SVEUČILIŠTE U SPLITU

SVEUČILIŠNI ODJEL ZA STRUČNE STUDIJE

Specijalistički diplomski stručni studij Menadžment trgovine i turizma

SEMINARSKI RAD

TESLA, Inc

Kolegij: Poduzetničko projektiranje

Mentorica: Antonija Roje, mag.oec.

Student: Matko Taraš

Split, listopad 2019.

SADRŽAJ:

SADRŽAJ: ................................................................................................................................ 2

1. UVOD .................................................................................................................................... 4

2. OSNOVNI PODACI ........................................................................................................... 5

3. TEMELJNE STRATEŠKE ODREDNICE ....................................................................... 7

3.1. Misija kompanije ............................................................................................................... 7

3.2. Vizija kompanije ............................................................................................................... 7

3.3. Ciljevi kompanije .............................................................................................................. 8

4. SWOT ANALIZA KOMPANIJE ....................................................................................... 9

4.1. Snage................................................................................................................................... 9

4.2. Slabosti ............................................................................................................................. 10

4.3. Prilike ............................................................................................................................... 11

4.4. Prijetnje ............................................................................................................................ 11

4.5. Zaključak SWOT analize ............................................................................................... 11

5. BALANCE SCORECARD ................................................................................................ 12

5.1. Financijska perspektiva Tesle, Inc. ............................................................................... 13

5.2. Perspektiva kupaca ......................................................................................................... 13

5.3. Interni poslovni procesi .................................................................................................. 13

5.4. Učenje i razvoj ................................................................................................................. 14

6. PEST ANALIZA ................................................................................................................ 14

6.1. Politički faktori ................................................................................................................ 15

6.2. Pravni faktori................................................................................................................... 15

6.3. Ekonomski faktori ........................................................................................................... 15

6.4. Sociokulturni faktori ....................................................................................................... 16

6.5. Ekološki faktori ............................................................................................................... 16

6.6. Tehnološki faktori ........................................................................................................... 17

7. PORTEROV MODEL PET KONKURENTSKIH SNAGA .......................................... 17

7.1. Konkurencija(rivalitet postojećih konkurenata).......................................................... 18

7.2. Pregovaračka moć kupaca.............................................................................................. 19

7.3. Pregovaračka moć dobavljača ....................................................................................... 19

7.4. Opasnost supstituta ......................................................................................................... 19

7.5. Opasnost ulaska novih tvtki ........................................................................................... 20

8. BCG MATRICA ................................................................................................................. 20

9. STRATEGIJE PODUZEĆA ............................................................................................. 23

9.1. Startegija diferencijacije................................................................................................. 23

9.2. Strategije intezivnog rasta .............................................................................................. 24

10. ZAKLJUČAK ................................................................................................................... 25

LITERATURA ....................................................................................................................... 26

POPIS SLIKA I TABLICA ................................................................................................... 27

1. UVOD

Ovaj seminarski rad bazirat će se na analizi poslavanja Tesle, jedne od vodećih kompanija
koja sa svojim električnim vozilima te drugim proizvodima za pohranu čiste energije, gura
granicu mogućeg razvoja i održivosti poslovanja sa čistom energijom.

Rad se sastoji od deset poglavlja. Na početku će se prikazati osnovni podaci kompanije, a

kroz treće poglavlje biti će prikazane temeljne strateške odrednice kompanije. U četvrtom
poglavlju, biti će prikizana SWOT analiza Tesle te njen zaključak, a u petom BSC (Balance
Scorecard) analiza koja će dati u uvid peformanse kroz četiri različite perspektive. U Šestom,
sedmom i osmom poglavlju biti će prikazana analiza makro okruženja i trendova korištenjem
PEST analize, Porterov model pet konkurentskih snaga, te BCG portfeljna analiza poduzeća.

U konačnici kroz deveto poglavlje biti će prikazane startegije koje poduzeće koristi kako bi
ostvarilo svoju konkurentsku prednost, a u desetom, nakon teorijske razrade, biti će prikazan
zaključak ove analize poslovanja kompanije.

4
2. OSNOVNI PODACI

Tesla Inc. je osnovana 2003. godine u Silicijskoj dolini od strane Martina Eberharda, Marca
Tarpenninga, Elon Muska i JB Straubela. Ta grupa inžinjera htijela je dokazati ljudima da ne
trebaju kompromizirati da voze elektične automobile, i da električni automobili mogu biti
bolji, brži i zabavniji za vožnju od automobila na gorivo. Danas, Tesla uz električne
automobile proizvodi i čistu energiju te proizovde za pohranu te energije. U Tesli vjeruju da
što brže svijet prestane se oslanjati na foslina goriva i okrene prema budućnosti nulte emisije,
to bolje.

Slika 1. Logo Tesle, Inc.

Izvor: http://www.car-brand-names.com/tesla-logo/, [19.10.2019.]

Lansiran 2008. godine, Roadster je otkrio Teslinu vrhunsku tehnologiju baterija i električnog
pogonskog sklopa. Nakon Roadstera, Tesla dizajnira prvi svijetski luksuzni električni sedan
Model S, koji je postao najbolji automobil u svojo klasi u svakoj kategoriji. Kombinirajući
sigurnost, performance, i efikasnost, resetirao je svijetska očekivanja za automobil 21.
stoljeća sa svojim najdužim rasponom od bilo kakvog električnog automobila.

U 2015. godini Tesla proširuje svoju ponudu sa Modelom X i u 2016. godini sa Modelom 3
koji predstvlja jeftiniji, visoko volumenski električni automobil koji je počeo sa produkcijom
u 2017. godini. Nakon toga Tesla predstavlja najsigurniji, i najudobniji kamion ikada Tesla
Semi koji je dizajniran da uštedi vozačima najmanje dvijesto tisuća dolara preko milijun
prijeđenih milja na temelju uštede na gorivo.

