Economie

dentreprise/Management

2me Thme dtude :

CHAPITRE N14 : Les modles danalyse stratgique
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Introduction :
Confrontes la ncessit de dfinir une stratgie, les entreprises peuvent sappuyer sur diffrents modles danalyse qui ont pour vocation daider la prise de dcision. Sans vouloir faire preuve dexhaustivit, nous prsenterons ici les modles de base qui ont contribu poser le cadre de lanalyse stratgique.

I Le premier modle du Boston Consulting Group

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La matrice dite du BCG 1 a t dveloppe dans les annes 70 et propose une analyse de la position concurrentielle dune entreprise sur un march donn. Lintrt dun tel modle pour lentreprise est quil lui permet de choisir entre diffrentes stratgies possible en fonction de son positionnement dans la matrice. Prsentation du modle - objectif du modle : aide la prise de dcision par la mise en vidence des diffrentes situations possibles de lentreprise un moment donn sur un march particulier. Ceci lui permet dvaluer la situation de chacun de ses produits sur leurs marchs respectifs et de mettre en place une stratgie adapte de portefeuille dactivit en fonction du constat ralis. - critre danalyse retenu : la position concurrentielle de lentreprise sur le march analys en mettant en avant les points forts de lentreprise (en termes de produit) et les points faibles. - variables prises en compte : la position concurrentielle de lentreprise svalue laide de deux critres qui sont la part de march de lentreprise dans le secteur tudi et le taux de croissance global du march analys. Le critre du taux de croissance permet davoir une vision dynamique de lactivit de lentreprise et de donner toute sa pertinence aux dcisions stratgiques qui seront adoptes. - positionnement de lentreprise par rapport aux deux critres retenus : face ces deux variables, la position de lentreprise peut tre faible ou forte. Ces notions sinterprtent en termes de comptitivit du produit analys sur son march. - interprtation du modle : il ressort de cette double approche une prsentation des choix de lentreprise qui se prsente sous un arbre de choix limit quatre possibilits qui vont orientes lallocation des ressources de lentreprise sur son portefeuille dactivit le plus porteur en recommandant ventuellement labandon de certaines productions.

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Reprsentation graphique du modle Les recommandations stratgiques issues de lanalyse du BCG 1 peuvent tre reprsentes sous la forme dun graphique reprenant les deux axes pris en considration par le modle. Forte Part de march Faible Forte Croissance du march Faible - Produit vache lait : dans le contexte dun march mature (faible croissance de la demande) ne ncessitant pas beaucoup dinvestissements supplmentaires, lentreprise dispose dun produit bnficiant dune bonne comptitivit (part de march importante). Ces produits doivent donc tre maintenus dans le portefeuille dactivit de lentreprise car ils ne ncessitent pas la mobilisation de ressources complmentaires et quau contraire, ils gnrent des flux importants de ressources financires qui pourront tre utiliss par lentreprise pour soutenir dautres activits. Par contre, ils noffrent pas beaucoup de potentiel de dveloppement. - Produit vedette : ils constituent le portefeuille dactivit dans lequel lentreprise dispose dun avantage comptitif par rapport ses concurrents dans des marchs qui prsentent encore un potentiel de dveloppement intressant. Les produits identifis comme tant des vedettes constituent les futures vaches lait de lentreprise mais pour le moment, lentreprise doit dvelopper une dmarche stratgique de soutien ces produits qui passe par des investissements accrus et donc une utilisation plus importante de ressources pour lentreprise. - Produit dilemme : dans ce cas, le positionnement de lentreprise se caractrise par un avantage comptitif non dterminant (part de march faible) mais dans un secteur dactivit porteur pour lavenir. On parle alors de dilemme car lentreprise se trouve confronte un choix stratgique : soit investir de manire plus importante dans ces produits pour tenter den faire des vedettes, soit se dsengager du secteur si les perspectives dacqurir une position concurrentielle significative sont par trop incertaines (le risque alors est de ne pas valoriser les ressources engages). Ces produits sont appels devenir soit des Vedettes , soit des poids morts . . Produit vedette Produit vache lait Produit dilemme Produits poids morts

