La Contribution Du Contrôle Interne À La Bonne Gouvernance Des Organisations Publiques

Projet de fin d’étude
Pour l’obtention du Diplôme de la licence fondamentale en

Sciences Économique et de gestion
Présenté et soutenu par :
Année universitaire : 2021-2022

Remerciements
Nous tenons à remercier en premier lieu nos parents

ainsi que toute notre grande famille que sont nos
ami(e)s.
Nos plus sincères remerciements vont pour ainsi dire à
Mr. MOHAMMED ED-DAOU, notre encadrant, pour
son intérêt et son assistance.
Nous désirons aussi remercier tous les professeurs de
l’université Moulay Ismaïl d’Er-Rachidia,
département des sciences Économiques et gestion pour
leurs efforts de toute la période de nos études.
Aussi, nos plus vifs remerciements pour tout le staff
administratif et le corps professoral de la direction
provinciale de l’équipement de Transport et de la
Logistique surtout M. ABDERRAHIM SDIKI, pour la
qualité de formations.
Pour finir, nous remercions toutes les personnes qui
ont participé, de près ou de loin à réaliser ce travail.
2
Dédicaces
On dédie ce modeste travail
À nos parents
Auxquels aucun mot ne peut exprimer notre respect et
notre gratitudes & Que DIEU les accorde santé et longue
vie.
À nos chers frères, chères sœurs et nos amis
Pour leur soutien moral et pour les bons moments que
nous avons partagés ensemble.
3
Listes des abréviations
COSO Committee Of Sponsoring Organizations
CI Contrôle interne
CNCC Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes
IFACI L'Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes
GO Gouvernance d’Organisation
RM RISK management
LCF Loi sur la Sécurité Financière
CAC Commissaire aux comptes
PCA Président du Conseil d’Administration
METLE Ministère de l'Équipement, du Transport, de la Logistique et de l'Eau
DPETL Direction provincial D’équipement Du Transport et Logistique
Liste des figures

Figure 1: Les mécanismes de gouvernance d’organisation .................................................................... 11
Figure 2 : Principaux éléments de la gouvernance ..................................................................................... 18
Figure 3 ; Démarche générale d’une mission de commissariat aux compte ..... Error! Bookmark not defined.
Figure 4 :L’organigramme de la « DPETL ». ......................................................................................... 28
Figure 5 : Schéma, les étapes de contrôle interne de la DPTEL: ............................................................ 30
Figure 6 : Schéma ; les étapes de marché passent par appel d’offres ouvert .............................................. 32
Figure 7: les piliers de la bonne gouvernance ........................................................................................... 36
Listes des tableaux

Tableau 1. PRE-LANCEMENT DE L’APPEL D’OFFRES OUVERT.................................................................. 40
Tableau 2. LANCEMENT DE L’APPEL D’OFFRES OUVERT ........................................................................ 41

Tableau 3. EXAMEN DES OFFRES PAR LA COMMISSION ........................................................................... 43
Tableau 4. ENGAGEMENT ......................................................................................................................... 44

Tableau 5. APPROBATION DU MARCHE.................................................................................................... 44
Tableau 6. Ordres de service ................................................................................................................... 45
Tableau 7. MANDATEMENT ..................................................................................................................... 46

Tableau 8. LIQUIDATION .......................................................................................................................... 46
Tableau 9. CORRESPONDANCES .............................................................................................................. 47
4
Sommaire
Introduction générale .................................................................................................................... 7
Chapitre 1 : Les fondements généraux du contrôle interne et de la bonne gouvernance : Revue

de littérature ................................................................................................................................. 9
I. Cadre théorique de la bonne gouvernance ......................................................................... 10
II. Cadre théorique du contrôle interne ................................................................................... 12
III. Le rôle du contrôle interne au renforcement de la gouvernance de l’organisation ........ 17
Chapitre 2 : L’impact du contrôle interne sur la gouvernance des organismes publics au

Maroc .......................................................................................................................................... 19
I. Les composantes du secteur public ..................................................................................... 20
II. Relations du contrôle interne avec les acteurs de la gouvernance des organismes publics 22
III. Impact de contrôle interne au sein de la gouvernance des organismes publics ................ 23
IV. Qualité du contrôle Interne pour une bonne gouvernance des organismes publics .......... 25
Chapitre 3 : Le contrôle interne un outil garant de la bonne gouvernance des organisations

publiques : le cas de la « DPETLE » .......................................................................................... 26
I. Prise de connaissance générale de la DPETLE .................................................................. 27
II. La mise en place d’un contrôle interne à la « DPETL »...................................................... 30
III. Le contrôle interne un levier stratégique pour une bonne gouvernance au sein de
« DPETL » ................................................................................................................................ 35
Conclusion Générale .................................................................................................................... 37
5
Résumé
La crise financière internationale a montré que la maîtrise de la pratique du contrôle interne est
d'une grande importance pour le renforcement de la gouvernance des organisations publiques. Ce
projet tentera de déterminer si la pratique du contrôle interne est vraiment importante au sein d'une
organisation. Il est donc important de vérifier avec précision la fonction de contrôle interne, de la
relier aux autres systèmes de contrôle et de s'assurer de sa capacité à contribuer à la gouvernance.
Le projet vise également à résoudre ce problème afin de démontrer si les contrôles internes peuvent
être efficaces pour parvenir à une bonne gouvernance. En analysant un cas pratique de la Direction
des Transports, de la Logistique et des Équipements de l'Eau, nous confronterons les aspects
théoriques de notre recherche aux méthodes de terrain pour résoudre notre problématique.
Mots-clés : Contrôle interne, Maroc, Impact, Bonne gouvernance, Organisme publics, Rôle,
Direction provincial D’équipement Du Transport et Logistique.
Abstract
The international financial crises have revealed that the practice of internal control is important to
master and strengthen the governance of public organizations. This project will try to answer
whether the practice of internal control is really important within the organization. It is therefore
important to accurately verify the internal control function, situate it in relation to other control
systems and ensure its ability to contribute to governance. It also aims at addressing the issue in
order to demonstrate whether internal control can be effective for good governance. By analyzing a
practical case within the « Ministry of Transport and Logistics Equipment », we will compare the
theoretical aspect of our research with a field approach to respond to our problem.
Keywords: Internal control, Morocco, Impact, Good governance, Public organism, Role, Provincial
Directorate of Transport and Logistics Equipment.
6
INTRODUCTION GENERALE
Ces dernières années, le secteur public marocain a connu un changement dans la nature de
l'économie. Ces changements entraînent des mutations dans la relation des citoyens marocains à la
fonction publique. Les Marocains étant plus sensibles à la qualité des services publics, pas
seulement à leur disponibilité, la gestion des services publics constituera un enjeu majeur pour les
autorités nationales et locales dans les années à venir. En effet, l'offre et la qualité des services
publics doivent évoluer parallèlement à l'évolution des besoins sociaux. Dans ce contexte, les
pouvoirs publics marocains sont conscients des nouveaux enjeux dans la gestion des services
publics et s'inscrivent dans un mouvement de modernisation visant à introduire la logique du «
client » dans la culture de l'administration publique. Dès lors, les usagers des services publics ne
doivent plus être considérés comme de simples usagers, mais comme des clients spécifiques qu'il
s'agit de satisfaire.
En parallèle, la relation entre les citoyens et l’organisation publique devrait se baser sur les
principes de la bonne gouvernance. De ce fait, pour renforcer les mécanismes de la bonne
gouvernance, le management public dans de nombreux pays, notamment le Maroc, commence à
emprunter au monde de l’entreprise certains outils de gestion indispensables à la réussite de la
gestion des organisations. Parmi ces outils, le contrôle interne occupe une place prépondérante.
Au Maroc, l’histoire de l’application du contrôle interne au sein du secteur public date des années
quatre-vingt où les organisations publiques devraient se soumettre à certaines recommandations de
contrôle des états financiers suite à la mise en place du plan d’ajustement structurel.
Aujourd’hui, plusieurs organisations publiques ont mis en place des dispositifs de contrôle interne
afin d’améliorer la qualité de leur gestion et promouvoir l’efficacité de leur processus de
fonctionnement. Dans ce sens, l’objectif de cet article est d’apporter un éclairage sur la pratique du
contrôle interne au sein d’une organisation publique au Maroc : Direction provinciale d’Équipement
du Transport et Logistique « DPETL ».
Enfin, dans ce mémoire, on va traiter la problématique suivante, et avoir des réponses aux questions
suivantes :
Comment le contrôle interne peut-il contribuer et participer au renforcement de la bonne

