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La prEsidence
du conseil d’administration
PARTENAIRES FONDATEURS
d’une société d’État
Questions et réponses
sur la gouvernance
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de l’administration
La prEsidence
sur la gouvernance
Cette publication La présidence du conseil d’administration d’une société d’État a été rendue possible
grâce à l’appui renouvelé du ministère du Conseil exécutif du Québec et des partenaires fondateurs du
Collège des administrateurs de sociétés. Il est strictement interdit d’en faire la reproduction, totale ou
partielle, sans l’autorisation écrite du Collège des administrateurs de sociétés.
Mis sur pied en mars 2005 par la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, la Caisse
de dépôt et placement du Québec, l’Autorité des marchés financiers et le ministère du Conseil exécutif
du Québec, le Collège des administrateurs de sociétés contribue au développement et à la promotion
de la bonne gouvernance en offrant aux administrateurs de sociétés une formation de la plus haute
qualité, un environnement dynamique de partage du savoir et une source d’information privilégiée à la
fine pointe des meilleures pratiques.
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Le genre masculin a été utilisé dans le seul but d’alléger le texte.

PRÉFACE
Au cours des vingt dernières années, j’ai eu l’occasion de présider des conseils d’administration de
sociétés d’État (Hydro-Québec), d’entreprises publiques (Abitibi Consolidated, Stelco), de sociétés
étrangères (Transelec au Chili) et d’universités (Laval).
Le rôle de président d’un conseil, selon une trame commune de gouvernance bien établie, comporte
des particularités intimement liées à la nature et au type d’entreprise. Dans le cas des sociétés d’État,
il n’existait, jusqu’à tout récemment, que peu d’outils pour aider les membres des conseils, et surtout
leurs présidents, à exercer leurs responsabilités fort délicates et importantes.
Depuis, différents guides et formations ont été développés et viennent combler cette lacune. Le présent
guide entre dans cette catégorie. J’estime qu’il deviendra un élément de consultation incontournable
non seulement pour ceux et celles qui occupent des postes à la présidence d’un conseil, mais aussi
pour tous les autres intervenants appelés à interagir avec une société d’État, qu’ils soient ministres,
PDG ou citoyens.
Je crois aussi que cet ouvrage sera utile aux présidents et membres des conseils œuvrant dans d’autres
secteurs, puisque les enseignements qu’on y trouve sont souvent universels. C’est donc sans hésitation
que j’en recommande la lecture à tous ceux et celles qui s’intéressent à la gouvernance.
Richard Drouin, O.C., O.Q., c.r.
C’est avec fierté que le Collège des administrateurs de sociétés a accepté l’invitation du ministère du
Conseil exécutif de publier ce deuxième ouvrage portant sur la gouvernance des sociétés d’État.
Dans le cadre de la formation offerte par le Collège, nous insistons non seulement sur le savoir en
matière de gouvernance, mais aussi sur le savoir-être, pour le fonctionnement harmonieux d’un conseil
d’administration.
Or, la personne qui assume la présidence d’un conseil d’administration joue à cet égard un rôle
primordial. Elle doit en effet inciter les administrateurs à mettre à contribution leurs compétences de
plus en plus variées, tout en favorisant l’essor d’une vision commune de l’entreprise, qu’elle soit d’État,
publique ou privée.
Ce rôle de président s’avère toutefois particulièrement sensible lorsqu’il s’agit d’une société d’État.
Il faut en effet composer avec les citoyens qui sont à la fois clients et, en quelque sorte actionnaires,
eux-mêmes représentés par un gouvernement.
Le Collège des administrateurs de sociétés souhaite que cette nouvelle publication contribue, à l’instar
des formations qu’il offre déjà, à la constante amélioration de la qualité de notre gouvernance.
Yvan Richard
Président et chef de la direction
Collège des administrateurs de sociétés
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION IV
Q1. Quel est le rôle du président envers le C. A. ? 1

Q2. Quel est le rôle du président à l’égard des membres du C. A. ? 2
Q3. Quel est le rôle du président d’un C. A. d’une société d’État à l’égard
de son président-directeur général ? 3
Q4. Quel est le rôle du président à l’égard du ministre responsable,
de son ministère et des parlementaires ? 5
Q5. Quelle est la responsabilité du président quant à la gouvernance du C. A. ? 7
Q6. Le président a-t-il une responsabilité particulière quant à l’éthique de l’organisation ? 9
Q7. Quelle est la responsabilité du président quant au recrutement, à l’accueil
et au perfectionnement des membres du C. A. ? 11
Q8. Comment le président peut-il planifier le travail du C. A. ? 13
Q9. Quelle est la responsabilité du président quant à l’information fournie aux membres du C. A. ? 14
Q10. Quelle est la responsabilité du président quant aux réunions du C. A. ? 15
Q11. Quelle est la responsabilité du président à l’égard des comités du C. A. ? 16
Q12. Quelle est la responsabilité du président relativement à la solidarité des membres
et aux possibles dissensions au sein du C. A. ? 19
Q13. Quelle est la responsabilité du président quant à la performance de l’organisation ? 20
Q14. Quelle est la responsabilité du président du C. A. à l’égard de la représentation externe
de l’organisation ? 21
Q15. Le président a-t-il une responsabilité particulière à l’égard des risques et des crises ? 23
Q16. Quelle est la responsabilité du président dans l’évaluation
du conseil d’administration et du PDG ? 24
Q17. Quelle responsabilité le président a-t-il dans la reddition de comptes 26
tant externe qu’interne de son organisation ?
Q18. Quelle est la responsabilité du président du C. A. quant à la relève éventuelle 27
du PDG et à sa propre succession ?
Q19. Quelles sont les caractéristiques personnelles et administratives d’un président de C. A. ? 30
CONCLUSION 32
NOTES 33
RÉFÉRENCES 34
III
INTRODUCTION
Publié dans le prolongement de la politique Moderniser la gouvernance des sociétés d’État énoncée par
le ministre des Finances du gouvernement du Québec en avril 2006, le document Être un administrateur
de sociétés d’État soulignait que « le renforcement de l’autorité du conseil d’administration, compte
tenu de son rôle charnière dans la gouvernance, […] constitue l’axe central [de cette modernisation
de la gouvernance]1 ».
Cette politique et les législations subséquentes destinées à en articuler l’implantation insistent sur
l’importance de doter le conseil d’administration des sociétés d’État d’une autorité réelle. Mais, pour
qu’une organisation de ce type puisse jouir d’une telle autorité il faut que celle-ci soit assortie de la
responsabilité correspondante. Il faut également que cette autorité-responsabilité soit assumée d’une
manière conforme à l’éthique et efficacement. L’autonomie renforcée de la société d’État qui en découle
doit s’exercer dans le strict respect de la loi constitutive de celle-ci et des règles de gouvernance. Enfin,
bien que le ministre soit responsable de la société d’État et de son C. A.2, les membres du conseil, une
fois nommés, n’en doivent pas moins avoir constamment à l’esprit qu’ils représentent d’abord cette
société et qu’ils doivent agir dans le sens de ses seuls intérêts.
Par ailleurs, il doit être clair dès le départ que la source de l’autonomie du C. A. d’une société d’État est
la législation la créant, laquelle prévoit une reddition de comptes devant les instances désignées par la
loi constitutive, soit le gouvernement du Québec ou le ministre responsable ou l’Assemblée nationale.
Le présent texte vise d’abord à mettre en évidence les diverses responsabilités du président du conseil
d’administration d’une société d’État.
Il existe une grande diversité de sociétés d’État. Mais, aussi considérable soit-elle, cette diversité
n’empêche en rien d’aborder les rôles et responsabilités des conseils d’administration et de leur
président dans une perspective globale. Bien sûr, l’application du contenu du présent document à leur
réalité particulière exigera des adaptations, mais les questions qui y sont abordées concernent tous
les C. A. et leur président.
La Loi sur la gouvernance des sociétés d’État sanctionnée en décembre 2006 prévoit que « les fonctions
de président du C. A. et de président-directeur général de la société ne peuvent être cumulées3 ». Cette
orientation est tout à fait conforme aux tendances contemporaines dans les entreprises privées. Plus
des deux tiers de celles qui sont inscrites à la Bourse de Toronto ont à ce jour adopté cette ligne de
conduite, d’ailleurs préconisée par l’ensemble des organismes de promotion, de réglementation ou de
surveillance en matière de gouvernance.
IV
Cette séparation se fonde sur le fait que, dans une même organisation, on ne saurait être à la fois le
surveillant et le surveillé. Si l’on veut vraiment préserver et assurer l’indépendance du C. A. par rapport
à la direction, il faut éviter que celle-ci ait un statut d’autorité sur le C. A. En séparant les rôles de
présidence du C. A. et ceux de la direction générale, on écarte le risque de contrôle abusif de celle-ci
sur le C. A., surtout si l’on songe que celui-ci constitue une instance n’agissant qu’en réunion, et ce,
sur une base intermittente et que, sur le plan de l’information et de l’expertise technique, il existe
naturellement entre les membres du C. A. et la direction un important déséquilibre à l’avantage de cette
dernière. Si l’on veut permettre aux membres du C. A. de faire profiter l’organisation de leur sagesse
collective, il importe de bien distinguer et clarifier les deux pôles de responsabilité et de doter le C. A.
d’une présidence indépendante.
Quel que soit son mode de désignation (nomination avec ou sans recommandation, désignation d’office
ou élection par les pairs), un président de C. A. est le premier responsable à la fois du bon fonctionnement
du C. A., du partage clair et équilibré des responsabilités entre le C. A. et la haute direction et, enfin, de
la reddition de comptes de l’organisation, ce qui lui confère une autorité morale d’un grand poids sur
ses collègues et la haute direction. C’est dire toute l’importance qu’il faut accorder à sa désignation.
Les quatre premières questions abordées ci-après concernent le rôle du président du C. A. à l’égard
d’abord de son conseil, pris comme entité collective juridiquement et administrativement responsable
d’une organisation, puis des personnes membres du C. A., ensuite de la direction générale et enfin
du ministre responsable, au nom du gouvernement, de la bonne marche et de la performance de la
société d’État.
Les enjeux soulevés par cette première série de questions sont vitaux pour la bonne gouvernance des
sociétés d’État. La dynamique entre les premiers responsables de la gouvernance des sociétés d’État
conditionne en effet la performance et la bonne réputation desdites sociétés et, en conséquence, la
confiance du public envers les organisations de l’État.
Il faut lire avec attention les notions relatives à ces premières questions, car elles déterminent dans
quel esprit et de quelle façon doivent être concrètement exercées les responsabilités abordées aux
questions suivantes (5 à 18). Celles-ci touchent aux autres responsabilités qui incombent au président
du C. A. d’une société d’État et ont été développées comme un ensemble d’interrogations auxquelles
chaque président est confronté et auxquelles il doit trouver une réponse satisfaisante.
La dernière question (19) vise à mettre en relief les qualités essentielles dont devrait faire preuve le
président d’un C. A. dans l’accomplissement de ses responsabilités.
La conclusion met en évidence combien il est impératif que le président d’un C. A. fasse preuve de
leadership auprès du C. A. et de la haute direction.
V
[Q1]
Quel est le rôle du président envers le C. A. ?
L’un des principes du gouvernement d’entreprise adoptés par les pays de l’OCDE s’énonce comme
suit :
« Un régime de gouvernement d’entreprise doit assurer le pilotage stratégique de l’entreprise et la
surveillance effective de la gestion par le conseil d’administration, ainsi que la responsabilité et la
loyauté du conseil d’administration vis-à-vis de la société et de ses actionnaires4. »
Au Québec, les règles concernant les obligations des administrateurs se retrouvent d’abord dans la
loi constitutive de la société d’État ou de l’organisme et dans la Loi sur la gouvernance des sociétés
d’État qui a été sanctionnée en décembre 2006. Certaines règles applicables aux administrateurs des
sociétés d’État dotées d’un capital-actions se retrouvent également dans la partie II de la Loi sur les
compagnies (L.R.Q., chapitre C-38). Enfin, les principes suivants, applicables à toutes les personnes
morales, se retrouvent dans le Code civil :
321. L’administrateur est considéré comme mandataire de la personne morale. Il doit, dans l’exercice de
ses fonctions, respecter les obligations que la loi, l’acte constitutif et les règlements lui imposent
et agir dans les limites des pouvoirs qui lui sont confiés.
322. L’administrateur doit agir avec prudence et diligence.

