Kaizen

Travail réalisé par:

Mariam ARRIOUACH MMF0022/19
改善
Maryam BENAYAD MMF0039/19 Encadré par:
Kaoutar MAALOUFA MMF0041/19 Dr. Souad FILALI EL GHORFI
Hayat MAE ZAHR MMF0023/19
Ijlal SAIDI MMF0037/19
Fatima Zahraa SABNI MMF0035/19
Doha MAGHNINE MMF025/19
 1 Introduction

2 Définition du modèle

3 Les Applications En Entreprise

SOMMAIRE 4 Les Principes De Kaizen

5 Les Étapes De Kaizen

6 Les critiques De Kaizen

7 conclusion
 1 Depuis les dix dernières années, le mot kaizen est devenu familier dans
le monde entier. un grand nombre d 'entreprises ont créé des bureaux pour
Introduction l’application de kaizen et désigné des cadres kaizen.

Alors, c’est quoi la méthode Kaizen?

 La méthode Kaizen est un processus de qualité fondé par Masaaki Imai.

durant les années cinquante.

2
Le Kaizen est une approche d’amélioration continue applicable dans une chaîne
de fabrication. Contraction des mots japonais Kai, signifiant «changement», et Zen,
c’est-à-dire «bon» ou «meilleur»,

le Kaizen repose sur une adaptation incessante des outils et procédures existants
Définition du modèle pour améliorer le rendement final. Cette démarche, qui nécessite la participation
de tous les employés et managers, est davantage considérée comme un état d’esprit
qu’une véritable méthode.

Elle englobe différents autres outils à utiliser conjointement, tels que le PCDA,
TQM ou encore le SMED.
 Gestion de la
qualité

3 Amélioration de
la productivité

Les Applications En Entreprise

Amélioration des
conditions de
travail

Réduction des
coûts
 LA MÉTHODE KAIZEN S’APPUIE SUR QUELQUES PRINCIPES :

4 L’importance  des relations humaines et des individus sur leur poste

de travail :
Les besoins fondamentaux en savoir et en compétence sont :
Les Principes De Kaizen connaissance de l’entreprise et des métiers,
compétence en amélioration continue,
compétence de formateur et formation continue,
compétence d’animateur et sur la responsabilisation des
hommes.
 L’amélioration continue :
La Méthode KAIZEN met l'accent sur la prise de conscience des problèmes et fournit des clefs permettant de les identifier.
si l'on ne reconnaît pas l'existence d'un problème, on ne reconnaît pas non plus la nécessité d'une amélioration

L’élimination des 3 M (Muda, Mura, Muri) :

 
  Le principe des 5 zéros (zéro panne, zéro défaut, zéro papier, zéro délai, zéro stock)
Ce principe vise essentiellement le fonctionnement d’une entreprise.
L’objectif est :
 d’éviter les pannes,
 assurer la qualité des produits,
 Simplifier les opérations internes,
 assurer les délais justes à temps 
 et diminuer au maximum les surplus de stocks.
 KAIZEN est l’approche de résolution des problèmes qui existent
dans un lieu de travail, il s’appuie sur un processus cyclique
d’évènements sur la base du concept PDCA, aussi appelé « Histoire

5
Les Étapes De Kaizen
de Contrôle de la Qualité », c’est une procédure de base pour la
résolution des problèmes de façon scientifique, rationnelle, efficace,
et effective.
Avant de s’attaquer aux problèmes à proprement parler, il
importe de définir le terme « Problème » ; on peut dire que c’est
l’écart qui existe entre une situation idéale et la situation courante.
 Première étape : le choix du thème de KAIZEN

Objectif : identification des contraintes rencontrée dans le travail par le personnel et client.

Le KAIZEN censé apporter des améliorations aux situations courantes dans un délai relativement court et avec

les moyens disponibles, est choisi.

Les suggestions de KAIZEN seront décidées par le personnel d’une unité sur la base des aspects suivants :

 Plaintes des clients/ patients

 Faute ou erreur récurrentes

 Procédure de travail lente ou difficile

 Equipement ou matériel qui entrave la bonne marche du travail

Les critères pour la sélection de thème est leur faisabilité qui s’appuie sur les points
suivants :
L’impact: l’ampleur de l’impact après la résolution ou l’atténuation du problème sera
considérable
 L’urgence : Il faut attaquer immédiatement le thème
 La réalisation: les moyens disponibles peuvent permettre l’activité (coût, ressource
humaine, temps, informations disponibles, etc.)
 La charge aux utilisateurs de service : l’activité n’augmente pas la charge sur les acteurs
 Sélection de thèmes de KAIZEN

Thèmes possibles de Charge aux

KAIZEN
Effet immédiat Urgence Réalisation utilisateurs   Note visée  

de service

Elargir l’espace de
locaux d’hospitalisation × ×   2
Réduire les
prescriptions des   7
mauvais médicament
Réduire les erreurs
d’échantionnage de   6
l’examen de laboratoire
Réduire la qualité de
médicaments gaspillés
  5
2 points
Exemple de matrice choix de théme de kaizen
1 point

× 0 point
Etape 2 : Analyse de la situation du thème choisi et assignation
des objectifs
Est-ce que les données sont disponibles?

