Organisations et structures

Modalité de contrôle
L’examen final ( partiel ) (QCM sur le cours ( une quinzaine de questions / 15 points ).
A chaque question peuvent correspondre une ou plusieurs réponses possibles + 5 points
supplémentaires sur les questions très générales

I ) Présentation et introduction  :
1 ) Les différentes grilles de lecture d’une organisation  :
Pour appréhender les différentes organisations ,G.Morgan (1989) a utilisé différentes images
,métaphores de l’organisation .

1.1 ) Les images ,métaphores de l’organisation :

A ) 1 ère métaphore :la machine .l’organisation peut être vue appréhendée ,analysée comme une
machine
Cette métaphore permet de mettre en évidence certaines caractéristiques des organisations.
Que révèle cette métaphore de la machine ?
- La précision mécanique dans le fonctionnement des entreprises
- La routine présente dans le fonctionnement des organisations.
- Cela permet de mettre l’accent sur le travail exécuté de façon machinale et répétitive (exemple du
travail à la chaîne ,du travail parcellisé ,du fonctionnement bureaucratique de l’organisation .
un fonctionnement très mécanique ,formalisé de l’organisation .

C’est sur ces aspects de l’organisation que vont insister 3 théoriciens :

-Frederic Taylor
-Henri Fayol
-Max Weber

(Taylor: Théorie physiologique de l’organisation .Taylor va se focaliser sur une chose :étude

des taches)
(Taylor « il y a un one best way » toujours une méthode, une technique dans l’organisation qui
se révèle supérieur aux autres alternatives et c’est la meilleure technique de gestion .
(Pour atteindre ce one best way ,il faut une étude scientifique des taches ( les taches sont par
exemple chronométrées )
( La tache de l’ouvrier :il faut la décrire dans les moindre détails ,les moyens mis à la
disposition pour accomplir cette tache .
( Séparation du travail de réflexion et d’exécution ,divorce entre le travail de réflexion et le
travail d’exécution .
( Le travail à la pièce :le salaire sera d’autant plus élevé en fonction du nombre de pièces
fabriqués ,donc de la performance de l’ouvrier .

Critique (aspects positifs et négatifs ) de la théorie taylorienne :

Ce que l’on peut dire de cette théorie physiologique de l’organisation ,c’est qu’elle apporte des gros
efforts de formalisation ,de rationalisation du travail .
La direction ne relève pas du génie individuel du charisme d’un chef mais relève d’une technique
,d’une science qui s’apprend.
Cette théorie traduit une certaine conception de l’entreprise .
Taylor introduit de l’ordre dans la réflexion des organisations .
Mais cette théorie est bousculée ,critiquée :
Dans sa conception ,réflexion Taylor ne prend en compte que l’individu isolé il oublie ,néglige les
aspects sociaux entre les individus et le travail de groupe .

1
- L’individu est considère comme une machine motivée que par l’argent .
Cette métaphore de la machine renvoie aussi travaux d’un ingénieur français Henri Fayol qui
insiste beaucoup sur les principes d’administration de l’entreprise .C’est l’un des premiers théoriciens
sinon le premier théoricien du management ,gestion ,administration de l’entreprise
La gestion de l’entreprise est avant tout un processus de planification ,d’organisation ,de
direction mais la gestion c’est aussi un processus de coordination des taches .
Chez Taylor ,tout est calculé au mieux ,tout est optimisé pour une meilleure gestion
Fayol énonce 14 principes organises autour de 6 fonctions pour l’exercice de 5 composants de la
fonction administrative .
Exemples de ces 14 principes :
-unité de commandement (très important notion ) ( un individu =un chef
-la centralisation
-l’équité
-division du travail (parcellisation )
-discipline
Beaucoup donc de formalisation dans la manière de gérer .
Différence avec Taylor ( Taylor insiste beaucoup sur le processus de production ,de fabrication
alors que Fayol insiste plus sur la gestion ,la direction ,le management .
Aujourd’hui ,Fayol inspire encore les pratiques dans l’entreprise (la notion d’organigramme
,schématisation des fonctions ,de la hiérarchie dans l’entreprise ) .
Fayol présente un système très cohérent de principes qui sont d’applications générales .On retrouve
aussi chez Fayol cette vision de l’entreprise qui peut atteindre un « one best way ».
Introduction de règles et de principes ,une volonté de créer un code administratif de l’entreprise .
Aujourd’hui dans la grande entreprise ,on parle bien de planification glissante , de séparation des
activités techniques et sociales ,le rôle des ressources humaines ( la discipline dans l’entreprise) .
Malgré tout ,la théorie de Fayol concerne davantage les dirigeants que les exécutants .

(Avec Max Weber et sa théorie de la bureaucratie ,on a une conception très mécanique
puisque la bureaucratie est vue comme un système d ‘organisation .
Selon Weber ,la bureaucratie renvoie à un certain type d’organisation présentant les avantages de la
précision ,clarté ,régularité ,fiabilité ,rapidité ,efficacité grâce au contrôle hiérarchique ,à la division des
taches et au recours à des règlements détaillés .
Cette forme de bureaucratie n’existe pas dans la réalité ,c’est plus un idéal-type .
L’autorité dans ce système est issue de la domination rationnelle légale (règles et règlements ) ( règne
de la loi et des règlements .
Elle n’est pas issue de Dieu ,ni du charisme d’un chef .Cela se traduit par l’impersonnalité des
fonctions des règles ,des procédures et une grande spécialisation des agents et du système
hiérarchique .
La bureaucratie obéit à un certain nombre de principes ,elle suppose :
-l’existence de services définis et donc de compétences bien déterminées
-protection des fonctionnaires dans l’exercice de leur fonctions
-hiérarchisation des fonctions
-recrutement sur concours ,examens ,diplômes ( l’impersonnalité des fonctions )
-possibilité d’avancement des fonctionnaires sur la base de critères objectifs ,impersonnels
-séparation complète et totale entre la fonction et l’homme qui l’occupe .La fonction existe
indépendamment de l’individu qui l’exerce ( ( impersonnalité qui évite l’arbitraire ) .

Critique de la bureaucratie :
Weber s’inspire beaucoup sans la remettre en cause la théorie taylorienne .
Bureaucratie qui prend un sens péjoratif : « structures lourdes non adaptables ,non flexibles » .

2
caractère normatif des analyses . En effet ,Weber énonce beaucoup de préconisations ,conseils de
portée universelle sans prendre en considération la spécificité de chaque entreprise (il énonce un
one best way ) .

B ) L’organisation peut être appréhendée comme un organisme vivant :

la biologie peut être source de compréhension pour l’analyse des organisations .
Ce qu’on va analyser ,c’est les conditions d’existence ,de développement et de disparition des
entreprises n.
Les théories vont donc insister sur l’importance de l’analyse de l’environnement .

(Théorie de la contingence structurelle (1960 )

Elle met en évidence une chose :l’environnement influence la structure de l’entreprise .
Selon que l’entreprise soit stable ou turbulente ,complexe ou simple ,la forme de l’organisation va
changer .

C ) L’organisation peut être aussi appréhendée comme un cerveau :

Elle met en évidence l’importance des processus de prise de décisions ,l’importance de l’information ,
des systèmes d’information et de l’apprentissage .
En d’autres termes ,l’organisation est appréhendée comme un cerveau qui traite de l’information
,comme un système de connaissances « Knowledge Management » .
(Les théories de la décision : Herbert Simon et son concept de rationalité limitée des acteurs qui est à
l’opposé de la théorie économique classique pour laquelle la rationalité des agents est parfaite ( ils
maîtrisent parfaitement les informations et y ont accès )

D ) L’organisation peut être appréhendée comme une culture :

C’ est l’idée que l’organisation est un groupe humain avec des valeurs communes ,des
représentations d’organisation .
L’organisation a une identité et donc l’entreprise est une culture .
Cette idée a été mise en évidence par un sociologue français R.Sainsaulieu .
L’organisation est un système de significations avec des schémas d’interprétation communs ,des
systèmes d’interprétation ,de significations .
En insistant sur une autre idée :au sein de la même entreprise il y a des sous-cultures de métiers
(commerciaux ,informaticiens ) .
Il y a aussi des sous-cultures en termes de catégorie de personnel .
Si on résume ,cette métaphore met l’accent sur la dimension symbolique de l’organisation .
Il y a des rites ,des mythes ,des histoires dans les entreprises ,des slogans .
Il peut y avoir aussi un charisme du fondateur qui fonde la culture de l’entreprise .
Cette métaphore met aussi l’accent sur une autre dimension :la culture nationale de l’entreprise dans
une entreprise ,sur les variances nationales (une organisation japonaise ne fonctionne pas de la
même manière qu’une organisation française ) ce qui donne en management à l’émergence de
travaux culturalistes (différents systèmes de gestion selon la culture ) .
E ) L’organisation peut être appréhendée comme un système politique ( M.Gorman )
L’entreprise ,c’est aussi un système politique .
Deux aspects de cette métaphore :
Si on dit que l’entreprise est un système politique c’est pour insister sur le fait que
- 1er aspect : elle est un lieu d’exercice de l’autorité .Elle est un lieu de système de gouvernement ( il
y a des systèmes plus démocratiques que d’autres )avec des principes politiques .
- 2ème aspect : insister sur le fait que le pouvoir est omniprésent dans l’entreprise .
C’est un des concepts centraux de la sociologie des organisations .
C’est l’idée que dans une entreprise ,il y a des clans ,des coalitions de personnes ,des groupes
de personnes qui se réunissent pour collaborer ou affronter pour des enjeux .
Cela a été mise en évidence par Michel Crozier et Friedberg dans l’analyse stratégique.

3
 Dans les entreprises ,il y a des jeux de pouvoir permanent .
L’organisation peut être appréhendée comme un système de lutte et de coopération permanent
Quant à March ,il insiste sur la dimension comportementale des individus qui se manifeste par des
jeux de pouvoir ,de coalitions ,de confrontation .

F ) L’organisation peut être appréhendée comme un espace psychique :

L’entreprise est un espace psychique c’est à dire que l’entreprise est vue comme un espace de
domination ,de stress ,d’angoisse mais aussi d’enthousiasme .
C’est une lecture plus psychanalytique ,plus psychologique des organisations .
En d’autres termes ,ce qui se passe dans les entreprises ne relève pas toujours du domaine du
conscient mais relève du domaine de l’inconscient .
Cela donne lieu à des correspondances ,à l’émergence des travaux qui soulignent le lien des
méthodes de travail et la personnalité des dirigeants .Cette métaphore met l’accent sur les différents
aspects dans les entreprises .

Tableau ( résumé )

A ) Métaphore de la machine (vocabulaire : maîtrise ,contrôle ,pilotage (domaines

influencés :production ,contrôle de gestion ,comptabilité B )Métaphore de l’organisme vivant
(vocabulaire :système ,cellule (domaines influencés :informatique ,marketing ,organisation C )
Métaphore du cerveau (vocabulaire :connexion ,retro-actions ( feed backs ) (domaine
influencés :informatique ,système d’informations D ) Métaphore de la culture
(vocabulaire :tribus ,mythes ,héros ,culture d’entreprise (domaine influencés :gestion des hommes
,communication Vision plus anthropologique ,tournée vers les hommes E ) Métaphore du système
politique (vocabulaire :pouvoir ,acteur ,intérêt ,influence ,stratégie (domaine influencés :direction
générale ,stratégie d’entreprise ,gestion F ) Métaphore de l’espace psychique
(vocabulaire :dépendance ,stress ,pulsion ,inconscient (domaines influencés :gestion des hommes

1.2 ) La triple dimension de l’entreprise

Toutes ces métaphores permettent d’aboutir à une synthèse qui aboutit sur la triple dimension de
l’entreprise .

1 ) L’entreprise est un agent de production

C’est la caractéristique la plus manifeste la plus évidente .
L’entreprise c’est une combinaison de ressources matérielles financières ,technologiques ,humaines
pour produire des biens ou des services à destination des consommateurs .
C’est la notion de fonction de production ,l’idée que l’entreprise est un agent technico-économique
.Les problèmes principaux sont l’optimisation technico-économique .

