LE KNOWLEDGE MANAGEMENT, ENTRE EFFET DE MODE ET

(RÉ)INVENTION DE LA ROUE...

Jean Michel

A.D.B.S. | « Documentaliste-Sciences de l'Information »

2001/3 Vol. 38 | pages 176 à 186

ISSN 0012-4508
DOI 10.3917/docsi.383.0176
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 ÉTUDE

Quelques réflexions critiques pour mieux comprendre la nécessité par JEAN MICHEL
École nationale des ponts
et les caractéristiques d’une gestion collective et pérenne des connaissances dans et chaussées (ENPC),
l’entreprise : l’objet de cette étude est de définir le knowledge management, d’en et consultant en management
identifier les caractéristiques opérationnelles et de prévenir contre les nombreux de l’information-
documentation-connaissance
obstacles à la réussite d’une telle démarche. Si l’expression est en vogue, ce qu’elle
désigne s’inscrit dans une préoccupation ancienne de gestion partagée des
connaissances. Le KM peut être aujourd’hui replacé dans une perspective élargie de
gestion dynamique des ressources IDC – information, documentation, connaissance
– suivant le modèle Infopolis, inspiré de la gestion d’une cité.

Le knowledge management,
entre effet de mode
et (ré)invention de la roue...

LE KNOWLEDGE MANAGEMENT OU KM est

défini par Eunika Mercier-Laurent comme « un sys-
tème d’initiatives, méthodes et outils destinés à créer
un flux optimal de connaissances pour le succès de
l’entreprise et de ses clients ». Cette définition très
large, englobante, a le mérite de faire ressortir la
nécessité d’une certaine médiation professionnelle
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et la finalité de l’intervention KM : assurer le suc-
cès de l’entreprise par une bonne dynamisation
des connaissances dont elle dispose. Mais, pour
autant, voit-on clairement ce que représente
concrètement la gestion des connaissances ?
Tentons d’abord de traduire knowledge manage-
ment en français, ce qui, comme il arrive souvent
lorsqu’on veut passer de l’anglais au français, n’est
pas aisé : au premier degré, on parle de gestion de
la connaissance, gestion des connaissances, mana-
gement de la connaissance, management des
connaissances ; mais on parle aussi de capitalisa-
tion des connaissances, mémoire de l’entreprise,
gestion des retours d’expérience, gestion de l’im-
matériel, entreprise ou organisation apprenante...

