Polycopié de cours

Niveau : 4éme Année

Année Universitaire : 2016 - 2017

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 Table des matières
1 Avant Propos.......................................................................................................... 3
2 Le concept qualité .................................................................................................. 4
2.1 Les composants de la qualité ............................................................................ 4
2.2 Cycle de vie du produit ..................................................................................... 5
2.3 Définition des besoins ...................................................................................... 7
2.4 Conformité d’un produit ou service.................................................................. 8
2.5 Evolution du concept qualité ............................................................................ 9
3 Le management de la qualité ............................................................................... 12
3.1 Le management de la qualité .......................................................................... 12
3.2 Les couts de la non qualité ............................................................................. 13
3.3 L’assurance qualité ......................................................................................... 14
3.4 La Total Quality Management (TQM) comme approches qualité. ................ 16
4 La résolution des problèmes qualité .................................................................... 20
4.1 Méthodologie de traitement des problèmes .................................................... 20
4.2 Cercles de qualité............................................................................................ 22
4.3 Les outils utilisées .......................................................................................... 24
5 Les étapes d’une démarche de résolution des problèmes qualité ........................ 25
5.1 Formuler le problème ..................................................................................... 25
5.2 Déterminer les causes racine .......................................................................... 29
5.3 Proposer des solutions définitives .................................................................. 32
5.4 Mise en œuvre des solutions ........................................................................... 33
6 Bibliographie ....................................................................................................... 34

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 1 Avant Propos.
L’environnement économique actuel est de plus en plus difficile. Pour survivre, dans
un monde qui ne cesse d’évoluer, les entreprises adoptent divers stratégies ; innovation,
optimisation des processus de production ... Cependant toutes ces stratégies sont guidées par
le même mot d’ordre (qualité d’abord). Toute entreprise doit donc adopter une démarche
qualité. La qualité est définie comme « l’ensemble des caractéristiques d'un produit ou d’un
service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. » [1]. Le
premier point que la démarche qualité de l`entreprise doit aborder est de définir ce que
souhaite le client, VOC (Voice Of Customer), de déterminer les caractéristiques qualités les
plus critiques CTQ (Critical To Quality) et de se fixer une cible et une plage de tolérance.
Ensuite, il faut s’assurer que le produit fabriqué est conforme aux caractéristiques de la
qualité, avant la livraison. Le contrôle a donc pour but de vérifier la conformité d’un produit
par rapport aux spécifications techniques.
Le contrôle de la qualité des produits est confié à un service spécialisé (service
qualité), qui doit mettre en œuvre la politique qualité de l’entreprise. Pour cela, ce service
doit élaborer un système qualité et des procédures. Le système qualité et les procédures,
doivent imposer une vérification des produits finis en fin du processus de fabrication et
intégrer un certain nombre de contrôles tout le long du processus de production. D’autre part,
dans une entreprise on trouve tout le temps des défauts et des réclamations et la démarche
qualité aura pour objectif de diminuer, voir éliminer ces insatisfactions. Pour lutter contre les
différentes sources de dispersions, la démarche qualité doit proposer une méthode de
résolution de problèmes. En effet, un défaut peut être éliminé en s’attaquant à sa cause. Les
méthodes de résolution des problèmes permettront donc de mettre en place des actions
correctives.
L’objet du présent cours est de définir correctement le concept qualité et son champ
d’application et de se familiariser avec les techniques, méthodes et outils de résolution des
problèmes qualité.
Dans un premier chapitre, nous allons définir le concept qualité et les évolutions
majeur qu’il a connue.
Dans un deuxième chapitre, nous allons aborder le management de la qualité et
présenter les principes de la Qualité Total.
Dans un troisième chapitre, nous allons présenter la démarche et les méthodes de
résolution des problèmes qualité.
Enfin, dans un dernier chapitre, nous allons décrire les outils qualité utilisées pour la
résolution des problèmes qualité.

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 2 Le concept qualité
Le concept qualité reste subjectif, sa perception varie en fonction des individus, du
temps et de l’espace. Le souci de la qualité a été pendant longtemps celui de l’artisan qui
réalisait avec goût des objets en petit nombre, selon des procédés traditionnels où la règle de
l’art était transmise oralement, la plupart du temps confidentiellement. De nos jours, la qualité
est une source d’avantage de compétitivité pour l’entreprise et aucune activité économique ne
saurait se permettre de négliger la recherche de l’excellence, cependant, les operateurs sont
loin des résultats de leur travail et par suite, ils ne sont pas responsables de ces résultats. Pour
définir les responsabilités, les entreprises font appel a un service de contrôle qualité et mettent
en place un système qualité.
Dans ce chapitre nous allons d’abord mettre la lumière sur la vocale qualité et
présenter le concept qualité, les composantes de la qualité et leurs rapports avec le cycle de
vie du produit, ensuite nous allons aborder la notion de définition de besoin et de conformité
du produit par rapport à ce besoin, enfin nous allons décrire l’évolution dans le temps du
concept qualité.
2.1 Les composants de la qualité
Une entreprise vend et achète des produis a des tiers (fournisseurs et clients).
L’entreprise est donc un ensemble de moyens humains, matériels et financiers organisées en
vue d’atteindre des objectifs. Parmi ces objectifs on a la survie et de profit. Pour pouvoir
survivre l’entreprise a besoins de 4 types de marchées : (marché des fournisseurs, marché des
clients, marché de fonds, marché des compétences). Aussi, pour atteindre ses objectifs,
l’entreprise est structuré suivent 3 fonctions fondamentales : la fonction commerciale, la
fonction financière et la fonction Industrielle.
La fonction industrielle recouvre les métiers de la production (planification -
fabrication - approvisionnement) et les métiers techniques (étude, qualité, méthodes,
maintenance). L’objectif associé à la fonction industrielle recouvrira entre autres le triptyque
(qualité, coût, délais). Si l’objectif premier et de produire, les conditions dans les quelles cette
production doit se faire nous amènent à définir l’objectif de la fonction industrielle sur la base
des exigences suivantes :
• Définition correcte des caractéristiques du produit
• Produire au coût de revient prévu
• Respect du niveau qualité
• Produire la quantité demandée en respectant les délais.
Définissons d’abord, la vocale qualité. La norme ISO 8402 en donne la
définition suivante : « Ensemble des caractéristiques d'un produit ou d’un service qui lui
confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites » [1]. Dans le secteur
agroalimentaire la notion de qualité peut être associée à la sécurité. D’autre part, au niveau de
l’industrie nucléaire, l’aviation, le spatial, la qualité est comprise comme un gage de sûreté.
Le tri type qualité résume donc, les objectifs de la fonction industrielle (Figure 1). La qualité
doit être comprise en premier lieu comme une fonctionnalité. C’est une notion qui intègre les
propriétés d’un produit ou service : Performance (débit d’une pompe), sécurité, fiabilité …
Ces propriétés permettent de satisfaire le besoin du client. En effet, le besoin est identifié par
le commercial qui effectue une étude de marché, ensuite il exprimé par le bureau d’étude sous
forme d’une spécification. Le bureau d’étude se base sur une analyse fonctionnelle. En effet,
4
le produit doit être capable d’assurer une fonction. La spécification permet d’exprimer le
besoin à l’aide d’un langage technique compréhensible par les fabriquant.
Le coût est la deuxième attente
a des clients.. La maîtrise des coûts est fondamentale,
fondamentale
dans un environnement de plus en plus concurrentiel.
concurrentiel. En effet, de nos jours les marges de
profit sont de plus en plus minces. En effet, les rebuts, les stocks, les pannes… constituent un
gaspillage de matière, de temps, de ressources.
ressources C’est de la non qualité qui coûte chère. La non
qualité coûte d’autant plus chère qu’elle est détecté tardivement.. Au pire, c’est une
réclamation client qui révèle le manque de qualité. Les conséquences peuvent être très
diverses, pénalités, annulation des commandes…

Figure 1 : Les composants de la qualité

Les délais sont la troisième attente

atte de la clientèle. Celle-ci,
ci, devant l'abondance de
l'offre, a en quelques années réussi à dicter ces lois. En effet, de nos jours, si on impose au
client des délais important, il risque d’aller ailleurs.
Ainsi, pouvons nous reboucler sur la triple loi du QCD et voir que les trois impératifs
sont totalement corrélées; Laa production ne peut ignorer les spécifications qualitatives, la
l
maintenance ne peut ignorer les engagements du service commercial et la l qualité ne peut
mépriser les objectifs de coûts.
2.2 Cycle
e de vie du produit
La qualité d'un produit est la résultante de toutes les activités qui jalonnent son cycle
de vie (Etude de marché, Conception, Industrialisation, Fabrication …etc.). En effet, la qualité
commence dés la définition du besoin (Cahier Des Charges),, ensuite le bureau d’étude conçoit
un produit virtuel (plans et spécifications)
spécifications et vérifie l’adéquation de ce produit avec le CDC.
Le produit virtuel est industrialisé par les méthodes,
méthodes fabriqué par le service production,
production par le
service contrôle ett vendu par le commercial. Le produit virtuel meurt quand ses performances
sont dépassées, il est remplacé par un produit plus performant (Figure 2).
Le produit doit être
tre capable d’assurer une certaine fonction, le Bureau
B d’Etude BE
effectue donc une analyse fonctionnelle. L’analyse fonctionnelle permet de lister les fonctions
que doit assurer le produit et de proposer des solutions techniques pour assurer ces fonctions.
fonctions
Ensuite, le BE explicite le produit sous forme de spécifications. Les spécifications
pécifications, permettent
d’exprimer le besoin à l’aide d’un langage technique compréhensible par le fabriquant.
Lors de l’industrialisation, le bureau de méthode effectue une qualification
qualifi du
processus. En effet, pour
our définir en totalité le besoin du client, il faut scinder ce besoin en
deux exigences:
• Une exigence de définition: elle définit les spécifications du produit,
5
 • Une exigence de reproductibilité: elle impose la conformité de tous les produits
fabriqués.
Pour assurer la satisfaction de ces deux types d'exigences, le bureau d’étude ne peut
assurer que la qualité d'un produit défini sur les documents (spécification, norme...etc.), ou du
prototype (qualité en conception). Elle n’assure pas que les produits qui vont sortir de la
chaîne de production seront conformes. Le bureau des méthodes, quand a lui, permet
d’assurer la qualité du processus ce qui permet d’assurer la reproductibilité de la qualité du
prototype (qualité en production).
duction).

Figure 2 : Le Cycle de vie d’un produit

La qualification
ualification du processus se fait lors de l’industrialisation par le lancement d’une
présérie (une cinquantaine de pièces par exemple), le contrôle de cette petite série et le calcul
de la capabilité. Le Taux de défaut est utilisé pour évaluer la qualité en production. L’unité de
mesure est le ppm (partie par million)
million) et non le pourcentage. En effet, sur s une ligne de
production composée de 10 postes,
postes si on met en place une MSP (Maitrise Statistique des
Processus) et onn tolère une Capabilité de 1 sur chaque poste. On sait que selon la loi normale,
une tolérance de 6σ donnera un Taux de qualité de 99.7% sur chaque poste. poste Soit un Taux de
défaut de 3000 ppm. Le Taux aux de qualité au niveau de la ligne est le produit des Taux des
différents postes, soit 97% soit un Taux de défaut de 3 %, ce qui est déjà trop élevé.
élevé
Le produit est contrôlé au niveau de la production suivant les spécifications du BE
avant la livraison,, puis contrôlé chez le client après réception. Les prestations associes et le
Service Apres Vente doivent être assurées par le commercial, ils contribuent a la qualité du
produit. La prise en compte du recyclage lors de la conception est un critère de qualité, c’est
l’éco-conception.
Il importe, donc de maîtriser ces différentes activités pour éviter qu'ils n'introduisent
des non conformités dans le produit, ce dernier doit coller au marchée,
e, la conception doit être
de qualité, l´industrialisation, la production et la vente aussi.