gouvernance des organisations ? Ce problème peut être décomposé en Trois sous-problèmes, à
savoir :
7
 Qu'est-ce qu'un système de contrôle interne, une bonne gouvernance dans un cadre
théorique ?
 Quel est l'impact du contrôle interne au sein des organismes publics Marocaine ? Le système
promeut-il efficacement une bonne gouvernance d'entreprise ?
 Comment l'organisme marocain (cas : DPTELE) perçoit-il la fonction de contrôle interne ?
8
Chapitre 1 : Les fondements généraux
du contrôle interne et de la bonne
gouvernance : Revue de littérature
9
I. Cadre théorique de la bonne gouvernance
Sachant que le terme « gouvernance » est désormais utilisé universellement, il n'existe pas de
définition reconnue. À l'origine, la gouvernance d’organisation s'inscrit dans une perspective
d'agence basée sur la relation d'agence. Selon Jensen et Meckling1, une relation d'agence naît
lorsqu'une personne en engage une autre pour remplir une mission qui nécessite une délégation de
pouvoir. À titre d'illustration, les actionnaires, qui n'ont pas les compétences nécessaires pour
gérer l'organisation, choisissent de déléguer le pouvoir de décision à un dirigeant. Gouverner
signifie diriger, gérer, administrer et contrôler. Selon le rapport Cadbury2, la gouvernance est le
système par lequel les organisations sont dirigées et contrôlées. Le conseil d'administration est
responsable de la gouvernance de son organisation. Le rôle des actionnaires dans la gouvernance
est de nommer les administrateurs et les contrôleurs et de s'assurer qu'une structure de
gouvernance appropriée est en place. Les responsabilités des administrateurs comprennent
l'établissement des objectifs stratégiques de l'organisation, la fourniture de l'orientation nécessaire
à leur mise en œuvre, la supervision de la conduite des affaires et la communication aux
actionnaires de leurs devoirs en tant qu'administrateurs. Les actes du conseil d'administration sont
soumis aux lois, règlements, ainsi qu'aux actionnaires réunis en assemblée générale. (Cadbury,
1992) Selon l'Institute of Internal Audit (IIA), la gouvernance organisationnelle est définie comme
« la combinaison de processus et de structures mis en œuvre par le conseil d'administration pour
informer, diriger et surveiller les activités de l'organisation en vue d'atteindre ses objectifs ».
(L’IIA, 2009) Chareaux (1997) définit la gouvernance d’organisation comme « l’ensemble des
mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des
dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire ».
La gouvernance réfère donc à l’ensemble des règles et des systèmes régissant la relation d’une
part, entre actionnaires et managers ; et d’autre part, entre actionnaires et autres parties prenantes
dont le but est de protéger les intérêts de ces différentes parties. (Ziani,2019).
Finalement, au niveau de l’organisation, une bonne gouvernance s’intéresse à la réduction des
risques de corruption de la gestion et la création d’un cadre incitatif qui encourage la direction
d’atteindre les objectifs financiers et aussi de maximiser les actifs de la société. En ce qui concerne
les mécanismes de gouvernance, c'est-à-dire les mécanismes de régulation du comportement de
ses acteurs, nous proposons la figure suivante :
1
Michael Jensen et William Meckling ont écrit, en 1976, un article séminal, sur la théorie de l'agence
2
Rapport de cadbury : fournie en 1992 par Sir Adrian Cadbury dans le « Rapport sur les aspects financiers de la
gouvernance d'entreprise au Royaume-Uni »
10
Figure 1 : Les mécanismes de gouvernance d’organisation
Mécanismes externes Mécanismes interne
Le marché des produits Les croyances et les valeurs
Le système légal de protection des

Les conseils d’administration
investisseurs
Le marché des prises de contrôle des sociétés Les conseils consultatifs
L’éthique et la morale de la société Les régimes de rémunération

(environnement externe)
Le marché des dirigeants Les systèmes de gestion
Source : Élaboré par nous-même
Bien que les mécanismes de gouvernance soient efficaces dans le cas de l'entreprise privée, ils
sont encore relativement efficaces et une condition essentielle qui doit être présente. L'organisation
publique étant soumise au contrôle, elle se présente comme un ensemble complexe de relations
d'agence, puisque selon Charreaux (1997), si le rôle de directeur est attribué aux citoyens, comme il
est d'usage, la relation avec le chef de l'organisation publique est loin d'être directe. En effet,
concernant la problématique de la gouvernance des organisations au Maroc, notamment publiques ;
Cette question a longtemps été négligée et cela est dû, à notre avis, au fait que le système
économique dominant était un système économique dominant était un système d'économie dirigée
et socialiste.3
Or, la gouvernance d’entreprise est inévitablement présente dans une firme managériale où les
droits de propriété et les responsabilités de chacun sont bien définis et où l’environnement exige
une performance organisationnelle pour assurer la survie.
3
https://www.boutique.afnor.org/fr-fr/livre/le-controle-interne/fa092178/2530
11
II. Cadre théorique du contrôle interne
Historiquement, la notion de contrôle interne a toujours été présente au sein de l'organisation.

En effet, les définitions du contrôle interne ont été nombreuses et ont été modifiées au fur et à
mesure de l'évolution du temps et de l'environnement de l'organisation, puis les définitions les plus
pertinentes et universelles qui ont permis de clarifier le concept et les objectifs du contrôle interne.
Les définitions ont été regroupées selon leurs sources. (La France, l’International et le Maroc)
a. La France
L’OECF4 a défini le contrôle interne comme étant « L’ensemble des sécurités contribuant
à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualité de l’information de l’autre côté, l’application des instructions de la direction
et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et
procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci ».
CNCC5 a présenté la définition du contrôle interne suivante « Le contrôle interne est

constitué par l’ensemble des mesures de contrôle comptable ou autre, que la direction définit,
applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d'assurer la protection du patrimoine de
l'entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en
découlent ».
L’IFACI6 a défini le contrôle interne ainsi « Dispositif permanent mis en œuvre par les
responsables d’une organisation pour s’assurer que ses activités sont convenablement maîtrisées à
tous les niveaux en vue de lui permettre d’atteindre ses objectifs. »
L’AMF7 a été défini le contrôle interne d’une manière plus complète comme suit « Le
contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité. Il
comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux
caractéristiques propres de chaque société qui :
 Contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation

efficiente de ses ressources ;
 Doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs,
qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité. »
4
L’ordre des experts comptables de France, à l’occasion de son 32ème congrès (1977)
5
La Compagnie Nationale Des Commissaires Aux Comptes 1978 français (1987)
6
L’Institut Français Des Auditeurs Consultants Internes (2000)
7
L’autorité Des Marchés Financiers à rédiger un cadre de référence du contrôle interne à l’usage des sociétés
françaises et le contrôle interne (2006)
12
b. L’international
AICPA8 a donné la définition suivante « Le contrôle interne est formé de plans
d’organisation et de toutes les méthodes et procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise
pour protéger ses actifs, contrôler l’exactitude des informations fournies par la comptabilité,
accroître le rendement et assurer l’application des instructions de la direction ».
COSO59 a défini le contrôle interne comme suite « Le contrôle interne est un processus mis
en œuvre par la direction générale, la hiérarchie, le personnel d’une organisation, et destiné à
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs entrant dans les catégories
suivantes :
 Réalisation et optimisation des opérations ;
 Fiabilité des informations financières ;
 Conformité aux lois et aux règlements en vigueur ».
Donc, le COSO a clarifié le véritable objet du contrôle interne qui sera désormais la maîtrise des
activités ».
Selon le COSO, le contrôle interne comporte cinq composantes étroitement liées :

l’environnement de contrôle, l’évaluation des risques, les activités de contrôle, l’information et la
communication et le pilotage.
Par la suite, le COSO a reconnu le caractère fondamental de la gestion du risque et c’est le COSO
2, ce projet a publié un rapport intitulé « cadre conceptuel de la gestion du risque » et a introduit
un nouveau concept qui sera développé plus tard dans cette thèse, celui de l’entreprise RISK
management (ERM) et à ajouter les 3 éléments supplémentaires à rattacher à la gestion des
risques : identification des risques, gestion des risques et pilotage des risques.
c. Maroc
L’OECM10 a défini le contrôle interne comme suit « Le contrôle interne est constitué par
l'ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit, applique et
surveille, sous sa responsabilité, afin d'assurer la protection du patrimoine de l'entreprise et la
fiabilité des enregistrements comptables et des états de synthèse qui en découlent ».
8
American Institute of Certified Public Accountants (1978)
9
Committee Of Sponsoring Organizations 5 a publié son rapport, qui formule un cadre conceptuel du contrôle interne
intégré, et qui servira de modèle de contrôle (1992)
10
L’ordre des experts comptables du Maroc (norme 2021)
13
Le mémento comptable marocain se démarque bien en réduisant le contrôle interne au seul
champ comptable.
La Bank Al Maghreb a exigé la mise en conformité des établissements de crédit à sa

circulaire 40/G/2007, puis 41/G/2007 et 49/G/2007 portant respectivement sur le contrôle interne
et la lutte contre la délinquance financière, la continuité d’activité et la fonction conformité. En
fait, tout établissement de crédit est tenu de mettre en place un système de contrôle interne adopté
à sa taille ainsi qu’à la nature, au volume et à la complexité de ces activités.
Dans toutes ces définitions, le contrôle interne apparaît comme une démarche visant à
améliorer la capacité des entreprises et de leur management à gérer les contraintes, à fédérer les
actions et à renforcer la gouvernance et le pilotage de l’entreprise. Il concerne plus précisément la
fixation des règles et des procédures et le respect de celle-ci. Le contrôle interne contribue à la
maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation de ses ressources.
Bien que chaque organisation fixe ses propres objectifs, la plupart d’entre eux sont communs.
En effet, toutes les organisations ont pratiquement pour objectifs de construire et conserver une
image favorable auprès de leurs consommateurs et au sein de leurs industries, présenter des états
financiers fiables et être en conformité avec les lois et règlements.
Les objectifs du contrôle interne que nous pouvons déjà retrouver dans les définitions précédentes
s’inscrivent dans le cadre de ceux de l’organisation. Généralement, ils tournent autour de 5
principaux axes :
 Construire une organisation appropriée avec une structure organisationnelle claire, des
responsabilités et des autorités claires, avec des ressources et des compétences à la mesure de
ses objectifs, et s'appuyant sur des systèmes d'information appropriés.
Un système de contrôle interne ne serait efficace s’il ne prend pas en compte la mise en place :
 Une organisation appropriée qui fournit le cadre et explique comment planifier, exécuter,
surveiller et contrôler les activités nécessaires pour atteindre les objectifs.
 Un organigramme clair avec des responsabilités et des pouvoirs clairs : vous devez
attribuer des responsabilités à ceux qui peuvent les assumer en fonction de leurs
qualifications et de leur expérience.
 Une politique de gestion des ressources humaines qui permet de recruter du personnel
ayant les compétences requises pour exercer ses fonctions.
14
 Les systèmes informatiques qui constituent le support de ces systèmes d'information
doivent être efficacement protégés, tant physiquement que logiquement, pour assurer la
conservation des données qui y sont stockées. Par conséquent, les entreprises doivent
mettre en œuvre des politiques de maintenance pour ces systèmes.
 La diffusion d’informations pertinentes et fiables tant à l’interne qu’à l’externe.
 À l’interne : un bon système de contrôle interne doit avoir un processus en place pour s'assurer
que des informations pertinentes, fiables et opportunes sont communiquées aux acteurs concernés
de l'entreprise pour leur permettre d'exercer leurs fonctions.
 À l’externe : il doit être possible d'assurer la fiabilité des informations financières grâce à la
mise en place de procédures permettant de restituer fidèlement l'ensemble des opérations réalisées
par l'entreprise. Ces procédures peuvent être notamment :
 Séparation fonctionnelle (tâches) pour distinguer les fonctions d'enregistrement, d'action et de

