Pyschology of Intelligence Analysis

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de
par Richards J. Heuer, Jr.
CENTRE pour l' ETUDE de l'INTELLIGENCE
Agence centrale de renseignement
1999
Ce livre a été préparé principalement à l'usage des fonctionnaires du gouvernement
américain, et le format, la couverture et le contenu ont été conçus pour répondre à
leurs besoins spécifiques.
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Toutes les déclarations de fait, d'opinion ou d'analyse exprimées dans le
texte principal de ce livre sont celles de l'auteur. De même, toutes ces
déclarations dans l'avantpropos et l'introduction sont celles des auteurs
respectifs de ces sections. Ces déclarations de faits, opinions ou analyses
ne reflètent pas nécessairement les positions ou vues officielles de la Central
Intelligence Agency ou de toute autre composante de la communauté
américaine du renseignement. Rien dans le contenu de ce livre ne doit être
interprété comme affirmant ou impliquant l'approbation par le gouvernement
américain de déclarations ou d'interprétations factuelles.
ISBN 1 929667000
Initialement publié en 1999.
iii
Psychologie de l'analyse du renseignement
par Richards J. Heuer, Jr.
Préface de l'auteur .................................................. ....vi
Avantpropos.................................................. ..............ix
Introduction ................................................. ......xiii
PARTIE I—NOS MÉCANISMES MENTAUX............1
Chapitre 1 : Tinting About Tinting ................................1
Chapitre 2 : Perception : pourquoi ne pouvonsnous
pas voir ce qu'il y a à voir ? .................................. ............7
Chapitre 3 : Mémoire : comment se souvenir de ce que
l'on sait ?......................................... .......................17
PARTIE II—OUTILS POUR RÉFLÉCHIR................31
Chapitre 4 : Stratégies de jugement analytique : dépasser
les limites de l'information incomplète...31
Chapitre 5 : Avezvous vraiment besoin de plus d'informations ? ...51
Chapitre 6 : Garder l'esprit ouvert ..................65
Chapitre 7 : Structuration des problèmes analytiques ................85
Chapitre 8 : Analyse des hypothèses concurrentes ..................................................................95
PARTIE III—BIAIS COGNITIFS..............111
Chapitre 9 : Qu'estce que les biais cognitifs ?............111
Chapitre 10 : Biais dans l'évaluation des données probantes............115
dans
Chapitre 11 : Biais dans la perception de la cause et de l'effet127
Chapitre 12 : Biais dans l'estimation des probabilités ......147
Chapitre 13 : Biais rétrospectifs dans l'évaluation des
rapports de renseignement.............................. .......161
PARTIE IV—CONCLUSIONS ................................173
Chapitre 14 : Amélioration de l'analyse du renseignement............173
nous
Préface de l'auteur
Ce volume rassemble et republie, avec quelques modifications, mises à jour et ajouts, des
articles écrits entre 1978 et 1986 pour un usage interne au sein de la Direction du renseignement
de la CIA. Quatre des articles ont également été publiés dans la revue Intelligence Community
Studies in Intelligence au cours de cette période. L'information est relativement intemporelle et
toujours pertinente pour la quête sans fin d'une meilleure analyse.
Les articles sont basés sur l'examen de la littérature sur la psychologie cognitive concernant
la façon dont les gens traitent l'information pour porter des jugements sur des informations
complètes et ambiguës. J'ai sélectionné les expériences et les découvertes qui semblent les plus
pertinentes pour l'analyse du renseignement et qui ont le plus besoin d'être communiquées aux
analystes du renseignement. J'ai ensuite traduit les rapports techniques dans un langage que
les analystes du renseignement peuvent comprendre et j'ai interprété la pertinence de ces
conclusions par rapport aux problèmes auxquels les analystes du renseignement sont confrontés.
Le résultat est un compromis qui peut ne pas être totalement satisfaisant pour les
psychologues chercheurs ou les analystes du renseignement. Les psychologues cognitifs et les
analystes décisionnels peuvent se plaindre d'une simplification excessive, tandis que le lecteur
non psychologue peut avoir à absorber une nouvelle terminologie.
Malheureusement, les processus mentaux sont si complexes que leur discussion nécessite un
vocabulaire spécialisé. Les analystes du renseignement qui ont lu et réfléchi sérieusement à la
nature de leur métier ne devraient avoir aucune difficulté avec ce livre. Ceux qui labourent un sol
vierge peuvent nécessiter de sérieux efforts.
Je tiens à remercier tous ceux qui ont apporté des commentaires et des suggestions sur le
brouillon de ce livre : Jack Davis (qui a également écrit l'introduction) ; quatre anciens analystes
de la Direction du renseignement (DI) dont les noms ne peuvent être cités ici ; mon collègue
actuel, le professeur Teodore Sarbin ; et mon rédacteur en chef au Centre d'étude du
renseignement de la CIA, Hank Appelbaum.
Tous ont fait de nombreuses suggestions substantielles et éditoriales qui ont grandement contribué
à faire de ce livre un meilleur livre.
—Richards J. Heuer, Jr.
vii
Avantpropos
Par Douglas MacEachin1
Ma première exposition au travail de Dick Heuer remonte à environ 18 ans, et je
n'ai jamais oublié la forte impression qu'il m'a alors faite. C'était à peu près au milieu de
ma propre carrière d'analyste du renseignement.
Après une autre décennie et demie d'expérience, et l'opportunité au cours des dernières
années d'étudier de nombreux cas historiques au bénéfce des documents d'archives
des régimes de l'exURSS et du Pacte de Varsovie, la lecture de la dernière
présentation de Heuer a eu encore plus de résonance.
Je sais par des rencontres directes que de nombreux officiers de la CIA ont
tendance à réagir avec scepticisme aux traités d'épistémologie analytique. C'est
compréhensible. Trop souvent, de tels traités finissent par prescrire des modèles
comme réponses au problème. Ces modèles semblent avoir peu de valeur pratique
pour l'analyse du renseignement, qui n'a pas lieu dans un séminaire, mais plutôt dans
un monde politique en pleine effervescence. Mais ce n'est pas le principal problème auquel Heuer s'attaque.
Ce que Heuer examine si clairement et si efficacement, c'est comment le
processus de pensée humaine construit ses propres modèles à travers lesquels nous
traitons l'information. Ce n'est pas un phénomène propre à l'intelligence ; comme le
démontrent les recherches de Heuer, cela fait partie du fonctionnement naturel du
processus cognitif humain, et cela a été démontré dans un large éventail de domaines
allant de la médecine à l'analyse boursière.
Le processus d'analyse luimême renforce cette fonction naturelle du cerveau
humain. L'analyse implique généralement la création de modèles, même s'ils ne sont
pas étiquetés comme tels. Nous exposons certaines compréhensions et attentes
concernant les relations de cause à effet, puis traitons et interprétons les informations
à travers ces modèles ou filtres.
La discussion du chapitre 5 sur les limites de la valeur des informations
supplémentaires mérite, à mon avis, une attention particulière en particulier pour un
1. Douglas MacEachin est un ancien directeur adjoint du renseignement de la CIA. Après 32 ans au sein
de l'Agence, il a pris sa retraite en 1997 et est devenu Senior Fellow à la John F. Kennedy School of
Government de l'Université Harvard.
ix
organisme de renseignement. Ce qu'il illustre, c'est que trop souvent, les informations
nouvellement acquises sont évaluées et traitées par le modèle analytique existant,
plutôt que d'être utilisées pour réévaluer les prémisses du modèle luimême. Les effets
néfastes de cette tendance humaine naturelle découlent de la raison d'être d'une
organisation créée pour acquérir des informations spéciales et critiques disponibles
uniquement par des moyens secrets, et pour produire une analyse intégrant ces
informations spéciales à la base de connaissances totale.
Je doute qu'un officier du renseignement vétéran puisse lire ce livre sans se
souvenir de cas dans lesquels les processus mentaux décrits par Heuer ont eu un
impact négatif sur la qualité de l'analyse. Combien de fois avonsnous rencontré des
situations dans lesquelles des prémisses tout à fait plausibles, basées sur une expertise
solide, ont été utilisées pour construire une prévision logiquement valable avec un
accord quasi unanime qui s'est avérée complètement fausse ? Dans combien de ces
cas avonsnous déterminé, avec le recul, que le problème n'était pas dans la logique
mais dans le fait que l'une des prémisses aussi plausible qu'elle paraisse à l'époque
était incorrecte ? Dans combien de ces cas avonsnous été forcés d'admettre que la
prémisse erronée n'était pas empiriquement fondée mais plutôt une conclusion
développée à partir de son propre modèle (parfois appelé une hypothèse) ?
Et dans combien de cas aton déterminé après coup que des informations avaient été
disponibles qui auraient dû fournir une base pour remettre en question une ou plusieurs
prémisses, et qu'un changement de la ou des prémisses pertinentes aurait changé le
modèle analytique et indiqué une résultat différent?
Le remède couramment prescrit pour les lacunes dans l'analyse et les estimations
du renseignement le plus bruyamment après les «échecs» du renseignement est
une augmentation majeure de l'expertise. Les recherches de Heuer et les études qu'il
cite posent un sérieux défi à cette sagesse conventionnelle. Les données montrent que
l'expertise ellemême n'est pas une protection contre les pièges analytiques courants
qui sont endémiques au processus de pensée humaine. Ce point a été démontré dans
de nombreux domaines autres que l'analyse du renseignement.
Un examen des échecs notoires du renseignement démontre que les pièges
alytiques ont attrapé les experts autant que n'importe qui. En effet, les données montrent
que lorsque des experts sont victimes de ces pièges, les efets peuvent être aggravés
par la confiance qui s'attache à l'expertise, à la fois dans leur propre opinion et dans la
perception des autres.
Ces observations ne doivent en aucun cas être interprétées comme un
dénigrement de la valeur de l'expertise. Au contraire, mes propres 30 années et plus
dans le domaine de l'analyse du renseignement m'ont biaisé en faveur de l'idée que, fin
X
malgré moins d'avertissements de surcharge d'informations, il n'y a pas trop d'informations
ou d'expertise. Et mes propres observations d'analystes de la CIA assis à la même table
avec des experts de renommée publique m'ont donné une grande confiance que les
attaques sur la question de l'expertise sont grossièrement déplacées. La principale
différence est qu'un groupe peut promouvoir sa réputation dans des revues, tandis que
l'autre travaille dans un environnement fermé dans lequel les principaux lecteurs sont des
membres du public le plus difficile du monde du renseignement : la communauté des
décideurs.
Le message qui ressort de la présentation de Heuer est que l'information et
l'expertise sont des moyens nécessaires mais non suffisants pour faire de l'analyse du
renseignement le produit spécial qu'elle doit être. Un effort comparable doit être consacré
à la science de l'analyse. Cet effort doit commencer par une compréhension claire des
forces et des faiblesses inhérentes au mécanisme analytique primaire l'esprit humain et
de la manière dont il traite l'information.
Je crois qu'il y a un élément culturel important dans la façon dont les analystes du
renseignement se défnissent : sommesnous des experts de fond employés par la CIA, ou
sommesnous des analystes professionnels et des officiers du renseignement dont
l'expertise réside dans notre capacité à nous adapter rapidement à divers problèmes et
problèmes et à les analyser efficacement ? Dans le monde en général, l'expertise de fond
est beaucoup plus abondante que l'expertise sur la science analytique et le traitement
mental humain de l'information. Dick Heuer précise que les pièges que le processus
mental humain pose aux analystes ne peuvent être éliminés ; ils font partie de nous. Ce qu'il
est possible de faire, c'est de former les gens à rechercher et à reconnaître ces obstacles
mentaux et à élaborer des procédures conçues pour les surmonter.
Compte tenu de la centralité de la science analytique pour la mission de
renseignement, une question clé que pose le livre de Heuer est la suivante : par rapport à
d'autres domaines de notre activité, avonsnous engagé un effort proportionné dans l'étude
de la science analytique en tant qu'exigence professionnelle ? Comment les eforts et les
engagements de ressources dans ce domaine se comparentils, par exemple, aux eforts et
à l'engagement pour le développement des compétences rédactionnelles des analystes ?
Le livre de Heuer ne prétend pas être le dernier mot sur cette question.
Espérons que ce sera un stimulant pour beaucoup plus de travail.
xii
Introduction
Améliorer l'analyse du renseignement à
la CIA : la contribution de Dick Heuer
à l'analyse du renseignement
par Jack Davis
Je félicite le Centre d'étude du renseignement de la CIA d'avoir rendu le travail
de Richards J. Heuer, Jr. sur la psychologie de l'analyse du renseignement accessible
à une nouvelle génération de praticiens et d'universitaires du renseignement.
Les idées de Dick Heuer sur la façon d'améliorer l'analyse visent à aider les
analystes à compenser les limites de l'esprit humain dans le traitement de problèmes
complexes qui impliquent généralement des informations ambiguës, des acteurs
multiples et des circonstances fluides. De tels défis estimatifs à facettes multiples ont
proliféré dans le monde turbulent de l'aprèsguerre froide.
Le message de Heuer aux analystes peut être résumé en citant deux phrases
du chapitre 4 de ce livre :
Les analystes du renseignement doivent être conscients de leurs
processus de raisonnement. Ils devraient réfléchir à la façon dont ils
portent des jugements et parviennent à des conclusions, et pas seulement
aux jugements et aux conclusions euxmêmes.
Les idées de Heuer sont applicables à toute entreprise analytique. Dans cette
introduction, je me suis concentré sur son impact et celui d'autres penseurs
pionniers dans le domaine de l'analyse du renseignement à la CIA, parce que c'est
l'institution que Heuer et ses prédécesseurs, et moimême, connaissons le mieux,
ayant passé la majeure partie de nos carrières dans le renseignement làbas.
2. Jack Davis a servi à la Direction du renseignement (DI), au Conseil national du renseignement et
au Bureau de la formation au cours de sa carrière à la CIA. Il est maintenant un entrepreneur indépendant
qui se spécialise dans le développement et l'enseignement de métiers analytiques. Parmi ses publications
figure Uncertainty, Surprise, and Warning (1996).
xiii
Principaux contributeurs à la qualité de l'analyse
Les analystes du renseignement, qui cherchent à porter des jugements
judicieux, sont toujours mis au défi par la complexité des problèmes qu'ils traitent
et par les exigences qui leur sont faites en matière de rapidité et de volume de
production. Au fil des décennies, quatre personnes de l'Agence se sont démarquées
pour avoir apporté des contributions majeures sur la façon de relever ces défis à
la qualité de l'analyse.
Ma courte liste des personnes qui ont eu le plus grand impact positif sur
l'analyse de la CIA comprend Sherman Kent, Robert Gates, Douglas MacEachin
et Richards Heuer. Ma méthodologie de sélection était simple.
Je me suis demandé : quelles idées m'ont le plus influencé au cours de mes quatre
décennies de pratique, d'enseignement et d'écriture sur l'analyse ?
Sherman Kent Les
contributions révolutionnaires de Sherman Kent à l'analyse ne peuvent pas
être rendues justice en quelques paragraphes, et je renvoie les lecteurs à des
traitements plus complets ailleurs3. J'aborde ici son héritage général à la
profession analytique.
Kent, professeur d'histoire européenne à Yale, a travaillé dans la branche
Recherche et analyse du Bureau des services stratégiques pendant la Seconde
Guerre mondiale. Il a écrit un livre influent, Strategic Intelligence for American
World Power, alors qu'il était au National War College à la fin des années 1940. Il
a été viceprésident puis président du Conseil des estimations nationales du DCI
de 1950 à 1967.
La plus grande contribution de Kent à la qualité de l'analyse a été de définir
une place honorable pour l'analyste – l'individu réfléchi « appliquant les instruments
de la raison et la méthode scientifque » – dans un monde du renseignement alors
comme aujourd'hui dominé par les collectionneurs et les opérateurs. Dans une
seconde édition (1965) de Strategic Intelligence, Kent tient compte de l'avènement
de l'ère informatique ainsi que des collectionneurs humains et techniques pour
proclamer la centralité de l'analyste :
Quelles que soient les complexités des énigmes que nous nous efforçons de résoudre
et quelles que soient les techniques sophistiquées que nous pouvons utiliser pour collecter
3. Voir notamment l'essai introductif non classé de l'éditeur et « Tribute » de Harold P. Ford dans
Donald P. Steury, Sherman Kent and the Board of National Estimates : Collected Essays (CIA,
Center for the Study of Intelligence, 1994) . Ciaprès cité comme Steury, Kent.
xiv
les morceaux et les stocker, il ne peut jamais y avoir de moment où
l'homme réfléchi puisse être supplanté comme dispositif de renseignement
suprême.
Plus précisément, Kent préconise l'application des techniques d'étude «
scientifque » du passé à l'analyse de situations complexes en cours et à l'estimation
d'événements futurs probables. Tout comme une analyse « impartiale » rigoureuse
pouvait percer les lacunes et les ambiguïtés des informations sur des événements
passés depuis longtemps et indiquer l'explication la plus probable, soutenaitil, les
pouvoirs de l'esprit critique pouvaient se tourner vers des événements qui ne
s'étaient pas encore produits pour déterminer développements
les plus probables.4 À cette fin, Kent a développé le concept de la pyramide
analytique, comportant une large base d'informations factuelles et des côtés
constitués d'hypothèses solides, qui indiquaient le scénario futur le plus probable
au
sommet.5 Dans son prosélytisme et dans pratique, Kent a lutté contre les
préjugés bureaucratiques et idéologiques, qu'il reconnaissait comme des obstacles
à une analyse solide, et contre les termes estimatifs imprécis qu'il considérait
comme des obstacles à la transmission de messages clairs aux lecteurs. Bien qu'il
ait été conscient de ce qu'on appelle maintenant le biais cognitif, ses écrits
exhortent les analystes à "faire l'appel" sans trop discuter de la manière dont les
limitations de l'esprit humain devaient être surmontées.
Peu d'analystes de l'Agence lisent Kent de nos jours. Mais il a eu un impact
profond sur les générations précédentes d'analystes et de managers, et son travail
continue d'exercer une influence indirecte sur les praticiens de la profession
analytique.
Robert Gates Bob
Gates a été directeur adjoint du renseignement central (1986–1989) et DCI
(1991–1993). Mais son plus grand impact sur la qualité des analyses de la CIA est
survenu pendant son passage de 1982 à 1986 en tant que directeur adjoint du
renseignement (DDI).
4. Sherman Kent, Writing History, deuxième édition (1967). La première édition a été publiée en 1941, lorsque Kent était
professeur adjoint d'histoire à Yale. Dans le premier chapitre, "Pourquoi l'histoire", il a présenté des idées et des
recommandations qu'il a ensuite adaptées pour l'analyse du renseignement.
soeurette.
5. Kent, "Estimates and Infuence" (1968), à Steury, Kent.
xv
Initialement formé en tant que politologue, Gates a obtenu un doctorat. en études
soviétiques à Georgetown tout en travaillant comme analyste à la CIA. En tant que
membre du personnel du Conseil de sécurité nationale dans les années 1970, il a acquis
des connaissances inestimables sur la manière dont les décideurs politiques utilisent
l'analyse du renseignement. Très intelligent, exceptionnellement travailleur et habile dans
les arts bureaucratiques, Gates a été nommé DDI par DCI William Casey en grande
partie parce qu'il était l'un des rares initiés que Casey a trouvé qui partageait les vues de
DCI sur ce que Casey considérait comme des lacunes flagrantes de l'agence. ana lysts.6
Peu d'analystes et de managers qui l'ont entendu ont oublié la critique véhémente de
Gates sur la performance analytique dans son discours « inaugural » de 1982 en tant
que DDI.
La plupart des commentaires publics sur l'analyse de Gates et de l'Agence
concernaient les accusations de politisation portées contre lui, et sa défense contre ces
accusations, lors des audiences du Sénat pour sa confirmation en 1991 en tant que DCI.
La chaleur de ce débat a été lente à se dissiper parmi les analystes de la CIA, comme en
témoignent les pages de Studies in Intelligence, la revue de l'Agence fondée par Sherman
Kent dans les années 1950.7 Je ne connais aucune
rétrospective écrite sur la contribution de Gates à l'analyse de l'Agence. Mes idées
sur ses idées sur l'analyse sont venues principalement d'une collaboration sans lien de
dépendance dans la mise en place et l'exécution d'un cours de formation de l'Agence
intitulé "Séminaire sur les succès et les échecs du renseignement" . des analystes ou des
gestionnaires sans recueillir d'autres points de vue, réfléchis ou autres, sur ce que Gates
faisait pour changer l'analyse de la CIA.
Les idées de Gates pour surmonter ce qu'il considérait comme insulaire, fabuleux
et dans une argumentation cohérente mettaient en évidence l'importance de faire la
distinction entre ce que les analystes savent et ce qu'ils croient, c'estàdire de clarifier ce
qui est un « fait » (ou une information rapportée de manière fiable) et ce que est l'opinion
de l'analyste (qui devait être étayée de manière convaincante par des preuves). Parmi
ses autres principes figuraient la nécessité de solliciter l'avis d'experts non membres de la CIA,
6. Casey, très tôt dans son mandat en tant que DCI (19811987), m'a dit que le problème avec les
analystes de l'Agence est qu'ils sont passés de assis sur leurs arrières dans les universités à assis sur
leurs arrières à la CIA, sans voir le monde réel.
7. « Te Gates Hearings : Politicization and Soviet Analysis at CIA », Studies in Intelligence (printemps
1994). "Communication à l'éditeur : les audiences de Te Gates : un récit biaisé", Studies in Intelligence
(automne 1994).
8. DCI Casey a demandé que le bureau de formation de l'Agence fournisse ce séminaire afin que, au
moins, les analystes puissent apprendre de leurs propres erreurs. DDI Gates a soigneusement examiné
l'énoncé des objectifs du séminaire, le plan des unités de cours et la liste des lectures obligatoires.
xvi
y compris des spécialistes universitaires et des responsables politiques, et de présenter des
scénarios futurs alternatifs.
L'impact principal de Gates, cependant, est venu de la pratique de son implication directe
dans la mise en œuvre de ses idées. Utilisant son autorité en tant que DDI, il a examiné de
manière critique presque toutes les évaluations approfondies et les articles de renseignement
actuels avant leur publication. Avec l'aide de son adjoint et de deux assistants tournants issus
des rangs des jeunes managers en devenir, Gates a considérablement relevé les normes
d'examen de la DDI en substance, de "ça me paraît bien" à "montrezmoi vos preuves".
Au fur et à mesure que les nombreux brouillons rejetés par Gates étaient renvoyés aux
responsables qui les avaient approuvés accompagnés des commentaires de la DDI sur la
cohérence, le manque de clarté, les préjugés substantiels et les jugements mal étayés toute la
chaîne d'examen est devenue beaucoup plus rigoureuse. Les analystes et leurs managers ont
élevé leurs standards pour éviter la douleur du rejet de la DDI. L'avancement professionnel et
l'ego étaient en jeu.
L'augmentation rapide et marquée de l'attention accordée par les analystes et les
gestionnaires aux fondements de leurs jugements de fond est probablement sans précédent dans
l'histoire de l'Agence. Les avantages à plus long terme du processus d'examen intensifié ont
cependant été plus limités, car une attention insuf fisante a été accordée à la clarification des
pratiques commerciales qui favoriseraient la justesse de l'analyse. Plus d'un participant au
processus a observé qu'un manque de lignes directrices pour répondre aux normes de Gates a
conduit à une grande quantité de "roues qui tournent".
L'impact de Gates, comme celui de Kent, doit être vu sur deux plans. D'une part, peu de
ce que Gates a écrit sur le métier d'analyse est lu de nos jours.
Mais même si son processus d'examen préalable à la publication a été interrompu sous ses
successeurs, une prise de conscience durable de ses normes incite encore à sauter aux
conclusions de nombreux gestionnaires et analystes qui ont fait l'expérience de ses critiques de
première main.
Douglas MacEachin Doug
MacEachin, DDI de 1993 à 1996, a cherché à fournir un ingrédient essentiel pour assurer
la mise en œuvre de normes analytiques solides : des normes professionnelles d'entreprise pour
les analystes. Ce nouveau métier visait en particulier à garantir qu'une attention suffisante serait
accordée aux défis cognitifs lors de l'évaluation de problèmes complexes.
xvii
MacEachin a exposé ses vues sur les défauts analytiques et les correctifs de l'Agence
dans Te Tradecraft of Analysis: Challenge and Change in the CIA.9 Mon commentaire sur ses
contributions à une analyse solide est également éclairé par une série d'échanges avec lui en
1994 et 1995.
La majeure universitaire de MacEachin était l'économie, mais il a également montré un
grand intérêt pour la philosophie. Sa carrière à l'Agence comme celle de Gates comprenait
une affectation prolongée à un bureau d'élaboration des politiques. Il est ressorti de cette
expérience avec de nouvelles idées sur ce qui constitue une « valeur ajoutée » dans le
renseignement utilisable par les décideurs. Par la suite, en tant que cadre supérieur de la CIA
sur les questions de contrôle des armements, il a régulièrement eu affaire à un groupe de
responsables politiques à l'esprit dur qui lui ont fait savoir en termes francs ce qui fonctionnait
comme un soutien politique efficace et ce qui ne fonctionnait pas.
Au moment où MacEachin est devenu DDI en 1993, la politique de Gates d'examen
préalable à la publication par DDI de presque toutes les études analytiques de DI avait été
abandonnée. MacEachin a adopté une approche différente; il lisait – principalement le week
end – et réfléchissait sur de nombreux articles analytiques déjà publiés sur DI. Il n'a pas aimé
ce qu'il a trouvé. Selon ses mots, environ un tiers des documents destinés à aider le processus
d'élaboration des politiques n'avaient aucune argumentation perceptible pour renforcer la
crédibilité des jugements du renseignement, et un autre tiers souffrait d'une argumentation
faussée. Cette expérience, ainsi que les pressions exercées sur la CIA pour obtenir de
meilleures performances analytiques à la suite des prétendus « échecs du renseignement »
concernant l'invasion du Koweït par l'Irak, ont incité sa décision à lancer un nouvel effort majeur
pour élever les normes d'analyse.10 MacEachin a préconisé une approche de l'argumentation
structurée appelée « analyse
pivot », à laquelle il a ajouté des termes musclés conçus pour surmonter le dégoût de
nombreux professionnels de la CIA pour l'absence de menclature académique. Le terme
académique standard « variables clés » est devenu un moteur. Les « hypothèses » concernant
les conducteurs sont devenues des piliers – des hypothèses sousjacentes à l'argument – et
cellesci devaient être explicitement énoncées.
MacEachin a également demandé qu'une plus grande attention soit accordée aux processus
analytiques pour alerter les décideurs des changements de circonstances qui augmenteraient
la probabilité de scénarios alternatifs.
9. Document non classifié publié en 1994 par le Working Group on Intelligence Reform,
qui avait été créé en 1992 par le Consortium for the Study of Intelligence, Washington, DC.
10. Discussion entre MacEachin et l'auteur de cette Introduction, 1994.
xviii
MacEachin s'est donc efforcé de mettre en place des normes systématiques et
transparentes pour déterminer si les analystes avaient assumé leurs responsabilités en
matière de pensée critique. Pour diffuser la compréhension et l'application des normes,
il a mandaté la création d'ateliers sur l'analyse fondamentale pour les gestionnaires et la
production d'une série de notes sur le métier analytique.
Il a également ordonné que la performance de la DI sur les normes d'artisanat soit suivie
et que l'on reconnaisse les évaluations exemplaires. Peutêtre le plus ambitieux, il a
veillé à ce que des instructions sur les normes d'analyse soient intégrées dans un
nouveau cours de formation, "Tradecraft 2000". Presque tous les gestionnaires et
analystes DI ont suivi ce cours en 19961997.
Au moment d'écrire ces lignes (début 1999), l'endurance à long terme des initiatives
d'artisanat de MacEachin n'est pas encore claire. Mais une grande partie de ce qu'il a
préconisé a enduré jusqu'à présent. De nombreux analystes DI utilisent des variantes
de son concept de pivot pour produire des prévisions solidement argumentées. Dans le
domaine de la formation, "Tradecraft 2000" a été supplanté par un nouveau cours qui
enseigne les mêmes concepts aux nouveaux analystes. Mais des exemples de ce que
MacEachin qualifierait d'analyse mal étayée sont encore visibles. De toute évidence,
une vigilance constante est nécessaire pour éviter que de telles analyses ne se
retrouvent dans les produits DI.
Richards Heuer Dick
Heuer était – et est – beaucoup moins connu au sein de la CIA que Kent, Gates et
MacEachin. Il n'a pas reçu le large succès dont Kent jouissait en tant que père de
l'analyse professionnelle, et il n'a pas les pouvoirs bureaucratiques que Gates et
MacEachin pourraient exercer en tant que DDI.
Mais son impact sur la qualité de l'analyse de l'Agence a sans doute été au moins aussi
important que le leur.
Heuer a obtenu un diplôme en philosophie en 1950 du Williams College, où, note
til, il est devenu fasciné par la question épistémologique fondamentale : « Qu'estce
que la vérité et comment pouvonsnous la connaître ? En 1951, alors qu'il était étudiant
diplômé sur le campus de Berkeley de l'Université de Californie, il a été recruté dans le
cadre du renforcement de la CIA pendant la guerre de Corée. Le recruteur était Richard
Helms, vétéran de l'OSS et joueur montant du service clandestin de l'Agence. Le futur
DCI Helms, selon Heuer, recherchait des candidats pour un emploi à la CIA parmi les
récents diplômés du Williams College, sa propre alma mater. Heuer avait un avantage
supplémentaire
xix
en tant qu'ancien rédacteur en chef du journal du collège, un poste que Helms avait
occupé environ 15 ans plus
tôt.11 En 1975, après 24 ans à la Direction des Opérations, Heuer rejoint la DI.
Son intérêt universitaire antérieur pour la façon dont nous connaissons la vérité a été
ravivé par deux expériences. L'un était son implication dans l'affaire controversée du
transfuge soviétique du KGB Yuriy Nosenko. L'autre apprenait de nouvelles approches
de la méthodologie des sciences sociales tout en obtenant une maîtrise en relations
internationales sur le campus européen de l'Université de Californie du Sud.
Au moment de sa retraite en 1979, Heuer dirigeait l'unité de méthodologie du
bureau d'analyse politique de la DI. Il a initialement préparé la plupart des chapitres de
ce livre sous forme d'articles individuels entre 1978 et 1986 ; beaucoup d'entre eux ont
été écrits pour le DI après sa retraite. Il a mis à jour les articles et préparé de nouveaux
éléments à inclure dans ce livre.
Les idées centrales de Heuer
Les écrits de Dick Heuer font trois points fondamentaux sur les défis cognitifs
auxquels sont confrontés les analystes du renseignement :
• L'esprit est mal « câblé » pour gérer efficacement à la fois l'incertitude inhérente
(le brouillard naturel qui entoure les problèmes de renseignement complexes
et indéterminés) et l'incertitude induite (le brouillard artificiel fabriqué par les
opérations de déni et de tromperie).
• Même une prise de conscience accrue des biais cognitifs et autres biais « non
motivés », comme la tendance à voir des informations confrant un jugement
déjà acquis plus vivement qu'une information « déconfirmante », ne fait pas
grandchose en soi pour aider les analystes à gérer efficacement l'incertitude.
• Les outils et techniques qui poussent l'esprit de l'analyste à appliquer des
niveaux plus élevés de pensée critique peuvent considérablement améliorer
l'analyse de problèmes complexes sur lesquels les informations sont
incomplètes, ambiguës et souvent délibérément déformées. Exemples clés d'un tel intellectu
11. Lettre à l'auteur de cette Introduction, 1998.
xx
Les dispositifs traditionnels incluent des techniques pour structurer l'information,
remettre en question les hypothèses et explorer des interprétations alternatives.
Le passage suivant de l'article de Heuer de 1980 intitulé « Perception : pourquoi ne
pouvonsnous pas voir ce qu'il faut voir ? » montre que ses idées étaient similaires ou
compatibles avec les concepts d'analyse de la cheville ouvrière de MacEachin
soeurette.
Compte tenu des difficultés inhérentes au traitement humain
d'informations complexes, un système de gestion prudent devrait :
• Encouragez les produits qui (a) définissent clairement leurs
hypothèses et leurs chaînes d'inférence et (b) précisent le
degré et la source de l'incertitude impliquée dans les
conclusions.
• Mettre l'accent sur les procédures qui exposent et élaborent
des points de vue alternatifs—débats analytiques, avocats
du diable, remueméninges interdisciplinaires, analyse
concurrentielle, examen par les pairs intrabureau de la
production et sollicitation d'expertise externe.
Heuer met l'accent à la fois sur la valeur et les dangers des modèles mentaux ou des
mentalités. Dans le premier chapitre du livre, intitulé "Tinking About Tinking", il note que :
[Les analystes] construisent leur propre version de la « réalité » sur la
base des informations fournies par les sens, mais cet apport sensoriel
est médiatisé par des processus mentaux complexes qui déterminent
quelle information est prise en compte, comment elle est organisée et
la signification attribuée. à cela. Ce que les gens perçoivent, avec
quelle facilité ils le perçoivent et comment ils traitent cette information
après l'avoir reçue sont tous fortement influencés par l'expérience
passée, l'éducation, les valeurs culturelles, les exigences du rôle et les
normes organisationnelles, ainsi que par les spécificités de l'information reçue. .
Ce processus peut être visualisé comme la perception du monde à
travers une lentille ou un écran qui canalise et focalise et peut ainsi
déformer les images vues. Pour arriver le plus clair possible. Ils ont
. . les analystes ont besoin de plus que de l'information. . aussi l'image.
xxi
besoin de comprendre les lentilles à travers lesquelles ces informations
passent. Ces lentilles sont connues sous de nombreux termes : modèles
mentaux, mentalités, préjugés ou hypothèses analytiques.
En substance, Heuer voit le recours aux modèles mentaux pour simplifier et
interpréter la réalité comme un mécanisme conceptuel inévitable pour les analystes du
renseignement souvent utile, mais parfois dangereux. Ce qui est exigé des analystes,
selon lui, est un engagement à défier, affiner et remettre en question leurs propres
modèles mentaux de travail, précisément parce que ces étapes sont essentielles à une
interprétation saine de questions complexes et ambiguës.
Tout au long du livre, Heuer critique la prescription orthodoxe de « plus
d'informations et de meilleure qualité » pour remédier à des performances analytiques
insatisfaisantes. Il demande instamment qu'une plus grande attention soit accordée à la
place à une exploitation plus intensive des informations déjà disponibles et que, ce
faisant, les analystes remettent en question et révisent continuellement leurs modèles mentaux.
Heuer considère l'imagerie miroir comme un exemple de piège cognitif inévitable.
Quelle que soit l'expertise qu'un analyste applique pour interpréter les systèmes de
valeurs d'entités étrangères, lorsque les preuves tangibles s'épuisent, la tendance à
projeter l'état d'esprit de l'analyste prend le dessus. Au chapitre 4, Heuer observe :
Pour voir les options auxquelles sont confrontés les dirigeants étrangers
comme ces dirigeants les voient, il faut comprendre leurs valeurs et leurs
hypothèses et même leurs perceptions erronées et leurs malentendus.
Sans une telle perspicacité, interpréter les décisions des dirigeants
étrangers ou prévoir les décisions futures n'est souvent rien de plus
qu'une spéculation partiellement informée. Trop souvent, le comportement
des étrangers semble « irrationnel » ou « pas dans leur propre intérêt ».
De telles conclusions indiquent souvent que les analystes ont projeté les
valeurs et les cadres conceptuels américains sur les dirigeants et les
sociétés étrangères, plutôt que de comprendre la logique de la situation
telle qu'elle leur apparaît.
Hypothèses concurrentes
Pour compenser les risques qui accompagnent le recours inévitable des analystes
à l'imagerie miroir, Heuer suggère d'examiner les calculs des analystes sur
xxii
croyances et comportements étrangers comme hypothèses à contester. Les hypothèses
alternatives doivent être soigneusement examinées, en particulier celles qui ne peuvent être
réfutées sur la base des informations disponibles.
Le concept d'« analyse d'hypothèses concurrentes » (ACH) de Heuer compte parmi
ses contributions les plus importantes au développement d'une méthodologie d'analyse du
renseignement. Au cœur de l'ACH se trouve la notion de concurrence entre une série
d'hypothèses plausibles pour voir celles qui survivent à un gant de tests de compatibilité
avec les informations disponibles.
Les hypothèses qui subsistent—celles qui n'ont pas été réfutées—sont soumises à des
tests supplémentaires. ACH, concède Heuer, ne donnera pas toujours la bonne réponse.
Mais cela peut aider les analystes à surmonter les limitations cognitives discutées dans son
livre.
Certains analystes qui utilisent ACH suivent la méthodologie complète en huit étapes
de Heuer. Plus souvent, ils emploient certains éléments de l'ACH, en particulier l'utilisation
des informations disponibles pour contester les hypothèses que l'analyste privilégie le plus.
Déni et tromperie Le travail
novateur de Heuer sur la lutte contre le déni et la tromperie (D&D) n'a pas été inclus
dans un chapitre séparé de ce volume. Mais ses brèves références ici sont convaincantes.
Il note, par exemple, que les analystes rejettent souvent la possibilité d'une tromperie
parce qu'ils n'en voient aucune preuve. Il soutient ensuite que le rejet n'est pas justifié dans
ces circonstances. Si la tromperie est bien planifiée et correctement exécutée, il ne faut pas
s'attendre à en voir la preuve à portée de main. Rejeter trop tôt une hypothèse plausible mais
non prouvée tend à biaiser l'analyse ultérieure, car on ne cherche pas alors les preuves qui
pourraient l'étayer. La possibilité de tromperie ne doit pas être rejetée tant qu'elle n'est pas
réfutée ou, du moins, tant qu'une recherche systématique de preuves n'a pas été effectuée
et qu'aucune n'a été trouvée.
L'impact de Heuer
L'infuence de Heuer sur le métier analytique a commencé avec ses premiers articles.
Les responsables de la CIA qui ont mis en place des cours de formation dans les années
1980 dans le cadre de la quête d'analyse améliorée de DDI Gates ont façonné leurs plans
de cours en partie sur la base des découvertes de Heuer. Parmi ces cours figuraient un
séminaire sur les succès et les échecs du renseignement et un autre sur l'analyse du renseignement.
xxiii
Les cours ont influencé des dizaines d'analystes DI, dont beaucoup sont maintenant dans les
rangs de la direction. Les concepteurs et les enseignants de Tradecraft 2000 ont également
été clairement influencés par Heuer, comme en témoignent les sélections de lecture, les études
de cas et les exercices en classe.
Le travail de Heuer est resté sur les listes de lecture et dans les plans de cours des cours
de formation DI offerts à tous les nouveaux analystes, ainsi que des cours sur l'analyse des
alertes et sur la lutte contre le déni et la tromperie. Les analystes seniors et les managers qui
ont été directement exposés à la pensée de Heuer à travers ses articles ou à travers des cours
de formation, continuent de transmettre ses idées aux nouveaux analystes.
Recommandations
Le conseil de Heuer aux dirigeants, aux gestionnaires et aux analystes de l'Agence est
pointu : Pour assurer une amélioration soutenue dans l'évaluation des problèmes complexes,
l'analyse doit être traitée comme plus qu'un processus de fond et organisationnel.
Il faut également prêter attention aux techniques et aux outils permettant de faire face aux
limitations inhérentes à la machinerie mentale des analystes. Il exhorte les dirigeants de
l'Agence à prendre des mesures pour :
• Établir un environnement organisationnel qui promeut et récompense le genre de
pensée critique qu'il prône – ou, par exemple, l'analyse de questions difficiles qui
considère en profondeur une série d'hypothèses plausibles plutôt que de laisser la
première hypothèse crédible suffire.
• Accroître le financement de la recherche sur le rôle que ces processus mentaux jouent
dans la formation des jugements analytiques. Une agence qui s'appuie sur les
performances cognitives pointues de ses analystes doit se tenir au courant des
études sur le fonctionnement de l'esprit, c'estàdire sur la manière dont les analystes
portent leurs jugements.
• Favoriser le développement d'outils pour aider les analystes à évaluer l'information.
Sur les questions difficiles, ils ont besoin d'aide pour améliorer leurs modèles
mentaux et tirer des conclusions incisives des informations dont ils disposent déjà ;
ils ont besoin d'une telle aide au moins autant qu'ils ont besoin de plus d'informations.
xxiv
J'offre quelques observations et recommandations finales, ancrées dans les conclusions de
Heuer et tenant compte des arbitrages difficiles auxquels sont confrontés les professionnels du
renseignement :
• S'engager à respecter un ensemble uniforme de normes d'artisanat basées sur les idées
contenues dans ce livre. Les dirigeants doivent savoir si les analystes ont fait leurs devoirs
cognitifs avant d'assumer la responsabilité de leurs jugements. Bien que chaque problème
analytique puisse être considéré comme unique en son genre, je soupçonne que presque
tous ces sujets s'inscrivent dans une douzaine de modèles récurrents de défis basés en
grande partie sur des variations dans l'incertitude de fond et la sensibilité politique. Des
normes d'entreprise doivent être établies pour chacune de ces catégories. Et c'est aux
gestionnaires qu'il incomberait d'expliquer pourquoi une tâche analytique donnée
nécessite une dérogation aux normes. Je suis convaincu que si les normes d'artisanat
sont rendues uniformes et transparentes, le temps économisé en réduisant l'examen
personnalisé de l'analyse rapide (par exemple, « Ça me paraît mieux comme ça »)
pourrait être « réinvesti » pour mener la bataille plus efficacement. contre les pièges
cognitifs. ("Concernant le point 3, parlons de vos suppositions.")
• Accorder plus d'honneur au « doute ». Les responsables du renseignement et les décideurs
politiques devraient, compte tenu des obstacles cognitifs à une analyse solide, établir des
règles de base permettant aux analystes, après avoir fait de leur mieux pour clarifier une
question, d'exprimer leurs doutes plus ouvertement. Ils devraient être encouragés à
énumérer les lacunes dans l'information et les autres obstacles à un jugement confiant.
Des conclusions telles que « Nous ne savons pas » ou « Il existe plusieurs manières
potentiellement valables d'évaluer cette question » doivent être considérées comme des
signes d'une analyse solide, et non comme un manquement au devoir analytique.
• Trouver quelques successeurs à Dick Heuer. Financez leurs recherches. Tenez compte de
leurs découvertes.
xxv
PARTIE I—NOTRE MACHINE MENTALE
Chapitre 1
Faire du bricolage
Parmi les divers problèmes qui empêchent une analyse précise du renseignement,
ceux inhérents aux processus mentaux humains sont certainement parmi les plus
importants et les plus difficiles à traiter. L'analyse du renseignement est fondamentalement
un processus mental, mais la compréhension de ce processus est entravée par le manque
de conscience du fonctionnement de notre propre esprit.
Une découverte fondamentale de la psychologie cognitive est que les gens n'ont
aucune expérience consciente de la plupart de ce qui se passe dans l'esprit humain. De
nombreuses fonctions associées à la perception, à la mémoire et au traitement de
l'information sont menées avant et indépendamment de toute direction consciente. Ce qui
apparaît spontanément dans la conscience est le résultat de la pensée, non le processus de la pensée.
Les faiblesses et les biais inhérents aux processus de pensée humaine peuvent être
démontrés par des expériences soigneusement conçues. Ils peuvent être atténués par
l'application consciente d'outils et de techniques qui devraient faire partie de la boîte à
outils analytique de tous les analystes du renseignement.
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
«Lorsque nous parlons d'améliorer l'esprit, nous faisons généralement référence à
l'acquisition d'informations ou de connaissances, ou au type de pensées que l'on devrait
avoir, et non au fonctionnement réel de l'esprit. Nous passons peu de temps à surveiller
notre propre réflexion et à la comparer à un idéal plus sophistiqué. »12 Lorsque nous
parlons d'améliorer l'analyse du
renseignement, nous faisons généralement référence à la qualité de l'écriture, aux
types de produits analytiques, aux relations entre les analystes du renseignement et les
consommateurs de renseignement, ou organisation
12. James L. Adams, Conceptual Blockbusting : A Guide to Better Ideas (New York : WW Norton,
deuxième édition, 1980), p. 3.
1
du processus analytique. Peu d'attention est consacrée à l'amélioration de la façon de penser
des analystes.
Le bricolage analytique est une compétence comme la menuiserie ou la conduite d'une
voiture. Cela peut être enseigné, cela peut être appris et cela peut s'améliorer avec la pratique.
Mais comme beaucoup d'autres compétences, comme faire du vélo, cela ne s'acquiert pas en
étant assis dans une salle de classe et en se faisant dire comment le faire. Les analystes
apprennent en faisant. La plupart des gens atteignent au moins un niveau de performance
analytique minimalement acceptable avec peu d'efforts conscients audelà de la fin de leurs études.
Avec beaucoup d'efforts et de travail acharné, cependant, les analystes peuvent atteindre un
niveau d'excellence audelà de ce qui vient naturellement.
La course régulière améliore l'endurance mais n'améliore pas la technique sans l'aide
d'un expert. De même, des conseils d'experts peuvent être nécessaires pour modifier des
habitudes analytiques établies de longue date afin d'atteindre un niveau optimal d'excellence
analytique. Un personnel de coaching analytique pour aider les jeunes analystes à perfectionner
leur métier analytique serait un complément précieux à l'enseignement en classe.
L'une des clés d'un apprentissage réussi est la motivation. Certains des meilleurs analystes
de la CIA ont développé leurs compétences à la suite d'échecs analytiques au début de leur
carrière. L'échec les a motivés à être plus conscients d'euxmêmes sur la façon dont ils font
l'analyse et à affiner leur réflexion.
cess.
Ce livre vise à aider les analystes du renseignement à atteindre un niveau de performance
supérieur. Il montre comment les gens portent des jugements sur la base d'informations
incomplètes et ambiguës, et il propose des outils et des concepts simples pour améliorer les
compétences analytiques.
La partie I identifie certaines limites inhérentes aux processus mentaux humains. La
partie II traite de l'artisanat analytique des outils et des approches simples pour surmonter ces
limites et penser de manière plus systématique. Le chapitre 8, « Analyse des hypothèses
concurrentes », est sans doute le chapitre le plus important. La partie III présente des informations
sur les biais cognitifs le terme technique désignant les erreurs mentales prévisibles causées
par des stratégies simplifiées de traitement de l'information. Un dernier chapitre présente une
liste de contrôle pour les analystes et des recommandations sur la manière dont les gestionnaires
de l'analyse du renseignement peuvent aider à créer un environnement dans lequel l'excellence
analytique se développe.
Herbert Simon a d'abord avancé le concept de rationalité « bornée » ou limitée13. En
raison des limites de la capacité mentale humaine, atil soutenu, le
13. Herbert Simon, Modèles d'hommes, 1957.
2
l'esprit ne peut pas faire face directement à la complexité du monde. Nous
construisons plutôt un modèle mental simplifié de la réalité et travaillons ensuite
avec ce modèle. Nous nous comportons rationnellement dans les limites de notre
modèle mental, mais ce modèle n'est pas toujours bien adapté aux exigences du
monde réel. Le concept de rationalité limitée en est venu à être largement reconnu,
mais pas universellement, à la fois comme une représentation précise du jugement
et du choix humains et comme un ajustement sensé aux limites inhérentes au
fonctionnement de l'esprit humain.14 De
nombreuses recherches psychologiques sur la perception, la mémoire, la
capacité d'attention et la capacité de raisonnement documentent les limites de
notre « machinerie mentale » identifiées par Simon. De nombreux chercheurs
ont appliqué ces connaissances psychologiques à l'étude du comportement
politique international.15 Une perspective psychologique similaire soustend
certains écrits sur l'échec du
renseignement et la surprise stratégique.16 Ce livre diffère de ces ouvrages
à deux égards. Il analyse les problèmes du point de vue des analystes du
renseignement plutôt que des décideurs politiques. Et il documente l'impact des processus mentaux en grande pa
14. James G. March., « Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice », dans
David E. Bell, Howard Raifa et Amos Tversky, eds., Decision Making : Descriptive, Normative, and
Prescriptive Interactions ( Cambridge University presse, 1988).
15. Parmi les premiers chercheurs qui ont écrit sur ce sujet figurent Joseph De Rivera,
Te Psychological Dimension of Foreign Policy (Columbus, OH : Merrill, 1968), Alexander George
et Richard Smoke, Deterrence in American Foreign Policy (New York : Columbia University
Press , 1974) et Robert Jervis, Perception and Misperception in International Politics (Princeton, NJ :
Princeton University Press, 1976).
16. Christopher Brady, "Intelligence Failures: Plus Ca Change. . .” Renseignement et sécurité
nationale, vol. 8, n° 4 (octobre 1993). N. Cigar, « L'état d'esprit stratégique de l'Irak et la
guerre du Golfe : Plan pour la défaite », Te Journal of Strategic Studies, Vol. 15, n° 1 (mars 1992). JJ
Wirtz, Te Tet Ofensive: Intelligence Failure in War (New York, 1991). Ephraim Kam, Attaque
surprise (Harvard University Press, 1988). Richard Betts, Surprise Attack: Lessons for Defence
Planning (Brookings, 1982). Abraham BenZvi, « L'étude des attaques surprises », British Journal of
International Studies, vol. 5 (1979). Iran: Evaluation of Intelligence Performance Before
November 1978 (Staf Report, Subcommittee on Evaluation, Permanent Select Committee on
Intelligence, US House of Representatives, janvier 1979). Richard Betts, « Analyse, guerre et
décision : pourquoi les défaillances du renseignement sont inévitables », World Politics, vol. 31,
n° 1 (octobre 1978). Richard W. Shryock, « Programme postmortem de la communauté Te
Intelligence, 19731975 », Studies in Intelligence, Vol. 21, n° 1 (automne 1977). Avi Schlaim,
«Échecs des estimations du renseignement national: le cas de la guerre du Yom Kippour», World Politics, vol. 28 (avril 1976).
Michael Handel, Perception, Deception, and Surprise: Te Case of the Yom Kippour War (Jérusalem:
Leonard Davis Institute of International Relations, Jerusalem Paper No. 19, 1976). Klaus
Knorr, « Échecs des estimations du renseignement national : le cas des missiles cubains »,
World Politics, vol. 16 (1964).
3
expériences de psychologie cognitive plutôt qu'à travers des exemples tirés de l'histoire
diplomatique et militaire.
Un objectif central de ce livre est d'éclairer le rôle de l'observateur dans la
détermination de ce qui est observé et comment il est interprété. Les gens construisent
leur propre version de la « réalité » sur la base des informations fournies par les sens,
mais cette entrée sensorielle est médiatisée par des processus mentaux complexes qui
déterminent quelles informations sont prises en compte, comment elles sont organisées
et la signification qui leur est attribuée. Ce que les gens perçoivent, avec quelle facilité
ils le perçoivent et comment ils traitent cette information après l'avoir reçue sont tous
fortement influencés par l'expérience passée, l'éducation, les valeurs culturelles, les
exigences du rôle et les normes organisationnelles, ainsi que par les spécificités de
l'information reçue.
Ce processus peut être visualisé comme la perception du monde à travers une
lentille ou un écran qui canalise et focalise et peut ainsi déformer les images vues. Pour
obtenir l'image la plus claire possible de la Chine, par exemple, les analystes ont besoin
de plus que des informations sur la Chine. Ils doivent également comprendre leurs
propres lentilles à travers lesquelles ces informations passent.
Ces lentilles sont connues sous plusieurs termes : modèles mentaux, mentalités,
préjugés ou hypothèses analytiques.
Dans ce livre, les termes modèle mental et état d'esprit sont utilisés plus ou moins
de manière interchangeable, bien qu'un modèle mental soit probablement mieux
développé et articulé qu'un état d'esprit. Une hypothèse analytique est une partie d'un
modèle mental ou d'un état d'esprit. Les préjugés discutés dans ce livre résultent de la
façon dont l'esprit fonctionne et sont indépendants de tout modèle mental ou état d'esprit
substantiel.
