Manuel SPL Outils Floquet2015

République du Bénin
Ministère de la Décentralisation, de la
Gouvernance Locale, de l’Administration et de
l’Aménagement du Territoire (MDLGAAT)
Programme d’Appui au Développement Local

10ème FED
Développement de Systèmes Productifs Locaux au Bénin
Outils d’identification et de préparation d’un projet de

promotion d’un SPL
Cotonou, Août 2015
B&S EUROPE
Boulevard de la Woluwé, 2 - 1150 Brussels / BELGIUM
General:+32 2 230 52 12, Fax: +32 22 30 91 93
www.bseurope.com
Outils d’identification de de préparation d’un projet de promotion d’un Système Productif Localisé
Citation :
Floquet A, 2015. Guide méthodologique de l’appui au développement de Systèmes Productifs Locaux au

Bénin à l’attention des acteurs du développement. Tome II – Outils d’identification et de planification d’un
projet de promotion d’un SPL. Développé avec l’appui de l’UE pour la Délégation à l’Aménagement du
territoire. Bruxelles, BS Europe, 128 p.
TABLE DES MATIERES
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................................................I

LISTE DES SCHEMAS, TABLEAUX ET ENCADRES ..................................................................................................... III
Liste des schémas ................................................................................................................................ iii
Liste des tableaux ................................................................................................................................ iv
Liste des encadrés ................................................................................................................................v
ACRONYMES ET ABREVIATIONS ........................................................................................................................ VI
OUTIL N°1. PLANIFICATION DU PROCESSUS ET CHRONOGRAMME A L’ETAPE DU LANCEMENT ........................................ 1
OUTILS N°2. STRATEGIE ET PLAN DE COMMUNICATION POUR LE PROJET DE PROMOTION DU SPL .................................. 8
Outil n°2.1. Identification des acteurs du développement économique local..................................... 9
Outil n°2.2. Cadre de planification d’une stratégie de communication ............................................ 11
Outil n°2.3. Plan de communication sur la stratégie de promotion .................................................. 12
OUTILS N°3. SELECTION DES GRAPPES PORTEUSES ET DES SPLS ............................................................................ 13
Outil n°3.1. Sélection de critères d’évaluation des grappes .............................................................. 14
Outil n°3.2. Matrice de sélection du SPL pilote par pondération de ses avantages .......................... 16
OUTILS N°4. DEMARCHE DE DIAGNOSTIC DU POTENTIEL ECONOMIQUE D'UN TERRITOIRE........................................... 18
Outil n°4.1. Identification des produits et services majeurs de l‘économie locale en situation
d’incomplétude des statistiques........................................................................................................ 19
Outil n°4.2. Grilles de collecte systématique d’informations lors de l’état des lieux puis du diagnostic
des grappes et du SPL ........................................................................................................................ 22
Outil n°4.3. Estimation de la contribution économique d’une filière dans une grappe .................... 33
OUTILS N°5. CARACTERISATION DES PRODUITS PHARE DES GRAPPES ET SPL ............................................................ 37
Outil n°5.1. Cadre d’analyse de la spécificité du produit d’une grappe selon le marché visé ........... 37
Outil n°5.2. Démarches d’analyse de la qualité du produit ............................................................... 41
Pour en savoir plus ............................................................................................................................ 46
Outil n°5.3. Analyse de la quantité, de la régularité et des tendances de la disponibilité du produit du
SPL ..................................................................................................................................................... 47
Outil n°5.4. Analyse des coûts de production et des prix .................................................................. 58
Outil n°5.5. Synthèse QQRP ............................................................................................................... 66
OUTILS N°6. DEMARCHE D'IDENTIFICATION ET DE CARACTERISATION DES PARTIES PRENANTES D'UN SPL ...................... 70
Outil n°6.1. Identification des acteurs d’un SPL ................................................................................. 70
Outil n°6.2. Analyse des organisations d’une grappe ........................................................................ 74
Outil n°6.3. Cartographie d’une grappe ............................................................................................ 76
Outil n°6.4. Fonctions assurées et défaillantes dans le SPL ............................................................... 83
Outil n°6.5. Démarche d’autodiagnostic institutionnel ..................................................................... 86
i
OUTILS N°7. ELABORATION DU PROJET DE SPL ................................................................................................. 87

Outil n°7.1. Outil de synthèse des forces et faiblesses du SPL........................................................... 89
Outil n°7.2. Démarche de développement d’une vision commune................................................... 91
Outil n°7.3. Identification de l’objectif du projet et de sa stratégie .................................................. 92
Outil n°7.4. Cadre logique du projet de promotion d’un SPL ............................................................ 96
Outil n°7.5. Evaluation par anticipation ........................................................................................... 102
Outil n°7.6. Prise en compte du genre dans la planification et l’évaluation d’un SPL ..................... 106
Outil n°7.7. Capitalisation des expériences ..................................................................................... 110
OUTILS N°8. DEMARCHE DE CHOIX D’UNE STRATEGIE DE PROMOTION DES PRODUITS PHARE DU SPL ......................... 112
Outil n°8.1. Options de promotion et de protection des produits .................................................. 113
Outil n°8.2. Expériences de développement de produits innovants à partir des savoir-faire et produits
locaux .............................................................................................................................................. 120
OUTIL N°9. DEMARCHE D’IDENTIFICATION D’UNE INSTITUTION DE PILOTAGE DU SPL .............................................. 123
POUR EN SAVOIR PLUS ............................................................................................................................... 127
DOCUMENTS DE REFERENCE........................................................................................................................ 128
Ce tome a été conçu pour être utilisé avec le manuel d’appui à l’identification et à la planification d’un
SPL. Les outils et méthodes y sont néanmoins classés pour permettre une lecture séparée.
Un glossaire des principaux termes est en fin de manuel.
ii
LISTE DES SCHEMAS, TABLEAUX ET ENCADRES

Liste des schémas
Matrice indicative d’opérationnalisation de la démarche de construction d’un SPL .................................................. 1
Cycle de projet de promotion d’un SPL .......................................................................................................................... 7
Diagramme des acteurs de l’économie locale selon leur importance dans l’emploi local et leur influence
socioéconomique et politique. ....................................................................................................................................... 9
Diagramme des flux de produits échangés sur et hors d’un territoire .......................................................................19
Diagramme des flux du maïs sortant et entrant des 2KP ............................................................................................20
Estimations des quantités de noix de karité ramassées dans les 2KP et de leurs destinations ................................21
Valeur ajoutée par les entreprises du segment n+1 au produit du segment n .........................................................33
Contribution des activités agricoles de base à la valeur ajoutée agricole des 2KP ....................................................35
Evolution des rendements moyens communaux du maïs sur les 10 dernières années dans les 2KP ......................50
Poids relatifs des activités sur les 25 dernières années évalués en entretien de groupe par pondération .............52
Calendrier saisonnier de l’élevage bovin des 2KP ........................................................................................................54
Prix mensuels comparés sur les 3 marchés des communes des 2KP et le marché régional principal d’écoulement
........................................................................................................................................................................................63
Evolution des prix mensuels du maïs à Malanville ......................................................................................................64
Segments constitutifs d’une filière ...............................................................................................................................72
Filières crevette se ramifiant ........................................................................................................................................72
Exemple de cartographie des acteurs d’une grappe ou d’un SPL...............................................................................75
Cartographie des acteurs de la grappe du karité des 2KP ...........................................................................................78
Diagramme d’importance et d’influence des acteurs .................................................................................................82
Grappe des acteurs de l’anacarde et de leurs interactions ........................................................................................84
Etapes de la planification du projet de promotion du SPL (du bas vers haut) ...........................................................88
Cadre d’analyse Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces ..................................................................................89
Arbre des objectifs.........................................................................................................................................................92
Arbre des objectifs de la promotion de l’anacarde .....................................................................................................93
Hiérarchie d’objectifs pour une promotion du SPL anacarde reformulée .................................................................94
Identification et choix de stratégie d’intervention pour la promotion du SPL ...........................................................95
Hiérarchie des activités aux résultats et des résultats à l’objectif de projet dans un cadre logique ........................96
Cadre logique à 4 résultats d’un projet de SPL ............................................................................................................97
Cadre logique type d’un projet de promotion d’un SPL ..............................................................................................98
Pérennisation financière comme résultat attendu du projet .................................................................................. 100
Des activités et résultats aux effets et impacts ........................................................................................................ 102
Organigramme-type d’un SPL .................................................................................................................................... 126
iii
Liste des tableaux

Exemple d’un cadre de planification d’une stratégie de communication en phase de préparation du projet .......11
Format-type d’un plan de communication ..................................................................................................................12
Exemple de matrice de notation des grappes d’un territoire selon de multiples critères ........................................17
Description des grands types d’acteurs d’une économie locale, éléments à décrire, indicateurs à estimer et modes
de collecte ......................................................................................................................................................................23
Description des grands types de services d’appui, éléments à décrire, indicateurs à estimer et modes de collecte
........................................................................................................................................................................................27
Spécificité et Identité géographique de produits agroalimentaires d’un même territoire .......................................40
Matrice de différenciation de riz étuvés et pondération de leur importance relative sur un territoire ..................43
Synthèse de diagnostics qualitatifs de qualité de produits agroalimentaires d’un même territoire selon de multiples
dimensions .....................................................................................................................................................................45
Exemple d’analyse des segments de la grappe à l’origine d’une variation des quantités.........................................49
Profil historique du maïs des 2KP .................................................................................................................................51
Correction des variations interannuelles des disponibilités d’un produit ..................................................................55
Options de commercialisation – exemple du beurre de karité ...................................................................................56
Des grappes se déploient en direction d’un grand acheteur – sorgho et brasseries ................................................57
Compte d’exploitation d’un hectare de riz ..................................................................................................................60
Comptes d’exploitation comparés pour une transformation de 100 kg de paddy avec la technique traditionnelle et
la technique améliorée..................................................................................................................................................61
Tableau récapitulatif des facteurs d’influence des couts et prix et des possibilités de correction ..........................65
Facteurs du QQRP de la pomme de terre des 2KP ......................................................................................................66
Analyse QQRP pour l’huile d’arachide d’un territoire et ses concurrents potentiels ................................................67
Tableau de synthèse QQRP d’un produit éligible et de ses possibilités d’amélioration ............................................68
Effets des améliorations technologiques et organisationnelles sur le QQRP d’un produit phare ............................69
Matrice des interactions au sein d’une grappe ...........................................................................................................81
Fonctions assurées et non assurées au sein du SPL ....................................................................................................83
Fonctions assurées et non assurées au sein du SPL anacarde des 2KP ......................................................................85
Matrice FFOM du SPL Karité des 2KP ...........................................................................................................................90
Matrice de cadre logique d’un projet ...........................................................................................................................97
Plan d’opération d’un projet du SPL .............................................................................................................................99
Actions prévues et acteurs à mobiliser ........................................................................................................................99
Grands postes prévisibles de dépense de l’animation d’un SPL .............................................................................. 101
Enjeux et effets à craindre du fait du projet ............................................................................................................. 104
Analyse de l’accès aux ressources productives selon le genre ................................................................................ 108
Analyse des activités productives selon le genre ...................................................................................................... 108
iv
Indicateurs prenant en compte le genre et définition d’effets attendus ................................................................ 109
Réputation et labels potentiels .................................................................................................................................. 116
Quelques questions et principes d’organisation interne d’un SPL .......................................................................... 125
Liste des encadrés

Exemple d’élimination de grappes durant un diagnostic dans les 2KP ......................................................................15
Pondération à dire d’acteurs ........................................................................................................................................32
Quelles peuvent être les causes des préférences pour des produits spécifiques .....................................................38
Les 7 principes et étapes de la démarche HACCP ........................................................................................................46
Evolution des poids relatifs des activités sur les 25 dernières années évalués en entretien de groupe par
pondération ...................................................................................................................................................................52
Un exemple de vision pour une grappe « karité » .......................................................................................................91
Textes officiels orientant les actions de prise en compte du genre ........................................................................ 107
Institutions nationales de protection de la propriété des marques ........................................................................ 114
Protection juridique des produits par Indication Géographique ............................................................................. 115
Une démarche en forme de cercle vertueux de la qualité ....................................................................................... 117
Les institutions nationales et sous régionales d’appui à une approche qualité ..................................................... 119
Promotion de l’artisanat à Madagascar .................................................................................................................... 120
Expériences africaines d’obtention d’une IG - nombreux prétendants à une IG, peu d’élus ................................ 121
v
ACRONYMES ET ABREVIATIONS
AGVSAN Analyse Globale de la Vulnérabilité, de la Sécurité Alimentaire et de la Nutrition
AGOA African Growth and Opportunity Act
ANaPI Agence Nationale de la Propriété Industrielle
CARDER Centre Agricole Régional de Développement Rural
CCIB Chambre du Commerce et de l’Industrie du Bénin
CI Consommations Intermédiaires
CmiA Cotton made in Africa
2KP EDP de Kouandé, Kérou et Pehunco
EDP Espace de Développement Partagé
EDS Enquête Démographie et Santé
EMiCov Enquête auprès des Ménages sur les Indicateurs de pauvreté et Conditions de Vie
EPCI Etablissement Public de Coopération Intercommunale
ES Evaluation Stratégique
ESOP Entreprise de Services aux Organisations de Producteurs
FADeC Fonds d’Appui au Développement Communal
FFOM Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
GIE Groupement d’Intérêt Economique
HACCP Hazard Analysis Critical Control Point (Analyse des dangers - points critiques pour leur
maîtrise)
IG Indication Géographique
IGP Indication Géographique Protégée
IMF Institutions de Microfinance
ISO Organisation Internationale de Normalisation
MARP Méthode Accélérée de Recherche Participative
OAPI Organisation Africaine de la Propriété Intellectuelle
ONASA Office National de Sécurité Alimentaire
OP Organisation Professionnelle
OPA Organisation des Producteurs Agricoles
PFNL Produits forestiers non ligneux
vi
PIB Produit Intérieur Brut
PUASA Programme d’Urgence d’Appui à la Sécurité Alimentaire
PV Procès-Verbal
PTF Partenaires Techniques et Financiers
QQRP Qualité, Quantité, Régularité et Prix
R-D Recherche-Développement
SADE Service Aménagement, Développement et Environnement
SCDA Service Communal de Développement Agricole
SPL Système Productif Local
TdR Termes de Référence
TVA Taxe à la Valeur Ajoutée
VA Valeur Ajoutée
vii
OUTIL N°1. PLANIFICATION DU PROCESSUS ET CHRONOGRAMME A L’ETAPE DU LANCEMENT

Pour une vue d’ensemble du processus une matrice détaille les objectifs de chaque étape, les résultats, les tâches et les acteurs concernés
Matrice indicative d’opérationnalisation de la démarche de construction d’un SPL

N° Phase Objectif Résultats ou produits Description des tâches d’étape Participants et Norme d’étape pour le Durée
d’étape d’étape responsables contrôle de qualité minimale
d’étape
1. Préparation du Obtenir Elus bien informés de Exposés au conseil de Equipe Tous les indicateurs du 3 -6 mois
lancement de la l’adhésion des la stratégie communauté et aux conseils technique EPCI projet prévisionnel sont
stratégie de élus locaux sur communaux ou autres ou Commune atteints.
promotion des la pertinence démarches d’information
SPLs sur le d’une stratégie (voyages d’étude ; Conseil de Par exemple:
territoire d’appui aux documentaires ; etc.) communauté de
SPLs et l’EPCI ou conseil
élaborer un Partage d’information aux communal 1. PV de la décision des élus
plan pour le Conseils Communaux à lancer le processus ;
Elus
lancement de Prise de décision du lancement communaux
celle-ci de la stratégie par le conseil
communal ou de communauté Si financement 2. Tableau des organisations
externe requis et personnes effectivement
dès la mobilisées tenant compte
préparation - de la sensibilité genre avec
TdR pour l’équipe Etablir les TdR de l’équipe et les partenaires
les tâches par elles
d’investigation et de faire valider par le comité de financiers
acceptées ;
facilitation du pilotage
processus validés par Equipe de 3. Equipe de l’étude de
Sélectionner l’équipe l’étude
les élus faisabilité prête à démarrer
Partager son chronogramme à Représentants avec la première activité de
temps aux acteurs mobilisés des acteurs son chronogramme ;
1
d’étape
Budget prévisionnel Chronogramme et budget économiques,
de la phase de prévisionnel préparés puis services
préparation du projet validés par les Elus communaux et 4. Chronogramme de
de promotion élaboré services l’étude partagé aux acteurs
par l’équipe de déconcentrés mobilisés ;
facilitation
Presse locale
Sources de inscription aux budgets 5. Budget élaboré et
financement de la communal et intercommunal, ressources mobilisées ;
phase de préparation demande au FADEC, demande
d’un projet identifiées aux divers projets d’appui au
développement économique
local ou sectoriel
Parties prenantes et Liste des organisations,
personnes ressources entreprises et personnes à
mobilisées pour des mobiliser avec leurs tâches et
tâches précisées les modalités de cette
mobilisation établie
2. Lancement de Obtenir la Premiers éléments Intégrer des actions de Equipe de Stratégie et plan de 1-2 mois
la stratégie de mobilisation d’une campagne communication dans le plan facilitation et communication validés par pour la
développement des acteurs-clef d’information grand d’opération du projet media les élus locaux et ressources préparation ;
économique en faveur d’une public diffusés débloquées mise en
local basée sur stratégie Informer et mobiliser des œuvre tout
la promotion de d’appui au SPL acteurs de la presse locale au long du
SPL et informer sur projet
les étapes à
venir du
processus
2
d’étape
3. Diagnostic de Sélectionner Etat des lieux de Compiler les statistiques et Equipe de Principales grappes 3 mois
l’économie des grappes l’économie locale et études permettant de recenser l’étude avec la identifiées ; estimation de
locale et éligibles parmi identification des les principales activités, les flux participation des leur contribution
sélection de l’ensemble des grappes sortant du territoire, les personnes économique, répartis selon
grappes grappes d’un acteurs concernés et estimer ressources le genre ; analyse de la
porteuses territoire autant que faire se peut les grappe et identification des
valeurs ajoutées par les filières maillons manquants
qui en dérivent
Cartographie des Conduire les entretiens avec Procédure d’élimination de
grappes et de leurs responsables professionnels et grappes respectée
filières services techniques
Elimination des Liste de grappes passant en
grappes inéligibles phase suivante validée par le
conseil intercommunal
Sélectionner un Spécificité des Valoriser les études et les Equipe de 1 mois
SPL produits de chaque entretiens avec des acteurs des l’étude avec la
grappe et relations au grappes participation des
territoire établies personnes
ressources
Analyse QQRP des Mener des entretiens de Synthèse QQRP
produits groupes et construction de
diagrammes
Identification des Mener des entretiens de
acteurs de la grappe et groupes et construire une carte
analyse de leurs des acteurs de la grappe
interactions et
intérêts pour la
3
d’étape
promotion de leur
grappe
Consensus sur le choix Organiser un atelier des Acteurs Conseil (inter)communal 2 semaines
d’une grappe pour le acteurs institutionnels suffisamment informé pour
projet de promotion impliqués et prendre une décision et
d’un premier SPL Restituer au conseil personnes valider le choix d’une grappe
intercommunal ressources
Débattre sur les atouts et
faiblesses de chaque grappe et
Choisir sur la base de la
notation multicritère des
grappes en ballotage
4. Elaboration Développer un Vision partagée sur le Organiser un atelier des Equipe de Vision partagée, cadre 1 mois
d’une stratégie projet pour la futur du SPL, stratégie acteurs du SPL et de ses alliés facilitation, logique consensuel
et d’un projet promotion du d’intervention pour y actuels et potentiels acteurs
de promotion SPL retenu parvenir, cadre institutionnels
d’un SPL logique du projet du SPL et de ses
alliés
Plan d’opération, Plan Passer du cadre logique au plan Equipe de Plans validés par les élus
financier, plan de suivi d’opération avec facilitation, locaux et représentants des
et évaluation chronogramme, plan financier techniciens et professions impliquées dans
et plan de suivi personnes le SPL
ressources
4
d’étape
5. Mise en place Développer un Vision sur S’entendre sur l’organigramme Equipe de Résultats du cadre logique 1 mois
d’un dispositif dispositif l’organigramme de en fin de projet et facilitation, concernant le pilotage
institutionnel et durable et pilotage du SPL en fin techniciens et opérationnels
financier pour autonome de de projet Conduire des actions de personnes
le SPL pilotage et de renforcement des ressources, Options de pérennisation
organisations pour y parvenir élaborées
financement alliés du SPL
pour l’après Identification des
projet ressources générées
par la promotion du
SPL et rétrocédées
pour son
fonctionnement
6. Mise en œuvre Projet mis en Activités réalisées, Développer les actions de Parties Charte de qualité et 4-5 ans
du projet de œuvre et suivi résultats atteints promotion du produit, de prenantes du engagements des acteurs
promotion développement institutionnel SPL, alliés clarifiés
du réseau/SPL et de (chercheurs,
pérennisation financière projets), Choix d’une protection du
administrations, produit
EPCI, équipe Marchés explorés
d’identification
Organisations Organiser des ateliers et Interprofession structurée
professionnelles formations, échanges et fonctionnelle
renforcées d’expériences
Développer une culture du
compte-rendu
5
d’étape
7. Evaluation, Leçons de la Conduite ex-ante Monter la chaine des effets et Le projet répond aux 1 mois
capitalisation et phase pilote d’une évaluation impacts en prenant en compte exigences de promotion de
passage de tirées pour de stratégique l’égalité des genres, la l’égalité des genres, de
témoin nouvelles réduction des pauvretés et la protection de
actions de protection de l’environnement l’environnement et de
promotion réduction de la pauvreté (en
après la fin du Révision ou Intégrer des activités qui particulier de la pauvreté
projet aménagement du contrebalancent des effets chronique)
projet négatifs et/ou modifier la
stratégie du projet
Evaluation ex post Evaluer le projet, sa stratégie, Spécialistes dans Evaluation d’impact Après la fin
ses effets et impacts l’évaluation du projet, 2-
d’effets et 3 mois
impacts
Capitalisation des Organiser un partage Equipe de Expériences capitalisées Toute la
expériences par les d’expériences sur des actions facilitation et bien partagées au sein du durée du
parties prenantes ayant été particulièrement parties SPL et à l’extérieur projet et
riches en enseignements prenantes du quelques
SPL mois au-delà
6
Cycle de projet de promotion d’un SPL
7
OUTILS N°2. STRATEGIE ET PLAN DE COMMUNICATION POUR LE PROJET DE

PROMOTION DU SPL
Sans communication, pas d’adhésion possible…
Objectif Faire connaitre la stratégie de promotion de SPL sur le territoire et promouvoir

l’adhésion des acteurs dès le démarrage du processus
Personnes ressources Equipe de facilitation, prestataires de la communication tels que les services
à mobiliser techniques, radios locales, etc.
Outils Matrice d’identification des acteurs de l’économie locale selon leur

importance et leur influence
Cadre de planification de la stratégie de communication
Plan de communication
Matériel et temps Identification et caractérisation des acteurs importants et influents du

requis territoire: une demi-journée d’atelier avec des personnes ressources
connaissant bien les acteurs économiques du territoire (outil 2.1)
Elaboration d’un cadre de planification détaillant les objectifs de

communication selon les types d’acteurs : quelques jours de travail pour les
propositions, éventuellement à valider avec les Elus Locaux
Elaboration du plan de communication précisant objectifs, media,

prestataires, etc.: plusieurs jours de travail répartis sur la phase de lancement
et de planification du projet
Quels messages à quels publics pour quels objectifs à quelles phases avec quels média ?
C’est le but d’une stratégie de communication : A chaque étape et chaque public cible, un objectif de
communication et une ou des actions de communication particulières !
Pour une bonne stratégie, il est nécessaire de
(1) identifier les acteurs du développement économique local ;

(2) différencier ces parties prenantes et définir les résultats attendus pour chaque groupe dans un
cadre de planification ;
(3) élaborer un plan de communication pour la mise en œuvre de la stratégie.
8
Outil n°2.1. Identification des acteurs du développement économique local
Qui sont les acteurs économiques du territoire ou en appui à celui-ci ?
En préparation de cette étape, des informations sont compilées par l’équipe de facilitation sur les
différents types d’acteurs selon leurs fonctions (producteurs agricoles, transformatrices de karité,
commerçants de vivriers, potières, agents de vulgarisation agricole, etc.) et leurs organisations. De
nombreuses sources et personnes ressources sont mobilisées.
Lors d’une rencontre avec des représentants des principales catégories d’acteurs (organisations
professionnelles, services techniques, etc.), les points de vue sur ces informations sont échangés et
complétés autour de l’élaboration d’un diagramme des acteurs selon leur importance et leur influence.
Le diagramme est réalisé en recensant les acteurs sur des cartes de couleur différentes puis en les
positionnant sur un plan selon leur influence (poids économique et influence politique) et leur
importance numérique dans le développement économique local. Le positionnement de chaque carte
donne lieu à des discussions (qui, pourquoi et comment).
société d'état
intégrant certaines
productions
projets d'appui
au
dév eloppement
industrie de
transformation
organisations des
producteurs
serv ices
techniques grands
communaux producteurs
grossistes
influence
unités
serv ices de moy ennes de
v ulgarisation transformation
petites
artisans collectrices
association
d'appui à institutions de
recherche, petits
l'import-ex port petites producteurs
enseignement
transformatrices
importance numérique
Diagramme des acteurs de l’économie locale selon leur importance dans l’emploi local et leur influence
socioéconomique et politique.
A partir de ce diagramme, les acteurs influents devront être informés de façon à ce qu’ils adhérent à la
stratégie et les acteurs importants devront bénéficier de la stratégie pour que celle-ci exerce des effets
favorables en termes d’emploi et de réduction de la pauvreté.
9
Différencier les différentes catégories de parties prenantes et de publics et bien définir les objectifs à
atteindre pour chaque catégorie :
En phase de préparation du projet :

Certains habitants des localités devront
 être informés pour apporter un soutien critique,
 participer au processus de collecte d’information,
 adhérer au processus,
 planifier des actions,
 contribuer à son pilotage,
 décider de lancer la stratégie de promotion des SPL sur le territoire, etc.
Parmi les acteurs hors localité certains devront
 apporter un soutien politique,
 être sensibles aux attentes en matière de financement public,
 financer le projet,
 envisager investir dans des activités économiques contribuant à la réussite du
projet,
 envisager conduire des recherches en appui, etc.
En phase de conduite de projet,

 les ressortissants devront être informés de la stratégie du projet et des produits
de territoire à promouvoir,
 les consommateurs devront connaitre l’existence des produits et leurs attributs
attractifs,
 certains producteurs et commerçants devront aussi participer activement au
processus en adhérant à la charte de qualité du produit,
 et encourager au sein de leur organisation la mise en œuvre du processus,
 les élus devront inscrire le financement d’actions du projet dans le budget de
la commune ou de l’EPCI ainsi que dans les budgets programmes des ministères
sectoriels,
 des chercheurs devront être prêts à conduire des recherches en appui à la
promotion,
 des institutions de formation devront proposer des renforcements de
compétences adaptés aux organisations impliquées, etc.
A certaines étapes durant le projet,

 certains vont participer à l’évaluation et à la capitalisation du processus et
 d’autres vont être destinataires de cette capitalisation.
Sur la base de la typologie des parties prenantes et des phases du projet, un cadre de planification est
élaboré avec, pour chaque public, un objectif de communication, une approche, des messages, des
canaux et supports, un responsable et des indicateurs de succès.
10
Outil n°2.2. Cadre de planification d’une stratégie de communication

Quels contenus différenciés de la communication en fonction des publics ?
Exemple d’un cadre de planification d’une stratégie de communication en phase de préparation du projet
Typologie des Objectifs de la
Approche retenue Message-clef Canaux et supports Responsable Indicateurs de succès
publics communication
Avec l'approche
SPL, des atouts
équipe de
Ressortissants du Susciter une large encore sous stand à la foire, spots et population informée
Informer facilitation et divers
territoire adhésion exploités du émissions radio des principales phases
prestataires
territoire vont être
mis en valeur
Chacun a son mot à

Inciter à participer au Faire participer à
Professionnels et dire sur la investigations équipe de indicateurs de qualité
processus de collecte des activités
services techniques promotion des interactives facilitation du diagnostic
d’information d'investigation
grappes
équipe de indicateurs de
Adhérer au processus
Informer et former Il y a beaucoup à facilitation en participation aux
Professionnels des d'analyse des atouts et investigations
sur les avantages et gagner dans la collaboration avec activités et d'adhésion
grappes contraintes, puis au interactives
conditions promotion d'un SPL OPs et services au projet de
contenu du plan
techniques promotion
équipe de indicateurs de
Responsables
Informer et former facilitation en participation aux
professionnels de la Ce sera notre plan
Planifier des actions sur l'approche de planification participative collaboration avec activités et de
grappe d'actions
promotion du SPL élus + OPs et services pertinence du projet
sélectionnée
techniques du SPL de promotion
Responsables Solidaires pour un débats autour de la indicateurs de
Faciliter la
professionnels du bon pilotage au- constitution d'un cadre de fonctionnalité des
Contribuer à son négociation pour un
SPL et des delà de nos concertation et d'un idem organes mis en place;
pilotage pilotage consensuel
fédérations, élus différences organe de pilotage puis respect des règles de
puis le compte rendu
locaux d'intérêt règles de compte rendu compte rendu
Faciliter les
Adhérer à la stratégie échanges Alliés pour séances du conseil arrêtés pris puis
Elus locaux de promotion des SPL d'expériences et promouvoir les communal et Maire ou Président information régulière
sur le territoire l'adhésion à la atouts du DEL intercommunal et débats entre élus
démarche
Le cadre est alors utilisé pour formuler un plan d’actions (ou plan de communication) avec un chronogramme et un budget de communication
11
Outil n°2.3. Plan de communication sur la stratégie de promotion

Le plan d’action détaille les objectifs de communication en activités, calendrier de mise en œuvre,
responsable, les résultats attendus et les moyens à mettre en œuvre
Un exemple d’un extrait de plan d’action est proposé ci-après.
Format-type d’un plan de communication

calendrier de mise en moyens à
objectifs de résultats
activités œuvre responsable mettre en
communication attendus
T1 T2 T3 T4 T5 œuvre
habitants et
équipe de
émissions radios ressortissants
facilitation et contrat de
(une par informés et
prestations aux prestations
trimestre) prêts à
2 radios locales
adhérer
équipe de
mettre en stand à la foire facilitation avec
évidence les avec produits de appui de visibilité des stand et
atouts et limites terroir des sponsors parmi grappes produits
des produits du grappes les OP et porteuses disponibles
terroir, et ainsi porteuse opérateurs
l'intérêt de économiques
l'approche conférence dans équipe de
brochure
« promotion les facilitation avec élèves servant
pédagogique
d’un SPL » établissements la de relais
à produire et
d'enseignement circonscription informés
tirer
secondaire scolaire
équipe de public lettré
abonnement
facilitation avec (y compris
site web et mise à jour
un spécialiste de diaspora)
régulière
communication informé
Pour en savoir plus
Groot A.-M., 1999. Définir le Système –Matrices des acteurs. Ressources Pédagogiques ICRA. 19p.
FAO, 2002. Guide méthodologique d'élaboration d'une stratégie de communication multimédia. La

communication pour le développement. Manuel 1.
http://www.fao.org/docrep/005/y4333f/y4333f00.htm#Contents
12
OUTILS N°3. SELECTION DES GRAPPES PORTEUSES ET DES SPLS
Comment conduire la sélection de la grappe qui va faire l’objet d’un projet de promotion ?
La sélection de la grappe qui va faire l’objet d’un projet de promotion se fait sur la base de critères de
faisabilité et de choix politiques. Pour éviter des tractations arbitraires autour de cette sélection, il est
recommandé de faire établir la liste des critères de sélection et la procédure de sélection avant même
d’entamer les activités de diagnostic.
Objectif Créer un consensus sur les critères pertinents d’évaluation des grappes
porteuses qui seront ensuite utilisés pour
 éliminer de façon systématique et transparente des grappes de la

liste des grappes éligibles ;
 identifier la grappe porteuse qui fera l’objet d’un projet de
promotion.
Personnes ressources Equipe de facilitation, élus locaux, si possible avec contribution des
à mobiliser responsables professionnels
Outils Sélection participative d’une liste de critères d’évaluation des grappes
Matrice de sélection d’un SPL pilote par pondération de ses avantages de

synthèse
Matériel et temps Une réunion avec des personnes ressources de l’économie locale, des
requis services techniques et des élus pour l’identification des critères
Utilisation des critères par l’équipe de facilitation pour proposer d’éliminer

une liste de grappes peu porteuses de la suite des investigations après le
diagnostic de l’économie locale
Utilisation des critères durant un atelier, après validation des présentations

de chaque grappe porteuse, ses atouts et ses limites, pour la construction
d’une matrice de pondération
13
Outil n°3.1. Sélection de critères d’évaluation des grappes
Quels sont les critères pertinents de sélection d’une grappe ?

Il est attendu des grappes qu’elles soient porteuses de développement économique et donc répondent
à une demande significative (dépassant la consommation locale) et en expansion, concernent des
produits générant de la valeur ajoutée localement, créent des emplois nombreux et si possible
accessibles aux femmes et aux sans ressources, etc. Les élus locaux peuvent se fixer des objectifs
additionnels (rééquilibrage entre des zones à potentiels différents de leur territoire ; image d’économie
verte et durable du territoire, etc.).
Des indicateurs ou critères d’évaluation sont élaborés en conséquence. Il est pertinent de les identifier
de façon participative avec les représentants des diverses organisations représentant les organisations
d’opérateurs (organisations paysannes, chambres consulaires, associations de commerçants, collectifs
d’artisans, etc.) et les services techniques. Il est préférable d’identifier les critères avant même
d’identifier avec précision les grappes du territoire afin d’éviter les tractations politiques.
Les critères, une fois listés, peuvent être pondérés (pour donner plus de poids à certains qu’à d’autres)
ou tout au moins priorisés (en utilisant une matrice de classement simple ou par paires).
Comment conduire le processus d’identification de grappes non éligibles ?

