.3 - PRINCIPALES PRÉOCCUPATIONS DES CITOYENS
Enfin, l’analyse de l’ensemble des données recueillies permet de dégager les principales préoccupations
des citoyens de Montréal ainsi que les domaines d’intervention qu’ils priorisent. La stratégie montréalaise
sera d’abord articulée en fonction de ceux-ci.
PRIORITÉS DES
2 MONTRÉALAIS
Domaines Principales
d’intervention préoccupations Corroboré par
priorisés des citoyens
Mobilité urbaine
Priorité no1 sondages web
Déplacements difficiles et téléphoniques
Services directs aux citoyens

Priorité no3 sondages SOM web
Offre numérique de services directs et téléphoniques.
aux citoyens insuffisante
Cadre de vie Mentionné systématiquement

Quasi absence de lieux physiques ou virtuels dans toutes les causeries
pour échanger, expérimenter, tester ou et activités de codesign
apprendre des solutions-enjeux urbains
Vie démocratique
Priorité no1 et no2 sondages SOM
Enjeux d’accès à la vie démocratique. et interceptions
Culture de transparence et d’imputabilité
à consolider
Développement économique Seulement 18 % pensent
que l’économie a eu un impact positif
Prospérité, création d’emplois, secteurs sur leur qualité de vie
d’avenir et « momentum » économique
de la communauté à soutenir
10
FIGURE 7 : PRINCIPALES PRÉOCCUPATIONS DES CITOYENS

05
LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES
Imaginer et développer un cadre de vie de qualité et une économie prospère avec et pour le citoyen, en misant
sur l’innovation collaborative43, la technologie de pointe, l'audace et la créativité montréalaises
CADRE STRATÉGIQUE
Les activités d’écoute et de recherche du BVIN ont permis de déterminer cinq domaines d’intervention et quatre
3 DE MONTRÉAL
éléments structurels qui les supportent. Des objectifs ont été formulés pour chacun d’eux, ainsi que des exemples
pertinents observés sur la scène internationale.
Accélérer
5 domaines
5 domaines d’intervention
d’intervention
Favoriser l’essor d’un secteur de pointe en s’appuyant sur le créneau de
Développement la ville intelligente comme levier d’avancement du projet
économique
et comme moteur de développement économique
Mobilité urbaine Services directs aux

citoyens Cadre de vie Vie démocratique
Améliorer l’accès
Accroître l’offre numérique Développer des espaces pour
Optimiser la mobilité des services directs soutenir les innovations
à la vie démocratique
des usagers en temps réel aux citoyens urbaines et réduire
et consolider la culture
sur le territoire de transparence
Transformer
et aux entreprises la fracture numérique et d’imputabilité
4 éléments structurels
Télécommunications Données ouvertes Architecture Communauté
Développer le réseau Libérer et valoriser Mettre en place Développer, en cocréation

de télécommunications les données ouvertes
une architecture avec la communauté,
urbaines multiservices priorisées technologique ouverte des solutions
à très haut débit et interopérable aux enjeux urbains
15
FIGURE 8 : SOMMAIRE DES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES
43
L’innovation collaborative est un travail qui s’effectue entre plusieurs acteurs – comme la Ville, les universités, l’entreprise et la société civile – et qui mène à la création
de nouveaux produits ou services.

5.1 DÉVELOPPER LE RÉSEAU DE TÉLÉCOMMUNICATIONS URBAINES MULTISERVICES
À TRÈS HAUT DÉBIT44
• Permettre aux citoyens d’avoir accès au réseau Wi-Fi public gratuit sur le territoire de Montréal.
- Exemple à New York : Déploiement d’un réseau Wi-Fi gratuit dans tout le quartier Chelsea pour
consolider la réputation du quartier comme haut-lieu new-yorkais en matière de technologies et de
communications45.
• Favoriser l’accès aux télécommunications urbaines à très haut débit des résidences et des commerces
(last mile46)
- Exemple à Austin : déploiement de Google Fiber47 avec des vitesses allant jusqu’à 1 000 Mb/s48 et un accès
à haut débit gratuit jusqu’à 5 Mb/s49.
• Intégrer les réseaux de télécommunications à la planification urbaine, et en particulier dans le cadre du
plan d’urbanisme et, dès maintenant, aux chartes de projets.
- Exemple à New York : NYC - Comme nous l’avons vu précédemment, le projet Hudson Yards a été
planifié en tenant compte des réseaux de télécommunications50.
5.2 LIBÉRER, ANALYSER ET VALORISER LES DONNÉES OUVERTES PRIORISÉES51
• Mettre en valeur les données de la Ville et développer des outils facilitant la vie des citoyens
(par exemple : l’application Info Neige MTL).
- Exemple à San Francisco : le site de DataSF, où 33 départements et partenaires contribuent à libérer des
données. Des outils de visualisation en ligne sont disponibles52.
• Favoriser l’interrelation, le partage et l’analyse des données ouvertes (arrondissements, agglomération,
CMM53, partenaires publics et parapublics).
44
Le très haut débit offre un accès à Internet très « rapide », généralement par la fibre optique.
45
http://chelseaimprovement.com/neighborhood/free_wifi. html
46
Le last mile ou dernier kilomètre est une expression désignant l’ensemble des agents, opérations et équipements associés et mis en oeuvre dans les derniers segments de
la chaîne de distribution finale d'un réseau de télécommunications. Source : adapté de wikipedia.org
47
https://fiber.google.com/about/
48
Le Mb/s est une mesure de la quantité de données numériques transmises par unité de temps. Il correspond à 1 million de bits (zéro ou un) par seconde.
49
https://fiber.google.com/cities/austin/home/
50
http//www.hudsonyardsnewyork.com/
51
C'est-à-dire en fonction des priorités du plan et des normes et standards internationaux.
52
https://data.sfgov.org/Economy-and-Community/Mobile-Food-Permit-Map/px6q-wjh5
53
Communauté métropolitaine de Montréal

