IFACI CDR Autoevaluation CI

L E S C A H I E R S D E L A R E C H E R C H E
GUIDE D’AUDIT
L’auto-évaluation
du contrôle interne
Réalisé par une Unité de Recherche

de l’IFACI
IFACI – Paris – Octobre 2005
ISBN : 2-915051-09-7
Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de
l’auteur, ou de ses ayants droits, ou ayants cause, est illicite (loi du 11 mars 1957, alinéa 1er
de l’article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit,
constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code Pénal.
L’ A U T O - É VA L U AT I O N D U C O N T R Ô L E I N T E R N E
REMERCIEMENTS
L’IFACI tient tout particulièrement à remercier les participants de l’Unité de Recherche qui
ont conçu et rédigé ce cahier :
- Jean François Dufour, Directeur Méthodes et Audit Holding, TOTAL SA ;
- Florence Fradin, Responsable de la Recherche, IFACI ;
- Eric Freudenreich, Auditeur interne, Vallourec ;
- Nicolas Guillaume, Associé du Cabinet Sinequa Conseil ;
- Serge Lahitte, Responsable du développement du contrôle interne, France Telecom ;
- Michel Metayer, Directeur du Contrôle Général, Casden ;
- Dominique Mucchielli, Auditeur interne, responsable de la partie réglementation
bancaire, Banque Finama ;
- Kim-Andrée Potvin, Responsable Référentiels et Doctrine d’audit interne, qualité et
communication, BNP Paribas ;
- Grégoire Ponchon, Superviseur audit interne, Areva ;
- Stéphanie Tricot, Responsable du contrôle interne, Manutan ;
- Didier Vise, Chef de mission Audit, Cofidis.
Louis Vaurs
Délégué Général
GUIDE D’AUDIT 3
4 GUIDE D’AUDIT
SOMMAIRE
Avertissement ............................................................................................. 7
Introduction ................................................................................................ 8
1. Généralités ............................................................................................ 11
1.1 Place de l’auto-évaluation dans le système de contrôle interne de l’organisation .... 11
1.2 Définition de l’auto-évaluation du contrôle interne ....................................................... 11
1.3 Objectifs de l’auto-évaluation ............................................................................................ 12
1.4 Acteurs dans l’organisation ................................................................................................ 13
2. Elaboration & mise en œuvre de l’auto-évaluation ......................... 16

2.1 Préambule .............................................................................................................................. 16
2.2 Etude préalable ..................................................................................................................... 16
2.3 Méthodes ............................................................................................................................... 19
Questionnaire ............................................................................................................................. 21
Atelier .......................................................................................................................................... 30
Comparaison .............................................................................................................................. 37
Tableau récapitulatif des méthodes ....................................................................................... 39
2.4 Amélioration continue des démarches d’auto-évaluation ............................................. 40
3. Implication de l’audit interne ............................................................ 41

3.1 Rôle de l’Audit Interne sur les différentes phases du processus d’auto-évaluation . 42
3.2 Bénéfices pour l’Audit Interne ........................................................................................... 45
3.3 Risques pour l’Audit Interne .............................................................................................. 47
Conclusion ................................................................................................ 48
Annexes ..................................................................................................... 49
Exemple des différents types de questions possibles ........................................................... 50
Exemple de questionnaire d’auto-évaluation ........................................................................ 51
Exemple de mise en œuvre d’une méthode « atelier » ........................................................ 52
Bibliographie ............................................................................................ 56
GUIDE D’AUDIT 5
6 GUIDE D’AUDIT
AVERTISSEMENT
Quels sont les objectifs de ce Cahier de la Recherche ?
Ce cahier de la recherche est destiné à fournir aux organisations, qui souhaitent mettre en
place un système d’auto-évaluation du contrôle interne, des éléments leur permettant
d’avoir une vision de ce que représente cette démarche et de choisir la méthodologie la
plus adaptée à leur activité, leur taille et leur culture.
Il n’y a pas de solution unique. Chaque lecteur pourra tirer de la somme d’expériences pré-
sentée dans ce document la solution qui lui convient le mieux.
A qui est destiné ce Cahier de la Recherche ?
Le management doit prendre à son compte l’amélioration permanente du contrôle interne.

L’auto-évaluation du contrôle interne est l’un des outils lui permettant de s’assurer de la
qualité du contrôle interne de son organisation.
L’auto-évaluation du contrôle interne est complémentaire de l’action du service d’audit
interne qui, lui aussi, réalise par ses missions, mais à un rythme différent, des évaluations
du contrôle interne.
Ce cahier de la recherche est donc destiné aux directions générales, aux managers de l’or-
ganisation, aux directions des risques, aux services d’audit interne et à toute personne
impliquée ou souhaitant s’impliquer dans une démarche d’auto-évaluation du contrôle
interne.
Cette démarche est applicable dans des organisations de toute taille, mais il est nécessaire
de tenir compte de la taille ainsi que de la culture de l’organisation pour mettre en œuvre
une telle démarche.
L’ambition de ce cahier est de promouvoir l’auto-évaluation du contrôle interne, l’IFACI

étant convaincu qu’elle permet à une organisation de développer la connaissance de son
niveau de contrôle interne et donc d’en améliorer la qualité.
GUIDE D’AUDIT 7
INTRODUCTION
Dans une organisation, la Direction Générale, et les opérationnels1 pour leur domaine d’ac-
tivités, définissent des objectifs et identifient les risques qui pourraient empêcher d’attein-
dre ces objectifs.
Afin de couvrir et de maîtriser ces risques, ils mettent en place des mécanismes visant à les
réduire (actions internes, assurance, transfert, …). Ce mode de fonctionnement est repré-
senté par le schéma ci-dessous.
Le contrôle du fonctionnement de ces mécanismes est un élément du contrôle interne qui

peut se définir comme un ensemble d’actions répétées permettant aux organisations de
maîtriser leurs activités. Le contrôle interne fait partie intégrante des opérations quoti-
diennes.
L’auto-évaluation du contrôle interne va permettre aux organisations de s’assurer que le

dispositif, représenté ci-dessus, est efficace.
L’auto-évaluation ne dispense pas de réaliser les contrôles, intégrés aux opérations, mais
vient au contraire en vérifier l’existence et la réalisation.
Pour être efficace, une démarche d’auto-évaluation doit intégrer des plans d’action ainsi
qu’un système de suivi de leur mise en œuvre.
De plus, s’il existe une cartographie des risques dans l’organisation, il est souhaitable d’en
vérifier la cohérence avec les résultats de l’auto-évaluation du contrôle interne.
1
Un opérationnel se définit comme toute personne ayant des actions techniques, commerciales ou de support
(ex. : un comptable est un opérationnel de la comptabilité).
8 GUIDE D’AUDIT
* *
Ce cahier de la Recherche est organisé en trois parties :
• Une première partie propose une définition de l’auto-évaluation du contrôle interne

et des objectifs qu’elle permet d’atteindre. Les acteurs impliqués dans cette démarche
sont identifiés et leurs rôles respectifs sont décrits.
• La seconde partie décrit trois méthodes issues de l’expérience d’organisations ayant

déjà mis en place de telles démarches, à savoir le questionnaire, l’atelier et la compa-
raison. Chaque méthode a été traitée de manière indépendante et comprend l’ensem-
ble des éléments (conception, déploiement, exploitation) et des acteurs permettant de
la mettre en œuvre.
Un tableau récapitule ensuite les avantages et les inconvénients de chacune de ces

méthodes.
• La dernière partie traite de l’implication de la fonction d’audit interne dans la démar-

che d’auto-évaluation du contrôle interne et les bénéfices qu’elle peut en retirer.
GUIDE D’AUDIT 9
10 GUIDE D’AUDIT
1. GÉNÉRALITÉS
1.1. Place de l’auto-évaluation dans le système de contrôle

interne de l’organisation
L’auto-évaluation du contrôle interne est l’un des éléments d’appréciation du dispositif de

contrôle interne. En effet, le contrôle interne comporte au moins trois groupes d’interve-
nants :
1. Les opérationnels : responsables du contrôle interne des activités quotidiennes,
2. La Direction Générale et la hiérarchie : responsable de l’initialisation et de la mise en

œuvre d’une démarche d’auto-évaluation du contrôle interne,
3. L’Audit Interne : responsable de contrôler périodiquement la qualité du dispositif de

contrôle interne.
1.2. Définition de l’auto-évaluation du contrôle interne2
L’auto-évaluation est une démarche initiée par la Direction Générale, supportée par la hié-
rarchie et mise en œuvre et utilisée par les opérationnels pour évaluer la qualité de
contrôle interne de leurs activités. Elle comprend la méthodologie, les résultats (unitaires,
agrégés, plans d’action) et les personnes qui la mettent en place.
Contrairement aux contrôles qui se font au rythme des opérations, l’auto-évaluation est
une démarche périodique.
Comme la terminologie l’indique, l’« auto-évaluation » signifie une évaluation par soi-
même de son propre contrôle interne. Chaque employé impliqué dans le processus opéra-
tionnel a toujours la responsabilité de vérifier que les opérations qu’il a traitées le sont
conformément aux objectifs et principes du contrôle interne. L’existence des différents
organes de contrôle ne peut le dispenser de cette tâche essentielle. Les procédures doivent
donc prévoir, de manière claire dans le processus opérationnel, les contrôles qu’il convient
de réaliser, la manière de les réaliser et de les valider.
2
Selon le COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), le contrôle interne se
définit comme un processus mis en œuvre par la direction générale, la hiérarchie, le personnel d’une organisa-
tion, et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs entrant dans les catégories
suivantes :
==> Réalisation et optimisation des opérations,
==> Fiabilité des informations financières,
==> Conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.
a Pour plus d’information sur le COSO, le lecteur peut notamment se référer à l’ouvrage « La pratique du
contrôle interne – COSO Report » aux Editions d’Organisation - IFACI et PWC.
GUIDE D’AUDIT 11
La démarche d’auto-évaluation est donc effectuée à tout niveau, en fonction des objectifs
et des risques identifiés par l’organisation et par l’opérationnel lui-même (en s’assurant de
la cohérence entre eux).
1.3. Objectifs de l’auto-évaluation
L’auto-évaluation est l’un des éléments de l’évaluation globale de l’organisation. Une des
composantes importantes de la qualité de cette évaluation réside dans la sensibilisation du
personnel de l’organisation au contrôle interne. Le résultat de l’auto-évaluation peut faire
apparaître des zones d’amélioration pour l’organisation. Le rôle de l’auto-évaluation est
donc d’inciter les managers à s’impliquer dans le processus de contrôle permanent réalisé
par leurs collaborateurs.
Sensibiliser, promouvoir, et développer une culture de contrôle interne : ces trois éléments
passent nécessairement par une intervention directe de la Direction Générale, et la sensi-
bilisation en est le premier acte. Bien que ces trois éléments impliquent fortement la
Direction Générale, l’Audit Interne peut intervenir auprès d’elle en proposant des actions
pragmatiques de sensibilisation, de promotion et de développement.
Sensibiliser consiste à faire comprendre que le contrôle interne doit être un acte intégré
aux missions journalières. Il doit être un réflexe.
La mise en place d’un système de contrôle interne est nécessaire pour maîtriser les risques
inhérents3 à chaque activité, et pour favoriser la pérennité de l’organisation. Le système de
contrôle interne doit être adapté aux enjeux de chacune des entités de l’organisation.
Les objectifs de la démarche d’auto-évaluation du contrôle interne varient en fonction des
différents acteurs de l’organisation :
Les objectifs pour la Direction Générale :
• améliorer les opérations par des plans d’action,
• bénéficier d’une information sur la qualité du contrôle interne aux différents niveaux
de l’organisation et sur l’évaluation des risques (inhérents et résiduels4).
Les objectifs pour les opérationnels et leur hiérarchie :
• vérifier que l’ensemble de leurs activités est couvert par des dispositifs de contrôle
interne qui leur permettent de s’assurer que leurs opérations sont effectuées en utili-
sant au mieux les actifs de l’organisation, et qu’elles sont menées efficacement et en
sécurité.
3
Risques existant en l’absence de toute action prise par le management en vue de diminuer la probabilité d’oc-
currence ou l’impact. Définition provenant du Cahier de la recherche portant sur l’étude du processus de mana-
gement et de cartographie des risques, IFACI 2003).
4
Risques restant après que le management ait entrepris des actions visant à diminuer la probabilité d’occurrence
ou l’impact du risque. Définition provenant du Cahier de la recherche portant sur l’étude du processus de mana-
gement et de cartographie des risques, IFACI 2003).
12 GUIDE D’AUDIT
Les objectifs pour l’Audit Interne :
• contribuer à l’élaboration du plan annuel ou pluriannuel d’audit par la connaissance

