Planification Opérationnelle : Généralités

• Historique

Les méthodes sont issues de la Recherche Opérationnelle et de la Théorie des Graphes.

Les représentations Potentiels-Etapes :

CPM : Critical Path Method (Méthode du Chemin Critique), Dupont de Nemours 1954
PERT : Program Evaluation and Review Technic (Technique de Révision et d’Evaluation de
Programme), développé pour l’US Navy en 1957

Les représentations Potentiels-Tâches :

PERL : Planification d’Ensemble par Réseau Linéaire, crée en 1957 pour EDF. Elle
n’utilise que des contraintes fin-début.

MPM : Méthode des Potentiels Metra, crée en 1958 par le français B. ROY et utilisée pour le
paquebot France en 1959. Elle n’utilise que des contraintes début/début. Le délai de succession impose
la durée minimale entre le début de la tâche amont et le début de la tâche aval.

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 PDM : Precedence Diagram Method ou Méthodes des antécédents, crée en 1964, elle reprend la
méthode des potentiels MPM et y ajoute les contraintes fin/fin, début/fin et fin/début. Elle est
actuellement utilisée dans les logiciels.

• Les représentations graphiques

PERL
Il suffit d’ajouter un calendrier en abscisse au graphe précédemment établi.

Chemin de Fer
Cette représentation graphique est uniquement employée pour des projets dont les travaux ont un
avancement linéaire (Exemple : construction d’une ligne de chemin de fer, d’une autoroute, ...)

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 GANTT

Il permet de représenter toutes les tâches du projet, disposées sur un axe vertical, par des rectangles de
longueur proportionnelle à leur durée, en fonction d’un axe de temps horizontal. Les segments obtenus
situent ainsi précisément l’époque de déroulement des activités. Une amélioration, le GANTT fléché,
consiste à faire apparaître les contraintes (= liaisons) entre les tâches. Il est aussi possible de faire
apparaître les marges libres et totales sur le graphique (souvent par un jeu de couleur).

Diagramme de Gantt

Présentation

Un projet comporte un nombre de tâches plus ou moins grand à réaliser dans les délais
impartis et selon un agencement bien déterminé. Le diagramme de GANTT est un outil
permettant de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Ce
diagramme doit servir à atteindre les objectifs de l’arbre d’objectifs. Le diagramme de
GANTT permet de visualiser facilement le déroulement du projet, ainsi que de prévoir
suffisamment à l’avance les actions à penser ou à faire comme la commande de matériel qui
prend parfois beaucoup de temps. On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de
ressources et les éventuels retards en visualisant l’impact de ceux-ci sur le déroulement du
projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les
différents acteurs du projet.

Méthodologie

Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en colonne et

en abscisse l’échelle de temps retenue. - La mise en œuvre de technique de planification
nécessite que :
• les tâches soient identifiées
• les tâches soient quantifiées en terme de délais, de charges ou de ressources
• la logique de l’ensemble des tâches ait été analysée.

Ces éléments sont issus de l’analyse d’un projet, qui se situe en amont de la planification.
Afin de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut donc procéder comme suit :

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1 ) Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser pour mener à bien le projet

Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les groupes
nominaux. La liste obtenue doit être ensuite structurée : on tente de regrouper les tâches, de
les hiérarchiser par lots de travail.

2 ) Estimer les durées et les ressources

Il faut remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de celle-ci et les
ressources affectées. L’unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de projet
réalisé. Elle peut aller de la minute (pour le déroulement d’un concert important), à l’année
(pour les projets d’urbanisation).

Le tout est d’utiliser la même unité de temps pour toutes les tâches dans un souci
d’harmonisation du diagramme de GANTT. Quand aux ressources, elles peuvent être
humaines ou matérielles. Il faut cependant faire attention à utiliser les mêmes types de
ressources pour toutes les tâches.

3 ) Réaliser le réseau logique

Le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des tâches. Il se présente souvent sous
la forme de tâches reliées entre elles par des liens logiques. Pour chaque tâche, il est
primordial de trouver les relations d’antécédence et de succession. Une fois le réseau tracé,
on retrouvera la chronologie du projet.

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4 ) Tracer le diagramme de GANTT

Avec en abscisse l’échelle de temps et en ordonnée la liste des tâches, il faut tracer un
rectangle d’une longueur proportionnelle à sa durée, le tout suivant la logique d’ordre
d’exécution du réseau. Il peut apparaître des tâches se réalisant pendant la même période.
En effet, c’est un peu le but recherché car plus les tâches pourront se faire simultanément
plus la durée du projet sera courte et plus le coût du projet risque de baisser. Il faut toutefois
vérifier la disponibilité des ressources en regardant dans le tableau d’affectation, les
ressources utilisées plusieurs fois.