2 ) L’entreprise est aussi une entité sociale

Elle est faite de multiplicité de relations dont une partie seulement est strictement présente ,le reste
constitue une émergence ,un au-delà de l’officiel que l’on qualifie d’organisation informelle .

3 ) L’entreprise est une réalité politique

L’entreprise est considérée comme un lieu de négociation et de confrontation entre les individus ou
entre groupes dont on ne peut postuler a priori l’homogénéité des préférences chaque acteur va
structurer la situation pour la rendre conforme à ses propres buts ,soit en utilisant une capacité
politique ,soit en négociant des compromis .
Il y aura formation des coalitions .
En gestion ,la difficulté tient au fait que les 3 dimensions de l’entreprise sont constamment
enchevêtrées l’une dans l’autre .

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Le technico-économique ne peut fonctionner sans le social .Celui-ci n’est pas assujetti du politique qui
façonne le 1er .
L’entreprise en est le réalisme ( Martinet ,1984 )

2 ) Le concept de « structure » en théorie des organisations

On définit la structure comme l’ensemble des dispositifs selon lesquels les entreprises ou plus
généralement ,une organisation répartit ,coordonne ,contrôle ses activités et au-delà ,oriente ou tente
d’orienter les comportements de ses membres .

Quels sont les problèmes structurels qu’on trouve dans les entreprises ?
-Quelques problèmes structurels classiques :
( 1er problème :l’attachement strict et inflexible à des principes d’organisation non pertinents
Exemple d’une entreprise très attachée au principe de délégation de l’autorité qui va concevoir sa
structure de façon totalement décentralisée et qui va donc oublier un principe majeur qui est la
nécessité de centraliser certaines décisions de base (ex :gestion de trésorerie ) .

( 2ème problème classique :la reproduction de solutions structurelles adaptées par d’autres

entreprises pour la seule raison qu’elles y sont avérées efficaces .
Principe d’imitation qui n’est pas forcement adapté du contexte singulier de chaque entreprise .
Ex : cabinet de conseil ( le Benchmarking (on transfère dans certaines entreprises ce qui a bien
marché dans d’autres entreprises ) .

(3ème problème classique :croire qu’une solution structurelle est définitive

On se comporte vis à vis du changement organisationnel ,comme s’il s’agissait à chaque fois du
dernier ,avec une forme ultime et idéale de l'entreprise.
Or, une entreprise est en état d'organisation : pas de permanence des structures, pas de One Best
Way.

( 4ème problème :oubli de mise en œuvre des changements structurels :

On se contente de concession et de diffuser un nouvel organigramme en croyant que les discours
d’incitation suffisent à modifier les comportements des individus et des groupes .

( 5ème problème :décalage entre solution structurelles ,style de management et culture de

l’entreprise .
Ex :une structure divisionnelle qu’on introduit dans l’entreprise ( très orientée vers la
décentralisation ,un management décentralisé ) tout en conservant un management centralisé .

Intérêt d’étudier les structures de l’entreprise

Les structures de l’entreprise sont un élément essentiel de l’analyse de son fonctionnement parce que
la structure est en relation avec toutes les variables de fonctionnement de l’entreprise ( la stratégie
,les ressources humaines ) .
Elles sont l’ossature de l’organisation .
En d’autres termes ,elles vont freiner certains comportements ou les stimuler selon les configurations .
Les structures reflètent les principes de gestion des dirigeants ,qui souvent restent implicites
et sont un élément important de tout diagnostic en profondeur de l’entreprise .
Les structures jouent un rôle majeur en matière de mise en œuvre de la stratégie
Des problèmes structurels peuvent entraîner des retards dans les processus de décision ,des
conflits .Donc la structure est un élément essentiel de la stratégie .

les structures jouent un rôle majeur en matière de formation de la stratégie

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Donc selon que l’on est dans une structure fonctionnelle ou divisionnelle ou par projet ,on ne va pas
formuler la stratégie de la même manière car on n’est pas dans le même contexte ( environnement ,%
tâches …) .

Transition 
L’étude des structures ne justifient pas le complexe actuel ;la complexité des
environnements ,l’incertitude remettent en cause les conceptions de stabilité ,d’unicité des structures
ce qui impose des adaptations très fréquentes .

D’autre part ,les problèmes structurels deviennent de plus en plus complexes .

Ex :les multinationales qui doivent tout à la fois décentraliser pour s’adapter et tout à la fois
simultanément recentraliser pour éviter le désordre organisationnel .

L’évolution technologique actuelle en termes de production ,de gestion des entreprises soulève
de nouveaux problèmes d’organisation de plus en plus nombreux .
( quête , recherche de la flexibilité organisationnelle et remise en cause des logiques tayloriennes .
On parle de plus en plus de « Lean Management » ( le management allégé ) avec des organisations
de moins en moins formalisées .

Ces 3 caractères rendent plus crucial l’analyse des structures .

2.1 ) La place de la structure dans l’organisation

1er schéma : les composantes de l’organisation

__ HUMAIN
_

__ STRUCTURE SYSTEME DE GESTION

__

PHYSIQUE

Le schéma cherche à souligner que la structure est prise dans un réseau complexe

d’interdépendance qu’est l’organisation .

( Réseau complexe d’interdépendance :

-avec un environnement complexe ,multidimensionnel

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-des individus avec leurs compétences ,leurs attentes

-une stratégie ,des choix ou des domaines d’activités

-une technologie
-une structure
-des systèmes de gestion
-une coalition dominante ( politique )
-une culture
-des performances ( sociaux ,organisationnelles )

2ème schéma : les éléments contenus dans les définitions des structures

___
Ce qui modèle le comportement
___
Circuits de communication

Répartition des tâches et des rôles

Répartition du pouvoir

Division du travail Hiérarchie et contrôle

__
L’idée de structure ne se limite pas à l’étude de la hiérarchie et contrôle .Il y a d’autres éléments plus
larges .

La Notion de Structure
Cette notion véhicule des idées essentielles indispensables au domaine de l’organisation
L’idée d’une stabilité :les organisations changent mais il y a quand
même des éléments stables ,constitutifs de leur identité (ex :structure ) .
Une relation entre des éléments :les parties d’une organisation ne sont pas agencées au
hasard ,un certain ordre y règne
L’idée de quelque chose de caché ,à découvrir .
Des définitions très nombreuses
Des définitions étroites :
Celles qui voient les structures seulement sous l’angle des principes de division du travail et de
rattachement hiérarchique .
Ce sont des définitions précises mais qui laissent de côté plusieurs éléments.
Des définitions larges ( celle qui nous intéresse plus )
Ce sont tous les éléments stabilisant le fonctionnement de l’organisation à un moment donné
Par ex :les systèmes de communication ,de fixation d’objectifs et de contrôle …
Définition riche mais qui rend le concept trop vaste pour être très opérationnel.

2.2 ) Les approches de la structure variées

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Quelles sont les différentes approches ,manières de voir ,d’appréhender ce concept qu’est la
structure ?
Il y a différentes façons :on distingue 3 modalités d’approches de ce concept de structure.

TROIS MODES D’APPROCHE DU CONCEPT

1er type d’approche : L’approche en termes de composants avec 2 grandes catégories de

composants :
- Les éléments de « superstructure » c’est ce qu’on appelle aussi la départementalisation c’est
à dire l’organigramme ou encore mode de division du travail.
Les éléments de superstructure donne une indication sur la spécialisation des activités dans
l’entreprise ,la manière dont les activités sont organisées.
- Les éléments d’infrastructure c’est à dire des éléments lies aux outils de gestion = dispositifs
de planification et de contrôle.
Ce sont des outils de récompense et d’évaluation de la performance

2ème type d’approche : L’approche en termes d’attributs c’est à dire essayer de trouver les
caractéristiques ,de qualifier la structure afin de construire des typologies.
Ex :qualifier la structure de bureaucratique ,formalisée ,standardisée.

3ème type d’approche : L’approche en termes de fonctions.

Elle va permettre de préciser les grands rôles ,fonctions dans l’entreprise pour mettre en évidence la
différenciation des tâches ,de mettre en évidence la normalisation des comportements dans
l’entreprise ,la manière dont les tâches sont différenciées.
Les 3 modalités d’approche ont cependant des défauts ,elles n’intègrent pas bien les aspects
socio-politiques ,elles ne mettent pas en évidence les perceptions des individus ,leurs préférences
,leurs interprétations (dimension dynamique )
Elle ne montrent pas que la structure est un domaine d’enjeux politiques ,de pouvoir ,de confrontation.
De plus ,elles ne montrent pas que les structures sont le produit de l’action humaine qu’elles
constituent une contrainte pour l’action.

Une définition intéressante ,importante de la structure

2 auteurs définition de Hall et Saias de la structure.
La structure n’est pas seulement un réseau ordonné de rôles ,de fonctions ,de moyens ,d’activités
mais elle est faite d’idées ,de croyances ,de valeurs ,qui dynamisent le système qui est tout autant le
résultat de l’histoire autant que du fonctionnement social actuel.
La structure c’est également un processus politique définissant des relations de pouvoir et de
dépendance par rapport à l’extérieur c’est à dire qu’une entreprise est en lien ,en relation avec son
environnement ( type d’environnement qui va modeler ,donner une certaine forme à l’entreprise )

2.3 ) Quelques éléments de problématique

Il se dégage 2 conceptions opposées de la structure :

1ère conception :la conception configurationnelle de la structure c’est à dire tout ce qui concerne
l’organigramme officiel ,à le mettre en évidence.
Il y a 4 manières :
- C’est d’abord souligner la structuration des activités c’est à dire l’importance des règles ,des
procédures ( de contrôle ,de gestion ) ,tout ce qui concerne la rationalisation ,la formalisation ,la
standardisation ,la spécialisation des activités.

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 - Mettre en évidence la manière dont est concentrée l’autorité (concentration de l’autorité)
,mettre en évidence le degré de centralisation ou de décentralisation (ex :les filiales sont-elles
autonomes /société mère ?Quel est le nombre de niveaux hiérarchiques ? )
- Le contrôle du travail.
Quel est le nombre de subordonnés par hiérarchique ?
Quelle est la proportion de l’encadrement ?
Quel est le degré de standardisation des procédures de sélection ?
Ces 3 questions vont permettre de mettre en évidence le contrôle du travail.
-taille de la composante fonctionnelle c’est à dire le nombre d’employés qui ne sont pas affectés
directement à la production ( nombre de personnel qui s’occupent les fonctions de support :fonctions
juridiques ,comptabilité ,gestion ,Ressources Humaines )
Dans la conception configurationnelle ,l’accent est mis sur ce qui est mesurable ,il y a un excès de
quantification et de normalisation ( voir Henri Fayol ,Taylor et l’école de la contingence structurelle
=structure optimale )

La vision opposée :la conception interactionniste de la structure

Elle insiste beaucoup sur une vision dynamique fondée sur les interprétations ,les perceptions ,les
croyances et les préférences des acteurs.
Elle permet d’intégrer les éléments qui vont au-delà de la description des éléments formels ,aller au-
delà de l’organigramme.
C’est essayer de retenir la structure réelle non planifiée ,donc des éléments informels.
En d’autres termes ,dépasser les éléments de standardisation ,de formalisation ,de rationalisation.
Une différence de perspective face à la conception configurationnelle ,pas d’unité de buts mais jeux
d’acteurs et conflits.
Cette vision interactionniste se retrouve chez M Crozier ,Friedberg ,R.Sainsaulieu « culture
d’entreprise ».

RECAPITULATIF

Configuration Interaction Notion de structure -Réalité objective qui s’impose à un

observateur -construction de l’observation et réalité construite Structure organisationnelle
-configuration formelle des rôles -processus d’interaction
-propriété émergeant de l’action Contenu de la structure -architecture administrative
( organigramme ) -réseaux de relations ,de communication ,de pouvoir Mode d’observation
-approche institutionnelle
( documents officiels ) -approche sociologique
D’un coté ,une démarche très technocratique et de l’autre un vision plus dynamique ,plus souple.