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2.3 Définition des besoins
Le produit ou service est ce qui l’entreprise fourni au client pour répondre à son
besoin, il peut être :
• Matériel (pompe, voiture, souliers…etc.)
• Service : réparation d’un véhicule (atelier de réparation), procuration des soins à un
malade (hôpital).
La qualité d’un produit est donc son aptitude à satisfaire ce besoin. Mais en faite,
qu’est ce qu’un besoin ? Le besoin est un désire, éprouvé par un client et que l’entreprise
cherche à satisfaire.
En général le client envoie une commande a l’entreprise, lance un appel d’offre auquel
elle doit répondre ou effectue une visite de l’entreprise et s’il considère que son potentiel est
bon lui envoie une ébauche du cahier des charges et signe avec elle le contrat relatif au
marchée. Dans certains cas l’entreprise établie de manière interactive le cahier des charges
avec le client. La boucle qualité commence par la définition du besoin des clients et se
termine avec la livraison au client. L’entreprise doit donc déterminer les besoins des clients
avec précision lors de la réception de la commande et élaborer un cahier des charges et après
la livraison elle doit mesurer leur satisfaction en effectuant des enquêtes auprès des clients et
en traitant en profondeur leurs réclamations.
Chaque entreprise établi sa stratégie commerciale, sous forme d’un plan marketing. En
effet, l’entreprise doit connaitre ses clients, la concurrence, le marchée potentiel et identifier
clairement ou se situer par rapport a la concurrence en terme marketing. C’est le
positionnement. Pour identifier ce positionnement l’entreprise doit se baser sur un ensemble
de critères :
• Le profil des clients cible
• Quand est ce qu’ils utilisent le produit
• Les caractéristiques du produit
• Le service qu’il procure au client
Une part du besoin du client est exprimé, par l’entreprise, lors d’une étude de marché,
dans un CDC (vitesse d’un véhicule, débit d’une pompe …), mais il existe une part de besoins
ou attente qui restent non exprimé (accueil, service après vente, esthétique, originalité…). Soit
le client n’est pas capable d’exprimer ses besoins, ou il ne juge pas nécessaire de les préciser
tant ils lui paraissent évidents (besoins implicites) ou il n’a pas même conscience de ses
besoins. Or, c’est la réponse à l’ensemble de ses besoins qui donnera au client sa perception,
son jugement de la qualité. Quand vous allez, par exemple, à un restaurant, si l’accueil n’est
pas bon vous ne serez pas satisfait même si le menu est bon. La difficulté du service
commercial va être d’identifier l’ensemble des besoins, y compris les attentes non exprimées
qu’il lui faut deviner, et proposer à ses clients des biens ou services qui y répondent.
D’autre part, les besoins évolue dans le temps (cycle de vie des produits : veille
technologique, innovations) et dans l’espace. En effet, un besoin peut être latent, l’état de l’art
ne permet pas de le satisfaire et il peut changer d’une région à l’autre ou d’un pays à l’autre (il
est difficile de vendre un frigo a un esquimau).
Il ne faut satisfaire que le besoin nécessaire et suffisant; la sur-qualité est une non
qualité, dans le sens où elle coûte trop cher. La sous-qualité est aussi une non qualité,
puisqu'elle ne satisfait pas le besoin. En effet si l’entreprise ne fait pas assez de qualité la
7
perception de la qualité sera insuffisante. Si elle en fait trop ; ses produits seront trop chers.
Dans les deux cas il risque fort de ne pas intéresser ses clients. La qualité ne doit pas être le
but d’un perfectionnisme inutile. Si elle est indiscutablement nécessaire, il faut qu’elle soit
dosée, que ce soit une juste qualité.
2.4 Conformité d’un produit ou service
A première vue la conformité est définie par la concordance du produit réalisé avec la
spécification donné par le bureau d’étude. Cependant, si le produit ne satisfait pas le client, il
est de moindre qualité même s’il est conforme aux spécifications. La non-conformité est le
décalage entre la réalisation et la spécification d’une part et la spécification et le besoin
d’autre part.
En effet, les décalages entre demande du marché, l'identification par le marketing, les
spécifications des bureaux d'étude et le produit final existent fréquemment [2]. Ils sont
souvent illustrés de façon humoristique mais cruellement réaliste; Le client aimerait un
briquet, le marketing identifie un besoin en technologie permettant d’allumer le feu, les
concepteurs imaginent un bruleur et le fabricant livre un four.

Figure 3 : Conformité : concordance entre besoin, spécifications et réalisation [2].

Dans cet exemple au trait volontairement forcé, le besoin du client est mal identifié par
le marketing, les concepteurs, emportés par leur enthousiasme proposent une solution tout à
fait décalée (zone d'illusion). Si de plus le fabricant ne sait pas répondre au cahier des charges,
cela devient une double illusion (Figure 3), le client reste insatisfait. Dicter des spécifications
au-delà de l'attente du client est un risque certain de sur qualité et de coûts inutiles. Si par
exemple pour une pièce mécanique, le bureau d’étude impose une rugosité élevé alors qu’une
rugosité moyenne est suffisante, la production aura un cout élevé et ca sera du gaspillage. Le
non-respect des spécifications peu conduire à des défauts systématiques ou à une qualité
aléatoire.
Il ya donc la qualité souhaité par le client, la qualité prévue par le bureau d’étude et la
qualité réalisé au niveau de l’atelier. Pour maitriser cette qualité il faut assurer la concordance
entre ces trois types de qualités. La communication est essentielle dans le domaine qualité. En
effet, la qualité exige un système d’information pour la collecte le stockage et la diffusion des
informations afin d’éviter que les écarts et les mal entendues ne se glissent entre les besoins
les spécifications et les instructions de travail. Le système d’information permettra donc, de
transmettre les données qualité au sein des différents niveaux de l’entreprise: CDC Clients,
Réclamations, Spécifications techniques, Résultats d’essais, de tests et de contrôles,
Instructions de travail, Rapports d’audits…
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2.5 Evolution du concept qualité
L’environnement actuel impose aux dirigeants de revoir leurs stratégies
traditionnelles. En effet, parmi les changements les plus importants de notre siècle, nous
assistons à une personnalisation des produits, un raccourcissement de leur cycle de vie et une
évolution des structures des coûts. D´autre part, on constate que l’effort industriel glisse d’une
économie basée sur la production vers une économie basée sur le savoir et la connaissance
[3]. Dans ce paragraphe nous allons aborder les évolutions majeures qu’a connues le concept
qualité. En effet, en parallèle avec les évolutions économiques et sociales, le concept qualité a
connue un mouvement selon 3 phases distinctes :
Le contrôle de la qualité : Dans les années 40 l’objectif principal du modèle
Taylorien était l’augmentation de la productivité. La qualité était intégrée par le contrôleur qui
contrôle en fin de chaîne vérifiant la production. Resserrer le contrôle était automatiquement
accompagné par une augmentation des prix (compromis qualité – prix). Chez Taylor il n’y a
pas de démarche qualité, mais une procédure d’identification des défauts. Dans ce contexte, la
production a pour fonction de fabriquer le maximum et la qualité doit contrôler la production.
Un rapport de méfiance s’installe entre ces 2 services.
L’assurance qualité : L’assurance qualité est apparue, dans les années 60, lorsque
l’offre est devenue plus importante que la demande. Pour faire confiance à une entreprise, le
client lui demande de fournir, a priori, la preuve de sa capacité à satisfaire les spécifications.
Cette dernière doit s’assurer qu’elle tout ce qu’il faut pour satisfaire ces spécification. En
effet, tout client avant d’envoyer une commande à un fournisseur, doit s’assurer que le produit
qu’il va recevoir est un produit conforme à ses exigences. Il doit donc savoir si son
fournisseur a pris toutes les dispositions nécessaires pour satisfaire les exigences de la qualité.
Le fournisseur, doit donc élaborer un système qualité conforme à un référentiel. En effet, pour
garantir, a priori que le produit sera conforme, il défini, sous forme de procédures, le contrôle
qu’il faut faire, qui le fera, a quel étape du processus il faut le faire et si le produit n’est pas
bon comment il faut réagir. L’ensemble des dispositions prise par le fournisseur constitue le
Système qualité du fournisseur. Ces dispositions sont exprime sous forme de
recommandations ou règles et peuvent être diverses, citons à titre d’exemple :
• L´élaboration des spécifications des produits et l’établissement d’un plan qualité,
• La définition des moyens de contrôle avec leurs précisions,
• L’homologation des fournisseurs,
• La formation du personnel, …etc.
L’assurance qualité qui est faite avant la production englobe donc le contrôle qualité
qui ne peut être fait qu’a posteriori (après la production). Un référentiel pour la certification,
est donc un ensemble de règles qui visent à stabiliser le système de production afin d’assurer
une qualité égale aux produits. La certification est la mise en place de normes comme la
norme ISO 9000 [4]. Elle donne aux clients l’assurance que les produits sont conformes à un
ensemble de spécifications techniques. La norme ISO 9000, sert de référentiel pour la
certification. L’ensemble de ces recommandations et dispositions constituent le système
qualité et sont définies et décrites, par l’entreprise, dans des procédures et dans un manuel
qualité. Le service qualité de l’entreprise doit faire respecter ces procédures et on lui met a
disposition des agents de contrôle et des moyens de contrôle. En général dans les entreprises
on a un laboratoire qualité. On peut faire une analogie avec un pays, pour faire respecter son
système politique et la loi établi, le gouvernement fait appel à des inspecteurs et des agents de
police… Plusieurs étapes historiques ont marqué l’évolution de la notion d’assurance qualité.
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Jusqu’à 1987 les grands donneurs d’ordre dans les secteurs ; nucléaire ; Aérospatial,
Armement et Automobile, imposaient à leurs fournisseurs le respect d’exigences
contractuelles. Par suite, les fournisseurs, qui sont parfois commun à plusieurs donneurs
d’ordre, se trouvaient obligé de satisfaire à plusieurs référentiels d’assurance qualité. Les
comités techniques de l’ISO ont permis la normalisation de ses référentiels en proposant les
normes ISO 9001.
L’entreprise doit aussi mettre en place un système de management de la sécurité selon
la norme OHSAS18001 et un système de management environnementale selon la norme
ISO14001. En effet, les risques professionnels, auquel est exposé le personnel, dans leur lieu
de travail, sont de différents types. Parmi ces risques nous pouvons citer :
• Risques mécaniques (Lié aux manutentions, aux équipements de travail, chute…)
• Risques électriques (Electrocution, brulure)
• Risques chimiques ou biologiques (Brulures, allergies intoxication)
• Risques d’incendies …etc.
L’analyse de risques consiste à mesurer tous les dangers et à définir les moyens pour
les éviter. Pour cela une entreprise met en place un système de management de la sécurité.
En ce qui concerne le management environnemental, les activités industrielles
(stockage, manutention, transformation …), appelés aspects environnementaux, peuvent
développer, au-delà d'un certain seuil, des impacts négatifs sur le milieu avoisinant
(écosystème ou environnement en général). Se sont les impacts environnementaux :
• Émissions des pots d’échappement,
• Déchets de produits de consommation courante (emballages, hydrocarbures, rejets),
• Phénomènes physiques (radioactivité, électromagnétisme).
L’entreprise doit, donc, analyser ces impacts environnementaux et mettre en place un
système de contrôle et des mesures de correction (gestion des ressources en eau, traitement
des déchets, économie d’énergie…). Si un organisme a identifié un besoin d'organisation dans
plusieurs domaines comprenant à la fois la Qualité, la Sécurité et l'environnement, il lui est
possible de construire un système intégré. En effet, il existe des similitudes entre les systèmes
qualité et les systèmes de management de sécurité et de l’environnement. Pour mettre en
œuvre un système de management sécurité ou environnement, il faut aborder les aspects de
définition de politique, attribution de responsabilités, déclenchement d’actions correctives et
préventives et conduite d’audits internes. Il sera alors judicieux d’adopter des procédures
communes aux différents systèmes afin de conserver les acquis capitalisés dans la démarche
qualité. Cependant, un système intégré doit comporter aussi des parties distinctes, spécifiques
(ex: politique, analyse des risques …).
Les approches de management de la qualité : La qualité est une source d’avantage
compétitif pour l’entreprise. Cette dernière est toujours à la recherche de l’excellence. Elle
doit donc adopter une approche en management de la qualité. Dans les années 80, plusieurs
approches en management qualité ont vu le jour, parmi lesquels nous pouvons citer, la qualité
totale, la démarche Six Sigma, la Quality Control Story… Le management de la qualité doit
permettre d’améliorer la qualité de manière économique, il doit aussi, aborder tout les niveaux
de décision. Le management de la qualité englobe donc, l’assurance qualité et le contrôle
qualité.