176 • Documentaliste - Sciences de l’information 2001, vol. 38, n° 3-4


1 Un problème
de définition :
de quoi parle-t-on ?
Plusieurs caractéristiques ou mots clés peuvent
aider à cerner le champ de pratiques du KM :
- une démarche managériale et/ou gestionnaire
(volonté, dispositif, mesures, etc.) opposée à l’idée
de laisser les choses se faire au hasard ;
- une finalité : faire mieux (qu’avant ou que les
autres), gagner ;
- une approche collective : passer de l’individu
gestionnaire de son propre savoir à la mobilisation
collective des savoirs individuels pour aller vers
un savoir collectif ;
- une inscription dans le temps, dans la durée
(mémoire, pérennisation, capitalisation, etc.) : pas-
ser de l’activisme avec ses « coups » à court terme
à une construction réfléchie, assurée d’un futur
fondé sur l’exploitation du meilleur (et des échecs)
du passé ;
- une ressource capitale à mobiliser, la (les)
connaissance(s), soit, au bout du compte, les têtes
des hommes, leurs savoirs, leurs expériences.
Mais le champ opératoire est difficile à cerner
du fait de la multiplicité des perspectives à partir
desquelles on peut s’intéresser au KM (approches
correspondant à autant de « chapelles » désireuses
de s’approprier ce territoire). Ainsi le KM peut être
vu :
- par les informaticiens et autres techno-spé-
cialistes, à travers les outils et la technologie : trai-
tement avancé de la gestion de l’information
(comme l’extraction automatique du sens, par
exemple), infrastructures de partage de l’informa-
tion dans l’entreprise (réseaux, intranets, group-
ware, etc.) ;
- par les cogniticiens (attentifs à expliquer com-
ment s’élabore la connaissance), avec des avancées
vers l’intelligence artificielle ;
- par les médiateurs de l’information-docu-
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mentation (documentalistes, archivistes, web-
mestres, etc.) qui sont loin d’avoir attendu les nou-
veaux knowledge managers pour s’occuper de
gestion collective de connaissances ;
- par les spécialistes des contenus : ingénieurs,
médecins, juristes, etc., ou par les experts des
domaines de la qualité ou de l’innovation, etc. ;
- par les méthodologues qui inscrivent la ges-
tion de la connaissance dans les diverses pratiques
du management par la valeur, du management par
projet, de la créativité, du problem solving, etc. ;
- par les gens de la stratégie et du management
qui cherchent à donner du sens à l’entreprise, du
sens pour l’action collective, comme aussi de la
pérennité... ;
- par les formateurs, enfin, qui se voient ques-
tionnés sur leur propre terrain par les nouvelles
initiatives prises en matière de KM.
Au final, il faut bien constater que le KM inté-
resse et préoccupe beaucoup de gens et que son
approche est forcément multiple
– pluri ou multidisciplinaire. Il
est donc essentiel d’éviter de Jean Michel est conseiller du
l’enfermer dans une description directeur de l’École nationale des
trop instrumentale, ce qui ponts et chaussées (ENPC, 28 rue des
conduirait à l’émergence de Saints Pères, F-75343 Paris Cedex 07,
nouvelles sectes et donc à la courriel Jean.Michel@mail.enpc.fr), et
marginalisation inéluctable des consultant en management de l’infor-
pratiques de knowledge manage- mation-documentation-connaissance.
ment.
Président de l’Association des profes-
sionnels de l’information et de la
documentation (ADBS) de 1992 à
2 Un effet
1997, il en préside à présent la Com-
mission de Certification. Il a égale-
de mode, mais ment présidé de 1998 à 2000 l’Asso-
ciation française pour l’analyse de la
une préoccupation valeur (AFAV) dont il est actuellement
vice-président. Il est aussi vice-prési-
ancienne dent de la Fédération mondiale des
organisations d’ingénieurs (FMOI),
et permanente après en avoir animé pendant une
dizaine d’années la commission Infor-
L’effet de mode est certain,
comme il l’a été un peu aupara- mation de l’ingénieur. Il est l’auteur
vant pour l’intelligence écono- de nombreux articles, conférences
mique (avant de s’atténuer sen- et contributions à des ouvrages et
siblement). Même si les pra- des congrès (voir le site
tiques les plus formalisées et www.enpc.fr/~michel-j/INDEX.html).
labellisées KM remontent déjà à
une bonne décennie (à EDF par
exemple), on n’a jamais autant parlé de knowledge
management qu’au cours des trois à cinq dernières
années :
- multiplication des conférences, rencontres,
séminaires, dans tous les milieux professionnels
(informaticiens, documentalistes, managers, ingé-
nieurs, formateurs, etc.) : plus de dix manifesta-
tions aisément identifiables à Paris en un an, dont
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au moins un congrès de dimension internationale,
le KM Forum, « symposium international de la
gestion des connaissances », sans parler de ce qui
se fait aussi ailleurs en France et à l’étranger... ;
- multiplication des articles dans différentes
revues professionnelles (Archimag, Documentaliste
- Sciences de l’information, etc.), revues d’associa-
tions d’anciens élèves (Ponts et Chaussées, Arts et
métiers, École centrale, etc.), revues scientifiques
(comme la Revue française de gestion) ;
- création de groupes de travail ad hoc au sein
de diverses associations professionnelles comme
SCIP France, l’ADBS, diverses associations d’ingé-
nieurs ;
- séminaires de formation (Rencontres d’af-
Documentaliste - Sciences de l’information 2001, vol. 38, n° 3-4 • 177
 ÉTUDE LE KNOWLEDGE MANAGEMENT, ENTRE EFFET DE MODE ET (RÉ)INVENTION DE LA ROUE ...
Collection et cliché École nationale des ponts et chaussées [Fol. 9]
Encyclopédie de Diderot et d’Alembert, troisième édition, 1778.
Page de titre du tome 1
Un exemple emblématique, l’Encyclopédie ou
dictionnaire raisonné des sciences, des arts et des
métiers : une démarche forte de capitalisation et de gestion
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collective des savoirs et savoir-faire recensés en France à la
veille de la Révolution.
178 • Documentaliste - Sciences de l’information 2001, vol. 38, n° 3-4
faires, etc), orientation KM prise par certaines for-
mations anciennes (comme le DESS Gestion de
l’information dans l’entreprise de Sciences Po) et
apparition de premières formations supérieures
spécialisées (un mastère, par exemple, à l’École de
management de Lyon) ;
- listes de diffusion électroniques spécialisées
(Cybion.fr, Net.KM, etc.) ;
- développement de logiciels, de prestations de
conseils... ;
- mise en place de fonctions de knowledge mana-
gers dans les entreprises...
L’accent mis aujourd’hui sur le KM (et l’effet
mode qui en résulte) s’explique par plusieurs rai-
sons. La globalisation et la mondialisation accélè-
rent et bousculent les pratiques des entreprises,
les obligeant à bien s’ancrer sur du solide, à savoir
le capital de connaissances dont elles disposent.
L’explosion de l’usage des technologies de l’infor-
mation et de la communication (Internet, intra-
nets, groupware, etc.) rend possibles de nouveaux
modes de gestion collective et de partage des infor-
mations et de la connaissance. Les gestionnaires