SYNTHESE :CE QUI STRUCTURE UNE ORGANISATION

Division du travail Coordination

FORMEL -définition des postes

-organigramme
-procédures -procédures
-circuits de communication
-réunions ,comites
-hiérarchie

INFORMEL -interactions quotidiennes

-compétences

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-appartenances culturelles et des conflits
-affinités entre individus -interactions quotidiennes
-compétences
-appartenances culturelles et solidarité
-affinités

Ce qui structure une organisation ,ce ne sont pas seulement les éléments formels de la division du
travail et de la coordination mais aussi les éléments informels lies à la division du travail et à la
coordination.

II ) Les éléments d’une théorie de la structure

A ) Quelques définitions
Il se dégage 3 principaux caractéristiques de la structure (spécialisation ,coordination
,formalisation )

1er élément  : La spécialisation.

C’est le mode et le degré du travail dans une entreprise.
Jusqu’à quel degré de détail ,de découpage de l’organisation le découpage des activités est-il
réalisé ?
Il y a un mode de découpage des activités par fonctions (découpage fonctionnelle )
Ex :comptabilité ,service des Ressources Humaines
Il y a d’autres modes de découpage :par division produit ,géographie quand une entreprise fabrique
des pâtes ,yaourts et eau ( Danone ) ( Structure divisionnelle.
Il y a un 3ème mode de découpage =découpage matriciel

2ème élément  : La coordination

C’est à dire les modes de collaboration institués entre les unités.
Quelles sont les liaisons entre les unités et quel est le degré de centralisation qui en résulte ?
La coordination c’est la cohérence ,cohésion organisationnelle.
Ex de mode de coordination :la centralisation.
Chez Fayol la coordination c’est un individu= un chef
Autres modes de coordination :la hiérarchie ,réunions ,groupes de projets ,comites.

3ème élément  : La formalisation

C’est à dire le degré de précision dans la définition des fonctions et des liaisons.
Chaque rôle est-il défini de façon stricte et détaillée ?
Laisse t-on une large part à l’interprétation individuelle ?
Est ce qu’on a une loi écrite ou une coutume dans une entreprise ?
Quel type de division domine ,une vision mécanique ou organique ?

B ) Les déterminants des structures ( facteurs explicatifs )

Qu’est ce qui fait qu’une entreprise adopte une structure plutôt qu’une autre ?
Il y a 2 types de facteurs explicatifs dégagés par la théorie des organisations bien qu’incomplets.
- 1er type :des déterminants internes c’est à dire des facteurs explicatifs internes (comme la
stratégie ,la taille ,la technologie=secteur d’activité )
- 2ème type :des déterminants externes c’est à dire des facteurs explicatifs externes
Ex :l’environnement
C’est dans le courant de la théorie de la contingence structurelle qu’on se situe.
C’est intéressant bien qu’incomplet.
1 ) Les déterminants internes
1er courant théorique  : Le courant rationaliste

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Alfred Chandler(1962) avec le courant rationaliste :l’explication de la structure par la stratégie et
l’apport des historiens d’affaires.
Les travaux de Chandler (1962 « Stratégie et structure de l’entreprise » éditions organisations)
Quelles formes structurelles les entreprises les plus performantes ont-elle s développé pour mettre en
œuvre leur stratégie d’expansion ?
Pour répondre à cette question ,une étude historique a été effectuée auprès de 70 entreprises
américaines ,l’expansion de ces 70 entreprises américaines allant de 1910 à 1948.
Ex d’entreprises :Dupont De Nemours ,General Motors
D’après cette étude ,Chandler montre que la structure de l’entreprise suit la stratégie.
Ce sont les changements de stratégie qui entraînent les modifications structurelles et cette stratégie
est fonction des variations de l’environnement.
Thèse :la structure de l’entreprise suit la stratégie

Environnement ( Stratégie ( Structure

Cycle de développement des stratégies d’expansion des entreprises américaines dans les années 30-
40 va conduire à la mise en place de structure divisionnelle c’est à dire une plus grande
décentralisation.

Cette vision a donné lieu à un certain nombre de critiques :

-avant d’envisager un changement stratégique ,d’orientation ,il faut modifier la structure
-la structure de l’entreprise modifie les perceptions que l’on a de l’environnement et donc le type de
réponse stratégique qu’on pourrait mettre en place.
La structure peut empêcher de voir les évolutions.
En d ‘autres termes ,l’environnement a des interactions et ne suit pas le schéma sequencé de
Chandler ce qui donne un schéma suivant :

__ Environnement Stratégie

Structure

2ème courant explicatif  : Le courant psychanalytique

Les structures reflètent la personnalité des dirigeants.
2 auteurs représentatifs de ce courant : Miller et Kets de Vries.
Les traits de personnalité des dirigeants reflètent ,déterminent la stratégie et la structure des
organisations.
Il y aurait une correspondance étroite entre les névroses observables au niveau de la personnalité
profonde des dirigeants et les dysfonctionnements ou pathologies de l’organisation.
Pour que ce modèle fonctionne ,il faut qu’on a à faire à des personnalités névrotiques.
Ex : dans une organisation où exerce un dirigeant paranoïa et où règne un climat de suspicion cela
va se traduire en terme structurelle par beaucoup de formalisation ,de contrôle ,de centralisation du
pouvoir.
Une explication psychanalytique qui est originale mais avec des limites.

2 ) La théorie de la contingence structurelle  : L’explication par le contexte

( contexte interne et externe )
Dans cette théorie ,il n’ y a pas de « one best way ».
Les structures des entreprises dépendent des contingences auxquelles elles sont confrontées.
Cette théorie de la contingence structurelle prend sa racine en 1963.
C’est une théorie qui tente d’expliquer les structures.

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Aujourd’hui c’est une théorie qui participe à l’élaboration des débats sur la structure.
Quelques auteurs : J.Child ,Hickson ,Woodward
1er type de contingence :la taille
La petite entreprise peut avoir une structure simple ,le dirigeant délègue peu.
Un dirigeant qui se trouve en prise directe avec les exécutants.
Au fur et à mesure que la taille va prendre de l’importance ,la formalisation et la spécialisation
s’accroissent.

L’effet taille et autres effets

Un exemple :la structure des PME
L’entreprise artisanale Petite Entreprise centralisée Petite Entreprise familiale Moyenne Entreprise
Taille Très petite Petite Petite Moyenne Différenciation des fonctions Nulle Faible Faible Plus forte
Différenciation des rôles
Direction salaire Nulle Forte Forte Forte Formalisation Nulle Faible Faible S’accroît
Mais au sein de la catégorie « PME » ( moins de 500 salariés ) on trouve des types d’entreprise qui ne
se différencient pas seulement par la taille.
Ici contrairement à ce que pensent Taylor ,Fayol il n’y a pas de structure universelle qui soit bonne
quelque soit les contextes.
Il y a des structures qui sont adaptées à certains facteurs de contingence.
Cependant ,les théoriciens ne sont pas d’accord sur les facteurs les plus importants qui expliquent les
structures.
Ce qu’il faut tenir compte ,c’est la technologie qui va expliquer le mieux la structure de l’entreprise
disent certains.
Jeanne Woodward ( 1958 ) auteur représentatif de la technologie.
Pour elle ,la technologie c’est le mode de production dans l’entreprise et le mode de production va
imposer un certain type de division des tâches.
Il y a donc un impératif technologique qui appelle certains types de structure plutôt que d’autres.
Ses études se portent sur les entreprises anglaises.
Technologie = mode de production

L’effet de la technologie sur les caractéristiques des organisations

Pour J.Woodward ,il a 3 modes de production

Production Unitaire
-nombre médian de niveaux hiérarchiques( 3 )
-% d’encadrement faible
-décision surtout à court terme
-organisation assez souple ,organique ,flexible
-faible séparation entre recherche/production
Ex :les entreprises de travaux publics où chaque chantiers va présenter des caractéristiques propres
avec une organisation souple ,une grande autonomie laissée aux opérateurs.

Production de masse -nombre médian de niveaux hiérarchiques (4)

-% d’encadrement moyen voire forte
-définition des fonctions précises avec une organisation plus rigide ,plus bureaucratique
-séparation nette entre recherche/production
Ex :l’industrie automobile production en séries à partir de normes très codifiées avec des processus
très standardisés ,avec beaucoup de formalisation.

12
Production par process -nombre médian de niveaux hiérarchiques (6)
-% d’encadrement fort
-organisation assez souple
-meilleur climat
-coopération marketing/R&D
Ex :l’instauration dans certaines entreprises de groupes de projets en particulier dans les grandes
structures ,entreprises demandant une coopération souple.
3ème facteur :les déterminants externes en particulier l’environnement

ENVIRONNEMENT ( STRUCTURE PERFORMANCE)

Les caractéristiques de l’environnement vont appeler certains traits structurels.

L’environnement va être caractérisé de plusieurs manières qui sont au nombre de 3.
Le potentiel de l’environnement :c’est sa capacité à permettre à l’entreprise une croissance régulière
et soutenue.
Plus ce potentiel est important ,plus la de l’environnement est faible c’est à dire que l’entreprise a de
la latitude pour agir.
La complexité de l’environnement :hétérogénéité
C’est de dire qu’une entreprise fait face à plusieurs types d’environnement.
Ex :une entreprise qui fabrique plusieurs produits est confrontée à plusieurs environnement.
C’est le cas de Vivendi ,conglomérat qui exige la spécialisation pour répondre aux exigences de
chaque environnement ( environnement des activités de communication ,des téléphones mobiles
,activités de voyages ,activités de traitement des eaux ).
Plus c’est hétérogène et plus les entreprises doivent mettre en œuvre des méthodes de spécialisation
différents et des modes de coordination complexes pour assurer les interdépendances.
L’incertitude de l’environnement qui résulte de son dynamisme et de son instabilité.
La difficulté de prévoir implique une structure plus souple en termes de division du travail et de
coordination et limite les possibilités de formalisation.

Burs et Stalker ( 1961 )

-un modèle mécanique ,schéma bureaucratique traditionnel ( environnement stable )
-une structure organique ,agencements plus flexibles ( environnement instable)

Vision mécaniste Vision organique -ligne hiérarchique unique comme principal mode de coordination
-distinction claire entre fonctionnel et opérationnel
spécialisation des rôles
-recherche des l’efficacité par la spécialisation des tâches au sein du processus interne mis en œuvre
par l’entreprise ( structure fonctionnelle )
-recherche d’homogénéisation des comportements afin de faciliter la coordination ( conformité )
-primauté des communications verticales ( des communications descendantes :de la direction vers les
salariés )
-primauté des procédures -multiplicité des modes de coordination ,possibilité de hiérarchies multiples
( structure matricielle )
-flexibilité des rôles ,possibilité pour un même individu d’assumer un rôle opérationnel et un rôle
fonctionnel
-recherche de l’efficience par l’adéquation des profils de compétences aux caractéristiques de
l’environnement (structure divisionnelle et matricielle )
-acceptation de comportements non conformes au prix d’un accroissement des efforts de coordination
pour promouvoir l’initiative
-primautés des communications horizontales

13
( de salarié à salarié )
( groupes de projets )

Aujourd’hui ,compte tenu des instabilités ,évolutions la structure évolue lentement vers une vision
organique mais cela ne correspond pas à toutes les industries.
Burs et Stalker ne sont pas les seuls auteurs de cette théorie.

Lawrence et Lorsch ( 1967 ) :l’environnement est un facteur explicatif majeur de la structure.

Ces 2 auteurs développent 2 concepts importants :la différenciation et l’intégration.

DIFFERENCIATION ET INTEGRATION
1ère étape de leur raisonnement consiste à préciser la notion d’environnement et ses principaux
paramètres.
On peut caractériser l’environnement par son potentiel ,sa complexité ,l’incertitude.