Avant d'obtenir une licence d'exercice, les psychanalystes sont tenus de se
soumettre euxmêmes à la psychanalyse afin de mieux prendre conscience de la façon
dont leur propre personnalité interagit et conditionne leur observation des autres. La
pratique de la psychanalyse n'a pas eu un tel succès que ses procédures devraient être
imitées par la communauté du renseignement et de la politique étrangère. Mais
l'analogie met en évidence un point intéressant : les analystes du renseignement doivent
se comprendre euxmêmes avant de pouvoir comprendre les autres. Une formation est
nécessaire pour (a) accroître la conscience de soi concernant les problèmes génériques
dans la façon dont les gens perçoivent et portent des jugements analytiques concernant
les événements étrangers, et (b) fournir des conseils et des pratiques pour surmonter
ces problèmes.
Pas assez de formation est concentrée dans cette direction, c'estàdire vers
l'intérieur, vers les propres processus de pensée de l'analyste. Formation de l'intelligence ana
4
Les lystes signifient généralement l'enseignement des procédures organisationnelles,
des techniques méthodologiques ou des sujets de fond. Plus de temps de formation
devrait être consacré à l'acte mental de penser ou d'analyser. On suppose simplement,
à tort, que les analystes savent analyser. Ce livre est destiné à soutenir la formation
qui examine les processus de réflexion et de raisonnement impliqués dans l'analyse
du renseignement.
Comme discuté dans le chapitre suivant, les mentalités et les modèles mentaux
sont incontournables. Ils sont, par essence, un condensé de tout ce que nous pensons
savoir sur un sujet. Le problème est de savoir comment s'assurer que l'esprit reste
ouvert aux interprétations alternatives dans un monde en évolution rapide.
L'inconvénient d'un état d'esprit est qu'il peut colorer et contrôler notre perception
dans la mesure où un spécialiste expérimenté peut être parmi les derniers à voir ce qui
se passe réellement lorsque les événements prennent une tournure nouvelle et
imprévue. Face à un changement de paradigme majeur, les analystes qui en savent le
plus sur un sujet ont le plus à désapprendre. Cela semble s'être produit avant la
réunification de l'Allemagne, par exemple. Certains spécialistes allemands ont dû être
poussés par leurs superviseurs plus généralistes à accepter l'importance des
changements spectaculaires en cours vers la réunification de l'Allemagne de l'Est et
de l'Ouest.
L'avantage des états d'esprit est qu'ils aident les analystes à sortir la production
à temps et à faire en sorte que les choses se déroulent efficacement entre ces
événements décisifs qui deviennent des têtes de chapitre dans les livres d'histoire.17
Il y a une génération, peu d'analystes du renseignement étaient conscients d'eux
mêmes et introspectifs quant au processus par lequel ils procédaient à l'analyse. La
sagesse acceptée était la théorie de la connaissance du « bon sens » selon laquelle
pour percevoir les événements avec précision, il suffisait d'ouvrir les yeux, de regarder
les faits et de se purger de toutes les idées préconçues et préjugés afin de porter un
jugement objectif.
Aujourd'hui, on comprend de mieux en mieux que les analystes du renseignement
n'abordent pas leurs tâches l'esprit vide. Ils partent d'un ensemble d'hypothèses sur la
façon dont les événements se déroulent normalement dans la zone dont ils sont
responsables. Bien que ce changement de point de vue devienne la sagesse
conventionnelle, la communauté du renseignement n'a fait que commencer à effleurer
la surface de ses implications.
Si la compréhension des événements par les analystes est fortement influencée
par l'état d'esprit ou le modèle mental à travers lequel ils perçoivent ces événements,
17. Cette formulation provient d'une discussion avec Jack Davis, analyste, auteur et professeur vétéran de la CIA.
5
ne devraitil pas y avoir plus de recherche pour explorer et documenter l'impact des
différents modèles mentaux ?18
La réaction de la communauté du renseignement à de nombreux problèmes est
de collecter plus d'informations, même si, dans de nombreux cas, les analystes
disposent déjà de plus d'informations qu'ils ne peuvent digérer. Ce dont les analystes
ont besoin, c'est d'informations plus vraiment utiles principalement des HUMINT
fiables provenant d'initiés compétents pour les aider à prendre de bonnes décisions.
Ou ils ont besoin d'un modèle mental plus précis et de meilleurs outils d'analyse pour
les aider à trier, à comprendre et à tirer le meilleur parti des informations ambiguës et
conflictuelles disponibles.
La recherche psychologique offre également aux analystes du renseignement
des informations supplémentaires qui dépassent le cadre de ce livre. Les problèmes
ne se limitent pas à la façon dont les analystes perçoivent et traitent l'information. Les
analystes du renseignement travaillent souvent en petits groupes et toujours dans le
contexte d'une grande organisation administrative. Les problèmes sont inhérents aux
processus qui se produisent aux trois niveaux – individuel, petit groupe et organisation.
Ce livre se concentre sur les problèmes inhérents aux processus mentaux des
analystes, dans la mesure où ceuxci sont probablement les plus insidieux. Les
analystes peuvent observer et ressentir ces problèmes dans des processus
organisationnels et en petits groupes, mais il est très difficile, au mieux, d'être conscient
du fonctionnement de son propre esprit.
18. Le travail de Graham Allison sur la crise des missiles cubains (Essence of Decision, Little, Brown
& Co., 1971) est un exemple de ce que j'ai en tête. Allison a identifié trois hypothèses alternatives sur
le fonctionnement des gouvernements : un modèle d'acteur rationnel, un modèle de processus
organisationnel et un modèle de politique bureaucratique. Il a ensuite montré comment les hypothèses
implicites d'un analyste sur le modèle le plus approprié pour analyser le comportement d'un
gouvernement étranger peuvent l'amener à se concentrer sur différentes preuves et à arriver à des
conclusions différentes. Un autre exemple est ma propre analyse de cinq voies alternatives pour porter
des jugements de contreespionnage dans le cas controversé du transfuge du KGB Yuriy Nosenko :
Richards J. Heuer, Jr., « Nosenko : Five Paths to Judgment », Studies in Intelligence, Vol . 31, n° 3
(automne 1987), classé à l'origine Secret mais déclassifié et publié dans H. Bradford Westerfeld, éd.,
Inside CIA's Private World : Declassifed Articles from the Agency's Internal Journal 19551992 (New Haven : Yale University Press, 1995).
6
Chapitre
Perception : pourquoi ne pouvons
nous pas voir ce qu'il y a à voir ?
Le processus de perception relie les gens à leur environnement et est essentiel
à une compréhension précise du monde qui nous entoure. Une analyse précise du
renseignement nécessite évidemment une perception précise. Pourtant, la recherche
sur la perception humaine démontre que le processus est semé d'embûches. De plus,
les circonstances dans lesquelles l'analyse du renseignement est menée sont
précisément les circonstances dans lesquelles une perception précise tend à être la
plus difficile. Ce chapitre traite de la perception en général, puis applique ces
informations pour éclairer certaines des difficultés de l'analyse du renseignement.19
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Les gens ont tendance à considérer la perception comme un processus passif.
Nous voyons, entendons, sentons, goûtons ou ressentons des stimuli qui affectent nos
sens. Nous pensons que si nous sommes objectifs, nous enregistrons ce qui est
réellement là. Pourtant, la perception est manifestement un processus actif plutôt que
passif ; il construit plutôt qu'il n'enregistre la « réalité ». La perception implique la
compréhension ainsi que la prise de conscience. C'est un processus d'inférence dans
lequel les gens construisent leur propre version de la réalité sur la base d'informations
fournies par les cinq sens.
Comme nous l'avons déjà noté, ce que les gens en général et les analystes en
particulier perçoivent, et la facilité avec laquelle ils le perçoivent, sont fortement influencés
par leur expérience passée, leur éducation, leurs valeurs culturelles et les exigences de
leur rôle, ainsi que par les stimuli enregistrés par leurs organes récepteurs.
De nombreuses expériences ont été menées pour montrer à
quel point l'information obtenue par un observateur dépend de ses
propres suppositions et idées préconçues. Par exemple, lorsque
19. Une version antérieure de cet article a été publiée dans le cadre de « Cognitive Factors in
Deception and Counterdeception », dans Donald C. Daniel et Katherine L. Herbig, eds., Strategic
Military Deception (Pergamon Press, 1982).
7
vous avez regardé la figure 1 cidessus, qu'avezvous vu ? Reportezvous maintenant à
la note de bas de page pour une description de ce qui s'y trouve réellement. 0 Avezvous
bien perçu la Figure 1 ? Si oui, vous avez des capacités d'observation exceptionnelles,
avez eu de la chance ou avez déjà vu la figure. Cette expérience simple démontre l'un
des principes les plus fondamentaux concernant la perception :
Nous avons tendance à percevoir ce que nous nous attendons à percevoir.
Un corollaire de ce principe est qu'il faut plus d'informations, et plus d'informations
non ambiguës, pour reconnaître un phénomène inattendu qu'un phénomène attendu.
Une expérience classique pour démontrer l'influence des attentes sur la perception
utilisait des cartes à jouer, dont certaines étaient truquées de sorte que les piques étaient
rouges et les cœurs noirs. Des images des cartes ont été affichées brièvement sur un
écran et, inutile de le dire, les sujets de test ont identifié les cartes normales plus
rapidement et plus précisément que les cartes anormales.
Après que les sujets de test aient pris conscience de l'existence de piques rouges et de
cœurs noirs, leurs performances avec les cartes truquées se sont améliorées mais n'ont
toujours pas approché la vitesse ou la précision avec lesquelles les cartes normales
pouvaient être identifiées. 1
20. L'article est écrit deux fois dans chacune des trois phrases. Ceci est souvent négligé car la
perception est influencée par nos attentes quant à la façon dont ces phrases familières sont
normalement écrites.
21. Jerome S. Bruner et Leo Postman, « On the Perception of Incongruity : A Paradigm », dans
Jerome S. Bruner et David Kraut, eds., Perception and Personality : A Symposium (New York :
Greenwood Press, 1968).
8
Cette expérience montre que les schémas d'attente s'enracinent si profondément
qu'ils continuent d'influencer les perceptions même lorsque les gens sont alertés et
essaient de prendre en compte l'existence de données qui ne correspondent pas à
leurs idées préconçues. Essayer d'être objectif ne garantit pas une perception précise.
La position du sujet de test identifiant des cartes à jouer est analogue à celle
de l'analyste du renseignement ou du chef du gouvernement essayant de donner un
sens au flux de papier qui traverse son bureau. Ce qui est réellement perçu dans ce
flux d'articles, ainsi que la manière dont il est interprété, dépend en partie, au moins,
des schémas d'attente de l'analyste. Les analystes n'ont pas seulement des attentes
concernant la couleur des cœurs et des piques. Ils ont un ensemble d'hypothèses et
d'attentes concernant les motivations des personnes et les processus de gouvernement
dans les pays étrangers. Les événements conformes à ces attentes sont perçus et
traités facilement, tandis que les événements qui contredisent les attentes dominantes
ont tendance à être ignorés ou déformés dans la perception. Bien sûr, cette distorsion
est un processus subconscient ou préconscient, comme illustré par la façon dont
vous avez probablement ignoré les mots supplémentaires dans les triangles de la
figure 1.
Cette tendance des gens à percevoir ce qu'ils s'attendent à percevoir est plus
importante que toute tendance à percevoir ce qu'ils veulent percevoir. En fait, il se
peut qu'il n'y ait pas de réelle tendance à un vœu pieux.
Les preuves couramment citées à l'appui de l'affirmation selon laquelle les gens ont
tendance à percevoir ce qu'ils veulent percevoir peuvent généralement s'expliquer tout
aussi bien par la thèse de l'attente.
Les attentes ont de nombreuses sources diverses, y compris l'expérience
passée, la formation professionnelle et les normes culturelles et organisationnelles.
Toutes ces influences prédisposent les analystes à accorder une attention particulière
à certains types d'informations et à organiser et interpréter ces informations de
certaines manières. La perception est également influencée par le contexte dans lequel elle se produit.
Différentes circonstances évoquent différents ensembles d'attentes. Les gens sont
plus enclins à entendre des pas derrière eux lorsqu'ils marchent dans une ruelle la nuit
que le long d'une rue de la ville le jour, et la signification attribuée au bruit des pas
variera selon ces circonstances différentes. Un analyste du renseignement militaire
peut être réglé de la même manière pour percevoir des indicateurs de conflit potentiel.
22. Pour une discussion des preuves ambiguës concernant l'impact des désirs et des peurs
sur le jugement, voir Robert Jervis, Perception and Misperception in International Politics
(Princeton, NJ : Princeton University Press, 1976), chapitre 10.
9
Les modèles d'attentes indiquent aux analystes, inconsciemment, ce qu'il faut rechercher,
ce qui est important et comment interpréter ce qui est vu. Ces schémas forment un état d'esprit
qui prédispose les analystes à penser d'une certaine manière.
Un état d'esprit s'apparente à un écran ou à une lentille à travers laquelle on perçoit le monde.
Il y a une tendance à considérer un état d'esprit comme quelque chose de mauvais, à
éviter. Selon cette argumentation, il faut avoir l'esprit ouvert et ne se laisser influencer que par les
faits plutôt que par des idées préconçues ! C'est un idéal inaccessible. Il n'y a rien de tel que
"les faits de l'affaire". Il n'y a qu'un sousensemble très sélectif de la masse globale de données
auxquelles on a été soumis que l'on considère comme des faits et que l'on juge pertinents pour la
question en cause.
En fait, les mentalités ne sont ni bonnes ni mauvaises ; ils sont incontournables.
Les gens n'ont aucun moyen concevable de faire face au volume de stimuli qui empiètent sur
leurs sens, ou au volume et à la complexité des données qu'ils doivent analyser, sans une sorte
d'idées préconçues simplificatrices sur ce à quoi s'attendre, ce qui est important et ce est lié à
quoi. « Il y a un grain de vérité dans la maxime autrement pernicieuse selon laquelle un esprit
ouvert est un esprit vide. »23 Les analystes ne parviennent pas à une analyse objective en évitant
les idées préconçues ; ce serait de l'ignorance ou de l'aveuglement. L'objectivité est atteinte en
rendant les hypothèses de base et le raisonnement aussi explicites que possible afin qu'ils
puissent être contestés par d'autres et que les analystes puissent, euxmêmes, examiner leur
validité.
L'une des caractéristiques les plus importantes des états d'esprit est :
Les mentalités ont tendance à se former rapidement mais à résister au changement.
La figure 2 illustre ce principe en montrant une partie d'une série plus longue de dessins
progressivement modifiés qui changent presque imperceptiblement 4 Le dessin de droite dans la
autant de chances d'être perçu comme rangée du haut, d'un homme à une femme. vu seul, a
un homme que comme une femme. Lorsqu'on montre aux sujets de test une à une toute la série
de dessins, leur perception de ce dessin intermédiaire est biaisée en fonction de la fin de la série
à partir de laquelle ils sont partis. Les sujets de test qui commencent par regarder une image qui
est clairement un homme sont biaisés en faveur de la poursuite
23. Richard Betts, « Analyse, guerre et décision : pourquoi les échecs du renseignement sont inévitables »,
World Politics, vol. XXXI (octobre 1978), p. 84.
24. Dessins imaginés par Gerald Fisher en 1967.
dix
voir un homme longtemps après qu'un « observateur objectif » (par exemple, un
observateur qui n'a vu qu'une seule image) reconnaisse que l'homme est maintenant une
femme. De même, les sujets de test qui commencent à la fin femme de la série sont
biaisés en faveur de continuer à voir une femme. Une fois qu'un observateur a formé une
image, c'estàdire une fois qu'il ou elle a développé un état d'esprit ou une attente
concernant le phénomène observé, cela conditionne les perceptions futures de ce
phénomène.
C'est la base d'un autre principe général de perception :
Les nouvelles informations sont assimilées aux images existantes.
Ce principe explique pourquoi un changement progressif et évolutif passe souvent
inaperçu. Cela explique également le phénomène selon lequel un analyste du
renseignement chargé de travailler sur un sujet ou un pays pour la première fois peut
générer des informations précises qui ont été ignorées par des analystes expérimentés
qui ont travaillé sur le même problème pendant 10 ans. Une nouvelle perspective est
parfois utile ; l'expérience passée peut handicaper autant qu'aider l'analyse.
Cette tendance à assimiler de nouvelles données à des images préexistantes est plus
grande « plus l'information est ambiguë, plus l'acteur est confiant
11
la validité de son image, et plus son attachement à la vision établie est grand. 5
Le dessin de la figure 3 offre au lecteur l'occasion de tester par luimême la
persistance des images établies26. Regardez la figure 3. Que voyezvous : une
vieille femme ou une jeune femme ? Maintenant, regardez à nouveau pour voir si
vous pouvez réorganiser visuellement et mentalement les données pour former
une image différente celle d'une jeune femme si votre perception originale était
celle d'une vieille femme, ou de la vieille femme si vous avez d'abord perçu la jeune.
Si nécessaire, consultez la note de bas de page pour trouver des indices vous permettant d'identifier l'autre
25. Jervis, p. 195.
26. Cette photo a été initialement publiée dans le magazine Puck en 1915 sous la forme d'un dessin animé
intitulé "Ma femme et ma bellemère".
12
7
des Encore une fois, cet exercice illustre le principe selon lequel les mentalités sont
images. rapide à former mais résistant au changement.
Lorsque vous avez vu la figure 3 des deux points de vue, essayez de passer d'un point
de vue à l'autre. Avezvous remarqué une difficulté initiale à effectuer ce changement ? L'un
des exploits mentaux les plus difficiles est de prendre un ensemble de données familier et
de le réorganiser visuellement ou mentalement pour le percevoir sous un angle différent.
C'est pourtant ce que les analystes du renseignement sont constamment tenus de faire. Afin
de comprendre les interactions internationales, les analystes doivent comprendre la situation
telle qu'elle apparaît à chacune des forces opposées et passer constamment d'une perspective
à l'autre en essayant de comprendre comment chaque partie interprète une série d'interactions
en cours. Essayer de percevoir les interprétations d'un adversaire des événements
internationaux, ainsi que les interprétations américaines de ces mêmes événements, est
comparable à voir à la fois la vieille et la jeune femme dans la figure 3. Une fois que les
événements ont été perçus dans un sens, il y a une résistance naturelle à l'autre. points de
vue.
Un point connexe concerne l'impact des conditions inférieures aux normes de
perception. Le principe de base est :
L'exposition initiale à des stimuli flous ou ambigus interfère avec une perception précise
même après que des informations plus nombreuses et de meilleure qualité soient
disponibles.
Cet effet a été démontré expérimentalement en projetant sur un écran
des images de sujets courants et quotidiens, comme un chien debout sur
l'herbe, une bornefontaine et une vue aérienne d'une intersection en trèfle
d'autoroute.28 La projection initiale était floue à des degrés divers, et les
images ont ensuite été mises au point lentement pour déterminer à quel
moment les sujets de test pouvaient les identifier correctement.
Cette expérience a montré deux choses. Tout d'abord, ceux qui ont commencé à
regarder les images quand elles étaient le plus floues ont eu plus de difficulté à les identifier
quand elles sont devenues plus claires que ceux qui ont commencé à les voir.
27. Le nez, la bouche et l'œil de la vieille femme sont respectivement le menton, le collier et l'oreille de la
jeune femme. La vieille femme est vue de profil regardant à gauche. La jeune femme regarde aussi à
gauche, mais on la voit surtout de dos donc la plupart des traits du visage ne sont pas visibles. Son cil, son
nez et la courbe de sa joue peuvent être vus juste audessus du nez de la vieille femme.
28. Jerome S. Bruner et Mary C. Potter, « Interférence dans la reconnaissance visuelle », Science, vol.
144 (1964), pages 42425.
13
à un stade moins flou. En d'autres termes, plus le flou initial était important, plus
l'image devait être claire avant que les gens puissent la reconnaître. Deuxièmement,
plus les gens étaient exposés longtemps à une image floue, plus l'image devait être
claire avant qu'ils puissent la reconnaître.
Ce qui s'est passé dans cette expérience est ce qui se passe vraisemblablement
dans la vraie vie ; malgré des stimuli ambigus, les gens forment une sorte
d'hypothèse provisoire sur ce qu'ils voient. Plus longtemps ils sont exposés à cette
image floue, plus ils développent de confiance dans cette impression initiale et
peutêtre erronée, donc plus l'impact de cette impression initiale sur les perceptions
ultérieures est important. Pendant un certain temps, à mesure que le tableau se
précise, il n'y a pas de contradiction évidente ; les nouvelles données sont assimilées
à l'image précédente, et l'interprétation initiale est maintenue jusqu'à ce que la
contradiction devienne tellement évidente qu'elle s'impose à notre conscience.
L'impression précoce mais incorrecte a tendance à persister parce que la
quantité d'informations nécessaires pour invalider une hypothèse est
considérablement plus grande que la quantité d'informations requises pour faire une
interprétation initiale. Le problème n'est pas qu'il y ait une difficulté inhérente à saisir
de nouvelles perceptions ou de nouvelles idées, mais que les perceptions établies
sont si difficiles à changer. Les gens forment des impressions sur la base de très
peu d'informations, mais une fois formées, ils ne les rejettent ni ne les modifient à
moins d'obtenir des preuves plutôt solides. Les analystes pourraient chercher à
limiter l'impact négatif de cette tendance en suspendant leur jugement aussi
longtemps que possible au fur et à mesure que de nouvelles informations sont reçues.
Implications pour l'analyse du renseignement
Comprendre la nature de la perception a des implications importantes pour
comprendre la nature et les limites de l'analyse du renseignement. Les circonstances
dans lesquelles une perception précise est la plus difficile sont exactement les
circonstances dans lesquelles l'analyse du renseignement est généralement
effectuée traiter des situations très ambiguës sur la base d'informations qui sont
traitées progressivement sous la pression d'un jugement précoce. C'est une recette
pour une perception inexacte.
L'intelligence cherche à éclairer l'inconnu. Presque par définition, l'analyse du
renseignement traite de situations très ambiguës. Comme indiqué précédemment,
plus l'ambiguïté des stimuli est grande, plus l'impact des attentes et des images
préexistantes sur la perception de ce stimulus est important.
14
stimuli. Ainsi, malgré une recherche maximale d'objectivité, les propres idées préconçues
de l'analyste du renseignement sont susceptibles d'exercer un plus grand impact sur le
produit analytique que dans d'autres domaines où un analyste travaille avec des
informations moins ambiguës et moins discordantes.
De plus, l'analyste du renseignement est parmi les premiers à examiner les
nouveaux problèmes à un stade précoce lorsque les preuves sont vraiment très floues.
L'analyste suit ensuite un problème au fur et à mesure que des preuves supplémentaires
sont reçues et que l'image se clarifie progressivement comme cela s'est produit avec
les sujets de test dans l'expérience démontrant que l'exposition initiale à des stimuli flous
interfère avec une perception précise même après que des informations plus nombreuses
et de meilleure qualité deviennent disponibles. Si les résultats de cette expérience
peuvent être généralisés pour s'appliquer aux analystes du renseignement, l'expérience
suggère qu'un analyste qui commence à observer une situation problématique potentielle
à un stade précoce et peu clair est désavantagé par rapport à d'autres, tels que les
décideurs, dont la première exposition peut venir à un stade ultérieur lorsque des
informations plus nombreuses et de meilleure qualité seront disponibles.
La réception d'informations par petits incréments dans le temps facilite également
l'assimilation de ces informations dans les vues existantes de l'analyste.
Aucun élément d'information ne peut être suffisant pour inciter l'analyste à modifier une
vue précédente. Le message cumulatif inhérent à de nombreuses informations peut être
significatif mais est atténué lorsque cette information n'est pas examinée dans son
ensemble. L'examen de Te Intelligence Community de ses performances avant la guerre
israéloarabe de 1973 a noté:
Le problème de l'analyse incrémentale – en particulier lorsqu'il
s'applique au processus de renseignement actuel – était également
à l'œuvre dans la période précédant les hostilités. Les analystes,
selon leurs propres comptes, procédaient souvent sur la base de
la prise du jour, la comparant à la hâte avec le matériel reçu la veille.
Ils produisaient alors à la « chaîne de montage » des éléments qui
pouvaient avoir reflété une intuition perceptive mais qui [ne découlaient
pas] d'un examen systématique d'un corpus accumulé de preuves
intégrées. 9 Et
finalement, l'analyste du renseignement opère dans un environnement qui exerce
de fortes pressions pour ce que les psychologues appellent une fermeture prématurée.
29. Te Performance of the Intelligence Community Before the ArabIsraeli War of October
1973: A Preliminary PostMortem Report, décembre 1973. L'extrait d'un paragraphe de ce post
mortem, tel que cité dans le texte cidessus, a été approuvé pour communiqué, comme l'était le
titre de l'autopsie, bien que ce document dans son ensemble reste classé.
15
La demande des clients pour une analyse interprétative est la plus élevée dans les deux
ou trois jours suivant la survenance d'un événement. Le système exige que l'analyste du
renseignement produise un diagnostic presque instantané avant que suffisamment
d'informations concrètes, et les informations de fond plus larges qui peuvent être
nécessaires pour prendre du recul, deviennent disponibles pour rendre possible un
jugement bien fondé. Ce diagnostic ne peut être basé que sur les idées préconçues de
l'analyste concernant comment et pourquoi les événements se produisent normalement
dans une société donnée.
Au fur et à mesure que le temps passe et que de plus en plus d'informations sont
reçues, un regard neuf sur toutes les preuves pourrait suggérer une explication différente.
Pourtant, les expériences de perception indiquent qu'un jugement précoce affecte
négativement la formation des perceptions futures. Une fois qu'un observateur pense
qu'il sait ce qui se passe, cette perception a tendance à résister au changement. Les
nouvelles données reçues progressivement peuvent être intégrées facilement dans
l'image précédente d'un analyste. Ce biais perceptuel est renforcé par des pressions
organisationnelles favorisant une interprétation cohérente ; une fois que l'analyste s'est
engagé par écrit, l'analyste et l'organisation ont un intérêt direct à maintenir l'original
évaluation.
Cette performance aussi bonne des analystes du renseignement témoigne de leur
bon jugement, de leur formation et de leur dévouement dans l'exécution d'une tâche
extrêmement difficile.
Les problèmes décrits ici ont des implications pour la gestion ainsi que pour la
conduite de l'analyse. Compte tenu des difficultés inhérentes au traitement humain
d'informations complexes, un système de gestion prudent devrait :
• Encouragez les produits qui définissent clairement leurs hypothèses et leurs
chaînes d'inférence et qui précisent le degré et la source d'incertitude
impliqués dans les conclusions.
• Soutenir les analyses qui réexaminent périodiquement les problèmes clés à
partir de zéro afin d'éviter les pièges de l'approche incrémentale.
• Mettre l'accent sur les procédures qui exposent et élaborent des points de vue
alternatifs.
• Éduquer les consommateurs sur les limites ainsi que sur les capacités de
l'analyse du renseignement ; Définissez un ensemble d'attentes réalistes
comme norme par rapport à laquelle juger la performance analytique.
16
chapitre 3
Mémoire : comment se souvenir de ce que l'on sait ?
Les différences entre les performances analytiques les plus fortes et les plus faibles
sont attribuables dans une large mesure aux différences dans l'organisation des données
et de l'expérience dans la mémoire à long terme des analystes. Le contenu de la mémoire
forme une entrée continue dans le processus analytique, et tout ce qui infuence l'information
qui est mémorisée ou extraite de la mémoire infuence également le résultat de l'analyse.
Ce chapitre traite des capacités et des limites de plusieurs composants du système
de mémoire. Le stockage des informations sensorielles et la mémoire à court terme sont
assaillis par de graves limitations de capacité, tandis que la mémoire à long terme, à
toutes fins pratiques, a une capacité pratiquement infinie. Avec la mémoire à long terme,
les problèmes concernent l'obtention d'informations et leur récupération une fois qu'elles
s'y trouvent, et non les limites physiques de la quantité d'informations pouvant être
stockées. Comprendre le fonctionnement de la mémoire donne un aperçu de plusieurs
forces et faiblesses analytiques.
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Composants du système de mémoire
Ce qu'on appelle communément la mémoire n'est pas une fonction simple et unique.
Il s'agit d'un système extraordinairement complexe de divers composants et processus. Il
existe au moins trois, et très probablement plus, processus de mémoire distincts. Le plus
important du point de vue de cette discussion et le mieux documenté par la recherche
scientifc sont les informations sensorielles stor
17
l'âge (SIS), la mémoire à court terme (STM) et la mémoire à long terme (LTM)30 .
capacité. Les chercheurs en mémoire postulent également l'existence d'un mécanisme
d'interprétation et d'un mécanisme global de surveillance ou de contrôle de la mémoire
qui guide l'interaction entre divers éléments du système de mémoire.
Stockage d'informations sensorielles
Le stockage des informations sensorielles conserve les images sensorielles
pendant plusieurs dixièmes de seconde après leur réception par les organes sensoriels.
Le fonctionnement du SIS peut être observé si vous fermez les yeux, puis les ouvrez et
les refermez aussi rapidement que possible. Lorsque vos yeux se ferment, remarquez
comment l'image visuelle est maintenue pendant une fraction de seconde avant de
s'estomper. Le stockage d'informations sensorielles explique pourquoi un film tourné à
16 images par seconde apparaît comme un mouvement continu plutôt qu'une série
d'images fixes. Une trace visuelle est généralement conservée dans le SIS pendant
environ un quart de seconde. Il n'est pas possible de prolonger consciemment la durée
de conservation des informations sensorielles dans le SIS. La fonction du SIS est de
permettre au cerveau de travailler sur le traitement d'un événement sensoriel plus
longtemps que la durée de l'événement luimême.
Mémoire à court terme Les
informations passent du SIS à la mémoire à court terme, où elles ne sont à
nouveau conservées que pendant une courte période de temps, quelques secondes ou minutes.
Alors que SIS détient l'image complète, STM ne stocke que l'interprétation de l'image.
Si une phrase est prononcée, SIS retient les sons, tandis que STM retient les mots
formés par ces sons.
Comme le SIS, la mémoire à court terme conserve les informations
temporairement, en attendant un traitement ultérieur. Ce traitement comprend des
jugements concernant le sens, la pertinence et l'importance, ainsi que les actions
mentales nécessaires pour intégrer des parties sélectionnées de l'information dans le long terme.
30. Les chercheurs en mémoire n'emploient pas une terminologie uniforme. Le stockage d'informations
sensorielles est également appelé registre sensoriel, mémoire sensorielle et mémoire eidétique et échoïque.
La mémoire à court et à long terme est également appelée mémoire primaire et secondaire. Une variété
d'autres termes sont également utilisés. J'ai adopté la terminologie utilisée par Peter H. Lindsay et Donald A.
Norman dans leur texte sur le traitement de l'information humaine (New York : Academic Press, 1977). Ce
chapitre entier s'inspire fortement des chapitres 8 à 11 du livre de Lindsay et Norman.
18
mémoire. Lorsqu'une personne oublie immédiatement le nom de quelqu'un à qui elle
vient d'être présentée, c'est parce que le nom n'a pas été transféré de la mémoire à
court terme à la mémoire à long terme.
Une caractéristique centrale de STM est la limitation sévère de sa capacité.
Une personne à qui l'on demande d'écouter et de répéter une série de 10 ou 20 noms
ou numéros ne retient normalement que cinq ou six items. Généralement, ce sont les
cinq ou six derniers. Si l'on se concentre plutôt sur les premiers items, STM devient
saturé par cet efort, et la personne ne peut se concentrer et se souvenir des derniers
items. Les gens choisissent où concentrer leur attention.
Ils peuvent se concentrer sur la mémorisation, l'interprétation ou la prise de notes sur
les informations reçues il y a quelques instants, ou prêter attention aux informations
en cours de réception. Les limitations de la capacité de la mémoire à court terme
empêchent souvent de faire les deux.
La récupération d'informations à partir de STM est directe et immédiate car
l'information n'a jamais quitté l'esprit conscient. L'information peut être conservée
indéfiniment dans STM par un processus de « répétition » en la répétant encore et
encore. Mais tout en répétant certains éléments pour les conserver dans STM, les
gens ne peuvent pas ajouter simultanément de nouveaux éléments. La limitation
sévère de la quantité d'informations pouvant être conservées dans STM à tout moment
est physiologique et il n'y a aucun moyen de la surmonter. C'est un point important
qui sera discuté cidessous en relation avec la mémoire de travail et l'utilité des aides
mémoire externes.
Mémoire à long terme
Certaines informations conservées dans STM sont traitées dans la mémoire à
long terme. Cette information sur les expériences passées s'enfuit dans les recoins
de l'esprit et doit être récupérée avant de pouvoir être utilisée. Contrairement au
rappel immédiat de l'expérience actuelle de STM, la récupération d'informations de
LTM est indirecte et parfois laborieuse.
La perte de détails lorsque les stimuli sensoriels sont interprétés et transmis du
SIS au STM puis au LTM est à la base du phénomène de perception sélective discuté
dans le chapitre précédent. Elle impose des limites aux étapes ultérieures de l'analyse,
dans la mesure où les données perdues ne peuvent jamais être récupérées. Les gens
ne peuvent jamais ramener leur esprit à ce qui était réellement là dans le stockage
d'informations sensorielles ou la mémoire à court terme. Ils ne peuvent que récupérer
leur interprétation de ce qu'ils pensaient être là tel qu'il est stocké dans LTM.
19
Il n'existe aucune limite pratique à la quantité d'informations pouvant être stockées
dans LTM. Les limites de LTM sont la difculté de traiter les informations et d'en extraire
des informations. Ces sujets sont abordés cidessous.
Les trois processus de mémoire comprennent l'entrepôt d'informations ou la base
de données que nous appelons mémoire, mais le système de mémoire total doit également
inclure d'autres caractéristiques. Un processus mental doit déterminer quelles informations
sont transmises du SIS au STM et du STM au LTM ; décider comment rechercher dans la
base de données LTM et juger si une recherche supplémentaire en mémoire est susceptible
d'être productive ; évaluer la pertinence des informations récupérées ; et évaluer des
données potentiellement contradictoires.
Pour expliquer le fonctionnement du système de mémoire totale, les psychologues
postulent l'existence d'un mécanisme d'interprétation qui opère sur la base de données et
un moniteur ou mécanisme de contrôle central qui guide et surveille le fonctionnement de
l'ensemble du système. On sait peu de choses sur ces mécanismes et sur leur relation
avec d'autres processus mentaux.
Malgré de nombreuses recherches sur la mémoire, peu d'accord existe sur de
nombreux points critiques. Ce qui est présenté ici est probablement le plus petit
dénominateur commun sur lequel la plupart des chercheurs seraient d'accord.
Organisation de l'information dans la mémoire à long terme. Physiquement, le
cerveau est constitué d'environ 10 milliards de neurones, chacun analogue à une puce
informatique capable de stocker des informations. Chaque neurone a des bras ressemblant
à des pieuvres appelés axones et dendrites. Les impulsions électriques traversent ces bras
et sont transportées par des produits chimiques neurotransmetteurs à travers ce qu'on
appelle l'espace synaptique entre les neurones. Les souvenirs sont stockés sous forme de
modèles de connexions entre les neurones. Lorsque deux neurones sont activés, les
connexions ou « synapses » entre eux sont renforcées.
Au fur et à mesure que vous lisez ce chapitre, l'expérience provoque en fait des
changements physiques dans votre cerveau. "En quelques secondes, de nouveaux circuits
se forment qui peuvent changer à jamais votre façon de penser le monde."31
La mémoire enregistre toute une vie d'expériences et de pensées. Un mécanisme
aussi massif de recherche de données, comme une bibliothèque ou un système
informatique, doit avoir une structure organisationnelle ; sinon, les informations qui entrent
dans le système ne pourraient jamais être récupérées. Imaginez la Bibliothèque du
Congrès s'il n'y avait pas de système d'indexation.
31. George Johnson, Dans les palais de la mémoire : comment nous construisons les mondes dans nos têtes.
Livres anciens, 1992, p. xi.
20
Il y a eu des recherches considérables sur la façon dont l'information est
organisée et représentée dans la mémoire, mais les résultats restent spéculatifs.
Les recherches actuelles se concentrent sur les sections du cerveau qui traitent divers
types d'informations. Ceci est déterminé en testant des patients qui ont subi des
lésions cérébrales à la suite d'accidents vasculaires cérébraux et de traumatismes ou
en utilisant l'imagerie par résonance magnétique fonctionnelle (IRMf) qui "éclaire" la
partie active du cerveau lorsqu'une personne parle, lit, écrit ou écoute.
Aucune des théories actuelles ne semble englober toute la gamme ou la
complexité des processus de mémoire, qui incluent la mémoire des images et des
sons, des sentiments et des systèmes de croyance qui intègrent des informations sur
un grand nombre de concepts. Quelle que soit l'utilité de la recherche à d'autres fins,
les besoins des analystes sont mieux servis par une image très simple de la structure
de la mémoire.
Imaginez la mémoire comme une toile d'araignée massive et multidimensionnelle.
Cette image capture ce qui est, pour les besoins de ce livre, peutêtre la propriété la
plus importante de l'information stockée en mémoire : son interconnexion. Une
pensée en amène une autre. Il est possible de commencer à n'importe quel point de
la mémoire et de suivre un chemin peutêtre labyrinthique pour atteindre n'importe
quel autre point. L'information est récupérée en traçant à travers le réseau
d'interconnexions jusqu'à l'endroit où elle est stockée.
La récupérabilité est influencée par le nombre d'emplacements dans lesquels
l'information est stockée et le nombre et la force des voies de cette information vers
d'autres concepts qui pourraient être activés par l'information entrante. Plus un
chemin est suivi fréquemment, plus ce chemin devient fort et plus les informations
situées le long de ce chemin sont facilement disponibles. Si l'on n'a pas pensé à un
sujet depuis un certain temps, il peut être difficile de se souvenir des détails. Après
avoir repensé au contexte approprié et trouvé l'emplacement général dans notre
mémoire, les interconnexions deviennent plus facilement disponibles. Nous
commençons à nous souvenir de noms, de lieux et d'événements qui semblaient avoir
été oubliés.
Une fois que les gens ont commencé à penser à un problème dans un sens, les
mêmes circuits ou voies mentales sont activés et renforcés chaque fois qu'ils y
pensent. Cela facilite la recherche d'informations.
Ces mêmes voies, cependant, deviennent aussi les ornières mentales qui rendent
difficile la réorganisation mentale de l'information pour la voir d'un point de vue
différent. Tat explique pourquoi, dans le chapitre précédent, une fois que vous avez
vu la photo de la vieille femme, il était difficile de voir le jeune
21
femme, ou vice versa. Un chapitre ultérieur examinera les moyens de sortir des ornières
mentales.
Un concept utile d'organisation de la mémoire est ce que certains psychologues
cognitifs appellent un « schéma ». Un schéma est un modèle de relations entre des
données stockées en mémoire. Il s'agit de n'importe quel ensemble de nœuds et de liens
entre eux dans la toile d'araignée de la mémoire qui sont si étroitement liés qu'ils peuvent
être récupérés et utilisés plus ou moins comme une seule unité.
Par exemple, une personne peut avoir un schéma pour un bar qui, lorsqu'il est
activé, rend immédiatement disponible en mémoire la connaissance des propriétés d'un
bar et ce qui distingue un bar, disons, d'une taverne. Il ramène des souvenirs de barres
spécifiques qui peuvent à leur tour stimuler des souvenirs de soif, de culpabilité ou
d'autres sentiments ou circonstances. Les gens ont aussi des schémas (pluriel pour
schéma) pour des concepts abstraits tels qu'un système économique socialiste et ce qui
le distingue d'un système capitaliste ou communiste.
Les schémas de phénomènes tels que le succès ou l'échec d'une estimation précise de
l'intelligence incluront des liens vers les éléments de mémoire qui expliquent les causes
et les implications typiques du succès ou de l'échec. Il doit également y avoir des
schémas pour les processus qui relient les souvenirs des différentes étapes impliquées
dans la division longue, l'analyse de régression, ou simplement faire des inférences à
partir de preuves et rédiger un rapport de renseignement.
Tout point donné de la mémoire peut être connecté à de nombreux schémas
différents qui se chevauchent. Ce système est très complexe et mal compris.
Cette conception d'un schéma est si générale qu'elle soulève de nombreuses
questions importantes qui intéressent les chercheurs en mémoire, mais c'est le mieux
que l'on puisse faire dans l'état actuel des connaissances. Il sert à souligner que la
mémoire a une structure. Cela montre également que la manière dont les connaissances
sont connectées dans la mémoire est d'une importance cruciale pour déterminer quelles
informations sont récupérées en réponse à tout stimulus et comment ces informations
sont utilisées dans le raisonnement.
Les concepts et schémas stockés en mémoire exercent une puissante influence
sur la formation des perceptions à partir des données sensorielles. Rappelezvous
l'expérience discutée dans le chapitre précédent dans laquelle les sujets de test ont été
exposés très brièvement à des cartes à jouer qui avaient été trafiquées de sorte que
certains cœurs étaient noirs et des piques rouges. Lorsqu'ils sont retenus dans le SIS
pendant une fraction de seconde, les piques étaient en effet rouges. Au cours de
l'interprétation de l'impression sensorielle et de son transfert vers STM, cependant, les
piques sont devenues noires parce que le système de mémoire n'a pas de schéma facilement disponible pour un
22
pique rouge à mettre en correspondance avec l'impression sensorielle. Si
l'information ne correspond pas à ce que les gens savent ou pensent savoir, ils ont
beaucoup de mal à la traiter.
Le contenu des schémas en mémoire est un facteur principal distinguant la
capacité analytique la plus forte de la plus faible. Ceci est bien illustré par une
expérience avec des joueurs d'échecs. Lorsque les grands maîtres et les maîtres
d'échecs et les joueurs d'échecs ordinaires disposaient de cinq à 10 secondes pour
noter la position de 20 à 25 pièces d'échecs placées au hasard sur un échiquier,
les maîtres et les joueurs ordinaires étaient pareillement capables de se souvenir
des endroits d'environ six pièces. Si les positions des pièces étaient tirées d'un jeu
réel (inconnu des sujets de test), cependant, les grands maîtres et les maîtres
étaient généralement capables de reproduire presque toutes les positions sans
erreur, tandis que les joueurs ordinaires n'étaient encore capables de placer
correctement qu'un seul une demidouzaine de pièces.3
Que la capacité unique des maîtres d'échecs ne résulte pas d'un pur exploit
de mémoire est indiquée par l'incapacité des maîtres à mieux performer que les
joueurs ordinaires en se souvenant de positions placées au hasard.
Leur performance exceptionnelle dans la mémorisation des positions des jeux réels
découle de leur capacité à percevoir immédiatement des modèles qui leur
permettent de traiter de nombreux éléments d'information ensemble comme un
seul bloc ou schéma. Le maître d'échecs dispose dans sa mémoire à long terme
de nombreux schémas qui relient les positions individuelles entre elles dans des
schémas cohérents. Lorsque la position des pièces d'échecs sur l'échiquier
correspond à un schéma reconnu, il est très facile pour le maître de se souvenir
non seulement des positions des pièces, mais des résultats des parties précédentes
dans lesquelles les pièces se trouvaient dans ces positions. De même, les capacités
uniques du maître analyste sont attribuables aux schémas de la mémoire à long
terme qui permettent à l'analyste de percevoir des modèles dans les données qui
passent inaperçus par l'observateur moyen.
Obtenir des informations dans et hors de la mémoire à long terme.
Auparavant, on pensait que la capacité d'une personne à apprendre quelque chose
dépendait de la durée pendant laquelle elle était conservée dans la mémoire à
court terme ou du nombre de fois qu'elle se la répétait. Les données de recherche
suggèrent maintenant qu'aucun de ces facteurs ne joue le rôle critique. La répétition
continue ne garantit pas nécessairement que quelque chose sera retenu. La clé
32. AD deGroot, Tought and Choice in Chess (Te Hague: Mouton, 1965) cité par Herbert
A. Simon, "How Big Is a Chunk?" Sciences, Vol. 183 (1974), p. 487.
23
Le facteur de transfert d'informations de la mémoire à court terme vers la mémoire à long
terme est le développement d'associations entre les nouvelles informations et les
schémas déjà disponibles en mémoire. Ceci, à son tour, dépend de deux variables : la
mesure dans laquelle l'information à apprendre se rapporte à un schéma déjà existant,
et le niveau de traitement accordé à la nouvelle information.
Prenez une minute pour essayer de mémoriser les éléments suivants d'une liste
de courses : pain, œufs, beurre, salami, maïs, laitue, savon, gelée, poulet et café. Il y a
de fortes chances que vous essayiez de graver les mots dans votre esprit en les répétant
encore et encore. Une telle répétition, ou répétition de maintenance, est efficace pour
maintenir les informations dans STM, mais est un moyen inefficace et souvent inefficace
de les transférer dans LTM. La liste est difficile à mémoriser car elle ne correspond à
aucun schéma déjà en mémoire.
Les mots sont familiers, mais vous ne disposez pas en mémoire d'un schéma qui
relie les mots de ce groupe particulier les uns aux autres.
Si la liste était remplacée par du jus, des céréales, du lait, du sucre, du bacon, des œufs,
du pain grillé, du beurre, de la gelée et du café, la tâche serait beaucoup plus facile car
les données correspondraient alors à un schéma existant des éléments couramment
consommés au petitdéjeuner. . Une telle liste peut être assimilée à votre stock de
connaissances existant avec peu de difficulté, tout comme le maître d'échecs assimile
rapidement les positions de nombreux joueurs d'échecs.
La profondeur du traitement est la deuxième variable importante pour déterminer
la qualité de la conservation des informations. La profondeur du traitement fait référence
à la quantité d'effort et de capacité cognitive employée pour traiter l'information, ainsi
qu'au nombre et à la force des associations qui sont ainsi forgées entre les données à
apprendre et les connaissances déjà en mémoire. Dans les expériences visant à tester
la capacité des personnes à se souvenir d'une liste de mots, les sujets de test peuvent
être invités à effectuer différentes tâches qui reflètent différents niveaux de traitement.
Les tâches illustratives suivantes sont répertoriées dans l'ordre de la profondeur du
traitement mental requis : dire combien de lettres il y a dans chaque mot de la liste,
donner un mot qui rime avec chaque mot, créer une image mentale de chaque mot,
inventer une histoire qui incorpore chaque mot.
Il s'avère que plus la profondeur de traitement est grande, plus la capacité de
rappel des mots d'une liste est grande. Ce résultat est vrai, que les sujets testés soient
informés à l'avance ou non que le but de l'expérience est de les tester sur leur mémoire.
Conseiller aux sujets de test de s'attendre à un test ne fait presque aucune différence
dans leur performance, présumer
24
notamment parce qu'il ne les conduit qu'à répéter l'information dans la mémoire à
court terme, ce qui est inefficace par rapport à d'autres formes de traitement.
Il existe trois manières d'apprendre ou de mémoriser des informations : par
cœur, par assimilation ou par l'utilisation d'un moyen mnémotechnique.
Chacune de ces procédures est examinée ci
dessous.33 Machinalement. Le matériel à apprendre est répété verbalement
à une fréquence suffisante pour pouvoir ensuite être répété de mémoire sans
utiliser d'aidemémoire. Lorsque l'information est apprise par cœur, elle forme un
schéma séparé qui n'est pas étroitement lié aux connaissances détenues
précédemment. C'estàdire que le traitement mental ajoute peu en termes
d'élaboration à la nouvelle information, et la nouvelle information ajoute peu à
l'élaboration des schémas existants. Apprendre par cœur est une technique de
force brute. Cela semble être le moyen le moins efficace de se souvenir.
Par Assimilation. L'information est apprise par assimilation lorsque la
structure ou la substance de l'information s'inscrit dans un schéma de mémoire
déjà possédé par l'apprenant. Les nouvelles informations sont assimilées ou liées
au schéma existant et peuvent être récupérées facilement en accédant d'abord au
schéma existant puis en reconstruisant les nouvelles informations. L'assimilation
implique l'apprentissage par la compréhension et est donc une méthode
souhaitable, mais elle ne peut être utilisée que pour apprendre des informations
qui sont en quelque sorte liées à notre expérience antérieure.
En utilisant un dispositif mnémotechnique. Un dispositif mnémotechnique est
tout moyen d'organiser ou d'encoder une information dans le but d'en faciliter la
mémorisation. Un élève du secondaire préparant un test de géographie pourrait
utiliser l'acronyme « HOMES » comme moyen de se souvenir de la première lettre
de chacun des Grands Lacs – Huron, Ontario, etc.
Pour apprendre la première liste d'épicerie de mots déconnectés, vous
devez créer une structure pour lier les mots les uns aux autres et/ou aux
informations déjà dans LTM. Vous pouvez vous imaginer faire du shopping ou
ranger les articles et vous imaginer mentalement où ils se trouvent sur les étagères
du marché ou dans la cuisine. Ou vous pourriez imaginer une histoire concernant
un ou plusieurs repas qui incluent tous ces éléments. Toute forme de traitement
de l'information de cette manière est une aide à la rétention plus efficace que la
répétition par cœur. Des systèmes encore plus efficaces pour mémoriser rapidement des listes de
33. Cette discussion s'inspire de Francis S. Bellezza, "Mnemonic Devices:
Classifcation, Features, and Criteria" (Athens, Ohio: Ohio University, manuscrit de pré
publication, janvier 1980).
25
des noms ou des mots ont été inventés par divers experts de la mémoire, mais ceuxci
nécessitent une étude et une pratique dans leur utilisation.
Les dispositifs mnémotechniques sont utiles pour mémoriser des informations qui ne
correspondent à aucune structure ou schéma conceptuel approprié déjà en mémoire. Ils
fonctionnent en fournissant une structure simple et artificielle à laquelle les informations à
apprendre sont ensuite liées. Le dispositif mnémotechnique fournit les « catégories de
fichiers » mentaux qui assurent la récupérabilité de l'information.
Pour mémoriser, rappelez d'abord le dispositif mnémotechnique, puis accédez aux
informations souhaitées.
Analyse de la mémoire et de l'intelligence
La mémoire d'un analyste fournit une entrée continue dans le processus analytique.
Cette entrée est de deux types : des informations factuelles supplémentaires sur l'arrière
plan et le contexte historiques, et des schémas que l'analyste utilise pour déterminer la
signification des informations nouvellement acquises. L'information de mémoire peut
s'imposer à la conscience de l'analyste sans aucun effort délibéré de la part de l'analyste
pour se souvenir ; ou, le rappel de l'information peut nécessiter beaucoup de temps et
d'efforts. Dans les deux cas, tout ce qui influence les informations mémorisées ou extraites
de la mémoire influence également l'analyse du renseignement.
Le jugement est le produit conjoint de l'information disponible et de ce que l'analyste
apporte à l'analyse de cette information. Une expérience documentant les différences entre
les maîtres d'échecs et les joueurs d'échecs ordinaires a été notée plus tôt. Des recherches
similaires avec des médecins diagnostiquant une maladie indiquent que des différences
entre les interprètes les plus forts et les plus faibles doivent être trouvées dans l'organisation
de l'information et de l'expérience dans la mémoire à long terme.34 Il en va
vraisemblablement de même pour les analystes du renseignement. Les connaissances
substantielles et l'expérience analytique déterminent le stock de souvenirs et de schémas
sur lesquels l'analyste puise pour générer et évaluer des hypothèses. La clé n'est pas une
simple capacité à se souvenir des faits, mais la capacité à se rappeler des modèles qui
relient les faits les uns aux autres et à des concepts plus larges et à employer des
procédures qui facilitent ce processus.
34. Arthur S. Elstein, Lee S. Shulman et Sarah A. Sprafka, Résolution de problèmes médicaux : une
analyse du raisonnement clinique (Cambridge, MA : Harvard University Press, 1978), p. 276.
26
Repousser les limites de la mémoire de travail On
dispose de peu d'informations sur ce que l'on appelle communément la
« mémoire de travail », c'estàdire l'ensemble d'informations qu'un analyste
conserve à l'esprit lorsqu'il effectue une analyse. Le concept général de
mémoire de travail semble clair à partir d'une introspection personnelle. En
écrivant ce chapitre, je suis très conscient des contraintes sur ma capacité à
garder à l'esprit de nombreuses informations tout en expérimentant des
façons d'organiser ces informations et en cherchant des mots pour exprimer
mes pensées. Pour aider à fixer ces limites sur ma mémoire de travail, j'ai
accumulé un grand nombre de notes écrites contenant des idées et des
paragraphes à moitié écrits. Ce n'est qu'en utilisant ces aidemémoire
externes que je peux faire face au volume et à la complexité des informations que je souhaite utiliser.