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 Une approche qualité propose donc, au dirigeant de l’entreprise un état d’esprit à
acquérir et à développer, dont l’objectif principal est la satisfaction du client. Elle concerne
toutes les activités de l’entreprise, depuis l’identification des besoins des clients jusqu’à
l’après vente. Dernièrement la norme ISO 9004 a été propose dans ce domaine [5]. D’autre
part, la total quality management est parmi les approches les plus utilisées. Son origine exacte
est incertaine, il est inspiré certainement du livre What Is Total Quality Control? The
Japanese Way de Kaoru Ishikawa [6]. Ce qui est sur c’est que c’est au Japon vers les années
80 que naissent les concepts connus actuellement par la Qualité Total. La qualité totale
concerne tout le personnel et implique toutes les fonctions de l’entreprise. Elle a pour objectif
de réduire le cout global de production y compris les couts de la non qualité. La logique mise
en œuvre de la TQM est matérialisée par les 7 zéros de la Qualité qui impose une recherche
systématique de tous les gaspillages générés au sein d’un processus de production (Figure 4) :
Zéro Défaut, Zéro Délai, Zéro Papier, Zéro Stock, Zéro Panne, Zéro Accidents, Zéro Mépris
et enfin avec la prise en compte de l’environnement Zéro Polution.

Figure 4 : les 7 zéros de la TQM.

Les méthodes et outils accompagnant cette approche viennent des formations assurées
par les experts qualité tel que Edwards Deming, Kaoru Ishikawa ou Joseph Juran. Une autre
démarche qualité très connue est la Six Sigma. Elle a été initiée aux États-Unis chez
Motorola. Dans un premier temps elle consistait à appliquer les concepts de la Maîtrise
statistique de processus (MSP/SPC), ensuite elle a intégré les aspects de la maîtrise de la
variabilité, qu´elle soit du à une conception très sensible aux perturbations ou aux 5 M du
processus de production [7]. En se développant, Six Sigma a associé à sa démarche les
éléments managériaux et stratégiques pour devenir une approche globale d’amélioration de la
satisfaction des clients. Elle propose une méthode de résolution de problèmes en plusieurs
étapes DMAICS: Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler, Standardiser. Elle s’appuie
fortement sur une gestion par projet.
Pour conclure ce chapitre, nous pouvons affirmer que le premier point que la
démarche qualité doit aborder est de définir le besoin du client, de l´exprimer sous forme de
spécifications techniques et fixer des tolérances. Cependant, dans une entreprise on trouve
tout le temps des défauts qui proviennent en grande partie des dispersions des processus. Il
faut donc vérifier les produits. Le contrôle de la qualité des produits est confié à un service
spécialisé, qui doit mettre en œuvre de la politique de qualité de l’entreprise. Par suite dans le
chapitre qui va suivre, nous allons aborder la notion de management de la qualité.

11
 3 Le management de la qualité
Si l’on considère les cinquante dernières années, la préoccupation essentielle de
l’entreprise a d’abord été de produire, produire toujours plus pour répondre à la demande
croissante du marché. Dans un deuxième temps, le client est devenu de plus en plus exigeant,
et l’entreprise devait, non seulement répondre à la demande quantitative du marché, mais
aussi aux exigences spécifiques de ses clients. Le management de la qualité prenait, autrefois,
en considération la vérification des produits finis, ensuite, pour maitriser le processus de
production, il fallait prévoir la résolution des problèmes qualité. D`autres part, l’impact de la
qualité sur les profits et les pertes peut être, très significatif, en particulier à long terme. Il est
donc important de pouvoir mesurer l’efficacité d’un système qualité en terme économique.
Par suite, de nos jours on fait appel au management par la qualité pour englober le système de
production et prendre en considération la gestion de la relation client, la gestion financière, la
formation et la gestion des compétences. En effet, d´abord l’Assurance qualité a été imposé
par les donneurs d´ordre à leurs fournisseurs à partir des années quatre-vingt, ensuite, venant
d’Extrême-Orient, le concept de Qualité totale, s’est imposé dans toutes les entreprises. .
Dans ce chapitre, nous allons d’abord définir le management de la qualité. Ensuite,
nous allons aborder l´impact, du système qualité en termes de performances économique.
Enfin, nous allons présenter la notion d’assurance qualité et les principes de la Qualité Totale.
3.1 Le management de la qualité
Le concept qualité a subit ces dernières années des évolutions en profondeur.
Autrefois la qualité consistait au contrôle du produit fini pour englober de nos jours le
processus tout entier de la Production et la maîtrise de toutes les étapes du processus. De plus,
le déploiement de la qualité doit intervenir au niveau des différentes fonctions de gestion de
l’entreprise : commercial, ressources humaines... tout d´abord définissons le management de
la qualité. En fait, le management de la qualité est un mot composé de management et de
qualité. Le management est l’ensemble des activités permettant d’orienter et de contrôler un
organisme en vue d’atteindre un objectif. La qualité est l’aptitude d’un produit à satisfaire les
exigences d’un client. Le management de la qualité est définie par la norme ISO 9000 comme
étant ; (L’ensemble des activités de la fonction générale de management qui déterminent: La
politique qualité, Les objectifs Et les responsabilités, et les mettent en œuvre par des moyens
tels que: La planification de la qualité, La maîtrise de la qualité, L’assurance de la qualité Et
l’amélioration de la qualité. Dans le cadre du système qualité.) [1]. Le management de la
qualité a subit des développements en profondeur. Parmi les personnalités les plus éminents
qui ont contribués à cela on peut citer E Deming et J Juran [8].
La roue de Deming qui conçoit le management de la qualité comme un processus
d’amélioration récursif, itératif et continue. Ce processus itératif consiste à parcourir
indéfiniment le cycle PCDA (Planifier, Mettre en œuvre, Vérifier et agir) [8]. Ce cycle
d’amélioration permanente, met en évidence les étapes suivantes :
• Etape 1- Plan, planifier : réunir des données permettant d’élaborer un plan de ce qui
doit être accompli. Ensuite, déterminer les actions à engager pour appliquer le plan.
• Etape 2- Do, faire : donner suite par des actes au plan développé à l’étape précédente
(l’exécution de ce qui était planifié).
• Etape 3- Check, contrôler : contrôler les résultats de nos actions en réunissant des
données pour être certain que nous avons accompli ce que nous avions prévu.

12
 • Etape 4- Act, agir : agir en apportant au plan les changements nécessaires pour mieux
satisfaire le client et continuer ce qui a donné de bons résultats.
La spirale de Juran, qui impose au Management de la Qualité de ne pas se
restreindre au contrôle du produit, mais de parcourir une spirale qui part de la définition des
besoins du client jusqu’au Services Après Ventes et les prestations associées, en passant par
les différents étapes du cycle de vie du produit. La spirale de Juran [9] introduit le concept de
clients fournisseurs interne à l’entreprise. Par exemple, le bureau des études est le fournisseur
du service commercial, il doit le satisfaire. Au même titre, la production est le fournisseur du
bureau des méthodes, le service maintenance est le fournisseur de la production et ainsi de
suite. Si dans cette chaine client - fournisseur, les fournisseurs satisfont leurs clients, le client
final sera satisfait.
Dans ce qui sui nous allons regarder de près l´impact, du management de la qualité sur
les performances économique de l´entreprise. Ensuite, nous allons aborder les normes ISO
9000 d’assurance qualité et enfin nous allons présenter les principes de la Qualité Totale
3.2 Les couts de la non qualité
Il est communément admis que la qualité coute chère, or en réalité c´est la non qualité
qui coute chère, elle se traduit par la production de non conformes, le retour de produits au
service après vente et la baisse des ventes par la dégradation de l’image de marque. Dans ce
paragraphe, nous allons mettre en lumière, l’impact du management de la qualité sur les
profits et les pertes de l´entreprise et montrer l`importance de mesurer l’efficacité d’un
système qualité en terme économique.
Dans l’entreprise, une partie de l’ensemble des coûts est consacrée à l’obtention de la
qualité et une autre partie des coûts résultent d’une maîtrise inadéquate de la qualité. Par suite,
les coûts de qualité peuvent en gros être répartis en coûts d’obtention de la qualité et en coûts
de non-qualité (coûts de défaillance).
Les coûts d’obtention de la qualité sont des coûts engagés par l’entreprise pour
atteindre et assurer les niveaux de qualité requis. Ils comprennent :
• Les coûts de détection: Coût de contrôles et essais, Amortissement du matériel et frais
d’étalonnage.
• Les coûts de prévention : Formations, cercles qualité, Audits internes
Les coûts de la non-qualité sont des coûts de défaillance externes et internes.
• Internes : Rebuts, Retouche, Arrêt de production.
• Externes : Retours Clients, Annulation de commandes, Pénalités de retards.
A partir des informations recueillies dans les différents services de l’usine, le calcul du
coût peut être effectué sur une feuille de synthèse mensuelle regroupant les coûts en quatre
catégories. La comparaison peut se faire par rapport au chiffre d’affaire mensuel. Un graphe
mois par mois présentant les quatre catégories du coût doit être établi. L’objectif de la
méthode est d’établir un équilibre entre les coûts de défaillance et le coût d’obtention de la
qualité d’une part et les coûts de détection et de prévention d’autre part, sachant qu’il vaut
mieux favoriser les coûts d’obtention et de prévention plus spécialement.
En effet dans chaque entreprise, il y' a ce qu'on appelle l'entreprise fantôme qui range
une partie de la valeur ajoutée sans qu'on ne se rende compte : (retard de livraison, rebuts et
retouches). Ces coûts pèsent sur la profitabilité de l'entreprise et leur réduction est un

