Année Universitaire

2018-2019

M1 CGAO

Rapport de stage sur la Banque Populaire

Agence Derb Ghallef

Thème : le contrôle de gestion dans l’agence Banque

Populaire de Derb Ghallef

Réalisé par : Encadré par :

 AVORBANG EMANE Océanne Shelda Pruna - Mr ABOULGHALI

- Mr DAAMAN

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Remerciements

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, je tiens à adresser mes
remerciements, à ceux qui m'ont beaucoup appris au cours de ce stage dans la Banque
Populaire, et à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce stage un moment très agréable.
Aussi, je remercie toutes les personnes qui m'ont formé et accompagné au sein de la banque
tout au long de cette expérience professionnelle avec beaucoup de patience et de pédagogie, à
savoir :

 Le directeur de l’agence de la Banque Populaire de Derb Ghallef Mr ABOULGHALI

Mohamed.
 La responsable de l’administration et chargée de vente des produits de l’agence, des
opérations et contrôles assuré par Mme LASSIRI Lamia.
 Le responsable de la caisse et des opérations de Guichets, de versement et de retrait
d’espèce par Mr Kamal.
 L’agent de sécurité Mr SAID.

Je remercie également l’IGA Maarif sans qui je n’aurai pas pu mener à bien ce stage et
j’exprime toute ma gratitude à Mr ELMZAOURY et Mr DAAMAN qui m’ont aidé et guidé
afin que mon travail soit optimal.

Avec toute ma reconnaissance, je souhaite que ce travail atteigne l’objectif souhaité. Enfin,
veuillez accepter, mesdames et messieurs tous mes sentiments de reconnaissance les plus
distingués.

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Sommaires :

Remerciements .......................................................................................................................2
Sommaires :............................................................................................................................3
Introduction ............................................................................................................................4
Partie1: Présentation de la société et du secteur d'activité dans lesquels j'ai effectué le stage ...5
Chapitre1: Présentation de la Banque Populaire ....................................................................6
I. Historique de la Banque Populaire ................................................................................6
II. Organisation de la Banque Populaire ..........................................................................7
Chapitre2: Présentation de l'agence Derb Ghallef ................................................................ 13
I. Présentation de la structure d'accueil ..........................................................................13
II.Présentation de taches quotidiennes ...........................................................................18
Partie2 : Contrôle de gestion dans une agence bancaire ......................................................... 21
Chapitre1: Gestion des crédits ............................................................................................ 22
I. Les types de crédits disponibles à la BP Derb Ghallef ................................................ 22
II. Decomposition de l'écart sur marge ...........................................................................25
Chapitre2:pilotage de la performance économique .............................................................. 26
I. Analyse d'un écart sur marge ...................................................................................... 29
II. Suivi du PNB au niveau groupe régional et TDB ....................................................... 32
Conclusion ........................................................................................................................... 36
Bibliographie ........................................................................................................................ 37
Webographie ........................................................................................................................ 38

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Introduction

ans le but de former au mieux ses étudiants, l’Institut du Génie appliqué (IGA) opte
D pour une acquisition des connaissances à tous les niveaux. A travers une formation
polyvalente et de qualité, l’établissement renforce les acquisitions de ses étudiants par des
stages qui ont lieu en fin d’année. Ces stages suivent l’étudiant tout au long de sa formation
académique pour pouvoir toucher au plus près l’aspect pratique et technique de ses acquis
universitaire. L’objectif principal de ses stages est de permettre aux étudiants que nous
sommes d’avoir une vision plus concrète et plus détaillée des métiers que nous sommes
susceptibles d’exercer suite à nos études. Dans l’optique de toucher en profondeur et de
mettre en pratique la partie financière et commerciale de mes connaissances acquises à l’IGA
en première année Master CGAO, j’ai décidé d’effectuer mon stage auprès de l’agence
Banque Populaire Derb Ghallef dont l’une des activités principales est la gestion des crédits.

La réglementation mise en place par les autorités de régulation devient plus

contraignante pour les établissements de crédit afin sécuriser le marché. Les banques doivent
constituer des provisions importantes, sachant que les taux sont très bas, les établissements
bancaires font de faibles marges. Comment donc assurer un pilotage optimal de la
performance économique de l’agence dans la gestion des crédits ?

Mon travail consistera d’une part à présenter la structure qui m’a accueilli et d’autre
part montrer comment par le contrôle de gestion on peut piloter la performance économique
d’une agence.

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Partie1 :

Présentation de la société et du secteur

d’activité dans lesquels j’ai passé le stage.

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Chapitre1 : Présentation de la Banque Populaire

Avant d’aborder d’autres sujets il est important que la présentation de la BP ait la

primeur c’est ce que je ferai essentiellement dans ce chapitre :

I. Historique de la Banque Populaire

La Banque Populaire est créée par Dahir le 25 mai 1926. Jusqu’en 1952, elle constitue
un réseau important d’agences réparties dans les principales villes au Maroc. Cette Banque a
réalisé son ambition d’expansion à l’international en créant en 1972 la Banque Chaabi du
Maroc à Paris ainsi qu’une succursale à Bruxelles, en Belgique. Ce rayonnement à
l’international se poursuit dans les années 1980 durant lesquelles des filiales voient le jour en
Centrafrique, en Guinée ainsi que des représentations en Côte d’Ivoire, mais aussi au Canada
et en Allemagne. La bourse de Casablanca ouvrira ses portes à la Banque Populaire en 2004.
En 2007, elle obtient le lacement du fond d’investissement Moussahama 2 et du fond
d’investissement de la région de l’oriental.

Aujourd’hui, la Banque Populaire voit également ses parts de marché augmenter en

matière de crédits immobiliers et crédits à la consommation. La banque populaire est
essentiellement caractérisée par trois phases importantes dont la phase de complémentarité, la
phase de compétitivité et enfin la phase de la mondialisation qui représente la Banque
Populaire à l'heure actuelle.

I-1. La phase de complémentarité

Durant cette période, la Banque Populaire, ne concernait que l'artisanat, les petits
commerces et les PME. Les autres banques étaient spécialisées dans d'autres activités : la
BMCE (les opérations d'import et d'export) ; le CIH (le secteur immobilier et hôtelier) etc. La
naissance de la Banque Populaire coïncide avec celle des OFS (organismes financiers
spécialisés), et celle des banques privées. Parallèlement, la Banque Populaire bénéficiait de
sa place monopolistique au sein du marché marocain. Ceci s'explique, d'une part, par le fait
d'être exonérée de tout impôt, ce qui n'est pas le cas pour les autres banques. Et d'autre part,
par la volonté d'attirer un maximum de capitaux étrangers.

