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KAIZEN
LE PRINCIPE DE L'AMELIORATION CONSTANTE

PREAMBULE

Kaizen est assurément un mot à la mode.

Pas une entreprise, pas un consultant ou un recruteur qui n'en fasse usage. A tel point que celui
qui ne connaît le mot passe pour être OUT.
L'amélioration permanente qu'il résume en un seul mot est une dynamique dont tout le monde
se réclame et que certain recherchent. Car au-delà du simple souci de l'image de l'entreprise,
La compétition mondiale oblige à innover, diversifier, réduire les coûts, améliorer la qualité
et livrer de plus en plus vite.

SOMMAIRE

 Préambule
 Kaizen, 5S et Muda
 Gemba
 Exemples de Kaizen
 Kaizen contre Innovation
 Les écueils ; Résistance au changement, Vouloir en faire trop...
 Un mot sur les Poka-Yoké
 Annexe : pourquoi améliorer ?
 Analogie des alpinistes
 Bibliographie

KAIZEN

En japonais le mot "KAIZEN" signifie amélioration, améliorations sans gros moyens,

en impliquant tous les acteurs des directeurs aux ouvriers et en utilisant surtout le bon sens commun.
La démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites jour après jour, mais
constamment, c'est une démarche graduelle et douce qui s'oppose au concept plus occidental
de réforme brutale du type "on jette tout et on recommence avec du neuf".

Le Kaizen peut être initié de différentes manières. La plus commune est de changer
les opérations des exécutants pour rendre leur travail plus productif, moins fatiguant, plus efficace
et sûr. Pour assurer la collaboration des exécutants, ils sont invités à coopérer activement, à repenser
son travail avec l'aide de collègues ou le support d'un groupe Kaizen. Une autre démarche
est d'améliorer les équipements, notamment en installant des systèmes de dé trompeurs et /ou en
changeant la disposition des machines. La troisième voie est la révision des procédures. Toutes
ces alternatives peuvent se combiner en un plan plus ambitieux.
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La première étape conseillée est de revoir les standards et vérifier les performances actuelles
et estimer combien et comment les performances peuvent être améliorées. Quand cette étape
est franchie et les nouvelles performances stabilisées, réviser les standards.

La démarche Kaizen est contrôlée. Dans un contexte industriel, il est inconcevable que
n'importe qui puisse "bricoler" dans son coin les produits ou processus sous prétexte d'amélioration.

Le plus souvent, le Kaizen est piloté par de groupes d'améliorations et s'accompagne

d'un système de recueil de suggestions (TEIAN en japonais) sous forme de "boîte à idées", qui
permet à tous, quel que soit leur rang, de faire connaître leurs observations et bonnes idées. Celles-
ci sont évaluées par un comité compétent. Les suggestions retenues et mises en application se voient
généralement gratifiées d'un pourcentage sur les gains réalisés.

Une idée d'amélioration peut émerger "spontanément" ou être la réponse à un problème

formulé, et auquel on cherche une solution.

PROPRETE ET DISCIPLINE, LES 5S

Je m'étonne souvent de la cohérence des méthodes japonaises, elles sont tout à la fois
une philosophie et des méthodes simples. Une de ces "méthodes" sont les 5S, cinq règles de base
pour la propreté et la discipline.
Propreté et discipline sont à la fois du Kaizen et des préliminaires aux améliorations futures.
Les 5S ne sont pas de simples règles d'hygiène, mais également un moyen de maintenance
élémentaire ainsi que les ferments d'améliorations futures.

ELIMINEZ MUDA

Un autre mot japonais, muda a fait son chemin jusqu'aux langues des industries occidentales.
Muda signifie gaspillage, mais ce mot intègre de plus vastes connotations. Toute opération
ne générant pas de valeur ajoutée est muda. Devoir chercher un outil non immédiatement disponible
est muda. Muda existe sous différents aspects qui doivent être éliminés:

 Surproduction et stocks, accumulations de choses non nécessaires

immédiatement
 Produits défectueux nécessitant réparation ou destruction.
 Mouvements inutiles.
 Procédures imposant des tâches inefficaces ou inutiles, non-
synchronisation des systèmes.
 Inoccupation lors de changements de séries, d'outils ou pannes
d'équipements.
 Logistique : timing inadéquat, déplacements excessifs ou mauvaises
livraisons.

Toutes les catégories de muda causent directement des pertes d'argent ou au moins la perte
d'opportunité d'améliorer efficacité et satisfaction client. Changer les pertes en profit en éliminant
les muda est un des moyens les plus simples pour améliorer les opérations. L'élimination
des gaspillages, l'un des nombreux aspects du Kaizen, ne requiert que peu d'efforts.

Allez au gemba, observez, trouvez le(s) muda et prenez des mesures pour l'éliminer.
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GEMBA

Qu est-ce que le "Gemba", un terme parfois associé au Kaizen ?

GEMBA est (encore) un mot japonais signifiant place réelle, c'est à dire où l'action a
lieu, où la valeur ajoutée se crée, là où le client obtient sa satisfaction.

Comme nous verrons plus loin, on peut améliorer indéfiniment, mais seul le Gemba
Kaizen, "on the real place", apportera des améliorations efficaces. En Production (dans
l'industrie), Gemba est souvent synonyme de "poste de travail", d'atelier.
Or, les ateliers ne sont pas toujours reconnus comme des lieux où se génère la valeur, car
d'autres secteurs tels la finance, le marketing, les ventes et le développement ont les
faveurs des directions.

Lors de la définition d'un plan d'action Kaizen, allez d'abord au gemba. Cherchez la
perception de la réalité du gemba, discutez avec les gens du gemba.

EXEMPLES DE KAIZEN

Le Kaizen n'est pas une méthode révolutionnaire, mais beaucoup plus un état d'esprit que
l'on met en place et que l'on fait vivre, par l'implication de l'ensemble du personnel.

Le Kaizen s'explique en général au travers d'exemples de réalisations :

 La réimplantation en U des machines d'un atelier permet de passer d'un

système 5 machines / 3 opérateurs à un système 5 machines / 2
opérateurs.
 Le re-conditionnement en temps masqué de composants livrés en boites
de 2000 en nouvelles boites de 4000, réduit la fréquence des arrêts
machine pour rechargement.
 L'utilisation de la gravité (énergie gratuite) pour évacuer des pièces ou
déchets économise des gestes ; plan de travail percé, les pièces finies
tombent dans un conduit qui les mène vers une caisse en contrebas.
 L'ajout d'une table-guide sur une plieuse de tôle permet de plier deux
tôles à chaque passe, contre une seule à l'origine.
 Cette servante d'atelier est un autre exemple de Kaizen; sur la base
d'une servante standard, un panneau d'accrochage d'outils a été ajouté,
ainsi qu'un dévidoir pour rouleau de papier.

Cette amélioration a été faite dans le cadre d'un projet SMED.