Un article bien connu écrit il y a plus de 40 ans, intitulé « Te Magic Number
Seven — Plus or Minus Two », affirme que sept — plus ou moins deux — est
le nombre de choses que les gens peuvent garder en tête en même temps35.
Cette limitation de la mémoire de travail est la source de nombreux problèmes.
Les gens ont de la difficulté à appréhender un problème dans toute sa
complexité. C'est pourquoi nous avons parfois du mal à nous décider. Par
exemple, nous pensons d'abord aux arguments pour, puis aux arguments
contre, et nous ne pouvons pas garder tous ces pour et contre dans notre tête
en même temps pour avoir une vue d'ensemble de la façon dont ils s'équilibrent
les uns contre les autres. .
La technique recommandée pour faire face à cette limitation de la mémoire
de travail est appelée extérioriser le problème le sortir de la tête et le mettre
sur papier sous une forme simplifiée qui montre les principaux éléments du
problème et comment ils sont liés les uns aux autres. Le chapitre 7, « Problèmes
analytiques structurants », explique comment procéder. Ils impliquent tous de
décomposer un problème en ses éléments constitutifs, puis de préparer un «
modèle » simple qui montre comment les éléments sont liés à l'ensemble.
Lorsqu'on travaille sur une petite partie du problème, le modèle évite de perdre
de vue l'ensemble.
Un modèle simple d'un problème analytique facilite l'assimilation de
nouvelles informations dans la mémoire à long terme ; il fournit une structure à
laquelle des éléments d'information peuvent être liés. Le modèle définit les
catégories pour envoyer des informations en mémoire et les récupérer sur
35. George A. Miller, "Te Magical Number SevenPlus or Minus Two: Some Limits on
our Capacity for Processing Information." La revue psychologique, Vol. 63, n° 2 (mars 1956).
27
demande. En d'autres termes, il sert de dispositif mnémotechnique qui fournit les
crochets auxquels accrocher des informations afin qu'elles puissent être trouvées en
cas de besoin.
Le modèle est initialement une construction artificielle, comme l'acronyme
"HOMES" noté précédemment. Avec l'usage, cependant, il devient rapidement partie
intégrante de sa structure conceptuelle l'ensemble des schémas utilisés dans le
traitement de l'information. À ce stade, la mémorisation de nouvelles informations se
fait par assimilation plutôt que par mnémonique. Cela améliore la capacité de se
rappeler et de faire des inférences à partir d'un plus grand volume d'informations d'une
plus grande variété de façons qu'il ne serait autrement possible.
« Durcissement des catégories ». Les processus de mémoire ont tendance à
fonctionner avec des catégories généralisées. Si les gens n'ont pas de catégorie
appropriée pour quelque chose, il est peu probable qu'ils le perçoivent, le stockent en
mémoire ou soient capables de le récupérer plus tard. Si les catégories sont tracées
de manière incorrecte, les gens sont susceptibles de percevoir et de se souvenir des
choses de manière inexacte. Lorsque des informations sur des phénomènes qui sont
diférents à des égards importants sont néanmoins stockées dans la mémoire sous
un concept unique, des erreurs d'analyse peuvent en résulter. Par exemple, de
nombreux observateurs des affaires internationales avaient l'impression que le
communisme était un mouvement monolithique, qu'il était le même partout et contrôlé
depuis Moscou. Tous les pays communistes étaient regroupés dans une seule
catégorie indifférenciée appelée «communisme international» ou «bloc communiste».
En 1948, cela a conduit de nombreuses personnes aux ÉtatsUnis à minimiser
l'importance de la scission StalineTito. Selon une autorité, cela « peut aider à
expliquer pourquoi de nombreux esprits occidentaux, y compris des universitaires,
sont restés relativement aveugles à l'existence et à la signification des différences
sinosoviétiques longtemps après qu'elles se soient manifestées dans le domaine des formules idéologiques. »36
Le « durcissement des catégories » est une faiblesse analytique courante.
Des distinctions fines entre les catégories et la tolérance à l'ambiguïté contribuent à
une analyse plus efficace.
Tings Tat Infuence Ce dont on se souvient. Les facteurs qui influencent la
façon dont l'information est stockée en mémoire et qui affectent sa capacité de
récupération future incluent : le fait d'être la première information stockée sur un sujet
donné, la quantité d'attention portée à l'information, la crédibilité de l'information et
l'importance attribuée à la informations au
36. Robert Tucker, « Révolutions communistes, cultures nationales et nations divisées »,
Studies in Comparative Communism (automne 1974), 235245.
28
instant de stockage. En influençant le contenu de la mémoire, tous ces facteurs influencent
également le résultat de l'analyse du renseignement.
Le chapitre 12 sur « Les biais dans l'estimation des probabilités » décrit comment
la disponibilité en mémoire infuence les jugements de probabilité. Plus une personne
peut se souvenir d'exemples d'un phénomène, plus ce phénomène semble être probable.
Cela est vrai même si la capacité à se souvenir d'exemples passés est influencée par la
vivacité de l'information, la date à laquelle quelque chose s'est produit récemment, son
impact sur le bienêtre personnel et de nombreux autres facteurs sans rapport avec la
probabilité réelle du phénomène.
La mémoire change rarement rétroactivement. Les analystes reçoivent souvent de
nouvelles informations qui devraient, logiquement, les amener à réévaluer la crédibilité
ou l'importance des informations précédentes. Idéalement, les informations antérieures
devraient alors devenir soit plus saillantes et facilement disponibles en mémoire, soit
moins. Mais cela ne fonctionne pas ainsi. Malheureusement, les souvenirs sont rarement
réévalués ou réorganisés rétroactivement en réponse à de nouvelles informations. Par
exemple, une information qui est rejetée comme sans importance ou non pertinente parce
qu'elle ne correspondait pas aux attentes d'un analyste ne devient pas plus mémorable
même si l'analyste change sa façon de penser au point où la même information, reçue
aujourd'hui, serait reconnue comme très significative. .
La mémoire peut handicaper et aider
Comprendre le fonctionnement de la mémoire donne un aperçu de la nature de la
créativité, de l'ouverture à de nouvelles informations et de la rupture des mentalités.
Tous impliquent de tisser de nouveaux liens dans la toile d'araignée de la mémoire des
liens entre des faits, des concepts et des schémas qui n'étaient auparavant pas connectés
ou seulement faiblement connectés.
Les formations d'analystes du renseignement s'attachent parfois à essayer d'ouvrir
l'état d'esprit établi d'un analyste, à lui faire voir les problèmes sous des angles différents
afin de donner un meilleur coup aux explications alternatives. Le plus souvent, la réaction
des analystes expérimentés est qu'ils ont consacré 20 ans à développer leur état d'esprit
actuel, qu'il les a bien servis et qu'ils ne voient pas la nécessité de le changer. De tels
analystes se considèrent, souvent avec justesse, comme comparables aux maîtres
d'échecs. Ils croient que les informations intégrées dans leur mémoire à long terme leur
permettent de percevoir des modèles et de faire des inférences qui sont hors de portée
des autres observateurs. En un sens, ils ont tout à fait raison de ne pas vouloir changer ;
c'est bien leur existence
29
des schémas ou un état d'esprit qui leur permet d'atteindre le succès dont ils jouissent
dans la formulation de jugements analytiques.
Il existe cependant une différence cruciale entre le maître d'échecs et le maître
analyste du renseignement. Bien que le maître d'échecs affronte un adversaire
différent à chaque match, l'environnement dans lequel chaque combat se déroule reste
stable et immuable : les mouvements autorisés des diverses pièces sont déterminés
de manière rigide et les règles ne peuvent être modifiées à l'insu du maître. Une fois
que le maître d'échecs a développé un schéma précis, il n'est pas nécessaire de le
changer. L'analyste du renseignement, cependant, doit faire face à un monde en
évolution rapide. De nombreux pays qui étaient auparavant des adversaires des États
Unis sont désormais nos alliés formels ou de facto. Les gouvernements et les sociétés
américains et russes ne sont plus les mêmes aujourd'hui qu'il y a 20, voire 10 ou 5 ans.
Les schémas qui étaient valides hier ne seront peutêtre plus fonctionnels demain.
Apprendre de nouveaux schémas nécessite souvent de désapprendre ceux qui
existent déjà, ce qui est extrêmement difficile. Il est toujours plus facile d'apprendre
une nouvelle habitude que d'en désapprendre une ancienne. Les schémas de la
mémoire à long terme, si essentiels à une analyse efficace, sont également la
principale source d'inertie dans la reconnaissance et l'adaptation à un environnement
changeant. Le chapitre 6, « Garder l'esprit ouvert », identifie des outils pour faire face
à ce problème.
30
PARTIE II—OUTILS POUR RÉFLÉCHIR
Chapitre 4
Stratégies pour le jugement analytique :
Transcender les limites de
Information incomplète
Lorsque les analystes du renseignement émettent des jugements analytiques
réfléchis, comment le fontils ? En cherchant des réponses à cette question, ce chapitre
discute des forces et des limites de la logique situationnelle, de la théorie, de la comparaison
et de la simple immersion dans les données en tant que stratégies de génération et
d'évaluation d'hypothèses. La dernière section traite des stratégies alternatives pour choisir
parmi les hypothèses. Une stratégie trop souvent utilisée par les analystes du renseignement
est décrite comme « satisfaisante » : choisir la première hypothèse qui semble assez
bonne plutôt que d'identifier soigneusement toutes les hypothèses possibles et de
déterminer celle qui est la plus cohérente avec les preuves.37
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Les analystes du renseignement doivent être conscients de leur processus de
raisonnement. Ils devraient réfléchir à la façon dont ils portent des jugements et
parviennent à des conclusions, et pas seulement aux jugements et aux conclusions euxmêmes.
Le dictionnaire Webster définit le jugement comme le fait d'arriver à « une
décision ou une conclusion sur la base d'indications et de probabilités lorsque
les faits ne sont pas clairement établis ». 38 Le jugement est ce que les analystes
utilisent pour combler les lacunes de leurs connaissances. Il s'agit d'aller audelà
de l'information disponible et c'est le principal moyen de faire face à l'incertitude.
Il s'agit toujours d'un saut analytique, du connu vers l'incertain.
37. Une version antérieure de ce chapitre a été publiée en tant qu'article non classifié dans Studies in
Intelligence en 1981, sous le titre "Strategies for Analytical Judgment".
38. Nouveau dictionnaire international de Webster , version intégrale, 1954.
31
Le jugement fait partie intégrante de toute analyse du renseignement. Bien que
l'objectif optimal de la collecte de renseignements soit une connaissance complète, cet
objectif est rarement atteint dans la pratique. Presque par défnition de la mission de
renseignement, les questions de renseignement impliquent une incertitude considérable.
Ainsi, l'analyste travaille couramment avec des données incomplètes, ambiguës et
souvent contradictoires. La fonction de l'analyste du renseignement pourrait être décrite
comme transcendant les limites de l'information incomplète par l'exercice du jugement
analytique.
La nature ultime du jugement reste un mystère. Il est cependant possible d'identifier
diverses stratégies que les analystes emploient pour traiter l'information lorsqu'ils se
préparent à porter un jugement. Les stratégies analytiques sont importantes parce
qu'elles influencent les données auxquelles on s'intéresse. Ils déterminent où l'analyste
braque son projecteur, et cela affecte inévitablement le résultat du processus analytique.
Stratégies pour générer et évaluer des hypothèses
Ce livre utilise le terme hypothèse dans son sens le plus large comme une
explication ou une conclusion potentielle qui doit être testée en collectant et en présentant
des preuves. L'examen de la façon dont les analystes génèrent et évaluent les
hypothèses identifie trois stratégies principales l'application de la théorie, la logique
situationnelle et la comparaison dont chacune est discutée en détail cidessous. Une
« nonstratégie », l'immersion dans les données et laisser les données parler d'elles
mêmes, est également abordée. Cette liste de stratégies analytiques n'est pas exhaustive.
D'autres stratégies pourraient inclure, par exemple, la projection de ses propres besoins
psychologiques sur les données disponibles, mais cette discussion ne concerne pas la
pathologie du jugement erroné.
L'objectif est plutôt de comprendre les différents types d'analyses minutieuses et
consciencieuses que l'on espère et s'attend à trouver parmi un groupe d'analystes du
renseignement traitant de questions très complexes.
Logique situationnelle
C'est le mode de fonctionnement le plus courant pour les analystes du renseignement.
La génération et l'analyse d'hypothèses commencent par l'examen d'éléments concrets
de la situation actuelle, plutôt que par de larges généralisations qui englobent de
nombreux cas similaires. La situation est considérée comme unique en son genre, de
sorte qu'elle doit être comprise en termes de sa propre logique unique, plutôt que comme
un exemple d'une large classe d'événements comparables.
32
Partant des faits connus de la situation actuelle et d'une compréhension des
forces uniques à l'œuvre à ce moment et à cet endroit particuliers, l'analyste cherche à
identifier les antécédents logiques ou les conséquences de cette situation. Un scénario
est développé qui tient ensemble comme un récit plausible. L'analyste peut travailler en
arrière pour expliquer les origines ou les causes de la situation actuelle ou en avant pour
estimer le résultat futur.
La logique situationnelle se concentre généralement sur le traçage des relations
de cause à effet ou, lorsqu'il s'agit d'un comportement téléologique, sur les relations
moyensfins. L'analyste identifie les objectifs poursuivis et explique pourquoi le ou les
acteurs étrangers pensent que certains moyens permettront d'atteindre ces objectifs.
Les forces particulières de la logique situationnelle sont sa large applicabilité et sa
capacité à intégrer un grand volume de détails pertinents. Toute situation, aussi unique
soitelle, peut être analysée de cette manière.
La logique situationnelle en tant que stratégie analytique présente également deux
principales faiblesses. La première est qu'il est si difficile de comprendre les processus
mentaux et bureaucratiques des dirigeants et des gouvernements étrangers. Pour voir
les options auxquelles sont confrontés les dirigeants étrangers tels que ces dirigeants
les voient, il faut comprendre leurs valeurs et leurs hypothèses, voire leurs perceptions
erronées et leurs incompréhensions. Sans une telle perspicacité, interpréter les décisions
des dirigeants étrangers ou prévoir les décisions futures n'est souvent rien de plus qu'une
spéculation partiellement informée. Trop souvent, le comportement des étrangers
apparaît « irrationnel » ou « pas dans leur propre intérêt ». De telles conclusions indiquent souvent
les analystes ont projeté les valeurs et les cadres conceptuels américains sur les
dirigeants et les sociétés étrangères, plutôt que de comprendre la logique de la situation
telle qu'elle leur apparaît.
La deuxième faiblesse est que la logique situationnelle ne parvient pas à exploiter
les connaissances théoriques issues de l'étude de phénomènes similaires dans d'autres
pays et à d'autres époques. Le sujet des mouvements séparatistes nationaux illustre ce
propos. Le nationalisme est un problème vieux de plusieurs siècles, mais la plupart des
démocraties industrielles occidentales ont été considérées comme des communautés
nationales bien intégrées. Malgré cela, ces dernières années ont vu une augmentation
des pressions exercées par des groupes ethniques minoritaires en quête d'indépendance
ou d'autonomie. Pourquoi ce phénomène s'estil produit récemment en Écosse, dans le
sud de la France et en Corse, au Québec, dans certaines parties de la Belgique et de
l'Espagne, ainsi que dans des pays moins stables du tiers monde où on pouvait s'y attendre ?
Traitant ce sujet dans un mode de logique de la situation, un analyste de pays
examinerait les divers groupes politiques, économiques et sociaux dont les intérêts sont
en jeu dans le pays. Basé sur la puissance relative
33
positions de ces groupes, les interactions dynamiques entre eux et les tendances ou
développements anticipés qui pourraient affecter les positions futures des parties
intéressées, l'analyste chercherait à identifier les forces motrices qui détermineront le
résultat final.
Il est tout à fait possible d'écrire de cette manière une étude détaillée et
apparemment bien informée d'un mouvement séparatiste dans un seul pays tout en
ignorant le fait que le conflit ethnique en tant que phénomène générique a fait l'objet
d'une étude théorique considérable. En étudiant des phénomènes similaires dans de
nombreux pays, on peut générer et évaluer des hypothèses concernant les causes
profondes qui peuvent même ne pas être prises en compte par un analyste qui ne traite
que de la logique d'une situation unique. Par exemple, dans quelle mesure la résurgence
de sentiments ethniques longtemps endormis provientelle d'une réaction contre
l'homogénéisation culturelle qui accompagne les systèmes modernes de communication
de masse ?
L'analyse de nombreux exemples d'un phénomène similaire, comme discuté ci
dessous, permet de sonder des causes plus fondamentales que celles normalement
considérées dans l'analyse de la logique de la situation. Les causes immédiates
identifiées par la logique situationnelle apparaissent, du point de vue plus large de
l'analyse théorique, comme des symptômes indiquant la présence de facteurs causaux
plus fondamentaux. Une meilleure compréhension de ces causes fondamentales est
essentielle à une prévision efficace, en particulier à plus long terme.
Alors que la logique situationnelle peut être la meilleure approche pour estimer les
développements à court terme, une approche plus théorique est nécessaire à mesure
que la perspective analytique se déplace plus loin dans le futur.
Appliquer Teory Teory
est un terme académique peu en vogue dans la communauté du renseignement,
mais il est inévitable dans toute discussion sur le jugement analytique. Dans une
acception populaire du terme, « théorique » est associé aux termes « impraticable » et
« irréaliste ». Inutile de dire qu'il est utilisé ici dans un sens tout à fait différent.
Une théorie est une généralisation basée sur l'étude de nombreux exemples d'un
phénomène. Il précise que lorsqu'un ensemble donné de conditions survient, certaines
autres conditions suivront soit avec certitude, soit avec un certain degré de probabilité.
En d'autres termes, les conclusions sont jugées découler d'un ensemble de conditions
et de la constatation que ces conditions s'appliquent au cas spécifique analysé. Par
exemple, la Turquie est un pays en développement dans une position stratégique
précaire. Ceci définit un ensemble de conditions qui
34
impliquent des conclusions concernant le rôle de l'armée et la nature des processus
politiques dans ce pays, parce que les analystes ont une compréhension implicite sinon
explicite de la façon dont ces facteurs sont normalement liés.
Ce que les universitaires appellent la théorie n'est en réalité qu'une version plus
explicite de ce que les analystes du renseignement considèrent comme leur compréhension
de base du comportement normal des individus, des institutions et des systèmes politiques.
Il y a à la fois des avantages et des inconvénients à appliquer la théorie à l'analyse
du renseignement. Un avantage est que « la théorie économise la pensée ».
En identifiant les éléments clés d'un problème, la théorie permet à un analyste de trier une
masse de détails moins significatifs. La théorie permet à l'analyste de voir audelà des
développements transitoires d'aujourd'hui, de reconnaître quelles tendances sont
superficielles et lesquelles sont significatives, et de prévoir des développements futurs
pour lesquels il existe aujourd'hui peu de preuves concrètes.
Considérons, par exemple, la proposition théorique selon laquelle le développement
économique et l'infusion massive d'idées étrangères dans une société féodale conduisent à
l'instabilité politique. Cette proposition semble bien établie.
Lorsqu'il est appliqué à l'Arabie saoudite, il suggère que les jours de la monarchie saoudienne
sont comptés, bien que les analystes de la scène saoudienne utilisant la logique
situationnelle trouvent peu ou pas de preuves actuelles d'une menace significative pour le
pouvoir et la position de la famille royale. Ainsi, l'application d'une proposition théorique
généralement acceptée permet à l'analyste de prévoir un résultat pour lequel les « preuves
tangibles » n'ont pas encore commencé à se développer.
C'est une force importante de l'analyse théorique lorsqu'elle est appliquée à des problèmes
du monde réel.
Pourtant, ce même exemple illustre aussi une faiblesse commune dans l'application
de la théorie à l'analyse des phénomènes politiques. Les propositions théoriques omettent
souvent de préciser le délai dans lequel les développements pourraient se produire. Le
problème analytique en ce qui concerne l'Arabie saoudite n'est pas tant de savoir si la
monarchie sera éventuellement remplacée, que de savoir quand ou dans quelles conditions
cela pourrait se produire. Une élaboration plus poussée de la théorie reliant le développement
économique et les idées étrangères à l'instabilité politique dans les sociétés féodales
permettrait d'identifier des indicateurs d'alerte précoce que les analystes pourraient
rechercher. De tels indicateurs guideraient à la fois la collecte de renseignements et
l'analyse des données sociopolitiques et socioéconomiques et conduiraient à des
hypothèses concernant le moment ou les circonstances dans lesquelles un tel événement
pourrait se produire.
Mais si la théorie permet à l'analyste de transcender les limites des données
disponibles, elle peut également fournir la base pour ignorer les preuves qui sont vraiment
35
révélateur d'événements futurs. Considérons les propositions théoriques suivantes
à la lumière de l'agitation populaire contre le Shah d'Iran à la fin des années 1970 :
(1) Lorsque la position d'un dirigeant autoritaire est menacée, il défendra sa
position avec force si nécessaire. (2) Un dirigeant autoritaire bénéficiant du soutien
total de forces militaires et de sécurité efficaces ne peut être renversé par l'opinion
et l'agitation populaires. Peu de gens contesteraient ces propositions, mais
lorsqu'elles ont été appliquées à l'Iran à la fin des années 1970, elles ont conduit
les spécialistes iraniens à sousestimer les chances du Shah de conserver le trône
du paon. Beaucoup, sinon la plupart de ces spécialistes, semblaient convaincus
que le Shah restait fort et qu'il réprimerait la dissidence lorsqu'elle menaçait de
devenir incontrôlable. Beaucoup ont persisté dans cette évaluation pendant
plusieurs mois après l'accumulation de ce qui, rétrospectivement, semble avoir été
une preuve solide du contraire.
La persistance de ces hypothèses est facile à comprendre en termes
psychologiques. Lorsque les preuves manquent ou sont ambiguës, l'analyste
évalue les hypothèses en appliquant ses connaissances générales de base
concernant la nature des systèmes et des comportements politiques. Les preuves
de la force du Shah et de son intention de réprimer les dissidents étaient ambiguës,
mais le monarque iranien était un dirigeant autoritaire et les régimes autoritaires
étaient supposés avoir certaines caractéristiques, comme indiqué dans les
propositions citées précédemment. Ainsi, les croyances sur le Shah étaient ancrées
dans des hypothèses larges et convaincantes sur la nature des régimes autoritaires
en soi. Pour un analyste qui croyait aux deux propositions susmentionnées, il aurait
fallu beaucoup plus de preuves, y compris des preuves plus claires, pour déduire
que le Shah serait renversé que pour justifier une confiance continue dans son
avenir.39
La figure 4 cidessous illustre graphiquement la différence entre la théorie et
la logique situationnelle. La logique situationnelle examine les preuves au sein d'un
même pays sur plusieurs questions interdépendantes, comme le montre la colonne
39. Même rétrospectivement, ces deux propositions semblent toujours valables, c'est pourquoi certains aspects
de la chute du Shah restent incroyables. Il y a, en principe, trois raisons possibles pour lesquelles ces hypothèses
théoriques apparemment valides n'ont pas réussi à générer une estimation précise sur l'Iran : (1) Une ou
plusieurs des conditions initiales posées par la théorie ne s'appliquaient pas en fait par exemple, le Shah
n'était pas vraiment un dirigeant autoritaire. (2) La théorie n'est que partiellement valable, en ce sens qu'il
existe certaines circonstances dans lesquelles elle s'applique et ne s'applique pas. Ces conditions limites
doivent être précisées. (3) La théorie est fondamentalement valable, mais on ne peut pas s'attendre à une
précision à 100 % des théories des sciences sociales. Les sciences sociales, à la différence des sciences
naturelles, traitent d'un environnement probabiliste. On ne peut pas prévoir toutes les circonstances qui
pourraient entraîner une exception aux règles générales, donc le mieux que l'on puisse attendre est que les
conditions données conduisent la plupart du temps au résultat spécifié.
36
souligné en gris. Il s'agit d'une approche typique des études régionales. L'analyse
théorique examine les preuves liées à un seul problème dans plusieurs pays,
comme le montre la ligne surlignée en gris. C'est une approche typique des
sciences sociales.
Cependant, la distinction entre la théorie et la logique situationnelle n'est pas
aussi claire qu'il y paraît à partir de ce graphique. L'analyse de la logique de la
situation s'appuie également fortement sur des hypothèses théoriques. Comment
l'analyste sélectionnetil les éléments les plus significatifs pour décrire la situation
actuelle, ou identifietil les causes ou les conséquences de ces éléments, sans
une théorie implicite qui relie la probabilité de certains résultats à certaines
conditions antérieures ?
Par exemple, si l'analyste qui estime le résultat d'une élection imminente ne
dispose pas de données de sondage actuelles, il est nécessaire de revenir sur les
élections passées, d'étudier les campagnes, puis de juger de la manière dont les
électeurs sont susceptibles de réagir aux campagnes en cours et aux événements.
qui influencent l'attitude des électeurs. Ce faisant, l'analyste opère à partir d'un
ensemble d'hypothèses sur la nature humaine et ce qui motive les personnes et les
groupes. Ces hypothèses font partie d'une théorie du comportement politique, mais
il s'agit d'une sorte de théorie différente de celle qui a été discutée dans l'analyse
théorique. Il n'éclaire pas toute la situation, mais seulement un petit incrément de
la situation, et il peut ne pas s'appliquer audelà du pays spécifique concerné. De plus, c'est
37
beaucoup plus susceptibles de rester implicites, plutôt que d'être un point central de
l'analyse.
Comparaison avec des situations historiques
Une troisième approche pour aller audelà des informations disponibles est la
comparaison. Un analyste cherche à comprendre les événements actuels en les
comparant avec des précédents historiques dans le même pays, ou avec des
événements similaires dans d'autres pays. L'analogie est une forme de comparaison.
Lorsqu'une situation historique est jugée comparable aux circonstances actuelles, les
analystes utilisent leur compréhension du précédent historique pour combler les lacunes
dans leur compréhension de la situation actuelle. Les éléments inconnus du présent
sont supposés être les mêmes que les éléments connus du précédent historique. Ainsi,
les analystes pensent que les mêmes forces sont à l'œuvre, que le résultat de la situation
actuelle est susceptible d'être similaire au résultat de la situation historique, ou qu'une
certaine politique est nécessaire pour éviter le même résultat que dans le passé. .
La comparaison diffère de la logique situationnelle en ce que la situation présente
est interprétée à la lumière d'un modèle conceptuel plus ou moins explicite qui est créé
en examinant des situations similaires à d'autres moments ou en d'autres lieux.
Il diffère de l'analyse théorique en ce que ce modèle conceptuel est basé sur un cas
unique ou seulement quelques cas, plutôt que sur de nombreux cas similaires.
La comparaison peut également être utilisée pour générer une théorie, mais il s'agit
d'un type de théorisation plus étroit qui ne peut pas être validé presque aussi bien que
des généralisations déduites de nombreux cas comparables.
Le raisonnement par comparaison est un raccourci pratique, choisi lorsque ni
données ni théorie ne sont disponibles pour les autres stratégies analytiques, ou
simplement parce qu'il est plus facile et moins long qu'une analyse plus détaillée. Une
analyse comparative minutieuse commence par préciser les éléments clés de la situation
actuelle. L'analyste recherche alors un ou plusieurs précédents historiques susceptibles
d'éclairer le présent. Souvent, cependant, un précédent historique peut être si vivant et
puissant qu'il s'impose d'emblée à la pensée d'une personne, la conditionnant à percevoir
le présent principalement en termes de similitude avec le passé. C'est raisonner par
analogie. Comme l'a noté Robert Jervis, "les analogies historiques précèdent souvent,
plutôt que de suivre, une analyse minutieuse d'une situation."40
40. Robert Jervis, « Hypotheses on Misperception », World Politics 20 (avril 1968), p. 471.
38
La tendance à relier des événements contemporains à des événements antérieurs
comme guide de compréhension est puissante. La comparaison aide à comprendre en
réduisant l'inconnu au familier. En l'absence de données nécessaires à une compréhension
complète de la situation actuelle, le raisonnement par comparaison peut être la seule
alternative. Cependant, toute personne adoptant cette approche doit être consciente du
potentiel d'erreur important. Ce cours est un aveu implicite du manque d'informations
suffisantes pour comprendre la situation actuelle en ellemême, et du manque de théorie
pertinente pour relier la situation actuelle à de nombreuses autres situations comparables.
La difficulté, bien sûr, est d'être certain que deux situations sont réellement comparables.
Parce qu'ils sont équivalents à certains égards, on a tendance à raisonner comme s'ils étaient
équivalents à tous égards et à supposer que la situation actuelle aura le même résultat ou un
résultat similaire à la situation historique. Il s'agit d'une hypothèse valable uniquement
lorsqu'elle est fondée sur une analyse approfondie de la situation actuelle et du précédent
historique afin de garantir qu'ils sont réellement comparables à tous égards pertinents.
Dans un petit livre qui devrait être familier à tous les analystes du renseignement,
Ernest May a retracé l'impact de l'analogie historique sur la politique étrangère américaine41 .
les erreurs de la génération précédente. Ils poursuivent les politiques qui auraient été les plus
appropriées dans la situation historique mais ne sont pas nécessairement bien adaptées à la
situation actuelle.
Les responsables politiques des années 1930, par exemple, considéraient la situation
internationale comme analogue à celle d'avant la Première Guerre mondiale. Par conséquent,
ils ont suivi une politique d'isolement qui aurait été appropriée pour empêcher l'implication
américaine dans la première Guerre mondiale, mais n'a pas réussi à empêcher la deuxième.
L'agression communiste après la Seconde Guerre mondiale était considérée comme analogue
à l'agression nazie, conduisant à une politique d'endiguement qui aurait pu empêcher la
Seconde Guerre mondiale.
Plus récemment, l'analogie du Vietnam a été utilisée à plusieurs reprises pendant de
nombreuses années pour argumenter contre une politique étrangère américaine militante.
Par exemple, certains ont utilisé l'analogie du Vietnam pour s'opposer à la participation des
ÉtatsUnis à la guerre du Golfe une analogie trompeuse parce que le terrain d'opération sur lequel
41. Ernest May, "Lessons" of the Past: Te Use and Misuse of History in American Foreign
Policy (New York: Oxford University Press, 1973).
39
batailles ont été menées était complètement différente au Koweït/Irak et beaucoup plus en
notre faveur làbas par rapport au Vietnam.
May soutient que les décideurs politiques perçoivent souvent les problèmes en termes de
analogies avec le passé, mais qu'ils utilisent d'ordinaire mal l'histoire :
Lorsqu'ils recourent à une analogie, ils ont tendance à saisir la première
qui leur vient à l'esprit. Ils ne recherchent pas plus largement. Ils ne
s'arrêtent pas non plus pour analyser le cas, tester sa justesse ou même
demander en quoi il pourrait être trompeur.4
Par rapport aux décideurs politiques, les analystes du renseignement disposent de plus
de temps pour « analyser plutôt que faire des analogies ». Les analystes du renseignement ont
tendance à être de bons historiens, avec un grand nombre de précédents historiques
disponibles pour rappel. Plus le nombre d'analogues potentiels à sa disposition est grand, plus
grande est la probabilité d'en choisir un qui lui convienne. Plus la profondeur des connaissances
d'un analyste est grande, plus il a de chances de percevoir les différences ainsi que les
similitudes entre deux situations. Cependant, même dans les meilleures circonstances, les
inférences basées sur la comparaison avec une seule situation analogue sont probablement
plus sujettes à l'erreur que la plupart des autres formes d'inférence.
Les utilisations les plus productives de l'analyse comparative consistent à suggérer des
hypothèses et à mettre en évidence des différences, et non à tirer des conclusions.
La comparaison peut suggérer la présence ou l'influence de variables qui ne sont pas
immédiatement apparentes dans la situation actuelle, ou stimuler l'imagination pour concevoir
des explications ou des résultats possibles qui, autrement, ne se présenteraient pas à
l'analyste. En bref, la comparaison peut générer des hypothèses qui guident ensuite la
recherche d'informations supplémentaires pour confirmer ou infirmer ces hypothèses. Il ne
devrait toutefois pas servir de base à des conclusions à moins qu'une analyse approfondie des
deux situations n'ait confirmé qu'elles sont effectivement comparables.
Les analystes en immersion
de données décrivent parfois leur procédure de travail comme s'immergeant dans les
données sans intégrer les données dans un schéma préconçu. À un moment donné, un modèle
apparent (ou une réponse ou une explication) émerge spontanément, et l'analyste revient
ensuite aux données pour vérifier dans quelle mesure les données appuient ce jugement.
Selon cette vision,
42. Idem, p. xi.
40
l'objectivité exige de l'analyste qu'il supprime toute opinion personnelle ou conception
préconçue, afin de n'être guidé que par les « faits » du cas.
Penser l'analyse de cette manière néglige le fait que l'information ne peut pas
parler d'ellemême. La signification de l'information est toujours fonction conjointe de
la nature de l'information et du contexte dans lequel elle est interprétée. Le contexte
est fourni par l'analyste sous la forme d'un ensemble d'hypothèses et d'attentes
concernant le comportement humain et organisationnel. Ces idées préconçues sont
des déterminants cruciaux pour savoir quelles informations sont considérées comme
pertinentes et comment elles sont interprétées.
Bien sûr, il existe de nombreuses circonstances dans lesquelles l'analyste n'a
d'autre choix que de s'immerger dans les données. Évidemment, un analyste doit
avoir une base de connaissances avec laquelle travailler avant de commencer l'analyse.
Lorsqu'il s'agit d'un sujet nouveau et inconnu, l'accumulation et l'examen non
critiques et relativement non sélectifs d'informations constituent une première étape
appropriée. Mais c'est un processus d'absorption d'informations, pas d'analyse.
L'analyse commence lorsque l'analyste s'insère consciemment dans le
processus pour sélectionner, trier et organiser les informations. Cette sélection et
cette organisation ne peuvent être accomplies qu'en fonction d'hypothèses et d'idées
préconçues conscientes ou subconscientes.
La question n'est pas de savoir si les hypothèses et les attentes antérieures
d'une personne influencent l'analyse, mais seulement si cette influence est rendue
explicite ou reste implicite. La distinction semble importante. Dans le cadre d'une
recherche visant à déterminer comment les médecins établissent des diagnostics
médicaux, on a demandé aux médecins qui composaient les sujets testés de décrire
leurs stratégies analytiques. Ceux qui ont mis l'accent sur la collecte approfondie de
données comme principale méthode d'analyse étaient nettement moins précis dans
leurs diagnostics que ceux qui se sont décrits comme suivant d'autres stratégies
analytiques telles que l'identification et la vérification d'hypothèses.43 De plus, la
collecte de données supplémentaires grâce à une plus grande minutie dans les
antécédents médicaux et l'examen physique n'a pas conduit à une précision diagnostique accrue.44
On pourrait supposer que l'analyste qui recherche une plus grande objectivité
en supprimant la reconnaissance de sa propre contribution subjective a en fait une
contribution moins valable à apporter. L'objectivité est acquise en faisant des hypothèses
43. Arthur S. Elstein, Lee S. Shulman et Sarah A. Sprafka, Résolution de problèmes médicaux : une analyse
du raisonnement clinique (Cambridge, MA : Harvard University Press, 1978), p. 270.
44. Idem, p. 281. Pour une discussion plus approfondie de la valeur des informations supplémentaires, voir le
chapitre 5, « Avezvous vraiment besoin de plus d'informations ? »
41
explicites afin qu'elles puissent être examinées et contestées, non par de vains efforts
pour les éliminer de l'analyse.
Relations entre les stratégies
Aucune stratégie n'est nécessairement meilleure que les autres. Afin de générer
toutes les hypothèses pertinentes et d'utiliser au maximum toutes les informations
potentiellement pertinentes, il serait souhaitable d'employer les trois stratégies au début
de la phase de génération d'hypothèses d'un projet de recherche.
Malheureusement, les analystes n'ont généralement pas l'envie ou le temps de le faire.
Différents analystes ont des habitudes analytiques et des préférences différentes
pour la stratégie analytique. En tant que généralisation générale qui admet de
nombreuses exceptions, les analystes formés aux études régionales ou à l'histoire ont
tendance à préférer la logique situationnelle, tandis que ceux qui ont une solide
formation en sciences sociales sont plus susceptibles d'apporter des connaissances
théoriques et comparatives à leur travail. La communauté du renseignement dans son
ensemble est beaucoup plus forte en logique situationnelle qu'en théorie. À mon avis,
les analystes du renseignement ne généralisent pas assez, contrairement à de nombreux
universitaires qui généralisent trop. Cela est particulièrement vrai dans l'analyse
politique, et ce n'est pas entièrement dû à l'indisponibilité de la théorie politique
applicable. Les connaissances théoriques disponibles sont souvent inconnues ou du
moins non utilisées par les analystes du renseignement politique.
Les différences de stratégie analytique peuvent entraîner des différences
fondamentales de perspective entre les analystes du renseignement et certains des
décideurs politiques pour lesquels ils écrivent. Les fonctionnaires de niveau supérieur
qui ne sont pas experts sur le sujet en question utilisent beaucoup plus de théorie et de
comparaison et moins de logique situationnelle que les analystes du renseignement.
Tout décideur ou autre cadre supérieur qui n'a pas la base de connaissances du
spécialiste et n'a pas le temps pour les détails doit, par nécessité, faire face à de larges
généralisations. De nombreuses décisions doivent être prises, avec beaucoup moins de
temps pour chacune d'entre elles que ce dont dispose l'analyste du renseignement.
Cela oblige le décideur à adopter une approche plus conceptuelle, à penser en termes
de théories, de modèles ou d'analogies qui résument de grandes quantités de détails.
Que cela représente une sophistication ou une simplification excessive dépend du cas
individuel et, peutêtre, si l'on est d'accord ou non avec les jugements portés. En tout
état de cause, les analystes du renseignement feraient bien de tenir compte de ce
phénomène lorsqu'ils écrivent pour leurs consommateurs.
42
Stratégies de choix parmi les hypothèses
Un processus analytique systématique nécessite une sélection parmi des
hypothèses alternatives, et c'est ici que la pratique analytique s'écarte souvent
considérablement de l'idéal et des canons de la méthode scientifque. L'idéal est de
générer un ensemble complet d'hypothèses, d'évaluer systématiquement chaque
hypothèse, puis d'identifier l'hypothèse qui correspond le mieux aux données. La méthode
scientifque, quant à elle, exige que l'on cherche à réfuter les hypothèses plutôt qu'à les
confrmer.
En pratique, d'autres stratégies sont couramment employées. Alexander George a
identifié un certain nombre de stratégies moins qu'optimales pour prendre des décisions
face à des informations incomplètes et à des valeurs et des objectifs multiples et
concurrents. Alors que George considérait ces stratégies comme applicables à la façon
dont les décideurs choisissent parmi des politiques alternatives, la plupart s'appliquent
également à la façon dont les analystes du renseignement pourraient décider parmi des
hypothèses analytiques alternatives.
Les stratégies pertinentes identifiées par George sont :
• « Satisfaction » : sélection de la première alternative identifiée qui semble
« assez bonne » plutôt que d'examiner toutes les alternatives pour déterminer
laquelle est la « meilleure ».
• L'incrémentalisme—se concentrer sur une gamme étroite d'alternatives
représentant un changement marginal, sans tenir compte de la nécessité d'un
changement radical à partir d'une position existante.
• Consensus—opter pour l'alternative qui suscitera le plus d'accord et de soutien.
Dire simplement au patron ce qu'il ou elle veut entendre en est une version.
• Raisonner par analogie choisir l'alternative qui semble la plus susceptible
d'éviter une erreur précédente ou de dupliquer une erreur précédente
succès.
• S'appuyer sur un ensemble de principes ou de maximes qui distinguent une « bonne
» d'une « mauvaise » alternative45.
45. Alexander George, Presidential Decisionmaking in Foreign Policy: Te Efective Use
of Information and Advice (Boulder, CO: Westview Press, 1980), Chapitre 2.
43
L'analyste du renseignement a une autre option tentante qui n'est pas disponible
pour le décideur politique : éviter le jugement en décrivant simplement la situation
actuelle, en identifiant des alternatives et en laissant le consommateur de
renseignements juger de l'alternative la plus probable. La plupart de ces stratégies ne
sont pas abordées ici. Les paragraphes suivants se concentrent uniquement sur celui
qui semble le plus répandu dans l'analyse du renseignement.
"Satisfaisant"
Je suggérerais, sur la base de mon expérience personnelle et des discussions
avec les analystes, que la plupart des analyses sont menées d'une manière très
similaire au mode satisfaisant (sélectionner la première alternative identifiée qui
semble « assez bonne »).46 L'analyste identifie ce qui semble être le plus une
hypothèse similaire, c'estàdire l'estimation provisoire, l'explication ou la description
de la situation qui semble la plus précise. Les données sont recueillies et organisées
selon qu'elles étayent ou non ce jugement provisoire, et l'hypothèse est acceptée si
elle semble fournir une base raisonnable aux données.
L'analyste soigneux passera ensuite en revue rapidement les autres hypothèses
possibles et les éléments de preuve non pris en compte par le jugement préféré pour
s'assurer qu'il ou elle n'a pas oublié une considération importante.
Cette approche présente trois faiblesses : la perception sélective qui résulte de
la focalisation sur une seule hypothèse, l'incapacité à générer un ensemble complet
d'hypothèses concurrentes et la concentration sur des preuves qui confrment plutôt
qu'infirment les hypothèses. Chacun de ces éléments est discuté cidessous.
Perception sélective. Les hypothèses provisoires remplissent une fonction utile
en aidant les analystes à sélectionner, organiser et gérer les informations. Ils
réduisent l'étendue du problème afin que l'analyste puisse se concentrer efcacement
sur les données les plus pertinentes et les plus importantes. Les hypothèses servent
de cadres d'organisation dans la mémoire de travail et facilitent ainsi la récupération
d'informations de la mémoire. Bref, ce sont des éléments essentiels du processus
analytique. Mais leur utilité fonctionnelle entraîne aussi un certain coût, car une
hypothèse fonctionne comme un filtre perceptif. Les analystes, comme les gens en
général, ont tendance à voir ce qu'ils recherchent et à négliger ce qui n'est pas
spécifquement inclus dans leur stratégie de recherche. Ils ont tendance à limiter les
informations traitées à celles qui sont pertinentes pour l'hypothèse actuelle.
46. Le concept de « satisfaction », de recherche d'une solution satisfaisante plutôt qu'optimale, a été
développé par Herbert A. Simon et est largement utilisé dans la littérature sur l'analyse décisionnelle.
44
Si l'hypothèse est incorrecte, des informations peuvent être perdues qui suggéreraient
une hypothèse nouvelle ou modifiée.
Cette difculté peut être surmontée par la prise en compte simultanée d'hypothèses
multiples. Cette approche est discutée en détail au chapitre 8. Elle a l'avantage de
concentrer l'attention sur les quelques éléments de preuve qui ont la plus grande
valeur diagnostique pour distinguer la validité des hypothèses concurrentes. La plupart
des preuves sont cohérentes avec plusieurs hypothèses différentes, et ce fait est
facilement négligé lorsque les analystes se concentrent sur une seule hypothèse à la
fois, surtout s'ils cherchent à confirmer plutôt qu'à réfuter ce qui semble être la réponse
la plus probable.
Incapacité à générer des hypothèses appropriées. Si des hypothèses provisoires
déterminent les critères de recherche d'information et de jugement de sa pertinence, il
s'ensuit que l'on peut négliger la bonne réponse si elle n'est pas englobée dans les
différentes hypothèses envisagées. La recherche sur la génération d'hypothèses
suggère que la performance sur cette tâche est malheureusement totalement
inadéquate.47 Lorsqu'ils sont confrontés à un problème analytique, les gens sont
incapables ou ne prennent tout simplement pas le temps d'identifier l'éventail complet
des réponses possibles. Les performances analytiques pourraient être considérablement
améliorées par une attention plus délibérée à cette étape du processus analytique.
Les analystes doivent prendre plus de temps pour développer un ensemble complet
d'hypothèses concurrentes, en utilisant les trois stratégies discutées précédemment :
la théorie, la logique situationnelle et la comparaison.
Défaut de considérer la diagnosticité des preuves. En l'absence d'un ensemble
complet d'hypothèses alternatives, il n'est pas possible d'évaluer la « diagnosticité »
des preuves. Malheureusement, de nombreux analystes ne connaissent pas le concept
de diagnosticité des preuves. Il fait référence à la mesure dans laquelle tout élément
de preuve aide l'analyste à déterminer la probabilité relative d'hypothèses alternatives.
Pour illustrer, une température élevée peut avoir une grande valeur pour dire à
un médecin qu'un patient est malade, mais relativement peu de valeur pour déterminer
de quelle maladie le patient souffre. Parce qu'une température élevée est compatible
avec tant d'hypothèses possibles sur la maladie d'un patient, elle a une valeur
diagnostique limitée pour déterminer quelle maladie (hypothèse) est la plus probable.
47. Charles Gettys et al., Génération d'hypothèses : un rapport final sur trois années de recherche.
Rapport technique 151080. Université de l'Oklahoma, Laboratoire des processus de décision, 1980.
45
Une preuve est diagnostique lorsqu'elle infuence le jugement d'un analyste sur
la vraisemblance relative des diverses hypothèses. Si un élément de preuve semble
cohérent avec toutes les hypothèses, il peut n'avoir aucune valeur diagnostique. C'est
une expérience courante de découvrir que la plupart des preuves disponibles ne sont
vraiment pas très utiles, car elles peuvent être conciliées avec toutes les hypothèses.
Échec du rejet des hypothèses
La méthode scientifique est basée sur le principe du rejet des hypothèses, tout
en n'acceptant provisoirement que les hypothèses qui ne peuvent être réfutées.
L'analyse intuitive, par comparaison, se concentre généralement sur la confirmation
d'une hypothèse et accorde généralement plus de poids aux preuves à l'appui d'une
hypothèse qu'aux preuves qui l'affaiblissent. Idéalement, l'inverse serait vrai. Alors
que les analystes ne peuvent généralement pas appliquer les procédures statistiques
de la méthodologie scientifque pour tester leurs hypothèses, ils peuvent et doivent
adopter la stratégie conceptuelle consistant à chercher à réfuter plutôt qu'à confrmer
les hypothèses.
Il y a deux aspects à ce problème : les gens ne recherchent pas naturellement
des preuves déconfirmantes, et quand de telles preuves sont reçues, elles ont
tendance à être ignorées. S'il y a une question sur le premier, considérez comment,
sur dix personnes, testez leurs convictions politiques et religieuses en lisant des
journaux et des livres représentant un point de vue opposé. Concernant ce dernier,
nous avons noté au chapitre 2, « Perception : pourquoi ne pouvonsnous pas voir ce
qu'il y a à voir ? la tendance à adapter de nouvelles informations aux images
existantes. C'est facile à faire si l'information soutenant une hypothèse est acceptée
comme valide, tandis que l'information qui l'affaiblit est jugée d'une fiabilité douteuse
ou d'une anomalie sans importance. Lorsque l'information est traitée de cette manière,
il est facile de «confirmer» presque toutes les hypothèses que l'on croit déjà vraies.
Outre les pièges psychologiques liés à la recherche de preuves confrrmatoires,
un point logique important doit également être pris en compte.
Le raisonnement logique qui soustend la méthode scientifque de rejet des
hypothèses est que « . . . aucune instance confrmante d'une loi n'est une instance
vérifiante, mais que toute instance inconfrante est une instance falsifiante.
48. PC Wason, « Sur l'échec à éliminer les hypothèses dans une tâche conceptuelle », Te Quarterly
Journal of Experimental Psychology, Vol. XII, partie 3 (1960).
46
le même ensemble de preuves peut également être compatible avec d'autres hypothèses.
Une hypothèse peut cependant être réfutée en citant un seul élément de preuve qui est
incompatible avec elle.
PC Wason a mené une série d'expériences pour tester l'opinion selon laquelle les
gens recherchent généralement des preuves confrantes plutôt qu'infirmantes.49 La
conception expérimentale était basée sur le point cidessus que la validité d'une hypothèse
ne peut être testée qu'en cherchant à la réfuter plutôt qu'à la confrmer. Les sujets de test
ont reçu la séquence de trois chiffres, 2 4 6, et ont été invités à découvrir la règle
utilisée pour générer cette séquence. Pour ce faire, ils ont été autorisés à générer leurs
propres séquences de trois nombres et à demander à l'expérimentateur si cellesci sont
conformes à la règle. Ils ont été encouragés à générer et à poser des questions sur autant
de séquences qu'ils le souhaitaient et ont reçu l'instruction de s'arrêter uniquement
lorsqu'ils croyaient avoir découvert la règle.
Il existe, bien sûr, de nombreuses règles possibles qui pourraient expliquer la
séquence 2 4 6. Les sujets de test ont formulé des hypothèses provisoires telles que
toute séquence croissante de nombres pairs ou toute séquence séparée par deux chiffres.
Comme on pouvait s'y attendre, les sujets de test ont généralement adopté l'approche
incorrecte consistant à essayer de confirmer plutôt que d'éliminer de telles hypothèses.
Pour tester l'hypothèse selon laquelle la règle était une séquence croissante de nombres
pairs, par exemple, ils pourraient demander si la séquence 8 10 14 est conforme à la
règle.
Les lecteurs qui ont suivi le raisonnement jusqu'ici reconnaîtront que cette
hypothèse ne peut jamais être prouvée en énumérant des exemples de séquences
ascendantes de nombres pairs qui s'avèrent conformes à la règle recherchée. On ne peut
réfuter l'hypothèse qu'en citant une séquence aussi longue de nombres impairs et en
apprenant que cela aussi est conforme à la règle.
La règle correcte consistait en trois nombres croissants, impairs ou pairs. En raison
de leur stratégie de recherche de preuves confrmantes, seuls six des 29 sujets testés
dans l'expérience de Wason avaient raison la première fois qu'ils pensaient avoir découvert
la règle. Lorsque cette même expérience a été répétée par un chercheur différent dans
un but quelque peu différent, aucun
49. Wason, ibid.
47
des 51 sujets testés avaient la bonne réponse la première fois qu'ils pensaient
avoir découvert la règle50 . un
grand nombre d'hypothèses.
Il était facile pour les sujets de test d'obtenir des preuves confirmatoires pour presque
toutes les hypothèses qu'ils tentaient de confirmer. Il est important de reconnaître que
des situations comparables, lorsque les preuves sont compatibles avec plusieurs
hypothèses différentes, sont extrêmement courantes dans l'analyse du renseignement.
Envisagez par exemple des listes d'indicateurs d'alerte précoce. Ils sont conçus
pour indiquer une attaque imminente. Un très grand nombre d'entre eux, cependant,
sont également compatibles avec l'hypothèse que les mouvements militaires sont un
bluff pour exercer une pression diplomatique et qu'aucune action militaire ne se
produira. Lorsque les analystes se saisissent d'une seule de ces hypothèses et
cherchent des preuves pour la confirmer, ils seront souvent induits en erreur.
La preuve dont dispose l'analyste du renseignement est, dans un sens
important, différente de la preuve dont disposent les sujets de test auxquels on
demande d'inférer la règle de séquence des nombres. L'analyste du
renseignement traite généralement des problèmes dans lesquels les preuves
n'ont qu'une relation probabiliste avec les hypothèses envisagées. Ainsi, il est
rarement possible d'éliminer entièrement une hypothèse, car tout au plus peut
on dire qu'une hypothèse donnée est peu probable compte tenu de la nature de
la preuve, et non qu'elle est impossible.
Cela affaiblit les conclusions que l'on peut tirer d'une stratégie visant à
éliminer des hypothèses, mais cela ne justifie en rien une stratégie visant à les
confrmer.
Les circonstances et l'insuffisance des données empêchent souvent l'application
de procédures scientifques rigoureuses dans l'analyse du renseignement, y compris,
en particulier, les méthodes statistiques pour tester les hypothèses. Il n'y a cependant
certainement aucune raison pour que la stratégie conceptuelle de base consistant à
rechercher des preuves contraires ne puisse pas être employée. Une stratégie
analytique optimale exige que les analystes recherchent des informations pour réfuter
leurs théories préférées, et n'emploient pas une stratégie satisfaisante qui permette
d'accepter la première hypothèse qui semble cohérente avec les preuves.
50. Harold M. Weiss et Patrick A. Knight, « L'utilité de l'humilité : estime de soi, recherche
d'informations et efficacité dans la résolution de problèmes », Comportement organisationnel et
performance humaine, vol. 25, n° 2 (avril 1980), 216223.