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I-2. La phase de compétitivité

Elle se caractérise par une ouverture massive des banques sur le marché. Elle est
marquée principalement par la libéralisation du secteur bancaire et par le désencadrement des
crédits. Les banques se sont donc inscrites dans un contexte de libre concurrence qui les a
incité à développer davantage leurs compétences et leur savoir-faire. Cette phase se
caractérise également par une décentralisation du système bancaire grâce à la disponibilité de
l'information au niveau des agences, de la réduction des circuits de traitement des adhérents,
de la réponse immédiate aux réclamations de la clientèle et de l'allégement des services
centraux de la Banque Centrale Populaire et de la Banque Populaire Régionale.

I-3. La phase de mondialisation

A l'heure actuelle les canaux d'information sont devenus performants et le réseau

Internet est devenu accessible à la clientèle. Le Groupe Banque Populaire a mis en place des
produits tels que Châabi Mobile, Châabi Net et les guichets automatiques multiservices
permettant d'obtenir des informations relatives aux comptes des clients directement sur leurs
boîtes électroniques ou sur leur GSM. On peut à présent réaliser des opérations à distance
telles que les virements de compte à compte, le règlement des factures d’eau et d’électricité,
les factures des opérateurs téléphoniques, quitus des impôts, le versement en espèces via le
GAB… etc. De plus la banque populaire a innové le service bourse en ligne qui permet à
son bénéficiaire de transmettre en temps réel ses ordres d’achat et de vente d’actions sur le
marché et de les suivre, d’effectuer des souscriptions et rachats des Fonds Communs de
placement gérés par la banque, de gérer et consulter le portefeuille actions 24h/24h.

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II. Organisation de la Banque Populaire

La BP comprend un comité directeur (Direction générale et direction de l’exploitation)

et se subdivise en deux grandes parties à savoir La Banque Populaire Centrale (direction du
siège) et la Banque Populaire Régionale (direction du réseau).

II-1. Le comité directeur et activités de la BP

C’est l’organe suprême de l'institution, le comité directeur est constitué de :

 Cinq Présidents des conseils des Banques Populaires Régionales;

 Cinq représentants du conseil de la Banque Centrale Populaire ;

Le comité directeur exerce un contrôle administratif, technique et financier sur

l'organisation et la gestion de la Banque Centrale Populaire et de chaque Banque Populaire
Régionale. Il représente collectivement les organismes du Crédit Populaire du Maroc (CPM)
pour faire valoir leurs droits et intérêts communs. Ainsi, le Comité Directeur a pour
attributions principales de :

 Décider après accord des BPR concernées, le transfert partiel entre elles de leur actif et
passif et définir les orientations stratégiques du Groupe.

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 Ratifier les décisions d'ouverture, de fermeture ou de transfert dans la même localité,

tant au Maroc qu'à l'étranger, de filiales, de succursales, d'agences, de guichets ...

L’organisation bancaire se caractérise par un certain nombre de métiers, dont certains peuvent
être rattachés aux activités dites « principales », d’autres aux activités dites « de soutien ».
Ainsi, Lamarque (1999) identifie quatre activités principales rattachées à la banque
commerciale, à savoir la collecte de fonds, la conception des produits et services en fonction
de la clientèle cible, le marketing et la vente, le service associé aux produits et le SAV. Les
activités de soutien correspondent à celles identifiées traditionnellement, à l’exception de la «
gestion des risques » qui est spécifique au domaine bancaire :

D’après : Lamarque, 1999

II-2. La Banque Centrale Populaire(BCP) et la Banque Populaire

Régionale(BPR)

A. La Banque Populaire Centrale

La BCP assure un rôle central au sein du Groupe. Elle assure l’établissement de crédit
habilité à réaliser toutes les opérations bancaires. De plus c’est un organisme central bancaire
des BPR, elle coordonne la politique financière du Groupe, assure le refinancement des BPR
et la gestion de leurs excédents de trésorerie ainsi que les services d’intérêt commun pour le
compte de ses organismes. Toutefois, elle ne peut intervenir directement dans les
circonscriptions territoriales où les BPR exercent leurs activités. Par ailleurs, la BCP peut

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participer au capital d'une BPR sans limitation des parts, à titre provisoire et exceptionnel,
lorsque la situation financière de la banque concernée le justifie.

Le nouvel ensemble concernant la fusion entre BCP et la Banque Populaire de

Casablanca, occupe une place importante dans une circonscription territoriale qui regroupe la
ville de Casablanca, la préfecture de Mohammédia et la province de Benslimane. La BCP
participe activement au développement du Grand Casablanca, à travers le financement des
PME/PMI, des Grandes Entreprises et des autres segments de la clientèle. La BCP est un
établissement de crédit, sous forme de société anonyme à Conseil d’Administration.

B. La Banque Populaire Régionale

La BPR est une banque sous forme d’une coopérative à capital variable, à Directoire et à
Conseil de Surveillance, dont le capital est détenu par des clients sociétaires dans différentes
villes du Maroc (Casablanca, Oujda, Centre-Sud, Rabat - Kenitra, El Jadida – Safi-
Chaouia...). Elle a pour mission toutes les opérations bancaires susceptibles de faciliter
l'exercice normal de sa profession à savoir entre autre :

 L'escompte et le recouvrement de toutes valeurs ;

 L'avance sur titre ou sur marchandises et l'ouverture de crédit avec ou sans
nantissement ;
 Le recouvrement des dépôts de fonds de toute personne physique ou morale.

Les BPR, constituent le socle du Crédit Populaire du Maroc.

Etablissements de crédit habilités à effectuer toutes les opérations de banque dans leurs
circonscriptions territoriales respectives, les BPR ont pour mission de contribuer au
développement de leur région par la diversité des produits qu’elles offrent, le financement de
l’investissement et la bancarisation de l’économie.

II-3. Les Succursales et les agences

A. Les Succursales

Au vu de son positionnement au sein de la BPR, en tant que niveau hiérarchique

intermédiaire entre un sous-réseau d'agences et le siège, la succursale apparaît comme un
centre d'animation commerciale et d'appui technique au réseau avec trois missions
principales :

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Rechercher
l'amélioration continue
de la réactivité
commerciale de son
réseau.

Aider la force de
Missions de vente dans la
Rehausser et réalisation des
maintenir le niveau de la
objectifs assignés à
qualité des prestations succursale travers un plan
offertes par le réseau d’action
de distribution commerciale
consolidé

C'est pour ces raisons que des aménagements sont apportés à l'organisation actuelle de la
succursale, s'inscrivant ainsi dans la continuité des actions de normalisation, du mode de
fonctionnement de la BPR. Rattachée hiérarchiquement au président du Directoire de la
Banque Populaire de Casablanca, la succursale 2 Mars a pour principales missions :

L'appui commercial aux agences relevant de son autorité (telle que l’agence de Derb
Ghallef ou j’ai fait mon stage).
Le pilotage et le management du sous-réseau.
L'assistance technique au réseau notamment pour l'étude et la mise en place des
crédits.
Le support aux dites agences dans le recouvrement à l'amiable des créances en
souffrance.
L'apport de la technicité et les expertises nécessaires dans le cas où l'une de ses
agences n'en dispose pas (cas des dossiers crédits).