5.3 METTRE EN PLACE UNE ARCHITECTURE TECHNOLOGIQUE OUVERTE ET INTEROPÉRABLE54
• Redéfinir une architecture technologique favorisant le décloisonnement des systèmes et le flux des
données, incluant des tierces parties.
- Exemple en France : le Chief Data Officer55 aura comme mandat de décloisonner les données et il
possédera des pouvoirs spéciaux pour la data perquisition. Ces pouvoirs pourront être utilisés pour
pousser l'administration à accélérer le rythme d’ouverture de ses données56.
• Profiter du programme d’investissement (PTI57) pour mettre à niveau l’infrastructure informationnelle
technologique de la Ville et ainsi mieux partager ses données, notamment avec ses partenaires. Permettre
l’automatisation de l’extraction des données et ouvrir les systèmes de la Ville en développant des APIs
pour les principaux services municipaux.
- Exemple à San Francisco58 : chaque jeu de données est aussi accessible au moyen d’une API59.
5.4 DÉVELOPPER, EN COCRÉATION AVEC LA COMMUNAUTÉ, DES SOLUTIONS AUX ENJEUX URBAINS
• Mobiliser les entreprises, les institutions publiques, les universités et les citoyens pour trouver et tester des
solutions aux problèmes quotidiens.
- Exemple au Chili : la compétition MueveTT Innovation Challenge vise à faire émerger de nouvelles idées
pour le transport de personnes, la sécurité routière et l’information en lien avec la mobilité urbaine60.
5.5 OPTIMISER LA MOBILITÉ DES USAGERS EN TEMPS RÉEL SUR LE TERRITOIRE
• Collecter, traiter et diffuser en temps réel des données et des informations de mobilité afin de :
- Augmenter la fluidité de tous les types de transports (collectifs, alternatifs, individuels, intermodaux61
et de marchandises) ;
54
Capacité que possèdent des systèmes informatiques hétérogènes à fonctionner conjointement, grâce à l’utilisation de langages et de protocoles communs, et à donner
accès à leurs ressources de façon réciproque. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.
55
Haut fonctionnaire français responsable de la libération des données pour l’ensemble de la France.
56
http://www.journaldunet.com/ebusiness/le-net/chief-data-officer-de-l-etat.shtml
57
Programme triennal d’immobilisations. Planification des investissements municipaux sur trois ans.
58
https://data.sfgov.org/developers
59
Interface contenant les fonctions nécessaires au développement d’applications. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.
60
http://innovatingcities.org/innovatingcities/chile/ et http://blogs.worldbank.org/ic4d/co-creating-solutions-smart-cities
Le transport intermodal consiste à utiliser successivement deux ou plusieurs modes de transport pour réaliser le transport d’une personne ou d’une charge utile d’un
61
point origine à un point destination. Source : adapté de wikipedia.org.

■ Exemple à Lyon : Optimod’Lyon est une plateforme intégrée d'innovation sur la mobilité
urbaine et de coopération public-privé sur les systèmes de transport intelligents62
en milieu urbain63.
- Permettre aux usagers d’optimiser leurs déplacements en temps réel en rendant disponible toute
l’information pertinente (horaire des transports collectifs, chantiers, circulation, accidents,
détours, entraves, etc.).
■ Exemple à Houston : le consortium Houston TranStar est un partenariat de quatre
agences gouvernementales qui sont responsables de la gestion du transport et des
services d’urgence pour la grande région de Houston64.
■ Exemple à Toronto : le Plan de transport de Toronto comporte un arrimage avec les
travaux publics afin de mieux gérer la coordination des travaux et la congestion urbaine
qui en découle. Le plan prévoit le recours à de l’information centralisée et en temps réel
ainsi qu’à un système de transport intelligent, lequel est appuyé par des éléments
technologiques comme des caméras de surveillance du trafic65.
5.6 ACCROÎTRE L’OFFRE NUMÉRIQUE DES SERVICES DIRECTS AUX CITOYENS ET AUX ENTREPRISES
• Accroître la disponibilité en mode numérique des services municipaux offerts aux citoyens (permis, taxes,
311, emplois, bibliothèques, horaires, etc.) et aux entreprises66.
- Permettre une plus grande autonomie aux citoyens et entreprises dans l’utilisation des services
municipaux.
- Offrir aux citoyens qui interagissent avec la Ville en modes numérique et non numérique une
expérience d’utilisateur intégrée.
5.7 DÉVELOPPER DES ESPACES POUR SOUTENIR LES INNOVATIONS URBAINES ET RÉDUIRE
LA FRACTURE NUMÉRIQUE
• Créer des « laboratoires d’innovation publique » qui permettent aux citoyens et aux entreprises de tester
de nouveaux services publics en voie de développement.
- Exemple au Danemark : le MindLab regroupe trois ministères de la Ville d’Odense. Véritable cellule
d’innovation, le MindLab couvre notamment les volets suivants : l’entrepreneurship, les services
numériques, l’éducation et l’emploi67.
62
Les systèmes de transport intelligents (STI) (en anglais : Intelligent Transportation Systems [ITS]) sont les applications des nouvelles technologies de l’information et de
la communication au domaine des transports. On les dit « Intelligents » parce que leur développement repose sur des fonctions généralement associées à l'intelligence :
capacités sensorielles, mémoire, communication, traitement de l'information et comportement adaptatif. Source : adapté de wikipedia.org
63
http://www.optimodlyon.com/
64
http://www.houstontranstar.org/
65
http://www.thestar.com/news/gta/2015/01/04/new_plan_aims_to_get_toronto_traffic_moving_again.html
66
Voir : http://www.sf311.org/ ou encore http://www1.nyc.gov/311/index.page
67
http://mind-lab.dk/en/om-mindlab/