Le Kaizen n'est pas une méthode en soi, car il utilise tous les outils de créativité et de
résolution de problèmes classiques. C'est beaucoup plus un environnement incitatif et formalisé.
Le concept KAIZEN est générique pour tout un ensemble d'activités qui peuvent être désignées
sous "Kaizen", donc amélioration;

Le SMED, TPM, le zéro-défaut, Les Poka-Yoké, le juste à temps, tout cela signifie
améliorations et donc en un sens constitue du Kaizen.
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COMPARATIF KAIZEN – REFORMES

KAIZEN fait référence à une démarche d'améliorations ET à une continuité. La routine

du travail ordinaire contient bien l'élément "continuité" mais n'inclus pas l'idée d'améliorations.
Innovation fait référence au changement mais n'inclus pas l'idée de continuité. De par sa force
symbolique, de dynamisme, l'innovation est souvent préférée au Kaizen. Kaizen et innovation sont
deux démarches très différentes, l'approche Kaizen est de faire meilleur usage des ressources
existantes.

En complément de lecture sur ce point, voir l'article consacré au débat Innovation de rupture
contre innovation incrémentale.
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Kaizen Améliorations Innovations

Nous connaissons et Pour améliorer nos
maîtrisons bien notre performances il nous
Raisonnement
matériel, mais on peut faire faut le matériel dernier
mieux à peu de frais cri
Habitudes peu de changements souvent à changer
changé pour le dernier
Matériel ancien amélioré
cri
Accueil par les bon, ils ont participés ou ont méfiance, ils sont mis
opérateurs été constamment informés devant un fait accompli
ajustements, réglages et
semblable à avant, pannes de jeunesse,
Fiabilité
généralement meilleure mauvaise connaissance
du nouveau matériel...
Coûts
Réduits Importants
(investissements)
Coûts
d'abord inconnus puis
(maintenance- semblables à avant
généralement importants
fonctionnement)
Coûts
matériel déjà amorti importants
(amortissements)
améliorations
importantes mais
longues à venir, car il a
rapidement une légère
Performances fallu s'habituer au
amélioration
nouveau matériel, le
fiabiliser et même le
modifier...

Alors que le Kaizen avance à petits pas, utilise le savoir-faire et beaucoup de bon sens
commun, l'innovation avance à grands pas et cherche des sauts technologiques. Kaizen est basé sur
l'effort, alors que l'innovation est basée sur l'investissement. Kaizen reconsidère constamment
le processus pour en vérifier les résultats face aux objectifs, tandis que l'innovation recherche
les résultats. Ceux-ci sont-ils lents à venir ou jugé hors d'atteinte ? Tout le processus pourrait être
changé.

CONCLUSION

Les bénéfices des principes du Kaizen sont multiples. Les solutions privilégient le bon sens
commun, des approches à faibles coûts, le réajustement permanent. Les améliorations deviennent
possibles et la dynamique est impulsée. Il n'est pas toujours nécessaire d'obtenir l'approbation
de la direction pour opérer les changements.
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 La démarche d'amélioration doit être formalisée, pour éviter que dans leur
enthousiasme créatif, les acteurs ne prennent des initiatives dont ils ne peuvent
mesurer toutes les conséquences, à l'insu des spécialistes et responsables.
 Si le système prévoit une forme de récompense, il faut être très clair sur les motifs
d'un rejet d'idée, qui paraîtra toujours injuste à son auteur.
 Les agents des méthodes doivent trouver leur place dans ce système, eux dont
le métier est précisément d'améliorer en permanence...

QUELQUES ECUEILS.

La Résistance au changement

Il n'est pas trop difficile d'introduire des nouveautés dans une organisation, mais
en conserver et en maintenir la dynamique l'est assurément. Une des raisons de l'échec est
la résistance au changement, changer sa routine confortable. Comme les changements
ont longtemps été imposés par la hiérarchie et destinés à gagner plus "sur le dos" des ouvriers,
ceux-ci nécessitent informations, entraînement et surtout de la confiance dans le nouveau
système. Et quel meilleur moyen pour gagner l'adhésion des acteurs au projet que de les faire
participer ?

Second écueil classique est le manque de structures, de systèmes et procédures qui

assurent la continuité de ces nouvelles activités. C'est malheureux de voir l'expérience de projets
lancés à grand renfort de publicité, mais qui n'ont pas dépassé le stade d'affiche, ou d'autres,
morts-nés car personne n'avait en charge le maintien et l'animation. L'implication de la direction
dans de telles activités est cruciale. Le middle management doit lui fournir les moyens
opérationnels pour transmettre et maintenir le projet au Gemba, dans l'atelier.

EN FAIRE TROP...

Dans un environnement industriel, les points d'amélioration potentiels sont nombreux.

On pourrait même améliorer indéfiniment. Il est assez fréquent que les groupes d'amélioration
proposent des améliorations pour améliorer. Si c'est là le but, il ne faut cependant pas perdre de
vue que l'amélioration devrait apporter de la valeur ajoutée ou supprimer des pertes.

Bien qu'on ne puisse pas fixer de critères absolus pour évaluer l'intérêt d'une amélioration
proposée, il peut être déroutant d'entendre que l'ajout d'un "élément de confort" sur un poste de
travail relève du Kaizen. Bien sûr, il faut soigner l'ergonomie des postes, mais il faut bien
s'entendre aussi sur le champ d'action de la démarche Kaizen, car toute action n'est pas
justifiable simplement parce qu'accompagnée du mot magique.

Le cadre formel doit en principe veiller aux dérives. Le recours à des outils simples
d'analyse et d'aide à la décision tels que les diagrammes de Pareto et le QQOQCP peuvent se
révéler forts utiles.
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UN MOT SUR LES POKA-YOKE

Le Poka-Yoké est un dé trompeur, un système anti-erreur.

La production en moyenne et grande série oblige les exécutants à réaliser diverses opérations
répétitives. L'attention permanente et soutenue pour garantir la qualité amène fatigue et
lassitude. La mémoire physique qu'acquiert le corps, les "automatismes", contribuent
également à la dérive de l'esprit, à la distraction.

Afin de pallier ces faiblesses inhérentes à l'humain, il convient d’équiper les postes
de travail de dispositifs anti-erreurs. Ces dispositifs ou dé trompeurs peuvent se présenter sous
différentes formes :

 Tout ou rien, qui autorise uniquement la position admise pour sa fabrication.

 Comptage, pour garantir qu’aucun élément n’a été oublié.
 Séquentiels, qui garantissent l’exécution du mode opératoire dans l’ordre défini.

Se sont souvent des "bricolages" (au sens noble du terme) astucieux qui permettent
de déceler, éviter une erreur.

Quelques exemples :

 Une pièce ne peut être libérée que si l'opération à surveiller a bien déclenché un contact
(séquentiel).
 Un système de gabarits retient les pièces à la géométrie non conforme (dimensionnel).
 Un système de piges rend impossible le montage d'un outil à l'envers (asymétrie).

La mise en place d'un Poka-Yoké est souvent faite dans le contexte du Kaizen; à un
problème révélé, l'analyse livre les causes et le système Poka-Yoké les supprime.

