Module BSC Février 2020

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Devenir Consultant ICC

Expert en Modélisation & Réingénierie
des Tableaux de Bord Prospectifs (BSC)
TQM – PERFORMANCE
Module Balanced Scorecard
Tableaux de Bord et KPI

Modélisation et Réingénierie
Animé par des Experts Internationaux

Projet piloté par M. Moufid KARRAY
Ex-Conseiller du Gouvernement Canadien,
Consultant International depuis 1991
… Multinationales qui nous font confiance …
International
Consulting
1265 Graham Boulevard, H3P 2G5 Montreal, Canada
Canada Phone (+1) 438-992-5560 - www.ic-Canada.com
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Devenir Consultant ICC

Expert en Modélisation & Réingénierie
des Tableaux de Bord Prospectifs (BSC)
Avantages
Objectif
• Certificat de Consultant ICC -
• Maîtriser les techniques et méthodes International Consulting Canada
de développement et réingénierie • Maîtrise de la Plateforme TQM-P de
des Tableaux de Bord Pilotage de la Performance
• Savoir comment orienter nos
processus vers le maximum de Formateur
Valeur Ajoutée aux Parties
Prenantes Ce programme est piloté par M. Karray
• Maîtriser l'exploitation d'un • 30 ans d’expertise internationale en
générateur de Tableaux de Bord Europe, Amérique, Afrique et Asie
(TQM-Performance) • Ex-Conseiller Scientifique du
Gouvernement Canada et du Quartier
Général de la Défense Canado-
Programme Américaine NORAD Headquarters
• +200 Références Internationales
Séance 1 : (Canada, France, Allemagne, Belgique,
• Comment développer nos Tableaux de Italie, Turquie, Tunisie, Algérie, Maroc,
Bord Prospectifs (Blanced Soudan, Oman, Emirates, Chine, …)
Scorecard)?
• Comment décliner nos Objectifs Déroulement
Stratégiques en KPIs Opérationnel?
• Comment engager les Pilotes et le • 6 h d’ateliers pratiques et études de
Personnel pour atteindre ces cas
Objectifs?
• 3 séances de suivi étalées sur 1
Séance 2: mois:
• Atelier 1 : Développement de TB BSC  Séance 1 : Modélisation des TB
avec le Générateur TQM-Performance  Séance 2 : Développement KPIs
• Atelier 2 : Paramétrage des KPIs et  Séance 3 : Examen de
suivie de la performance sur TQM-P qualification
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1. Fondement du BSC
1.1. Dynamique des Facteurs
€
4. TB - Investisseur
€
TB Entreprise
3. TB - Client
1. TB - Projets
€ € € € € €
Main Manage
Machine Matière Méthode Milieu
d'œuvre ment
2. TB - Processus Produits
& Services
P1 P2 … P4 P5
Dynamique des facteurs

Pour rester concurrentiel, l’entreprise doit développer et maintenir des avantages concurrentiels
durables. Ceci peut se faire en rationalisant ses projets d’investissements. C’est ce qui justifie la
présence d’un TB Projets. À travers ses projets d’investissement, l’entreprise crée des
processus et veille à leur optimisation afin d’assurer le maximum de valeur ajoutée à ses Clients
les plus Stratégiques. L’importance stratégique des Clients est la résultante de leur apport relatif
à l’équation de satisfaction des actionnaires. Cette satisfaction est en fonction de deux grandes
perspectives: la rentabilité et la pérennité. L’importance relative de ces deux facteurs est en
fonction du contexte micro et macro économique de l’environnement dans lequel placent les
actionnaires. Ces derniers investissent dans les projets qui leur garantissent le plus de Valeur
ajoutée. Cette boucle s’appelle Dynamique des Facteurs du Balanced Scorecard.
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1. Fondement du BSC
1.1. Dynamique des Facteurs
1.
Projets
Dynamique des
facteurs
À travers ce module de formation,
4. 2.
on va maîtriser petit à petit cette ACT/Fin PROC
dynamique afin de garantir le

maximum d’efficience à nos
entreprises et
3.
Client
1. Rationaliser les Projets

Projets sur les 6M
2. Optimiser les Processus
- Machines
2 Axes
3. Satisfaire les Clients
- Matière
- Milieu
- Efforts (Actions) 4. Actionnaires
- Résultats (KPI) 2 Axes
- Méthode
3 Perspectives - Efforts (Actions)
- Management 2 Axes
- Résultats (KPI)
- Main d’Œuvre - Maîtrise des Coûts - Produit
3 Perspectives
- Maîtrise de la Qualité - Marché
- Perception du Prix
2 Perspectives
- Maîtrise des Délais - Qualité de Produit - Rentabilité
- Qualité de Service - Pérennité
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1. Fondement du BSC
1.2. Les 4 TB du BSC
M1. Management A. TB Projets