48
Conclusion
Il existe de nombreuses évaluations détaillées des échecs du renseignement,
mais peu de descriptions comparables des succès du renseignement. En passant en
revue la littérature sur les succès du renseignement, Frank Stech a trouvé de
nombreux exemples de succès, mais seulement trois récits qui fournissent
suffisamment de détails méthodologiques pour faire la lumière sur les processus
intellectuels et les méthodes qui ont contribué aux succès. Cellesci traitaient des
efforts de renseignement américains et britanniques couronnés de succès pendant
la Seconde Guerre mondiale pour analyser la propagande allemande, prédire les
mouvements des sousmarins allemands et estimer les
capacités et les intentions futures de l' armée de l'air allemande.51 Stech note
que dans chacun de ces efforts très réussis, les analystes ont employé des
procédures qui « . . . ont facilité la formulation et la mise à l'épreuve les unes des
autres d'autres estimations hypothétiques des intentions ennemies. Chacun des trois
récits a mis l'accent sur cette opposition d'hypothèses concurrentes aux preuves. »5
L'évaluation simultanée d'hypothèses multiples et concurrentes permet une
analyse plus systématique et objective que ce qui est possible lorsqu'un analyste
se concentre sur une seule explication ou estimation la plus probable. L'évaluation
simultanée d'hypothèses multiples et concurrentes entraîne une charge cognitive
bien plus importante que l'examen d'une seule hypothèse la plus probable.
Conserver plusieurs hypothèses dans la mémoire de travail et noter comment
chaque élément de preuve s'intègre dans chaque hypothèse constitue une tâche
cognitive redoutable. C'est pourquoi cette approche est rarement employée dans
l'analyse intuitive de problèmes complexes. Cela peut être accompli, cependant,
à l'aide de procédures simples décrites dans le chapitre 8, « Analyse des
hypothèses concurrentes ».
51. Alexander George, Analyse de la propagande : une étude des déductions faites à partir de la propagande
nazie pendant la Seconde Guerre mondiale (Evanston, Illinois : Row, Peterson, 1959) ; Patrick Beesly,
Intelligence très spéciale: L'histoire du centre de renseignement opérationnel de l'Amirauté 19391945
(Londres: Hamish Hamilton, 1977); et RV Jones, Wizard War: British Scientifc Intelligence 19391945
(New York: Coward, McCann & Geoghegan, 1978).
52. Frank J. Stech, Estimation de l'intention politique et militaire : une analyse taxonométrique, rapport final
pour l'Office of Naval Research (Bethesda, MD : MATHTECH, Inc., novembre 1979), p. 283.
49
50
Chapitre 5
Avezvous vraiment besoin de plus d'informations ?
Les difficultés associées à l'analyse du renseignement sont souvent attribuées à
l'insuffisance des informations disponibles. Ainsi, la communauté américaine du renseignement
investit massivement dans l'amélioration des systèmes de collecte de renseignements tandis
que les responsables de l'analyse déplorent les sommes relativement faibles consacrées à
l'amélioration des ressources analytiques, à l'amélioration des méthodes analytiques ou à
une meilleure compréhension des processus cognitifs impliqués dans la prise de jugements
analytiques. Ce chapitre remet en question l'hypothèse souvent implicite selon laquelle le
manque d'informations est le principal obstacle à des jugements précis en matière de renseignement.53
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Utilisant des experts dans une variété de domaines comme sujets de test,
les psychologues expérimentaux ont examiné la relation entre la quantité
d'informations disponibles pour les experts, l'exactitude des jugements qu'ils font
sur la base de ces informations et la confiance des experts dans l'exactitude de ces
informations. jugements. Le mot « information », tel qu'il est utilisé dans ce contexte,
fait référence à la totalité du matériel dont un analyste dispose pour travailler dans
l'élaboration d'un jugement.
Utilisant des experts dans une variété de domaines comme sujets de test,
les psychologues expérimentaux ont examiné la relation entre la quantité
d'informations disponibles pour les experts, l'exactitude des jugements qu'ils font
sur la base de ces informations et la confiance des experts dans l'exactitude de ces
informations. jugements. Le mot « information », tel qu'il est utilisé dans ce contexte, désigne
53. Ceci est une version éditée d'un article paru dans Studies in Intelligence, Vol. 23, n° 1 (printemps
1979). L'article de Tat Studies in Intelligence a ensuite été réimprimé dans H. Bradford Westerfeld,
ed., Inside CIA's Private World: Declassifed Articles from the Agency's Internal Journal, 19551992
(New Haven: Yale University Press, 1995). Une version légèrement différente a été publiée dans
Te Bureaucrat, Vol. 8, 1979, sous le titre "Improving Intelligence Analysis: Some Insights on Data,
Concepts, and Management in the Intelligence Community." Pour ce livre, des parties de l'article
original traitant de l'amélioration de l'analyse du renseignement ont été déplacées au chapitre 14 sur
« Améliorer l'analyse du renseignement ».
51
à la totalité du matériel dont dispose un analyste pour porter un jugement.
Les principaux résultats de cette recherche sont les suivants :
• Une fois qu'un analyste expérimenté dispose du minimum d'informations
nécessaires pour porter un jugement éclairé, l'obtention d'informations
supplémentaires n'améliore généralement pas l'exactitude de ses estimations.
Cependant, des informations supplémentaires conduisent l'analyste à devenir
plus confiant dans le jugement, au point d'être trop confiant.
• Les analystes expérimentés ont une compréhension imparfaite des informations
qu'ils utilisent réellement pour porter leurs jugements. Ils ignorent à quel point
leurs jugements sont déterminés par quelques facteurs dominants plutôt que
par l'intégration systématique de toutes les informations disponibles. Les
analystes utilisent en fait beaucoup moins d'informations disponibles qu'ils ne
le pensent.
Comme on le notera cidessous, ces résultats expérimentaux ne doivent pas
nécessairement être acceptés pour argent comptant. Par exemple, il existe des
circonstances dans lesquelles des informations supplémentaires contribuent à une
analyse plus précise. Cependant, il existe également des circonstances dans lesquelles
des informations supplémentaires, en particulier des informations contradictoires,
diminuent plutôt qu'augmentent la confiance d'un analyste.
Pour interpréter les résultats troublants mais pas surprenants de ces expériences,
il est nécessaire de considérer quatre types d'informations différents et de discuter de
leur valeur relative dans la contribution à l'exactitude des jugements analytiques. Il est
également utile de distinguer l'analyse dans laquelle les résultats sont déterminés par
les données de l'analyse qui est déterminée par le cadre conceptuel utilisé pour
interpréter les données.
Comprendre la relation complexe entre la quantité d'informations et l'exactitude
du jugement a des implications à la fois pour la gestion et la conduite de l'analyse du
renseignement. Une telle compréhension suggère des procédures analytiques et des
initiatives de gestion qui peuvent effectivement contribuer à des jugements analytiques
plus précis. Cela suggère également que les ressources nécessaires pour parvenir à
une meilleure compréhension de l'ensemble du processus d'analyse pourraient être
détournées de manière rentable de certains des programmes de collecte de
renseignements les plus coûteux.
52
Ces conclusions ont une large pertinence audelà de la communauté du
renseignement. L'analyse de l'information pour mieux comprendre les développements
actuels et estimer les résultats futurs est un élément essentiel de la prise de décision
dans n'importe quel domaine. En fait, les expériences psychologiques les plus pertinentes
ont été menées avec des experts dans des domaines aussi divers que le diagnostic
médical et psychologique, l'analyse boursière, la prévision météorologique et le handicap
hippique. Les expériences reflètent les processus humains de base qui affectent
l'analyse de n'importe quel sujet.
On peut mener des expériences pour démontrer ces phénomènes dans n'importe
quel domaine dans lequel les experts analysent un nombre fini de types d'informations
identifiables et classifiables pour faire des jugements ou des estimations dont l'exactitude
peut ensuite être vérifiée. L'analyste boursier, par exemple, travaille généralement avec
des informations concernant les ratios cours/bénéfices, les marges bénéficiaires, les
bénéfices par action, le volume du marché et les niveaux de résistance et de support, et
il est relativement facile de mesurer quantitativement la précision des prévisions qui en
résultent. En contrôlant les informations mises à la disposition d'un groupe d'experts,
puis en vérifiant l'exactitude des jugements basés sur ces informations, il est possible
d'étudier comment les gens utilisent les informations pour arriver à des jugements
analytiques.
Une expérience : parier sur les chevaux
La description d'une de ces expériences sert à illustrer la procédure.54 Huit
handicapeurs expérimentés de courses de chevaux ont vu une liste de 88 variables
trouvées sur un tableau typique des performances passées par exemple, le poids à
porter ; le pourcentage de courses dans lesquelles le cheval a terminé premier, deuxième
ou troisième au cours de l'année précédente ; le dossier du jockey; et le nombre de jours
depuis la dernière course du cheval. Il a été demandé à chaque handicapeur d'identifier
d'abord ce qu'il considérait comme les cinq informations les plus importantes, celles qu'il
souhaiterait utiliser pour handicaper une course s'il était limité à seulement cinq
informations par cheval. Chacun a ensuite été invité à sélectionner les 10, 20 et 40
variables les plus importantes qu'il utiliserait s'il était limité à ces niveaux d'information.
À ce stade, les handicappers ont reçu de vraies données (stérilisées afin que les
chevaux et les courses réelles ne puissent pas être identifiés) pour 40 courses passées et
54. Paul Slovic, « Behavioral Problems of Adhering to a Decision Policy », manuscrit non
publié, 1973.
53
ont été invités à classer les cinq meilleurs chevaux de chaque course par ordre
d'arrivée prévue. Chaque handicapeur a reçu les données par incréments des 5,
10, 20 et 40 variables qu'il avait jugées les plus utiles. Ainsi, il a prédit chaque
course quatre fois, une fois avec chacun des quatre niveaux d'information
différents. Pour chaque prédiction, chaque handicapeur a attribué une valeur de 0
à 100 % pour indiquer le degré de confiance dans l'exactitude de sa prédiction.
Lorsque les prédictions des handicappers ont été comparées aux résultats
réels de ces 40 courses, il était clair que la précision moyenne des prédictions restait
la même quelle que soit la quantité d'informations dont disposaient les handicappers.
L'arbre des handicappers a en fait montré moins de précision à mesure que la
quantité d'informations augmentait, deux ont amélioré leur précision et trois sont
restés inchangés. Cependant, tous ont exprimé une confiance de plus en plus
grande dans leurs jugements au fur et à mesure que de nouvelles informations étaient reçues.
Cette relation entre la quantité d'informations, l'exactitude de l'handi
54
La prédiction des cappers sur les gagnants de la première place et la confiance des
handicappers dans leurs prédictions sont illustrées à la figure 5.
Avec seulement cinq éléments d'information, la confiance des handicapeurs était bien
calibrée avec leur précision, mais ils sont devenus trop confiants au fur et à mesure que des
informations supplémentaires étaient reçues.
Les mêmes relations entre la quantité d'informations, l'exactitude et la confiance des
analystes ont été confrmées par des expériences similaires dans d'autres domaines.55
Dans une expérience avec des psychologues cliniciens, un dossier psychologique a été
divisé en quatre sections représentant des périodes chronologiques successives dans la
vie d'un individu relativement normal. Trentedeux psychologues avec différents niveaux
d'expérience ont été invités à porter des jugements sur la base de ces informations. Après
avoir lu chaque section du dossier, les psychologues ont répondu à 25 questions (pour
lesquelles il existait des réponses connues) sur la personnalité du sujet du dossier. Comme
dans d'autres expériences, l'augmentation des informations a entraîné une forte augmentation
de la confiance, mais une augmentation négligeable de la précision.56 Une série
d'expériences visant à examiner les processus mentaux des
médecins diagnostiquant une maladie a révélé peu de relation entre la minutie de la
collecte de données et l'exactitude du diagnostic. Les étudiants en médecine dont la
stratégie de recherche décrite par euxmêmes mettait l'accent sur la collecte approfondie
d'informations (par opposition à la formation et à la vérification d'hypothèses) étaient
nettement inférieurs à la moyenne dans l'exactitude de leurs diagnostics. Il semble que la
formulation explicite d'hypothèses oriente une recherche d' information plus efcace et
efcace.57
Modélisation du jugement d'expert
Une autre question importante concerne la mesure dans laquelle les analystes
possèdent une compréhension précise de leurs propres processus mentaux. Dans quelle
mesure sontils perspicaces quant à la manière dont ils évaluent réellement les preuves
pour porter des jugements ? Pour chaque situation à analyser, ils disposent d'un « modèle
mental » implicite composé de croyances et d'hypothèses sur les différentes
55. Pour une liste de références, voir Lewis R. Goldberg, « Simple Models or Simple Processes ? Quelques
recherches sur les jugements cliniques », American Psychologist, 23 (1968), pp. 261265.
56. Stuart Oskamp, « Overconfdence in CaseStudy Judgments », Journal of Consulting
Psychology, 29 (1965), pp. 261265.
57. Arthur S. Elstein et al., Medical Problem Solving: An Analysis of Clinical Reasoning
(Cambridge, MA et Londres: Harvard University Press, 1978), pp. 270 et 295.
55
ables sont les plus importants et comment ils sont liés les uns aux autres. Si les
analystes ont une bonne compréhension de leur propre modèle mental, ils devraient
être capables d'identifier et de décrire les variables qu'ils ont considérées comme les
plus importantes pour porter leurs jugements.
Il existe cependant de solides preuves expérimentales qu'une telle vision de soi
est généralement défectueuse. L'expert perçoit son propre processus de jugement, y
compris le nombre de différents types d'informations pris en compte, comme étant
considérablement plus complexe qu'il ne l'est en réalité.
Les experts surestiment l'importance de facteurs qui n'ont qu'un impact mineur sur leur
jugement et sousestiment la mesure dans laquelle leurs décisions sont basées sur
quelques variables majeures. En bref, les modèles mentaux des gens sont plus simples
qu'ils ne le pensent, et l'analyste ignore généralement non seulement quelles variables
devraient avoir la plus grande infuence, mais aussi quelles variables ont en réalité la
plus grande infuence.
Tout cela a été démontré par des expériences dans lesquelles les analystes ont
été invités à faire des estimations quantitatives concernant un nombre relativement
important de cas dans leur domaine d'expertise, chaque cas étant défni par un certain
nombre de facteurs quantifiables. Dans une expérience, par exemple, on a demandé à
des analystes boursiers de prédire l'appréciation à long terme du cours de 50 titres,
chaque titre étant décrit en termes de ratio cours/bénéfices, de tendance à la croissance
des bénéfices des entreprises et de rendement en dividendes58. Après avoir terminé
cette tâche, les analystes ont été invités à expliquer comment ils étaient arrivés à leurs
conclusions, y compris le poids qu'ils accordaient à chacune des variables. Il leur a été
demandé d'être suffisamment explicites pour qu'une autre personne passant par la
même information puisse appliquer les mêmes règles de jugement et arriver aux mêmes
conclusions.
Afin de comparer cette rationalisation verbale avec la politique de jugement reflétée
dans les décisions réelles des analystes boursiers, une analyse de régression multiple
ou d'autres procédures statistiques similaires peuvent être utilisées pour développer un
modèle mathématique de la manière dont chaque analyste a réellement pondéré et
combiné les informations sur les variables pertinentes. .59 Il y a eu au moins huit études
de ce type dans divers domaines60, dont une impliquant
58. Paul Slovic, Dan Fleissner et W. Scott Bauman, « Analyse de l'utilisation de l'information dans la
prise de décision d'investissement : une proposition méthodologique », Te Journal of Business, 45
(1972), pp. 283301.
59. Pour une discussion de la méthodologie, voir Slovic, Fleissner et Bauman, op. cit.
60. Pour une liste de références, voir Paul Slovic et Sarah Lichtenstein, « Comparison of Bayesian and
Regression Approaches to the Study of Information Processing in Judgment », Organizational Behavior
and Human Performance, 6 (1971), p. 684.
56
prévision de la croissance socioéconomique future des nations sousdéveloppées.61 Le
modèle mathématique basé sur les décisions réelles de l'analyste est invariablement
une description plus précise de la prise de décision de cet analyste que la propre
description verbale de l'analyste de la façon dont les jugements ont été faits.
Bien que l'existence de ce phénomène ait été amplement démontrée, ses causes
ne sont pas bien comprises. La littérature sur ces expériences ne contient que l'explication
spéculative suivante :
Peutêtre que notre sentiment que nous pouvons prendre en compte une multitude
de facteurs différents vient du fait que, bien que nous nous souvenions qu'à un moment
ou à un autre nous nous sommes occupés de chacun des différents facteurs, nous ne
remarquons pas qu'il est rarement plus d'un ou deux que nous considérons à tout
moment.6
Quand une nouvelle information affectetelle notre jugement ?
Pour évaluer la pertinence et l'importance de ces résultats expérimentaux dans le
contexte des expériences des analystes du renseignement, il est nécessaire de distinguer
quatre types d'informations supplémentaires qu'un analyste pourrait
recevoir:
• Détails supplémentaires sur les variables déjà incluses dans l'analyse : une
grande partie des rapports de renseignements bruts entrent dans cette catégorie.
On ne s'attendrait pas à ce que ces informations supplémentaires affectent
l'exactitude globale du jugement de l'analyste, et il est facile de comprendre que
des détails supplémentaires cohérents avec les informations précédentes
augmentent la confiance de l'analyste. Les analyses pour lesquelles une
profondeur considérable de détails est disponible pour étayer les conclusions
ont tendance à être plus persuasives pour leurs auteurs ainsi que pour leurs
lecteurs.
• Identification de variables supplémentaires : informations sur les
Les variables fonctionnelles permettent à l'analyste de prendre en compte
d'autres facteurs qui peuvent affecter la situation. C'est le genre d'informations
supplémentaires utilisées dans l'expérience de handicapeur de courses de chevaux
61. David A. Summers, J. Dale Taliaferro et Donna J. Fletcher, « Description subjective ou
objective de la politique de jugement », Psychonomic Science, 18 (1970) pp. 249250.
62. RN Shepard, « On Subjectively Optimum Selection Among Multiattribute Alternatives », dans
MW Shelly, II et GL Bryan, eds., Human Judgments and Optimality (New York : Wiley, 1964), p.
166.
57
ment. D'autres expériences ont utilisé une combinaison de variables
supplémentaires et de détails supplémentaires sur les mêmes variables.
Constater que les jugements sont basés sur quelques variables critiques
plutôt que sur l'ensemble des preuves aide à expliquer pourquoi les
informations sur des variables supplémentaires n'améliorent normalement
pas la précision prédictive. Parfois, dans des situations où il y a des
lacunes connues dans la compréhension d'un analyste, un seul rapport
concernant un facteur nouveau et précédemment non pris en compte
par exemple, un rapport faisant autorité sur une décision politique ou un
coup d'État planifié aura un impact majeur sur la compréhension de l'analyste. jugement.
Un tel rapport tomberait dans l'une des deux catégories suivantes de
nouvelles informations.
• Informations concernant la valeur attribuée aux variables déjà incluses
dans l'analyse : Un exemple de telles informations serait le handicapeur
de courses hippiques apprenant qu'un cheval qu'il pensait porter 110
livres n'en portera en réalité que 106.
Les rapports de renseignement actuels ont tendance à traiter ce type
d'informations; par exemple, un analyste peut apprendre qu'un groupe
dissident est plus fort que prévu. De nouveaux faits affectent l'exactitude
des jugements lorsqu'ils portent sur des changements de variables
critiques pour les estimations. La confiance des analystes dans les
jugements fondés sur ces informations est influencée par leur confiance
dans l'exactitude des informations ainsi que par la quantité d'informations.
• Informations concernant les variables les plus importantes et leurs relations
les unes avec les autres : les connaissances et les hypothèses sur les
variables les plus importantes et leur interdépendance constituent le
modèle mental qui indique à l'analyste comment analyser les données
reçues. L'investigation explicite de ces relations est un facteur qui distingue
la recherche systématique des rapports de renseignement actuels et des
renseignements bruts. Dans le cadre de l'expérience hippique handicapeur,
par exemple, les handicapeurs devaient sélectionner les variables à
inclure dans leur analyse. Le poids porté par un cheval estil plus ou moins
important que plusieurs autres variables qui affectent la performance d'un
cheval ? Toute information qui afecte ce jugement infuence la façon dont
le handi
58
capper analyse les données disponibles ; c'estàdire que cela affecte son modèle
mental.
L'exactitude du jugement d'un analyste dépend à la fois de l'exactitude de notre
modèle mental (le quatrième type d'information discuté cidessus) et de l'exactitude des
valeurs attribuées aux variables clés du modèle (le troisième type d'information discuté ci
dessus). Des détails supplémentaires sur des variables déjà présentes dans le modèle
mental de l'analyste et des informations sur d'autres variables qui n'ont en fait pas d'infuence
signifcative sur notre jugement (le premier et le deuxième type d'information) ont un impact
négligeable sur la précision, mais constituent l'essentiel de l'information brute. les analystes
de matériaux travaillent avec. Ces types d'informations augmentent la confiance parce que
la conclusion
sions semblent être étayées par un si grand ensemble de données.
Cette discussion des types de nouvelles informations est la base pour distinguer
deux types d'analyse l'analyse basée sur les données et l'analyse basée sur le concept.
Analyse basée sur les données
Dans ce type d'analyse, l'exactitude dépend principalement de l'exactitude et de
l'exhaustivité des données disponibles. Si l'on fait l'hypothèse raisonnable que le modèle
analytique est correct et l'hypothèse supplémentaire que l'analyste applique correctement
ce modèle aux données, alors l'exactitude du jugement analytique dépend entièrement de
l'exactitude et de l'exhaustivité des données.
L'analyse de l'état de préparation au combat d'une division militaire est un exemple
d'analyse basée sur les données. Dans l'analyse de l'état de préparation au combat, les
règles et les procédures à suivre sont relativement bien établies. L'ensemble de ces
procédures comprend un modèle mental qui infuence la perception des renseignements
recueillis sur l'unité et guide le jugement concernant les informations importantes et la
manière dont ces informations doivent être analysées pour arriver à des jugements
concernant l'état de préparation.
La plupart des éléments du modèle mental peuvent être rendus explicites afin que
d'autres analystes puissent apprendre à comprendre et à suivre les mêmes procédures
analytiques et arriver aux mêmes résultats ou à des résultats similaires. Il existe un large
accord, bien que pas nécessairement universel, sur ce qu'est le modèle approprié. Il existe
des normes relativement objectives pour juger de la qualité
59
d'analyse, dans la mesure où les conclusions découlent logiquement de l'application
du modèle convenu aux données disponibles.
Analyse axée sur le concept L' analyse
axée sur le concept se situe à l'opposé de l'analyse axée sur les données. Les
questions auxquelles il faut répondre n'ont pas de limites nettes et il y a de
nombreuses inconnues. Le nombre de variables potentiellement pertinentes et les
relations diverses et imparfaitement comprises entre ces variables entraînent
l'analyste dans une complexité et une incertitude énormes. Il existe peu de théories
testées pour informer l'analyste sur les innombrables éléments d'information qui
sont les plus importants et sur la manière dont ils doivent être combinés pour arriver
à des jugements probabilistes.
En l'absence de schéma analytique convenu, les analystes sont livrés à eux
mêmes. Ils interprètent les informations à l'aide de modèles mentaux qui sont
largement implicites plutôt qu'explicites. Les hypothèses concernant les forces et
les processus politiques dans le pays en question peuvent ne pas être évidentes
même pour l'analyste. De tels modèles ne sont pas représentatifs d'un consensus
analytique. D'autres analystes examinant les mêmes données peuvent très bien
arriver à des conclusions différentes, ou arriver aux mêmes conclusions mais pour
des raisons différentes. Cette analyse est axée sur le concept, car le résultat dépend
au moins autant du cadre conceptuel utilisé pour analyser les données que des
données ellesmêmes.
Pour illustrer davantage la distinction entre l'analyse axée sur les données et
l'analyse conceptuelle, il est utile de considérer la fonction de l'analyste responsable
du renseignement actuel, en particulier du renseignement politique actuel, par
opposition à la recherche à plus long terme. La routine quotidienne est guidée par
les nouvelles des services de presse entrants, les câbles des ambassades et les
reportages de source clandestine de l'étranger qui doivent être interprétés pour être
diffusés aux consommateurs dans toute la communauté du renseignement. Bien
que les rapports de renseignement actuels soient motivés par les informations
entrantes, ce n'est pas ce que l'on entend par analyse basée sur les données. Au
contraire, la tâche actuelle de l'analyste du renseignement est souvent extrêmement
conceptuelle. L'analyste doit fournir une interprétation immédiate des événements
les plus récents, souvent inattendus. En dehors de sa réserve d'informations
générales, l'analyste peut ne disposer d'aucune donnée autre que le rapport initial,
généralement incomplet. Dans ces circonstances, l'interprétation est basée sur un
modèle mental implicite de comment et pourquoi les événements se produisent
normalement dans le pays dont l'analyste est responsable. L'exactitude du jugement dépend presque exclusivement
60
sur l'exactitude du modèle mental, car il n'y a guère d'autre base pour juger
ment.
Il est nécessaire d'examiner comment ce modèle mental est testé par rapport à la
réalité et comment il peut être modifié pour améliorer la précision du jugement
analytique. Deux choses font qu'il est difficile de changer son modèle mental. Le premier
est la nature de la perception humaine et du traitement de l'information. La seconde est
la difculté, dans de nombreux domaines, d'apprendre ce qu'est vraiment un modèle
précis.
En partie à cause de la nature de la perception humaine et du traitement de
l'information, les croyances de tous types ont tendance à résister au changement. Cela
est particulièrement vrai des hypothèses implicites et des vérités supposées évidentes
qui jouent un rôle important dans la formation de modèles mentaux. Les analystes sont
souvent surpris d'apprendre que ce qui est pour eux des vérités évidentes n'est en
aucun cas évident pour les autres, ou qu'une vérité évidente à un moment donné peut
être généralement considérée comme une hypothèse mal informée 10 ans plus tard.
Les informations qui correspondent à un état d'esprit existant sont perçues et
traitées facilement et renforcent les croyances existantes. Parce que l'esprit s'efforce
instinctivement d'être cohérent, les informations qui ne correspondent pas à une image
mentale existante ont tendance à être ignorées, perçues de manière déformée ou
rationalisées pour correspondre aux hypothèses et croyances existantes.63
Apprendre à porter de meilleurs jugements par l'expérience suppose une
rétroaction systématique sur l'exactitude des jugements antérieurs et une capacité à lier
l'exactitude d'un jugement à la configuration particulière des variables qui ont incité un
analyste à porter ce jugement. En pratique, les analystes du renseignement reçoivent
peu de commentaires systématiques, et même lorsqu'ils apprennent qu'un événement
qu'ils avaient prévu s'est réellement produit ou ne s'est pas produit, ils ne savent
généralement pas avec certitude si cela s'est produit pour les raisons qu'ils avaient
prévues. Ainsi, l'expérience personnelle d'un analyste peut être un mauvais guide pour
réviser son mode mental.64
63. Cela se réfère, bien sûr, aux processus subconscients. Aucun analyste ne déformera consciemment
une information qui ne correspond pas à ses croyances préconçues. Des aspects importants de la perception
et du traitement de nouvelles informations se produisent avant et indépendamment de toute direction
consciente, et les tendances décrites ici sont en grande partie le résultat de ces processus subconscients
ou préconscients.
64. Une remarque similaire a été faite pour réfuter la croyance en la sagesse accumulée de l'enseignant.
« Il est en fait très difficile pour les enseignants de tirer profit de l'expérience. Ils n'apprennent presque
jamais leurs succès ou leurs échecs à long terme, et leurs effets à court terme ne sont pas facilement
attribuables aux pratiques dont ils sont vraisemblablement issus. BF Skinner, Te Technology of Teaching
(New York : AppletonCentury Crofts, 1968), pp. 112113.
61
Théorie d'analyse en mosaïque
La compréhension du processus analytique a été déformée par la métaphore de la
mosaïque couramment utilisée pour le décrire. Selon la théorie mosaïque de l'intelligence,
de petits éléments d'information sont collectés qui, assemblés comme une mosaïque ou
un puzzle, permettent finalement aux analystes de percevoir une image claire de la réalité.
L'analogie suggère que les estimations exactes dépendent principalement de la
possession de tous les éléments, c'estàdire d'informations exactes et relativement
complètes. Il est important de collecter et de stocker les petites informations, car elles
constituent la matière première à partir de laquelle l'image est créée. on ne sait jamais
quand il sera possible à un analyste avisé d'insérer une pièce dans le puzzle. Une partie
de la justification des grands systèmes de collecte de renseignements techniques est
enracinée dans cette théorie de la mosaïque.
Les connaissances de la psychologie cognitive suggèrent que les analystes du
renseignement ne fonctionnent pas de cette manière et que les tâches analytiques les plus
difficiles ne peuvent pas être abordées de cette manière. Les analystes trouvent
généralement des pièces qui semblent correspondre à de nombreuses images différentes.
Au lieu d'une image émergeant de l'assemblage de tous les éléments, les analystes
forment généralement d'abord une image, puis sélectionnent les éléments à compléter.
Des estimations précises dépendent au moins autant du modèle mental utilisé pour former
l'image que du nombre d'éléments de l'image. cassetête qui ont été recueillies.
Une analogie plus précise pour décrire comment l'analyse du renseignement devrait
fonctionner est le diagnostic médical. Le médecin observe des indicateurs (symptômes)
de ce qui se passe, utilise ses connaissances spécialisées sur le fonctionnement de
l'organisme pour élaborer des hypothèses susceptibles d'expliquer ces observations,
effectue des tests pour recueillir des informations supplémentaires afin d'évaluer les
hypothèses, puis pose un diagnostic. . Cette analogie médicale attire l'attention sur la
capacité d'identifier et d'évaluer toutes les hypothèses plausibles. La collecte se concentre
étroitement sur les informations qui aideront à discriminer la probabilité relative d'une
hypothèse alternative.
Dans la mesure où cette analogie médicale est le guide le plus approprié pour
comprendre le processus analytique, il y a des implications pour l'allocation de ressources
de renseignement limitées. Alors que l'analyse et la collecte sont toutes deux importantes,
l'analogie médicale attribue plus de valeur à l'analyse et moins à la collecte que la
métaphore de la mosaïque.
62
conclusion
Aux dirigeants et gestionnaires du renseignement qui recherchent un produit de
renseignement amélioré, ces résultats rappellent que cet objectif peut être atteint en
améliorant l'analyse ainsi que la collecte. Il semble y avoir des limites pratiques
inhérentes à ce que l'on peut gagner en s'efforçant d'améliorer la collecte. En revanche,
un champ ouvert et fertile existe pour les efforts imaginatifs visant à améliorer l'analyse.
Ces efforts devraient se concentrer sur l'amélioration des modèles mentaux
employés par les analystes pour interpréter l'information et les processus analytiques
utilisés pour l'évaluer. Bien que cela soit difcile à réaliser, il est si critique pour une
analyse efficace du renseignement que même de petites améliorations pourraient avoir
de grands avantages. Des recommandations spécifiques sont incluses dans les trois
chapitres suivants et dans le chapitre 14, « Amélioration de l'analyse du renseignement ».
63
64
Chapitre 6
Garder l'esprit ouvert
Les esprits sont comme des parachutes. Ils ne fonctionnent que lorsqu'ils sont ouverts. Après
avoir examiné comment et pourquoi la pensée est canalisée dans les ornières mentales, ce chapitre
examine les outils mentaux pour aider les analystes à garder l'esprit ouvert, à remettre en question
les hypothèses, à voir différentes perspectives, à développer de nouvelles idées et à reconnaître
quand il est temps de changer d'avis.
Une nouvelle idée est le début, et non la fin, du processus créatif. Il doit
franchir de nombreux obstacles avant d'être adopté en tant que produit ou
solution organisationnelle. Le climat organisationnel joue un rôle crucial pour
déterminer si de nouvelles idées font surface ou sont supprimées.
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Les défaillances majeures du renseignement sont généralement causées par des échecs
d'analyse, et non par des échecs de collecte. Les informations pertinentes sont écartées, mal
interprétées, ignorées, rejetées ou négligées parce qu'elles ne correspondent pas à un modèle
mental ou à un état d'esprit prédominant.65 Les « signaux » se perdent dans le « bruit ». 66
Comment pouvonsnous garantir que les analystes restent ouverts à de nouvelles expériences et reconnaissent
65. Christopher Brady, "Intelligence Failures: Plus Ca Change. . .” Renseignement et sécurité
nationale, vol. 8, n° 4 (octobre 1993). N. Cigar, « L'état d'esprit stratégique de l'Irak et la guerre du
Golfe : Plan pour la défaite », Te Journal of Strategic Studies, Vol. 15, n° 1 (mars 1992). JJ
Wirtz, Te Tet Ofensive: Intelligence Failure in War (New York, 1991). Ephraim Kam, Attaque
surprise (Harvard University Press, 1988). Richard Betts, Surprise Attack: Lessons for Defence
Planning (Brookings, 1982). Abraham BenZvi, « L'étude des attaques surprises », British Journal of
International Studies, vol. 5 (1979). Iran: Evaluation of Intelligence Performance Before
November 1978 (Staf Report, Subcommittee on Evaluation, Permanent Select Committee on
Intelligence, US House of Representatives, janvier 1979). Richard Betts, « Analyse, guerre et
décision : pourquoi les défaillances du renseignement sont inévitables », World Politics, vol. 31,
n° 1 (octobre 1978). Richard W. Shryock, « Programme postmortem de la communauté Te
Intelligence, 19731975 », Studies in Intelligence, vol. 21, n° 1 (automne 1977). Avi Schlaim,
«Échecs des estimations du renseignement national: le cas de la guerre du Yom Kippour», World Politics, vol. 28 (avril 1976).
Michael Handel, Perception, Deception, and Surprise: Te Case of the Yom Kippour War (Jérusalem:
Leonard Davis Institute of International Relations, Jerusalem Paper No. 19, 1976). Klaus
Knorr, « Échecs des estimations du renseignement national : le cas des missiles cubains »,
World Politics, vol. 16 (1964).
66. Roberta Wohlstetter, Pearl Harbor : avertissement et décision (Stanford University Press, 1962).
Roberta Wohlstetter, « Cuba et Pearl Harbor : rétrospective et prospective », Foreign Afairs, vol.
43, n° 4 (juillet 1965).
65
quand les opinions de longue date ou la sagesse conventionnelle doivent être révisées en
réponse à un monde en mutation ?
Les croyances, les hypothèses, les concepts et les informations extraites de la
mémoire forment un état d'esprit ou un modèle mental qui guide la perception et le
traitement des nouvelles informations. La nature du secteur du renseignement nous oblige
à traiter les problèmes à un stade précoce lorsque les informations concrètes sont
incomplètes. S'il n'y avait aucune lacune dans l'information sur une question ou une
situation, et aucune ambiguïté, ce ne serait pas un problème de renseignement intéressant.
Lorsque les informations font défaut, les analystes n'ont souvent d'autre choix que de
s'appuyer fortement sur des croyances et des hypothèses antérieures sur la façon dont et
pourquoi les événements se produisent normalement dans un pays donné.
Un état d'esprit n'est ni bon ni mauvais. C'est inévitable. C'est, par essence, un
condensé de tout ce que les analystes pensent savoir sur un sujet.
Il forme une lentille à travers laquelle ils perçoivent le monde, et une fois formé, il résiste
au changement.
Comprendre les ornières mentales
Le chapitre 3 sur la mémoire a suggéré de penser à l'information en mémoire
comme étant en quelque sorte interconnectée comme une toile d'araignée massive et
multidimensionnelle. Il est possible de connecter n'importe quel point de ce réseau à
n'importe quel autre point. Lorsque les analystes connectent fréquemment les mêmes
points, ils forment un chemin qui facilite l'emprunt de cette route à l'avenir. Une fois qu'ils
commencent à penser le long de certains canaux, ils ont tendance à continuer à penser de
la même manière et le chemin peut devenir une ornière. Le chemin semble être la voie
évidente et naturelle à suivre. Les informations et les concepts situés à proximité de ce
chemin sont facilement disponibles, de sorte que les mêmes images reviennent sans cesse.
Les informations non situées à proximité de ce chemin sont moins susceptibles de venir à l'esprit.
Parler de briser les mentalités, ou de créativité, ou même simplement d'ouverture à
de nouvelles informations, c'est en réalité tisser de nouveaux liens et de nouveaux chemins
à travers le réseau de la mémoire. Il s'agit de liens entre faits et concepts, ou entre schémas
d'organisation de faits ou de concepts, qui n'étaient pas directement connectés ou
seulement faiblement connectés auparavant.
De nouvelles idées résultent de l'association d'éléments anciens dans de nouvelles
combinaisons. Des éléments de pensée auparavant éloignés deviennent soudain aussi
66
associés dans une combinaison nouvelle et utile.67 Lorsque le lien est établi, la
lumière se lève. Cette capacité à rassembler de manière significative des informations
et des idées auparavant sans rapport est ce qui caractérise l'analyste ouvert d'esprit,
imaginatif et créatif.
Pour illustrer le fonctionnement de l'esprit, considérons mon expérience
personnelle avec une sorte de blocage mental familier à tous les analystes : le
blocage de l'écrivain. J'ai souvent besoin de briser un blocage mental lorsque j'écris.
Tout se passe bien jusqu'à ce que j'arrive à un paragraphe et que je reste bloqué.
J'écris quelque chose, je sais que ce n'est pas tout à fait juste, mais je ne peux pas
penser à une meilleure façon de le dire. Cependant, j'essaie de changer le paragraphe,
il sort toujours essentiellement de la même manière. Ma pensée est devenue
canalisée et je ne peux pas sortir de ce schéma de pensée particulier pour l'écrire différemment.
Une réponse courante à ce problème est de faire une pause, de travailler sur
quelque chose de différent pendant un certain temps et de revenir plus tard sur la
partie difficile. Avec le temps, le chemin devient moins prononcé et il devient plus
facile d'établir d'autres connexions.
J'ai trouvé une autre solution. Je me force à en parler à haute voix. Je ferme la
porte de mon bureau – je suis gêné que quelqu'un m'entende parler tout seul – puis
je me lève, me promène et parle.
Je dis, d'accord, "Quel est l'intérêt de ce paragraphe ? Qu'essayezvous de
communiquer ? » Je me réponds à haute voix comme si je parlais à quelqu'un d'autre.
"Le point que j'essaie de faire passer est que. . . ", et puis ça vient. Le dire à haute
voix brise le blocage et les mots commencent à se rejoindre de différentes manières.
Des recherches récentes expliquent pourquoi cela se produit. Les scientifiques
ont appris que le langage écrit et le langage parlé sont traités dans différentes parties
du cerveau.68 Ils activent différents neurones.
Exercice de résolution de problèmes
Avant de discuter de la façon dont les analystes peuvent garder l'esprit ouvert à
de nouvelles informations, échauffonsnous sur ce sujet avec un bref exercice. Sans
retirer le crayon du papier, ne tracez pas plus de quatre lignes droites qui traverseront
les neuf points de la figure 6.69
67. SA Mednick, « La base associative du processus créatif », Psychological Review, Vol. 69 (1962), p. 221.
68. Jerry E. Bishop, "Les patients victimes d'un AVC donnent des indices sur la capacité du cerveau à créer un
langage", Wall Street Journal, 12 octobre 1993, p.A1.
69. Le puzzle est de James L. Adams, Conceptual Blockbusting: A Guide to Better Ideas. Deuxième édition (New York :
WW Norton, 1980), p. 23.
67
Après avoir essayé de résoudre le puzzle par vousmême, reportezvous à la fin de ce
chapitre pour obtenir des réponses et une discussion plus approfondie. Dix considèrent que
l'analyse du renseignement est trop souvent limitée par des contraintes similaires,
inconscientes, autoimposées ou des « cages de l'esprit ».
Vous n'avez pas besoin d'être contraint par la sagesse conventionnelle. C'est souvent
faux. Vous n'avez pas nécessairement besoin d'être limité par les politiques existantes. Ils
peuvent parfois être modifiés si vous montrez une bonne raison de le faire. Vous n'avez pas
nécessairement besoin d'être contraint par l'exigence analytique spécifique qui vous a été
donnée. Le décideur à l'origine de l'exigence n'a peutêtre pas réfléchi à ses besoins ou
l'exigence peut être quelque peu brouillée lorsqu'elle passe par plusieurs échelons jusqu'à
vous pour faire le travail. Vous pouvez avoir une meilleure compréhension que le décideur
politique de ce dont il ou elle a besoin, ou devrait avoir, ou de ce qu'il est possible de faire. Il
ne faut pas hésiter à remonter la chaîne de commandement avec une suggestion de faire
quelque chose d'un peu différent de ce qui a été demandé.
68
Outils mentaux
Les gens utilisent divers outils physiques tels qu'un marteau et une scie pour
améliorer leur capacité à effectuer diverses tâches physiques. Les gens peuvent également
utiliser des outils mentaux simples pour améliorer leur capacité à effectuer des tâches mentales.
Ces outils aident à surmonter les limites de la machinerie mentale humaine pour la
perception, la mémoire et l'inférence. Les quelques sections suivantes de ce chapitre
traitent des outils mentaux pour ouvrir l'esprit des analystes à de nouvelles idées, tandis
que la suivante (chapitre 7) traite des outils mentaux pour structurer des problèmes
analytiques complexes.
Remettre en question les hypothèses
C'est un truisme que les analystes doivent remettre en question leurs hypothèses.
L'expérience nous apprend que lorsque les jugements analytiques s'avèrent erronés, ce
n'est généralement pas parce que l'information était erronée. C'est parce qu'un analyste a
fait une ou plusieurs hypothèses erronées qui n'ont pas été contestées.
Le problème est que les analystes ne peuvent pas tout remettre en question, alors où
concentrentils leur attention ?
Analyse de sensibilité. Une approche consiste à effectuer une analyse de sensibilité
informelle. Dans quelle mesure le jugement final estil sensible aux changements de l'une
des principales variables ou forces motrices de l'analyse ? Cette clé de voûte, car les
suppositions qui orientent l'analyse sont celles qui doivent être remises en question.
Les analystes doivent se demander ce qui pourrait arriver pour rendre l'une de ces
hypothèses obsolètes, et comment ils peuvent savoir que cela ne s'est pas déjà produit. Ils
devraient essayer de réfuter leurs suppositions plutôt que de les confrmer. Si un analyste
ne peut pas penser à quoi que ce soit qui pourrait provoquer un changement d'avis, son
état d'esprit peut être si profondément enraciné que l'analyste ne peut pas voir les preuves
contradictoires. L'un des avantages de l'approche des hypothèses concurrentes abordée
au chapitre 8 est qu'elle permet d'identifier les hypothèses fondamentales qui font basculer
une conclusion dans un sens ou dans l'autre.
Identifier des modèles alternatifs. Les analystes doivent essayer d'identifier des
modèles alternatifs, des cadres conceptuels ou des interprétations des données en
recherchant les individus qui ne sont pas d'accord avec eux plutôt que ceux qui sont
d'accord. La plupart des gens ne le font pas très souvent. C'est beaucoup plus confortable
de pouvoir parler avec des gens dans son propre bureau qui partagent le même état
d'esprit de base. Il y a quelques choses qui peuvent être faites comme une question de politique,
69
et cela a été fait dans certains bureaux dans le passé, pour aider à surmonter cette
tendance.
Au moins une composante de la Direction du renseignement, par exemple, a eu
un processus d'examen par les pairs dans lequel aucun des examinateurs n'était de la
direction qui a produit le rapport. Cela s'explique par le fait que les collègues immédiats
et le(s) superviseur(s) d'un analyste sont susceptibles de partager un état d'esprit
commun. Il s'agit donc des personnes les moins susceptibles de soulever des
problèmes fondamentaux remettant en cause la validité de l'analyse. Pour éviter ce
problème d'état d'esprit, chaque rapport de recherche a été examiné par un comité de
trois analystes d'autres directions traitant d'autres pays ou d'autres problèmes. Aucun
d'entre eux n'avait de connaissances spécialisées sur le sujet. Ils étaient cependant
des analystes très accomplis. Précisément parce qu'ils n'avaient pas été immergés
dans la question en question, ils étaient mieux à même d'identifier les hypothèses
cachées et d'autres alternatives, et de juger si l'analyse étayait adéquatement les
conclusions.
Méfiezvous des images miroir. Un type d'hypothèse qu'un analyste devrait
toujours reconnaître et remettre en question est l'imagerie miroir combler les lacunes
dans les propres connaissances de l'analyste en supposant que l'autre partie est
susceptible d'agir d'une certaine manière parce que c'est ainsi que les ÉtatsUnis
agiraient dans des circonstances similaires. Dire, « si j'étais un officier du renseignement
russe. . .” ou « si je dirigeais le gouvernement indien. . .” est l'imagerie miroir. Les
analystes peuvent avoir à le faire lorsqu'ils ne savent pas ce que pense réellement
l'officier de renseignement russe ou le gouvernement indien. Mais l'imagerie miroir
conduit à des hypothèses dangereuses, car les gens d'autres cultures ne pensent pas
comme nous. L'hypothèse fréquente qu'ils font est ce que Adm.
David Jeremiah, après avoir passé en revue l'incapacité de la communauté du
renseignement à prédire les essais d'armes nucléaires de l'Inde, a qualifié l'« état
d'esprit de tout le
monde de penser comme nous ».70 Ne pas comprendre que les autres
perçoivent leurs intérêts nationaux différemment de la façon dont nous percevons ces
intérêts est source constante de problèmes dans l'analyse du renseignement. En 1977,
par exemple, la communauté du renseignement a été confrontée à des preuves de ce
qui semblait être un site d'essais d'armes nucléaires sudafricain. De nombreux
membres de la communauté du renseignement, en particulier ceux qui connaissaient
le moins l'Afrique du Sud, avaient tendance à rejeter cette preuve au motif que "Pretoria ne voudrait pas d'un noyau
70. Jim Wolf, « CIA Inquest Finds US Missed Indian 'Mindset' », service de dépêches de l'UPI, 3 juin
1998.
70
ar arme, parce qu'il n'y a aucun ennemi contre lequel ils pourraient l'utiliser
efficacement . Le jugement doit être basé sur la façon dont l'autre pays perçoit son
intérêt national. Si l'analyste ne peut pas avoir un aperçu de ce que pense l'autre
pays, l'imagerie miroir peut être la seule alternative, mais les analystes ne devraient
jamais se faire prendre à accorder beaucoup de confiance à ce type de jugement.
Voir différentes perspectives
Un autre domaine problématique consiste à examiner des données familières
sous un angle différent. Si vous jouez aux échecs, vous savez que vous pouvez
assez bien voir vos propres options. Il est beaucoup plus difficile de voir toutes les
pièces sur le plateau comme votre adversaire les voit, et d'anticiper comment votre
adversaire réagira à votre coup. C'est la situation dans laquelle se trouvent les
analystes lorsqu'ils essaient de voir à quoi ressemblent les actions du gouvernement
américain du point de vue d'un autre pays. Les analystes doivent constamment faire
des allersretours, voyant d'abord la situation du point de vue des ÉtatsUnis, puis
du point de vue de l'autre pays. C'est difficile à faire, comme vous en avez fait
l'expérience avec l'image de la vieille femme/jeune femme au chapitre 2 sur la perception.
Plusieurs techniques pour voir des perspectives alternatives exploitent le
principe général d'aborder le problème d'une direction différente et de poser des
questions différentes. Ces techniques brisent votre état d'esprit actuel en vous
faisant jouer un rôle différent et inhabituel.
Tintin à l'envers. Une technique pour explorer de nouveaux terrains est de
penser à l'envers. Comme exercice intellectuel, partez du principe qu'un événement
auquel vous ne vous attendiez pas s'est réellement produit. Dix, placezvous dans le
futur, en regardant en arrière pour expliquer comment cela a pu arriver. Pensez à ce
qui a dû se passer six mois ou un an plus tôt pour préparer le terrain pour ce résultat,
à ce qui a dû se passer six mois ou un an avant cela pour préparer la voie, et ainsi
de suite jusqu'au présent.
Le fait de revenir en arrière change l'objectif de savoir si quelque chose pourrait
arriver à comment cela pourrait arriver. Se projeter dans le futur crée une perspective
différente qui vous empêche de vous ancrer dans le présent. Les analystes
découvriront souvent, à leur grande surprise, qu'ils peuvent construire un scénario
tout à fait plausible pour un événement qu'ils croyaient auparavant improbable.
Revenir en arrière est particulièrement utile pour les événements qui ont
71. Discussion avec Robert Jaster, ancien agent du renseignement national pour l'Afrique australe.
71
une faible probabilité mais des conséquences très graves si elles se produisaient, comme un
effondrement ou un renversement de la monarchie saoudienne.
Boule de cristal. L'approche de la boule de cristal fonctionne à peu près de la même
manière que la réflexion à rebours.7 Imaginez qu'une source de renseignement « parfaite
» (comme une boule de cristal) vous ait dit qu'une certaine hypothèse est fausse. Vous devez
ensuite développer un scénario pour expliquer comment cela pourrait être vrai. Si vous
pouvez développer un scénario plausible, cela suggère que votre hypothèse est ouverte à
certaines questions.
Jouer un rôle. Le jeu de rôle est couramment utilisé pour surmonter les contraintes et
les inhibitions qui limitent la portée de la pensée. Jouer un rôle change « où vous vous
asseyez ». Cela donne également une licence pour penser et agir différemment. Essayer
simplement d'imaginer comment un autre dirigeant ou pays pensera et réagira, ce que les
analystes font fréquemment, n'est pas un jeu de rôle. Il faut réellement jouer le rôle et devenir,
en un sens, la personne dont le rôle est assumé. C'est seulement « vivre » le rôle qui rompt
l'état mental normal d'un analyste et lui permet de relier les faits et les idées les uns aux
autres d'une manière qui diffère des schémas habituels. On ne peut pas s'attendre à ce qu'un
analyste le fasse seul; une certaine interaction de groupe est nécessaire, avec différents
analystes jouant différents rôles, généralement dans le contexte d'une simulation ou d'un
jeu organisé.
La plupart des jeux effectués au Département de la Défense et dans le monde
académique sont assez élaborés et nécessitent un travail préparatoire conséquent. Il n'est
pas nécessaire qu'il en soit ainsi. Le travail préparatoire peut être évité en commençant le
jeu avec la situation actuelle déjà connue des analystes, plutôt qu'avec un scénario fictif que
les participants doivent apprendre. Un seul rapport de renseignement théorique suffit pour
lancer l'action dans le jeu. D'après mon expérience, il est possible d'avoir un jeu politique
utile en une seule journée sans presque aucun investissement dans les travaux préparatoires.
Le jeu ne donne pas de «bonne» réponse, mais il amène généralement les joueurs à
voir certaines choses sous un nouveau jour. Les joueurs deviennent très conscients que "où
vous vous tenez dépend de l'endroit où vous vous asseyez". En changeant de rôle, les
participants voient le problème dans un contexte différent. Cela libère l'esprit pour penser
différemment.
L'avocat du diable. L'avocat du diable est quelqu'un qui défend un point de vue
minoritaire. Il ou elle n'est peutêtre pas nécessairement d'accord avec ce point de vue,
72. Jon Fallesen, Rex Michel, James Lussier et Julia Pounds, "Practical Tinking: Innovation in
Battle Command Instruction" (Rapport technique 1037, US Army Research Institute for the
Behavioral and Social Sciences, janvier 1996).
72
mais peut choisir ou être chargé de le représenter aussi vigoureusement que possible.
L'objectif est d'exposer des interprétations conflictuelles et de montrer comment des
suppositions et des images alternatives donnent au monde une apparence différente.
Il faut souvent du temps, de l'énergie et de l'engagement pour voir à quoi ressemble le
monde d'un point de vue
différent.73 Imaginez que vous êtes le patron d'une installation américaine à
l'étranger et que vous vous inquiétez de la possibilité d'une attaque terroriste. Une
réponse standard du personnel serait d'examiner les mesures existantes et de juger
de leur adéquation. Il pourrait bien y avoir des pressions — subtiles ou autres — de la
part des responsables de tels arrangements pour qu'ils les trouvent satisfaisants. Une
approche alternative ou complémentaire serait de nommer un individu ou un petit
groupe comme avocat du diable chargé d'élaborer des plans réels pour lancer une
telle attaque. La tâche de penser comme un terroriste libère la ou les personnes
désignées pour qu'elles pensent de manière non conventionnelle et soient moins
inhibées à trouver des faiblesses dans le système qui pourraient embarrasser leurs
collègues, car la tâche assignée est de découvrir ces faiblesses.