5
Sva vozila Tesle izrađena su u tvornici u Fremontu, gdje je i većina komponenti vozila
proizvedena.

Da bi stvorili cijeloukupni ekosistem održive energije, Tesla proizvodi i jedinstven skup

energetskih riješenja- Powerwall, Powerpack i Solar Roof, osiguravajući vlasnicima kuća,
poslova i slično da upravljaju generacijom, pohranom i potrošnjom obnovljive energije. Uz to
sa vlastitom tvornicom baterija Gigafactory 1, značajno su smanjili trošak baterija, dovodeći
njihovu produkciju pod vlastiti krov.

Električna vozila, baterije, generacija i pohrana obnovljive enrgije sve zasebno postoje, ali
spojene, postaju znatno moćnije, i to je budućnost koju žele iz Tesle.

Slika 2. Tesla Energy

Izvor:The Tesla Way of Making a Great Product, https://betterthansure.com/the-tesla-way-of-making-a-great-

product-4e1928752de6,[19.10.2019.]

6
3. TEMELJNE STRATEŠKE ODREDNICE

Temeljne strateške odrednice svakog poduzeća čine njegova misija, vizija i ciljevi. Misija i
vizija poduzeća razlikuju se u tome što misija predstavlja ono što je poduzeće sada dok vizija
predstavlja ono što poduzeće želi postati. Postavljanjem i ostvarivanjem ciljeva poput
profitabilnosti, efikasnosti, rasta te mnogih drugih poduzeće ostvaruje svoju misiju, i na taj
način gradi temelj za implementaciju željene strategije.

3.1. Misija kompanije

Izjava misije Tesle bila je: „Ubrzati svijetski prijelaz na transport sa obnovljivom energijom.“
Sredinom 2016. godine, pod vodstvom izvršnog direktora Elona Muska, kompanija mijenja
izjavu misije u: „ Ubrzati svijetski prijelaz na obnovljivu energiju.“1 Ova na prvi pogled mala
razlika u izjavi misije naglašava znatnu promjenu poslovanja kompanije da se uz električna
vozila, upusti u nove prilike tržišta obnovljivih izvora energije kao što su prodaja baterija,
solarnih panela i sličnih proizvoda za pohranjivanje energije. Ta nova izjava misije
prepoznaje tu važnost obnovljive energije koja bi trebala biti zastuplljena šire, ne samo u vidu
tranporta.

Tri glavne komponente izjave misije Tesle su „ubrzati“, „svijetski prijelaz“ i „obnovljiva
energija“. Komponenta ubrzanja stavlja Teslu kao kompaniju koja će gurnuti industriju prema
naprednijim tehnologijama za održivo poslovanje kompanija i proizvoda koji ovise o
obnovljivoj energiji. Komponenta svijetskog prijelaza označava očekivanje kompanije da
bude uspješna i dominantna na svijetskom tržištu električnih vozila i vezanih proizvoda, te
zadnja komponenta koja je promijenjena iz transporta sa obnovljivom energijom u mnogo širi
pojam obnovljive energije, označava da Teslina misija evoluira da bi bila u skladu sa
trenutnim strateškim objektivima.

3.2. Vizija kompanije

Izjava o viziji Tesle je „Stvoriti najuvjerljiviju auto kompaniju 21. stoljeća, upravljanjem
svijetskog prijelaza na elektična vozila.“ Kroz svoju viziju Tesla, Inc. cilja biti najuvjerljivija
kompanija kroz korištenje najsuvremenije tehnologije 21. Stoljeća. Također su očiti i globalni
ciljevi kompanije koja ima plan širenja u razvojne regije Azije, kako bi se suprostavili
glavnim kokurentima kao što su Toyota, GMC, Volkswagen, Nissan, Honda i BMW i drugi.

1
About Tesla, https://www.tesla.com/about, [05.10.2019.]

7
Vizija obično označuje predodžbu, odnosno zamisao nekoga budućeg stanja ili događaja. U
kontekstu menadžmenta ona označuje sliku budućeg stanja poduzeća, mentalnu sliku moguće
i poželjne budućnosti koja je realna, vjerodostojna i privlačna. Ona daje odgovor na pitanje
što poduzeće želi ostvariti u budućnosti, pa je stoga usmjeravajuća sila energije zaposlenika u
određenom smjeru. Najjednostavnije se može definirati kao jasna predodžba budućih
događaja (budućnosti), odnosno dugoročni željeni rezultat, unutar kojega su zaposlenici
slobodni identificirati i rješavati probleme koji stoje na putu njezina ostvarenja. Ona je dakle
slika idealne budućnosti poduzeća.2

Tesla, Inc. je već sada lider u tržištu električnih vozila, no njihova vizija budućnosti
kompanije nadilazi samo tržište električnih vozila. Oni žele biti lideri, pokretači i inovatori
cijeloukupnog pokreta prijelaza na način života koji upotrebu fosilnih goriva stvalja u
zaborav, fokusirajući se samo na solarnu energiju, kroz baterije, solarne panele, solarne
krovne ploče te konstantno razvijanje tehnologije.

3.3. Ciljevi kompanije

Ciljevi kompanije koji se očituju kroz viziju mogu su se suziti na jedan glavni cilj, a to je biti
dominantni igrač na globalnom tržištu električnih vozila, dok se izjava o misiji fokusira na
širi pojam obnovljive energije. U ovom slučaju potrebno je prilagoditi izjavu o viziji da
reflektira Teslin pojačavajući interes u proizvode tržišta obnovljive enrgije osim električnih
vozila.