Pour rester concurrentiel, on doit
•Leadership
•Valeurs développer et maintenir nos avantages
•… concurrentiels (Coût, Qualité, Délais). Ceci
peut se faire en calibrant l’investissements
M2. Main d’œuvre
sur :
•Compétence
•Motivation 1. Avoir des Managers Leaders et
•… Exemplaires
2. Avoir une Main d’œuvre Motivée et
M3. Matière
compétente
•Qualité
3. Avoir une Matière de Qualité au
•Disponibilité
•… Temps requis
4. Avoir des Machines Fiables et à
M4. Machine Bonne Capacité
•Fiabilité 5. Avoir des Méthodes Innovantes et
•Capacité
Adaptées
•…
6. Avoir un Milieu qui respecte les
M5. Méthode M6. Milieu normes de SST et une bonne
•Innovation •SST ambiance de travail

•Adaptation •Ambiance
•… •…
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1. Fondement du BSC
2. TB Processus
Le travail sur les Facteurs Clés de succès
Processus XYZ
devrait avoir un impact direct sur
•Maîtrise des Coûts l’amélioration des processus et le maintien

•KPIs des Efforts des avantages concurrentiels (Coût,
•…………………………….
Qualité, Délais).
•…………………………….
•KPIs des Résultats Ainsi, on doit mesurer les efforts et les
•……………………………. résultats sur les processus selon les 3
•…………………………….
perspectives :
•Maîtrise Qualité Produit • Maîtrise des Coûts (Respect des
•KPIs des Efforts
Budgets)
•…………………………….
•……………………………. • Maîtrise de la Qualité (Conformité aux
•KPIs des Résultats Exigences Qualité)
•…………………………….
•……………………………. • Maîtrise des Délais (Conformité aux
Engagements Délais)
•Maîtrise Qualité Services
Pour ceci, il est conseillé que tous nos KPI
•KPIs des Efforts
•……………………………. processus soient des KPIs rattachés aux
•……………………………. 3 Perspectives CQD. Ceci tant au niveau
•KPIs des Résultats
•……………………………. des processus de réalisation que des
•……………………………. processus de support.
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1. Fondement du BSC
3. TB Clients
Client XYZ
Le travail sur les l’amélioration des
•Perception du Prix processus devrait avoir un impact direct

•KPIs des Efforts sur l’amélioration de la Satisfaction Client
•…………………………….
et le maintien des parts de marchés, et
•…………………………….
•KPIs des Résultats ceci par famille de Clients. Là aussi, on
•…………………………….
peut mesurer les efforts et résultats sur la
•…………………………….
Satisfaction des Clients selon 3
•Perception Qualité Produit perspectives :
•KPIs des Efforts
• Perception de nos Prix (Tarif,
•…………………………….
•……………………………. Remises, Modalités…)
• Perception de la Qualité de Produits
•…………………………….
•……………………………. (Fiabilité, Apparence…)
• Perception des Qualité du Service
•Perception Qualité Services
(Délais, Réclamations…)
•KPIs des Efforts
•……………………………. Pour ceci, il est conseillé que tous nos KPI
•……………………………. Client soient rattachés aux 3 Perspectives
•……………………………. (Prix, Qualité Produit et Qualité de
•……………………………. Service).
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1. Fondement du BSC
4. TB Actionnaire
Le travail sur les l’amélioration de la
Actionnaire - Produit XYZ Satisfaction des Clients devrait avoir un
impact direct sur l’amélioration de la
•Perception de la Rentabilité Rentabilité et la Pérennité de l’entreprise,
•KPIs des Efforts et ceci par famille de produits. Là aussi,
•…………………………….
•……………………………. on peut mesurer les efforts et résultats sur
•KPIs des Résultats la Satisfaction des actionnaires
•…………………………….
(investisseurs) selon les 2 perspectives :
•…………………………….
• Perception de la Rentabilité (Relative
•Perception de la Pérennité aux autres opportunités
•KPIs des Efforts
•……………………………. d’investissement…)
•……………………………. • Perception de la Pérennité (Notoriété,
Image…)
•…………………………….
•……………………………. Pour ceci, il est conseillé que tous nos KPI
Actionnaire soient des KPIs rattachés aux
2 Perspectives (Rentabilité et Pérennité).
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2. Les Bases du BSC