Deux notions fondamentales :

* Le degré de différenciation :c’est la partition de l’entreprise en un certain nombre d’unités qui
engendre une partition correspondante de l’environnement en sous-environnement distincts.
Ex :l’unité chargé de la R&D a pour sous-environnement le monde scientifique ,celle responsable des
finances le monde des banquiers ,celle consacrée à la vente les différentes clientèles.
Pour comprendre la différenciation :le cas d’une compagnie d’assurance :
-Le service de gestion des contrats :objectif de rédaction des contrats en fonction des normes
techniques fait face à un environnement stable.
Les rédacteurs ont des horaires fixes.
L’ambiance du service dépend de l’aptitude de chacun à vivre en bonne intelligence avec son voisin.
Les objectifs :respect des normes techniques et rendement.
-Le service de commercialisation :l’objectif d’apporter un volume d’affaires.
Les clients sont des particuliers que l’on doit rencontrer en dehors des heures de bureau
( environnement incertain et hétérogène ).
La personnalité du démarcheur influe largement sur sa performance.
Le besoin de différencier les services est clair.
Mais problèmes :cloisonnement entre les 2 mondes ,conflits d’intérêt ,jeux de pouvoir.
S’il y a différenciation ,il y a degré d’intégration.
* degré d’intégration :c’est la qualité de la collaboration entre départements ou unités qui doivent unir
leurs efforts pour satisfaire les demandes de l’environnement.

2ème étape : poser l’hypothèse de leur travail.

Les caractéristiques d l’environnement et les états de différenciation et d’intégration de l’entreprise
sont reliés à mesure que les degrés de changement et d’incertitude d’environnement augmentent.
La différenciation interne s’accentue de même que le besoin d’intégration ,l’efficacité étant fonction du
degré d’adéquation de ces 2 états aux contraintes externes.

La Culture Nationale d’une entreprise est susceptible d’expliquer sa structure.

Par exemple les entreprises japonaises ne structurent pas de la même manière que les entreprises
européennes ,américaines ou africaines.
On montre qu’il y a des traits ,des caractéristiques culturels de certains pays qui vont expliquer que
certaines entreprises vont adopter une structure plutôt que d’autres.
La culture c’est l’ensemble des normes ,des valeurs d’une sociétés.
Hofstede ( 1981 )
Philippe d’Iribarne ( 1986 ) « La logique de l’honneur ».

14
Dans cet ouvrage ,il compare les entreprises américaines ,hollandaises et françaises et il montre que
les entreprises USA sont plus formelles ,les entreprises hollandaises reposent plus sur le consensus
entre individus alors que les entreprises françaises reposent sur des logiques officieuses et une bonne
part d’informelle.

Synthèse :il y a un grand nombre de facteurs explicatifs de nature interne et externe des structures.
Le problème de ces travaux c’est qu’ils ne convergent pas toujours pour déterminer le facteur
explicatif qui est le plus important et il y a de nombreux débats contradictions internes.

3 ) Synthèse ( analyse critique )

3.1 ) Les critiques des différentes analyses
Des limites communes à toutes les approches.
Des contradictions internes :on ne sait pas quel est le facteur explicatif dominant pour expliquer les
structures.
Des explications incomplètes qui ne sont pas en mesure d’expliquer la diversité des structures
actuelles ,d’autres éléments d’analyse doivent donc être pris en considération.
Réductionnisme et simplisme :un seul facteur ,une seule variable alors que la réalité est plus
complexe.

Malgré ces limites ,ces théories permettent d’introduire de réels débats dans les explications
avancées des structures.
Historiens des affaires ( Chandler ) l’explication des structures par la stratégie.
Donc des explications inédites dans l’analyse des structures.
Introduction du rôle du manageur du décideur ( intérêt de cette analyse ).
Une explication incomplète.
Théoriciens de la contingence :mettre en évidence le rôle du contexte externe
( ex :l’environnement ) mais aussi du contexte interne ( ex :l’âge ,taille ,technologie ).
Certes ,elles sont souvent incomplètes.
On a posé jusqu’à présent les bases d’une théorie de la structure organisationnelle.

Quelques propositions ,perspectives possibles pour mettre en œuvre une théorie de la structure.

LES PERSPECTIVES POSSIBLES

Il existe dans l’entreprise un double processus de structuration.
- 1er élément de ce processus c’est de dire qu’il y a des mouvements intentionnels ,planifiés
du décideur ,du manageur mais il y a aussi des mouvements non intentionnels ,émergents qui sont le
fruit de l’ajustement ,de modifications mineures et surtout le résultat de jeux de pouvoir et de jeux
d’acteurs.

- 2ème élément :de multiples acteurs interviennent dans le processus de structuration.

La structuration est le résultat de lutte pour le contrôle de l’organisation c’est insister sur la dimension
politique.
Les acteurs vont chercher à promouvoir leurs intérêts.
La structuration n’est pas seulement une réponse à des enjeux techniques ,la structuration est le fruit
de lutte politique.
-Les structurations remplissent des fonctions multiples.
Les structurations servent à normaliser les comportements ,elles servent aussi à réduire l’incertitude
lié à l’environnement ,à maintenir la cohésion dans l’entreprise ,son identité.
Si on suit Chandler ,elles servent aussi à mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise.

15
-En matière de structuration ,les décisions sont incomplètes car les processus de décision dans les
entreprises ne sont pas optimaux ,pas forcément rationnels.
-le contexte interne et externe contribue à caractériser les problèmes auxquelles l’entreprises doit faire
face mais ne détermine pas de solution structurelle.

I ) les typologies des structures

L’enjeu des typologies des structures c’est de permettre d’effectuer un diagnostic des
structures.
Quelles sont les circonstances d’utilisation d’un diagnostic des structures :
-établir un état des lieux
-apprécier un potentiel
-trouver les causes d’un symptôme de dysfonctionnement
-effectuer une intervention en situation dégradé ( consultant )
-concevoir un changement organisationnelle
-prévoir quels problèmes peuvent apparaître dans une structure donnée
Tous ces éléments rendent importante la mise en évidence des typologies pour apprécier un potentiel
d’un entreprise.

Cas le plus simple :celui d’une entreprise monoactivité qui se situe sur un seul segment stratégique.
Le découpage des activités est conçu de manière à respecter les compétences spécifiques de
chacun. C’est la spécialisation fonctionnelle ou structure fonctionnelle.

Cas plus complexe :des qu’il y a mise en œuvre de plusieurs technologies pour satisfaire un même
besoin ,elle s’engage dans un processus de diversification provoquant l’émergence de plusieurs
segments distincts qui se substituent à la monoactvité initiale.
C’est la structure divisionnelle.
Cas encore plus complexe :peuvent faire appel à un savoir-faire commun des activités.
On peut concentrer des moyens au niveau de l’ensemble de l’entreprise.
C’est la structure matricielle qui fait appel à plusieurs logiques fonctionnelle et divisionnelle.
Ce qu’on remarque c’est que le changement de taille lié à la croissance est le paramètre
prépondérant de l’évolution des structures des entreprises.

1 ) Les 3 structures principales

La structure fonctionnelle ( forme U = unit ( A.Chandler )
C’est une division de l’entreprise selon la nature des tâches à accomplir.
Ces tâches sont classées en grandes fonctions auxquelles vont correspondre des services , des
départements.

____D.G (direction Générale)

__

vente finance communication R H etc.

Cette division fonctionnelle correspond historiquement aux 1ers types d’organisation formelle.
Elle reflète les conceptions des 1ers théoriciens de l’entreprise en particulier Henri Fayol (1 individu =
1 chef ,la centralisation ).
Ici ,la D.G coordonne tout.
Quelques points positifs :la simplicité ,clarté. C’est une structure qui participe à l’entretien d’un climat
propice à la spécialisation des tâches qui est propice à l’excellence technique.

16
Elle est adaptée dans certains contexte.
C’est une structure qui correspond à un environnement stable et pour les entreprises qui fabriquent un
nombre limité de produits peu différenciés.
Il y a des dysfonctionnements dans les structures fonctionnelles :
-une structure spécialisée qui participe au fort cloisonnement de l’entreprise ,un directeur général qui
joue le rôle d’arbitre ,chaque fonction va essayer de chercher à préserver son territoire.
-Une très faible capacité d’adaptation à l’environnement et au marché donc très faible flexibilité.
-C’est une structure dans laquelle le sommet stratégique ( la D.G ) va se retrouvé surchargée lorsque
l’entreprise grandit.
Le risque d’après Lawrence et Lorsch ,c’est celui d’une très forte différenciation au détriment de
l’intégration ,d’une vision globale de l’entreprise.
Finalement ,une structure fonctionnelle est très centralisatrice et peut donc devenir paralysante dans
certains contexte.

17
 RESUME
La forme fonctionnelle ou forme U recouvre un système fonctionnelle centralisé.
L’organisation est construite autour d’une séparation verticale entre les unités opérationnelles
et la direction ,entourée de départements fonctionnels ,qui supervise les unités opérationnelles et
coordonne leurs activités.
Cette organisation favorise l’exploitation des économies d’échelle ,la division du travail du
travail et la rationalisation de la production.
Mais la décentralisation s’impose ,des que la firme atteint une certaine taille et complexité.

La structure multi-divisionnelle ( forme M = Chandler )

Ici ,le principe de division est le découpage de l’entreprise en grands domaines d’activités qui peuvent
recouvrir des zones géographiques ,des produits ,des types de clients.
Ça peut être ce qu’on appelle des domaines d’activités stratégiques ( DAS ) c’est à dire des
domaines qui demandent la même réponse stratégique.

_____

Produit X Produit Y Produit Z

____ Zone A Zone B Zone C

Finance/ R&D communication

Marketing

Chaque division dispose de ses propres ressources et sera géré comme s’il s’agissait d’une
entreprise à part entière c’est à dire responsable de ses résultats.
A l’intérieur des divisions ,on peut retrouver une division fonctionnelle.
Ce que l’on retrouve dans ce type de structure ,c’est une assez nette séparation entre la direction
générale et les divisions plutôt autonomes.
On va qualifier de structure centralisée.
Pourquoi met-on en œuvre ? Quels sont les avantages ?
-Contrairement à la structure fonctionnelle ,elle est adaptée à l’environnement ,l’extérieur ,c’est une
structure flexible qui traduit bien la préoccupation incessante pour les domaines d’activités plus que
pour les ressources dont on dispose.
Elle permet donc de s’introduire plus facilement sur les nouveaux marchés.
-Elle limite les problèmes de coordination autour d’un produit ,autour d’un domaine d’activités ,ce qui
permet à la D.G de se reconcentrer sur les formulations des objectifs stratégiques.
-Les divisions sont les centres de profits autonomes ce qui permet à la D.G de les comparer sur les
bases financières ce qui appelle des systèmes de contrôle de gestion performants ,sophistiqués.

Si cette structure présente des avantages dans le cas de marchés diversifiés ,elle soulève des
inconvénients.
-Elle peut s ‘avérer coûteuse parce qu’il peut y avoir des duplications ,des redondances.
Chaque division va essayer d’avoir le maximum de ressources.
-C’est une structure qui peut engendrer une perte en expertise ,un manque de réaction à des
changements technologiques car la structure est centrée sur les attentes du marché ,des objectifs
commerciaux.
-Elle se heurte à des problèmes culturels ,de RH ,elle suppose avoir un assez grand nombre de
manageurs généralistes à la tête d’une division ,d’un centre de profits.

18
 RESUME
La forme multi-divisionnelle ou forme M ,qui succède historiquement selon Chandler ( 1977 ) à
la forme U ,est l’aboutissement d’un long processus d’innovation organisationnelle répondant aux
transferts des conditions de la concurrence et des stratégies dans le sens de la diversification.
Elle repose sur un double mouvement de différenciation et d’une intégration de
décentralisation des décisions et de concentration du pouvoir.
L’entreprise est décentralisée en divisions autonomes spécialisées par lignes de produits ou
par régions.
Chaque division a sa propre direction et structure fonctionnelle ;elle fonctionne comme une « quasi-
firme » parce qu’organisée en centre de profit autonome.
Au-delà des divisions ,une direction générale assure la coordination et la planification de l’ensemble.