qu’elle apporte sur les faiblesses de contrôle interne,
• affiner, lors de chaque mission d’audit, le périmètre d’intervention en fonction des

résultats de l’auto-évaluation du contrôle interne.
Les objectifs pour d’autres fonctions de l’organisation (Direction des risques, Direction
Financière, …)
• répondre aux demandes des autorités de tutelle ou de l’administration,
• obtenir des informations permettant de vérifier la conformité aux réglementations,
• contribuer à l’évaluation des risques globaux de l’organisation,
• sensibiliser le management sur l’intérêt du contrôle interne pour optimiser ses prop-
res opérations et le responsabiliser sur sa mise en œuvre.
1.4. Acteurs dans l’organisation
Le schéma suivant propose une représentation des acteurs intervenant dans la démarche
d’auto-évaluation du contrôle interne :
6 Conseil et/ou Comité d’Audit

Ligne hiérarchique
1 Direction
Remontées des résultats
générale
Audit Interne 5
Hiérarchie Coordonnateur 4
2
Opérationnels
3
GUIDE D’AUDIT 13
1 LA DIRECTION GENERALE :
• Elle prend la décision de la mise en œuvre d’une telle démarche et décide de l’utilisa-
tion qui en sera faite,
• Son appui et son soutien sont cruciaux afin que la démarche soit crédible auprès des
opérationnels.
2 LA HIERARCHIE :
• Elle apporte son point de vue sur la pertinence des moyens et des méthodes.
• Elle mobilise ses équipes opérationnelles sur la mise en œuvre et l’évaluation des
dispositifs de contrôle interne et éventuellement valide les résultats.
• L’auto-évaluation est un moyen, pour elle, d’améliorer et de rendre plus sûres et effi-
caces les opérations.
• Elle valide les plans d’action définis par les opérationnels et en vérifie la mise en
œuvre. .
• Enfin, elle coordonne en direct toute la démarche d’auto-évaluation du contrôle
interne auprès des opérationnels et peut en effectuer une synthèse pour la Direction
Générale.
3 LES OPERATIONNELS :
• Ils effectuent les travaux d’auto-évaluation et, le cas échéant, proposent des plans
d’action afin de corriger les dysfonctionnements recensés. Ces plans d’action com-
prennent a minima trois types d’information :
1. Quoi ? Description du plan d’action.
2. Qui ? Identification de la personne responsable de l’action corrective, l’opération-
nel par définition,
3. Quand ? Les délais de mise en œuvre des actions d’amélioration doivent être rai-
sonnables.
• Ils peuvent, en fonction de la stratégie de l’organisation en matière d’auto-évaluation,
remonter les résultats à leur ligne hiérarchique, au coordonnateur et/ou à l’Audit
Interne (voir ci-dessous).
• Ils apportent, si nécessaire, leurs points de vue sur les supports de la démarche adop-
tée.
4 LE COORDONNATEUR :
• Il donne les critères de réalisation et coordonne le processus d’auto-évaluation :

- conception du référentiel,
- définition et mise en œuvre des outils d’évaluation,
- formation et information,
- support aux utilisateurs, …
14 GUIDE D’AUDIT
• Il est le gardien du processus et du référentiel d’auto-évaluation.

• L’Audit Interne peut éventuellement être ce coordonnateur.
5 L’AUDIT INTERNE :
• Dans le cas où l’Audit Interne n’est pas coordonnateur du processus, il en est au moins
une partie intéressée et peut apporter son expertise au coordonnateur pour les phases
amont de construction des référentiels, des outils et des méthodologies. Il est client du
processus dont les résultats l’intéressent (voir objectifs).
• Qu’il soit coordonnateur ou non, l’Audit Interne est une des fonctions les plus légiti-
mes pour parler du contrôle interne puisque cela fait partie de son champ de compé-
tences.
6 LE CONSEIL5 EVENTUELLEMENT VIA LE COMITE D’AUDIT6 :
• En tant qu’organe faisant partie du gouvernement d’entreprise, le Conseil s’intéresse

aux résultats de l’auto-évaluation du contrôle interne.
• Les résultats de l’auto-évaluation peuvent lui être remontés par plusieurs sources :
- via la ligne fonctionnelle (l’Audit Interne et/ou le coordonnateur) ;
- via la ligne hiérarchique opérationnelle (Direction Générale et/ou hiérarchie).
• Le Conseil peut porter un jugement afin d’évaluer la qualité du contrôle interne des
activités opérationnelles et formuler des recommandations, le cas échéant.
• Le Conseil peut être à l’origine de la démarche.
L’interaction et la communication entre les différents acteurs sont très importantes afin de
garantir le bon déroulement de l’auto-évaluation du contrôle interne. Chaque acteur a son
rôle propre et c’est l’addition de toutes ces compétences et actions qui favorise une bonne
maîtrise du dispositif.
L’articulation du rôle des différents acteurs peut varier selon les méthodes. La section sui-
vante met en exergue les scénarii possibles.
5
Conseil : Le Conseil est l’organe de direction d’une organisation. Il peut s’agir d’un Conseil d’Administration,
d’un Conseil de surveillance ou de l’instance dirigeante d’un organisme public ou d’une association (définition
issue du glossaire du classeur des Normes Professionnelles pour la Pratique de l’Audit Interne (IIA).
6
Comité d’audit : on entend par Comité d’audit une émanation du Conseil composée d’une majorité d’adminis-
trateurs indépendants.
GUIDE D’AUDIT 15
2. ELABORATION & MISE EN ŒUVRE DE L’AUTO-ÉVALUATION
2.1. Préambule
Il n’existe pas de façon unique de « pratiquer » le contrôle interne. Les dispositifs et contrô-
les en place dans une organisation se doivent, pour être efficaces, d’être adaptés au secteur
d’activité de ladite organisation, à ses risques, et plus généralement à sa « culture ».
De même, toute démarche d’évaluation du contrôle interne (ou plus spécifiquement

d’auto-évaluation) est à adapter à l’environnement global de l’organisation où on la
déploie.
La démarche d’auto-évaluation ne peut donc pas être achetée « sur étagère » au risque
d’être inefficace. Aussi convient-il de créer un groupe projet chargé d’élaborer et de
déployer une démarche d’auto-évaluation du contrôle interne, ce dispositif devant faire
l’objet d’une amélioration continue.
ELABORATION MISE EN ŒUVRE
Etude Conception Déploiement Exploitation

préalable Questionnaires
(Choix méthode) Ateliers
Comparaison
AMÉLIORATION CONTINUE
2.2. Etude préalable
Objectifs
L’étude préalable a pour finalité le choix d’une méthode d’auto-évaluation.
Cette méthode se doit d’être en adéquation avec les besoins de l’organisation en matière
de contrôle interne.
Méthodologie
Le choix et le contenu de la méthode d’auto-évaluation dépendent de différents critères :
16 GUIDE D’AUDIT
1) l’environnement de contrôle interne :

• système de gouvernance
• sensibilité au contrôle interne
• intégrité et éthique
• référentiel de contrôle interne
• style de management
• attentes des acteurs
2) Les caractéristiques de l’organisation :

• type de structure : matricielle, hiérarchique, centralisée, décentralisée, …
• secteur d’activité
• diversité des activités
• nombre de filiales
• acteurs du contrôle interne
• effectifs
3) Les objectifs fixés par l’organisation en matière de contrôle interne
4) Les risques de l’organisation et les enjeux associés
5) Les ressources disponibles :

• ressources financières
• ressources humaines
• ressources techniques
6) Les systèmes d’informations :

• système informatique de gestion de l’organisation
• organisation de la communication interne
7) Les autres démarches en place au sein de l’organisation :

• système qualité
• management des processus
• risques opérationnels
• …
8) Le reporting souhaité :
• mise en œuvre de la démarche/contenu des résultats
• niveau fonctionnel/niveau hiérarchique
• transmis au service d’audit ou non
• consolidé ou non
GUIDE D’AUDIT 17
Certains de ces critères sont développés ci-dessous.
La culture et les « manières de procéder » d’une organisation peuvent être profondément

marquées par des démarches globales en place dans l’organisation (certification ISO, pro-
jet d’organisation, …).
Ensuite, le degré de sensibilisation des membres de l’organisation à la notion de contrôle

interne a une incidence importante sur la démarche.
De même, les caractéristiques de l’organisation doivent être prises en compte. Dans une orga-
nisation complexe et ramifiée, il est préférable que la démarche et l’outil utilisés soient
identiques pour l’ensemble des entités. Le contenu d’un tel outil se doit d’être structuré,
notamment pour en permettre l’exploitation. Son déploiement se fait nécessairement sous
la responsabilité du coordonnateur.
Il convient aussi de considérer les objectifs fixés en matière de contrôle interne, la sensibilité
aux risques de l’organisation et le niveau des contrôles pré-existants. Une démarche
d’auto-évaluation peut être complémentaire d’autres démarches. Certaines organisations
consacrent, par exemple, des moyens importants à l’élaboration de cartographies des
risques. Si tel est le cas, une démarche d’auto-évaluation trop lourde peut créer des redon-
dances.
De même, certaines organisations mettent en œuvre - du fait d’obligations particulières

(réglementation bancaire,…) - des contrôles de premier niveau et des modes de supervi-
sion sophistiqués. Elles peuvent, dès lors, opter pour une démarche d’auto-évaluation
adaptée.
Les processus sont de plus en plus souvent pris en charge par les systèmes informatiques.
Les contrôles (séparation des tâches, exercice des délégations de pouvoirs, etc.) passent
donc par l’analyse de ces systèmes, notamment les autorisations d’accès, les attributions
de profils utilisateurs, etc.
La couverture informatique (homogénéité des outils, diffusion et intégration au sein de
l’organisation) est également l’un des critères à prendre en considération.
Le reporting peut prendre plusieurs formes tant sur le contenu que sur les circuits d’infor-
mation mis en place.
Que les auto-évaluations soient réalisées dans des organisations vastes et complexes ou
dans des structures de taille plus modeste, elles peuvent constituer une source d’informa-
tion précieuse. Dans les deux cas, les résultats obtenus peuvent permettre de rationaliser
les ressources et constituer une valeur ajoutée non négligeable dans l’élaboration des plans
d’action globaux et l’optimisation du plan d’audit interne. En effet, ces résultats consti-
tuent des indicateurs qui, directement remontés par les opérationnels, sont pris en charge
par les services intéressés (audit interne, direction des risques, service qualité, etc,) après
vérification de leur fiabilité.
Grâce à l’auto-évaluation, ces services peuvent ainsi collecter des informations, cibler plus
rapidement et efficacement les actions à mener, les intégrer dans les plans d’action glo-
baux. Dans ce cadre, rationalisation et optimisation constituent une valeur ajoutée, les
indicateurs permettant à ces services de construire leur plan d’activité.
18 GUIDE D’AUDIT
Ces mêmes résultats peuvent également constituer une base pour la préparation des rap-
ports sur le contrôle interne requis par la réglementation (Loi de Sécurité Financière en
France, Sarbanes Oxley Act aux USA,…).
Les résultats des auto-évaluations, notamment lorsqu’ils sont consolidés, se doivent d’être
sincères et réguliers. La mise en œuvre d’audits de validation permet de s’en assurer.
a Acteurs
La Direction Générale fixe les objectifs de la démarche et approuve le choix de la méthode.