Le plaidoyer du diable a une histoire controversée dans la communauté du
renseignement. Qu'il suffise de dire qu'une certaine concurrence entre des points de
vue opposés est saine et doit être encouragée ; bataille politique tous azimuts est
contreproductive.
Reconnaître quand changer d'avis En règle générale, les gens
sont trop lents à changer une opinion établie, au lieu d'être trop disposés à
changer. L'esprit humain est conservateur. Il résiste au changement. Les hypothèses
qui fonctionnaient bien dans le passé continuent d'être appliquées à de nouvelles
situations longtemps après qu'elles sont devenues obsolètes.
Apprendre de la surprise. Une étude menée auprès de cadres supérieurs dans
l'industrie a identifié la façon dont certains gestionnaires qui réussissent contrecarrent
ce penchant conservateur. Ils le font, selon l'étude,
En prêtant attention à leurs sentiments de surprise lorsqu'un fait
particulier ne correspond pas à leur compréhension préalable, puis
en soulignant plutôt qu'en niant la nouveauté. Bien que la surprise les
ait mis mal à l'aise, cela les a amenés à prendre la cause [de la
surprise] au sérieux et à s'enquérir. . . . Plutôt que
73. Pour une discussion intéressante sur les forces et les faiblesses potentielles de l'approche
de « l'avocat du diable », voir Robert Jervis, Perception and Misperception in International
Politics (Princeton, NJ : Princeton University Press, 1976), pp. 415418.
73
nier, minimiser ou ignorer la nonconfrmation [de leur point de vue antérieur],
les cadres supérieurs qui réussissent le traitent souvent comme amical et,
d'une certaine manière, chérissent l'inconfort créé par la surprise. En
conséquence, ces managers perçoivent souvent des situations nouvelles très
tôt et dans un état d'esprit relativement non déformé par des notions cachées.74
Les analystes doivent conserver une trace des événements inattendus et réfléchir
sérieusement à ce qu'ils pourraient signifier, ne pas les ignorer ou les justifier.
Il est important de se demander si ces surprises, aussi minimes soientelles, sont
compatibles avec une hypothèse alternative. Un événement inattendu peut être facile
à ignorer, mais une série de surprises peut être le premier indice que votre
compréhension de ce qui se passe nécessite un certain ajustement, est au mieux
incomplète et peut être tout à fait erronée.
Hypothèses stratégiques vs indicateurs tactiques. Abraham BenZvi a analysé
cinq cas d'échec du renseignement pour prévoir une attaque surprise.75 Il a fait une
distinction utile entre les estimations fondées sur des hypothèses stratégiques et les
estimations fondées sur des indications tactiques. Des exemples d'hypothèses
stratégiques incluent la croyance américaine en 1941 selon laquelle le Japon souhaitait
éviter la guerre à tout prix parce qu'il reconnaissait la supériorité militaire américaine,
et la croyance israélienne en 1973 selon laquelle les Arabes n'attaqueraient pas Israël
tant qu'ils n'auraient pas obtenu une puissance aérienne suffisante pour assurer le
contrôle du territoire. ciels. Un exemple plus récent a été l'essai nucléaire indien de
1998, qui a été largement considéré comme une surprise et, au moins en partie,
comme un échec des experts à avertir d'un essai imminent. L'hypothèse stratégique
erronée était que le nouveau gouvernement indien serait dissuadé de tester des armes
nucléaires par crainte de sanctions
économiques américaines76. Les indicateurs tactiques sont des rapports précis
de préparatifs ou d'intention d'entreprendre une action hostile ou, dans le cas récent
de l'Inde, des rapports de préparatifs pour un essai nucléaire. BenZvi a constaté que
chaque fois que les hypothèses stratégiques et les indicateurs tactiques d'une attaque
imminente convergeaient, une menace immédiate était perçue et des mesures de précaution appropriées étaient prises.
74. Daniel J. Isenberg, « How Senior Managers Tink », dans David Bell, Howard Raifa et Amos Tversky, Decision
Making : Descriptive, Normative, and Prescriptive Interactions (Cambridge University Press, 1988), p. 535.
75. Abraham Ben Zvi, « Rétrospective et prospective : un cadre conceptuel pour l'analyse des attaques surprises »,
World Politics, avril 1976.
76. Transcription de la conférence de presse de l'amiral David Jeremiah sur les performances de la communauté du
renseignement concernant l'essai nucléaire indien, quatrième et cinquième paragraphes et premières questions et
réponses, 2 juin 1998.
74
Lorsque des écarts existaient entre indicateurs tactiques et hypothèses stratégiques dans
les cinq cas analysés par BenZvi, les hypothèses stratégiques prévalaient toujours, et
elles n'étaient jamais réévaluées à la lumière du flux croissant d'informations
contradictoires. BenZvi conclut que les indicateurs tactiques devraient avoir un poids
accru dans le processus de prise de décision. Au minimum, l'émergence d'indicateurs
tactiques qui contredisent notre hypothèse stratégique devrait déclencher un niveau
d'alerte du renseignement plus élevé. Cela peut indiquer qu'une plus grande surprise est
en route.
Le chapitre 8, « Analyse des hypothèses concurrentes », fournit un cadre pour
identifier les surprises et évaluer les indicateurs tactiques et d'autres formes de preuves
actuelles par rapport aux hypothèses et croyances de longue date.
Stimuler le bricolage créatif L'imagination et la
créativité jouent un rôle important dans l'analyse de l'intelligence comme dans la
plupart des autres entreprises humaines. Les jugements d'intelligence exigent la capacité
d'imaginer les causes et les résultats possibles d'une situation actuelle. Tous les résultats
possibles ne sont pas donnés. L'analyste doit y penser en imaginant des scénarios qui
expliquent comment ils pourraient se produire.
De même, l'imagination ainsi que la connaissance sont nécessaires pour reconstruire
comment un problème apparaît du point de vue d'un gouvernement étranger.
La créativité est nécessaire pour remettre en question des choses qui ont longtemps été
tenues pour acquises. Le fait que les pommes tombent des arbres était bien connu de tous.
Le génie créatif de Newton était de demander "pourquoi?" Les analystes du renseignement,
eux aussi, sont censés soulever de nouvelles questions qui conduisent à l'identification
de relations précédemment non reconnues ou à des résultats possibles qui n'avaient pas
été prévus auparavant.
Un produit analytique créatif montre qu'il est juste de concevoir des moyens
imaginatifs ou innovants mais aussi précis et efficaces pour répondre à l'une des
principales exigences de l'analyse : recueillir des informations, analyser des informations,
documenter des preuves et / ou présenter des conclusions. Exploiter des sources de
données inhabituelles, poser de nouvelles questions, appliquer des méthodes analytiques
inhabituelles et développer de nouveaux types de produits ou de nouvelles façons
d'adapter l'analyse aux besoins des consommateurs sont tous des exemples d'activité créative.
L'intelligence d'une personne, telle que mesurée par les tests de QI, a peu à voir
avec la créativité, mais l'environnement organisationnel exerce une influence majeure.
Des idées nouvelles mais appropriées sont plus susceptibles de naître dans un climat
organisationnel qui favorise leur développement et leur communication.
75
L'ancienne opinion selon laquelle la créativité est quelque chose avec laquelle on naît
et qu'elle ne peut être enseignée ou développée est en grande partie fausse. Alors que le
talent natif, en soi, est important et peut être immuable, il est possible d'apprendre à utiliser
ses talents innés de manière plus productive. Avec de la compréhension, de la pratique et
un effort conscient, les analystes peuvent apprendre à produire un travail plus imaginatif,
innovant et créatif.
Il existe une abondante littérature sur la créativité et sur la manière de la stimuler. Au
moins une demidouzaine de méthodes différentes ont été développées pour enseigner,
faciliter ou libérer la pensée créative. Toutes les méthodes d'enseignement ou de facilitation
de la créativité reposent sur l'hypothèse que le processus de pensée peut être séparé du
contenu de la pensée. On apprend des stratégies mentales qui peuvent être appliquées à
n'importe quel sujet.
Ce n'est pas notre but ici de passer en revue les programmes disponibles dans le
commerce pour améliorer la créativité. De telles approches programmatiques peuvent être
appliquées de manière plus significative aux problèmes de développement de nouveaux
produits, de publicité ou de gestion qu'à l'analyse du renseignement. Il est toutefois pertinent
de discuter de plusieurs principes et techniques clés que ces programmes ont en commun
et que des analystes du renseignement individuels ou des groupes d'analystes peuvent
appliquer dans leur travail.
Les analystes du renseignement doivent générer des idées concernant les causes
potentielles ou les explications des événements, les politiques qui pourraient être poursuivies
ou les actions entreprises par un gouvernement étranger, les résultats possibles d'une
situation existante et les variables qui influenceront le résultat qui se produira réellement.
Les analystes ont également besoin d'aide pour les sortir de leurs ornières mentales, pour
stimuler leurs souvenirs et leur imagination, et pour percevoir des événements familiers sous
un nouvel angle.
Voici quelquesuns des principes et techniques de la pensée créative qui peuvent être
appliqués à l'analyse du renseignement.
Jugement différé. Le principe du jugement différé est sans doute le plus important. La
phase d'analyse de la génération d'idées doit être séparée de la phase d'évaluation des
idées, l'évaluation étant différée jusqu'à ce que toutes les idées possibles aient été dégagées.
Cette approche va à l'encontre de la procédure normale consistant à penser des idées et à
les évaluer simultanément. Stimuler l'imagination et la pensée critique sont tous deux
importants, mais ils ne font pas bon ménage. Une attitude de jugement freine l'imagination,
qu'elle se manifeste par l'autocensure de ses propres idées ou par la peur d'une évaluation
critique par des collègues ou des superviseurs. La génération d'idées devrait être un
processus en roue libre, sans contrainte et sans critique.
76
Les nouvelles idées sont, par défnition, non conventionnelles et donc susceptibles
d'être réprimées, consciemment ou inconsciemment, à moins qu'elles ne naissent dans
un environnement sûr et protégé. Le jugement critique doit être suspendu jusqu'à ce
que l'étape de génération d'idées de l'analyse soit terminée. Une série d'idées doit être
écrite puis évaluée ultérieurement. Cela s'applique à la recherche d'idées par des
individus ainsi qu'au brainstorming en groupe. Obtenez toutes les idées sur la table
avant d'évaluer l'une d'entre elles.
La quantité mène à la qualité. Un deuxième principe est que la quantité d'idées
conduit finalement à la qualité. Ceci est basé sur l'hypothèse que les premières idées
qui viennent à l'esprit seront celles qui sont les plus courantes ou habituelles. Il est
nécessaire de parcourir ces idées conventionnelles avant d'en arriver à des idées
originales ou différentes. Les gens ont des façons habituelles de penser, des façons
qu'ils continuent d'utiliser parce qu'ils ont semblé réussir dans le passé. Il se peut bien
que ces réponses habituelles, celles qui viennent en premier à l'esprit, soient les
meilleures réponses et qu'une recherche plus approfondie ne soit pas nécessaire.
Dans la recherche de nouvelles idées utilisables, cependant, il faut chercher à générer
autant d'idées que possible avant d'évaluer l'une d'entre elles.
Aucune contrainte autoimposée. Un troisième principe est que la pensée devrait
être autorisée, voire encouragée, à évoluer aussi librement que possible. Il est
nécessaire de se libérer des contraintes autoimposées, qu'elles proviennent d'habitudes
analytiques, d'une perspective limitée, de normes sociales, de blocages émotionnels ou
autres.
Croisement des idées. Un quatrième principe de la résolution créative de
problèmes est que la fertilisation croisée des idées est importante et nécessaire.
Les idées doivent être combinées les unes avec les autres pour former des idées plus
nombreuses et encore meilleures. Si la pensée créative implique de forger de nouveaux
liens entre des concepts auparavant non liés ou faiblement liés, alors la créativité sera
stimulée par toute activité qui amène plus de concepts en juxtaposition les uns avec les
autres de manière nouvelle. L'interaction avec d'autres analystes en est un mécanisme
de base. En règle générale, les gens génèrent plus d'idées créatives lorsqu'ils font
équipe avec d'autres ; ils aident à construire et à développer les idées des uns et des autres.
L'interaction personnelle stimule de nouvelles associations entre les idées. Il induit
également un plus grand effort et aide à maintenir la concentration sur la tâche.
Ces commentaires favorables sur les processus de groupe ne visent pas à
englober les réunions de comité standard ou les processus de coordination qui imposent
un consensus basé sur le plus petit dénominateur commun de l'accord. Mes paroles
positives sur l'interaction de groupe s'appliquent principalement à
77
des séances de remueméninges visant à générer de nouvelles idées et dans
lesquelles, selon le premier principe évoqué cidessus, toute critique et évaluation
sont différées jusqu'à la fin de l'étape de génération d'idées.
Faire les choses seul a aussi ses avantages : la pensée individuelle tend à
être plus structurée et systématique que l'interaction au sein d'un groupe. Les
résultats optimaux proviennent de l'alternance entre la réflexion individuelle et
l'effort d'équipe, en utilisant l'interaction de groupe pour générer des idées qui
complètent la pensée individuelle. Un groupe diversifié est clairement préférable à
un groupe homogène. Certains participants au groupe devraient être des analystes
qui ne sont pas proches du problème, dans la mesure où leurs idées sont plus
susceptibles de refléter différentes idées.
Évaluation des idées. Toutes les techniques de créativité visent à stimuler le
flux d'idées. Il n'y a pas de techniques comparables pour déterminer quelles idées
sont les meilleures. Les procédures visent donc la génération d'idées plutôt que
l'évaluation d'idées. Cependant, les mêmes procédures aident à l'évaluation, dans
le sens où la capacité à générer plus d'alternatives aide à voir plus de
conséquences, de répercussions et d'effets potentiels que n'importe quelle idée ou
action pourrait entraîner.
Environnement organisationnel
Une nouvelle idée n'est pas le produit final du processus créatif. C'est plutôt
le début d'un processus parfois long et tortueux de traduction d'une idée en un
produit innovant. L'idée doit être développée, évaluée et communiquée à d'autres,
et ce processus est influencé par le cadre organisationnel dans lequel il transpire.
La nouvelle idée potentiellement utile doit franchir un certain nombre d'obstacles
avant d'être adoptée en tant que produit organisationnel.
Les paragraphes suivants décrivent en détail les recherches menées par
Frank Andrews pour étudier la relation entre la capacité créative, le cadre
organisationnel et les produits de recherche innovants.77 Les sujets de cette
recherche étaient 115 scientifiques, dont chacun avait dirigé un projet de recherche
portant sur les aspects sociopsychologiques de la maladie. Ces scientifiques ont
reçu des tests standardisés qui mesurent la capacité créative et l'intelligence. Ils
ont également été invités à remplir un questionnaire détaillé
77. Frank M. Andrews, « Facteurs sociaux et psychologiques qui influencent le processus
créatif », dans Irving A. Taylor et Jacob W. Getzels, éds., Perspectives in Creativity (Chicago,
Aldine Publishing, 1975).
78
concernant l'environnement dans lequel leurs recherches ont été menées. Un jury composé
des plus grands scientifiques du domaine de la sociologie médicale a été chargé d'évaluer
les principaux résultats publiés de chacun des 115 projets de recherche.
Les juges ont évalué les résultats de la recherche sur la base de la productivité et
de l'innovation. La productivité a été défnie comme « la mesure dans laquelle la recherche
représente un ajout aux connaissances selon des lignes de recherche établies ou comme
des extensions de la théorie précédente ». L'innovation a été défnie comme « des ajouts
aux connaissances par le biais de nouvelles lignes de recherche ou le développement de
nouveaux énoncés théoriques de résultats qui n'étaient pas explicites dans la théorie
précédente.78 L'innovation, en d'autres termes, consistait à soulever de nouvelles
questions et à développer de nouvelles approches d'acquisition des connaissances, par
opposition au travail productif dans un cadre déjà établi.
Cette même défnition s'applique à l'innovation dans l'analyse du renseignement.
Andrews n'a trouvé pratiquement aucune relation entre la capacité créative des
scientifiques et le caractère innovant de leurs recherches. (Il n'y avait pas non plus de
relation entre le niveau d'intelligence et la capacité d'innovation.) Ceux qui ont obtenu des
notes élevées aux tests de capacité créative n'ont pas nécessairement reçu de notes
élevées de la part des juges évaluant la capacité d'innovation de leur travail. Une
explication possible est que la capacité créative ou l'innovation, ou les deux, n'ont pas été
mesurées avec précision, mais Andrews plaide de manière convaincante pour un autre
point de vue. Divers facteurs sociaux et psychologiques ont un effet si important sur les
étapes nécessaires pour traduire la capacité créative en un produit de recherche innovant
qu'il n'y a pas d'effet mesurable attribuable à la seule capacité créative. Afin de documenter
cette conclusion, Andrews a analysé les données des questionnaires dans lesquels les
scientifiques décrivaient leur travail
environnement.
Andrews a constaté que les scientifiques possédant une capacité plus créative
produisaient des travaux plus innovants uniquement dans les conditions favorables suivantes
tions :
• Lorsque le scientifique se perçoit comme responsable du lancement de nouvelles
activités. L'opportunité d'innovation et son encouragement sont, sans surprise,
des variables importantes.
78. Idem, p. 122.
79
• Lorsque le scientifique avait un contrôle considérable sur la prise de décision
concernant son programme de recherche, en d'autres termes, la liberté de fixer
des objectifs, d'embaucher des assistants de recherche et de dépenser des fonds.
Dans ces circonstances, une nouvelle idée est moins susceptible d'être
étouffée avant de pouvoir être développée en un produit créatif et utile.
produit.
• Lorsque le scientifique s'est senti en sécurité et à l'aise dans son rôle
professionnel. Les nouvelles idées sont souvent perturbatrices et leur poursuite
comporte le risque d'échec. Les gens sont plus susceptibles de proposer de
nouvelles idées s'ils se sentent en sécurité dans leur poste.
• Lorsque le supérieur administratif du scientifique « s'est tenu à l'écart ». La
recherche est susceptible d'être plus innovante lorsque le supérieur se limite au
soutien et à la facilitation plutôt qu'à une implication directe.
• Lorsque le projet était relativement petit par rapport au nombre de personnes
impliquées, au budget et à la durée. La petite taille favorise la flexibilité, ce qui
à son tour est plus propice à la créativité.
• Lorsque le scientifique s'est engagé dans d'autres activités, telles que
l'enseignement ou l'administration, en plus du projet de recherche. D'autres
travaux peuvent fournir une stimulation utile ou aider à identifier des
opportunités pour développer ou mettre en œuvre de nouvelles idées. Un
certain temps loin de la tâche, ou une période d'incubation, est généralement
reconnu comme faisant partie du processus créatif."
L'importance de chacun de ces facteurs n'était pas très grande, mais leur impact
était cumulatif. La présence de toutes ou de la plupart de ces conditions a exercé
une infuence fortement favorable sur le processus de création.
Inversement, l'absence de ces conditions rendait assez improbable que même des
scientifiques très créatifs puissent transformer leurs nouvelles idées en résultats de
recherche innovants. Dans des conditions défavorables, les scientifiques les plus
enclins à la créativité produisaient encore moins de travaux innovants que leurs
collègues les moins imaginatifs, probablement parce qu'ils éprouvaient une plus
grande frustration visàvis de leur environnement de travail.
80
En résumé, un certain degré de talent créatif inné peut être une condition
préalable nécessaire pour un travail innovant, mais il est peu probable qu'il soit d'une
grande valeur à moins que l'environnement organisationnel dans lequel ce travail est
effectué favorise le développement et la communication d'idées nouvelles. Dans des
circonstances défavorables, les impulsions créatives d'un individu trouveront
probablement leur expression à l'extérieur de l'organisation.
Il y a, bien sûr, des exceptions à la règle. Une certaine créativité se produit même
face à une opposition intense. Un environnement hostile peut être stimulant, vivifiant et
stimulant. Certaines personnes tirent satisfaction de se considérer comme des
combattants solitaires dans le désert, mais lorsqu'il s'agit d'un conflit entre une grande
organisation et un individu créatif en son sein, l'organisation gagne généralement.
Reconnaître le rôle de l'environnement organisationnel dans la stimulation ou la
suppression de la créativité ouvre la voie à un ensemble évident de mesures pour
améliorer la performance organisationnelle créative. Les gestionnaires de l'analyse, des
superviseurs de premier échelon au directeur du renseignement central, devraient
prendre des mesures pour renforcer et élargir la perception parmi les analystes que les
nouvelles idées sont les bienvenues. Ce n'est pas facile; la créativité implique la critique
de ce qui existe déjà. Elle est donc intrinsèquement perturbatrice des idées établies et
des pratiques organisationnelles.
Particulièrement au sein de son propre bureau, un analyste doit jouir d'un sentiment
de sécurité, de sorte que des idées partiellement développées puissent être exprimées
et renvoyées aux autres comme caisses de résonance avec une crainte minimale de
critique ou de ridicule pour s'écarter de l'orthodoxie établie. A ses débuts, une nouvelle
idée est fragile et vulnérable. Il doit être nourri, développé et testé dans un environnement
protégé avant d'être exposé à la dure réalité de la critique publique. Il est de la
responsabilité du superviseur immédiat de l'analyste et de ses collègues de bureau de
fournir cet environnement protégé.
conclusion
La créativité, au sens d'idées nouvelles et utiles, est au moins aussi importante
dans l'analyse du renseignement que dans toute autre entreprise humaine. Les
procédures visant à renforcer la pensée novatrice ne sont pas nouvelles. Les penseurs
créatifs les ont employés avec succès pendant des siècles. Les seuls éléments nouveaux
et même ils ne sont peutêtre plus nouveaux sont l'enracinement de ces procédures
dans la théorie psychologique pour expliquer comment et pourquoi elles fonctionnent, et
leur formalisation dans des programmes de créativité systématique.
81
L'apprentissage de techniques créatives de résolution de problèmes ne
change pas les talents d'origine d'un analyste, mais l'aide à réaliser son plein
potentiel. La plupart des gens ont la capacité d'être plus innovants qu'ils ne le
pensent euxmêmes. L'efficacité de ces procédures dépend, dans une large
mesure, de la motivation, du dynamisme et de la persévérance de l'analyste à
prendre le temps nécessaire à une analyse réfléchie malgré les pressions des
tâches quotidiennes, du courrier et des rapports de renseignement actuels.
Une attitude interrogative est une condition préalable à une recherche
réussie de nouvelles idées. Tout analyste convaincu qu'il connaît déjà la réponse
et que cette réponse n'a pas changé récemment est peu susceptible de produire
un travail innovant ou imaginatif. Une autre condition préalable à la créativité est
une force de caractère suffisante pour suggérer de nouvelles idées aux autres,
éventuellement au prix d'être rejeté ou même ridiculisé à l'occasion. « Les idées
des créatifs les amènent souvent à entrer en conflit direct avec les tendances de
leur temps, et ils ont besoin de courage pour pouvoir se débrouiller seuls. »79
79. Robin Hogarth, Judgment and Choice (New York : Wiley, 1980), p. 117.
82
SOLUTIONS AU PUZZLE PRÉSENTÉES À LA FIGURE 6
Le puzzle à neuf points illustré dans la figure 6 cidessus et plus haut dans
ce chapitre n'est difcile à résoudre que si l'on définit le problème de manière étroite.
Un nombre surprenant de personnes supposent qu'elles ne sont pas censées
laisser le crayon sortir d'un carré imaginaire dessiné autour des neuf points.
Cette contrainte inconsciente n'existe que dans l'esprit du résolveur de
problèmes ; il n'est pas précisé dans la défnition du problème. Sans limite de
longueur de lignes, il devrait être relativement facile de trouver la réponse illustrée
à la figure 7.
83
Une autre contrainte courante et inconsciente est l'hypothèse selon laquelle
les lignes doivent passer par le centre des points. Cette contrainte, elle aussi,
n'existe que dans l'esprit du résolveur de problèmes. Sans cela, la solution à trois
lignes de la figure 8 devient plutôt évidente.
Un blocage mental plus subtil et certainement plus envahissant est la
supposition que de tels problèmes doivent être résolus dans un plan bidimensionnel.
En enroulant le papier pour former un cylindre, il devient possible de tracer une
seule ligne droite qui passe en spirale à travers les neuf points, comme dans la figure 9.
84
Chapitre 7
Structuration des problèmes analytiques
Ce chapitre traite de diverses structures pour décomposer et extérioriser des
problèmes analytiques complexes lorsque nous ne pouvons pas garder tous les facteurs
pertinents au premier plan de notre conscience en même temps.
La décomposition consiste à décomposer un problème en ses éléments constitutifs.
L'externalisation signifie sortir le problème de nos têtes et le présenter sous une forme
visible avec laquelle nous pouvons travailler.
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
La discussion sur la mémoire de travail au chapitre 3 a indiqué que « Le nombre
magique sept – Plus ou moins deux »80 est le nombre de choses que la plupart des
gens peuvent conserver en mémoire de travail en même temps. Pour faire l'expérience
directe de cette limitation de la mémoire de travail lors d'une tâche mentale, essayez de
multiplier dans votre tête n'importe quelle paire de nombres à deux chiffres par
exemple, 46 fois 78. Sur le papier, c'est un problème simple, mais la plupart des gens
ne peuvent pas suivre autant de chiffres dans leur tête.
La capacité limitée de la mémoire de travail est la source de nombreux problèmes
dans l'analyse du renseignement. Il est utile de considérer à quel point l'analyse peut
devenir compliquée et à quel point la complexité peut dépasser votre mémoire de travail
et entraver votre capacité à porter des jugements précis.
La figure 10 illustre comment la complexité augmente géométriquement à mesure que
le nombre de variables dans un problème analytique augmente. Le carré à quatre côtés
montre que lorsqu'un problème n'a que quatre variables, il existe six interrelations
possibles entre ces variables. Avec le pentagone, les cinq variables ont 10 interrelations
possibles. Avec six et huit variables, respectivement, il y a 15 et 28 interrelations
possibles entre les variables.
Le nombre de relations possibles entre les variables croît géométriquement à
mesure que le nombre de variables augmente.
Il existe deux outils de base pour gérer la complexité de l'analyse :
décomposition et extériorisation.
80. George A. Miller, "Te Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on
our Capacity for Processing Information." La revue psychologique, Vol. 63, n° 2 (mars 1956).
85
La décomposition consiste à décomposer un problème en ses éléments
constitutifs. C'est, en effet, l'essence de l'analyse. Le dictionnaire Webster définit
l'analyse comme la division d'un tout complexe en ses parties ou éléments81.
L'esprit de l'analyse décisionnelle est de diviser pour mieux régner :
décomposer un problème complexe en problèmes plus simples, se mettre au
clair dans ces problèmes plus simples, coller ces analyses ensemble avec une colle logique
. . .8
L'externalisation signifie sortir le problème décomposé de la tête aux pieds
sur papier ou sur un écran d'ordinateur sous une forme simplifiée qui montre les
principales variables, paramètres ou éléments du problème et comment ils sont
liés les uns aux autres. Écrire le problème de la multiplication, 46 fois 78, est un
exemple très simple d'extériorisation d'une ana
81. Neuvième nouveau dictionnaire collégial de Webster, 1988.
82. Howard Raifa, Analyse de décision (Reading, MA : AddisonWesley, 1968).
86
problème lytique. Lorsqu'il est sur papier, on peut facilement manipuler une partie du
problème à la fois et souvent être plus précis que lorsqu'on essaie de multiplier les nombres
dans sa tête.
J'appelle ce dessin une image de votre problème. D'autres l'appellent faire un modèle
de votre problème. Cela peut être aussi simple que de créer des listes pro et
avec.
Cette recommandation de compenser les limitations de la mémoire de travail en
décomposant et externalisant les problèmes analytiques n'est pas nouvelle. La citation
suivante est tirée d'une lettre que Benjamin Franklin a écrite en 1772 au grand scientifique
britannique Joseph Priestley, le découvreur de l'oxygène :
Dans l'affaire de tant d'importance pour vous, où vous me demandez
conseil, je ne puis, faute de prémisses suffisantes, vous conseiller ce
qu'il faut déterminer, mais s'il vous plaît, je vous dirai comment.
Lorsque ces cas difficiles se produisent, ils sont difficiles,
principalement parce que tant que nous les avons en considération,
toutes les raisons pour et contre ne sont pas présentes à l'esprit en
même temps, mais parfois un ensemble se présente, et à d'autres
moments un autre, le être d'abord hors de vue. D'où les divers buts
ou inclinations qui prévalent alternativement, et l'incertitude qui nous rend perplexes.
Pour surmonter cela, ma méthode consiste à diviser une demifeuille
de papier par une ligne en deux colonnes; écrire sur l'un Pro et sur
l'autre Con. Dix, pendant trois ou quatre jours de réflexion, j'ai mis
sous les différentes têtes de courtes allusions aux différents motifs
qui, à différents moments, me viennent à l'esprit, pour ou contre la mesure.
Quand je les ai ainsi réunis dans une même vue, je m'efforce
d'estimer leurs poids respectifs ; et là où j'en trouve deux, un de
chaque côté, qui semblent égaux, je les raye tous les deux. Si je
trouve une raison pro égale à quelque deux raisons con, je raye les
. je trouve enfin où se trouve l'équilibre;
trois . . et en procédant ainsi,
et si, après un jour ou deux d'examens approfondis, rien de nouveau
d'importance ne se produit de part et d'autre, je prends une décision
en conséquence.
87
Et, bien que le poids des raisons ne puisse être pris avec la précision
des quantités algébriques, cependant quand chacune est ainsi
considérée, séparément et comparativement, et que le tout se trouve
devant moi, je pense que je peux mieux juger, et je suis moins susceptible
de faire une analyse. pas téméraire, et en fait j'ai trouvé un grand
83
avantage à ce genre
d'équation. . . .
Il convient de noter que Franklin, il y a plus de 200 ans, a identifié le problème de
la mémoire de travail limitée et comment cela affecte la capacité à porter des jugements.
Comme l'a noté Franklin, les problèmes de décision sont difficiles parce que les gens
ne peuvent pas garder à l'esprit tous les avantages et les inconvénients en même temps.
Nous nous concentrons d'abord sur un ensemble d'arguments, puis sur un autre, ". . .
d'où les divers buts et inclinations qui prévalent alternativement, et l'incertitude qui nous
rend perplexes.
Franklin a également identifié la solution : sortir tous les avantages et les
inconvénients de sa tête et les mettre sur papier sous une forme abrégée visible. Le fait
que ce sujet ait fait partie du dialogue entre des individus aussi illustres reflète le type
de personnes qui utilisent de tels outils d'analyse. Ce ne sont pas des aides destinées
aux analystes faibles, mais inutiles aux analystes forts. Les limitations de base de la
mémoire de travail affectent tout le monde. Ce sont les analystes les plus astucieux et
les plus prudents qui en sont le plus conscients et qui sont les plus susceptibles de
reconnaître la valeur acquise par l'application de ces outils très simples.
Mettre les idées sous forme visible garantit qu'elles dureront. Ils resteront allongés
pendant des jours, vous incitant à avoir d'autres pensées. Les listes sont efficaces
parce qu'elles exploitent la tendance des gens à être un peu compulsifs nous voulons
continuer à en ajouter. Ils nous laissent de côté les réponses évidentes et habituelles,
afin que nous puissions ajouter à la liste en pensant à d'autres idées que celles qui nous
viennent en premier à l'esprit. Un spécialiste de la créativité a observé que « dans le but
d'émouvoir nos esprits, les crayons peuvent servir de leviers »84 – simplement en
écrivant des choses et en faisant des listes qui stimulent de nouvelles associations.
Avec les éléments clés d'un problème écrits sous une forme abrégée, il est
beaucoup plus facile de travailler avec chacune des parties tout en gardant toujours à
l'esprit le problème dans son ensemble. Les analystes peuvent généralement tenir
compte de plus de facteurs que lorsqu'ils portent un jugement global. Ils peuvent manipuler
83. J. Bigelow, éd., Te Complete Works of Benjamin Franklin (New York : Putnam, 1887), p.
522.
84. Alex Osborn, Applied Imagination, édition révisée (New York : Scribner's, 1979), p. 202.
88
éléments individuels du problème pour examiner les nombreuses alternatives disponibles
en les réarrangeant, les combinant ou les modifiant. Les variables peuvent recevoir plus de
poids ou être supprimées, les relations causales reconceptualisées ou les catégories
conceptuelles redéfinies. De telles pensées peuvent surgir spontanément, mais elles sont
plus susceptibles de se produire lorsqu'un analyste examine chaque élément, un par un, et
pose des questions conçues pour encourager et faciliter l'examen d'interprétations alternatives.
Structure du problème
Tout ce qui a des parties a également une structure qui relie ces parties les unes aux
autres. L'une des premières étapes de l'analyse consiste à déterminer une structure
appropriée pour le problème analytique, de sorte que l'on puisse ensuite identifier les
différentes parties et commencer à rassembler des informations à leur sujet.
Parce qu'il existe de nombreux types de problèmes analytiques différents, il existe également
de nombreuses façons différentes de structurer l'analyse.
Les listes telles que celles faites par Franklin sont l'une des structures les plus simples.
Un analyste du renseignement peut établir des listes de variables pertinentes, d'indicateurs
d'alerte précoce, d'explications alternatives, de résultats possibles, de facteurs qu'un
dirigeant étranger devra prendre en compte lors de la prise de décision, ou d'arguments
pour et contre une explication ou un résultat donné.
D'autres outils pour structurer un problème comprennent des schémas, des tableaux, des
diagrammes, des arbres et des matrices, avec de nombreuses sousespèces de chacun. Par exemple, les
arbres comprennent les arbres de décision et les arbres de défaillance. Les diagrammes comprennent des
diagrammes de causalité, des diagrammes d'infuence, des diagrammes de flux et des cartes cognitives.
L'examen de tous ces outils dépasse le cadre de ce livre, mais plusieurs de ces outils
sont abordés. Le chapitre 11, « Biais dans la perception de la cause et de l'effet », contient
une section sur la corrélation illusoire qui utilise un tableau de contingence (2x2) pour
structurer l'analyse de la question : la tromperie estelle plus probable lorsque les enjeux
sont très élevés ? Le chapitre 8, « Analyse des hypothèses concurrentes », est sans doute
le chapitre le plus utile de ce livre. Il recommande d'utiliser une matrice pour regrouper les
preuves pour et contre les hypothèses concurrentes afin d'expliquer ce qui se passe
maintenant ou d'estimer ce qui peut se passer dans le futur.
La discussion cidessous utilise également une matrice pour illustrer la décomposition
et l'externalisation et est destinée à vous préparer pour le prochain chapitre sur « L'analyse
des hypothèses concurrentes ». Il montre comment appliquer
89
ces outils à un type de décision couramment rencontré dans nos vies personnelles.
Matrice d'achat de voiture
En choisissant parmi des achats alternatifs, comme lors de l'achat d'une voiture, d'un
nouvel ordinateur ou d'une maison, les gens veulent souvent maximiser leur satisfaction sur
un certain nombre de dimensions parfois contradictoires. Ils veulent une voiture au prix le plus
bas possible, avec le coût d'entretien le plus bas, la valeur de revente la plus élevée, le style le
plus élégant, la meilleure maniabilité, la meilleure consommation d'essence, le plus grand
espace de coffre, etc. Ils ne peuvent pas tout avoir, alors ils doivent décider ce qui est le plus
important et faire des compromis. Comme l'a dit Ben Franklin, le choix est parfois difficile. On
hésite entre un choix et un autre, car on ne peut pas garder en mémoire de travail à la fois
toutes les caractéristiques de tous les choix. On pense d'abord à l'un puis à l'autre.
Pour traiter ce problème de manière analytique, suivez le principe de diviser pour mieux
régner et "dessinez une image" du problème dans son ensemble qui vous aide à identifier et à
faire les compromis. Les composants du problème d'achat d'une voiture sont les voitures que
vous envisagez d'acheter et les attributs ou dimensions que vous souhaitez maximiser. Après
avoir identifié les attributs souhaitables qui influenceront votre décision, pesez comment
chaque voiture se compare à chaque attribut. Une matrice est l'outil approprié pour garder une
trace de vos jugements sur chaque voiture et chaque attribut, puis rassembler toutes les pièces
pour prendre une décision.
Commencez par énumérer les attributs importants que vous souhaitez optimiser, comme
illustré par exemple à la figure 11.
90
Ensuite, quantifiez l'importance relative de chaque attribut en divisant 100 %
entre eux. En d'autres termes, demandezvous quel pourcentage de la décision
devrait être basé sur le prix, le style, etc. Cela vous oblige à poser des questions
pertinentes et à prendre des décisions que vous auriez pu passer sous silence si
vous n'aviez pas décomposé le problème de cette manière. Quelle est l'importance
du prix par rapport au style, vraiment ? Vous souciezvous vraiment de ce à quoi il
ressemble de l'extérieur, ou recherchezvous principalement le confort à l'intérieur et comment
ça roule ? La sécurité devraitelle être incluse dans votre liste d'attributs importants ?
Étant donné qu'une mauvaise consommation d'essence peut être compensée par des coûts de
maintenance inférieurs pour les réparations, les deux devraient peutêtre être combinés en un seul
attribut appelé coût d'exploitation.
Cette étape peut produire un résultat similaire à la Figure 12, selon vos
préférences personnelles. Si vous le faites avec votre conjoint, la base exacte de
toute différence d'opinion deviendra immédiatement évidente et pourra être
quantifiée.
91
Ensuite, identifiez les voitures que vous envisagez et jugez comment chacune
se classe sur chacun des six attributs illustrés à la figure 12. Configurez une matrice
comme illustré à la figure 13 et travaillez sur les lignes de la matrice. Pour chaque
attribut, prenez 10 points et répartissezle entre les trois voitures en fonction de leur
capacité à répondre aux exigences de cet attribut. (Cela revient à prendre 100 %
et à le diviser entre les voitures, mais cela maintient les chiffres plus bas lorsque
vous passez à l'étape suivante.)
Vous avez maintenant une image de votre problème analytique la valeur
comparative que vous attribuez à chacun des principaux attributs d'une nouvelle
voiture et une comparaison de la façon dont diverses voitures satisfont à ces
attributs souhaités. Si vous l'avez réduite à trois alternatives, votre matrice
ressemblera à la Figure 13 :
Lorsque toutes les cellules de la matrice ont été remplies, vous pouvez alors
calculer quelle voiture correspond le mieux à vos préférences. Multipliez la valeur
en pourcentage que vous avez attribuée à chaque attribut par la valeur que vous
avez attribuée à cet attribut pour chaque voiture, ce qui produit le résultat de la
Figure 14. Si les valeurs en pourcentage que vous avez attribuées à chaque
attribut reflètent précisément vos préférences, et si chaque voiture a été analysée
avec précision, l'analyse montre que vous tirerez plus de satisfaction de l'achat de
la voiture 3 que de l'une ou l'autre des alternatives.
92
À ce stade, vous effectuez une analyse de sensibilité pour déterminer si des
changements plausibles dans certaines valeurs de la matrice feraient basculer la décision
vers une voiture différente. Supposons, par exemple, que votre conjoint accorde des
valeurs différentes des vôtres à l'importance relative du prix par rapport au style. Vous
pouvez insérer les valeurs en pourcentage de votre conjoint pour ces deux attributs et
voir si cela fait une différence dans la décision. (Par exemple, on pourrait réduire
l'importance du prix à 20 % et augmenter le style à 30 %.
Ce n'est toujours pas suffisant pour changer le choix vers la voiture 2, qui est la mieux
cotée en matière de style.)
Il existe un nom technique pour ce type d'analyse. C'est ce qu'on appelle l'analyse
d'utilité multiattributs, et il existe des programmes informatiques complexes pour le faire.
Sous une forme simplifiée, cependant, il ne nécessite que du crayon et du papier et de
l'arithmétique de niveau secondaire. C'est une structure appropriée pour toute décision
d'achat dans laquelle vous devez faire des compromis entre plusieurs préférences
concurrentes.
93
conclusion
L'exemple d'achat d'une voiture était un échauffement pour le chapitre
suivant. Il illustre la différence entre simplement s'asseoir et réfléchir à un problème
et vraiment analyser un problème. L'essence de l'analyse consiste à décomposer
un problème en ses éléments constitutifs, à évaluer chaque élément séparément,
puis à rassembler les éléments pour prendre une décision. La matrice dans cet
exemple forme une « image » d'un problème complexe en le sortant de notre tête
et sur le papier sous une forme logique qui vous permet de considérer chacune
des parties individuellement.
Vous ne voudriez certainement pas faire ce type d'analyse pour toutes vos
décisions personnelles quotidiennes ou pour chaque jugement d'intelligence.
Cependant, vous pouvez souhaiter le faire pour un jugement particulièrement
important, difficile ou controversé, ou lorsque vous devez laisser une piste d'audit
montrant comment vous êtes arrivé à un jugement. Le chapitre suivant applique
la décomposition, l'externalisation et la structure matricielle à un type courant de
problème d'intelligence.
94
Chapitre 8
Analyse des hypothèses concurrentes
L'analyse d'hypothèses concurrentes, parfois abrégée ACH, est un outil d'aide
au jugement sur des questions importantes nécessitant une pesée minutieuse
d'explications ou de conclusions alternatives. Cela aide un analyste à surmonter, ou
du moins à minimiser, certaines des limitations cognitives qui rendent l'analyse de
l'intelligence prémonitoire si difficile à réaliser.
L'ACH est une procédure en huit étapes fondée sur les connaissances de base de la
psychologie cognitive, de l'analyse décisionnelle et de la méthode scientifque. Il s'agit d'un
processus étonnamment efficace et éprouvé qui aide les analystes à éviter les pièges analytiques courants.
En raison de sa rigueur, il est particulièrement approprié pour les affaires controversées
lorsque les analystes veulent laisser une piste d'audit pour montrer ce qu'ils ont considéré
et comment ils sont arrivés à leur jugement.85
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Lorsqu'ils travaillent sur des problèmes de renseignement difciles, les analystes
choisissent en effet parmi plusieurs hypothèses alternatives. Parmi plusieurs
explications possibles, laquelle est la bonne ? Lequel de plusieurs résultats possibles
est le plus probable ? Comme indiqué précédemment, ce livre utilise le terme «
hypothèse » dans son sens le plus large comme une explication ou une conclusion
potentielle qui doit être testée en recueillant et en présentant des preuves.
L'analyse des hypothèses concurrentes (ACH) exige d'un analyste qu'il identifie
explicitement toutes les alternatives raisonnables et qu'elles se concurrencent pour
obtenir la faveur de l'analyste, plutôt que d'évaluer leur plausibilité une par une.
La façon dont la plupart des analystes mènent leurs activités est de choisir ce
qu'ils soupçonnent intuitivement d'être la réponse la plus probable, puis d'examiner
les informations disponibles du point de vue de savoir si elles étayent ou non cette
réponse. Si les preuves semblent étayer l'hypothèse favorite,
85. La procédure d'analyse des hypothèses concurrentes a été développée par l'auteur pour être utilisée par les
analystes du renseignement traitant d'un ensemble de problèmes particulièrement difficiles.
95
les analystes se félicitent (« Vous voyez, je le savais depuis le début ! ») et ne
cherchent pas plus loin. Si ce n'est pas le cas, ils rejettent les preuves comme étant
trompeuses ou développent une autre hypothèse et recommencent la même procédure.
Les analystes décisionnels appellent cela une stratégie satisfaisante. (Voir Chapitre
4, Stratégies pour le jugement analytique.) Satisfaction signifie choisir la première
solution qui semble satisfaisante, plutôt que de parcourir toutes les possibilités
pour identifier la meilleure solution. Il peut y avoir plusieurs solutions apparemment
satisfaisantes, mais il n'y a qu'une seule meilleure solution.
Le chapitre 4 a examiné les faiblesses de cette approche. La principale
préoccupation est que si les analystes se concentrent principalement sur la
confirmation d'une hypothèse qu'ils pensent être probablement vraie, ils peuvent
facilement être induits en erreur par le fait qu'il existe tant de preuves pour étayer
leur point de vue. Ils ne reconnaissent pas que la plupart de ces preuves sont
également compatibles avec d'autres explications ou conclusions, et que ces autres
alternatives n'ont pas été réfutées.
L'évaluation simultanée d'hypothèses multiples et concurrentes est très difficile
à faire. Conserver trois à cinq ou même sept hypothèses dans la mémoire de travail
et noter comment chaque élément d'information s'intègre dans chaque hypothèse
dépasse les capacités mentales de la plupart des gens. Il faut beaucoup plus
d'agilité mentale que d'énumérer des preuves à l'appui d'une seule hypothèse qui a
été préjugée comme la réponse la plus probable. Cela peut être accompli,
cependant, à l'aide des procédures simples décrites ici. L'encadré cidessous
contient un aperçu étape par étape du processus ACH.
Étape 1
Identifiez les hypothèses possibles à considérer. Utilisez un groupe de
analystes avec des perspectives différentes pour réfléchir aux possibilités.
Des recherches psychologiques sur la façon dont les gens s'y prennent pour
générer des hypothèses montrent que les gens sont en fait assez pauvres pour
penser à toutes les possibilités.86 Si une personne ne génère même pas la bonne
hypothèse à considérer, il est évident qu'elle n'obtiendra pas la bonne réponse.
86. Charles Gettys et al., Hypothesis Generation: A Final Report on Tree Years of
Research, Rapport technique 151080 (Université d'Oklahoma, Decision Processes Laboratory, 1980).
96
Aperçu étape par étape de l'analyse des hypothèses concurrentes
1. Identifier les hypothèses possibles à considérer. Utilisez un groupe d'analystes avec
des perspectives différentes pour faire un remueméninges sur les possibilités.
2. Faites une liste des preuves significatives et des arguments pour et contre chaque
hypothèse.
3. Préparez une matrice avec des hypothèses en haut et des preuves sur le côté.
Analysez la « diagnosticité » des preuves et des arguments, c'estàdire identifiez les
éléments les plus utiles pour juger de la probabilité relative des hypothèses.
4. Affiner la matrice. Reconsidérez les hypothèses et supprimez les preuves et les
arguments qui n'ont aucune valeur diagnostique.
5. Tirez des conclusions provisoires sur la probabilité relative de chaque hypothèse.
Continuez en essayant de réfuter les hypothèses plutôt que de les prouver.
6. Analysez la sensibilité de votre conclusion à quelques éléments de preuve essentiels.
Considérez les conséquences pour votre analyse si cette preuve était erronée, trompeuse
ou sujette à une interprétation différente.
7. Rapporter les conclusions. Discutez de la vraisemblance relative de toutes les
hypothèses, pas seulement de la plus probable.
8. Identifiez les jalons pour l'observation future qui peuvent indiquer que les événements
prennent un cours différent de celui prévu.
Il est utile de faire une distinction claire entre les étapes d'analyse de génération
d'hypothèses et d'évaluation d'hypothèses. La première étape du processus analytique
recommandé consiste à identifier toutes les hypothèses qui méritent un examen détaillé. À ce
stade précoce de génération d'hypothèses, il est très utile de réunir un groupe d'analystes ayant
des parcours et des perspectives diférents. Le brainstorming en groupe stimule l'imagination et
97
peut faire émerger des possibilités auxquelles les membres individuels du groupe
n'avaient pas pensé. La discussion initiale au sein du groupe doit élucider toutes les
possibilités, aussi lointaines soientelles, avant de juger de la probabilité ou de la faisabilité.
Ce n'est que lorsque toutes les possibilités sont sur la table que vous devez alors vous
concentrer sur leur jugement et sélectionner les hypothèses à examiner plus en détail
lors d'une analyse ultérieure.
Lorsque vous éliminez les hypothèses apparemment improbables sur lesquelles
vous ne voulez pas perdre de temps, il est nécessaire de distinguer les hypothèses
qui semblent réfutées de celles qui ne sont tout simplement pas prouvées. Pour une
hypothèse non prouvée, il n'y a aucune preuve qu'elle est correcte. Pour une
hypothèse réfutée, il existe une preuve positive qu'elle est fausse. Comme discuté au
chapitre 4, « Stratégies pour le jugement analytique », et à l'étape 5 cidessous, vous
devez rechercher des preuves qui réfutent les hypothèses. Le rejet précoce
d'hypothèses non prouvées, mais non réfutées, biaise l'analyse ultérieure, car on ne
cherche pas alors les preuves qui pourraient les étayer. Les hypothèses non prouvées
doivent être maintenues en vie jusqu'à ce qu'elles puissent être réfutées.
Un exemple d'hypothèse qui tombe souvent dans cette catégorie non prouvée
mais non réfutée est l'hypothèse selon laquelle un adversaire essaie de nous tromper.
Vous pouvez rejeter la possibilité de déni et de tromperie parce que vous n'en voyez
aucune preuve, mais le rejet n'est pas justifié dans ces circonstances. Si la tromperie
est bien planifiée et correctement mise en œuvre, il ne faut pas s'attendre à en trouver
des preuves à portée de main. La possibilité ne devrait pas être rejetée tant qu'elle n'a
pas été réfutée ou, du moins, tant qu'une recherche systématique de preuves n'a pas
été effectuée et qu'aucune n'a été trouvée.
Il n'y a pas de nombre "correct" d'hypothèses à considérer. Le nombre dépend
de la nature du problème analytique et de votre degré d'avancement dans l'analyse
de celuici. En règle générale, plus votre niveau d'incertitude est élevé, ou plus l'impact
politique de votre conclusion est important, plus vous voudrez peutêtre envisager
d'autres solutions. Plus de sept hypothèses peuvent être ingérables ; s'il y a autant
d'alternatives, il peut être judicieux d'en regrouper plusieurs pour votre première coupe
lors de l'analyse.
98
Marcher
Faites une liste des preuves significatives et des arguments pour et contre chaque
hypothèse.
Lors de l'établissement de la liste des éléments de preuve et des arguments pertinents,
ces termes doivent être interprétés de manière très large. Ils se réfèrent à tous les facteurs qui
ont un impact sur vos jugements sur les hypothèses. Ne vous limitez pas aux preuves
concrètes dans les rapports de renseignement actuels.
Incluez également vos propres hypothèses ou déductions logiques sur les intentions, les
objectifs ou les procédures standard d'une autre personne, d'un groupe ou d'un pays.
Ces hypothèses peuvent générer de fortes idées préconçues quant à l'hypothèse la plus
probable. De telles suppositions guident souvent votre jugement final, il est donc important
de les inclure dans la liste des « preuves ».
Tout d'abord, énumérez les preuves générales qui s'appliquent à toutes les hypothèses.
Dix considèrent chaque hypothèse individuellement, énumérant les facteurs qui tendent à
soutenir ou à contredire chacune. Vous constaterez généralement que chaque hypothèse
vous amène à poser des questions différentes et, par conséquent, à rechercher des preuves
quelque peu différentes.
Pour chaque hypothèse, posezvous cette question : si cette hypothèse est vraie, que
doisje m'attendre à voir ou à ne pas voir ? Quelles sont toutes les choses qui ont dû se
produire, ou peuvent encore se produire, et dont on devrait s'attendre à voir des preuves ? Si
vous ne voyez pas cette preuve, pourquoi pas ? Estce parce qu'il ne s'est pas produit, qu'il
n'est normalement pas observable, qu'il vous est caché, ou parce que vous ou les collecteurs
de renseignements ne l'avez pas recherché ?
Notez l'absence de preuves ainsi que sa présence. Par exemple, lorsqu'on évalue la
possibilité d'une attaque militaire par un adversaire, les mesures que l'adversaire n'a pas
prises pour préparer ses forces à l'attaque peuvent être plus importantes que les mesures
observables qui ont été prises. Cela rappelle l'histoire de Sherlock Holmes dans laquelle
l'indice essentiel était que le chien n'aboyait pas la nuit. L'attention a tendance à se concentrer
sur ce qui est rapporté plutôt que sur ce qui n'est pas rapporté. Cela demande un effort
conscient pour réfléchir à ce qui manque mais devrait être présent si une hypothèse donnée
était
vrai.
99
Étape 3
Préparez une matrice avec des hypothèses en haut et des preuves sur le côté.