13
gisement important de profit. Les coûts de non-qualité sont évalués en Europe entre 15 et 20%
du chiffre d'affaires, au Maroc ils doivent dépasser les 30% [10].
3.3 L’assurance qualité
Aujourd'hui on ne se contente plus de faire confiance à une entreprise, on lui demande,
de plus en plus, de fournir la preuve de son engagement et de sa capacité à satisfaire
durablement le client. Nous allons, dans ce paragraphe, définir le système de management de
la qualité et décrire les exigences imposées par les normes Qualité ISO 9000.
Quand une entreprise veut être certifiée ISO 9000, elle doit élaborer un système
qualité conforme à ce référentiel. Si ce système est mis en place, s’il est opérationnel, si en
plus ce système a fonctionné pendant une certains période, elle peut postuler pour la
certification. Pour cela, il sera nécessaire de choisir une tierce partie en tant qu’organisme
certificateur (AFAQ en France ou IMANOR au Maroc). Ce dernier va effectuer un audit
externe. Un audit est un examen méthodique, du système de management de la qualité,
effectué par des auditeurs. Il va permettre de vérifier la conformité du système de l’entreprise
par rapport aux exigences de l’ISO. Les auditeurs préparent un plan d’audit, examinent le
système de management, recueillent des preuves et présentent un rapport d’audit.
Lors de la préparation de l’audit, ils effectuent un audit documentaire, ils examinent le
manuel de procédures. Si ces derniers sont conformes, le responsable d’audit élabore un plan
d’audit. L’audit se déroule en trois étapes : réunion d’ouverture, recueil de preuve et réunion
de clôture. L’étape la plus importante est le recueil de preuve, elle s’appelle audit terrain. Elle
se fait par des entretiens avec les responsables concernés, par l’examen des documents et par
l’observation des activités. Les observations de l’audit sont documentées et classée en non
conformités, en remarques ou ils sont rejetés s’ils ne sont pas graves.
L’audit étant terminé, le responsable d’audit prépare un rapport de l’audit, qui reflète
fidèlement le niveau et la situation de la qualité dans l’entreprise. Il contient les remarques et
non-conformités. Si le rapport d’audit est positif ; aucune non-conformité n’est relevée et le
nombre de remarques ne dépasse pas un certain seuil, l’organisme certificateur octroie un
certificat à l’entreprise auditée
La norme ISO 9000 se présente sous forme de 4 principaux processus, matérialisant
les 4 étapes de la roue de Deming. L’entreprise doit donc, identifier et mettre en ouvre ces 4
processus. Les chapitres de la norme ISO 9000 sont :
• Exigences relatives au système.
• Responsabilité de la direction.
• Management des ressources.
• Réalisation des produits et services.
• Surveillance du fonctionnement du système.
Nous allons détailler, par chapitre, les différentes exigences des normes ISO 900.
Exigences relatives au système : Les exigences d’un système de management qualité
sont détaillées, dans des procédures générales et des procédures spécifiques. Les éléments de
preuve qui témoignent de la mise en ouvre de ce système sont archivées dans des
enregistrements. En effet, pour définir son système de management, une entreprise dispose
d’une pyramide documentaire, décomposé en plusieurs niveaux : 1 Manuel qualité, 2
Procédures générales, 3 Procédures spécifiques et plan qualité, 4 Enregistrements relatifs à la
qualité.
14
 La maîtrise des enregistrements consiste à identifier les enregistrements à archiver, les
supports d’archivage – la durée d’archivage ...etc. il faut par suite les tenir à jour et les classer
pour pouvoir les retrouver facilement lors d’un audit ou pour faire une analyse des données
pour le diagnostic d’une non-conformité.
Responsabilité de la direction : La direction à son plus haut niveau doit s’engager à
mettre en place un système de management qualité et à définir par écrit une politique qualité,
des objectives qualités, les communiquer et s’engager à les atteindre. Pour atteindre les
objectifs le dirigent doit élaborer des plans pluriannuels d’amélioration de la qualité. Ensuite
pour faire respecter les procédures du système qualité il doit déléguer la responsabilité a un
directeur qualité et lui met a disposition des agents de contrôle et des moyens de contrôle. Il
doit aussi, effectuer des revues de direction pour le suivie des plans qualité et l’élaboration
des plans d’action suite à audit.
Management des ressources : L’organisme doit, garantir les moyens humains,
techniques et financiers pour la mise en œuvre de sa politique qualité. La formation doit être
abordée en premier lieu. En effet, en matière de ressources humaines, la norme demande de
définir les critères d’habilitation du personnel, s’assurer que toutes les personnes ont le niveau
requis et identifier les besoins de formation complémentaire. D’autre part, il faut déterminer et
identifier les infrastructures matérielles nécessaires à la production (machines, outillages,
moyens de contrôle…), il faut aussi les fournir et les entretenir.
Réalisation des produits et services : Nous avons vu que le système qualité doit
parcourir tout le cycle de vie du produit, qui commence par la définition de besoin du client
par le service commercial, jusqu'à la livraison du produit fini, en passant par la conception,
l’industrialisation, la fabrication et le contrôle du produit.
Définition du besoin : Cette étape est abordée dans la norme ISO par le chapitre de
revue des exigences relatives au produit. Avant de répondre à un appel d’offre, d’accuser la
réception d’une commande ou de finaliser un contrat avec un client l’entreprise doit s’assurer
qu’elle à les moyens matériels et humains pour satisfaire le besoin.
Conception du produit : Une conception doit être préparée et validée, les données
d’entrée et de sortie de la conception doivent être identifiées et les modifications de
conception doivent être gérées.
Les achats : Pour pouvoir maîtriser les achats il faut évaluer les fournisseurs
(Homologation), Définir les données d’achats (cahier des charges, normes, spécifications,
plans) et Vérifier les produits achetés (control de réception). Cette maîtrise peut dépendre de
l’incidence du produit acheté sur la qualité du produit fini.
La maitrise du processus : la norme demande, a ce niveau, de verrouiller le processus
par la qualification des opérateurs (formation), l’approbation des moyens (capabilités), la
validation des changements de série et des modifications du processus.
Surveillance du fonctionnement du système : L’organisme doit mesurer, surveiller
et évaluer ses performances qualité et effectuer des contrôles à toutes les étapes de la
production de la réception de la matière première, jusqu'à la livraison des produits finis.
Aussi, c’est lors de cette étape qu’intervient l’audit interne : produit, processus et système de
management, afin de déterminer si le produit est conforme aux spécifications, si le processus
de production et le système de management a été mis en œuvre. L’organisme doit également
assurer la conduite d’une démarche de progrès et l’amélioration continue pour la mise en
place des actions correctives et préventives.

15
 La norme ISO 9001 est révisée régulièrement, généralement tous les 5 ans, afin de
s’assurer qu’elle répond toujours aux objectifs. La version en vigueur actuellement est la
2008. La version 2015 est en cours d’élaboration, elle incite à une meilleure prise en compte
des risques et des opportunités pour maîtriser l’intégralité de la chaîne permettant de créer de
la valeur pour les clients et permet de simplifier et accélérer l’intégration avec d’autres
systèmes de management complémentaires, à l’instar de l’ISO 14001.
Les grandes étapes de la révision de la version 2015 de la norme ISO 9001 sont les
suivantes :
• Janvier 2013 : première ébauche de la norme ISO 9001:2015
• Juin 2013 : première phase de vote sur la norme
• 2014 : seconde phase de vote sur le texte de la norme
• Juillet 2015 : troisième phase de vote sur le texte de la norme
Pour migrer vers la version 2015 de la norme ISO 9001, les organisations auront un
délai de 3 ans. Les certificats ISO 9001version 2008 seront donc valides jusqu’à la fin de
période de transition.
3.4 La Total Quality Management (TQM) comme approches qualité.
La qualité est une source d’avantage compétitif pour l’entreprise. Cette dernière est
toujours à la recherche de l’excellence. Le management de la qualité englobe, l’assurance
qualité et le contrôle qualité. En effet, il doit permettre d’améliorer la qualité de manière
économique. De plus, il englobe tous les niveaux de décision au sein d’une entreprise ;
stratégiques, tactiques et opérationnels.
• Au niveau stratégique, il faut décider du niveau qualité à atteindre, concevoir les
processus, établir les budgets et définir les équipements nécessaires pour atteindre ce niveau
qualité.
• Au niveau tactique, il faut définir les méthodes de contrôle et d’échantillonnage et les
fréquences d’échantillonnage.
• Au niveau opérationnel il faut contrôler les produits sur le terrain et réagir en cas de
défaut.
Plusieurs approches en management qualité ont vu le jour, parmi lesquels nous
pouvons citer, la qualité totale, la démarche Six Sigma, la Quality Control Story… Le Total
Quality Management (TQM) est un style de management par la qualité c’est la manière dont
une organisation est gérée pour conduire à l’excellence opérationnelle sur la base d’un certain
nombre de principes. La TQM propose plusieurs principes pour le management, à savoir :
l’effort collectif, l’indépendance, la prévention, le progrès et l’évaluation [11]. C’est une
vision du management qui s’intègre complètement dans l’organisation et qui a pour objectifs
d’améliorer les performances de l’entreprise en réduisant les coûts inutiles grâce à une
meilleure relation avec les clients, le personnel et les fournisseurs. La norme ISO 9004 est une
norme qui aborde le domaine de management de la qualité [5]. La norme ISO 9000 propose 8
principes pour le management de la qualité : Orientation client, Leadership, Implication du
personnel, Approche processus, Management par approche système, Amélioration continue,
Approche factuelle pour la prise de décision, Relations mutuellement bénéfiques avec les
fournisseurs. Dans ce qui suit, nous allons présenter les différents principes de management
de la qualité.
16
 Orientation client : Les organismes doivent comprendre les besoins présents et
futurs, satisfassent leurs exigences et s'efforcent de les dépasser. La satisfaction du client est
le meilleur moyen de succès. Suivant la conception traditionnelle, une tache est comparée à
une norme ou un standard et nous rejetons la réclamation d’un client si le produit est
conforme à la norme. Dans la conception du TQM la norme n’est pas une référence c’est
l’exigence du client qui est prise comme référence. Si la norme est différente de l’exigence du
client il fait la modifier.
Leadership et indépendance : Les dirigeants établissent la finalité et les orientations
de l'organisme avec un environnement interne ou les personnes peuvent s'impliquer dans la
réalisation des objectifs de l'organisme. Un certain nombre d’auteurs définissent aussi, le
principe d’indépendance. En effet, la qualité commencent au sommet, l’engagement du
dirigent est fondamentale. Ensuite, la voix de la qualité doit pouvoir s’exprimer librement à
tous les niveaux de l’organisation. Le directeur général doit déléguer la fonction qualité à un
responsable qui lui est directement attaché et doit lui donner l’autorité nécessaire pour :
arrêter la production en cas de non-conformité, élaborer et pour faire respecter les procédures
qualité dans tous les services, Ce responsable doit donc avoir un pouvoir indépendant des
antres services et spécialement de la production pour assurer un respect des procédures.
L’effort collectif et l’implication du personnel : Chaque intervenant est en
permanence acteur de la qualité, dans son domaine. Pour s’engager dans le TQM, il faut
mettre une place un dispositif organisationnel, motiver le personnel par des incitations et
récompenses et favoriser le travail en équipe. En effet, la motivation c’est le moteur de la
qualité, elle influence le comportement des intervenants, il faut la susciter l’obtenir et la
maintenir. D’après la pyramide des besoins proposés par Maslow, il ne suffit pas de satisfaire
les besoins physiologiques d’une personne pour obtenir sa motivation, il faut satisfaire toutes
ses besoins. En effet, lorsqu'un type besoins est satisfait un autre va progressivement prendre
la place selon l'ordre hiérarchique : besoins de sécurité, besoins d'appartenance, besoins
d'estime, besoin d'accomplissement. La méthode traditionnelle d’organisation repose sur la
division du travail entre le personnel d’encadrement et d’exécution. L’encadrement est le seul
habilité à améliorer la modalité du travail. En revanche le TQM vise à développer les
capacités humaines en associant le travail quotidien au travail d’amélioration. Toute personne
dans l’entreprise accomplie deux taches ; son travail quotidien et le travail d’amélioration. Les
cercles de qualité proposée par Kaoru Ishikawa et les boîtes à idées sont des moyens efficaces
pour identifier les problèmes qui entravent la production. Ils permettent aussi de motiver le
personnel et de l’impliquer dans l’amélioration de la qualité [6].
Approche processus et management par approche système: C’est une approche
processus est une approche selon laquelle, il faut identifier les processus de l’entreprise et
leurs interactions et les gérer comme un système. En effet, un processus n’est jamais isolé, les
éléments de sortie de l’un sont les éléments de sortie d’un autre processus subséquent. Les
interactions entre les processus sont souvent complexes et les éléments d’entrée ou de sorties
de ces processus sont associés à des clients ou des fournisseurs externes ou internes. Nous
pouvons recenser trois types de processus : des processus opérationnels, des processus de
support et des processus de management. Gérer un processus consiste à :
• Rechercher les données d’entrée et de sortie de chaque processus
• Établir la liste de ressources humaines et matérielles nécessaires à la mise en ouvre du
processus.
• Etablir les critères d’évaluation du processus.
• Améliorer le processus en diminuant ses coûts et délais.
17
 Un processus est régit par une ou plusieurs procédures, ce sont les ressources
informationnelles permettant de mettre en œuvre ce processus. Une procédure comporte les
tâches à effectuer, les acteurs impliqués, des décisions et des choix à réaliser et les documents
associés.
La prévention. Le contrôle final est un mauvais moyen de maîtrise de la qualité, il
faut, maitriser le processus. Il faut, donc programmer les contrôles à toutes les étapes du
processus surtout à l’amont, ça ne sert à rien de se rendre compte que la moitié de la
production est non conforme lors d’un contrôle final au bout de la chaîne. Il faut, aussi,
chercher à mettre en place une organisation évitant les risques d’erreurs (Poka yoké, anti-
erreurs ou méthode des verrous). En effet, si nous voulons remonter aux causes des défauts,
nous trouvons que les confusions, les distractions et les mauvaises habitudes en sont les
principales origines. Nous devons concevoir, donc, un produit et un processus de telle façon
d’éviter les distractions et les confusions. Un bon exemple se trouve dans le système de
circulation, à l’approche du train, le signal sonore averti le piéton, par contre un barrage
installé l’empêche de traverser (c’est un poka yoké).
Le progrès et l’amélioration continue : L’amélioration continue exige un engagent
dans l’apprentissage et une incitation a l’innovation. A ce niveau Masaaki Imai [12] à
proposée la méthode Kaizen qui préconise une amélioration progressif et continu
(incrémental). Kaizen signifie littéralement : changez (kai) pour devenir bon (zen). Il conçoit
l’amélioration comme un processus itératif et continue qui présente trois types
d’amélioration : Maîtrise du processus, Amélioration corrective et Amélioration anticipatrice :
Pour maîtriser le processus, il faut le normaliser (définir avec une norme ou une
procédure) et suivre cette procédure pour s’assurer que le processus fonctionne correctement
et pour remédier aux écarts éventuels. Ce cycle est connu dans le langage TQM par le SDCA
(to Standards, to Do, to Check, to Act.)
Pour l’amélioration corrective le TQM propose les sept étapes et les sept outils de
résolution de problème. Supposons qu’un processus fonctionne mal et que différents points
sont hors des limites de contrôles, l’opérateur ne peut pas faire de correction, il doit avertir le
chef d’atelier. Ce dernier doit, arrêter le processus et initier un processus de résolution de
problème.
Lors de la phase d’amélioration anticipatrice, la vision et les plans à moyen et long
terme sont adaptés aux changements de l’environnement, et le système de management est
lui-même géré, évalué, et amélioré. Le directeur définie des objectifs à atteindre, vérifie la
disponibilité des moyens nécessaires et met en place des actions corrective lorsque les moyens
ou les résultats ne sont pas conformes aux prévisions.
L’évaluation : Le résultat qualité doit être évalué, pour pouvoir rectifier le tir en cas
de non-conformité. Parmi les métriques utilisées il y’a : Les contrôles et essais, Les audits
(produit, processus et système) et Les indicateurs de performance. Parmi les indicateurs les
plus utilisées, nous pouvons citer le TRS, il est issu de la Total Productive Maintenance
(TPM) [13]. Il est composé de trois taux à savoir :
• Le taux de Disponibilité (TD) : Rapport entre le temps de fonctionnement brut et le
temps requis.
• Le Taux de Performance (TP) : Rapport entre le temps net (qui n’intègre pas les écarts
de performance tels que les variations de cadence et les micro-arrêts) et le temps brut de
fonctionnement.