des ressources humaines sont confrontés à la
nécessité de prendre en considération le turn over
accru des compétences, les départs en retraite des
experts, les conséquences de la mise en place des
35 heures (RTT). Ils éprouvent aussi de plus en
plus fortement l’impression d’une perte ou d’une
dilapidation du patrimoine vrai de l’entreprise : le
savoir des hommes qui la font vivre. Enfin, les
managers prennent conscience de l’importance
capitale d’une bonne gestion des savoirs et savoir-
faire internes pour assurer le succès de l’entreprise,
le consolider et le prolonger, alors même que l’em-
ploi de technologies miracles trop souvent mal
intégrées commence à susciter des désillusions.
Mais l’effet mode dont profite le KM peut être
l’arbre qui cache une forêt beaucoup plus impor-
tante. La gestion collective, partagée, pérenne de la
connaissance a toujours été une préoccupation
forte des groupes humains, quels qu’ils fussent.
Sans remonter à l’Antiquité (Socrate, Pythagore,
Thalès...), on peut mentionner à titre d’illustra-
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tions de nombreuses initiatives majeures du
champ des sciences et techniques de l’ingénieur
qui montrent que le KM n’est pas (qu’)une mode
mais une impérieuse nécessité et un permanent
souci :
- l’Encyclopédie de Diderot et d’Alembert est à
l’évidence une démarche forte de gestion collec-
tive des savoirs et savoir-faire au niveau d’un pays
entier [voir ci-contre et p. 186] ;
- à l’École des ponts et chaussées, un usage judi-
cieux de la lithographie a été imaginé dans les
années 1820-1830 pour faire partager le savoir des
ingénieurs (collections lithographiques de Bris-
son, cours polycopiés de Navier, etc.) [voir page
180] ;
 - de même, aux Ponts comme aux Mines, des
efforts ont été déployés tout au long du XIXe siècle
pour faire établir des rapports de missions par les
jeunes ingénieurs et exploiter ainsi collectivement
ces ressources de veille (intelligence économique
et technologique) et de capitalisation (retours d’ex-
périences,...) [voir page 184] ;
- le développement exponentiel, depuis deux
siècles, du nombre des revues scientifiques est bien
le signe d’un souci collectif de gestion-partage de
connaissance, avec la distinction bien faite (grâce
à l’éditorialisation) entre information pure et
connaissance structurée, modélisée. Les respon-
sables de ces revues scientifiques ou d’ingénieurs
avaient en effet comme objectif de faire prendre
de la distance par rapport aux activités de terrain,
avec en outre le souci d’assurer du transfert de
connaissances ; c’est par exemple ce qui s’est passé
depuis 1831 avec les Annales des Ponts et Chaus-
sées).
Avec encore un peu plus de hauteur de vue, il
est possible de débusquer des approches de ges-
tion-partage de connaissances dans des pratiques
bien connues telles que le compagnonnage, ou
dans l’essor des services d’archives d’une part et
celui des bibliothèques ou centres de documenta-
tion spécialisés d’autre part. Le développement,
tout au long des deux derniers siècles, des asso-
ciations professionnelles et autres sociétés savantes
procède de la même préoccupation : la lecture de
l’objet premier des statuts de ces structures col-
lectives fait vite ressortir leur profonde identité
avec un projet collectif de gestion partagée de la
connaissance. La normalisation est par excellence
un modèle de gestion active de la connaissance
collective orientée vers l’action. Le brevet aussi,
comme outil de diffusion contrôlée d’un savoir-
faire, contribue au KM, dans une perspective, en
l’occurrence, de valorisation. Et certaines
méthodes d’aide à l’innovation relèvent du même
type d’approche, comme par exemple TRIZ qui se
fonde sur l’exploitation judicieuse de centaines de
milliers de brevets dans le but d’élaborer des lois
ou modèles de connaissances ayant alors un carac-
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tère prédictif et heuristique.
En somme, rien de bien nouveau. La mode
actuelle du knowledge management pourrait, au
fond, être révélatrice de malaises certains au sein
des entreprises face au développement non maî-
trisé des pratiques informationnelles.
Une crise, aujourd’hui évidente, est née de
l’échec patent des approches modernes de gestion
de l’information fondées sur l’imposition top-down
de plates-formes qui sont vite devenues de grandes
usines à gaz informationnelles – on le sait aujour-
d’hui, « trop d’information tue l’information » –,
avec en outre des intranets ou sites Internet qui,
n’étant plus alimentés ou l’étant mal font figure de
cimetières informationnels. Un constat d’échec
s’impose aussi face aux pratiques strictement accu-
mulatrices de millions ou milliards d’informations
et de documents : comment percevoir le signal
dans le bruit ? Comment intégrer, comment s’ap-
proprier cette surabondance d’information ? La
multiplication des réservoirs d’information occulte
le vrai problème qui est celui de la construction de
la connaissance. Et de plus en plus évidente est
l’incapacité des entreprises à extraire collective-
ment du sens, à produire et partager de la syn-
thèse, à trouver l’essentiel au sein d’un infernal
mouvement brownien informationnel.
3 Information,
documentation,
connaissance...
Vers l’Infopolis
Le knowledge management se définit assez sou-
vent comme un ensemble de pratiques visant à
accélérer et à dynamiser le partage des connais-
sances dans une organisation. Mais, avant de
caractériser ces pratiques, il paraît souhaitable de
préciser le sens de certains termes tels que infor-
mation, documentation et connaissance.
L’information... ça s’échange
L’information n’existe pas, ou plus exactement
elle n’est que le regard de l’homme porté sur le
monde à un moment donné avec ses instruments
de vision. C’est une perception subjective d’une
réalité (y compris dans les domaines scientifiques
les plus durs). L’information est surtout une pro-
babilité de différence de vision et elle se fonde
donc sur la nécessité de la confrontation à l’autre,
avec reconnaissance des bienfaits de l’altérité pour
progresser. Il est intéressant de souligner qu’elle
est pure immatérialité (sens, regard, contenu, etc.),
qu’elle n’est pas saisissable (physiquement et juri-
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diquement parlant), qu’elle est subjectivité sans
coût ou pesanteur, mais qu’elle est en revanche
riche de promesses. Elle ne présente d’intérêt que
dans son partage (il faut s’exposer au regard de
l’autre pour changer).
Le principe essentiel est donc que l’information
s’échange sinon elle n’a pas de sens : il ne sert à
rien de la stocker pour la stocker ou de la garder
en tête sans en exprimer la teneur à d’autres. Mais
pour être échangée et partagée, l’information a
besoin d’être fixée sur un support (un document)
qui va devenir vecteur de communication des
contenus concernés.
Documentaliste - Sciences de l’information 2001, vol. 38, n° 3-4 • 179
 ÉTUDE LE KNOWLEDGE MANAGEMENT, ENTRE EFFET DE MODE ET (RÉ)INVENTION DE LA ROUE ...