Ces critères ou une partie de ces critères peuvent être utilisés dans un premier temps pour identifier
des grappes inéligibles. Les critères d’élimination d’une grappe lors la constitution d’une liste de SPL
éligibles peuvent par exemple être les suivants :
- aucun produit de terroir envisageable

- production ne se prêtant pas à la transformation locale ni à d’autres opérations susceptibles de lui
ajouter de la valeur
- production essentiellement destinée à l’autoconsommation
- aucune organisation interne dans les segments productifs qui soit susceptible de porter le processus
et/ou expérience antérieures rendant difficile cette organisation
- expériences antérieures rendant impossible la collaboration entre les segments productifs
- faible contribution actuelle et potentielle de la grappe à l’emploi sur le territoire
- emplois actuels et potentiels dans la grappe concentrés sur un seul genre
- effets environnementaux négatifs avérés
Il s’agit ici de suggestions et il faut assurer un minimum de consensus au sein du conseil des Elus locaux
(EPCI, Communes) sur ces critères et leur poids dans le choix final.
Les choix doivent être rendus transparents car ils pourront être ultérieurement révisés, quand le
contexte aura changé.
L’encadré ci-après présente un exemple dans les 2KP.
14
Dans un premier temps, les statistiques agricoles et entretiens avec des personnes ressources ont
permis d’identifier des produits agricoles alimentant des filières sur le territoire des 2KP. Les
activités artisanales, touristiques, industrielles ou de service étaient marginales. En se basant sur
un calcul de valeur ajoutée de la production agricole mis en forme ci-dessous sous forme de
« camembert », et en faisant quelques hypothèses sur les activités de transformation et de
commerce, plusieurs grappes potentielles ont été identifiées : igname, maïs, coton, sorgho, bovins
lait et viande, karité, anacarde, soja, riz, maraichage, manioc.
Identification de grappes inéligibles lors d’un diagnostic de l’économie locale

 Ainsi par exemple dans le cas des 2KP, le produit qui contribue le plus à la valeur ajoutée
du territoire est l’igname mais ce produit est essentiellement consommé localement, et il
a été éliminé de la liste des grappes éligibles pour un SPL pilote. Il a été estimé que sa
transformation en un produit phare demanderait des recherches additionnelles sur la
culture, le stockage et les transformations avant que la grappe ne produise de façon
durable des surplus pour des marchés en dehors du territoire.
 Le manioc et ses dérivés sont aussi surtout destinés à l’autoconsommation sans que des
filières ne se dessinent actuellement pour des mises en marché sur des marchés lointains.
 Le coton a aussi été éliminé car aucune activité de transformation locale ne se dessine
actuellement.
 Il en a été de même pour les niébé et voandzou ; les sorghos et mils ; l’arachide et le
goussi, dont la contribution au PIB est assez faible et qui sont surtout destinés à
l’autoconsomamtion
 D’autres produits n’ont pas été retenus car le segment de la production primaire ne produit
déjà pas de valeur ajoutée, a fortiori les segments de la transformation et du commerce.
Au total, 7 produits ont été conservés pour une caractérisation de leurs grappes dans la phase
suivante : maïs ; riz ; soja ; karité ; anacarde ; maraichers ; lait et dérivés.
Si le contexte change, ces choix doivent être revus.
Source : Auteur
15
Outil n°3.2. Matrice de sélection du SPL pilote par pondération de ses avantages
Les critères identifiés au démarrage sont également utilisés pour la sélection du SPL faisant l’objet d’un
projet de promotion. Le cas échéant, les indicateurs peuvent être reformulés pour tenir compte des
connaissances acquises.
Quelles sont les conditions à remplir pour qu’une grappe doit promue en SPL ?
Le SPL porteur va probablement devoir répondre au mieux aux exigences suivantes, qui concernent le
produit, les dynamiques locales et les effets sur l’équité et la durabilité :
- Un produit du SPL au moins a un caractère de produit de terroir, à identité territoriale avérée

- Il y a de bonnes perspectives d’amélioration locale pour développer ce produit en quantité, qualité
et compétitivité (coûts).
- Les dynamiques actuelles témoignent de l’intérêt des acteurs productifs et d’appui pour ce produit
(vs. le produit est en régression).
- Des organisations professionnelles sont prêtes à porter le processus d’amélioration du produit.
- Les organisations professionnelles représentant les différents segments de la filière et autres
acteurs de la grappe leur venant en appui sont prêts à coopérer pour améliorer le produit et les
conditions de travail.
- La promotion du SPL va générer des recettes communales substantielles et supérieures aux
dépenses occasionnées (vs. Les investissements publics requis avant d’avoir des bénéfices sont très
importants et les effets sur les finances locales sont négatifs).
- La promotion du SPL profitera autant aux femmes qu’aux hommes (vs. les chances que les bénéfices
soient équitablement répartis entre segments et entre hommes et femmes sont faibles du fait
d’accès inéquitables aux ressources et de différences de pouvoir de marché difficiles à corriger).
- La promotion du SPL crée des emplois.
- La promotion du SPL profite aussi aux démunis (n’accentue pas la marginalisation sociale) et la
promotion de la chaîne ne renforce pas de tendances à la différenciation sociale, à l’accaparement
des terres par une minorité, au remplacement des entreprises artisanales par des entreprises
industrielles sans création compensatrice d’emploi.
- La promotion du SPL rendra plus durable le développement et la gestion des ressources naturelles.
- La promotion du SPL aura des effets rapides sur le développement économique local (par exemple
sur l’emploi).
- La promotion du SPL aura des effets bien répartis sur toutes les Communes concernées (par
exemple toutes celles de l’EDP).
La grappe qui contribue le plus à la valeur ajoutée et à l’emploi local n’est pas forcément celle qui a le
plus de potentiel comme SPL. Une fois le consensus établi sur les critères de sélection, des indicateurs
mesurables (et déjà mesurés dans le diagnostic) sont alignés dans une matrice de notation afin de
faciliter le compromis.
16
Matrice de notation comme outil de sélection d’une grappe pour le projet de promotion
L’ensemble des conclusions du diagnostic des grappes présélectionnées vont être résumées dans une
matrice multicritère. Cette matrice permet de comparer plusieurs grappes selon une liste de critères
représentant les atouts de ces grappes.
Pour faciliter les choix, les analyses vont déboucher sur la production d’une matrice de notation de
chaque critère. Dans le tableau présenté ci-dessous à titre d’exemple, chaque indicateur est noté de 0
à 3 selon l’intensité de son effet (positif).
Exemple de matrice de notation des grappes d’un territoire selon de multiples critères
Critères de notation Grappe 1 - karité Grappe 2 - coton Grappe 3 - lait
Produit (s) apportant potentiellement de 3 2 3
la valeur ajoutée
Technologies d'amélioration du QQRP 2 2 2
existent
Expériences collectives d'accès au 1 3 0
marché, qualité, etc…
Organisation et coopération des acteurs 1 2 0
au sein du SPL
Existence d’une interprofession - 1 3 0
fonctionnelle
Coopération des acteurs du SPL avec les 0 1 1
communes
Effets sur le développement 2 2 3
intercommunal
Equité des effets sur toutes les 3 2 3
communes
Effet sur la gestion durable des 3 0 3
ressources naturelles
Effet sur l’emploi et le revenu des 3 0 3
femmes
Effet sur l’emploi et le revenu des 1 3 3
hommes
TOTAL 20 20 21
Légende : Ici notation de 0 à 3 (3 très bien, 0 nul)
 La matrice est plutôt un instrument de débat pour faire un choix consensuel !

Ainsi, remarquons que le score total n’est qu’un indicateur parmi les autres. En effet, parfois, un
indicateur peut être jugé « facteur d’exclusion » ; d’autres critères peuvent avoir une note faible mais il
sera estimé qu’il peut y avoir amélioration rapide.
Parfois aussi, un deuxième choix peut être jugé plus consensuel que celui venu en tête sur lequel les
notations sont très divergentes.
17
OUTILS N°4. DEMARCHE DE DIAGNOSTIC DU POTENTIEL ECONOMIQUE D'UN

TERRITOIRE
Comment identifier une grappe qui contribue et contribuera à l’avenir de façon significative au
développement du territoire ?
Objectif Connaitre la nature des produits sortant de l’espace de l’EDP et en estimer les
quantités et marchés de destination
Personnes ressources Transporteurs de gros et moyens porteurs selon les produits ; gérants de
à mobiliser marché à bétail et vivriers ; gérants de magasins de stockage utilisés par des
grossistes et collectrices en attente d’évacuation ; services techniques
Outils Outil d’identification des produits et services majeurs d’un territoire en

situation d’incomplétude des statistiques
Grilles d’entretiens de groupe ou d’informateurs clef avec un guide

d’entretien et outils de synthèse graphique élaborée par les personnes
ressource eux-mêmes
Outils de calcul du PIB local et de la contribution des activités
Matériel et temps Nombreux entretiens avec des personnes ressources pour chaque produit ou
requis service jugé potentiellement porteur
Chaque entretien : une heure environ
Grandes feuilles de papier et feutres ou craies pour tracer le graphique au sol

(ou bâton si le graphique est fait dehors dans le sable)
18
Outil n°4.1. Identification des produits et services majeurs de l‘économie locale en

situation d’incomplétude des statistiques
Comment identifier les activités économiques porteuses sur un territoire ?
Pour démarrer un état des lieux, en l’absence de statistiques sur l’économie locale ou en situation
d’incomplétude (situation fréquente puisque seules que les statistiques de certains produits agricoles
primaires sont disponibles), les flux de produits, services et personnes entrant et sortant du territoire
peuvent donner des indications plus complètes sur les activités les plus importantes et le degré
d’élaboration des produits et services issus territoire.
Par exemple, pour des produits, le diagramme des flux permet de savoir si dans une zone de production
rizicole, le riz est entièrement consommé localement, écoulé sous forme de paddy, de riz étuvé et
décortiqué, avant ou après conditionnement, et vers où. Certaines zones abritent des marchés de
transit où les produits entrent pour ressortir, raison pour laquelle parfois il faut s’intéresser aux sorties
et aux entrées.
Estimation de flux de produits commerciaux

Le diagramme des flux de produits est élaboré de façon interactive avec des personnes ressources :
commerçants, gérants de parcs des transporteurs des grands marchés du territoire (et le cas échéant
des marchés de destination), les agents du conditionnement, les percepteurs de taxes, etc.
marché
régional
marché
local
marché produit 1
local
produit 2
marché produit 3
régional
Diagramme des flux de produits échangés sur et hors d’un territoire

Une fois les marchés de destination identifiés, les transporteurs et gérants de parcs sont interrogés sur
les divers types de produits, les quantités (souvent estimées en titans ou bâchées) circulant sur une
période donnée à une fréquence donnée. Les informations mises sous forme graphique permettent
d’identifier les principaux marchés et autres acheteurs (grande industrie de transformation alimentaire).
Les estimations agrégées permettent d’estimer les quantités annuelles sortant de l’EDP dans chaque
direction principale et suivant leur saisonnalité.
Les estimations quantitatives sont à manipuler avec précaution et à trianguler (plusieurs sources
d’information et différentes méthodes d’évaluation).
19
Il faut tenir compte du fait que les produits primaires sont en général transportés par gros porteurs mais
que la plupart des produits transformés (fromages, huiles et galettes, akassa, etc.) sont évacués par
petits porteurs. Dans certaines communes frontalières, les pirogues et barges sur les voies d’eau et les
motocyclettes, voire les bicyclettes, sont utilisées pour des flux souvent illicites qui agrégés deviennent
importants. Les outils et personnes ressources sont à adapter à ces réalités.
Ci-contre un diagramme des flux tracé sur la

Malanville
base d’un entretien avec les transporteurs du
Natitingou
parc de gros porteurs de Djougou et
d’entretiens avec des grossistes de Pehunco et
les agents de CARDER des 3 communes. Ici les
Kérou
entretiens auraient aussi dû être conduits avec
les transporteurs faisant la ligne de Malanville
Nigeria
Kotopounga Kouandé via Nikki pour voir valider les estimations de quantités.
Donc l’épaisseur de flèches indique
simplement l’importance relative des flux sans
Pehunco
être complétées d’estimation de tonnages.
Sinendé
Djougou
Kolokondé Diagramme des flux du maïs sortant et entrant
des 2KP
Unité de transformation Bohicon
Usine Comè
Nigeria via Kétou
Cotonou
Estimation de services
Pour les services (transport, restauration, réparations, soins vétérinaires, etc.), il est parfois nécessaire
de développer des méthodes et outils de collecte d’information innovants pour pallier le manque de
statistiques. Sur les grands centres artisanaux regroupant des grappes d’artisans et des commerçants
(de matières premières, de pièces, etc.) comme ceux de la réparation automobile, les informations
provenant de ces fournisseurs de produits et services peuvent être combinées avec des estimations de
la fréquentation par les clients et des enquêtes à quelques périodes de l’année auprès de ces clients sur
les raisons de leur venue (et même leurs dépenses).
Pour estimer la fréquentation des sites touristiques de l’espace Pendjari, alors que seules les entrées dans
le Parc sont recensées, une équipe de chercheurs s’est installée aux portes du Parc pendant une semaine
à trois périodes de l’année et a interrogé les visiteurs sur l’ensemble de leur programme touristique lié à
leur visite du Parc et sur leurs dépenses à chaque étape. En utilisant les décomptes mensuels des entrées
totales du Parc, cela a permis d’extrapoler les visites annuelles sur l’ensemble des sites qui ne bénéficient
pas de statistiques d’entrée. Ici un compte des dépenses des touristes a pu aussi être réalisé. Celui-ci a
été combiné ensuite aux enquêtes des fournisseurs de services pour produire un compte de valeur
ajoutée du secteur du tourisme Pendjari.
Triangulation et recoupement des informations comme base d’un compte de filière

Si dans un premier état des lieux, les flux sont identifiés et caractérisés de façon qualitative selon leur
importance, peu à peu, les informations peuvent être recoupées pour permettre de faire des
20
estimations de plus en plus précises en évaluant les nombres, volumes et fréquences des chargements
des produits. Cela ne reste malgré tout que des estimations. Néanmoins en combinant les flux de
produits avec diverses informations sur la production et la transformation lors d’entretiens avec les
opérateurs concernés et les services techniques, et en recoupant avec des études de filière, on parvient
parfois à construire un bilan complet.
Estimations des quantités de noix de karité ramassées dans les 2KP et de leurs destinations
Source : Nos enquêtes, Septembre-Octobre 2014
Ici pour le karité des 2KP, un peu moins de la moitié des tonnages ramassés serait vendue aux grands
exportateurs et triturateur national qui reçoivent des amandes d’autres origines également et un peu
plus de la moitié du karité serait transformé, dont la moitié pour le marché, lui-même approvisionné pour
2/3 en beurre de qualité traditionnelle et 1/3 en beurre de qualité améliorée.
Au fur et à mesure, les chiffres peuvent être précisés et rectifiés mais dans un premier temps, ils
confirment l’existence d’un potentiel local de matières premières et la présence d’un secteur de
transformation artisanale.
21
Outil n°4.2. Grilles de collecte systématique d’informations lors de l’état des lieux
puis du diagnostic des grappes et du SPL
Qui interroger sur quoi ?
Une fois les acteurs de l’économie locale et plus particulièrement des grappes recensés, des instruments
de collecte d’informations sont développés pour collecter des informations et conduire des entretiens
avec certains de leurs représentants et caractériser chaque catégorie d’acteurs et ses relations avec les
autres.
Une grille systématique d’entretiens

Pour chaque groupe d’acteurs recensé, des grilles de collecte sont élaborées par l’équipe de facilitation,
qui vont être utilisées à la fois pour l’étude documentaire et pour les entretiens avec des personnes
ressources et dès l’étape de l’état des lieux. Une réflexion collective permet de clarifier les thèmes à
aborder avec les personnes ressources qui sont aussi bien identifiées.
Ci-après sont présentées à titre d’exemple deux grilles de collecte d’information sur et auprès des
grands groupes d’acteurs que sont les producteurs, les transformatrices, les commerçants, les
innovateurs, les leaders et les initiatives transversales ; les fournisseurs de services spécialisés et les
fournisseurs de services d’appui généraux.
Chaque grille est organisée pour un secteur ou domaine d’activité autour des thèmes suivants :
- catégories d’acteurs impliqués ;

- différenciation interne des statuts socio-économiques au sein d’une catégorie, si celle-ci est très
hétérogène ;
- éléments du profil des acteurs de la catégorie à décrire pour les caractériser, ces variables sont
assorties d’indicateurs et d’outils de collecte permettant de les mesurer ou de les estimer
- sources d’information
22
Description des grands types d’acteurs d’une économie locale, éléments à décrire, indicateurs à estimer et modes de collecte
Secteur Acteurs Différenciation Eléments du profil à décrire Indicateurs Outils de collecte Sources
interne d’information
Collectrices de - Modes d’accès aux PFNL ; Effectifs de collectrices par Analyse de statistiques Service des affaires
produits produits et par commune dont économique des
forestiers non relations avec les collectrices simples et collectrices- Entretiens auprès de Mairies ;
ligneux (PFNL) commerçantes et transformatrices (%) personnes ressources responsables
transformatrices d’organisations
Tonnages estimés de produits Matrice des acteurs
professionnelles
collectés et valeur des produits agricoles niveau
Producteurs Gros/moyens/petits Modes d’accès à la terre ; Effectifs de producteurs agricoles Analyse de statistiques communal et par
agricoles et ou selon activités ; systèmes par commune. agricoles produit; CARDER ;
éleveurs l’orientation d’exploitation et types de données
Assolement communal ; effectifs secondaires
Agroalimentaire
économique technologies (intrants et

mécanisation) ; typologie d’animaux d’élevage.
Entretiens auprès de
des producteurs selon le Tonnages d’intrants utilisés et % personnes ressources
niveau de prospérité de producteurs accédant à
l’engrais, aux semences
améliorées, à la traction animale Typologie à dire d’acteurs par
et prestations motorisées. les personnes ressources
Critères de répartition des d’OPA
producteurs selon une typologie à Matrice des acteurs
dire d’acteurs et % de chaque
catégorie.
23
Producteurs Modes et degrés de Recensement des groupements, Tableau de recensement des Service des affaires
agricoles et coopération, d’entraide et coopératives et autres associations de producteurs économique des
éleveurs d’organisation internes associations et leurs fonctions Mairies ;
entre producteurs ; responsables
facteurs facilitant et Cartographie des acteurs d’organisations
freinant la coopération - Nature et intensité des relations construite avec les professionnelles
qu’entretiennent les producteurs responsables d’OPA agricoles niveau
de chaque type les uns avec les communal et par
autres et avec ceux des autres Etudes de cas d’expériences produit; CARDER ;
types (entraide, main d’œuvre, collectives passées et en cours données
échanges rémunérés de services, secondaires
Matrice d’analyse des facteurs
organisation pour achat et vente de succès et d’échecs
en commun, caution solidaire etc.)
Modes de coopération et Nature et intensité des relations

d’organisation entre qu’entretiennent les producteurs
producteurs et autres et autres acteurs des chaines de
acteurs pour accéder à la valeur /fournisseurs de service (
terre, aux intrants, services
requis et écouler les
produits; facteurs facilitant
et freinant la coopération.
Produits phare et chaines Avantages du territoire de l’EDP Diagramme d’analyse de la

de valeur auxquels ces pour certains produits, territoires compétitivité de produits
producteurs contribuent « concurrents et produits de agricoles/d’élevage/de
substitutions potentiels collecte des PFNL
24
Unités de Artisanale Modes d’accès à la matière Effectifs d’unités de Analyse de statistiques Idem + CCIB +
transformation petite/moyenne; première; activités ; transformation agroalimentaire agricoles unités industrielles
grande et moderne systèmes d’exploitation et (artisanale manuelle, artisanale et/ou modernes de
technologies (procédés et mécanisée et industrielle Entretiens auprès de transformation en
mécanisation) ; personnes ressources lien avec le
Mêmes indicateurs que pour les territoire
producteurs ajustés aux unités de Typologie à dire d’acteurs par
transformation les personnes ressources du
secteur
Recensement des
groupements, coopératives et
autres associations
Cartographie des acteurs

construite avec les personnes
ressources du secteur
Modes de coopération et
entraide; modes Etudes de cas d’expériences
d’organisation ; collectives passées et en cours
Matrice d’analyse des facteurs

de succès et d’échecs
Produits phare et chaines Identification des avantages du Diagramme d’analyse de

de valeur auxquelles ces territoire de l’EDP pour certains compétitivité de produits de
unités de transformation produits, territoires « concurrents transformation
contribuent et produits de substitution
potentiels
25
Commerces Collecte/gros/détail Modes d’accès aux Idem

* marché de produits à commercialiser;
production /de fonctions remplies –
consommation/ groupage, stockage,
exportateurs et conditionnement,
leurs courtiers acheminement du produit
et technologies utilisées ;
Modes de coopération ;
modes d’organisation ;
produits phare
Initiatives Interprofession, Plaidoyers Description des institutions Diagrammes d’initiatives et de

collectives table-filière, autres mettant en relation deux leurs fonctions
transversales initiatives de mise Marketing collectif et segments ou plus
en relation/ recherche de débouchés Etudes de cas d’expériences
négociation (ESOP) Histoires d’expériences collectives passées et en cours
Promotion de produits du
y compris des terroir Matrice d’analyse des facteurs
initiatives de succès et d’échecs
informelles Recherche d’améliorations
technologique et
organisationnelles
Innovateurs et - Fonctions et technologies Matrice d’analyse de position Opérateur mini-

entreprises innovantes des entreprises innovantes et rizerie, usines de
leaders leaders du secteur décorticage de
Origine de l’unité (interne l’anacarde
ou externe au milieu)
Relations avec les autres

unités du même segment
(compétition, élimination,
émulation) et avec les
autres acteurs (contrats)
26
Description des grands types de services d’appui, éléments à décrire, indicateurs à estimer et modes de collecte
Secteur Acteurs Différenciation Eléments du profil à décrire Indicateurs Outils de collecte Sources d’information
Fonctions principales, cibles, Entretiens

effectifs des cibles touchées et Nombre et types
couverture géographique d’acteurs économiques Cartographie des acteurs et
touchés des relations entre acteurs
Interactions entre services et entre ciblés et service
publics appui-conseil et autres services d’appui
(recherche ; finances ; commune ; etc.) Produits encouragés et Histoires de succès Prestataires de
Appui conseil, privés technologies adoptées
Expériences passées réussies de services
information et
ONG promotion d’un produit ou d’un service Capacité à interagir avec respectivement OPA,
formation Histoires d’échecs
au profit d’une grappe d’autres associations d’artisans
(vulgarisation)
Techniciens et CCIB
Services d’appui spécialisés
des OP Classement par ordre

Facteurs de succès dans
d’importance des facteurs
les interventions
de succès et d’échec
Facteurs d’échec dans

les interventions
Systèmes Nombre et types

Produits proposés et fonctions OPAs, associations de
informels d’acteurs économiques
principales commerçantes
(tontines) touchés
Systèmes
Produits financiers
informels
Epargne – crédit et crédit cibles, effectifs des cibles touchées et utilisés par les divers
assurance couverture géographique types d’entreprises ; Idem
fournisseur et
produits
avance client
Interactions entre ces services

financiers et entre eux et les autres Capacité à interagir avec
IMF
services d’appui (recherche ; appui- d’autres
conseil ; commune ; etc.)
27
Produits financiers et leurs cibles et Facteurs de succès dans

banques
bénéficiaires les interventions
Interactions avec d’autres segments Facteurs d’échec dans

des grappes les interventions
Programmes et thèmes de recherche, Enseignants-

Universités
nature de la recherche (fondamentale, chercheurs
appliquée, R-D),
Centres Interactions avec les autres instituts de

techniques et recherche, les structures de diffusion et Directeurs de centre et
laboratoires de usagers, des innovateurs privés responsables
Recherche et contrôle de Expériences passées de développement d’équipes impliquées
innovation qualité de technologies ou d’institutions et
évaluation des succès et échecs
Objets de l’innovation
Innovateurs dans
Entreprises Profil des innovateurs
chaque segment et
innovantes
Relations avec le secteur formel de services
recherche
Fonctions principales, couverture Zones et périodes de Organisation(s)

Pastorale et
Hydraulique géographique et taux de couverture des pénurie d’eau agricoles/ Cartes à dire d’acteurs d’éleveurs, de
agricole
besoins pastorale maraichers, etc.
Marchés Services proposés et fonctionnalité Histoire du marché ou du

vivriers
Gestion des Organes de gestion et interactions avec magasin
Infrastructures Marchés à divers usagers et services Fréquentation et calendrier Comités de gestion
marchandes bétail des transactions ; origine et
Expériences passées d’amélioration de
la fourniture de service destination des produits
Entrepôts
28
Existence de Plans
fonciers ruraux et
fonctionnalité des
comités de gestion
Cohérence de la vision, du schéma
Foncier rural d’aménagement du territoire et des Importance de
Entretiens avec les
pratiques d’aménagement l’aménagement de bas-
agricole vs partenaires contribuant au
fonds et transparence SADE Mairies, PTF, OP
Gestion foncière pastoral développement de ces
Organes mis en place pour gérer les dans les modalités agricoles et d’éleveurs
divers outils et avec les
Foncier urbain fonciers d’attribution de
bénéficiaires
parcelles
Services proposés et fonctionnalité
Traçage et sauvegarde
des couloirs de passage
des animaux ; aires de
pâturage etc.
% des actifs des divers

groupes professionnels Etude des statistiques
Circonscriptions
générale ayant bénéficié d’une scolaires (taux, couverture,
scolaires
éducation primaire et rétention)
au-delà
Adéquation entre les filières de

Education et formation et les besoins des grappes
Services formation Présence de
d’appui Interaction entre les enseignants et les
professionnels ayant
généraux Technique et acteurs des grappes dans l’identification
bénéficié d’un Entretiens Equipes pédagogiques
professionnelle des thèmes de mémoire de fin d’études
enseignement
Rôle des anciens élèves dans technique
l’innovation et la promotion des
grappes
Part des populations ne bénéficiant pas

Eau Potable Taux de couverture Exploitation des statistiques Services AEPHA
d’eau potable
29
Temps perdu pour

l’approvisionnement des ménages
Investissements Plans annuels

Administration d’investissement, Administrations et élus
Taxation prévisions et réalisations
communale communaux
Ressources humaines des équipes sur plusieurs années
Recettes prévues et
recettes perçues selon
leurs sources sur Entretiens ; étude de
plusieurs années documents et statistiques
Administration Présence de personnels

Ressources humaines de l’équipe ayant des disponibilités Administrations
intercommunale
et des capacités
d’animation d’un SPL au
sein des équipes
communales et
intercommunales
30
Utilisation de la grille à l’étape d’analyse documentaire

La grille sert à structurer la recherche d’information dès l’étape documentaire. Les documents qui
peuvent être exploités sont de plusieurs types :
- Les instruments de planification : Notons parmi les plus courants et utiles les Plans de
Développement Communal et les monographies qui les accompagnent, les Schémas Directeurs
d’Aménagement Communaux, divers schémas ou plans sectoriels et thématiques ;
- Les statistiques de production – elles sont essentiellement disponibles pour la production
agricole primaire et se limitent là aux cultures saisonnières; pour les autres types et secteurs
d’activité, il faut se référer à des études et travaux d’étudiants quand ils existent ; aux études sur
des filières qui sont d’une grande utilité ici car elles permettent de disposer d’information sur les
autres segments au-delà de la production agricole (transformation, commerce, etc.) ;
- Les statistiques d’emploi n’existent pas ; il est possible de se référer aux données démographiques
du recensement de la population qui distinguent les ménages agricoles des ménages non agricoles
au niveau d’une commune puis de collecter des informations en s’adressant au Collectif des Artisans
(qui ne dispose pas toujours d’un recensement des membres des corporations mais pourrait
l’établir au besoin) ; aux gérants des marchés et des gares routières ; aux représentants de la
Chambre de Commerce et d’Industrie (CCIB), etc. Il est nécessaire de recouper des informations en
évitant de compter deux fois les mêmes opérateurs économiques ;
- Les mercuriales sont collectées sur quelques marchés, surtout quand des projets financent cette
collecte ; la question des flux de produits est très peu connue, sauf pour quelques marchés
frontaliers où les flux des produits sont suivis en lien avec la sécurité alimentaire par l’ONASA ;
- Les données sur la santé, les revenus, la consommation, la (mal) nutrition sont collectées et
analysées dans une série d’enquêtes nationales (EDS ; EMiCoV ; AGVSAN ; etc.) à grand échantillon
mais ces informations ne sont pas toujours désagrégées à l’échelle communale. Les statistiques de
l’éducation existent jusqu’au niveau des écoles mais sont de peu d’utilité ici.
Utilisation de la grille pour des entretiens avec des personnes ressources

La grille sert aussi à développer des guides d’entretien avec des personnes ressource et des groupes
homogènes.
D’une manière générale, il est à prévoir que l’équipe collecte elle-même la plupart des informations
nécessaires à l’évaluation de l’importance économique de diverses activités et de l’existence de
grappes.
Rappelons quelques principes de base des diagnostics participatifs utilisant essentiellement des
informations obtenues par des méthodes qualitatives :
- Bien identifier les « informateurs clef » ou « personnes ressources » qui doivent être interrogés sur
les domaines dont ils ont connaissance.
- Croiser les points de vue et informations d’origine diverses : concernés et personnel d’appui ; gros
entrepreneurs et marginaux etc. ; en amont et en aval de la chaine de valeur ; les questions de genre
sont ici aussi importantes – il est souvent opportun de croiser les regards des hommes et des
femmes. Il est souvent préconisé de « trianguler » l’information- au moins trois sources sur le même
sujet.
31
- Visualiser les informations au fur et à mesure de leur production par des histogrammes (en bâton
ou à cailloux), des cartes au sol pour les diagrammes de flux (épaisseurs et couleurs permettant de
mieux les caractériser), etc.
- Utiliser les pondérations à dire d’acteurs pour avoir des estimations quantitatives même grossières
de certains phénomènes. La pondération peut être faite en % quand le public a un niveau scolaire
adéquat mais peut aussi se faire la « méthode des cailloux » à répartir entre diverses modalités de
la variable concernée (cf. encadré ci-après).
- Utiliser les techniques de différenciation à dire d’acteurs au sein d’une catégorie d’opérateurs
économiques pour bien décrire les caractéristiques des grandes, moyennes et petites entreprises
ou des riches, prospères, moyens, pauvres et démunis, ou encore des hommes et des femmes. La
comparaison entre situations contrastées génère en effet plus d’informations et des informations
plus fines que la référence à une hypothétique situation moyenne.
- Restituez-vos informations aux organisations professionnelles et aux autres parties prenantes pour
leur validation et leur complément.
La pondération à dire d’acteurs quand les personnes enquêtées ne sont pas à l’aise avec les
pourcentages consiste à remettre un lot de cailloux ou graines (30 ou 40) à l’interviewé.
Prenons l’exemple d’un gérant de parc qui doit décrire des flux de petits porteurs en direction de
divers marchés. Les marchés sont listés. Le facilitateur lui remet alors 40 cailloux qui représentent
les petits porteurs quittant son parc un jour de marché et qu’il alloue aux divers marchés en
fonction de l’importance du trafic. Les mêmes cailloux peuvent être successivement utilisés pour
décrire les flux à différentes périodes de l’année et plus généralement pour pondérer tout
phénomène (contribution des activités à un revenu, allocation d’un revenu à des dépenses, etc.)
La plupart de ces techniques sont les pratiques éprouvées du diagnostic participatif (connu aussi comme
« Participatory Appraisal », Méthode Accélérée de Recherche Participative -MARP).
32
Outil n°4.3. Estimation de la contribution économique d’une filière dans une grappe
Quelques définitions
Valeur ajoutée par une entreprise
La valeur ajoutée par une entreprise est la valeur que l’activité d’une entreprise a ajouté aux produits
qu’elle a utilisés ; les produits utilisés (matière première, énergie, prestations, etc.) sont appelés
consommations intermédiaires.
Valeur ajoutée = Valeur du (des) bien(s) ou service(s) produit-Consommations Intermédiaires
Ces consommations intermédiaires consistent en produit (ou service) provenant du segment en amont
dans la chaine de valeur et des fournisseurs externes.
Valeur ajoutée dans une filière
Au niveau d’une filière, dans chaque segment, l’ensemble des entreprises ajoutent de la valeur au
produit qu’elles ont obtenues du segment précédent : les collecteurs ajoutent de la valeur à ce que les
producteurs leur ont livré en transportant, groupant le produit et en le livrant aux transformatrices ; les
transformatrices ajoutent de la valeur au produit de base grâce au procédé de transformation ; etc.
Consommations
intermédiaires
externes
valeur du valeur ajoutée par

produit du les entreprises du
segment n segment n+1
valeur du produit du segment n+1
Valeur ajoutée par les entreprises du segment n+1 au produit du segment n
La valeur ajoutée peut s’agréger au niveau du segment d’une filière en faisant la somme de toutes les
valeurs ajoutées des entreprises de ce segment. Ainsi toutes les entreprises de transformation des
amandes de karité en beurre sur le territoire produisent une valeur ajoutée attribuable au segment
« transformation » dans la filière « karité ».
Ici nous nous intéressons aux valeurs ajoutées dans le territoire qui nous concerne.
33
Ensemble des valeurs ajoutées par les activités sur le territoire
Le Produit Intérieur Brut d’un espace est égal à la somme des valeurs ajoutées par des agents
économiques résidents dans cet espace, calculées aux prix du marché, à laquelle on ajoute la part de la
valeur ajoutée récupérée par l'État (Taxe sur la valeur ajoutée et droits de douane) et de laquelle on
soustrait les subventions ;
PIB = Somme des valeurs ajoutées + TVA + Droits et taxes sur les importations – Subventions sur
les produits
Idéalement, des statistiques des activités économiques existeraient qui permettraient une
décomposition du Produit Intérieur Brut au niveau local. Inversement, il devrait être possible de
construire des comptes de valeur ajoutée en se basant sur des comptes d’exploitation standards de
chaque activité. Ainsi, la contribution économique au PIB d’un produit (la somme des valeurs ajoutées
par les segments de la filière l’ayant produit sur le territoire) pourrait être mesurée. Par le biais
d’enquêtes, il est possible d’estimer ces valeurs.
Le PIB d’une grappe
Il sera composé de la somme des valeurs ajoutées des entreprises de la filière (ou des filières) du ou des
produits (services) mais aussi des fournisseurs de services publics et privés. Ainsi dans une grappe
agroalimentaire, interviennent souvent des fournisseurs de services de transport, de distribution
d’intrants, d’appui conseil, qui tous génèrent de la valeur ajoutée.
Interprétation des résultats

Selon les informations compilées, les grappes peuvent être classées en trois catégories :
 Grappe à contribution au PIB négligeable : le produit ne mérite à priori pas d’attention comme
produit phare d’un SPL.
 Grappe à contribution très significative : le produit peut être analysé afin de savoir s’il remplit
les caractéristiques de spécificité, identité territoriale et QQRP attendues, ou s’il pourrait les
remplir.
 Grappe à contribution assez significative dont des segments assurant la transformation du
produit ainsi que d’autres segments plus en aval ne sont pas présents sur l’espace de l’EDP. Il
s’agit d’analyser si ce produit (ou ces services) ne pourraient pas être mieux mis en valeur.
Les informations peuvent être utilisées de façon prospective :
Des activités générant de la valeur additionnelle sur un produit pourraient-elles être créées ou
relocalisées sur l’EDP ? Et si oui, la contribution d’un produit fini plus élaboré à l’emploi local et au PIB
serait-elle alors significative ?
Exemple :
La grappe du karité se structure autour de deux filières, une où les amandes sont vendues après simple
séchage et décorticage et une autre où du beurre est produit mais actuellement surtout destiné à la
consommation locale. L’équipe cherche à évaluer ce qu’apporterait l’installation d’un opérateur
économique installant une unité de conditionnement du beurre de karité cosmétique et si une telle
installation est plausible dès lors que d’autres actions de promotion de grappe sont mises en œuvre.
34
Comment calculer le PIB et la contribution d’activités à celui-ci