2
Buble, M. et al. (2005) Strateški menadžment. Zagreb: Sinergija nakladništvo, str. 23.

8
4. SWOT ANALIZA KOMPANIJE

SWOT analiza organizira informacije o poduzeću i okolini i pridružuje im određenu razinu

važnosti ili vjerojatnosti odvijanja. Budući da se temelji na kvalitativnim podacima,
razumljiva je, jasna i jednostavna za uporabu. SWOT analiza osigurava brzi uvid u trenutačnu
ili kratkoročnu konkurentsku poziciju poduzeća. Snage i slabosti identificiraju ono što
poduzeće može učiniti. Prilike i prijetnje čine ono što poduzeće mora učiniti. Formulacija
strategija je pokušaj balansiranja mogućnosti poduzeća sa zahtjevima okoline na način koji će
poduzeću osigurati održivu konkurentsku prednost.3

Tablica 1. SWOT analiza Tesla, Inc.

SNAGE SLABOSTI PRILIKE PRIJETNJE

Visoka inovativnost Komplikacije Globalno širenje Agresivna
proizvodnje prodaje konkurencija
Vodeći auto brand Ograničena tržišna Globalni lanac Fluktuacije cijena
prisutnost ospkrbe materijala
Unutarnja kontrola Ograničen lanac Diverzifikacija Defekti proizvoda
proizvodnje opskrbe poslovanja
Vodeći u klasi Visoke cijene Unutarnja produkcija Adaptacija kupaca
proizvoda baterija
Izvor:https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1318605/000156459017003118/tsla10k_20161

231.htm [06.10.2019.]

4.1. Snage

Kompanija ima izrazito veliku razinu inovativnosti, te kao primjer mogu se navesti nedavni
razvoj potpuno električnog kamiona i novog sportskog automobila koji će biti jedan od
najbržih na svijetu. Taj unutarnji faktor omogućuje kompaniji da razvija kompetitivne i
profitabilne proizvode. Također, ima ulogu vodećeg auto branda za 2019. godinu,

3
Buble, M. et al. (2005) Strateški menadžment. Zagreb: Sinergija nakladništvo, str. 83

9
dostavljajući 90 000 vozila zadnjeg kvartala 2018. godine.4 Zahvaljujući svom spoju
inovativnovativnosti i luksuza iza sebe su ostavili brendove poput BMW-a i Mercedesa.

Interni faktor visoke kontrole procesa proizvodnje bazira se na vertikalnoj intergraciji

oragnizacijske strukture, gdje kompanija proizvodi automobile i većinu njihovih komponenti.
Ovaj faktor unutarnje kontrole, minimalizira probleme povezane sa poslovanjem sa vanjskim
suradnicima.

Slika 3. Prodaja električnih vozila u SAD-u

Izvor:Tesla SWOT Analysis, https://bstrategyhub.com/wp-content/uploads/2019/07/image-14.png,

[06.10.2019]

4.2. Slabosti

Kao jednu od slabosti kompanija ima komplikacije kod proizvodnje. Što je viši standard
inovacije, veći če biti faktor mehaničkih komplikacija i rizika produkcije. Također, kompanija

4
Tesla Invesors, https://ir.tesla.com/news-releases/news-release-details/tesla-q4-2018-vehicle-production-
deliveries-also-announcing-2000, {06.10.2018.]

10
ima ograničenu tržišnu prisutnost, generirajući većinu svojih prihoda u SAD-u, uz malu
prisutnost u Kini. Ovaj unutarnji faktor je slabost koji ograničava rast poslovanja, što ide uz
ograničeni lanac opskrbe koji onemogućava kompaniji da se širi na druga tržišta. U konačnici,
visoke cijene proizvoda, pogotovo naspram vozila sa unutranjim izgaranjem, usporavaju rast
udjela na tržištu.

4.3. Prilike

Najveća prilika kompanije jest globalno širenje na druga automobilska tržišta i tržišta
obnovljive energije, primjerice u Kinu. Također, tu je i prilika globalnog lanca opskrbe koji
će biti potpora globalnom širenju na druga tržišta.

Diverzifikacija poslovanja je isto jedna od prilika pomoću koje kompanija može unaprijediti
poslovanje, i smanjiti poslovni rizik koji je izrazito prisutan u automobilskom tržištu. U
konačnici, prilika kompanije je da u cijelosti ustanovi vlastitu proizvodnju baterija, jer
trenutno dobavljaju određeni dio od Panasonica, dok ostatak proizvode sami. Ova prilika bi
mogla biti izrazito važna, jer bi povećala razinu proizvodnje smanjujući trošak same
proizvodnje.

4.4. Prijetnje

Kompanija se suočava sa izrazito agresivnom automobilskom konkurencijom gdje se mnogi

brendovi iz luksuznog segmenta, popout Mercedesa, Audija i BMW-a, i ekonomičnog
segmenta poput Toyote i Forda, spremaju za buduću utrku tržišta automobila na obnovljiv
izvor energije i razvijanja novih tehnologija. Fluktucije cijena materijala također su jedna od
prijetnji, pogotovo kod litija, koji se koristi prilikom izrade proizvoda za pohranu energije.
Također, zbog izrazito visoko kompliciranog inžinjerstva vozila, vrlo vjerojatan je slučaj
defekta proizvoda, koji mogu naštetiti imidžu kompanije. U konačnici, svako poslovanje
razvija su uz liniju prihvaćanja kupaca. Ako je generalna publika spremna prihvatiti i
adaptirati se na promjene, tada kompanije imaju koristi od inovativnih proizvoda. Ali, to
može biti izrazito spor proces, gdje kompanija kao Tesla uvelike ovisi o volji kupaca da
usvoje električna vozila.