Recueil de 239 dessins ou feuilles de textes relatifs à l’art de

l’ingénieur extraits de la seconde collection terminée en 1825 et
lithographiés à l’École des ponts et chaussées - 1827 (Coll. Brisson).
Extraits de : Pont de Souillac sur la Dordogne. Moyens employés
pour fonder les piles
Un usage judicieux de la lithographie a été imaginé
dans les années 1820-1830 pour faire partager le
savoir des ingénieurs des ponts-et-chaussées. Cet extrait de
la collection de Brisson montre une planche et l’analyse
manuscrite d’une « faute commise dans la fondation d’une
pile » d’un pont.
Collection et cliché École nationale des ponts et chaussées [Fol. 1920]
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180 • Documentaliste - Sciences de l’information 2001, vol. 38, n° 3-4

 La documentation (le document)... ça se gère
Un document, c’est la trace matérielle, objec-
tive (ou objectivée) d’une pensée ou d’une action,
le support tangible et localisable d’une informa-
tion (article de revue, livre, segment d’espace web,
message électronique, stèle, etc.). C’est une maté-
rialité (document, support, contenant), avec un
principe de localisation (ISBN, rayonnage, URL,
etc.).
La documentation est une objectivité coûteuse
qui nécessite travail et mobilisation de ressources ;
c’est une médiation nécessaire ; ça se gère, ce qui
suppose la définition d’objectifs de rationalisation,
de réduction de coût, etc.
La connaissance... ça se construit
Un pas de plus est franchi avec la connaissance,
pensée originale de l’homme, savoir structuré,
ensemble d’opérations mentales de modélisation
permettant aux hommes de comprendre le monde
et d’agir de façon plus sûre sur la base des modèles
prédictifs ainsi rendus disponibles.
Il faut noter que l’information (regard, percep-
tion) n’est pas la connaissance (loi, modèle), et
qu’il est abusif de parler de gestion de la connais-
sance en réduisant celle-ci au simple développe-
ment d’informations documentées (comme des
bases de données). Selon les thèses constructi-
vistes, la connaissance se construit en permanence,
c’est une incessante élaboration (à l’image de ce
qu’est le développement de l’homme qui n’est pas
la simple accumulation infinie de ses cellules).
Mais, pour se structurer, la connaissance a besoin
de s’exposer aux flux d’informations qui eux-
mêmes ont besoin d’être documentés. À partir de
là, la nouvelle connaissance (loi, modèle) peut être
« recyclée », tracée sur un document échangeable,
et devenir elle-même information.
Et ainsi le triangle information-documentation-
connaissance – IDC – devient dynamique et fertile.
D’où la nécessité d’une approche cohérente, com-
plète mais complexe de la gestion des ressources
IDC.
Pourquoi se préoccupe-t-on aujourd’hui d’amé-
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liorer les pratiques ancestrales de KM et plus lar-
gement d’améliorer la gestion des ressources IDC ?
Plusieurs raisons évidentes peuvent être invo-
quées :
- le souci de cohérence et d’intégration, du fait
de la convergence des outils et technologies (com-
patibilité des solutions techniques, modularité,
progressivité, flexibilité, etc.) ;
- l’indispensable recentrage sur les vrais
besoins : souci de l’approche client, adaptabilité
des solutions aux contextes, recherche de proxi-
mité et développement de services one-to-one,
calage sur les fonctions validées de l’IDC ;
- le souci d’économie : suppression des inter-
médiaires, lutte contre les dispositifs à « valeur
retranchée », simplification des processus de tra-
vail (chaînage des procédures), etc. ;
- une vision plus globale et stratégique de l’IDC
intégrée à un style de management moderne, avec
implication de l’ensemble des acteurs et dévelop-
pement d’une culture de l’information (vers l’en-
treprise apprenante).
Penser l’Infopolis
À partir de ces précisions sémantiques, il est
intéressant de replacer le KM dans une perspec-
tive élargie de gestion des ressources IDC en s’ap-
puyant sur une analogie avec la gestion de la ville
et de son développement, conformément à un
modèle que nous avons baptisé Infopolis.
L’ensemble des systèmes, dispositifs, acteurs,
processus et fonctions relatifs à l’IDC constitue en
effet une ville ou Infopolis dans laquelle le sys-
tème IDC global est pensé, planifié, géré, vécu
comme une ville en développement organique
permanent. L’Infopolis se détermine à travers un
territoire, avec ses limites et sa structuration, une
identité et une culture propres, des acteurs (déci-
deurs, citoyens, experts, médiateurs divers), des
infrastructures (équipements, réseaux, postes de
travail logiciels...), un centre (carrefour, portail,
intranet...), des quartiers et des zones d’activité
(les informations juridiques, les informations cul-
turelles, etc.), des signalétiques et des dispositifs de
repérage (pour se retrouver dans l’Infopolis), des
règles de fonctionnement et de vie (qui alimente
quoi ?...), des besoins fonctionnels de diverses
natures, des productions, des usages, des pra-
tiques, des vécus...
L’Infopolis suppose aussi l’expression collective
de visions crédibles d’un futur acceptable et donc
la définition et la mise en œuvre d’un schéma
cohérent de développement : l’Infostructure. Il est
en effet absolument nécessaire de se doter d’une
Infostructure pour agir de façon cohérente et effi-
cace (ce qui renvoie à la notion d’urbanisme
informationnel). Cette Infostructure se définissant
alors comme une démarche de management sys-
témique de l’IDC qui vise à mettre en interaction
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dynamique les thématiques informationnelles à