conservation et identifier facilement la responsabilité en cas de problème.
 Établir un système de contrôles pour s'assurer que les instructions générales et spécifiques
sont suivies et qu'elles sont comptabilisées conformément aux principes comptables généralement
reconnus pour générer l'information financière.
 La mise en place d’un système capable de recenser, analyser et s’assurer de l’existence de

procédures de gestion des principaux risques identifiables au regard des objectifs de la
société.
En raison de la complexité des opérations et de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue, il

y a de nombreux risques auxquels elle est exposée. Un bon système de contrôle interne doit être en
mesure de recenser, analyser et gérer les risques auxquels elle est ou susceptible d’être confrontée,
qu’ils soient d’origine interne ou externe.
 La mise en place d’activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque

processus, et concourant à la sauvegarde des actifs.
Il s’agit de la mise en place d’activités de contrôle à tous les niveaux de l’organisation. Ces
contrôles doivent être orientés vers la prévention et la détection des erreurs et des fraudes à temps
afin de sauvegarder les actifs de la société.
15
 La mise en place d’un système de surveillance permanente s’assurant du respect des
délais.
Comme tout système, le contrôle interne doit faire l'objet d'un suivi permanent afin de vérifier sa
pertinence et son adéquation avec les objectifs de l'entreprise. Cette surveillance permet également
de s'assurer que les moyens dont dispose l'entreprise sont utilisés au mieux. Ces objectifs sont
dans le même ordre que les objectifs du COSO qui définissent le contrôle interne par : conformité
aux lois et règlements, sécurité des actifs, fiabilité des informations comptables et financières,
efficacité et optimisation opérationnelles. Les objectifs du contrôle interne se résument aux
objectifs de conformité, de fiabilité et d'optimisation et constituent donc le contexte dans lequel
s'exercent les activités de chaque acteur de l'organisation. L'efficacité du système de contrôle
interne réside dans l'organisation de chaque composante et son bon fonctionnement. Un système
de contrôle interne efficace doit exclure toute faiblesse majeure dans l’une de ces composantes et
doit pouvoir justifier que les risques qu’elles contiennent sont au niveau le plus faible possible.
Le management ne peut prétendre à une assurance raisonnable quant à la disposition d’une vision
claire sur la façon dont les objectifs stratégiques et opérationnels de l’entreprise sont en passe
d’être atteints que lorsque chacune des composantes du contrôle interne est gérée efficacement.
Et avec tout cela, le contrôle interne doit y avoir des limites et en dehors de la
principale limite connue de tous (le contrôle interne ne peut fournir qu’une assurance raisonnable),
le système de contrôle interne est porteur de bien d’autres limites. Il peut être question :
 D’une erreur de jugement : certaines limites du contrôle peuvent provenir d’une erreur
de jugement de la part des preneurs de décision. Ces erreurs sont pour la plupart du temps
imputable soit à un manque de temps pour la prise de décision, soit à un manque
d’information.
 De faiblesses potentielles (défaillances humaines /erreurs) : une autre source de la

faiblesse du contrôle interne peut être une mauvaise compréhension des instructions par
les opérationnels conduisant à mauvaise exécution des opérations.
 Le contournement volontaire par le management des dispositifs mis en place : le

management étant responsable du contrôle interne, il peut facilement le contourner soit à
des fins personnelles, soit pour améliorer la présentation de la situation financière ou
camoufler le non-respect des lois et règlements.
 Des contrôles susceptibles d’être déjoués par la collusion entre les personnes : le
principe de séparation des fonctions étant instauré pour limiter les risques de fraude, en
16
présence de collusion il n’a pas sa raison d’être. Ainsi, des individus agissant en
connivence dans l’objectif de cacher une action peuvent entacher la fiabilité de
l’information.
III. Le rôle du contrôle interne au renforcement de la gouvernance de

l’organisation
Le contrôle interne joue un rôle important au service de la bonne gouvernance. Il s'agit d'un
mécanisme de surveillance destiné à réduire les conflits d'intérêts entre dirigeants et actionnaires.
L'un des principaux objectifs d'une organisation est d'établir un système efficace de contrôle
interne, qui consiste en un ensemble de procédures de contrôle visant à assurer le bon
fonctionnement de l'organisation et le respect des politiques établies. Le contrôle interne et la
gestion efficace des risques sont des éléments clés d'une bonne gouvernance et s'appliquent à tous
les niveaux d'une organisation et à toutes les opérations. Le contrôle interne est devenu un outil
indispensable dans le système de gouvernance des organisations et un mécanisme de régulation du
comportement des parties prenantes et des entreprises. En fait, il est considéré comme l'un des
principaux acteurs de ce système 11. Les organisations doivent veiller à mettre en œuvre des
structures de gouvernance et un dispositif de contrôle interne et de gestion des risques efficaces.
La structure de gouvernance encadre les activités de ceux qui se chargent quotidiennement de la
gestion des risques inhérents au modèle économique de leur organisation. Il convient de piloter
ces activités afin d’en assurer la cohérence. Les trois éléments qui composent la gouvernance
peuvent être représentés comme dans la figure suivante :
17
Figure 2 : Principaux éléments de la gouvernance
Source :
L’Institut Français Des Auditeurs Consultants Internes
Dans le terme de bonne gouvernance, le contrôle interne a une connotation forte. Le contrôle
interne est l'un des éléments les plus tangibles et standardisés d'un dispositif de gouvernance. La
gouvernance est un processus piloté par le conseil d'administration qui dirige, responsabilise et
supervise les activités de la haute direction pour atteindre les objectifs de l'organisation.
Au terme de ce chapitre, nous pouvons conclure que le contrôle interne est indispensable au
bon fonctionnement de l’organisation. En outre, la bonne gouvernance est conditionnée par
l’efficacité du dispositif du contrôle interne.
18
Chapitre 2 : L’impact du contrôle
interne sur la gouvernance des
organismes publics au Maroc
19
I. Les composantes du secteur public12
Pour aborder un domaine aussi complexe que le contrôle dans le secteur public, il s'avère
important et même nécessaire d'essayer de définir les concepts relatifs au thème de notre étude.
Tout d'abord, qu'est-ce qu'un secteur public ?
Selon la classification de l’article 1 de la loi n° 69-00, relative au contrôle financier de l'État sur les
organismes publics marocains, un secteur public comprend :
1. Les organismes publics :
Les organismes publics constituent des acteurs majeurs dans le modèle de développement du
Maroc compte tenu de leurs interventions multiples dans l'offre de services publics aux citoyens,
dans la réalisation de projets structurants pour le développement économique et social,
l'aménagement du territoire, la réduction des disparités territoriales, l'ouverture à l'international et la
promotion de l'investissement aussi bien public que privé dans divers secteurs d'activité, et de leur
fort engagement en matière de gouvernance, de transparence, de responsabilité sociale et
environnementale, de lutte contre la corruption, d’éthique et de reddition des comptes. Ils se
composent des entités suivantes :
 L’État : désigne la personne morale de droit public qui, sur le plan juridique, représente une
collectivité, un peuple ou une nation, à l'intérieur ou à l'extérieur d'un territoire déterminé sur lequel
elle exerce le pouvoir suprême, la souveraineté. Par extension, l'État désigne l'ensemble des
institutions et des services qui permettent de gouverner et d'administrer un pays : ministères,
services, directions, préfectures, délégations, administrations déconcentrées ou décentralisées.
 Un établissement public : c’est une personne morale de droit public, financée par les fonds
publics, disposant d'une certaine autonomie administrative et financière (contrairement à une
administration centrale de l'État par exemple) afin de remplir une mission d'intérêt général,
précisément définie. Ils se distinguent des entreprises publiques qui sont des personnes morales de
droit privé à capitaux publics qui ne remplissent pas nécessairement une mission d’intérêt général.
Exemple des établissements publics existant au Maroc :
 L’agence Nationale de la Promotion de l’Emploi et des Compétences (ANAPEC)
 Ministère d’équipement et de transport et logistique
 Les Chambres d’Agriculture.
 Les Chambres d’Artisanat.
 Les Chambres de Commerce, d’industrie et de Service.
12
https://www.academia.edu/27765937/Laudit_dans_le_secteur_public
20
 Office Marocain de la Propriété Industrielle et Commerciale.
 Les écoles publiques et les universités du royaume.
 Les collectivités locales ou territoriales : ce sont des structures administratives, distinctes de
l’administration de l’État, qui doivent prendre en charge les intérêts de la population d’un territoire
précis. Ainsi une commune est-elle chargée des intérêts des personnes vivant sur son territoire. Elle
est dotée de la personnalité morale, qui lui permet d’agir en justice. Alliée à la décentralisation
(processus consistant pour l’État à transférer au profit des collectivités territoriales certaines
compétences et les ressources correspondantes.), elle fait bénéficier la collectivité territoriale de
l’autonomie administrative. Elle dispose ainsi de son propre personnel et de son propre budget. Au
contraire, les ministères, les services de l’État au niveau local ne sont pas des personnes morales. Il
s’agit seulement d’administrations émanant de l’État ; Elle détient des compétences propres, qui lui
sont confiées par le législateur. Une collectivité territoriale n’est pas un État dans l’État. Elle ne
détient pas de Souveraineté et ne peut pas se doter, de sa seule initiative, d’organes nouveaux ; Elle
exerce un pouvoir de décision, qui s’exerce par délibération au sein d’un conseil de représentants
élus. Les décisions sont ensuite appliquées par les pouvoirs exécutifs locaux.
2. Sociétés d'État :
Les sociétés dont le capital est détenu en totalité par des organismes publics mais qui ne
remplissent pas une mission d’intérêt général. À titre d’exemple on peut citer les sociétés suivantes :
 Société Nationale de la Radio et de la Télévision (SNRT) ;
 Société Nationale de Transport et de la Logistique (SNTL) ;
 Société Nationale de Promotion d’Habitat Locatif (SOPHAL) ;
 Agence Spéciale Tanger Méditerranée…
3. Filiales publiques :
Les sociétés dont le capital est détenu à plus de la moitié par des organismes publics.
4. Sociétés mixtes
Les sociétés dont le capital est détenu, au plus, à hauteur de 50 % par des organismes publics. Le
capital détenu s'entend de la participation directe ou indirecte, exclusive ou conjointe, détenue par
l’État, les Collectivités Locales et les Établissements Publics.
21
II. Relations du contrôle interne avec les acteurs de la gouvernance des
organismes publics
1. Contrôle interne et le Conseil d’administration
Le conseil d'administration doit définir et faire appliquer la responsabilité et l'obligation de