4.5. Zaključak SWOT analize

Tesla, Inc. je revolucionarna automobilska kompanija koja ima moć promjene budućnosti
vožnje, ne samo kroz razvijanje ekološki prihvatljivih vozila, već kroz razvijanje novih

11
tehnologija poput autonomne vožnje. No konkurencija u auto industriji je izrazito izražena,
kroz ekonomične ali i luksuzne brendove. Također, tu je i rizik neispunjavanja potražnje
rastućih korisnika. Kompanija mora poduzeti značajne promjene ukoliko želi povećati tržišni
udio i financijsku stabilnost, a jedna od najvećih je, povećanje prisutnosti na globalnom
tržištu, koja zadovoljava misiju i viziju kompanije. Mora se nastaviti intezivno ulaganje u
istraživanje i razvoj za proizvodnju tehnološki naprednih proizvoda, jer i uz sve navedene
negativne faktore, ova kompanija predstavlja ultimativni simbol inovacije i razvitka.

5. BALANCE SCORECARD

BSC je instrument, odnosno metodologija za transformiranje organizacijskih strateških ciljeva

u pokazatelje performansi. BSC je ujedno i strukturiran pristup za korištenje informacija
vezanih za mjerenje performansi koji značajno olakšava postavljanje ciljeva, pomaže u
alociranju i prioretiziranju resursa, osigurava menadžerima održavanje ili promjenu strategije
ostvarenja postavljenih ciljeva i omogućava izvještavanje o napretku u ostvarenju istih.5

Performase se promatraju iz četiri perspektive:

1. Financije

2. Kupci

3. Interni poslovni procesi

4. Učenje i razvoj

Slika 4. Odnos glavnih komponenti BSC-a

5
Balanced Scorecard (BSC), http://www.skladistenje.com/balanced-scorecard-bsc/, [10.10.2019.]

12
Izvor:https://www.google.com/search?q=odnos+glavnih+komponenti+bsca&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ve
d=0ahUKEwiOkt-ArqPlAhXIpIsKHXukCYcQ_AUIEigB&biw=1366&bih=625#imgdii=oTw-
ZbRY8yLZIM:&imgrc=r22cKdsp74MG7M:, [17.10.2019.]

5.1. Financijska perspektiva Tesle, Inc.

Kroz financijsku perspektivu porebno je ostvariti cilj povećanja profita i vrijedosti dioničara.
Povećanjem prodaje privući će se ulagači, što će dovesti do dugoročnog uspijeha. Povećanjem
kapitala, potrebno je ulagati u istraživanje, operacije i infrastrukturu, u vidu stanica za brzo
punjenje, servisnih i prodajnih centara i tehnologije. Također je potrebno smanjiti trrošak
proizvodnje te održati ili povećati ekonomske i vladine poticaje, i u konačnici minimalizirati
dug.

5.2. Perspektiva kupaca

Potrebno je zadržati postojeće kupce fokusirajući se na ostvarenju lojalnosti kupaca, pružanju

dobrog doživljaja kupnje i ponudom visoko kvalitetnih proizvoda. Uz to, potrebno je
generirati i nove kupce, pomoću novih inovativnih proizvoda te proširenjem asortimana.

Studije su poikazale kako Tesla ima jedinstvenu vezu sa svojim kupcima. Prošle godine,
Tesla je imala najvišu razinu zadovoljstva kupaca od svih automobilskih brendova, što se
također dalje odnosi na povećanje lojalnosti kupaca.6

Od samog početka procesa kupnje automobila, kupci ustanove da je Tesla kao kompanija
jednostavno drugačija. Kompanija kontorlira cijeloukupni proces i nisu agresivni sa
prodajom, fokusirajući se iznimno na doživljaj kupaca.

Tesla kao kompanija opisuje samu sebe kao više od same automobilske kompanije. Njezina
svrha je ubrzati globalni prijelaz na obnovljivu energiju, što kupci prepoznaju, i osjećaju se
ugodno, znajući da pomažu planetu i da su dio nečeg većeg.

5.3. Interni poslovni procesi

Planovi globalng širenja kompanije ovise o uspijehu poboljšanja efikasnosti i produktivnosti

proizvodnje, što se može mjeriti kroz postotak defektivnih dijelova i automobila koji se
proizvodne na tjednoj bazi. Potrebno je poboljšati efektivnost dizajna, kako bi bilo potrebno

6
EXPERIAN: TESL A HAS THE HIGHEST CUSTOMER LOYALTY OF ALL CAR BRANDS,
https://evannex.com/blogs/news/experian-insights-tesla-owners-show-a-high-propensity-for-loyalty,
[10.10.2019]

13
manje dijelova za sastavljanje jednog automobila. U konačnici potrebno je razviti nove i
inovativne proizvode i usluge, kao što su primjerice novi cijenovno prihavtljiviji sedan i
širenje „supercharger“ mreže diljem svijeta.

5.4. Učenje i razvoj

Kako bi dosegli svoju viziju, kroz učenje i razvoj olakašava se proces promjene i poboljšanja.
Područja na koja treba se treba fokusirati su:

1. Efikasnost zaposlenika

2. Zadovoljstvo zaposlenika

3. Obuka i razvoj

Efikasnost zaposlenika mjeri se utvrđivanjem koliko zaposlenika je potrebanko da se

proizvede jedan automobil, a poboljša kroz adekvatan trening. Zadovoljstvo zaposlenika
može se poboljšati kroz povišenje kompezacija za zaposlenike te poboljšanjem radnih uvijeta.

6. PEST ANALIZA

PEST analiza je proces ocjene i interpretacije informacija dobivenih istraživanjem političkih i

pravnih , ekonomskih , sociokulturnih, ekoloških i medijskih i tehnološko-znanstvenih
činitelja okoline poduzeća. Cilj je analize prepoznati i ukazati na kritične činitelje koji bitno
utječu na sadašnjost i budućnost poduzeća. Osim kategorizacije činitelja, zadatak PEST
analize je i utvrđivanje njihova međusobnoga utjecaja i međudjelovanja kako bi se kvalitetnije
prepoznale prilike i prijetnje za poduzeće.7

Tesla mora savladati izazove povezane sa eksternim faktorima identificiranim u ovoj analizi,
koji utječu na razne dijelove poslovanja. U slučaju Tesle, ti faktori su prožeti kroz tri različite
industrije: automobilsku, industriju proizvodnje energije i industriju pohrane energije. Sa
svojom jakom slikom marke i naprednom profitabilnosti, Tesla može poboljšati svoj
dugoročni uspijeh uključujući rezultate ove analize u formulaciju svoje strategije.