18
 • Le Taux de Qualité (TQ) : Rapport entre la production bonne et la production totale
réalisée.
Et enfin, le Taux de Rendement Synthétique (TRS) est alors défini comme
l’agrégation (produit) des 3 taux indiqués précédemment : TRS = TD x TP x TQ. Il reflète les
trois composantes que sont la disponibilité du moyen de production, sa performance et la
qualité des produits fabriqués.
Pour conclure ce chapitre, nous pouvons affirmer que le premier point que la
démarche qualité doit aborder est de définir ce que souhaite le client, de déterminer les
caractéristiques qualités les plus critiques. Cependant, dans une entreprise on trouve tout le
temps des défauts et des réclamations que la démarche qualité devra diminuer voir éliminer.
En effet, l’insatisfaction d’un client résulte toujours d’un écart entre une situation attendue et
une situation réelle. Cet écart provient en grande partie de la variabilité du à une conception
très sensible aux perturbations, ainsi que de la variabilité des processus, qui trouve son
origine, dans la variabilité sur les 5 M (Matières, Main d’ouvre, Machine, Milieu, Méthode).
Pour lutter contre ces différentes sources de variabilité, la démarche qualité préconise, en
général, nombreux outils statistiques. Une démarche qualité doit aussi promouvoir
l’amélioration continue et proposer une méthode de résolution de problèmes. Ca sera le sujet
du chapitre qui va suivre.

19
 4 La résolution des problèmes qualité
Nous découvrons chaque jours, au sein de l’entreprise, des problèmes nouveaux, qu’il
nous appartient de définir et de résoudre. Ne pas le faire c’est empêcher notre entreprise, de
réaliser tout son potentiel. La capacité de résoudre un problème n’est pas réservé a des
personnes élu, il ne s’agit pas d’un talon inné, c’est une attitude qui se développe avec l’étude
et l’expérience. La méthode de résolution de problèmes est une méthode participative,
pratiquée en équipe pluridisciplinaire. Elle vise l'éradication des problèmes récurrents en
visant la cause première (ou cause racine). En tant qu'approche, elle vise à systématiser la
résolution de problèmes au travers d'une méthode structurée.
Dans ce chapitre nous allons, d’abord, présenter les principaux aspects de la démarche
de résolution des problèmes. La résolution des problèmes qualité se fait, en général, au sein
des cercles qualité, par suite nous allons décrire leur constitution et leurs règles de
fonctionnement. Enfin nous allons aborder les outils utilisées lors de différentes étapes de la
résolution des problèmes.
4.1 Méthodologie de traitement des problèmes
Avant d’aborder les activités de résolution de problèmes, il vaut mieux, commencer
par clarifier le sens du mot problème. En effet, c’est un mot que nous utilisons souvent sans
pour autant réfléchir à ce qu’il signifie. Une première définition serait « une question a la
quelle il faut donner une réponse ». Dans le domaine qualité un problème est défini comme
étant : « un écart entre une situation actuelle et une situation souhaité » [14]. Voici, à titre
d’exemple les sujets qui peuvent être traitées :
• La réduction du taux de défectueux,
• La diminution des coûts,
• L’organisation du travail,
• L’amélioration des conditions de travail,
Une méthode de résolution de problèmes doit permettre l'élimination des problèmes
récurrents en visant la cause première. Elle doit adopter une approche systématique en se
basant sur une méthode structurée. Dans ce paragraphe, nous allons décrire les différentes
étapes des démarches de résolution de problèmes.
Il existe différents méthodes de résolution des problèmes qualité dont on peut citer ; la
démarche des 8 D proposé par Ford, la DMAICS proposé par la démarche six Sigma …etc.
Toutes ces Méthodes comportent un nombre variables de phases, qu’on peut regrouper
grossièrement au sein d’un cycle de 4 grandes étapes :
La première phase s’appelle le cadrage, c’est lors de cette étape qu’il faut définir le
problème à résoudre, préciser les enjeux et identifier les contraintes. En général, il ya un
grand nombre de problèmes et a cette étape il faut définir les priorités et fixer les objectifs
La deuxième phase est l’analyse profonde elle consiste à identifier les causes racines
en émettant des hypothèses qui seront validées ou infirmées. Il faut identifier toutes les causes
potentielles, vérifier chacune d'elles au regard des données disponibles sur le problème, ou à
l'aide de tests et identifier toutes les causes assignables.
La troisième phase est la proposition des solutions elle consiste a rechercher les
différents solutions possibles dans une première étape de brainstorming et de choisir la
meilleur. Pour cela, il faut, définir des critères de choix pour valider les solutions : coût,
20
facilité de mise en œuvre, contraintes, portée et efficacité de l'action. Il faut aussi, s'assurer
que les actions correctives sélectionnées résolvent effectivement le problème.
La quatrième phase est la mise en place des actions correctives elle consiste à
organiser un suivi de la mise en œuvre des actions et a actualiser la documentation
(procédures, instructions, modes opératoires, plans, formations, organigrammes).
Parmi les méthodes de résolution de problèmes les plus utilisées on peut citer la 8D (8
Disciplines), due à Ford Motor Company (1987). Elle est préconisée en générale par les
clients. Elle vise dans un premier temps de mettre en place des actions immédiates de
dépannage, puis dans un deuxième temps, l'éradication des problèmes récurrents en visant la
cause première ou cause racine (root causes). Les 8 D sont autant d'étapes de cette méthode
structurée :
1 - Initier de la résolution de problèmes et constituer l'équipe
2 - Décrire le problème
3 - Identifier et mettre en place des actions immédiates
4 - Déterminer les causes du problème
5 - Déterminer les actions correctives définitives et permanentes
6 - Mettre en œuvre les actions correctives définitives
7 - Eviter la réapparition du problème ailleurs
8 - Féliciter l'équipe
La particularité de cette méthode, c’est qu’elle préconise de prendre des mesures pour
protéger le processus aval, les clients, les employés, etc. en attendant la mise en œuvre de
solutions définitives. Ces actions correctives sont, par exemple : le tri, l'isolement, le
marquage, le comptage, la retouche, le contrôle renforcé... Les mesures temporaires étant en
place et se révélant efficace, on peut rechercher les causes réelles du problème et tenter de
remonter à la cause racine.
La DMAICS proposé par la démarche Six Sigma est aussi, parmi les méthodes de
résolution de problèmes les plus connues. Elle se déroule en plusieurs étapes : Définir,
Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler, Standardiser.
L’étape « Définir » va consister à définir parfaitement le cadre du projet. Parmi les
points importants de cette étape, on mentionnera la recherche des CTQ (Critical To Quality)
qui représentent les éléments essentiels en termes de satisfaction des clients. Il faudra ensuite
être capable de les hiérarchiser et de fixer pour chaque caractéristique une cible et des
spécifications limites.
L’étape « Mesurer » consiste à mettre en place un moyen de mesure permettant de
mesurer la capabilité du processus. Le but de cette étape est donc de trouver un moyen de
mesure les Y (CTQ) ; de mesurer la capabilité du processus; et de réaliser une campagne de
mesure afin de pouvoir établir des relations entre les X (paramètres du processus) et les Y
pour améliorer son efficacité.
L’étape « Analyser » permet d’avoir une bonne connaissance du processus afin de
découvrir les causes « racines » des dispersions. À la fin de cette étape, on doit avoir une idée
très précise des paramètres qui devront être modifiés pour atteindre la performance attendue.
Dans cette étape, on recourt aux outils statistiques. L’analyse statistique doit porter sur les Y,
mesures représentant les CTQ, et sur les relations entre les X (variables d’entrées) et les Y.