rendre compte dans l'ensemble de l'organisation afin d'assurer l'intégrité des informations critiques
et des systèmes de surveillance. La mise en place d'un système de contrôle interne autorisé
directement par le conseil d'administration le permet d’atteindre ses objectifs. Le contrôle interne
apporte son expertise au conseil par l'intermédiaire du comité de contrôle, instance spécialisée du
conseil composée de professionnels chargés du contrôle de l'information financière et de la
vérification de sa qualité : contrôleurs externes et contrôleurs internes, dont le périmètre est la
connaissance et la surveillance des risques. Selon les procédures adoptées par l'organisation, la
relation entre le contrôle et le comité de contrôle se matérialise par une présence permanente ou
régulière du responsable du contrôle interne aux réunions du comité de contrôle.
2. Contrôle interne et la direction générale
Dans le processus de création de valeur, les décisions sont prises par les dirigeants, mais
l'exécution des décisions relève de la responsabilité des salariés, qui peuvent également agir de
manière opportuniste, détruisant ainsi la richesse créée. Il convient de noter que, du point de vue de
la gestion, une organisation est composée d'individus ayant des intérêts différents. Ainsi, le conflit
entre les salariés représentant le capital travail et les propriétaires de la ressource, les actionnaires,
porte essentiellement sur le partage des profits générés par le couple capital/travail, que les deux
parties considèrent davantage comme les leurs. Par conséquent, il incombe à la direction d'établir un
système de contrôle efficace pour les employés afin de concentrer les différents intérêts sur les
objectifs de l'organisation. Ce contrôle doit être lié au comportement, au degré de contrôle sur les
activités de l'employé et à sa performance. Le contrôle interne avec sa démarche entièrement
centrée sur l’évaluation des risques, l’analyse de leur maîtrise et sur la recherche constructive de
solutions correctrices, peut jouer un rôle décisif et très en amont dans la prévention de cette
« destruction de valeur » selon l’IFACI (2002). De la même manière, alors que les actionnaires
mandatent le commissaire aux comptes pour contrôler l’action du dirigeant, la direction générale
mandate le contrôle interne pour contrôler les salariés.
22
3. Contrôle interne et le management des risques
Le management des risques est une fonction au service de la direction générale et du

management responsable de la gestion des risques de l’organisation. Il identifie, au niveau global,
tous les risques internes et externes relatifs à l’activité de l’organisation. Sur la base des résultats de
la cartographie des risques, le RISK Manager (RM) définit et propose à la direction générale, une
stratégie pour les gérer c’est-à-dire l’appétence du risque, les procédures et moyens à mettre en
œuvre pour éviter, minimiser, réduire l’impact du risque ou pour transférer le risque. Le contrôle
interne évalue l'efficacité des procédures pour maîtriser les risques. En pratique, le contrôle interne
détermine son plan sur la base des risques élaborés par la direction des risques. La gestion des
risques est une fonction en amont de contrôle interne. Les gestionnaires de risques aident la
direction à gérer les risques, et le contrôle interne aide la direction à contrôler les risques. En
l'absence de RM, le management interne assure cette fonction, mais dans le cadre de l'identification
des risques. La direction reste responsable de la gestion des risques et le contrôle interne se
concentre sur l'évaluation des processus de gestion des risques lui-même.
III. Impact de contrôle interne au sein de la gouvernance des organismes

publics
1. Au niveau de réduction de l’asymétrie d’information
La capacité des actionnaires à savoir si les stratégies menées par les dirigeants ne sont pas
contraires à leurs intérêts est relative au niveau d’information dont ils disposent. Or, il est admis
que, outre l’information comptable et financière, le dirigeant a accès à l’information complète issue
de la comptabilité de gestion et du rapport de contrôle interne dont il était seul destinataire. Ce qui
lui confère une position de force dans les décisions par rapport aux actionnaires et aux
administrateurs. Le contrôle interne peut jouer un rôle essentiel dans la réduction de cette asymétrie
de l’information notamment dans la détection des fraudes et de leur révélation aux parties
prenantes. Ainsi, le contrôle contribue à réduire le déséquilibre informationnel en mettant à la
disposition des actionnaires une partie des informations dont dispose le dirigeant. Pigé (2009 :
1988) distingue trois niveaux d’asymétrie de l’information à savoir :
 L’asymétrie d’information entre dirigeants et le conseil d’administration ;
 L’asymétrie d’information entre actionnaires et les administrateurs ;
 L’asymétrie d’information entre le marché et les actionnaires lorsque l’entreprise décide
d’ouvrir son capital et fait appel public à l’épargne.
Le contrôle interne permettrait de réduire ces trois niveaux d’asymétrie d’information et encore
mesure la qualité de l’information financière et comptable. Le rattachement fonctionnel de contrôle
23
interne trouve tout son sens. Le rattachement de contrôle interne au conseil d’administration et/ou
au comité de contrôle est une condition essentielle à la réduction des asymétries d’information dans
les gouvernements des organismes publics.13
2. Contrôle interne, au niveau d’aide à l’action du CAC
Dans le contexte actuel de la période post-crise, l’ambition des lois qui ont été votées est
d’assurer la fiabilité et la transparence de l’information financière qui passe par un contrôle plus
contigu du management. En ce sens, le contrôle externe ou le commissaire aux comptes (CAC) a
traditionnellement la responsabilité de garantir aux différentes parties prenantes : les actionnaires,
les banques, les clients, fournisseurs, l’État… La sincérité et la fidélité de l’information financière.
Cette précaution est nécessaire mais non suffisante à cause de l’incapacité de l’information
comptable et financière fiable et même transparente à présenter fidèlement la performance d’une
organisation. De nombreux travaux de recherches soulignent que le système d’information
comptable est conçu de façon à n’éclairer que la création de profit et à servir d’outil pour inciter
leur maximisation. Cependant, elle masque les potentialités de la performance qui intéressent
pourtant les investisseurs, en particulier la qualité du management et du fonctionnement de
l’organisation c’est-à-dire les décisions et les procédures qui concourent à la production du résultat.
3. Contrôle interne, au niveau d’aide à la création de la valeur et à l’atteinte

des Objectifs.
Ce qui nuit à l’atteinte des objectifs au sein de l’organisation est le « risque ». Une bonne
définition d’un système de contrôle interne permet de prévenir le risque. Le système de contrôle
interne résulte de l’ensemble des procédures qui ont été définies par le management, la direction
générale et le conseil d’administration en réponse aux risques qui ont été identifiés par le processus
de management des risques. Le contrôle interne, veille à l’efficacité de ces processus. Un contrôle
interne efficace signifie, une maîtrise des risques.
4. Contrôle interne, au niveau de maîtrise des risques : influence d’efficacité

sur la Gouvernance d’organisations
Cet impact du contrôle interne sur la gouvernance d’organisations peut être apprécié au travers
de sa relation avec le management des risques. Cette dernière relève au même titre que le contrôle
interne d’un niveau hiérarchique élevé afin de préserver son indépendance. Lorsqu’il existe dans
13
https://revues.imist.ma/index.php/FFI
24
l’entreprise, il est assuré par un professionnel du sujet, un RISK manager ou un gestionnaire de
risque. Le contrôle interne en évaluant les risques significatifs et le processus même de management
des risques exerce une influence d’efficacité sur la GE en augmentant les possibilités d’atteindre les
objectifs.
IV. Qualité du contrôle Interne pour une bonne gouvernance des organismes
publics
De tout ce qui précède, il ressort que, le contrôle interne est une fonction capable d’aider le
conseil d’administration à exécuter et à maintenir un niveau de contrôle permanent de l’activité de
l’organisation : le contrôle des dirigeants par sa relation fonctionnelle avec le contrôle des salariés
par sa relation hiérarchique avec la direction générale. Le CI a contribué ainsi à atteindre les
objectifs de création de la valeur et de contrôle des dirigeants de la gouvernance. En ce sens, la
qualité de la fonction du contrôle interne conditionne celle Finance La qualité suppose qu’en plus
des moyens dont doit disposer du contrôle interne pour assumer ses responsabilités
professionnelles, les contrôleurs eux-mêmes disposent des compétences nécessaires pour assumer
leurs missions à un niveau de professionnalisme reconnu. Plusieurs critères permettent de mesurer
la qualité du CI. Nous retiendrons les plus pertinents pour notre étude à savoir :
 La compétence : les contrôleurs internes doivent posséder les connaissances, le savoir-faire

et les autres compétences nécessaires à l’exercice de leurs responsabilités individuelles.
 La performance : La performance de contrôle interne est relative aux missions effectuées,
ayant un impact significatif sur l’organisation et au champ couvert par celles-ci. Elle peut
être appréciée au travers des documents de travail de contrôleurs et des rapports du contrôle
émis quant à leur qualité et leur quantité.
 L’objectivité et l’indépendance : L’objectivité est un principe fondamental de la profession
de contrôle interne. Les contrôleurs montrent le plus haut degré d’objectivité professionnelle
lorsqu’ils mettent en œuvre toutes les diligences nécessaires pour pouvoir porter un
jugement impartial et juste sur les activités contrôlées. L’indépendance implique que les
contrôleurs internes sont indépendants des activités qu’il contrôle et des personnes
exerçantes lesdites activités.
À travers notre contribution, nous cherchons à souligner l'importance de la fonction de