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- Produits poids morts : ces produits ne dgagent pas de ressources financires pour lentreprise (part de march trop faible) et nen dgageront pas lavenir (march mature). En consquence, lentreprise na aucun intrt maintenir ces activits dans le futur et aurait mme plutt intrt (hors autres considrations stratgiques) se retirer de ces marchs afin de pouvoir consacrer les ressources ainsi libres son portefeuille dactivit gnrateur de ressources lavenir. Un tel modle donne donc des indications lentreprise sur la manire dont elle doit orienter laffectation de ces ressources disponibles en fonction du positionnement concurrentiel des diffrents produits qui constituent son portefeuille dactivit prsent et futur. Exercices
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II La matrice Mac Kinsey

Ce modle reprend lapproche propose par le Boston Consulting Group mais prsente lavantage doffrir une gamme de choix stratgiques plus importante pour lentreprise. Prsentation du modle - objectif du modle : aide la prise de dcision proposant une palette plus large de situation, ce qui permet un positionnement plus nuanc de lentreprise par rapport au march analys. - critre danalyse retenu : le modle repose sur le mme critre que la matrice du BCG c'est--dire la situation de lentreprise par rapport ses concurrents directs. - variables prises en compte : la position concurrentielle de lentreprise est value partir dun ensemble de critres qualitatifs et quantitatifs qui donnent une vision plus large de la position concurrentielle de lentreprise par rapport une analyse du BCG focalise sur la part de march de lentreprise. Parmi les critres utiliss, on peut citer le montant des investissements en recherche et dveloppement, lefficacit du rseau de distribution ou de la fonction achat de lentreprise, la part de march... De plus, le modle Mac Kinsey tudie la valeur du secteur pour lentreprise, non plus seulement en fonction de son taux dvolution futur, mais aussi en fonction de la correspondance existante entre les comptences cls de lentreprise et les comptences ncessaires pour acqurir une position concurrentielle forte sur un march dtermin. - positionnement de lentreprise par rapport aux deux critres retenus : la position de lentreprise par rapport aux critres analyss peut tre de trois ordres, savoir faible, moyenne ou forte. Ceci permet alors de dfinir non pas 4 mais 9 types de stratgies possibles. - interprtation du modle : ce modle vise aussi permettre lentreprise de dfinir une stratgie adapte sa position sur le march tudi en proposant une gamme plus large de choix possibles.

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Les recommandations stratgiques issues de lanalyse de Mac Kinsey peuvent tre reprsentes sous la forme dun graphique reprenant les deux axes pris en considration par le modle.
Forte Maintenir la position cote que cote Accrotre les efforts, risque de marginalisation Doubler la mise ou abandonner Valeur du secteur Moyenne Maintenir la position, suivre le dveloppement Faible Rentabiliser linvestissement (Vache lait)

Forte

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Position concurrentielle

Moyenne

Faible

Rentabiliser avec prudence Retraite progressive et slective

Retraite slective

Poids morts Dsinvestis- sement

De telles matrices ont comme principal objectif de permettre aux entreprises daffiner leur analyse stratgique en tentant de reprsenter son portefeuille dactivit selon un critre de comptitivit qui permet par la suite daffecter de manire optimale les ressources de lentreprise vers les secteurs les plus mme dtre rentable , c'est--dire tant porteur plus tard dun accroissement des ressources de lentreprise.

III La seconde matrice du Boston Consulting Group

La seconde matrice du Boston Consulting Group cherche mieux prendre en considration les mutations de lenvironnement concurrentiel des entreprises face une ralit qui se caractrise par une plus grande variabilit des mtiers (environnement plus incertain). Le second modle BCG prend alors en considration des paramtres diffrents de ceux proposs pour llaboration de la premire matrice. Prsentation du modle - objectif du modle : les activits de lentreprise sont positionnes dans un tableau double entre et associes des stratgies identifies. - critre danalyse retenu : ce modle repose sur la possibilit pour lentreprise de mettre en place une politique de diffrenciation des produits fabriqus.