La méthode PERT

La réalisation d’un projet nécessite souvent une succession de tâches auxquelles s’attachent
certaines contraintes :
de temps = délais à respecter pour l’exécution des tâches ;
d’antériorité = certaines tâches doivent être exécutées avant d’autres ;
de simultanéité = certaines tâches peuvent être réalisées en même temps ;
de production = temps d’occupation du matériel ou des hommes qui l’utilisent.

Pour présenter ces problèmes d’ordonnancement, on peut utiliser la méthode PERT

(Program Evaluation and Review Technic) qui consiste à mettre en ordre sous la forme d’un
graphe, plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent
toutes à la réalisation d’un projet. Cet outil a été créé en 1957 pour l’US Navy
(développement du programme des fusées Polaris) et permet de calculer le meilleur temps
de réalisation d’un projet et d’établir le planning correspondant.

Exemple simple : pour préparer une soupe de légumes, il faut :

Acheter les légumes (tâche A, durée : 30 minutes)
Laver et éplucher les légumes (tâche B, durée : 5 minutes)
Les émincer (tâche C, durée : 5 minutes)
Faire bouillir de l’eau salée (tâche D, durée : 5 minutes)
Faire cuire les légumes (tâche E, durée : 1 heure soit 60 minutes)
Mixer les légumes (tâche F, durée : 5 minutes) Traduit en PERT, nous obtenons la
séquence suivante :

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Pour élaborer et exploiter un réseau PERT, on peut distinguer 6 grandes
étapes :

I. Etablir la liste des tâches

Cette étape consiste à :

Donner la liste exhaustive des tâches à exécuter.
Evaluer la durée des tâches et déterminer les ressources nécessaires pour les accomplir.

Codifier les tâches pour faciliter la construction du réseau (A, B, C, D,...)

Tableau n°1

La durée des tâches évaluée en

Les tâches
jours
A. Etude, réalisation et acceptation des plans 4
B. Préparation du terrain 2
C. Commande matériaux (bois, briques, ciment, tôle pour
1
le toit)
D. Creusage des fondations 1
E. Commandes portes, fenêtres 2
F. Livraison des matériaux 2
G. Coulage des fondations 2
H. Livraison portes, fenêtres 10
I. Construction des murs, du toit 4
J. Mise en place portes et fenêtres 1

II. Déterminer les conditions d’antériorité

En répondant aux questions suivantes :

Quelle tâche doit être terminée immédiatement avant qu’une autre ne commence ?
Quelle tâche doit suivre une tâche déterminée ?

On obtient le tableau suivant : Tableau n°2

Tâche(s) immédiatement Pour réaliser cette Tâche(s) immédiatement

antérieure(s) tâche... postérieure(s)
- A C, D, E
- B D
A C F
A, B D G
A E H
C F G
D, F G I
E H J
G I J
H, I J -

III. Tracer le réseau PERT

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Un réseau est constitué par des étapes et des tâches (A, B, C, D).
Le code de présentation est le suivant :
On symbolise une étape par un cercle (le commencement ou la fin d’une tâche).
Un arc fléché pour signifier la tâche (au-dessus de la flèche vous inscrivez le code de la
tâche et en dessous sa durée.
Pour représenter un réseau PERT, il existe des règles :
Chaque tâche est représentée par 1 arc et 1 seul (= une étape ne peut être représentée
qu’une fois)
2 tâches ne peuvent être identifiées par 2 arcs ayant la même origine et la même
extrémité. Ainsi si 2 tâches sont simultanées, elles seront représentées par 2 arcs différents
en partant de la même origine :

Les tâches peuvent être :

Successives = elles se déroulent les unes après les autres, séparées par des étapes.
Simultanées = elles se déroulent en même temps.
Convergentes = elles aboutissent à une même étape.

Remarque : pour déterminer la (ou les) 1ère tâche(s) = la (ou les seules) qui ne figure(nt)
pas dans la colonne de gauche du tableau des antériorités.

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IV. Calculer les dates des tâches et déterminer le chemin critique

Ayant estimé les durées de toutes les tâches constitutives du réseau, nous pouvons calculer
les dates de début et de fin de chacune d’elles. Il faut procéder en 2 temps :
Calcul "aller" = dates au plus tôt : nous allons chercher à quelles dates, au plus tôt,
peuvent être exécutées les différentes tâches du projet. La technique est la suivante :

• On initialise à 0 (étape 1 = 0) représentée par un rectangle au-dessus de l’étape.