contrôle interne dans la gouvernance des organisations publiques, notamment au Maroc. Le contrôle
interne est un mécanisme très important pour améliorer la gouvernance.
25
Chapitre 3 : Le contrôle interne un
outil garant de la bonne gouvernance
des organisations publiques : le cas de
la « DPETLE »
26
Méthodologie de travail
Il existe plusieurs méthodes de recherche et parmi ces méthodes on trouve les recherches
qualitatives et les recherches quantitatives, et pour déterminer laquelle retenir, il faut prendre en
considération plusieurs critères, le premier critère est de définir les objectifs de la recherche ; c’est-
à-dire la problématique où il déroule le sujet, et aussi faire face à toutes les contraintes, comme le
temps, le budget et la population étudiée, où la catégorie qui a participé à ce sujet. Tous ces facteurs
nous ont aidés à décider de pratiquer une méthode parmi les autres.
Alors pour bien cerner le sujet, nous déciderons de réaliser un seul type d’étude c’est l’étude
qualitative.
Dans ce chapitre, nous avons choisi « DPETLE » comme un exemple d’une organisation public qui
mise en place un contrôle interne pour avoir une bonne gouvernance ; on va traiter trois taxes
principales ; le premier axe est une présentation de la direction provinciale d’Er-Rachidia ; date de
création, secteur d’activité, objectifs et les missions, et pour le deuxième axe, on va citer les étapes
et la démarche suivie et les outils utilisés pour la mise en place d’un contrôle interne au sein de la
direction provinciale d’Er-Rachidia, et la dernière axe ; on va présenter les résultats de ce contrôle
interne et son impact sur l’organisation « DPETLE ».
I. Prise de connaissance générale de la DPETLE
La direction provinciale d’Er-Rachidia est une organisation publique elle représente le Ministère
de l’équipement et de logistique au niveau provincial, qui est créée en 1982, et elle se situe au
centre-ville sur l’avenue Moulay Ali Cherif. Avant d’avoir son indépendance en 1978 la direction
provinciale c’était une subdivision des travaux publics et communication dépendant de Meknès,
mais à partir de 1995 il est attribué un nom à cette direction c’était la direction des travaux publics,
mais en 1998 elle a changé le nom à la direction provinciale de l’équipement.
C’est une direction qui a consacré depuis sa création toutes leurs énergies et leurs compétences pour
les missions suivantes :
 Le suivi de l’exécution des travaux routiers.

 La sauvegarde du patrimoine routier (le domaine public).
 La réalisation des études des projets.
 L’assistance technique aux projets des collectivités locales et autres établissements
 La réalisation des projets.
27
À côté de ses missions la direction provinciale de l’équipement a un système organigramme très
développé qui compose trois services principaux : le service infrastructure, le service gestion et
programme et le service transport routier. Et chaque service est partagé à des plusieurs postes. La
figure suivante présente l’organigramme de la direction plus détaillé :
Figure 3 : L’organigramme de la « DPETL ».
Source : le rapport de la DPETL
Chaque service a ses missions et ses composantes principales qui sont appliquées pour un bon
déroulement de travail et des tâches au sein de la direction :
 Le service infrastructure (S. INFRA) :
Le service infrastructure est un service opérationnel très important, et son domaine d’activité est
large.
28
Il se compose de :
Chef de service
 Bureau d’études.
 Bureau des travaux neufs.
 Bureau d’entretien et d’exploitation routière.
 Bureau de bâtiment
Il s’occupe de :
 Étude des Project routiers.

 Suivi réalisation et contrôle des travaux (route bâtiments).
 Maintenance et entretien du réseau routier et bâtiment.
 Sauvegarde de la romaine publique et patrimoine routier.
Et pour ses missions sont les suivantes :
 Analyse administrative et juridique des offres….

 Suivi de l’exécution des marchés publics en lien avec la Direction des affaires
financières et les services concernés ; passation des avenants le cas échéant.
 Rédaction des documents administratifs des Dossiers de Consultation des Entreprises
(Cahier de prescription spécial, règlement de la consultation, acte d’engagement…).
 Le service de gestion et de programme (S.GP) :
Service de gestion et Programme (S.GP) C’est un service qui est géré par un ingénieur d’états.
Ses missions :
 Proposition des plans provinciaux.

 Programme des budgets envois.
 Suivi des marchés.
 Programmation et contrôle des opérations d’engagement et de paiements.
 Suivi des réalisations des programmes de la DPETL.
Il se compose de :
 Bureau du domaine public.

 Bureau de marché.
 Bureau informatique et affaire générale.
 Bureau administratif.
29
 Bureau comptabilité.
II. La mise en place d’un contrôle interne à la « DPETL »
Chaque année le Ministère de l’équipement et de logistique permet d’envoyer un groupe de

contrôleur qui a fait le suivi et le contrôle interne de la direction provinciale de l’équipement pour
traiter toutes les démarches suit par la direction pour la réalisation de leurs tâches. Le contrôle
interne au sein de la direction provinciale de l’équipement se base sur trois étapes principales :
Figure 4 : Schéma, les étapes de contrôle interne de la DPETL
LA DETERMINATION DES MARCHES PASSES PAR APPEL EVALUATION DU DISPOSITIF

BESOINS D’OFFRES OUVERT DE CONTROLE INTERNE
Alors pour bien comprendre la mise en place de chaque étape de ce contrôle interne nous irons
présenter des explications des trois étapes de cette démarche :
1. La détermination des besoins
La détermination des besoins parmi les éléments qui ont enrichi le contrôle interne et qui permet de
traiter tous les points de forces et de faiblesse au sein de la direction provinciale de l’équipement,
dans cette étape le contrôleur rédige une liste des besoins au niveau de techniques, opérationnelle et
financière.
La procédure de cette détermination se base sur la recherche des réponses à un ensemble des
questions primordiale suscitées par le contrôleur ; ces questions sont liées à l’article 5 de loi et le
décret 2013, et les réponses de ces questions sont partagées en trois « Oui », « Non » ou « Non
applicable », mais sans oublier de mettre des observations par les contrôleurs pour décrire et citer
tous leurs commentaires ou leurs points de vue. (Voir annexe I)
30
Les questions qui sont posées par le contrôleur dans ces étapes sont les suivants :
Les questions posées Explications

Les spécifications techniques et/ou la Cette question traite le côté technique et
consistance des prestations ont-elles été définies interroge sur la présence des spécifications
de manière précise avant le lancement de la techniques et la définition de la consistance des
procédure de passation des marchés ? prestations pour un bon lancement de la
procédure de passation des marchés.
Les spécifications techniques et/ou la Dans cette question le contrôleur cherche une
consistance des prestations ont-elles été définies réponse qui va déterminer est ce que les
par référence à des normes marocaines techniques appliquées sont respecter les normes
homologuées ou à des normes internationales ? marocaines ou internationales.
Les informations suivantes ont-elles été La réponse de cette question va déterminer
mentionnées au niveau des spécifications toutes les informations nécessaires sur les
techniques : spécifications techniques comme la marque
La marque commerciale ? commerciale l’origine de producteur etc.
Les références au catalogue ?
L’appellation ?
Le brevet ?
La conception ?
Le type ?
L’origine ou le producteur ?
Si l’une de ces informations figure au niveau des La réponse de cette question va présenter toutes
spécifications techniques, cela est-il justifié par les caractéristiques des produits et des
l’absence de moyen permettant de décrire les prestations utilisées.
caractéristiques des produits ou des prestations ?
Si l’une de ces informations figure au niveau des La réponse de cette question va déterminer les
spécifications techniques, l'appellation utilisée types des informations utilisées au niveau
est-elle suivie du terme "ou son équivalent" ? technique.
L’estimation des coûts des prestations à réaliser Dans cette question le contrôleur va voir le coût
elle a été arrêtée en tenant compte de la c’est-à-dire va vérifier les besoins financiers de
consistance des prestations, des prix du marché la direction.
et des conditions et délais d’exécution ?
Un document consignant l’estimation du coût de Après la réalisation des projets la direction a mis
la prestation va-t-il être établi et signé par le des estimations du coût qui est signé par un
maître d’ouvrage ? maître d’ouvrage.
31
2. Marché passe par appel d’offres ouvert
Pour faire un contrôle, les contrôleurs doivent avoir un ensemble des rapports et des documents
pour suivre et vérifier et aussi comprendre le mouvement régulier des tâches au sein de la direction
de l’équipement d’Er-Rachidia. Et parmi ces documents on trouve le fichier qui présente comment
la direction provinciale d’équipement a fait un appel d’offres des marchés. (Voir Annexe 2)
La réalisation de cette démarche se passe par neuf étapes :
Figure 5 : Schéma ; les étapes de marché passent par appel d’offres ouvert
Pré-lancement de
l’appel Engagement Mandatement
d’offres ouvert
Lancement de
Approbation du
l’Appel d’offres Liquidation
marché
ouvert
Examen des
offres par la Ordres de service Correspondances
commission
 Prélancement de l’appel d’offres ouvert :
Avant le lancement de l’appel d’offres ouvert des marchés il faut prendre en considération des
pièces constitutives comme le journal de publication du programme prévisionnel pour présenter les
opérations, une lettre d’accord de l’autorité compétente pour le lancement de l’opération, une pièce
justifiant la validation du CPS par les services compétents, et un bordereau d’envoi de dossier
d’appel d’offres aux membres de la commission, aussi un courrier matérialisant les observations
éventuelles ou les rejets des membres de la commission ; la présence de tous ces documents c’est
pour rédiger un dossier d’appel d’offres premièrement.
32
Après la rédaction d’un dossier d’appel d’offres les contrôleurs ont vérifié la présence des autres
pièces constitutives comme ; un cahier de prescription spéciale, un modèle de la déclaration sur
l’honneur, des plans et des documents techniques, modèle de bordereau des prix et de détail
estimatif lorsqu’il s’agit d’un marché à prix unitaires, et le modèle du bordereau du prix global et de
la décomposition du montant global par poste lorsqu’il s’agit d’un marché à prix global, ainsi le
règlement de consultation.
 Lancement de l’appel d’offres ouvert :
Après la détermination des pièces constitutives dans la première étape, il vient le rôle de la
deuxième étape c’est lancement de l’appel d’offres ouvert dans cette étape dans cette étape les
contrôleurs a vérifié aussi la présence des pièces comme ; les journaux dans lesquels l’avis d’appel
d’offres a été publié, bulletin d’inscription au portail des marchés, le registre d’inscription des
candidats ayant retiré les dossiers d’appels d’offres, et les lettres de réponses aux demandes
d’éclaircissement émises par les concurrents, ce dossier qui compose tous ces pièces pour rédiger
un dossier des concurrents. À côté de ces éléments on trouve aussi un certificat de classification et
de qualification, un acte d’engagement, un dossier additif, une attestation des références, et une
copie égalisé de la convention constitutive du regroupement.
 Examen des offres par la commission :
Dans cette étape les contrôleurs vont contrôler est ce que la direction rédige un document des
produits par le concurrent retenu et les documents des produits pour le concurrent évincé, avec
l’utilisation des pièces constitutives suivants ; les rapports de sous-commissions, lettres
d’information des concurrents retenus et évincés, PV d’ouverture des plis et d’examen des offres
par les commissions, et une attestation fiscale, certificat d’immatriculation au registre de commerce.
 Les autres étapes du lancement de marché par appel d’offres ouvert :
Pour les autres étapes de cette démarche la direction prend en considération en ensemble des pièces
principales comme ; une fiche d’approbation de liquidation du marché par l’autorité compétente,
une décision de réalisation, rapport d’achèvement, et note de calcul de la révision des prix, la
présence de toutes ces pièces constitutives signifient que la direction a un bon déroulement de
travail et le contrôle et le suivi aide à voir une bonne gouvernance de la direction provinciale
d’équipement.
33
3. L’évaluation du dispositif de contrôle interne
La dernière étape l’évaluation du dispositif de contrôle interne est une étape primordiale qui permet
d’évaluer la qualité de contrôle (voir Annexe 3), cette étape est partagée à 5 sous étapes la première
c’est l’environnement du contrôle interne où le contrôleur va trouver des réponses aux questions
suivantes :
 Les objectifs sont-ils clairement définis ?