Finalement ,départementalisation ,division ,structure c’est un dilemme entre plusieurs exigences.

Le dilemme de la départementalisation ( adapté de Desreumeaux ,1992 )

Tableau comparatif des structures

Organisation par Input (fonctions)

Les ressources Organisation par Output
(produit ,client ,zone etc.…)
= ce qui sortent de l’entreprise ,ce est engendré par l’organisation

EFFETS POSITIFS -économies d’échelle

-avantages de la spécialisation
-développement des compétences fonctionnelles et techniques
-clarté et simplicité

( adaptée dans les entreprises de petite taille avec des produits peu différenciés -bonne coordination
des tâches autour de chaque output :concentration des compétences sur chaque produit et ses
spécificités
-adaptation aux exigences des différents couples produits/marchés
( coordination marketing/vente/production recherche)
-apprentissage des tâches de D.G (décentralisation des responsabilités)

( adaptée dans les entreprises à marchés diversifiés et /ou technologies différenciés et/ou produits
distincts

EFFETS NEGATIFS -difficultés de coordination et d’intégration des fonctions

-rigidité ,difficulté d’adaptation au changement et à la diversité :risque de conflit entre logiques
différentes
-absence d’apprentissage des tâches de Direction Générale -perte d’économies d’échelle
-médiocre utilisation des talents spécialises
-absence de développement de compétences techniques
-difficulté de coordination entre divisions

CONDITIONS DE BON
FONCTIONNEMENT -comite de coordination
-délégation pour que la DG soit moins surchargée de tâches -nécessité d’une vision à moyen terme
-arbitrage nécessaire de la DG si conflits

19
-présence de gestionnaires polyvalents
-adaptation du système de contrôle de gestion
Le dilemme de la départementalisation :les avantages de l’une se retrouvent dans les inconvénients
de l’autre.
L’optimisation consiste à choisir les avantages de chacune des structures.

1.3 ) La structure matricielle

Quelles sont les conditions de recours à la structure matricielle ?

Le recours à la structure matricielle vise à traiter

des tâches complexes ,incertaines mais surtout des tâches changeantes
requerrant de la pluridisciplinarité ,la volonté de faire travailler ensemble différentes parties de
l’entreprise
le maintien d’un haut niveau de compétences techniques ( exploiter au maximum les expertises dans
l’entreprise ce que ne permet pas la structure fonctionnelle car généraliste )
l’utilisation efficiente de ressources spécialisées rares

4 conditions qui justifient le recours à la structure matricielle.

Dans quels secteurs trouve t-on au départ cette structure matricielle ?
Développement dans les années 60 ,dans 2 secteurs :secteurs aérospatial et militaire.
Aujourd’hui ,on peut dire que toutes les industries adoptent à des degrés divers une structure
matricielle en particulier les sociétés de conseil ,services avec des croisements de plusieurs
exigences c’est à dire la volonté d’utiliser les avantages réciproques de la structure fonctionnelle et
structure divisionnelle.
Par exemple il y a des croisements produits/fonctions ( = 1er type de croisement )

_________DG D. RH DAF DR&D D Marketing

_
__Direction produit X Contrôleur de
_ gestion
___Direction produit Y Chef de produit
_Direction produit Z

Il y a d’autres types de croisements par exemple fonction/zone géographique ,produit /zone

géographique.
Quand il y a 2 logiques ,on appelle cela structure bi-dimensionnelle.
Il peut y avoir des structures tri-dimensionnelle ( ex :croisement zone géographique/fonction/produit )
Donc la structure matricielle vise à croiser plusieurs logiques afin de profiter les avantages de la
structure fonctionnelle et divisionnelle.

RESUME
Jusqu’à présent ,les structures s’ordonnent autour d’un mode principal de division des activités.
La structure matricielle consiste à combiner 2 modèles simultanément ,ce qui revient à créer 2
hiérarchies.
Il peut s’agir du produit et de la zone géographique dans une entreprise multi-produits.
Chaque responsable local d’un produit doit rendre des comptes au directeur de la division produit
correspondante et au directeur de la zone géographique où il se trouve.

Ici ,la structure matricielle :2chefs/hiérarchies ( croisement de 2 logiques ) donc en opposition avec

Fayol 1 individu = 1 chef.

20
On peut dire la structure matricielle est une solution de compromis pour cumuler les différents
avantages mais qui contredit les principes énoncés par Fayol.
-1er principe :l’unité de commandement
-2ème principe :la simplicité
Un certain nombre de condition doit être présent pour éviter une trop grande ambiguïté

La structure matricielle ne peut fonctionner :

-spécification très claire des rôles pour s’assurer que chacun sait ce qu’il a à faire
-systèmes multiples de planification pour permettre l’identification des problèmes et l’intégration des
décisions ( coordination )
-systèmes d’évaluation adaptés au phénomène d’interdépendance et de responsabilité collective
-système de sélection des personnels apte à détecter les attitudes a priori difficilement conciliables
avec une structure matricielle ( attitudes trop individualistes ,peu communicantes voire autocratiques )
et système de formation orienté sur le développement des compétences interpersonnelles des
individus.

Puisque cette structure matricielle est complexe et difficile à gérer ,on n’a pas recours à cette structure
au hasard.

Les conditions d’utilisation

Ces structures sont mises en œuvre dans certaines conditions

-nécessité d’accorder une importance égale à 2 voire plusieurs logiques en matière de prise de
décision ( logique marché ,logique expertise…)
-nécessité de posséder des capacités  élevés de traitement de l’information et de la résolution des
problèmes.
-nécessite de réaliser des économies d’échelle et de maîtriser les coûts en utilisant les ressources
rares spécialisées ( les experts ) et en respectant des standards de qualité é technique élevée.
Exemple de Boeing qui dans les années 70 ,a adopté » la structure matricielle.
Dans cette configuration matricielle .les équipes de travail appartiennent à la fois à leur division de
spécialité ( lignes de métier ,système de guidage , ailes ) et toute à la fois à leur département le
programme ( programme 727 ,737 747…).

LA STRUCTURE MATRICIELLE
AVANTAGES INCONVENIENTS TYPE D’ENTREPRISE ADAPTEE -promotion de l’innovation
par combinaison d’expertises
( structure fonctionnelle )
-flexibilité permettant de faire face à des environnements complexes et dynamiques
-efficience dans l’utilisation des ressources rares ,pleine utilisation des compétences
-création de nouvelles sources de communication et augmentation des capacités informationnelles
,suppression du cloisonnement interne
-amélioration de l’engagement du personnel et du travail collectif
-information complète pour la Direction Générale -besoins en coordination élevés et coûteux
,négociation permanente
-absence de responsabilité au niveau individuel ,émergence de jeux de pouvoir et de comportements
non coopératifs
-généralisation de l’ambiguïté ,pression importante sur les individus qui naît de plusieurs hiérarchies
-absence de standardisation et coût élevé de la production
-difficulté dans le contrôle des coûts et des performances

21
- Hypercomplexité -pluri-produits
- Environnement mouvant
( turbulent )
- Technologie avancée
- Mentalité ouverte et bon climat humain
Ces structures matricielles ,aujourd’hui on les retrouve dans de nombreuses entreprises.
Synthèse de ce panorama :
La réalité des entreprises n’est jamais aussi simple ,pure que ce qui est décrit ,la mise en place n’est
pas pure ,il y a un mélange des genres ( structures hybrides ).
Il se peut qu’une grande entreprise adopte à certain endroit un mode fonctionnelle à d’autres
endroits ,activités un mode divisionnelle ( modalité de département qui n’est pas le même au sein de
la même entreprise )

2 ) Les évolutions structurelles actuelles :

Les grands enjeux qui se posent aujourd’hui aux entreprises en terme de structure est
l’internationalisation des activités ,la précarité des activités dans des environnements turbulents
,mouvants et enfin l’hétérogénéité es activités.
Donc ,3 grands aspects ,problématiques qui vont appeler une nouvelle configuration structurelle.

3 ) Les structures internationales :

On parle beaucoup aujourd’hui de multinationalisation des activités ,mondialisation.
Tout cela engendre des problèmes organisationnels par exemple il va falloir gérer de nouvelles
entités à l’étranger et la gestion de filiales à l’étranger.
Cette gestion des filiales à l’étranger pose le problème de coordination et d’adaptation aux logiques
locales.
Donc un dilemme qui se pose pour les structures internationales :standardisation ou adaptation ?
(Lawrence et Lorsch 1967 avec les concepts d’Intégration = Coordination ou Différenciation )
Ce qu’il va falloir gérer dans une structure internationale ,c’est la gestion des relations filiales/maison
mère.

* Trois familles de structures à l’internationale

Les structures de type mère filiale qui correspondent à des PME dans lesquelles le dirigeant
veut garder le contrôle total des opérations à l’étranger.
Service export qui agit plus comme support logistique que comme direction des filiales.

Les structures dans lesquelles l’activité é à l’étranger est confiée à une division internationale
adoptée en général par des moyennes ou grandes entreprises dont les ventes domestiques dominent
largement les ventes internationales.

Les structures globales dans lesquelles toute l’activité de l’entreprise est organisée en fonction
du caractère multinational.
Structure par branches mondiales de produit ou par zones géographiques.

La relation entre le siège et une filiale étrangère est fonction de 2 grands types de facteurs.
la stabilité de l’environnement :quand la concurrence locale est forte et s’exerce sur des marches à
taux d’innovation élevé ( pays développés ) ,la filiale pour être plus performante tend à être plus
autonome dans ses prises de décisions.

l’abondance des ressources locales :lorsque la filiale locale dispose des ressources financières
,technologiques ,et manageriales plus solides ,ses performances sont meilleures si elle jouit d’une
plus grande autonomie dans la gestion de ces ressources.

22
 2.2 ) Les structures par projet  :
Elles répondent à un certain nombre de problèmes organisationnels liés au caractère non
répétitif des activités.
La notion de temps est ici fondamentale
Ex : d'un côté, des entreprises qui fabriquent à la commande avec des procédures de fabrication :
fabrication d'engins d’essai, de machines spéciales.
Des entreprises qui pour chacune de ces activités utilisent des méthodes des structures spécifiques :
travaux publics = structures ad hoc (adaptées)

Ces activités à durée déterminée sont organisées autour du concept de projet :

l'objet a réalisé n'est pas répétitif
l'organisation des moyens de production et le processus de réalisation sont fonction de ces spécialités
(caractère non répétitif de l'activité)
la maîtrise des délais est fondamentale, une programmation propre est indispensable.
la réalisation se fait de manière autonome par rapport au reste de l'entreprise.
Des projets peuvent se développer parallèlement les uns aux autres en cohabitation avec des
activités de fabrication classique.
( La structure par projet est une pure structure matricielle temporaire)

On met en place des structures par projet pour gagner du temps pour

Avantages et inconvénients de la structure par projet (à peu près les mêmes que la structure
matricielle).

Avantages de la structure par projet :

Les ressources restent centralisées, ce qui permet d'atteindre plein au niveau de compétences
techniques, de faciliter le contrôle des coûts et d'obtenir des économies d'échelle.
Les responsables de projet ou d'activité disposent de la flexibilité nécessaire pour réagir au
changement et à l'incertitude et développer rapidement l'activité adaptée aux circonstances.
Cela a des conséquences en terme de coordination : elle repose plus sur de multiples processus de
gestion que sur l'exercice d'une autorité hiérarchique.

Inconvénients :
réduction, voire disparition de certaines frontières de l'organisation, ce qui engendre des sentiments
de perte d'autonomie chez les individus et des conflits entre des catégories de responsables.
multiplication des coûts administratifs et de communication
exacerbe les difficultés à vivre l'ambiguïté, les conflits de rôle et de changement.
Cette structure présente un aspect paradoxal et complexe.

Les différentes formes de structure par projet

le projet en structure fonctionnelle :

Les responsables hiérarchiques métier ( les responsable marketing, finances, recherche-
développement) assurent la coordination ; il n'y a pas de chef de projet.