B. Les agences

L'agence à la différence de la BPR et de la succursale, est en relation directe avec la

clientèle. C'est l'organe de proximité, de l'évolution des ressources, des emplois et des
créances en souffrances de la banque. L’évolution des parts de marché du produit net bancaire

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et du résultat sont tous des indicateurs qui dépendent des performances de l'agence. Les
agences bancaires sont considérées comme des centres de profit car elles sont responsables,
en grande partie, des recettes réalisées et des charges leurs étant rattachées. Ces centres ont un
objectif de maîtrise du profit : ils génèrent à la fois du chiffre d’affaires (le produit net
bancaire, qui constitue une forme de chiffre d’affaires propre au secteur bancaire) et des
charges, y compris le coût du risque

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Chapitre2 : Présentation de l’agence BP Derb Ghallef

Dans ce chapitre je parlerai de la structure qui m’a accueillie et des taches que j’ai
effectuées pour ainsi parfaire ma formation.

I. Présentation de la structure d’accueil

I-1. Organigramme de l’agence Derb Ghallef

L'organisation commerciale de l'agence bancaire est répartie entre le chargé de caisse, le

chargé de produit et le directeur d'agence.

Chef d'agence:
Mr Mohamed
ABOULGHALI

le chargé de
clientèle et de Le chagé de
produit: caisse: Mr
Mme Lamia kamal
LASSIRI

A. Le chef d’agence

La responsabilité du chef d’agence concerne la recherche des nouvelles relations

commerciales, la supervision des différentes activités de l’agence et les opérations pour la
constitution des dossiers de crédit. Il collabore directement avec la banque populaire
succursale 2 Mars, pour la prise des décisions stratégiques ayant un impact sur l’agence Derb
Ghallef. Il définit les objectifs commerciaux de l'agence et à l‘aide d’un système informatique
il effectue toutes les opérations journalières avec une application qui s’appelle MANSOUR.
Diplomate, il sait apaiser les conflits qui opposent inévitablement sa banque et certains
clients. Ses autres missions sont les suivantes :

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 Manage une équipe et veille à la rentabilité de l’agence.

 Mène des actions commerciales et prendre en charge les portefeuilles clients. Mise en
œuvre des opérations marketing et e communication.
 Assure le Suivi de la comptabilité interne de l’agence et élabore des plannings
 Autorise ou refuse des prêts aux clients et veille à la gestion des risques.

B. Le chargé de produit et responsable administratif

Dans l’agence de la banque populaire Derb Ghallef le chargé de produit est aussi le
responsable administratif. Il a pour mission de vendre tous les produits et il se charge de
plusieurs services :

o Service de commercialisation des produits : l’ouverture d’un compte

L’ouverture d’un compte est un acte important qui constitue l’entrée en relation de la
banque avec son futur client. Toute personne majeure (18 ans et +) sur laquelle la banque ne
détient pas de renseignements défavorables peut, avec la carte nationale ou la carte de séjour,
ouvrir un compte à condition qu’elle ne soit pas frappée d’incapacité. L’ouverture est aussi
reliée à un versement initial ou à la domiciliation du salaire. Les aveugles auront besoin de la
présence d’une tierce personne avec eux pour l’ouverture du compte et pour les analphabètes
il faut savoir signer. L’agence a pour majeure partie de sa clientèle des commerçants du
marché Derb Ghallef et pour ouvrir un compte ils doivent fournir :

 La carte d’identité nationale et le numéro d’identification fiscale.

 Un extrait d’inscription ou registre du commerce (modèle n°7) de date récente
(moins de trois mois).

Le numéro de compte est un numéro qui ne peut appartenir qu’à une seule personne. Ce
numéro a 16 positions et se partage en quatre : Générique ; Radical ; Plural ; et Clef. Ex:

21211 5014946 000 7 19

Générique Radical Plural Clé RID

Le numéro de compte a de différents génériques qui sont utilisés par toutes les banques
populaires :

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Génériques Significations
21111 Compte particulier ou courant
21140 Compte courant des marocains qui résident à l’étranger
21211 Compte commerçant ou compte des sociétés
21621 Compte artisanat
21330 Compte sur carnet ou compte épargne

o Service de scanarisation et d’encaissement des chèques :

Il existe une analogie entre le tireur (celui qui ordonne le paiement par le débit de son
compte), Le tiré (la banque du titulaire du compte qui paie le chèque établi) et le bénéficiaire
(partie en faveur de laquelle le chèque est établi). Lors de la scanarisation d’un cheque le
chargé de produit s’assure que le chèque remplit d’une part des conditions de formes et une
condition de fond :

Conditions de formes Condition de fond

 Le montant et la somme à payer sont Il faut que la provision correspondante
inscrits en chiffres (coin droit) et en toutes au montant indiqué sur le chèque soit
lettres dans le libellé. présente dans le compte.
 Le nom du tiré
 L’indication du lieu ou le paiement doit
être effectué ainsi que la date
 La signature du tireur au dos du chèque
Si l’une de ces mentions ci-dessus ne figure pas, le chèque n’est pas validé.

3°) Service comptable et administratif :

Au début de la journée le chargé de produits passe des appels aux clients pour leur
signaler de réapprovisionner leur compte s’ils ont signé des chèques pour un retrait d’argent.
A la fin de la journée le chargé de produit doit contrôler les opérations effectuées (retrait,
versement, change) parallèlement aux reçus réservés par le caissier. Il effectue le

dépouillement de ces reçus en les classant par section. Toutes ces sections sont
enveloppées pour destination aux archives de même des pièces justificatives des
mandats…

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C. Le chef de caisse

Les opérations de caisse concernent essentiellement les retraits, les versements de fond et
les opérations de devises. Les principales activités d’un chef de caisse sont :

o L’ouverture de la caisse

Au début de chaque journée, le guichetier ouvre la caisse par la transaction O.V.C

(ouverture de caisse) et compare les billets et les pièces existant avec les montants figurés
sur l’écran.

o Le versement d’espèce

Le client apporte de l’espèce pour alimenter son compte. Ce versement peut être soit versé par
le client lui-même ou par une tierce personne. Pour faire un versement il faut bien
évidemment avoir un numéro de compte. Le versement déplacé est le versement d’espèces par
un client ou non de l’agence, pour l’alimentation de son compte ou celui d’un autre client. Le
compte n’existe pas dans l’agence, mais dans une autre BPR. Il faut mentionner le nom du
bénéficiaire, ainsi que son générique et le code de la banque et de l’agence.