Il doit aussi agir avec honnêteté et loyauté dans l’intérêt de la personne morale.
C’est dans le respect de ces principes que le président du C. A. d’une société d’État ou d’un organisme
doté de la personnalité juridique doit exercer ses fonctions, lesquelles sont précisées comme suit dans
la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État :
29. Le président du conseil d’administration préside les réunions du conseil et voit à son bon
fonctionnement. […]
Il voit également au bon fonctionnement des comités du conseil.
30. Le président du conseil d’administration évalue la performance des autres membres du conseil
d’administration selon les critères établis par celui-ci5.
1
La présidence du conseil d’administration d’une société d’État
La responsabilité du président d’un C. A. est donc majeure, s’étendant même au contrôle de la
performance des administrateurs. On aura noté cependant que l’évaluation des membres du conseil n’est
pas l’apanage du président agissant isolément puisque cette évaluation doit se faire selon les critères
établis par le C. A., donc par l’ensemble des membres du conseil, avec notamment la contribution du
comité de gouvernance et d’éthique.
Circonscrit au périmètre des responsabilités défini ci-dessus, le rôle de président ne peut par ailleurs
s’exercer que par l’intermédiaire des membres du C. A. : la charge de président ne fait de son titulaire
ni le maître ni le tuteur du C. A. Et puisque le président agit avec la collaboration et par l’entremise de
ses collègues, qui exercent collectivement l’autorité sur la société d’État qu’ils administrent, il est logique
que la prochaine question aborde le rôle du président à l’égard des membres du C. A.
[Q2]
Quel est le rôle du président à l’égard des membres du C. A. ?
Effectuant son mandat dans le respect des principes de gouvernance établis, le président du C. A.
d’une société d’État assume la responsabilité du bon fonctionnement du conseil. Mais son titre ne lui
confère pas une autorité sur les autres membres du C. A., qui sont, tout comme lui, nommés par décret
gouvernemental. Le président est en quelque sorte le primus inter pares (le premier parmi ses pairs).
Son titre lui confère certes une plus grande responsabilité et une autorité morale sur les autres membres,
mais il n’en est pas le patron, ceux-ci exerçant leur responsabilité de plein droit et en toute liberté. Le
président a les mêmes obligations fondamentales que ses collègues, auxquelles s’ajoutent toutefois des
responsabilités sur la gouvernance du C. A. et sur les relations de ce dernier avec la direction générale
de l’organisation et certaines instances externes.
Ainsi, il veille à ce que chaque membre du C. A. joue un rôle significatif et remplisse son mandat, au
cours des réunions ou au sein des comités du C. A.
En outre, il préside les réunions et agit comme un animateur, comme un meneur de jeu, invitant les
membres à faire valoir leur opinion et à débattre des propositions soumises. Il doit en quelque sorte
libérer les énergies. Se devant d’agir de façon impartiale, il accorde à chaque membre respect et
considération et il s’assure que chacun obtienne toutes les informations utiles pour se forger une opinion
sur les sujets abordés et les décisions à prendre.
2
Questions et réponses sur la gouvernance
Il s’assure également que les membres du C. A. agissent pour le bien de la société d’État qu’ils
administrent, et non en fonction des intérêts du groupe social ou professionnel dont ils sont issus. Il
veille, avec l’apport du comité de gouvernance et d’éthique, à ce que la provenance des membres du
conseil soit suffisamment diversifiée, de façon que sa composition constitue une réelle valeur ajoutée.
Il s’emploie à créer un climat de confiance et de solidarité entre les membres. Au besoin, il rencontre
individuellement ceux qui manifestent des positions divergentes ou dissidentes afin de rétablir la
cohésion au sein du C. A.
Certes, le président jouit normalement d’une voix prépondérante en cas d’impasse, mais il n’exercera
ce privilège qu’avec une extrême parcimonie. À moins qu’il n’y ait une véritable urgence, mieux vaut
en effet, en de telles situations, poursuivre les discussions sur la question en litige, et même reporter
le vote à une réunion subséquente.
Le président doit se montrer vigilant lors de l’entrée d’un nouveau membre au conseil et accorder une
attention particulière à l’évaluation de ses collègues. Ces deux situations sont examinées spécifiquement
dans le présent document aux questions 7 et 16. Quant à la question de la responsabilité du président
à l’égard de l’éthique des membres du C. A., elle est examinée à la question 6.
[Q3]
Quel est le rôle du président d’un C. A. d’une société d’État
à l’égard de son président-directeur général ?
En ce qui a trait à la relation entre le président du C. A. et le
PDG, le principe fondamental est simple : le président dirige le
C. A. qui, lui-même, a autorité sur le PDG.
Le président s’assure que le conseil joue pleinement son rôle, notamment à l’égard de l’approbation
des orientations stratégiques, de la gestion de la performance et des risques ainsi que de la surveillance
effective de la direction.
Par sa position, le président est amené à faire en sorte que la responsabilité de supervision du C. A. ne
s’exerce pas au détriment de celles plus opérationnelles de la direction générale. En effet, le PDG est
le prolongement du C. A. dans l’organisation et, à ce titre, c’est lui qui a autorité sur la haute direction
et l’effectif de l’organisation; il n’appartient pas aux membres du C. A. d’intervenir dans la gestion
interne, sauf lorsque la loi le prévoit. Le président du C. A. doit lui-même respecter et faire respecter
par chacun des membres du conseil cette limitation de leur champ de responsabilité.
3
Le président a les mêmes obligations fondamentales que ses collègues, auxquelles
s’ajoutent toutefois des responsabilités sur la gouvernance du C.A. et sur les relations
de ce dernier avec la direction générale de l’organisation et certaines instances
externes.
Étant plus fréquemment que les autres membres du C. A. en contact avec le PDG, le président est à même
d’appuyer l’action de ce dernier. Pour ce faire, il doit s’assurer que les orientations et les décisions du
C. A. lui laissent la marge de manœuvre et l’autorité qu’il lui faut. Il doit aussi, avec la collaboration du
comité des ressources humaines, procéder à l’évaluation de la performance du PDG selon le processus
et les balises déterminés et en fonction des attentes formulées par le C. A.
Des rencontres régulières entre le président du C. A. et le PDG sont indispensables au maintien d’une
relation empreinte de confiance. Cette relation privilégiée est d’autant plus importante que, généralement
et dans tous les organismes et sociétés assujettis à la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État,
le PDG est d’office membre du conseil d’administration. Tous deux ont avantage à avoir la même
compréhension de leur rôle respectif, à partager l’information dont ils disposent avec la plus grande
transparence, à faire preuve d’une grande franchise dans leurs échanges et à se soutenir mutuellement
dans l’accomplissement de leurs tâches respectives. Cependant, vu la différence des rôles qu’ils ont
à jouer, leur relation ne doit laisser place à aucune complaisance. Ainsi conduite, cette relation devient
le gage d’une action globale efficace.
[Q4]
Quel est le rôle du président à l’égard du ministre responsable,
de son ministère et des parlementaires ?
Il faut d’emblée rappeler que le C. A. d’une société d’État tire son autorité de sa loi constitutive. Le
président a conséquemment pour première obligation de s’assurer que le C. A. se conforme à la mission
que la loi confie à la société tout en étant garant de son autonomie. Aussi évitera-t-il les gestes, actions
ou déclarations de nature partisane, la source de son mandat étant la loi elle-même.
Par ailleurs, toute société d’État étant placée sous la responsabilité