Analysez la « diagnosticité » des preuves et des arguments, c'estàdire identifiez les
éléments les plus utiles pour juger de la probabilité relative d'hypothèses alternatives.
L'étape 3 est peutêtre l'élément le plus important de cette procédure analytique.
C'est également l'étape qui diffère le plus de l'approche naturelle et intuitive de l'analyse
et, par conséquent, l'étape que vous êtes le plus susceptible de négliger ou de mal
comprendre.
La procédure pour l'étape 3 consiste à prendre les hypothèses de l'étape 1 et les
preuves et arguments de l'étape 2 et à mettre ces informations dans un format matriciel,
avec les hypothèses en haut et les preuves et arguments en bas. Cela donne un aperçu
de tous les composants significatifs de votre problème analytique.
Dix analysent comment chaque élément de preuve se rapporte à chaque hypothèse.
Cela diffère de la procédure normale, qui consiste à examiner une hypothèse à la fois
afin de déterminer dans quelle mesure les preuves étayent cette hypothèse. Cela sera fait
plus tard, à l'étape 5. À ce stade, à l'étape 3, prenez un élément de preuve à la fois, puis
examinez dans quelle mesure cette preuve est cohérente avec chacune des hypothèses.
Voici comment retenir cette distinction. À l'étape 3, vous travaillez sur les lignes de la
matrice, en examinant un élément de preuve à la fois pour voir dans quelle mesure cet
élément de preuve est cohérent avec chacune des hypothèses. À l'étape 5, vous parcourez
les colonnes de la matrice, en examinant une hypothèse à la fois, pour voir dans quelle
mesure cette hypothèse est cohérente avec toutes les preuves.
Pour remplir la matrice, prenez le premier élément de preuve et demandezlui s'il est
cohérent, incohérent ou non pertinent pour chaque hypothèse.
Dix font une notation en conséquence dans la cellule appropriée sous chaque hypothèse
dans la matrice. La forme de ces notations dans la matrice est une question de préférence
personnelle. Il peut s'agir d'avantages, d'inconvénients et de points d'interrogation. Il peut
s'agir de C, I et N/A pour cohérent, incohérent ou non applicable. Ou il peut s'agir d'une
notation textuelle. Dans tous les cas, ce sera une simplification, une représentation
abrégée du raisonnement complexe qui s'est déroulé pendant que vous réfléchissiez à la
manière dont les preuves se rapportent à chaque hypothèse.
Après avoir fait cela pour le premier élément de preuve, passez ensuite à l'élément
de preuve suivant et répétez le processus jusqu'à ce que toutes les cellules de la ma
100
trix sont remplis. La figure 15 montre un exemple de ce à quoi pourrait ressembler une
telle matrice. Il utilise comme exemple la question du renseignement qui s'est posée
après le bombardement américain du siège du renseignement irakien en 1993 : l'Irak
riposteratil ? Les preuves contenues dans la matrice et la manière dont elles sont
évaluées sont hypothétiques, fabriquées dans le but de fournir un exemple plausible
de la procédure. La matrice ne reflète pas les preuves réelles ou les jugements
disponibles à ce momentlà pour la communauté du renseignement américain.
Le format matriciel vous aide à peser la diagnosticité de chaque élément de
preuve, ce qui constitue une différence essentielle entre l'analyse d'hypothèses
concurrentes et l'analyse traditionnelle. La diagnosticité des preuves est un concept
important qui est, malheureusement, peu familier à de nombreux analystes. Il a été
introduit au chapitre 4, et cette discussion est répétée ici pour votre
commodité.
101
La diagnosticité peut être illustrée par une analogie médicale. Une lecture à haute
température peut avoir une grande valeur pour dire à un médecin qu'un patient est malade, mais
relativement peu pour déterminer de quelle maladie une personne souffre. Parce qu'une
température élevée est compatible avec tant d'hypothèses possibles sur la maladie d'un patient,
cette preuve a une valeur diagnostique limitée pour déterminer quelle maladie (hypothèse) est la
plus probable.
Une preuve est diagnostique lorsqu'elle infuence votre jugement sur la vraisemblance
relative des diverses hypothèses identifiées à l'étape 1. Si un élément de preuve semble cohérent
avec toutes les hypothèses, il peut n'avoir aucune valeur diagnostique. Une expérience courante
consiste à découvrir que la plupart des preuves soutenant ce que vous croyez être l'hypothèse la
plus probable ne sont vraiment pas très utiles, car ces mêmes preuves sont également cohérentes
avec d'autres hypothèses. Lorsque vous identifiez des éléments hautement diagnostiques, ceuxci
doivent guider votre jugement. Ce sont également les éléments pour lesquels vous devez revérifier
l'exactitude et envisager des interprétations alternatives, comme indiqué à l'étape 6.
Dans la matrice hypothétique traitant des intentions irakiennes, notez que les éléments de
preuve désignés « E1 » sont évalués comme étant cohérents avec toutes les hypothèses. En
d'autres termes, il n'a aucune valeur diagnostique. C'est parce que nous n'avons accordé aucun
crédit à la déclaration publique de Saddam sur cette question. Il peut dire qu'il ne ripostera pas
mais le fera ensuite, ou déclarer qu'il ripostera puis ne le fera pas. D'autre part, E4 est
diagnostique : une fréquence ou une durée accrue des émissions radio des agents irakiens est
plus susceptible d'être observée si les Irakiens prévoient des représailles que s'ils ne le font pas.
Le double moins pour E6 indique que cela est considéré comme un argument très fort contre H1.
Il s'agit d'une hypothèse fondamentale qui conduit à la conclusion en faveur de H2 ou de H3.
Plusieurs des jugements reflétés dans cette matrice seront remis en question à un stade ultérieur
de cette analyse.
Dans certains cas, il peut être utile d'affiner cette procédure en utilisant une probabilité
numérique, plutôt qu'une notation générale telle que plus ou moins, pour décrire comment la
preuve se rapporte à chaque hypothèse. Pour ce faire, posez la question suivante pour chaque
cellule de la matrice : Si cette hypothèse est vraie, quelle est la probabilité que je voie cet élément
de preuve ?
Vous pouvez également faire une ou plusieurs notations supplémentaires dans chaque cellule de
la matrice, telles que :
102
• Ajout d'une échelle pour montrer l'importance intrinsèque de chaque élément de
preuve.
• Ajouter une échelle pour montrer la facilité avec laquelle des éléments de
preuve pourraient être dissimulés, manipulés ou falsifiés, ou la mesure dans
laquelle une partie pourrait être incitée à le faire. Cela peut être approprié
lorsque la possibilité de déni et de tromperie est un problème sérieux.
Étape 4
Affiner la matrice. Reconsidérez les hypothèses et supprimez les preuves et les
arguments qui n'ont aucune valeur diagnostique.
La formulation exacte des hypothèses est évidemment déterminante pour les
conclusions que l'on peut tirer de l'analyse. À ce stade, vous aurez vu comment les preuves
se présentent sous chaque hypothèse, et il sera souvent approprié de reconsidérer et de
reformuler les hypothèses. Y atil des hypothèses à ajouter ou des distinctions plus fines à
faire pour envisager toutes les alternatives signifcatives ? S'il y a peu ou pas de preuves
permettant de distinguer deux hypothèses, doiventelles être combinées en une seule ?
Reconsidérez également les preuves. Votre réflexion estelle sur les hypothèses les
plus susceptibles et les moins susceptibles d'être influencées par des facteurs qui ne sont pas
inclus dans la liste des preuves ? Si oui, insérezles. Supprimez de la matrice les éléments de
preuve ou les hypothèses qui semblent maintenant sans importance ou qui n'ont aucune
valeur diagnostique. Enregistrez ces éléments dans une liste séparée en tant qu'enregistrement
des informations qui ont été prises en compte.
Étape 5
Tirez des conclusions provisoires sur la probabilité relative de chaque hypothèse.
Continuez en essayant de réfuter les hypothèses plutôt que de les prouver.
À l'étape 3, vous avez travaillé sur l'ensemble de la matrice, en vous concentrant sur
un élément de preuve ou un argument unique et en examinant son lien avec chaque hypothèse.
Maintenant, parcourez la matrice en examinant chaque hypothèse dans son ensemble. Le
format matriciel donne un aperçu de toutes les preuves pour et contre toutes les hypothèses,
de sorte que vous pouvez examiner toutes les hypothèses ensemble et les faire se
concurrencer pour votre faveur.
103
En évaluant la probabilité relative d'hypothèses alternatives, commencez par
rechercher des preuves ou des déductions logiques qui vous permettent de rejeter
des hypothèses, ou du moins de déterminer qu'elles sont peu probables. Un
précepte fondamental de la méthode scientifque est de procéder en rejetant ou en
éliminant des hypothèses, tout en n'acceptant provisoirement que les hypothèses
qui ne peuvent être réfutées. La méthode scientifque ne peut évidemment pas
être appliquée in toto au jugement intuitif, mais le principe de chercher à réfuter
les hypothèses, plutôt qu'à les confrmer, est utile.
Quelle que soit la quantité d'informations cohérentes avec une hypothèse
donnée, on ne peut pas prouver que cette hypothèse est vraie, car la même
information peut également être cohérente avec une ou plusieurs autres
hypothèses. D'un autre côté, un seul élément de preuve qui est incompatible
avec une hypothèse peut constituer un motif suffisant pour rejeter cette hypothèse.
Cela a été discuté en détail dans le chapitre 4, « Stratégies pour le jugement analytique ».
Les gens ont une tendance naturelle à se concentrer sur la confirmation
d'hypothèses qu'ils croient déjà être vraies, et ils accordent généralement plus de
poids aux informations qui soutiennent une hypothèse qu'à celles qui l'affaiblissent.
C'est faux; nous devrions faire exactement le contraire. L'étape 5 nécessite à
nouveau de faire le contraire de ce qui vient naturellement.
En examinant la matrice, regardez les inconvénients ou toute autre notation
que vous avez utilisée pour indiquer des preuves qui peuvent être incompatibles
avec une hypothèse. L'hypothèse avec le moins d'inconvénients est probablement
la plus probable. L'hypothèse avec le plus d'inconvénients est probablement la
moins probable. Le fait qu'une hypothèse soit incompatible avec la preuve est
certainement une base solide pour la rejeter. Les plus, indiquant une preuve qui
est cohérente avec une hypothèse, sont beaucoup moins significatifs. Il ne s'ensuit
pas que l'hypothèse avec le plus d'avantages soit la plus probable, car une longue
liste de preuves cohérentes avec presque toutes les hypothèses raisonnables
peut être facilement établie. Ce qui est difcile à trouver, et qui est le plus significatif
lorsqu'il est trouvé, ce sont des preuves tangibles qui sont clairement incompatibles
avec une hypothèse raisonnable.
Cependant, ce classement initial par nombre de moins n'est qu'un
classement approximatif, car certaines preuves sont évidemment plus importantes
que d'autres, et les degrés d'incohérence ne peuvent pas être capturés par une
seule notation comme un plus ou un moins. En reconsidérant la nature exacte de
la relation entre les preuves et les hypothèses, vous pourrez juger du poids à lui
accorder.
104
Les analystes qui suivent cette procédure se rendent souvent compte que leurs
jugements sont en fait basés sur très peu de facteurs plutôt que sur la grande masse
d'informations qu'ils pensaient influencer leurs opinions. Le chapitre 5, « Avezvous
vraiment besoin de plus d'informations ? », fait valoir ce même point en se basant sur
des preuves expérimentales.
La matrice ne doit pas vous dicter la conclusion. Au contraire, il doit refléter avec
précision votre jugement sur ce qui est important et sur la manière dont ces facteurs
importants sont liés à la probabilité de chaque hypothèse. C'est vous, et non la matrice,
qui devez prendre la décision. La matrice sert uniquement d'aide à la réflexion et à
l'analyse, pour assurer la prise en compte de toutes les interrelations possibles entre
les preuves et les hypothèses et l'identification de ces quelques éléments qui influencent
vraiment votre jugement sur la question.
Lorsque la matrice montre qu'une hypothèse donnée est probable ou improbable,
vous pouvez être en désaccord. Si oui, c'est parce que vous avez omis de la matrice
un ou plusieurs facteurs qui ont une infuence importante sur votre façon de penser.
Revenez en arrière et insérezles afin que l'analyse reflète votre meilleur jugement. Si
suivre cette procédure vous a amené à considérer des choses que vous auriez
autrement pu négliger, ou vous a amené à réviser votre estimation antérieure des
probabilités relatives des hypothèses, alors la procédure a servi un but utile. Lorsque
vous avez terminé, la matrice sert de compte rendu abrégé de votre réflexion et de
piste d'audit montrant comment vous êtes arrivé à votre conclusion.
Cette procédure vous oblige à passer plus de temps à analyser que vous ne le
feriez autrement sur ce que vous pensiez être les hypothèses les moins probables.
C'est souhaitable. Les hypothèses apparemment moins probables impliquent
généralement de labourer de nouvelles terres et, par conséquent, nécessitent plus de
travail. Ce que vous avez commencé à penser était l'hypothèse la plus probable et
tend à être basée sur une continuation de votre propre pensée passée. L'un des
principaux avantages de l'analyse des hypothèses concurrentes est qu'elle oblige à
donner un traitement plus équitable à toutes les alternatives.
Étape 6
Analysez la sensibilité de votre conclusion à quelques éléments de preuve
essentiels. Considérez les conséquences pour votre analyse si ces preuves étaient
fausses, trompeuses ou sujettes à une interprétation différente.
105
À l'étape 3, vous avez identifié les preuves et les arguments qui étaient les plus
diagnostiques, et à l'étape 5, vous avez utilisé ces résultats pour formuler des jugements
provisoires sur les hypothèses. Maintenant, revenez en arrière et remettez en question
les quelques hypothèses ou éléments de preuve essentiels qui orientent réellement le
résultat de votre analyse dans un sens ou dans l'autre. Existetil des hypothèses
douteuses qui soustendent votre compréhension et votre interprétation ? Existetil des
explications ou des interprétations alternatives ? Les preuves pourraientelles être
incomplètes et, par conséquent, trompeuses ?
S'il y a la moindre inquiétude au sujet du déni et de la tromperie, c'est un endroit
approprié pour considérer cette possibilité. Regardez les sources de vos principales
preuves. Certaines de ces sources sontelles connues des autorités du pays étranger ?
L'information auraitelle pu être manipulée ? Mettezvous à la place d'un planificateur de
tromperie étranger pour évaluer le motif, l'opportunité, les moyens, les coûts et les
avantages de la tromperie tels qu'ils pourraient apparaître au pays étranger.
Lorsque l'analyse s'avère erronée, c'est souvent à cause d'hypothèses clés qui
n'ont pas été contestées et se sont révélées invalides. C'est un truisme que les analystes
devraient identifier et remettre en question les hypothèses, mais c'est beaucoup plus
facile à dire qu'à faire. Le problème est de déterminer quelles hypothèses méritent d'être
remises en question. L'un des avantages de la procédure ACH est qu'elle vous indique
ce qui doit être revérifié.
À l'étape 6, vous pouvez décider que des recherches supplémentaires sont
nécessaires pour vérifier les jugements clés. Par exemple, il peut être approprié de
revenir en arrière pour vérifier les sources originales plutôt que de se fier à l'interprétation
de quelqu'un d'autre. Lors de la rédaction de votre rapport, il est souhaitable d'identifier
les hypothèses critiques qui sont entrées dans votre interprétation et de noter que votre
conclusion dépend de la validité de ces hypothèses.
Étape 7
Conclusions du rapport. Discutez de la vraisemblance relative de toutes les
hypothèses, pas seulement de la plus probable.
Si votre rapport doit servir de base à la prise de décision, il sera utile pour le
décideur de connaître la probabilité relative de toutes les possibilités alternatives. Les
jugements analytiques ne sont jamais certains. Il y a toujours une bonne possibilité qu'ils
se trompent. Les décideurs doivent prendre des décisions sur la base d'un ensemble
complet de possibilités alternatives, non
106
juste l'alternative la plus probable. Des plans d'urgence ou de secours peuvent être
nécessaires au cas où l'une des alternatives les moins probables se révélerait vraie.
Si vous dites qu'une certaine hypothèse est probablement vraie, cela pourrait
signifier entre 55% et 85% de chances que des événements futurs la prouvent. Cela
laisse entre 15% et 45% de chances qu'une décision basée sur votre jugement soit
basée sur des hypothèses erronées et se révèle fausse. Pouvezvous être plus précis
sur votre degré de confiance dans votre jugement ? Le chapitre 12, « Les biais dans
l'estimation des probabilités », traite de la différence entre ces jugements de «
probabilité subjective » et les probabilités statistiques basées sur des données de
fréquences relatives.
Quand on reconnaît l'importance de procéder en éliminant plutôt qu'en confrant
des hypothèses, il devient évident que tout argument écrit pour un certain jugement
est incomplet à moins qu'il ne discute également des jugements alternatifs qui ont été
considérés et pourquoi ils ont été rejetés.
Dans le passé, du moins, cela se faisait rarement.
L'essai narratif, qui est la forme d'art dominante pour la présentation des
jugements d'intelligence, ne se prête pas à une évaluation comparative d'hypothèses
concurrentes. L'examen d'alternatives ajoute à la longueur des rapports et est perçu
par de nombreux analystes comme nuisant à la force de persuasion de l'argumentation
en faveur du jugement choisi. Les analystes peuvent craindre que le lecteur ne
considère comme une bonne idée l'une des alternatives rejetées. La discussion
d'hypothèses alternatives est néanmoins une partie importante de toute évaluation
du renseignement, et des moyens peuvent et doivent être trouvés pour l'inclure.
Étape 8
Identifiez les jalons pour l'observation future qui peuvent indiquer que les
événements prennent un cours différent de celui prévu.
Les conclusions analytiques doivent toujours être considérées comme
provisoires. La situation peut changer ou rester inchangée pendant que vous recevez
de nouvelles informations qui modifient votre évaluation. Il est toujours utile de
spécifier à l'avance les éléments à rechercher ou à surveiller qui, s'ils sont observés,
suggéreraient un changement significatif dans les probabilités. Ceci est utile pour
107
consommateurs de renseignements qui suivent la situation de façon continue. Préciser à
l'avance ce qui vous ferait changer d'avis vous rendra également plus difficile la rationalisation
de tels développements, s'ils se produisent, car ne nécessitant pas vraiment de modifcation
de votre jugement.
Sommaire et conclusion
Les éléments clés de l'arborescence distinguent l'analyse des hypothèses concurrentes
de l'analyse intuitive classique.
• L'analyse commence par un ensemble complet de possibilités alternatives, plutôt
que par une alternative la plus probable pour laquelle l'analyste cherche une
confirmation. Cela garantit que les hypothèses alternatives reçoivent un traitement
égal et une juste secousse.
• L'analyse identifie et met l'accent sur les quelques éléments de preuve ou hypothèses
qui ont la plus grande valeur diagnostique pour juger de la probabilité relative des
hypothèses alternatives. Dans l'analyse intuitive conventionnelle, le fait que des
preuves clés peuvent également être compatibles avec des hypothèses alternatives
est rarement considéré explicitement et souvent ignoré.
• L'analyse d'hypothèses concurrentes implique la recherche de preuves pour réfuter
les hypothèses. L'hypothèse la plus probable est généralement celle qui a le moins
de preuves contre elle, et non celle qui en a le plus. L'analyse conventionnelle
implique généralement la recherche de preuves pour confrmer une hypothèse
privilégiée.
L'efficacité analytique de cette procédure devient évidente lorsque l'on considère les
essais d'armes nucléaires indiens en 1998. Selon l'amiral Jeremiah, la communauté du
renseignement avait rapporté qu'« il n'y avait aucune indication que les Indiens effectueraient
des essais à court terme ». La communauté ne parviendrait pas à distinguer une hypothèse
non prouvée d'une hypothèse réfutée. L'absence de preuves ne réfute pas nécessairement
l'hypothèse selon laquelle l'Inde testera effectivement des armes nucléaires.
87. Transcription de la conférence de presse de l'amiral Jeremiah, dernière phrase du troisième paragraphe, 2
juin 1998.
108
Si la procédure ACH avait été utilisée, l'une des hypothèses aurait certainement
été que l'Inde envisageait de tester à court terme mais dissimulerait les préparatifs
des tests pour éviter les pressions internationales pour arrêter ces préparatifs.
Un examen attentif de cette hypothèse alternative aurait exigé d'évaluer le
motif, l'opportunité et les moyens de l'Inde de dissimuler son intention jusqu'à ce qu'il
soit trop tard pour que les ÉtatsUnis et d'autres interviennent. Il
aurait également nécessité d'évaluer la capacité des services de renseignement
américains à voir à travers le déni et la tromperie indiens s'ils avaient été employés. Il
est difficile d'imaginer que cela n'aurait pas accru la prise de conscience de la
possibilité d'une tromperie indienne réussie.
Une leçon principale est la suivante. Chaque fois qu'un analyste du
renseignement est tenté d'écrire la phrase «il n'y a aucune .preuve que . . », l'analyste
devrait poser cette question : si cette hypothèse est vraie, puisje raisonnablement
m'attendre à en voir la preuve ? En d'autres termes, si l'Inde planifiait des essais
nucléaires tout en dissimulant délibérément ses intentions, l'analyste pouvaitil
raisonnablement s'attendre à voir des preuves de la planification d'essais ? La
procédure ACH amène l'analyste à identifier et à faire face à ce genre de questions.
Une fois que vous avez acquis de la pratique dans l'application de l'analyse
d'hypothèses concurrentes, il est tout à fait possible d'intégrer les concepts de base
de cette procédure dans votre processus normal de pensée analytique. Dans ce cas,
l'ensemble de la procédure en huit étapes peut s'avérer inutile, sauf sur des questions
très controversées.
Il n'y a aucune garantie que l'ACH ou toute autre procédure produise une
réponse correcte. Le résultat, après tout, dépend toujours du jugement intuitif faillible
appliqué à des informations incomplètes et ambiguës. L'analyse d'hypothèses
concurrentes garantit cependant un processus d'analyse approprié. Cette procédure
vous guide à travers un processus rationnel et systématique qui évite certains pièges
analytiques courants. Cela augmente les chances d'obtenir la bonne réponse et
laisse une piste d'audit montrant les preuves utilisées dans votre analyse et comment
ces preuves ont été interprétées. Si d'autres ne sont pas d'accord avec votre
jugement, la matrice peut être utilisée pour mettre en évidence le domaine précis du
désaccord. Une discussion ultérieure peut alors se concentrer de manière productive
sur la source ultime des différences.
Une expérience courante est que l'analyse d'hypothèses concurrentes accorde
une plus grande probabilité à des hypothèses alternatives que ne le ferait une
analyse conventionnelle. On devient moins sûr de ce qu'on pensait qu'on
109
connaissait. En concentrant davantage l'attention sur les explications
alternatives, la procédure fait ressortir toute l'incertitude inhérente à toute
situation pauvre en données mais riche en possibilités. Bien qu'une telle
incertitude soit frustrante, elle peut être un reflet fidèle de la situation réelle.
Comme l'a dit Voltaire, "Le doute n'est pas un état agréable, mais la certitude est un état ridicule."88
La procédure ACH a l'avantage de concentrer l'attention sur les quelques
éléments de preuve critiques qui causent l'incertitude ou qui, s'ils étaient
disponibles, l'atténueraient. Cela peut guider la collecte, la recherche et l'analyse
futures pour résoudre l'incertitude et produire un jugement plus précis.
88. M. Rogers, éd., Contradictory Quotations (Angleterre : Longman Group, Ltd., 1983).
110
PARTIE III—BIAIS COGNITIFS
Chapitre 9
Que sont les biais cognitifs ?
Ce minichapitre traite de la nature des biais cognitifs en général. Les quatre
chapitres qui suivent décrivent les biais cognitifs spécifiques dans l'évaluation des
preuves, la perception des causes et des effets, l'estimation des probabilités et
l'évaluation des rapports de renseignement.
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Les limitations fondamentales des processus mentaux humains ont été
identifiées dans les chapitres 2 et 3. Un corpus substantiel de recherches en
psychologie cognitive et en prise de décision est basé sur la prémisse que ces
limitations cognitives amènent les gens à utiliser diverses stratégies simplificatrices
et règles empiriques pour alléger le fardeau. de traiter mentalement des informations
pour porter des jugements et prendre des décisions.89 Ces règles empiriques
simples sont souvent utiles pour nous aider à gérer la complexité et l'ambiguïté.
Dans de nombreuses circonstances, cependant, ils conduisent à des jugements
erronés prévisibles connus sous le nom de biais cognitifs.
Les biais cognitifs sont des erreurs mentales causées par nos stratégies
simplifiées de traitement de l'information. Il est important de distinguer les préjugés
cognitifs des autres formes de préjugés, tels que les préjugés culturels, les préjugés
organisationnels ou les préjugés résultant de son propre intérêt. En d'autres
termes, un biais cognitif ne résulte pas d'une prédisposition émotionnelle ou
intellectuelle à un certain jugement, mais plutôt de procédures mentales
subconscientes de traitement de l'information. Un biais cognitif est une erreur
mentale constante et prévisible. Par exemple:
89. Une grande partie de cette recherche a été stimulée par les travaux précurseurs d'Amos
Tversky et Daniel Kahneman, « Judgment under Uncertainty : Heuristics and Biases »,
Science, 27 septembre 1974, vol. 185, p. 11241131. Il a été résumé par Robin Hogarth,
Judgment and Choice (New York : John Wiley & Sons, 1980), Richard Nisbett et Lee Ross,
Human Inference : Strategies and Shortcomings of Human Judgment (Englewood Clifs, NJ :
PrenticeHall, 1980) , et Robyn Dawes, Choix rationnel dans un monde incertain (New York :
Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, 1988). Le livre Hogarth contient une excellente
bibliographie des recherches dans ce domaine, organisée par sujet.
111
La distance apparente d'un objet est déterminée en partie par sa
clarté. Plus l'objet est vu nettement, plus il semble proche. Cette
règle a une certaine validité, car dans une scène donnée, les objets
les plus éloignés sont vus moins nettement que les objets les plus
proches. Cependant, le recours à cette règle conduit à des erreurs
systématiques dans l'estimation de la distance. En effet, les
distances sont souvent surestimées lorsque la visibilité est mauvaise
car les contours des objets sont flous. D'autre part, les distances
sont souvent sousestimées lorsque la visibilité est bonne car les
objets sont vus nettement. Ainsi, le fait de se fier à la clarté comme
indication de la distance conduit à des biais communs.90
Cette règle empirique sur l'évaluation de la distance est très utile. Cela fonctionne
généralement et nous aide à faire face à l'ambiguïté et à la complexité de la vie qui
nous entoure. Dans certaines circonstances prévisibles, cependant, cela conduira à un
jugement biaisé.
Les biais cognitifs s'apparentent aux illusions d'optique en ce sens que l'erreur
reste convaincante même lorsque l'on est pleinement conscient de sa nature. La
conscience du biais, en ellemême, ne produit pas une perception plus précise.
Les biais cognitifs sont donc extrêmement difficiles à surmonter.
Les psychologues ont mené de nombreuses expériences pour identifier les
règles empiriques simplificatrices que les gens utilisent pour porter des jugements sur
des informations complètes ou ambiguës, et pour montrer au moins dans des
situations de laboratoire comment ces règles empiriques préjugent les jugements et les décisions.
Les quatre chapitres suivants traitent des biais cognitifs qui sont particulièrement
pertinents pour l'analyse du renseignement car ils affectent l'évaluation des preuves, la
perception de cause à effet, l'estimation des probabilités et l'évaluation rétrospective
des rapports de renseignement.
Avant de discuter des biais spécifiques, il convient d'examiner la nature de ces
preuves expérimentales et la mesure dans laquelle on peut généraliser à partir de ces
expériences pour conclure que les mêmes biais sont répandus dans la communauté
du renseignement.
Lorsque des expériences psychologiques révèlent l'existence d'un biais, cela ne
signifie pas que chaque jugement de chaque individu sera biaisé. Cela signifie que
dans n'importe quel groupe de personnes, le biais existera à un degré plus ou moins
grand dans la plupart des jugements portés par la majeure partie du groupe. Sur la
base de ce type de preuves expérimentales, on ne peut que généraliser sur
90. Tversky et Kahneman, ibid.
112
les tendances de groupes de personnes, et non de faire des déclarations sur la façon dont
un individu en particulier pensera.
Je crois que les conclusions basées sur ces expériences de laboratoire peuvent être
généralisées pour s'appliquer aux analystes du renseignement. Dans la plupart des cas,
mais pas tous, les sujets testés étaient des experts dans leur domaine. C'étaient des
médecins, des analystes boursiers, des handicapeurs de courses de chevaux, des maîtres
d'échecs, des directeurs de recherche et des psychologues professionnels, et non des
étudiants de premier cycle comme dans tant d'expériences psychologiques. Dans la plupart
des cas, les tâches mentales effectuées dans ces expériences étaient réalistes ; c'estàdire
qu'ils étaient comparables aux jugements que les spécialistes de ces domaines sont
normalement tenus de porter.
Une certaine marge d'erreur existe toujours lors de l'extrapolation du laboratoire
expérimental à l'expérience du monde réel, mais les classes d'analystes de la CIA à qui ces
idées ont été présentées les ont trouvées pertinentes et éclairantes.
J'ai reproduit un certain nombre d'expériences plus simples avec des officiers militaires du
Département des affaires de sécurité nationale de l'École supérieure de la marine.
113
114
Chapitre 10
Biais dans l'évaluation des preuves
L'évaluation des preuves est une étape cruciale de l'analyse, mais les preuves
sur lesquelles les gens s'appuient et la façon dont ils les interprètent sont influencées
par une variété de facteurs externes. Les informations présentées dans des détails vifs
et concrets ont souvent un impact injustifié, et les gens ont tendance à ignorer les
informations abstraites ou statistiques qui peuvent avoir une plus grande valeur
probante. Nous tenons rarement compte de l'absence de preuves. L'esprit humain est
également trop sensible à la cohérence des preuves et insuffisamment sensible à la
fiabilité des preuves. Enfin, les impressions subsistent souvent même après que les
preuves sur lesquelles elles reposent ont été totalement discréditées.91
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
L'analyste du renseignement travaille dans un environnement informationnel
quelque peu unique. Les preuves proviennent d'un ensemble inhabituellement
diversifié de sources : journaux et agences de presse, observations des agents de
l'ambassade américaine, rapports d'agents contrôlés et d'informateurs occasionnels,
échanges d'informations avec des gouvernements étrangers, reconnaissance
photographique et renseignements sur les communications. Chaque source a ses
propres forces, faiblesses, biais potentiels ou réels et vulnérabilité à la manipulation
et à la tromperie. La caractéristique la plus saillante de l'environnement de
l'information est sa diversité de multiples sources, chacune avec des degrés de
fiabilité variables, et chacune rapportant couramment des informations qui, en soi,
sont incomplètes et parfois incohérentes ou même incompatibles avec les rapports
d'autres sources. Les informations confidentielles dont la fiabilité est incertaine sont
endémiques à l'analyse du renseignement, tout comme la nécessité de porter des
jugements rapides sur les événements actuels avant même que toutes les preuves ne soient réunies.
L'analyste n'a qu'un contrôle limité sur le flux d'informations.
Charger des sources de faire rapport sur des sujets spécifques est souvent un processus
lourd et chronophage. Les preuves sur certains sujets importants sont sporadiques ou
inexistantes. La plupart des informations de source humaine sont au mieux de seconde
main.
91. Une version antérieure de ce chapitre a été publiée en tant qu'article non classifié dans
Studies in Intelligence à l'été 1981, sous le même titre.
115
Reconnaître et éviter les préjugés dans de telles circonstances est particulièrement
difficile. La plupart des biais examinés dans ce chapitre ne sont pas liés les uns aux
autres et sont regroupés ici uniquement parce qu'ils concernent tous un aspect de
l'évaluation des preuves.
Critère de vivacité
L'impact de l'information sur l'esprit humain n'est qu'imparfaitement lié à sa
véritable valeur en tant que preuve. comme preuve. Par exemple:
• Les informations que les gens perçoivent directement, qu'ils entendent de leurs
propres oreilles ou voient de leurs propres yeux, sont susceptibles d'avoir un
plus grand impact que les informations reçues de seconde main qui peuvent
avoir une plus grande valeur probante.
• Les histoires de cas et les anecdotes auront un plus grand impact que des
données agrégées ou statistiques plus informatives mais abstraites.
Les événements que les gens vivent personnellement sont plus mémorables que
ceux dont ils ne font que lire. Les mots concrets sont plus faciles à retenir que les mots
abstraits93, et les mots de tous types sont plus faciles à retenir que les nombres.
Bref, une information ayant les qualités citées au paragraphe précédent est plus
susceptible d'attirer et de retenir notre attention. Il est plus susceptible d'être stocké et
mémorisé que le raisonnement abstrait ou les résumés statistiques, et on peut donc
s'attendre à ce qu'il ait un effet immédiat plus important ainsi qu'un impact continu sur
notre pensée à l'avenir.
Les analystes du renseignement travaillent généralement avec des informations de seconde main.
L'information que les analystes reçoivent est médiatisée par les mots écrits des autres
plutôt que perçue directement avec leurs propres yeux et oreilles.
En partie à cause des limitations imposées par leur emploi ouvert à la CIA, de nombreux
analystes du renseignement ont passé moins de temps dans le pays où ils se trouvent.
92. La plupart des idées et des exemples de cette section sont tirés de Richard Nisbett et Lee
Ross, Human Inference: Strategies and Shortcomings of Social Judgment (Englewood Clifs, NJ:
Prentice Hall, 1980), chapitre 3.
93. A. Paivio, Imagery and Verbal Processes (New York : Holt, Rinehart & Winston, 1971).
116
analyse et avaient moins de contacts avec des ressortissants de ce pays que leurs collègues
universitaires et d'autres gouvernements. Les occasions où un analyste se rend dans le pays
dont il analyse les affaires ou s'entretiennent directement avec un ressortissant de ce pays sont
des expériences mémorables.
De telles expériences sont souvent une source de nouvelles idées, mais elles peuvent aussi être
trompeuses.
Ces données concrètes et sensorielles jouissent et devraient jouir d'une certaine priorité
lorsque l'appréciation des preuves est bien établie. Lorsqu'une théorie abstraite ou un rapport de
seconde main est contredit par une observation personnelle, cette dernière prévaut dans la
plupart des cas. Il existe un certain nombre d'adages populaires qui conseillent de se méfier des
données de seconde main : « Ne croyez pas tout ce que vous lisez », « Vous pouvez tout
prouver avec des statistiques », « Voir, c'est croire », « Je viens du Missouri. . .”
Il est curieux qu'il n'y ait pas de maximes comparables pour avertir de ne pas être induit
en erreur par nos propres observations. Voir ne doit pas toujours être croire.
Les observations personnelles d'analystes et d'agents du renseignement peuvent être
aussi trompeuses que des récits de seconde main. La plupart des personnes visitant des pays
étrangers ne se familiarisent qu'avec un petit échantillon de personnes représentant un segment
étroit de la société totale. Des perceptions incomplètes et déformées sont un résultat courant.
Une forme familière de cette erreur est le cas unique et frappant qui l'emporte sur un
ensemble beaucoup plus vaste de preuves statistiques ou de conclusions tirées d'un
raisonnement abstrait. Lorsqu'un acheteur potentiel de voiture surprend un étranger se plaindre
de la façon dont sa Volvo s'est avérée être un citron, cela peut avoir autant d'impact sur la
pensée de l'acheteur potentiel que les statistiques de Consumer Reports sur les coûts de
réparation annuels moyens des voitures fabriquées à l' étranger . Si le témoignage personnel
provient du frère ou d'un ami proche de l'acheteur potentiel, il aura probablement encore plus de
poids. Pourtant, le statut logique de cette nouvelle information est d'augmenter de un l'échantillon
sur lequel se basaient les statistiques de Consumer Reports ; l'expérience personnelle d'un seul
propriétaire Volvo a peu de valeur probante.
117
Nisbett et Ross appellent cela le syndrome « hommequi » et fournissent les illustrations
suivantes :94
• "Mais je connais un homme qui fumait trois paquets de cigarettes par jour et qui a
vécu jusqu'à quatrevingtdixneuf ans."
• "Je ne suis jamais allé en Turquie, mais le mois dernier, j'ai rencontré un homme qui
avait, et il l'a trouvé. . .”
Inutile de dire qu'un exemple « hommequi » mérite rarement le poids probant voulu
par la personne qui cite l'exemple, ou le poids qui lui est souvent accordé par le destinataire.
L'implication la plus sérieuse de la vivacité en tant que critère qui détermine l'impact
des preuves est que certains types de preuves très précieuses auront peu d'influence
simplement parce qu'elles sont abstraites. Les données statistiques, en particulier, manquent
de détails riches et concrets pour évoquer des images vives, et elles sont souvent négligées,
ignorées ou minimisées.
Par exemple, le rapport du Surgeon General établissant un lien entre la cigarette et le
cancer aurait logiquement dû entraîner une baisse de la consommation de cigarettes par
habitant. Aucune baisse de ce genre ne s'est produite pendant plus de 20 ans.
La réaction des médecins a été particulièrement instructive. Tous les médecins connaissaient
les preuves statistiques et étaient plus exposés que la population générale aux problèmes
de santé causés par le tabagisme. La façon dont ils ont réagi à ces preuves dépendait de
leur spécialité médicale. Vingt ans après le rapport du Surgeon General, les radiologues qui
examinent quotidiennement les radiographies pulmonaires avaient le taux de tabagisme le
plus bas. Les médecins qui diagnostiquaient et traitaient les victimes du cancer du poumon
étaient également très peu susceptibles de fumer.
De nombreux autres types de médecins ont continué à fumer. La probabilité qu'un médecin
continue de fumer était directement liée à la distance entre la spécialité du médecin et les
poumons. En d'autres termes, même les médecins, qui étaient bien qualifés pour comprendre
et apprécier les données statistiques, étaient plus influencés par leurs expériences
personnelles vives que par des données statistiques valides.95
Des anecdotes personnelles, des récits réels de la réactivité ou de l'indifférence des
gens aux sources d'information, et des expériences contrôlées peuvent tous être cités à
l'infini « pour illustrer la proposition selon laquelle les résumés de données,
94. Nisbett et Ross, p. 56.
95. Idem.
118
malgré leurs implications logiques convaincantes, ont moins d'impact que des preuves
inférieures mais plus vives .
Les analystes devraient accorder peu de poids aux anecdotes et aux histoires de cas
personnels à moins qu'ils ne soient connus pour être typiques, et peutêtre aucun poids du tout si
des données agrégées basées sur un échantillon plus valable peuvent être obtenues.
Absence de preuve
L'une des principales caractéristiques de l'analyse du renseignement est que les
informations clés font souvent défaut. Les problèmes analytiques sont sélectionnés sur
la base de leur importance et des besoins perçus des consommateurs, sans trop se
soucier de la disponibilité des informations. Les analystes doivent faire de leur mieux
avec ce qu'ils ont, en tenant compte d'une manière ou d'une autre du fait que de
nombreuses informations pertinentes manquent.
Idéalement, les analystes du renseignement devraient être capables de
reconnaître quelles preuves pertinentes manquent et d'en tenir compte dans leurs
calculs. Ils devraient également être en mesure d'estimer l'impact potentiel des données
manquantes et d'ajuster la confiance dans leur jugement en conséquence.
Malheureusement, cet idéal ne semble pas être la norme. Les expériences suggèrent
que « loin des yeux, loin du cœur » est une meilleure description de l'impact des lacunes
dans les preuves.
Ce problème a été démontré à l'aide d'arbres de défaillances, qui sont des dessins
schématiques montrant toutes les choses qui pourraient mal tourner dans n'importe quelle
entreprise. Les arbres de défaillance sont souvent utilisés pour étudier la faillibilité de
systèmes complexes tels qu'un réacteur nucléaire ou une capsule spatiale.
Un arbre de pannes montrant toutes les raisons pour lesquelles une voiture
pourrait ne pas démarrer a été montré à plusieurs groupes de mécaniciens
expérimentés.97 L'arbre avait sept branches principales charge de batterie insuffisante,
système de démarrage défectueux, système d'allumage défectueux, système de
carburant défectueux, autres problèmes de moteur, actes malveillants ou vandalisme et
tous les autres problèmes et un certain nombre de souscatégories dans chaque
branche. Un groupe a vu l'arbre complet et a demandé d'imaginer 100 cas dans lesquels
une voiture ne démarre pas. On a ensuite demandé aux membres de ce groupe d'estimer combien des 100 cas étaient
96. Nisbett et Ross, p. 57.
97. Baruch Fischhof, Paul Slovic et Sarah Lichtenstein, Arbres de défaillance : sensibilité des probabilités
de défaillance estimées à la représentation du problème, rapport technique PTR1 042778 (Eugene,
OR : Decision Research, 1977).
119
attribuable à chacune des sept branches principales de l'arbre. Un deuxième groupe de
mécaniciens n'a montré qu'une version incomplète de l'arbre : trois branches principales
ont été omises afin de tester la sensibilité des sujets de test à ce qui a été omis.
Si le jugement des mécaniciens avait été entièrement sensible à l'information
manquante, alors le nombre de cas de défaillance qui seraient normalement attribués
aux branches omises aurait dû être ajouté au
Catégorie "Autres problèmes". Dans la pratique, cependant, la catégorie « Autres
problèmes » n'a été augmentée que de moitié par rapport à ce qu'elle aurait dû être.
Cela indiquait que les mécaniciens qui montraient l'arbre incomplet étaient incapables
de reconnaître pleinement et d'intégrer dans leurs jugements le fait que certaines des
causes du nondémarrage d'une voiture manquaient. Lorsque la même expérience a
été menée avec des nonmécaniciens, l'effet des branches manquantes était beaucoup
plus important.
Par rapport à la plupart des questions d'analyse du renseignement, l'expérience «
la voiture ne démarre pas » impliquait des jugements analytiques plutôt simples basés
sur des informations présentées de manière bien organisée.
Le fait que la présentation des variables pertinentes dans l'arbre de défaillance abrégé
était incomplète aurait pu et aurait dû être reconnu par les mécaniciens expérimentés
sélectionnés comme sujets de test. Les analystes du renseignement ont souvent des
problèmes similaires. Les données manquantes sont normales dans les problèmes
d'intelligence, mais il est probablement plus difficile de reconnaître que des informations
importantes sont absentes et d'incorporer ce fait dans les jugements sur les questions
d'intelligence que dans l'expérience plus concrète « la voiture ne démarre pas ».
Comme antidote à ce problème, les analystes devraient identifier explicitement
les variables pertinentes sur lesquelles l'information manque, envisager des hypothèses
alternatives concernant le statut de ces variables, puis modifier leur jugement et surtout
leur confiance en leur jugement en conséquence.
Ils doivent également déterminer si l'absence d'informations est normale ou est elle
même un indicateur d'activité ou d'inactivité inhabituelle.
Hypersensibilité à la cohérence
La cohérence interne d'un ensemble de preuves aide à déterminer notre confiance
dans les jugements fondés sur ces preuves.98 Dans un sens, la cohérence est
clairement une ligne directrice appropriée pour évaluer les preuves.
98. Amos Tversky et Daniel Kahneman, "Judgment under Uncertainty: Heuristics and
Biases," Science, Vol. 185 (27 septembre 1974), 1126.
120
Les gens formulent des explications ou des estimations alternatives et sélectionnent celle
qui englobe la plus grande quantité de preuves dans un scénario logiquement cohérent.
Dans certaines circonstances, cependant, la cohérence peut être trompeuse. Les informations
peuvent être cohérentes uniquement parce qu'elles sont fortement corrélées ou redondantes,
auquel cas de nombreux rapports connexes peuvent ne pas être plus informatifs qu'un seul
rapport. Ou il peut être cohérent uniquement parce que les informations sont tirées d'un très
petit échantillon ou d'un échantillon biaisé.
De tels problèmes sont plus susceptibles de survenir dans l'analyse du renseignement
lorsque les analystes disposent de peu d'informations, par exemple sur les attitudes
politiques des officiers militaires russes ou parmi certains groupes ethniques africains. Si
les preuves disponibles sont cohérentes, les analystes négligeront souvent le fait qu'elles
représentent un échantillon très petit et donc peu fiable prélevé sur un groupe important et
hétérogène. Ce n'est pas simplement une question de nécessité — d'avoir à travailler avec
les informations disponibles, aussi imparfaites soientelles. Il existe plutôt une illusion de
validité causée par la cohérence de l'information.
La tendance à trop se fier aux petits échantillons a été surnommée la « loi des petits
nombres ». 99 C'est une parodie de la loi des grands nombres, le principe statistique de
base selon lequel de très grands échantillons seront hautement représentatifs de la
population d'un pays à l'autre. dont ils sont tirés. C'est le principe qui soustend les sondages
d'opinion, mais la plupart des gens ne sont pas de bons statisticiens intuitifs. Les gens n'ont
pas une idée intuitive de la taille d'un échantillon avant de pouvoir en tirer des conclusions
valables. La soidisant loi des petits nombres signifie que, intuitivement, nous commettons
l'erreur de traiter les petits échantillons comme s'il s'agissait de grands.
Cela s'est avéré vrai même pour les psychologues mathématiciens ayant une formation
approfondie en statistiques. Les psychologues qui conçoivent des expériences ont des
notions sérieusement erronées sur la quantité d'erreurs et le manque de fiabilité inhérents
aux petits échantillons de données, une confiance injustifiée dans les premières tendances
à partir des premiers points de données et des attentes déraisonnablement élevées de
pouvoir répéter la même expérience et obtenir les mêmes résultats avec un ensemble
différent de sujets de test.
Les analystes du renseignement sontils également trop confiants dans les conclusions
tirées de très peu de données, surtout si les données semblent cohérentes ? Lorsqu'ils
travaillent avec un ensemble restreint mais cohérent de preuves, les analystes doivent tenir
compte de la représentativité de ces preuves par rapport à l'ensemble des preuves potentielles.
99. Tversky et Kahneman (1974), p. 11251126.
121
informations actuellement disponibles. Si davantage de rapports étaient disponibles,
quelle est la probabilité que ces informations soient également cohérentes avec les
preuves déjà disponibles ? Si un analyste est coincé avec seulement une petite quantité
de preuves et ne peut pas déterminer dans quelle mesure ces preuves sont
représentatives, la confiance dans les jugements basés sur ces preuves devrait être
faible, quelle que soit la cohérence des informations.
Faire face aux preuves d'une exactitude incertaine
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les informations ne sont souvent
pas parfaitement exactes : malentendu, perception erronée ou n'avoir qu'une partie de
l'histoire ; parti pris de la part de la source ultime ; distorsion dans la chaîne de
signalement, de la soussource à la source, du responsable du dossier, du responsable
des rapports à l'analyste ; ou malentendu et perception erronée par l'analyste. De plus,
une grande partie des preuves que les analystes apportent dans la conduite de l'analyse
sont extraites de la mémoire, mais les analystes ne peuvent souvent pas se souvenir
même de la source d'information qu'ils ont en mémoire, sans parler du degré de
certitude qu'ils ont attribué à l'exactitude de cette information lorsqu'elle a été obtenue.
premier reçu.
L'esprit humain a du mal à faire face à des relations probabilistes compliquées,
de sorte que les gens ont tendance à utiliser des règles empiriques simples qui
réduisent la charge de traitement de ces informations. Lors du traitement d'informations
dont l'exactitude ou la fiabilité sont incertaines, les analystes ont tendance à prendre une
simple décision oui ou non. S'ils rejettent la preuve, ils ont tendance à la rejeter
complètement, de sorte qu'elle ne joue plus aucun rôle dans leurs calculs mentaux. S'ils
acceptent la preuve, ils ont tendance à l'accepter entièrement, ignorant la nature
probabiliste du jugement d'exactitude ou de fiabilité. C'est ce qu'on appelle une stratégie
de « meilleure estimation ».100 Une telle stratégie simplifie l'intégration d'informations
probabilistes, mais au prix d'ignorer une partie de l'incertitude. Si les analystes disposent
d'informations dont ils sont sûrs à 70 ou 80 % mais traitent ces informations comme si
elles étaient certaines à 100 %, les jugements basés sur ces informations seront trop
confiants.
Une stratégie plus sophistiquée consiste à porter un jugement basé sur l'hypothèse
que les preuves disponibles sont parfaitement exactes et fiables,
100. Voir Charles F. Gettys, Clinton W. Kelly III et Cameron Peterson, « Te Best Guess
Hypothesis in Multistage Inference », Organizational Behavior and Human Performance,
10, 3 (1973), 365373 ; et David A. Schum et Wesley M. DuCharme, "Commentaires
sur la relation entre l'impact et la fiabilité des preuves", Comportement organisationnel et
performance humaine, 6 (1971), 111131.
122
puis réduisez la confiance dans ce jugement d'un facteur déterminé par la validité
évaluée de l'information. Par exemple, les preuves disponibles peuvent indiquer qu'un
événement (75 %) se produira probablement, mais l'analyste ne peut pas être certain
que les preuves sur lesquelles ce jugement est fondé sont entièrement exactes ou
fiables. Par conséquent, l'analyste réduit la probabilité évaluée de l'événement (par
exemple, jusqu'à 60 %) pour tenir compte de l'incertitude concernant la preuve. Il s'agit
d'une amélioration par rapport à la stratégie de la meilleure estimation, mais cela
entraîne généralement toujours des jugements trop confiants par rapport à la formule
mathématique de calcul des probabilités.101 En termes mathématiques, la probabilité
conjointe de deux
événements est égale au produit de leurs probabilités individuelles. . Imaginez
une situation dans laquelle vous recevez un rapport sur l'événement X qui est
probablement (75 %) vrai.
Si le rapport sur l'événement X est vrai, vous jugez que l'événement Y se produira
probablement (75 %). La probabilité réelle de Y n'est que de 56 %, ce qui est obtenu
en multipliant 75 % par 75 %.
En pratique, la vie n'est pas si simple. Les analystes doivent prendre en compte
de nombreux éléments de preuve avec différents degrés de précision et de fiabilité qui
sont liés de manière complexe avec des degrés de probabilité variables à plusieurs
résultats potentiels. De toute évidence, on ne peut pas faire de calculs mathématiques
nets qui tiennent compte de toutes ces relations probabilistes. En faisant des jugements
intuitifs, nous recherchons inconsciemment des raccourcis pour trier dans ce labyrinthe,
et ces raccourcis impliquent un certain degré d'ignorance de l'incertitude inhérente à
des informations moins que parfaitement fiables.
Il semble qu'il n'y ait pas grandchose qu'un analyste puisse faire à ce sujet, à moins
de décomposer le problème analytique d'une manière qui permette d'attribuer des
probabilités à des éléments d'information individuels, puis d'utiliser une formule
mathématique pour intégrer ces jugements de probabilité séparés.
Les mêmes processus peuvent également affecter notre réaction à des
informations plausibles mais dont on sait depuis le début qu'elles sont d'une
authenticité douteuse. Les déclarations ostensiblement privées d'officiels étrangers
sont souvent signalées par les canaux de renseignement. Dans de nombreux cas, il
n'est pas clair si une telle déclaration privée d'un ambassadeur étranger, d'un membre
du cabinet ou d'un autre fonctionnaire est une déclaration réelle d'opinions privées,
une indiscrétion, une partie d'une tentative délibérée de tromper le gouvernement américain ou une partie d'un ap
101. Edgar M. Johnson, «L'effet de la fiabilité des sources de données sur l'inférence intuitive»,
Document technique 251 (Arlington, VA : Institut de recherche de l'armée américaine pour les sciences comportementales
et sociales, 1974).
123
plan éprouvé pour transmettre un message véridique qui, selon le gouvernement
étranger, est mieux transmis par des canaux informels.
L'analyste qui reçoit un tel rapport a souvent peu de base pour juger de la
motivation de la source, de sorte que l'information doit être jugée sur ses propres
mérites. En procédant à une telle évaluation, l'analyste est influencé par des
liens de causalité plausibles. S'il s'agit de liens dont l'analyste était déjà
conscient, le rapport a peu d'impact dans la mesure où il ne fait que soutenir les
points de vue existants. S'il existe de nouveaux liens plausibles, cependant, la
réflexion est restructurée pour en tenir compte. Il semble probable que l'impact
sur la pensée de l'analyste soit déterminé uniquement par la substance de
l'information, et que la mise en garde concernant la source n'atténue en rien
l'impact de l'information. Savoir que l'information provient d'une source incontrôlée
qui essaie peutêtre de nous manipuler ne réduit pas nécessairement l'impact
de l'information.