2.1. Connaissances
Capital Humain
• C’est la 3ème partie à satisfaire. C’est
1. Balanced Scorecard eux qui font tourner les processus qui
Les BSC – Balanced Scorecard sont ajoutent directement de la valeur au
des Tableaux de Bord permettant de Client et indirectement aux
piloter proactivement la performance actionnaires.
en agissant, en amont, sur les
Indicateurs internes (processus &
ressource) et garantir la satisfaction
3. Jeux Concurrentiel
des principales parties prenantes • Chaque partie évalue l’entreprise par
(Actionnaires, Clients, RH, Etat, rapport à d’autres alternatives qu’elle
Fournisseurs, la Société, …). a au moment de prise de décision.
• L’actionnaire évalue l’entreprise par
2. Parties Prenantes rapport aux autres alternatives
d’investissement.
Les parties prenantes représentent
• Le Client évalue l’entreprise par
les acteurs intéressés par la réussite
rapport aux autres alternatives
de l’entreprise. Ce sont ceux qu’on
d’achat (concurrents).
doit satisfaire, en priorité, pour
• Le Personnel recruté évalue
garantir la rentabilité et pérennité.
l’entreprise par rapport aux autres
Actionnaires alternatives de recrutement
• Pour une entreprise à but lucratif, ce
sont les actionnaires qui constituent 4. Analyse SWOT
la principale partie prenante à • Chaque partie prenante effectue au
satisfaire. Ce sont eux qui financent quotidien une analyse de l’entreprise
l’entreprise. C’est grâce à eux qu’on selon le SWOT (Strengths,
peut garantir l’investissement at ainsi Weaknesses, Opportunities and
la continuité. Threats).
• Cette analyse consiste à positionner
Clients
l’alternative que nous offre
• C’est la 2ème partie à satisfaire. C’est
l’entreprise par rapport aux autres
eux qui financent indirectement
alternatives disponibles au moment
l’entreprise à travers l’acquisition de
de la prise de décision.
produits et services.
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2. Les Bases du BSC

2.2. Exercices
1. Balanced Scorecard 3. Jeux Concurrentiel

• Citez 2 exemples d’alternatives
Définir 5 indicateurs de performance d’investissement que peut avoir un
Externe: actionnaire:
1. ……………………………………. 1. …………………………………….
2. ……………………………………. 2. …………………………………….
3. ……………………………………. • Citez 2 exemples d’alternatives
4. ……………………………………. d’achat que peut avoir un client:
5. ……………………………………. 1. …………………………………….
2. …………………………………….
Définir 10 indicateurs de performance • Citez 2 exemples d’alternatives
Interne: d’investissement de son temps ou du
1. ……………………………………. savoir faire que peut avoir une RH:
2. ……………………………………. 1. …………………………………….
3. ……………………………………. 2. …………………………………….
4. …………………………………….
5. …………………………………….
6. ……………………………………. 4. Analyse SWOT
7. …………………………………….
• Donner 3 axes de forces/faiblesse
8. …………………………………….
selon lesquels on peut évaluer une
9. …………………………………….
Entreprise
10. …………………………………….
1. …………………………………….
2. …………………………………….
2. Parties Prenantes 3. …………………………………….
• Donner 2 critères de mesure de la
Définir 3 parties prenantes autres que pertinence d’une opportunités que
les Actionnaires, Clients et RH: peut présenter l’Environnement
1. ……………………………………. 1. …………………………………….
2. ……………………………………. 2. …………………………………….
3. …………………………………….
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2. Les Bases du BSC