Il est possible d’utiliser les statistiques agricoles et les mercuriales ainsi que des comptes d’exploitation
standard par activité issus d’enquêtes et études pour évaluer les valeurs ajoutées de la production
agricole primaire, dont la somme va être le PIB agricole de l’EDP.
Même là, ce PIB est souvent évalué de façon incomplète car les cultures pérennes ne sont pas prises en
compte dans les statistiques du Ministère de l’Agriculture. Néanmoins, les informations existent sur le
rendement, la taille de l’activité dans chaque commune (superficie et effectif du cheptel), le prix moyen
du produit pour calculer la valeur de chaque produit.
Des enquêtes et entretiens conduits durant l’étude permettent d’évaluer les charges en intrants et
prestations par hectare pour calculer la valeur ajoutée brute. En évaluant les charges en main d’œuvre
(la main d’œuvre familiale étant rémunérée comme de la main d’œuvre salariée), le revenu des activités
peut être aussi évalué.
Exemple :
Ainsi, dans les 2KP, la Valeur Ajoutée des activités agricoles (produit brut – intrants ou consommations
intermédiaires) a été évaluée à 54,9 milliards dont une partie est utilisée à rémunérer la force de travail
locale (14,9 milliards) d’où un revenu des activités agricoles avant transformation évalué à 40 milliards
FCFA. La faiblesse des amortissements permet de négliger les charges fixes dans le calcul de ce revenu.
Ici dans cette agrégation, il ressort qu’au-delà du coton, beaucoup d’autres cultures contribuent à la
valeur ajoutée de la production primaire agricole dans le territoire des 2KP. L’igname viendrait en tête
suivie du maïs et de l’élevage bovin (avec ses deux composantes lait et viande). Neuf activités agricoles
suivent qui contribuent chacune à 2-3% du PIB de l’agriculture (Schéma ci-après).
Pomme de
Karité Valeur Ajoutée agricole des 2KP
3% Bovins
Bovins viande
terre
Anacarde lait 6%
0%
Gombo
2% 2%
1%
Coton
Piment
Tomate 20%
0%
0%
Arachide Goussi
2% Soja 0%
3%
Voandzou
Niebe/haricot
0%
2%
Maïs
Manioc 12%
3%
Sorgho
3%
Petit-mil
Igname 3%
33%
Riz paddy
3%
Contribution des activités agricoles de base à la valeur ajoutée agricole des 2KP
35
Le tableau de l’économie locale est bien sûr incomplet puisque les VA des transformations et du
commerce et la valeur des services non marchands qui entrent dans la composition du PIB ne sont pas
considérées. Mais cela donne une estimation des activités agricoles ayant un potentiel dans l’espace de
l’EDP. L’étape suivante est d’évaluer si une part significative des produits vont sur le marché et sortent
du territoire ou sont au contraire destinés à l’autoconsommation et la consommation locale et s’ils sont
transformés et soumis à d’autres opérations leur ajoutant de la valeur (labelling, conditionnement,
stockage) localement.
Avec des comptes d’exploitation d’entreprises artisanales et touristiques par catégorie et un

recensement de ces catégories, il est aussi possible de calculer le PIB d’une grappe artisanale ou
touristique.
36
OUTILS N°5. CARACTERISATION DES PRODUITS PHARE DES GRAPPES ET SPL
Sur quels critères étudier les produits ou services d’une grappe à promouvoir en SPL ?
Pour caractériser un produit d’une grappe et analyser son aptitude à devenir le produit phare d’un SPL,
plusieurs dimensions sont analysées : (1) la spécificité comme facteur de la demande pour ce produit (ou
service) ; (2) ses propriétés QQRP, à savoir son aptitude à répondre aux exigences de qualité, de
disponibilité en quantité et régularité de l’offre, et de coût de production permettant une bonne
compétitivité.
Outil n°5.1. Cadre d’analyse de la spécificité du produit d’une grappe selon le

marché visé
Certains produits (ou services) ont une réputation telle que le consommateur les recherche activement
et est parfois prêt à payer une prime à la qualité pour ce produit. Une telle spécificité est un atout à
analyser.
Objectif S’assurer que le produit (ou service) d’une grappe détient des attributs
spécifiques lui permettant de se démarquer des concurrents et de jouer sur
une réputation
Personnes ressources Equipe d’identification avec l’appui de personnes ressources de chaque

à mobiliser grappe étudiée
Outils Cadre d’analyse de la spécificité du produit d’une grappe
Démarches d’analyse de la qualité du produit
Outils d’analyse de l’offre en relation avec divers marchés
Outils d’analyse de la régularité saisonnière et interannuelle de l’offre
Outils d’analyse des coûts et prix
Matrice de synthèse QQRP
Matériel et temps Selon le nombre de personnes à interroger et leurs localisations

requis
Qu’est-ce que la spécificité d’un produit et en quoi est-elle un atout

La spécificité du produit phare d’une grappe permet de différencier le produit par rapport à ses
substituts. Elle est un élément important de la réputation du produit et constitue un atout pour faire
face à la concurrence sur les marchés.
Pourquoi la question de la spécificité est-elle importante ?
37
Pour se positionner sur des marchés de plus en plus globaux où des produits de grande consommation
sont déversés à bas prix après une production industrielle de masse ou après des razzias sur des
ressources naturelles, plusieurs stratégies sont possibles :
 cibler les produits qui sont nettement préférés par les consommateurs locaux, voire nationaux et
sous régionaux du fait de leur réputation, qui se base sur leur spécificité, et de leur identité
territoriale, et viser les marchés correspondants ;
 viser sur les marchés à l’exportation les segments de consommateurs qui sont lassés de la
consommation de produits industriels standardisés et préfèrent pour des raisons diverses des
produits spécifiques en termes de qualité.
Jouer sur la spécificité d’un produit est donc une stratégie pour toucher certains types de
consommateurs qui vont préférer ce produit à d’autres. L’encadré ci-après recense quelques causes de
cette préférence.
Parmi les raisons qui font que certains consommateurs préfèrent un produit spécifique, et souvent
même sont prêts à payer plus cher pour celui-ci, peuvent être citées :
 la qualité intrinsèque et unique du produit – certains condiments rares sont recherchés par
les grands chefs cuisiniers des meilleures tables du monde, certains textiles et produits de
vannerie originaux entrent dans les articles de mode, des corps gras comme le karité, l’huile
d’argan entrent dans les cosmétiques, des plantes médicinales entrent dans la biopharmacie,
etc. ;
 le caractère équitable de la filière par lequel le produit parvient dans les mains du
consommateur ; celui-ci est conscient que les producteurs de café, thé, cacao, etc. ne
perçoivent qu’une infime fraction du prix qu’il est amené à payer et que ce sont les détenteurs
des noms de marque qui empochent la différence ; les filières équitables veillent à augmenter
cette fraction destiné aux producteurs locaux; le tourisme équitable vise à encourager les
activités de services fournies par les habitants des sites touristiques comme le logement par
l’habitant, la visite organisée et les prestations culturelles fournies des habitants, etc.
 le caractère éthique de la filière, où certaines entreprises sociales organisant les transactions
s’assurent que les enfants ne sont pas mis au travail dans des conditions intolérables pour
produire à bas coût au lieu d’aller à l’école, que des grandes entreprises ne sont pas en train
de s’accaparer des terres des petits producteurs pour contrôler leur approvisionnement, etc. ;
 la conservation des ressources naturelles que le produit permet ou encourage, comme c’est
le cas avec la promotion de produits forestiers non ligneux comme alternatives à la conversion
des forêts en terres agricoles, ou le café « produit sous couvert forestier ». Les produits de
l’agriculture biologique entrent aussi dans cette catégorie en protégeant l’environnement
contre les dégâts des pesticides ;
 la santé des consommateurs est une préoccupation dans les pays où les marchés sont envahis
de produits de l’agriculture sur-intensive (légumes produits sous grandes serres avec forte
consommation de pesticides, élevage de volailles en batterie ; aquaculture intensive) ; les
consommateurs préfèrent alors les produits de l’agriculture familiale moins intensive et
apportés sur leur table via des filières courtes permettant une traçabilité du produit doublée
d’une re-personnalisation des liens entre le producteur et le consommateur – c’est ce qui
explique par exemple le succès des ventes directes et fidélisées du producteur au
consommateur.
 le lien à l’origine et le maintien des relations avec le territoire social d’appartenance, ses
habitudes alimentaires, sa cuisine sont des facteurs importants pour les diasporas et les
ressortissants partis en ville d’un territoire donné. La spécificité culturelle de l’alimentation
et des cosmétiques permet à ces migrants de maintenir le lien avec le « chez nous ».
Dans tous ces cas, la spécificité du produit est liée à son origine, même si ce n’est pas le seul
attribut qui le caractérise.
38
La spécificité et donc les préférences des consommateurs pour un produit sont souvent liées à son
origine géographique.
Comment s’assurer de la spécificité et de l’identité territoriale du produit

Comment s’assurer de la spécificité et de l’identité territoriale d’un produit de la grappe. Ces
caractéristiques peuvent être analysées à travers une série de questions :
- Le produit détient-il des attributs particuliers et une réputation liée à son origine territoriale
(identité géographique et culturelle) qui le rendent identifiable & désirable aux yeux des acheteurs
- Le produit est-il en adéquation avec des usages, par exemple, entre-t-il dans un type de cuisine
particulier ?
- Cette identité est-elle en lien avec des usages qui se maintiennent voire se développent avec
l’évolution des modes de vie (par exemple en milieu urbain), sinon pourquoi et peut-on y remédier ?
Peut-on innover et moderniser le produit sans en ruiner le caractère ?
- Si l’identité géographique (le lien au territoire) n’est pas marquée, le produit pourrait-il l’acquérir et
comment (par exemple si la production s’est délocalisée alors que la transformation reste liée au
territoire ou si la production est bien localisée mais que les semences viennent d’ailleurs) ?
- En quoi le produit du SPL potentiel peut-il se différencier par rapport à des substituts potentiels?
- L’aire géographique du produit est-elle en adéquation avec l’EDP ; si elle est beaucoup plus vaste,
les qualités propres du produit et son image sur le territoire de l’EDP peuvent-elles permettre de le
distinguer du produit issu d’autres aires hors de l’EDP et comment ?
- Le produit détient-il une image de marque ou une réputation déjà établie : de produit de terroir
local, « produits bio », « produits équitables », « destination Pendjari », « made in Benin »,
« consommons local » ou toute autre caractéristique le rendant visible et spécifique sur un marché
visé ?
- Si sa réputation n’est pas établie sur un marché visé, pourrait-il l’établir et comment (notons que la
question doit être traitée pour chaque type de marché de consommation, par exemple marché
local, marché urbain national et sous-régional, marché d’exportation américain, etc.). Un type de
label, marque ou une IG pourrait-il être une réponse adaptée ?
Cette liste de questions est utilisée à titre d’exemple pour comparer plusieurs produits des 2KP, à savoir
le fromage de lait, le beurre de karité, la pomme de terre et le maïs (tableau ci-après).
39
Spécificité et Identité géographique de produits agroalimentaires d’un même territoire

Qualité Fromage de lait Beurre de karité Pomme de terre Maïs
Réputation liée Très élevée, Oui Pourrait devenir un Faible car produit
à l’origine ethnicisée produit de terroir si pour l’instant peu
(Identité se démarque des spécifique ; peu de
culturelle et concurrents sous- transformations
territoriale) régionaux (vallée du artisanales originales
Niger) en termes de
variété et calendrier
Adéquation Aire culturelle Concerne une vaste Zone de production
avec EDP plus vaste que aire multiculturelle ; ne couvre pas toute
l’EDP comment les produits l’EDP
du territoire
considéré peuvent-ils
se démarquer ?
Adéquation vis- Entre Oléagineux principal Pertes de qualité au Adaptation aux
à-vis des usages parfaitement des zones sans stockage Usages usages domestiques
après cuisson palmiers à huile domestiques variés
dans les sauces Cosmétique majeur mais encore peu
locales connus
Possibilités de Oui surtout le Oui en jouant sur la Oui en produisant
modernisation conditionnement qualité des noix et des maïs destinés à
et adaptation à et la conservation des amandes des usages précis
de nouveaux du produit (élevages intensifs ;
usages brasseries ; aide
alimentaire)
Différenciation Pas vraiment de A des
par rapport aux substitut caractéristiques
produits de (fromage de soja) désirables par
substitution rapport aux autres
oléagineux
Image du Produit de Produit de tradition Produit de luxe Base de
produit aux tradition, bon dans la cuisine l’alimentation
yeux des pour la santé Cosmétique usuel
consommateurs
locaux
Image aux yeux - Cosmétique naturel - -
des Substitut au beurre
consommateurs de cacao
extérieurs
Autres - Entre en petite
réputations quantité dans le
commerce bio-
équitable
Conclusion : Oui mais Oui mais analyser si une Non
produit à espèce spécifique de
identité pomme de terre
géographique. peut être produite
Conclusion
Les produits de terroir et de tradition ont une identité géographique et socio-culturelle. Néanmoins le
lien au territoire n’est pas toujours aisé à établir. Il peut même demander des actions particulières
(production semencière locale d’une variété particulière par exemple).
De plus, l’aire géographique du produit peut ne pas correspondre exactement avec celle de la commune
ou de l’espace intercommunal (souvent plus vaste). Il faut arbitrer entre l’espace de la prise de décision
et l’espace d’expansion du produit.
40
Outil n°5.2. Démarches d’analyse de la qualité du produit
Comment évaluer la qualité d’un produit ou d’un service ?
Les produits locaux ont d’indéniables qualités mais présentent aussi des dangers pour la santé des
consommateurs. De plus, certains services artisanaux sont peu durables et les produits alimentaires ont
des aptitudes réduites à la conservation. Les services touristiques n’ont pas toujours la qualité leur
permettant de rivaliser avec d’autres destinations. La promotion des produits et services passe donc par
des améliorations de leur qualité.
Objectif Conduire un diagnostic de la qualité des produits phare de la ou des grappes

retenues en se basant sur
- la description des itinéraires techniques, procédés de production,

transformation, stockage et transport
- l’analyse de la qualité du point de vue des producteurs et usagers
- l’analyse de la qualité sanitaire
Personnes ressources Equipe d’identification avec l’appui de personnes ressources, en particulier
à mobiliser des opérateurs reconnus comme spécialistes locaux dans leurs domaines et
des chercheurs
Outils Outil d’analyse de l’itinéraire technique ou du procédé de production
Classification à dire d’acteurs des qualités de produit ou service
Démarche HACCP sur les produits agroalimentaires
Matériel et temps Entretiens avec chaque groupe de professionnels, des consommateurs et des
requis spécialistes ; synthèse en atelier d’une demi-journée
Chaque type de produits ou services mérite une gamme propre d’outils tenant compte des normes en
vigueur et des attentes des usagers. Parfois, un cahier des charges est produit par l’acheteur sur la base
duquel l’analyse de qualité peut être conduite. Quand ni les procédés ni les produits ne peuvent
s’adosser sur des standards, ce qui est souvent le cas pour des produits et services locaux, il faut
produire progressivement les jeux de règles et de normes locales que les « bons professionnels »
reconnaissent. On peut utiliser pour cela un outil de classification.
Outil de classification à dire d’acteurs de procédés par rapport à un standard local

Identification des itinéraires techniques
Un itinéraire technique est une succession de pratiques ciblées vers un objectif de production. Ainsi par
exemple pour obtenir le maximum possible de maïs sur une parcelle, un producteur fait une succession
de choix de précédent cultural, travail du sol, semis, fertilisation, etc. Mais si son objectif est d’obtenir
du maïs avec aussi peu de travail que possible car il manque de force de travail, il fera une succession
41
de choix un peu différents. C’est ainsi que plusieurs itinéraires techniques peuvent être observés dans
un même milieu et même chez un même producteur.
En transformation artisanale, les successions d’étapes construisent un procédé de fabrication. Il y a une

analogie entre procédé et itinéraire technique.
Les choix d’un itinéraire technique aux différentes étapes de production, transformation, stockage, etc.
influencent la qualité finale du produit. Une première façon d’analyser la qualité est de se faire décrire
les itinéraires techniques et leurs fréquences en les comparant avec des normes de bonnes pratiques si
celles-ci existent. Mais de telles normes n’ont pas toujours été déjà établies. Pour analyser la qualité, il
peut être alors pertinent de se baser sur les connaissances et savoir-faire locaux pour établir des
typologies locales de produits selon leur qualité. En effet, les entrepreneurs se réfèrent souvent à des
standards locaux, même si cette référence est implicite. Le standard local est la bonne pratique
reconnue (le bon procédé de transformation ; le bon itinéraire technique).
Outil de classification à dire d’acteurs des itinéraires techniques
Les méthodes de classification de procédés ou d’itinéraires techniques à dire d’acteurs sont appropriées
quand il s’agit d’identifier des standards locaux et les déviations par rapport à ceux-ci.
Soit un produit phare Z. Les acteurs locaux sont interrogés sur le nombre de catégories qu’ils
différencient pour ce produit Z, et en quoi elles se différencient. Une question introductive peut être de
classer les catégories selon leur qualité décroissante puis d’expliquer pourquoi. Les artisans produisant
le produit Z, les commerçants, les techniciens de services techniques et projets d’appui et les usagers
vont préciser :
1. la différenciation interne des qualités du produit et les facteurs qui l’expliquent, qui permet à
la fois d’identifier des catégories du produit et des critères de différenciation, et
2. la pondération des quantités relatives de chaque catégorie de produit mises en marché.
Ces deux questions peuvent être traitées en construisant une matrice1.
Le tableau ci-après est un exemple (hypothétique) de matrice de différenciation des qualités d’un
produit construit autour des catégories de riz étuvé.
1
Notons que si les acteurs ont des difficultés à identifier les critères de différenciation, il est pertinent de passer
par les matrices de comparaison par paires.
42
Matrice de différenciation de riz étuvés et pondération de leur importance relative sur un

territoire
Critères de Arome et
Rapidité Poids
différenciation odeur du Couleur Cuisson Propreté Prix
d’écoulement relatif %
Catégories riz étuvé
coule
souvent localement
jaune
brûlé, irrégulière, quand les bon
irrégulière et plein de
Riz étuvé artisanal odeur et mélange producteurs marché 55%
grains à sable
goût de variétal n’ont plus de (350 F)
points noirs
moisi riz à la
maison
jaune assez
coule très
Riz étuvé avec kit régulière, régulière assez
pas de gout assez bien vers les
et séchage sur quelques mais selon couteux 40%
de moisi propre marchés
bâche grains à l’homogénéit (425 F)
urbains
points noirs é variétale
Riz de lot jaune coule très
saveur
homogène variétal régulière, pas très bien, produit couteux
selon régulière 5%
étuvé avec kit, de grains à propre sur (500 F)
variété
trié et emballé points noirs commande
Dans l’exemple, les transformatrices et commerçantes locales de riz étuvé ont cité trois catégories de riz
qui se différencient selon elles en fonction de 5 critères de qualité (cout, arôme, couleur, cuisson,
propreté, rapidité d’écoulement et prix sur le marché).
Le classement à dire d’acteurs peut aussi intégrer des substituts potentiels comme des riz importés. Si
des données statistiques des produits écoulés sur les marchés n’existent pas (ce qui est probable), la
pondération des poids relatifs se fait à dire d’acteurs.
Les utilisateurs du produit sont aussi à interroger. Pour les produits agroalimentaires par exemple, les
restauratrices de rue constituent souvent de bonnes sources d’appréciation.
La définition du standard (des bonnes pratiques) varie selon les statuts des acteurs (producteurs,
grossistes, technicien de contrôle, acheteurs exportateurs, etc.). Le fait qu’une pratique soit reconnue
comme bonne localement ne signifie pas qu’elle le soit à 100% et selon tous les points de vue. Ainsi par
exemple, transformatrices et collectrices de fromage sont très satisfaites de la pratique qui consiste à
emballer le « woagashi » dans un sachet noir de plastique qui va en garantir la cohésion et le protéger
des poussières. Mais le spécialiste sait que cette pratique n’est pas appropriée pour des durées de
conservation qui excède quelques jours car elle favorise la fermentation et les moisissures. A l’analyse
de qualité telle que localement perçue, doit donc s’ajouter une analyse documentaire des standards et
normes ainsi que des études des spécialistes. Les différents standards implicites ou explicites des
catégories en présence peuvent être alors comparés pour étudier la distance qui les sépare. Réduire
cette distance pourra devenir une activité du projet de promotion.
Confrontation des points de vue des acteurs sur la qualité
Le point de vue des opérateurs locaux tel qu’exprimé dans leur classification va être confronté à celui
des acheteurs d’une part et des services techniques d’autre part. C’est par le biais de cette confrontation
de points de vue que les insuffisances éventuelles dans le standard local pourront être mises à nu et des
pistes de correction pressenties.
43
Conformité d’un produit par rapport aux normes officielles

De plus en plus de produits transformés et primaires disposent de normes officielles auxquelles les
opérateurs doivent alors se conformer. Les normes dépendent des marchés visés. Il est donc nécessaire
d’évaluer si les produits des grappes sont proches ou très éloignés de la norme de chaque marché visé.
Par exemple, l’Organisme Régional de Normalisation, de Certification et de Promotion de la Qualité

(NORMCERQ) a proposé en 2011 une norme pour évaluer la qualité du beurre de karité non raffiné en
fonction de laquelle les doses maximales de contaminants (métaux lourds, microbes, etc.) sont précisées
en conformité avec le Codex Alimentarius. De plus, 3 catégories sont différenciées en fonction de
l’humidité résiduelle, des acides gras libres (qui provoquent la saponification), d’un « indice de peroxyde »
et d’un taux d’impureté insolubles Il sera donc nécessaire d’évaluer les fractions de beurres de karité qui
entrent dans chaque catégorie et d’analyser les causes empêchant un beurre d’entrer dans une catégorie
de qualité supérieure.
(http://www.unctad.info/upload/Infocomm/Docs/Karite/PN%20UEMUEMOA%202011.pdf).
Outil d’analyse de la qualité sanitaire et nutritionnelle ou médicinale du produit

L’analyse de la qualité sanitaire et nutritionnelle ou médicinale du produit vise à établir si le produit
répond à des standards minimaux de qualité et dans le cas contraire, s’il pourrait y répondre dans des
délais raisonnables et avec des améliorations faisables.
L’analyse de qualité s’appuie cette fois sur des sources bibliographiques et des personnes ressources.
Elle vise à répondre à une série de questions :
 Le produit est-il sans danger pour le consommateur? Sinon peut-on aisément assurer son
innocuité sanitaire et comment ?
Ce danger peut provenir :
o du contenu toxique du produit lui-même – manioc riche en acide cyanhydrique ; plantes
médicinales ;
o des moisissures et fermentations microbiennes du produit – aflatoxines des moisissures
sur arachide ou mais mal séchés ; bactéries et autres ferments toxiques de la viande,
du poisson, des produits laitiers ;
o des produits de traitement des cultures et des stocks et autres résidus (herbicides,
produits de nettoyage, etc.) ;
o des emballages ;
o etc.
 La qualité organoleptique, nutritionnelle ou médicinale, les usages du produit et sa conservation

sont-ils altérés durant la chaîne allant de sa production à son utilisation, en quoi et où ? Peut-
on aisément y remédier et comment ?
o en modifiant l’itinéraire technique agricole pour mieux l’adapter (fertilisation azotée de
la culture, mais aussi choix de la variété, stade de maturité à la récolte, etc.) et parfois
en optant pour un itinéraire technique alternatif ;
o en améliorant le séchage (hygiène, rapidité et température ne provoquant pas une
perte de valeur médicinale ou nutritionnelle du produit)
44
o en jouant sur le temps de stockage avant séchage ou transformation (par exemple en

réduisant le temps de stockage avant transformation des noix fraiches de karité de
palme)
o en améliorant les sacs et autres contenants de stockage pour éviter les fermentations
et moisissure mais aussi les détériorations physiques des produits (laissés tas par terre,
écrasés, sans aération)
o en modifiant le procédé d’extraction/de transformation provoquant une perte de
qualité (passage d’extraction à chaud à extraction à froid ; presse ou malaxage
mécanisée plutôt que foulage au pied ; conditionnement mécanisé ; etc.
Notons qu’il peut être aussi nécessaire d’ajouter des questions concernant les impacts
environnementaux du produit et de combiner le diagnostic qualité avec celui des effets sur les
ressources naturelles et l’environnement.
 Les divers procédés ont-ils des effets négatifs (ou au contraire positifs) sur les ressources
naturelles et l’environnement et comment les corriger (renforcer). Ces effets négatifs peuvent
provenir de :
o pratiques agricoles extensives encourageant la déforestation,
o usages abusifs des pesticides (insecticides et herbicides),
o déchets produits non recyclables ou mal recyclés (emballages),
o etc.
L’analyse de la qualité peut exiger des enquêtes sur les procédés / itinéraires techniques et analyses de
laboratoire complémentaires afin d’identifier où, dans la chaine de production, transformation,
stockage, transport et mise en marché, les gains de qualité peuvent être attendus et comment.
Synthèse de diagnostics qualitatifs de qualité de produits agroalimentaires d’un même territoire

selon de multiples dimensions
Qualité Fromage de lait Beurre de karité Mais
Sanitaire Fort risque de Tri, cuisson et décorticage des Risques liés aux produits de
contamination amandes provoquent des souillures traitements des stocks
microbien et de et stockage trop long des noix avant inappropriés et au
fermentations le long séchage réduit la conservation du développement des
de la chaine de beurre aflatoxines
commercialisation
Nutritionnelle Haute valeur quand Riche en vitamines A, E et autres Bonne qualité
et médicinale consommé rapidement antioxydants surtout après nutritionnelle quand
après sa production extraction à froid (procédé artisanal consommé avec des
est une extraction à chaud) aliments complémentaires
Bonne valeur alimentaire (anti
cholestérol)
Assouplissant et régénérant de la
peau, protection contre les coups
de soleil et l’arthrite
Comment y Changer de principe de Diffuser des principes de Développer et diffuser des
remédier conditionnement du décorticage et des outils de procédés de séchage ainsi
fromage et développer contrôle de qualité des amandes que de contrôle du taux
une chaine du froid d’humidité des grains dans
pour la tous les segments de la
commercialisation du grappe
produit
Le « comment améliorer la qualité » peut être parfois difficile à établir et demander des méthodes
d’expérimentation participative pour le développement d’un nouveau savoir-faire, comme par exemple,
45
quand il s’agit de développer des méthodes de lutte intégrée contre les déprédateurs d’une culture ou
d’un stock qui réduisent l’utilisation des pesticides chimiques. Dans un tel cas, la stratégie de promotion
du SPL va probablement intégrer cette phase d’apprentissage et de réduction graduelle des pesticides
plutôt que d’attendre d’en avoir terminé à cette question avant de planifier le projet.
Démarche HACCP
Le système d' »analyse des dangers - points critiques pour leur maîtrise », en abrégé système HACCP
(Hazard Analysis Critical Control Point), est une méthode de maîtrise de la sécurité sanitaire des denrées
alimentaires dont l'objectif est la prévention, l'élimination ou la réduction à un niveau acceptable de
tout danger biologique, chimique et physique. Cette démarche est désormais à la base de nombreuses
réglementations. Elle permet d’identifier les points dans un itinéraire technique où des risques de pertes
de qualité se posent et partant, d’identifier comment les suivre.
Principe 1 : procéder à une analyse des dangers physiques, chimiques et biologiques

Principe 2 : déterminer les points critiques pour la maîtrise (CCP : Critical Control Point).
Principe 3 : fixer le ou les seuil(s) critiques(s)
Principe 4 : mettre en place un système de surveillance des mesures de maîtrise des dangers aux
CCP.
Principe 5 : déterminer les actions correctives à mettre en œuvre lorsque la surveillance révèle
qu'une mesure de maîtrise à un CCP donné est défaillante.
Principe 6 : appliquer des procédures de vérification afin de confirmer que le système HACCP
fonctionne efficacement.
Principe 7 : constituer un dossier dans lequel figurent toutes les procédures et tous les relevés
concernant ces principes et leur mise en application (traçabilité).
Sur la base de ce diagnostic effectué en général par une équipe pluridisciplinaire, deux types
d’instruments sont souvent développés : un guide des bonnes pratiques d’hygiène et un système de
surveillance de ces points critiques.
Pour en savoir plus

Un exemple de guide des bonnes pratiques validé par les acteurs interprofessionnels du lait est celui de
MINISTERE DE L’ELEVAGE, 2005. Maîtrise de la qualité dans la transformation laitière au Sénégal : guide de bonnes
pratiques d’hygiène. Dakar, Sénégal, ministère de l’Elevage. http://www.gret.org/ressource/
pdf/07686.pdf
Broutin C., François M., La Noë Niculescu N., 2007. Gestion de la qualité dans la transformation laitière:
expérimentation d’une démarche d’élaboration concertée de guides de bonnes pratiques d’hygiène au
Sénégal et au Burkina Faso. Revue Élev. Méd. vét. Pays trop., 2007, 60 (1-4) : 163-16,
http://remvt.cirad.fr/cd/derniers_num/2007/EMVT07_163_169.pdf
46
Outil n°5.3. Analyse de la quantité, de la régularité et des tendances de la

disponibilité du produit du SPL
L’offre du produit ou service peut-elle satisfaire la demande du marché ?
Pour entrer sur des marchés sous régionaux ou globaux, il est souvent nécessaire d’être capable
d’approvisionner les demandeurs en quantités importantes et régulières dans le temps (quelle que soit
la saison et l’année). En effet certains acheteurs doivent eux-mêmes approvisionner des usagers comme
des industries agroalimentaires, des aviculteurs ou des grands distributeurs qui veulent voir leurs
besoins satisfaits en tout temps.
Objectif Ajuster l’offre en quantité et régularité aux marchés visés
Personnes ressources Equipe d’identification avec l’appui de personnes ressources, en particulier

à mobiliser des opérateurs reconnus comme spécialistes locaux dans leurs domaines et
des chercheurs
Outils Outil d’analyse des marchés actuels et potentiels du produit et de leurs

attentes en termes de quantités
Outils d’analyse des variations interannuelles et saisonnières des quantités

disponibles des produits phare de la (ou des) grappes retenue(s) ainsi que
des tendances (profils historiques se construisant en interaction avec des
spécialistes du ou des produits (chercheurs ; commerçants ;
transformatrices, producteurs) et mettant en forme les informations à l’aide
de diagrammes et les triangulant avec des sources statistiques
Matériel et temps Séries statistiques

requis
Entretiens avec des acheteurs potentiels
Atelier d’une journée ou réunions de petits groupes homogènes de 3 heures

autour de chaque produit phare
L’analyse de la quantité dépend des marchés visés

L’analyse de la quantité disponible et de sa régularité doit se faire en relation avec le ou les marchés
visés. En effet, les consommateurs locaux peuvent être très flexibles (par manque d’alternatives) et
utiliser de façon saisonnière un produit quand il est disponible, s’en passer ou en utiliser un autre quand
il ne l’est pas. Les transformatrices artisanales changent d’activité de transformation au gré des
disponibilités et parfois se replient sur l’agriculture et le maraichage. Mais d’autres usagers n’auront pas
cette flexibilité : un grand aviculteur ne va pas réduire la quantité de provende et subir une diminution
de la ponte de ses poules, ni une brasserie, la quantité de bière produite, sous peine de faire des pertes
importantes. Un exportateur qui a pris des engagements pour approvisionner un marché de gros de
façon hebdomadaire en ananas ne prendra pas le risque de ne pas tenir ses engagements.
En plus du volume total susceptible d’être mis en marché, la régularité de cette offre d’une année à
l’autre ou au contraire sa sensibilité à divers aléas, et la régularité de sa disponibilité durant l’année sont
des facteurs à analyser.
47
L’analyse de la quantité et de sa régularité est donc effectuée en tenant compte des marchés prospectés
et des marchés potentiels.
Analyse de la variabilité des quantités disponibles du produit phare d’un SPL

L’étude de la variabilité des disponibilités vise à répondre à une série de questions sur 1) les variations
interannuelles et 2) les variations saisonnières:
- Les variations de production sont-elles importantes ?