o Le retrait d’espèce

La monnaie est un de paiement susceptible d’être immédiatement employé en vue d’effectuer

des règlements. Les clients peuvent retirer de l’argent directement au guichet grâce aux cartes
de paiements que l’agence propose ou alors voir avec le chargé de caisse.

o Les autres services

Le chef de caissier s’engage à décaisser des mandats MoneyGram ou Western Union grâce
aux conventions entre la banque populaire et ces organismes financiers. De même les mandats
Chaabi Cash, ainsi que les mises à disposition de la CNSS. Avec une machine, on observe le
billet pour savoir s’il est falsifié ; si c’est le cas ; la machine reflète une lumière violette.
Après vérification, on multiplie le montant de la devise par le cours appliqué.

o Arrêté de caisse :

A la fin de chaque journée, il procède à l’arrêt de caisse, il compte les existants de la

caisse et les compare avec le nombre de billets et de pièces figurés sur l’écran ; ces derniers
doivent être égaux aux billets existants. Ensuite, il compare le total des versements et

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paiements, puis il arrête la caisse. En dernier lieu, il fait sortir une copie de toutes les
transactions. La caisse étant au juste, le caissier met le total de ces existants dans coffre fort à
combinaisons.

I.2- Les produits offerts par l’agence

A. Les produits monétiques

Ils concernent surtout les cartes électroniques bancaires qui sont les suivantes: Carte La
Prima, Carte la Populaire, Carte SAFWA, Carte VISA, Carte VISA INTERNATIONALE,
Carte VISA CLASSIC, Carte RELAX, Carte RIZK, Carte L'HBAB, Carte C'POP JEUNES
ADULTES, Carte AILES, Carte ASFAR CARD, Carte BLADI.

B. Les produits d'épargne

L'épargne est un moyen de garantir un capital futur ou de fructifier ses économies. Les
produits d'épargne proposés par la BP sont les suivants : ADDAMANE ACHAABI,
IDDIKHAR CHAABI, Al Moustakbal Chaabi.

C. Les produits d'assistance

Tous les produits d'assistance proposés sont un partenariat entre la BP et Maroc

Assistance International à savoir INJAD CHAABI, INJAD MOUMTAZ, INJAD ACHAMIL,
INJAD SALAMA. Les autres services qu’offre la banque sont : CHAABI Mobile, CHAABI
Net et CHAABI Cash.

I-3. Liaison agence et siège

L'agence est en liaison continue avec le siège de la banque populaire Casablanca, cela
permet de transmettre en temps réel les opérations effectuées, de suivre le fonctionnement de
l'agence, de centraliser les informations et données, et ainsi d'éviter d'éventuelles erreurs qui
peuvent être commises durant la saisie ou l'enregistrement de ces opérations. La liaison se fait
de deux manières : Par serveur ou par courrier.

A. Par serveur

A la saisie de chaque chèque, effet ou autre valeur, l'opération est directement enregistrée
dans la base de données du siège BP à travers « Le fil d'eau » qui est un programme

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informatique reliant l'agence au siège. En effet, la remise de chèque au siège à la fin de

chaque journée s'accompagne par une opération comptable automatisée (à l'aide du logiciel
NACOM) qui consiste en le débit du compte siège du montant du total des chèques et du
crédit du compte agence. A la fin de la journée, si une opération comptable n'a pas été
correctement régularisée, on aura un rejet fil eau avec un crédit ou un débit en suspens. Le
serveur en outre, enregistre l'ensemble des opérations quotidiennes sur une disquette qui est
gardée comme pièce de preuve en cas de problèmes ou de révisions.

B. Par courrier

A la fin de chaque journée, l'agence envoie tous les chèques remis par les clients au
siège. L'agence réunit les pièces comptables justificatives de l'ensemble des opérations
effectuées, qui seront ensuite renvoyées au service archivage du siège régional afin de tenir la
comptabilité de la banque. Ces pièces ne doivent pas dépasser 6 mois à l'agence. Le contrôle
des situations de fin de mois se fait à la fin de chaque mois afin de les envoyer au service
administratif et financier du siège régional.

II. Présentation des taches quotidiennes du stage

Les travaux journaliers effectués au sein de l’agence Derb Ghallef durant la période
de stage sont les suivants :

Regroupement de dossiers

Regrouper les pièces justificatives et les doubles journées, puis faire les totaux des
opérations journalières afin de détecter s’il y a un manque. Ensuite envoyer l’état de chaque
dossier pour archivage au siège.

Le pointage des chèques et LCN

Le pointage des chèques et des LCN est une tâche quotidienne que j’ai eu à effectuer
en vérifiant que les états journaliers présentent tous les chèques et LCN encaissés le jour
précédent. C'est grâce à ce pointage que l'on se rend compte des anomalies. Aussi grâce à ce
pointage on envoie les chèques et les LCN déplacés lorsque l'uns de nos clients envois de
l'argent par chèque à un tiers d'une banque différente. Saisir les informations contenues dans
les chèques (numéro de chèque, numéro de dossier, date, heure, montant de financement…)
sur l'application Mansour pour vérifier si ils ont été encaissés ou pas.

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Le classement

Classer, consiste à ranger tous les documents et pièces justificatives dans un ordre
méthodique et chronologique. Cela permet une organisation, une transparence, un taux
d'erreur négligeable et on peut se procurer facilement et rapidement l’information
recherchée.

Rapprochement bancaire

Elle consistait à faire un rapprochement bancaire entre le compte « banque » tenu par
les entreprises et les relevés bancaires. Ce rapprochement se conçoit via à un pointage de
chaque sommes prises sur le compte banque et sur le relevé bancaire. De plus, on doit faire un
rapprochement entre les sommes que chaque client retire dans le GAB et les débits de leurs
comptes afin qu'il n'y ait pas d'écarts car si ce suivit ne ce fait pas alors il se pourrait qu'un
client retire de l'argent mais que son compte ne soit pas débité. Il y aura dans ce cas une perte
d'argent et une erreur dans le système. Pour ce pointage on utilise Excel pour le calcul des
écarts. Un résultat d'écart égal à 0 signifie que le suivi est Optimal.

Organisation des dossiers de crédit :

La vérification des pièces justificatives, selon la catégorie socioprofessionnelle,

conventions, fonctionnaire d’état. Étude de la capacité de remboursement selon la situation
financière du client. Suivi des demandes de crédit avec les clients de la Banque et élaboration
de tableaux pour avoir une vision globale des statuts des clients :

Statut du Nombres d’échéances Commentaire et action à faire Indicatif

client mensuelles impayées couleur
Créance de 1 à 2 mois On appel le client
normale
Créance De 3 à 5 mois L’agence envoie des lettres de mise en
pré-douteuse demeure
Créance De 6 mois à 8 mois Forte probabilité de non règlement du
douteuse crédit le dossier quitte l’agence et passe
dans le service contentieux du siège de
la BP
Créance 9 mois et plus En cours de passation en contentieux(en
compromise cours de procès)

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Traitement des cartes bancaires

S’assurer de la délivrance des cartes guichet et délivrance des carnets de chèques et

Classer des carnets de chèques par ordre de numérotation de génériques. Traiter et envoyer les
convocations aux clients ayant dépassé la date limite de récupération de leurs cartes.
Destruction des cartes expirées et remise de ces des cartes oblitérées à un agent qui se
chargera de les faire parvenir à la BPR. Remise des cartes capturées par le guichet et non
expirées, aux clients

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Partie 2 : Contrôle de gestion dans une agence

bancaire

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Chapitre 1 : la gestion des crédits bancaires

Dans ce chapitre je parle du fonctionnement de la gestion des crédits de l’agence et de

comment on procède pour le traitement des dossiers.