privilégier, les grandes catégories de besoins fonc-
tionnels, les actions stratégiques structurantes de
l’entreprise, les processus formalisés de l’institu-
tion (métiers, pratiques, etc.), les divers groupes
d’acteurs et leurs responsabilités (dans la gestion
de l’IDC), les diverses sources et ressources IDC à
mobiliser.
Insistons sur le fait que cette Infostructure n’est
pas assimilable à la seule « infrastructure » (les
tuyaux, les technologies), mais qu’elle est vrai-
ment un cadre directeur, systémique, visant à assu-
rer le meilleur développement possible de l’Info-
polis – au fond : l’entreprise apprenante en
constante évolution.
Documentaliste - Sciences de l’information 2001, vol. 38, n° 3-4 • 181
 ÉTUDE LE KNOWLEDGE MANAGEMENT, ENTRE EFFET DE MODE ET (RÉ)INVENTION DE LA ROUE ...
La caractérisation opérationnelle du KM
Plusieurs processus en œuvre
Dans les pratiques de KM
identifiées (anciennes ou récentes,
vernaculaires ou formalisées),
on distingue en général plusieurs
processus à l’œuvre.
☛ Un processus de collecte de
données, informations, règles de
connaissance, retours d’expériences
et autres rapports d’étonnement. Ce
processus de recueil-captation tente
d’être organisé, systématisé, finalisé ; il
est fondé sur une forte mobilisation des
acteurs et réseaux d’acteurs ; il fait l’ob-
jet de formalisations (écrites, orales)
avec consignations documentaires des
informations en question selon des for-
mats préalablement définis ou non.
☛ Un processus de modélisation et
d’extraction de sens, de reformula-
Les facteurs de réussite
Au-delà de la mise en place des
processus précédents, plusieurs
facteurs paraissent essentiels pour
réussir une démarche de KM dans
l’entreprise.
☛ Une démarche politique, volon-
tariste, managériale, qui fait de cette
préoccupation un axe stratégique de
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développement (mais sans pour autant
tomber dans un excessif pilotage en
top-down de ce KM collectif). Il faut en
effet lutter contre l’anarchie, les déper-
ditions de savoir de toutes sortes, les
légitimes paresses ou faiblesses, les
luttes entre baronnies ; lutter donc
contre le développement naturel de
l’entropie dans l’entreprise.
☛ Un champ opératoire bien déli-
mité (périmètre, surface), avec une
définition claire des champs de «
182 • Documentaliste - Sciences de l’information 2001, vol. 38, n° 3-4
tion, d’élaboration de synthèse, de
création d’arbres de connaissance. Il
s’agit de passer du I (information) au C
(connaissance), de rechercher et éta-
blir des lois ou modèles, de com-
prendre le sens caché. Cela nécessite le
recours à des médiateurs, éditeurs ou
facilitateurs comme aussi à des outils
plus ou moins automatiques, mais sur-
tout aux experts (ou groupes d’experts)
eux-mêmes du secteur concerné.
☛ Un processus d’engrangement,
capitalisation, conservation qui sup-
pose la création et la tenue à jour de
réservoirs d’informations, de docu-
ments et de règles de connaissance,
avec le double souci de pérenniser ce
processus et aussi de pouvoir retrou-
ver aisément ce qui a été stocké (d’où
l’importance des langages de codage,
contenu » pour lesquels on s’efforce de
capitaliser et structurer les savoirs. Le
risque est grand en effet de s’épuiser à
vouloir tout conserver, tout dupliquer.
Il est donc indispensable de disposer
d’une claire définition de l’Infostruc-
ture à partir de laquelle doivent se
développer les pratiques de KM.
☛ La mobilisation réelle et efficace
de tous les acteurs, l’implication des
hommes (experts ou non) et des
réseaux. La connaissance étant une
construction permanente spécifique, il
ne peut y avoir de gestion de connais-
sance qui ne mette pas l’homme au
cœur du projet.
☛ Un usage résolu, incitatif mais
toujours pertinent, des technologies
de l’information et de la communica-
tion (TIC), pour accélérer les transferts
et optimiser les « constructions » de
des thésaurus d’entreprises et bien sûr
des outils de recherche...).
☛ Un processus de redistribution et
de partage avec des réponses soit en
mode push (messageries électroniques,
forums, lettres électroniques), soit en
mode pull (réservoirs accessibles, sites
Internet et intranet, bases de données
en groupware, etc.). Il s’agit aussi ici de
finaliser la diffusion par rapport à des
besoins et d’adapter celle-ci à différents
contextes (démarche éditoriale spéci-
fique qui va bien au-delà de la simple
mise à disposition des données stoc-
kées dans les réservoirs).
☛ Enfin, un processus de dynamisa-
tion-régulation de l’ensemble des
processus précédents, avec le souci
d’évaluer, de produire du feed-back,
d’assurer l’autodéveloppement pérenne
des dispositifs de gestion de connais-
sances.
savoir. Il convient de prendre garde
toutefois de ne pas mettre la charrue
avant les bœufs, à savoir la technologie
avant les hommes.
☛ Un travail important sur les lan-
gages de l’entreprise, sur les termi-
nologies. Les connaissances passent
forcément par des mots qui doivent
décrire des réalités que tout le monde
reconnaît dans l’organisation, et le bon
usage des TIC passe encore par le
recours à des modélisations linguis-
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tiques (ou graphiques), langages de
représentation dont on ne peut pas
faire l’économie.
☛ Une vision, une culture, des
valeurs qui permettront que soit bien
intégrée l’idée d’un effort ou investis-
sement collectif sur ce terrain, au-delà
des traditionnelles démarches activistes
à court terme et de la perpétuation des
cloisonnements et autres replis sur soi
forcément stériles.