politique du gouvernement, responsabilité confiée à l’un de ses
membres occupant le poste de ministre, le président du conseil
doit se conformer aux exigences de la loi, des normes et directives
applicables à la société ainsi que du plan stratégique approuvé par
le gouvernement et faire en sorte que le C. A. en fasse autant.
5
Le président ne peut remplir son mandat sans tenir aussi compte de celui du ministre responsable, qui
est le responsable politique des résultats de la société d’État. C’est au ministre responsable que le C. A.
de toute société d’État soumet ses orientations stratégiques, ses états financiers et son rapport annuel de
gestion. Dans ce contexte, le président du C. A. joue envers le ministre responsable de la société d’État
un rôle délicat et indispensable, car il se doit d’adopter à son égard une attitude constructive et de lui
fournir l’information et les avis qui lui permettront d’éviter les erreurs stratégiques et les faux pas.
Trouver un juste équilibre entre la préservation du statut d’autonomie de la société d’État dont il préside le
C. A. et le maintien effectif du lien d’appartenance de ladite société au grand ensemble gouvernemental
constitue sans doute une des tâches les plus exigeantes que le président du C. A. ait à remplir. En effet,
il faut rappeler que, à la différence des entreprises du secteur privé, une société d’État fait partie de
la structure organisationnelle gouvernementale et que, à ce titre, elle est confrontée parfois aux aléas
de la vie politique. Par exemple, dans le secteur privé, il n’y a rien qui se compare à une opposition
officielle, ni à une période de questions. Une organisation publique œuvre en quelque sorte dans un milieu
particulièrement sensible aux interventions des médias et est tenue à une grande transparence.
Il appartient donc au C. A. d’une société d’État, et particulièrement à son président, de faire preuve de
sagesse dans la recherche de l’équilibre à assurer entre l’autonomie réelle de la société d’État et la
responsabilité politique qu’exerce à son endroit le ministre responsable. Dans ses efforts pour maintenir cet
équilibre, le président du C. A. doit être bien conscient de la portée du pouvoir de directive que la Loi sur
la gouvernance des sociétés d’État accorde au ministre responsable avec l’approbation du gouvernement
et que la loi constitutive de chaque société d’État accorde parfois au ministre responsable.
Il est utile ici de rappeler ce que prévoit la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État à l’article 14 :
« Le conseil est imputable des décisions de la société auprès du gouvernement et le président du conseil
est chargé d’en répondre auprès du ministre6. »
Face aux parlementaires, qui sont les représentants élus de la population, le C. A. et la haute direction
répondent de la performance de la société d’État et de la bonne conduite de ses administrateurs. Par
exemple, la comparution, devant une Commission parlementaire à la suite d’un rapport du vérificateur
général ou simplement de l’examen du rapport annuel de gestion exige de la part du président qu’il
fasse preuve de neutralité, de respect et parfois de courage, notamment dans un contexte de crise.
Le président du conseil doit en effet agir en tenant compte des intérêts variés des diverses parties
concernées. Cela exige de la transparence, de l’impartialité et une conscience constante du rôle de
chacune de celles-ci.
6
[Q5]
Quelle est la responsabilité du président
quant à la gouvernance du C. A. ?
Comme l’a déjà souligné Me Michel Décary, « la bonne gouvernance consiste à assurer le pilotage
stratégique et la surveillance effective de la gestion d’une entreprise par un conseil d’administration
indépendant, loyal, compétent, diligent et éthique7. »
À cet égard, le président a la responsabilité de voir à ce que les membres du C. A., par la richesse de
leur contribution, prennent collectivement des décisions qui sont pertinentes et qui constituent une
valeur ajoutée pour l’organisation. C’est lui qui assume le leadership de la gouvernance du C. A.; il en
est le moteur. C’est pourquoi il doit veiller à l’évaluation périodique de son efficacité.
Le président a également la responsabilité d’assurer, avec la collaboration du comité de gouvernance et

d’éthique, le développement d’une culture de gouvernance, le maintien de celle-ci ainsi que le respect
des règles d’éthique qui garantissent le bon fonctionnement du conseil, sujet que nous aborderons à
la question 6.
Toutefois, soulignons immédiatement que le président, en tant que leader et premier responsable de la
bonne gouvernance de l’entreprise, doit se comporter de façon exemplaire, et que son action doit obéir
aux principes et refléter les valeurs préconisées pour l’ensemble de l’organisation.
Bref, pour réaliser son mandat à l’égard de la gouvernance du C. A., le président doit, d’une part, faire
en sorte que ce dernier tire le meilleur parti dans sa prise des décisions de la diversité de ses membres
et, d’autre part, amener ceux-ci à se conformer à la culture de gouvernance de l’organisation et, dans
le respect de leur statut d’indépendance, à agir de façon solidaire.
7
Bref, pour réaliser son mandat à l’égard de la gouvernance du C.A., le président
doit, d’une part, faire en sorte que ce dernier tire le meilleur parti dans sa prise
des décisions de la diversité de ses membres et, d’autre part, amener ceux-ci à se
conformer à la culture de gouvernance de l’organisation et, dans le respect de leur
statut d’indépendance, à agir de façon solidaire.
[Q6]
Le président a-t-il une responsabilité particulière
quant à l’éthique de l’organisation ?
L’intégrité est une exigence absolument incontournable, particulièrement dans l’administration publique,
y compris en ce qui concerne la gouvernance des sociétés d’État dont la plupart sont financées au
moyen de fonds publics. Cette valeur est intimement associée à la réputation et à la crédibilité. Le conseil
d’administration, et particulièrement son président, assument une forte responsabilité à cet égard.
Ainsi, nous avons vu que l’article 322 du Code civil impose ce devoir aux administrateurs :
322. L’administrateur doit agir avec prudence et diligence.