 Les objectifs sont-ils formalisés ?
 Y a-t-il des indicateurs associés à chaque objectif ?
 Le principe de séparation des tâches incompatibles est-il vérifié dans l’organisation de
l’Entité auditée ?
 Existe-t-il des fiches de poste au sein de l’Entité audité ?
 Précisent-elles le champ des responsabilités de chacun ainsi que les missions associées ?
Puis les contrôleurs posent des questions concernant l’évaluation des risques et les activités de
contrôle comme :
 Existe-t-il une culture de gestion des risques au sein de l’Entité auditée ?

 Existe-t-il un processus de traitement des risques ?
 Existe-t-il une cartographie des risques ?
 Les activités de contrôle sont-elles déployées en fonction des risques ?
 Avez-vous près des précautions de sécurité (règles, procédures) en cas de survenance de
sinistres (back-up, équipements.)
Les contrôleurs vérifient aussi la communication et la circulation de l’information :
 Est-ce que l’organisation de l’Entité auditée favorise la circulation de l’information ?

 Quels sont les procédures et outils de reporting utilisés au sein de l’Entité auditée ?
 Disposez-vous de système des informations propres à l’Entité contrôlée ? Si oui, citez les
formes de ce système d’information ?
 Disposez-vous de mécanisme de communication de l’information aux personnes
concernées ?
 Existe-t-il une messagerie professionnelle ? Est-ce tout le monde en dispose ?
 Les dispositifs de circulation de l’information permettent-ils de disposer de l’intégralité de
l’information en temps opportun pour la prise de décision ?
34
Et enfin le pilotage c’est-à-dire les contrôleurs vérifie la manière de pilotage et de gestion de
groupe :
 Existe-t-il des mécanismes de suivi régulier de l’atteinte des objectifs de l’Entité auditée ?
 Procédez-vous à l’analyse des causes en cas de non atteinte des objectifs ?
 Est-ce que le responsable de l’Entité auditée procède à des évaluations périodiques des
différents métiers en vue d’amélioration de leur efficacité ?
 Est-ce que les procédures de contrôle interne sont régulièrement auto – évaluées ?
III. Le contrôle interne un levier stratégique pour une bonne gouvernance au

sein de « DPETL »
Pour bien comprendre comment le contrôle interne permet d’améliorer la performance des
organisations de l’état pour voir une bonne gouvernance, nous avons le cas de la direction
provinciale d’équipement d’Er-Rachidia, grâce au contrôle interne efficace qui respecte tous les
conditions de sa réussite comme ; contrôler et surveiller les activités nécessaires pour atteindre les
objectifs de la direction, avoir une meilleure politique de gestion des ressources humaines qui
permet de recruter des profils ayant des compétences et des talents pour exécuter tous les tâches et
les fonctions, et avoir un système informatique bien contrôlé et mettre en place des politiques de
maintenance pour les gérer. Pour réduire les conflits les personnels au sein de la direction, et établir
un système efficace de la gestion et de pilotage, car aujourd’hui la gouvernance regroupe un
ensemble des fonctions, des règles, des valeurs de contrôle pour atteindre des objectifs, prendre des
décisions et exercer des pouvoirs, et le contrôle interne est une fonction qui aide les directions
d’arriver à tous ces objectifs et joue un rôle primordial, tous on se basant sur les quatre piliers de la
bonne gouvernance sont la participation c’est-à-dire la direction doit participer dans le contrôle
interne comme le cas de la direction d’équipement, et la responsabilité c’est l’élément
fondamentale, la responsabilité des contrôleurs et de la direction, puis la transparence c’est à dire
que tous doit être claire et la direction doit donner toutes les informations aux contrôleurs et tous les
rapports et les étapes suivies de la réalisation de travail ; la direction provinciale d’équipement d’Er-
Rachidia a rédigé des rapports détaillés qui contiennent tous les informations qui va aider les
contrôleurs à avoir et connaître tous les forces et les faiblesses les menaces et les opportunités de la
direction. Le dernier pilier c’est l’état de droit c’est-à-dire respecter la loi et suivre toutes les règles
intérieures de la ministre de l’équipement et de logistiques par la direction et les contrôleurs.
35
Figure 6 : les piliers de la bonne gouvernance
L’état de droit La participation
01 02
04 03
La responsabilité La transparence
Source : élaboré par nous-même
36
Conclusion Générale
Le contrôle interne est un processus très important au sien des entreprises de secteur privé et les
directions de secteur public mis en œuvre par le manager, ou par une ministre ; pour bien maîtriser
des processus pour assurer la protection et sauvegarder le patrimoine, la qualité et assurer la
conformité par rapport aux lois et règlement ; car « la maîtrise des risques est un enjeu essentiel de
la gestion publique » comme a déclaré ISABEL FRANQUVILLE. C’est-à-dire que le contrôle
interne fait partie du système de contrôle et d’évaluation au sien des organisations publiques ; car le
contrôle interne permet une amélioration de la gestion des organisations publiques et avoir une
bonne gouvernance qui se base sur quatre piliers principaux ; la responsabilité, la transparence, la
participation et l’état de droit.
Alors pour répondre à notre problématique de la contribution du contrôle interne à la bonne

gouvernance des organisations public, notre mémoire a porté sur des définitions de contrôle interne
et des définitions de la gouvernance, et le cadre théorique des deux notions ; gouvernance et le
contrôle interne, où nous avons traité les mécanismes de gouvernance de l’organisation, et les
principes axes et conditions qu’il faut respecter pour appliquer un système de contrôle interne
efficace, puis nous avons présenté le rôle du contrôle interne au sein des directions publiques et
comment ce contrôle est susceptible de renforcer les organisations d’État.
Ensuite dans notre mémoire ; nous avons parlé des organismes publics et leurs relations avec le
contrôle interne et le conseil d’administration et la direction générale, et son impact au sein de la
gouvernance des organismes publics, ainsi comment avoir un système de contrôle interne avec une
bonne qualité.
Et pour bien développer notre mémoire on a mis une étude de cas d’une direction marocaine public
c’est la direction provinciale de l’équipement Er-Rachidia qui représente le ministre de
l’équipement et de logistique, dans cette étude premièrement nous avons fait une présentation
générale sur la direction ; secteur d’activité, objectifs, missions et organigrammes, dans cette partie
nous avons défini le rôle principal du contrôle interne au sein de cette direction, et comment la
direction d’équipement a réalisé un contrôle interne et les étapes suivies ainsi que les rapports
présentés aux contrôleurs pour renforcer et enrichir leur contrôle, et aider la direction à atteindre
leurs objectifs et assurer sa performance, tous on respectant les règles et la loi.
Enfin au sein des organisations publiques, il existe plusieurs types de contrôles ; le contrôle interne
un type parmi ces types qui aide les organisations en général te les directions précisément à
améliorer sa performance et la contribution pour une bonne gouvernance.
37
Annexes
ANNEXES 1. LA DÉTERMINATION DES BESOINS
Questions Oui Non NA Observations
Environnement du contrôle interne :
1. Les objectifs sont-ils clairement définis ?
2. Les objectifs sont-ils formalisés ?
3. Les objectifs sont-ils chiffrés ?
4. Y a-t-il des indicateurs associés à chaque objectif ?
5. Existe-t-il un organigramme de l’Entité ? Est-il à jour ?
6. Le principe de séparation des tâches incompatibles est-il vérifié

dans l’organisation de l’Entité auditée ?
7. Les délégations de pouvoir et de signature sont-elles à jour ?
8. Existe-t-il des fiches de poste au sein de l’Entité audité ?
9. Précisent-elles le champ des responsabilités de chacun ainsi que

les missions associées ?
Évaluation des risques :
10. Existe-t-il une culture de gestion des risques au sein de l’Entité

auditée ?
11. Existe-t-il un processus de traitement des risques ?
12. Existe-t-il une cartographie des risques ?
Activités de contrôle :
13. Les activités de contrôle sont-elles déployées en fonction des

risques ?
14. Avez-vous près des précautions de sécurité (règles, procédures)