4 Le knowledge
management : échecs,
difficultés, blocages
et questions sans réponses
Plusieurs types d’échecs apparaissent dans la
conduite des programmes de KM développés récem-
ment dans diverses entreprises ou organisations
Une première cause d’échec est la mise en place
de projets décidés au plus haut niveau du mana-
gement de l’entreprise sans véritable implication
de l’ensemble des parties prenantes et souvent pla-
qués sur des réalités d’entreprise très différentes
de l’esprit KM. Ces projets ne survivent pas long-
temps (un ou deux ans) après le passage du ou
des consultants, et les outils mis en place restent
de beaux prototypes sans réelles chances de déve-
loppement. La question de la pérennisation des
approches KM est bien la plus difficile (et les solu-
tions technologiques ne pallient pas le manque
d’implication sérieuse des hommes).
Une autre cause est le développement de projets
de KM qui ignorent les dispositifs déjà en place :
archives, centres de documentation, équipes de
normalisation, groupes qualité, propriété indus-
trielle ou valorisation, etc. Dans ces cas-là, les nou-
veaux knowledge managers ignorent ce qui a été
fait avant eux dans l’entreprise par ces unités sou-
vent peu ou mal considérées par les managers
(parce que ce sont des postes de coût sans être des
sources de profit). Le comble de cette approche
« mode » du knowledge management, c’est bien de
ne pas savoir percevoir ni prendre en compte les
multiples formes de KM déjà en place.
L’on peut aussi assister à l’installation d’outils
remarquables (plates-formes intranet ou de group-
ware), très bien conçus, mais qui au bout de
quelque temps ne sont plus du tout alimentés
parce que les responsabilités pour assurer leur
maintenance ne sont pas définies. Le plus difficile
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reste la pérennisation de démarches exigeantes,
non rentables à court terme.
Il arrive aussi que soient mises en place des
plates-formes techniquement réussies mais pas-
sant à côté du problème essentiel qui est de satis-
faire les besoins des différents acteurs en informa-
tions et connaissances de l’entreprise. On
juxtapose des amoncellements de données alors
qu’il faudrait d’abord penser l’Infostructure orien-
tée vers les besoins à satisfaire.
Le développement, à l’instar de ce qui s’est fait
pour la gestion de la qualité, d’un formalisme
excessif, stérile et coûteux, avec la préoccupation
très gestionnaire d’établir des processus cadrés et
traçables de recueil et de diffusion des informa-
tions, est une autre cause d’échec. Plusieurs
auteurs ayant écrit récemment sur le KM insistent
sur la nécessité de laisser place aussi à des
approches foisonnantes, informelles, déstructu-
rantes.
Enfin nombre de solutions KM développées
avec l’aide de grands cabinets de consultants (qui
tous ne mettent pas en place chez eux les solu-
tions qu’ils préconisent !) se terminent la plupart
du temps par la création de banales bases de don-
nées documentaires qui n’ont plus grand chose à
voir avec une gestion plus ambitieuse des connais-
sances.
Le knowledge management n’est pas à l’abri d’illu-
sions qui peuvent orienter l’action dans de mauvaises
directions
La première est la tentation de tout accumuler
(données, informations, documents, etc.) en lieu
et place d’une démarche plus sélective de
recherche du sens : le mythe accumulatoire est
puissant (renforcé aujourd’hui par l’extraordinaire
développement des mémoires informatiques). Il
conduit à de véritables contresens : assimiler la
connaissance à un stockage de données, penser la
mémoire comme une duplication infinie du réel
pour mieux en conserver la trace. Il renvoie au
malaise de l’entreprise face à l’incertitude de son
futur et à la perte de sa substance, à une peur de
la mort qui conduit paradoxalement à développer
de gigantesques cimetières informationnels.
Dans le même ordre d’idées, il faut résister à la
tentation de constituer un vaste et unique réservoir
de données, informations, documents habilement
et abusivement intitulé base de connaissances et
qui ne serait en fait qu’une nouvelle Samaritaine
où l’on serait censé tout (re)trouver. Il est évident
que les TIC rendent possibles la création de tels
bazars informationnels et leur exploitation par des
agents intelligents de recherche, mais est-on sûr
de bien satisfaire par là les besoins complexes et
diversifiés d’accès à des connaissances perti-
nentes ?
Il est tout aussi illusoire de penser, à l’inverse,
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que tout réside dans la circulation généralisée et
accélérée des informations selon des logiques de
croisement systématique et/ou spontané des don-
nées (hyperdocument, hypermédia, hypercon-
naissance) et de confrontation permanente des
points de vue, et en recourant de façon intensive
à la messagerie électronique, aux forums et autres
listes de discussion électroniques. Si la fugacité,
la spontanéité et l’interactivité peuvent être de
réels accélérateurs du transfert de connaissances,
on sait aussi aujourd’hui que le maintien de leur
effet sur la longue période n’a rien d’évident (il
faut beaucoup de persévérance pour assurer le bon
fonctionnement à long terme d’un forum spécialisé
de discussion...).
Documentaliste - Sciences de l’information 2001, vol. 38, n° 3-4 • 183
 ÉTUDE LE KNOWLEDGE MANAGEMENT, ENTRE EFFET DE MODE ET (RÉ)INVENTION DE LA ROUE ...