Voir aussi la présentation sur l'anti-ergonomie

ANNEXE

POURQUOI AMELIORER ?

Bien que la démarche d'amélioration permanente ne vise pas uniquement la baisse

des coûts, le chapitre suivant est une bonne illustration de la nécessité d'améliorer, qui de plus
est relativement universelle.

A la "Belle époque" le prix de vente d'un bien était fixé en suivant le raisonnement
additionnel classique;

Prix d'achat matières + Valeur Ajoutée + Marge = Prix de vente

La Valeur Ajoutée se définit pour l'instant comme la valeur de l'élaboration des produits.
Ce raisonnement ne peut désormais s'appliquer que dans les secteurs faiblement concurrentiels
où le constructeur maîtrise encore le Prix de Vente.
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Hélas pour les producteurs, et heureusement pour le consommateur, ces temps sont
révolus.
Par les productions massives, la diffusion des biens, la mondialisation, une clientèle
exigeante..., les constructeurs dans la plupart des domaines se disputent désormais âprement
chaque part de marché.

Aujourd'hui, la concurrence est un facteur déterminant dans le prix de vente, et apparaît

la notion de Prix Marché, fixé par le choix des consommateurs et non plus maîtrisé par
le producteur.

Le raisonnement change; comme désormais le Prix de Vente est une donnée non
maîtrisable par le constructeur, mais imposée par le Marché, il faut recourir à un raisonnement
soustractif :

Prix de Vente - Prix d'achat matières = Valeur Ajoutée + Marge

A prix de vente constant, la baisse du prix d'achat augmente la marge, ceci est
généralement du ressort des services achats.

Mais à coûts d'achat constants, une action visant à réduire les coûts d'élaboration (désignée
par valeur ajoutée) procure plus de marge et/ou un avantage concurrentiel.
Il faut se souvenir que :

 Une seule donnée est commune à tous les concurrents : le temps !

 La V.A n'est pas présente à 100% par unité de temps !

EXPLICATIONS :

1. Seul le temps est une donnée commune à tous !

Chaque constructeur choisit ses matériaux, ses machines, travaille à sa façon, conçoit ses
produits et oriente sa propre stratégie commerciale.
Il peut y avoir autant de manières de produire qu'il y a de constructeurs, mais chacun
ne dispose toujours que de 24 heures dans un jour, 60 minutes par heure, seul le temps
est véritablement commun à tous...
Si entre les concurrents les structures sont comparables, l'utilisation efficace du temps est
déterminante.

2. Qu'est-ce que la Valeur Ajoutée ?

Prenons un exemple : un stylo-feutre est constitué d'un capuchon plastique, d'un corps
métallique et d'un morceau de feutre imbibé d'encre. Chaque élément séparément
possède une valeur intrinsèque très relative (que faire d'une capsule seule ?), mais le fait
d'avoir assemblé ces divers éléments a conféré au nouvel élément une valeur toute autre !
La V.A est la valeur d'élaboration du produit, dans notre cas l'assemblage du stylo-
feutre.

Or la V.A n'est pas présente pendant tout le temps d'élaboration :

Pour assembler deux pièces il faut d'abord prendre les pièces avant de les assembler.
Pourtant seul le fait de les assembler confère une Valeur Ajoutée le reste n'est que PERTE.
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Voilà qu'apparaît la notion de moment de Valeur Ajoutée ; dans une élaboration,

seule une fraction du temps nécessaire est génératrice de VA et transport, manutention,
stockage ne sont que des pertes!

Indispensables peut-être, ces opérations supplémentaires ne sont en aucun cas générateurs

de VA.

Ce sont des « maux nécessaires »...

Nécessaires ?
Dans " mal nécessaire " sur quel mot doit-on mettre l'accent, sur "mal" ou "nécessaire"?

Traditionnellement c'est sur "nécessaire" (comprenez inévitable) que l'on insiste. Alors
que nécessaire ou non, le mal reste le mal !

LES PERTES SONT DES BENEFICES POTENTIELS !

LE BUT EST D'ANEANTIR LES PERTES.

ANALOGIE DES ALPINISTES

Dans "le Lean management", Dirk BÖSENBERG & Heinz METZEN [BOS94] (traduit
de l'allemand) livrent une analogie pertinente;
"Les alpinistes en tant que sportifs incarnent le mieux l'état du régime minceur. (…) Le parallèle
entre les vertus de l'alpiniste et celles des principes de travail dans le régime minceur (Lean) est
étonnant."
Idées-forces sur les petits pas maîtrisés :

 Développement des petits pas sur un terrain solide.

 Plus le terrain est incertain, plus les pas sont petits et assurés.
 Utilisation du feed-back pour guider le prochain pas.
 Vitesse de développement par des pas rapides et assurés.
 Motivation par des progrès constants.

Cette image est particulièrement adaptée me semble-t-il, car le but à atteindre, "le sommet"
est généralement bien identifié et défini par les directions d'entreprises.

Le chemin est semé d'embûches; concurrents, réglementations, mondialisation…

La météo "le marché" est incertain ; visibilité réduite, changements inattendus, problèmes
non identifiés, mauvaise anticipation, choix malencontreux…

BIBLIOGRAPHIE

 [BOS94] "le Lean management", Dirk BÖSENBERG & Heinz METZEN, éditions
d'organisation, Paris, 1994,223p,ISBN : 2-7081-1405-0

 NAKAMURA Hiromichi, "comment rendre une usine frugale en dix-huit mois, le cas
d'aluminium Fuji, Masson, Paris, 1991, 165p
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KAIZEN, LE 5S

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke ou la technique des 5S fait partie intégrante de la vie
des entreprises japonaises qui mettent en oeuvre l`amélioration continue. Pour eux, il s`agit
de la première des techniques de management à mettre en oeuvre sur le chemin de la Qualité totale.

Seule est compliquée la prononciation de ces cinq mots japonais, qui ont été traduits chez
nous par : débarras, rangement, nettoyage, ordre et rigueur. Les 5S sont dépourvus de jargon
technique et s`adressent à tout le monde non seulement à une poignée d`experts.

Vous savez tous que la qualité ne peut pas s`épanouir dans des ateliers sales et encombrés
d`objets, dans des bureaux ou en vrac s`amoncellent des dossiers. Cette technique utilise 5 opérations
pour maîtriser ces conditions:

Seiri ou Débarras; trier, garder strictement le nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste.
Lutter contre le penchant naturel de l`être humain d`accumuler.

Seiton ou Rangement; bien aménager, réduire les gestes inutiles. Une place pour chaque
chose, chaque chose à sa place.

Seiso ou Nettoyage; le nettoyage régulier devient l`occasion d`inspection pour détecter tôt
les anomalies.

Seiketsu ou Ordre; le maintien de la propreté par l`élimination des causes de désordre.

Shitsuke ou Rigueur; surveiller l`application des règles pour remplacer les mauvaises
habitudes par de bonnes.