7
Pomoć pri izradi seminarskog rada iz kolegija _ Poduzetničke strategije,
https://moodle.oss.unist.hr/pluginfile.php/49929/mod_resource/content/0/Pomo%C4%87%20pri%20izradi%2
0seminarskog%20rada%20iz%20kolegija%20_.pdf, [17.10.2019.]

14
6.1. Politički faktori

1. Poticaji vlade pri kupnji električnih automobila

2. Novi globalni trgovinski sporazumi

3. Politička stabilnost u većini većih tržišta

Ovaj dio PEST analize identificira utjecaj vlada na poslovanje i njegovu vanjsku okolinu.
Vladina tijela su jedna od glavnih društvenih sila koje utječu na kompanije i industrije u
cijelini. Tesla ima priliku ojačati svoje poslovanje kroz poticaje od vlade, a taj eksterni faktor
je u direktnom odnosu sa minimaliziranim emisijama ugljikovog dioksida operacija i
proizvoda kompanije. Također, kroz nove globalne trgovinske sporazume, Tesli se otvaraju
prilike internacionalnog širenja poslovanja, a s druge strane, politička stabilnost većine većih
tržišta doprinosi kompetitivnoj strategiji kompanije.

6.2. Pravni faktori

1. Širenje internacionalne zaštite na patente

2. Propisi o zaštiti okoliša

3. Regulacija trgovanja u SAD-u

Regulatorni faktori, odnosno zakoni i legalni sistemi, oblikuju menadžerske odluke i razvoj
poslovanja. Tesla ima priliku sigurno proširiti svoje poslovanje na globlanoj razini uz šireću
internacionalnu zaštitu patenata. Budući da su proizvodi ekološki prihvatljivi, kompanija
može biti sigurna da se poštuju internacionalni propisi o zaštiti okoliša. Regulacija trgovanja u
SAD-u može se smatrati prilikom i prijetnjom jer većina država dozvoljava direktnu prodaju
koja ubrzava rast kompanije, no nekolicina džava to ne dozvoljava, pa umjesto toga
zahtijevaju da se prodaja obavlja putem auto zastupništva.

6.3. Ekonomski faktori

1. Smanjivanje troška baterija

2. Smanjivanje troška obnovljive energije

3. Povećanje cijena fosilnih goriva

4. Poboljšanje globalne ekonomije

15
Ekonomski faktori kao što je primjerice rast tržišta, uvelike utječu na poslovanje kompanija.
Kao primjer može se navesti činjenica da, razina rasta tržišta solarne energije određuje prilike
rasta tržišta solarnih panela kompanije. Teslino poslovanje ima koristi od smanjujućeg troška
baterija jer se direktno prenosi na poboljšanje cijenovne pristupačnosti njihovih proizvoda.
Smanjujući trošak obnovljive energije je također eksterni faktor koji doprinosi privlačnosti
proizvoda kompanije, dok povećanje cijene fosilnih goriva, koje je problem kod automobilske
industrije, pozitivnog je efekta kod industije elektirčnih automobila jer raste potražnja za
automobilima na drugačiji pogon. U konačnici, uz poboljšanje globalne ekonomije raste i
potražnja za električnim automobilima.8

6.4. Sociokulturni faktori

1. Povećanje popularnosti ekološki osviještenog životnog stila

2. Povećanje skolnosti za obnovljivu energiju

3. Poboljšanje distribucije bogatstva tržišta u razvoju

Socijalni uvijeti i trendovi utječu na eksternu okolinu kompanije kroz zaposlenike, korisnike i
investitore. Ovaj dio PEST analize uzima u obzir kako kompanija ide uz socijlane trendove u
ciljanim tržištima.

Tesla ima priliku za rast zbog povećanja popularnosti ekološki osviještenog načina života i
povećanja sklonosti za obnovljivu energiju, jer ti eksterni faktori povećavaju potražnju za
električnim automobilima i povezanim proizvodima kompanije. Uz to, ima priliku za
poboljšanjem poslovanja kroz povećanje distribucije bogatstva tržišta u razvoju, što
predstavlja trend povećanja populacije potencijalnih kupaca Teslinih relativno skupih
automobila.

6.5. Ekološki faktori

1. Klimatske promjene

2. Šireći ekološki programi

3. Rastući standardi za odlaganje otpada

8
Global EV Outlook 2019, https://www.iea.org/publications/reports/globalevoutlook2019/, [17.10.2019.]

16
Sva tri navedena faktora predstavljaju priliku za Teslu da ih značajno iskoristi za promociju
svojih proizvoda. Teslina vozila, baterije i solarni 'paneli smatraju se prikladnima za izravno
riješavanje gore navedenih eksternih faktora.

6.6. Tehnološki faktori

1. Visoka razina tehnološke promjene

2. Rastuća automatizacija u poslovanju

3. Rastuća popularnost mobilnih internetskih sistema

4. Umijetna inteligencija

Razvoj tehnologije pomaže ali ujedno i predstavlja problem za Teslu kao kompaniju koja
izrazito ovisi o tehnologiji. Pomaže kompaniji da održi konkurentsku prednost, doprinosi
tome da kompanija bude efikasna sa energijom, i stvara put za buduću energetsku održivost i
korištenje. Njihovi automobili napravljeni su da se adaptiraju na novu tehnolgiju, za razliku
od tradicionalnih opcija u automobilskoj industriji. Kao primjer može se navesti
implementiranje umjetne inteligencije i autonomne vožnje u njihova vozila.