en cas de survenance de sinistres (back-up, équipements,)
Information, Communication :
15. Est-ce que l’organisation de l’Entité auditée favorise la

circulation de l’information ?
16. Quels sont les procédures et outils de reporting utilisés au
sein de l’Entité auditée ?
38
Questions Oui Non NA Observations
17. Disposez-vous d'un système d’information propre à l’Entité

auditée ? Si oui, citez les formes de ce système d’information ?
18. Disposez-vous de mécanisme de communication de
l’information aux personnes concernées ?
19. Existe-t-il une messagerie professionnelle ? Est-ce tout le
monde en dispose ?
20. Les dispositifs de circulation de l’information permettent-ils
de disposer de l’intégralité de l’information en temps
opportun pour la prise de décision ?
Pilotage :
21. Existe-t-il des mécanismes de suivi régulier de l’atteinte des

objectifs de l’Entité auditée ?
22. Procédez-vous à l’analyse des causes en cas de non atteinte

des objectifs ?
23. Est-ce que le responsable de l’Entité auditée procède à des
évaluations périodiques des différents métiers en vue
d’amélioration de leur efficacité ?
24. Est-ce que les procédures de contrôle interne sont
régulièrement auto – évaluées
ANNEXES 2. ÉVALUATION DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE
RÉFÉRENCE
Questions OUI NON NA OBSERVATIONS
(Décret 2013)
Les spécifications techniques et/ou la

consistance des prestations ont-elles été définies
1
de manière précise avant le lancement de la
procédure de passation des marchés ?
Les spécifications techniques et/ou la

consistance des prestations ont-elles été définies
2
par référence à des normes marocaines
homologuées ou à des normes internationales ?
Les informations suivantes ont-elles été Art 5

mentionnées au niveau des spécifications
techniques :
La marque commerciale ?
3
Les références au catalogue ?
L’appellation ?
Le brevet ?
La conception ?
Le type ?
L’origine ou le producteur ?
39
RÉFÉRENCE
Questions OUI NON NA OBSERVATIONS
(Décret 2013)
Si l’une de ces informations figure au niveau des

spécifications techniques, cela est-il justifié par
4 l’absence de moyen permettant de décrire les
caractéristiques des produits ou des
prestations ?
Si l’une de ces informations figure au niveau des

5 spécifications techniques, l'appellation utilisée
est-elle suivie du terme "ou son équivalent" ?
L’estimation des coûts des prestations à réaliser

a-t-elle été arrêtée en tenant compte de la
6
consistance des prestations, des prix du marché
et des conditions et délais d’exécution ?
Un document consignant l’estimation du coût

7 de la prestation a-t-il été établi et signé par le
maître d’ouvrage ?
Annexes 3 : MARCHES PASSES PAR APPEL D’OFFRES OUVERT
Tableau 1. PRELANCEMENT DE L’APPEL D’OFFRES OUVERT
Référence Nombre de pièces Observations
Pièces constitutives CCAG

Copie
Décret DI Original Copie
conforme
T EMO
Journal de publication du
programme prévisionnel Art. 14 - - -
incluant la présente opération
Lettre d’accord de l’autorité

compétente pour le - - - x
lancement de l’opération
Pièce justifiant la validation

du CPS par les services - - - x
compétents
Bordereau d’envoi du dossier

d’appel d’offres aux membres - - -
de la commission
Art. 19
Courrier matérialisant les
- - -
observations éventuelles ou
les rejets des membres de la
40
Référence Nombre de pièces Observations

Copie
conforme
T EMO
commission
Dossier d’appel d’offres :
Avis d’appel d’offres - - -
Cahier des Prescriptions

- - -
Spéciales
Modèle de la déclaration sur

- - -
l’honneur
Plans et les documents

- - -
techniques (éventuellement)
Modèle de l'acte
- - -
d'engagement
Règlement de consultation - - -
Modèle du bordereau des

prix et du détail estimatif Art. 19
- - -
lorsqu'il s'agit d'un marché à
prix unitaires.
Modèle du bordereau des

prix pour
- - -
approvisionnements (si
prévu par le CPS)
Modèle du bordereau du prix

global et de la décomposition
du montant global par poste - - -
lorsqu’il s’agit d’un marché à
prix global.
Modèle du cadre du sous-

- - -
détail des prix le cas échéant
Tableau 2. LANCEMENT DE L’APPEL D’OFFRES OUVERT
Pièces constitutives Référence Nombre de pièces Observations
41
CCAG
Copie
conforme
T EMO
Journaux dans lesquels l’avis X

- - -
d’appel d’offres a été publié
Art. 20
Bulletin d’inscription au portail des X
- - -
marchés
Registre d’inscription des candidats X

ayant retiré les dossiers d’appels - - -
d’offres
Art. 19
Journaux dans lesquels l’avis X
- - -
rectificatif a été publié
Demandes d’éclaircissements -
- - -
émises par les concurrents
Art. 22
Lettres de réponses aux demandes -
d’éclaircissements émises par les - - -
concurrents
Registre d’inscription des candidats X

Art. 31 - - -
ayant déposé leurs offres
Dossier des concurrents :

CPS (paraphé et signé) - - - X
Déclaration sur l’honneur - - - X
Récépissé de caution provisoire - - -
Copie légalisée de la convention X

constitutive du groupement (si - - -
groupement)
Note indiquant les moyens humains X

- - -
et techniques du concurrent Art.25
Attestations de référence (lorsque le X

- - -
DAO l’exige)
Certificat de classification et de -
- - -
qualification (si prévu)
Certificat délivré dans le cadre du -

- - -
système d’agrément (si prévu)
Dossier additif X
Acte d’engagement - - - X
Bordereau des prix et détail X

estimatif pour les marchés à prix Art. 27 - - -
unitaires
Bordereau des prix et - - - X

décomposition du montant global
42
pour les marchés à prix global
Bordereau du cadre du sous-détail X

- - -
des prix le cas échéant
Bordereau des prix pour X

approvisionnement (si prévu par le - - -
CPS)
Sous-détail des prix le cas échéant - - - X
Offre technique (si exigée) Art. 28 - - - X
Tableau 3. EXAMEN DES OFFRES PAR LA COMMISSION
Référence Nombre de pièces

Copie
Observations
conforme
T EMO
Décision de désignation de la
commission d’ouverture de Art.35 - - - X
l’appel d’offres
Document relatif à l’estimation Art.36 - - - X
PV d’ouverture des plis et X

d’examen des offres par la Art.43 - - -
commission
Rapports des sous-commissions X

Art.37 - - -
(s’ils existent)
Lettres invitant les concurrents à X

compléter leurs dossiers
- - -
administratifs ou à rectifier les
discordances Art 40
Réponses des concurrents aux X

- - -
lettres suscitées
Lettres d’information des X

Art.44 - - -
concurrents retenus et évincés
Documents produits par le concurrent retenu :
 Pièces justifiant le pouvoir X

- - -
conféré
 Attestation fiscale - - - X
Art. 25
 Certificat de la CNSS - - - X
 Certificat d’immatriculation X
- - -
au Registre de Commerce
43

Copie
Observations
conforme
T EMO
Documents produits par les concurrents évincés :
Élément à l'origine de
Art.44 - - -
l'élimination des concurrents
Tableau 4. ENGAGEMENT

Pièces constitutives CCAG Copie Observations
T EMO conforme
Rapport de présentation Art. 163 - - - X
État d’engagement des dépenses - - - x X
Tableau 5. APPROBATION DU MARCHE
Pièces constitutives CCAG Observations

Copie
conforme
T EMO
 CPS paraphé et signé X
 Acte d’engagement de X
l’attributaire
 Bordereau des prix et du détail X

estimatif pour les marchés à
prix unitaire
 Art. X
Bordereau des prix et de Art.
- -
décomposition du montant 5 4
global pour les marchés à prix
global
 Bordereau du sous-détail des X

prix le cas échéant
 Bordereau des prix pour X

approvisionnement (si prévu
par le CPS)
44
Pièces constitutives CCAG Observations

Copie
conforme
T EMO
 Récépissé du cautionnement Art. Art. X

- -
définitif 15 12
 Pièce relative à la restitution Art. Art. X

- -
du cautionnement provisoire 19 16
Lettres de demande de maintien des X

- - -
offres
Art.
 Lettres de réponse aux 33 et X
153
demandes de maintien des - - -
offres
Fiche d’approbation du marché - - - x -
Art. Art. -
Avenants éventuels - -
12 10
Justificatifs des avenants - - - x -
Fiche d’approbation de l’avenant - - - x -
Justificatifs des engagements -

complémentaires éventuels des - - - x
travaux
Accord de l’autorité compétente -

pour les engagements - - - x
complémentaires
Tableau 6. Ordres de service

Copie Observations
conforme
T EMO
45
Ordre de service de notification X
- -
d’approbation
Ordre de service de X
- Art. -
commencement Art.
11
9
Ordre de service d’arrêt et de X
- -
reprise
Autres ordres de service - - X
Tableau 7. MANDATEMENT

Copie
Observations
conforme
T EMO
Attachements - Art. 61 Art 37 - X
Décomptes - Art 62 Art 41 - X
Attestations de droits constatés Art 8 de la Loi n°112-13 -

(en cas de nantissement) relative au nantissement des
Marchés publics
Avances - Art 63 Art 38 X
Cautionnement de retenue de Art. 40 X

- Art. 64 -
garantie
Attestations d’assurance - Art. 25 Art. 20 - X
Ordres de paiement - - - - X
Ordres de virement - - - - X
Notes de calcul des intérêts X

- Art.67 Art.43 -
moratoires
Note de calcul de la révision X

- Art.54 Art.35 -
des prix
Note de calcul des pénalités de -

- Art.65 Art.42 -
retard
Tableau 8. LIQUIDATION

Pièces constitutives Observations
Décret CCAG DI Original Copie
Copie
46
T EMO conforme
Décompte définitif - Art. 68 Art.44 - X
Décompte (n) et dernier - Art 62 Art.41 - X
Attachement définitif - Art. 61 - - X
PV de réception provisoire - Art. 73 Art 41 - X
PV de réception définitif - Art. 76 Art.49 - X
Pièce relative à la restitution X