Fonctionnel
Responsabilité hiérarchique

_____

Marketing Communication R&D RH

23
____________

_ X X X X
____
X : quelques individus qui travaillent dans le même projet

le coordinateur de projet
il peut y avoir dans chaque métier un chef projet métier.
Le coordinateur et un conciliateur d'informations. Il doit animer des instances de coordination
collective. Il s'agit d'un rôle transversal avec un champ de responsabilité limitée.

Chef de projet

__________________
O O O O

______
_ C
Coordinateur

0 : acteurs métier sur le projet

le directeur de projet :
Il est doté d'une grande se délégation de la direction générale.
. Il peut négocier et il dispose d'une équipe projet en situation hiérarchique.

Directeur de projet

_________

______________

______D O O O O

O: ils ont 2 chefs ( le directeur de projet et lui le chef de projet )

le projet sorti :
Les membres de l'équipe projet sont sortis de leur structure métier.
Ils sont sous les ordres du directeur de projet.

____________________________

____

24
 D
O O O O

Rôle important du chef de projet, compétences sociales

Rôle technique :
Il assure la réalisation effective du projet en veillant à la qualité technique, aux délai et aux coûts.

Gestion :
Il définit les travaux à mettre en oeuvre, les instruments de suivi opérationnel.
Des échecs de gestion de projet proviennent du fait que le chef de projet est parfois désigné
tardivement, quand la phase conception est très avancée.

Coordination :
Il essaie d'instaurer un climat de collaboration entre les différents responsables, afin que ceux-ci
s'identifient en priorité au projet, quel que soit leur groupe naturel d'appartenance.

Social :
Il doit faire face à la résolution de nombreux conflits concernant la programmation, la définition des
priorités, la disposition du personnel et des activités techniques, le choix des solutions techniques,
l'obtention des informations, l'imputation des cours et des écarts éventuels, les relations
interpersonnelles.

2.3 ) l'évolution vers la firme coopératrice et l'organisation en réseaux  :

firme coopératrice : réduction des frontières internes de l'entreprise, c'est-à-dire se tourner vers plus
de communication, le décloisonnement de l'entreprise, partage de l'informations.

Vers la firme coopératrice :

Des services d'état-major servant à l’étude et à. la préparation des décisions, à la planification et au
contrôle ont été réduits ou supprimés.

Aplatissement des structures= diminution du nombre des niveaux hiérarchiques.

- on préfère de plus en plus découper les structures en petites unités, réputées plus souples et
permettant aussi une décentralisation des responsabilités.

On crée des structures par projet :

- on assiste au développement des structures de projet permettant une coordination des différentes
compétences autour d'un responsable ou d'une équipe.
- le développement de l'autonomie des unités et ….. de leur responsabilité de gestion se traduisent
par une volonté du changement type de rapports existant entre elles.

Plus de coopération, partage de l'information( on décloisonne ).

Organisation en réseaux
Décloisonnement des frontières externes sous la forme de réseaux d’entreprises qui s'incarnent dans
des alliances, des coopérations entre différentes entreprises.
On met en place aussi des groupements d'entreprises, de la sous-traitance.
(Émergence de réseaux d'entreprises.
Ex : Hugo boss, une entreprise sans usines, ni magasins.

25
 L'entreprise HB réalise un chiffre d'affaires de plus de 900 millions de DM et engrange un
bénéfice qui fait beaucoup d'envieux dans le secteur.
De 1993 à 1995, la part des vêtements fabriqués en Allemagne a diminué de 50 %.
Le reste de la production est faite par des industriels locaux dans des pays à bas coûts de main-
d’œuvre.
Les effectifs du groupe sont passés de 3000 à 2100 en trois ans, mais on estime à 10 000 le nombre
de personnes travaillant indirectement HB.
«  Une trentaine d'ingénieurs volants » est chargée d'intervenir dans les usines pour améliorer la
qualité. La société ne dispose aussi que de deux magasins en Allemagne, les 200 autres étant
franchisés.
HB développe aussi une politique de fabrication sous licences sur des produits diversifiés.

Caractéristiques des nouvelles organisations d'après Lenoir et Stephens ( 1993 ).

Elles ne se retrouvent pas avec la même intensité dans toutes les entreprises.
Attributs généraux :
- globalisation
- hyperflexibilité, adaptabilité
- amélioration continue= innovativité
- orientation vers les « statecholders » (parties prenantes= client, fournisseurs, l'Etat….)
- tolérance pour l'incertitude

Caractéristiques structurelles :
- structures plates
- décentralisation
- frontières perméables

Traitement de l'information :
- l'intégration des technologies de télécommunications
- organisation électronique

Conception des postes de travail :

- responsabilisation de l'industrie et des groupes= autocontrôle ,intrapreneurship
- apprentissage continu
- travail interfonctionnel par équipe (structure par projet)

Management :
- leadership sans contrôle : moins de directivité, dévaluation, plus de facilitation, de communication
- tolérance pour l'ambiguïté, confiance dans les individus.
Tout cela s'oppose à la vision taylorienne.

3 ) La synthèse de Mintzberg
H.Mintzberg ( 1982 ) « Structure et dynamique des organisations ».
Avant de présenter sa typologie, il pose différent points de son analyse :
Il définit les éléments de base de l'organisation qui sont au nombre de 5 et qui se retrouvent dans
toutes les organisations et qui ont plus ou moins important selon les organisations :
le centre opérationnel : tous les membres de l'organisation dont le travailler directement lié à la
production de biens et de services.
Le sommet stratégique : il regroupe tous les individus qui font en quelque sorte que l'organisation
remplit sa mission de façon efficace (chiffre d'affaires, comité directeur).
La hiérarchie : c'est ce qui va joindre le sommet stratégique au centre opérationnel (cadres, directeur
d'usines, chef d'atelier).

26
La technostructure : c'est le moteur de la standardisation dans l'entreprise (ceux qui édictent les
règles, normes, procédures).
Les fonctions de support logistique :tous ceux qui sont en dehors des flux de travail et qui ont vis-à-vis
de ceux-ci une fonction de support (services de paye, services juridiques, recherche-développement,
restaurant d'entreprise quand il n'est pas sous- traité à une autre entreprise..).

Les 5 éléments de base de l'organisation

_____ Sommet stratégique

__
_________
____ Technostructure Ligne hiérarchique Support logistique
____
___
Centre opérationnel
_

Les paramètres de conception

(Conception des postes de travail
-spécialisation du travail
-formalisation du comportement
-formalisation des qualifications

(Conception de la superstructure
-façon dont sont regroupés les éléments de la superstructure
-taille des unités
-organigramme
-supervision directe

(Conception des liens latéraux (coordination)

-système de planification et de contrôle
-standardisation des productions
-mécanismes de liaisons : ajustement mutuel, système de communication informelle

(Conception de prise de décision

-décentralisation/centralisation de la décision
-division administrative du travail

Les processus de coordination

( un ajustement mutuel la communication informelle
( une supervision directE
( standardisation du processus de travail quand le travail est très programmé à l'avance
( une standardisation DU produit quand les normes de performances sont programméES
( une standardisation des compétences

Les facteurs de contingence

27
Sous l'influence des facteurs de contingences, certains éléments de base de l'organisation monde ±
dominer, certains paramètres de conception de la structure vont être importants, on va trouver des
processus de coordination plutôt que d'autres.

Des facteurs de contingences :

-l'âge et la taille
-degré de sophistication du système technique
-environnement : stabilité, complexité, diversité des marchés
-pouvoir

La typologie des structures :5 structures typiques

La structure simple ou la configuration entrepreneuriale

Structure peu élaborée : petite taille et entreprises naissances.
Structure qui se limite souvent à une seule limite composée d'un dirigeant et d'un groupe de salariés
qui assurent le travail.
Dans ce contexte le structure simple, la partie clé qui est le sommet stratégique assurent une
surveillance.
Processus de coordination dominant : supervision directe. La division du travail y est souvent
imprécise.
Pas de ligne hiérarchique, très peu de système formalisé, donc peu de technostructure.
Environnement dynamique mais simple.
Structure un peu paternaliste.
Chef souvent charismatique, leadership.

Dysfonctionnements classiques :
-absence de gains de productivité pouvant être obtenus par l'usage de procédures.
-logique de maintien de pourvoir plus forte que la logique de survie de l'organisation.
-intensité de coordination inégale selon les activités et parties de l'organisation en fonction des
compétences et préférences du dirigeant.
-circuits parallèles.
-surcharge de travail du sommet stratégique.
-incompétence maintenue à la base.

La bureaucratie mécaniste (référence à Weber, Taylor)

Structure qui repose essentiellement en termes de conception sur la standardisation.
Les procédures sont très nombreuses, les tâches spécialisées et routinières.
L'entreprise est de grande taille dans laquelle la structure administrative est très élaborée et le pouvoir
de décision très centralisé.
Technostructure prédominante.
L'accent est mis sur le contrôle pour réduire l'incertitude : entreprises anciennes.
Exemple : entreprises de production de masse.

Dysfonctionnements classiques des bureaucraties mécanistes :

-logique excessive des spécialistes de méthodes, informatique.
-incohérence partielle des méthodes et des procédures.
-absence de contrôle de la technostructure par la direction.
-conflit entre la technostructure et le centre opérationnel.
-absence de réexamen et de maintenance des procédures et des méthodes.3
-faible niveau demandé aux opérationnels.

Organisation professionnelle

28
Elle repose essentiellement sur la standardisation des qualifications.
Entreprises qui recrutent des spécialistes formés pour leur centre opérationnel et qui leur laisse une
marge de liberté.
Structure dont la partie clé est le centre opérationnel.
Pourvoir : compétences professionnelles et non la position hiérarchie.
Environnement complexe pour répondre à un fort besoin de pouvoir du centre opérationnel.
Structure ancienne de grande taille.

Dysfonctionnements classiques des bureaucraties professionnelles :

-baisse de compétences des opérateurs, usure, absence d'entretien.
-inorganisation des FSL
-conflit de pouvoir entre le centre opérationnel et le centre administratif.
-absence de décision, décisions lentes, décisions en miettes.
-absence de gestion des flux.
-absence d'arbitrage clair.
-émiettement du centre opérationnel par multiplication des spécialités (besoin d'identité et
d'indépendance dans le centre opérationnel et politique du type « diviser pour régner » du sommet
stratégique).

La structure multi-divisionnalisée
Elle repose sur le regroupement en unité/division.
Le sommet stratégique délègue aux divisions ses pourvois donc la partie clé de l'organisation est la
ligne hiérarchique.
Le mécanisme de coordination principale dans cette structure et la normalisation des résultats de la
performance, de la
Pour coordonner, cette structure repose sur un système financier de contrôle de performances des
divisions, de division du travail très nette, des différents unités qui va entraîner des conflits.
Ce qui correspond à un environnement diversifié, hétérogène.
Entreprises anciennes de grande taille et qui correspondent à un fort besoin de pourvoir des cadres
internes.

Dysfonctionnements classiques de la structure multi-divisionnelle

-absence de politique claire, revirements d'orientation
-utilisation excessive de ratios financiers à court terme
-difficultés des synergies
-absence de connaissance du terrain.
-lourdeur, complexité et lenteur du système d'information du sommet stratégique.
-dérive vers un ensemble de baronnies.
-dérive vers une administration inefficace.

Structure ad hoc ou adhocratique

Structure très flexible, organique, adaptée.
Il y règne une grande fluidité en particulier de l'information et du pourvoir qui passe constamment d'un
individu à un autre.
Processus principal de coordination : adaptation mutuelle.
Communication très informelle.
Il n'y a pas de standardisation.
Esprit plutôt coopératif autour d'un projet.
L’ Adhocratie correspond à une structure par projet.
Exemple : petites agences de pub, petits cabinets de conseil, associations.
Structure qui est censée prendre plus de démocratie et de communication.
L’adhocratie s’oppose à la bureaucratie.