Persistance d'impressions basées sur des preuves discréditées
Les impressions ont tendance à persister même après que les preuves qui
ont créé ces impressions ont été entièrement discréditées. Les psychologues
se sont intéressés à ce phénomène parce que nombre de leurs expériences
exigent que les sujets testés soient trompés. Par exemple, les sujets de test
peuvent être amenés à croire qu'ils ont réussi ou échoué à accomplir certaines
tâches, ou qu'ils possèdent certaines capacités ou traits de personnalité, alors
que ce n'est en fait pas le cas. L'éthique professionnelle exige que les sujets de
test soient détrompés de ces fausses impressions à la fin de l'expérience, mais
cela s'est avéré étonnamment difficile à réaliser.
Les impressions erronées des sujets de test concernant leurs capacités
de résolution de problèmes logiques ont persisté même après qu'ils aient été
informés que la manipulation de bonnes ou de mauvaises performances
d'enseignement avait pratiquement garanti leur succès ou leur échec . ont reçu
des commentaires qui n'avaient aucun rapport avec les performances réelles.
Les sujets de test avaient été divisés au hasard en deux groupes, les membres
d'un groupe ayant l'impression d'un succès supérieur à la moyenne et l'autre
d'un échec relatif à cette tâche. Impressions erronées des sujets sur la difficulté
de la tâche
102. RR Lau, MR Lepper et L. Ross, « Persistence of Inaccurate and Discredited Personal
Impressions : A Field Demonstration of Attributional Perseverance », article présenté à la
56e réunion annuelle de la Western Psychological Association (Los Angeles, avril 1976).
124
et de leur propre performance ont persisté même après avoir été informés de la
tromperie, c'estàdire informés que leur prétendue performance avait été
prédéterminée par leur affectation à l'un ou l'autre groupe de test.
De plus, le même phénomène a été observé chez les observateurs de l'expérience
ainsi que chez les participants immédiats103. Plusieurs
processus cognitifs pourraient expliquer ce phénomène. La tendance à
interpréter de nouvelles informations dans le contexte d'impressions préexistantes
est pertinente mais probablement pas suffisante pour expliquer pourquoi
l'impression préexistante ne peut pas être éradiquée même lorsque de nouvelles
informations discréditent avec autorité les preuves sur lesquelles elles sont fondées.
Une explication intéressante mais spéculative est basée sur la forte tendance
à rechercher des explications causales, comme discuté dans le chapitre suivant.
Lorsque des preuves sont reçues pour la première fois, les gens postulent un
ensemble de liens de causalité qui expliquent ces preuves. Dans l'expérience
avec les notes de suicide, par exemple, un sujet de test a attribué son succès
apparent à distinguer les notes réelles des notes fictives à sa personnalité
empathique et aux connaissances qu'elle a tirées des écrits d'un romancier qui
s'est suicidé. Un autre a attribué son échec apparent au manque de familiarité
avec les personnes qui pourraient envisager le suicide. Plus le lien de causalité
perçu est fort, plus l'impression créée par la preuve est forte.
Même après avoir appris que le feedback concernant leur performance était
invalide, ces sujets ont conservé cette base plausible pour déduire qu'ils étaient
bien ou mal qualifiés pour la tâche. L'explication causale précédemment perçue
de leur capacité ou de leur manque de capacité venait encore facilement à l'esprit,
indépendamment de la preuve maintenant discréditée qui l'avait d'abord évoquée . .
L'ambiguïté de la plupart des situations du monde réel contribue au
fonctionnement de ce phénomène de persévérance. Dans le monde réel, il est
rare que des preuves soient aussi complètement discréditées qu'il est possible
dans un laboratoire expérimental. Imaginez, par exemple, qu'on vous dise qu'une
source clandestine qui fournit des informations depuis un certain temps est en
réalité sous contrôle hostile. Imaginez ensuite que vous avez formé un nombre
103. Lee Ross, Mark R. Lepper et Michael Hubbard, "Perseverance in SelfPerception and Social Perception:
Biased Attribution Processes in the Debriefng Paradigm", Journal of Personality and Social Psychology,
32, 5, (1975), 880 892.
104. Lee Ross, Mark R. Lepper, Fritz Strack et Julia Steinmetz, « Explication sociale et attentes sociales :
effets des explications réelles et hypothétiques sur la probabilité subjective »,
Journal de la personnalité et de la psychologie sociale, 33, 11 (1977), 818.
125
d'impressions sur la base des rapports de cette source. Il est facile de
rationaliser le maintien de ces impressions en faisant valoir que
l'information était vraie bien que la source soit sous contrôle, ou en
doutant de la validité du rapport affirmant que la source est sous
contrôle. Dans ce dernier cas, la persistance de l'impression peut elle
même influer sur l'évaluation des preuves censées discréditer l'impression.
126
Chapitre 11
Biais dans la perception de la cause et de l'effet
Les jugements de cause à effet sont nécessaires pour expliquer le passé, comprendre
le présent et estimer l'avenir. Ces jugements sont souvent biaisés par des facteurs sur
lesquels les gens exercent peu de contrôle conscient, et cela peut influencer de nombreux
types de jugements portés par les analystes du renseignement. En raison d'un besoin
d'imposer un ordre à notre environnement, nous cherchons et croyons souvent trouver des
causes à des phénomènes en réalité accidentels ou aléatoires. Les gens surestiment la
mesure dans laquelle d'autres pays poursuivent un plan cohérent, coordonné et rationnel, et
surestiment donc également leur propre capacité à prédire les événements futurs dans ces
pays. Les gens ont également tendance à supposer que les causes sont similaires à leurs
effets, en ce sens que des effets importants ou importants doivent avoir des causes
importantes.
Lors de la déduction des causes du comportement, trop de poids est accordé aux
qualités personnelles et aux dispositions de l'acteur et pas assez aux déterminants situationnels
du comportement de l'acteur. Les gens surestiment aussi leur propre importance en tant
que cause et cible du comportement des autres. Enfin, les gens perçoivent souvent des
relations qui n'existent pas en fait, parce qu'ils n'ont pas une compréhension intuitive des
types et de la quantité d'informations nécessaires pour prouver une relation.
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Nous ne pouvons pas voir la cause et l'effet dans le même sens que nous voyons un
bureau ou un arbre. Même lorsque nous observons une boule de billard en heurter une autre
et que nous regardons ensuite la boule précédemment stationnaire commencer à bouger,
nous ne percevons pas la cause et l'effet. La conclusion selon laquelle une balle a provoqué
le déplacement de l'autre ne résulte que d'un processus complexe d'inférence, et non d'une
perception sensorielle directe. Cette inférence est basée sur la juxtaposition d'événements
dans le temps et dans l'espace, plus une théorie ou une explication logique expliquant
pourquoi cela se produit.
Il existe plusieurs modes d'analyse par lesquels on pourrait déduire la cause et l'effet.
Dans une analyse plus formelle, les inférences sont faites au moyen de procédures qui
constituent collectivement la méthode scientifque. Le scientifique avance une hypothèse, puis
teste cette hypothèse par la collecte et l'analyse statistique de données sur de nombreux
exemples du phénomène en question. Même dans ce cas, la causalité ne peut être prouvée
audelà de tout doute possible.
127
Le scientifique cherche à réfuter une hypothèse, pas à la confrmer. Une hypothèse n'est
acceptée que lorsqu'elle ne peut être rejetée.
La collecte de données sur de nombreux cas comparables pour tester des hypothèses sur
la cause et l'effet n'est pas réalisable pour la plupart des questions intéressant la communauté du
renseignement, en particulier les questions d'importance politique ou stratégique large liées aux
intentions d'un autre pays. Certes, cela est faisable plus souvent qu'il ne l'est, et l'utilisation accrue
des procédures scientifques dans la recherche politique, économique et stratégique est fortement
à encourager. Mais le fait demeure que l'approche dominante de l'analyse du renseignement est
nécessairement très différente. C'est l'approche de l'historien plutôt que celle du scientifique, et
cette approche présente des obstacles à des inférences précises sur la causalité.
Les procédures et les critères que la plupart des historiens utilisent pour attribuer la
causalité sont moins bien définis que ceux des scientifiques.
Le but de l'historien [est] de faire un ensemble cohérent des
événements qu'il étudie. Sa façon de faire, je suggère, est de
rechercher certains concepts dominants ou idées principales
par lesquels éclairer ses faits, de tracer les liens entre ces idées
ellesmêmes, puis de montrer comment les faits détaillés sont
devenus intelligibles à la lumière de en construisant un récit «
significatif » des événements de la période en question105.
Les idées clés ici sont la cohérence et la narration. Tels sont les principes qui guident
l'organisation des observations en structures et modèles significatifs. L'historien n'observe
généralement qu'un seul cas, et non un modèle de covariation (lorsque deux choses sont liées
de sorte que le changement de l'un est associé au changement de l'autre) dans de nombreux cas
comparables.
De plus, l'historien observe des changements simultanés dans tant de variables que le principe
de covariation n'est généralement pas utile pour démêler les relations complexes entre elles. Le
récit narratif, en revanche, offre un moyen d'organiser la riche complexité des observations de
l'historien. L'historien utilise l'imagination pour construire une histoire cohérente à partir de
fragments de données.
L'analyste du renseignement employant le mode d'analyse historique est essentiellement
un conteur. Il ou elle construit une intrigue à partir du précédent
105. WH Walsh, Philosophie de l'histoire : une introduction (édition révisée : New York :
Harper et Row, 1967), p. 61.
128
événements, et cette intrigue dicte ensuite les fins possibles de l'histoire incomplète.
L'intrigue est formée des « concepts dominants ou idées principales » que l'analyste
utilise pour postuler des modèles de relations entre les données disponibles. Certes,
l'analyste ne prépare pas un travail de fiction. Il y a des contraintes sur l'imagination
de l'analyste, mais l'imagination est néanmoins impliquée parce qu'il existe une
variété presque illimitée de façons dont les données disponibles peuvent être
organisées pour raconter une histoire significative. Les contraintes sont les preuves
disponibles et le principe de cohérence. L'histoire doit former un tout logique et
cohérent et être cohérente sur le plan interne ainsi que cohérente avec les preuves
disponibles.
Reconnaître que le mode d'analyse historique ou narratif consiste à raconter
une histoire cohérente aide à expliquer les nombreux désaccords entre analystes,
dans la mesure où la cohérence est un concept subjectif. Cela suppose des croyances
antérieures ou un modèle mental sur ce qui va avec quoi. Plus pertinent pour cette
discussion, l'utilisation de la cohérence plutôt que de l'observation scientifque comme
critère pour juger de la vérité conduit à des biais qui influencent vraisemblablement
tous les analystes dans une certaine mesure. Les jugements de cohérence peuvent
être influencés par de nombreux facteurs externes, et si les analystes ont tendance à
privilégier certains types d'explications comme plus cohérentes que d'autres, ils
seront biaisés en faveur de ces explications.
Biais en faveur des explications causales
Un biais attribuable à la recherche de cohérence est une tendance à privilégier
les explications causales. La cohérence implique l'ordre, de sorte que les gens
organisent naturellement les observations en modèles et relations réguliers. Si aucun
modèle n'est apparent, notre première pensée est que nous manquons de
compréhension, et non que nous avons affaire à des phénomènes aléatoires qui n'ont
ni but ni raison. En dernier recours, beaucoup de gens attribuent des événements
qu'ils ne peuvent pas comprendre à la volonté de Dieu ou au destin, qui est en
quelque sorte préétabli ; ils résistent à l'idée que les résultats peuvent être déterminés
par des forces qui interagissent de manière aléatoire et imprévisible. Les gens
n'acceptent généralement pas la notion de hasard ou d'aléatoire. Même les joueurs
de dés se comportent comme s'ils exerçaient un certain contrôle sur le résultat d'un
lancer de dés.106 La prédominance du mot « parce que » dans le langage courant
reflète la tendance humaine à chercher à identifier les causes.
106. Ellen J. Langer, « Te Psychology of Chance », Journal for the Theory of Social Behavior,
7 (1977), 185208.
129
Les gens s'attendent à ce que les événements à motifs aient l'air à motifs et que les
événements aléatoires aient l'air aléatoires, mais ce n'est pas le cas. Les événements aléatoires
semblent souvent structurés. Le processus aléatoire consistant à lancer une pièce six fois peut
entraîner six faces consécutives. Sur les 32 séquences possibles résultant de six lancers de pièces,
peu semblent réellement « aléatoires ».107 C'est parce que le caractère aléatoire est une propriété
du processus qui génère les données produites.
Le caractère aléatoire peut, dans certains cas, être démontré par une analyse scientifique
(statistique). Cependant, les événements ne seront presque jamais perçus intuitivement comme
étant aléatoires ; on peut trouver un modèle apparent dans presque n'importe quel ensemble de
données ou créer un récit cohérent à partir de n'importe quel ensemble d'événements.
En raison d'un besoin d'imposer un ordre à leur environnement, les gens cherchent et croient
souvent trouver des causes à des phénomènes qui sont en réalité aléatoires. Pendant la Seconde
Guerre mondiale, les Londoniens ont avancé une variété d'explications causales pour le schéma
des bombardements allemands. De telles explications guidaient souvent leurs décisions quant à
où vivre et quand se réfugier dans des abris antiaériens. L'examen d'aprèsguerre, cependant, a
déterminé que le regroupement des coups de bombe était proche d'une distribution aléatoire.108
Les Allemands visaient vraisemblablement un modèle délibéré, mais les objectifs ont changé
avec le temps et ils n'ont pas toujours été atteints, de sorte que le résultat net était un modèle
presque aléatoire de coups de bombe. Les Londoniens ont concentré leur attention sur les quelques
grappes de résultats qui étayaient leurs hypothèses concernant les intentions allemandes, et non
sur les nombreux cas qui ne le faisaient pas.
Certaines recherches en paléobiologie semblent illustrer la même tendance.
Un groupe de paléobiologistes a développé un programme informatique pour simuler les
changements évolutifs des espèces animales au fil du temps. Mais les transitions d'une période à
l'autre ne sont pas déterminées par la sélection naturelle ou tout autre processus régulier : elles
sont déterminées par des nombres aléatoires générés par ordinateur. Les modèles produits par ce
programme sont similaires aux modèles naturels que les paléobiologistes ont essayé de comprendre.
Des événements évolutifs hypothétiques qui semblent, intuitivement, avoir un schéma fort ont en
fait été générés par des processus aléatoires.109
Un autre exemple d'imposition d'explications causales à des événements aléatoires est tiré
d'une étude portant sur les pratiques de recherche de psy
107. Daniel Kahneman et Amos Tversky, « Probabilité subjective : un jugement de représentativité »,
Psychologie cognitive, 3 (1972), 43054.
108. W. Feller, Une introduction à la théorie des probabilités et ses applications (3e édition ; New York :
Wiley, 1968), p. 160.
109. Gina Bari Kolata, « Paléobiologie : événements aléatoires au cours du temps géologique », Science,
189 (1975), 625626.
130
chologues. Lorsque les résultats expérimentaux déviaient des attentes, ces
scientifiques attribuaient rarement l'écart à la variance de l'échantillon. Ils ont
toujours été en mesure de trouver une explication causale plus convaincante de
l'écart.110 BF Skinner a
même noté un phénomène similaire au cours d'expériences sur le
conditionnement comportemental des pigeons. Le schéma normal de ces
expériences était que les pigeons recevaient un renforcement positif, sous forme
de nourriture, chaque fois qu'ils picoraient sur le bon levier au bon moment. Pour
obtenir la nourriture régulièrement, ils devaient apprendre à picorer dans un certain
ordre. Skinner a démontré que les pigeons « apprenaient » et suivaient un modèle
(que Skinner appelait une superstition) même lorsque la nourriture était en fait
distribuée au hasard.111 Ces exemples suggèrent que dans les
affaires militaires et étrangères, où les modèles sont au mieux difficiles à
comprendre, il y a peut y avoir de nombreux événements pour lesquels il n'y a pas
d'explications causales valables. Cela affecte certainement la prévisibilité des
événements et suggère des limites à ce que l'on pourrait logiquement attendre des
analystes du renseignement.
Biais favorisant la perception d'une direction centralisée
Très semblable au biais en faveur des explications causales est une tendance
à voir les actions d'autres gouvernements (ou groupes de tout type) comme le
résultat intentionnel d'une direction et d'une planification centralisées. “. . .la plupart
des gens sont lents à percevoir les accidents, les conséquences imprévues, les
coïncidences et les petites causes entraînant de grands effets. Au lieu de cela,
des actions coordonnées, des plans et des conspirations sont observés .
Ce biais conduit également les analystes et les décideurs politiques à surestimer
la prévisibilité des événements futurs dans d'autres pays.
Les analystes savent que les résultats sont souvent causés par un accident,
une gaffe, une coïncidence, la conséquence involontaire d'une politique bien
intentionnée, des ordres mal exécutés, des négociations entre bu semiindépendants.
110. Amos Tversky et Daniel Kahneman, « Belief in the Law of Small Numbers », Psychological
Bulletin, 72, 2 (1971), 105110.
111. BF Skinner, « La superstition chez le pigeon », Journal of Experimental Psychology, 38 (1948),
168172.
112. Robert Jervis, Perception and Misperception in International Politics (Princeton, NJ :
Princeton University Press, 1976), p. 320.
131
des entités réaucratiques, ou en suivant des procédures opérationnelles standard dans
des circonstances inappropriées.113 Mais se concentrer sur de telles causes implique
un monde désordonné dans lequel les résultats sont déterminés plus par le hasard que
par le but. Il est particulièrement difficile d'incorporer ces éléments aléatoires et
généralement imprévisibles dans un récit cohérent, car les preuves sont rarement
disponibles pour les documenter en temps opportun. Ce n'est que dans une
perspective historique, après la rédaction des mémoires et la publication des documents
gouvernementaux, que l'histoire complète devient disponible.
Ce biais a des conséquences importantes. Supposer que les actions d'un
gouvernement étranger résultent d'un plan logique et dirigé de manière centralisée
conduit un analyste à :
• Avoir des attentes concernant les actions de ce gouvernement qui pourraient
ne pas être satisfaites si le comportement est en fait le produit de valeurs
changeantes ou incohérentes, de négociations bureaucratiques ou de pure
confusion et d'erreur.
• Tirez des conclusions de grande portée mais peutêtre injustifiées à partir de
déclarations ou d'actions isolées de responsables gouvernementaux qui
peuvent agir de leur propre chef plutôt que sous la direction centrale.
• Surestimer la capacité des ÉtatsUnis à influencer les autres
actions du gouvernement.
• Perçoivent les politiques incohérentes comme le résultat de la duplicité et de
manœuvres machiavéliques, plutôt que comme le produit d'un leadership
faible, d'hésitations ou de marchandages entre divers intérêts bureaucratiques
ou politiques.
Similitude de cause à effet
Lorsque l'analyse systématique de la covariation n'est pas réalisable et que
plusieurs explications causales alternatives semblent possibles, une règle empirique
que les gens utilisent pour porter des jugements de cause à effet est de considérer la
similitude entre les attributs de la cause et les attributs de l'effet. Les propriétés de la
cause sont ". . .inféré sur la base d'être correspondant avec ou
113. Pour de nombreux exemples historiques, voir Jervis, ibid., p. 32123.
132
semblables aux propriétés de l'effet. »114 Les choses lourdes font des bruits lourds ; les
choses délicates bougent délicatement; les grands animaux laissent de larges traces.
Lorsqu'il s'agit de propriétés physiques, de telles inférences sont généralement correctes.
Les gens ont cependant tendance à raisonner de la même manière dans des
circonstances où cette inférence n'est pas valide. Ainsi, les analystes ont tendance à
supposer que les événements économiques ont des causes principalement économiques,
que les grands événements ont des conséquences importantes et que les petits événements
ne peuvent affecter le cours de l'histoire. Une telle correspondance entre la cause et l'effet
rend un récit plus logique et plus convaincant plus cohérent , mais il y a peu de raisons
de s'attendre à ce que de telles inférences correspondent aux faits historiques.
Fischer qualifie l'hypothèse selon laquelle une cause doit ressembler d'une manière
ou d'une autre à son effet de « sophisme d'identité »115 et il cite en exemple sa
toriographie de l'Armada espagnole. Sur une période de plusieurs siècles, les historiens
ont écrit sur les conséquences importantes de la défaite anglaise de l'Armada espagnole
en 1588. Après avoir réfuté chacun de ces arguments, Fischer note :
Bref, il semble que la défaite de l'Armada, aussi puissante et
mélodramatique qu'elle ait été, ait été remarquablement stérile. Sa
défaite n'a peutêtre causé que très peu de choses, si ce n'est la
perturbation de la stratégie espagnole qui l'a envoyé sur son chemin.
Ce jugement est sûr de violer les instincts patriotiques de chaque
Anglais et les sensibilités esthétiques de nous tous. Un grand
événement doit avoir de grands résultats, selon nous.116
La tendance à raisonner selon la similarité de cause à effet se retrouve fréquemment
en conjonction avec le biais noté précédemment vers la déduction d'une direction
centralisée. Ensemble, ils expliquent la force de persuasion des théories du complot. De
telles théories sont invoquées pour expliquer des effets importants pour lesquels il ne
semble pas autrement y avoir de causes importantes correspondantes. Par exemple, il
semble « . . .outrageux qu'un seul personnage pathétique et faible comme Lee Harvey
Oswald puisse modifier l'histoire du monde .
114. Harold H. Kelley, « Te Processes of Causal Attribution », American Psychologist (février
1973), p. 121.
115. David Hackett Fischer, Historian's Fallacies (New York : Harper Torchbooks, 1970), p. 177.
116. Idem, p. 167.
117. Richard E. Nisbett et Timothy DeC. Wilson, « Telling More Tan We Can Know: Verbal Reports
on Mental Processes », Psychological Review (mai 1977), p. 252.
133
de l'effet qu'il est censé expliquer, dans l'esprit de beaucoup, il ne répond pas au critère
d'une explication narrative cohérente. Si des « petites » causes telles que des erreurs, des
accidents ou le comportement aberrant d'un seul individu ont de grands effets, il s'ensuit
que des événements majeurs se produisent pour des raisons insensées et aléatoires plutôt
que par une direction délibérée.
Les analystes du renseignement sont plus exposés que la plupart des gens aux
preuves tangibles de véritables complots, coups d'État et conspirations sur la scène internationale.
Malgré cela – ou peutêtre à cause de cela – la plupart des analystes du renseignement ne
sont pas particulièrement enclins à ce que l'on considère généralement comme des théories
du complot. Bien que les analystes puissent ne pas présenter ce biais sous une forme aussi
extrême, le biais infuence vraisemblablement les jugements analytiques d'une myriade de
petites manières. En examinant les relations causales, les analystes construisent
généralement des explications causales qui sont en quelque sorte proportionnelles à
l'ampleur de leurs effets et qui attribuent les événements à des fins humaines ou à des
forces prévisibles plutôt qu'à la faiblesse humaine, à la confusion ou à des facteurs involontaires.
conséquences.
Causes internes ou externes du comportement
De nombreuses recherches sur la façon dont les gens évaluent les causes du
comportement utilisent une dichotomie fondamentale entre les déterminants internes et les
déterminants externes des actions humaines. Les causes internes du comportement
comprennent les attitudes, les croyances et la personnalité d'une personne. Les causes
externes comprennent les incitations et les contraintes, les exigences du rôle, les pressions
sociales ou d'autres forces sur lesquelles l'individu a peu de contrôle. La recherche examine
les circonstances dans lesquelles les gens attribuent le comportement soit à des dispositions
stables de l'acteur, soit à des caractéristiques de la situation à laquelle l'acteur réagit.
Les différences dans les jugements sur les causes du comportement d'une autre
personne ou du gouvernement affectent la façon dont les gens réagissent à ce comportement.
La façon dont les gens réagissent aux actions amicales ou hostiles d'autrui peut être très
différente s'ils attribuent le comportement à la nature de la personne ou du gouvernement
que s'ils considèrent le comportement comme résultant de contraintes situationnelles sur
lesquelles la personne ou le gouvernement a peu de contrôle.
Une erreur fondamentale commise dans l'appréciation des causes du comportement
est de surestimer le rôle des facteurs internes et de sousestimer celui des
facteurs externes. Lorsqu'ils observent le comportement d'autrui, les gens sont trop
134
enclin à déduire que le comportement a été causé par de larges qualités personnelles ou
dispositions de l'autre personne et à s'attendre à ce que ces mêmes qualités inhérentes
déterminent le comportement de l'acteur dans d'autres circonstances.
On n'accorde pas assez de poids aux circonstances externes qui peuvent avoir influencé
le choix de comportement de l'autre personne. Cette tendance omniprésente a été
démontrée dans de nombreuses expériences dans des circonstances très diverses118
et a souvent été observée dans les interactions diplomatiques et militaires.119 La
susceptibilité
à cette attribution biaisée de causalité dépend du fait que les gens examinent leur
propre comportement ou observent celui des autres. C'est le comportement des autres
que les gens ont tendance à attribuer à la nature de l'acteur, alors qu'ils voient leur propre
comportement comme conditionné presque entièrement par la situation dans laquelle ils
se trouvent. Cette différence s'explique en grande partie par des différences dans les
informations disponibles pour les acteurs et les observateurs. Les gens en savent
beaucoup plus sur euxmêmes.
L'acteur a une conscience détaillée de l'histoire de ses propres actions dans des
circonstances similaires. En évaluant les causes de notre propre comportement, nous
sommes susceptibles de considérer notre comportement antérieur et de nous concentrer
sur la façon dont il a été influencé par différentes situations. Ainsi, les variables
situationnelles deviennent la base pour expliquer notre propre comportement. Cela
contraste avec l'observateur, qui manque généralement de cette connaissance détaillée
du comportement passé de l'autre personne. L'observateur est enclin à se concentrer sur
la façon dont le comportement de l'autre personne se compare au comportement d'autres
personnes dans des circonstances similaires.1 0 Cette différence dans le type et la
quantité d'informations disponibles pour les acteurs et les observateurs s'applique aux
gouvernements ainsi qu'aux personnes.
L'implication personnelle d'un acteur dans les actions observées augmente la
probabilité de partialité. "Là où l'observateur est également un acteur, il est susceptible
d'exagérer le caractère unique et de souligner les origines dispositionnelles des réponses
des autres à ses propres actions."1 1 C'est parce que l'observateur suppose que ses
propres actions ne sont
118. Lee Ross, « Le psychologue intuitif et ses défauts : distorsions dans le processus d'attribution », dans
Leonard Berkowitz, éd., Advances in Experimental Social Psychology, Volume 10 (New York : Academic
Press, 1977), p. 184.
119. Jervis, ibid., chapitre 2.
120. Edward E. Jones, "Comment les gens perçoiventils les causes du comportement?" Scientifique
américain, 64 (1976), p. 301.
121. Daniel Heradstveit, Le conflit araboisraélien : Obstacles psychologiques à la paix (Oslo :
Universitetsforlaget, 1979), p. 25.
135
compris par les autres acteurs et bien conçu pour susciter une réponse souhaitée.
En effet, un observateur interagissant avec un autre acteur se considère comme
déterminant de la situation à laquelle l'autre acteur répond. Lorsque l'acteur ne répond
pas comme prévu, l'inférence logique est que la réponse a été causée par la nature de
l'acteur plutôt que par la nature de la situation.
Les analystes du renseignement sont familiers avec le problème de la pesée des
causes internes par rapport aux causes externes du comportement dans un certain
nombre de contextes. Lorsqu'un nouveau dirigeant prend le contrôle d'un gouvernement
étranger, les analystes évaluent l'impact probable d'un changement de leadership sur la
politique gouvernementale. Par exemple, l'ancien ministre de la Défense qui devient
Premier ministre continueratil à pousser pour des augmentations du budget de la
défense ? Les analystes mettent en balance les prédispositions connues du nouveau
Premier ministre, basées sur les performances dans les postes précédents, avec les
exigences de la situation qui limitent les options disponibles. Si des informations
relativement complètes sont disponibles sur les contraintes situationnelles, les analystes
peuvent porter un jugement précis sur ces questions. En l'absence de telles informations,
ils ont tendance à pécher par excès en supposant que les prédispositions personnelles
de l'individu inciteront la poursuite du comportement passé.
Considérez l'invasion soviétique de l'Afghanistan. La perception que les Soviétiques
avaient de leur propre comportement était sans aucun doute très différente de la
perception américaine. La théorie de l'attribution causale suggère que les dirigeants
soviétiques considéreraient l'invasion comme une réaction aux impératifs de la situation
en Asie du Sud à cette époque, comme la menace du nationalisme islamique se
propageant de l'Iran et de l'Afghanistan à l'Union soviétique. En outre, ils percevraient
l'incapacité des ÉtatsUnis à comprendre leurs intérêts nationaux «légitimes» comme
étant causé par l'hostilité fondamentale des ÉtatsUnis.1
122. Voir Richards J. Heuer, Jr., "Analyzing the Soviet Invasion of Afghanistan: Hypotheses from Causal
Attribution Teory," Studies in Comparative Communism, Winter 1980. Ces commentaires concernant
l'invasion soviétique de l'Afghanistan sont basés uniquement sur les résultats d'études psychologiques.
recherche, et non sur des informations concernant les actions soviétiques en Afghanistan ou la réaction
américaine à cellesci. La nature des généralisations concernant la façon dont les gens traitent
normalement l'information est qu'elles s'appliquent « plus ou moins » à de nombreux cas, mais peuvent ne pas
offrir une solution parfaite à un seul cas. De nombreux autres facteurs infuencèrent évidemment l'analyse
des actions soviétiques, y compris les idées préconçues concernant les forces motrices de la politique
soviétique. L'intention est d'illustrer la pertinence de la recherche psychologique sur le processus
analytique, et non de débattre des mérites d'interprétations alternatives de la politique soviétique. Je laisse
donc au lecteur le soin de juger dans quelle mesure sa propre interprétation de l'invasion soviétique de
l'Afghanistan peut être influencée par ces tendances attributionnelles.
136
A l'inverse, les observateurs de l'invasion soviétique seraient enclins à l'attribuer
au caractère agressif et expansionniste du régime soviétique. L'aversion pour l'Union
soviétique et le manque d'informations sur les contraintes situationnelles telles qu'elles
sont perçues par les Soviétiques euxmêmes risqueraient d'exacerber le biais
d'attribution13 . on pourrait s'attendre à ce que les décideurs politiques qui n'étaient
pas des experts soviétiques aient eu un parti pris plus fort que les analystes spécialisés
dans l'Union soviétique.
Disposant d'une plus grande base d'information sur les variables situationnelles, les
spécialistes sont peutêtre mieux à même de prendre en compte ces variables.
Les spécialistes s'immergent parfois si profondément dans les affaires du pays
qu'ils analysent qu'ils commencent à assumer le point de vue – et les préjugés – des
dirigeants de ce pays. Pendant la guerre froide, il y avait une différence persistante
entre les spécialistes de la CIA des affaires soviétiques et les spécialistes des affaires
chinoises lorsqu'il s'agissait des relations sinosoviétiques.
Lors des affrontements frontaliers de 1969, par exemple, les spécialistes de l'URSS
ont affirmé que les Chinois étaient « provocateurs ». Ces spécialistes avaient tendance
à accepter les versions du régime soviétique quant à l'histoire et au tracé de la frontière.
Les spécialistes des affaires chinoises avaient tendance à adopter le point de vue
opposé, à savoir que les Russes arrogants se comportaient comme le font souvent les
Russes, tandis que les Chinois réagissaient simplement à l'autoritarisme soviétique.1
4 En d'autres termes, les analystes adoptaient la même perspective biaisée. en tant
que dirigeants du pays dont ils connaissaient le mieux. Une explication objective des
relations causales aurait pu se situer quelque part entre ces deux positions.
Les négociations de paix entre l'Égypte et Israël en 19781979 ont offert un autre
exemple de biais apparent dans l'attribution causale. Dans les mots d'un serveur
d'observation à l'époque :
Les Égyptiens attribuent leur volonté de signer un traité avec
Israël à leur disposition inhérente à la paix ; Les Israéliens
expliquent que la volonté égyptienne de faire la paix résulte de
la détérioration de l'économie et d'une prise de conscience
croissante de la supériorité militaire d'Israël. D'autre part, les
Israéliens attribuent leur propre orientation pour le logement comme étant due à leur
123. Edward Jones et Richard Nisbett, « L'acteur et l'observateur : Perceptions divergentes de leur comportement », dans
Edward Jones et al., Attribution : Percevoir les causes du comportement (New Jersey : General Learning Press, 1971), p. 93.
124. Basé sur une discussion personnelle avec des analystes de la CIA.
137
préférence pour la paix. L'Égypte, cependant, explique les compromis
d'Israël concernant, par exemple, le Sinaï, comme résultant de
pressions extérieures telles que des incitations positives et des
menaces de sanctions négatives de la part des ÉtatsUnis. En outre,
certains Égyptiens attribuent le comportement indésirable d'Israël,
comme l'établissement de colonies juives sur la Cisjordanie du
Jourdain, comme résultant de l'expansionnisme sioniste. Si Israël ne
devait pas implanter de colonies sur ce territoire, les Égyptiens
pourraient expliquer ce comportement souhaitable comme étant dû à
des contraintes externes, telles que la condamnation occidentale des
colonies. Les Israéliens, quant à eux, expliquent un comportement
indésirable, comme la tendance passée de l'Égypte à proférer des
menaces pour les jeter à la mer, comme résultant de l'opposition
inhérente de l'Égypte à un État juif au MoyenOrient. Lorsque les
Égyptiens ont cessé de proférer de telles menaces, les Israéliens ont
attribué ce comportement souhaitable à des circonstances extérieures, telles que la relative supériorité militaire d'Israë
La tendance persistante à attribuer cause et effet de cette manière n'est pas
simplement la conséquence de l'intérêt personnel ou de la propagande des parties
adverses. C'est plutôt le résultat facilement compréhensible et prévisible de la façon dont
les gens attribuent normalement la causalité dans de nombreuses circonstances
différentes.
En règle générale, une attribution biaisée de la causalité contribue à semer les
graines de la méfiance et de l'incompréhension entre les personnes et entre les
gouvernements. Nous avons tendance à avoir des perceptions assez différentes des
causes du comportement de chacun.
Surestimer notre propre importance
Les individus et les gouvernements ont tendance à surestimer la mesure dans
laquelle ils réussissent à influencer le comportement des autres.1 6 C'est une exception
à la généralisation notée précédemment selon laquelle les observateurs attribuent le
comportement des autres à la nature de l'acteur. Cela se produit en grande partie parce
qu'une personne est si familière avec ses propres efforts pour en influencer une autre,
mais beaucoup moins bien informée sur les autres facteurs qui peuvent avoir infu encé
la décision de l'autre.
125. Raymond Tanter, « Bounded Ratioality and Decision Aids », essai préparé pour le
séminaire Strategies of Confict, Mont Pelerin, Suisse, 1116 mai 1980.
126. Cette section s'inspire fortement de Jervis, chapitre 9.
138
En estimant l'influence de la politique américaine sur les actions d'un autre
gouvernement, les analystes seront le plus souvent au courant des actions américaines
et de ce qu'elles sont censées accomplir, mais dans de nombreux cas, ils seront moins
bien informés concernant les processus internes, politiques pressions, conflits politiques
et autres infuences sur la décision du gouvernement cible.
Ce parti pris a peutêtre joué un rôle dans le récent échec des ÉtatsUnis à
autoriser les essais d'armes nucléaires indiens, même si le nouveau gouvernement
indien a été élu en partie sur la promesse qu'il ajouterait des armes nucléaires à
l'arsenal militaire indien. La plupart des analystes du renseignement américain ont
apparemment considéré ces promesses comme de la rhétorique de campagne, estimant
que l'Inde serait dissuadée de rejoindre le club nucléaire par des sanctions économiques
et des pressions diplomatiques. Les analystes ont surestimé la capacité de la politique
américaine à influencer les décisions indiennes.
Lorsque les actions d'un autre pays sont conformes aux désirs des ÉtatsUnis,
l'explication la plus évidente, en l'absence de preuves solides du contraire, est que la
politique américaine a effectivement influencé la décision . normalement attribués à des
facteurs échappant au contrôle des ÉtatsUnis. Les gens et les gouvernements
envisagent rarement la possibilité que leurs propres actions aient eu des conséquences
imprévues. Ils supposent que leurs intentions ont été correctement perçues et que les
actions auront l'effet désiré à moins d'être contrecarrées par des causes externes.
De nombreuses enquêtes et expériences en laboratoire ont montré que les gens
perçoivent généralement leurs propres actions comme la cause de leurs succès mais
pas de leurs échecs. Lorsque les enfants, les étudiants ou les travailleurs réussissent
bien, leurs parents, enseignants ou superviseurs prennent au moins une partie du
crédit ; quand ils réussissent mal, leurs mentors assument rarement le moindre blâme.
Les candidats élus au Congrès croient généralement que leur propre comportement a
fortement contribué à leur victoire, tandis que les candidats non élus attribuent la défaite
à des facteurs indépendants de leur volonté.
Un autre exemple est le battement de poitrine que certains Américains ont subi
après la chute de l'Union soviétique. Selon certains, la disparition de l'URSS a été
causée par des politiques américaines fortes, telles que l'augmentation des dépenses
de défense et l'Initiative de défense stratégique, qui ont amené les dirigeants soviétiques
à réaliser qu'ils ne pouvaient plus rivaliser avec les ÉtatsUnis.
127. Il découle du même raisonnement que nous pouvons sousestimer les conséquences de nos
actions sur des nations qui ne sont pas la cible visée de notre influence.
139
États. Les médias américains ont diffusé cette histoire pendant plusieurs semaines,
interrogeant de nombreuses personnes – certains experts, d'autres non – sur les raisons
de l'effondrement de l'Union soviétique. Les étudiants les plus sérieux ont compris qu'il y
avait de nombreuses raisons à l'effondrement soviétique, dont les plus importantes étaient
des problèmes internes causés par la nature du système soviétique.
Les gens et les gouvernements ont également tendance à surestimer leur propre
importance en tant que cible des actions des autres. Ils sont sensibles à l'impact que les
actions des autres ont sur eux, et ils supposent généralement que les gens et les
gouvernements ont l'intention de faire ce qu'ils font et qu'ils ont l'effet que cela a. Ils sont
beaucoup moins conscients des autres causes ou résultats de l'action, et ont par
conséquent tendance à en minimiser l'importance.
En analysant les raisons pour lesquelles les autres agissent comme ils le font, il
est courant de se demander : « Quels objectifs la personne ou le gouvernement poursuit
il ? Mais les objectifs sont généralement déduits des effets du comportement, et les effets
les mieux connus et qui semblent souvent les plus importants sont les effets sur nous
mêmes. Ainsi, les actions qui nous blessent sont généralement interprétées comme des
expressions intentionnelles d'hostilité dirigées contre nousmêmes. Bien entendu, il s'agira
souvent d'une interprétation exacte, mais les gens ne parviennent parfois pas à
reconnaître que des actions qui semblent être dirigées contre eux sont en fait la
conséquence involontaire de décisions prises pour d'autres raisons.
Corrélation illusoire
Au début de ce chapitre, la covariation a été citée comme base pour déduire la
causalité. Il a été noté que la covariation peut être soit observée intuitivement, soit
mesurée statistiquement. Cette section examine dans quelle mesure la perception intuitive
de la covariation s'écarte de la mesure statistique de la covariation.
La mesure statistique de la covariation est connue sous le nom de corrélation. Deux
les événements sont corrélés lorsque l'existence d'un événement implique l'existence de
l'autre. Les variables sont corrélées lorsqu'un changement dans une variable implique un
degré similaire de changement dans une autre. La corrélation seule n'implique pas
nécessairement la causalité. Par exemple, deux événements peuvent coexister parce
qu'ils ont une cause commune, plutôt que parce que l'un cause l'autre. Mais lorsque deux
événements ou changements se produisent simultanément et que la séquence temporelle
est telle que l'un suit toujours l'autre, les gens en déduisent souvent que le premier a
causé le second. Ainsi, une perception inexacte de la corrélation conduit à une perception
inexacte de la cause et de l'effet.
140
Les jugements sur la corrélation sont fondamentaux pour toute analyse du
renseignement. Par exemple, les hypothèses selon lesquelles la détérioration des
conditions économiques entraînent un soutien politique accru pour un parti d'opposition,
que les problèmes intérieurs peuvent conduire à l'aventurisme étranger, qu'un
gouvernement militaire conduit à l'effritement des institutions démocratiques ou que les
négociations sont plus fructueuses lorsqu'elles sont menées à partir d'une position
d'opposition. force sont tous basés sur des jugements intuitifs de corrélation entre ces
variables. Dans de nombreux cas, ces hypothèses sont correctes, mais elles sont
rarement vérifiées par une observation systématique et une analyse statistique.
Une grande partie de l'analyse du renseignement est basée sur des hypothèses
de bon sens sur la façon dont les gens et les gouvernements se comportent
normalement. Le problème est que les gens possèdent une grande facilité à invoquer
des « lois » de comportement contradictoires pour expliquer, prédire ou justifier
différentes actions se produisant dans des circonstances similaires. « La hâte fait du
gaspillage » et « Celui qui hésite est perdu » sont des exemples d'explications et
d'avertissements incohérents. Ils ont beaucoup de sens lorsqu'ils sont utilisés seuls et
nous donnent l'air stupide lorsqu'ils sont présentés ensemble. « L'apaisement invite à
l'agression » et « l'accord est basé sur le compromis » sont des expressions tout aussi contradictoires.
Face à de telles contradictions apparentes, la défense naturelle est que « tout
dépend de. . . .” Reconnaître la nécessité de telles
déclarations qualificatives est l'une des différences entre le traitement subconscient de
l'information et l'analyse systématique et consciente de soi. Une analyse bien informée
peut être identifiée par la capacité de remplir la qualifcation ; analyse soigneuse par la
fréquence à laquelle on s'en souvient.1 8
Une corrélation illusoire se produit lorsque les gens perçoivent une relation qui
n'existe pas en fait. En examinant une série de cas, il semble que les gens se
concentrent souvent sur les cas qui soutiennent l'existence d'une relation mais ignorent
les cas qui ne le soutiennent pas. Plusieurs expériences ont démontré que les gens
n'ont pas une compréhension intuitive de l'information réellement nécessaire pour
évaluer la relation entre deux événements ou deux variables. Il semble qu'il n'y ait rien
dans la compréhension intuitive des gens qui corresponde au concept statistique de
corrélation.
Les infirmières ont été testées sur leur capacité à apprendre par l'expérience pour
juger de la relation, ou de la corrélation, entre un symptôme et le di
128. Ce paragraphe s'inspire largement des idées et de la phraséologie de Baruch Fischhof,
"For Tose Condemned to Study the Past: Refections on Historical Judgment", dans RA Shweder
et DW Fiske, eds., New Directions for Methodology of Behavioral Science: Fallible Judgment dans
Behavioral Research (San Francisco: JosseyBass, 1980).
141
agnose de la maladie.1 9 On a montré à chacune des infirmières 100 cartes ;
chaque carte représentait ostensiblement un patient. Les cartes comportaient
une rangée de quatre lettres en haut représentant divers symptômes et une autre
rangée de quatre lettres en bas représentant des diagnostics. On a demandé
aux infirmières de se concentrer sur une seule lettre (A) représentant un
symptôme et une lettre (F) représentant un diagnostic, puis de juger si le
symptôme A était lié au diagnostic F. En d'autres termes, sur la base de
expérience avec ces 100 « patients », la présence du symptôme A aidetelle à
diagnostiquer la présence de la maladie F ? L'expérience a été exécutée un
certain nombre de fois en utilisant différents degrés de relation entre A et F.
Mettezvous brièvement dans la position d'un sujet de test. Vous avez
parcouru les fiches et constaté que sur environ 25 d'entre elles, soit un quart des
cas, le symptôme et la maladie, A et F, sont tous les deux présents.
Diriezvous qu'il y a une relation? Pourquoi? Estil approprié de porter un
jugement sur la seule base de la fréquence des cas qui appuient l'hypothèse
d'une relation entre A et F ? Que devezvous savoir d'autre ? Seraitil utile d'avoir
le nombre de cas dans lesquels le symptôme (A) était présent sans la maladie
(F) ? Disons que cela était également vrai sur 25 cartes, de sorte que sur les 100
cartes, 50 avaient A et 25 de ces cartes avec A avaient également F. En d'autres
termes, la maladie était présente dans la moitié des cas où le symptôme était
observé. Estce suffisant pour établir une relation, ou fautil également connaître
le nombre de fois où la maladie a été présente sans le symptôme ?
En fait, pour déterminer l'existence d'une telle relation, on a besoin
d'informations pour remplir les quatre cellules d'un tableau de contingence 2 x 2.
La figure 16 montre un tel tableau pour un essai de cette expérience. Le tableau
indique le nombre de cas de patients présentant chacune des quatre
combinaisons possibles de symptôme et de maladie.
Dixhuit des 19 sujets de test ayant reçu les 100 cartes représentant cette
combinaison particulière de A et F pensaient qu'il y avait au moins une relation
faible, et plusieurs pensaient qu'il y avait une relation forte, alors qu'en fait, il n'y
a aucune corrélation. Plus de la moitié des sujets testés ont fondé leur jugement
uniquement sur la fréquence des cas dans lesquels A et F étaient présents. Il
s'agit de la cellule supérieure gauche du tableau. Ces sujets essayaient de
déterminer s'il y avait une relation entre A et F. En parcourant les cartes, 25 %
des cas qu'ils ont examinés étaient
129. Jan Smedslund, «Le concept de corrélation chez les adultes», Journal scandinave
de psychologie, vol. 4 (1963), 16573.
142
compatible avec la croyance que le symptôme et le diagnostic étaient parfaitement
corrélés ; cela semble être beaucoup de preuves pour soutenir la relation hypothétique.
Un autre groupe plus petit de sujets de test a utilisé un raisonnement un peu plus
sophistiqué. Ils ont examiné le nombre total de cas A et ont ensuite demandé dans
combien de ces cas F était également présent. C'est le côté gauche du tableau de la
figure 16. Un troisième groupe a résisté au concept de base consistant à faire une
généralisation statistique. Lorsqu'on leur a demandé de décrire leur raisonnement, ils
ont dit que parfois une relation était présente alors que dans d'autres cas ce n'était
pas le cas.
Sur les 86 sujets de test impliqués dans plusieurs exécutions de cette
expérience, pas un seul n'a montré une compréhension intuitive du concept de
corrélation. C'estàdire que personne n'a compris que pour bien juger de l'existence
d'une relation, il fallait disposer d'informations sur les quatre cellules du tableau. La
corrélation statistique dans sa forme la plus élémentaire est basée sur le rapport des
sommes des fréquences dans les cellules diagonales d'un tableau 2 x 2. En d'autres
termes, une prédominance d'entrées le long de l'une ou l'autre diagonale représente
une forte relation statistique entre les deux variables.
Considérons maintenant une question similaire de corrélation sur un sujet
intéressant les analystes du renseignement. Quelles sont les caractéristiques de la
tromperie stratégique et comment les analystes peuventils la détecter ? Dans l'étude
de la tromperie, l'une des questions importantes est : quels sont les corrélats de la tromperie ?
Historiquement, lorsque les analystes étudient des cas de tromperie, que voientils
d'autre qui va avec, qui est en quelque sorte lié à la tromperie, et qui pourrait être
interprété comme un indicateur de tromperie ? Existetil certaines pratiques relatives
à la tromperie, ou des circonstances dans lesquelles la tromperie est plus susceptible
de se produire, qui permettent de dire que, parce que nous avons vu x ou y ou z, cela
signifie très probablement qu'un plan de tromperie est en cours ?
Ce serait comparable à un médecin observant certains symptômes et
143
conclure qu'une maladie donnée peut être présente. Il s'agit essentiellement d'un
problème de corrélation. Si l'on pouvait identifier plusieurs corrélats de tromperie, cela
aiderait considérablement les efforts pour la détecter.
L'hypothèse a été avancée que la tromperie est plus probable lorsque les enjeux
sont exceptionnellement élevés.130 Si cette hypothèse est correcte, les analystes
devraient être particulièrement attentifs à la tromperie dans de tels cas. On peut citer des
exemples marquants pour étayer cette hypothèse, comme Pearl Harbor, le débarquement
de Normandie et l'invasion allemande de l'Union soviétique. Il semble que l'hypothèse ait
un soutien considérable, étant donné qu'il est si facile de se rappeler des exemples de
situations à enjeux élevés dans lesquelles la tromperie a été employée. Mais considérez
ce qu'il faudrait pour prouver, empiriquement, qu'une telle relation existe réellement. La
figure 17 présente le problème sous la forme d'un tableau de contingence 2 x 2.
Barton Whaley a étudié 68 cas dans lesquels la surprise ou la tromperie était
présente dans des opérations militaires stratégiques entre 1914 et 1968.131 Supposons
qu'une certaine forme de tromperie, ainsi que de surprise, était présente dans les 68
cas et inscrivons ce nombre dans la cellule supérieure gauche. du tableau.
Combien y atil de cas avec des enjeux élevés lorsque la tromperie n'a pas été utilisée ?
C'est beaucoup plus difficile à penser et à découvrir ; les chercheurs consacrent
rarement beaucoup d'efforts à documenter les cas négatifs, quand quelque chose ne
s'est pas produit. Heureusement, Whaley a fait une estimation approximative que la
tromperie et la surprise étaient absentes dans un tiers à la moitié des cas de "grande
stratégie" au cours de cette période, ce qui est la base pour mettre le nombre 35 dans la
cellule inférieure gauche de Figure 17.
130. Robert Axelrod, "The Rational Timing of Surprise," World Politics, XXXI (janvier 1979), pp.
131132. 2282
131. Barton Whaley, Stratagem : Deception and Surprise in War, (Cambridge, MA : Massachusetts
Institute of Technology, manuscrit non publié, 1969), p. 247.
144
Quelle est la fréquence de la tromperie lorsque les enjeux ne sont pas élevés ? Il
s'agit de la cellule supérieure droite de la figure 17. Les entrées pour cette cellule et la
cellule inférieure droite sont difciles à estimer ; elles nécessitent de défnir un univers
de cas incluant des situations à faible enjeu. Qu'estce qu'une situation à faible enjeu
dans ce contexte ? Les situations à fort enjeu sont définissables, mais il existe un
nombre et une variété presque infinis de situations à faible enjeu. En raison de cette
difculté, il peut ne pas être possible d'utiliser le tableau 2 x 2 complet pour analyser la
relation entre la tromperie et les enjeux élevés.
Peutêtre fautil se contenter du côté gauche du tableau de la figure 17. Mais
alors nous ne pouvons pas démontrer empiriquement qu'il faut être plus attentif à la
tromperie dans les situations à fort enjeu, car il n'y a aucune base pour comparer les
cas à fort enjeu et ceux à faible enjeu. Si la tromperie est encore plus courante dans
les situations tactiques que dans les situations stratégiques à enjeux élevés, les
analystes ne devraient pas être plus enclins à suspecter une tromperie lorsque les
enjeux sont élevés.
Il n'est pas vraiment clair s'il existe une relation entre la tromperie et les situations
à fort enjeu, car il n'y a pas suffisamment de données.
Intuitivement, votre intuition peut vous dire qu'il y en a, et ce sentiment peut très bien
être correct. Mais vous pouvez avoir ce sentiment principalement parce que vous êtes
enclin à vous concentrer uniquement sur les cas de la cellule supérieure gauche qui
suggèrent une telle relation. Les gens ont tendance à négliger les cas où la relation
n'existe pas, dans la mesure où ceuxci sont beaucoup moins saillants.
La leçon à retenir n'est pas que les analystes doivent faire une analyse statistique
de chaque relation. Ils n'auront généralement pas les données, le temps ou l'intérêt
pour cela. Mais les analystes doivent avoir une compréhension générale de ce qu'il faut
pour savoir si une relation existe. Cette compréhension ne fait définitivement pas partie
de la connaissance intuitive des gens. Cela ne vient pas naturellement. Il faut
l'apprendre. Lorsqu'ils traitent de tels problèmes, les analystes doivent se forcer à
penser aux quatre cellules du tableau et aux données qui seraient nécessaires pour
remplir chaque cellule.