Il doit aussi agir avec honnêteté et loyauté dans l’intérêt de la personne morale.
Le comportement des membres du C. A. est le premier garant de la bonne réputation d’une organisation,
quelle qu’elle soit. En outre, toute société d’État est investie, en vertu de la loi, d’une mission d’intérêt
public et la réputation des administrateurs constitue une caution morale aux yeux des citoyens et des
contribuables.
L’adoption d’un code d’éthique spécifique aux administrateurs des sociétés d’État est d’ailleurs une exigence
applicable à toute organisation de cette nature, comme le prévoit la réglementation gouvernementale
relative à l’éthique et à la déontologie des administrateurs publics :
« Les membres du conseil d’administration de chaque organisme et entreprise du gouvernement doivent
se doter d’un code d’éthique et de déontologie dans le respect des règles édictées par le présent
règlement8. »
Comme c’est au président du C. A. que revient la responsabilité de veiller au respect par les membres
du C. A. des exigences de cette réglementation, il est utile ici d’en rappeler les principales :
• l’obligation de confidentialité;
• l’obligation d’éviter tout conflit d’intérêt;
• l’obligation de mettre de côté toute considération politique partisane;
9
• l’interdiction d’accepter tout cadeau, marque d’hospitalité ou autre avantage à moins qu’il soit d’usage
ou d’une valeur modeste;
• l’interdiction de sollicitation pour soi ou les siens;
• le devoir de réserve après la cessation de ses activités comme membre du conseil.
La responsabilité spécifique du président est encadrée par deux articles de cette même
réglementation :
« Le président du conseil d’administration, le premier dirigeant d’un organisme ou d’une entreprise et
l’administration publique à temps plein doivent faire preuve de réserve dans la manifestation publique
de leurs opinions politiques9. »
« Le président du conseil d’administration doit s’assurer du respect des principes d’éthique et des règles
déontologiques par les administrateurs publics de l’organisme ou de l’entreprise10. »
En outre, les dispositions de la Loi sur la gouvernance prévoient la création d’un comité de gouvernance
et d’éthique, l’établissement et la publication d’un code d’éthique propre à chaque organisation ainsi que
l’insertion dans le rapport annuel de gestion destiné à toute société d’État, d’une part, d’un sommaire du
rapport présenté au C. A. par le comité de gouvernance et d’éthique et, d’autre part, du code d’éthique
et des règles de déontologie applicables aux membres du C. A.11.
On comprendra dans ces conditions à quel point il est important pour tout président de conseil
d’administration d’une société d’État de porter une attention vigilante à l’éthique. L’obligation de témoigner
des gestes posés relativement au respect de l’éthique dans tout rapport annuel de gestion n’est pas que
symbolique. C’est un rappel statutaire de l’importance de cet aspect de la vie des administrateurs.
Soulignons en terminant qu’une pratique utile en matière d’éthique consiste à obtenir de chaque
membre du C. A. une déclaration annuelle signée couvrant les risques de conflit d’intérêt ainsi qu’une
attestation écrite par laquelle chaque membre s’engage à respecter le code d’éthique et les règles de
déontologie de l’organisme dont il est administrateur.
10
[Q7]
Quelle est la responsabilité du président quant au recrutement,
à l’accueil et au perfectionnement des membres du C. A. ?
Pour jouer efficacement son rôle à l’égard du bon fonctionnement et de la gouvernance du C. A. ainsi
que du respect de l’éthique par ses membres, le président doit apporter une attention particulière au
perfectionnement de ses collègues.
Cette responsabilité s’exerce dès l’étape du recrutement. S’il revient au C. A. d’établir le profil des
membres recherchés – un guide destiné à aider les C. A. à dresser des profils d’administrateurs et à
améliorer le recrutement des membres de C. A. a d’ailleurs été récemment publié par l’ENAP12 – c’est
au président qu’il appartient d’inciter le C. A. à établir de tels profils, lesquels doivent être élaborés en
tenant compte :
• de la mission et des orientations stratégiques de la société d’État concernée;
• des diverses compétences professionnelles utiles;
• des qualités personnelles exigées;
• des risques majeurs auxquels l’organisation est exposée;
• de la complémentarité souhaitée dans la composition du C. A.;
• de divers éléments de représentativité sociale (territoire, sexe, âge, etc.).
Concernant le dernier point de cette liste, le président doit s’assurer que le C. A. a bien pris en compte
dans son travail l’orientation gouvernementale voulant que les C. A. des sociétés d’État soient globalement
composés d’une parité de femmes et d’hommes.
Dans la mesure où le ministre responsable y consent ou que la loi le prévoit, le président peut également
inviter ses collègues ou certains groupes représentatifs de la société à proposer des candidatures de
qualité. Cependant, ceux-ci devront tenir compte dans leurs suggestions des profils définis par le C. A.
et des orientations du gouvernement – puisque, en définitive, c’est celui-ci qui nomme les membres
du C. A.
11
Premier responsable du fonctionnement du C. A., le président doit aussi amener ses collègues et
particulièrement le comité de gouvernance et d’éthique (art. 22, par. 6) à développer un programme
d’accueil et d’intégration des nouveaux membres grâce auquel leur seraient présentés :
• les principaux dirigeants de la société d’État;
• le contexte gouvernemental dans lequel elle se situe;
• les exigences législatives et réglementaires à son sujet;
• le fonctionnement de son C. A. et ses principales politiques;
• son organisation (information sur l’historique et les orientations, etc.);
• ses performances (exposé de leur évolution et comparaisons avec celles d’autres organisations);
• les préoccupations courantes qui y sont liées et les risques majeurs auxquels elle est exposée.
Le soin apporté à la sélection des nouveaux membres et à leur initiation aux divers aspects de la société
d’État ne peut que rendre plus harmonieuse leur intégration à l’équipe déjà en place et favoriser le
renouvellement des idées nécessaires à l’évolution de l’organisation sans pour autant compromettre
la continuité de son action.
De même, l’importance accordée par le président au perfectionnement des membres peut avoir pour
retombée une amélioration de l’efficience du C. A. Par exemple, de brèves présentations ad hoc sur des
sujets pertinents à l’occasion des réunions du conseil ou la participation des membres à des colloques
portant sur des questions précises leur permettront de développer leur compétence et, de ce fait, de
mieux contribuer au fonctionnement du C. A. Le président peut aussi inciter ses collègues à suivre
une formation qui les aidera à mieux assumer leurs rôles, particulièrement lorsqu’ils sont appelés à
siéger à un des comités du C. A. ou à en présider un. À cet égard, il faut souligner que le Collège
des administrateurs de sociétés, l’ENAP et l’Institut sur la gouvernance des organisations publiques
et privées offrent conjointement des programmes de formation sur le rôle et le fonctionnement des
comités du C. A.
Rappelons aussi qu’en matière de développement, tout comme en d’autres domaines, le C. A. a la

liberté de faire appel à des ressources externes pour l’éclairer, ce qui peut être utile dans des situations
exceptionnelles et difficiles.
Enfin, signalons que l’évaluation annuelle du C. A. (dont nous traiterons spécifiquement à la question 16)
représente en soi une occasion de s’enquérir auprès des membres du conseil des sujets sur lesquels
ils jugent utile, pour la bonne gouvernance de la société d’État et l’amélioration de sa performance,
d’approfondir leurs connaissances.
12
[Q8]
Comment le président peut-il planifier le travail du C. A. ?
En plus de jouer un rôle majeur dans la détermination des orientations stratégiques de l’organisation et
des priorités d’action qui en découlent, le C. A. assume la responsabilité financière de l’organisation, il
répond de sa performance, évalue le rendement de la direction générale, s’efforce de prévoir les risques
majeurs courus par l’organisation, publie un rapport annuel de gestion, etc.
Le président du C. A. planifie, avec les membres du C. A., les projets, les plans de travail ainsi que le
calendrier des rencontres du C. A. Les présidents de comité font de même avec les membres de leurs
comités. Le président du C. A. assure, avec les présidents des comités, l’harmonisation de leurs plans
de travail et de leurs calendriers respectifs.
Dans l’élaboration de sa planification, le président collabore

étroitement non seulement avec les présidents des comités, mais
aussi avec la direction générale, puisque c’est elle qui doit fournir
au C. A. toute l’information utile à la préparation de propositions
quant aux actions à conduire ainsi qu’à la prise de décisions.
Il va de soi que le président ne doit pas laisser à la direction générale le soin de mener seule les affaires
de la société, la gouvernance d’un C. A. exigeant des initiatives émanant de celui-ci et de son président.
Ce rôle à la fois d’animateur et d’intermédiaire entre le PDG, le C. A. et ses comités constitue l’un des
aspects majeurs du mandat du président.
Bref, une planification annuelle soignée et une prévision précise des sujets qui devront être débattus et
feront l’objet de décisions permettra au président du C. A. d’alimenter la réflexion préalable des membres,
de leur fournir une information de qualité et de conduire de façon efficace les réunions du C. A. Un moyen
utile d’élaborer une telle planification consiste à tenir annuellement une réunion où les membres du
C. A. et la haute direction, après avoir fait le point sur les dossiers majeurs de la société d’État, les risques
auxquels elle s’expose, les activités du C. A., etc., préparent, en se fondant sur ce bilan, la stratégie à
déployer dans l’année à venir et l’organisation du calendrier de sa mise en application.
13
[Q9]
quant à l’information fournie aux membres du C. A. ?
Divers types d’information sont nécessaires aux membres du C. A. d’une société d’État lorsque vient
le temps d’exercer leur jugement et de prendre position.
Il y a d’abord l’information générale, dont ils ont besoin pour se familiariser avec le domaine d’action
de la société d’État et se tenir à jour : documentation statutaire (lois, règlements, politiques adoptées,
etc.), études diverses (rapports d’analyse, évaluation de programmes, etc.), informations d’actualité
relatives au domaine et à la mission de la société d’État (interventions politiques, analyse des médias,
etc.). Un président se doit de fournir à ses membres une telle documentation sur une base régulière
s’il veut assurer au C. A. dont il a la charge un fonctionnement adéquat.
Il y a aussi une information plus ponctuelle que le président, responsable des réunions du C. A., doit
s’assurer que chaque membre obtienne : documentation ad hoc, rapports de suivi et diverses autres
informations (incidents majeurs rapportés, déclarations politiques d’importance, sondages, etc.). La
documentation de ce type doit être compréhensible, synthétique et suffisante, et les membres du C. A.
doivent pouvoir en prendre connaissance avant la tenue de la réunion.
Richard Leblanc et James Gillies résument bien cette responsabilité du président :
« The chairman should ensure, in cooperation with the corporate

