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Cette section nous permettra de mettre en exergue, l'utilité de la trésorerie et les techniques de gestion du Trésorier.

II.1. L'utilité de la gestion de la trésorerie

L'économiste Anglais John MAYNARD KEYNES a évoqué trois (03) raisons possibles permettant de disposer d'une trésorerie qui
sont entres autres :

· des raisons de transaction ;

· des raisons de précaution ; et

· des raisons de spéculation.

II.1.1. Des raisons de transaction.

Les raisons de transaction s'expliquent par le fait que la société effectue des achats et réalises des ventes même si certaines de ces
opérations se déroulent à crédit ou à terme, elle aura absolument besoin des liquidités. Pour cela, il faut prendre des précaut ions.

II.1.2. Des raisons de précaution

La trésorerie n'étant pas une science nulle. Elle n'est à l'abri des imprévus. Cela se traduit parce que l'on appelle couramm ent
l'épargne ou les prévisions pour couvrir les risques (insolvabilité).

II.1.3. Des raisons de spéculation

Départ ces raisons, il faut une spéculation, lorsqu'une société dispose de fonds important, il est intéressant de placer les excédents
dans les conditions avantageuses notamment, les dépôts à terme. Outre son utilité, la trésorerie util ise pour sa gestion des moyens
techniques.

II.2. Les techniques de gestion de trésorerie

Parler des techniques de la gestion de la trésorerie revient à énumérer les méthodes d'élaboration du budget de trésorerie, d es
méthodes d'élaboration des encaissements et enfin, le choix de crédit. Ces méthodes se basent sur les principes fondamentaux et
d'élaboration du budget de la trésorerie.

II.2.1. les principes Fondamentaux et l'Elaboration du budget de trésorerie

La méthodologie utilisée pour montrer le budget de trésorerie procède d'une démarche séquentielle comportant les étapes suivantes :

§ Le pré établissement de tous les budgets et plan prévisionnel ;

§ l'identification des flux des recettes et les dépenses ;

§ détermination des positions de liquidité et suivant les cas de figure, fixer le volume de placement nécessaire, si possible et dans le
cas contraire, déterminer le volume additionnel.

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Le budget étant l'acte anticipatif sur l'avenir, il faudrait assez rapidement fixer une périodicité. En général, les prévisions sont
mensuelles, trimestrielles mais elles peuvent être également annuelle.

Pour établir le budget de trésorerie, il faudra isoler et quantifier chacun des flux réels et imputer à la bonne période d'intervention
raisonnable de paiement et des recettes. Par contre, ces éléments sont écartés des flux :

- Une augmentation du capital par incorporation des ressources ;

- Une réévaluation d'un actif qui n'est enfin de compte qu'une modification autonome de l'estimation portée sur la valeur comptable ;

- Les dotations aux amortissements et aux provisions.

Toutes ces opérations ne donnent lieu à chaque encaissement ni décaissement.

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Pour établir le budget de trésorerie, cela suppose qu'on détermine au préalable :

›



   

Le budget de vent, le budget d'achat, le budget des autres dépenses directes, le budget des frais fixes.

›



   

Ce sont les budgets d'investissement, le programme des désinvestissements, le plan de financement à long terme.

Tous ces budgets doivent quantifier les rentrées, les sorties possibles de liquidité et établit le profit temporel de ce mouv ement.

D'une manière spécifique, si l'on considère le budget des ventes, il comporte une série de sous budget qui sont entre autre l es
matières premières, le budget de main d'oeuvre, le budget de frais administratif.

II.2.2. L'Elaboration du Budget de Trésorerie

La construction d'un budget de trésorerie simple repose sur la construction progressive de budget partiel tels que le budget de vents
,le budget de charges de production, le budget de main d' oeuvre ,le budget de frais généraux, le budget d'approvi sionnement etc.

L'élaboration du budget de trésorerie entraîne la prise en compte des éléments suivants :

- La prévision des récents (vents) . Pour élaborer cette prévision des recettes, on tiendra compte dans un premier temps ,des
éléments liés à l'exploitation courants tels que , ventes au comptant et de créances, en suite, on retiendra certains éléments
indépendants de l'exploitation tels que des produits de cession des éléments d'actif .

- La prévisions des dépenses (charges) . Il s'agit de faire une prévision de tous les décaissements (frais du personnel, achats des
matières premières ...) qui sont des éléments liés à l'exploitation. Il faux ensuite estimer certaine charges non liées à l'exploitation
telles que les besoins d'investissements, les remboursements des emprunts.

Ainsi, sur la base de ces prévisions, nous pouvons élaborer le budget de trésorerie en deux (02) tableaux : le tableau d'encaissement
et de décaissement.

1) Le tableau des encaissements

Ces tableaux comportent : les encaissements des clients résultant des ventes (à partir du budget des ventes) ;

- Encaissement d'acompte (à partie du budget de vente) ;

- Les encaissements nets représentant le prix de cession des investissements anciens (à partir du budget);

- Les encaissements des prod uits financiers, d'emprunts, des prêts remboursés.