Problem tehnologije se očituje u tome što ne treba puno vremena da tehnolgija postane
zastarjela. Mi kao ljudi, konstantno stvaramo, razvijamo i unaprijeđujemo ono što već imamo,
i u rasponu od jedne godine, najnovije aplikacije i tehnika mogu biti beskorisne zahvaljujući
konstantnom nadograđivanju.

7. PORTEROV MODEL PET KONKURENTSKIH SNAGA

Michael Porter razvio je svoju analizu modela pet konkurentskih snaga kao strateški
menadžmentski alat, kako bih se razumio utjecaj vanjskih faktora na kompanije i
konkurentsko industrijsko okruženje. Ova analiza na kompaniji Tesla, bazirati će se na
vanjske faktore važne za automobilsko tržište i tržište energetskih riješenja, i kako ti faktori
utječu na samu kompaniju. Kao jedan od najvećih igrača na tržištu električnih automobila,
Tesla se mora učinkovito odnositi prema tim vanjskim faktorima ukoliko želi osigurati svoju
kompetentnost i otpornost naspram izrazito agresivne konkurencije.

17
Slika 5. Porterov model pet konkurentskih snaga

Izvor: Analiza Industrije, https://argus-grupa.hr/analiza-industrije/, [22.10.2019.]

Što se tiče Tesle, konkurencija, odnosno rivalitet postojećih konkurenata i pregovaračka moć
kupaca predstavljaju veliku razinu utjecaja na profitabilnost. Pregovaračka moć dobavljača i
opasnost supstituta predstavljaju srednji utjecaj na profitabilnost. I u konačnici, opasnost
ulaska novih tvrtki predstavlja mali utjecaj na profitabilnost kompanije.

7.1. Konkurencija(rivalitet postojećih konkurenata)

Ovaj aspekt Porterove analize ukazuje na utjecaj konkurencije na automobilsko i tržište

energijskih riješenja. Tesla posluje u izrazito kompetitvnom i intezivnom tržištu elektirčnih
automobila. Iako je Tesla najprepoznatljiviji brend električnih automobila, sve veće
automobilske kompanije najavile su planove povećanja fokusa u ovom segmentu tržišta. Za
primjer se mogu navesti kompanije GM, BMW, Volkswagen, Porsche, Nissan i Mercedes-
Benz, koji su svi najavili planove za ulaganje milijardi u razvoj „mass market“ električnih
vozila. Neki su i već sada dostupni za kupce, kao naprimjer Nissan Leaf i BMW i3.

Konkurencija u tržištima pohrane energije i solarnih energisjkih sistema se isto pojačava. U

globalnom tržištu energijskih proizvoda Tesla se natječe protiv kompanija popout AES

18
Energy Storage-a, Siemens-a i Samsunga dok u solarnoj energiji konkurenti su Trinity Solar,
Sun Power Corporation te Vivint Solar uz mnoge druge.

7.2. Pregovaračka moć kupaca

Pregovaračka moć kupaca u industriji električnih automobila je značajna. Nema nikakvog

troška prebacivanja kapaca sa Teslinog Modela 3 na neki drugi električni automobil kao što je
Jaguarov I-Pace ili Audijev E-Tron Quattro. Nedostatak troškova prebacivanja povećava
pregovaračku moć kupaca u znatnom obujmu.

Osjetljivost na cijene je još jedan važan faktor koji utječe na pregovaračku moć kupca. Sa
povećavajućom ponudom električnih vozila od raznih etabliranih i novih automobilskih
kompanija, potencijalni kupci mogu zamjetiti da su Tesline cijene itekako visoke. Prema
tome, odabirući alternative, kupci mogu iskoristiti svoju pregovaračku moć da prislie Teslu na
ponovno razmatranje vlastith cijena.

7.3. Pregovaračka moć dobavljača

Pregovaračka moć dobavljača srednjeg je utjecaja na kompaniju. Teslini dobavljači imaju

nizak level vertikalne intergracije, što se odnosi na ograničenu kontrolu distribucije i prodaje
njihovih proizvoda. Na primjer, neki dobavljači koriste treće strane za prodaju materijala
Tesli, dok drugi direktno posluju sa kompanijom. U okviru ove analize, ovaj eksterni faktor
predstavlja srednju razinu utjecaja na kompaniju. Uz navedeno, mnogi od tih dobavljača su
srednje veličine, što znači da imaju ograničen utjecaj na okolinu automobilskog tržišta.

7.4. Opasnost supstituta

Opasnost supstituta za sada predstavlja srednji utjecaj na profitabilnost, ali vjerojatno će

narasti slijedećih godina te postati izrazito velik. Bilo bi teško početi novoj kompaniji
fokusiranoj na električne automobile, te je mnogo lakše već etabliranim automobilskim
kompanijama da se prošire na tržište električnih automobila. Mnoge automobilske kompanije
su već izdale svoje verzije električnih vozila ili buduće planove za to tržište. No to je zapravo
što izvršni direktor Tesle, Elon Musk i želi, što se može dokazati činjenicom da je sve patente
u vezi izrade Tesla vozila učinio dostupnima javnosti, kako bi drugi pratili njegov primjer u
izradi što više električnih automobila. Njegov cilj je da električna vozila postanu norma, a ne
rijetkost, iako to znači više konkurencije za Teslu.

19
7.5. Opasnost ulaska novih tvtki

Opasnost ulaska novih tvrtki predstavlja slab utjecaj na profitabilnost kompanije, većinom
zbog mnogo barijera za ulazak. Potrebno je mnogo novca i resursa za nekoga da započne
novu kompaniju elektirčnih automobila da se može natjecati sa Teslom. Tehnologija i znanje
potrebni za to ostvariti bili bi izrazito skupi i teški za usvojiti. Također, tu su i političke
barijere, posebno imajući u vidu trenutnu poziciju prijedsjednika SAD-a Donalda Trumpa
kada je u pitanju borba obnovljive energije protiv fosilnih goriva.