Les 5S produisent des résultats assez spectaculaires et incontestables, résultats qui

se manifestent en termes d`habitudes de travail plus adaptées; de réduction de travail, d`amélioration
de la productivité, et de la qualité, parce que les gens qui aiment leur travail travaillent mieux.

Les 5S se révèlent à l`usage remarquablement efficaces, parce qu`elles transforment

physiquement l`environnement du poste de travail et parce qu`elles agissent profondément sur l`état
d`esprit du personnel tous niveaux hiérarchiques confondus.
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KAIZEN, LA DÉFINITION

Les spécialistes l'ont déjà dit lorsque nous pensons qualité totale nous devons voir
amélioration continue. Les Japonais utilisent très souvent le mot kaïzen qui voudrait dire
" kaï = étudier et zen = améliorer ". Le kaïzen est un processus d'améliorations concrètes, réalisées
dans un laps de temps très court par une équipe multidisciplinaire.

Ce qu'il y a de merveilleux avec le kaïzen c'est qu'il nous aide à changer notre façon de penser
et d'agir à plusieurs niveaux dans nos opérations.

ATTITUDE CONVENTIONNELLE

Je fabrique. Tu brises. Il répare. Nous nous disputons. Vous inspectez et triez. Ils gèrent
et décident. On regarde le produit. On trie le bon du mauvais. On augmente les contrôles.

ATTITUDE NOUVELLE

Nous sommes tous responsables du travail à effectuer ** l'équipe **. L'équipe regarde
le procédé. L'équipe améliore le procédé. L'équipe diminue la variation.

Dans un premier temps kaïzen nous permet de revoir nos processus, nos procédés actuels
et de viser la performance maximale possible à court terme.

Rapidement le kaïzen nous permettra de réaliser que beaucoup de possibilités existent

à chaque poste pour améliorer nos performances si nous acceptons :

 De revoir nos façons d'opérer.

 De travailler ensemble, en équipe.

 Et de s'impliquer personnellement.

EN RÉSUMÉ LE KAÏZEN

C'EST QUOI ? De l'amélioration.

POURQUOI ? Affronter la compétition.

OÙ ? En production sur le plancher.

PAR QUI ? Une équipe multidisciplinaire.

COMMENT ? Par nos propres moyens.

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QUAND ? Immédiatement.

KAIZEN, LA VALEUR AJOUTÉE

La valeur ajoutée (VA) est une notion cruciale pour la performance en entreprise.
Simplement nous pouvons dire qu'une opération à valeur ajoutée est une opération qui transforme
ou modifie un produit en ce qui est vendu au consommateur.

Par exemple, si vous vendez du pain toutes les opérations qui auront permis à la farine d'être
transformée en pain seront des opérations à valeur ajoutée.

Même si l'essentiel demeure la valeur ajoutée nos actions ont tout intérêt à être porté sur
la réduction voir l'élimination de la non-valeur ajoutée (NVA) si nous voulons des résultats
intéressants et lucratifs à très court terme.

Pourquoi ? Simplement parce que les spécialistes estiment que dans les entreprises
conventionnelles il y a près de 95% des opérations qui sont des opérations à valeur non ajoutée.

Attention cependant il ne s'agit pas d'opérations complètement inutiles. Il s'agit comme

spécifié dans la définition citée précédemment, d'opérations qui ne participent pas à la transformation
d'un produit en ce qui sera vendu au consommateur. Comme ces opérations ne modifient pas
le produit reçu par le consommateur il est possible de les éliminer ou du moins de les réduire sans
affecter le produit vendu au client.

C'est ce que les entreprises de classe mondiale ont réussi modifiant à leur avantage le ratio
valeur ajoutée et non-valeur ajoutée.

En pratique, il s'agit d'éliminer ou de réduire des opérations qui coûtent des sous à l'entreprise
sans pour autant ne rien changer au produit vendu au consommateur. Ces principaux éléments qui
n'apportent rien à notre client et qui nous coûtent si chers sont appelés du gaspillage et les spécialistes
en reconnaissent sept sources principales :

 Les produits défectueux.

 Le stockage inutile.
 La surproduction.
 Les attentes inutiles.
 Le transport inutile.
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 Les tâches inutiles.
 Les mouvements inutiles.

Quand nous voulons augmenter la rentabilité sans trop investir, il faut concentrer nos efforts
sur cette non-valeur ajoutée car elle seule peut garantir des changements qui rapporteront sans
affecter nullement notre produit Nous pourrons le faire à partir de toutes sortes d'outils qui existe
sur le marché (kaïzen, 5S, TPM...etc.)

KAIZEN, LES CELLULES

Le kaïzen est un processus d'améliorations concrètes, réalisées dans un laps de temps très
court par une équipe multidisciplinaire. Ce qu'il y a de merveilleux avec le kaïzen c'est qu'il nous aide
à changer notre façon de penser et d'agir à plusieurs niveaux dans nos opérations.

Nous parlerons d’un outil, utilisé lors d'activité kaïzen, qui a la capacité d’agir sur les
7 principales sources de GASPILLAGE (ou de non-valeur ajoutée) bien connues et si présentes dans
nos entreprises :

 Les produits défectueux.

 La surproduction.
 Le stockage inutile.
Les attentes inutiles.
 Le transport inutile.
 Les tâches inutiles.
 Les mouvements inutiles.

Cet outil polyvalent s’appelle : LES CELLULES DE PRODUCTION. Pour créer

des cellules en production il faut lier ensemble en séquence des activités de production et s’assurer
que la fin de la séquence est près du début de la ligne. Il faut donc ramener le début et la fin d'une
ligne de production horizontale (ou droite) très près l'un de l'autre de façon à former un "U" où
le début et la fin des activités sont l'un à côté de l'autre.

Les cellules s’attaquent directement, en reconcevant les postes de travail, à plusieurs sources
de non-valeur ajoutée (NVA) mentionnées précédemment:

Les transports inutiles (les machines sont plus près).

Les mouvements inutiles (en U, moins de surfaces libres).

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Le stockage inutile (moins d'espace disponible autour des postes).

Les attentes inutiles (opérateurs multidisciplinaires ).

Les tâches inutiles (moins de transferts à d’autres postes).

Les produits défectueux (l'opérateur est l’unique responsable de plusieurs opérations).

La surproduction limitée à une cellule et non à chaque machine.

Les cellules de production permettent d'aménager l'environnement de travail de façon à

optimiser les activités à exécuter et garantir ainsi l'efficacité du travail accompli.

KAIZEN, LE TABLEAU D'AFFICHAGE

Nous regarderons un outil très apprécié des coordonnateurs (facilitateurs) de projet Kaïzen.
LE TABLEAU D'AFFICHAGE qui :

 Identifie une situation à améliorer et reflète le changement souhaité. Le tableau est affiché bien
en vue dans un endroit accessible au travail. Le tableau a recours aux cartes pour faire circuler
l'information basée sur des faits.