21
 L’étape « Innover » a pour objectif d’apporter des modifications en profondeur au
processus afin d’améliorer sa capabilité et d’atteindre l’objectif fixé au début du projet. Cette
étape peut se scinder en trois phases : une phase de génération des solutions ; une phase
d’expérimentation et une phase d’analyse de risques.
L’étape « Contrôler » a pour objectif de se donner les moyens de mettre sous contrôle
le processus afin de s’assurer de la stabilité de la solution trouvée. Pour cela, il faut : valider
les spécifications ; formaliser les modes opératoires et surveiller que le processus ne dérive
pas en appliquant les méthodes de la maîtrise statistique des processus.
L’étape « Standardiser » permet de mettre en place tous les moyens pour garantir la
pérennité des progrès accomplis et la démultiplication des solutions apportées. Elle permettra
de clore le projet dans les délais. La clôture du projet sera l’occasion de faire le bilan des
améliorations apportées et des gains induits.
Tout processus de résolution de problèmes est donc composé de quatre grandes étapes,
chaque étape est composée à son tour de plusieurs phases. Dans ce qui suit, nous allons
décrire les différentes phases d’une démarche générique de résolution de problèmes [14].
Découverte du problème : à ce niveau il faut identifier les problèmes à partir des
symptômes observables, il faut donc connaître quels sont les types de problèmes les plus
rencontrées et quels sont leurs effets. Cette étape comporte 3 phases :
• Phase 1 : Définir le problème
• Phase 2 : Quantifier la situation actuelle.
• Phase 3 : Objectif à atteindre.
Analyse profonde : cette étape consiste à remonter aux causes racines des problèmes,
afin de maîtriser le processus, cette étape est influencée par les différentes approches qualité.
Elle est composée de 2 phases :
• Phase 4 : Recherche et analyse des causes.
• Phase 5 : Vérification des hypothèses.
Proposition des Solution : lors de cette étape il faut choisir une solution et la mettre en
œuvre afin d’éliminer la cause du problème. Il faut donc déterminer l’ensemble des solutions
possibles, les évaluer pour sélectionner la meilleur. Les phases de cette étape sont :
• Phase 5 : Détermination des solutions
• Phase 6 : Evaluation et sélection.
• Phase 7 : Validation des solutions.
Mise en place des solutions : cette étape consiste en la planification et le suivie de la
mise en place de la solution. Et de la standardisation du processus. Elle comporte 2 phases :
• Phase 8 : Planification et suivie de réalisation.
• Phase 9 : Standardisation.
4.2 Cercles de qualité
Pour traiter les problèmes quotidiens et améliorer le système de production, il faut
constituer des cercles qualité. En effet, la résolution de problèmes fait généralement appel au
travail en groupe afin d'obtenir une richesse et une l'exhaustivité dans l'identification, l'analyse
des causes et la proposition de solutions. Pour cela, il vaut mieux que l'équipe soit
22
pluridisciplinaire. En général, les cercles qualité sont programmées systématiquement avec
une périodicité de 2 a 3 semaines, il vaut mieux qu’ils soient programmé les matins. Ils durent
de 1 à 2h, et ce pendant les heures de travail. Le calendrier est convenu d’avance et il est
possible d’inviter quelqu’un. Parfois, un cercle qualité exceptionnel est constitué, à cause d’un
problème ponctuel ou des problèmes suggérés par les membres du cercle ou leurs collègues
de travail. Cependant, pour être efficaces, les groupes qualité doivent satisfaire certaines
conditions :
• Motivation des membres du groupe
• Miser sur le volontariat
• Développer un état d’esprit d’ouverture et de créativité.
• Confier les responsabilités d’animation à une personne capable de les assumer,
• Préserver la petite taille du groupe,
• Fixer un objectif clair pour chaque rencontre,
• Respecter un déroulement et un calendrier préalablement agréé.
Pour faciliter le travail du groupe qualité, il faut développer la convivialité nécessaire
aux échanges : secrétariat, machine à café, salle de réunion. On parle d’espace de travail
partagé. Les cercles qualité ont plusieurs apports. En effet, pour le personnel ils permettent
un enrichissement personnel, améliore la relation avec la hiérarchie et assure un
comportement responsable au travail. Pour l’entreprise ils permettent un décloisonnement des
services, une stimulation et un entrainement de l’organisation et enfin assure une maturité au
niveau du management. En ce qui concernes les retombées sociales, les cercles qualité
améliorent l’ambiance de travail, développement l’esprit d’équipe et permettent une meilleur
perception des objectifs.
Abordons à présent la constitution d’un cercle qualité. Il est conseillé que le cercle
qualité soit formé d’une équipe pluridisciplinaire. L'équipe désigne un pilote ou animateur et
clarifie ses objectifs et les rôles et responsabilités de chacun. Le cercle qualité se compose
donc, d’un groupe, d’un animateur et parfois on fait appel à un facilitateur.
L’animateur doit être directif sur la méthode et sans opinion sur le fond.
Avant la réunion, il définie l’objectif, le thème et le programme de la réunion. Il fixe
aussi, le lieu, la date et l’heur de début et de la fin.
Pendant la réunion, il doit faire parler tout le monde et s’adapter à la personnalité de
chacun. Il doit aussi, faire respecter le règles de fonctionnement du cercle qualité et veiller a
ce que le groupe se maintien dans le sujet.
Après la réunion, il doit élaborer un compte-rendu de la réunion. Il peut nommer un
secrétaire qui fera un compte-rendu avec les points d’accord et les points à étudier.
Le groupe comporte en général, 3 à 10 personnes, ils doivent identifier et résoudre des
problèmes relatifs à leur activité. Ils font partie du personnel de l’entreprise (Responsable
qualité - Agents de maîtrise et Chefs d’ateliers …etc.) qui se chargent de résoudre ces
problèmes. En effet, ce sont eux qui possèdent des connaissances approfondies relative au
processus industriel et son environnement. Ces connaissances comprennent : les spécifications
du produit, les facteurs de variation (paramètres du processus), les relations entre les
paramètres du processus et les spécifications du produit et les modes de défaillance du
processus .

23
 Dans certaines situations, il faut faire appel à un facilitateur, qui connaît les méthodes
et outils de la qualité. Il doit contribuer à la réussite et à la pérennité des cercles qualité,
conseiller l’animateur, veiller au respect de la méthode et former les membres du groupe aux
différents outils utilisés.
4.3 Les outils utilisées
L’objectif du processus de résolution de problème est de proposer des solutions qui
concernent les méthodes de fabrication et de contrôle et les procédures qualité. Si l’expérience
est nécessaire pour mener à bien un travail, il serait dangereux de s’y fier exclusivement. Pour
résoudre les problèmes dans les ateliers de production, il faut analyser en détail les situations
assignables et identifier les causes de ces situations. C’est à ces stades que les outils qualité
entrent en scène [15]. En effet, il existe au sein d’une entreprise de nombreux outils pour
mettre en place la qualité, à savoir :
• Le vote pondéré. C’est une technique de sélection finale du problème que le groupe
souhaite résoudre en premier, à partir d’un vote simple.
• Le QQOQCCP (quoi, qui, où, quand, comment, pourquoi). Il permet d’avoir sur toutes
les facettes du problème, des informations suffisantes pour déterminer avec exactitude le
problème.
• Le Brainstorming. c’est un travail de groupe de participants, dont un coordonnateur,
choisis de préférence dans plusieurs disciplines. Le maximum d’idées devra être exprimé et
noté sur un tableau visible de tous. Son but est de résoudre un problème en recherchant les
causes et les solutions.
• Le diagramme d’Ishikawa. C’est un outil graphique qui sert à comprendre les causes
d’un défaut de qualité. Il sert à analyser le rapport existant entre un problème et ses causes.
• Le diagramme de Pareto. C’est un outil de visualisation, d’analyse et d’aide à la prise
de décision.
• La matrice de Compatibilité : c’est un outil d’aide à la prise de décision. Il permet de
faire un choix parmi plusieurs propositions, en fonction de critères établis.
Nous pouvons classer ces différents outils en trois catégories :
• Les outils de collecte : feuille de relevés, histogrammes, cartes de contrôle...
• Les outils de créativité : brainstorming, carte mentale...
• Les outils d’analyse : diagramme d’Ishikawa, de Pareto, QQOQCP...
Pour utiliser un outil qualité, il faut connaître ses conditions d'application: en effet il
faut, définir quelles circonstances dictent son utilisation. Les résultats qu’on ne peut atteindre
en l’utilisant. Il faut aussi, savoir comment implémenter l’outil au sein de l'atelier. Les
conditions théoriques et pratiques d’utilisation de l’outil garantissent des résultats corrects et
jouent un rôle important dans la résolution du problème.