I. Les types de crédits disponibles à la banque populaire de

Derb Ghalef

La banque populaire est divisée en deux grandes parties, l’une dont l’objectif est de
traiter les besoins des grandes entreprises, ce sont les centres d’affaire et l’autre pour une plus
petite audience, ce sont les agences. L’agence de la banque populaire de Derb Ghallef a une
clientèle composée en grande partie des commerçants du marché de Derb Ghallef , les
marocains résidents à l’étranger ,les professionnelles, les particuliers locaux et les TPE. Cette
catégorie de clients a des besoins spécifiques différents des besoins des clients ou grandes
entreprises que l’on trouve dans les centres d’affaire. L’agence de la banque populaire de
Derb Ghallef octroie trois types de crédits à ses particuliers locaux à savoir :

 Le crédit découvert ou facilité de caisse ;

 Le crédit la consommation ;
 Le crédit immobilier ;

I.1. Le crédit découvert ou facilité de caisse

Le crédit découvert permet au client d’avoir un compte débiteur c’est à dire que même si
le client n’a plus de dirhams sur sont compte la banque lui permet d’avoir un solde négatif que
celui-ci pourra rembourser plus tard. La banque met en place une facilité de caisse définie lors
de la signature du contrat d’ouverture de compte. L’autorisation de découvert fonctionne
exactement comme un crédit à la consommation. Il s’agit d’une souplesse de trésorerie
accordée par la banque en contrepartie du paiement de frais (aussi appelé agios).
L’autorisation de découvert peut être ponctuelle, ou permanente. Le montant du découvert

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autorisé est généralement fixé en fonction du salaire du client car il ne doit pas dépasser les
100% du salaire lorsqu’on a déduit les engagements si il y’en a.

Généralement, un découvert autorisé est toléré annuellement et tacitement reconductible à

condition que le salaire du client reste domicilié à la BP, la durée est toujours précisée dans le
contrat de crédit. Le débiteur doit impérativement réapprovisionner son compte bancaire de
façon à combler le découvert autorisé avant que la durée consentie arrive au terme. Par
ailleurs, si le client n’a pas la possibilité de réapprovisionner son compte dans le délai imparti,
la banque peut mettre fin au découvert autorisé. Dans ce cas, le client fera l’objet des
sanctions prévues par le contrat. Dans le cas où il réalimente son compte dans le délai, le
découvert sera préservé.

A. Les modalités pour la confection de dossier

Les conditions à remplir pour obtenir ce crédit sont les suivantes :

 Avoir son salaire domicilié à l’agence Derb Ghallef avec une ancienneté de trois mois
dans la société à laquelle il appartient, donc trois versements minimum à la banque et
avoir un ordre de virements irrévocable sur la domiciliation de son salaire.
 Faire une demande de crédit découvert et avoir la carte nationale.
 Fournir une attestation de CNSS
 Ne pas être interdit de chéquier
 Ne pas être en contentieux avec un autre organisme bancaire

Les agios varient de 7% à 19,23% et Le découvert autorisé fonctionne comme un crédit.

Lorsque le solde devient négatif, la banque perçoit ainsi des intérêts débiteurs, ou agios. Leur
montant est calculé en fonction de la durée du découvert et du montant réellement utilisé.

Calcul des agios ou Intérêts débiteurs = montant du découvert × taux débiteur × nombre de
jours ÷ 365

Ainsi, un découvert de 2000 dirhams pendant 15 jours au taux de 7% ne représente au final

que 5,8 dirhams d'agios.

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B. Le découvert bancaire et regroupement de crédit

Par définition, le regroupement de crédit est une opération bancaire qui consiste à
remplacer plusieurs prêts existants par un seul et unique crédit. Cette opération présente
l’avantage de substituer les crédits à court terme contre un nouveau prêt à long terme tout en
normalisant le taux d’endettement du débiteur. Les opérations de regroupement de crédits
permettent de rassembler tous les encours d’un débiteur, y compris ses découverts bancaires
qu’ils soient autorisés ou non. Selon la législation en vigueur, le découvert, autorisé ou non,
est considéré comme un crédit à la consommation et peut donc faire l’objet d’un
regroupement de crédits (consommation et immobilier).

Lorsque le compte bancaire présente un solde négatif trop important, il est parfois
intéressant pour le client de souscrire un crédit à la consommation pour financer ce découvert.
En effet, le taux d'intérêt demandé pour un crédit à la consommation est toujours inférieur au
taux d'intérêt demandé pour un découvert. Selon la législation, un crédit à la consommation
est un crédit accordé à un particulier pour une durée supérieure à 3 mois. Un découvert de
plus de 2000 dh qui est remboursé au-delà de 3 mois est alors automatiquement un crédit à la
consommation. Dans ce cas, C'est à la banque de suivre la procédure du crédit à la
consommation.

I.2 Le crédit à la consommation

Le crédit à la consommation (nommée crédit Moujoud à la banque populaire) est

accordé à un client qui a besoins de liquidité. C’est un crédit contracté pour subvenir aux
différents besoins de consommation : équipement, voyage, célébration de fête…La plus part
du temps à l’agence ce crédit ne dépasse pas 50 000 dirhams. C’est un crédit non affecté à un
besoin bien précis, une fois que l’argent est entre les mains du client il peut en disposé comme
bon lui semblera. L’avantage réside dans le fait qu’aucun justificatif d’achat n’est demandé,
les mensualités peuvent être modulées à la hausse ou à la baisse et il est possible de
rembourser par anticipation. Le crédit automobile quant à lui est assuré par la filiale de la
banque populaire nommée VIVALIS.

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Les conditions et modalités nécessaires pour Liste des pièces justificatives à fournir pour
l’obtention d’un crédit MOUJOUD déposer le dossier de demande de prêt
-Être client de la banque Populaire.  -Une demande de crédit écrite et signée.