- Proviennent-elles de la production, de la transformation ou d’autres maillons de la chaîne (stockage
spéculatif par exemple) ?
- Ces variations affectent-elles la sécurité alimentaire de l’EDP; la survie ou le profit des entreprises
de transformation et/ou d’élevage approvisionnées et la fidélisation des consommateurs ?
- Ces variations effectuent elles la capacité à approvisionner de grands acheteurs ?
- Peut-on aisément réduire et contrôler cette variabilité et comment ?
Notons que ces questions peuvent être ajustées à d’autres secteurs que l’agroalimentaire, par exemple
à une grappe touristique autour du produit « Pendjari ». Le facteur de variation est alors la
fréquentation.
La variabilité peut être décrite de deux façons :
 en compilant des statistiques annuelles de production et de prix et en calculant le coefficient

de variation ou en effectuant des analyses économétriques plus poussées de tendance et
variation ;
 en construisant avec les acteurs impliqués des calendriers interannuels et des calendriers
saisonniers de quantités, coûts et prix.
Cette analyse s’appuie sur des sources statistiques et bibliographiques et des entretiens avec des
personnes ressources.
Outils d’analyse des variations interannuelles de la disponibilité d’un produit

La production primaire agricole est notoirement fluctuante :
- Les aléas climatiques sont à l’origine de variations sensibles des rendements (par exemple suite à
un semis tardif, un arrêt des pluies peu après installation des cultures ou à une période de sensibilité
de la culture).
- Les producteurs réagissent positivement quand les prix s’améliorent en étendant les superficies et
en améliorant l’utilisation des intrants durant la campagne suivante; inversement si le prix baisse,
la tactique inverse peut provoquer une réduction des productions. Si les rendements sont revenus
à leur niveau antérieur, de telles tactiques peuvent provoquer des surproductions (ou au contraire
des pénuries).
- Les changements dans les conditions d’accès aux intrants provoquent aussi des variations de
rendements et d’emblavures.
- Diverses attaques de déprédateurs et maladies peuvent aussi réduire la production et provoquer
des pertes en stocks surtout si de nouveaux déprédateurs ou des résistances aux pratiques en usage
de protection font leur apparition.
48
Néanmoins les variations de disponibilité du produit de la grappe peuvent ne pas toutes être causées
par des variations dans la disponibilité de la matière première. Il convient donc d’analyser les divers
segments de la grappe et hors grappe qui peuvent influencer la disponibilité du produit sur le marché.
Outil d’analyse de la variabilité par classement des segments de la grappe selon le rang
Exemple d’analyse des segments de la grappe à l’origine d’une variation des quantités
Segment à l’origine Poids dans Causes principales
de la variation la variation
Production 1 Aléas climatiques et variation dans l’approvisionnement en
intrants – stockage saisonnier par les gros producteurs
Transformation 4 Achat et stockage en période de bas prix de grandes
transformatrices
Commerce 3 Peu de capacités de stockage
Difficultés d’évacuation en période de pluies où les routes
sont coupées
Organisation de 2 Mise en marché en période de pénurie et de hauts prix à des
stabilisation des prix subventionnés
marchés
Importation 5
Etc.
Dans les premières analyses de documents et les premiers entretiens, ces facteurs de variation sont
identifiés et sur cette base, les personnes ressources à interroger peuvent être retenues. Plusieurs outils
peuvent être combinés : analyse de statistiques; entretiens de groupe permettant de réaliser des
« profils historiques ».
Outil d’analyse statistique de la variabilité de la production
Des données de quantité ou de rendement sur plusieurs années dans un segment (production, plus
rarement transformation) peuvent être analysées en comparant l’écart-type et la moyenne sur la
période et obtenir ainsi le coefficient de variation.
Ainsi par exemple dans les 2KP, sur la période de dix ans, la variation de la production de maïs a été
importante avec un coefficient de variation de l’ordre de 75%, due à des changements dans les
emblavures eux-mêmes causés par les changements de prix, des variations de rendement et une
tendance à la hausse de provoquée par l’accès aux intrants (semences améliorées et intrants).
Il est alors pertinent de décomposer la variation de quantité en variation des superficies et variations
des rendements pour en mesurer l’ampleur et analyser les facteurs d’influence. Les rendements moyens
d’une année sont connus et c’est sur eux que des analyses de tendances et de variation peuvent être
effectuées2.
2
Les données individuelles des mesures de rendement par carrés de densité posés dans les champs des paysans
sur dix ans dans l’espace sont rarement disponibles.
49
Exemple : Analyse de la variation interannuelle de la production de maïs
Evolution des rendements moyens communaux du maïs sur les 10 dernières années dans les 2KP
Source : MAEP
L’observation des données de rendement du maïs dans les 2KP mises sous forme graphique met en
évidence une tendance à la hausse sur la décennie passée et une variation autour de cette tendance. La
moyenne sur dix ans est de 1867 kg/ha et l’écart-type (σ) de 543 kg/ha.
- Le coefficient de variation du rendement (écart-type/moyenne) est de 29%. Ce coefficient est à

comparer avec d’autres cultures alternatives qui pourraient être moins sensibles aux aléas.
- Il y a 95% de chance que le rendement moyen de la zone se trouve dans le domaine M+/-2σ soit 780-
2950 kg/ha.
Cela reflète la variabilité de ces rendements mais aussi permet de comparer des zones et dans une
même zone, des cultures (par exemple sorgho et maïs).
Outil d’analyse à dire d’acteurs des variations interannuelles de la production - profil historique
Des calendriers de disponibilité interannuelle ou profils historiques peuvent être élaborés à dire
d’acteurs en identifiant sur les 10 dernières années les périodes de forte disponibilité et de faible
disponibilité, en pondérant les disponibilités par rapport au maximum puis en se faisant lister et décrire
les facteurs explicatifs (pluviométrie, accès aux intrants à bonne date et prix bas, subventions diverses,
prolifération de déprédateurs, départ ou retour de migrants et effets sur la main d’œuvre, arrivée de
produits alimentaires subventionnés sur les marchés, etc.). Ces informations sont croisées avec celles
issues de la documentation.
50
Profil historique du maïs des 2KP

Année Evènements marquants
2006 Année de prix bas (35 à 50 F/kg)
2007 Remontée des prix de cession
2008 Crise alimentaire régionale et forte montée des prix (250 F/kg)
2009 Augmentation de la production suite à la mise à disposition des intrants à des prix
subventionnés par PUASA et de la bonne tenue des marchés
2013 Production croissante et bonne tenue du marché (170 F en Aout avant arrivée du mais de
l’année suivante)
2014 Production croissante et mévente généralisée au Nord du Bénin ; moindre demande du

Nigeria ; production élevée et à bas cout au Burkina Faso ; intervention de l’ONASA qui
achète des quantités réduites avec effet peu sensible sur les prix (10 millions d’achat à
Kérou), producteurs ayant encore des stocks importants au moment de la récolte suivante
Source : Floquet (2014)
Ici le profil historique des changements dans la disponibilité du maïs dans les 2KP été élaboré par des
grossistes d’une part et des agents du développement rural d’autre part qui ont décrit les évènements
marquants les uns par rapport aux prix, les autres par rapport aux quantités produites.
Ces informations sont à croiser (trianguler) avec d’autres. Plusieurs sources peuvent être utilisées pour
retracer les changements dans le contexte de la production et ses effets sur les prix et sur la sécurité
alimentaire. Les CeCPA enregistrent les prix sur les marchés communaux ; pour une vue d’ensemble, le
réseau d’alerte sous régional FEWSNET propose des bulletins d’analyse des prix et des cartes régionales
précisant les flux, les zones excédentaires et déficitaires (FEWS NET, 2009 et 2014), etc., et la FAO
rassemble les prix des principaux produits sur une longue période pour les principaux marchés du Bénin
et de la sous-région (http://www.fao.org/giews/pricetool/).
Le même outil de profil historique peut être utilisé sur une période beaucoup plus longue pour identifier
des tendances lourdes de changement de l’importance de certaines activités (substitution,
développement et déclins d’activités par exemple, développement d’activités non agricoles chez les
agriculteurs ou de flux migratoires, etc.). Le profil peut être aussi complété par des pondérations
d’activités à différentes périodes.
Ainsi dans l’exemple présenté ci-après, des pondérations réalisées en entretiens de groupes dans une
zone périurbaine ont permis de mettre en évidence une forte baisse de la contribution de l’agriculture
au revenu des hommes de la localité enquêtée.
Ces analyses de tendances sur une longue période peuvent être aussi triangulées avec des analyses
statistiques (telles que par exemple les évolutions des assolements communaux) mais les entretiens
avec les acteurs ayant vécu les phénomènes permettent de faire ressortir les déterminants des
changements, et parfois d’identifier des pistes d’intervention.
51
La pondération est conduite en remettant trente ou quarante cailloux à une personne du groupe
qui va les répartir entre les différentes activités symbolisées par des icônes ou objets en fonction
de la contribution relative des activités au revenu à une période donnée. Dans la situation en zone
périurbaine décrite ci-après, les contributions relatives de quatre types d’activités ont été ainsi
successivement évaluées à 5 périodes différentes. Le même principe peut être appliqué à la
contribution à l’emploi, à la consommation, etc. Les valeurs absolues n’ont pas grande valeur mais
les tendances apparaissent clairement et peuvent faire l’objet de recherches complémentaires.
Changements dans la stratégie des hommes de Hèvié
100%
jobs à Cotonou et pour les étrangers

80%
60% revenu des acadjas
40%
revenu de la distillation
20%
revenu agricole
0%
-25 -15 -10 -5 0
Poids relatifs des activités sur les 25 dernières années évalués en entretien de groupe par pondération
Source : Floquet et al. (2003). Etudes Qualitatives sur la Pauvreté au Bénin – région sud. Rapport d’enquêtes
conduites en 2003 dans quatre villages du sud du Bénin dans le cadre de l’évaluation de la pauvreté
Variations saisonnières de la disponibilité du produit du SPL

La plupart des activités agricoles sont caractérisées par des variations saisonnières de disponibilité. Il en
est de même pour les activités d’élevage, de collecte de produits forestiers non ligneux, et de la plupart
des activités touristiques. Selon les consommateurs, cette variation saisonnière de disponibilités va être
plus ou moins acceptable.
Pour les produits susceptibles d’être stockés, le stockage peut permettre de réduire partiellement les
variations saisonnières de disponibilité. Au niveau de certaines entreprises de transformation par
exemple (telles que le soja transformé en fromage), la variation du prix de la matière première amène
soit à acheter en période de récolte et stocker, soit à cesser l’activité pour ne pas travailler à perte.
Pour les produits qui ne peuvent pas être stockés, les ruptures d’approvisionnement saisonnières sont
à prendre en considération dans la promotion de la transformation. C’est le cas par exemple du lait
lorsque plusieurs stratégies de promotion de sa conservation et de sa transformation sont envisagées
(promotion du fromage ; mini-laiteries). En effet, l’élevage a un rythme fortement saisonnier avec des
52
déplacements de troupeaux pour la grande et la petite transhumance. La plupart des animaux sont ainsi
déplacés en quête de fourrage et d’eau et seules quelques vaches sont laissées pour le lait des parents
restant sur place. Selon les éleveurs, la croissance des jeunes bovins est beaucoup plus rapide en
transhumance que quand ils restent dans les localités d’origine. La production d’un calendrier saisonnier
de l’activité et de la disponibilité du lait et du fromage prend alors tout son sens.
Les causes de variations saisonnières de quantités sont :
- le caractère saisonnier des périodes de récolte des produits frais,

- la durée de conservation de stocks qui se conservent partiellement,
- le caractère saisonnier des stocks de produits se conservant au fur et à mesure de leur
consommation,
- les flux d’importation et exportation de pays limitrophes
Les activités agricoles ne sont pas les seules à être irrégulières dans le temps. Les activités touristiques
sont souvent aussi saisonnières, et certaines activités artisanales connaissent des variations tant de la
demande que de l’offre (activité de saison sèche par exemple). Là aussi un calendrier saisonnier
s’impose.
Outil d’analyse de la variabilité saisonnière
L’outil le plus utile pour décrire et comprendre les manifestations et les causes des différences
saisonnières de disponibilité est le calendrier composé. Les calendriers saisonniers permettent de
mettre en évidence des périodes de disponibilité (respectivement pénurie) du produit (ou des
catégories de produit s’il faut différencier la qualité), des périodes de mévente et les variations des prix.
Un phénomène est matérialisé dans un calendrier. Quand le phénomène est très répandu, une ligne
continue est tracée sur la période considérée ; quand ce phénomène est moins répandu ou ne concerne
pas tous les acteurs du segment, une ligne discontinue est tracée. Un tel calendrier permet de mettre
en relation dans le temps plusieurs phénomènes inter-reliés, qui sont parfois décrits par des groupes
d’acteurs différents ou dont les informations ont été triangulées.
Ainsi par exemple le calendrier saisonnier des disponibilités en lait et fromage selon la présence des
animaux sur des terroirs communaux (présenté dans le schéma ci-après) a été élaboré et triangulé entre
services techniques, acheteurs de fromage, éleveurs et transformatrices. Ce calendrier analyse les
variations de la disponibilité et du prix du produit (fromage) en fonction des disponibilités fourragères.
53
Exemple : Calendrier saisonnier du lait

Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil Août Sep Oct Nov Déc
Présence sur le terroir
Grande Transhumance
Petite Transhumance
Résidus de récolte
Disponibilité en fromage
à Pehunco (maximum = 30 30 0 0 0 0 100 100 100 100 80 60
indice 100)
Disponibilité en fromage
à Kérou (maximum = 50 50 50 50 50 50 100 100 100 100 100 100
indice 100)
Prix du fromage à l'unité
800 800 1000 1000 - - 400 400 500 600 800 800
FCFA/kg
Calendrier saisonnier de l’élevage bovin des 2KP
Une partie des troupeaux part en grande transhumance en Novembre et Décembre, presque tous les
animaux sont concernés de Janvier à Avril et les retours s’échelonnent sur le mois de Mai. En saison
sèche, Kérou et Pehunco, dans une moindre mesure Kouandé manquent de lait à transformer (tandis que
Toucountouna et Copargo, Djougou ou Bassila profitent des afflux de transhumants tant nationaux que
transfrontaliers, y compris ceux des 2KP). Les collectrices de fromage suivent les mouvements des
troupeaux pour maintenir leurs approvisionnements. Par contre les mini laiteries en cours d’installation
devront soit inciter les femmes qui les gèrent à maintenir sur place une partie des vaches (et à les
affourrager), soit à organiser un ramassage du lait frais sur longue distance tout en lui maintenant sa
qualité, soit à passer à la transformation de la poudre de lait, soit encore à fermer la laiterie
temporairement. Néanmoins cette dernière solution risque de gêner la fidélisation de la clientèle.
Prise en compte des variations de la disponibilité d’un produit en phase de planification du SPL
A l’étape précédant la planification du projet de promotion du SPL, il est pertinent de comprendre le
fonctionnement et les exigences des marchés d’écoulement actuel du produit et d’analyser en quoi des
variations de disponibilités (combinées à des qualités) rendent actuellement difficile
l’approvisionnement de grands acheteurs exigeants.
Les variations de disponibilité sont aussi la conséquence des variations de l’offre sur les grands marchés
régionaux. Pour certains produits, il est alors nécessaire d’analyser l’offre des autres pays, en particulier
du Nigeria. Celle-ci a en effet varié en fonction de mesures de politiques intérieures qui visaient à
relancer l’agriculture nationale.
Il est ensuite question d’analyser si cette variabilité peut être corrigée et si des liens d’affaires durables
entre les acteurs du SPL et les commerçants de la sous-région peuvent être renforcés. A titre d’exemple,
un tableau déclinant causes de variation de la disponibilité d’un produit, effet direct du facteur incriminé
et possibilités de correction est proposé ci-après.
54
Correction des variations interannuelles des disponibilités d’un produit

Niveau Causes de variation Effets Possibilités de correction
Producteurs Variations des prix Ajustement des Contrat avec prix-plancher
superficies (à la baisse ou fixe
si le prix chute) avec Réduction des coûts de
effet retard production
Aléas climatiques Variation des Itinéraire technique
rendements réduisant partiellement les
effets des aléas (scv)
Resemis avec variétés à
cycle court
Attaques parasitaires ou de Variation des Suivi régulier des stocks
déprédateurs resp. Epizooties rendements ou des
pertes en stocks
Variations de l’accès aux Variation des quantités Sécuriser l’accès aux
intrants et de leurs prix et variation des intrants, réduire les
rendements changements de politiques
l’affectant
Attractivité d’autres zones de Pénurie de main Itinéraire technique moins
production d’œuvre dépendant de la main
d’oeuvre
Transformatrices Variation des prix de la matière Ajustement des Contrat
première quantités transformées d’approvisionnement avec
à la baisse des producteurs
Gestion collective d’un stock
de sécurité de la matière
première
Variation des prix des produits Idem Réduction des coûts de
transformés production Contrat avec des
grossistes
Marchés locaux Engorgement des marchés Mévente et chute Stockage
rapide des prix, cercle Organisation pour
vicieux l’étalement de la mise en
marché
Veille sur les marchés
régionaux
Production des Production des pays voisins, Variation importante Veille sur les politiques
pays voisins surtout des grands producteurs de l’offre et de la régionales pour
Parité des monnaies demande sur les grands réajustements éventuels de
marchés Béninois et la stratégie du SPL
sous-régionaux
Marchés globaux Diverses variations de l’offre et Variations spéculatives Négocier à l’OMC

manipulations des pays de des prix et tendances à Anticiper ces mouvements
grandes producteurs et des la baisse des cours Ne pas se positionner sur ces
grands acheteurs ; marchés
développement de produits de
substitution
Le tableau présente des mesures courantes de gestion interannuelle de la variabilité ; toutes ne peuvent
être appliquées pour tous les produits (certains produits ne se stockent pas par exemple). La même
démarche s’applique à l’analyse de solutions permettant de réduire la variabilité saisonnière de
disponibilité du produit phare du SPL.
Faire des choix de marchés à cibler en fonction des potentiels

Le diagnostic des opportunités de marché et des faiblesses du SPL à approvisionner ces différents
marchés complété par les possibilités de correction débouche sur le choix d’une stratégie de promotion
du produit. Il est question ici de dimensionner les ambitions en termes de marchés à cibler en fonction
55
des capacités des acteurs du SPL. Un outil vise à comparer les différentes options qui se présentent. Un
exemple est déroulé autour du karité qui compare les exigences de 7 types de débouchés potentiels
(Tableau ci-après)
Options de commercialisation – exemple du beurre de karité

Type de produit Marché visé Technologie Volume requis Arrangements
sortant du SPL
Beurre de karité Consommateurs de Usuelle, mais à Quantités vendues Marché local,
qualité beurre dans la améliorer pour une à mesurer et spot, filière
traditionnelle en cuisine sur un régularité de évolutions de la courte
boule non emballé marché local à l’approvisionnement demande
régional sans perte de qualité régionale à cerner
Beurre de karité Consommateurs de Améliorée (tri des noix, Dépend du prix de Contrats, filière
alimentaire de beurre (dans la utilisation du complexe vente ; plus longue
qualité améliorée cuisine) soucieux de karité, hygiène de la l’argument de
en morceau pesé, leur cholestérol– transformation et de qualité
étiqueté et emballé supermarchés et l’emballage, etc.) nutritionnelle de
sous plastique, marchés de gros et l’huile crée une
avec label ou de détail urbain prime à évaluer
marque collective
Idem Les mêmes mais à Idem + marketing en A évaluer Contrats avec
l’échelle sous zone anglophone des
régionale commerçants et
secteur de la
distribution des
pays voisins
Idem + Indication A l’export – diaspora Idem + traçabilité du A évaluer Contrats avec
Géographique africaine et produit+ logo+ respect des acheteurs
consommateurs des normes de qualité
soucieux de leur du pays acheteur
santé
Beurre de karité à Consommateurs Presse à froid et A évaluer, dépend Pénétration de
usage cosmétique + urbains achetant mélange avec des de la capacité à la chaine
label de qualité + le des produits produits assurant la concurrencer les informelle de
cas échéant IG cosmétiques de souplesse du produit produits du commercialisati
qualité souvent même à température marché on des
douteuse, à basse ; cosmétiques
convaincre conditionnement importés
garantissant la
conservation,
l’hygiène, et la
visibilité ; cahier des
charges et système de
contrôle
Beurre de karité à Consommateurs Idem mais pour des noix Enquêter quelles Via des
usage cosmétique + extérieurs achetant et unités de sont les quantités arrangements
label (AB ou des produits transformation minimales pour permettant
équitable) + le cas équitables et répondant aux normes entrer sur un de d’entrer sur ces
échéant IG biologiques + traçabilité+ ces marchés marchés
certification extérieurs
(commerce
équitable ;
accord AGOA)
Amandes pour Transformateurs des Tri, dépulpage et Evaluer si la Vente aux
l’export pays européens séchage selon les demande est en grands
normes expansion acheteurs
d’amande
Noix pour les ? idem idem Vente à des
huileries huileries
industrielles nationales ou
sous-régionales
56
Pour certains produits, les options sont nombreuses et complémentaires. Il est souvent pertinent de ne
pas « mettre tous ses œufs dans un même panier ». Une approche par étape peut être aussi envisagée
pour ne pas viser trop vite des marchés exigeants en quantité et qualité. Des améliorations de qualité
requièrent parfois des changements de technologies mais celles-ci sont peu accessibles actuellement
dans l’état de la mécanisation et de la taille des unités de transformation. Dans l’exemple ci-contre, par
exemple, la pression à froid garantit une meilleure qualité du beurre de karité que l’extraction après
cuisson mais cela demande une autre technologie qui n’est pas utilisable avec de petites quantités.
Il est donc pertinent à cette étape d’envisager plusieurs trajectoires vers de marchés plus ou moins
exigeants et de les analyser.
Quelques exemples de mobilisation pour approvisionner de grands marchés
Des grappes se déploient en direction d’un grand acheteur – sorgho et brasseries
Quand des grappes parviennent à mettre en marché des quantités appréciables de produits non
transformés ou transformés par l’artisanat informel, les pouvoirs publics ou des projets sont parfois
tentés de les mettre en relation avec de grandes industries de transformation qui pourraient
constituer un débouché stable pour les producteurs et n’auraient plus à s’approvisionner sur les
marchés extérieurs. C’est le cas de plusieurs grappes constitués autour du sorgho mises en relation
avec des brasseries.
En 1984, le gouvernement Nigérian a établi une nouvelle politique exigeant des entreprises
agroalimentaires qu’elles s’approvisionnent en matières premières dans le pays. Cette loi
s’appliquant aussi aux brasseries, certaines ont fermé mais d’autres ont promu le substitut à l’orge
importé qu’est le sorgho. Guiness Nigeria Plc en particulier a encouragé l’agriculture contractuelle
avec des producteurs et introduit une variété particulièrement adaptée à ses besoins. L’intégration
dans le contrat comprenait un approvisionnement en semences et engrais et un suivi rapproché.
Après quelques années, la brasserie a contracté des collecteurs à qui elle laisse la charge de
l’approvisionner.
Guiness Ghana a aussi tenté la même expérience en 2001 mais le sorgho étant cultivé en zones
marginales, les quantités disponibles et de qualité adéquate sont restées faibles malgré les crédits
intrants. L’entreprise a alors développé un partenariat avec des ONG et des entreprises
intermédiaires qui se chargent d’appuyer les producteurs pour qu’ils remplissent les normes et
prennent en charge les tâches de coordination au sein de la chaine de valeur (approvisionnement
en intrants, collecte des produits, etc.). Ces intermédiaires ont aussi développé des relations avec
les institutions de recherche pour identifier une variété et des itinéraires techniques qui répondent
aux exigences de la brasserie tout en restant peu sensible aux aléas climatiques. Un SPL a de fait
été promu autour du sorgho de brasserie. Cette initiative de partenariat public-privé peut inspirer
les promoteurs de SPL Béninois.
Sources: Dannson et al. (2004); Van Wijk and Kwakkenbos (2011); Kudadjie-Freeman et al. (2008)
57
Outil n°5.4. Analyse des coûts de production et des prix
Les produits ont-ils un coût de production compétitif et rémunérant le travail ?
Pour rester compétitif, pour que les divers acteurs au sein de la grappe tirent des bénéfices des actions
de promotion, et pour se positionner sur des marchés dans de bonnes conditions, il faut garder un œil
sur les coûts de production dans chaque segment et sur les prix des divers marchés tout en faisant la
veille de la « concurrence ».
Objectif Analyser la compétitivité du produit sur le marché
Personnes ressources Equipe de facilitation avec l’appui de personnes ressources, en particulier des
à mobiliser opérateurs reconnus comme spécialistes locaux dans leurs domaines
Outils Compte d’exploitation et couts de production aux divers segments des

filières de la grappe
Analyse des prix selon les marchés et périodes
Matériel et temps Statistiques et mercuriales, études et enquêtes

requis
Atelier d’une journée ou réunions de petits groupes homogènes de 3 heures
Les outils ici doivent permettre d’évaluer si les couts de production, les périodes et modes de mise en
marché ainsi que la capacité de négociation sur les marchés permettent au produit (ou service) de
supporter la concurrence des produits d’autres régions et d’obtenir un prix intéressant pour les acteurs
de la grappe.
Plusieurs cas de figure peuvent se présenter :
- coûts de production trop élevés par rapport aux concurrents et aux produits de substitution,
- méventes,
- ventes en saison de fortes mises en marché et à pertes,
- coûts compétitifs mais faible capacité de négociation des prix sur les marchés dominés par un ou
un petit groupe d’acheteurs (monopsones).
Outil d’analyse du coût de production – le compte d’exploitation

Les couts de production sont analysés pour divers types d’entreprises des divers segments de la grappe.
Il s’agit de s’assurer que les acteurs économiques peuvent rémunérer correctement leurs facteurs de
production au prix du marché, en particulier leur travail.
Si tel n’est pas le cas, la pertinence et la faisabilité de certains changements technicoéconomiques sont
évaluées et leurs effets sur le cout de production mesurés en établissant des comptes d’exploitation
alternatifs.
Le compte d’exploitation est composé
(1) en entrées, par l’ensemble des produits et sous- produits et
(2) en sortie, par l’ensemble des charges en nature, travail ou espèces.
58
Les valeurs des entrées sont évaluées au prix du marché qu’ils ont ou auraient obtenu au moment de la
transaction.
Les produits autoconsommés sont évalués au même titre que les produits cédés sur les marchés. Pour
simplifier, la valeur d’un produit consommé tout au long de l’année est évaluée au prix moyen annuel
du marché.
Les charges sont également évaluées au coût du marché ou à leur valeur de substitution (à la dépense
à faire si l’intrant provenant de l’exploitation avait dû être acheté).
Plusieurs calculs peuvent être effectués à partir des mêmes données de produits, charges et temps de
travaux :
- le bénéfice est ce qui reste en déduisant des produits les charges, et donc après rémunération des
intrants et du travail (à un cout standard s’il s’agit de l’entrepreneur et de sa famille, par exemple
ici 1000 F/HJ),
- la rémunération du travail mis dans l’activité est la marge calculée en déduisant du produit des
charges d’intrants et en ramenant cette marge à l’unité de travail. Cette rémunération du travail est
souvent un indicateur plus pertinent quand il s’agit d’activités conduites dans des microentreprises
à base de travail familial
- le coût de production unitaire est le rapport du total des charges (dépenses et valeur des intrants
et du travail du l’exploitation) à l’unité de produit.
Les acteurs de chaque segment doivent pouvoir tirer un revenu adéquat de leur activité. La
rémunération du travail doit au moins être égale à celle qu’une personne aurait en faisant des activités
rémunérées à la tâche. De plus, la rémunération du travail par le produit phare doit être aussi élevée au
moins que celles d’activités alternatives ; sinon, les opérateurs vont progressivement délaisser cette
activité moins rémunératrice au profit des autres activités alternatives.
Le même type de calcul peut être fait au niveau de la transformation et de la commercialisation.
59
Exemple : Analyse des performances sur le segment de la production
Compte d’exploitation d’un hectare de riz
Production sur un hectare de riz

Valeur/ ha
Nature Quantités Valeur unitaire récolté
Riz paddy produit 3000 kg/ha 150 F/kg
Pertes au battage -150 150
Pailles 0 0
Valeur totale du riz paddy récolté (F/ha) 427 500
Semences 0
Engrais 0
Herbicides (F/ha) 90000
Prestation de labour 1 30 000 30000
Travail au champ 95 HJ 1000
Travail en post récolte 15 HJ 1000 110000
Charges totales 2850 80,7 230 000
Bénéfice/pertes 2850 69,3 197 500
Prix de vente minimal (coût de production) 80 ,7
Rendement minimal (kg/ha) 1610
Rémunération du travail à bénéfice nul
F/HJ 2795
Un compte d’exploitation du riz dans la région des 2KP montre que si le travail est rémunéré à 1000 F, le
bénéfice de l’entreprise est de 197 500 F/ha ; ou que l’activité rémunère le travail investi à 2795 F/HJ. On
peut aussi déduire de ce compte que l’activité reste bénéficiaire tant que le prix de vente du paddy ne
descend pas en dessous de 81 F/kg, ou que le rendement ne descend pas en dessous de 1600 kg/ha, soit
près de la moitié des niveaux de prix et de rendements actuels. Cela permet d’évaluer le risque pour
l’exploitant de faire des pertes. Ce risque est ici faible (la probabilité de faire de grands profit aussi).
60
Exemple sur des comparaisons de compte d’exploitation sur le segment de la transformation
Pour le segment de la transformation du riz, trois procédés sont en compétition : le décorticage de riz
blanc par mini-rizerie, l’étuvage traditionnel et l’étuvage amélioré avec un kit d’étuvage à la vapeur. Les
comptes d’exploitation ont montré que l’étuvage traditionnel n’est pas profitable. Le tableau ci-après
compare les deux comptes de l’étuvage traditionnel et amélioré.
Comptes d’exploitation comparés pour une transformation de 100 kg de paddy avec la technique
traditionnelle et la technique améliorée
Transformation traditionnelle Etuvage amélioré

Valeur/
Valeur Valeur/ 100kg Valeur transfor-
Nature Qtés unitaire transformés Nature Qtés unitaire mation
riz étuvé 56 350 19600 riz étuvé 65 400 26000
brisures 6 250 1500 Brisures 4 250 1000
son 0 0 Son 0 0
valeur totale du riz étuvé 21100 valeur totale du riz étuvé 27000
valeur du paddy 100 150 15000 valeur du paddy 100 150 15000
décorticage 100 15 1500 décorticage 100 15 1500
eau 1 250 250 eau 1 250 250
bois 5 450 2250 bois 5 450 2250
transport et transport et
taxe de marché 1 2000 2000 taxe de marché 1 2000 2000
travail 2 1000 2000 travail 3,1 1000 3100
charges totales 30 767 23000 charges totales 30 803 24100
bénéfices ou bénéfices ou
pertes 30 -63 -1900 pertes 30 97 2900
rémunération rémunération
du travail F/HJ 50 du travail F/HJ 1935
Source : GIZ, 2014
Avec la technique traditionnelle, le rendement à l’étuvage est plus faible et le prix de cession sur les
marchés est plus bas. Dès lors, même si le travail est plus long avec la technique d’étuvage amélioré
(lavage du paddy et tri des grains étuvés), l’activité est bénéficiaire. Le bénéfice est de 2900 F/sac de 100
kg transformé. Le travail est rémunéré à 1935 F/HJ. Le rendement seuil en dessous duquel le bénéfice
s’annule est de 42%.
Actuellement, les mini-rizeries ne parviennent pas à rivaliser avec la transformation artisanale qui
s’accommode de riz de qualité médiocre et hétérogène. Les gérants de ces unités déclarent des
rendements au décorticage de 30 à 40% ce qui ne leur permet pas de couvrir les coûts de production et
estiment qu’il leur faudrait du riz plus homogène, à bonne maturité pour parvenir à atteindre le taux de
décorticage cible de 60%. En attendant, le taux est presqu’atteint quand le riz est étuvé de façon
artisanale et ce procédé reste concurrentiel.
C’est pourquoi actuellement à Kouandé par exemple, les femmes transforment par étuvage et
décorticage tout le paddy disponible localement et en achètent encore en provenance du Nord-Ouest de
l’Atacora. Le riz propre et homogène du point de vue variétal est préféré. Sur 100 sacs de riz, 25 seraient
transformés par les méthodes traditionnelles, 50 par les méthodes améliorées sans tri, et 25 seraient
même triés pour un riz bien propre et sans grains noirs ; sur ces 25%, 5 seraient emballés pour produire
du « Riz de Montagne» - l’emballage se fait sur commande.
61
Outil d’analyse des prix
L’analyse rapport prix/coûts du produit phare est effectuée en tenant compte des marchés prospectés
(et dans la phase de planification des marchés potentiels).
Elle s’appuie sur les comparaisons de mercuriales des prix du produit avec ses concurrents sur d’autres
marchés. Les informations sont analysées avec les personnes ressources (comme des grossistes de
marchés régionaux et frontaliers d’une part, de grands producteurs d’autre part) pour répondre à une
série de questions :
- Les cas de vente à perte et de mévente sont-ils fréquents -Une fraction significative met elle en
marché son produit à prix ne couvrant pas son cout de production car poussée par l’urgence ou du
fait de mévente ; ces cas sont-ils dus aux variations temporelles de l’offre ou des coûts
structurellement trop élevés – s’agit-il de couts trop élevés à la production, la transformation ou
l’écoulement ou de difficulté de prévision des variations (cf. plus haut) ?
- La conjoncture est-elle à la hausse ou au tassement général des prix (ce qui renforcera l’importance
d’une baisse des coûts de production) ?
- Le prix de cession local du produit est-il plus élevé que pour le même produit dans d’autres régions ?
- Le cout de transaction semble-t-il élevé au point de constituer un obstacle à l’écoulement des
produits ; les causes peuvent-elles être corrigées au moins partiellement ?
- Quel est le différentiel de prix entre ce produit et celui de substituts potentiels dans la
consommation ; ce différentiel va-t-il réduire fortement la demande des usagers ?
- Pourrait-on aisément réduire les couts de production et de transaction sans affecter les revenus des
entrepreneurs et de leurs travailleurs, et comment ?
Les cas de mévente et de vente à perte ressortent souvent des profils historiques et calendriers
saisonniers, selon que le phénomène est récurrent ou épisodique.
Les comparaisons de prix de cession se basent sur les mercuriales des produits de marchés de même
statut (marché de collecte primaire ; marché de gros en zone de production ; etc.) ou à défaut
d’entretiens avec des grossistes s’approvisionnant sur différents marchés, dans et en dehors de la zone
de production.
Les couts de transaction peuvent faire l’objet d’entretien avec les grossistes et transporteurs ; ainsi que
d’une comparaison des prix entre marchés locaux et marchés de référence.
Outil de comparaison des prix sur des marchés locaux et régionaux
Les différences de prix entre marchés locaux et grands marchés régionaux de référence. Les couts de
transport, les « faux frais » et les autres coûts de transaction (liés à la recherche du produit, à la
sécurisation de son approvisionnement par le commerçant) vont tirer vers le bas les prix d’achat sur les
marchés locaux : les commerçants victimes de pratiques illicites par exemple vont répercuter les coûts
additionnels sur les vendeurs ; de même, si en saison pluvieuse, l’impraticabilité des voies fait croître
les couts de transport, cela se répercute sur les prix d’achat et la vitesse d’écoulement des produits. Il
peut y avoir des points à gagner pour à la fois rendre le produit plus compétitif sur les marchés et mieux
rémunérer les producteurs et transformatrices du territoire. Des entretiens sur les marchés et les gares
routières permettent d’enregistrer les coûts de transport et pratiques de taxation.
62
Exemple : Prix du maïs sur les marches de production et le marché régional
Prix mensuels comparés sur les 3 marchés des communes des 2KP et le marché régional principal
d’écoulement
Ainsi en comparant les prix mensuels du maïs des communes de Kouandé, Pehunco et Kérou avec le prix
du marché de Malanville, un différentiel de prix de 50 F/kg de maïs et plus s’observe du fait de
l’enclavement et de l’état des voies de la zone et de tous les autres facteurs qui peuvent grever les couts
de transaction comme par exemple les « tracasseries routières ». Les variations de prix sont aussi
beaucoup plus importantes sur les marchés de production ; après la récolte certains producteurs bradent
leurs produits (à 80 F/kg à Kérou !).
Tendances d’évolution des prix sur une longue période
La conjoncture générale des marchés s’analyse en suivant les prix sur de grands marchés (Malanville et
Cotonou par exemple) sur une longue période. Il s’agit de voir si les tendances sont à la hausse ou à la
stagnation, et si la saisonnalité des prix se modifie dans le temps.
63
Exemple : Tendance d’évolution des prix du maïs à Malanville
Une telle comparaison est proposée par exemple pour le maïs sur les dix dernières années.
Evolution des prix mensuels du maïs à Malanville