• Pour les autres étapes :

Déterminer le chemin critique = faire apparaître sur le réseau le chemin qui, formé par la
succession des différentes tâches, nous donne le temps le plus long. Il est appelé critique
car tout retard pris sur l’une des tâches de ce chemin entraîne du retard dans l’achèvement
du projet. On part du point terminal et on repère toutes les étapes qui satisfont l’égalité
suivante : date au + tôt j - date au + tôt i - durée i,j = 0.

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 Calcul retour = dates au plus tard : nous allons déterminer à quelles dates au plus tard
doivent être exécutées les tâches sans remettre en cause la durée optimale de fin de projet.
La technique est la suivante :

• On initialise à l’étape terminale avec date au + tôt de cette étape représentée par un
cercle rouge.
• Pour les autres étapes :

V. Calculer les marges totales de chaque tâche

Plage de temps maximum dans laquelle peut se déplacer la tâche sans modifier la date de
terminaison du projet = fin de date au + tard j - début de date au + tôt i - durée tâche Ti,j

Tâche Marge totale

A 4-0-4 = 0
B 9-0-2 = 7
C 8-4-1 = 3
D 10-4-1 = 5
E 0
F 10-5-2 = 3
G 3
H 0
I 3
J 0

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 Marge libre, marge totale et chemin critique

Marge : délai dont peut être retardé une activité sans allonger la durée du projet
Marge totale : différence entre le début au plus tard et le début au plus tôt d’une tâche.
Marge libre : différence entre le minimum des dates de début au plus tôt des activités avales
(=successeur) et la date de fin au plus tôt de l’activité considérée.

Interprétation :
Si l’on dépasse la marge totale d’une tâche, le projet prend du retard. Si l’on dépasse la
marge libre, d’autres tâches sont déplacées

Tâche critique : tâche de marge minimale

Chemin critique : chemin qui relie les tâches critiques, il va du début à la fin du projet et sa
longueur correspond à la durée minimale du projet.

Chemin subcritique : chemin qui risque de devenir critique

L’avancement physique

Définition :
pourcentage des travaux réalisés par rapport aux travaux prévus.

Type de mesures de l’avancement physique :

Mesures discrètes
Unités équivalents (nombre d’unités produites par rapport au nombre d’unités total)
Jalons pondérés (jalons représentant chacun un degré d’avancement physique de la
tâche)
0-100, avancement constaté en fin de tâche (tout ou rien)
50-50, constaté pour moitié en début de tâche et pour moitié en fin de tâche

Mesures continues
pourcentage estimé par le responsable de tâche

Mesures automatiques
suivant le prévu
proportionnel à l’avancement d’une autre tâche

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 Suivi des coûts : CBTE, CBTP, CRTE

Pour connaître le coût prévisionnel d’un projet (ou d’une tâche), il est fréquemment
utilisé les courbes d’avancement CBTP, CBTE et CRTE.

Légende

J0 et Jc : dates de début et de fin du projet.

Jp : date prévisionnelle d’achèvement, estimée au jour j.
B : budget encouru au jour j.
BD : budget à date.
D : coût encouru.
C : valeur budgétaire du réalisé dans les conditions conduisant au budget à date (BD).
CP : coût prévisionnel de l’affaire complète, réestimé au jour J.

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 CBTP : coût budgeté du travail prévu.
BCWS : Budgeted Cost of Work Scheduled
La courbe 1 représente le budget prévisionnel du projet (représentation en coûts cumulés en
fonction du temps).

CBTE : coût budgété du travail effectué.

BCWP : Budgeted Cost of Work Performed
La courbe 2 représente en coût budgété l’avancement physique. La valeur fictive obtenue
par le calcul (travail éffectué x coût unitaire budgété) est souvent désigné par Earn Value.

CRTE : coût réel du travail effectué.

ACWP : Actual Cost of Work Performed
La courbe 3 représente la valeur estimée du travail réellement effectué (calculé à partir du
coût unitaire budgété)

Interprétation

L’écart entre les courbes CBTE et CBTP représente l’écart entre le Travail Effectué et le
Travail Prévu (axe des abscisses, le retard d’avancement) : cet écart exprimé en coût
(lecture sur l’axe des ordonnées) s’appelle la Variance délai (Schedule Variance).

L’écart entre les courbes CBTE et CRTE représente la différence en coûts entre le Coût
Budgété et le Coût Réel : cet écart est nommé Variance coût (Cost Variance).

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