24
 5 Les étapes d’une démarche de résolution des problèmes qualité
Pour la mise en œuvre de la qualité et la mise en pratique des concepts TQM, une
entreprise doit mener des actions correctives et préventives et résoudre les problèmes réels ou
potentiels. Par suite, un cercle qualité est constitué pour analyser le problème et identifier les
causes racines. Les outils qualité sont utilisés à toutes les étapes du cycle de vie du produit ;
en phase de conception (Déploiement de la fonction qualité QFD), en phase de production
pour le contrôle des produits (Méthodes d’échantillonnage, Maitrise Statistique des Processus
MSP) et finalement au niveau du processus de résolution du problème et ce à toutes les étapes
de ce processus. Nous allons, au niveau de ce chapitre, lister les différentes étapes de la
démarche de résolution de problèmes et décrire en détail les outils utilisés au niveau de
chaque étape.
5.1 Formuler le problème
La formulation du problème est un exercice de structuration qui permet de synthétiser
correctement les données disponibles et d'identifier les données manquantes. A ce niveau, il
faut définir clairement le problème (réclamation, d’un client, augmentation du nombre
d’accidents, indisponibilité des machines…etc.). On commence par lister les différents
problèmes au travers d’un brainstorming. Ensuite on précise les enjeux on et identifie les
diverses contraintes ; coûts, urgence, gravité... Enfin, on définie la situation de départ,
l’objectif à atteindre. Comme le dit l'adage "Problème bien posé est à moitié résolu".
La méthode du vote pondéré est une méthode parfaitement adapté au niveau de cette
étape. On peut la compléter au travers de l’outil QQOQCCP (Qui, Quoi, Où, Quand,
Combien, Comment et Pourquoi), le diagramme de Pareto et le Why Why Analysis (méthode
des 5 Pourquoi) qui sont des outils simples.
Le brainstorming : On peut traduire brainstorming par : remue-méninges, tempête
d'idées, créativité ou brassage d'idées. L’objectif est de développer la créativité et l'émergence
d'idées nouvelles auxquelles personnes, individuellement n'auraient pensé, effet de synergie.
Le maximum d'idées devra être exprimé et noté sur un tableau blanc, visible de tous. Le
déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois phases :
Phase de recherche ou les participants expriment les uns après les autres toutes les
idées leur venant à l'esprit sans restriction. L'exercice doit se dérouler dans la discipline, on
écoute ce que l'autre dit et on ne critique en aucune manière. Aucune idée, aussi étrange soit
elle, ne doit être réprimée, le Brainstorming à lieu dans un esprit de progression du bien
commun. Il faut exprimer le maximum d'idées, plus il y a d'idées, plus on a de chances de
trouver la solution.
Phase de regroupement et de combinaison des idées ou le groupe cherchera à
exploiter, améliorer les idées émises. On pourra faire des analogies, exprimer des variables ou
des modifications. Certaines idées se verront complètement dénigrées, et d'autres aux
contraires encensées. Les critiques ne doivent jamais s'adresser à l'auteur de l'idée, et il faudra
savoir garder le sens de l'humilité.
Phase de conclusion qui consiste à une analyse des idées émises. Il faut discerner
celles du domaine du réalisable, de celle du domaine de l'utopie. Les idées émises devront
alors être confrontées aux exigences de l'entreprise.
Le vote pondéré : Cet un outil utilisé pour provoquer et accélérer un choix lorsque les
données sont qualitatives. Il permet de sélectionner le problème que le groupe souhaite
résoudre en premier, à partir des résultats d'un vote. Le vote permet la présélection des
25
problèmes à traiter suite à une séance de brainstorming. Les sujets sont classés par ordre de
priorité avec une pondération en fonction de leur classement (par exemple 3 pour très
important, 1 pour peu important). Le vote pondéré simple est un vote pondéré, qui ne
comporte pas de critère spécifique. Il est souvent suffisant si le problème étudié n'est pas
complexe. Chaque membre du groupe choisit les problèmes les plus importantes à ses yeux et
les classe par ordre d'importance, en leur attribuant une pondération. Enfin, on additionne les
points de tous les membres, et on retient l'option qui présente le total le plus haut.
Exemple : L'équipe de direction souhaite connaître les problèmes les plus importants
au niveau de l’usine. Ils ont fait le vote suivant :
M Khalid M Farid M Rachid Total
Optimiser la production de 2 1 2 5
l’atelier usinage.
Réduire le nombre d’accidents 1 3 1 5
au sein de l’unité d’assemblage.
Diminuer les taux de rebut de 2 3 2 7
l’atelier presse.
Réduire les retards de 2 3 3 8
livraison.
Dans ce cas, l'équipe de direction choisira le problème relatif aux retards de livraison
(8 points).
Le vote pondéré multicritère est un vote ou chacune des problèmes est pondérée en
fonction de critères (urgence, fréquence, risque de non détection, gravité des effets ou sur le
coût de non-conformité…). Le groupe se met d'abord d'accord sur les critères à retenir.
Ensuite il élabore un tableau : colonne (problèmes) et ligne (critères). On calcul le poids
relatif de chaque problème par la multiplication des poids attribués par chacun des critères.
Exemple : Nous allons reprendre le même exemple. Les critères de sélection choisie
sont : la gravité, le coût occasionné par le problème et le cout de la solution à mettre en place.
Optimiser la Réduire le nombre Diminuer les taux Réduire les retards
production de d’accidents au sein de de rebut de l’atelier de livraison.
l’atelier usinage. l’unité d’assemblage. presse.
Gravité x 3 (1,2,1) 12 (3,2,3) 24 (1,2,2) 15 (1,1,2) 12
Cout génère x 2 (3,1,2) 12 (2,2,1) 10 (3,2,3) 16 (3,2,2) 14
Cout de mise en (1,1,1) 3 (2,1,2) 5 (3,2,2) 7 (2,1,2) 5
place x 1
Total 27 39 38 31
Dans ce cas, l'équipe de direction choisira le problème relatif aux accidents de l’unité
d’assemblage (39 points).
Diagramme de Pareto : le diagramme de Pareto permet de mettre en évidence les
types de défauts les plus importants d’un processus et sur lesquels devront être concentrés en
priorité les actions correctives et préventives. Cette analyse est également connue en gestion
de production sous le nom de diagramme ABC ou loi des 80/20 qui postule que 80 % des
effets sont imputables à seulement 20 % de causes. Le diagramme de Pareto constitue la
première étape dans la démarche d’amélioration des processus de production. Il constitue
notamment un indicateur sur l’état de l’avancement de la résolution du problème, car pour
26
chaque action corrective la construction d’un nouveau diagramme de Pareto rend compte de
l’amélioration de la qualité.
L’analyse de Pareto se fait par rapport au critère (nombre de défaut) des différents
types de défauts. La construction d’un diagramme de Pareto se fait en plusieurs étapes :
• Recueillir les données et classer les types de défauts par ordre décroissant du critère
retenu
• Calculer les pourcentages cumulés du critère retenu (nombre de défauts)
• Tracer le graphique
• Calculer le pourcentage de chaque type de défaut
• Calculer la somme et Trier les données par ordre croissant
La construction du diagramme de Pareto est l’étape préalable et indispensable au
départ des méthodes d’analyse comme le diagramme d’Ishikawa et les plans d’expériences.
Les feuilles de relevés : Toute action doit être engagée sur des données chiffrées. Les
données doivent être collectées avec soin et précision. La feuille de relevés permet de faciliter
et de formaliser la saisie des informations sur le poste de travail.
Elles sont conçues suivant les critères suivants : Facilité du relevé, Facilité de lecture,
Facilité d’archivage. Les feuilles de relevées sont conçues avant de lancer des campagnes de
mesure pour établir la relation entre une cause (paramètre du processus) et un
effet (caractéristique qualité). D’autre part, les objectifs pour lesquelles les données sont
récoltées doivent être clairs. Ces objectifs peuvent être :
• Analyse de la distribution d’un processus.
• Détermination du type de défaut.
• Localisation des défauts.
• Détermination de la cause d’un défaut.
L’enquête: Une enquête est une méthode qui permet de trouver des réponses à une
question. Cette réponse peut être qualitative ou quantitative. Une enquête se base sur le
recueil des informations, en vue de comprendre et d’expliquer les faits. Il faut donc définir
l’échantillon de l’étude. En effet, une enquête se base sur un sondage, à partir d’un échantillon
qui devra être représentatif. Le recueil de l’information se fait par ; entretien par téléphone,
par email, par voie postale ou par entretien direct en s’appuyant sur un questionnaire
minutieusement rédigé ... Une enquête se déroule, en générale, en quatre étapes :
• Détermination de l’objectif précis de l’enquête.
• Définition de l’échantillon de l’étude.
• Collecte des informations.
• Analyse des résultats.
1- Objet de l’Enquête : L’idée d’une enquête provient d’un problème général à
résoudre, de la recherche de réponses à la question qu’on se pose, d’un besoin d’information
sur un problème. Dans un premier temps, il faut donc, formuler de manière claire et précise le
problème et les objectifs de l’étude. À l’état naissant de l’idée d’enquête, il y a une intention :
• Savoir pourquoi les taux de recrutement des lauréats d’une école est faible,
• Savoir pourquoi les taux d’absentéisme sont élevés,
• Connaître les produits ou un défaut se produit le plus souvent,
27
 • Connaître les problèmes rencontrés au Service Après Ventes SAV…
Il est alors nécessaire de préciser l’intention, de délimiter l’objet. Il faut ensuite,
formuler des hypothèses qui seront testées à travers un ensemble de questions précises.
2– Echantillon de l’étude: La méthodologie de détermination de l’échantillon ne doit
pas être prise à la légère ; en effet elle conditionne la fiabilité des résultats. Une enquête ne
constitue pas une réponse scientifique exacte, dans la mesure où elle se base sur un sondage.
Sa précision dépend de la taille de l’échantillon et de sa représentativité. Pour déterminer la
confiance que nous pouvons avoir dans une estimation nous utilisons un test statistique, et
cette confiance exprimée en probabilité est inversement proportionnelle à la précision.
Lorsque l’étude à réaliser est une étude qualitative (on ne veut pas avoir des réponses
chiffrées et on désir avoir une première sensibilité sur le problème), un échantillon de faible
taille est suffisant pour la réalisation de l’enquête. Par contre lorsque l’étude à réaliser est
quantitative, la taille de l’échantillon doit être soigneusement déterminée.
3– Recueil des informations : Une question incontournable à se poser lorsqu’on réalise
une enquête est comment recueillir l’information ? Entretien individuel, entretien par
téléphone, par voie postale ? Lorsque l’étude porte sur un nombre restreint d’individus, on
privilégie un entretien direct, s’appuyant sur un questionnaire minutieusement rédigé. Le
questionnaire couvre l’ensemble des interrogations qui sont formulées au niveau de l’objet de
l’enquête. Il existe un ensemble de règles fondamentales sur la manière de formuler les
questions ; leur respect conditionne la validité des réponses, il convient de s’assurer que :
• La question posée par l’interviewer est parfaitement comprise par
l’interviewé.
• Elle apporte toujours une réponse connue de la part de l’interviewé.
• La formulation de la question est la plus neutre possible (bannir les termes à
forte charge affective.)
On peut, cependant, ajouter des questions explicatives, pour avoir des réponses qui
permettront d’interpréter certains résultats.
4- Analyse des résultats: Une fois le recueil des informations terminé, il faut
synthétiser et analyser les résultats. L’analyse des résultats d’une enquête va permettre de
confirmer ou d’infirmer les hypothèses émises au départ. Par ailleurs, s’ajoute toujours à cette
démarche une phase d’interprétation des résultats obtenus. C’est-à-dire une phase de
compréhension de l’existence de relations entre diverses variables. Les méthodes de la
statistique descriptive et inductive peuvent être utilisées pour analyser les données recueillies.
À l’heure actuelle, on dispose d’outils statistiques telles que l’analyse en composantes
principales, l’analyse factorielle des correspondances, etc. qui vont tenter d’appréhender un
ensemble de données complexes et donner une vue du phénomène dans sa totalité.
Finalement, l’enquête est un instrument de prise d’information basée sur l’analyse de
réponses à une série de questions posées. Elle est susceptible de fournir des informations
crédibles pour autant que soient prises certaines précautions. Il faut clairement poser le
problème, bien définir l’enchantion et l’analyse des résultats doit être objective. D’autre part,
il est important de retenir que l’enquête se base sur des interviews. Il peut y avoir décalage
entre ce que les interviewés affirment et la réalité. Il faut donc veiller a ce que les réponses
soit les plus objectifs possibles et qu’ils soient vérifiable.
L’outil QQOQCP : La Méthode QQOQCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Combien,
Comment et Pourquoi) sert à identifier le problème dans son ensemble à partir de 6 questions.
Elle permet d'avoir sur toutes les facettes du problème, des informations suffisantes pour le
formuler avec exactitude. Cela permet d'identifier les aspects essentiels du problème. C'est
28
une technique de recherche d'informations sur un problème qui se réalisent grâce aux
questions suivantes : Qui ? Quoi ? Ou ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ? Afin de
ne pas s'arrêter a une formulation superficielle, il convient de se poser jusqu'à absence de
réponses possibles aux questions.
Exemple : Une non-conformité est apparue sur les produits fabriqués dans l'entreprise
X, au niveau de l’atelier d’usinage. Un nombre important de pièces sont non-conformes. Le
responsable qualité est chargée d'analyser le problème et de proposer des solutions pouvant
supprimer la non-conformité.
Qui : Qui est concerné par le problème ? Le responsable de production, les operateurs
Quoi : Quel est le problème ? Côtes hors tolérance
Où : En quels lieux se pose-t-il ? Atelier d’usinage (ligne 2)
Quand : A quels moments apparaît-il ? A partir du 19 – 10 - 2011
Combien : Chiffrer le problème. 30 %
Comment : Sous quelles formes se présente-il Côte supérieur à la limite Maxi, Rebut.
?
Pourquoi : Quelles sont les raisons qui Réduire les couts de non qualité.
poussent à résoudre le problème ?

5.2 Déterminer les causes racine

C’est l’étape la plus délicate lors de la résolution d’un problème. En effet, il faut
remonter à la cause racine du problème (root cause). On dit bien qu’il faut agir sur les causes
et non sur les effets. On émet, généralement, des hypothèses au travers d'un brainstorming
relatif aux différentes causes, qui peuvent générer le problème qu’on veut résoudre. Ensuite, il
convient de hiérarchiser toutes les causes identifiées, afin de les confirmer ou de les infirmer,
en se rendant sur le terrain et en procédant à de réelles investigations. On général, il faut
lancer des campagnes de mesure pour établir la relation entre la cause (paramètre du
processus x) et l’effet (caractéristique qualité y). C'est durant cette étape que les outils
traditionnels de la qualité et de la résolution de problèmes vont être utilisés. Parmi ces outils
on peut citer : Le brainstorming, Le diagramme cause-effet, Les feuilles de relevées, Les
diagrammes de corrélations, Les plans d’expériences…
Le diagramme d’Ishikawa : La qualité que nous voulons améliorer est représenté par
une caractéristique (dureté, diamètre…) c’est un effet. Un certain nombre de paramètres du
processus (pression, température, vitesse de coupe...) peuvent influencer la caractéristique, se
sont les causes. En effet, une caractéristique peut présenter une variation, parfois anormale.
Cette variation apparaît, lorsque les différents paramètres du processus, ne sont pas maitrisés
et causent des dispersions.
Le diagramme d’Ishikawa permet de remonter à la cause d’un défaut. C’est un
diagramme en arrêt de poisson. Ce diagramme permet de visualiser toutes les causes multiples
à l’origine d’un certain défaut (Figure 5). Pour cela, on fait une hiérarchisation des causes
suivant les 5 M [14] :
• Main d’œuvre : Formation, conditions de travail …
• Méthode : gammes de fabrication, qualité des outillages...etc.
• Machine : jeu des glissières…
29
 • Milieu : Humidité, température…
température
• Matière : Matière première de mauvaise qualité…
qualité

Figure 5 : diagramme Cause – Effet.