Source : Fews Net
En comparant les moyennes mobiles des prix mensuels du maïs à Malanville, plusieurs observations
peuvent être faites :
- Depuis la crise alimentaire qui s’est doublée d’une baisse de production au Nigeria, les prix du
maïs sont passé de 100 à 150 F/kg en période d’abondance.
- La période d’avril à septembre reste une période de soudure où les prix sont tirés vers le haut
mais avec des variations d’une année, l’année 2013-2014 en étant un bel exemple puisque les
producteurs ont attendu en vain la remontée des prix et ont bradé leurs stocks pour faire de la
place à la nouvelle récolte.
- La question sera donc d’évaluer s’il s’agit d’un phénomène conjoncturel ou structurel
d’augmentation de la production sous régionale et de tassement des prix.
Autres dimensions de l’analyse des prix et coûts
Sans entrer dans une étude scientifique sur la volonté à payer des consommateurs, des entretiens avec
divers types d’utilisateurs peuvent permettre de sonder s’ils sont prêts ou non à payer un peu plus pour
un produit de meilleure qualité (à identité territoriale et qualité garantie).
L’équité dans la distribution des bénéfices, qui reflète la position de négociation des acteurs, ressort de
l’analyse de la distribution de la valeur ajoutée dans un compte de filière. Si les études existent, elles
peuvent être valorisées. Certains indicateurs permettent d’établir qui est en position de force sur des
marchés et la situation relative de l’offre et de la demande. Ainsi, si les producteurs sont obligés de
vendre leur produit à crédit pour l’écouler, ou de le vendre avant la récolte pour résoudre des
problèmes de liquidités, ils sont en mauvaise position pour négocier.
64
Synthèse sur les coûts et les prix en phase de planification du projet de promotion du SPL
Elle vise à analyser les coûts de production d’une part, les différentiels de prix entre marchés, les
tendances de prix, la volonté éventuelle des consommateurs à payer pour un produit de qualité
supérieure, et les possibilités de mieux écouler le produit tout en garantissant un bénéfice équitable
aux acteurs pour identifier des actions correctrices.
Un tableau récapitulatif permet de faire une synthèse des informations collectées.
Exemple :
Tableau récapitulatif des facteurs d’influence des couts et prix et des possibilités de correction
Critères Effets Actions correctives
Coût de production Mauvaise rémunération du Innovations technologiques et
travail familial organisationnelles
Abandon de l’activité au profit
d’alternative
Mévente au profit
d’alternatives moins couteuses
Cout de transport et autres Pression à la baisse des prix Amélioration des voies,
couts de transaction réduction des « faux frais »
Intérêt des consommateurs Prix de vente un peu
pour un produit de qualité supérieur ; réduction de la
concurrence
Pouvoir de marché Prix de cession sur un grand Vente groupée,
marché extérieur au territoire contractualisation
se répercutant sur tous les
autres acteurs de la grappe
65
Outil n°5.5. Synthèse QQRP
Comment identifier les possibilités de promotion du produit à partir des analyses QQRP ?
Objectif identifier des pistes d’amélioration pour le produit du SPL
Personnes ressources Equipe d’identification avec le comité interprofessionnel du SPL

à mobiliser
Outils Matrices de synthèse QQRP
Matériel et temps En phase de planification surtout, atelier d’une journée

requis
Les matrices et calendriers et les discussions conduites autour permettent d’établir une synthèse sur la
disponibilité du produit phare en matière de quantités, qualités, régularité et prix (QQRP) et d’analyser
si les faiblesses sont structurelles ou peuvent être corrigées.
Compilation des informations QQRP des étapes précédentes

Les facteurs QQRP du produit du SPL peuvent être résumés sous forme d’un tableau en distinguant les
types de facteurs explicatifs tels que par exemple les facteurs technologiques (procédés) et les facteurs
organisationnels
Exemple : Analyses QQRP de la pomme de terre des 2KP
Facteurs du QQRP de la pomme de terre des 2KP

Facteur QQRP Facteurs technologiques Facteurs organisationnels
Prix Coût de production un peu élevé avec fort Bonne organisation des producteurs pour
poids des semences accéder aux intrants
Peut-on produire les semences Concurrence des producteurs de la vallée du
localement ? Niger qui produisent à moindre coût et plus
précocément; doit-on s’orienter vers la
transformation (chips) ?
Quantité Rendement un peu inférieur à celui de la Production inaccessible à la majorité des
vallée du Niger du fait de l’absence maraichers car intrants couteux
d’irrigation- faiblesse structurelle ( ?)
Qualité La recherche a travaillé dans la vallée du Comment choisir une ou des variétés pour un
Niger mais pas dans les 2KP ; le travail de produit spécifique des 2KP ?
choix de variétés et ITK les plus adaptés Manque de contrôle de la qualité des
encore à faire. semences importées
Semences importées d’Europe réduit la
spécificité territoriale du produit
Les producteurs maitrisent mal la maturité
à la récolte et l’épandage d’engrais et les
pommes de terre ne se conservent pas.
Régularité Culture saisonnière et difficulté technique Infrastructures de stockage accessibles aux

de stockage et de la conservation de la adhérents Arrivée tardive des semences
pomme de terre entraînant plantation et récolte tardives
66
Outil de comparaison du produit et de ses substituts potentiels

Il peut être aussi pertinent de comparer le produit du SPL et ses substituts potentiels sur les mêmes
marchés. Dans un premier temps, il s’agit de lister les produits concurrents de notre produit phare et
d’analyser les forces et faiblesses des uns et des autres dans un environnement commun. Une partie
des caractéristiques déjà analysées pour le produit du SPL vont être comparées à celles des produits de
substitution actuels (et potentiels si nécessaire). La synthèse des informations recueillies point par point
permet d’analyser si le produit va pouvoir être concurrentiel par rapport aux autres substituts.
Exemple : Comparaison des atouts QQPR du produit et de ses concurrents
Analyse QQRP pour l’huile d’arachide d’un territoire et ses concurrents potentiels
Huile d’Agonlin : Substitut 1 : Substitut 2 :
Produit SPL huile de coton huile de palme importée
Cout de production élevé malgré Coût de production assez Prix bas du fait de coûts de
une rémunération faible de la élevé du fait de la faible production très bas et en
Prix
force de travail productivité agricole locale baisse; et de la non taxation
Faible part du marché Présence régulière Présence massive

Quantité Quantités assez faibles
Produit artisanal à fort arôme; Produit standardisé se Produit standardisé se

possibilité de vente au détail et conservant; arôme faible; conservant; arôme faible;
micro-détail; emballage assez séduisant et emballage assez séduisant
Produit ayant une identité réutilisable
géographique et apprécié des
Qualité
consommateurs
Risque de mélange frauduleux
d’huiles du fait de l’absence de
conditionnement
Variation saisonnière et Approvisionnement local en Présence permanente

interannuelle des disponibilités oléagineux très variable en
et prix des arachides coques mais quantité et en nature d’une
Régularité
malgré cela présent en toute année à l’autre
saison
Dans le cas de l’huile d’Agonlin par exemple (Tableau ci-dessus), le coût de production et le prix de cession
sont supérieurs à ceux des huiles industrielles mais certains attributs de qualité comme le goût, l’identité
géoculturelle en font malgré cela un produit désirable. Néanmoins le métissage frauduleux opéré par
certaines commerçantes fait peser un risque en jetant un discrédit sur toute la production d’huile du
territoire. La stratégie de promotion de ce SPL devra permettre de gérer cette menace.
67
Outils de synthèse du potentiel d’amélioration du produit

Il est aussi nécessaire de prendre en compte le potentiel d’amélioration pour orienter le projet de
promotion en comparant de façon systématique les facteurs QQPR dans leur état actuel et dans un état
futur possible.
Exemple : Possibilités d’améliorer le QQRP du woagashi
Tableau de synthèse QQRP d’un produit éligible et de ses possibilités d’amélioration

Fromage woagashi Etat actuel Possibilités d’amélioration
Spécificité, produit Oui Mériterait d’être protégée
de terroir
Prix et cout Prix sur les marchés de consommation Le coût de production peut baisser si la
assez élevé ; coûts de transaction productivité laitière des vaches s’améliore
importants
Qualité Forte perte de qualité durant le L’emballage et les modalités de stockage du

transport et la commercialisation produit après sa sortie de l’élevage peuvent
faisant courir des risques aux être revus sous réserve d’une organisation des
consommateurs commerçantes et transformatrices
Quantités Demande soutenue Amélioration de la production laitière est

possible mais les progrès seront-ils rapides ?
Régularité Forte variation saisonnière – produit Les solutions techniques existent mais
non disponible durant une partie de demandent une réorganisation interne
l’année importante dans les élevages
Ces améliorations peuvent être apportées par des changements technologiques, une meilleure
organisation des acteurs, un meilleur accès aux services (par exemple aux services financiers) et d’autres
types de changement identifiés en cours d’investigation.
Le tableau ci-après recense par quels mécanismes un certain nombre d’améliorations vont jouer sur les
caractéristiques QQRP. Il part de l’état des lieux des facteurs influençant de PPQR tout en identifiant
des opportunités d’amélioration. Si celles-ci sont importantes sans trop d’efforts, la promotion du SPL
aura de grands effets sur ces paramètres.
68
Effets des améliorations technologiques et organisationnelles sur le QQRP d’un produit phare
Améliorations technologiques Organisation des acteurs
Organisation de l’achat des intrants et des
matières premières
Rendements à la production et à la Organisation pour utilisation d’équipements
Quantité transformation améliorés Organisation des mouvements de main
Diminution des pertes au stockage d’œuvre
Contractualisation des relations dans les
filières
Identité des produits
Innovation sur les produits
Améliorations des procédés de production, Traçabilité des produits
Qualité transformation, stockage, conditionnement Possibilité de stocker correctement les produits
ayant des effets sur la qualité jusqu’aux périodes de pénurie
Contractualisation des relations avec les
fournisseurs de services et d’appui
Stockage avant et/ou après transformation Bon respect des périodes de livraisons
Régularité Allongement de la période de production et Accès au crédit pour stockage et vente en
de conservation période de prix élevés
Meilleure position de négociation et meilleurs
prix de cession,
Réduction du coût de production, Prix amélioré par une démarche qualité
Prix
Diminution des pertes post récolte Vente à la bascule
Plaidoyer auprès des Pouvoirs Publics sur les
taxations
69
OUTILS N°6. DEMARCHE D'IDENTIFICATION ET DE CARACTERISATION DES PARTIES

PRENANTES D'UN SPL
Un SPL est d’abord un réseau d’acteurs économiques développant une vision commune. Mais ces acteurs,
quels sont-ils et comment sont-ils organisés ?
Objectif Identifier et caractériser de façon systématique les acteurs d’une grappe ou

d’un SPL
Personnes ressources Personnes ressources des filières structurant la grappe Entretiens

à mobiliser complémentaires avec les fournisseurs de service clef et les institutions de
régulation et de coordination
Outils Outil d’identification systématique des acteurs du SPL
Outil d’analyse de chaque organisation
Cartographie d’une grappe/ d’un SPL
Démarche d’autodiagnostic institutionnel
Matériel et temps Entretiens avec les divers types d’acteurs parties prenantes du SPL, avec les
requis leaders d’organisations et groupements et les services techniques leur
venant en appui
Atelier d’une journée pour la cartographie de la grappe avec les

représentants des parties de prenantes et des personnes ressources
Outil n°6.1. Identification des acteurs d’un SPL

Les différents types d’acteurs d’une grappe
Les grappes se composent de plusieurs types d’acteurs : les entrepreneurs du produit ou du service
inséré dans une filière, les fournisseurs de services à la filière et les organisations d’appui.
Filières
Les grappes se construisent autour de produits, aussi est-il pertinent pour identifier les parties
prenantes d’une grappe d’identifier la ou les filières de ces produits et les acteurs qui y contribuent.
Parfois une grappe est constituée de plusieurs filières de produits dérivés d’un même produit primaire
du territoire.
Exemple :
Ainsi peut-on distinguer une filière huile d’arachide et une filière « galettes » ou « kwlikwli » ou une filière
vente d’amande de karité à l’export et une filière beurre de karité ; celle-ci se ramifie en plusieurs sous
filières, dont une approvisionnant les consommateurs en beurre alimentaire, une en beurre de haute
qualité pour les cosmétiques destinés à la transformation nationale visant le marché d’exportation.
70
Fournisseurs d’appui
Dans la grappe, d’autres parties prenantes viennent en appui aux acteurs de la filière proprement dite :
 des fournisseurs de services privés, artisans réparateurs, distributeurs d’équipements et

d’intrants, vétérinaires etc., et
 des fournisseurs de services collectifs et publics parmi lesquels
o des fournisseurs de services spécialisés (finance, recherche appliquée, vulgarisation
agricole, formation technique et professionnelle, services publics de santé animale et
végétale, contrôle de qualité des produits, etc.) et
o des fournisseurs de services de base (énergie, eau potable, accès aux espaces
appropriés, transport, communication, santé, éducation, services communaux, etc.).
Les fournisseurs de services jouent ou devraient jouer un rôle important dans la promotion d’un SPL.
Décideurs
Les décideurs politiques et en particulier ceux en charge du développement territorial influencent la

grappe. Ils vont contribuer à mettre en cohérence les interventions, les financer. Au niveau national et
sous régional dans l’espace CEDEAO sont prises des décisions concernant la taxation, les normes de
qualités, les régulations des échanges commerciaux domestiques et sous régionaux, etc.
Organisation de facilitation
Quand la grappe se transforme en SPL, certaines organisations peuvent prendre des fonctions
d’animation, facilitation et promotion du SPL. Dans certains cas particuliers, une interprofession est
mise en place avec l’appui des pouvoirs publics pour que chaque partie assume de façon coordonnée
ses missions (un exemple d’interprofession regroupait les producteurs de coton, importateurs et
distributeurs d’intrants, égreneurs, banques, via une cellule de sécurisation des paiements et
recouvrements mais d’autres exemples existent comme les tables-filières). Une telle interprofession
peut être animée par une équipe de facilitation qui assume des fonctions de conseil technique, de
mobilisation sociale, de gestion des conflits.
Ayant présenté les différents types d’acteurs d’une grappe, un zoom est fait sur la filière qui en constitue
un sous-ensemble central.
Zoom sur la filière

Une filière se construit à partir du produit de base et identifie les acteurs en transaction depuis la
production primaire, les activités de transformation, les activités commerciales jusqu’aux produits
finaux3.
3
La chaine de valeur se construit à partir du produit final au niveau des marchés de consommation et remonte
ensuite vers les producteurs.
71
8500 pêcheurs
9000 restauratrices et
de crevettes grossistes détaillantes
mareyeuses ménages
continentales
Segments constitutifs d’une filière

Dans le diagramme ci-dessus, le schéma est linéaire (part des pêcheurs et va aux ménages et
restauratrices) mais dans la réalité il y a souvent des embranchements. Ainsi par exemple, le coton
graine est égrené et de là, les produits alimentent deux sous-filières distinctes, celle de la fibre et celle
de la graine délintée utilisée comme semences et comme source d’huile et de tourteaux.
Exemple : Filières crevettes
Dans le cas de la filière des crevettes de lagune, les crevettes sont transformées et commercialisées de
façon différente selon que c’est le marché local ou le marché à l’exportation qui est visé – deux sous-
filières ou deux chaînes de valeur caractérisées par des marchés finaux différents sont identifiées.
9000 restauratrices et
grossistes détaillantes
mareyeuses ménages
8500 pêcheurs
de crevettes 150 3 unités de
continentales collecteurs conditionnement
spécialisés (CRUSTAMER, FSG, DIAX)
Filières crevette se ramifiant
L’ensemble des acteurs de la grappe peut alors être cartographié. Néanmoins, il est parfois pertinent
de ne pas considérer tous les producteurs ou tous les commerçants d’un même segment de la filière
comme un tout homogène alors que les intérêts au sein de ce segment peuvent largement différer. Il
est alors nécessaire de différencier les acteurs de certains segments.
Démarche de différenciation des acteurs d’un segment d’une grappe
Les acteurs à l’intérieur de chaque segment de la filière peuvent être différenciés pour tenir compte des
différences d’objectifs, de taille et de capacités ou de tout autre critère pertinent. Par exemple, des
artisans ayant un atelier avec accès à l’électricité, du matériel, du personnel seront différenciés de ceux
sans équipement et travaillant seul.
En l’absence d’études antérieures et de données statistiques sur lesquelles s’appuyer, il est possible de
recourir aux connaissances des personnes ressource du milieu connaissant bien la grappe et certains de
ses segments font une « typologie à dire d’acteurs » en répartissant les opérateurs du segment en
groupes homogènes.
72
La construction d’une telle typologie peut se faire de façon directe ou en classant une liste d’opérateurs :
1. classement direct – les personnes ressources s’entendent sur une différenciation en n groupes (n<6)
et décrivent chaque groupe et leurs critères de différenciation ;
2. classement sur liste (par exemple les grossistes de maïs) – les personnes ressources doivent alors
connaitre tous les grossistes de la commune ou à défaut un échantillon représentatif, et pouvoir
décrire la situation individuelle d’un échantillon aléatoire de commerçants tiré à partir de la liste.
Après avoir décrit la situation d’un cas, le groupe décide de l’adjoindre à une catégorie déjà créée
ou de créer une nouvelle catégorie. Les critères de différenciation émergent progressivement et le
nombre de groupes se stabilise au fur et à mesure où les cas sont examinés.
Il faut également recenser les associations et organisations qui concernent les opérateurs d’un segment
de filière, en particulier les organisations professionnelles. Elles peuvent être fédérées et les Unions
jouer des rôles fournisseurs de services tandis que les Fédérations d’unions ont plutôt des fonctions de
régulations et plaidoyer. Les fonctions assumées par les principales associations et organisations sont
caractérisées.
73
Outil n°6.2. Analyse des organisations d’une grappe
Une grappe peut être composée d’une multitude d’organisations, allant de petits regroupements
informels jusqu’aux Unions insérées dans de puissantes fédérations. Il est donc important de recenser
les organisations et de caractériser leurs aptitudes à contribuer à la promotion d’un SPL.
Démarche d’analyse d’une organisation

Une organisation peut être analysée sur la base de 6 dimensions :
1. clarté de la mission de l’organisation

o appui à certains types de producteurs, plaidoyer
o indépendance vis-à-vis d’autres organisations (dans ses orientations, son financement),
2. gouvernance au sein de l’organisation
o clarté des règles de répartition des bénéfices entre organisation et membres, des normes
et des sanctions,
o clarté de règles de prises de décision et modes de représentation
o application effective des règles
3. fonctionnalité de l’organisation
o services rendus à ses membres répondant à leur demande et rendus de façon efficace,
o avantages clairs pour les membres,
4. qualité du leadership
o représentation diversifiée et prise en compte des intérêts du plus grand nombre,
o capacités à la bonne gestion des leaders
o obligations de compte rendu
o application effective des règles de représentation, gestion et compte-rendu
5. fortes capacités techniques et managériales
o compétences techniques avérées en internes ou par prestations
o capacité à gérer des conflits internes,
6. engagement effectif auprès des acteurs externes
o densité des relations entretenues avec d’autres organisations,
o bénéfices tirés par les membres des relations entretenues avec d’autres organisations
(coopération entre organisations ayant des ressources complémentaires)
o indépendance vis-à-vis des décideurs politiques et aptitudes à ne pas se laisser
instrumentaliser par les politiques publiques.
Ces dimensions sont explorées au travers d’une série d’indicateurs lors d’entretiens avec des membres
des bureaux, des membres simples et de non membres de l’organisation. Quelques éléments de
l’histoire de chaque organisation ainsi que sur des matrices de notation des indicateurs sont produites
avec des perspectives parfois divergentes, par les personnes interrogées.
Pour en savoir plus
http://www.future-agricultures.org/publications/research-and-analysis/briefings-
politiques/1474-les-sept-habitudes-des-organisations-paysannes-qui-realisent-tout-ce-qu-
elles-entreprennent/file
74
fournisseurs de
services spécialisés - fournisseurs de
fournisseurs de appui conseil aux fournisseurs de services généraux:
exploitations développement fournisseurs de
services spécialisés - services spécialisés:
d'innovations services
approvisionnement équipementiers
en intrants généraux :
transport
commerce de gros sur commerce de détail

les marchés de sur les marchés de
consommation urbains consommation urbains
collecte commerce de gros sur nationaux nationaux
Production transformations transformations
commerciale les marchés de
primaire primaires secondaires
primaire production
commerce de détail sur les exportateurs

marchés locaux
fournisseur de services
fournisseur de fournisseur de communaux: gestion de
services fournisseur de
services marchés, entrepôts, etc.
communaux: services Légende
communaux: communaux:
securisation pistes rurales Interactions commerciales
eau potable, energie
Relations entre pairs - concurrence et complémentarité
fournisseur de services intercommunaux: facilitation, animation

Limite de l'espace du SPL
Opérateurs privés (micro, petites et moyennes entreprises)
Opérateurs publics ou collectifs
régulation des prix et politiques de subventions, promotion par les Pouvoirs Publics
Exemple de cartographie des acteurs d’une grappe ou d’un SPL
75
Outil n°6.3. Cartographie d’une grappe

Au total, qui est dans la grappe et qui n’y est pas ?
La cartographie d’une grappe est à la fois un outil d’analyse et un outil de conscientisation au sein du
SPL de l’interdépendance des divers groupes d’acteurs. Elle est construite de façon interactive par les
acteurs eux-mêmes avec la facilitation de l’équipe.
Modèle générique d’une grappe

L’exemple de cartographie ci-dessus présente une grappe qui s’est constituée autour d’un (de)
produit(s) agroalimentaire(s) :
 entrepreneurs de la filière et ses segments (production agricole primaire ou de la cueillette/collecte

de produits des ressources naturelles, commercialisation primaire ou collecte commerciale des
produits, transformations primaires et parfois secondaires, commercialisation du produit
transformé, etc.) ;
 fournisseurs de services spécialisés (équipement, intrants, appui-conseil, recherche et innovation,
etc.) ;
 et fournisseurs de services généraux essentiels (eau, infrastructures de transport, marchés et autres
infrastructures de commercialisation, énergie, zone d’installation artisanale, etc.).
 Pouvoirs Publics locaux qui peuvent influencer cette grappe en lui fournissant ces services généraux
et parfois en intervenant plus directement, en cofinançant par exemple des unités de
transformation qui sont ensuite mises en gérance ;
 Pouvoirs Publics au niveau national et sous-régional intervenant dans la fixation de prix-plancher, la
mise en place de mécanismes de régulation de marchés (stockage de sécurité par exemple), les
interdictions d’importations de produits faisant concurrence aux produits nationaux, le recours à
d’autres barrières (comme les exigences de qualité), etc. ;
 l’institution chargée des fonctions d’animation et de coordination entre acteurs du SPL, tâche parfois
temporairement assurée par des services communaux ou intercommunaux ou par une organisation
professionnelle qui en perçoit la nécessité pour promouvoir le produit puis par une institution
interprofessionnelle représentant les divers intérêts au sein du SPL.
La « carte » ou diagramme d’interactions est un outil graphique qui permet de représenter de façon
synthétique cet ensemble d’acteurs et leurs interactions. Elle est construite progressivement, amendée
et validée par les personnes ressources connaissant bien le secteur. Elle est surtout un « prétexte » à
discussion organisée sur les relations entre acteurs.
Dans le diagramme ci-après de la grappe « karité », les acteurs des filières sont positionnés
verticalement en tenant compte des limites géographiques du SPL. Les unités productives et leurs
organisations sont sur fond blanc à bord vert, les organisations d’appui sur fond orangé.
Les différents acteurs sont reliés par des flèches indiquant la nature de leurs relations et leur intensité.
Sont différenciés :
 les flux de produits (flèche pleine bleue) ;
 les flux financiers (préfinancement et crédit) représentés avec une flèche verte ;
 les flux d’équipement, matériels, intrants et emballages en jaune ;
 les appuis techniques et facilitations d’accès à l’innovation avec une flèche violette ;
 les paiements de taxes ou au contraire subventions (flèche à points noirs et blancs) ;
 les régulations et normes (flèche rouge).
76
Les partenariats sont représentées par une flèche à deux sens, pleine si le partenariat est fonctionnel et
en pointillé rouge s’il ne l’est pas. Certains acteurs sont représentés mais n’ont pas de relations avec les
autres.
La limite de la grappe est matérialisée par une ligne pointillée afin de différencier les acteurs à l’intérieur
du territoire de ceux à l’extérieur
Cette cartographie peut être réalisée au sein de l’équipe qui ainsi s’assure de la complétude des
informations. Cette cartographie peut, avec une bonne animation, être réalisée par les parties
prenantes et contribue au diagnostic collectif.
Exemple : Cas d’une grappe « karité »
Le diagramme « karité » dépeint que ramasseuses vendent leurs noix aux collectrices d’une part, aux
transformatrices artisanales d’autre part. Ainsi deux filières parallèles sont développées.
Dans la filière « amandes», des collectrices achètent les amandes aux ramasseuses au profit de grossistes
qui approvisionnent des exportateurs ou une grosse huilerie industrielle.
Dans la filière « beurre de karité », les transformatrices une fois qu’elles ont utilisé le stock de leur propre
ramassage, achètent des amandes et produisent du beurre selon un procédé artisanal traditionnel.
Dans quelques cas, ce beurre a la qualité requise pour entrer dans une transformation secondaire
(cosmétique bien conditionné). Les différentes qualités sont commercialisées sur les marchés locaux,
nationaux et à l’exportation. Dans le cas décrit ici, le marché de gros de la zone de production ainsi que
les unités de transformation secondaire sont hors du territoire du SPL, ce qui ne permet pas une
appropriation locale de toute la valeur ajoutée du produit fini.
Les fournisseurs de services spécifiques sont souvent localisés en dehors du territoire et parfois
n’interagissent pas avec tous les acteurs du karité. Certes, plusieurs projets et intervenants ont ainsi
assisté les transformatrices à s’organiser et les appuient au niveau de la fédération ; de même ils
appuient certaines unités de transformation filtrant et conditionnant le beurre, mais leur personnel n’est
pas basé dans la localité, et les effets sur l’économie locale d’autant réduits. La recherche intervient sur
la gestion des parcs à karité, sur l’équipement des transformatrices, et sur les foyers améliorés.
Pour ce qui est de la régulation, les pouvoirs publics interviennent en début de campagne pour fixer un
prix-plancher. Le laboratoire National chargé de l’élaboration et du contrôle de la qualité n’a pas encore
développé de relations avec les acteurs du karité.
77
Cartographie des acteurs de la grappe du karité des 2KP
78
Dans le diagramme ci-dessus, la plupart des relations sont des transactions commerciales. Parfois elles
sont combinées avec des relations de préfinancement qui témoignent d’une interdépendance due à une
demande soutenue et une forte concurrence entre acteurs commerciaux qui les obligent à préfinancer
ceux qui vont les approvisionner, une situation plutôt favorable aux vendeurs ; dans le même temps, les
vendeurs sont parfois dans un tel besoin de liquidités et si éparpillés qu’ils ne sont pas dans de bonnes
conditions de négociations des prix de cession du produit. Les organisations à une échelle communale ou
régionale des transformatrices de karité sont récentes et encore en apprentissage.
Certaines PME de transformation secondaire jouent un rôle de formation et d’information vis-à-vis des
très petites entreprises artisanales de transformation. Certaines se sont créées comme entreprises
sociales et non pour le profit. Des agences d’aide au développement comme GIZ auraient cherché à
développer des partenariats publics-privés avec de telles entreprises ou des exportateurs afin que ces
acteurs contribuent à la formation des petites entreprises.
Plusieurs Ministères sont venus directement en appui à quelques groupements et petites entreprises de
transformation en leur distribuant des équipements. La transformation du karité a bénéficié de la mise
au point par l’Institut National des Recherches Agricoles du Bénin d’un complexe karité avec broyeur et
malaxeur.
Il faut noter que la plupart des acteurs fournisseurs de services ou en aval des filières sont localisés en
dehors du SPL.
Potentiellement des innovations existent autour desquelles des flux d’information voire des partenariats
pourraient se tisser entre recherche forestière et producteurs pour mieux préserver le parc à karité, voire
l’enrichir (greffage, semis, etc.). Le ramassage étant gratuit et d’accès libre pour les femmes, les hommes
propriétaires des terres qui abritent les parcs à karité manquent d’incitation directe à les protéger et
enrichir.
Certains sous-produits comme la pulpe de fruit, sont sous utilisés alors qu’ils constituent des aliments de
valeur dans la consommation humaine et animale.
Analyses des acteurs et relations dans une grappe

Entreprises de la ou des filières
Les grands types d’analyse à partir d’une description des acteurs des filières d’une grappe sont les
suivants :
1. caractérisation des relations d’un segment à un autre (liens d’affaire et transactions, fourniture de
crédit par vente à crédit ou préfinancement, échanges d’informations, relations d’entraide sociale,
fidélisation, intégration complète, etc.) ;
2. fonctionnalité : redondance des fonctions - multiplicité des intermédiaires et fonctions absentes
(conditionnement par exemple) ;
3. relations de pouvoir de marché ayant comme corollaire une distribution inégale de valeur ajoutée
entre segments ou au contraire une assez bonne position des producteurs et transformatrices du
fait d’une offre inférieure à la demande ;
4. inclusion ou exclusion de certains acteurs économiques de l’accès à des marchés rémunérateurs;
5. localisation des activités et de l’appropriation de la valeur ajoutée – à quoi bon entrer dans une
chaine à haute valeur ajoutée pour n’en recevoir qu’un pour cent tandis que la distribution sur les
marchés globaux se taille la part du lion ?
79
6. institutions régulant les échanges (contrats informels et formels) – Notons que les besoins en
institutions et relations plus contractualisées évoluent quand on passe d’une distribution de
produits de base sur des marchés traditionnels avec des échanges en face à face à une distribution
de produits plus transformés et plus spécifiques sur des marchés distants et concurrentiels ; plus
les marchés visés sont éloignés et concurrentiels et plus les opérateurs sont intégrés via des
institutions qui les lient les uns aux autres par des contrats et des relations qu’il convient de
décortiquer. En parallèle, les besoins en services d’appui évoluent aussi .
Fournisseurs de services
Les grands types d’analyse à partir d’une description des fournisseurs de service d’une grappe sont les
suivants :
 caractérisation des relations entre entrepreneurs des filières de la grappe et fournisseurs de service
(modalités de financement du service et dépendance vis-à-vis des pouvoirs publics, proximité,
adéquation entre contenu du service et besoins, etc.) ;
 fonctionnalité des services et fonctions absentes (appui conseil aux commerçants par exemple) ;
 capacité de négociation des usagers pour le maintien de la fourniture régulière et de qualité du
service ;
 inclusion et exclusion de certains acteurs économiques de l’accès à ces services ;
 adéquation entre institutions (contrats, régulation) et besoins - les besoins en institutions et
relations évoluant vers plus de contractualisation.
Les informations échangées dans les discussions peuvent être mises sous forme d’un tableau.
Le tableau matriciel porte sur les points suivants :
 nature des relations socioéconomiques au sein d’une catégorie et

 degré d’organisation interne et de coopération au sein d’une catégorie;
 nature et fonctionnalité des relations d’une catégorie d’acteurs avec les autres catégories acteurs
de la grappe ;
 segments et acteurs manquants pour certaines fonctions importantes ;
 expériences et capacités de coopération avec d’autres maillons et acteurs de la grappe.
De plus les interactions entre acteurs peuvent être analysées :
- sous l’aspect de la capacité de coopérer les uns avec les autres en fonction d’un certain nombre
de critères : intensité des relations, confiance mutuelle, équilibre dans les relations de pouvoir ;
- à partir de l’identification des convergences d’opinions sur la situation de la grappe et des
convergences d’objectifs des acteurs
(http://www.icra-edu.org/objects/francolearn/Acteursmat.pdf).
80
Matrice des interactions au sein d’une grappe
interne et de coopération
Capacité de coopération
Relations fonctionnelles
avec d’autres maillons

économiques internes
Degré d’organisation
Segments/acteurs
segments/acteurs
Relations socio-
avec d’autres
manquants
Producteurs type 1 (par exemple grands)
Producteurs type 2 (petits)
Transformatrices type 1 (par exemple
groupements équipés)
Transformatrices type 2 (par exemple
artisanes traditionnelles)
Transformation type 3 (industrie)
Fournisseur d’intrants type 1 (service
public)
Fournisseur d’intrants (type 2 IDI officiel)
Fournisseur d’intrants (type 3 commerce
informel)
Fournisseur de services mécanisés
Commerçant de produits agricoles
Commerçant de produits transformés -
collecte
Commerçant de produits transformés -
collecte
Organisation des producteurs type 1
(coopérative de base)
(union communale et régionale)
(fédération nationale)
Organisations de transformatrices
Agents de vulgarisation type 1 (public)
Agents de vulgarisation type 2 (ONG)
Chercheurs et innovateurs
Innovateurs type 2 (endogène)
Institution(s) de suivi de la qualité
Comité de pilotage du SPL
Alliés : projets et programmes d’appui
81
Comment collecter les informations pour identifier les acteurs d’une grappe
société d'état
intégrant la
production
import-ex port
industrie de
transformation
organisation des
producteurs
grands
producteurs
influence grossistes
serv ices de
v ulgarisation
serv ices
communaux petits
commerçants
institutions de
recherche, petites petits
enseignement transformatrices producteurs
importance numérique
Diagramme d’importance et d’influence des acteurs
Le diagramme d’influence et d’importance des acteurs est un outil interactif d’animation de discussions
sur les rôles et influence des acteurs d’une grappe. La différenciation entre acteurs est laissée ouverte
au choix des participants (par exemple, s’ils l’estiment nécessaire, ils peuvent différencier les grands et
petits producteurs ou les producteurs et les productrices). Le diagramme est un « prétexte » à des
discussions plus approfondies et une caractérisation des interactions.
Dans le schéma ci-dessus, les acteurs non organisés sont en orange et les organisations en bleu. Les
petits producteurs et les petits commerçants sont très nombreux et se trouvent à droite (importance
numérique élevée) ; par contre ils sont peu influents. Une industrie de transformation par contre qui
est très influente sur le marché et en termes de capacité de lobby est positionnée en haut et gauche
(faible importance numérique et forte influence). Quant aux organisations de recherche, elles ne sont
ni nombreuses ni influentes.
Cet outil s’inspirer des outils d’analyse des acteurs, dont les matrices (http://www.icra-
edu.org/objects/francolearn/Acteursapro.pdf)
82
Outil n°6.4. Fonctions assurées et défaillantes dans le SPL
Quels sont les segments manquants dans la grappe ?
Cet outil vient exploiter les informations provenant de la cartographie des acteurs d’un SPL.
Une synthèse des fonctions assurées, défaillantes ou manquantes peut être élaborée sur la base de cette
cartographie et des discussions et analyses conduites autour sous forme d’un tableau à double entrée.
Un exemple est esquissé dans le tableau qui suit.
Le tableau de synthèse résume les fonctions attendues des divers groupes d’acteurs (en particulier des
organisations représentant l’une ou l’autre catégorie) et de leurs interactions en matière de production
locale de valeur ajoutée, d’écoulement des produits, de capacités d’approvisionnement grâce au
préfinancement des transactions, d’accès au savoir-faire et à l’innovation.
Fonctions assurées et non assurées au sein du SPL