 Facilite la communication entre l'ensemble du personnel et les membres de l'équipe

d'amélioration (implique tous les employés). Le tableau fait passer le processus d'amélioration
de l'abstrait des salles de réunion au concret du plancher de travail (Micro améliorations précises).

LE TABLEAU D'AFFICHAGE des opportunités d'amélioration est constitué de :

-CARTES DE FAITS, jaunes décrivant ainsi les PROBLÈMES :

Brièvement expliquer le problème, donner les causes puis de dater et signer.

(EX : Il y a toujours 4 à 5 boîtes de carton mouillées par paquet qui bloquent la machine. Le 5/12/02
par M.L.)

-CARTES DE SOLUTIONS, grises décrivant ainsi les AMÉLIORATIONS :

Ce que vous proposez pour améliorer la situation (recommandations, idées d'amélioration,

suggestions, mesures correctives), puis dater et signer.
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(EX : Demander au personnel attitré au nettoyage du plancher de soulever les boîtes. Le 5/12/02 par
M.L.)

Ces cartes ("Post-it" de couleur) sont collées par n'importe qui sur un tableau de grandeur
adéquate (3` X 6`) sur un mur localisé dans un endroit stratégique (corridor, cafétéria, salle
de conférence, ...) identifiant comme entête les grandes étapes du processus étudié.

À partir du TABLEAU D'AFFICHAGE, le suivi des opportunités d'amélioration se fera

ainsi :

A. Regrouper les cartes de fait (jaunes) décrivant de diverses façons un même problème
et reformuler clairement une carte (synthèse) de fait (jaune).

B. Regrouper les cartes de solutions (grises) décrivant de diverses façons une même idée
et reformuler clairement une carte (synthèse) de solution (grise).

À partir de ces données, nous pouvons établir un tableau de suivi des idées d'améliorations :

1. Réunir les cartes de faits et de solutions qui s'attaquent à un même problème.

2. Déterminer à partir des cartes de faits et solutions d'un problème des idées d'améliorations
(Brainstorming).

3. Définir les idées "Mise à l'essai" (immédiatement) et déterminer le "Qui?", le "Quoi?"

et le "Quand?"

4. Faire le suivi des actions réalisées, c'est-à-dire pour chacun des idées mises à l'essai, indiquer :
résultats concluants (C), résultats peu concluants (PC) et idées non-viables (N).

5. Porter au tableau les idées à évaluer plus tard (moyen et long terme) que l'on traitera au besoin
après avoir pris action sur les idées "Mises à l'essai".

CONCLUSION

En plus des avantages déjà énumérés j'ai découvert, aussi étrange que cela puisse paraître,
que LE TABLEAU D'AFFICHAGE permet à tous de se débarrasser des problèmes
et des solutions déjà emmagasiner (souvent depuis très longtemps ) dans notre cerveau. Ceci
nous libère de ces éléments omniprésents tout en sachant qu'ils sont notés et que nous
y reviendrons plus tard. Ceci libère donc le personnel pour qu'il puisse entamer le processus
kaïzen étapes par étapes sans idées préconçues.
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KAIZEN, L'AMÉLIORATION ACCÉLÉRÉE

Initié un kaïzen ou une chasse à la non valeur ajoutée en entreprise nous permet de quitter
la classe ordinaire et d'accéder à un calibre supérieur en vue de devenir de classe mondiale.
Au départ il est essentiel de bien visualiser la différence entre les classes ordinaire et mondiale pour
ce faire regardons les deux exemples qui suivent qui sans exagérer nous montre le fossé énorme
séparant ces classes.

D'abord la classe ordinaire ou plus justement appelée la classe normale.

La station service que vous utilisez régulièrement; exécute en quelques minutes (5 à 10

habituellement) quand vous vous présentez à la station les activités suivantes:

 Un plein d'essence,
 Peut-être un lavage de vos vitres ?
 Peut-être une vérification d'huile ?
 Souvent vous aurez à demander et même attendre pour avoir ces services,
 Ceci comme dans la plupart des autres stations de services,
 Ceci à un rythme «tranquille» sans trop d'excitation.

Ça c'est la classe «ORDINAIRE» ou être de calibre «RÉGULIER».

Maintenant dans le même domaine regardons de quoi aurait l'air une entreprise de classe
mondiale ou si vous aimez mieux de classe exceptionnelle.
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Lors des grands prix de course automobile le poste de ravitaillement en formule #1 exécute
en moins de 10 secondes les activités suivantes :

 Un plein d'essence,
 Un changement des quatre pneus,
 Une revue de la suspension,
 Le pilote n'a pas besoin de demander quoi que ce soit tout est fin prêt,
 Ceci pour gagner cette épreuve de compétition ou chaque seconde compte,
 Ceci à un rythme d'enfer ou tout a été prévu.

Ça c'est la classe « MONDIALE » ou être de calibre « INTERNATIONAL ».

C'est exactement la même chose dans nos entreprises à nous de choisir ce que nous voulons
être. Mais avons-nous encore le choix avec l'ouverture des marchés, la mondialisation,
les concurrents qui nous arrivent de partout à travers le monde ? Devenir de classe internationale n'est
ce pas la seule façon à long terme d'assurer notre survie ?

Le kaïzen est un outil parfaitement adapté à cette réalité qu'est la compétition féroce que
se livre les entreprises. Le principe est simple revoir dans un premier temps nos processus,
nos procédés actuels et viser la performance maximale possible à court terme.

Rapidement à votre première activité kaïzen vous réaliserez que beaucoup de possibilités
existent à chaque poste de travail pour améliorer vos performances dès que vous acceptez de revoir
vos façons d'opérer en impliquant votre personnel.

KAIZEN, LES PARTENAIRES EXÉCUTANTS

L'amélioration continue accélérée sous forme de kaïzen utilise une équipe plutôt particulière.

Souvent appelé groupe partenaires exécutants ces personnes associées, tous sur le même
niveau, exécutent chacune une partie du travail ciblé durant une brève période (environ deux
semaines).

Ces personnes vont d'abord défricher les façons de faire puis analyser, essayer, modifier
et finalement implanter des idées d'amélioration. La beauté de cette activité réside dans le fait
que l'équipe réalisera par elle-même le travail de A à Z.

Où sont ces mercenaires dont toute entreprise a déjà besoin? Là tout près de vous.

Quelqu'un a déjà dit que la puissance de cinq personnes réunis pour résoudre un problème
est équivalente à la capacité de résolution d'un génie.

Vous savez tous ceux qui ont déjà participé à un kaïzen ont déjà vu la démonstration de cette
affirmation. Tout ceci est si simple que l'on à peine à y croire. Donc il ne reste plus qu'à l'essayer.
Former une équipe de personnes d'origine variée (multidisciplinaire) en suivant ce modèle:

1 formateur (facilitateur, coordonnateur) qui :

Enseignent succinctement la théorie Kaizen.

Dévoile le plan de travail (ouvre la boîte à outil).

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S'assure que toutes les étapes seront franchies.

2 invités (externes à l'entreprise) qui :
Apporte leurs expertises, leurs questions.