Le coordonnateur pilote l’étude préalable en liaison avec les acteurs de l’organisation.
a Facteurs clés de succès
La Direction Générale doit être le « sponsor » du projet. Elle positionne la démarche

d’auto-évaluation en tant qu’objectif majeur de l’organisation et doit affirmer clairement la
légitimité du coordonnateur.
Le coordonnateur et les membres de l’équipe projet doivent avoir les compétences néces-
saires en terme de contrôle interne et avoir une bonne connaissance de l’organisation.
Un document écrit doit formaliser les réflexions issues des réalités de l’organisation.
2.3. Méthodes
Ce chapitre s’articule autour de 3 méthodes d’auto-évaluation :

- le questionnaire,
- l’atelier,
- la comparaison.
Pour faciliter la compréhension de ce chapitre, vous trouverez ci-après la structure de cette

partie :
GUIDE D’AUDIT 19
QUESTIONNAIRE
1) Conception
1.1) Structuration
1.2) Questions
1.3) Acteurs
1.4) Support
1.5) Facteurs clés de succès
2) Déploiement
2.1) Phasage
2.2) Acteurs
3) Exploitation des résultats

3.1) Système d’information et pilotage
3.2) Plan d’action
3.2) Fiabilité
ATELIER
1) Conception
1.1) Contenu
1.2) Acteurs
1.3) Support
2) Déploiement
2.1) Phasage
2.2) Acteurs
3) Exploitation des résultats

3.1) Système d’information et de Pilotage
3.2) Plan d’action
3.3) Fiabilité
COMPARAISON
1) Mise en œuvre
TABLEAU RECAPITULATIF DES METHODES
20 GUIDE D’AUDIT
QUESTIONNAIRE
Les questionnaires sont des outils concrets et pratiques qui permettent de diffuser
rapidement et uniformément dans toutes les structures de l’organisation les points
d’attention essentiels en matière de contrôle interne. Leur mise en œuvre permet de
déterminer rapidement les forces et faiblesses en matière de contrôle interne et une
prise de décision appropriée.
Q U E S T I O N N A I R E
1. Conception
1.1 Structuration :
Il n’y a pas de méthode prédéfinie pour l’élaboration d’un questionnaire d’auto-éva-

luation du contrôle interne. Tout dépend de la culture de l’organisation par rapport
au contrôle interne, du niveau de couverture recherché, du temps accordé pour la
réalisation et la mise en œuvre de l’outil et d’autres paramètres propres à l’organisa-
tion.
Plusieurs types de structuration de questionnaires sont possibles et par exemple :
a A partir des processus de l’organisation
Il convient de s’appuyer sur toute cartographie ou liste de processus existante au sein

de l’organisation, notamment auprès de la Direction et/ou du responsable Qualité
et/ou du responsable des risques, et/ou du responsable de l’organisation s’il(s)
existe(nt), ainsi que sur la documentation associée.
Il est à noter que, pour faciliter l’utilisation du questionnaire, il est tout à fait possible
de regrouper ces processus en trois grandes catégories : processus de management,
processus de réalisation ou opérationnels, processus support.
Une telle structuration permet d’être au plus près de l’activité des utilisateurs, sans
décalage avec un fonctionnement qui leur est familier, ce qui en facilite d’autant plus
l’appropriation.
Il est important de préciser qu’un travail d’élaboration significatif est nécessaire pour
prendre en compte l’ensemble des processus de l’organisation, ce qui nécessite du
temps et mobilise des ressources.
GUIDE D’AUDIT 21
a A partir des fonctions ou domaines standards
Dans ce cas, il convient de prendre en compte les principales fonctions ou principaux

domaines communs à toutes les organisations sans se focaliser sur ceux qui leur sont
spécifiques.
On peut citer par exemple l’organisation, les investissements, la production, les
achats, les ventes, les stocks, le personnel, la trésorerie, l’informatique,…
Le principal avantage réside dans l’utilisation d’outils déjà existants, décrits dans cer-
tains ouvrages accessibles dans le commerce ; il n’y a donc pas d’investissement lourd
ni financier ni humain et la mise en œuvre est quasi immédiate.
En revanche, il n’y a pas obligatoirement d’adaptation ni de prise en compte des

caractéristiques de l’organisation.
a A partir d’un référentiel de contrôle interne
Dans ce cas, il convient d’utiliser la structure de ce référentiel, par exemple les cinq
composantes7 du cadre de contrôle interne proposé par le COSO.
Chacune des deux premières structurations peut également être utilisée en s’ap-
puyant sur les différentes composantes du référentiel de contrôle interne de l’organi-
sation.
1.2 Questions
Les questions peuvent être de type fermé (réponses : oui / non / ne sait pas (nsp) ou
non applicable (n/a), par exemple) ou de type ouvert (Cf. annexe p. 50).
Des questions de type fermé permettent un dépouillement plus systématique et faci-
litent l’automatisation du traitement des réponses ; en revanche, une très grande pré-
cision au niveau de la rédaction des questions est nécessaire pour éviter toute inter-
prétation.
Des questions de type ouvert permettent, quant à elles, une plus grande liberté dans
les réponses (description, appréciation, etc.), une plus grande richesse d’informations
et facilitent l’émergence de bonnes pratiques ; en revanche elles ne permettent pas
une automatisation de leur dépouillement et rendent plus complexe l’analyse des
réponses.
Selon l’organisation et la méthode utilisée pour la mise en œuvre de l’auto-évalua-

tion, il est également possible d’utiliser des questionnaires spécifiques selon le niveau
hiérarchique des utilisateurs (par exemple pour la hiérarchie et/ou les collaborateurs,
7
Selon le COSO Report, le contrôle interne est composé de cinq composantes interdépendantes qui décou-
lent de la façon dont l’activité est gérée et qui sont intégrés aux processus de gestion, à savoir : l’environ-
nement de contrôle, l’évaluation des risques, les activités de contrôle, l’information et la communication
et le pilotage.
22 GUIDE D’AUDIT
pour les fonctions de direction et/ou les opérationnels) ; ceci peut permettre ensuite
une analyse croisée fournissant une appréciation plus complète pour une même thé-
matique.
Il est enfin possible de pondérer préalablement chacune des questions (note, code
couleur,…) afin de donner une priorité marquée sur certains aspects ou contrôles
incontournables sur lesquels une attention toute particulière doit être portée. Cette
pondération peut, selon la stratégie de l’organisation, être communiquée ou non aux
utilisateurs.
Si la pondération est communiquée, ce système nécessite une vigilance soutenue
dans la durée car il comporte le risque d’être, à terme, détourné de son objectif initial,
les utilisateurs ne se focalisant que sur les questions à très forte cotation au détriment
des autres par exemple.
Un exemple de questionnaire est repris en annexe page 51.
1.3 Acteurs
Comme cela a été mentionné précédemment, il est souhaitable que cette phase de
réalisation du questionnaire soit envisagée sous le mode projet et que par conséquent
un coordonnateur soit désigné à cet effet. Le coordonnateur peut être un membre du
service d’audit interne ou quelqu’un ayant une bonne connaissance du fonctionne-
ment global de l’organisation et une sensibilité certaine aux problématiques qualité,
processus, risques et, bien entendu, au contrôle interne. Ceci doit lui permettre, selon
le type de questionnaire choisi, soit de veiller à bien prendre en compte tous les pro-
cessus ou domaines de l’organisation, soit de transposer de la façon la mieux adap-
tée à l’organisation les processus ou domaines standards, soit de vérifier le respect du
référentiel de contrôle interne choisi.
Les auditeurs sont, dans tous les cas, du fait de leur connaissance du contrôle interne
et des risques, des acteurs incontournables dans cette phase d’élaboration.
Mais ils ne sont pas les seuls ; on peut citer également les contrôleurs de gestion, les
responsables de processus, les responsables des risques, les responsables qualité et les
experts sur des domaines très spécialisés. Les commissaires aux comptes peuvent être
également sollicités pour donner leur avis sur l’élaboration du questionnaire.
La contribution de ces acteurs est variable selon le mode de travail retenu par le coor-
donnateur (travail « en chambre » ou largement participatif, orienté sur un domaine
spécifique ou ouvert sur tous les domaines de l’organisation).
GUIDE D’AUDIT 23
1.4 Support
Dès la phase d’élaboration, il est important de déterminer le support et le mode de

diffusion du questionnaire : selon l’organisation (mono site ou multi-sites, nationale
ou internationale, …) et la structuration du questionnaire, celui-ci peut être soit un
document papier, soit un document électronique, soit un document intégré dans un
produit informatique ayant de nombreuses autres fonctionnalités.
En tout état de cause, plus le support est simple d’utilisation, plus il est utilisé et
meilleure est l’appropriation de la démarche d’auto-évaluation.
1.5 Facteurs clés de succès
a- Elaboration du questionnaire :
Si le questionnaire est élaboré en associant des opérationnels, il est important d’ins-

taurer une relation d’échanges « gagnant/gagnant », d’identifier et de prendre en
compte les attentes des utilisateurs dès la conception (ce qui permet une meilleure
appropriation de la démarche) et de favoriser un environnement fondé sur la
confiance.
Par ailleurs, quelle que soit la structuration retenue, il ne faut pas perdre de vue que
les dispositifs de contrôle interne doivent constituer le fil conducteur qui sous tend la
réalisation du questionnaire. En effet, toute faiblesse de contrôle interne peut induire
pour l’organisation des risques multiples (juridique, opérationnel, financier, image,
etc.).
b - Rédaction des questions :
D’une façon générale, il convient de veiller tout particulièrement à la formulation des

questions. Il faut éviter de mettre plusieurs idées dans une même question (faites-vous
des appels d’offres pour tous les achats supérieurs à un certain montant ?), de poser des
questions à réponses multiples ou des questions pouvant être sujettes à interpréta-
tion, mal comprises, notamment pour des questions de type fermé.
Dans le même sens, il convient d’éviter tout sigle ou abréviation qui ne soit pas com-
préhensible par tous au sein de l’organisation. En tout état de cause, il convient de les
expliciter lors de leur première utilisation.
Enfin, si le questionnaire est rédigé en plusieurs langues il doit être validé par les opé-
rationnels du pays concerné d’une part pour éviter des problèmes de traduction et
d’autre part pour s’assurer qu’il correspond à la réalité des activités qui seront éva-
luées.
24 GUIDE D’AUDIT
c- Dimensionnement du questionnaire :
Il faut veiller à limiter le nombre de questions du questionnaire afin qu’il ne soit pas
trop long et éviter ainsi tout rejet éventuel par les utilisateurs, d’où l’importance du
choix et de la rédaction des questions. Selon sa nature, le questionnaire ne devrait pas
dépasser 200 à 300 questions, pour l’ensemble des thèmes abordés et pas plus de 50
questions par personne.
d- Manuel de référence :
Le questionnaire peut être adossé à un manuel de référence qui détaille l’ensemble
des points de contrôle des divers processus de l’organisation. En effet, ce manuel
décrit les bonnes pratiques en matière de contrôle interne auxquelles les utilisateurs
pourront se reporter soit pour mieux cerner le contenu d’une question soit pour met-
tre en œuvre les plans d’action correctives.
2. Déploiement
2.1 Phasage
3 phases peuvent être identifiées :
1- phase pilote :
Il est vivement recommandé de procéder à une phase pilote avant toute généralisa-
tion du déploiement du questionnaire.
C’est une phase très importante pour le succès de la démarche et il convient donc de
rechercher un site pilote volontaire (et non pas contraint) afin de s’assurer de la qua-
lité de l’outil proposé, de la pertinence de la méthode de diffusion utilisée. Cette
démarche permettra de recueillir l’appréciation la plus objective et constructive pos-
sible des utilisateurs et de faire toutes les améliorations souhaitables avant déploie-
ment.
2- phase de déploiement :
Le déploiement doit être le reflet d’une politique définie par la Direction Générale. Il
doit donc être organisé, programmé et précédé d’une information de la Direction
Générale à l’intention de la hiérarchie et des opérationnels.
Selon la structure de l’organisation, il peut se réaliser soit par un simple envoi du