secretary/chief governance officer, that directors are receiving
information from management that is high in quality, in the
appropriate quantity, in a timely fashion, in a convenient format
and from suitable sources13. »
14
[Q10]
quant aux réunions du C. A. ?
L’une des premières tâches du président d’un C. A. consiste à déterminer, avec la collaboration des
membres, la fréquence des réunions, leur calendrier annuel, leur durée habituelle et leur canevas de
base.
C’est également au président qu’il revient de préparer l’ordre du jour des réunions. Cette opération exige
de lui une collaboration étroite avec le PDG. À l’ouverture de la réunion, cet ordre du jour est proposé
aux membres, qui ont la responsabilité de l’adopter.
Durant les réunions, le président s’assure du quorum et préside les délibérations. Son rôle ne se limite
pas à octroyer la parole, à appeler les propositions de résolution, à gérer le temps et à dégager les
consensus préalables à l’adoption des résolutions. Il doit inviter et même inciter les membres à poser
des questions et, par-dessus tout, faire en sorte que s’établisse un climat de sérénité et de rigueur.
Cependant, sa responsabilité va bien au-delà de cet aspect, du reste plutôt technique. Il lui appartient,
avec l’aide du PDG, d’expliquer la teneur des sujets inscrits à l’ordre du jour, d’en faire ressortir les enjeux
et parfois de les replacer dans un contexte plus large en soulignant les liens entre eux (par exemple, en
explicitant le lien entre les éléments du plan d’action et les budgets qui y sont consacrés).
Il est de bonne pratique que, au cours des réunions, les présidents des comités fassent formellement
rapport de leurs délibérations et recommandations.
Une autre bonne pratique consiste à évaluer à la fin de chaque réunion, à huis clos, en présence des
seuls membres du C. A. et même en l’absence du PDG, si ce dernier y consent, le déroulement de la
rencontre (pertinence et durée des sujets abordés, qualité des dossiers, etc.). En cette matière, c’est à
chaque C. A. de décider de la marche à suivre.
Le président du C. A. doit également veiller au bon déroulement des rencontres et, au besoin, rappeler
les membres du C. A. à l’ordre lorsqu’il constate un relâchement de la discipline (absences répétées,
retards sans motif, départs hâtifs, bavardage, etc.). En effet, les membres du C. A. se réunissent d’abord
pour prendre des décisions, déléguer des mandats, en évaluer l’exécution ainsi que les résultats et
en assurer la reddition de comptes. Ce sont là des tâches sérieuses qu’ils ne doivent pas prendre à
la légère.
15
Toute réunion du C. A. (comme de ses comités) entraîne la rédaction de procès-verbaux où sont consignés
la présence des participants, les éléments majeurs des débats ainsi que les décisions qui en ont découlé.
Ils sont préparés par le secrétaire, qui a la responsabilité, sous l’autorité du président, d’en assurer la
qualité. Un bon procès-verbal doit faire aux éléments qui y sont consignés une place correspondant
à l’importance que le C. A. leur a accordée au cours de la réunion. Il doit aussi être concis tout en
demeurant compréhensible même pour ceux qui n’ont pas participé à la réunion. De tels documents
constituent la mémoire institutionnelle du C. A. et peuvent servir en cas de litige.
Les procès-verbaux font l’objet d’une approbation formelle à la réunion qui suit et sont signés par le
président et le secrétaire de la rencontre. Le C. A. est tenu d’adopter une politique de conservation et
d’archivage des documents du C. A. et c’est le président du C. A. qui a la responsabilité d’y veiller.
Bref, le président du C. A. doit, relativement à la tenue des

réunions, non seulement effectuer une gestion rigoureuse du temps
et du processus de délibération, mais conduire les réunions avec
efficacité, de façon à favoriser la prise de décisions éclairées et
l’atteinte de résultats positifs, et avec doigté, de façon à créer un
climat de sérénité propre à assurer la participation enthousiaste
des membres et à créer entre eux un sentiment de solidarité.
[Q11]
Quelle est la responsabilité du président à l’égard
des comités du C. A. ?
Créés par le C. A. et recevant de celui-ci leur mandat, les comités ont pour rôle d’approfondir certains
aspects importants de la gouvernance d’une société d’État donnée et d’explorer les moyens d’en
améliorer la performance. L’article 19 de la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État prévoit que le
C. A. doit constituer un comité de gouvernance et d’éthique, un comité de vérification et un comité des
ressources humaines, dont les membres sont tous des administrateurs indépendants. D’autres comités
peuvent être formés ponctuellement lorsque le C. A. en reconnaît le besoin ou en manifeste la volonté.
Ces comités comprennent exclusivement des membres du C. A.
16
Il importe de rappeler que les comités ne sont pas habilités à prendre des décisions, à l’exception de
celles prises dans le cadre d’une délégation par le C. A. à des comités conformément à l’article 335
du Code civil :
335. Le conseil d’administration gère les affaires de la personne morale et exerce tous les pouvoirs
nécessaires à cette fin; il peut créer des postes de direction et d’autres organes, et déléguer aux
titulaires de ces postes et à ces organes l’exercice de certains de ces pouvoirs. Il adopte et met
en vigueur les règlements de gestion, (sauf à les faire ratifier par les membres à l’assemblée qui
suit).
Cette disposition s’applique en faisant les adaptations nécessaires au contexte juridique d’une société
d’État.
On doit noter que le C. A. ne peut pas déléguer à des comités les fonctions que la loi lui attribue
expressément, par exemple les fonctions prévues aux articles 14 et 15 de la Loi sur la gouvernance
des sociétés d’État.
Les comités qui doivent être constitués en vertu de la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État font des
recommandations au C. A., qui représente l’instance juridiquement et administrativement responsable
de l’ensemble des activités de la société d’État.
On comprendra dans ces circonstances à quel point il est important d’une part, que le C. A. ait confiance
dans l’engagement des membres de ses comités et soit assuré de leur volonté de prendre en compte
dans leurs travaux les préoccupations de l’ensemble des membres du conseil, et d’autre part, qu’il
apporte le plus grand soin à la définition des mandats qu’il confie aux comités de façon à ce qu’ils
sachent précisément ce qu’on attend d’eux.
Le président du C. A., pour sa part, doit veiller à ce que chaque comité remplisse efficacement l’ensemble
de son mandat, de façon que ses travaux contribuent à éclairer les autres membres du C. A. S’il est
bien réalisé, le travail des comités ne pourra qu’accélérer les délibérations du C. A. et l’aider à prendre
des décisions mieux fondées.
17
Le président du C. A., pour sa part, doit veiller à ce que chaque comité remplisse
efficacement l’ensemble de son mandat, de façon que ses travaux contribuent à
éclairer les autres membres du C. A.
Par ailleurs, il faut souligner que, étant donné le rôle, très important, des dirigeants de l’organisation
vis-à-vis des comités – rôle qui consiste non pas à leur dicter l’orientation de leurs travaux, mais à en
appuyer la réalisation – la gestion des comités par le président du conseil se révèle un des domaines
dans lequel l’étroitesse de ses rapports avec le PDG peut avoir le plus de retombées positives.
Bref, en assurant une bonne jonction entre les comités, la direction générale et le C. A., le président contribue
de façon significative à la qualité des décisions prises par ce dernier tout en renforçant la solidarité entre
ses membres. C’est d’ailleurs pour lui faciliter cette tâche qu’on lui accorde, généralement d’office, le
droit d’assister à toute réunion des comités du C. A. et il est même souhaitable qu’il participe.
[Q12]
Quelle est la responsabilité du président relativement
à la solidarité des membres et aux possibles dissensions
au sein du C. A. ?
Bien qu’investi d’un mandat d’office, le président du C. A. d’une société d’État n’a d’autorité sur celui-
ci que morale. Le conseil est maître de ses décisions. Le président y assume un leadership de type
démocratique et son rôle consiste à amener les membres de son C. A. à s’entendre sur les décisions à
prendre. Faisant appel à ses qualités personnelles et à son expérience, il doit savoir susciter les questions
des membres, les laisser exprimer librement leur pensée, stimuler leur intérêt tout en maintenant une
atmosphère empreinte de respect et de confiance mutuelle et, malgré la diversité de leurs origines et
de leurs compétences, les amener à travailler ensemble et à en arriver à des consensus.
Le développement de cette solidarité est crucial pour le C. A. et, dans son souci de la développer, le
président doit se montrer particulièrement vigilant lors de l’évaluation annuelle portant sur la contribution
des membres au bon fonctionnement du C. A. L’accueil et l’intégration de nouveaux membres constituent
aussi des moments particulièrement propices à son action en ce sens. Il faut également souligner, parmi
les moyens auxquels le président peut recourir pour développer cette nécessaire solidarité, la tenue
occasionnelle de rencontres informelles de même que l’organisation d’une réunion stratégique annuelle
d’une journée ou deux, pratique dont nous avons déjà signalé l’utilité à la question 8.
Par ces différents moyens, le président pourra développer progressivement la confiance et la solidarité
au sein du C. A. et amener ses membres à réaliser collectivement dans son intégralité leur mandat
d’administrateurs d’une société d’État.
19
Cependant, il peut arriver des situations où le consensus se révèle difficile à obtenir. C’est pour mieux
faire face à de telles situations que le président doit, dans la préparation des réunions, porter une
attention particulière aux sujets litigieux ou propres à soulever de fortes dissensions. Il doit éviter que
de telles situations n’entraînent la constitution de clans rivaux, la marginalisation de certains membres
ou encore l’instauration d’un climat de méfiance entre le C. A. et les dirigeants.
S’il survient des désaccords profonds ou même des conflits, que ce