2) Tableau des décaissements

les décaissements se résument autour des opérations suivantes :

- les achats correspondant au budget des provisionnements ;

- les frais de distribution ;

- les frais de production ou frais généraux ;

- les acquisitions d'actifs ;

- les acomptes aux fournisseurs ;

- Les intérêts et dividendes versés ;

- Les remboursements des emprunts.

Suivi des mouvements de la trésorerie :

La gestion de trésorerie a pour objectif de fai re placer l'excédent de ressource ou palier le déficit de liquidité en prêtant ou empruntant
dans les meilleures conditions.

Certaines opérations effectuées à ce titre correspondant à une préoccupation de la gestion quotidienne de la trésorerie. D'au tre visent
à réaliser un équilibre structurel entre les divers flux d'entrés et de sorties des fonds.

La fonction de la gestion de trésorerie est d'assurer la solvabilité de l'entreprise, c'est -à-dire sa capacité à faire face à ses dettes au
moindre coût et d'assurer la continuité de ses activités. Cette gestion de trésorerie implique au quotidien deux types de décision :

- La recherche d'opportunité pour faire fructifier ses ressources disponibles non utilisées ;

- La mise en place rapide de financement à court terme (CT) et moins coûteux en vue de faire face au besoin de trésorerie ;

II.3. LE CONTROLE DE LA TRESORERIE

Le contrôle de la trésorerie doit apparaître par période les écarts entre les réalisations et prévisions pour les encaissemen ts et les
décaissements.

L'analyse des écarts entre le budget initial et les réalisations permet de prévoir leurs conséquences sur la situation des mo is à venir,
alors que la révision des budgets d'exploitation ne peut intervenir que périodiquement. La mise à jour des pensions de trésorerie doit
être permanente pour que les dispositions nécessaires puissent couvrir les besoins (apport de PIERRE CONSO).

Le contrôle de la trésorerie est effectué à partir de la position de la trésorerie que fourni quotidiennement la situation ex acte de
liquidité détenue par l'entreprise. De ce contrôle quotidien dépend le coût de l'utilisation de crédit. La position de trésor ier est aussi
utilisée pour repartir les recettes et les dépenses sur les différents postes de manière à respecter le plafond d'autorisation de
découvert dans les différentes banques et surtout pour rendre le moins élevé possible les montants des charges en intérêts et agios.

Il concerne essentiellement les services financiers chargés de la mise en oeuvre des techniques de fina ncement à court terme.

II.4. BUDGET DE TRESORERIE

Le budget de trésorerie est un document qui confronte les encaissements et les décaissements prévus ;

Il calcule ainsi la trésorerie prévisionnelle. Le budget de trésorerie est établi à partir des autres bu dgets, il vient en dernier lieu parce
qu'il est une sorte de centralisation de autres budgets.

Le but du budget est d'ajusté les entrées et les sorties afin de déceler les risques de cessation de paiements ainsi que les
éventualités d'excédent inutile, la prévision permet de prendre des mesures avant qu'il ne soit trop tard.

Les éléments d'informations sur la trésorerie figurant au bilan soit dans l'annexe qui fournit des renseignements sur le proc he avenir,
lorsque l'on prend en considération les échéances des créances et des dettes à court terme (DCT).

A cet effet, il s'agit d'assurer le découpage dans le temps de prévision de trésorerie à relatif aux exploitations et aux inv estissements.

Structure du budget de trésorerie :

Pour préparer la réalisation des états financiers prévisionnels, le budget de trésorerie s'articule autour de quelques tableaux.

Exemple sur la détermination du budget de trésorerie finale.

Encaissements Janvier Février Mars Avril Bilan

pp pp pp pp pp pp
Créance 5000 pp pp pp pp
Vente 150000 65000 25000 30000 10000
Vente à crédit pp 10000 10000 10000 pp
pp pp pp pp pp pp
Total Encaissements 65000 75000 35000 40000 10000

Schéma du tableau des encaissements

Tableau des décaissements

Décaissements Janvier Février Mars Avril Bilan

p p p p p

Fournisseur 30000

Achat TTC 19000 19000 15000

Total décaissements 30000 19000 19000 15000

Total décaissements 30000 19000 19000 15000

Tableau des décaissements de la TVA

Décaissements Janvier Février Mars Avril Bilan

pp pp pp pp pp pp
TVA/Ventes 9000 10800 4500 5400 900

TVA/Achats 3600 3060 3060 2340 pp

TVA/Immobilisation pp 4320 pp pp pp
TVA décaissée 5400 3420 1440 3060 900

Crédit TVA pp pp pp pp pp
Règlement 3000 5400 3420 1440 3060

Tableau des décaissements autres charges

Décaissements Janvier Février Mars Avril Bilan

Salaire 1500 1500 1500 1500 pp

Charges diverses 1900 1900 1900 1900 pp
Acquisition d'immobilisation pp 26000 pp pp pp
Retenus /salaire pp 280 280 280 280

Total décaissement 3400 2960 3680 3680 280

Synthèse de décaissements

Trésorerie finale Janvier Février Mars Avril Bilan

pp pp pp pp pp pp
Solde disponible en début 25000 49100 59540 60960 pp
Encaissements 50000 60000 25000 30000 50000

Total encaissements 75000 109100 24540 90960 pp

Décaissements 63400 27360 26100 24120 33400

pp pp pp pp pp pp
Trésorerie finale 11600 81740 58440 66840 pp

COMMENTAIRE :
Dans cet exemple, la trésorerie finale pour le mois de février et mars est relativement stable, par contre celle allant du pr emier mois
au deuxième et du troisième mois au quatrième mois annonce une progression significative.