questionnaire (par courrier, par courriel…) soit par une mise à disposition dans une
application de type Web.
GUIDE D’AUDIT 25
3- phase de mise à jour :
Il convient de prévoir le plus tôt possible les modalités de mise à jour du question-
naire (périodicité, contenu, modalités de remontée des points d’amélioration et
modalités de diffusion, pondération, etc).
Il est préférable de ne pas faire de mises à jour trop fréquentes (sauf partiellement si
besoin) pour laisser aux utilisateurs le temps de l’appropriation et de la mise en
œuvre dans l’ensemble de l’organisation (surtout dans les organisations multi-sites
et/ou internationales).
Une mise à jour annuelle paraît suffisante, sauf évolution significative de l’organisa-
tion. Elle sera par ailleurs d’autant plus aisée que le support retenu est facile d’utili-
sation.
2.2 Acteurs
Comme pour la phase de réalisation, il est préférable de désigner un coordonnateur

pour l’ensemble de la démarche. Il est conseillé de désigner dans chaque entité un
correspondant qui sera chargé de relayer la démarche.
Les auditeurs internes peuvent intervenir lors de cette phase de déploiement soit
directement en soutien auprès des différentes entités de l’organisation soit indirecte-
ment en étant les promoteurs de cette démarche lors des missions d’audit par exem-
ple.
Les différents acteurs sollicités lors de la phase de conception du questionnaire peu-
vent être, chacun à leur niveau, d’excellents relais dans la phase de déploiement.
Enfin et surtout, la Direction Générale et/ou les différentes Directions de l’organisa-

tion doit (doivent) être moteur dans cette phase en impulsant la mise en œuvre et en
y allouant les moyens nécessaires : temps consacré à répondre aux questions, à défi-
nir les plans d’action associés et s’assurer de leur mise en œuvre, etc….
a Date de lancement :
La période de déploiement du questionnaire doit être planifiée de façon :
1) qu’elle ne vienne pas interférer avec d’autres démarches ou actions d’enver-

gure initialisées dans l’organisation (lancement d’un nouveau produit par
exemple),
2) qu’elle n’ait pas lieu à un moment où les acteurs ne sont pas disponibles (au
moment des périodes d’arrêtés comptables par exemple) ou bien peu pré-
sents (lors des congés d’été par exemple),
26 GUIDE D’AUDIT
3) qu’elle n’ait pas lieu au moment de réorganisations importantes au sein de

l’organisation (avec des mouvements de personnel importants).
a Communication :
Pour accompagner les différentes entités de l’organisation dans le déploiement du

questionnaire et assurer une cohérence de présentation sur toutes les notions et les
ambitions en termes de contrôle interne, un programme de communication, facile-
ment accessible, peut-être élaboré, utilisant les moyens de communication de l’orga-
nisation.
Dans le même ordre d’idée, une brève note sur le contrôle interne et le référentiel de
contrôle interne choisi par l’organisation, très simple et très pédagogique, illustrée si
possible d’exemples concrets et à laquelle chacun pourra à tout moment se référer,
peut y être, fort utilement, jointe.
Une traduction de tous ces outils en fonction des langues « officielles » de l’organisa-
tion, disponible dès le déploiement, ne peut que faciliter l’appropriation sans en
retarder la mise en œuvre.
a Soutien à la mise en œuvre :
Dans la mesure du possible, il est fortement conseillé de prévoir un soutien, même

léger, pour aider les utilisateurs dans l’appropriation du questionnaire ou dans sa
mise en œuvre.
Ce soutien peut être assuré tout d’abord par le coordonnateur lui-même, par les audi-
teurs internes et par les différents acteurs qui ont contribué à son élaboration.
Un guide d’utilisation peut-être rédigé pour aider ces acteurs à mettre en œuvre la
démarche.
3. Exploitation des résultats
3.1 Système d’information & pilotage
La mise en œuvre du questionnaire doit s’accompagner d’un pilotage et d’un éven-

tuel système d’information approprié en fonction de l’organisation (mono site ou
multi-sites, nationale ou internationale, …) et du type de management.
Les résultats issus des réponses aux questionnaires peuvent être transmis à la hiérar-
chie, au coordonnateur8, à l’Audit Interne, à la Direction Générale. Ces résultats doi-
vent servir à identifier les forces et faiblesses de l’organisation, à définir des plans
8
Au début du processus d’auto-évaluation, le coordonnateur est chef de projet et devient animateur de la
démarche. Ce rôle peut être assuré par deux personnes différentes en fonction des phases.
GUIDE D’AUDIT 27
d’action destinés à améliorer les processus. En fonction de la stratégie de l’organisa-

tion, ces résultats peuvent également contribuer à l’élaboration du plan d’audit et à
la vérification des cartographies des risques réalisées par ailleurs.
Si dans certaines organisations, la diffusion des résultats présente le risque d’in-

fluencer les réponses, il peut être préférable de cantonner son utilisation à l’entité en
veillant néanmoins à ce qu’il soit un véritable outil de management et de progrès « à
la main » des utilisateurs. Dans ce cas, les résultats et les plans d’action doivent être
tracés. Il convient de s’assurer a minima de la mise en oeuvre du questionnaire par
tous les acteurs de l’organisation.
3.2 Plan d’action
Les faiblesses constatées suite aux réponses au questionnaire doivent donner lieu à
l’élaboration d’actions correctives. Leur priorisation éventuelle peut être fonction de
la pondération des questions.
En cas de consolidation des résultats, leur analyse peut permettre l’identification

d’actions globales valables pour un ensemble ou plusieurs ensembles d’entités de
l’organisation.
En tout état de cause, il faut s’assurer que pour chaque action corrective un respon-
sable a été désigné, qu’un planning de réalisation a été défini et que les moyens
appropriés nécessaires ont été alloués.
3.3 Fiabilité
Bien évidemment la plus grande honnêteté dans les réponses effectuées par chacun
au sein de son entité, la plus grande rigueur dans la qualité des informations qui
seraient éventuellement transmises aux personnes concernées doivent sans cesse être
recherchées. Cette démarche permet à l’organisation, dans l’ensemble de ses compo-
santes, de progresser en matière de contrôle interne et de maîtrise des risques.
Il ne faut toutefois pas oublier que l’Audit Interne peut s’assurer soit lors d’une mis-
sion spécifique soit à l’occasion de missions sur d’autres thématiques, de la qualité
des réponses effectuées et des plans d’action mis en œuvre.
a Prise en compte de la culture de l’organisation :
Lors de sa mise en œuvre et principalement pour des questions de type fermé, il est
recommandé de prendre en considération la culture de l’organisation. En effet, les
28 GUIDE D’AUDIT
opérationnels sollicités pour répondre aux questions peuvent être réticents à répon-
dre par « non » ou « ne sait pas », considérant qu’il s’agit là d’une faiblesse dans la
qualité de leur travail pouvant être utilisée à leur détriment par la hiérarchie.
Dans ce cas, la fiabilité des réponses peut-être altérée et l’utilité de l’exercice en être
diminuée. Pour éviter cet écueil, il faut bien veiller à la façon dont sont utilisés les
résultats.
1- Utilisation des résultats :
Une vigilance particulière peut être portée à l’utilisation qui est faite par la hiérarchie
des résultats de ce type de démarche. Il s’agit avant tout d’un outil permettant à l’or-
ganisation de progresser dans son fonctionnement et non pas de mettre en exergue
les faiblesses individuelles de tel ou tel et de sanctionner les auteurs. Il faut bien être
conscient que tout dérapage de cette ligne de conduite entraîne à terme l’échec de la
démarche.
2- Durée :
Une telle démarche s’inscrit forcément dans la durée. Plus le questionnaire est utilisé,
plus il est amélioré, affiné, précis, plus la culture de contrôle interne se développe et
plus les progrès accomplis sont manifestes et mesurables. Il faut donc, pour cela, pou-
voir effectuer plusieurs « campagnes » successives.
GUIDE D’AUDIT 29
ATELIER
Les ateliers sont des outils puissants, notamment en matière de développement et de

renforcement de la culture du contrôle interne au sein d’une organisation. Ils consti-
tuent tout particulièrement une opportunité rare de construire une vision partagée
des risques auxquels une entité est exposée et des réponses à leur apporter en per-
mettant à un groupe d’utilisateurs d’évaluer de manière collective le niveau de
contrôle interne de leur activité.
Une approche par atelier est à préconiser particulièrement lorsque les participants
n’ont pas une forte culture de contrôle interne. Dans ce cas, les ateliers permettent
une prise de contact ou d’approfondissement plus graduelle et pédagogique que les
autres méthodes. L’atelier permet d’effectuer, si nécessaire, des formations ou encore
des rappels en matière de contrôle interne. Les échanges lors des ateliers permettent
également de s’assurer que les participants maîtrisent bien tous les concepts en don-
nant des exemples concrets d’auto-évaluation du contrôle interne au regard des rap-
A T E L I E R
pels effectués.
1. Conception
1.1 Contenu
L’atelier peut porter sur tout ou partie d’une entité, d’un processus ou d’un domaine.
Sa mise en œuvre nécessite :
- un guide méthodologique décrivant les différentes étapes d’animation de l’ate-

lier (cf. annexe p. 52).
- un ensemble de modèles devant être complétés lors de la réalisation de l’atelier.

Il peut également s’appuyer sur des outils supports à la méthode (par exemple :
outils de vote électronique)
Le cœur de cette démarche consiste en la mise au point du guide méthodologique.

Tout comme pour le questionnaire, le guide méthodologique peut se structurer par
processus, par domaines standards ou à partir d’un référentiel de contrôle interne.
Le guide méthodologique doit définir clairement les objectifs et modalités de l’atelier.
Il doit également expliciter les concepts et vocabulaires à utiliser lors de l’animation
de l’atelier.
30 GUIDE D’AUDIT
Le guide méthodologique prévoit en alternance des phases :
- de créativité permettant aux participants de rechercher et recenser les éléments

de risque, de maîtrise, de reporting,… suivant le découpage retenu. Pour faciliter
les phases de créativité, des modèles de livrables ou des exemples peuvent être
proposés au cours de l’atelier,
- de cotation permettant d’évaluer l’importance relative des éléments identifiés.