8. BCG MATRICA

BCG portfeljna matrica rasta i udjela (engl. BCG growth – share portfolio matrix), je
portfeljna analiza predstavljena matricom rasta i udjela koja se sastoji od četiri kvadranta.

Zamislila ju je i praktički valorizirala jedna od vodećih konzultantskih kompanija, Boston

Consulting Group, po kojoj je i dobila ime. Svaki krug na matrici predstavlja jednu stratešku
poslovnu jedinicu; veličina kruga (površina) predstavlja financijsku veličinu posla iskazanu
kao stratešku poslovnu jedinicu, dok pozicija na matrici predstavlja “uspješnost” pojedinih
strateških poslovnih jedinica.

Varijable koje iskazuju stopu rasta gospodarstva (industrije) s jedne strane i relativni tržišni
udio s druge strane predstavljaju osi četverokvadrantne matrice. Stopa rasta gospodarstva
predstavlja relativne pokazatelje kretanja gospodarstva u cjelini, a varijabla relativni tržišni
udio definirana je u odnosu na najvećeg (najznačajnijeg) konkurenta u djelatnosti promatranoj
kroz SJP.9

9
http://www.poslovni.hr/leksikon/bcg-portfeljna-matrica-rasta-i-udjela-35, [26.10.2019.]

20
Slika 6. BCG matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela

Izvor: http://www.ebizmags.com/wp-content/uploads/2010/06/BCG_matrica_540.jpg

Krave muzare - poslovne jedinice koje imaju veliki udio na tržištu u zreloj, spororastućoj
industriji. Zahtijevaju malo ulaganja, što rezultira generiranjem gotovine koja se može
koristiti za ulaganje u drugim poslovnim jedinicama.

Zvijezde - poslovne jedinica koja ima veliki udio na tržištu u brzorastućoj industriji. Kod
ovih poslovnih jedinica nužno je konstantno ulagati u razvoj da bi održale korak s
konkurencijom. Ako uspiju, postat će Cash Cow kada postanu stabilna industrija.

Upitnici - poslovna jedinica koja ima mali udio na tržištu s visokom stopom rasta. Ove
poslovne jedinice zahtijevaju obilnije resurse da povećaju svoj udio na tržištu, ali da li će
uspjeti postati zvijezde nije sigurno.

Psi - poslovne jedinice koje imaju mali udio na tržištu u zreloj industriji. Psi ne mogu
zahtijevati velika ulaganja i vežu kapital koji bi mogao biti bolje iskorišten drugdje. Najbolje
ga je likvidirat ako nema potencijala da sudjeluje na tržištu, osim ako ima neku drugu
stratešku svrhu.

21
Slika 7. Model X, Model 3 i Model S

Izvor: You Know You Want a Tesla but Wich One You Should Buy, https://evannex.com/blogs/news/you-
know-you-want-a-tesla-but-which-one-should-you-buy, [25.10.2019.]

Model 3 predstavlja kombinaciju dizajna, stila, pogodnosti te sigurnost. Ima najjeftiniju cijenu
među modelima, te trenutno spada u kategoriju upitnika jer ima mali tržišni udio na
brzorastućem tržištu.

Model S predstavlja kombinaciju funkcionalnosti, pogodnosti, sigurnosti, stila i energije.

Jedan je od vodećih modela lusksuznih automobila u SAD-u, te spada u kategoriju zvijezda
zbog svog velikog udjela na tržištu, no potrebna su kontinuirana ulaganja.

Model X je dalekosežni SUV. Ima jedinstven dizajn sa svojim „falcon wings“ vratima koja
mu daju luksuzan izgled i osjećaj. Trenutno Tesla ima poteškoća sa produkcijom ovog
modela, te on spada u kategoriju pasa.

22
9. STRATEGIJE PODUZEĆA

Tesla u svom poslovanju koristi generičku strategiju diferencijacije te niz strategija intezivnog
rasta kao što su penetracija tržišta, razvoj proizvoda, razvoja tržišta te strategiju
diverzifikacije.

Teslina strategija diferencijacije omogućava kompaniji da održi natjecateljsku prednost, i

privuče rane usvajače u globalnom automobilskom tržištu. Odgovarajuće intezivne strategije
podržavaju organizacijski rast baziran na povećavajućim prihodima od prodaje. Spoj tih
tipova strategija doprinosi operacijskoj efektivnosti kompanije.

9.1. Startegija diferencijacije

Poduzeće može stvoriti konkurentsku prednost uspješnom provedbom strategije

diferencijacije, koja se zasniva na konkurentnome pozicioniranju koje omogućuje stvaranje i
iskorištavanje jedinstvenoga položaja poduzeća u industriji. Strategija diferencijacije svodi se
na oblikovanje ili prilagodbu poslovnih aktivnosti i asortimana kojima se poduzeće može, na
bolji način, razlikovati od svoje konkurencije.10

Tesla koristi svoju generičku strategiju diferencijacije kako bi postigla konkurentsku prednost
nad drugim kompanijama u globalnoj automobilskoj industriji. U slučaju Tesle, ova generička
strategija reflekira se na fokusu kompanije da koristi naprednu tehnologiju u svojim
električnim automobilima i vezanim proizvodima, kao način da se nadmeću protiv
konkurencije kao što su GM, Toyota, VW, BMW, Nissan te drugih proizvođača automobila.
Također, proizvodi Tesle, integrirani su naprednom ekološki osviještenom tehnologijom,
uzimajući u obzir da većina današnjih automobila koriste motore sa unutarnjim izgaranjem.
Koristeći ovu strategiju, Tesla privlači širok spektar potencijalnih kupaca, koji su sada sve
više ekološki osviješteni.