soit parmi les membres du C. A. ou entre ceux-ci et les dirigeants,
il est de la responsabilité du président de faire preuve de tout le
tact, l’impartialité et la rigueur intellectuelle nécessaires pour
dénouer l’impasse.
Il doit chercher à obtenir une version claire des points de vue des parties et, au besoin, rappeler ses
collègues à l’ordre. Il ne doit tolérer aucune manifestation d’irrespect entre les membres du C. A. ou
envers les dirigeants de la société. Enfin, il peut être opportun qu’il soumette le cas aux membres du
comité de gouvernance et d’éthique pour obtenir des opinions additionnelles sur les suites à donner et
même, si la situation le justifie, qu’il demande les conseils et avis d’experts externes.
De telles situations doivent constituer des exceptions dans la vie d’un C. A. Si elles deviennent trop
fréquentes, il est à craindre que le C. A., en tant que groupe, ne soit en péril.
Rappelons, par ailleurs, que chaque membre du C. A. a le droit d’exprimer sa dissidence, laquelle
cependant ne devrait être exercée qu’avec circonspection, et que le président comme le C. A. se
doivent de la respecter.
[Q13]
quant à la performance de l’organisation ?
Dans toute organisation, ce sont le C. A. et la haute direction qui sont responsables de la bonne
performance. Pour l’assurer, le conseil d’administration établit les orientations stratégiques de la société
et s’assure de leur mise en application. Le C. A. et les dirigeants doivent instaurer et appliquer des
politiques efficaces, voir à l’amélioration des résultats de l’organisation et, dans le cas particulier d’une
société d’État, satisfaire aux attentes de la population à son égard.
20
Certaines études démontrent que la qualité de la gouvernance du C. A. a une incidence certaine sur la
performance de l’organisation qu’il administre. Son rôle en cette matière n’est pas d’intervenir dans la
gestion des affaires courantes, mais plutôt d’encadrer et de superviser la haute direction et de rendre
compte de sa performance globale aux instances concernées. Et, pour exercer efficacement ce rôle,
le C. A. doit être en mesure d’évaluer correctement un ensemble de paramètres complexes qui, de
surcroît, sont susceptibles d’exercer des contraintes les uns sur les autres. Parmi ceux-ci, mentionnons
la quantité et la qualité des services à rendre, les ressources disponibles, les contraintes financières, les
normes gouvernementales, les intérêts légitimes des intervenants externes et internes, la médiatisation
des services publics et les attentes de la population.
Mais quelle que soit la complexité des facteurs en cause et la délicatesse de la tâche, il est crucial
qu’une société d’État fasse, par l’entremise de son C. A., un compte rendu fidèle de sa performance.
C’est avant tout par cette reddition de comptes que les lacunes peuvent être diagnostiquées et que
des mesures peuvent être prises pour les corriger.
Responsable du fonctionnement du C. A., le président a par le fait même un rôle important à jouer dans
la bonne performance de l’organisation, soit celui de veiller, par son leadership, à ce que le C. A. soit à
même d’exercer efficacement ses rôles de surveillance et de reddition de comptes.
[Q14]
Quelle est la responsabilité du président du C. A.
à l’égard de la représentation externe de l’organisation ?
On a coutume de dire qu’un conseil d’administration doit s’exprimer d’une voix ou se taire. Il est en
effet crucial que celui-ci se montre uni et solidaire dans ses interventions publiques, d’où l’importance
pour lui d’adopter une politique ou des règles précises en matière de communication ou de relations
publiques.
Certaines de ces règles s’appliquent spécifiquement au président du C. A.
Ainsi, il lui appartient de parler au nom du conseil qu’il préside. Si le PDG agit normalement comme
porte-parole de la société d’État, assisté dans cette tâche par le directeur des communications qui peut
même occasionnellement le remplacer, dans le cas d’interventions publiques d’importance majeure,
notamment lorsqu’une situation met en cause le C. A. lui-même ou le PDG de l’organisation, c’est le
président du conseil qui assume ce rôle.
21
Responsable du fonctionnement du C.A., le président a par le fait même un rôle
important à jouer dans la bonne performance de l’organisation, soit celui de veiller,
par son leadership, à ce que le C.A. soit à même d’exercer efficacement ses rôles de
surveillance et de reddition de comptes.
En outre, dans les relations de la société d’État avec les autorités politiques et l’instance ministérielle
dont elle relève, ainsi qu’avec les médias et les divers groupes concernés, il est impératif que soient
clairement définis les rôles respectifs du président et du PDG et que leurs déclarations soient parfaitement
concordantes. Et le président du conseil doit s’assurer qu’aucun membre du C. A. ne prenne l’initiative
d’agir comme porte-parole du C. A. ou de la société d’État.
Dans ce rôle de porte-parole, le président du C. A. doit absolument éviter d’afficher toute partisannerie
(cela vaut pour le PDG aussi) et respecter scrupuleusement la philosophie, les orientations et les positions
du C. A. Il en va de la solidarité de ce dernier et de la crédibilité de la société d’État.
[Q15]
Le président a-t-il une responsabilité particulière
à l’égard des risques et des crises ?
Dans une conférence donnée au Collège des administrateurs de sociétés (CAS) en décembre 2006
dans le cadre d’une session de formation sur la gouvernance des C. A., madame Guylaine Saucier, qui
fait autorité en matière de gouvernance au Canada, déclarait : « La gestion des risques est la plus grave
lacune des conseils d’administration. »
La reconnaissance, la prévention et la gestion des risques majeurs représentent une responsabilité à

laquelle on accorde une importance de plus en plus grande dans les milieux de la vérification et de la
gouvernance. Divers organismes ont développé des méthodes en ce domaine, et un C. A. responsable,
soucieux de l’efficacité, de la crédibilité et de la réputation de son organisation, doit porter attention
aux risques que celle-ci court. Qu’il s’agisse de l’éthique des administrateurs et des dirigeants, de
la prévention des fraudes financières, de la protection de la confidentialité des transactions, de la
protection de la sécurité physique ou de la gestion des problèmes sociaux ou environnementaux, un
C. A. se doit aujourd’hui d’adopter des plans d’action lui permettant de minimiser les risques inhérents
à son organisation.
La responsabilité du président du C. A. à cet égard consiste à persuader ses collègues de l’importance

d’adopter une approche intelligente et prudente.
La Loi sur la gouvernance des sociétés d’État précise que le C. A. d’une telle organisation a notamment
pour responsabilité d’« établir les politiques d’encadrement de la gestion des risques associés à la
conduite des affaires de la société14 ».
23
La même loi décrète que « le comité de vérification a notamment pour fonctions […] de s’assurer que
soit mis en place un processus de gestion des risques15 ».
Le président, au nom de la saine gouvernance et même, ici, du respect de la loi, s’assure que le C. A.
adopte une politique de gestion des risques et que le comité de vérification reçoive le mandat de mettre
en place un processus à cette fin.
On peut anticiper, à la lumière de l’analyse des risques, l’éclatement possible de certaines crises.
Elles peuvent être de diverses natures. Par définition, elles éclatent de façon inattendue et l’on ne
saurait tout prévenir en ce domaine. Il y a lieu dans ce cas de déterminer à l’avance qui assumera le
leadership de la gestion de crise et veillera au rétablissement de la situation. Un leadership efficace et
des communications rapides et franches sont une nécessité en cette matière et l’organisation touchée
par un tel événement s’en sortira mieux si elle a élaboré des scénarios de relations publiques prenant
en compte la médiatisation de la crise et prévoyant la participation éventuelle du ministre responsable
ou des intervenants politiques aux efforts déployés pour résoudre celle-ci. Un groupe de gestion de
crise ayant à sa disposition des plans de contingence établis par catégorie de risques peut aussi être
formé. Il ne faut pas sous-estimer non plus dans de telles circonstances les avantages découlant d’une
communication claire entre le président du conseil, les membres du C. A., les dirigeants et les employés.
Enfin, il est important que, une fois la crise résorbée, on soumette celle-ci à un examen post mortem
et même qu’on adresse des remerciements à ceux qui ont collaboré à la surmonter.
Il n’y a pas de responsabilité personnelle propre à la présidence d’un C. A. concernant la gestion des
risques et des crises, mais il appartient au président du C. A., en tant que responsable de la gouvernance,
de faire en sorte qu’une attention soit accordée à cette question et que des décisions soient prises
relativement à la mise en place de mécanismes d’action. Il est évident aussi que le PDG, premier dirigeant
de la société d’État, doit être éminemment alerte et actif lorsque de telles situations surviennent.
[Q16]
Quelle est la responsabilité du président dans l’évaluation
du conseil d’administration et du PDG ?
L’évaluation du conseil d’administration, de ses comités et de ses membres représente l’un des instruments
les plus utiles pour améliorer l’efficacité et la compétence d’un C. A. Une évaluation adéquate permet de
reconnaître les points à améliorer, de déterminer les besoins de formation des membres et de prévoir les
modifications nécessaires au fonctionnement plus efficace du C. A. C’est aussi un moyen d’apprécier
le degré de cohésion que manifestent dans leurs jugements et leurs convictions les membres du C. A.
Il est généralement suggéré de procéder à une telle opération sur une base annuelle. Ces remarques
24
valent aussi, mutatis mutandis, pour le PDG.

Signalons par ailleurs que la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État prévoit non seulement une
évaluation du fonctionnement du conseil16 mais aussi l’approbation par le C. A. des critères d’évaluation
de ses membres ainsi que ceux applicables au PDG17. Ces dispositions législatives témoignent de
l’importance d’une évaluation (qu’elle prenne en compte ou non la rémunération) reposant sur des
objectifs préétablis et vérifiables et, par voie de conséquence, de l’attention que doivent y porter le
président et les membres du C. A.
L’évaluation du C. A. et de ses comités est en effet une responsabilité majeure du président du C. A.,
car c’est par ce moyen qu’il peut vérifier la qualité de la gouvernance dont il assume le leadership
au sein du C. A. Il faut garder à l’esprit que l’évaluation n’est pas une inspection de contrôle mais un
processus continu visant l’amélioration de l’organisation. Elle représente le meilleur – parfois même le
seul – moyen d’améliorer un système organisationnel.
La mise en place d’une procédure d’évaluation efficace constitue