29
Dysfonctionnements classiques de l’adhocratie :
-absence de politique claire.
-conflit sur les ressources financières.
-conflit sur les ressources humaines.
Conflits entre les responsables de groupe.
-difficultés à comprendre la structure et à suivre son évolution même de l'intérieur.
-stress excessif.
-départ de responsables de groupe à la concurrence ou par la création d'entreprise.
-environnement turbulent, diversifié et complexe.

Tendance des évolutions structurelles :

Evolution interne : structures plus plates, plus horizontales dans lesquelles la communication passe
mieux où il y a la coopération. Cela bouleverse le management.

Évolution externe : alliances stratégiques entre entreprises, multinationales qui s'affirment

quantitativement, émergence des entreprises en réseaux.

Dysfonctionnements des structures existantes :

-surcharge de travail et surmenage des principaux décideurs d’où nécessité de délégation.
-conflits entre managers ou entre départements et donc déficience du système de communication,
découpage inadéquat des tâches.
-faible capacité d'innovation liée à une inadaptation structurelle pour recevoir les idées nouvelles
(sélection et adoption d’idées).
-sentiment de manque d'orientation : absence de définition des responsabilités, déficit d'autorités.
-désaffection vis-à-vis du travail : absentéisme, turnover, retrait.

Le changement organisationnel
(Problème de pouvoir
Créer un contexte dans lequel les redistributions de pouvoir sont possibles. Risque de perte de
contrôle de la situation, accentuation des manœuvres politiques des uns et des autres.
(Problème d’anxiété
Crainte de l'inconnu qu'éprouvent les individus s'agissant de leur futur cadre de travail, donc on
observe certains blocages.
(Problème de contrôle
Tant que l'état final n'est pas stabilisé, les systèmes de gestion ne permettent pas de contrôler les
performances de façon satisfaisante. État transitoire pendant un malaise.

En termes très opérationnels, cela implique :

-des efforts d’analyse préalable de structure, passé d'orientations stratégiques générales aux moyens
concrets de mise en œuvre.
-de la créativité pourront imaginer des scénarios possibles. Il ne s'agit pas toujours d'imiter ce qui
existe déjà.

30
 Analyse Systémique

Introduction  :
L'analyse systémique et un type d'analyse des problèmes organisationnels, qui apparaît dans
les années 40-50, et qui va produire de très grand changement dans la compréhension des firmes.
L'idée, c'est de constater qu'à l'époque, on aborde toute organisation avec des grilles de
lecture très différentes les unes des autres.
Cela produit des analyses relativement personnelles qui est que les dirigeants à prendre des
décisions.
Il y a volonté de fournir une grille de lecture uniforme, unificatrice.
Elle repose sur une science qui s'appelle la cybernétique.
La cybernétique est l'analyse des communications et de la régulation, dans l'être vivant et la machine.
On va donc accorder une très grand importance à l'idée de flux, d'informations, de
communication.
Cette l'analyse ne fait aucune différence entre la machine et l'être humain, si ce n'est leur
capacité à traiter de l'information (aucune différence de nature).
À partir de cette analyse de la cybernétique, il débouche que pour le systémique, le cœur de
l'analyse de l'entreprise est la transparence.
Pour développer cette transparence, l'entreprise doit contrôler la communication et les flux
d'informations.
Ce contrôler vital. En effet, le monde, la nature est marqué par le désordre.
L’un des pères de la systémique Wierner appelle ce qui caractérise notre monde : l’entropie c'est-à-
dire que tout système (machine, être vivant), au fur et à mesure de son développement, perd de
l'énergie, de l’ordre et de désordre en désordre, il arrive à sa disparition.
Pour Wierner, il faut opposer à cette entropie, l'ordre, qui repose sur l'information.
C’est un très grand espoir pour Wierner, car l’entropie des systèmes vivants, les hommes n’y peuvent
rien, mais pour les entreprises, une action est possible, on peut limiter ce désordre.
Wierner propose donc une analyse systémique, qui est donc global, qui doit permettre aux dirigeants
d'avoir une vision claire du fonctionnement de sa structure grâce à l'information et à la communication
dans son entreprise.
Systémique= répondre au désordre par l’ordre, sens différent entre homme et machine.

I ) L'analyse systémique  : Définition

Grands noms de la systémique :Wierner ,Shannon ,Von Bertalanffy.
La systémique s'oppose donc à l'approche rationnelle des organisations.
- Pour l'approche rationnelle, il faut analyser une firme avec un raisonnement linéaire c'est-à-dire
chercher les enchaînements causes / conséquences.
C'est une analyse centrée sur la firme qui ne prend pas du tout en compte l'environnement.
L'analyse systémique elle, propose une approche globale qui doit intégrer l'environnement et qui va se
centrer sur une somme de petits problèmes pour en fournir une représentation accessible aux
dirigeants.

1 ) Les concepts de base

Le concept d'interaction :
Dans l'analyse classique, la relation entre deux éléments et une relation causale.
_A interne B A B

Dans l'analyse systémique, on essaie de démontrer qu'il y a toujours rétroaction.

_ A B
la globalité : l'analyse systémique ne conçoit pas l'entreprise comme un tout homogène.

31
 L'entreprise est un système c'est-à-dire que c'est une composition d'éléments.
Cela veut dire que l'entreprise ne peut pas être appréhendée globalement en partant du haut, la
bonne méthode et de procéder à une analyse de ses différentes « sous- systèmes ».
Pour l'analyse classique, l'entreprise= somme de ses parties.
Pour l'analyse systémique, le tout dépasse la somme des parties.

L'analyse classique suppose une cohésion au sein de la firme, qui rend possible une analyse globale.
L'analyse systémique refusait cette cohésion, elle soulignait la relative indépendance des sous-
parties d'un système.
Pour appréhender un système, il faut analyser les relations entre ses parties.
On retrouve alors l'idée que tout être vivant n'est qu'un flux d'informations.
Cela démontre qu'un système ayant un nombre élevé de sous-systèmes est très difficile à analyser
car il y a un très grand nombre de relations.
C'est donc une analyse qui est très moderne parce qu'elle montre qu'on ne peut pas véritablement
cerner dans une entreprise que quelques relations.
Cerner globalement une entreprise est une tâche très longue et très compliquée.
Idée de hiérarchie dans les systèmes.
Un système relativement simple va traiter peu d'informations ; en revanche un système plus complexe
va être capable de traiter plus d'informations et de meilleure qualité.
Pourquoi car il y a un effet « d'émergence ».
Il s'agit d'un système, c'est plus que la somme de ses parties car les relations entre elles lui
permettent de traiter plus informations.
Système=ses parties+ relations.
La meilleure solution est donc d’analyser les liens.

L'organisation : c'est l'idée que l'entreprise ne pas un état c'est-à-dire quelque chose de stabilisé, le
statique mais ce quelque chose de dynamique, un processus ce que Shannon appelle «  une mise en
forme perpétuelle ».
Concrètement, l'organisation comporte un aspect structurel qui peut être représenté pas un
organigramme.
Cet organigramme résume en aucun cas l'organisation, l'organisation c’est une dynamique, un
programme.

La complexité : c'est un concept qui s'oppose à l'analyse classique qui cherche à simplifier les
problèmes.
La systémique montre qu'on prend les problèmes se posant aux individus dans l'organisation, sont
des problèmes qui font intervenir plusieurs dimensions (marketing, ressources humaines, ressources
financières…).
Il est donc impossible de fournir une réponse en segmentant les problèmes. C'est la différence entre
un problème compliqué d'un problème complexe.
Un problème compliqué, c'est un problème de type rationnel que l'on peut découper en petits
problèmes pour le résoudre.
Pour l'analyse systémique, ces problèmes sont très rares dans l'entreprise, les plus fréquents sont les
problèmes complexes c'est-à-dire des problèmes à plusieurs dimensions liées.
Face à ce type de problème, on ne peut proposer qu'un traitement global. Ce traitement global sous-
entend que l'on peut trouver plusieurs solutions possibles.
L'idée de décision, de stratégie est donc réintroduit dans l'entreprise.
Plus globalement, c'est la possibilité de chose qui est introduite.
On écarte donc une certaine automaticité des décisions ainsi que les risques d'erreur (toujours une
approche excessivement modeste).

32
2 ) Le système sous l'angle structurel et fonctionnel
Sous l'angle structurel : la systémique comprend la firme à partir de 4 composants :
- l’idée de frontières : notion très importante pour la systémique, toujours à cause de cette idée de
désordre.
Pour Wierner, l'environnement est entropique (désordonné).
L’environnement tente de pénétrer la structure et risque d’introduire de l'entropie ce qui signifie la mort
du système, la ruine du système se joue d'abord à la frontière.
Une organisation ne peut survivre que si elles réussissent à mettre en place une frontière avec
l'environnement.
La frontière est donc la 1ère mise en ordre de la firme. Elle va permettra de créer un espace d'ordre
où l'on doit développer des phénomènes « néguentropiques » (négation de l'entropie).
Mais toute organisation a besoin de son environnement, la frontière ne doit donc pas être un rempart,
mais doit tout de même exister.
La frontière c’est un filtre qui impose de l'ordre mais qui doit nécessairement tolérer le désordre
venant de l'environnement.
(L'analyse classique ne perçoit pas du tout l'environnement : ne s'intéresse que la firme.

- Les éléments (sous-systèmes). Ce sont les parties qui constituent la firme.

Ils sont identifiés, hiérarchisés, programmés. Ce ne sont pas des électrons libres, ils s'insèrent dans
l'ordre de la firme. (Ce serait dans l'entreprise les fonctions communication, marketing, centre de
fabrication, centre d'emballage….).
Éléments par fortement valorisés par l'analyse systémique.

- Le réseau de relations : cœur du fonctionnement du système. C’est de là que naissent les effets
émergeants, plus il y a d’éléments, plus le réseau de relations est complexe (idée du plat de
spaghettis).

- Idée de réservoir : l'idée que la firme dispose de façon continue de capacités excédentaires par
rapport à son fonctionnement ordinaire qui lui permettent de faire face aux aléas de l'environnement,
et de maintenir son fonctionnement, idée de redondance, idée de slack organisationnel (possibilité de
mouvement, idée de jeu entre 2 pièces).
Au sein de l'entreprise il y a des liens qui sont superflus, qu'une organisation ne pourrait /devrait
tolérer.
Ces liens sont pourtant très importants parce qu'ils permettent de faire face à l'imprévu.

Tendance à l'heure actuelle (dans les 20 ans) dans les entreprises est de réduire au maximum cette
redondance, ce jeu organisationnel.
Le 1er jeu organisationnel qu'on cherche à diminuer= les effectifs= baisse des stocks (flux tendus),
qualité totale normes ISO….
On a des firmes très maigres, quasi-squelettiques.

Sous l'angle fonctionnel : 4 éléments :

- une entreprise c'est une somme de flux (flux de matières premières, d'informations…)
- idée des centres de décision : c'est ce qui régule les flux.
- les délais
- l'idée de boucle de rétroaction (interaction)

II ) Problématique des systèmes

1 ) La relation avec l'environnement
La systémique fait une différence entre les systèmes ouverts et les systèmes fermés.
Ouverts : systèmes qui pratiquent des échanges nombreux avec tous ceux qui les entourent.

33
Fermés : systèmes vivant entièrement repliés sur eux-mêmes, pratiques aucun lien avec leur
environnement.
Pour la systémique, cette dernière hypothèse (en augmentation) est plus en plus une hypothèse
d'école.
L'environnement est de plus rarement passif c'est-à-dire qui ne réagit pas aux actions de l'entreprise.
L'environnement est au contraire de plus en plus actif, c'est-à-dire qu'il va être capable de
mouvements stratégiques.
Le désordre de l'environnement peut être en partie ordonné par des partenaires ± hostiles.
La systémique va donc souligner l'importance des fonctions se trouvant à la périphérie de la firme, elle
souligne l'importance des personnes se trouvant à l'interface.
L'analyser systémique a amené par exemple un renouveau dans la gestion logistique.
Valorisation de fonctions : veille stratégique, benchmarking.