- Art. 19 Art.16 -
du cautionnement définitif
Pièce relative à la restitution X

- Art. 19 Art.16 -
de la retenue de garantie
Mise en demeure (éventuelle) - Art. 69 - - -
Décision de résiliation -
- Art. 69 Art.33 -
(éventuelle)
Rapport d’achèvement Art.1 X

- - -
64
Fiche d’approbation de X
liquidation du marché par - - - x
l’autorité compétente
Tableau 9. CORRESPONDANCES

Copie
Observations
conforme
T EMO
Courrier transmis aux entités

- - - -
internes du METLE
Courrier reçu des entités internes

- - - -
du METLE
Courrier transmis au titulaire du

marché (exemples : réponses aux
réclamations, préavis en cas de - - - -
non-reconduction d’un marché,
…)
Courrier reçu du titulaire du

- - - -
marché (exemples : réclamations,
préavis en cas de non-
47
Copie
Observations
conforme
T EMO
reconduction d’un marché, …)
Autres
Annexes
48
ANNEXES 1 . LA DETERMINATION DES BESOINS ........................................................................... 38
ANNEXES 2 . EVALUATION DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE .......................................... 39
ANNEXES 3 : MARCHES PASSES PAR APPEL D’OFFRES OUVERT ................................................. 40
49
Bibliographie et Webographie
(AMF), l’autorité des marchés financiers. 2006. « contrôle interne à l’usage des sociétés françaises .»
AFM. 2007. Le dispositif de Contrôle interne: Cadre de référence. Paris.
BROUARD, F . 2008. «Identifications des mecanisems des gouvernances applicable aux pme.» Belgique.
Igalien , J, et M Peritti. s.d. Audit social. 2008: Eyroless.
(IFACI), L’Institut Français Des Auditeurs Consultants Internes. 2000. les mots de l'audit.
2017. academia . Accès le 4 3, 2022.

https://www.academia.edu/27765937/Laudit_dans_le_secteur_public.
Bernard , F., F. Gayraud, et L. Rous seau. 2008. Contrôle interne Concepts, Aspects réglementaires. Paris.
s.d. Boutique afnor. Accès le 04 26, 2022. https://www.boutique.afnor.org/fr-fr/livre/le-controle-

interne/fa092178/2530.
comptables, l’ordre des experts. 2021. «audit légal et contractuel.» Maroc.
comptables, L’ordre des experts. 1977. «L’ordre des experts comptables.» France.
Comptes, Compagnie Nationale des Commissaires aux. 1978. «Manuel des normes.»
COSO. 1992. «un cadre conceptuel du contrôle interne.»
El Aziri , Khawla. 2016. «La contribution du contrôle interne à la gouvernance de l’entreprise selon.»
Rapport de stage.
Eyrolles. 2015. améliorer l’efficacité de la gouvernance du contrôle interne du management des risques.
s.d. Finance & Finance Internationale. Accès le 05 11, 2022. https://revues.imist.ma/index.php/FFI.
Internes, L’Institut Français Des Auditeurs Consultants. 2000. les mots de l'audit.
Laurent, H , et V Gabrielle. 2015. la pratique de l'audit et de contrôle interne. Gualino.
Maroc, l’Ordre des Experts Comptables du. s.d. Manuel des Normes : Audit légal et contractuel » « Norme
2102 » .
Noirot P., et Walter J. 2008. Le contrôle interne pour créer de la valeur. AFNOR Édition.
50
Table des matières
Remerciements ........................................................................................................................ 2
Dédicaces ................................................................................................................................... 3
Listes des abréviations ......................................................................................................... 4
Liste des figures ...................................................................................................................... 4
Listes des tableaux ................................................................................................................ 4
Sommaire .................................................................................................................................. 5
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................ 7
Chapitre 1 : Les fondements généraux du contrôle interne et de la bonne gouvernance : Revue

de littérature ................................................................................................................................. 9
I. Cadre théorique de la bonne gouvernance ......................................................................... 10
II. Cadre théorique du contrôle interne ................................................................................... 12
III. Le rôle du contrôle interne au renforcement de la gouvernance de l’organisation ........ 17
Chapitre 2 : L’impact du contrôle interne sur la gouvernance des organismes publics au

Maroc .......................................................................................................................................... 19
I. Les composantes du secteur public ..................................................................................... 20
1. Les organismes publics : ................................................................................................. 20
2. Sociétés d'État : .............................................................................................................. 21
3. Filiales publiques : .......................................................................................................... 21
4. Sociétés mixtes ............................................................................................................... 21
II. Relations du contrôle interne avec les acteurs de la gouvernance des organismes publics . 22
1. Contrôle interne et le Conseil d’administration ............................................................... 22
2. Contrôle interne et la direction générale .......................................................................... 22
3. Contrôle interne et le management des risques ................................................................ 23
III. Impact de contrôle interne au sein de la gouvernance des organismes publics ................ 23
1. Au niveau de réduction de l’asymétrie d’information ...................................................... 23
2. Contrôle interne, au niveau d’aide à l’action du CAC...................................................... 24
3. Contrôle interne, au niveau d’aide à la création de la valeur et à l’atteinte des Objectifs .. 24
51
4. Contrôle interne, au niveau de maîtrise des risques : influence d’efficacité sur la
Gouvernance d’organisations ................................................................................................. 24
IV. Qualité du contrôle Interne pour une bonne gouvernance des organismes publics .......... 25
Chapitre 3 : Le contrôle interne un outil garant de la bonne gouvernance des organisations

publiques : le cas de la « DPETLE » .......................................................................................... 26
I. Prise de connaissance générale de la DPETLE .................................................................. 27
II. La mise en place d’un contrôle interne à la « DPETL »...................................................... 30
1. La détermination des besoins .......................................................................................... 30
2. Marché passe par appel d’offres ouvert ........................................................................... 32
3. L’évaluation du dispositif de contrôle interne ................................................................. 34
III. Le contrôle interne un levier stratégique pour une bonne gouvernance au sein de
« DPETL » ................................................................................................................................ 35
Conclusion Générale .................................................................................................................... 37
Annexes .................................................................................................................................... 48
Bibliographie et Webographie ....................................................................................... 50
Table des matières ............................................................................................................... 51
52

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Projet de fin d’étude

Pour l’obtention du Diplôme de la licence fondamentale en

Présenté et soutenu par :

Année universitaire : 2021-2022

Nous tenons à remercier en premier lieu nos parents

On dédie ce modeste travail

Auxquels aucun mot ne peut exprimer notre respect et

notre gratitudes & Que DIEU les accorde santé et longue

À nos chers frères, chères sœurs et nos amis

Pour leur soutien moral et pour les bons moments que

nous avons partagés ensemble.

Liste des figures

Figure 2 : Principaux éléments de la gouvernance ..................................................................................... 18

Figure 4 :L’organigramme de la « DPETL ». ......................................................................................... 28

Figure 5 : Schéma, les étapes de contrôle interne de la DPTEL: ............................................................ 30

Figure 7: les piliers de la bonne gouvernance ........................................................................................... 36

Listes des tableaux

Tableau 2. LANCEMENT DE L’APPEL D’OFFRES OUVERT ........................................................................ 41

Tableau 4. ENGAGEMENT ......................................................................................................................... 44

Tableau 6. Ordres de service ................................................................................................................... 45

Tableau 7. MANDATEMENT ..................................................................................................................... 46

Tableau 9. CORRESPONDANCES .............................................................................................................. 47

Introduction générale .................................................................................................................... 7

Chapitre 1 : Les fondements généraux du contrôle interne et de la bonne gouvernance : Revue

Chapitre 2 : L’impact du contrôle interne sur la gouvernance des organismes publics au

Chapitre 3 : Le contrôle interne un outil garant de la bonne gouvernance des organisations

Conclusion Générale .................................................................................................................... 37

Comment le contrôle interne peut-il contribuer et participer au renforcement de la bonne

Mécanismes externes Mécanismes interne

Le marché des produits Les croyances et les valeurs

Le système légal de protection des

Le marché des prises de contrôle des sociétés Les conseils consultatifs

L’éthique et la morale de la société Les régimes de rémunération

Le marché des dirigeants Les systèmes de gestion

Source : Élaboré par nous-même

Historiquement, la notion de contrôle interne a toujours été présente au sein de l'organisation.

CNCC5 a présenté la définition du contrôle interne suivante « Le contrôle interne est

 Contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation

 Réalisation et optimisation des opérations ;

 Fiabilité des informations financières ;

 Conformité aux lois et aux règlements en vigueur ».

Selon le COSO, le contrôle interne comporte cinq composantes étroitement liées :

La Bank Al Maghreb a exigé la mise en conformité des établissements de crédit à sa

 La diffusion d’informations pertinentes et fiables tant à l’interne qu’à l’externe.

 Séparation fonctionnelle (tâches) pour distinguer les fonctions d'enregistrement, d'action et de

 La mise en place d’un système capable de recenser, analyser et s’assurer de l’existence de

En raison de la complexité des opérations et de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue, il

 La mise en place d’activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque

 De faiblesses potentielles (défaillances humaines /erreurs) : une autre source de la

 Le contournement volontaire par le management des dispositifs mis en place : le

III. Le rôle du contrôle interne au renforcement de la gouvernance de

1. Les organismes publics :

1. Contrôle interne et le Conseil d’administration

Le conseil d'administration doit définir et faire appliquer la responsabilité et l'obligation de

2. Contrôle interne et la direction générale

Le management des risques est une fonction au service de la direction générale et du

III. Impact de contrôle interne au sein de la gouvernance des organismes

1. Au niveau de réduction de l’asymétrie d’information

2. Contrôle interne, au niveau d’aide à l’action du CAC

3. Contrôle interne, au niveau d’aide à la création de la valeur et à l’atteinte

4. Contrôle interne, au niveau de maîtrise des risques : influence d’efficacité

 La compétence : les contrôleurs internes doivent posséder les connaissances, le savoir-faire

À travers notre contribution, nous cherchons à souligner l'importance de la fonction de