-Être majeur.  -Une photocopie de la carte d’identité

-L’âge du client ne doit pas dépasser 70 ans à nationale.

la date de la dernière échéance du crédit.  -Relevés CNSS

-La demande de crédit est soumise à -Fiches de paie des 3 derniers mois.
 -Déclaration de salaires
l’acceptation de la banque après étude du
 -Une attestation de travail et de salaire,
dossier (en fonction des ressources et du ratio
d’endettement). datant de moins de 3 mois.
-L’échéance du crédit est déterminée en Si vous exercez une activité non salariale :
fonction du revenu et de la durée de
remboursement.  -Un extrait du registre de commerce.
 -Une déclaration fiscale des revenus relative
-La charge de remboursement ne doit pas
excéder 45 % du salaire domicilié, et 50% à l’exercice précédant l’année de la demande
pour les revenus supérieurs à 20.000 dh. de crédit.
-Choisir entre un taux fixe ou variable.

L’agence vérifie les capacités du client en faisant un tableau de simulation pour avoir une
idée du profil de la personne qui demande le prêt:

Eléments Valeurs numériques Unité

Montant souhaité En dirhams

Durée du prêt (84 mois En nombre de mois

maximum)

Taux d'intérêt annuel En %

Revenus nets mensuels En dirhams

CALCULER

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Les résultats des calculs ci-dessus ne sont pas contractuels et ne constituent

aucunement une offre de prêt. Ils sont calculés sur la base des données que le client saisies,
lesquelles doivent faire l’objet d’une vérification par la banque, ainsi que sur la base de
données variables comme, notamment, le taux d’intérêt. Ces résultats sont donnés à titre
informatif afin de permettre au client de se faire une idée approximative de l’aspect financier
que pourrait éventuellement présenter son prêt futur, le cas échéant. Le plafond du crédit
s’élève à 100.000 dh et le crédit Moujoud est adossé à une assurance décès toutes causes. Le
taux standard oscille toujours entre 7% et 9%, en fonction du profil de l’emprunteur.

I.3 Le crédit immobilier

Le crédit habitat est un crédit affecté à un bien immobilier. Une fois que le client trouve
par exemple un appartement qu’il souhaiterait acheter mais il n’a pas l’argent pour financer,
la banque peut financer avec un taux de financement allant jusqu'à 120%. Il doit établir un
plan de financement, et faire une demande de crédit habitat pour pouvoir financer
l’appartement en question. La garantie hypothécaire et la durée peuvent aller jusqu'à 25 ans.
La banque acceptera de faire le complément de financement si ce client rempli certains
critères.
 Premièrement, il faut déterminer le budget dont vous pouvez disposer, ce budget est
égal à : Apport personnel + Crédit immobilier + Autres prêts éventuels.
 Rechercher à quels prêts vous avez droits, puis contactez votre conseiller BP. Celui ci
étudiera votre capacité d’endettement et vous fera des simulations de prêts sur des
durées de remboursements différentes.
 Avoir une ancienneté au travail de trois mois minimum
 Voir si le salaire est capable de couvrir le crédit demandé sur le long terme. Le
montant du crédit maximum est accordé selon le salaire du client en fonction d’un
pourcentage. L’échéance que le client paiera à la banque par mois ne doit pas dépasser
50% de son salaire.

Pour un client de la BP qui a un projet immobilier, le conseiller pourra étudier son cas
avec précision et faire les propositions les plus bénéfiques pour les deux parties. Pour un
client d’une autre banque, si la simulation qu’il a demandé à la banque Populaire lui parait

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intéressante, il peut opter définitivement pour un prêt à la BP, cependant le conseiller de la

Banque Populaire exigera que le client ouvre un compte courant et qu’il y domicilie son ou
ses salaires,(Toutes les banques procèdent ainsi). Lors de la souscription d’un crédit
immobilier, on dispose de deux options : Le prêt à taux variable ou le prêt à taux fixe.

 Le prêt à taux variable : A la signature du contrat le TAEG (taux annuel effectif

global) d’un prêt à taux variable sera un peu moins élevé que celui d’un prêt à taux
fixe. Mais en fonction de divers paramètres il pourra soit augmenter soit diminuer
dans une certaine fourchette (généralement +2% / -2%).
 Le prêt à taux fixe : Ne bougera jamais, les mensualités seront toujours du même
montant, quoiqu’il arrive.

II. La décomposition de l’écart sur marge

La marge sur intérêts, comme tout objet du contrôle de gestion bancaire, fait l’objet de
prévisions aux différents niveaux du pilotage de la banque. Une fois les actions engagées, les
calculs d’écarts permettent de réaliser un suivi et d’analyser les différences constatées entre
marge sur intérêts réalisée et marge sur intérêts prévue.

La marge sur intérêts se composant d’intérêts reçus sur les emplois et d’intérêts versés
sur les ressources, il est possible de procéder à une analyse distincte de ces deux sources de
performance. Ainsi, de la même façon que l’on procède à des analyses d’écarts dans le secteur
industriel, on recherche les principales composantes et facteurs explicatifs des écarts sur
intérêts perçus et sur intérêts versés. Parmi ces facteurs, il est possible d’identifier :

- les variations de prix, qui correspondent ici aux variations des taux d’intérêts sur les emplois
(crédits immobiliers, crédits à la consommation, crédit découvert...) ou sur les ressources
(placements, dépôts clients...). L’écart entre taux d’intérêts prévus et réels permet de
déterminer un écart sur prix ;

- les variations de volume concernant les volumes d’emplois ou de ressources ;

- les variations dans la composition des produits constitutifs des emplois ou des ressources.

L’écart global sur marge est donc le résultat d’une combinaison de ces trois effets :

Écart global sur marge = Écart sur prix + Écart sur composition + Écart sur volume

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Chapitre2 : Le pilotage de la performance économique de

l’agence

Dans ce chapitre j’ai fais un travail de recherche qui concerne le contrôle de gestion dans
une agence bancaire ayant pour but de rendre l’agence plus indépendante du siège.

Généralement rattaché à une direction financière, le contrôleur de gestion commercial est

un professionnel des chiffres. Il participe au pilotage opérationnel et stratégique de son
entreprise en prenant part notamment à :

 La définition des objectifs ;

 L’élaboration et l’analyse des tarifs et des marges ;

 L’analyse de la rentabilité par produit, marché ou zone ;

 L’analyse des coûts de distribution.

Il suit également les résultats de l’entreprise en effectuant un reporting des indicateurs de

gestion clés liés au chiffre d’affaires. Pour cela, il met en place des outils de reporting
spécifiques sur lesquels il veille en permanence.

Le pilotage global de la performance économique et financière repose sur l’analyse de la

marge et des soldes intermédiaires de gestion (SIG) spécifiques à l’activité bancaire.
Concernant le pilotage global d’un établissement bancaire l’analyse des marges sera le sujet
traité. On retrouve les étapes fondamentales du contrôle de gestion budgétaire : prévision,
suivi, révision.