De Sappel. Mission d’Allemagne, campagne 1849.

Tome 2 : Hollande-Allemagne (texte et planches).
Extraits de : Colonies agricoles de Hollande
À l’école des ponts-et-chaussées comme à celle des
mines, des efforts ont été déployés tout au long du XIXe
siècle pour faire établir des rapports de missions par les jeunes
ingénieurs et exploiter ainsi collectivement ces ressources de
veille (intelligence économique et technologique) et de capi-
talisation (retours d’expériences).
Collection et cliché École nationale des ponts et chaussées [manuscrit sans cote]
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184 • Documentaliste - Sciences de l’information 2001, vol. 38, n° 3-4

 Et il n’est pas plus réaliste d’imaginer un sys-
tème automatique de prise de décision qui, à par-
tir d’un questionnement et d’une consultation
d’une base de connaissances orientée action, défi-
nirait de façon certaine les bons choix à faire. Ce
mythe technocratique de la machine à décider n’a
rien à voir avec ce que l’on met aujourd’hui der-
rière le concept d’entreprise apprenante.
Plusieurs freins ou blocages peuvent être identifiés,
qui rendent difficile le développement d’un pro-
gramme collectif de KM dans une organisation
La trop faible culture informationnelle des
acteurs (et notamment des cadres dirigeants et des
ingénieurs) est un premier frein, surtout à une
époque où le développement des TIC et de la
société de l’information conduit à des bouleverse-
ments importants. En restant trop souvent enfermé
dans une logique de détention-rétention de son
savoir au nom de la préservation d’un illusoire
pouvoir, on perçoit mal le sens profond de
l’échange et du partage de l’information (progres-
ser grâce à l’altérité). Dans nombre d’entreprises,
les bienfaits des TIC restent superficiels par
manque de sensibilisation et de formation des per-
sonnels.
D’autres blocages proviennent d’approches top-
down, technocratiques, imposées par des direc-
tions générales qui souhaitent garder le contrôle de
l’information circulant au sein des entreprises et
bien « rapatrier » sur l’entreprise le savoir et le
savoir-faire de ses personnels (au-delà de la pure
location de la force de travail).
Et de positions protectrices des baronnies qui
n’acceptent de donner que si tout le monde donne
et que si l’on préserve leur territoire. Nombre d’in-
tranets récemment créés dans les entreprises sont
des échecs patents (au regard de leur finalité de
partage et de transversalité) parce qu’ils ne peu-
vent pas aller plus loin que la stricte juxtaposition
formelle des (re)présentations des baronnies.
La difficulté à motiver les acteurs à partager leur
savoir est évidemment un autre frein au dévelop-
pement de démarches collectives de KM. Com-
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ment rémunérer l’apport en information et en
connaissance, comment valoriser les personnes
qui jouent le jeu du KM ? Comment aussi, dans un
contexte dur de défense d’intérêts et de recherche
systématique de profit à court terme, faire accep-
ter l’idée de la nécessité d’un investissement col-
lectif a priori faiblement rentable et qui sera tou-
jours perçu comme une perte de temps et
d’énergie ?
Il faut citer enfin la complexité même du sys-
tème des connaissances de l’entreprise, avec une
multiplicité infinie d’acteurs, avec une décentrali-
sation inévitable – au niveau des divers terrains –
des responsabilités relatives à la gestion des infor-
mations et des connaissances pertinentes, avec des
territoires éclatés et des enjeux forcément diffé-
rents. Comment assurer une cohérence globale
(sans tomber dans une centralisation excessive)
alors que tout va dans le sens d’un éparpillement
des initiatives ?
Enfin, le développement du KM ne va pas sans inter-
rogations qui, pour le moment, restent sans réponses
satisfaisantes
Les expériences les plus concluantes en matière
de KM sont le fait de très grosses sociétés indus-
trielles (EDF, CEA, Thalès, Renault, etc.) ou de
grands cabinets de consultants (Cap Gemini, Ernst
& Young, etc.) : mais peut-on aisément transposer
dans toutes les entreprises ce qui se pratique au
sein de ces grandes sociétés, et notamment dans les
PME-PMI ou dans les structures administratives
ou associatives ?
Le KM est fondé sur la captation des savoirs et
savoir-faire des individus salariés des sociétés :
quelle part revient alors à l’individu dans cette ges-
tion de la connaissance, et quelle part à l’entre-
prise ? En matière de brevet et de propriété indus-
trielle, cette question a conduit à l’établissement de
règles du jeu visant à préserver un certain équi-