OUI NON

Observer
Etudier les données antérieures et
recueillir les informations
Mesurer

Enregistrer
L’analyse de la situation sur la base des outils de contrôle de la qualité qui connu aussi par
Diagramme de Pareto
 Il permet d’identifier les « facteurs contribuant aux problèmes qui nécessitent d’être
traités pour mieux améliorer les choses »
 Il s’agit d’identifier les facteurs à haute fréquence d’entrave au processus de travail.

Pour mieux appliquer le graphique de Pareto, il est nécessaire de compter la fréquence des incidents qui
causent ou contribuent au problème (choisi comme thème de KAIZEN dans la première étape),
et calculer la proportion d’accumulation des incidents
 Incidents en relation avec
l’administration de mauvais Fréquence Accumulation taux d’accumulation
médicament

Prescrire la mauvaise injection 14 14 45%

Faire inhaler le mauvais médicament 11 25 81%

Faire boire de mauvais médicament 3 28 90%

Injecter la mauvais dose d’insuline 2 30 97%

Appliquer la mauvaise pommade 1 31 100%

Total 31

EXEMPLE DE TABLEAU DE FREQUENCE ET ACCUMULATION

 Chart Title
16 120%

14
100%

12

80%
10

8 60%

6
40%

20%
2

0 0%
Prescrire la mauvaise injection Faire inhaler le mauvais médicament Faire boire de mauvais médicament Injecter la mauvais dose d’insuline Appliquer la mauvaise pommade

Fréquence taux d’accumulation

 Etape 3 : Analyse des causes fondamentales

Découvrir les causes fondamentales des problèmes (thème de KAIZEN) et attaquer ces
causes est très important pour résoudre ou réduire l’ampleur du problème.
Le « Diagramme en arêtes de poisson », un autre des outils de contrôle de la qualité est aussi
utilisé pour identifier et classer les causes majeures.
Ainsi clarifier la relation cause effet sous le thème de KAIZEN choisi.

La première procédure pour analyser les causes fondamentales, il faut :

 lister les « causes qui alimentent les problèmes »,
 concentrer sur les « causes éventuelles »
 Enfin, identifier les « causes fondamentales » à partir des « causes possibles ».

Comment rétrécir la réflexion pour passer des « causes provocantes » aux «

causes fondamentales »?
il suffit de continuer à se marteler le « Pourquoi- Parce que » au moins cinq fois.
Etape 4 : Identifier les contre mesures pour résoudre une thème de KAIZEN

Après l’analyse des causes fondamentales, l’étape suivante est de réfléchir aux moyens de les éliminer.
Il est alors nécessaire d’apporter des contre mesures qui peuvent éliminer ou réduire les causes fondamentales.
Dans ce processus, on utilise deux outils de Contrôle de Qualité pour sélectionner les contre mesures

« Diagramme en arbre » « Diagramme en Matrice »

utilisé pour découvrir les éventuelles causes utile dans la détermination de l’applicabilité des
mesures sélectionnées
Après avoir développer le Diagramme en Arbre, la faisabilité des contre mesures identifiées doit être
examinée au moyen d’un Diagramme en Matrice.
L’évaluation de la faisabilités des contre mesures fait par :
1) l’Importance,
2) l’Urgence,
3) la Difficulté,
4) le Délai,
5) les Ressources Disponibles.
Etape 5 : Application des contres mesures identifiées
Pour faciliter la mise en œuvre des « contres mesures faisables », il est important que l’Equipe
d’Amélioration du Travail élabore un Plan élucider le système des « 5 pourquoi », qui permet à
chaque membre de l’équipe de comprendre le rôle et la responsabilité de chacun des exécutants du
processus KAIZEN, et aussi la manière de mise en œuvre.
Pourquoi (devons-nous faire cela ?)
Qui (en est responsable ?)
Quand (allons-nous finir ? Avec quelle fréquence ?)
Où (doit on le faire ?)
Quoi (doit être fait ou ressortir ?)
Comment (le faire ?)
Contre Mesures Qui Quand Où Pourquoi Quoi Comment
Elaboration de Le pavillon Avant le 01 Au sein du Renforcer la Règles de Elaborer
règles de en charge et Décembre pavillon gestion des stockages
stockage avec le stocks
le pharmacien pharmacien médicaux
Elaboration Le pavillon Avant le 15 Au sein du Réduire les Check-list Elaborer
d’une check-list en charge et Décembre pavillon problèmes et notes de
et notes de le de transmission
transmission, pharmacien communication
bien
communiquer
entre relais
Elaborer une Pharmacien Avant le 10 Au sein du Réduire la Instructions Elaborer
fiche en chef et le Novembre pavillon prise des de
d’instruction et pavillon en mauvaises manipulation
de contrôle charge injections des
avec le médicaments
pharmacien