Contribution à Producteurs Op Transformateurs Commerçants Chercheurs Etc.
producteurs
Valeur ajoutée
importante et
localement
appropriée
Ecoulement
sécurisé des
produits
Préfinancement
Innovations
Etc.
Exemple : grappe anacarde des 2KP
Le diagramme de l’anacarde des 2 KP met en évidence d’un côté un réseau d’exportateurs travaillant
avec quelques grossistes et collecteurs ou courtiers à qui ils confient des fonds importants pour financer
et parfois même préfinancer les achats au niveau des producteurs. De l’autre côté, les organisations de
producteurs d’anacarde sont assez représentatives et organisées depuis le niveau village jusqu’au niveau
national. Le niveau régional a pu gagner l’appui de partenaires techniques et financiers pour garantir un
crédit mis en place par les institutions financières au profit des producteurs. Malgré cela, la capacité
d’achat groupé des noix d’anacarde par le biais des groupements est encore limitée, en partie par la
faible capacité à acheter au comptant (donc à préfinancer) les noix des producteurs.
Les organisations de producteurs de noix d’anacarde sont assez focalisées autour de la vente groupée
mais développent aussi des appuis techniques aux producteurs par le biais, par exemple, du choix des
arbres élites et le choix de semences de meilleure qualité ; ces actions ont été initiées en partenariat avec
la recherche agronomique. Les relations avec les services de vulgarisation sont par contre limitées.
83
FENAPA
INRAB URCPA
Fond de
garantie
CLCAM
Producteurs CARDER-AD
Semenciers/ CVPA/
Pépiniéristes
UCVPA
SCDAs
Commune
Collecteurs
Marché national de
consommation
d'amandes grillées
LEGENDE
Grossistes Limites du SPL
Unités
régionales de Flux des produits
transformation Partenariat
Partenariat non fonctionnel
Exportateurs Flux d'équipements
Flux de (pré)financement
Appui technique, flux d'innovation
Flux financier
Grappe des acteurs de l’anacarde et de leurs interactions
Les quelques unités de transformation ne tournent pas à plein temps faute d’approvisionnement en noix.
Les relations entre les associations de producteurs et les unités de transformation ne semblent pas
établies. Une de ces associations a été mise en place par une commune mais malgré cela, son opérateur
ne parvient pas à travailler à plein régime.
Cette grappe peut donc bâtir sur des expériences collectives qui sont à mieux documenter afin de cerner
les défauts de coopération entre transformation et production et les perspectives de la vente groupée.
84
Fonctions assurées et non assurées au sein du SPL anacarde des 2KP

Contribution à Producteurs Transformateurs Commerçants Op Chercheurs Etc.
producteurs
Valeur ajoutée Ne Ne parviennent Exportateurs Ne Peu de
importante et parviennent pas à opérer évacuent parviennent recherche sur
localement pas à vendre avec profit presque pas à organiser le segment
appropriée la noix de Unités de toutes les la vente transformation
qualité selon décorticage noix groupée sur et utilisation
son standard installées mais une part alimentaire
non significative locale des
fonctionnelles de la récolte ; amandes et
ni à tisser des pommes
liens avec la
transformation
Ecoulement Oui achètent Noix de bonne
sécurisé des tout qualité et
produits recherchée
Préfinancement Disposent N’ont pas de
d’un fonds fonds pour
avancé par les préfinancer les
exportateurs producteurs
pour
préfinancer
Innovations Fournissent Quelques
quelques innovations
services et pour rajeunir
appui conseils et bien gérer
aux les plantations
producteurs
Etc.
85
Outil n°6.5. Démarche d’autodiagnostic institutionnel
Sur quel capital de confiance et d’expérience le SPL se construit-il ?
Quelques éléments d’autodiagnostic institutionnel de la grappe seront abordés et inclus dans les
rencontres avec les divers segments. Plusieurs questions seront alors posées :
- Comment la grappe est-elle socialement structurée ? La grappe est un réseau d’organisations, mais
aussi de multiples groupes socialement proches- quels sont ces groupes et quelles sont les bases de
la proximité (ethnique, parenté, politique, religieuse, etc.) ?
- Quelles expériences de collaboration les acteurs de la grappe ont-ils connu dans le passé jusqu’à ce
jour – Quels résultats ont été produits par quelles alliances et comment ? Quels effets chaque
expérience peut-elle avoir sur la cohésion et la capacité d’actions collective des acteurs ? Quelles
leçons peut-on en tirer pour éviter les divisions, les appropriations personnelles par les leaders,
l’érosion de l’enthousiasme, la méfiance et le « holdup » par une organisation ou un groupe ?
Comment un SPL pourrait-il alors fonctionner (vision) et plus particulièrement
- But : Quels projets communs peuvent rassembler particulièrement les énergies (et quels sont ceux
qui vont les diviser)
- Intérêts : Quels sont les intérêts divergents et comment les concilier, comment renforcer les intérêts
convergents
- Histoire commune : Sur quelles relations de confiance et alliances (économiques, sociales,
politiques) se baser et quelles alliances déjouer
- Leadership – qui peut arbitrer et proposer des modes de fonctionnement, des buts, une vision
- Apprentissage : comment les connaissances et savoir-faire collectifs peuvent-ils être échangés et
croître
- Normes : Quels sont ou pourraient être les règles de travail et les mécanismes fonctionnels de
coordination et de contrôle
- Incitations : Quels sont ou pourraient être les systèmes d’incitations à travailler pour le compte du
SPL, ou en tout au moins à concourir à ses objectifs
86
OUTILS N°7. ELABORATION DU PROJET DE SPL

Comment élaborer un projet consensuel et portés par les acteurs du SPL ?
L’élaboration collective d’un projet de promotion du SPL où chacun reconnait ses avantages et ses
devoirs va fortement contribuer à finir de transformer la grappe en SPL. La qualité de la participation et
de la communication à cette étape est essentielle pour la réussite de l’appropriation du processus de
promotion par tous les acteurs.
Objectif Faire une synthèse des forces et faiblesses du SPL avant la planification
du projet de sa promotion
Personnes ressources à Petits groupes des divers segments du SPL

mobiliser
Outils Outil de synthèse des forces et faiblesses du SPL
Démarche de développement d’une vision partagée
Identification d’un objectif de projet et choix d’une stratégie

d’intervention
Outil de planification par cadre logique du projet de promotion du SPL
Démarches d’évaluation stratégique et de prise en compte du genre dès

la planification
Démarche de capitalisation des acquis
Matériel et temps requis La phase de planification peut s’étaler sur un mois avec une succession
d’ateliers intercalés de rencontres de synthèse et de préparation par
l’équipe de facilitation et quelques personnes ressources du SPL. La
capitalisation s’effectue au fur et à mesure des expériences faites, plutôt
en deuxième moitié de la période de projet mais pas uniquement
Etapes de la planification du projet de promotion du SPL

La planification du projet de promotion peut être construite en 6 étapes :
(1) La planification d’une intervention consiste à partir du diagnostic et de l’analyse FFOM pour
(2) développer une vision consensuelle de l’état futur souhaité du SPL et de l’opérationnaliser en
une hiérarchie d’objectifs visant à transformer le SPL, en profitant des atouts ou opportunités
et en s’attaquant aux facteurs limitant.
(3) A partir de l’arbre des objectifs, l’objectif de projet et sa stratégie d’intervention sont discutés
et arrêtés et
(4) un cadre logique est développé.
(5) Ce cadre est transformé en plan d’opération avec des activités bien décrites et quantifiées,
permettant l’établissement d’un plan financier. Un plan de suivi des indicateurs pourra être
développé.
(6) La chaîne des activités, résultats et objectif de projet est poursuivie pour construire la chaîne
des effets et impact et une évaluation ex ante est conduite, qui permet d’anticiper ce que
87
devraient être les effets et impacts du projet sur la situation de la population, de

l’environnement et du développement de l’EDP.
Etapes de la planification du projet de promotion du SPL (du bas vers haut)
Une approche bien établie est de discuter des résultats du diagnostic autour par exemple d’une matrice
des forces, faiblesses, opportunités et menaces puis de construire un arbre d’objectifs (solutions) puis
de choisir une solution centrale pour formuler l’objectif central du projet et d’en décliner ensuite les
résultats dont la synergie permet d’atteindre l’objectif ainsi que les activités qui conduisent aux résultats
(cadre logique). Suit ensuite une planification opérationnelle.
88
Outil n°7.1. Outil de synthèse des forces et faiblesses du SPL
Comment mettre tous les éléments de diagnostic bout à bout ?
L’analyse FFOM (SWOT en anglais) part de la situation actuelle et des forces et faiblesses internes du
SPL d’une part, et des facteurs externes dans l’environnement du SPL qui constituent actuellement et
dans un avenir proche des opportunités à saisir et des menaces à déjouer.
facteurs internes au SPL
FORCES: FAIBLESSES:
Qu'est qui est positif? Qu'est-ce-que la Qu'est ce qui est négatif? Qu'est ce qui fait
situation offre d'appréciable, plus que la situation ne s'améliore pas?
appréciable que d'autres
OPPORTUNITES: MENACES:
Quelles sont les tendances à l'avenir qui Qu'est ce qui menace le SPL
peuvent améliorer la situation?
facteurs externes de l'environnement du SPL
Cadre d’analyse Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
L’outil peut être utilisé à plusieurs étapes du processus :
 avant la sélection du SPL, pour d’une part faire une synthèse des atouts de chaque grappe mais
aussi pour confronter les perceptions des divers groupes sur ces FFOM. En effet, les acteurs
impliqués directement ou indirectement peuvent avoir des conceptions divergentes des forces
et faiblesses de la grappe ainsi que des menaces et opportunités de l’environnement. Si chaque
grand groupe d’intérêt a l’occasion de produire un tableau il va confronter sa vision à celle des
autres. Un pas pourra être fait vers un consensus avant la sélection du SPL et des points
nécessitant une clarification ou des investigations complémentaires seront dégagés.
 Après la sélection du SPL, cette analyse sert de base à l’élaborer de stratégies qui vont utiliser
les forces et réduire les faiblesses, pour contrer les menaces et saisir les opportunités. Le cadre
est appliqué à titre d’exemple au SPL karité des 2KP.
Dans les deux cas, il est impératif de réunir des personnes ressources représentant les différents
segments des chaines de valeur, des fournisseurs, des organisations d’appui et des chercheurs ainsi que
les représentants de l’EPCI pour ne pas avoir une vision tronquée et un seul point de vue (par exemple
celui des producteurs qui sont organisés).
89
Exemple d’analyse FFOM du SPL karité des 2KP
Matrice FFOM du SPL Karité des 2KP

Forces des acteurs du SPL Karité Faiblesses des acteurs du SPL
 Accès des ramasseuses à d’importantes  Vente des amandes par les collectrices
quantités de noix dans les jachères et les inorganisées à des acheteurs exportant
champs les amandes sans transformation
 Mobilisation intense des femmes en périodes  Mauvais traitement des noix provoquant
de récolte des pertes de qualité des amandes
 Maitrise par quelques groupements des  Faible adoption des bonnes pratiques de
bonnes pratiques de transformation production de beurre
 Valeur nutritionnelle de la pulpe du fruit est  Incapacité à contrôler les feux de brousse
connue mais peu valorisée tardifs détruisant les récoltes et les
 Contribution aux recettes communales et en arbres
retour peuvent espérer des investissements  Insuffisante protection des jeunes plants
publics adéquats et vieillissement des parcs à karité
 Destruction des forêts
 Invisibilité du SPL et de son importance
socio-économique
 Faible organisation des acteurs locaux
Opportunités de l’environnement du SPL Menaces pesant sur le SPL

 Forte demande pour des amandes et dans une  Acteurs bien organisé et entreprenant
moindre mesure du beurre de qualité, sur les dans d’autres zones de production et de
marchés international et domestique transformation seront les premiers à
 Forte croissance de la demande sous régionale prendre les marchés
en oléagineux pour la consommation peut  Enclavement et état dégradé des voies
être en partie couverte par le beurre de karité découragent les acheteurs
dont les qualités nutritionnelles sont avérées  Compétitivité face à un industriel comme
 Implication de FLUDOR dans la transformation FLUDOR ?
du karité  Etat des connaissances de la recherche
 Image positive du beurre de karité aux yeux sur le karité encore insuffisant pour une
de consommateurs étrangers pourrait aussi sélection des bons cultivars
être partagée avec les consommateurs
nationaux
 Demande significative à satisfaire pour des
cosmétiques à base de beurre de karité de
qualité permettant de rémunérer les
transformatrices
 Présence d’entreprises sociales à proximité
du SPL prêtes à associer recherche
d’approvisionnement et formation des
ramasseuses et transformatrices pour leur
promotion
 Disponibilité des équipements de
transformation mécanisée intermédiaires
 Procédé technologique pour obtention de
beurre artisanal de qualité maitrisé (mais pas
appliqué)
90
Outil n°7.2. Démarche de développement d’une vision commune
Comment s’assurer que tous les acteurs ont un même projet pour le SPL ?
Une première porte d’entrée pour passer de l’étape de diagnostic qui se termine avec une analyse FFOM
à l’étape de planification d’un projet de promotion d’un SPL est d’amener les parties prenantes du SPL
réunis en atelier à formuler une vision.
Formulation d’une vision

 La vision se formule ainsi :
Une vision partagée précise que sur un pas de temps, des produits (précisés) du SPL sont promus
grâce à des acteurs (précisés) mobilisés pour corriger des faiblesses, apporter des améliorations et
innovations, sous la facilitation d’une institution (nommée) et avec des appuis identifiés.
D’ici 5 ans, le beurre de karité de haute qualité et labellisé est promu pour la consommation
alimentaire et les soins corporels grâce à la mobilisation de collectrices et transformatrices mieux
formées et équipées pour transformer des noix bien triées, de réseaux de commerçantes pour
écouler le produit sur les grands marchés de consommation, d’une unité de conditionnement
assurant un contrôle de qualité et un emballage bien distinctif des produits ; les propriétaires
fonciers se mobilisent pour protéger et mieux gérer les savanes parcs à karité et les mesures sont
prises pour développer un lien à l’origine en jouant sur les spécificités des conditions agro-
écologiques et des savoir-faire de la transformation; les animateurs de territoire de l’EPCI assurent
la mobilisation, la coordination et la formation des acteurs et sollicitent le concours des institutions
et organisations d’appui et de certification.
 Que faire quand il y a expression de plusieurs visions qui ne se ressemblent pas

Plusieurs raisons peuvent expliquer pourquoi plusieurs visions vont émerger.
(1) Chacun voit midi à sa porte et donc en prend en compte que ses problèmes et intérêts plutôt
ceux de l’ensemble de la grappe comme entité
 Il faut amener les parties prenantes soit à mettre leurs visions bout à bout jusqu’à
englober toute la grappe ou à reformuler en ce sens.
(2) Plusieurs philosophies de développement s’expriment au travers de visions différentes
 On peut projeter des scénarios alternatifs et les comparer ultérieurement pour un choix
ou une coexistence.
Le mieux est de parvenir à s’entendre sur les éléments devant à tout prix structurer la formulation de la
vision, surtout les types de produits dont on rêve et comment ils doivent faire rayonner l’identité du
territoire concerné.
91
Outil n°7.3. Identification de l’objectif du projet et de sa stratégie
Comment choisir l’objectif central du projet et la stratégie pour l’atteindre ?
Qu’est-ce qu’un arbre à objectifs

L’arbre des objectifs est un type particulier de modèle logique qui consiste à organiser des solutions en
hiérarchie d’effets à causes nécessaires (construction de haut vers le bas) ou de causes multiples à
effets. L’arbre des objectifs est parfois une transformation de l’arbre des problèmes en situations
positives mais peut être construit aussi directement.
Le grand avantage de cette manière d’opérer est la facilité à distinguer les différents niveaux d’objectifs,
des simples résultats immédiats aux objectifs globaux.
Arbre des objectifs
L'analyse des objectifs est donc une approche méthodologique employée pour:
- décrire la situation future une fois les problèmes identifiés résolus;

- vérifier la hiérarchie des objectifs; et
- illustrer la relation entre moyens et leurs fins sur le diagramme.
On appelle leviers les sous-objectifs qui contribuent à l’objectif central. L’objectif central va devenir
l’objectif spécifique du projet. Les conséquences de l’atteinte de l’objectif spécifique sont des
contributions à des effets, lesquels contribuent à des impacts.
La construction d’un arbre d’objectifs se déroule en 2 étapes.
Etape 1: Reformuler toutes les situations négatives de l'analyse des problèmes ou du FFOM en
situations:
- souhaitables et
- réalistes.
92
Etape 2: Vérifier les relations entre moyens et fins, leviers et effets, pour s'assurer que la hiérarchie est
pertinente et complète. Notons que parfois un effet devient à nouveau une cause (relation en pointillé
sur le graphique) dans un cercle vertueux.
Si nécessaire :
- revoir les affirmations ;

- ajouter de nouveaux objectifs s'ils semblent adaptés et nécessaires pour atteindre l'objectif à
un niveau directement supérieur ;
- supprimer des objectifs qui semblent inadaptés ou inutiles ;
Cette étape peut être conduite en atelier et sinon, son résultat doit être discuté en atelier. Il est souvent
nécessaire de faire plusieurs boucles de vérification pour s’assurer qu’à chaque niveau les objectifs sont
suffisants et aussi nécessaires pour atteindre l’objectif de niveau supérieur.
répartir
équitablement
la valeur
ajoutée
ajouter de la solution
valeur à la noix centrale
transformer les valoriser les identifier des

noix en pommes et débouchés pour solutions
amandes autres sous ces produits de intermédiaires
grillées à label produits qualité
faire tourner developper des associer des solutions de

promouvoir le
les unités développer des unités de commerçants à
artisanales et transformation l'écoulement label anacarde base
normes des 2KP
mécanisées pilote des produits
Arbre des objectifs de la promotion de l’anacarde
Dans l’arbre des objectifs de l’anacarde, plusieurs leviers qui étaient identifiables dans les propositions
des acteurs locaux ou de l’équipe trouvent leur place:
- Récupérer une partie de la valeur ajoutée de la filière commerciale de vente de noix à l’export
en améliorant le pouvoir de négociation des producteurs grâce à la vente groupée et en
retardant la période de mise en marché jusqu’à une période où les noix sont moins abondantes
et plus chères – le levier ici est une meilleure distribution de la valeur ajoutée au profit de ceux
qui influencent le plus la création de valeur
- Améliorer la qualité et donc le prix et la réputation de la noix en supposant que certains
acheteurs sont prêts à acheter séparément des noix de haute qualité (KOR) – le levier ici est
l’opportunité créée par la demande non satisfaite de noix triées de haute qualité et de qualité
garantie, voire traçable
- Ajouter localement de la valeur par la transformation des noix en amandes blanches ou grillées
dans des unités bien approvisionnées pour tourner à plein régime si le marché est prêt à
absorber le produit
93
Chacune de ces définitions met l’accent sur un problème et une opportunité différents. Faisant le pari
que le troisième levier parait porteur à la plupart des acteurs du territoire, une hiérarchie d’objectifs est
construite comme base de l’identification de la stratégie d’intervention, avec comme objectif central
« ajouter de la valeur à la noix brute ».
Hiérarchie d’objectifs pour une promotion du SPL anacarde

Prenons cette hiérarchie d’objectifs construite dans un premier temps pour atteindre l’objectif central
qui est « ajouter localement de la valeur aux fruits de l’anacarde ». Des analyses précédentes, trois
opportunités semblent exister qui permettraient d’y parvenir : produire des amandes grillées, utiliser
les pommes cajou et développer des débouchés pour ces produits. Néanmoins dans les discussions, il
apparait que cet objectif ne suffit pas. A quoi bon transformer les produits si la valeur ajoutée
additionnelle ne profite qu’à une minorité. Face à une telle préoccupation, deux procédures sont
possibles : (1) L’objectif initialement retenu est conservé et les effets sur la répartition de la valeur
ajoutée vont être suivis et mesurés sans que des mesures particulières ne soient intégrées dans la
stratégie d’intervention. (2) Un objectif d’un niveau supérieur est ajouté dans la hiérarchie qui exige
d’autres sous objectifs additionnels. Ici par exemple, la nouvelle hiérarchie d’objectifs a désormais une
deuxième composante visant à améliorer le pouvoir de négociation des producteurs et transformatrices
(Schéma ci-après).
solution
répartir centrale
équitablement la
valeur ajoutée
ajouter de la
améliorer le pouvoir de solutions
négociation des
valeur à la producteurs et intermédiaires
noix
transformatrices
valoriser les identifier des encourager

transformer les
pommes et débouchés pour l'organisatio
encourager solutions de
noix en amandes autres sous ces produits de n des la
grillées à label concertation base
produits qualité producteurs
Hiérarchie d’objectifs pour une promotion du SPL anacarde reformulée

Une fois ces objectifs mis à plat, plusieurs stratégies de mise en œuvre sont possibles et si toutes les
actions découlant de ces solutions ne peuvent être mises en œuvre en même temps, il faut voir quelle
séquence est la plus pertinente et faisable. Ainsi, si dans le SPL, le diagnostic révèle que la noix
d’anacarde ne génère pas beaucoup de valeur ajoutée localement, deux stratégies se dessinent qui
servent de porte d’entrée (Schéma ci-après).
94
répartir
solution
équitablement la centrale
valeur ajoutée
améliorer le pouvoir de
ajouter de la négociation des solutions
valeur à la noix producteurs et intermédiaires
transformatrices
valoriser les identifier des encourager

transformer les noix
pommes et débouchés pour l'organisation encourager la solutions de
en amandes grillées
à label
autres sous ces produits de des concertation base
produits qualité producteurs
stratégie 2 stratégie 1
Identification et choix de stratégie d’intervention pour la promotion du SPL
Si la stratégie 1 est retenue, il s’agit surtout de garantir la redistribution le long de la chaine de la valeur
ajoutée existante qui est celle de la noix brute vendue aux exportateurs, tandis que si la stratégie 2 est
retenue, il s’agit de mettre l’accent sur le développement de la transformation et de la
commercialisation de produits transformés. Une stratégie 3 serait le choix de la stratégie 2 mais avec
des appuis pour que la stratégie 1 soit embrassée en parallèle par les organisations de producteurs.
Construction de scénarios alternatifs

Il est parfois judicieux de planifier en parallèle deux projets (scenarios) ayant des stratégies
d’intervention contrastées pour en faire la planification et une évaluation ex ante et faciliter des
décisions entre choix autour desquels le consensus ne se fait pas.
Prenons un exemple d’une grappe de riziculture pour laquelle la vision est d’avoir un riz local dont le
standard et le cout permette à ce riz de concurrencer les riz importés de qualité. Sur la vision, le
consensus est large mais sur la stratégie de mise en œuvre trois groupes s’affrontent : ceux qui plaident
pour une rizerie industrielle ; ceux qui plaident pour la promotion du riz étuvé par les transformatrices
artisanales avec décorticage délocalisé et ceux qui plaident pour du riz blanc passant par des mini
rizeries. Les débats sont houleux et les positions inconciliables – la grappe à peine formée est au bord
de la désintégration.
Une sortie de crise peut consister à :
- planifier les trois options pour analyser les hiérarchies d’objectifs, des couts de projets et
anticiper des effets
- calculer le coût de production (transformation) des entreprises des trois types de filières et les
effets que ces choix auront sur les emplois, la position sur les marchés ciblés, etc.
95
Outil n°7.4. Cadre logique du projet de promotion d’un SPL
Comment passer de la stratégie à la planification d’actions ?
Une fois une vision et une stratégie générale d’intervention retenue autour d’un objectif de projet, il
s’agit de s’accorder sur les principaux résultats qui doivent être atteints durant le projet. C’est le rôle du
cadre logique.
Objectif Identifier les leviers de développement et l’objectif spécifique du projet

de promotion du SPL
Personnes ressources à Petits groupes des divers segments du SPL

mobiliser
Outils Cadre logique ; Plan d’Opération ; Plan Financier
Matériel et temps requis Deux journées d’atelier
Définition du cadre logique d’un projet

Un cadre logique est un outil de planification systématique d’un projet qui sert ensuite de base au suivi
de la mise en œuvre. Il met en relation l’objectif à des résultats à attendre et les résultats à des activités
(schéma ci-après).
Hiérarchie des activités aux résultats et des résultats à l’objectif de projet dans un cadre logique
Les activités concourent à des résultats (sont nécessaires et suffisantes à leur atteinte), les résultats
permettent ensemble d’atteindre l’objectif du projet. L’objectif du projet apporte une contribution à
l’objectif global. L’atteinte des résultats et de l’objectif se mesure par des indicateurs. Ces relations de
causes à effets constituent la logique d’intervention du projet.
96
Le cadre logique met ces trois différents niveaux de la logique d’intervention dans une matrice et définit
pour chaque niveau des indicateurs « objectivement vérifiables » (IOV), les sources de vérification qui
permettront de s’assurer que les activités ont été menées, les résultats et objectif atteint. Le cadre
s’intéresse aux facteurs de risques et hypothèses qui pourraient compromettre ces succès et qui ne
sont pas sous l’aire d’influence du projet.
Matrice de cadre logique d’un projet

Logique d’intervention Indicateurs Sources de Vérification Hypothèses
Objectivement
Vérifiables
Finalité/ objectif global Indicateurs d’effet et Enquêtes auprès des Contexte
d’impact bénéficiaires tenant compte favorable
de la sensibilité genre
Objectif du projet IOV
Résultat 1 IOV de résultat
Activités concourant à 1 Moyens requis Rapports financiers et
techniques du projet
à
Résultat n IOV de résultat
Activités concourant à n Moyens requis Rapports financiers et
techniques du projet
Il existe une vaste littérature sur la planification de projet par objectifs, disponible sur internet. Notons
que les grands programmes planifient avec plusieurs objectifs spécifiques (chacun étant une
composante du programme) mais, dans les autres cas, il est recommandé de ne pas planifier un projet
avec plus d’un objectif spécifique.
Les résultats planifiés doivent non seulement améliorer la performance technologique du produits et
l’identité du territoire, mais ils doivent spécifier aussi les améliorations profitables à chaque corps de
métier et sensibles au genre.
Composantes d’un cadre logique d’un projet de promotion de SPL

Il est suggéré que le cadre logique du projet soit construit autour de 4 résultats (Schéma après).
Cadre logique à 4 résultats d’un projet de SPL
Les diagnostics sur le produit phare du SPL ont permis de retenir un objectif de projet et vont permettre
de formuler le résultat 1 (qui porte sur les produits à promouvoir) et les activités pour l’atteindre.
L’atteinte de cet objectif va reposer sur des activités d’amélioration du ou des produits phare (leurs
QQRP).
Le SPL est un réseau d’entrepreneurs d’autant plus fonctionnel que des organisations et associations y
travaillent activement. Cela suppose des organisations pour représenter et assister tous les segments
97
de façon assez équilibrée. L’existence d’organisations fonctionnelles dans le SPL est à la base du résultat
2.
Mais en parallèle, il faut que le SPL en tant qu’institution devienne fonctionnel. L’analyse institutionnelle
conduite a permis de dégager des pistes sur la nature de l’institution SPL (réseau), ses missions, et son
pilotage probable. Un deuxième résultat est donc de développer des institutions fonctionnelles pour le
SPL.
La question de la pérennité après projet mérite d’en faire un résultat afin que des modalités de pilotage
institutionnel et de pérennité financière soient développées et mises en place durant la première phase
de la vie du SPL (résultat 3)
Tout projet doit être planifié, coordonné, suivi et évalué ce qui constitue la base du résultat 4.
Objectif du
projet
résultat 1 : résultat 2: résultat 3: institutions

organisations du de pilotage et de résultat 4: projet animé,
produits du SPL
SPL fonctionnelles financement mises en place coordonné, suivi et évalué
promus
Renforcer les Développer une

Développer une Mettre en oeuvre le
capacités stratégie de pilotage
charte de qualité organisationnelles plan de suivi
pour le produit par l'interprofession
Protéger et Favoriser les Mobiliser des sources Ajuster la stratégie

promouvoir le nom relations inter- de financement après en fonction des
du produit professionnelles projet évaluations
Former les acteurs Mobiliser des fonds

Mécanismes de Partager les succès
et appuyer d'investissement
compte-rendu public et privé pour le capitalisés
l'innovation fonctionnels
projet
Suivre et contrôler
les produits
Piloter le projet
Cadre logique type d’un projet de promotion d’un SPL
Le cadre logique peut se construire autour de ces 4 résultats :
Le résultat 1 mesure la promotion du produit phare du SPL. Il est décomposé en activités en fonction
de la stratégie de promotion des produits phare. Des activités de recherche-développement, de
formation, de développement d’une charte de qualité, d’adhésion de certains membres de la grappe à
cette charte, de protection du nom, de promotion et marketing des produits et de recherche des
marchés, de suivi et contrôle de la qualité seront à identifier.
Sous le résultat 2, des activités renforcent les capacités internes des organisations et réseaux du SPL,
les interactions entre eux, et leurs aptitudes à la transparence et au compte-rendu.
Sous le résultat 3, il s’agit de développer des institutions capables de prendre en charge le pilotage de
façon pérenne avec un retrait progressif des pouvoirs publics et une prise de responsabilité d’une
interprofession ainsi que des mécanismes pérennes de financement après la fin de la phase
d’investissements publics initiaux. Là aussi, des mécanismes de compte-rendu sont essentiels.
98
Sous le résultat 4, les activités des structures de pilotage et de coordination du projet sont listées, ainsi
que celles de suivi (précisées dans un plan de suivi des indicateurs), d’évaluation ex ante, à mi-parcours
et après projet, ainsi que des activités de capitalisation par et pour les acteurs du SPL. L’évaluation
stratégique ex ante permet d’anticiper en phase de planification les effets positifs et négatifs du projet
de promotion et, le cas échéant, d’inclure des actions correctives, voire de remanier en profondeur la
stratégie afin d’éviter les effets pervers des choix initiaux.
Planification opérationnelle
L’étape suivante consiste à transformer le cadre logique en plan d’opération (ou d’action) : qui fait quoi,
quand et avec quels indicateurs de résultats et quels moyens (Tableau ci après).
Plan d’opération d’un projet du SPL

Activités Responsable Période de mise Période où Moyens mobilisés
en œuvre l’activité est
accomplie
1.1 Développer un SP-SPL 2ème trimestre Juillet 2015 Couts des
cahier des charges pour réunions et
un produit à label xxxx atelier
Une matrice des acteurs à mobiliser peut être construite en parallèle qui permettra le suivi des actions
Actions prévues et acteurs à mobiliser

Actions Résultat attendu et Acteur à mobiliser
prévues période Responsable Acteur Acteur Acteur
1 2 n
2.3 Une organisation xxxx x x x
Promouvoir fonctionnelle avec
organisation une charte de
des qualité avant
transformatri octobre 2015
ces
Plan financier prévisionnel et développement des modalités d’autofinancement

La planification financière va permettre
(1) de calculer les dépenses et les recettes potentielles des activités prévues ;
(2) de réviser si nécessaire le plan d’opération pour le rendre plus réaliste sur le plan financier ;
(3) de réfléchir sur les modalités de gestion et en particulier de mobilisation de recettes pour une
autonomie financière du SPL vis-à-vis de ces alliés initiaux. Cette réflexion va tout naturellement
conduire à intégrer dans le cadre logique un résultat visant la pérennisation financière du SPL.
99
Pérennisation financière comme résultat attendu du projet
 Prévisions financières des dépenses du projet

A titre strictement indicatif, un plan financier est présenté dans le tableau ci-après
 Mise en place de procédure de pérennisation financière

Progressivement, le projet de promotion va devoir s’autofinancer et donc développer des modalités en
ce sens. On peut anticiper par exemple :
- une prise en charge de certaines dépenses par des opérateurs du secteur privé et/ou des
OP (dépenses de marketing et promotion des produits phare du réseau) dès lors que des entreprises
profitent des gains de valeur ajoutée ;
- une mobilisation d’une partie de la TdL collectée par les communes de l’EDP, et dûment payée par
les opérateurs économiques et commerciaux grâce à un mécanisme développé au sein du SPL, pour
financer des coûts de services collectifs au profit des entreprises et organisations du SPL ;
- mobilisation continue des FADECs et autres fonds pour des investissements.
Divers outils sont à développer pour clarifier les procédures de ces mobilisations tout en restant dans la
légalité.
Le tableau ci-après présente à titre indicatif une liste de postes probables des dépenses (1) en année
d’identification du SPL et de mobilisation des acteurs, année qui se termine par la planification du projet
de promotion ; (2) en année de démarrage de la mise en œuvre ; (3) en années de croisière quand le
projet est mis en œuvre et procure des bénéfices à ses membres.
100
Grands postes prévisibles de dépense de l’animation d’un SPL

année
années de années de
d'identifi-
démarrage croisière
cation
DEPENSES
animateur du réseau 6 000 000 6 000 000 6 000 000
fonctionnement du bureau de l'animation 1 200 000 1 200 000 1 200 000
déplacements 2 400 000 2 400 000 2 400 000
rencontres et ateliers d'échanges des membres du réseau du SPL 30 000 000 30 000 000 7 500 000
campagne d'information sur le SPL et ce qu'on peut en attendre
dans le développement local 10 000 000
voyages d'études et formation 30 000 000 30 000 000 7 500 000
ateliers de validation du diagnostic et d'identification d'une ou
de plusieurs grappes méritant d'être promues 30 000 000
ateliers de planification collective de premières actions-pilote 30 000 000
ateliers d'évaluation collective du plan 7 500 000
développement et suivi des actions du plan (dont charte de
qualité et autres)
contrats avec les organisations de recherche-développement 30 000 000 30 000 000
contrats avec des organisations de formation 15 000 000 15 000 000
bourses de formation 6 000 000 6 000 000
cofinancement d'actions pilote de commercialisation, parcelles
test, équipements prototypes et essais de procédés de
transformation 5 000 000 5 000 000
Analyse de la qualité des produits : diagnostic initial 10 000 000
Analyse de la qualité : suivi récurrent des produits à label,
marque collective ou IG pris en charge par le réseau 10 000 000
Enquêtes de référence auprès de producteurs, transformatrices
et commerçants 10 000 000
Enquête auprès des acheteurs potentiels des produits 10 000 000
Participation à des foires, marchés et autres évènements
donnant de la visibilité au produit 6 000 000 6 000 000
Cofinancement d'une campagne de marketing 10 000 000 10 000 000
Aménagements collectifs communaux (voies, accès à l'énergie
et à l'eau d'une zone artisanale, magasins, etc.) 30 000 000 30 000 000
Dispositif de suivi du projet 10 000 000 10 000 000
Dispositif de capitalisation du projet 20 000 000
Dispositif de communication du projet 10 000 000 10 000 000
Total 119 600 000 241 600 000 144 100 000
RECETTES
dont financement par les communes sur TdL du produit et
FADECs 60 000 000 100 000 000
dont financement par les entreprises et membres - 9 600 000
dont financement d'un ou plusieurs projets d'appui 119 600 000 181 600 000 34 500 000
101
Outil n°7.5. Evaluation par anticipation
Comment mettre toutes les chances de son côté pour que le projet ait les effets et impacts attendus ?
Le suivi de projet permet de s’assurer que les moyens sont mobilisés, les activités conduites et les
résultats atteints tel que prévu durant le projet, et que si nécessaire, des actions correctives ont permis
des ajustements indispensables. L’évaluation quant à elle veut vérifier que l’atteinte des résultats a aussi
généré les effets désirables attendus sans générer d’effets indésirables pour contribuer à des impacts
eux aussi fortement souhaitables. Ce travail d’évaluation est conduit après la fin d’un projet mais il peut
être aussi conduit avant, par anticipation.
Objectif Anticiper sur les effets et impacts du projet de promotion pour corriger
des effets et impacts indésirables
Personnes ressources à Equipe de projet et personnes ressources engagées dans la construction

mobiliser du SPL
Outils Cadre logique et ses indicateurs, en particulier les indicateurs d’effet
Matériel et temps requis Une journée d’atelier au moins
Qu’est-ce que la chaîne des impacts d’un projet
impact
effet 1 effet 2 effet 3
Objectif du
projet
résultat 1 : résultat 2: résultat 3: modalités résultat 4: projet

de pérennisation
produits du SPL institutions du SPL financière mises en animé, coordonné,
promus fonctionnelles place suivi et évalué
Des activités et résultats aux effets et impacts
Les actions du projet vont aboutir à des résultats et à l’objectif du projet qui eux-mêmes vont avoir des
effets sur les bénéficiaires et non bénéficiaires et sur l’environnement du projet, effets qu’il convient
d’évaluer. Une chaîne des effets et des effets des effets est ainsi reconstruite. La nature des effets à
évaluer est analysée ci-après.
102
Qu’est-ce que l’évaluation par anticipation