l’une des responsabilités-clés d’un président de C. A. et c’est
notamment dans l’exercice de cette responsabilité que sa valeur
se révèle.
L’évaluation des membres du C. A. peut s’effectuer de diverses manières une fois que les critères d’évaluation
auront été établis. Dans la conduite de cette opération, il est tout indiqué que le président consulte ses
collègues du C. A., d’autant que cette évaluation n’est pas sans lien avec le processus de consultation
et de recommandation mis en œuvre lors du renouvellement de mandat des administrateurs.
L’ENAP a publié, en 2007, un document qui traite de façon exhaustive le sujet de l’évaluation du C. A.,
document que les présidents consulteront avec profit. Ils y liront notamment le passage suivant :
« Il incombe au président du conseil d’administration d’instaurer une culture d’évaluation du rendement
et de la performance. Pour ce faire, il veille avec l’aide du Comité de gouvernance et d’éthique, à la
mise en place d’un processus clair, à l’élaboration de règles et d’outils pertinents, à la définition des
responsabilités de chaque intervenant dans le processus d’évaluation, à la diffusion de l’information et
à la mise en place des correctifs nécessaires18. »
Ce document présente plusieurs formulaires d’évaluation fort utiles.
25
Soulignons enfin que, bien faite, toute évaluation est un outil de mobilisation inestimable mais que, mal
faite, elle constitue une source d’injustice et entraîne le désengagement des personnes qui la subissent.
Étant donné l’importance du rôle joué par le PDG au sein de l’organisation, une évaluation juste de sa
performance se révèle d’une grande importance, particulièrement au moment du renouvellement de
son mandat, et ce, peu importe le mode de sa nomination. Il importe donc pour le président du C. A.
d’une société d’État, dans son évaluation du PDG, de sensibiliser les personnes chargées d’élaborer et
de proposer les critères d’évaluation du PDG, soit le comité des ressources humaines, à l’importance
de mener celle-ci avec un soin méticuleux.
[Q17]
Quelle responsabilité le président a-t-il dans la reddition
de comptes tant externe qu’interne de son organisation ?
L’instance politique ultimement responsable de la conduite des affaires publiques a le droit et le devoir
d’exiger qu’une société d’État lui remette annuellement un rapport clair de ses activités et de ses résultats.
Ce rapport, qui est destiné au ministre responsable et à travers lui au gouvernement et, parfois même
à l’Assemblée nationale, est le principal résultat du processus de reddition de comptes externe.
La Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, à l’égard de la reddition de comptes du C. A., stipule :
« Le conseil est imputable des décisions de la société auprès du gouvernement et le président du conseil
est chargé d’en répondre auprès du ministre19. »
Satisfaire à ces exigences de nature statutaire représente une des principales préoccupations du
C. A. – et donc, au premier chef, de son président – ainsi que du PDG de toute société d’État. Il s’agit là
d’un des maillons essentiels de la chaîne d’imputabilité qui parcourt l’ensemble du système politique et
administratif de l’État. Le président du C. A. doit minimalement s’assurer que les rapports obligatoires
ou demandés soient soumis aux instances gouvernementales (par exemple, au Conseil du trésor) et
qu’ils le soient dans les formes et les délais prescrits.
Cependant, la reddition de comptes externe ne se résume pas à la production d’un rapport annuel de
gestion. Il est essentiel pour la bonne gouvernance d’une société d’État qu’aient lieu périodiquement
des rencontres auxquelles participent, d’une part, le ministre responsable, son sous-ministre et son
directeur de cabinet et, d’autre part, le président du C. A. et le PDG.
26
De telles réunions (plus ou moins espacées selon l’importance de l’organisation en cause, la volonté
du ministre responsable ou les circonstances) se révèlent utiles notamment lorsque vient le moment
de définir les orientations stratégiques de la société d’État ou de rendre compte des projets qu’elle
a mis en œuvre et, surtout, lorsqu’il lui faut affronter une crise publique. En effet, quand survient un
événement majeur qui exige de la société d’État qu’elle prenne rapidement des mesures pour y faire
face, l’habitude de collaborer et la bonne entente qu’ont développées entre elles ces différentes instances
leur permet de réagir plus efficacement.
Quant à la reddition de comptes interne, elle porte sur les résultats obtenus par la direction générale dans
l’exécution des mandats que le C. A. lui a confiés, les travaux des comités du C. A. et la performance du
PDG. C’est au président du C. A. de s’assurer que cette reddition de comptes est effectuée correctement
et que son objectif n’est pas de vérifier et de contrôler sans discernement tous les aspects de l’action
menée, mais de trouver les moyens d’améliorer la performance de l’organisation. Ici encore, une
collaboration franche entre le président du C. A. et le PDG et ses collaborateurs représente une condition
essentielle au succès de l’opération.
[Q18]
Quelle est la responsabilité du président du C. A. quant
à la relève éventuelle du PDG et à sa propre succession ?
La sélection, la nomination et la rémunération du PDG sont, pour les entreprises privées, des questions
requérant la plus grande attention. Le choix judicieux du premier dirigeant d’une organisation constitue,
sans l’ombre d’un doute, un des facteurs-clés du succès d’une entreprise.
En effet, le PDG est le dirigeant responsable de l’ensemble du personnel et de la performance globale

de l’entreprise. En outre, il est nécessaire d’assurer une certaine continuité dans la gestion de
l’entreprise et, si justifié que soit le principe empêchant un PDG qui laisse ses fonctions de siéger par
la suite comme membre du C. A. de la même organisation, une telle façon de procéder rend encore
plus délicate cette transition.
C’est au C. A. – particulièrement à son président et au comité des ressources humaines ou de gouvernance

et d’éthique – que revient normalement la tâche délicate de planifier une éventuelle succession du
PDG. Mais, dans le secteur public, une telle nomination relève du gouvernement. Cela ne signifie en
rien que le président du C. A. doive écarter cette question de ses préoccupations, car il est du devoir
du C. A. de recommander au gouvernement, selon le cas, le renouvellement du mandat du PDG ou la
nomination d’un nouveau titulaire.
27
Il doit posséder certains attributs essentiels, notamment l’intégrité, l’engagement
personnel et le leadership.
La Loi sur la gouvernance des sociétés d’État prévoit que le C. A. a pour fonction d’approuver les
profils de compétences et d’expérience requis pour la nomination des membres du conseil; ces profils
sont élaborés par le comité de gouvernance et d’éthique et doivent inclure une expérience de gestion
pertinente à la fonction (LGSE, a. 15 par. 5° et a. 22, par. 3°).
Certaines sociétés d’État ont déjà pour pratique de proposer à leur ministre responsable des candidatures
en vue des nouvelles nominations. Il serait paradoxal qu’on ne recoure pas à une procédure similaire
dans le cas de la succession du PDG, premier artisan de la performance d’une organisation.
Il s’agit ici de permettre au C. A. et à son président d’assurer la

continuité et l’harmonie dans l’organisation qu’ils administrent
et d’éviter que la succession n’ait un impact sur sa performance
tout en respectant la responsabilité du gouvernement, notamment
celle du Conseil exécutif, en matière de nomination des dirigeants
des sociétés d’État.
Il va de soi que dans ce processus de succession, le président tienne le ministre responsable au courant
des actions entreprises par le C. A. ainsi que de la méthode et du calendrier suivis.
Au cours des dernières années, le gouvernement a accordé une importance grandissante à la responsabilité
de recommander la nomination ou le renouvellement de mandat des PDG des sociétés d’État. Atteste de
cette préoccupation gouvernementale le libellé du processus de nomination du PDG prévu dans la Loi
sur Hydro-Québec, processus qui est aussi prévu dans les lois de plusieurs autres sociétés d’État :
« Le gouvernement, sur la recommandation du conseil d’administration, nomme le président-directeur
général en tenant compte du profil de compétence et d’expérience établi par la Société20. »
Quant à la succession du président lui-même, il y a lieu de noter que les dispositions décrites ci-dessus
ne s’appliquent pas à son cas. Cependant, il est clair que le titulaire en exercice doit veiller à ce que
son successeur soit en mesure d’assurer la continuité et de maintenir la performance du C. A. Il lui
appartient de trouver, notamment dans le cadre de l’évaluation du conseil et de ses membres et en
se faisant assister le cas échéant par le comité de gouvernance et d’éthique, les candidats les plus
aptes à le remplacer.
En toute discrétion et dans un respect total de la responsabilité gouvernementale, le président du C. A.