Exemple de Plan d’exécution

Les activités suivantes doivent être menées à l’étape 5 pour permettre la vérification des effets :
Réunir toutes les informations de base pour chaque contre mesure
Ex. « Les connaissances sont renforcées par les formations »
La formation doit être pré évaluée et les résultats analysés
Elaborer une fiche de suivi sur la base du « plan d’action » pour chaque contre mesure.
Contrôler l’exécution de toutes les contre-mesures au moyen d’une check-list.
Etape 6 : Vérifier l’efficacité des contre-mesures

Après l’application des contre-mesures retenues, il faut évaluer leur efficacité. A l’instar de l’étape 2, la «
Courbe de Pareto » sera utile pour mesurer l’efficacité des contre-mesures, et faire une comparaison facile
entre les situations avant et après les activités de KAIZEN.
 Erreurs relatives à Fréquence Fréquence Réduction de Taux de
l’échantillonnage Avant KAIZEN Après KAIZEN fréquences réduction
Donner la mauvaise
injection 14 7 7 50%
Donner le mauvais
11 6 5 55%
médicament à inhaler
Donner le mauvais
3 2 1 66%
médicament à avaler
Administrer la mauvaise
dose 2 1 1 50%
d’insuline
Appliquer la mauvaise
1 1 0 0%
pommade
Total 31% 17% 14% Moyenne 55%

L’objectif fixé à l’étape deux de l’exemple utilisé dans ce chapitre était de voir « la fréquence réduite de 50% par
rapport à la situation courante ». Et comme il ressort du tableau ci haut, le taux de réduction et de 55%, et l’objectif
est atteint. Ceci dit, les contre-mesures appliquées sont efficaces.
Le rapport entre les contre-mesures et leur efficacité peut être déterminé comme dans le tableau suivant : Utiliser
les résultats du suivi, et placer les contre-mesures selon la situation et les conditions

Effectivité

Effective Non effective

1 2
Appliquées Effective et doit être Non effective, et doit
standardisée réviser les mesures
Contre mesures 4
3
Non appliquées Doit clarifier pourquoi Appliquer des
mesures
elle est effective
(faire quelque chose)
 Etape7 : Standardisation des mesures effectives :

L’objective de cette étape est la prévention de la récurrence, et la pérennité de la situation améliorée.

Processus de Standardisation :
Suivi pour la durabilité

Pratique continue des méthodes

standard

Formation/Education des
méthodes standardisées  :
ti on
d isa
dar
“Hadome” et standardisation des n
S ta
méthodes s de
ssu
o ce
Pr
Contrôle d’efficacité à partir de
différentes données.
Tout comme un plan d’action a été élaboré à l’étape cinq, il est nécessaire de concevoir un plan de
standardisation à l’étape sept. C'est-à-dire, clarifier les procédures de standardisation au moyen des
informations du système 5 pourquoi (Pourquoi, Où, Qui, Quand, Quoi, Comment).

Pourquoi Qui Quand Où Quoi Comment

Renforcer la Responsable Chaque jour Au pavillon Inventaire et Pratique
gestion du du stock check-list continue
stock médical
Réduire les Tout le Avant le Au pavillon Passation des Contrôler les
problèmes de personnel du prochain relais notes et notes et la
communication pavillon check-list check-list
entre les agents avant de faire
pour réduire les un relais
erreurs de
prescription
médicale
 En plus, il est nécessaire de développer une check-list pour contrôler l’application de contre-mesures
standardisées

Date Contrôleur Mesures standardisées Statut d’exécution

o Suivant Standard
o Soutenue
o Gestion du stock médical o Ne suivant pas
o Non soutenue
standard

Réduction des problèmes de

communication entre les o Suivant Standard
o Soutenue
agents et réduction de la o Ne suivant Pas
o Non soutenue
mauvaise prescription Standard
médicale

Il n’est pas important que ce soit le grand ou le petit KAIZEN. Le plus important est d’avoir un état d’esprit positif
(l’esprit KAIZEN), et penser à rendre les choses meilleures de façon régulière. Les petits changements continus
améliorent petit à petit jusqu’à faire un jour les grands changements
  le Kaizen permet des améliorations en douceur, il faut pourtant se méfier des

6 changements « trop » en douceur.

 La démarche nécessite une forte motivation et donc l’entière participation des

Les critiques personnes concernées.

 le Kaizen peut être contesté du point de vue éthique, s’il est appliqué de façon
inéquitable.
 7 En conclusion, le Kaizen doit servir un objectif de
développement des compétences et d’apprentissage de chaque
conclusion collaborateur. Plutôt que de résoudre un problème, il s’agit
avant tout d’apprendre à le résoudre.
La mise en place d’une démarche Kaizen au sein d’une
organisation sert l’agilité et la construction d’une organisation
apprenante.
 Bibliographie:

Extrait d’un ouvrage « KAIZEN » Comment appliquer le concept de KAIZEN

(Histoire de Contrôle de la Qualité) ? Pages (76-137)

Référence Webographie:

https://www.isd-community.com/competitivite/kaizen

https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/methode-kaizen-amelioration-continue

https://www.skills4all.com/lorigine-des-methodes-damelioration-continue-le-kaizen/#
MERCI DE VOTRE
ATTENTION