Des échelles de cotation documentées sont à privilégier afin de limiter le carac-
tère subjectif de l’évaluation,
- d’identification d’actions à mettre en œuvre.
1.2 Acteurs
Il est souhaitable que cette phase soit envisagée sous le mode projet et que par consé-
quent un coordonnateur soit désigné à cet effet. Le coordonnateur peut être un mem-
A T E L I E R
bre du service d’audit interne ou quelqu’un ayant une bonne connaissance du fonc-
tionnement global de l’organisation et une sensibilité certaine aux problématiques
qualité, processus, risques et, bien entendu, au contrôle interne. Ceci doit lui permet-
tre soit de veiller à bien prendre en compte tous les processus ou domaines de l’or-
ganisation, soit de transposer de la façon la mieux adaptée à l’organisation les pro-
cessus ou domaines standards, soit de vérifier le respect du référentiel de contrôle
interne choisi.
Les auditeurs sont, dans tous les cas, du fait de leur connaissance du contrôle interne
et des risques, des acteurs incontournables dans cette phase d’élaboration.
Mais ils ne sont pas les seuls ; on peut citer également les contrôleurs de gestion, les
responsables de processus, les responsables des risques, les responsables qualité et les
experts sur des domaines très spécialisés.
1.3 Support
L’ensemble des outils nécessaires à la démarche peuvent être réalisés sur les outils
bureautiques habituels de l’organisation et peuvent être diffusés soit en version
papier, soit en version électronique. Ce dernier mode de diffusion présente toutefois
l’avantage de permettre le renvoi des documents modèles, une fois complétés.
Suivant l’organisation et l’implantation du groupe, des versions dans les différentes
langues utilisées au sein de l’organisation doivent être rédigées, et validées par les
opérationnels des activités qui seront évaluées dans chacun des pays concernés.
GUIDE D’AUDIT 31
Selon que les résultats de l’auto-évaluation ont vocation à être ou non consolidés au
niveau de l’organisation, il est nécessaire de structurer plus ou moins fortement le
guide d’animation de l’atelier.
Bien que le côté collectif de l’atelier puisse « lisser la subjectivité » de l’évaluation, on
risque néanmoins une forte disparité selon les entités.
Dans la méthode de cotation, il convient de favoriser les solutions garantissant l’ex-
pression de tous les participants. Des systèmes permettant l’interactivité au cours des
ateliers peuvent constituer un apport intéressant, pour compléter les méthodes clas-
siques d’animation de réunion (par exemple, systèmes de votes électroniques).
De même, ce guide doit être d’autant plus précis que les animateurs de ces ateliers
seront différents et plus ou moins formés en amont de la mise en œuvre de l’outil.
A cette fin, il est vivement conseillé d’intégrer, dans l’équipe projet, des acteurs ayant
l’expérience de l’animation de groupes de travail, ainsi qu’une connaissance suffi-
sante du contrôle interne.
A T E L I E R
Un « rodage » du guide d’animation et des outils à utiliser permettra de les affiner et

de les stabiliser avant leur mise en œuvre. Dans le cas d’un déploiement totalement
décentralisé, tous les éléments doivent être particulièrement documentés afin de
« cadrer » l’atelier et de garantir des livrables homogènes.
Pour renforcer l’efficacité de l’atelier, des entretiens bilatéraux peuvent être réalisés
en amont pour recenser les attentes des opérationnels et de leur hiérarchie.
Ces entretiens permettent de proposer, lors de l’atelier, une première version de livra-
bles qui est discutée par les participants.
Cette pratique est particulièrement recommandée dans le cas d’ateliers:
- regroupant un nombre important de participants,
- impliquant des participants risquant de ne pas s’exprimer pleinement dans le
cadre du groupe,
- couvrant un périmètre particulièrement important dans des délais limités.
Ainsi, les participants peuvent, dans certains cas, réaliser une cotation sur la base
d’un référentiel préétabli qui peut, par exemple, se présenter sous forme d’une
matrice croisant processus, principaux facteurs de risque et principaux types de
contrôles opérationnels à mettre en œuvre. A noter qu’une telle pratique facilite la
consolidation des résultats.
A l’inverse, une méthode totalement ouverte et libre ne permet pas facilement de

consolider les résultats des différents ateliers.
32 GUIDE D’AUDIT
2. Déploiement
2.1 Phasage
Trois phases peuvent être identifiées. Il convient au préalable de s’assurer que les ani-
mateurs des ateliers ont une bonne compréhension du contrôle interne et une maî-
trise des techniques d’animation de réunion.
a. phase pilote :
Il est vivement recommandé de procéder à une phase pilote avant toute généralisa-
tion.
C’est une phase très importante pour le succès de la démarche et il convient donc de
rechercher un site pilote volontaire (et non pas contraint) afin de s’assurer de la qua-
lité des outils proposés, de recueillir l’appréciation la plus objective et constructive
possible des utilisateurs et de faire toutes les améliorations souhaitables avant le
A T E L I E R
déploiement.
A cet effet, des grilles d’évaluation des ateliers seront utilement préparées en amont.
b. phase de généralisation :
Le déploiement doit être le reflet d’une politique définie par la Direction Générale. Il
doit donc être organisé, programmé et précédé d’une information ou d’une directive
de la Direction Générale à l’intention de la hiérarchie et des opérationnels.
Selon la structure de l’organisation, il peut se réaliser soit par un simple envoi du kit
d’animation (par courrier, par courriel…) soit par mise à disposition dans une appli-
cation de type Web.
La gestion de ce déploiement se fera notamment au moyen d’outils de planification
permettant de suivre : le périmètre couvert, l’organisation des ateliers, leur tenue
effective et la remontée des résultats des travaux.
c. phase de mise à jour :
Le guide méthodologique, utilisé dans la démarche par ateliers, doit être actualisé
(maintien, ajout, suppression) en fonction des éléments identifiés lors de la session
précédente.
Au fur et à mesure des sessions, les animateurs veilleront à ce que les sujets traités au
cours des ateliers soient de plus en plus concrets en raison de la capitalisation sur les
éléments recueillis lors des sessions précédentes.
GUIDE D’AUDIT 33
2.2 Acteurs
Le coordonnateur et son équipe projet assurent la formation et l’assistance auprès de

l’ensemble des animateurs d’ateliers. Cette action peut prendre la forme d’une for-
mation initiale (par exemple sous forme de séminaire) de l’ensemble des animateurs
qui prépareront et animeront les ateliers et en formaliseront les résultats.
Cette formation permet d’avoir la vision la plus homogène possible des objectifs de
la démarche et des techniques à mettre en œuvre.
La méthode des ateliers pouvant être moins structurée que celle des questionnaires,
il convient d’en encadrer les travaux.
Il est recommandé que l’animation des ateliers se fasse en binôme afin de pouvoir
A T E L I E R
animer tout en recueillant l’ensemble des contributions des participants.

Le déploiement doit être réalisé à un moment opportun afin que tous les ateliers
obtiennent des résultats homogènes et comparables. Le rythme des sessions doit être
tel qu’il permette de mettre en évidence les évolutions significatives.
L’expérience accumulée permettra de capitaliser et de diffuser les bonnes pratiques

rencontrées et les résultats d’entités comparables.
La mise en œuvre des ateliers implique de mobiliser, de manière collective, un nom-

bre important d’acteurs de l’organisation dans chaque entité. Cette mobilisation est
facilitée par un engagement fort de la Direction Générale.
3. Exploitation des résultats
3.1 Système d’information & pilotage
A l’instar des questionnaires, la mise en œuvre de tels ateliers doit s’accompagner

d’un pilotage et d’un outil (bureautique ou informatique) de collecte et de traitement
des informations approprié en fonction de l’organisation (mono site ou multi-sites,
nationale ou internationale, …) et du type de management.
Il convient toutefois de noter, comme déjà évoqué ci-dessus, que les résultats de la
démarche par atelier sont généralement moins facilement consolidables que ceux de
la démarche par questionnaire. En effet, même dans l’hypothèse d’un guide métho-
dologique extrêmement structuré, l’expérience montre que les résultats sont souvent
plus sensibles à la personnalité des participants et dépendants de l’animateur de l’a-
telier (personnalité, positionnement dans l’organisation…).
34 GUIDE D’AUDIT
Si les résultats ne sont pas consolidés, l’atelier devient un véritable outil de manage-
ment et de progrès « à la main » des utilisateurs, ce qui limite le risque de fausser les
résultats de l’exercice (qui doivent être malgré tout tracés et qui seront éventuelle-
ment analysés au travers des missions d’audit). Dans ce cas, il convient de s’assurer
a minima de la mise en oeuvre de cette méthode par tous les acteurs de l’organisa-
tion.
S’ils sont consolidés, les résultats issus des ateliers peuvent être transmis au coordi-
nateur, à l’Audit Interne et/ou aux Directions Métier, pour élaborer le plan d’audit
et/ou pour définir des actions d’amélioration des processus.
3.2 Plan d’action
Les faiblesses constatées et /ou zones de « sur contrôle » suite aux travaux de l’ate-
lier doivent donner lieu à l’élaboration de plans d’action correctives priorisés en fonc-
tion de la gravité des risques correspondants.
A T E L I E R
En cas de consolidation, le coordonnateur peut réaliser une synthèse des ateliers afin
de lancer des actions globales valables pour toutes les entités de l’organisation.
En tout état de cause, il faut s’assurer que pour chaque action corrective, un respon-
sable a été désigné, qu’un planning de réalisation a été défini et que les moyens
appropriés et nécessaires ont été alloués.
Pour le suivi des plans d’action, l’évaluation doit porter à la fois sur leur réalité et leur
efficacité au regard des risques à couvrir.
3.3 Fiabilité
Par rapport aux autres méthodes d’auto-évaluation, la fiabilité des résultats d’un ate-
lier dépend davantage de facteurs humains tels que :
- l’expérience et le recul de l’animateur lui conférant une capacité à rendre objec-
tive et factuelle l’évaluation du contrôle interne par les participants,
- les éléments d’expérience mis à disposition des participants,
- la qualité des outils mis à disposition pour animer cet atelier.
L’exploitation des résultats dépend de la qualité des informations recueillies et par

conséquent de la qualité d’animation de ces ateliers (animation de préférence par un
binôme, compétence des animateurs, …).
GUIDE D’AUDIT 35
- Facteurs clés de succès pour les participants :
L’exploitation des résultats doit être perçue comme étant source de valeur ajoutée
(vision partagée, échanges, intégration dans l’entité…) et permettant la mise en
œuvre de plans de progrès. Le coordonnateur doit s’assurer que des plans d’action
sont mis en œuvre.
- Facteurs clés de succès pour l’organisation :
Pour permettre une consolidation et une exploitation des résultats, il convient d’être
particulièrement structurant dans la conception du guide méthodologique, dans tou-
tes ses dimensions : préparation du périmètre d’intervention, modélisation de l’acti-
vité, modélisation des risques, typologie des plans d’action …
A T E L I E R
36 GUIDE D’AUDIT
COMPARAISON
La comparaison est une méthode qui permet de bénéficier immédiatement des

meilleures pratiques existantes en matière de contrôle interne dans les autres organi-
sations pour un domaine ou un secteur d’activité déterminé sans avoir les contrain-
tes d’élaboration ou de mise en œuvre liées aux autres méthodes. Dans la mesure où
cette méthode est difficilement applicable à l’ensemble de l’organisation, il convient
de la limiter à une activité, un thème précis (par exemple : approvisionnements,
achats, système de délégation de pouvoirs et de séparation des tâches, …).
C O M P A R A I S O N
1. Mise en œuvre
Une « comparaison » peut être réalisée en interne ou en externe par le biais d’études,
d’enquêtes…. Il convient de veiller à la pertinence des points de comparaison retenus
pour la réalisation des travaux (récence des études, cohérence des éléments compa-
rés, …)
Elle relève généralement de décisions prises, au cas par cas, par les hiérarchiques
d’entités élémentaires souhaitant améliorer leur contrôle interne. En cela, la démar-
che de comparaison diffère des deux démarches précédemment décrites pour les-
quelles l’implication de la direction générale est indispensable. De plus, cette démar-
che étant réalisée au cas par cas, elle ne nécessite pas de mise à jour régulière.
Les auto-évaluations par « comparaison » font donc intervenir, selon les cas :
- le responsable de l’activité et ses collaborateurs,
- un ou plusieurs experts.
Il n’est pas nécessaire, pour la supervision de cette méthode, de déployer des outils
sophistiqués.
Pour leur élaboration, une aide extérieure à l’organisation peut parfois s’avérer béné-
fique, en fournissant, par exemple, la connaissance des pratiques existantes dans
d’autres organisations.
Il est préférable de confier la responsabilité d’une démarche de comparaison à une

personne connaissant bien l’organisation et sa culture et disposant d’une expertise en
matière de contrôle interne.
Comme toute démarche d’auto-évaluation, la démarche par comparaison doit faire

l’objet d’une organisation stricte (planning, réunions périodiques d’avancement,
moyens, ressources allouées…).
GUIDE D’AUDIT 37
On distingue clairement deux phases devant chacune aboutir à la formalisation d’un

document de synthèse :
- Une première phase consistant à réaliser un diagnostic de l’état du contrôle interne

au sein de l’organisation (comparativement au contrôle interne en place dans
d’autres organisations).
- Une seconde phase consistant, par une approche méthodique, à définir et mettre en
œuvre des plans d’action permettant d’améliorer la qualité du contrôle interne
C O M P A R A I S O N
de l’organisation.
A l’issue de ces deux phases, un rapport rendant compte des forces et des faiblesses
de contrôle interne constatées doit être formalisé. Il doit intégrer les plans d’action
devant être mis en œuvre (responsable(s), délais, ressources…).
38 GUIDE D’AUDIT
TABLEAU RÉCAPITULATIF DES MÉTHODES
Préalables recommandés :
- une Direction Générale motivée et impliquée dans la démarche d’auto-évaluation du

contrôle interne ;
- une démarche d’auto-évaluation du contrôle interne définie et communiquée à tous

les acteurs.
Méthodes Avantages Inconvénients
• Structurée et simple d’utilisation, • Difficulté à dimensionner le