L’évaluation par anticipation est aussi parfois désignée comme évaluation stratégique (ES). C’est une
évaluation qui se situe en amont des projets (avant leur mise en œuvre, durant la planification). Elle
s’intéresse aux effets et impacts sur l’environnement et sur le développement durable des politiques,
programmes et stratégies avant leur mise en œuvre. Les effets négatifs anticipés du projet peuvent
encore être identifiés et contribuer à modifier la planification du projet afin de les alléger, de les
compenser ou de changer de stratégie d’intervention. Inversement, il est encore temps d’analyser si
certains effets positifs peuvent être renforcés. Les débats sur des stratégies alternatives qui avaient
cours au sein du SPL durant la phase de planification peuvent trouver ici de nouveaux éléments qui
facilitent l’émergence d’une stratégie consensuelle.
A l’étape de l’ES, l’équipe prend à nouveau du recul par rapport à son plan ou fait appel à des spécialistes
qui n’ont pas été impliqués dans l’élaboration du projet et vont en étudier les effets par rapport à des
enjeux.
Initialement l’évaluation stratégique a été élaborée pour intégrer les considérations environnementales
dans l'élaboration plans et programmes et faciliter leur approbation. L'évaluation environnementale
stratégique (EES) recense et évalue les effets sur l'environnement et accompagne les procédures de
planification existantes. Dans des programmes d’aménagement du territoire, elle permet de prendre
en compte la dimension de la durabilité du développement. L’évaluation environnementale a été
formellement institutionnalisée au Bénin à la fin des années 1990 par la loi 98-030 du 12 février 1999
portant loi-cadre sur l’environnement en République du Bénin en son titre V qui établit ses différentes
procédures, notamment celle de l’Évaluation Environnementale Stratégique (EES).
Néanmoins les questions peuvent aussi être élargies aux effets et impacts sociaux par rapport à des
enjeux.
Etapes de la conduite de l’évaluation par anticipation

Une évaluation par anticipation se décline en quatre étapes : cadrage, conduite, révision du projet et
amélioration des indicateurs de suivi
1. Cadrage - S’accorder sur les enjeux et donc sur les effets à prendre en compte dans l’évaluation
Définir un enjeu environnemental, c’est déterminer les biens, les valeurs et fonctions
environnementales qu’il n’est pas acceptable de voir disparaître ou se dégrader, en particulier quand
aucune compensation ne saurait être trouvée à leur disparition ou dégradations.
Un enjeu social par analogie peut aussi être caractérisé par des principes et valeurs du vivre ensemble
et des fonctions de protection, régulation et capacité de gestion des conflits qu’il n’est pas admis de
remettre en cause.
103
Enjeux et effets à craindre du fait du projet
Nature de l’enjeu Relation de cause(s) à effet liée au projet Effet à craindre

Dégradation des terres Expansion des superficies cultivées suite aux Dégradation irréversible de
mesures de promotion d’une culture terres marginales
Adaptation au changement Utilisation d’espèces et itinéraires Variabilité forte des
climatique techniques plus sensibles aux risques rendements, revenus et
climatiques chute dans la pauvreté de
certains producteurs
Maintien d’espaces naturels de Compétition accrue pour le fourrage, l’eau Empiètements et destruction
biodiversité (aires protégées) et le passage entre animaux sauvages et des écosystèmes naturels
animaux d’élevage
Respect des droits humains – Le développement d’activités spécifiques Réduction des opportunités
égalité homme-femme selon le genre ou demandant des ressources des femmes
inégalement réparties selon le genre
Réduction de la pauvreté Le développement d’activités incite à Exclusion sociale des
extrême/pauvreté chronique l’accaparement des terres par les grands allochtones et de certains
exploitants autochtones paysans en voie de
paupérisation
Respect des droits des enfants Développement d’activités dépendant du Non scolarisation,
travail des enfants (directement ou déscolarisation précoce
indirectement)
Sécurité alimentaire et Expansion de cultures et transformations non Bilan vivrier déséquilibré
nutritionnelle alimentaires ; monoculture Diète non diversifiée
autre
Pour identifier ces enjeux, il faut débattre des problèmes environnementaux et sociaux prioritaires de
la région en question. A cette étape, il est aussi nécessaire de définir l’espace géographique de
l’évaluation : peut-on s’en tenir à l’EDP ou des effets et impacts sur un espace plus vastes sont-ils à
attendre. La question du contexte et d’éventuels effets cumulatifs peut aussi être abordée. En effet tous
les processus de dégradation ne sont pas linéaires : une perte de rentabilité progressive d’une activité
est dans un premier temps supportée par des privations croissantes dans le ménage puis débouche
soudain par des crises radicales. Des tensions sociales restent latentes avant des explosions violentes.
Dans l’environnement naturel aussi, la pollution est dans un premier temps « traitée » par des activités
biologiques, puis celles-ci cessent.
La dimension et la rigueur de cette évaluation est à établir en fonction de l’ampleur des enjeux et des
risques encourus. Ceux-ci ont déjà été discutés durant le processus d’identification du projet mais des
avis d’experts peuvent aussi être nécessaires.
2. Réalisation de l’évaluation et comparaison des alternatives

Il s’agit d’évaluer et de comparer les effets et impacts de la proposition et de ses alternatives. Parfois
les informations manquent pour traiter de la question et la collecte d’informations ainsi que leur
traitement deviennent une activité de suivi ou d’évaluation périodique à conduire dans le cadre du
projet pour pouvoir, en cours d’intervention, prendre des mesures correctives ou d’atténuation. A ce
niveau il faut s’assurer de :
- bien choisir et décrire les méthodologies employées pour évaluer les effets ;
- bien examiner toute la gamme des effets positifs et négatifs potentiels ;
- dans les cas où il est difficile d’évaluer les effets avec certitude et où il s’est avéré nécessaire de
formuler des hypothèses, de justifier leur choix et de préciser si c’est le scénario le plus pessimiste
qui a été construit ;
104
- décrire clairement les mesures d’atténuation, les moyens qu’elles demandent et les effets qui
peuvent être espérés, avant de les inclure dans le cadre logique révisé du projet.
3. Participation des parties prenantes à l’établissement des conclusions et à la révision de

l’intervention
L’évaluation stratégique peut avoir lieu à la suite directe de la planification si les informations
nécessaires sont disponibles ou un temps est alloué à la collecte et à l’analyse d’informations. A l’étape
3, les acteurs ayant participé à la planification du projet vont aussi participer à sa révision sur la base
des résultats de l’évaluation stratégique : les effets et impacts peuvent en effet nécessiter
l’identification de mesures complémentaires de protection de l’environnement et d’atténuation des
risques qu’encourent certains groupes vulnérables mais l’analyse peut aller jusqu’au rejet de la stratégie
initialement envisagée et au choix d’une nouvelle stratégie, (ou au choix final entre deux stratégies en
ballotage) sur la base des effets anticipés.
4. Prise en compte des indicateurs de ces effets et des mesures correctrices envisagées dans le
système de suivi du projet
De nouveaux risques ayant été mis à jour dans l’évaluation stratégique, les indicateurs de suivi du projet
(qui portent sur les résultats, les effets et les impacts) vont être enrichis de nouveaux indicateurs
permettant de suivre ces risques. Si des mesures de compensation ont été prévues, le système de suivi
va permettre de s’assurer de leur mise en œuvre et d’évaluer la pertinence de ces mesures correctives.
Si elles ne suffisent pas, le projet pourra à une étape donnée, revoir sa stratégie.
105
Outil n°7.6. Prise en compte du genre dans la planification et l’évaluation d’un SPL
Qui va pouvoir profiter de la promotion du SPL ?
Par manque d’accès aux ressources productives et à la formation, et du fait de leur contribution à des
charges domestiques qui restent très demandeuses en temps et en énergie physique, la productivité
des femmes est sous-optimale. Toute l’économie locale tourne alors en sous-régime. Leur possibilité de
tirer profit des opportunités qui se présentent avec la promotion du SPL leur sera-t-elle garantie ?
Objectif Evaluer les effets et impacts du projet de promotion sur l’égalité des
genres
Personnes ressources à Equipe de projet et personnes ressources engagées dans la construction

mobiliser du SPL
Outils Analyse des acteurs lors du diagnostic
Cadre logique et évaluation stratégique
Matériel et temps requis Une journée d’atelier
Rappel sur le genre

Le sexe est biologique mais le genre est social.
La prise en compte du genre a pour finalité d’œuvrer à l’égalité des chances et des droits des hommes
et des femmes. Il faut donc apprécier en quoi les répartitions des rôles, des responsabilités, des activités
et des ressources entre femmes et hommes sont sources d’inégalités et limitent la liberté des femmes
(parfois des hommes) à jouir des droits humains, à développer des aptitudes et à les exercer. Les freins
à l’égalité des droits peuvent être :
- des restrictions dans l’accès aux ressources du fait de la loi ou de normes coutumières (accès à la
terre et droit à l’héritage ; accès au crédit ; contrôle de sa propre force de travail et de celle des
enfants) ;
- des partages des tâches provoquant des inégalités de revenu et d’autonomie socioéconomique (par
exemple, aux femmes les tâches domestiques et communautaires, aux hommes les revenus
monétaires et l’accumulation des ressources durables) ;
- des statuts sociaux ne permettant pas la gestion d’un revenu propre, l’accès à l’éducation, à
l’information et à l’innovation, la participation à des associations jusqu’à des niveaux élevés de
représentation ;
Le mot anglais de « Empowerment » est la stratégie d’émancipation qui permet aux femmes et filles
d’obtenir plus d’autonomie économique et de libre arbitre.
L’égalité des droits et de chances va dans les deux sens ! Les droits humains de certains petits garçons
privés d’école car devant participer aux gardiennages de troupeaux alors que leurs sœurs vont être
scolarisées sont aussi bafoués !
Plusieurs textes juridiques balisent la promotion du genre, tels que la Politique Nationale de promotion
du genre du Bénin, la Charte Fondamentale des Droits Humains de l’Union Européenne, etc.
106
Politique nationale de promotion du genre au Bénin, 2008

"Le genre ne se réfère ni à la femme, ni à l’homme en soi, ni au sexe, mais aux rapports qui existent
entre eux. Le genre est donc une variable sociale qui permet de différencier, d’organiser et de
structurer les rapports des acteurs et actrices sociaux/sociales. Il renvoie à des rapports sociaux
(inégaux ou non) existant entre les deux catégories sociales que sont les hommes et les femmes et
ceci, dans tous les domaines (éducation, santé, accès aux ressources, participations aux instances
de décisions…) et à tous les niveaux (individuel, familial, communautaire, national et
international). Le genre est alors une donnée socioculturelle, un produit de l’histoire qui peut subir
des variations d’un milieu à l’autre et/ou des changements d’une époque à l’autre. Il a émergé du
constat selon lequel « les femmes sont exclues du processus de développement en tant que
bénéficiaires et que leurs rapports de pouvoir avec les hommes sont inégaux ». En matière
d’approche Genre et Développement, on parle d’égalité des chances et des droits et d’équité dans
l’impact des fruits découlant du développement et dont la femme et l’homme doivent jouir de
façon équitable".
La Charte des droits fondamentaux de l’Union européenne

Article 23: Égalité entre hommes et femmes
L'égalité entre les hommes et les femmes doit être assurée dans tous les domaines, y compris en
matière d'emploi, de travail et de rémunération.
Le principe de l'égalité n'empêche pas le maintien ou l'adoption de mesures prévoyant des
avantages spécifiques en faveur du sexe sous-représenté.
Prise en compte des inégalités de genre

Un projet de promotion d’un SPL ne peut espérer corriger toutes les inégalités de genre mais en aucun
cas, il ne doit les aggraver. Pour cela, il est nécessaire de connaitre les principaux facteurs dont les effets
limitent l’égalité dans la promotion économique et le libre arbitre des femmes et des hommes. Les trois
tableaux ci-après construisent un exemple hypothétique autour respectivement des inégalités d’accès
aux ressources, de droits et capacités d’entrée dans des activités et des effets du projet qu’il est alors
nécessaire d’anticiper et de suivre.
107
Analyse de l’accès aux ressources productives selon le genre

Ressources Situation Influence sur le projet Modalités de prise en
compte
Terre Très inégale en faveur des Discrimination en Activités encourageant des
hommes défaveur des femmes contrats d’accès en mode
dans le segment de la de faire valoir indirect
production
Ressources Accès assez égal au bois de Si le projet s’appuie sur Intégrer un volet ciblant
naturelles chauffe et karité la cueillette (par les hommes (de plantation
collectives exemple de noix de /régénération des arbres
karité), il concerne par exemple)
presqu’exclusivement
des femmes
Le savoir et Inégal à très inégal Réduit la participation Stratégie de
l’éducation formels des illettrés, qui sont communication adaptée
plus souvent des femmes
Savoir-faire dans la Savoir-faire traditionnel Petites unités artisanales Actions de formation visant
transformation souvent féminin mais savoir- féminines et grandes la croissance et la
faire « moderne » souvent unités semi-industrielles modernisation adaptative
masculin masculines des petites unités par des
voies spécifiques
Le crédit Sous le contrôle des maris Risque de non accès et de Former autant les femmes
détournement du crédit que les hommes à la bonne
de ses objectifs négociation et gestion du
crédit
Main d’œuvre Les femmes ont peu de force Implication des femmes Favoriser les partenariats
familiale de travail à consacrer aux surtout après cette (sous-traitance,
activités productives durant phase ; risque de perte coopérative, etc.)
la phase de procréation et un de capital et non-respect garantissant une flexibilité
temps de travail imprévisible d’engagement en cas de aux jeunes mères tout en
maladie dans la famille leur permettant de rester
dans l’activité
Réseaux sociaux et Beaucoup de réseaux Pas d’organisations Effort spécifique de
associations informels animés par les formelles pour fournisseurs de services
femmes mais les représenter les domaines dans l’accompagnement
organisations formelles sont gérés par les femmes des associations féminines
pour les hommes et l’appui à l’intégration
des femmes dans les OP à
des postes de
responsabilité
Accès aux marchés Certains réseaux Opportunité d’égalité Les réseaux de
commerçants sont plutôt commerçants sont formés
féminins et d’autres et informés de façon
masculins égalitaire et amenés à
pouvoir nouer des contrats
plus formels
Utilisation des Ciblent plus rarement les Renforcement de l’offre Offre de services d’appui
services d’appui femmes que les hommes en services aux ajustée aux besoins et
entreprises pas utilisé contraintes spécifiques
Animations et Femmes ont moins de temps Moindre « intérêt » Ajustement des activités
formations du pour participer et rarement manifesté du projet aux contraintes
projet une facilité de déplacement de temps et de
déplacement des femmes
Analyse des activités productives selon le genre

Activités Situation Influence sur le projet Modalités de prise en
compte
Activités Sexo-spécificité plus ou Choix d’activités a Promouvoir au moins
productives moins marquée liées à forcément un effet sur autant des activités
des coutumes et des l’égalité des genres conduites par des
savoir faire femmes que par des
hommes
108
La colonne « modalités de prise en compte » doit affecter la stratégie du projet et certaines de ses
activités. Lors de l’évaluation stratégique et après une période de mise en œuvre, les effets de ces choix
et des mesures de réduction des inégalités peuvent être évalués. Cela suppose que les indicateurs
retenus soient intégrés dans le plan de suivi du projet. Des exemples sont proposés ci-dessous mais le
travail de construction d’indicateurs pertinents va dépendre du SPL et son contexte.
Indicateurs prenant en compte le genre et définition d’effets attendus

Indicateurs de suivi Effets attendus
Entrées et sorties dans les activités du SPL Pas plus de faillite chez les femmes que chez les
hommes et autant de nouveaux entrants
Bénéfices tirés de l’amélioration de la position Croissance et accumulation de capitaux chez un
du produit phare sur les marchés (désagrégés panel d’entrepreneurs : les femmes font aussi
selon le genre) bien que les hommes
Changements et innovations sur les produits et Modernisation des procédés des activités
procédés des activités à dominance féminine féminines permettant de réduire le coût de
production et de mieux vendre
Capacités à défendre collectivement ses Existence d’organisations prenant en compte les
intérêts intérêts des femmes
Attractivité des métiers du SPL Les jeunes entrent dans les métiers féminins et
masculins du SPL
Influence politique Entrée de femmes leaders dans les organes du SPL
Amélioration des chances et du libre arbitre de Scolarité primaire universelle des filles et des
la nouvelle génération garçons Numéroter et dénommer ce tableau
Etapes du processus où une approche genre est indispensable

Dans le projet de promotion d’un SPL, le genre est pris en compte
- aux étapes de repérage et d’analyse des grappes

A ces étapes, le statut respectif des hommes et des femmes dans les segments de la grappe est analysé :
- Certaines informations collectées sont désagrégées entre hommes et femmes

- D’autres analyses sur les contraintes spécifiques voire les discriminations d’accès aux
ressources, les (im-) possibilités d’entrée et d’accumulation dans les activités économiques,
sont conduites de façon qualitative.
- Une analyse de synthèse sur les facteurs clef qui limitent /contribuent à l’égalité et
soulignant ceux qui sont sous l’influence du projet.
- Dans la planification, en choisissant des grappes, des stratégies et des outils de promotion qui
renforcent l’égalité des chances et de statut et en développant quand c’est nécessaire des actions
spécifiques de renforcement des capacités d’action des femmes.
- Dans le suivi et l’évaluation,

- en identifiant des indicateurs pertinents au regard de l’analyse faite en phase de
planification et désagrégeant les indicateurs de participation aux activités du projet, de
résultat et d’effets selon les hommes et les femmes
- en conduisant des analyses additionnelles sur les changements permis dans le statut des
hommes et des femmes.
109
Outil n°7.7. Capitalisation des expériences
Comment apprendre collectivement des expériences et en tirer des leçons ?
Objectif Transformer une expérience vécue individuellement par une multitude

d’acteurs en capital de connaissance partagée pouvant être valorisée en
interne dans le SPL et transmise à d’autres
Personnes ressources à Acteurs du SPL ayant participé à une expérience, leurs organisations,
mobiliser l’équipe de pilotage et un facilitateur si nécessaire
Outils Plan de capitalisation
Matériel et temps requis Variable selon l’expérience, les modalités de capitalisation et les media de
diffusion
Qu’est-ce que la capitalisation ?

Transformer une expérience vécue par des acteurs éparpillés en richesse collective pour ces acteurs et
leurs organisations afin de favoriser la réflexion et l’action future dans ces organisations et pour la
partager avec d’autres, voilà le but de la capitalisation.
La capitalisation se construit par un processus d’acquisition de ressources, de collecte, d’organisation

et d’analyse de l’information relative à une expérience donnée, en vue d’en tirer des leçons et de les
partager en utilisant des supports adaptés.
Ce sont les parties prenantes de l’expérience collective qui en capitalisent certains aspects, avec une
facilitation pour un processus ordonné.
Les étapes de la capitalisation, qui sont à préciser dans un plan de capitalisation, consistent à :
 définir les préalables : qui, sur quelle période de temps, comment, avec l’aide et la coordination
de qui ?
 identifier des expériences potentiellement intéressantes (positives et négatives) et en choisir
une, le plus souvent parmi les « bonnes pratiques » ;
 compiler des matériaux sur cette expérience (histoires, points de vue, histoire de vie, etc.),
enregistrer les points de vue en fonction des statuts sociaux des intéressés, s’intéresser aux
effets attendus et inattendus. On veille à ne pas gommer les différences de points de vue sous
le plus petit dénominateur commun car ces différences vont être du grain à moudre dans la
réflexion.
 analyser de façon systématique et collective l’expérience en en écrivant une « histoire
détaillée », structurée progressivement autour de thèmes, puis en identifiant les périodes et
facteurs de changements, les thèmes de désaccord, et des innovations qui ont permis d’obtenir
des résultats désirables malgré les difficultés, etc.
 analyser l’expérience selon des critères normatifs à choisir (inclusion, pérennité, effet genre,
transparence, bonne gouvernance, etc.)
110
 documenter les « bonnes pratiques » sous des formats appropriés selon les cibles
 pour une diffusion externe, les faire valider par des pairs sur le fond et la forme
 les partager et diffuser largement. Décider du média et du mode de mise en forme du capital
d’expérience selon le public visé. Les vidéos constituent aujourd’hui un moyen de capitaliser
puis de partager des expériences surtout si elles se basent sur des procédés technologiques.
Une émission de radio basée sur des échanges entre parties prenantes du processus peut aussi
être convaincantes et toucher de nombreux acteurs locaux ou régionaux.
Pour aller plus loin

FRAO, 2009. Capitalisation et valorisation des expériences des projets et programmes de
développement financés par le FIDA en Afrique de l’Ouest et du Centre. Guide méthodologique.
http://www.fidafrique.net/IMG/pdf/CAPITALISATION_FIDAfrique_FR.pdf
FAO, 2013. Les bonnes pratiques à la FAO : Une démarche de capitalisation d’expériences pour un
apprentissage continu. Note conceptuelle externe.
http://www.fao.org/docrep/017/ap784f/ap784f.pdf, 12p
111
OUTILS N°8. DEMARCHE DE CHOIX D’UNE STRATEGIE DE PROMOTION DES PRODUITS

PHARE DU SPL
Réputation informelle, marque déposée, indication géographique, label et certifications, comment

promouvoir le produit phare du SPL ?
Objectif Mettre en œuvre une stratégie pour tirer parti de la réputation d’un produit
spécifique
Personnes ressources Equipe d’identification avec l’appui de personnes ressources

à mobiliser
Outils Outil de choix de l’option de protection du produit
Démarche pour obtenir une marque collective ou une IG
Matériel et temps Rencontres avec des acteurs concourant à un même produit ou service et
requis atelier d’une journée
112
Outil n°8.1. Options de promotion et de protection des produits
Comment faire connaitre les produits et services du SPL et se prémunir des contrefaçons ?
La démarche de promotion d’un produit va s’accompagner d’un choix de la mesure appropriée de

protection de ce produit.
Amélioration et promotion de la qualité d’un produit

Les produits phare (et en particulier les produits de terroir) ont des caractéristiques (ou attributs) de
qualité spécifiques et indissociables d’un territoire donné. Ces caractéristiques sont souvent issues
d’une tradition artisanale et ont une réputation auprès de leurs consommateurs. Elles peuvent être
aussi causées par des facteurs naturels (sols, patrimoine génétique, ensoleillement, etc.).
La spécificité d’un produit se traduit en général par sa réputation (liée à son origine territoriale), qui
permet aux consommateurs de le cibler parmi d’autres. Néanmoins, cela n’exclut pas la nécessité
d’améliorer un certain nombre de caractéristiques de qualité du produit. La qualité à plusieurs
dimensions : organoleptique (bon gout, bonne odeur d’un produit alimentaire) ou visuelle (objet
artisanal) ; sanitaire ; nutritionnelle ; technique (calibrage, granulométrie, etc.) ; immatérielle liée à
l’image du produit et à son identité.
La gestion de la qualité pour améliorer un produit peut suivre plusieurs protocoles, qui ne s’excluent
pas :
- La référence à un cahier de charges est la base d’un standard ou d’une norme ; le standard peut
être développé par les membres du SPL ou un collectif d’acheteurs et la norme peut être élaborée
par les Pouvoirs Publics à divers niveaux (national, international). Le principe est le même et vise à
déterminer des caractéristiques jugées essentielles pour qualifier le produit.
- La maitrise des points critiques dans le procédé (HACCP) permet de repérer les sources de
contaminations et d’améliorer l’hygiène et la qualité sanitaire du produit
- La traçabilité du produit permet aux acheteurs finaux de remonter jusqu’aux producteurs initiaux
des matières premières et de vérifier que certains standards auxquels les producteurs et
commerçants ont déclaré adhérer sont bien respectés.
- Le contrôle final du produit et l’étiquetage informe le consommateur sur certains aspects
importants de sa qualité comme sa composition chimique, sa date de péremption, son origine et sa
conformité avec un ou plusieurs standards.
Dans le cas d’un produit de territoire cette démarche doit être mise en œuvre en veillant à ne pas
enlever les caractères spécifiques qui fondent son identité géographique et culturelle.
Les menaces pesant sur les produits du SPL

Les menaces qui pèsent sur les produits du SPL sont le manque de coordination des acteurs locaux d’une
part, et d’autre part les imitateurs et « passagers clandestins » qui vont profiter de la réputation du
produit à son détriment alors qu’ils opèrent hors du territoire, ou qu’ils mettent en marché des produits
de faible qualité. Il faut aussi craindre qu’une entreprise ou une partie d’une grappe ne s’approprie les
efforts de l’ensemble en usurpant le nom collectif du produit à son profit. C’est pourquoi il faut non
seulement protéger les produits de terroir en définissant un ensemble de règles au niveau du territoire
113
(charte de qualité) pour maintenir et améliorer la qualité du produit mais aussi éviter les usurpations.
Une organisation locale va alors garantir la conformité du produit aux règles, sa traçabilité et faciliter
une bonne coordination des acteurs mais aussi assurer une veille pour éviter les transgressions.
Profiter des efforts entrepris sur la qualité d’un produit en choisissant une option appropriée
pour sa protection
Si un groupe d’acteurs se conforme à un standard ou une norme de qualité pour un produit, il a souvent
intérêt à le faire savoir pour tirer profit des efforts d’amélioration qu’il a accompli. C’est un des objectifs
de la distinction du produit par un label, une marque ou une Indication Géographique (IG). Les marques
et les labels sont des signes de conformité à un standard de qualité et sont au cœur d’une politique de
promotion de la qualité. De plus ces étiquettes et marques sont des outils de protection du produit
contre les opportunistes qui voudraient vendre sous le même nom sans faire les mêmes efforts
d’amélioration de la qualité et sans proposer un produit de même spécificité (produit par exemple en
dehors du territoire).
 La mise en place d’une marque commerciale (individuelle ou collective) requiert un cahier des
charges décrivant avec précision les procédés de transformation, la nature et la qualité de la
matière première, le conditionnement, les règles d’hygiène respectées, etc. L’obtention d’un
nom de marque se fait sur demande auprès de l’Office Africain de la Propriété Industrielle (cf.
encadré). Démarche d’obtention d’un nom de marque pour une protection de la propriété
industrielle et intellectuelle sur le produit
L’obtention d’une marque, et en particulier d’une IG n’est rien d’autre qu’un titre de propriété et au Bénin,
ce titre est délivré par la structure nationale de liaison de l’OAPI qu’est l’Agence Nationale de la Propriété
Industrielle (ANaPI) (antérieurement CeNaPI) créée par décret en mars 2010 et placée sous la tutelle du
ministère de l’industrie et du commerce. L’ANaPI a parmi ses mandats celui d’aider les entreprises et
créateurs à protéger leur production intellectuelle. Selon le site de l’ANaPI, pour obtenir au Bénin un titre de
propriété délivré par l’OAPI, il faut suivre les étapes suivantes :
 choisir le type de protection souhaité (brevet, marque, nom commercial, etc.) ;
 remplir un formulaire de demande de protection disponible à l’ANaPI ou sur le site de l’OAPI et joindre
les informations nécessaires selon le type de protection souhaité ;
 faire viser le dossier par l’ANaPI pour vérification de conformité ;
 payer la taxe exigée directement sur le compte de l’OAPI et joindre le récépissé de paiement au dossier ;
 transmettre le dossier par courrier à l’OAPI dont le siège se trouve à Yaoundé au Cameroun, aux fins de
son examen. Après quelques mois, l’OAPI vous répond pour vous confirmer ou non la délivrance du titre.
 Pour l’Indication Géographique, qui est traitée comme une marque commerciale collective dans
les lois sur la propriété intellectuelle (Encadré ci-après), il faut en plus faire la preuve de l’origine
du produit, de son lien avec un territoire. L’enjeu des IG est à la fois de valoriser les produits et
de protéger leur typicité, ce qui est plus difficile avec de simples marques commerciales. « Le
lancement d’une marque liée à la qualité et à l’origine du produit doit être soumis aux
contraintes d’un cahier des charges, dans lequel figure, entre autres, l’homogénéité qualitative
des produits. L’élaboration du cahier des charges d’une marque commerciale implique de
préciser les exigences et les recommandations relatives que le producteur doit respecter pour
pouvoir utiliser cette marque, en tenant compte des conditions de production et des attentes
des clients sur les marchés visés. Les exigences pour les produits agricoles peuvent notamment
114
porter sur les caractéristiques et la présentation (externe et interne) du produit, la qualité des
plants, la fertilisation raisonnée, le choix des variétés, la conduite de l’irrigation, les aspects
culturaux et d’une manière générale sur les bonnes pratiques de production. Pour les produits
agroalimentaires, ces exigences peuvent concerner les procédés de transformation, le respect
de règles d’hygiène, des spécifications de la matière première, le conditionnement et
l’emballage. La réflexion sur une marque et un cahier des charges associé doit aller de pair avec
les dispositifs d’agrément et d’analyse permettant de vérifier la conformité des produits au cahier
des charges » (Alpha and Broutin, 2009, p.100). ne peut être utile que s’il y a une capacité de
sanction sur les contrevenants.
Les pays membres de l’organisation mondiale du commerce ont développé des instruments pour la protection
des IG. La protection peut se faire par deux types d’approches :
 publique, où les autorités publiques émettent une loi pour la protection des IG et reconnaissent
chaque IG, en se basant sur les textes protégeant la propriété intellectuelle ;
 privée ou la protection s’appuie sur les lois interdisant la concurrence déloyale.
Le Bénin est membre de l’Organisation Africaine de la Propriété IntellectuelIe (OAPI) avec 16 autres pays de
l’Afrique de l’Ouest et du Centre, pour la plupart francophones. Dans les pays membres de l’OAPI, la qualité
liée à l’origine est protégée par le droit des marques, sous forme de marques collectives qui peuvent être
utilisées par les groupements de droit public, syndicats ou groupements de syndicats, associations,
groupements de producteurs, d’industriels, d’artisans ou de commerçants selon des conditions d’utilisation
fixées par une règlement approuvé par l’Autorité Compétente.
Selon un accord obtenu à Bangui en 1999 entre membres de l’OAPI, peut prétendre à une IG « tout produit
naturel, agricole, artisanal ou industriel…doté d’une qualité, une réputation ou toute autre caractéristique
essentiellement liée à une zone géographique à l’intérieur d’un des pays précités ».
L’OAPI permet aux Etats membres d’enregistrer à la demande des producteurs la dénomination de l’IG comme
marque collective déposée. Un produit détenant une IG ne pourra pas être produit sous ce label ailleurs que
dans la zone spécifiée. Le nom ne pourra plus être utilisé par des tiers.
 Un label est une étiquette sur un produit garantissant que celui-ci répond à un certain nombre
d’exigences selon un cahier des charges qui peut avoir été développé par un organisme public
ou privé. Dans certains pays, l’attribution d’un label est du domaine public (par exemple en
France). Les produits de l’agriculture biologique sont ainsi reconnaissables par le label AB,
d’autres labels indiquent une origine régionale, caractérisent le procédé (« fromage fermier » -
par opposition au fromage industriel) ou une démarche de gestion durable (éco label en gestion
forestière par exemple) ou encore se réfèrent à une démarche de certification (produit
répondant à la norme ISOxxx). Au Bénin, la certification d’un produit de l’agriculture biologique
est réalisée par un organisme privé (ECOCERT) opérant à l’échelle internationale.
Comment choisir l’option de protection pour profiter de la spécificité d’une produit

Deux aspects sont à croiser : les arguments qui vont être mis en avant pour rendre le produit
reconnaissable et attrayant (Tableau ci-après) et le statut juridique de la protection de la propriété
collective.
115
Réputation et labels potentiels

Arguments avancés Riz Coton Beurre de karité Huile
d’arachide
Label de réputation Riz délice - ? Huile d’Agonli
lié aux qualités
spécifiques et
pratiques techniques
Lien à l’origine Riz de montagne Pour les tissages ?
(chaîne de la issus des
Pendjari) traditions locales
Agriculture Riz de Coton de Beurre des aires -
respectueuse de l’agriculture l’agriculture protégées
l’environnement biologique biologique
Filière profitant aux Filière du Cotton made in Filière du -
pauvres commerce Africa commerce
équitable équitable
Ainsi le « riz Délice » joue sur le choix d’une variété parfumée et le respect d’un itinéraire technique
garantissant une maturité assez homogène et l’absence d’impureté dans le riz décortiqué. Il n’y a par
contre pas de référence à l’origine géographique contrairement au « riz de Montagne » qui lui n’est pas
homogène du point de vue variétal mais en appelle au sentiment d’appartenance à une région. Le riz
de l’agriculture biologique et celui du commerce équitable sont proposés en Europe en grande surface
ou ailleurs pour des consommateurs soucieux de faire de leur consommation un acte citoyen ou
solidaire.
Il y a souvent plusieurs options possibles et parfois une compétition entre les labels, qu’ils soient déjà
attribués ou potentiels. Si par exemple, les acteurs des 2 KP optent pour promouvoir un SPL-riz, doivent-
ils s’affilier au label « riz de Montagne » déjà connu, ou développer un nouveau label en travaillant à
partir d’autres variétés, itinéraires techniques et conditionnement, en jouant sur des conditions
environnementales et des savoir-faire différents?
Statuts juridiques des différentes formes de protection des produits

Pour ce qui est du statut juridique :
- Le label est créé par une association pour mettre en évidence la qualité particulière d’un produit ;
cette qualité peut être liée à l’origine. Certains labels peuvent entrer dans une politique publique
de qualité qui accroit leur crédibilité. Par exemple, les autorités nationales établissent une liste de
produit traditionnel. Le consommateur est rassuré. Néanmoins le produit n’est pas protégé contre
une appropriation par des privés qui peuvent déposer une marque avec le même nom.
- Les marques privées peuvent être déposées comme marque collective (par une organisation de
producteurs par exemple). Au moment de l’enregistrement, comme pour une marque privée
individuelle, un règlement est établi concernant les pratiques mises en œuvre et les attentes des
clients vis-à-vis du produit. Un exemple connu de marque collective est la pomme de terre produite
au Fouta-Djallon sous le nom de « Belle de Guinée ». Cette marque a été déposée par la fédération
des paysans de cette région. Une marque privée peut se référer à la qualité et à l’origine du produit
comme dans le cas précité.
- L’IG repose sur une réputation attribuée essentiellement à l’origine. L’IG peut être enregistrée
même s’il y a déjà eu dépôt de marque, plus rapide à obtenir. Son avantage par rapport à la marque
116
collective serait que le nom peut être utilisé par toute personne du territoire qui se conforme au
cahier des charges, quelle que soit sa position dans la filière. La protection du nom est forte, même
après traduction dans une autre langue. La condition est de mettre en place un consortium
d’opérateurs capables de faire respecter les règles de qualité. La constitution de ce consortium de
partenaires est du ressort des producteurs ou des transformatrices, et pas des distributeurs. Ce
consortium peut prendre n’importe quelle forme juridique.
Pour l’enregistrement d’une IG (www.oapi.int ):