Sont écoutés et traités à égalité avec les autres membres.

3 employés de l'usine qui :
Ont une bonne idée du processus couvert.

Sont positifs et réceptifs au changement.

1 cadre de l'usine (contremaître, superviseur...) qui :
A les pouvoirs pour planifier des essais.
1 cadre supérieur de l'entreprise qui :
Recherche le retour sur investissement.
3 employés de départements de service de l'entreprise ( interne ou externe à l'usine ) personnel
de la comptabilité, vente, marketing, informatique, contrôle de la qualité, ressources humaines,
corporatif... etc.

Une équipe formée de personnes près du processus, en périphérie du processus

et complètement étrangères au processus. Ces ressources libérées complètement durant deux
semaines remettront en cause vos façons d'opérer et réaliseront l'atteinte d'objectifs très agressifs
que vous aurez fixé au préalable.

Une équipe partenaires exécutants dépose entre vos mains la puissance de deux génies.
Si l'on estime votre chance de trouver un génie dans la population à environ une sur 10,000 vous avez
là une solution de rechange des plus intéressantes.

KAIZEN, LE GASPILLAGE

Une notion cruciale en kaïzen est la non-valeur ajoutée ou si vous aimez mieux le gaspillage.
Plus vous réduirez la non-valeur ajoutée et plus la proportion de vos opérations à valeur ajoutée sera
grande. Ainsi vos bénéfices augmenteront.

Pratiquement comment faire ? Simple, examiner et éliminer ou réduire les sources

de gaspillage les plus présentes en entreprise : le stockage inutile et la surproduction.

L'inventaire, c'est de l'argent qui dort, prenons l’exemple qui suit :

 Vous gagnez 10 millions à loterie. Vous avez le chèque en main et le gardez à la maison
pendant une année. Vous perdez l'intérêt offert par les institutions financières. Donc pour 10 millions
à 10% vous avez perdu $1,000,000.
Le niveau d'inventaire maintenu constant dans nos usines c'est ça le chèque que nous gardons
à la maison et qui nous fait perdre de l'argent, des intérêts. Les inventaires, ce sont des sommes
importantes qui dorment partout dans nos usines pas seulement dans nos entrepôts. Quand
il y a beaucoup d'inventaire sur le plancher, ça veut dire beaucoup de choses.
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 Beaucoup d'inventaire, gros manque d'espace.

 Beaucoup d'inventaire, beaucoup de manutention.

 Beaucoup de manutention, beaucoup de matériel abîmé.

 Beaucoup d'inventaire, c'est long à répertorier.

 Beaucoup d'inventaire, beaucoup de matériel désuet à la sortie de nouveau modèle.

Mais pourquoi, si tout ceci est vrai, les entreprises continuent-elles à avoir de gros inventaire ?
Parce que les stocks masquent les problèmes donc au lieu de s'occuper rapidement des petits
problèmes on les cache en augmentant les inventaires jusqu'à ce que le problème devienne assez gros
pour que ça vaille la peine qu'on s'en occupe. Logique non ? Peut-être mais certainement très coûteux.

En Kaizen, pour réduire le stockage inutile et la surproduction on visera un flux unitaire :

 Des lots les plus petits possibles pour enrayer la surproduction et être le plus près possible
dans le temps de la demande réelle du client.

 Des lots plus nombreux, ayant peu de temps d'attente entre les postes rendant inutile
l'accumulation.

Il faut tout mettre en œuvre pour rendre les problèmes plus visibles ainsi l'on pourra
les corriger plus rapidement dès leur apparition et éviter de les voir grossir.

En flux unitaire l'on doit améliorer chaque étape du procédé en regardant

obligatoirement le processus total de cette façon le gaspillage est traqué et réduit à son plus bas
niveau.

KAIZEN, LA PLANIFICATION
Comment réaliser dans un laps de temps très court avec une équipe réduite des améliorations
concrètes qui permettront de toucher votre PASSÉ (en éliminant le gaspillage), votre PRÉSENT
(en optimisant vos activités), et votre FUTUR (en intégrant cet outil dans vos opérations).
Comme dans tout bon projet d'abord la PLANIFICATION :

 Obtenir un mandat de la haute direction.

 Définir les buts visés (des changements significatifs) par exemple :
 Avoir 30% de plus de productivité sur une ligne de production.
 Eliminer tout le temps supplémentaire s'il est significatif.
 Récupérer au moins 30% d'espace.

 Déterminer le site et les opérations à améliorer, préférer un site :

 Qui fourmille d'activités.
 Présentant beaucoup de déplacement.
 Où l'espace est manquante.
 Qui a peu de productivité.
 Qui a beaucoup de temps supplémentaire.
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 Déterminer les membres de support, des consultants externes pour les premiers kaïzen puis
garder à l'esprit de former des employés à l'interne pour rapidement prendre charge des kaïzen

 Déterminer les membres de l'équipe kaïzen, libérés totalement de leur fonction pour deux
semaines. L'équipe kaïzen aura besoin de salles de réunions près des opérations, les repas seront pris
sur place, des plans à l'échelle du secteur étudié seront nécessaires.

 Déterminer vos propres règles du jeu à partir de ces quelques suggestions:

 On laisse faire la perfection, c'est à dire que l'on agit immédiatement et on essaie corriger
les erreurs dès que possible.
 On recherche des solutions demandant de très faibles investissements.
 On suit toutes les étapes du kaïzen et on cherche à les compléter sans jamais concentrer
sur une seule idée.
 On cherche le consensus de plusieurs personnes plutôt que la connaissance d'une seule
pour avoir des idées d'améliorations illimitées.
On discute tout au long du kaïzen des solutions apportées avec les employés directement
concernés.
 On cherche comment faire quelque chose plutôt que pourquoi c'est impossible.
 On reconnaît que toutes les observations fournissent l'énergie indispensable pour atteindre
des résultats impressionnants donc chaque question mérite une réponse.
 On met tous la main à la pâte et on accepte le rythme accéléré de l'exercice pour en
compléter toutes les étapes dans les délais prescrits.
 Tous les jours brièvement nos résultats sont présentés aux membres de l'équipe et aux
invités.

Voilà pour la première étape, simple non? Ne cherchez pas de midi à quatorze heures
des explications détaillées à ce qui est écrit faites le simplement faites le maintenant. Vous verrez
pourquoi les explications détaillées ne servent à rien dans ce genre d'activités où les résultats doivent
être atteints rapidement.

KAIZEN, LE PRÉ-KAIZEN
Le kaïzen est un processus d'amélioration différent des processus traditionnels qui
spécialisent chacune des phases d'amélioration. Une équipe non spécialisée s'occupera de réaliser
toutes les étapes du kaïzen.

La deuxième étape d'un kaïzen, le pré-kaïzen est l'étape d'analyse de la situation actuelle.
En kaïzen l'analyse de la situation actuelle se fait en creusant, creusant et creusant de façon
à transformer les opinions et les données cueillies en faits.