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- variables prises en compte : les deux variables prises en compte par la matrice BCG 2 sont le critre de lavantage concurrentiel fond sur lanalyse de diffrentes variables et sur le critre de la diffrenciation concurrentielle des produits analyss. - positionnement de lentreprise par rapport aux deux critres retenus : lentreprise peut tre amene dcider de la mise en uvre de quatre stratgies possibles compte tenu de son positionnement par rapport aux deux variables retenues : la spcialisation, la stratgie de domination par les cots de production, limpasse stratgique ou le dilemme qui correspond une situation fragmente. - interprtation du modle : ce modle insiste plus que le prcdent sur la notion de concurrence mise en avant dans un cadre visant prendre en considration les mutations des marchs devenus plus comptitifs mais aussi plus instables ce qui pousse les entreprises adopter des stratgies plus cibles pour leur gamme de production. Ceci revient considrer que les dcisions stratgiques sont de moins en moins globales mais de plus en plus focalises sur le produit plutt que sur le mtier. Ladoption dune stratgie se fait dans ces conditions par lanalyse de la rentabilit attendue pour chaque projet tudi sparment compte tenu de la part de march espre par lentreprise. Reprsentation graphique La nouvelle matrice du BCG se prsente donc de la manire suivante : Avantage concurrentiel Faibles Situation fragmente Situation dimpasse Eleves Stratgie de spcialisation Stratgie de domination par les cots

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Possibilit de diffrenciation concurrentielle

Nombreuses

Limites

- Situation fragmente : il ny a pas de lien direct entre la part de march et le taux de rentabilit attendu du projet. La stratgie de lentreprise devra donc sadapter au cas par cas aprs analyse du projet : soit mise en uvre, soit non ralisation. - Stratgie de spcialisation : les activits vont tre rentables si le degr de spcialisation est adapt compte tenu de lavantage concurrentiel de lentreprise par rapport ses concurrents. La croissance de la part de march ne doit donc pas tre systmatiquement retenue.

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- Stratgie de domination par les cots : la conqute de part de march devient le corollaire de la hausse de rentabilit du projet. Lentreprise doit donc mettre en place une stratgie offensive de conqute du march. - Situation dimpasse : la rentabilit ne varie pas quelque soit la part de march dtenue par lentreprise, celle-ci se retrouve donc dans une impasse stratgique ce qui peut lamener sortir du march si le niveau de rentabilit observ est infrieur au minimum dcid par lentreprise. Les choix stratgiques de lentreprise reposent donc dans ce modle sur une approche plus pragmatique et donc moins globale qui sappliquera diffremment selon la nature du projet analys et son degr de rentabilit espr.
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IV La matrice dArthur D.Little

- Prsentation du modle - objectif du modle : les activits de lentreprise sont schmatiss par des cercles dont la taille varie en proportion du chiffre daffaires ralis. - critre danalyse retenu : une fois encore, ce modle se base sur ltude de la position concurrentielle de lentreprise dans un secteur dactivit. - variables prises en compte : la position concurrentielle de lentreprise svalue de la mme manire que pour le modle de Mac Kinsey en intgrant des aspects qualitatifs et quantitatifs. En ce qui concerne lanalyse du secteur, le modle ADL tudie son degr de maturit reprenant ainsi le concept de cycle de vie du march (dmarrage, croissance, maturit, dclin) : un secteur est dautant plus mature quil repose sur un ensemble de variables stables (technologique) et quil ne ncessite pas pour lentreprise linvestissement de ressources trop important. - positionnement de lentreprise par rapport aux deux critres retenus : la situation de lentreprise par rapport aux deux variables dfinies prcdemment se dcompose en un ensemble important de situations. La position concurrentielle peut ainsi tre marginale, dfavorable, favorable, forte ou dominante. - interprtation du modle : ce modle prsente comme intrt dune part dinterprter les consquences pour lentreprise de son positionnement concurrentiel, exprimes en termes de rentabilit ou de risque de modification des positions concurrentielles. Dautre part, il ressort de lanalyse du tableau que lentreprise dispose de quatre choix stratgiques : le dveloppement naturel qui se traduit par la ncessit pour lentreprise de suivre le dveloppement du march, le dveloppement slectif qui incite lentreprise a se focaliser sur sa gamme de production la plus comptitive, la rorientation des activits qui sappuie sur les comptences dtenues par lentreprise et labandon pur et simple des activits que lentreprise na pas de raison de conserver