• Créer des ateliers pour que les citoyens se familiarisent avec les outils numériques.
- Exemple à Barcelone : le Citilab68 comprend un volet lié à la formation et à l’expérimentation.
5.8 AMÉLIORER L'ACCÈS À LA VIE DÉMOCRATIQUE ET CONSOLIDER LA CULTURE DE TRANSPARENCE

ET D’IMPUTABILITÉ69
• Permettre, grâce aux nouvelles technologies, une plus grande accessibilité (participation et documentation
afférente) de toutes les instances de débats publics.
- Exemple à Houston : le citoyen peut commenter des projets de règlements70.
• Améliorer la diffusion des principaux indicateurs de performance de la Ville (budgets, états financiers,
suivi des projets, objectifs de niveaux de services, etc.) et développer de nouveaux outils pour présenter
ces informations.
- Exemple à New York : le CheckBook NYC est un outil en ligne de diffusion des dépenses quotidiennes
de la Ville71.
5.9 FAVORISER L’ESSOR D’UN SECTEUR DE POINTE EN APPUYANT SUR LE CRÉNEAU DE LA

VILLE INTELLIGENTE COMME LEVIER D’AVANCEMENT DU PROJET ET COMME MOTEUR
DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE
• Maximiser les retombées économiques liées au créneau de la ville intelligente :

- En stimulant les entreprises locales ;
- En attirant les meilleures entreprises ;
- En favorisant le maillage entre les milieux de la recherche, de l’industrie, du capital-risque,
des investisseurs institutionnels et des entreprises en démarrage (start-ups) pour développer l’expertise
montréalaise et devenir un leader mondial.
■ Exemple : Urban.us est un fonds de capital de risque orienté vers les start-ups de
villes intelligentes72.
68
http://citilab.eu/en/citilab/what-is
69
Obligation qui incombe à un gestionnaire, un dirigeant, un administrateur, de démontrer que, dans la gestion et le contrôle des ressources qui lui sont confiées, il s’est
conformé à certaines conditions explicites ou implicites. Source : Encyclopédie du parlementarisme québécois.
70
http://www.houstontx.gov/Proposed-Ordinance-Feedback
71
http://www.checkbooknyc.com/
72
http://urban.us/aboutus/

06
PLAN D’ACTION
6.1 ÉLABORATION DU PLAN D’ACTION
Que ce soit au moyen de la boîte à idées de son site Internet, par l’intermédiaire de « je vois mtl73 » ou encore par
l’expérience des autres villes engagées dans une démarche similaire, le BVIN pouvait compter sur un portefeuille
de 232 idées de projets, à la fin de 2014.
Un travail important d’organisation de l’information sera entrepris dès janvier 2015. Les idées seront regroupées
en fonction des domaines d’intervention ou, le cas échéant, associées à un élément structurel.
Jusqu’à la mi-février 2015, des projets seront formulés sur la base des idées reçues. Les projets seront alors
sélectionnés et traités en fonction d’une grille d’évaluation (voir la section suivante), puis intégrés à la
planification du portefeuille du BVIN. Le plan d’action sera déposé d’ici la fin mars 2015.
En parallèle, le BVIN entend démarrer quelques projets à très court terme. Pour la plupart, il s’agit de projets
ayant déjà fait l’objet d’une autorisation des instances ou encore de projets se rapportant aux éléments structurels.
ÉLABORATION DU
4 PLAN D’ACTION
› Citoyens
› Je vois mtl 232 › 2014
› Exemples d’initiatives idées
internationales
› Formulation des projets avec Projets

les parties prenantes potentiels › Janvier et février 2015
› Démarrage de projets
à court terme
Projets
sélectionnés
› Chartes des projets
› Indicateurs de performance › Février et mars 2015
et objectifs
Plan
› Dépôt du plan d’action › Mars 2015
29
FIGURE 9 : ÉLABORATION DU PLAN D’ACTION
jevoismtl.com
73

6.2 SÉLECTION DES PROJETS
Évidemment, la quantité de projets et d’actions que la Ville pourrait réaliser pour faire de Montréal la ville
intelligente no1 est énorme. Conséquemment, il faudra choisir les projets qui seront menés à bien et dans quel ordre.
Pour ce faire, toutes les propositions devront être analysées selon une grille élaborée par le BVIN et validée par
les citoyens lors de l’atelier de convergence du 23 novembre 2014. La grille servira à déterminer la valeur des
projets qui seront soumis à l’approbation de l’administration municipale.
Cette grille est structurée comme suit :
SÉLECTION DES
4 PROJETS
Critères de sélection
Projets analysés
1 Impacts sur
les éléments structurels
2 Contribution aux orientations

stratégiques énoncées
3 Portée (impact sur les citoyens)
4 Coûts - efforts -
retour sur investissement
5 Délai de réalisation
court ou long
Projets retenus
30
FIGURE 10 : GRILLE D’ANALYSE DES PROJETS
L’analyse et la sélection des projets s’effectueront de manière continue.

6.3 PUBLICATION DES CHARTES DE PROJET
Chaque projet sélectionné fera l’objet d’une charte publique de projet afin que tous puissent en évaluer les
composantes :
• La portée du projet ;
• Le porteur du dossier ;
• La structure de financement et de partenariat envisagée (le cas échéant) ;
• L’ échéancier initial ;
• Les indicateurs de performance qui lui seront associés.
Il est important de comprendre que la définition des projets fera l’objet de consultations de citoyens ou d’experts
afin de les bonifier.
6.4 SUIVI DE L’ÉVOLUTION DES PROJETS
Le cycle d’évolution des projets, découpé en quatre phases, s’inspire directement de l’initiative du gouvernement
britannique74 en matière de stratégie numérique. Contrairement aux villes qui se contentent de produire un
rapport annuel de leurs activités, le BVIN souhaite rendre compte de façon continue de la progression
des projets constituant son portefeuille, par l’intermédiaire de son site Internet.
FIGURE 11: LE PORTAIL DU SUIVI DES PROJETS DE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE

DU GOUVERNEMENT BRITANNIQUE
74
www.gov.uk/transformation

L’évolution des projets sera publiée sur le site du BVIN.
Découverte En
Alpha Bêta
opération
Prototypage de Le service est

Besoins Prototypage bout ofﬁciellement
en bout déployé
Balisage en
concertation Révision de la Essais publics Mécanismes
avec les parties portée de rétroaction
prenantes
Tests Correctifs
FIGURE 12 : CYCLE D’ÉVOLUTION DES PROJETS
Le cycle d’évolution des projets qu’entend adopter le BVIN prévoit tout au long des consultations régulières avec
les parties prenantes : citoyens, experts, fonctionnaires, partenaires ou collaborateurs.
FIGURE 13: LE LEADERSHIP DE MONTRÉAL DANS L’ENSEMBLE DES PROJETS DÉCOULANT

DE LA STRATÉGIE

07
CONCLUSION
Montréal souhaite devenir un chef de file mondialement reconnu parmi les villes intelligentes et numériques.
Les grandes orientations ou la réalisation de projets ne seront désormais plus le seul apanage de fonctionnaires
ou d’élus, mais plutôt le fruit d’un travail collaboratif.
La démarche adoptée par le Bureau de la ville intelligente et numérique de Montréal a ainsi été dictée par un
souci de transparence et de concertation avec les parties prenantes. La société civile, les universités, les entreprises
- et particulièrement les jeunes entrepreneurs -, les représentants d’autres villes ou de paliers de gouvernement,
tous ont contribué grandement à l’élaboration de la Stratégie montréalaise 2014-2017. Ils ont été nombreux à
participer à plusieurs sessions de travail, auxquelles la Ville les avait conviés, et ce, même si celles-ci avaient lieu
pendant les week-ends. L’engagement de l’écosystème collaboratif de Montréal est, de façon certaine, un gage très
fort de succès pour l’atteinte de la cible ambitieuse que Montréal s’est donnée.
La Ville de Montréal tient à remercier tous les acteurs de la scène locale des efforts consentis au cours des derniers
mois. La Ville espère cependant pouvoir compter encore sur eux afin de forger les projets de transformation qui
prendront déjà forme au cours des prochaines semaines et qui feront de Montréal une ville unique. Une ville
résolument intelligente et numérique. Une ville qui profitera des avancées technologiques, bien sûr, mais surtout
de la créativité et de l’intelligence collective de ses citoyens et partenaires. Une ville où le mieux-vivre collectif
sera à la hauteur des espérances et des efforts de tous.

08
BIBLIOGRAPHIE
CONCEPTS GÉNÉRAUX
• Coagglomeration, Clusters, and the Scale and Composition of Cities75 - Grosvenor Professor of
Cities, Business Economics and Public Policy Sauder School of Business. University of British Columbia.
Canada (2014).
• Smart Cities: Background Paper76. UK Department for Business Innovation & Skills (2013).
• Smart Cities Initiatives.77 Université Laval (2012).
• Smart Cities and 311 service78. Center for Technology in Government. (USA. 2012)
• The Importance of Death and Life of Great American Cities (1961) by Jane Jacobs to the Profession of
Urban Planning.79 New Visions for Public Affairs (2009)
• What are Future Cities? Origins, Meanings and Uses.80 Government Office for Science (2014)
ASPECTS ÉCONOMIQUES
• Business Models for Open Government Data. Magalhaes et al.81 The University of Texas at Austin
(2014).
• Getting Smarter about Smart Cities.82 Brookings Institution (2014)
• Strategic Opportunity Analysis of the Global Smart City Market.83 Frost & Sullivan (2013)
• The Smart Cities Market : Opportunities for the UK.84 Department of Business Innovation & Skills
(2014)
75
http://haas.berkeley.edu/faculty/papers/coagglomeration.pdf
76
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/246019/bis-13-1209-smart-cities-background-paper-digital.pdf
77
http://ofti.org/smart-cities-initiatives/
78
http://ofti.org/smart-cities-and-311-service/
79
http://www.sppa.udel.edu/sites/suapp.udel.edu/files/The%20Importance%20of%20Dealth%20and%20Life%20Final.pdf
80
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/337549/14-820-what-are-future-cities.pdf
81
http://opendata500.thegovlab.org/files/Business_Models_for_OGD.pdf
82
http://www.brookings.edu/research/papers/2014/04/23-smart-cities-puentes-tomer
83
http://www-01.ibm.com/common/ssi/cgi-bin/ssialias?infotype=SA&subtype=WH&htmlfid=UVW12372USEN#loaded
84
http://ofti.org/the-smart-cities-market-opportunities-for-the-uk/

CODÉVELOPPEMENT ET COCRÉATION
• Co-Design in Smart Cities.85 Smart Cities. (2011).
• Make it Local.86 Nesta (2014).
CULTURE
• Community as Canvas: The Power of Culture in the Emergence of Intelligent Communities.87 Intelligent
Community Forum (2013)
DONNÉES OUVERTES
• Building Community around Open Government Data.88 European Public Sector Information Platform
(2014)
• Fiscal Transparency and Open Government Data89 European Public Sector Information Platform (2013)
• Open Data as a tool to fight corruption.90 European Public Sector Information Platform (2014)
• Realizing the Potential of Open Government Data.91 US Department of Commerce (2014)
• Smart Cities Open Data Guide.92 Smart Cities Council (2014)
• The Dynamics of Opening Government Data.93 Center for Technology in Government (2012).
ÉTALONNAGE
• United Nations E-government Survey 2014: E-government for the Future We Want94, United Nations
(2014).
GOUVERNANCE
• Australian Public Service Roadmap.95 Department of Finance and Deregulation, Australian
Government Information Management Office. (2013).
• Future of Government Smart Toolbox.96 World Economic Forum (2014)
85
http://ofti.org/co-design-in-smart-cities/
86
http://ofti.org/make-it-local/
87
http://www.intelligentcommunity.org/clientuploads/PDFs/ICF-WP-Community-as-Canvas.pdf
88
http://ofti.org/wp-content/uploads/2014/09/Building-Community-around-Open-Government-Data.pdf
89
http://ofti.org/wp-content/uploads/2013/12/2013-11-Fiscal-Transparency-and-Open-Government-Data.pdf
90
http://ofti.org/open-data-as-a-tool-to-fight-corruption/
91
http://ofti.org/realizing-the-potential-of-open-government-data/
92
http://smartcitiescouncil.com/resources/smart-cities-open-data-guide
93
http://www.ctg.albany.edu/publications/reports/opendata
94
http://unpan3.un.org/egovkb/en-us/Reports/UN-E-Government-Survey-2014
95
http://ofti.org/australian-public-service-mobile-roadmap/