Les prévisions relèvent du processus budgétaire, qui constitue le socle des relations et des
échanges sur les objectifs stratégiques entre les différents niveaux hiérarchiques. Dans la
phase de prévision, les objectifs stratégiques sont dans un premier temps formulés par les
différents niveaux de direction, puis traduits en « pré-budgets » par les centres de
responsabilités auxquels ils sont communiqués et discutés via des navettes budgétaires. Ils
sont enfin consolidés et validés. C’est au cours de cette phase de prévision que sont identifiés
les objectifs stratégiques en termes de volume d’activité (incluant le développement de
nouveaux produits) et de politique de taux notamment. La performance financière d’un

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établissement bancaire repose en grande partie sur la gestion de la marge d’intermédiation (la
différence entre les intérêts perçus et versés). Par conséquent de manière récurrente, les
contrôleurs de gestion procèdent à la prévision, au suivi et à l’analyse de cette marge et du
produit net bancaire (PNB).

Le suivi budgétaire bancaire est ensuite intégré dans le reporting bancaire, ce dernier
permettant de centraliser l’ensemble des informations au niveau de la direction générale. Ce
suivi, de fréquence généralement mensuelle, permet de comparer les réalisations aux
prévisions. Il porte sur les principaux éléments caractéristiques de l’activité bancaire tels que
la formation du PNB, les objectifs d’activités, produits, charges et investissements... Les
éléments de suivi de la marge sont ensuite détaillés au travers de l’analyse des écarts sur
marge.

I. Analyse d'un écart sur marge

La BP communique des informations concernant les prévisions et les réalisations de

ses emplois afin de procéder à une analyse des intérêts liés, en millions de dirham.
Emplois Réalisations Prévisions
Volume Taux Total Volume Taux Total
(Qr) (Pr) intérêts (Qr) (Pp) intérêts
Crédits immobiliers 5800 5,0% 290 5500 5,6% 308,0
Crédits à la 4500 7,8% 351 4200 8,5% 357,0
consommation
Crédits découvert 1500 8,0% 120 1400 8,2% 114,8
(comptes débiteurs)
Total 11800 761 11100 779,8

A. Calcul de l’écart total

Écart total sur intérêts reçus=Intérêts réels-Intérêts prévus

Application numérique : 761-779,8=- 18,8 (défavorable).

Cet écart total se décompose en trois sous-écarts : écart sur prix, écart sur composition et écart
sur volume.

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B. Calcul de l’écart sur prix ou sur taux d’intérêts reçus

L’écart sur prix, ou sur taux d’intérêts reçus, est lié à des variations entre les taux
d’intérêts réels et prévus.
Ecart sur prix
(Pr-Pp) Qr Ecart sur prix
Crédits immobiliers -0,6% 5800 -34.8
Crédits à la consommation -0,7% 4500 -31.5
Crédits découvert (comptes -0,2 1500 -3.0
débiteurs)
Total 11800 -69.3

L’écart sur prix est l’élément fondamental explicatif de l’écart défavorable sur la marge. Les
intérêts reçus ont été nettement inférieurs à ce qui avait été prévu.

C. Calcul de l’écart sur composition

Afin de procéder aux calculs de l’écart sur composition et écart sur volume, il est nécessaire
d’ajuster la composition prévue aux quantités réelles totales.

%composition Quantités Composition prévue Quantités

prévue réelles adaptée aux réelles Qr
Totales Qrt quantités réelles
Q’r*
Crédits immobiliers 49,55% 11800 5846,85 5800
Crédits à la 37,84% 11800 4464,86 4500
consommation
Crédits découvert 12,61% 11800 1488,29 1500
(comptes débiteurs)
Total 100.00% 11800 11800 11800

*Q'r correspond au volume de chaque produit (crédits immobiliers, crédits à la

consommation...) pour le volume global d'activité effectif de 11 800, si la composition des
ventes était restée conforme aux prévisions.

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Une fois identifiées les valeurs des quantités réelles adaptées à la composition prévue,
il est possible de calculer l’écart sur composition des emplois. Cet écart correspond à des
variations entre réalisations et prévisions de la composition des emplois.

Ecart sur composition (mix)

(Qr-Q’r) Pp Ecart sur composition
Crédits immobiliers -46,85 5,6% -2,62
Crédits à la consommation 35,14 8,5% 2,99
Crédits découvert (comptes débiteurs) 11,71 8,2% 0,96
Total 1,32

D. Calcul de l’écart sur volume global

Enfin, l’écart sur volume permet d’identifier des variations liées au volume global des
emplois de la banque.

Ecart sur volume

(Q’r-Qp) Pp Ecart sur volume
Crédits immobiliers 346,85 5,6% 19,42
Crédits à la consommation 264,86 8,5% 22,51
Crédits découvert (comptes débiteurs) 88,29 8,2% 7,24
Total 49,18

Vérification des calculs et explication de l’écart total sur intérêts perçus

Ecart total -18,80

Ecart sur prix -69,30
Ecart sur composition 1,32
Ecart sur volume 49,18

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Finalement, on peut en déduire que l’écart sur intérêts perçus sur les emplois de la BP,
qui est défavorable, s’explique essentiellement par les variations de taux d’intérêts. L’écart
sur taux d’intérêt ou sur prix, défavorable, est cependant compensé en grande partie par un
écart favorable sur le volume global des emplois. La banque, qui n’a qu’une marge d’action
très faible sur la baisse des taux, a en effet « compensé » cette baisse par une hausse des
encours et par des actions de vente de produits tels que les crédits immobiliers ou les crédits à
la consommation auprès de sa clientèle. Cette hausse des volumes de crédits est par ailleurs
liée à la baisse des taux, rendant les produits plus attractifs.

II. Suivi du PNB au niveau groupe régional et TDB

On estime que la BP souhaite mettre en place un tableau de bord destiné au suivi du

PNB au sein de chacune de ses entités regroupant plusieurs agences. Le tableau de bord
suivant propose de suivre l’évolution du PNB au niveau des entités et des agences en fonction
de la segmentation opérée, à savoir clients particuliers, comptes pro, et clients entrepreneurs.
Proposition d’un modèle de tableau de bord de suivi du PNB - direction régionale :

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Le tableau de bord de la direction générale ne se limite cependant pas au suivi du PNB. Il

intègre de nombreux autres éléments permettant le suivi :
- De l’activité de crédit et des emplois (suivi des encours de crédit, des encours de
refinancement, des marges sur encours...) ;
- Des ressources (suivi des ressources à vue, ressources épargne, ressources à terme) ;
- Des taux moyens ;

- De l’exécution budgétaire ou réalisation des charges ;

- Suivi des effectifs...

Enfin, les tableaux de bord stratégiques des directions de groupes et des directions
régionales ont évolué ces dernières années vers des approches plus globales et dites «
intégrées ». Les directions se dotent en effet de tableaux de bord, qui associent, au-delà des
agrégats classiques de gestion bancaire permettant le suivi de l’activité économique et
financière, des éléments de mesure du risque et de la création de valeur à long terme.