d’une société d’État peut faire connaître au ministre responsable ou au Conseil exécutif les candidatures
qu’il juge intéressantes parmi les membres de son C. A. ou à l’extérieur de celui-ci.
29
Il sied aussi que, par respect des principes éthiques, il fasse savoir bien à l’avance aux autorités
gouvernementales sa volonté de quitter éventuellement son poste tout en se gardant de divulguer ses
intentions à personne d’autre afin d’éviter toute perte de son autorité morale et d’éviter de susciter
prématurément des rivalités ou des aspirations pouvant se révéler funestes pour l’organisation.
Ces questions de succession sont souvent occultées dans les cercles où l’on discute de gouvernance.
C’est pourtant un facteur ayant une incidence significative sur la performance de toute entreprise ou
organisation, y compris celle des sociétés d’État.
[Q19]
Quelles sont les caractéristiques personnelles
et administratives d’un président de C. A. ?
Le document Les devoirs et les responsabilités d’un conseil d’administration21 présente le profil des
compétences « managériales » d’un président de C. A. Les qualités ou aptitudes que celui-ci doit
manifester concernent principalement :
• l’exercice du leadership;
• la gestion axée sur les résultats;
• la gestion axée sur la clientèle;
• la responsabilisation de son entourage;
• la gestion du changement.
De fait, les exigences de plus en plus rigoureuses liées à la gouvernance des conseils d’administration
et leur imputabilité par rapport à la performance et à la réputation de l’organisation qu’ils administrent
leur a imposé de se montrer plus proactifs et de faire preuve d’une réputation irréprochable. Dans le
cas du président, cela est d’autant plus vrai qu’il a vu son influence au sein du C. A. prendre de plus
en plus d’importance.
Chaque individu a une personnalité, des expériences de vie et une façon de conduire ses relations
interpersonnelles qui lui sont propres. En ce qui concerne le président du C. A., il va de soi que ces
caractéristiques personnelles peuvent avoir une incidence sur sa façon de remplir ses fonctions.
30
D’autres facteurs, tels que, par exemple, le type de société au sein de laquelle il exerce ses responsabilités
ou la conjoncture dans laquelle celle-ci se trouve, peuvent également influer sur sa façon de jouer son
rôle. Toutefois, quelles que soient les conditions, il doit posséder certains attributs essentiels, notamment
l’intégrité, l’engagement personnel et le leadership.
Le président du C. A. doit aussi se montrer généreux de son temps et disponible. S’il ne trouve pas
le temps d’assumer pleinement ses responsabilités propres, personne d’autre ne le fera à sa place
et la gouvernance du C. A. et de la société d’État en pâtira. Les réunions du C. A., la constitution et,
au besoin, l’animation des comités du C. A., la collaboration régulière avec le PDG, la représentation
externe, la préparation des réunions et leur suivi sont des activités accaparantes qu’il ne peut se
permettre de négliger.
Enfin, le président se doit, en tant que leader, de signifier de façon claire à la direction générale ses
attentes quant à son apport aux travaux du C. A. et de ses comités. Par ailleurs, s’il lui faut se montrer
compréhensif envers ses collègues, il doit également leur faire savoir quel comportement il attend
d’eux. Les absences et les retards des membres, leur manque de préparation et leur manque de
respect les uns envers les autres ne peuvent que nuire au fonctionnement du C. A. C’est au président
qu’il appartient, en de tels cas, d’agir avec diplomatie, certes, mais aussi avec courage pour ramener
à l’ordre un collègue qui ne se conforme pas à l’éthique, dont le comportement au cours des réunions
est incorrect ou dont l’engagement au sein de l’organisation laisse à désirer.
C’est par son leadership démocratique et son ascendant moral que le président du C. A. peut mobiliser
l’ensemble de ses collègues. Statutairement, les membres du C. A. ne lui sont pas soumis, mais le
respect qu’il leur inspire et le climat de confiance mutuelle qu’il arrive à créer sont les garants du bon
fonctionnement d’un C. A.
31
CONCLUSION
Pour finir, rappelons que le président du C. A. doit remplir ses fonctions en appliquant les principes
d’une bonne gouvernance.
C’est lui qui préside les réunions, dont il a préalablement préparé les ordres du jour avec la collaboration
étroite du président-directeur général. Il s’assure que les membres du C. A. ont toute l’information utile
aux délibérations. Animateur et rassembleur du C. A., il encourage les discussions et mène les débats
de façon qu’ils aboutissent, dans la mesure du possible, à des décisions faisant consensus, et, dans
le cas contraire, il gère les divergences d’opinion tant au sein du C. A. qu’entre celui-ci et la direction
générale.
Il a également la responsabilité d’établir une communication franche avec les mandants gouvernementaux
et il agit comme gardien de l’autonomie de la société d’État tout en respectant intégralement la
responsabilité des dirigeants politiques. Il assure aussi la qualité de la reddition de comptes auprès de
l’autorité gouvernementale.
Il veille en outre à constituer autour de lui une équipe de qualité et assure aux membres de son C. A.
une formation continue qui soit adéquate, leur faisant partager une vision claire de la mission, des
orientations, des priorités d’action et des grandes politiques institutionnelles de l’organisation qu’ils
sont chargés d’administrer.
Enfin, il effectue, dans une perspective d’amélioration de la gouvernance, une évaluation du C. A., de
ses comités et de ses membres, et il s’assure d’évaluer la performance et le leadership du PDG ainsi
que sa collaboration avec le C. A. sur une base annuelle.
32
NOTES
1
COLLÈGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS ET UNIVERSITÉ LAVAL. Être un administrateur
de sociétés d’État – 16 questions et réponses sur la gouvernance, Québec, 2007, p. 2.
2
Pour alléger le texte, nous utiliserons cette abréviation plutôt que l’expression complète.
3
L.R.Q., c. G-1.02, art. 28.
4
OCDE. Principes de gouvernement d’entreprise, Paris, 2004, p. 24.
5
L.R.Q., c. G-1.02, art. 29 et 30.
6
L.R.Q., c. G-1.02, art. 14.
7
COLLÈGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS ET UNIVERSITÉ LAVAL, op.cit., p. 2.
8
Règlement sur l’éthique et la déontologie des administrateurs publics, R.R.Q., c. M-30, r. 0.1, a. 34.
9
Ibid., art. 8.
10
Ibid., art. 19.
11
L.R.Q., c. G-1.02, art. 19, 22, 36, 37 et 38.
12
ASSELIN, Jean, et Céline VÉZINA. Les devoirs et les responsabilités d’un conseil d’administration :
Pour une meilleure gouvernance des sociétés d’État, Québec, 2006.
13
LEBLANC, Richard, et James GILLIES. Inside the Boardroom: How Boards really work,
Wiley, Mississauga (Ont.), 2005, p. 89.
14
Ibid., art. 15, par. 8o.
15
16
17
18
ASSELIN, Jean, et Céline VÉZINA, op. cit., p. 37.
19
L.R.Q., c. G-1.02, deuxième alinéa de l’article 14.
20
L.R.Q., c. H-5, art. 11.6.
21
ASSELIN, Jean, et Céline VÉZINA, op cit., p. 33-34.
33
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35
À PROPOS DE L’AUTEUR
Jean-Claude Deschênes
Actuellement, Jean-Claude Deschênes agit en tant que conseiller en gouvernance de conseils

d’administration. À ce titre, il intervient dans des activités de formation, d’évaluation et de conseil auprès
de C. A. de divers organismes, notamment plusieurs établissements de santé et sociétés d’État.
Dans le passé, il a siégé huit ans au sein du C. A. de la Régie de l’assurance maladie du Québec (1970-
1978), sept ans au C. A. de la Régie des rentes du Québec (2001-2008) et plusieurs années au sein
des C. A. des agences régionales de la santé et des services sociaux de Montréal et de Québec, ainsi
que de divers autres organismes. De 2003 à 2007, il a notamment présidé le C. A. du Centre hospitalier
universitaire de Québec (CHUQ).
Sa carrière s’est déroulée en trois grandes étapes. Durant les vingt premières années, il a œuvré à
divers postes de direction dans quelques hôpitaux, dont l’Hôpital Saint-Luc de Montréal où il fut directeur
général durant plusieurs années. Sa carrière s’est ensuite poursuivie au gouvernement du Québec où
il a assumé des postes de sous-ministre en titre durant quatorze ans.
Ensuite, à partir de 1990, il a agi à titre de formateur et de conseiller en administration. Il est actuellement
formateur à l’École nationale d’administration publique, à l’Institut de la gouvernance des organisations
privées et publiques ainsi qu’à l’Association québécoise des établissements de santé et de services
sociaux.
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sur la gouvernance
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Le genre masculin a été utilisé dans le seul but d’alléger le texte.

Richard Drouin, O.C., O.Q., c.r.

Q1. Quel est le rôle du président envers le C. A. ? 1

322. L’administrateur doit agir avec prudence et diligence.

Il voit également au bon fonctionnement des comités du conseil.

Par ailleurs, toute société d’État étant placée sous la responsabilité

Le président a également la responsabilité d’assurer, avec la collaboration du comité de gouvernance et

322. L’administrateur doit agir avec prudence et diligence.

• l’obligation d’éviter tout conflit d’intérêt;

• l’obligation de mettre de côté toute considération politique partisane;

• l’interdiction de sollicitation pour soi ou les siens;

• le devoir de réserve après la cessation de ses activités comme membre du conseil.

• de la mission et des orientations stratégiques de la société d’État concernée;

• des diverses compétences professionnelles utiles;

• des qualités personnelles exigées;

• des risques majeurs auxquels l’organisation est exposée;

• de la complémentarité souhaitée dans la composition du C. A.;

• de divers éléments de représentativité sociale (territoire, sexe, âge, etc.).

• les principaux dirigeants de la société d’État;

• le contexte gouvernemental dans lequel elle se situe;

• les exigences législatives et réglementaires à son sujet;

• le fonctionnement de son C. A. et ses principales politiques;

• son organisation (information sur l’historique et les orientations, etc.);

Rappelons aussi qu’en matière de développement, tout comme en d’autres domaines, le C. A. a la

Dans l’élaboration de sa planification, le président collabore

Richard Leblanc et James Gillies résument bien cette responsabilité du président :

« The chairman should ensure, in cooperation with the corporate

Bref, le président du C. A. doit, relativement à la tenue des

S’il survient des désaccords profonds ou même des conflits, que ce

Certaines de ces règles s’appliquent spécifiquement au président du C. A.

La reconnaissance, la prévention et la gestion des risques majeurs représentent une responsabilité à

La responsabilité du président du C. A. à cet égard consiste à persuader ses collègues de l’importance

Questions et réponses sur la gouvernance

La mise en place d’une procédure d’évaluation efficace constitue

Ce document présente plusieurs formulaires d’évaluation fort utiles.

En effet, le PDG est le dirigeant responsable de l’ensemble du personnel et de la performance globale

C’est au C. A. – particulièrement à son président et au comité des ressources humaines ou de gouvernance

Il s’agit ici de permettre au C. A. et à son président d’assurer la

En toute discrétion et dans un respect total de la responsabilité gouvernementale, le président du C. A.

• la gestion axée sur les résultats;

• la gestion axée sur la clientèle;

• la responsabilisation de son entourage;

Actuellement, Jean-Claude Deschênes agit en tant que conseiller en gouvernance de conseils

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