INNOVATION
• A Startup Called Government.97 San Francisco Mayor’s Office of Civic Innovation. (2013)
• Étude exploratoire des Tiers-Lieux comme dispositif d’incubation libre et ouvert de projet.98
Association internationale de management stratégique (2014)
• Improving the Local Landscape for Innovation.99 Harvard Kennedy School. (2013)
• Smart Cities and the Future Internet: Towards Cooperation Frameworks for
Open Innovation.100 H. Schaffers et al. (2011).
• Smart Ideas for Smart Cities: Investigating Crowdsourcing for Generating and Selecting Ideas for ICT
Innovation in a City Context.101 Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research (2012).
MÉTRIQUES ET STANDARDS
• Key Performance Indicators: Definitions for Smart Sustainable Cities.102
International Telecommunication Union (2014)
• La Ville Paramétrique.103 Guidoin, Stéphane (2014).
• Open Standards Principles.104 HM Government. Royaume-Uni. (2012).
• The Role of Standards in Smart Cities.105 British Standards Institution (2013).
MODES D’EMPLOI
• D6.3: EPIC Roadmap for Smart Cities.106 EU Platform for Intelligent Cities (2013).
• How to build local Open Government.107 European Public Sector Information Platform (2014)
• How to Reinvent a City: Mayor’s Lessons from the Smarter Cities Challenge.108 IBM (2013).
• Smart City Framework – Guide to Establishing Strategies for Smart Cities and Communities.109
British Standards Institution (2014)
• Smart City Planning: A Systemic Approach.110 University of Sannio and University of Naples (2013)
• Strategic Implementation Plan.111 European Innovation Partnership on Smart Cities and Communities
(2013).
96
http://www.weforum.org/reports/future-government-smart-toolbox
97
http://ofti.org/a-start-up-called-government/
98
http://ofti.org/wp-content/uploads/2014/08/Etude-Tiers-Lieux.pdf
99
http://ofti.org/improving-the-local-landscape-for-innovation/
100
http://www-sop.inria.fr/axis/pages/bestpaper/FIA2011t.pdf
101
http://www.scielo.cl/pdf/jtaer/v7n3/art06.pdf
http://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=1&ved=0CCIQFjAA&url=http%3A//www.itu.int/en/ITU-T/focusgroups/ssc/Documents/
102
Technical_Reports/fg-ssc-0162-r3-KPIs-definitions-for-SSC.doc&ei=0upgVPHpFdinyAS2pILwDA&usg=AFQjCNFvkaR-USa9n8L4VcLgddgGa5DnoA&sig2=4uSX6_
bO9aaHUJtiJWhaYQ&bvm=bv.79189006,d.aWw
103
http://dataholic.ca/2014/09/24/proto-ville-intelligente/
104
http://ofti.org/open-standards-principles/
105
http://www.bsigroup.com/LocalFiles/en-GB/smart-cities/resources/BSI-smart-cities-report-The-Role-of-Standards-in-Smart-Cities-UK-EN.pdf
106
http://epic-cities.eu/sites/default/files/documents/D6.3%20Roadmap%20for%20Smart%20Cities.pdf

MODE DE VIE
• Smart Citizens: How the Internet Facilitates Smart Choices in City Life,112 Ericsson-Consumerlab (2014)
SANTÉ
• Health in the Intelligent Community.113 Intelligent Community Forum (2010).
TECHNOLOGIES
• Perera, C., Zaslavsky, A., Christen, P. and Georgakopoulos, D. (2014), Sensing as a service model for
smart cities supported by Internet of Things.114 Trans Emerging Tel Tech, 25: 81–93. doi: 10.1002/ett.2704 (2013).
• Smart City Framework: A Systematic Process for Enabling Smart+Connected Communities.115 Cisco (2012).
• Technologies numériques. Villes 2.0: Comment les innovations numériques façonneront-elles
nos villes?,116 PLAN La revue de l’Ordre des ingénieurs du Québec, Août-Septembre 2014.
• Smart Cities Applications and Requirements, 2011,117 Net!Works European Technology Platform
• Smart Communication Platforms for Prototyping Smart City Applications,118 2013, Fraunhofer FOKUS
• Special Issue on Smart Applications for Smart Cities119 – New Approaches to Innovation. Journal of
Theoretical and Applied Electronic Commerce Research (2012).
TRANSPARENCE
• A Guide to Owning Transparency.120 Open Forum Foundation. (2011).
• Implementing Transparency.121 National Audit Office. Royaume-Uni. (2012).
• La transparence gouvernementale et le cybergouvernement: les enjeux démocratiques selon une
perspective publique.122 Télescope. École nationale d’administration publique du Québec. (2012)
• Open Budgets and Open Government: Beyond Disclosure in Pursuit of Transparency, Participation and
Accountability.123 Center for Technology in Government (2013).
• Transparency and Accountability124. GSDRC (2014)
107
http://ofti.org/wp-content/uploads/2014/08/How-to-build-local-open-government.pdf
108
http://smartercitieschallenge.org/scc/executive_reports/IBM-SCC-How-to-Reinvent-a-City-Jan-2013-v2.pdf
109
http://shop.bsigroup.com/upload/267775/PAS%20181%20(2014).pdf
110
https://www.academia.edu/4670140/SMART_CITY_PLANNING_A_SYSTEMIC_APPROACH
111
http://ec.europa.eu/eip/smartcities/files/sip_final_en.pdf
112
http://www.ericsson.com/res/docs/2014/consumerlab/ericsson-consumerlab-smart-citizens.pdf
113
http://www.intelligentcommunity.org/clientuploads/PDFs/WP-Health-in-ICs.pdf
114
http://ofti.org/sensing-as-a-service-model-for-smart-cities-supported-by-internet-of-things/
115
http://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/ps/motm/Smart-City-Framework.pdf
116
http://asp-indus.secure-zone.net/v2/index.jsp?id=458/488/3974&lng=fr