2.3. Etudes de Cas
Cas 1: Service Cas 2: Commercial

Le Groupe Karray est un groupe BES est une société commerciale
familial qui a démarré depuis 2002 en des équipements scientifiques
Tunisie (www.karray-group.com). Il (http://www.bestunisie.com/).
est formé de 3 sociétés:
1. CIF: Centre d’Ingénierie de la Déterminer les domaines d’activité,
Formation: qui réalise la les clients cibles, les paramètres du
formation professionnelle dans jeux concurrentiel et les axes SWOT.
les domaines de la Gestion de
la Performance, l’Optimisation
des Processus et le Cas 3: Industriel
développement des Softs Skills.
2. ICT: International Consulting Le Groupe SIVO est un groupe
Tunisie: est une société du industriel spécialisé dans le
groupe qui réalise des missions traitement de surface des verres
de consulting (diagnostic mise à optiques (www.sivo.com.tn). Il est
niveau, assistance technique à formé de 2 sociétés:
la certification ISO, Modélisation 1. Laboratoire SIVO: usine de
et Réingénierie des Processus traitement de surface des verres
et des Tableaux de Bord ainsi optiques et représentant exclusif
que le Coaching Managérial) du Leader Mondial Essilor.
3. MKC: Moufid Karray Consulting: 2. SICOM: Société de commerce
est une société éditrice de international qui représente
solutions informatiques pour le SIVO dans 9 pays africains à
Pilotage de la Performance, le travers des Grossistes, des
Management de la Qualité et la Représentants et des
Gestion des Talents (GRH) Partenaires d’Affaire.
Déterminer les domaines d’activité, Déterminer les domaines d’activité,
les clients cibles, les paramètres du les clients cibles, les paramètres du
jeux concurrentiel et les axes SWOT. jeux concurrentiel et les axes SWOT.
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3. Les Perspectives
3.1. Connaissances
2. Perspectives Internes
Les perspectives internes représentent
les angles selon lesquels on doit
1. Perspectives Externes s’évaluer en interne pour assurer la
Les perspectives externes représentent satisfaction de toute partie prenante.
les angles selon lesquels les parties Pour cela on distingue on évalue
prenantes évaluent notre entreprise chaque département par rapport à sa
relativement aux autres alternatives. contribution à la valeur ajoutée au
niveau des perspectives externes.
Axe 1 – Actionnaires
• Les actionnaires vivent dans le marché Niveau 1 – Processus
de l’investissement. Ils placent leur • Les processus doivent être pilotées afin
argent au niveau des alternatives les d’ajouter le maximum de valeur aux
plus rentables à court et long termes. parties prenantes, et ce, à travers la
• On distingue 2 perspectives: maîtrise des coûts, de la qualité de
Rentabilité et Pérennité (Rentabilité produits et de services dans un
Long Terme). environnement motivant.
• Il est conseillé d’avoir 4 perspectives au
Axe 2 – Clients
niveau des processus.
• Pour les Clients, ils achètent les
• Maîtrise des Coûts
produits et services qui leur
• Maîtrise de la Qualité
fournissement le maximum de
• Maîtrise des Délais
satisfaction relative.
• Maîtrise de l’Environnement
• On peut distinguer 3 perspectives : Prix,
Qualité de Produits et de Services. Niveau 2 – Projets
• Pour assurer l’amélioration continue au
Axe 3 – Capital Humain niveau des processus, on doit investir
• Les talents choisissent la l’entreprise qui dans des projets d’innovation, R&D au
leur fournit les meilleures conditions de niveau (Matière, Machine, Méthode,
travail (Salaire, conditions, Management, Milieu, Main d’œuvre).
motivation…). Sur chacun de ces projets, on peut
• On peut distinguer 2 perspectives : définir des plans d’action avec les
Pécuniaire et Morale (Psychosociale).. perspectives coûts et délais
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3. Les Perspectives
3.2. Exercices
1. Perspectives Externes 2. Perspectives Internes

Pour chacun des axes suivants, définir 2 Pour chacun des niveaux internes,
KPIs par perspective définir 2 KPIs par perspective
Axe 1 – Actionnaires Niveau 1 – Processus

• Rentabilité
1. ……………………………………. • Maîtrise des Coûts
2. ……………………………………. 1. …………………………………….
• Pérennité 2. …………………………………….
1. ……………………………………. • Maîtrise de la Qualité du Produit
2. ……………………………………. 1. …………………………………….
2. …………………………………….
Axe 2 – Clients • Maîtrise de la Qualité de Service
• Prix 1. …………………………………….
1. ……………………………………. 2. …………………………………….
2. ……………………………………. • Maîtrise de l’Environnement
• Qualité du Produit 1. …………………………………….
1. ……………………………………. 2. …………………………………….
2. …………………………………….
• Qualité de Services Niveau 2 – Projets ou Actions de
1. ……………………………………. Recherche et Développement sur
2. ……………………………………. un des 6 M (ex. Projet BSC)
Axe 3 – Capital Humain • Maîtrise des Coûts