• Conception quasi-immédiate dans questionnaire
le cas de l’utilisation d’un • Difficulté à rédiger les questions
questionnaire standard • Les thèmes ne faisant pas l’objet
• Diffusion rapide et uniforme de questions ne sont pas abordés
• Remontées des résultats facilitée • Sincérité des réponses
si utilisation d’un outil éventuellement limitée,
Questionnaire
• Analyse quantitative des résultats • Degré d’implication variable
notamment lors de l’utilisation de selon les répondants.
questions fermées • Pédagogie limitée en matière de
• Exploitation facilitée des résultats contrôle interne.
• Identification rapide des forces et
des faiblesses et des plans
d’action qui en découlent.
• Forte pédagogie en matière de • Expérience des animateurs

contrôle interne (connaissance de l’entreprise, du
• Vision partagée du niveau de contrôle interne et aptitude de
contrôle interne l’animation)
• Forte implication et réactivité des • Difficulté pour obtenir des
participants résultats homogènes et
comparables
Atelier • Adaptation à l’activité de l’entité
• Consommateur de temps
• Echange des bonnes pratiques
• Difficulté de couvrir l’intégralité
• Possibilité d’ouverture sur des des processus
thèmes a priori non prévus.
• Choix des participants
• Difficulté à exprimer
publiquement ses opinions
• Identification des bonnes • Généralisation difficile à l’échelle

pratiques externes à l’organisation d’un groupe
Comparaison • Evaluation d’une activité, d’un • Consolidation difficile
thème donné par rapport à
d’autres organisations …
GUIDE D’AUDIT 39
2.4. Amélioration continue des démarches d’auto-évaluation
2.4.1. Objectifs
En ce qui concerne les méthodes de questionnaires et d’ateliers, la démarche d’auto-éva-

luation du contrôle interne doit faire l’objet d’un suivi dans le temps. Une programmation
des futures mises en œuvre est nécessaire pour mesurer les efforts accomplis.
Le dispositif d’auto-évaluation doit faire l’objet d’ajustements réguliers, d’amélioration
continue. En effet, il doit être toujours en adéquation avec la structure.
2.4.2. Organisation
Il convient de prévoir le plus tôt possible les modalités de mise à jour du questionnaire ou
du guide méthodologique de l’atelier (périodicité, contenu, modalités de remontée des
points d’amélioration et modalités de diffusion, etc.).
La périodicité des mises à jour doit être telle qu’elle permet aux utilisateurs de s’appro-
prier la démarche et de la mettre en œuvre dans l’ensemble de l’organisation.
Lors des itérations successives, l’organisation doit veiller progressivement à rendre les
évaluations de plus en plus précises et enrichies des meilleures pratiques identifiées.
2.4.3. Facteurs clés de succès
La pérennité et le développement de la démarche retenue dans l’organisation impliquent :
- l’identification d’un acteur en charge de maintenir et animer le dispositif mis en place,
- l’existence d’un circuit de communication permettant des échanges permanents entre

les parties prenantes du dispositif,
- la capacité à tenir compte des remarques des opérationnels,
- l’intégration de la démarche dans les systèmes de management de l’organisation.
40 GUIDE D’AUDIT
3. IMPLICATION DE L’AUDIT INTERNE

La mise en œuvre d’un outil d’auto-évaluation dans une organisation peut être assimilée
à un processus qui comporte différentes phases. En fonction des phases, l’Audit Interne a
un rôle plus ou moins essentiel à jouer.
Le tableau ci-dessous propose une représentation du processus de mise en œuvre d’une
démarche d’auto-évaluation dans une organisation ainsi que les différents acteurs qui
interviennent sur chaque phase.
L’implication des divers acteurs dépend comme cela a été mentionné précédemment de la
culture de l’organisation et des objectifs de la Direction Générale.
N°de
Phase Acteurs
Phase
Susciter l’intérêt de la démarche
0 Audit Interne
auprès de la Direction Générale
PHASES
PROJET
1 Réaliser une étude préalable Coordonnateur du processus
Décider de la mise en œuvre de la
2 Direction Générale
démarche
3 Concevoir la méthode Coordonnateur du processus
Promouvoir la démarche et la
4 Coordonnateur du processus
méthode
former à l’utilisation de la Opérationnels / hiérarchie/
5
méthode coordonnateur
6 Utiliser la méthode Opérationnels/ hiérarchie
Maintenir la méthode aux
PHASES OPÉRATIONNELLES
7 Coordonnateur du processus
conditions opérationnelles
Utiliser de manière immédiate les
8 Opérationnels/ hiérarchie
résultats
Consolider les résultats des
Coordonnateur du processus /
9 différentes auto-évaluations et les
hiérarchie
diffuser
Hiérarchie / Audit Interne /
Commissaires aux Comptes /
10 Utiliser les résultats consolidés Organismes de tutelle/ Direction
Générale/ Conseil / Comité
d’audit / Directions des risques…
Contrôler l’efficacité du processus
11 Audit Interne
d’auto-évaluation
Utiliser les résultats de l’auto- Audit Interne
12 évaluation pour rédiger les ou autre acteur selon le secteur
rapports sur le contrôle interne d’activité
Utiliser les résultats de l’auto-
13 évaluation pour construire le plan Audit Interne
d’audit
GUIDE D’AUDIT 41
Selon les Normes professionnelles de l’audit interne et plus précisément la MPA (Modalité Pratique
d’Application) 2120.A1-2, l’audit interne s’investit de façon assez significative dans certains pro-
grammes d’auto-évaluation des contrôles. Il peut susciter, concevoir, mettre en place et, en fait,
s’approprier le processus, diriger la formation, fournir les animateurs, les secrétaires et les rappor-
teurs, et coordonner la participation du management et des groupes de travail.
Néanmoins, l’Audit Interne peut réduire sa participation et n’intervenir qu’à titre de partie pre-
nante et de « consultant » pour l’ensemble du processus, ainsi que pour vérifier en dernier ressort
les conclusions des équipes.
Dans la plupart des cas, l’investissement de l’Audit Interne dans le programme d’auto-évaluation
des contrôles se situe entre ces deux options.
De part sa sensibilité et sa compréhension du contrôle interne, l’Audit Interne a un rôle

essentiel à jouer pour susciter l’intérêt de cette démarche auprès de la Direction Générale
(phase 0 du tableau ci-contre). De plus, l’auto-évaluation étant un processus en soi, l’Audit
Interne doit contrôler son efficacité (phase 11). Enfin (phases 12 et 13), l’Audit Interne peut
utiliser les résultats de l’auto-évaluation pour rédiger les rapports annuels sur le contrôle
interne et construire le plan d’audit.
En revanche, l’Audit Interne n’est pas obligatoirement le coordonnateur des autres phases
du processus. Il peut néanmoins lui apporter son expertise sur la phase de conception de
la démarche (phase 3) et il est naturellement l’un des clients du processus dont les résul-
tats l’intéressent (phase 10).
3.1. Rôle de l’Audit Interne sur les différentes phases du processus

d’auto-évaluation
3.1.1. Phases sur lesquelles l’Audit Interne est nécessairement le coordonnateur
a Susciter la démarche
Comme indiqué dans le tableau (phase 2), il incombe à la Direction Générale de décider
de la mise en place d’une démarche d’auto-évaluation du contrôle interne au sein de l’or-
ganisation.
En revanche, l’Audit Interne doit être à même de susciter l’intérêt d’une telle démarche
auprès de la Direction Générale. L’Audit Interne a un rôle à jouer en matière de diffusion
de la culture de Contrôle interne et en cela une démarche d’auto-évaluation peut contri-
buer efficacement au développement du contrôle interne dans l’organisation.
Pour ce faire, l’Audit Interne doit communiquer à la Direction Générale les bénéfices atten-
dus de la mise en place d’une telle démarche, lui montrer en quoi celle-ci lui permet d’ins-
taurer un environnement de contrôle et d’apporter une assurance que les risques liés à la
réalisation des objectifs et les contrôles associés font l’objet d’un suivi et d’une améliora-
tion continue.
42 GUIDE D’AUDIT
La Direction Générale bénéficie ainsi d’un meilleur niveau d’informations sur la réalité de
son contrôle interne et son efficacité et peut s’appuyer sur les résultats des auto-évalua-
tions pour rédiger les rapports sur le contrôle interne. (Loi de Sécurité Financière, régle-
mentation bancaire, SarbanesOxley).
a Etre destinataire des résultats de l’auto-évaluation
La transmission des résultats de l’auto-évaluation est fonction de la stratégie de l’organi-

sation. En fonction de leur culture, certaines organisations choisissent de ne pas transmet-
tre à l’Audit Interne ces résultats de façon à éviter des distorsions dans les réponses appor-
tées par les opérationnels.
Il est donc nécessaire, si on souhaite que les résultats des auto-évaluations soient transmis
au service d’Audit Interne, de communiquer auprès des opérationnels sur la finalité de la
démarche.
D’une façon générale, il est bénéfique pour l’Audit Interne d’être destinataire de ces résul-
tats qui représentent pour lui une source d’information significative sur l’état du contrôle
interne, les bonnes pratiques existantes et qui lui permettent d’être plus efficace (cf. partie
3.2 ci-dessous).
a Contrôler l’efficacité du processus d’auto-évaluation
Comme le montre le tableau ci-dessus, l’auto-évaluation du contrôle interne est un pro-

cessus à part entière de l’organisation. A ce titre, le processus d’auto-évaluation est audi-
table de manière à s’assurer de son efficacité comme tous les autres processus de l’organi-
sation.
Cependant, en fonction du degré d’implication de l’Audit Interne dans la mise en œuvre