libre entre les parties prenantes : comment va-
t-on traiter cette question de l’équilibre des droits
de l’individu et de l’entreprise lors du développe-
ment des pratiques de KM ?
L’idéal d’un KM réussi et d’un partage efficace et
opérationnel de la connaissance serait de parve-
nir à la transversalité des savoirs, à un réel décloi-
sonnement des pratiques, à l’apparition de syner-
gies interdisciplinaires ou intersectorielles pour
pouvoir innover et s’adapter à des complexités
nouvelles. Or la plupart des dispositifs mis en
place (avec des intranets orientés connaissance)
restent fondamentalement des juxtapositions de
« cheminées » disciplinaires verticales : chacun,
dans son métier, dans sa discipline, produit et met
à disposition de l’information, mais cela ne conduit
pas à un vrai partage de connaissance interdisci-
plinaire. Comment réussir dans l’avenir le croise-
ment, l’hybridation des savoirs ?
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Les réalisations de KM sont la plupart du temps
développées sur l’initiative soit de la direction
générale, soit d’une direction informatique (ou sys-
tèmes d’information), soit par une direction tech-
nique donnée. Mais rarement les directions res-
sources humaines et les directions ou services de
formation ne sont impliqués dans ce nouveau pro-
cessus de gestion collective de la connaissance. Il
y a là un paradoxe et il serait urgent de s’interro-
ger sur le lien qui peut et doit exister entre une
démarche de KM et une politique de développe-
ment des ressources humaines.
Enfin, comment le KM s’articulera-t-il par rap-
port à tout ce qui existe au sein de l’entreprise en
matière de documentation, de propriété indus-
Documentaliste - Sciences de l’information 2001, vol. 38, n° 3-4 • 185
 ÉTUDE LE KNOWLEDGE MANAGEMENT, ENTRE EFFET DE MODE ET (RÉ)INVENTION DE LA ROUE ...
Encyclopédie de Diderot et d’Alembert, troisième édition.
Recueil de planches pour la nouvelle édition du dictionnaire
raisonné des sciences, des arts et des métiers avec leur explication -
1779.
Extrait du volume 1 : Hydraulique. Moulin à vent de Meudon
L’Encyclopédie ou dictionnaire raisonné des sciences,
des arts et des métiers : une démarche forte de
capitalisation et de gestion collective des savoirs et savoir-
faire recensés en France à la veille de la Révolution.
Collection et cliché École nationale des ponts et chaussées [Fol. 9]
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186 • Documentaliste - Sciences de l’information 2001, vol. 38, n° 3-4
trielle, de valorisation, de normalisation, de for-
mation, etc., avec de nombreux services qui d’une
façon ou d’une autre contribuent déjà à une ges-
tion collective de connaissances. Le knowledge
management (et le knowledge manager) ne risque-
t-il pas d’apparaître comme une nouvelle couche
artificiellement plaquée sur un réel déjà bien
encombré mais sans doute insuffisamment
exploité ?
5
Aller résolument vers le
knowledge management,
mais savoir aussi
en faire la critique
Le knowledge management est sûrement un exer-
cice salutaire de remise à plat et de dynamisation
de ce qui fait la force d’une société, à savoir la
mobilisation des connaissances et des compétences
des hommes qui la composent pour assurer des
avancées significatives et pérennes. Il est évident
que derrière l’actuel effet de mode se cache une
réelle préoccupation de préservation du capital de
savoir et de savoir-faire. Mais des risques existent
de transformation de cette louable intention en
une série d’initiatives maladroites, inefficaces, sté-
riles.
Il est indispensable de regarder aujourd’hui d’un
œil critique le développement du KM, il est indis-
pensable de prendre de la distance par rapport à
l’effet de mode et aussi par rapport aux outils qui
sous-tendent ce développement.
Il est indispensable de mobiliser tous les acteurs
de l’entreprise sur ces projets, de les motiver, de
développer une vraie culture informationnelle qui
seule rendra possible une bonne gestion collective
de la connaissance.
Il est indispensable d’adapter les dispositifs de
KM aux différents contextes d’entreprises ou d’or-
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ganisations, d’orienter ceux-ci par rapport à des
besoins clairement identifiés et enfin de veiller à
bien clarifier les objectifs, les enjeux et la ligne
directrice de l’action en question.
Enfin, le knowledge management n’échappera
pas à une réflexion de fond sur le sens à donner à
la gestion collective de la connaissance (entreprise
apprenante) comme aussi à une clarification des
idées relatives aux notions d’information et de
connaissance.
JUIN 2001