La méthode d’Ishikawa se déroule en plusieurs étapes :

1.On définit avec précision L’EFFET.
2.On recherche l’ensemble des causes possibles qui peuvent produire l’effet. Cette
recherche est faîte par un brainstorming (remue-méninges
(remue méninges ou déballage d’idées).
d’idées
3.On assemble les différentes causes par familles
4.On construitt le diagramme
L’histogramme : Il permet de représenter les données sous forme graphique. Chaque
barre est proportionnelle à la fréquence d’apparition d’une valeur à l’intérieur d’un intervalle
(Classe).Il donne une bonne image de la distribution des valeurs
valeurs et permet d’identifier un
modèle mathématique applicable (loi normale, etc..).
etc..) Le principe consiste à regrouper les
individus ayant la même caractéristique. On étudie alors l’importance de chaque groupe
(classe) par rapport à l’ensemble des individus (population).
(p
La construction d’un histogramme est régit par un certain nombre de règle. En effet, il
faut collecter les
es données en cours de fabrication. Ensuite, il faut déterminer le nombre de
classes de l’histogramme. Généralement, dans le cadre d’une analyse
analyse de ce type, on utilise des
classes de largeur identique. Le nombre de classes k dépend du nombre de valeurs N dont on
dispose. Pour le calculer on peut utiliser la formule empirique comme la formule simple :
K=√ ou la formule plus complexe d’Herbert Sturges : k = 1+ 10/3 log N.
L’amplitude minimale w de l’histogramme est tel que : w = valeur max – valeur min.
L’amplitude h théorique de chaque classe est alors h = w /k.
Droite d’Henry : La droite de Henry, mise au point et enseigné par le polytechnicien
J.P.P. Henry est une méthode graphique pour vérifier si une série d'observations d'une
variable aléatoire continue suit la loi normale.
normale. En cas d'ajustement, elle permet de lire
rapidement la moyenne et l'écart type d'une telle distribution.
Si X est une variable gaussienne de moyenne m et de variance σ2 sa densité de
probabilité est f(x) = dans ce cas P(m-σ≤X≤ m+σ) = 0.68, P (m-2σ≤X≤
(m m+2σ) =
√
0.95 et P (m-3σ≤X≤ m+3σ)) = 0.997
30
 Pour vérifier si la série des observations suit une loi normale il est nécessaire de
rechercher pour chaque valeur xi la probabilité pi= P(X < xi) et de le comparer avec la
fonction de répartition de la loi normale. Il est possible aussi de travailler sur le papier gausso-
arithmétique. L’échelle en ordonnée est bâtie selon la loi normale et l’échelle en abscisses est
linéaire. On calcul les fréquences cumulées en pourcentage et on porte les points (xi, pi) sur le
papier d’henry. Cette représentation graphique fournit la moyenne qui correspond, à la
médiane c'est-à-dire à l'abscisse du point d'ordonnée 0.5. Elle fournit aussi l'écart type. En
effet, il y a 16 % des valeurs inférieures à m-σ et 84 % des valeurs inférieures à m+σ. On lit
donc la valeur m-σ comme l'abscisse du point d'ordonnée 0.16 et la valeur m+σ comme celle
du point d'ordonnée 0.84. L'écart entre ces deux abscisses permet de déterminer la valeur 2σ.
Diagramme de corrélation : Lister les différentes causes d’un défaut n’est pas
suffisant, il faut analyser les relations de ces causes avec l’effet considéré (défaut). Le
diagramme de dispersion, aussi appelé de corrélation, illustre la relation entre deux
phénomènes à partir de deux groupes de données. La méthode se déroule en différentes
étapes, en effet, il faut :
1. Collecter les données
2. Tracer un graphe avec les causes au niveau des abscisses et les effets figurant sur les
ordonnées.
3. Pointer les données sur le graphe. Si des données identiques se présentent les dessiner
sous forme de cercles concentriques.
4. Analyser graphiquement le graphe
5. Vérifier les corrélations.
En faisant une analyse graphique on peut constater que l’effet y croit ou décroit en
fonction de la cause x. on aura forcement une dispersion de l’effet y pour une même valeur de
la cause x, dispersion du aux autres causes qui ne sont pas répertoriées. L’analyse visuelle est
très importante. En effet, on peut parfois remarquer qu’il ya des pointes ou des creux. Il faut,
dans ce cas dessiner le diagramme sur 2 zones ; zone ou la corrélation est positive et une autre
ou la corrélation est négative. D’autre part, lorsqu’on veut faires des essais, il faut bien choisir
la plage de variation de la cause. Parfois si on se limite aux conditions courantes de
production la corrélation ne va pas être très visible. Parfois il faut prendre en compte la
stratification, par exemple nous pouvons vérifier la dureté d’une pièce en fonction de la teneur
d’un élément d’adition. On peut noter la stratification dû au fait que le matériau provient de
plusieurs fournisseurs. Il faut étudier chaque matériaux provenant d’un fournisseur a part.
Pour déterminer l’étendue de la corrélation nous pouvons utiliser la méthode des
médianes qui est une méthode empirique, sinon on peut calculer le coefficient de corrélation.
La méthode des médianes consiste à tracer les deux médianes = et = ̅ et noter
le nombre des points figurant au niveau des 4 zones I, II, III et IV du graphe et comparer les
zones (I + III) et (II + IV), au limites inferieurs et supérieur donnée par le tableau des tests de
corrélation, qui sont donnée en fonction de N taille de l’échantillon [14].
Le coefficient de corrélation linéaire de deux variables Aléatoires X et Y, noté r est
égal au rapport de leur covariance et du produit non nul de leurs écarts types. Le coefficient
de corrélation est compris entre -1 et 1.
En effet, partant de l’échantillon {(xi, yi)/ 1≤ i ≤ N} de réalisations indépendantes de
deux variables X et Y, un estimateur non-biaisé du coefficient de corrélation est donné par :
r = Cov (X, Y)/ (σX σY ) avec Cov (X, Y) = 1 /N ∑ (xi - ̅ ) (yi - )
31
 Les deux séries ne sont pas linéairement corrélées si r est nul. Les deux séries sont
d'autant mieux corrélées que r est proche de 1 ou de -1.
5.3 Proposer des solutions définitives
Pour l'ensemble des causes retenues, ou du moins pour les plus importantes d'entre
elles, il faut définir des actions correctives qui éradiquent le problème définitivement. Il faut
donc commencer par déterminer les différentes solutions possibles dans une séance de
brainstorming. Ensuite, il faut les évaluer en se basant sur des critères : coût, facilité,
efficacité… pour sélectionner la meilleur. Enfin, il faut valider les actions correctives
sélectionnées.
Durant cette étape les outils utilisés sont les outils d’analyse multicritères qui
permettent de faire le choix dans le cas ou on a plusieurs solutions. Parmi ces outils on peut
citer : Le brainstorming, Les matrices de décision, Le vote pondéré, Les matrice de
compatibilité, Les cartes de contrôle…
Matrice de décision : C’est un outil de comparaison qualitatif entre des propositions
diverses en matière de causes, solutions,… il à prendre une décision dans le cas de solutions
multiples et multicritères. Il permet de choisir collectivement la meilleure proposition pour un
en ensemble de critères donnés qualitatif et d’obtenir un consensus au niveau du choix d’une
solution. Les étapes de la méthode sont :
• On précise les éléments à évaluer,
• Définir les facteurs d’évaluation, fixer une pondération en fonction de l’importance du
facteur et valider collégialement le référentiel.
• Evaluer individuellement chaque élément et calculer les scores.
Exemple : on souhaite choisir un véhicule parmi plusieurs.
Critères Prix Délai Performance CoutExploi Esthétique Fiabilité Total
Pond 1 0.5 1 1 0.7 0.9
R Clio 3 3 2 1 3 2 11.4
P 306 2 4 3 3 2 3 14.1
D Logan 4 2 1 4 1 1 11.6
W Golf 1 1 4 2 4 4 13.9
Dans ce cas le choix doit porter sur la Peugeot 306.
Matrice de compatibilité : La matrice de compatibilité est un outil d'aide à la
décision se présentant sous forme d'un tableau à double entrée. Elle permet de classer divers
solutions, issue d’une séance de brainstorming, en fonction de critères établis: (efficacité,
coût, rapidité, facilité de mise en œuvre, sécurité, confort, environnement, etc.).
La matrice de compatibilité permet d’évaluer la compatibilité des solutions avec les
critères qui ont été définis, et de reporter le résultat dans un tableau en utilisant les signes
suivants :
« + » si la solution est compatible avec le critère
« - » si la solution est incompatible avec le critère
« = » si la solution est indépendante du critère
« ? » si la relation entre la solution et le critère est inconnue
32
 Les solutions à retenir sont celles qui ont obtenu le plus de signes « + ». Un signe « - »
élimine la solution. La méthode se déroule suivant les étapes qui suivent :
1. Lister les solutions que l'on souhaite confronter
2. Construire votre matrice en lignes les solutions et en colonnes les critères de choix
3. Confronter chaque élément de la ligne à chaque élément de la colonne
4. Se baser sur les résultats pour faire le choix, choisir la solution qui a obtenu le plus
de signes « + » et aucun signe « - ».
5.4 Mise en œuvre des solutions
Lors de cette étape, il faut donc élaborer un plan d’action, affecter des acteurs à chaque
action et planifier ces actions. En effet, un plan d'action reste une incantation tant qu'un
responsable pour la mise en œuvre ne s'est pas engagé sur un délai. Il faut aussi, collecter les
données, mesures et preuve de la pertinence des solutions et de l'éradication du problème. Il
faut s'assurer que les actions correctives sélectionnées et mises en œuvre résolvent bien le
problème, au travers de mesures et d'indicateurs, et ne créent pas d'effets secondaires
indésirables.
La documentation des actions ainsi que la mise à jour des procédures, des standards et
modes opératoires évite d'oublier et d'être confronté au même problème à nouveau. C'est la
cale du PDCA.
Les outils utilisés au niveau de cette étape sont: la méthode QQOQCCP – les feuilles
de relevée – l’histogramme – les cartes de contrôle…
Pour finir on peut affirmer que l’ouverture au libre échange a accru la concurrence et
l’exigence des clients. Par suite, la qualité est devenue un aspect fondamental dans la stratégie
des entreprises. Différents modèles de management ont été mis en place pour favoriser
l’application de la qualité au sein des entreprises. En effet, le concept qualité totale et la
certification permettent de mettre en place une démarche qualité efficace. Cependant dans une
entreprise on trouve toujours des défauts et des réclamations des clients. Les démarches
qualité doivent donc prévoir un processus structuré de résolution de ces problèmes. De
nombreux outils, couplés à une démarche de résolution de problèmes, sont nécessaires pour
résoudre les problèmes qualité et maitriser les processus de production.

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 6 Bibliographie

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gestion, 2000.
[2] C. HOHMANN, «Portail Qualité. HC Online,» 2006. [En ligne]. Available:
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