Dans un kaïzen d'une durée de dix jours, deux journées doivent être consacrées à la
sensibilisation des membres de l'équipe soit à :
 L'explication aux membres des principes kaizen :
 La théorie (classe mondiale, valeur ajoutée, gaspillage).
 La revue des cas vécus.
 Les principaux outils utilisables.
 La revue sommaire du processus à étudier, il s'agit de faire le schéma des principales
étapes du processus étudier.
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 La visite des lieux, schéma en main avec des «Post-it» deux couleurs pour la collecte
des problèmes et des solutions.

Le reste du pré-kaïzen (3 jours)doit être consacré à l'étude de la situation actuelle, c.-à-d. :

A détailler les étapes du processus,

A définir les catégories, il s'agit de regrouper les produits ou les processus en famille

A déterminer pour chaque étape son contenu en valeur ajouté (VA) ou non-valeur
ajoutée (NVA). Il faut déterminer en fait si l'étape contient des déplacements (NVA), des attentes
(NVA), de l'entreposage (NVA), de l'inspection (NVA), des opérations (VA)…etc.
A dessiner le flux des produits pour chacune des catégories sur le schéma. Pour ce faire il,
faut avoir un plan à l'échelle (du local et de l'équipement ) et tracer le flux sur ce plan en indiquant
l'entrée et la sortie des produits fabriqués.
A calculer pour chacune des étapes :
 Les distances parcourues,
 Les temps requis,
 Les capacités de production, le nombre de pièces pouvant être produites dans un quart
de travail.
A calculer pour chacune des catégories :
 Le temps de cycle,
 Le ratio VA / NVA.
Les premiers cinq jours sont consacrés à bien connaître la situation dans son ensemble sans
penser à des solutions immédiates. Il est primordial à cette étape d'amasser des données écrites
vérifiables. Il est normal au départ d'obtenir des opinions mais rapidement il faut commencer
la cueillette de données pour en arriver à établir des faits à partir desquels il sera possible de se
donner des cibles d'amélioration.

En conclusion le pré-kaïzen exige à CREUSER, CREUSER, CREUSER et CREUSER

pour bien connaître la situation avant de penser à l'améliorer.

KAÏZEN, L'AMÉLIORATION
Les chroniques précédentes traitaient des étapes préparatoires du kaïzen (la planification
et le pré-kaïzen) qui bien complétées garantiront la réussite de l'étape suivante l'amélioration.
Les cibles d'amélioration en kaïzen doivent être d'une totale évidence c'est à dire précises
et agressives (des améliorations de l'ordre de 50%).

Commencer cette étape par la recherche et l'implantation d'améliorations à partir

de la situation actuelle que vous avez documentée dans les étapes précédentes. Ne soyez pas timide
viser fort et haut pour que la réussite en vaille la peine.

 VISER la réduction de 50% des surfaces.

 VISER la réduction de 50% des distances parcourues (en déplacement et en transport).
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Rapprocher les outils, créer des cellules.
Rapprocher les étapes entre elles.
 VISER un flux continu et le plus unitaire possible entre les étapes.
Eliminer les accumulations de produits en cours de fabrication.
Réduire les inventaires de tout genre sur le plancher.
 CRÉER des petites cellules de travail ayant un «début de ligne» et une «fin de ligne» les plus
rapprochés possible.
 DISCUTER des solutions choisies avec les employés concernés.
Valider les bonnes idées avec quelques employés.
Ecrire sur un tableau d'affichage les problèmes et les solutions avec les employés.
 FAIRE des simulations des meilleures idées d'améliorations. = faire de petits essais
en production avec des cartons de dimensions réelles, avec des équipements inutilisés, des contenants
vides …etc.

Par la suite garder vous au moins une journée pour faire l'étude de la situation nouvelle. Pour
cela vous devrez revoir tout ce que vous aviez mesuré lors du pré-kaïzen:
 Revoir les étapes.
 Revoir les catégories.
Revoir le contenue des étapes.
Revoir les plans (à l'échelle) et le flux.
 Revoir les distances et temps des étapes.
 Revoir la capacité de production des étapes principales.
 Revoir le temps de cycle des étapes.
Revoir le ratio VA/NVA.
Faire l'étude des suggestions du tableau d'affichage (au moins celles à être traitées
immédiatement).

Finalement faire la présentation des résultats à toute la haute direction (avec l'équipe complète).

Remplir le tableau d'objectifs avec les % d'amélioration.

Préparer une estimation des investissements nécessaires.
Avoir un tableau des micro améliorations et autres observations qui méritent d'être soulignées.

Vous serez vous-même surpris par les résultats. Vous devez retenir que les équipes viseront votre
cible et quand ils l'auront atteint ils s'arrêteront. À vous de fixer les objectifs pour ne pas qu'ils
s'arrêtent trop vite.
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KAIZEN, LE POST-KAIZEN

Le post-kaizen est la poursuite immédiate des activités kaizen par une petite équipe réduite
et interne au site étudié. Des gens directement concernés tel que, le directeur de production,
un coordonnateur ou un employé de la ligne, une personne de la maintenance sans oublier
le responsable du suivi de chantier.

Vous devez nommer un responsable « suivi de chantier » ayant participé au kaizen qui sera
libéré à plein temps durant environ trois mois. Ce volontaire, intéressé aura une bonne connaissance
du processus étudié. Il héritera dès le départ de tous les projets d’amélioration identifiés lors
du kaïzen. Sa première tâche sera de faire la revue de chacun des projets pour s’assurer que tous
les éléments suivants ont été clairement définis :

 Le sujet du projet.
 Le problème identifié.
 L’amélioration proposée.
 Le résultat visé.
 La ressource principale.
 Le délai de réalisation (qui doit être de moins de trois mois).

L’équipe post-kaizen doit par la suite faire la présentation des résultats du kaizen
et des projets d’amélioration choisis à tous les employés de l'usine. L’équipe devra aussi prendre
l’engagement de tenir régulièrement le personnel informé de l’avancement des travaux. Pour ce faire
une affiche genre thermomètre, dont l’échelle indique le nombre de projet à réaliser avec une ligne
rouge démontrant la progression au fur et à mesure qu’un projet est complété, ferait très bien l’affaire.

Le but du post-kaizen est d’optimiser vos activités actuelles en implantant rapidement

les améliorations identifiées durant le chantier. Vous ne pourrez résister à éliminer davantage
le gaspillage et le superflu accumulé grâce à cette nouvelle façon de penser qu’apporte le kaïzen.
Vous trouverez des solutions meilleures que celles proposées et alors vous aurez compris la force
de cet extraordinaire outil qu’est le kaizen.

Si vous vous demandez comment faire mieux voici une piste que les champions ont
découverte. En maintenant une petite équipe permanente sur le site vous pourrez comme eux,
à la manière kaizen, aller plus loin, continuer d'optimiser vos opérations, parfaire vos activités
et surtout inventer de nouvelles façons de faire, grâce à la matière grise des utilisateurs.

Devenir ainsi un vrai leader dans votre secteur.