• Pécunière 1. …………………………………….
1. ……………………………………. 2. …………………………………….
2. ……………………………………. • Maîtrise des Délais
• Morale 1. …………………………………….
1. ……………………………………. 2. …………………………………….
2. …………………………………….
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3. Les Perspectives
3.3. Etudes de Cas
TB Actionnaire TB Client
Le Groupe Karray compte 200 Clients Une étude de marché menée au
qui peuvent être regroupés en 3 niveau des 3 cibles du groupe Karray
familles : Multinationales, Groupes a donné les statistiques suivantes::
Industriels, Sociétés Publiques. Pour
For Cons Syst
les trois catégories de Clients, le
groupe offre les trois catégories de Multinationale 20% 10% 70%
prestations (formation, conseil, SI).
Une analyse de la contribution de Gr Industriel 20% 30% 50%
chaque famille de produits à la
Sté Publique 40% 10% 50%
rentabilité et la pérennité du groupe a
donné les % suivants:
Rentabilité Pérennité
Déterminer l’importance stratégique
de chaque famille de Clients en
Formation 10% 20% fonction de la contribution relative à la
rentabilité et la pérennité.
Consulting 60% 20%
Système SI 30% 60% TB Processus

Quel impact auraient ces importances
Les actionnaires ont effectué une
stratégiques des couples (P,M) sur
analyse SWOT qui a dégagé que la
les TB des Processus.
situation micro et macro économique
exige que la rentabilité soit deux fois
plus importante que la pérennité. TB Projets
Déterminer l’importance stratégique Quel impact auraient ces importances
de chacune des activités stratégiques stratégiques des couples (P,M) sur la
en fonction de la contribution relative les perspectives coût et délais des
à la rentabilité et la pérennité. Projets préconisés sur les 6M.
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4. Les KPIs
4.1. Connaissances
Les KPIs sont les indicateurs qu’on va relative qu’à nos clients de nos Tarifs,
retrouver dans le tableau de bord au Remises, Modalités de Payement, …
dessous des perspectives. Ce sont ceux qui Perspective Qualité Produit
nous informent sur l’état de santé de • Au niveau de la perspective Qualité de
l’entreprise selon les perspectives des 3 Produits, on peut regrouper les KPIs de
parties prenantes. différentiation tels que la Fiabilité,
l’Adaptabilité, la Richesse
Axe 1 – Actionnaires Fonctionnelle…
Perspective Qualité de Service
Perspective Rentabilité
• Au niveau de la perspective Qualité de
• Au niveau de la perspective Rentabilité,
Produits, on peut regrouper les KPIs de
on peut regrouper les KPIs de profit
différentiation tels que le respect des
classiques (Bénéfice, ROCE (return on
délais, la réactivité, l’écoute active…
capital employed), le ROA (return on
assets) et le ROE (return on equity, …)
Perspective Pérennité
Axe 3 – Capital Humain
• Au niveau de la perspective Pérennité, Perspective Motivation Pécuniaire
on peut regrouper les KPIs • Au niveau de cette perspective, on peut
d’indépendance de l’entreprise par regrouper les KPIs de perception
rapport à ses fournisseurs, ses clients, relative du revenu incluant toutes les
son personnel, ses actionnaires. avantages en nature.
.
Perspective Motivation Morale
Axe 2 – Client • Au niveau de cette perspective, on peut
regrouper les KPIs de satisfaction par
Perspective Prix
rapport aux conditions de travail, à la
• Au niveau de la perspective Prix, on
communication interne, au chemin
peut regrouper les KPIs de perception
de carrière….
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4. Les KPIs
4.1. Connaissances
Exemple de TB Production avec Perspectives
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4. Les KPIs
4.2. Exercices
Key Performance Indicators

Pour chacun des processus internes, définir 3 KPIs par perspective
1 – Processus Production 3 – Processus Maintenance