de ce processus, il peut être difficile pour l’Audit Interne qui devient juge et partie.
Il faut veiller dans ce cas à affecter des équipes différentes sur les phases de conception de
l’outil et d’évaluation du processus. En effet, plus l’investissement de l’Audit Interne dans
la démarche d’auto-évaluation est important, plus le responsable de l’Audit Interne doit
s’assurer de l’objectivité de l’équipe qui conduira une mission d’évaluation de la démar-
che. (MPA 2120.A1.2).
a Utiliser les résultats de l’auto-évaluation pour rédiger les rapports sur le contrôle
interne
Selon la MPA 2120 A1-1 « Evaluer les processus de contrôle interne et en rendre compte », le
Responsable de l’audit interne doit présenter à la Direction Générale et au Conseil, généralement
une fois par an, un rapport sur l’état des processus de management des risques et de contrôle de l’or-
ganisation.
Ce rapport doit souligner l’importance du rôle joué par les processus de management des risques et
de contrôle dans la réalisation des objectifs de l’organisation. Il doit également mentionner les prin-
cipaux travaux réalisés par l’Audit Interne et les autres sources importantes d’informations sur les-
quelles repose l’opinion d’assurance d’ensemble.
A la lecture de cette Modalité Pratique d’Application, on comprend aisément que les résul-
tats des travaux d’auto-évaluation sont, au même titre que les résultats des missions d’au-
GUIDE D’AUDIT 43
dit, une source importante d’informations à partir desquelles l’Audit Interne va pouvoir
rédiger son rapport sur le contrôle interne à destination du Conseil ou des autorités de
contrôle.
3.1.2. Phases sur lesquelles l’Audit Interne peut être associé
a Réaliser une étude de faisabilité
Comme mentionné dans la partie 2, il est nécessaire avant de mettre en place une démar-
che d’auto-évaluation, de s’assurer de l’adéquation des besoins réels de l’organisation avec
la stratégie globale en matière de contrôle interne.
Pour ce faire, un certain nombre de réflexions doivent être conduites avant de choisir une
méthode d’auto-évaluation. Ces réflexions permettent d’établir un profil de l’organisation
en fonction de différents éléments, notamment l’environnement de contrôle interne, la
connaissance des risques, le niveau de contrôle attendu et la finalité des résultats.
Du fait de sa connaissance globale de l’organisation, l’Audit Interne peut être partie pre-
nante dans cette phase et apporter son expertise au coordonnateur du processus.
a Concevoir la méthode
Comme indiqué en partie 2, il existe différentes méthodes d’auto-évaluation (questionna-

ires, ateliers, comparaison). Selon la stratégie de l’organisation, l’Audit Interne peut en être
le concepteur. En tout état de cause, l’Audit Interne doit être associé à la création de la
méthode. En effet, par son expérience et sa sensibilité au contrôle interne, l’Audit Interne
est à même d’aider les opérationnels à identifier les points de contrôle clés sur lesquels la
méthode d’auto-évaluation doit porter. De plus, l’élaboration des questionnaires ou encore
la rédaction des questions qui seront abordées au cours des ateliers peut être organisée
selon un référentiel de contrôle interne comme par exemple les cinq composantes du
COSO. On peut également s’appuyer, pour la rédaction des questions, sur le référentiel
d’audit si celui-ci décrit les processus utilisés pour la structuration de la méthode retenue.
L’Audit Interne doit veiller à ce que les questions posées suivent les composantes du réfé-
rentiel choisi par l’organisation et permettent réellement d’obtenir une évaluation du
contrôle interne.
a Promouvoir la démarche et la méthode d’auto-évaluation
Comme toute « nouveauté », la mise en œuvre de la démarche nécessite un promoteur.

Un travail important de communication doit être réalisé auprès de l’ensemble du person-
nel de l’organisation afin qu’il s’approprie la méthode d’auto-évaluation choisie.
En effet, les futurs utilisateurs (opérationnels et leur hiérarchie) n’ont pas toujours une cul-
ture de contrôle interne suffisante, il est donc nécessaire de les former ou du moins de les
sensibiliser au contrôle interne et à la finalité de l’auto-évaluation.
L’Audit Interne peut prendre en charge la formation d’un groupe d’animateurs qui sera
chargé de démultiplier cette formation à l’ensemble des personnes qui utiliseront la
méthode d’auto-évaluation. Cependant, le rôle principal de l’Audit Interne ne consiste pas
à former l’ensemble des utilisateurs à l’auto-évaluation.
44 GUIDE D’AUDIT
Il semble important que, dans le cadre de ces sessions de formation, certains messages
soient transmis aux futurs utilisateurs :
a. L’auto-évaluation est un moyen mis à disposition des opérationnels pour qu’ils testent
régulièrement le niveau de contrôle interne de leur entité ;
b. L’auto-évaluation doit être pilotée par la hiérarchie puisque c’est elle qui supervise la
mise en œuvre des actions correctives ;
c. La démarche d’auto-évaluation n’est efficace que dans la mesure où l’ensemble des

acteurs concernés apportent une contribution positive tant pour l’animation que lors
de la remontée des informations.
d. L’auto-évaluation s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue du contrôle

interne qui vise à rendre les opérations plus sûres et plus efficaces. L’auto-évaluation
est un outil pour les opérationnels eux-mêmes et ne se substitue pas aux travaux de
l’Audit Interne qui a la responsabilité de vérifier périodiquement et de façon indé-
pendante la qualité du contrôle interne de l’organisation.
3.2. Bénéfices pour l’Audit Interne
3.2.1. Disposer d’une information régulière sur l’état du contrôle interne
Selon la méthode utilisée, l’Audit Interne aura à disposition une information plus ou
moins régulière de l’état du contrôle interne :
- plus ou moins fine selon la méthode et le niveau d’implication de l’audit dans le pro-
cessus,
- plus ou moins étendue selon le niveau de déploiement dans l’organisation.
Dans tous les cas, l’auto-évaluation peut enrichir les données à disposition de l’Audit
Interne pour la rédaction des rapports internes et externes sur l’état du contrôle interne.
L’auto-évaluation met à disposition des éléments supplémentaires pour répondre aux

autorités de tutelle et être conforme aux réglementations.
L’auto-évaluation contribue à l’évaluation de l’efficacité du dispositif de management des

risques et de contrôle de l’organisation.
Elle permet d’évaluer de façon plus complète la couverture des risques, en confrontant le
résultat des travaux des auditeurs à la vision de tous les acteurs de l’organisation.
3.2.2. Affiner le plan d’une mission d’audit
Dans la mesure où ils sont communiqués à l’Audit Interne, les résultats de l’auto-évalua-
tion du contrôle interne d’un processus peuvent être pris en compte dans l’étape de prise
de connaissance par les auditeurs. Si la culture de l’organisation le permet, la remise du
dernier rapport d’auto-évaluation de l’entité auditée peut faire partie des documents que
l’auditeur demande au démarrage d’une mission.
GUIDE D’AUDIT 45
On peut concevoir aussi que le plan de certaines missions d’audit intègre la revue de l’ef-
ficience du processus d’auto-évaluation afférent au périmètre audité.
Enfin, les résultats validés de l’auto-évaluation doivent permettre à l’auditeur d’orienter la
construction du plan d’une mission d’audit par la mise en évidence de risques nouveaux.
3.2.3. Collecter les bonnes pratiques
L’atelier et la comparaison permettent une collecte directe des bonnes pratiques de l’entité
en matière de contrôle interne. Par ces méthodes, l’Audit Interne a accès à ces informations
s’il est impliqué directement dans le processus.
Dans ce cas, et chaque fois qu’il en a connaissance, l’Audit Interne peut diffuser les bon-
nes pratiques dans l’organisation et jouer alors pleinement son rôle de conseil.
3.2.4. Promouvoir la fonction d’audit interne
L’Audit Interne trouve dans la démarche d’auto-évaluation les moyens de promouvoir le

contrôle interne en en propageant la culture dans l’organisation. Par le brassage et le par-
tage des idées, l’auto-évaluation crée un langage commun entre l’Audit Interne et les opé-
rationnels.
Selon les options choisies, l’auto-évaluation permet d’accroître la visibilité de l’Audit
Interne auprès de la hiérachie et des opérationnels. Plus l’Audit Interne s’implique dans la
démarche : animation d’ateliers, conception des questionnaires avec les opérationnels,
assistance des collaborateurs pour remplir ces questionnaires…, plus il est reconnu comme
un professionnel du contrôle interne apte à conseiller les opérationnels et la hiérarchie. De
ce fait, l’audit interne élargit son champ d’action aux missions de conseil (cf. Norme 1000)
De plus, les compétences de l’auditeur interne, selon la méthode et le niveau d’implication

choisis, sont enrichies du fait des formations et des ateliers qu’ils animent.
3.2.5. Affiner le plan d’audit
Selon les Normes professionnelles de l’Audit Interne, l’auto-évaluation du contrôle interne

doit permettre d’orienter différemment ou d’élargir le champ de l’évaluation des proces-
sus de contrôle.
Sans être en aucune façon un objectif pour l’Audit Interne, les résultats obtenus, la fré-
quence des tests d’auto-évaluation comme la méthode choisie vont naturellement influen-
cer l’élaboration du plan d’audit.
Une fois le processus d’auto-évaluation conforme aux règles et aux performances atten-
dues par l’organisation, le plan d’audit peut être orienté par les résultats de l’auto-évalua-
tion dans la mesure ou des risques nouveaux sont identifiés.
On peut par exemple envisager, selon la culture de l’organisation, d’intégrer dans le plan
d’audit des contrôles de la mise en place des actions correctives issues de l’auto-évaluation
d’un processus.
46 GUIDE D’AUDIT
3.3. Risques pour l’Audit Interne
Bien que l’Audit Interne soit un acteur essentiel dans le processus d’auto-évaluation, il est
important que son investissement soit mesuré de manière à garder une certaine indépen-
dance et objectivité notamment dans le cadre de l’évaluation du processus.
L’Audit Interne ne doit pas non plus se substituer aux opérationnels qui vont mettre en
œuvre les méthodes d’auto-évaluation. Si l’Audit Interne est trop présent dans le proces-
sus d’auto-évaluation, les opérationnels risquent de ne pas s’approprier la démarche. La
prise de conscience du contrôle interne attendue risque de ne pas se matérialiser.
Enfin, bien que les résultats des auto-évaluations soient une source d’informations pour
l’Audit Interne, il doit avant toute utilisation, en vérifier la fiabilité.
GUIDE D’AUDIT 47
CONCLUSION
En résumé, il n’existe pas UNE solution en matière d’auto-évaluation du contrôle interne,

le lecteur doit trouver LA solution qui convient à son organisation.
Ce cahier de la recherche, nous l’espérons, lui donnera des clefs pour la conception et la
mise en œuvre d’une telle démarche.
Nous estimons que pour la réussite de ce projet quatre conditions doivent impérative-
ment être remplies :
1) La Direction Générale doit décider de la mise en place de la démarche et communi-

quer sur les objectifs poursuivis.
2) Le personnel doit être impliqué dès la conception de la méthode choisie ce qui lui per-
met de s’approprier le processus d’auto-évaluation du contrôle interne d’une manière
plus pragmatique et plus efficace.
3) Le choix de la démarche doit être adapté à l’organisation (taille, structure, activités,…).
4) L’auto-évaluation, pour être efficace et mesurer l’évolution de la qualité du contrôle

interne, doit se construire dans le temps.
48 GUIDE D’AUDIT
ANNEXES
GUIDE D’AUDIT 49
EXEMPLE DES DIFFÉRENTS TYPES DE QUESTIONS POSSIBLES
Dans le cadre de la mise en œuvre d’une démarche par questionnaire, plusieurs types de
questions peuvent être utilisées pour traiter un même point. Ci-dessous quelques exem-
ples autour d’un « classique » : le rapprochement bancaire. Ces exemples partent de ques-
tions descriptives vers des questions plus évaluatives en matière de contrôle interne.
Comme déjà indiqué, les questions peuvent être fermées, ouvertes ou « mixtes »
1) Existe-t-il une procédure de rapprochement bancaire ?
Oui
Non
Nsp
2) À quelle fréquence sont réalisés les rapprochements bancaires ?
Pas de rapprochement réalisé
Quotidien
Hebdomadaire
Mensuel
3) Quelle est la qualité des rapprochements bancaires réalisés ?
Elevée
Moyenne
Faible
4) Décrivez la procédure de rapprochement bancaire mise en ?uvre dans votre entité