II.5. LES METHODES DE LA GESTION DE TRESORERIE.

Le financement :

Le financement se définit comme un ensemble des méthodes et moyens de règlements mis en oeuvres pour la réalisation d'un proj et.

Deux types de financement sont à constater :

Le financement interne :

Il faut entendre par financement interne comme un ensemble des ressources que l'entreprise peut procurer de façon autonome. C es
ressources ont essentiellement pour origine l'autofinancement et les cessions d'actifs.

Le financement externe :

Par opposition au financement interne, le financement externe correspond aux ressources que l'entreprise peut se procurer en faisant
appel à des tiers.

Le plan de financement :

Le plan de financement est un document prévisionnel pluriannuel traduisant en termes de trésorerie les conséquences des décisions
d'investissements et des financements.

II.5.1. L'importance du plan de financement

Le plan de financement a pour but de faire des ajustements entre les ressources et les besoins pour assurer l'équilibre finan cière.

Il repose sur la même relation fondamentale de trésorerie que dans le TAFIR à savoir : la variation de trésorerie égale à la variation
du fond de roulement (FR) moins la variation du besoin en fonds de roulement.

La structure du plan de financement prése nte en général sous la forme suivante :

Financement correspondant aux variables des ressources durables dont l'entreprise disposera pour chacune des années
considérées ;

Investissement correspondants aux variables durables aux quelles elle devra faire face ;

Besoin de financements correspondants aux variations besoin en fonds de roulement (BFR).

Ainsi, le plan de financement prendra la forme ci -après :

Eléments/Années 0 1 2 3 4
RESSOURCES 280 000 180 000 180000 180 000 180 000

-Capacité d'autofinancement 10 000 60 000

-Augmentation du capital

-Nouvelles dettes financières

-Cession d'actif
Total ressources 290 000 180 000 240 000 180 000 180 000

EMPLOI 120 000 20 000 20 000 20 000 20 000

-Acquisition d'immobilisation 40 000 30 000 30 000 30 000 30 000

-Augmentation du besoin en fond de roulement 10 000 20 000 30 000 30 000

-Charges à répartir
-Remboursement des dettes

-Distribution de dividendes
Total emplois 160000 6OOOO 7OOOO 8OOOO 9OOOO

Ecart annuel 130000 12OOOO 170000 100000 90000

Découvert -30000 100000 220000 390000 490000

Trésorerie finale 100000 22OOOO 390000 49OOOO 58OOOO

II.5.2. Utilité du plan de financement .

Le plan de financement permet de vérifier la cohérence de décisions stratégiques de l'entreprise, de négocier des financements
auprès des apporteurs des ressources.

En effet, le plan de financement est un document exigé par les banques pour étudier les demandes de financements à long terme des
entreprises, de mesurer les risques prévisionnels de trésorerie et de prévenir les difficultés qui en résultent.

Calcul de la trésorerie finale :

Ecart annuel = ressources - emploi.

Trésorerie finale =Ecart annuel + Trésorerie initiale

En absence de programmes d'investissement significatif, la trésorerie nette s'améliore progressivement dans le temps.

La trésorerie nette s'améliore à partir de la modification du délai client, fournisseur et le stockage. Il est possible de ca lculer le besoin
de fonds de roulement enfin d'exercice et ainsi, en le confrontant aux besoins de r oulements pour déterminer le montant de la
trésorerie nette enfin de l'exercice. Le banquier a donc l'idée de ce que seront ces engagements sur client. Enfin, le résult at des
variations de fonds de roulement et du besoin du fond de roulement donne la varia tion de la trésorerie nette.

Trésorerie nette = Fonds de roulement - besoin en fonds de roulement.

Le fonds de roulement est l'excédent de ressources structurelles par l'actif immobilisé. Son calcul s'effectue en faisant la différence
entre ressources prop res, les prévisions, les dettes structurelles de l'actif immobilisé.

Le niveau que doit attendre le fonds de roulement est difficilement chiffrable mais un ratio de l'ordre de 60% du besoin de f onds de
roulement parait acceptable pour s'en franchir de difficultés de trésorerie fréquente.

Fonds de roulement = capitaux propres - actif immobilisé

Le besoin en fond de roulement d'exploitation correspond au solde entre actif circulant d'exploitation et des dettes courante s liées
directement au cycle d'exploitation. Dans la majorité des entreprises, ces soldes représentent un besoin de trésorerie permanent plus
ou moins fructueuse au cours de l'année, que les dirigeants doivent financer. On y trouve : stocks + créances - dettes.

Besoin du fond de roulement = a ctif circulant hors trésorerie - passif circulant hors trésorerie .