• Maîtrise des Coûts • Maîtrise des Coûts
1. ……………………………………. 1. …………………………………….
2. ……………………………………. 2. …………………………………….
3. ……………………………………. 3. …………………………………….
• Maîtrise de la Qualité du Produit • Maîtrise de la Qualité du Produit
1. ……………………………………. 1. …………………………………….
2. ……………………………………. 2. …………………………………….
3. ……………………………………. 3. …………………………………….
• Maîtrise de la Qualité de Service • Maîtrise de la Qualité de Service
1. ……………………………………. 1. …………………………………….
2. ……………………………………. 2. …………………………………….
3. ……………………………………. 3. …………………………………….
2 – Processus Logistique 4 – Processus GRH

• Maîtrise des Coûts • Maîtrise des Coûts
1. ……………………………………. 1. …………………………………….
2. ……………………………………. 2. …………………………………….
3. ……………………………………. 3. …………………………………….
• Maîtrise de la Qualité du Produit • Maîtrise de la Qualité du Produit
1. ……………………………………. 1. …………………………………….
2. ……………………………………. 2. …………………………………….
3. ……………………………………. 3. …………………………………….
• Maîtrise de la Qualité de Service • Maîtrise de la Qualité de Service
1. ……………………………………. 1. …………………………………….
2. ……………………………………. 2. …………………………………….
3. ……………………………………. 3. …………………………………….
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4. Les KPIs
4.3. Etudes de Cas
Cas 1. Textile Cas 3. Aéronautique

SBM est une joint venture entre un Hutchinson Sousse est une usine
industriel Tunisien (https://www.sbm- (https://www.hutchinson.com/fr/sousse)
tunisie.com/) et un propriétaire d’une de la multinationale Hutchinson
chaine de magasin de Rideaux, Heytens Internationale
(https://www.heytens.be/fr/). (https://www.hutchinson.com//) qui fait
1. On vous demande de rentrer sur le partie du groupe TOTAL est une filiale
site web des deux sociétés et du groupe Total
proposer un tableau de bord 1. On vous demande de rentrer sur le
prospectif pour chacune d’entre site web des deux sociétés et
elles. proposer un tableau de bord
2. Pouvez vous proposer un tableau prospectif pour chacunne d’entre
de bord qui regroupe les deux elles.
BSC. 2. Pouvez vous proposer un tableau
de bord qui regroupe les deux
Cas 2. Automobile BSC.
METS (https://tn.draexlmaier.com/) est Cas 4. Financier

une des usines de DRÄXLMAYER
(https://www.draexlmaier.com/en/). Choisir une entrepris du secteur
1. On vous demande de rentrer sur le financier et proposer un tableau de bord
site web des deux sociétés et prospectif générique
proposer un tableau de bord
prospectif pour chacune d’entre Cas 5. Gouvernement
elles.
2. Pouvez vous proposer un tableau Choisir un ministère et proposer un
de bord qui regroupe les deux BSC Ministère puis un BSC
BSC. Gouvernement.
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5. Utilisation TQM-P
5.1. Développer un TB
Exercices Analytiques:
1. Dresser une liste de 10 KPIs (ex. Rendement, Taux de NC, Retours…)
2. Classifier les KPIs (Interne-Externe, Globaux-Locaux, Finaux-Intermédiaires)
3. Définir les Axes de Pilotage (Financier, Client, Processus, Projets…)
4. Définir l’arborescence des TB
5. Définir les Perspectives (Coûts, Qualité, Délais, Rentabilité, Pérennité…)
6. Définir l’arborescence des KPIs
International
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5.1. Pourquoi les TB
Les Tableaux de Bord nous permettent de :