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Comment jugez vous cette situation ? (Donner une note de 1 à 4)
50 GUIDE D’AUDIT
EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE D’AUTO-ÉVALUATION
Macro-Activité de Management :
PILOTER L’ENTITE
Oui Non NSP
1. Les ambitions de l’entité sont-elles formalisées ?
2. Les ambitions de l’entité sont-elles cohérentes avec la stratégie de la

Direction ?
3. Les ambitions et décisions prises par l’entité sont-elles cohérentes avec les
données légales et réglementaires ?
4. Y a-t-il un ou plusieurs indicateurs associés à chaque ambition ?
5. L’efficacité des actions engagées dans le cadre des ambitions de l’entité est-elle
mesurée ?
6. Les ambitions donnent-elles lieu systématiquement à fixation d’objectifs

chiffrés ?
7. L’organigramme de l’entité est-il à jour ?
8. La réalité de la séparation des fonctions incompatibles est-elle vérifiée dans

l’organisation de l’entité mise en place ?
9. Y a-t-il quelqu’un formellement en charge de la gestion des délégations de

pouvoirs et signatures (DP / DS) ?
10. Les délégations de signatures sont-elles traduites dans le SI (habilitations,

paramétrage des seuils,…) ?
11. Les délégations de pouvoirs et signatures sont-elles en permanence à jour ?
12. Les pouvoirs et signatures sont-ils délégués à des personnes disposant des
compétences requises ?
13. Les fiches de poste précisent-elles le champ des responsabilités de chacun

ainsi que les missions associées ?
14. L’évaluation des risques est-elle un outil de pilotage utilisé par le Directeur et
son Comité de Direction sur l’ensemble des processus ?
15. L’évaluation des risques est-elle un outil de pilotage utilisé par le Directeur et
son Comité de Direction sur l’ensemble des projets ?
16. Existe-t-il une analyse en Comité de Direction de la performance de l’entité

en terme d’évaluation des risques ?
GUIDE D’AUDIT 51
EXEMPLE DE MISE EN ŒUVRE

D’UNE MÉTHODE « ATELIER »
Afin d’assurer le déploiement et la mise en œuvre de la démarche d’auto-évaluation du

contrôle interne, le coordonnateur procédera en plusieurs étapes :
Participants Ateliers Opérationnels Plan d’Action
Les responsables Afin de former, Les opération- Un plan

de services et guider et nels devront d’Action sera
toute personne conseiller les coordonner les élaboré afin de
concernée qui se opérationnels activités auprès suivre le
trouvent dans le dans la mise en de leurs équipes déploiement jus-
périmètre de la œuvre de la et organiser l’ap- qu’à sa complète
mission. démarche plication de la mise en œuvre.
d’auto-évalua- démarche. Le
tion du contrôle coordonnateur
interne, le coor- devra ensuite
donnateur ani- valider leurs
mera des ateliers propositions.
sous forme inter-
active et dyna-
mique.
1 2 3 4
52 GUIDE D’AUDIT

D’UNE MÉTHODE « ATELIER » (SUITE)
Définition de la situation cible : Calendrier
XX/XX/XX : Fin des ateliers
• Réflexion et analyse des opérationnels afin de détermi-

Phase 1
ner comment déployer la démarche d’auto-évaluation

du contrôle interne au sein de leurs activités.
XX/XX/XX : Validation par le coordonnateur

des propositions et constitution d’un plan
d’action
Phase 2
• Les opérationnels devront coordonner les activités de

déploiement auprès de leurs équipes et organiser l’ap-
plication des principes de la démarche.
XX/XX/XX : Plan d’action mis en œuvre +

Note de synthèse et plan de suivi
GUIDE D’AUDIT 53

Ce qui est attendu des participants concrètement
Phase 1 :
Réflexion et analyse des opérationnels afin d’identifier quels éléments d’auto-évalua-
tion du contrôle interne devront être déployés au sein de leurs activités.
Ils devront pour ce faire animer et coordonner les activités auprès de leurs équipes afin
d’identifier, par rapport à leurs risques et priorités, quels éléments de contrôle interne doi-
vent être mis en place et évalués au sein de leurs services :
• L’identification des procédures à mettre en place ;
• Les contrôles (de premier et de deuxième niveaux) qui sont nécessaires à la sécurisa-
tion des opérations ;
• L’identification de la nécessité de mettre en place des principes de délégation ;
• S’assurer que la séparation de fonctions est respectée entre autorisation, exécution et

contrôle ;
• Auto-évaluer les éléments de contrôle interne existants ou nouvellement déployés.
Phase 2 :
Mise en œuvre et déploiement de ce qui aura été défini en phase 1.
• Les opérationnels devront d’abord faire part de leurs propositions d’application au

coordonnateur qui validera l’ensemble des mesures proposées à l’intégration de la
démarche d’auto-évaluation du contrôle interne.
• Enfin, les opérationnels devront coordonner les activités de déploiement auprès de

leurs équipes et organiser l’application des principes d’auto-évaluation du contrôle
interne définis en phase 1.
54 GUIDE D’AUDIT

Définition de la situation cible
L’objectif est :
1. Que les opérationnels aient une bonne connaissance de leurs risques ;
2. Qu’ils mettent en place un dispositif pour les maîtriser à l’aide de procédures, de réfé-
rentiels d’instructions, de contrôles, de principe de délégation, de séparation de fonc-
tions,...
3. Qu’ils soient capables à tout moment de mesurer ces risques (auto-évaluation) à l’aide
d’indicateurs puisque chaque responsable, à son niveau, a le devoir d’un contrôle effi-
cace des activités qui sont placées sous sa responsabilité.
L’objectif n’est pas :
1. De mettre en place des contrôles sur toutes les activités car cela empêcherait la fluidité
des opérations ;
2. De formaliser l’ensemble des processus par des procédures lourdes car cela n’appor-
terait pas de valeur ajoutée ;
3. De se lancer dans la mise en place d’un dispositif mesurant toutes les opérations qui
serait trop complexe à mettre en place et à suivre.
GUIDE D’AUDIT 55
BIBLIOGRAPHIE
1. Ouvrages
• Normes Professionnelles de l’Audit Interne (IFACI)
• La pratique du contrôle interne – COSO Report (IFACI- PwC- Editions d’Organisation)
• Théorie et Pratique de l’audit interne – 5ème édition ( Jacques Renard -Editions

d’Organisation)
• Guide du self Audit (Olivier Lemant – Pierre Schick- IFACI)
• Cahier de la Recherche « Etude du Processus de Management et de Cartographie des

Risques » (IFACI)
• Control Self Assessment Workshop facilitator’s guide (IIA)
• A perspective on control self assessment (IIA)
• Control Self Assessment : A practical guide (IIA)
• Control Self Assessment : Experience, Current Thinking, and Best Practices (IIA)
• Control Self Assessment – Making the CHOICE (IIA)
• Control Self Assessment- Threats, Tips and Techniques (IIA)
2. Revue « Audit Interne »

• Juin 2001 – « L’auto-évaluation, du chemin au boulevard » - Marc Jouffroy
• Février 2000 – « L’auto-évaluation – une démarche innovante » - Laurent Arnaudo
Réalisation : Ebzone Communication (ebzone@ebzone.fr)

Impression : Compédit Beauregard S.A. - 61600 La Ferté-Macé
N° d’imprimeur : 4475
56 GUIDE D’AUDIT

IFACI CDR Autoevaluation CI

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L E S C A H I E R S D E L A R E C H E R C H E

Réalisé par une Unité de Recherche

2. Elaboration & mise en œuvre de l’auto-évaluation ......................... 16

2.4 Amélioration continue des démarches d’auto-évaluation ............................................. 40

3. Implication de l’audit interne ............................................................ 41

Quels sont les objectifs de ce Cahier de la Recherche ?

A qui est destiné ce Cahier de la Recherche ?

Le management doit prendre à son compte l’amélioration permanente du contrôle interne.

L’ambition de ce cahier est de promouvoir l’auto-évaluation du contrôle interne, l’IFACI

Le contrôle du fonctionnement de ces mécanismes est un élément du contrôle interne qui

L’auto-évaluation du contrôle interne va permettre aux organisations de s’assurer que le

Ce cahier de la Recherche est organisé en trois parties :

• Une première partie propose une définition de l’auto-évaluation du contrôle interne

• La seconde partie décrit trois méthodes issues de l’expérience d’organisations ayant

Un tableau récapitule ensuite les avantages et les inconvénients de chacune de ces

• La dernière partie traite de l’implication de la fonction d’audit interne dans la démar-

1.1. Place de l’auto-évaluation dans le système de contrôle

L’auto-évaluation du contrôle interne est l’un des éléments d’appréciation du dispositif de

1. Les opérationnels : responsables du contrôle interne des activités quotidiennes,

2. La Direction Générale et la hiérarchie : responsable de l’initialisation et de la mise en

3. L’Audit Interne : responsable de contrôler périodiquement la qualité du dispositif de

1.2. Définition de l’auto-évaluation du contrôle interne2

1.3. Objectifs de l’auto-évaluation

Les objectifs pour la Direction Générale :

• améliorer les opérations par des plans d’action,

Les objectifs pour les opérationnels et leur hiérarchie :

Les objectifs pour l’Audit Interne :

• contribuer à l’élaboration du plan annuel ou pluriannuel d’audit par la connaissance

• affiner, lors de chaque mission d’audit, le périmètre d’intervention en fonction des

• répondre aux demandes des autorités de tutelle ou de l’administration,

• obtenir des informations permettant de vérifier la conformité aux réglementations,

• contribuer à l’évaluation des risques globaux de l’organisation,

1.4. Acteurs dans l’organisation

6 Conseil et/ou Comité d’Audit

Remontées des résultats

• Il donne les critères de réalisation et coordonne le processus d’auto-évaluation :

• Il est le gardien du processus et du référentiel d’auto-évaluation.

6 LE CONSEIL5 EVENTUELLEMENT VIA LE COMITE D’AUDIT6 :

• En tant qu’organe faisant partie du gouvernement d’entreprise, le Conseil s’intéresse

2. ELABORATION & MISE EN ŒUVRE DE L’AUTO-ÉVALUATION

De même, toute démarche d’évaluation du contrôle interne (ou plus spécifiquement

ELABORATION MISE EN ŒUVRE

Etude Conception Déploiement Exploitation

2.2. Etude préalable

1) l’environnement de contrôle interne :

2) Les caractéristiques de l’organisation :

3) Les objectifs fixés par l’organisation en matière de contrôle interne

4) Les risques de l’organisation et les enjeux associés

5) Les ressources disponibles :

6) Les systèmes d’informations :

7) Les autres démarches en place au sein de l’organisation :

Certains de ces critères sont développés ci-dessous.

La culture et les « manières de procéder » d’une organisation peuvent être profondément

Ensuite, le degré de sensibilisation des membres de l’organisation à la notion de contrôle

De même, certaines organisations mettent en œuvre - du fait d’obligations particulières

La Direction Générale fixe les objectifs de la démarche et approuve le choix de la méthode.

a Facteurs clés de succès

La Direction Générale doit être le « sponsor » du projet. Elle positionne la démarche

Ce chapitre s’articule autour de 3 méthodes d’auto-évaluation :

Pour faciliter la compréhension de ce chapitre, vous trouverez ci-après la structure de cette

3) Exploitation des résultats

3) Exploitation des résultats

TABLEAU RECAPITULATIF DES METHODES