ÉTUDES DE CAS
• Barcelona Smart City.125 C40 Climate Leadership Awards (2013).
• Dawn of the Smart City?126. Wilson Center (2014).
• Global Innovators: International Case Studies on Smart Cities.127 Department for Business Innovation
& Skills (2013).
• Innovating in Urban Economies.128 University of Toronto (2014).
• Innovation and Employment in the Intelligent Community.129 Intelligent Community Forum (2013).
• Intelligent Communities: Platforms for Innovation.130 Intelligent Community Forum (2011).
• New Lenses on Future Cities.131 Shell (2014).
• Lighting the Cities : Accelerating the Deployment of Innovative Lighting in European Cities,132
European Commission (2013)
• Mapping Smart Cities in the EU.133 European Parliament (2014).
• Municipal Internet and the Digital Divide,134 Olmstead,Taylor , Social Media Specialist at
Ohio University (2014)
• New York City’s Digital Leadership 2013 Roadmap.135 The City of New York (2013).
• Open Data & Civic Apps: 1st Generation Failures136 – 2nd Generation Improvements. ESADE (2014).
• Smart Cities.137 Centre for Cities (2014).
• Smart Cities: Best of the Best.138 Smart Cities Council (2013).
• Smart Cities in Europe.139 3rd Central European Conference in Regional Science (2009).
• Smart Cities in Europe 2020 Strategy.140 European Commission (2013).
• Smart City: Experimenting Today for a Better City Living Tomorrow,141 2014, Greater Lyon City (2014).
• The Internet of Everything for Cities.142 Cisco (2013).
• The Top Seven Intelligent Communities in 2011: Health in the Intelligent Community.143
Intelligent Community Forum (2011).

117
http://www.networks-etp.eu/fileadmin/user_upload/Publications/Position_White_Papers/White_Paper_Smart_Cities_Applications.pdf
118
http://www.fokus.fraunhofer.de/en/ngni/_downloads/NRCT_Keynote_08-2013final_low.pdf
119
http://www.jtaer.com/dec2012/Editorial_p4.pdf
120
http://ofti.org/a-guide-to-owning-transparency/
121
http://ofti.org/implementing-transparency/
122
http://ofti.org/la-transparence-gouvernementale-et-le-cybergouvernement-les-enjeux-democratiques-selon-une-perspective-publique/
123
http://www.ctg.albany.edu/publications/journals/dgo_2013_openbudgets
124
http://ofti.org/wp-content/uploads/2014/03/88303_HDQ1067.pdf
125
http://cityclimateleadershipawards.com/barcelona-barcelona-smart-city/
126
http://www.wilsoncenter.org/event/dawn-the-smart-city-perspectives-new-york-ahmedabad-s%C3%A3o-paulo-and-beijing-report-launch
127
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/249397/bis-13-1216-global-innovators-international-smart-cities.pdf

• Toward a Framework for Smart Cities: A Comparison of Seoul,144 San Fransisco & Amsterdam.
Yonsei University and Stanford University (2012).
• Transforming City Government : A Case Study of Philly311.145 Center for Technology in Government (2013).
• Understanding Smart Data Disclosure Policy Success: The Case of Green Button.146
Center for Technology in Government (2013).
PRÉSENTATIONS ET VIDÉOS
• Citymart147
• Le gouvernement ouvert148 (2013)
LIENS UTILES
Apps for Smart Cities Manifesto149
•
European Network of Living Labs150
•
Global Compact Cities Programme,151 Global Compact
•
Living Labs Global152
•
128
http://www.utppublishing.com/Innovating-in-Urban-Economies-Economic-Transformation-in-Canadian-City-Regions.html
129
http://www.intelligentcommunity.org/clientuploads/PDFs/WP-Innovation-Employment.pdf
130
http://www.intelligentcommunity.org/clientuploads/PDFs/WP-Platforms-for-Innovation.pdf
131
http://s05.static-shell.com/content/dam/shell-new/local/country/sgp/downloads/pdf/new-lenses-on-future-cities.pdf
132
http://cordis.europa.eu/fp7/ict/photonics/docs/ssl-cip/lighting-the-cities_en.pdf
133
http://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/etudes/join/2014/507480/IPOL-ITRE_ET(2014)507480_EN.pdf
134
http://fr.slideshare.net/tcolmstead/municipal-internet-and-the-digital-divide
135
http://smartcitiescouncil.com/resources/new-york-city-digital-leadership-2013-roadmap
136
http://ofti.org/wp-content/uploads/2014/11/SSRN-id2508358.pdf
137
http://www.centreforcities.org/wp-content/uploads/2014/08/14-05-29-Smart-Cities-briefing.pdf
138
http://smartcitiescouncil.com/resources/smart-cities-best-best
139
http://www.inta-aivn.org/images/cc/Urbanism/background%20documents/01_03_Nijkamp.pdf
140
http://www.inteli.pt/uploads/cms/20130704114658_Smart_Cities_-_Portugal_July_2013_Final_mcam_21.pdf
141
http://www.aderly.com/publications/Smart-City-%28GB%29,id_763.pdf
142
http://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/ps/motm/IoE-Smart-City_PoV.pdf
143
https://www.intelligentcommunity.org/clientuploads/PDFs/TopSeven-ICs-2011.pdf
144
http://iis-db.stanford.edu/evnts/7239/Jung_Hoon_Lee_final.pdf
145
http://www.ctg.albany.edu/publications/journals/icegov_2012_philly311/icegov_2012_philly311.pdf
146
http://www.ctg.albany.edu/publications/journals/dgo_2013_smartdisclosure
147
http://www.citymart.com/#inspiring-solutions-to-transform-cities
148
http://ofti.org/le-gouvernement-ouvert/
149
http://www.appsforsmartcities.com/?q=manifesto
150
http://www.openlivinglabs.eu/
151
http://citiesprogramme.com/
152
http://www.llga.org/