Ova strategija inzistira na ispunjavanju prikladnih strateških ciljeva kako bi se održala

natjecateljska prednost. Kao naprimjer, jedan od najvažnij strateških ciljeva je povećanje
ulaganja u istraživanje i razvoj da bi se razvili novi proizvodi koji bi zadovoljili potražnju
tržišta za naprednim energetskim riješenjima kao što su baterije za razne uporabe. Još jedan
cilj koji ide uz ovu stategiju je ojačavanje kompetitivnosti šireći svoj tržišni doseg da bi se
povećala prodaja i popularnost brenda.

10
Buble, M. et al. (2005) Strateški menadžment. Zagreb: Sinergija nakladništvo, str. 147

23
9.2. Strategije intezivnog rasta

Tesla korisit penetraciju tržišta kao primarnu od strategija intezivnog rasta. Penetracija tržišta
omogućava rast poslovanja povećavajući prihode od prodaje na trenutnim tržištima. Kao
primjer, sa svojom marketing kampanjom, kompanija cilja maksimizirati prihode što ide uz
generičku strategiju razvoja natjecateljske prednosti.

Razvoj proizvoda predstavlja sekundarnu od strategija intezivnog rasta. Pomoću nje,

kompanija raste razvijanjem novih proizvoda sa naprednom tehnologijom koji će generirati
nove prihode. Ova intezivna strategija ide uz generičku strategiju diferencijacije fokusirajući
se na naprednu tehnologiju kako bi se privukli ciljni potrošači.

Stretegija razvoja tržišta uključuje ulazak na nova tržišta kako bi se povećala prodaja i
globalno poslovanje. Kompanija postepeno širi svoj tržišni doseg na globalnoj razini
osnivajući nove urede i postrojenja. Trenutno Tesla posluje u samo nekoliko država, ali
daljnje internacionalno širenje se očekuje. Ova intezivna strategija podržava viziju i msiiju
kompanije, koje naglašavaju globalno vodstvo u automobilskoj industriji te industriji
energetskih riješenja.

Zadnja od strategija intezivnog rasta je divezifikacija koju Tesla korisiti, ali u ne baš velikom
opsegu. Ova strategija pomaže kompaniji kod stvaranja novog poslovanja. Kao primjer može
se navesti namjera Tesle da proizvede nove baterijske proizvode za razne ne-automobilske
aplikacije. Također, kao način da postigne svoj stateški cilj u vidu diverzifikacije, Tesla bi
mogla preuzeti neku kompaniju, ili ući u zajednički pothvat sa određenom kompanijom, kako
bi se razvili potpuno novi proizvodi.

24
10. ZAKLJUČAK

Mnogima je Tesla kao kompanija simbol sjajnog inovativnog lidera, na čiji se slijedeći potez
oprezno prati, no ipak, Tesla se suočava sa ozbiljnim problemima. Profiti su izrazito negativni
a stopa prometa niska zbog niskog volumena prodaje. Kompanija još nije dosegla održivost, a
tržište na kojem prodaje svoje proizvode je nestabilno. Također, sa malim brojem stanica za
punjenje, biti će potrebni masivni troškovi da bi se taj problem riješio. Problemi se nalaze i
kod tehnologije, gdje će Tesla morati izrađivati sve izdržljivije i efikasnije baterije smanjujući
njihovu cijenu. Uz sve to, kompanija bi morala zadovoljiti očekivanja tržišta iskorištavajući
zeleni trend.

Tesla ima potencijalno oružje za iskorijeniti 150 godina staru industriju automobila sa
unutarnjim izgaranjem, stoga prioritet kompanije bi trebao biti postizanje dugoročne
održivosti. Ulažući iznimne resurse sa budućim neizvjesnim prinosima, ne znajući kada će
točno doći do zelene revolucije, strategija Tesle je prilično riskantna.

Kako zelena energija predstavlja trenutni veliki trend, ne samo za automobile nego i za
kućanstva, što više Tesla unaprijedi svoju tehnolgiju vezanu za baterije i vezane proizvode za
pohranu čiste energije, bolja će biti prodaja. U slučaju neuspjeha u automobilskoj industirji,
Tesla se može okrenuti svojoj produkciji baterija kao spasitelju poslovanja. Već danas sa
svojom „Gigafactory“ tvornicom baterija, sposobni su proizvoditi više baterija nego cijeli
svijet zajedno, te predstavljaju autoritet na tom tržištu. Također, ukoliko Tesla nastavi sa
razvijanjem svoje revolucionarne tehnologije baterija, može postati dobavljač baterija za niz
industija, primjerice za industiju pametnih telefona, ostavarujući prevlast na dugotrajnom
tržištu litij-ionskih baterija.

25
LITERATURA

1. Buble, M. et al. (2005) Strateški menadžment. Zagreb: Sinergija nakladništvo

2. https://www.tesla.com/

3. https://betterthansure.com/the-tesla-way-of-making-a-great-product-4e1928752de6

4. :https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1318605/000156459017003118/tsla10k_20
161231.htm

5. https://ir.tesla.com/news-releases/news-release-details/tesla-q4-2018-vehicle-
production-deliveries-also-announcing-2000

6. https://moodle.oss.unist.hr/pluginfile.php/49929/mod_resource/content/0/Pomo%C4%
87%20pri%20izradi%20seminarskog%20rada%20iz%20kolegija%20_.pdf

7. https://www.iea.org/publications/reports/globalevoutlook2019/

8. http://www.poslovni.hr/leksikon/bcg-portfeljna-matrica-rasta-i-udjela-35

26
POPIS SLIKA I TABLICA

SLIKE:

Slika 1. Logo Tesle, Inc.

Slika 2. Tesla Energy

Slika 3. Prodaja električnih vozila u SAD-u

Slika 4. Odnos glavnih komponenti BSC-a

Slika 5. Porterov model pet konkurentskih snaga

Slika 6. BCG matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela

Slika 7. Model X, Model 3 i Model S

TABLICE:

Tablica 1. SWOT analiza Tesla, Inc.

27