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KAÏZEN, LES POKA-YOKE

Un ingénieur japonais, M. S. Shingo a développé un outil qui vise en production le zéro

défaut, les poka-yoke. Le but étant d'éliminer les inspections qualité qui comme vous le savez sont
là seulement pour déceler les défauts de production.

Je suis d'accord avec vous le nom est bizarre, poka-yoke mais heureusement il existe
des synonymes anti-erreur, garde-fou, détrompeur …etc. Idéal pour les tâches et les actions
répétitives qui souvent accaparent les opérateurs. Ils libèrent les personnes des tâches monotones
reprises pour s'assurer que le travail a été bien fait. Ce sont souvent simplement des bricolages
astucieux qui permettent de déceler, de signaler, d'empêcher, de prévenir, d'éviter les erreurs
ou de contrôler l'opération répétitive.

En production la main-d’œuvre applique des méthodes de travail à l'aide de machinerie pour

produire du matériel. Si l'on désire que ces produits plaisent aux clients éventuels il faut privilégier
certains moyens pour que les attentes des clients se rendent aux opérateurs. Pour réussir ceci doit
se faire à tout coup pour la satisfaction du client et du premier coup pour la rentabilité de l'entreprise.

Le contrôle de chacun de ces éléments de production : main d'œuvre méthodes,

machinerie, matériel, moyens pourra garantir pour toutes les unités d'une production
des produits sans défauts.

Sachant que les erreurs peuvent être évitées en intégrant dans les procédés de production
des poka-yoke regardons des exemples pratiques de ces moyens simples mais très efficaces pour
éliminer les défauts :

 Les bornes des prises de courant qui guide dans le bon sens l'installation du fil car l'une
des bornes du fil d'un appareil est plus grosse que l'autre. Grâce à ce mécanisme aucune possibilité de
mal branché un appareil électrique.
 L'alarme de la laveuse à linge qui sonne dès que le cycle est terminé permettant à la personne
qui effectue la tâche d'être avisé sans avoir à venir voir régulièrement si la laveuse est arrêtée.
 Le mécanisme qui arrête automatiquement la sécheuse de fonctionner lorsque l'on ouvre
la porte éliminant ainsi le risque de blessure.
 Les vis qui utilisent les tournevis à tête carré empêchant (comme les vis à tête plate) que
le tournevis glisse hors de la vis lors d'un serrage.
 Les jets d'air à pression contrôlée, qui sur une chaîne de montage, souffle sur chacune
des boîtes pour éliminer celles à demi remplies ou vides.
 Le compteur qui permet d'enregistrer nos coups au golf et ainsi éviter les erreurs attribuables
à notre mémoire.
Les listes de vérifications pour s'assurer que tous les points d'une tâche ont été exécuté
et ce dans l'ordre voulu.
Les systèmes qui bloquent tous les tiroirs d'une filière dès l'ouverture d'un tiroir évitant que
le cabinet ne renverse.

Des moyens simples et efficaces qui peuvent garantir à 100% la conformité de certaines
caractéristiques d'un produit en plus d'éliminer le travail monotone et ennuyeux pour
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le personnel. Comment commencer? Demander à votre personnel comment éliminer les inspections
des principales défectuosités rencontrées dans vos productions.

AMÉLIORATION CONTINUE, LES PRINCIPES

Il est toujours captivant de voir la réaction des gens lorsque l'on fait l'énumération
des principes de base de l'amélioration continue. C'est du déjà vu, c'est du connu, c'est juste
la logique, c'est de l'acquis, ce n'est pas riche… à chaque fois les gens attendent de nouvelles
révélations et sont toujours déçus d'entendre le même refrain. Pour eux, ce sont des choses trop
évidentes qu'ils se font dire maintes et maintes fois.

Faut apprendre à marcher avant de courir. Il faut connaître et appliquer les principes de base
de l'amélioration continue avant de rechercher les notions avancées. Dans son livre, Jazz
Leadership, Max DePree disait : "La complexité est une distraction, même si elle est normale dans
la vie de l'organisation c'est la sobriété et la simplicité, tant personnelle qu'organisationnelles,
qui nous donnent la chance de contrer cette distraction."

Vous savez en photographie, le révélateur transforme l'image latente d'une photographie

en image visible. Malheureusement en qualité l'on fait souvent face à des gens qui connaissent très
bien les principes de base mais ceux-ci ne sont jamais dévoilés. Des principes qui ne se manifestent
pas ou qui ne sont pas apparents on appelle ça de la théorie. La pratique est le révélateur
qui permettra le dévoilement de ces principes par lesquelles l'amélioration se manifestera au vu et au
su de tous. Et c'est ça l'essentiel laissez aux grands spécialistes les notions avancées, les grandes
théories et les nouvelles révélations commencez simplement par la base.

Regardons ces principes de base qui sont peut-être latents chez vous :

 FAIRE BIEN LA PREMIÈRE FOIS.

Il s'agit d'abandonner les excuses et les justifications de toutes sortes et faire les choses
correctement maintenant tout de suite. Au lieu de trouver des excuses et des raisons aux erreurs il faut
trouver comment faire bien du premier coup.

 ÉLIMINER TOTALEMENT LES DÉFAUTS.

Il s'agit d'intégrer la qualité à toutes les étapes des procédés de façon à prévenir les erreurs
et rapidement intervenir. Trouver des moyens pour que les défauts soient totalement maîtrisés
et que les erreurs soient immédiatement repérables. Le but doit être d'avoir tout de suite des produits
qui seront 100% conformes et ne jamais avoir à traîner un certain pourcentage de défauts.

 NE CHERCHEZ PAS LA PERFECTION AVANT D'AGIR.

Analyser la situation en cherchant les causes d'erreur et penser à des solutions puis faites
en l'essai. Vous n'avez pas à être certain que ça réussira avant d'essayer. Cette maladie s'appelle
la paralysie de la perfection. Vous pourrez suite aux essais ajuster vos idées et réagir aux résultats
concrets que vous obtiendrez. C'est en essayant que l'on a des chances de réussir ce n'est pas
en pensant.
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 TRAVAILLER EN SOLIDAIRE PAS EN SOLITAIRE.

Encore l'équipe, car elle augmente nos chances de réussite. Deux têtes valent mieux qu'une,
des travailleurs solidaires valent mieux qu'un génie solitaire… La clé de l'amélioration continue c'est
le travail d'équipe qui grâce au partage des idées de chacun sur un projet commun constitue un levier
remarquable.

 SE POSER SANS CESSE LA QUESTION POURQUOI ?

Comme les enfants demandez-vous continuellement pourquoi lors de problèmes de façon
à atteindre la racine du mal. Dès que vous obtenez une réponse à un pourquoi, enchaînez avec
un autre pourquoi jusqu'à l'épuisement des réponses.

Ces principes de base de l'amélioration sont pour la plupart connus de tous. N'attendez plus
des révélations nouvelles et commencez immédiatement à agir vous verrez alors se révéler les images
d'amélioration continue dans chacun de vos gestes quotidiens.