2 ) L'organisation en modules  : 
L idée qu'une entreprise n'est pas fait d'un seul tenant, unité.
L'organisation est la somme de parties, de sous-systèmes et ces sous-systèmes entretiennent entre
eux des relations.
Et l'importance dans une entreprise, c’est de valoriser ces relations.
Les firmes les plus performantes sont celles qui arrivent à bien maîtriser ces relations.
On voit apparaître l'idée « d'émergence » :Edgar Morin : l'idée qu'un système, une organisation va
être capable de s'adapter à son environnement contraste grâce aux relations entre ses parties.
Il est nécessaire que la firme contrôle ces relations entre ses sous systèmes.
Ici, on retrouve une analyse qui est reprise par les cabinets anglo-saxons, les grandes banques
lorsqu'ils se penchent sur le problème des fusions-acquisitions.
L'idée de penser l'entreprise comme un portefeuille d'activités (langage de stratégie), les consultants
disent qu'ils développent des logiques de mécano.

3 ) La conservation des systèmes

C’est l'idée de 2 grandes notions :
l'idée d'état stationnaire : un système, une organisation est en relation avec son environnement mais
demeure dans sa forme stable.
Cela signifie donc qu’un système gérer 2 éléments contradictoires :1er élément qui est la stabilité de
sa forme et le 2ème élément qui est le mouvement, changement entraîné par ses liens avec
l'environnement.
Cet état stationnaire est différent d'un état inerte.
Le problème de ces systèmes en état stationnaire c’est le changement (Comment changer ?).
Beaucoup de firmes se trouve en état stationnaire mais comment font-elles pour changer ?
Le changement se fait généralement de l'extérieur, enfin intégrer un élément de changement.
Généralement, il y a 2 grands éléments :
-- le changement par le dirigeant. Les actionnaires font rentrer un dirigeant extérieur pour faire une
action , politique violente.
Exemple : Monsieur Blanc tentative de changement avec les compagnies RATP et Air France (mais
échec avec la RATP et réussite avec Air France ).
Ces agents de changement ne survivent pas avec la politique qu'ils mettent en place.
Le changement vient toujours de l'extérieur mais cette fois, c'est une logique de vie ou de mort. C'est
une évolution marquante de l'environnement qui peut être commerciale, technologique. Le
changement ou la mort ?
Exemple : le groupe Philips sous l'influence de son environnement a dû évoluer, le groupe Péchiney
de même.
Ces 2 modes de changement peuvent s'articuler, combiner ce qui rend le changement beaucoup plus
rapide, beaucoup plus violent.

34
L'état d’ homéostasie : c'est l'ensemble des processus de régulation à l’œuvre dans les système
vivants.
C'est un processus qui maintient le système dans un état constant de changement, d'adaptation afin
globalement de lui conserver sa forme initiale.
Dans une firme, c'est l'ensemble des fonctions qui permettent à l'entreprise de s'adapter à son
environnement sans changer identité (les fonctions dites de contrôle, de gestion, financière,
ressources humaines).
Cette fonction d'homéostasie est centrale dans les firmes car elle permet de maintenir une certaine
cohésion dans le fonctionnement de la firme.
Ce sont des fonctions de maintien de l'ordre par conséquent elle a un seul défaut : elle ne tolère que
les micros changements.
Une modernisation de ces fonctions comme celle de Ressources Humaines se traduit par une
évolution vers la décentralisation.
Le maintien de l'ordre provenir du plus près du terrain.
Il y a de cela 10 ans, beaucoup de personnes travaillaient dans ces fonctions alors que dans la
fonction opérationnelle il y avait peu de personnes.
Exemple : IBM a divisé par 5 le nombre de personnes travaillant dans les sièges de fonction
Ressources Humaines.
Les gens sur le terrain (fonction opérationnelle) par rapport aux gens de ces fonctions Ressources
Humaines vivaient cela comme un contrôle ce qui peut aboutir à des fraudes.

4 ) Le besoin de variété
C'est l'idée que la firme, le système est inclus dans un environnement qui est mouvant et que pour
demeurer elle doit pouvoir se modifier selon le changement de cet environnement c'est ce qu'on
pourrait appeler « l'effet caméléon ».
La firme ne peut pas imposer à l'environnement ses objectifs, ses orientations, elle ne peut que
s'adapter à l'environnement.
Elle a besoin d'un certain niveau de variété. Ce besoin de variété : c'est l'idée d'un changement
interne qui est un besoin très exigeant pour la firme en termes de coordination, de contrôle.
C'est parce qu'il faut contrôler non un seul état mais plusieurs situations.
Exemple : l'industrie automobile (avant un modèle unique : la Ford T. Aujourd'hui, évolution vers la
diversification).
Le besoin de variété requise a une tendance à s'élever pour les firmes ce qui a eu des conséquences
dans la gestion de facteurs humains. C'est l'idée que la firme ne paie plus la fidélité et l'obéissance,
elle paie l'expertise et la capacité à l'initiative (l'idée de management) parce que la firme a besoin de
personnes qui s'adaptent très vite (personnes polyvalentes).
Cette loi de la variété requise est une loi de Sciences Naturelles dite de loi de Ashby :
« Pour contrôler un système donné, il faut disposer d'un contrôle dont la variété est au moins égale à
la variété de ce système ».
Grande idée : pour contrôler une firme très diversifiée, il faut avoir un système de contrôle très
sophistiqué car si ce système est trop simple, cela entraîne une forte démotivation, perte d'initiative
qui veut dire incapacité de la firme à faire face au besoin de variété requise et donc disparition.
Exemple : système de contrôle d’évolution pour faire face au besoin de variété requise.
Les firmes mettent en place un système de contrôle par la culture (appelé contrôle culturel) qui passe
donc par la formation, tutorat, coaching, parrainage où l'on essaie de développer un sentiment
d'appartenance, d’identité. Cela se traduit concrètement dans l'entreprise par le phénomène des
universités d'entreprise (beaucoup d'entreprises investissent énormément d'argent).
Exemple : le groupe MacDonald, Thomson, BNP et Paribas, Péchiney, L'Oréal, Total.
L'idée ce n'est pas de former des gens plus qualifiés mais c'est de maintenir un contrôle sophistiqué.
Ce contrôle est important. En laissant des moyens aux salariés tout en leur imposant l l'atteinte des
objectifs, la firme prend des risques de dérives éthique et économique.

35
5 ) L’évolution des systèmes
C'est une question importante car un système vivant ne dispose d’aucune garantie due à sa
structure de survie, il doit donc trouver les ressources nécessaires pour continuer son fonctionnement,
une capacité à analyser son propre fonctionnement comme l'environnement.
C'est toute l'importance de la stratégie.
L'analyse systémique met en évidence 3 types de stratégie : le repli, la fuite et la capture.
Le repli et la fuite sont synonymes pour l'analyse systémique de spécialisation et débouchent
sur une impasse à savoir que le système, la firme est plus dépendant de son environnement et se
trouve fragilisé.
L'analyse systémique va valorisait la3ème approche : la capture qui est la seule solution
possible mais qui est une solution dangereuse car elle comporte des risques.
La capture est synonyme d’absorption d'une partie de son environnement. Or l'environnement
se caractérise par le désordre (l'entropie) et l'entropie est le chaos.
Elle intègre donc une possibilité de se détruire.
Que doit-elle faire ? Le système doit travailler, développer 2grands éléments :
capacité d'apprentissage, a créer la coopération.
Exemple : le secteur du bâtiment absorbe beaucoup. Dans ce secteur on essaie de développer une
tradition de coopération par le développement de structures dits « réseaux ».
La structure dite « réseau » est une structure qui va développer la coopération entre ses membres en
laissant une grande souplesse aux différentes parties pour travailler ensemble ou seules avec
l'environnement.
L'idée que le pouvoir hiérarchique est relativement faible, il fixe de grandes orientations et laisse les
modalités pratiques à la discrétion des unités opérationnelles.
Cela aboutit à des organisations réellement modulaires, cela signifie que chaque sous partie dispose
d'une liberté pour réaliser les objectifs de l'entreprise.
Il y a tolérance d'un certain désordre mais ce désordre et productif. Chaque unité est évaluée en fin
d'année en fonction des résultats économiques réalisés.
Cette vision de l'entreprise nécessite une forte culture qui amène les individus à contrôler. Ils ont
intégré les objectifs de la firme, ses valeurs.
Un fonctionnement très exigeant pour la firme. Comme les unités sont autonomes, il peut arriver que
plusieurs entreprises de la même firme, du même groupe se retrouvent en concurrence ( ex : 2 offres
ce qui est défavorable à l'entreprise).
À ce niveau, la firme doit fixer des objectifs précis à chaque unité pour éviter une concurrence intra-
groupe. L'autonomie contrôlée : est-ce qu'on peut avoir une autonomie contrôlée ?
Le maintien d'une culture et lutter contre des identités trop fortes au niveau local.
Exemple : dans le groupe Bouygues il y a plusieurs sociétés absorbées. Et dans ces sociétés
absorbées il y a des identités très fortes au niveau local.
D’où l'intérêt d'atténuer la concurrence au niveau local des entreprises du même groupe, cela
demande une gestion fine du personnel par la mobilité mais cela a un inconvénient : difficultés de
créer une équipe de travail. Donc tout un travail de développer une coopération.
Ce travail demande une certaine tolérance au désordre.
Quelle place doit-on laisser à l’avis, l'opinion les individus dans le fonctionnement dans l'entreprise ?
Les sociétés ont développé de multiples outils, modalités pour que les salariés donnent leur avis. Les
firmes ont développé les possibilités de questions directes aux dirigeants par le phénomène d'Intranet,
forums de discussion (réunion des cadres dans des amphithéâtres), les dirigeants font énormément
de réunions de formation.
Les syndicats se retrouvent court-circuités par cette démarche car c'est un type d'entreprise
qui ne tolère pas le conflit. En développant la discussion, le conflit est pensé commune aberration ou
une volonté de nuire.
Ces discussions dans des périodes de résultats économiques faibles rencontrent des limites :
il n'y a pas que coopération avec des gens qui font des résultats économiques, des profits.
Exemple : une firme brésilienne a développé cette pratique.

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Cette logique de réseau s'étend aussi aux firmes entre elles c'est-à-dire dans les coopérations entre
entreprises.
sa capacité à gérer l'information. Cela signifie que les firmes se trouvent de plus en plus en présence
de surinformation, surinformation parce que avec les nouvelles technologies les firmes collecte
énormément d'informations et ont du mal à faire le tri.
Cela débouche sur le constat que l'innovation est souvent réalisée par de petites firmes qui ont des
moyens de collecte d’informations beaucoup plus petits que les grands firmes.
Moins on a l’information, plus on innove.
Quand on regarde les grands firmes, au niveau de l’innovation, on constate qu'elles achètent les
innovations de petites firmes.
Les grands groupes, firmes recueillir très peu d'informations et beaucoup de bruits.
Qu'est-ce que l'information ? C'est « une différence qu'il fait une différence » définition de Bateson
(différence économique).
L'analyse systémique souligne qu'il faut être à l'écoute de son environnement, une écoute sélective
sinon la firme va se briser dans une collecte de bruits.

À connaître
Connaître les 3 types de structure : matricielle, divisionnelle, fonctionnelle.
L'analyse systémique
Une organisation ne peut pas être appréhendée de façon inapte.
Il y a des interactions, des interdépendances.
Le tout est plus que la somme des parties
Dynamique de l'organisation qui ne peut pas se résumer à l'action individuelle de ses membres.
Idée de complexité.

Une organisation ne peut pas s'appréhender que sur le plan technique (économique).
Il faut prendre en considération la triple dimension de l'entreprise : politique, technique et sociale.
L'organisation est une machine.
L'organisation est en relation avec son environnement (organisme vivant).
L'entreprise est une culture : il y a des valeurs, des normes, des rites, des mythes…
L'entreprise est un lieu de processus de décision (cerveau) d’après Simon.
La pluridimensionalité de l'entreprise : on peut voir la structure de 2 façons :
aspects techniques et économiques
aspects d’interactivité
Les facteurs de contingence expliquent la diversité les structures
(One Best Way.

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