 « Le groupement représentatif de l’IG établit le cahier des charges de l’IG, qui constitue sa
«carte d’identité » (techniques de production, aire géographique, lien produit-terroir, etc.).
 La validation du cahier des charges est réalisée par le Comité national des IG.
 Le cahier des charges validé est transmis à l’OAPI par l’intermédiaire de la Structure Nationale
de Liaison (SNL) pour enregistrement, ici l’ANaPI. L’OAPI joue un rôle « notarial » à l’issue du
processus de mise en place de l’IG. Son arbitrage peut toutefois être sollicité, en cas
d’opposition par une tierce partie à l’enregistrement de l’IG dans les 6 mois suivant sa
publication. »
 Un logo IG OAPI est prévu comme symbole à caractère communautaire, et signe officiel de
qualité publique destiné à être apposé sur les étiquettes ou l’emballage des produits dont les
noms auront été enregistrés comme IG par l’OAPI.
En 2013, les trois premières Indications géographiques (IG) africaines étaient le poivre blanc de Penja
(Cameroun), le miel d’Oku (Cameroun) et le café Ziama-Macenta (Guinée).
Une démarche par étapes

En matière de normes et d’obtention de labels ou IG, les experts préconisent une démarche graduelle
avec des normes transitoires basées sur le diagnostic des points les plus critiques et des améliorations
accessibles sans gros investissements financiers et par le plus grand nombre. Les normes sont aussi à
adapter selon les marchés visés. Elles peuvent se baser sur certains savoir-faire reconnus par les
transformatrices artisanales comme bonnes pratiques tout en identifiant les pratiques nocives comme
les utilisations de combustibles toxiques (sachets plastiques, pneus) ou des défauts de séchage. Si le
marché visé est un marché d’exportation, il ne peut plus s’agir de normes volontaires mais de capacité
à répondre aux exigences de l’acheteur et à en faire la preuve.
Pour promouvoir une IG, des experts ont proposé une démarche en 4 grandes étapes :
 Identification – c’est la phase de l’évaluation du potentiel d’un produit et des acteurs de sa
grappe
 Qualification – c’est la phase de mise en place de règles collectives et d’un cahier des charges
 Rémunération – ici les règles de mises en marché sont définies qui permettent de tirer profit
de la réputation et des efforts de qualité
 Reproduction – à cette phase, l’accent est mis sur la pérennisation du processus, qui dépend
de la bonne gestion interne pour éviter les conflits et soupçons d’accaparement individuel des
bénéfices, tient compte de l’évolution du marché et de la demande, s’assure que les éventuels
effets négatifs sur l’environnement et le social sont bien pris en compte.
Les politiques publiques à divers niveaux jouent un rôle à toutes les étapes
Source : Vandecandelaere et al. (2009)
117
Sans effort collectif pour aider les petites entreprises à se conformer à un cahier des charges, les normes
sont souvent plus bénéfiques pour les gros opérateurs plus à même de s’y conformer et d’être
contractés par les grands acheteurs, laissant aux petites entrepreneurs la tâche d’approvisionner les
consommateurs de la base de la pyramide avec des produits sans prétention de conformité à une
norme.
Tisser des liens avec les institutions de la qualité

Plusieurs institutions et organisations sont importantes pour développer un cahier des charges et
identifier une stratégie d’amélioration de la qualité d’une part, pour se protéger des « passagers
clandestins » et jouir de la valeur ajoutée par les efforts d’amélioration de la qualité. Le SPL va donc
devoir tisser des liens avec des institutions protégeant la propriété intellectuelle collective ainsi qu’avec
les laboratoires et organisations capables de certifier de la qualité des produits.
118
Agences et laboratoires de contrôle de la qualité des aliments
Afin de pouvoir prétendre respecter un standard ou une norme de qualité sur un produit, il faut pouvoir le
faire analyser dans des laboratoires, si possible accrédités.
La Direction de l’Alimentation et de la Nutrition Appliquée (DANA) au sein du Ministère de l’Agriculture est la

plus ancienne des institutions de promotion de la qualité (loi 84-009 du 14 Juin 1985). Ses laboratoires
conduisent des analyses physico-chimiques et microbiologiques de denrées alimentaires (par exemple acidité
dans le beurre de karité, aflatoxine dans les dérivés des céréales, teneurs en sucre dans des jus et sirops). Les
entreprises peuvent ainsi solliciter l’octroi d’un certificat et indiquer sur l’étiquette de leur produit que celui-
ci a fait l’objet de contrôle de contenu.
L’Agence Béninoise de la Sécurité Sanitaire des Aliments (ABSSA) est plus récente puisque créée le 8 mai 2012,
avec pour objet principal d'assurer la sécurité sanitaire des produits au niveau de tous les maillons de la chaîne
alimentaire (de la production, transformation, distribution, à la consommation ou "de la fourche à la
fourchette"), en conformité avec les exigences internationales en matière de sécurité sanitaire et une double
mission de contrôle et d’accompagnement des PME dans une approche qualité.
L'agence collabore avec le Laboratoire Central de Sécurité Sanitaire des Aliments (LCSSA), le laboratoire de
référence pour la réalisation des différentes analyses. Le processus d'accréditation du LCSSA selon les règles
de la norme internationale ISO 17025 est lancé
Pour vérifier la conformité d’un produit à des standards et normes, il faut que ceux-ci existent. Les standards
peuvent être développés par le SPL mais il existe aussi un besoin de normes plus générales, voire universelles
(comme celles du Codex Alimentarius). Des normes régionales sont en cours d’élaboration pour les principaux
produits échangés au sein de la CEDEAO.
Création de normes régionales et accréditation d’organismes pour en vérifier la conformité

L’UMEOA a mis en place un programme qualité qui a ensuite été étendu à la CEDEAO et dont un des objectifs
est d’élaborer des normes de qualité ; dans ce cadre a été instauré un Organisme Régional de Normalisation,
de Certification et de Promotion de la Qualité (NORMCERQ), avec des comités techniques 4. L’union vient de
mettre en place un système d’accréditation, de normalisation, de certification et de la promotion de la qualité
dans les états membres. Le répondant national de NORMCERQ est l’ABENOR.
ABENOR :
L’Agence Béninoise de Normalisation et de Gestion de la Qualité (ABENOR) établissement public doté de la
personnalité morale et destiné à être financièrement autonome est placé sous tutelle du Ministre chargé de
l'Industrie et anime 4 services :
 le service de Normalisation
 le service de Certification et Accréditation
 le service Formation et Assistance / Conseil
 le service Documentation et Information
Un décret de 2010 fixe le cadre réglementaire des activités de certification au Bénin (décret N° 2010-477 du
05 novembre 2010). Pour obtenir une certification de produit, l’entreprise ou autre client adresse une
demande à l’ANeNOR dans laquelle il démontre comment il est capable de produire de façon standardisée des
produits toujours conformes à un type donné et s’engage à ne mettre en marché que des produits conformes
aux exigences. L’ABeNOR fait procéder à un audit de qualité du site de production et des essais de
laboratoires, en conformité avec des référentiels et l’accréditation des laboratoires, réunit l’avis du comité
d’évaluation puis remet le certificat et un contrat de surveillance et de contrôle.
Pour qu’un produit soit certifié, l’organisme doit démontrer :
 la mise en place de dispositions conformes aux exigences du référentiel de certification
 la mise en oeuvre effective de ces dispositions
 l’efficacité de ces dispositions
L’organisme doit aussi s’engager à respecter les règles d’utilisation du logo de l’ABeNOR.
http://abenorbenin.org
4
Ainsi par exemple le Comité Technique Régional de Normalisation « Produits alimentaires» a développé les
spécifications du beurre de karité non raffiné.
119
Outil n°8.2. Expériences de développement de produits innovants à partir des

savoir-faire et produits locaux
Comment concilier tradition dans les savoir-faire et innovations ?
Promotion de produits de l’artisanat traditionnel non alimentaire
Près d’un actif sur 10 travaille dans l’artisanat à Madagascar. Dès les années 60, des marchés
urbains se sont constitués pour écouler les produits de l’artisanat traditionnel de la vannerie, de la
soie, de la poterie, du bois, de la corne, du cuir, des pierres, des métaux et matériaux recyclés
provenant de différentes régions du pays. Chaque région a des spécificités de produits, matériaux
et savoir-faire. Les artisans travaillent essentiellement dans des ateliers familiaux sans
équipements. Ils avaient des difficultés à créer de nouveaux produits correspondant aux besoins
des acheteurs qui recherchent des produits fonctionnels, innovants et design et à protéger leurs
créations des copies. Quelques programmes d’appui ont permis de les former en la matière et de
bénéficier des apports de créateurs de la mode.
Des ONG locales ont ainsi proposé des cycles de formation, parfois avec l’appui de chambres de
métiers et l’artisanat de pays du Nord.
Depuis les années 90, des circuits de commerce équitable se sont aussi mis en place :
 Une entreprise d’exportation a été créée par une ONG en fin d’appui ; elle écoule les
produits de dizaines de groupements et les assiste en matière de désigne, gestion, suivi et
autocontrôle de la qualité.
 Une marque collective, MadaCraft, a été déposée par une autre ONG qui alloue les
commandes à un réseau de revendeurs agréés ; ces revendeurs s’organisent alors avec les
artisans.
 De grands acteurs du commerce équitable au Nord développent des partenariats directs
avec des associations d’artisans qui écoulent ainsi leurs produits.
Ces expériences intéressantes ne concernent encore qu’une petite part du marché. Les experts du
secteur demandent plus de formation-accompagnement pour les artisans avec des formations au
design, de l’information sur les tendances de la demande chez les divers consommateurs, et un
encouragement à la création en fonction de ces tendances, l’amélioration de l’autocontrôle et du
suivi extérieur de qualité.
En parallèle les coopérations entre organisations des artisans ont permis de mettre sur pied une
chambre des métiers de d’artisanat Mayotte Madagascar.
Des plaidoyers sont aussi portés pour des changements du cadre réglementaire afin de réduire les
risques de copies et d’usurpation des noms et en vue d’une interdiction d’exportation du raphia,
matière de base essentielle de la vannerie qui est massivement achetée par des opérateurs Chinois,
alors que les artisans ont des difficultés à en trouver.
http://www.commercequitable.org/images/pdf/impact/cite_artisanat_rapport%20final.pdf
http://www.cosame.fr/Accueil/Paysdintervention/Madagascar/tabid/91/Default.aspx
De l’étude de cas de Madagascar, il ressort qu’un certain nombre de problématiques sont communes
aux produits artisanaux et alimentaires : protection du nom, amélioration de la qualité et contrôle de
cette qualité. La nécessité d’innover et de proposer un produit adapté aux tendances de la mode tout
en conservant son caractère artisanal est plus développée dans l’artisanat d’art que dans l’artisanat
alimentaire. Néanmoins les produits agroalimentaires doivent aussi s’ajuster aux changements de
modes de vie et de consommation tout en conservant leur identité.
120
Promotion de produits agroalimentaires par une IG

Beaucoup de produits d’artisanat alimentaire font l’objet de tentatives de reconnaissance de leur
qualité artisanale, en particulier par ou pour l’obtention d’une IG. Entre 2007 et 2012, la FAO a par
exemple appuyé 5 initiatives en Afrique pour une obtention éventuelle d’IG : Thé de Gisovu (Rwanda),
Riz de Kovié (Togo), Violet de Galmi (Niger), Echalote du Pays Dogon (Mali), Miel de Casamance
(Sénégal). Néanmoins l’obtention d’une IG n’est pas toujours aussi aisée qu’il y parait. Une première
condition à remplir est de démontrer la spécificité et le lien à l’origine du produit, une deuxième que
l’organisation collective est en place pour la promotion et le contrôle de la qualité.
Le lien à l’origine peut être tracé grâce à la spécificité culturelle du produit, grâce aux liens entre
environnement et qualité du produit et grâce à la spécificité socioculturelle de certains savoir-faire
artisanaux, en particulier dans les transformations agroalimentaires.
Lien à l’origine via la spécificité culturelle du produit

Divers tissages et teintures ainsi que la poterie et l’orfèvrerie entrent dans cette catégorie et pourraient
prétendre à une IG.
Lien à l’origine via les effets de l’environnement sur la qualité du produit

C’est le cas pour des cafés, cacaos et thés produits dans des localités particulières et pouvant prétendre du
fait de leur goût à une IG. Ce processus est par exemple très avancé au Costa Rica où divers cafés sont
différenciés selon les montagnes où ils sont cultivés et les arômes qui les distinguent, mais beaucoup moins
dans les zones forestières de l’Afrique. Le Café du mont Ziama en Guinée pourrait être un prochain
bénéficiaire si la coopérative de producteurs parvient à exercer son influence sur tous les producteurs pour
qu’ils s’engagent à respecter un cahier des charges précis (avec son itinéraire technique). Les miels se prêtent
aussi assez bien à l’obtention d’une IG sur cette base car le goût du produit dépend des pollens de la végétation
butinée, qui est parfois très typique d’une zone donnée.
Lien à l’origine via les savoir-faire des artisanes produisant des aliments particuliers
Certains produits sont issus de procédés de transformation assez particuliers et qui ont amené les usagers à
leur donner un nom qui indique leur origine. C’est le cas par exemple de l’huile d’arachide de la zone Agonli
au centre Bénin qui est reconnue par son goût et son arôme. L’huile rouge de qualité « zomi », bien que
n’étant pas nommément liée à une origine est connue comme étant surtout produite dans le Sud-Est du pays.
Manque de spécificité et difficulté à démontrer une relation à l’origine

La spécificité initiale d’un procédé de transformation et son lien initial à l’origine ne suffisent pas toujours.
De nombreux produits de terroir souffrent de leur popularisation et de l’appropriation des procédés par de
multiples transformatrices, en dehors même des frontières du terroir et même du pays d’origine. Beaucoup
de produits de l’artisanat agroalimentaire ou cosmétique sont produits actuellement dans plusieurs régions.
Il faut alors travailler sur la spécificité du produit d’un terroir donné. C’est le cas de la viande séchée « Kilichi
du Niger » qui est originaire du Niger mais dont la production s’est étendue au-delà des frontières. Il en est
de même pour le « beurre de karité de la Sissili » au Burkina Faso, la production de beurre s’étant répandue
dans toute la zone soudanienne de l’Afrique de l’Ouest. C’est aussi le cas du gari ou de l’attiéké. Le gari de
Savalou était d’une qualité de tamisage et de torréfaction appréciée permettant d’obtenir un prix supérieur ;
copié jusqu’à saturation du marché, il ne peut plus prétendre se protéger contre les imitations. Il en est de
même avec l’attiéké de Grand-Lahou dont l’acidité et les autres étapes du procédé sont parfaitement
maitrisées ; là aussi, de nombreuses imitations, souvent de qualité appréciable, sont produites au Burkina
Faso, Togo et Bénin par des personnes revenant de migrations en Côte d’Ivoire ; aujourd’hui l’attiéké est
produit de façon industrielle… en Chine.
Dans tous ces cas, il est possible de travailler sur la qualité en améliorant le procédé tout en restant dans un
standard traditionnel, mais il faut remarquer que de telles améliorations peuvent et sont aussi développées
ailleurs que dans le territoire d’origine. Quant à la « preuve » de la relation à l’origine, elle n’est pas toujours
aisée si la composition, l’odeur, le gout ou la texture du produit ne varie pas d’une zone à une autre, ou si
ces changements passent inaperçus.
Spécificité au travers de la variété

Parfois la spécificité de la variété est ce qui confère une spécificité indiscutable au produit. L’ananas de
Maferenyah est une variété locale de Guinée forestière très prisée et proposée à l’OAPI pour une IG. Pourtant
la demande est restée pour l’instant sans succès faute de marché porteur bien établi pour un produit dont la
121
production est devenue marginale (la variété a failli disparaitre). La mangue Kent de Côte d’ivoire serait par
contre suffisamment typique, uniquement cultivée dans ce pays et cultivée à une échelle suffisamment
significative pour pouvoir prétendre à une IG.
Le violet de Galmi est une variété d’oignon venant de Tahoua au Niger ; cet oignon étant très prisé, les
semences ont été diffusées dans le monde. Des sociétés semencières ont même tenté s’approprier la variété
sous un nom de marque. En 2009, une marque collective a alors été déposée à l’OAPI. L’échalote du pays
Dogon au Mali est un produit de terroir réputé. C’est l’organisation de la commercialisation qui a jusqu’à
présent ralenti l’obtention d’une IG.
La pomme de terre « Belle de Guinée » est produite selon un cahier des charges rigoureux et sa promotion est
portée par une fédération de producteurs dynamiques. Mais c’est le lien à l’origine qui reste pour l’instant
difficile à établir du fait de l’importation des semences depuis la France.
Le piment de Mamou, aromatique et fort, est un produit de réputation de la Guinée qui n’est pas non plus
encore parvenu à établir son lien à une origine géographique. Le poivre de Penja du Cameroun par contre est
un produit très spécifique mais produit à très petite échelle depuis une cinquantaine d’années. Il a réussi à se
positionner sur le marché des condiments de luxe. Avec l’appui d’un projet, il a obtenu sa reconnaissance
comme IG en 2013.
La deuxième condition à remplir pour l’obtention d’une IG est l’existence d’une organisation fonctionnelle
pour développer une démarche de qualité, promouvoir le produit et contrôler le respect collectif des
engagements.
Organisation collective comme condition d’obtention
Le Togo a revendiqué une IG pour l’huile de palme de Tsévié qui aurait un goût et un arôme spécifiques. Mais
aucune organisation collective n’est en place pour développer une démarche collective de qualité et de
promotion. Il en serait de même pour le riz de Kovié, apprécié pour son gout parfumé et sa capacité à gonfler
qui en fait un produit de réputation. Là aussi, il faut s’assurer du lien à l’origine et déterminer la zone
concernée pour ensuite construire un cahier des charges et un système de contrôle de la qualité et de la
traçabilité du produit. Le wagashi est un produit de transformation artisanale du lait spécifique des femmes
d’éleveurs Peuhls du Bénin. L’inorganisation des acteurs impliqués dans sa production et sa commercialisation
empêche actuellement d’en faire une IG.
D’après Bagal et al. (2012); et http://www.oapi-igafrique.org/igafrique/index.php
Au total, le potentiel de l’IG n’est pas encore saisi en Afrique. Les autres instruments moins exigeants
comme des labels sont aussi rarement utilisés.
122
OUTIL N°9. DEMARCHE D’IDENTIFICATION D’UNE INSTITUTION DE PILOTAGE DU SPL

Qui pilote le projet et qui pilote de SPL ?
Dans un premier temps, les élus locaux et leurs services vont jouer un rôle de promoteur dans la mise
en route de la stratégie. Néanmoins, une fois le projet de promotion d’un premier SPL initié, le pilotage
de ce SPL doit devenir autonome pour que les Autorités Locales se penchent sur la promotion d’autres
grappes du territoire. Qui peut devenir le pilote du SPL ?
Objectif Planifier et initier les étapes de construction d’une institution

fonctionnelle de pilotage du SPL
Personnes ressources à Acteurs ayant des expériences dans la conduite d’actions collectives au
mobiliser sein de la grappe
Outils Rencontres individuelles avec des responsables d’organisations et

personnes ressources
Atelier d’une journée avec analyse FFOM des organisations de la grappe,

description collective d’une structure de pilotage future jugée désirable
et identification des limites pour y parvenir
Matériel et temps requis Une journée
L’outil vise à analyser l’institution initiale de lancement du projet de promotion et de pilotage du SPL et
à identifier collectivement le type d’institution souhaitable pouvant de façon réaliste reprendre le
pilotage au plus en fin de projet.
Quels sont les objectifs du pilotage

Pilotage en phase de lancement du projet de promotion initial du SPL
Le pilotage au démarrage doit permettre de développer des instruments essentiels au bon

fonctionnement du SPL, en particulier la charte de qualité et le principe de l’engagement individuel et
volontaire des entrepreneurs de la grappe vis-à-vis de cette charte. C’est aussi à cette étape que les
règles et sanctions doivent être élaborées collectivement et connaitre un début de mise en application.
Un autre instrument essentiel est la facilitation des activités du ou des réseaux du SPL qui vont se mettre
en place aussi dans la phase de démarrage et créer une culture de l’échange et de l’innovation collective.
Le lancement de la stratégie peut être initié par des Elus locaux, mais aussi parfois par un projet ou une
organisation professionnelle représentant un segment de la grappe. Or le pilotage du SPL « en vitesse
de croisière » est l’affaire des représentants des organisations professionnelles de tous les segments
impliqués dans le SPL sur le territoire. Cela suppose deux types de changements : (1) le renforcement
des organisations des segments peu organisés ou organisés de façon assez informelle (les
transformatrices agroalimentaires peuvent par exemple ne pas être structurées jusqu’au niveau
communal et intercommunal ou régional, et les associations de commerçants être dans l’informel); (2)
123
la construction d’une institution interprofessionnelle permettant de fédérer les efforts assortie d’un
organe de pilotage du SPL.
Quelles sont les fonctions pérennes du pilotage du SPL ?
Le SPL est un réseau d’acteurs ayant des intérêts partiellement convergents. La structure de pilotage va
rendre des services à ses membres et ce faisant, consolider le réseau
Quels services Promotion d’un produit et gestion collective de la qualité, marketing, protection
sont proposés de sa propriété intellectuelle
par le SPL à ses Recherche de nouveaux débouchés et appui de l’ajustement de l’offre à la
membres ? demande ; veille stratégique pour suivre les « concurrents »
Formation professionnelle et échange de savoir-faire
Recherche et Innovation appliquées aux défis du SPL
Gestion de facilités spécifiques (laboratoire, achat en gros d’emballage, gestion
de magasins de stockage, etc.)
Plaidoyer auprès des pouvoirs publics
Recherche et négociation de financements pour les membres (ligne de crédit,
fonds de garantie, etc.)
Etc.
Comment Faciliter la mobilisation et le mariage des connaissances internes souvent
favoriser implicites et des connaissances externes parfois plus codifiées (issues de la
l’innovation science et de la RD)
 Promouvoir des produits ou services phare

Le pilotage du SPL doit pouvoir faciliter la promotion du produit en s’assurant que la charte de qualité
est bien respectée par les membres et que ceux-ci ont acquis les capacités de la mettre en œuvre avec
profit. Des actions de marketing et de protection du nom sont aussi de la responsabilité du pilotage. La
veille stratégique permet de garder un œil sur l’évolution de la demande des consommateurs et sur la
concurrence afin d’éviter les méventes susceptibles de casser la dynamique collective. De même,
l’organe pilotage doit pouvoir être doté de capacités de sanction pour rappeler à l’ordre voire exclure
les membres ne respectant pas sciemment la charte de qualité tout en profitant des avantages tirés de
la réputation du produit. Il doit aussi pouvoir attaquer des passagers clandestins qui chercheraient à
commercialiser sous le nom du produit sans être membres et signataires de la charte.
 SPL comme creuset d’échanges de connaissances et d’expériences facilitant l’innovation

Un SPL pour rester vivant doit pouvoir proposer des activités d’échanges entre ses membres et entre
ses membres et l’extérieur afin de faciliter l’évolution des produits, des savoir-faire et la veille
technologique, ainsi que d’identifier des expériences pouvant inspirant l’organisation interne du SPL.
C’est en proposant des services pertinents et différents de ceux des organisations membres du SPL que
le pilotage pourra obtenir le paiement effectif d’une cotisation des membres.
 Développer des partenariats et s’assurer des financements publics et privés

L’appartenance au SPL doté de projets doit faciliter l’accès des entreprises et fournisseurs de service au
crédit des institutions financières. Les animateurs du SPL peuvent faciliter l’intermédiation et rassurer
les banques quant à la rentabilité des opérations financées et à la fiabilité des débouchés des produits.
Les projets du SPL doivent pouvoir être inscrits parmi les projets de développement des PDC et, s’il
existe, dans le Plan de Développement Intercommunal
Des financements d’infrastructures publiques et collectives peuvent faire l’objet de demande de

financement au FADeC afin de créer un environnement plus favorable aux entreprises du SPL.
124
Certains projets à caractère social (d’appui à l’auto-emploi des jeunes et des femmes démunies par
exemple) peuvent faire l’objet de financement à caractère social ou humanitaire et des entreprises
sociales et solidaires peuvent développer des activités économiques dans le cadre du SPL pour créer
des emplois spécifiquement ciblés sur des laissés pour compte du développement (pauvres chroniques,
handicapés, réfugiés, etc.).
Structuration du pilotage
Pour cela, de nombreuses formes de pilotage sont possibles et doivent être pensées avec soin car la
structure va influencer le fonctionnement du SPL. Comme principes de base, il faut éviter des
organisations peu flexibles, très hiérarchisées et bureaucratisées et privilégier des circulations
d’information aussi horizontales que possible, rendre possible l’entrée et la sortie de membres, et opter
pour un fonctionnement centré sur des plans ou projets d’action.
Quelques questions et principes d’organisation interne d’un SPL

Questions Principes
Quelles options de Pas de statut uniforme d’un SPL à un autre mais un choix à faire entre plusieurs options
statut légal du SPL de structuration possibles :
 Pas d’entité légale, fonctionnement comme plateforme
 Pas d’entité légale, seulement des accords de partenariat entre membres du
réseau
 Association « non profit »
 Organisation « for profit »
 Hybride (combine deux formes)
Quelle organisation Une organisation centrée sur son ou ses projets
du SPL Document essentiel : planification de projet.
Une organisation « par processus » (plutôt qu’une organisation par fonctions) où des
responsabilités sont déléguées à des « pilotes » pour s’assurer du résultat en termes
par exemple de qualité du produit jusqu’au niveau de l’acheteur
Quelle forme de Autoriser diverses formes de partenariat et de coopération qui peuvent s’échelonner
partenariat dans le temps et passer par des phases pilote
Chercher régulièrement de nouveaux alliés et partenaires selon les compétences
requises pour les projets du SPL
Que décider en Répartir les compétences et flux de communication entre diverses entités telles que
matière de par exemple:
compétences  Comité de pilotage
 Conseil consultatif
 Secrétariat de gestion du SPL
 Commissions ou groupes thématiques
Encourager la délégation de responsabilités
Comment assurer la Etablir des règles strictes de compte-rendu sous des formes jugées adaptées au sein du
transparence SPL
Exemple d’organisation du pilotage d’un SPL
Une structuration courante de réseau est présentée ci-après avec un comité de pilotage, un conseil
consultatif, un secrétariat exécutif et des groupes de travail exerçant des tâches spécifiques pour la mise
en œuvre du projet.
125
onnel
Comité de pilotage:
organisations maitrise d'ouvrage des
professionnelles, chambres
consulaires, conseil de projets
conseille le comité de pilotage Co nseil consultatif: communauté
et partage de nouvelles universités et centres
connaissances techniques, de recherche
économiques et politiques ministères concernés propose des projets et
Secrétariat executif stratégie, coordonne et gère
Animateur du réseau les projets, anime les groupes
de travail, rend compte au
equipe technique comité de pilotage
Gr oupe de travail 3:
Gr oupe de travail 1:
Gr oupe de travail 2: appui aux associations
cahier des charges du promotion du produit et groupements
produit et innovations
membres
Organigramme-type d’un SPL

Source : Scheer et von Zallinger, 2007(Commission Européenne 2007)
Le secrétariat exécutif peut être composé de l’équipe de facilitation initiale. Si celle-ci était composée
de techniciens d’un Etablissement Intercommunal ou de personnel des équipes communales des
Mairies détaché, il sera question d’éviter les conflits de lignes multiples de commande. Il en sera de
même si les organisations professionnelles délèguent des techniciens dans le secrétariat exécutif. Celui-
ci, enfin, peut être composé d’une équipe de prestataires de services dotée d’une mission.
Comment diagnostiquer les formes de pilotage et leur adéquation
L’outil vise à étudier les organisations en présence sous l’angle de leur contribution potentielle au
pilotage du SPL. La démarche FFOM déjà décrite plus haut peut être utilisée avec cet objectif. Sur cette
base, une structure de pilotage jugée localement optimale est décrite et les déficits des organisations
pour la mettre en œuvre sont identifiés. Des actions correctives pourront alors être planifiées dans le
projet de promotion.
Préparer la planification de la promotion du SPL comme institution

La promotion de chaque SPL est une expérience unique mais en même temps, tous les projets de
promotion d’un SPL vont avoir un sous objectif de « construction institutionnelle du SPL ».
La démarche de la construction institutionnelle d’un SPL peut être simplifiée en 5 étapes successives:
1 Construire et animer le réseau d’acteurs du SPL

2 Mobiliser des alliés dans et en dehors du territoire
3 S’entendre sur le profil du ou des produits phares du SPL, la stratégie de protection et de promotion,
les pilotes des processus de gestion de la qualité du produit et des règles internes
4 Structurer le réseau pour se protéger contre les passagers clandestins et préciser les devoirs et
avantages de chacun
5 Développer des partenariats et s’assurer des financements publics et privés
126
POUR EN SAVOIR PLUS
Agence Française de développement et Fonds Français pour l’Environnement Mondial, 2009.

Indications géographiques : qualité des produits, environnement et cultures. Savoirs Communs,
no 9, 104 p. http://www.afd.fr/webdav/shared/PUBLICATIONS/THEMATIQUES/savoirscommuns/09-
Savoirs-communs.pdf
Agence Française de développement et Organisation des, Nations Unies pour le Développement

Industriel. 2009. Appui aux systèmes productifs locaux ou «clusters». Savoirs Communs, n° 5,
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Bagal, Monique, Dominique Barjolle, Emile Vandecandelaere, et Florence Tartanac. 2012. « Qualité liée
à l’Origine Géographique et Indications Géographiques en Afrique de l’Ouest et du Centre ».
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https://ec.europa.eu/europeaid/sites/devco/files/methodology-tools-and-methods-series-
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Vandecandelaere E, Arfini F, Belletti G et al. 2009. Territoires, produits et acteurs locaux: des liens de
qualité. Guide pour promouvoir la qualité liée à l’origine et des indications géographiques
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127
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Agence Française de développement et Fonds Français pour l’Environnement Mondial, 2009.

Indications géographiques : qualité des produits, environnement et cultures. Savoirs Communs,
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Agence Française de développement et Organisation des, Nations Unies pour le Développement
Industriel. 2009. Appui aux systèmes productifs locaux ou «clusters». Savoirs Communs, n° 5,
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Alpha A and Broutin C, 2009. Normes de qualité pour les produits agroalimentaires en Afrique de l’Ouest.
Notes et Documents, Paris, France: AFD, Available from:
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128

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République du Bénin

Programme d’Appui au Développement Local

Développement de Systèmes Productifs Locaux au Bénin

Outils d’identification et de préparation d’un projet de

Cotonou, Août 2015

Floquet A, 2015. Guide méthodologique de l’appui au développement de Systèmes Productifs Locaux au

TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES .......................................................................................................................................I

OUTILS N°7. ELABORATION DU PROJET DE SPL ................................................................................................. 87

Un glossaire des principaux termes est en fin de manuel.

LISTE DES SCHEMAS, TABLEAUX ET ENCADRES

Cycle de projet de promotion d’un SPL .......................................................................................................................... 7

Diagramme des flux du maïs sortant et entrant des 2KP ............................................................................................20

Calendrier saisonnier de l’élevage bovin des 2KP ........................................................................................................54

Evolution des prix mensuels du maïs à Malanville ......................................................................................................64

Segments constitutifs d’une filière ...............................................................................................................................72

Filières crevette se ramifiant ........................................................................................................................................72

Exemple de cartographie des acteurs d’une grappe ou d’un SPL...............................................................................75

Cartographie des acteurs de la grappe du karité des 2KP ...........................................................................................78

Diagramme d’importance et d’influence des acteurs .................................................................................................82

Grappe des acteurs de l’anacarde et de leurs interactions ........................................................................................84

Cadre d’analyse Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces ..................................................................................89

Arbre des objectifs.........................................................................................................................................................92

Arbre des objectifs de la promotion de l’anacarde .....................................................................................................93

Hiérarchie d’objectifs pour une promotion du SPL anacarde reformulée .................................................................94

Identification et choix de stratégie d’intervention pour la promotion du SPL ...........................................................95

Cadre logique à 4 résultats d’un projet de SPL ............................................................................................................97

Cadre logique type d’un projet de promotion d’un SPL ..............................................................................................98

Pérennisation financière comme résultat attendu du projet .................................................................................. 100

Des activités et résultats aux effets et impacts ........................................................................................................ 102

Organigramme-type d’un SPL .................................................................................................................................... 126

Liste des tableaux

Format-type d’un plan de communication ..................................................................................................................12

Spécificité et Identité géographique de produits agroalimentaires d’un même territoire .......................................40

Profil historique du maïs des 2KP .................................................................................................................................51

Correction des variations interannuelles des disponibilités d’un produit ..................................................................55

Options de commercialisation – exemple du beurre de karité ...................................................................................56

Compte d’exploitation d’un hectare de riz ..................................................................................................................60

Facteurs du QQRP de la pomme de terre des 2KP ......................................................................................................66

Matrice des interactions au sein d’une grappe ...........................................................................................................81

Fonctions assurées et non assurées au sein du SPL ....................................................................................................83

Matrice FFOM du SPL Karité des 2KP ...........................................................................................................................90

Matrice de cadre logique d’un projet ...........................................................................................................................97

Plan d’opération d’un projet du SPL .............................................................................................................................99

Actions prévues et acteurs à mobiliser ........................................................................................................................99

Grands postes prévisibles de dépense de l’animation d’un SPL .............................................................................. 101

Enjeux et effets à craindre du fait du projet ............................................................................................................. 104

Analyse de l’accès aux ressources productives selon le genre ................................................................................ 108

Analyse des activités productives selon le genre ...................................................................................................... 108

Indicateurs prenant en compte le genre et définition d’effets attendus ................................................................ 109

Réputation et labels potentiels .................................................................................................................................. 116

Quelques questions et principes d’organisation interne d’un SPL .......................................................................... 125

Liste des encadrés

Pondération à dire d’acteurs ........................................................................................................................................32

Les 7 principes et étapes de la démarche HACCP ........................................................................................................46

Un exemple de vision pour une grappe « karité » .......................................................................................................91

Institutions nationales de protection de la propriété des marques ........................................................................ 114

Protection juridique des produits par Indication Géographique ............................................................................. 115

Une démarche en forme de cercle vertueux de la qualité ....................................................................................... 117

Promotion de l’artisanat à Madagascar .................................................................................................................... 120

AGVSAN Analyse Globale de la Vulnérabilité, de la Sécurité Alimentaire et de la Nutrition

AGOA African Growth and Opportunity Act

ANaPI Agence Nationale de la Propriété Industrielle