09
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
Figure 1 : L’actif de Montréal en innovation 9

Figure 2 : La démarche montréalaise 12
Figure 3 : Priorités indiquées par les Montréalais (questionnaire en ligne) 15
Figure 4 : Priorités indiquées par les Montréalais (questionnaire téléphonique) 15
Figure 5 : Synthèse des principaux cadres stratégiques observés 29
Figure 6 : Répartition des idées reçues par catégories 30
Figure 7 : Principales préoccupations des citoyens 32
Figure 8 : Sommaire des orientations stratégiques 33
Figure 9 : Élaboration du plan d’action 38
Figure 10 : Grille d’analyse des projets 39
Figure 11 : Le portail du suivi des projets de transformation numérique du gouvernement britannique 40
Figure 12 : Cycle d’évolution des projets 41
Figure 13 : Le leadership de Montréal dans l’ensemble des projets découlant de la stratégie 41
Tableau 1 : Liste des sondages montréalais 15

Tableau 2 : Grandes familles de requêtes adressées au service 311 (2013) 16
Tableau 3 : Sujets faisant l’objet du plus grand nombre de demandes au service 311 (2013) 16

10
GLOSSAIRE
Accélérateur : il s’agit en général d’organisations à but lucratif exploitées par des investisseurs de capital de risque
afin de générer un rendement sur les investissements réalisés dans les entreprises clientes. Les accélérateurs
fournissent une gamme de services aux entreprises en début de croissance, notamment un soutien financier, des
conseils en affaires, des locaux pour bureaux et pour le développement et des services complémentaires offerts
par des organisations partenaires. Source : Conseil national de recherches du Canada.
API : interface contenant les fonctions nécessaires au développement d'applications. Source : Grand dictionnaire
terminologique de l’Office québécois de la langue française.
Big data : voir « Données volumineuses ».
Chief Data Officer : haut fonctionnaire français responsable de la libération des données pour l’ensemble de la
France.
CMM : Communauté métropolitaine de Montréal.
Cocréation : consiste, pour une entreprise, à développer des produits ou services en collaboration active avec ses
clients, et ce, de façon durable. Source : wikipedia.org.
Codesign : activité consistant à mener un processus de développement d’un produit ou service, le plus souvent
innovant, impliquant l’utilisateur final. Source : wikipedia.org.
Codéveloppement : il y a deux types de codéveloppement - horizontal (au sein de plusieurs administrations de
même type) et vertical (entre les parties prenantes, du citoyen aux programmeurs).
Données volumineuses (big data) : ensemble des données produites en temps réel et en continu, provenant de
sources hétérogènes de différents formats et dont la croissance est exponentielle. Source : Grand dictionnaire
terminologique de l’Office québécois de la langue française.
Fab Lab : un Fab Lab (contraction de l’anglais fabrication laboratory, « laboratoire de fabrication ») est un lieu
ouvert au public, où il est mis à sa disposition toutes sortes d’outils, notamment des machines-outils pilotées par
ordinateur, pour la conception et la réalisation d’objets. Source : wikipedia.org.
Fracture numérique : la fracture numérique est associée notamment à l’aggravation des inégalités d’équipement
en ordinateur personnel et Internet, et aux disparités croissantes selon le niveau de revenu, la localisation
géographique et l’appartenance ethnique. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois
de la langue française.
Imputabilité : obligation qui incombe à un gestionnaire, un dirigeant, un administrateur, de démontrer que,
dans la gestion et le contrôle des ressources qui lui sont confiées, il s’est conformé à certaines conditions explicites
ou implicites. Source : Encyclopédie du parlementarisme québécois.
Incubateur : en général, il s’agit d’organisations à but non lucratif qui offrent des services analogues à ceux des
accélérateurs, mais qui ont tendance à donner plus de temps aux entreprises participantes, ainsi qu’un éventail
plus large de services en matière de locaux et de mentorat. Les incubateurs sont souvent commandités par des
universités, des collèges et des sociétés de développement économique. Source : Conseil national de recherches
du Canada.