 Le tableau de bord d’un manager clientèle pro

Le tableau de bord d’un manager « clientèle pro » de la BP est organisé autour des
facteurs clés de gestion du secteur Pro de la banque, à savoir le développement des PME, le
développement des crédits, le développement des produits assurance et prévoyance, et enfin
l’intensité relationnelle. Pour chacune de ces dimensions sont proposés des indicateurs de suivi
hebdomadaire. Ce tableau de bord a pour objectif d’assurer le suivi de la réalisation des objectifs
stratégiques, en liaison avec un certain nombre de variables clés. Son but est par ailleurs
d’orienter les comportements vers l’atteinte de ces objectifs, via la mise en place d’un système
d’incitations et de récompenses. Le tableau de bord présenté ci-dessous permet à la fois de
répondre aux impératifs de suivi de production mesuré soit en valeur, soit en nombre de clients et
de suivi des réalisations support de la détermination des récompenses.

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Suivi de production hebdomadaire Suivi des réalisations des plans

d’actions
Production Production Objectifs %réalisation coeff Score Score Ecart
hebdomadaire cumulée annuels objectif théorique réalisé
annuel
Nb de clients
cibles atteints
Nb de Dépots
non remunérés
Crédits immo
Crédits conso
Nb de
nouveaux
clients

Si la conception de ce système de contrôle de gestion opérationnel comme mode

d’incitation constitue l’un des principaux piliers du système de contrôle de gestion dans son
ensemble, sa mise en œuvre peut s’avérer délicate. Un tel dispositif liant étroitement contrôle
de gestion et gestion des ressources humaines peut conduire à un certain nombre de dérives
s’il n’est pas suffisamment encadré. Le contrôle de gestion commercial bancaire peut en effet
se heurter à des difficultés de mise en œuvre s’il n’est pas suffisamment défini et pensé en
fonction des attentes de la direction et du groupe, mais également des attentes et perceptions
des managers en agences.
Ainsi, dans l’agence bancaire comme dans tout autre type d’entité commerciale, le
tableau de bord peut constituer un outil de motivation des salariés et des équipes. Il peut
également être perçu comme un outil de pression et de tension selon les modalités de sa mise
en œuvre et la façon dont sont définis les indicateurs de suivi et les objectifs. Des objectifs
trop ambitieux peuvent par exemple avoir un effet néfaste sur les managers, tout comme des
objectifs fixés sans adéquation avec les moyens et ressources disponibles s’avèrent
démotivants pour les chargés de clientèle. De tels mécanismes de contrôle par les chiffres,
s’ils ne sont pas adossés à une évaluation plus globale de l’activité des individus, peuvent
alors atteindre leurs limites. Pour éviter de telles dérives, les systèmes d’objectifs et
d’indicateurs proposés doivent être le fruit d’actions concertées entre le contrôle de gestion, le

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management des ressources humaines, le management de la force de vente, et la fonction

commerciale.
J’ai également remarqué que la BP a un délai des traitements des dossiers de crédits
assez lent. En effet l’agence est en sous effectif et un seul agent peut se retrouver avec un
grand nombre de dossiers à traiter. Le chargé de clientèle a du se déplacer et cela alourdi la
charge de travail du directeur et du responsable administratif. L’agence n’a donc plus de
chargé de clientèle et doit traité ses dossiers avec le chargé de clientèle de la succursale 2
Mars. la conséquence première de cette situation est la perte de temps car au lieu de
directement traiter le dossier de crédit après réception, l’agence va l’envoyer à la succursale 2
Mars, puis la succursale va le renvoyer à l’agence après traitement. Une opération qui aurait
pu se faire le jour même ou en 2 jours finit par se faire en 4 jours ou une semaine. C’est un
phénomène récurent car plusieurs agences peuvent se retrouver avec un seul chargé de
clientèle qui devra traiter tous les dossiers de crédits.
Comme solution on devrait former le responsable administratif et élargir son champ d’action
afin qu’il puisse être polyvalent et capable de traiter un dossier de crédit pour limité l’attente
des clients et avoir un service réactif

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Conclusion

Mon stage au sein de la Banque Populaire Marocaine de Derb Ghallef a été très
bénéfique et instructif. Au cours de ces huit semaines, j'ai ainsi pu observer et participer, au
fonctionnement quotidien d'une agence bancaire en étant plus minutieuse et dynamique dans
les taches que j’accomplissais. Au-delà, de l'activité de chacun des services, j'ai constaté que
les relations humaines entres les différents employés de la banque, indépendamment de
l'activité exercée par chacun d’eux, sont conviviales et dans le plus grands des respects. Sur
le plan personnel, j’ai rencontré des personnes passionnées par leur travail toujours prêtes à
répondre à toutes mes interrogations même lorsque ça sortait du cadre du travail. Nous avions
pu échanger des informations, j’ai beaucoup appris d’un point de vue pratique sur ma
formation. Et j’ai pu apprécier la dynamique de groupe existante dans l’équipe. Ce stage a
représenté en effet une grande opportunité pour moi.

De nos jours, on remarque que le secteur bancaire est devenu de plus en plus en quête
de la rentabilité et cela vu son évolution en continue. Toutefois, il doit être capable non
seulement de maitriser les risques mais aussi créer de la valeur au profit des actionnaires en
question. Dans ce contexte, le contrôle de gestion en fournissant les informations et les
indicateurs, permet une analyse de la performance qui est devenu une préoccupation ultime
des dirigeants. A cet égard, l’existence du système de pilotage et de contrôle de gestion est
devenue un atout essentiel pour affronter un contexte marqué par la globalisation financière.

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Bibliographie

Contrôle de gestion sur mesure de Dunod

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webographie

https://www.chaabibank.fr/particuliers/vos-projets/credit-consommation/

http://www.avis-credits.com/populaire-immobilier/

http://www.gbp.ma/BanqueMonde/ProduitsEtServices/Pages/FicheProduit.aspx?p=41

http://www.rachats.biz/credit-banque-populaire-maroc/

https://www.solutis.fr/rachat-credit-decouvert-bancaire.html

https://www.cbanque.com/tarif-bancaire/actualites/72744/decouvert-autorise-ce-quil-vous-coute-
reellement

https://credit-consommation.ooreka.fr/astuce/voir/306232/operations-de-decouvert-et-credit-a-la-
consommation

https://ecole-de-commerce-de-lyon.fr/wp-
content/uploads/2017/01/M%C3%A9moire%20SUBLET%20Romain%20B3%20Classique.pdf

https://fr.slideshare.net/rapportdestage796/rapport-se-stage-la-banque-populaire

https://www.memoireonline.com/02/12/5372/Rapport-de-stage-effectue-dans-une-agence-de-la-
Banque-Populaire-au-Maroc.html

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