1. Regrouper nos KPIs (Key Performance Indicators)
2. Suivre la performance par Département, par Service et par Ressource
3. Alerter du risques de non atteinte des objectifs convenus avec la Dir
4. Visualiser la performance de la période et son historique d’évolution
5. Générer des rapports (Histogrammes, Pie Charts, Courbes…)
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5.2. Utilité de TQM-P
TQM-Performance permet de
1. Relier nos KPIs à nos fichiers Excel et Bases de Données ERP, BI, CRM …
2. Programmer l’alimentation de nos KPIs à travers des liens ODBC
3. Paramétrer les KPIs (Unité, Fréquences d’importation, Alerte…)
4. Analyser les résultats de performance par la logique 6 ou 7M
5. Suivre les plans d’action issus des analyses de la Performance
TQM Training est un plateforme TQM dédiée à la formation. Elle comprend toutes les
fonctionnalités de TQM-Performance
• Pilotage: Gérer les Attentes des Parties Prenantes, Analyse SWOT, Tableaux de
Bord, Réunions, Actions, Projets, Revues de Direction…
• Qualité: Gérer les Processus, Organigrammes, Documents, Audit, Non
Conformités, Risques, Sécurité Informatique, Veille Réglementaire…
• Talent: Gérer les Formations, les Référentiels de Compétences, l’évaluation 360°,
les Carrières, les Fiches de Fonction et de Poste…
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5.3. Ateliers TQM-P
Créer un compte sur la plateforme Canadienne TQM-Performance:

http://performance.tqmp.net:9191/tqmtraining/
En se servant des vidéos qui existent au niveau de la chaine YOUTUBE
https://www.youtube.com/channel/UCyhjYY-aV2wx7jm7hzJ9RaQ
Pour prendre vos RDV d’assistance à la création des TB, prière
contacter tqm@ic-canada.com
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5.3. Ateliers TQM-P
Accéder à http://performance.tqmp.net:9191/tqmtraining/ puis Cliquer sur Créer un

compte puis remplir le formulaire
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5.3. Ateliers TQM-P
Cliquer à droite sur le modèle parent puis choisir : Créer nouveau, un nouveau tableau de bord
nommé Scorecard va apparaitre sous Modélisation. Cliquer deux fois là dessus. Changer le nom
par Mon TB Créer votre
Prospectif 1ersymbole
et le Tableau de
par Bord
BSC
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5.3. Ateliers TQM-P
Cliquer à droite sur le mot Mon TB Prospectif de la colonne à gauche et créer 4 fils 1.TB
Actionnaire , 2.TB Client, 3.TB Processus et 4.TB Ressources avec le même Symbole BSC
Créer vos Tableaux de Bord
Enfants
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5.3. Ateliers TQM-P
L’héritage entre Tableaux de Bord Prospectifs

Dans une logique de pilotage prospectif, le tableau de bord Parent doit
être capable d’afficher le contenu des TB fils. Pour cela on utilise le
même symbole, BSC par exemple, pour les TB Parent et les TB Enfant. Il
est à noter que la relation parent enfant peut être multiple.
À titre d’exemple on peut créer des Usines pour une Multinationale,
associer des Ateliers dans chaque Usine et des lignes de production dans
chaque Atelier jusqu’à arriver au niveau du Poste de Travail et suivre
partout le même KPI (ex. Rendement) par lien de parenté.
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5.3. Ateliers TQM-P
Paramétrer votre TB en choisissant les 4 options suivantes des 4 listes déroulantes

NB. Les listes déroulantes sont paramétrables (L’administrateur TQM peut ajouter, supprimer ou modifier un ou
Paramétrer
plusieurs éléments) votre Tableau de Bord
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5.3. Ateliers TQM-P
Cliquer sur l’Onglet Série puis choisir Target, ensuite choisir le Type de saisi Formule. Une
nouvelle fenêtre va apparaître, saisir 100 comme objectif à atteindre (pour dire 100%).
Paramétrer les Objectifs
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5.3. Ateliers TQM-P
Choisir Alarm, ensuite choisir le Type de saisi Formule, saisir 90 comme limite de tolérance
(TQM va s’en servir pour vous alerter du risque de non atteinte du Target).
Paramétrer les Alertes
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5.3. Ateliers TQM-P
Cliquer sur l’onglet Valeurs, les zones Alarm et Target, où on a mis des formules, sont gris, la
colonne Actual reste libre pour saisi, inscrire 100, 95 et 89 aux cases correspondantes.
Visualiser et Saisir les Valeurs
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5.3. Ateliers TQM-P
Visualiser la Performance
Cliquer sur Pilotage puis cliquer sur Vue TB, la valeur 89% s’affiche ainsi que la couleur rouge.
Cliquer sur votre TB Prospectif, et visualiser le Pie Char et l’Histogramme.
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Consulting
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5.3. Ateliers TQM-P
Cliquer sur l’icone pour déclarer et renseigner une non-conformité et l’analyser en

utilisant les 6M.
Déclarer une Non Conformité
International
Consulting

Module BSC Février 2020

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