Innovation collaborative : l’innovation collaborative est un travail qui s’effectue entre plusieurs acteurs – comme
la Ville, les universités, l’entreprise et la société civile – et qui mène à la création de nouveaux produits ou
services.
Intermodal(aux) : le transport intermodal consiste à utiliser successivement deux ou plusieurs modes de transport
pour réaliser le transport d’une personne ou d’une charge utile d’un point origine à un point destination.
Source : adapté de wikipedia.org.
Interopérable : capacité que possèdent des systèmes informatiques hétérogènes à fonctionner conjointement,
grâce à l’utilisation de langages et de protocoles communs, et à donner accès à leurs ressources de façon
réciproque. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française
Last mile : le last mile ou dernier kilomètre est une expression désignant l’ensemble des agents, opérations
et équipements associés et mis en oeuvre dans les derniers segments de la chaîne de distribution finale d’un
réseau de télécommunications. Source : adapté de wikipedia.org.
Mb/s : mesure de la quantité de données numériques transmises par unité de temps. Il correspond à 1 million
de bits (zéro ou un) par seconde.
Multimodal : relatif à un mouvement de passagers ou de fret, qui met en jeu différents modes de transport
successifs. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.
Prestation éléctronique de services : prestation de services gouvernementaux, sécurisés ou non, offerts aux
citoyens par l’intermédiaire d’Internet. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la
langue française.
Prototypage : le prototypage est la démarche qui consiste à réaliser un prototype. Ce prototype est un exemplaire
incomplet et non définitif de ce que pourra être le produit ou l’objet final. Source : wikipedia.org.
PTI : programme triennal d'immobilisations. Planification des investissements municipaux sur trois ans.
Senseur : un appareillage technologique qui permet de détecter une chose, qui peut être de plusieurs natures.
Le senseur est utilisé dans les alarmes, les systèmes anti-incendie, les satellites. Source : http://www.linternaute.
com/dictionnaire/fr/definition/senseur/.
Start-up : la start-up est une jeune entreprise à fort potentiel de croissance qui fait la plupart du temps l’objet de
collecte de fonds. On parle également de start-up pour des entreprises en construction qui ne se sont pas encore
lancées sur le marché commercial. Source : wikipedia.org.
Système de transport intelligent : les systèmes de transport intelligents (STI) (en anglais Intelligent Transportation
Systems [ITS]) sont les applications des nouvelles technologies de l’information et de la communication au
domaine des transports. On les dit « Intelligents » parce que leur développement repose sur des fonctions
généralement associées à l’intelligence : capacités sensorielles, mémoire, communication, traitement de
l’information et comportement adaptatif. Source : adapté de wikipedia.org.

Télémétrique : technique permettant de mesurer, au moyen de procédés acoustiques, optiques ou radioélectriques,
la distance qui sépare un observateur d’un point éloigné. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office
québécois de la langue française
Très haut débit : le très haut débit offre un accès à Internet très « rapide », généralement par la fibre optique.
Wi-Fi : un réseau Wi-Fi permet de relier par ondes radio plusieurs appareils informatiques au sein d'un réseau
informatique afin de permettre la transmission de données entre eux. Source : adapté de wikipedia.org.
311 : service téléphonique mis en oeuvre dans de nombreuses villes des États-Unis et du Canada pour fournir un
point d’entrée unique et facile d’accès aux citoyens souhaitant faire des demandes de services municipaux non
urgentes.

Strategie Montrealaise 2014 2017 Ville Intelligente Et Numerique FR Amendee

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Strategie Montrealaise 2014 2017 Ville Intelligente Et Numerique FR Amendee

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017

UNE VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE PAR LE CITOYEN, POUR LE CITOYEN

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 |2

Le vice-président du comité exécutif et responsable de la ville intelligente,

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 |3

1.1- LA VISION DE MONTRÉAL

• En 2017, Montréal sera la ville intelligente numéro 1 dans le monde1.

1.2 - DÉMARCHES DE RECHERCHE ET DE CONSULTATION

• Réalisation de quatre sondages (7 601 personnes interrogées)

1.3 - DOMAINES D’INTERVENTION POUR 2014-2017

Intelligent Community of the Year Award, Intelligent Community Forum.

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 |4

1. Développer le réseau de télécommunications urbaines multiservices à très haut débit

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 |5

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 |6

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 |7

3.1 - POURQUOI MONTRÉAL S’INTÉRESSE-T-ELLE À LA QUESTION ?

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 |8

21 G$ 5 000 TOP 21 92 000

11 171 000 150

12 FIGURE 1: L’ACTIF DE MONTRÉAL EN INNOVATION

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 |9

« L’utilisation de technologies intelligentes rend les composantes essentielles de l’infrastructure et des

2. Une vision centrée sur l’exploitation des données volumineuses11 :

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 10

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 11

Printemps – Été Oct. – Nov. Nov. – Déc. Mars 2015 2015

Dialogue permanent avec le citoyen

FIGURE 2: LA DÉMARCHE MONTRÉALAISE

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 12

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 13

Cette étape a permis :

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 14

Sondage SOM Du 14 au 21 novembre 2012

TABLEAU 1 : LISTE DES SONDAGES MONTRÉALAIS

Au total, 7 601 citoyens ont été consultés.

PRIORITÉ DES CITOYENS (QUESTIONNAIRE EN LIGNE)

L'ORGANISATION DES TRAVAUX ROUTIERS 52,4%

LA PROPRETÉ, L'ENTRETIEN ET LA COLLECTE DES ORDURES 37,4%

FIGURE 3 : PRIORITÉS INDIQUÉES PAR LES MONTRÉALAIS (QUESTIONNAIRE EN LIGNE20)

PRIORITÉ DES CITOYENS (SONDAGE TÉLÉPHONIQUE 2014)

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

L'ORGANISATION DES TRAVAUX ROUTIERS 0,64

LA PROPRETÉ, L'ENTRETIEN ET LA COLLECTE DES ORDURES 0,62

FIGURE 4 : PRIORITÉS INDIQUÉES PAR LES MONTRÉALAIS (QUESTIONNAIRE TÉLÉPHONIQUE)

Du 31 octobre au 12 novembre 2014

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 15

FAMILLE NOMBRE DE REQUÊTES POURCENTAGE

SUJET NOMBRE DE REQUÊTES

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 16

Domaine d’intervention : services directs aux citoyens

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 17

Domaine d’intervention : cadre de vie

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 18

Domaine d’intervention : développement économique

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 19

Domaine d’intervention : cadre de vie, développement économique

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 20

Domaine d’intervention : cadre de vie, développement économique

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 21

Domaine d’intervention : mobilité urbaine

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 22

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 23