Même si les analystes suivent ces avertissements, il existe plusieurs facteurs qui
faussent le jugement lorsque l'on ne suit pas des procédures scientifiques rigoureuses
pour faire et enregistrer les observations. Ce sont des facteurs qui influencent la
capacité d'une personne à se souvenir d'exemples qui rentrent dans les quatre cellules.
Par exemple, les gens se souviennent plus facilement des occurrences que des non
occurrences. "L'histoire est, en gros, un récit de ce que les gens ont fait, pas de ce
qu'ils n'ont pas réussi à faire."13
132. EH Carr, Qu'estce que l'Histoire ? (Londres : Macmillan, 1961), p. 126, cité par Fischhof, op.
cit.
145
Ainsi, les cas où la tromperie s'est produite sont plus faciles à rappeler que les
cas où il n'y en a pas eu. Les analystes se souviennent mieux des événements qui
soutiennent la relation qu'ils examinent que de ceux qui ne le font pas.
Dans la mesure où la perception est influencée par les attentes, les analystes
peuvent avoir manqué ou ignoré les cas contraires. Les gens ont aussi une meilleure
mémoire des événements récents, des événements dans lesquels ils ont été
personnellement impliqués, des événements qui ont eu des conséquences
importantes, etc. Ces facteurs ont une infuence signifcative sur les perceptions de
corrélation lorsque les analystes portent un jugement instinctif sans essayer
consciemment de penser aux quatre cellules du tableau.
De nombreuses théories erronées sont perpétuées parce qu'elles semblent
plausibles et parce que les gens enregistrent leur expérience d'une manière qui les
soutient plutôt que de les réfuter. Ross décrit ce processus comme suit :
. . .l'observateur intuitif code de manière sélective les données
potentiellement pertinentes pour la relation entre X et Y. Les points de
données qui correspondent à ses hypothèses et prédictions sont
acceptés comme fiables, valides, représentatifs et exempts d'erreurs
ou « influences de la troisième variable ». Ces points de données sont
considérés comme reflétant le « réel ». . .relation entre X et Y. En
revanche, les points de données qui s'écartent nettement de l'intuitif . . .
il est peu probable que les attentes ou la théorie se voient accorder un
grand poids et ont tendance à être rejetées comme non fiables, erronées,
non représentatives ou le produit d'infuences contaminantes de la
troisième variable. Ainsi, le scientifique intuitif qui croit que les gros
hommes sont gais, ou plus précisément que la grosseur cause la gaieté,
verra en particulier les hommes gras et gais comme une preuve solide
de cette théorie ; il n'acceptera pas l'hypothèse que la gaieté d'un
individu n'est qu'un simulacre ou le produit d'une vie de famille particulièrement heureuse plutôt que de l'obésité.
En revanche, les individus gros et moroses seront examinés très
attentivement avant d'être admis dans la banque de données pertinentes
de ce scientifique. Il pourrait, par exemple, chercher à déterminer si la
morosité de l'individu le jour en question est atypique, ou le résultat d'un
rhume tenace ou d'une journée décevante, plutôt que le reflet d'un
attribut stable. Il n'est pas nécessaire de souligner que même un
[ensemble de données] généré de manière aléatoire peut produire une
corrélation relativement élevée s'il est codé de la manière qui vient d'être
décrite.133
133.Ross, op. cit., p. 208209.
146
Chapitre 1
Biais dans l'estimation des probabilités
En faisant des jugements approximatifs de probabilité, les gens s'appuient généralement
sur l'une des nombreuses règles empiriques simplifiées qui allègent considérablement le
fardeau de la décision. En utilisant la règle de « disponibilité », les gens jugent la probabilité d'un
événement en fonction de la facilité avec laquelle ils peuvent imaginer des exemples pertinents
d'événements similaires ou du nombre d'événements de ce type dont ils peuvent facilement se
souvenir. Avec la stratégie « d'ancrage », les gens choisissent un point de départ naturel pour
une première approximation, puis ajustent ce chiffre en fonction des résultats d'informations ou
d'analyses supplémentaires. En règle générale, ils n'ajustent pas suffisamment le jugement initial.
Les expressions de probabilité, telles que possible et probable, sont une source
courante d'ambiguïté qui permet au lecteur d'interpréter plus facilement un rapport
comme cohérent avec ses propres idées préconçues. La probabilité d'un scénario est
souvent mal calculée. Les données sur les « probabilités a priori » sont généralement
ignorées à moins qu'elles n'éclairent les relations causales.
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Règle de disponibilité
Une règle empirique simplifiée couramment utilisée pour faire des estimations
de probabilité est connue sous le nom de règle de disponibilité. Dans ce contexte, la
« disponibilité » fait référence à l'imaginabilité ou à la possibilité de récupération à partir
de la mémoire. Les psychologues ont montré que deux indices que les gens utilisent
inconsciemment pour juger de la probabilité d'un événement sont la facilité avec laquelle
ils peuvent imaginer des instances pertinentes de l'événement et le nombre ou la
fréquence de ces événements dont ils peuvent facilement se souvenir134 . règle
empirique chaque fois qu'ils estiment la fréquence ou la probabilité sur la base de la
facilité avec laquelle ils peuvent se rappeler ou imaginer des exemples de ce qu'ils essaient d'estimer.
134. Amos Tversky et Daniel Kahneman, « Disponibilité : une heuristique pour juger de la fréquence
et de la probabilité », Cognitive Psychology, 5 (1973), pp. 207232.
147
Normalement cela fonctionne plutôt bien. Si une chose se produit en fait plus
fréquemment qu'une autre et est donc plus probable, nous pouvons probablement
nous en rappeler plus d'exemples. Les événements susceptibles de se produire sont
généralement plus faciles à imaginer que les événements improbables. Les gens
font constamment des déductions basées sur ces hypothèses. Par exemple, nous
estimons nos chances de promotion en rappelant des cas de promotion parmi nos
collègues occupant des postes similaires et ayant une expérience similaire. Nous
estimons la probabilité qu'un politicien perde une élection en imaginant les manières
dont il pourrait perdre le soutien populaire.
Bien que cela fonctionne souvent bien, les gens sont souvent induits en erreur
lorsque la facilité avec laquelle les choses viennent à l'esprit est influencée par des
facteurs sans rapport avec leur probabilité. La capacité à se souvenir des instances
d'un événement est infuencée par la date à laquelle l'événement s'est produit, si
nous étions personnellement impliqués, s'il y avait des détails vifs et mémorables
associés à l'événement et à quel point il semblait important à l'époque. Ces facteurs
et d'autres qui influent sur le jugement ne sont pas liés à la véritable probabilité d'un
événement.
Prenons deux personnes qui fument. L'un avait un père décédé d'un cancer du
poumon, tandis que l'autre ne connaît personne qui ait jamais eu un cancer du
poumon. Celui dont le père est décédé d'un cancer du poumon percevra normalement
une plus grande probabilité de conséquences néfastes sur la santé associées au
tabagisme, même si un cas de cancer du poumon de plus est statistiquement
insignifiant lorsque l'on pèse ce risque. Que diriezvous de deux officiers de la CIA,
dont l'un connaissait Aldrich Ames et l'autre qui ne connaissait personnellement
personne qui se soit jamais avéré être un traître ? Lequel est susceptible de percevoir
le plus grand risque de trahison d'initié ?
Il était difficile d'imaginer l'éclatement de l'Union soviétique car un tel événement
était si étranger à notre expérience des 50 années précédentes.
Estil difficile aujourd'hui d'imaginer un retour à un régime communiste en Russie ?
Pas si difficile, en partie parce que nous avons encore de vifs souvenirs de l'ancienne
Union soviétique. Mais estce une base solide pour estimer la probabilité que cela
se produise ? Lorsque les analystes émettent des jugements rapides et instinctifs
sans vraiment analyser la situation, ils sont susceptibles d'être influencés par le biais
de disponibilité. Plus un scénario prospectif est conforme à son expérience, plus il
est facile à imaginer et plus il paraît probable.
Les analystes du renseignement peuvent être moins influencés que d'autres
par le biais de disponibilité. Les analystes évaluent toutes les informations disponibles,
sans faire d'inférences rapides et faciles. D'autre part, les décideurs et les revues
148
Les istes qui manquent de temps ou d'accès aux preuves pour entrer dans les détails
doivent nécessairement prendre des raccourcis. Le raccourci évident consiste à utiliser la
règle empirique de disponibilité pour faire des inférences sur la probabilité.
De nombreux événements préoccupent les analystes du renseignement
. . .sont perçus comme si uniques que l'histoire passée ne semble pas
pertinente pour l'évaluation de leur vraisemblance. En pensant à de tels
événements, nous construisons souvent des scénarios, c'estàdire des
histoires qui mènent de la situation actuelle à l'événement cible. La
plausibilité des scénarios qui viennent à l'esprit, ou la difculté de les
produire, servent d'indices sur la vraisemblance de l'événement. Si
aucun scénario raisonnable ne vient à l'esprit, l'événement est jugé
impossible ou hautement improbable. Si plusieurs scénarios viennent
facilement à l'esprit, ou si un scénario est particulièrement convaincant,
l'événement en question apparaît probable.135
Les décideurs américains dans les premières années de notre implication au Vietnam
ont dû imaginer des scénarios pour ce qui pourrait arriver s'ils engageaient ou non des
troupes américaines dans la défense du SudVietnam. En jugeant la probabilité de résultats
alternatifs, nos hauts dirigeants ont été fortement influencés par la disponibilité immédiate
de deux scénarios apparemment comparables l'échec de l'apaisement avant la Seconde
Guerre mondiale et l'intervention réussie en Corée.
De nombreux facteurs extérieurs infuent sur l'imaginabilité des scénarios d'événements
futurs, tout comme ils infuent sur la récupérabilité des événements à partir de la mémoire.
Curieusement, l'un d'eux est l'acte d'analyse luimême. Le fait de construire un scénario
détaillé pour un événement futur possible rend cet événement plus facilement imaginable et,
par conséquent, augmente sa probabilité perçue. C'est l'expérience des analystes de la CIA
qui ont utilisé divers outils de métier qui nécessitent, ou sont particulièrement adaptés à,
l'analyse d'hypothèses peu probables mais néanmoins possibles et importantes. (Ces
techniques ont été abordées au chapitre 6, « Garder l'esprit ouvert » et au chapitre 8, «
Analyse des hypothèses concurrentes ».) L'analyse aboutit généralement à prendre le
scénario « improbable » un peu plus au sérieux.
Ce phénomène a également été démontré dans des expériences psychologiques.136
135. Idem, p. 229.
136. John S. Carroll, « L'effet d'imaginer un événement sur les attentes de l'événement : une
interprétation en termes d'heuristique de disponibilité », Journal of Experimental Social Psychology,
14 (1978), pp. 8896.
149
En somme, la règle empirique de disponibilité est souvent utilisée pour
porter des jugements sur la probabilité ou la fréquence. Les gens auraient du mal
à faire autrement, dans la mesure où c'est un tel gain de temps dans les nombreux
cas où une analyse plus détaillée n'est pas justifiée ou impossible. Les analystes
du renseignement, cependant, doivent être conscients lorsqu'ils prennent des
raccourcis. Ils doivent connaître les forces et les faiblesses de ces procédures et
être capables d'identifier quand elles sont le plus susceptibles d'être induites en
erreur. Pour les analystes du renseignement, reconnaître qu'ils utilisent la règle de
disponibilité devrait susciter une mise en garde. Une analyse sérieuse des
probabilités nécessite l'identification et l'évaluation de la force et de l'interaction
des nombreuses variables qui détermineront l'issue d'une situation.
Ancrage
Une autre stratégie que les gens semblent utiliser intuitivement et
inconsciemment pour simplifier la tâche de porter des jugements s'appelle
l'ancrage. Un point de départ naturel, peutêtre d'une analyse précédente du même
sujet ou d'un calcul partiel, est utilisé comme première approximation du jugement
souhaité. Ce point de départ est ensuite ajusté en fonction des résultats
d'informations complémentaires ou d'analyses. En règle générale, cependant, le
point de départ sert d'ancrage ou de traînée qui réduit la quantité d'ajustement,
de sorte que l'estimation finale reste plus proche du point de départ qu'elle ne
devrait l'être.
L'ancrage peut être démontré très simplement dans un exercice en classe
en demandant à un groupe d'élèves d'estimer une ou plusieurs quantités connues,
comme le pourcentage de pays membres des Nations Unies qui sont situés en
Afrique. Donnez à la moitié des élèves un nombre à faible pourcentage et à l'autre
moitié un nombre à pourcentage élevé. Demandezleur de commencer par ce
nombre comme réponse estimée, puis, en réfléchissant au problème, d'ajuster ce
nombre jusqu'à ce qu'ils se rapprochent le plus possible de ce qu'ils pensent être
la bonne réponse. Lorsque cela a été fait dans une expérience qui utilisait cette
question, ceux qui commençaient avec un point d'ancrage de 10 % produisaient
des estimations ajustées d'une moyenne de 25 %. Ceux qui ont commencé avec
un point d'ancrage de 65 % ont produit des estimations ajustées d'une moyenne de 45 %.137
En raison d'un ajustement insuffisant, ceux qui ont commencé avec une
estimation trop élevée ont fini avec des estimations significativement plus élevées que
137. Amos Tversky et Daniel Kahneman, "Judgment under Uncertainty: Heuristics and
Biases," Science, Vol. 185, 27 septembre 1974, pages 11241131.
150
ceux qui ont commencé avec une estimation trop faible. Même les points de départ
totalement arbitraires ont agi comme des ancres, provoquant une traînée ou une inertie
qui ont empêché un ajustement complet des estimations.
Chaque fois que les analystes se déplacent dans un nouveau domaine d'analyse et
prennent en charge la mise à jour d'une série de jugements ou d'estimations effectués par
leurs prédécesseurs, les jugements précédents peuvent avoir un tel effet d'ancrage. Même
lorsque les analystes émettent leur propre jugement initial, puis tentent de réviser ce
jugement sur la base de nouvelles informations ou d'analyses plus poussées, de
nombreuses preuves suggèrent qu'ils ne modifient généralement pas suffisamment leur
jugement.
L'ancrage fournit une explication partielle des expériences montrant que les analystes
ont tendance à être trop sûrs d'euxmêmes lorsqu'ils fixent des plages de confiance. Un
analyste militaire qui estime la production future de missiles ou de chars est souvent
incapable de donner un chiffre précis comme estimation ponctuelle. L'analyste peut donc
fixer une fourchette allant de haut à bas et estimer qu'il y a, disons, 75 % de chances que
le chiffre de production réel se situe dans cette fourchette. Si un certain nombre
d'estimations de ce type reflètent un degré de confiance approprié, le chiffre réel devrait se
situer dans la fourchette estimée 75 % du temps et en dehors de cette fourchette 25 % du
temps. Dans des situations expérimentales, cependant, la plupart des participants sont
trop confiants. Le chiffre réel se situe en dehors de la fourchette estimée un pourcentage
beaucoup plus élevé du temps.138
Si la fourchette estimée est basée sur des informations relativement fiables
concernant les limites supérieure et inférieure, l'estimation est susceptible d'être exacte.
Si, toutefois, la fourchette est déterminée en commençant par une seule meilleure
estimation qui est simplement ajustée vers le haut et vers le bas pour arriver à des valeurs
maximales et minimales estimées, alors l'ancrage entre en jeu et l'ajustement est
susceptible d'être insuffisant.
Les raisons du phénomène d'ancrage ne sont pas bien comprises.
L'estimation initiale sert de crochet auquel les gens accrochent leurs premières impressions
ou les résultats de calculs antérieurs. En recalculant, ils prennent cela comme point de
départ plutôt que de recommencer à zéro, mais la raison pour laquelle cela devrait limiter
la portée du raisonnement ultérieur n'est pas claire.
138. Des expériences utilisant une plage de confiance de 98 % ont révélé que la valeur réelle
se situait en dehors de la plage estimée 40 à 50 % du temps. Amos Tversky et Daniel
Kahneman, « Anchoring and Calibration in the Assessment of Uncertain Quantities », (Oregon
Research Institute Research Bulletin, 1972, 12 novembre, n° 5), et M. Alpert et H. Raifa, « A
Progress Report on Te Training of Probability Assessors », manuscrit non publié, Harvard
University, 1968.
151
Il existe certaines preuves que la prise de conscience du problème d'ancrage
n'est pas un antidote adéquat.139 C'est une constatation courante dans les expériences
traitant des biais cognitifs. Les biais persistent même après que les sujets de test en
ont été informés et qu'ils ont reçu pour instruction d'essayer de les éviter ou de les
compenser.
Une technique pour éviter le biais d'ancrage, pour peser l'ancre pour ainsi dire,
peut consister à ignorer ses propres jugements antérieurs ou ceux des autres et à
repenser un problème à partir de zéro. En d'autres termes, évitez consciemment tout
jugement antérieur comme point de départ. Il n'y a aucune preuve expérimentale pour
montrer que cela est possible ou que cela fonctionnera, mais cela vaut la peine d'essayer.
Alternativement, il est parfois possible d'éviter l'erreur humaine en employant des
procédures statistiques formelles. L'analyse statistique bayésienne, par exemple, peut
être utilisée pour réviser des jugements antérieurs sur la base de nouvelles informations
d'une manière qui évite les biais d'ancrage.140
Expression de l'incertitude
Les probabilités peuvent être exprimées de deux façons. Les probabilités
statistiques sont basées sur des preuves empiriques concernant les fréquences
relatives. La plupart des jugements de renseignement traitent de situations uniques
pour lesquelles il est impossible d'attribuer une probabilité statistique. Une autre
approche couramment utilisée dans l'analyse du renseignement consiste à porter un
jugement de « probabilité subjective » ou de « probabilité personnelle ». Un tel
jugement est l'expression de la conviction personnelle de l'analyste qu'une certaine
explication ou estimation est correcte. C'est comparable à un jugement selon lequel un
cheval a trois chances contre une de gagner une course.
Les expressions verbales d'incertitude, telles que « possible », « probable »,
« improbable », « peut » et « pourraient » – sont une forme de jugement subjectif de
probabilité, mais elles sont depuis longtemps reconnues comme des sources
d'ambiguïté et de malentendu. Dire que quelque chose pourrait arriver ou est possible
139. Alpert et Raifa, ibid.
140. Nicholas Schweitzer, « Analyse bayésienne : estimation de la probabilité d'un conflit au Moyen
Orient », dans Richards J. Heuer, Jr., éd., Approches quantitatives de l'intelligence politique :
l'expérience de la CIA (Boulder, CO : Westview Press, 1979). Jack Zlotnick, « Téorème de Bayes
pour l'analyse du renseignement », Studies in Intelligence, Vol. 16, n° 2 (printemps 1972). Charles E.
Fisk, « Le différend frontalier sinosoviétique : une comparaison des méthodes conventionnelles et
bayésiennes pour l'avertissement du renseignement », Studies in Intelligence, vol. 16, non. 2
(printemps 1972), initialement classé secret, maintenant déclassifié. Les articles de Zlotnick et de Fisk ont été republiés dans H.
Bradford Westerfeld, Inside CIA's Private World: Articles déclassifiés du journal interne de l'agence,
19551992, (New Haven: Yale University Press, 1995).
152
peut faire référence à n'importe quoi d'une probabilité de 1% à 99%. Pour s'exprimer
clairement, les analystes doivent apprendre à communiquer régulièrement l'incertitude
en utilisant le langage des probabilités numériques ou des rapports de cotes.
Comme expliqué au chapitre 2 sur la « perception », les gens ont tendance à voir
ce qu'ils s'attendent à voir, et les nouvelles informations sont généralement assimilées
à des croyances existantes. Cela est particulièrement vrai lorsqu'il s'agit d'expressions
verbales d'incertitude. En ellesmêmes, ces expressions n'ont pas de signification claire.
Ce sont des coquilles vides. Le lecteur ou l'auditeur les remplit de sens à travers le
contexte dans lequel ils sont utilisés et ce qui est déjà dans l'esprit du lecteur ou de
l'auditeur à propos de ce contexte.
Lorsque les conclusions du renseignement sont formulées en termes ambigus,
l'interprétation des conclusions par le lecteur sera biaisée en faveur de la cohérence
avec ce que le lecteur croit déjà. C'est peutêtre l'une des raisons pour lesquelles de
nombreux consommateurs de renseignements disent qu'ils n'apprennent pas grand
chose des rapports
de renseignement141. Il est facile de démontrer ce phénomène dans les cours de
formation destinés aux analystes. Donnez aux élèves un court rapport de renseignement,
demandezleur de souligner toutes les expressions d'incertitude, puis demandezleur
d'exprimer leur compréhension du rapport en écrivant audessus de chaque expression
d'incertitude la probabilité numérique qu'ils croient avoir été voulue par l'auteur du
rapport. Il s'agit d'une excellente expérience d'apprentissage, car les différences entre
les étudiants dans la façon dont ils comprennent le rapport sont généralement si grandes
qu'elles sont tout à fait mémorables.
Dans une expérience, on a demandé à un analyste du renseignement de
substituer des estimations de probabilité numérique aux qualificatifs verbaux dans l'un
de ses propres articles antérieurs. La première déclaration était : « Le cessezlefeu
tient mais pourrait être rompu d'ici une semaine. L'analyste a déclaré qu'il voulait dire
qu'il y avait environ 30% de chances que le cessezlefeu soit rompu d'ici une semaine.
Une autre analyste qui avait aidé cet analyste à préparer l'article a déclaré qu'elle
pensait qu'il y avait environ 80% de chances que le cessezlefeu soit rompu. Pourtant,
lorsqu'ils travaillaient ensemble sur le rapport, les deux analystes croyaient être d'accord
sur ce qui pouvait arriver.14 Évidemment, les analystes n'avaient même pas communiqué
efficacement entre eux, et encore moins avec les lecteurs de leur rapport.
141. Pour une autre interprétation de ce phénomène, voir le chapitre 13, « Biais rétrospectif dans
l'évaluation des rapports de renseignement ».
142. Scott Barclay et al, Manuel d'analyse décisionnelle. (McLean, VA : Decisions and Designs, Inc.
1977), p. 66.
153
Sherman Kent, le premier directeur du Bureau des estimations nationales de la
CIA, a été l'un des premiers à reconnaître les problèmes de communication causés par
des déclarations imprécises d'incertitude. Malheureusement, plusieurs décennies
après que Kent ait été secoué pour la première fois par la façon dont les décideurs
politiques interprétaient le terme « possibilité sérieuse » dans une estimation nationale,
cette mauvaise communication entre analystes et décideurs politiques, et entre
analystes, est toujours
un phénomène courant.143 Je me souviens personnellement d'un débat en cours
avec un collègue sur la bonne foi d'une source très importante. J'ai soutenu qu'il était
probablement de bonne foi. Mon collègue a soutenu que la source était probablement sous contrôle hostile.
Après plusieurs mois de désaccords périodiques, j'ai finalement demandé à mon
collègue de mettre un chiffre dessus. Il a dit qu'il y avait au moins 51% de chances que
la source soit sous contrôle hostile. J'ai dit qu'il y avait au moins 51 % de chances qu'il
soit authentique. Évidemment, nous avons convenu qu'il y avait beaucoup d'incertitude.
Cela a mis fin à notre désaccord. Le problème n'était pas une différence majeure
d'opinion, mais l'ambiguïté du terme probable.
Le tableau de la figure 18 montre les résultats d'une expérience avec 23 officiers
militaires de l'OTAN habitués à lire des rapports de renseignement. Ils ont reçu un
certain nombre de phrases telles que : « Il est hautement improbable que. . .
.” Toutes les phrases étaient les mêmes sauf que les expressions verbales de probabilité
ont changé. On a demandé aux officiers quel pourcentage de probabilité ils attribueraient
à chaque déclaration s'ils la lisaient dans un rapport de renseignement. Chaque point
du tableau représente l'assignation de probabilité d'un agent.144 Alors qu'il y avait un
large consensus sur la signification de « mieux que pair », il y avait une grande disparité
dans l'interprétation des autres expressions de probabilité. Les zones ombrées du
tableau montrent les fourchettes proposées par Kent.145 Le point principal est qu'un
rapport de
renseignement peut n'avoir aucun impact sur le lecteur s'il est rédigé dans un
langage si ambigu que le lecteur peut facilement l'interpréter comme étant cohérent
avec ses propos. propres idées préconçues. C'est
143. Sherman Kent, « Words of Estimated Probability », dans Donald P. Steury, éd., Sherman Kent and
the Board of National Estimates : Collected Essays (CIA, Center for the Study of Intelligence, 1994).
144. Scott Barclay et al, p. 7668.
145. Les plages de probabilité attribuées à Kent dans ce tableau sont légèrement différentes de
celles de Sherman Kent, « Words of Estimated Probability », dans Donald P. Steury, éd., Sherman
Kent and the Board of National Estimates : Collected Essays (CIA , Centre pour l'étude de
l'intelligence, 1994).
154
155
l'ambiguïté peut être particulièrement troublante lorsqu'il s'agit de dangers à faible
probabilité et à fort impact contre lesquels les décideurs peuvent souhaiter élaborer
des plans d'urgence.
Considérez, par exemple, un rapport selon lequel il y a peu de chances qu'un
attentat terroriste contre l'ambassade américaine au Caire se produise en ce
moment. Si l'idée préconçue de l'ambassadeur est qu'il n'y a pas plus d'une chance
sur cent, il peut choisir de ne pas faire grandchose. Si l'idée préconçue de
l'ambassadeur est qu'il peut y avoir jusqu'à une chance sur quatre d'être attaqué, il
peut décider d'en faire pas mal. Le terme « peu de chance » est cohérent avec
l'une ou l'autre de ces interprétations, et il n'y a aucun moyen de savoir ce que
l'auteur du rapport voulait dire.
Une autre ambiguïté potentielle est l'expression « à ce moment ». Raccourcir
le délai de prévision réduit la probabilité, mais peut ne pas réduire le besoin de
mesures préventives ou de planification d'urgence. Un événement dont le moment
est imprévisible peut n'avoir « à ce moment » qu'une probabilité de 5 % de se
produire au cours du mois à venir, mais une probabilité de 60 % si la période est
étendue à un an (5 % par mois pendant 12 mois). mois).
Comment les analystes peuventils exprimer une incertitude sans être obscurs
quant à leur degré de certitude ? Mettre un qualificatif numérique entre parenthèses
après la phrase exprimant le degré d'incertitude est un moyen approprié d'éviter les
erreurs d'interprétation. Il peut s'agir d'un rapport de cotes (moins d'une chance
sur quatre) ou d'une fourchette de pourcentages (5 à 20 %) ou (moins de 20 %).
Les rapports de cotes sont souvent préférables, car la plupart des gens ont une
meilleure compréhension intuitive des cotes que des pourcentages.
Évaluation de la probabilité d'un scénario
Les analystes du renseignement présentent parfois des jugements sous la
forme d'un scénario une série d'événements menant à un résultat anticipé. Il est
prouvé que les jugements concernant la probabilité d'un scénario sont influencés
par la quantité et la nature des détails du scénario d'une manière qui n'est pas liée
à la probabilité réelle du scénario.
Un scénario est constitué de plusieurs événements liés entre eux dans une
description narrative. Pour calculer mathématiquement la probabilité d'un scénario,
la procédure appropriée consiste à multiplier les probabilités de chaque événement
individuel. Ainsi, pour un scénario avec trois événements, dont chacun se produira
probablement (70 % de certitude), la probabilité du scénario est de 0,70 x 0,70
156
x 0,70 ou un peu plus de 34 %. L'ajout d'un quatrième événement probable (70 %) au
scénario réduirait sa probabilité à 24 %.
La plupart des gens n'ont pas une bonne compréhension intuitive du raisonnement
probabiliste. Une approche pour simplifier ces problèmes est de supposer (ou de penser
comme si) un ou plusieurs événements probables se sont déjà produits.
Cela élimine une partie de l'incertitude du jugement. Une autre façon de simplifier le problème
consiste à baser son jugement sur une moyenne approximative des probabilités de chaque
événement. Dans l'exemple cidessus, la procédure de calcul de la moyenne donne une
probabilité estimée de 70 % pour l'ensemble du scénario.
Ainsi, le scénario apparaît beaucoup plus probable qu'il ne l'est en réalité.
Lorsque la stratégie de calcul de la moyenne est utilisée, les événements hautement
probables du scénario ont tendance à compenser les événements moins probables. Cela
viole le principe selon lequel une chaîne ne peut pas être plus solide que son maillon le plus
faible. Mathématiquement, l'événement le moins probable dans un scénario fixe la limite
supérieure de la probabilité du scénario dans son ensemble. Si la stratégie de calcul de la
moyenne est utilisée, des détails supplémentaires peuvent être ajoutés au scénario qui sont
si plausibles qu'ils augmentent la probabilité perçue du scénario, tandis que,
mathématiquement, des événements supplémentaires doivent nécessairement réduire sa probabilité.146
Erreur du taux de base Lors
de l'évaluation d'une situation, un analyste dispose parfois de deux types de preuves :
des preuves spécifiques sur le cas individuel en question et des données numériques qui
résument les informations sur de nombreux cas similaires.
Ce type d'information numérique est appelé taux de base ou probabilité a priori. L'erreur du
taux de base est que les données numériques sont généralement ignorées à moins qu'elles
n'éclairent une relation causale. Ceci est illustré par l'expérience suivante.147 Pendant la
guerre du Vietnam, un avion de
chasse a effectué une attaque de mitraillage non mortelle contre une mission de
reconnaissance aérienne américaine au crépuscule. Des jets cambodgiens et vietnamiens
opèrent dans la région. Vous connaissez les faits suivants :
(a) Informations spécifiques au cas : Le pilote américain a identifié le combattant
comme étant Cambodgien. Les capacités de reconnaissance de l'avion du pilote ont été
testées dans des conditions de visibilité et de combat appropriées. Lorsqu'il est présenté
146. Paul Slovic, Baruch Fischhof et Sarah Lichtenstein, « Cognitive Processes and Societal
Risk Taking », dans JS Carroll et JW Payne, eds., Cognition and Social Behavior (Potomac,
MD : Lawrence Erlbaum Associates, 1976), pp. 177 78.
147. Il s'agit d'une version modifiée, développée par Frank J. Stech, de la question du taxi
bleu et vert utilisée par Kahneman et Tversky, « On Prediction and Judgment », Oregon
Research Institute Research Bulletin, 12, 14, 1972.
157
avec un échantillon de combattants (la moitié avec des marques vietnamiennes et l'autre
moitié avec des marques cambodgiennes), le pilote a fait des identifications correctes
80% du temps et s'est trompé 20% du temps.
(b) Données sur le taux de base : 85 % des chasseurs à réaction dans cette zone
sont vietnamiens ; 15 % sont cambodgiens.
Question : Quelle est la probabilité que le combattant soit cambodgien plutôt que
vietnamien ?
Une procédure courante pour répondre à cette question consiste à raisonner
comme suit : Nous savons que le pilote a identifié l'avion comme étant cambodgien. Nous
savons également que les identifications du pilote sont correctes 80 % du temps ; il y a
donc 80 % de probabilité que le combattant soit cambodgien. Ce raisonnement semble
plausible mais est incorrect. Il ignore le taux de base que 85% des combattants de cette
région sont vietnamiens. Le taux de base, ou probabilité a priori, est ce que vous pouvez
dire à propos de n'importe quel combattant hostile dans cette zone avant d'apprendre quoi
que ce soit sur l'observation spécifique.
Il est en fait plus probable que l'avion était vietnamien que cambodgien malgré
l'identification "probablement correcte" du pilote. Le lecteur peu familiarisé avec le
raisonnement probabiliste et ne saisissant pas ce point devrait imaginer 100 cas où le
pilote fait une rencontre similaire. Sur la base du paragraphe (a), nous savons que 80 %
ou 68 des 85 avions vietnamiens seront correctement identifiés comme étant vietnamiens,
tandis que 20 % ou 17 seront incorrectement identifiés comme étant cambodgiens. Sur la
base du paragraphe (b), nous savons que 85 de ces rencontres se feront avec des
avions vietnamiens, 15 avec des cambodgiens.
De même, 80 % ou 12 des 15 avions cambodgiens seront correctement identifiés
comme étant cambodgiens, tandis que 20 % ou trois seront correctement identifiés
comme étant vietnamiens. Cela fait un total de 71 observations vietnamiennes et 29
cambodgiennes, dont seulement 12 des 29 observations cambodgiennes sont correctes ;
les 17 autres sont des observations incorrectes d'avions vietnamiens. Par conséquent,
lorsque le pilote affirme que l'attaque a été commise par un combattant cambodgien, la
probabilité que l'engin soit réellement cambodgien n'est que de 12/29 ou 41 %, malgré le
fait que les identifications du pilote sont correctes 80 % du temps.
Cela peut sembler être une astuce mathématique, mais ce n'est pas le cas. La
différence provient de la forte probabilité a priori que le pilote observe un avion vietnamien.
La difficulté à comprendre cela vient du fait que le jugement intuitif non formé n'incorpore
pas certains des principes statistiques de base du raisonnement probabiliste. La plupart
des gens n'intègrent pas
158
intégrer la probabilité a priori dans leur raisonnement car elle ne semble pas pertinente. Cela
ne semble pas pertinent car il n'y a pas de relation causale entre les informations contextuelles
sur les pourcentages de chasseurs à réaction dans la zone et l'observation du pilote.148 Le
fait que 85 % des combattants dans la zone étaient vietnamiens et 15 % l'attaque devait être
menée par un Cambodgien plutôt que par un Vietnamien.
Pour apprécier l'impact différent produit par des informations contextuelles pertinentes
sur le plan causal, considérons cette formulation alternative du même problème. Au
paragraphe (b) du problème, remplacez ce qui suit :
(b) Bien que les forces combattantes des deux pays soient à peu près égales en
nombre dans ce domaine, 85 % de tous les incidents de harcèlement impliquent des
combattants vietnamiens, tandis que 15 % impliquent des combattants cambodgiens.
Le problème reste mathématiquement et structurellement le même.
Des expériences avec de nombreux sujets de test, cependant, montrent que c'est assez
différent psychologiquement parce qu'il suscite facilement une explication causale reliant les
probabilités antérieures à l'observation du pilote. Si les Vietnamiens ont une propension à
harceler et que les Cambodgiens ne l'ont pas, la probabilité a priori que le harcèlement des
Vietnamiens soit plus probable que celui des Cambodgiens n'est plus ignorée. Lier la
probabilité antérieure à une relation de cause à effet soulève immédiatement la possibilité
que l'observation du pilote était en er
ror.
Avec cette formulation révisée du problème, la plupart des gens sont susceptibles de
raisonner comme suit : Nous savons par expérience passée dans des cas comme celuici
que le harcèlement est généralement effectué par des avions vietnamiens. Pourtant, nous
avons un rapport assez fiable de notre pilote selon lequel il s'agissait d'un combattant cambodgien.
Ces deux preuves contradictoires s'annulent. Par conséquent, nous ne savons pas c'est à
peu près 5050 si c'était cambodgien ou vietnamien. En employant ce raisonnement, nous
utilisons les informations de probabilité a priori, les intégrons aux informations spécifiques au
cas et arrivons à une conclusion qui est à peu près aussi proche de la réponse optimale
(toujours 41 %) que l'on obtiendra sans faire de calcul mathématique. calcul.
Il y a, bien sûr, peu de problèmes dans lesquels les taux de base sont donnés aussi
explicitement que dans l'exemple de l'avion vietnamien/cambodgien. Lorsque la base
148. Maya BarHillel, «Te BaseRate Fallacy in Probability Judgments», Acta Psychologica,
1980.
159
les taux ne sont pas bien connus mais doivent être déduits ou recherchés,
ils sont encore moins
susceptibles d'être utilisés . termes numériques mais doivent être
abstraits de l'expérience. En planifiant un projet de recherche, je peux
estimer pouvoir le terminer en quatre semaines. Cette estimation est
basée sur des preuves pertinentes et spécifiques à chaque cas : longueur
souhaitée du rapport, disponibilité des documents sources, difficulté du
sujet, possibilité d'interruptions prévisibles et imprévisibles, etc. Je
possède également un corps d'expérience avec des estimations similaires
que j'ai faites dans le passé. Comme beaucoup d'autres, je ne termine
presque jamais un projet de recherche dans les délais initialement
estimés ! Mais je suis séduit par l'immédiateté et la force de persuasion
des preuves spécifiques à chaque cas. Toutes les preuves causalement
pertinentes concernant le projet indiquent que je devrais être en mesure
de terminer le travail dans le temps imparti. Même si je sais par expérience
que cela n'arrive jamais, je n'apprends rien de cette expérience. Je
continue d'ignorer les preuves probabilistes non causales basées sur de
nombreux projets similaires dans le passé et d'estimer des dates
d'achèvement que je ne rencontre presque jamais. (La préparation de ce livre a pris deux fois plus de temp
Ces biais sont, en effet, difficiles à éviter !)
149. De nombreux exemples tirés de la vie quotidienne sont cités dans Robyn M. Dawes, Rational
Choice in an Uncertain World (Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, 1988), chapitre 5.
160
Chapitre 13
Biais rétrospectifs dans l'évaluation de l'intelligence
Rapports
Les évaluations de l'analyse du renseignement – les propres évaluations de leurs
jugements par les analystes ainsi que les évaluations des produits du renseignement par
d'autres – sont faussées par des biais systématiques. En conséquence, les analystes
surestiment la qualité de leurs performances analytiques, et d'autres sousestiment la
valeur et la qualité de leurs eforts. Ces préjugés ne sont pas simplement le produit de
l'intérêt personnel et du manque d'objectivité. Ils découlent de la nature des processus
mentaux humains et sont difficiles, voire impossibles à surmonter.150
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Les biais rétrospectifs influencent l'évaluation des rapports de renseignement de trois
manières :
• Les analystes surestiment normalement l'exactitude de leur jugement passé
ments.
• Les consommateurs d'intelligence sousestiment normalement combien ils
appris des rapports de renseignement.
• Les surveillants de la production du renseignement qui effectuent des analyses
postmortem d'un échec du renseignement jugent normalement que les
événements étaient plus facilement prévisibles qu'ils ne l'étaient en réalité.
Aucun des biais n'est surprenant. Les analystes ont observé ces dix défauts chez
d'autres, mais probablement pas en euxmêmes. Que peutêtre
150. Ce chapitre a été publié pour la première fois sous la forme d'un article non classifié dans Studies
in Intelligence, Vol. 22, n° 2 (été 1978), sous le titre « Cognitive Biases : Problems in Hindsight Analysis
». Il a ensuite été publié dans H. Bradford Westerfeld, rédacteur en chef, Inside CIA's Private World:
Declassifed Articles from the Agency's Internal Journal, 19551992 (New Haven: Yale University Press, 1995.)
161
inattendu est que ces préjugés ne sont pas seulement le produit de l'intérêt personnel et
du manque d'objectivité. Ce sont des exemples d'un phénomène plus large qui est intégré
dans les processus mentaux humains et qui ne peut être surmonté par le simple
avertissement d'être plus objectif.
Les psychologues qui ont mené les expériences décrites cidessous ont essayé
d'apprendre aux sujets de test à surmonter ces biais. Les sujets expérimentaux sans
intérêt direct dans les résultats ont été informés des biais et en
courageux de les éviter ou de les compenser, mais n'a pas pu le faire.
Comme les illusions d'optique, les biais cognitifs restent convaincants même après que
nous en ayons pris conscience.
L'analyste, le consommateur et le surveillant évaluant la performance analytique
ont tous une chose en commun. Ils font preuve de recul.
Ils prennent leur état actuel de connaissances et le comparent avec ce qu'euxmêmes ou
d'autres ont fait ou auraient pu ou auraient dû savoir avant que les connaissances actuelles
ne soient reçues. Cela contraste fortement avec l'estimation de l'intelligence, qui est un
exercice de prospective, et c'est la différence entre ces deux modes de pensée
rétrospective et prospective qui semble être une source de biais.
La quantité de bonnes informations disponibles est évidemment plus importante en
rétrospective qu'en prospective. Il existe plusieurs explications possibles de la façon dont
cela affecte les processus mentaux. La première est que les informations supplémentaires
disponibles pour le recul modifient les perceptions d'une situation si naturellement et si
immédiatement que les gens ne sont en grande partie pas conscients du changement.
Lorsque de nouvelles informations sont reçues, elles sont immédiatement et inconsciemment
assimilées à nos connaissances préexistantes. Si cette nouvelle information ajoute de
manière significative à nos connaissances, c'estàdire si elle raconte le résultat d'une
situation ou la réponse à une question dont nous étions auparavant incertains, nos images
mentales sont restructurées pour prendre en compte la nouvelle information.
Avec le recul, par exemple, des facteurs précédemment considérés comme pertinents
peuvent devenir non pertinents, et des facteurs précédemment considérés comme peu
pertinents peuvent être considérés comme déterminants.
Après qu'une vue ait été restructurée pour assimiler les nouvelles informations
tion, il n'y a pratiquement aucun moyen de reconstruire avec précision l'ensemble mental
préexistant. Une fois que la cloche a sonné, elle ne peut plus être décrochée. Une
personne peut se souvenir de ses jugements antérieurs si peu de temps s'est écoulé et si
les jugements ont été articulés avec précision, mais apparemment, les gens ne peuvent
pas reconstituer avec précision leur pensée antérieure. L'effort de reconstruire ce que
nous pensions auparavant d'une situation donnée, ou ce que nous voudrions
162
y avoir pensé, est inévitablement influencé par nos schémas de pensée actuels.
Connaître l'issue d'une situation rend plus difficile d'imaginer d'autres issues qui
auraient pu être envisagées. Malheureusement, le simple fait de comprendre que
l'esprit fonctionne de cette façon n'aide guère à surmonter la limitation.
Le message global à tirer de la compréhension de ces biais, comme le montrent
les expériences décrites cidessous, est que les jugements d'un analyste en matière
d'intelligence ne sont pas aussi bons que les analystes le pensent, ou aussi mauvais
que les autres semblent le croire. Étant donné que les biais ne peuvent généralement
pas être surmontés, ils semblent être des faits de la vie dont les analystes doivent
tenir compte pour évaluer leur propre performance et pour déterminer les évaluations
à attendre des autres. Cela suggère la nécessité d'un effort plus systématique pour :
• Définissez ce qu'il faut attendre des analystes du renseignement.
• Élaborer une procédure institutionnalisée pour comparer les jugements et
les estimations du renseignement avec les résultats réels.
• Mesurer dans quelle mesure les analystes répondent aux attentes défnies.
La discussion se tourne maintenant vers les preuves expérimentales
démontrant ces biais du point de vue de l'analyste, du consommateur et du
surveillant de l'intelligence.
Le point de vue de l'analyste
Les analystes désireux d'améliorer leurs propres performances doivent évaluer
leurs estimations passées à la lumière des développements ultérieurs.
Pour ce faire, les analystes doivent soit se souvenir (ou pouvoir s'y référer) de leurs
estimations passées, soit reconstruire leurs estimations passées sur la base de ce
qu'ils se souviennent avoir connu de la situation au moment où les estimations ont
été faites. L'efficacité du processus d'évaluation, et du processus d'apprentissage
auquel il donne une impulsion, dépend en partie de l'exactitude de ces estimations
mémorisées ou reconstituées.
163
Des preuves expérimentales suggèrent une tendance systématique à une mémoire
erronée des estimations passées.151 C'estàdire que lorsque des événements se produisent,
les gens ont tendance à surestimer la mesure dans laquelle ils s'attendaient auparavant à ce
qu'ils se produisent. Et inversement, lorsque les événements ne se produisent pas, les gens
ont tendance à sousestimer la probabilité qu'ils avaient précédemment attribuée à leur occurrence.
Bref, les événements semblent généralement moins surprenants qu'ils ne le devraient sur la
base des estimations passées. Cette preuve expérimentale s'accorde avec l'expérience
intuitive des analystes. Rares sont les analystes qui paraissent — ou se laissent paraître —
très surpris du cours des événements qu'ils suivent.
Dans des expériences visant à tester le biais de mémoire des estimations passées, 119
sujets ont été invités à estimer la probabilité qu'un certain nombre d'événements se produisent
ou non lors des voyages du président Nixon à Pékin et à Moscou en 1972. Quinze résultats
possibles ont été identifiés pour chaque voyage, et chaque sujet a attribué une probabilité à
chacun de ces résultats. Les résultats ont été choisis pour couvrir la gamme des
développements possibles et pour obtenir une large gamme de valeurs de probabilité.
À différentes périodes de temps après les voyages, les mêmes sujets ont été invités à
se souvenir ou à reconstruire leurs propres prédictions aussi précisément que possible.
(Aucune mention n'a été faite de la tâche de mémoire au moment de la prédiction initiale.)
Dix sujets ont été invités à indiquer s'ils pensaient que chaque événement s'était produit ou
non au cours de ces voyages.
Lorsqu'on laissait s'écouler trois à six mois entre les estimations des sujets et leur
souvenir de ces estimations, 84 % des sujets présentaient un biais lorsqu'ils traitaient
d'événements qu'ils croyaient réellement survenus. C'estàdire que les probabilités qu'ils se
rappelaient avoir estimées étaient plus élevées que leurs estimations réelles d'événements
qu'ils croyaient réellement survenus. De même, pour les événements qu'ils croyaient ne pas
avoir eu lieu, les probabilités qu'ils se rappelaient avoir estimées étaient inférieures à leurs
estimations réelles, bien qu'ici le biais ne soit pas aussi important. Pour les deux types
d'événements, le biais était plus prononcé après trois à six mois que lorsqu'on demandait aux
sujets de se souvenir des estimations qu'ils avaient données seulement deux semaines plus
tôt.
En résumé, la connaissance des résultats a affecté d'une manière ou d'une autre la
mémoire de la plupart des sujets de test de leurs estimations précédentes de ces résultats, et
plus on laissait de temps aux souvenirs pour s'estomper, plus la
151. Cette section est basée sur des recherches rapportées par Baruch Fischof et Ruth Beyth dans
« I Knew It would Happen: Remembered Probabilities of OnceFuture Tings », Organizational
Behavior and Human Performance, 13 (1975), pp. 116.
164
effet du biais. Les développements au cours des voyages du président ont été perçus
comme moins surprenants qu'ils ne l'auraient été si les estimations réelles avaient été
comparées aux résultats réels. Pour les 84 % de sujets qui montraient le biais anticipé,
leur évaluation rétrospective de leur performance estimative était nettement plus
favorable que ne le justifiaient les faits.
Le point de vue du consommateur
Lorsque les consommateurs de rapports de renseignement évaluent la qualité du
produit de renseignement, ils se posent la question : « Qu'estce que j'ai appris de ces
rapports que je ne savais pas déjà ? En répondant à cette question, la plupart des gens
ont tendance à sousestimer la contribution apportée par les nouvelles informations. Ce
préjugé « je le savais depuis le début » amène les consommateurs à sousévaluer le
produit de renseignement15.
Ce que les gens réagissent en fait couramment aux nouvelles informations de cette
manière a été testé dans une série d'expériences impliquant quelque 320 personnes,
chacune d'entre elles ayant répondu au même ensemble de 75 questions factuelles tirées
d'almanachs et d'encyclopédies. Comme mesure de leur confiance dans leurs réponses,
les sujets ont attribué à chaque question un nombre allant de 50 % à 100 %, indiquant
leur estimation de la probabilité qu'ils aient choisi la bonne réponse.
Dans une deuxième étape de l'expérience, les sujets ont été divisés en trois
groupes. Le premier groupe a reçu 25 des questions posées précédemment et a été
chargé d'y répondre exactement comme il l'avait fait auparavant. Cela a simplement testé
la capacité des sujets à se souvenir de leurs réponses précédentes.
Le deuxième groupe a reçu le même ensemble de 25 questions mais avec les bonnes
réponses encerclées "pour votre information générale [les sujets]".
Eux aussi ont été invités à répondre en reproduisant leurs réponses précédentes.
Cela a testé dans quelle mesure l'apprentissage des bonnes réponses déformait les
souvenirs des sujets de leurs propres réponses précédentes, mesurant ainsi le même
biais dans le souvenir des estimations précédentes qui a été discuté cidessus du point
de vue de l'analyste.
Le troisième groupe a reçu une série différente de 25 questions qu'ils n'avaient pas
vues auparavant, mais qui présentaient des difficultés similaires, de sorte que les résultats
152. Les expériences décrites dans cette section sont rapportées dans Baruch Fischhof, Te
Perceived Informativeness of Factual Information, Technical Report DDII (Eugene, OR : Oregon
Research Institute, 1976).
165
serait comparable aux deux autres groupes. Les bonnes réponses étaient notées sur le
questionnaire et les sujets devaient répondre aux questions comme ils auraient répondu
si la réponse ne leur avait pas été donnée. Cela a testé leur capacité à se rappeler avec
précision ce qu'ils savaient avant d'apprendre la bonne réponse. La situation est comparable
à celle des consommateurs de renseignements auxquels on demande d'évaluer ce qu'ils
ont appris d'un rapport, et qui ne peuvent le faire qu'en essayant de se rappeler l'étendue
de leurs connaissances avant de lire le rapport.
Les résultats les plus significatifs provenaient de ce troisième groupe de sujets.
Le groupe a clairement surestimé ce qu'il savait à l'origine et a sousestimé ce qu'il avait
appris en s'étant fait dire la réponse.
Pour 19 des 25 items d'une exécution de l'expérience et 20 des 25 items d'une autre
exécution, ce groupe a attribué des probabilités plus élevées aux alternatives correctes
qu'il n'est raisonnable de s'attendre à ce qu'ils auraient attribuées s'ils n'avaient pas déjà
connu les bonnes réponses.
En résumé, l'expérience a confirmé les résultats de l'expérience précédente montrant
que les personnes exposées à une réponse ont tendance à se souvenir d'en savoir plus
qu'elles n'en savaient réellement. Cela démontre également que les gens ont encore plus
tendance à exagérer la probabilité qu'ils auraient connu la bonne réponse s'ils n'en avaient
pas été informés. En d'autres termes, les gens ont tendance à sousestimer à la fois ce
qu'ils apprennent des nouvelles informations et la mesure dans laquelle les nouvelles
informations
leur permet de porter des jugements corrects avec une plus grande confiance. Dans la
mesure où les consommateurs de renseignements manifestent ces mêmes préjugés, ils
auront tendance à sousestimer la valeur pour eux des rapports de renseignement.
Le point de vue du surveillant
Un surveillant, tel que le terme est utilisé ici, est celui qui enquête sur les
performances du renseignement en procédant à un examen a posteriori d'un échec du
renseignement très médiatisé. Ces enquêtes sont menées par le Congrès, le personnel de
la communauté du renseignement et la direction de la CIA ou de la DI. Pour ceux qui ne
font pas partie de l'exécutif et qui ne lisent pas régulièrement le produit du renseignement,
ce type d'évaluation rétrospective des échecs connus du renseignement est une base
principale pour les jugements sur la qualité de l'analyse du renseignement.
Une question fondamentale posée dans toute enquête postmortem sur l'échec du
renseignement est la suivante : étant donné les informations disponibles à l'époque
166
temps, les analystes auraientils pu prévoir ce qui allait se passer ? L'évaluation
impartiale de la performance du renseignement dépend de la capacité à fournir
une réponse impartiale à cette question.153 Malheureusement,
une fois qu'un événement s'est produit, il est impossible d'effacer de notre
esprit la connaissance de cet événement et de reconstruire ce que nos
processus de pensée auraient été à l'époque. un point antérieur dans le temps.
Dans la reconstruction du passé, il y a une tendance au déterminisme, à penser
que ce qui s'est passé était inévitable dans les circonstances et donc prévisible.
Bref, on a tendance à croire que les analystes auraient dû prévoir des
événements qui étaient, en fait, imprévisibles sur la base des informations
disponibles à l'époque.
Les expériences rapportées dans les paragraphes suivants ont testé les
hypothèses selon lesquelles la connaissance d'un résultat augmente
l'inévitabilité perçue de ce résultat, et que les personnes qui sont informées du
résultat ignorent largement que cette information a changé leurs perceptions de
cette manière.
Une série de sousexpériences a utilisé de brefs résumés (150 mots) de
plusieurs événements pour lesquels quatre issues possibles ont été identifiées.
L'un de ces événements était la lutte entre les Britanniques et les Gurkhas en
Inde en 1814. Les quatre résultats possibles de cet événement étaient 1) la
victoire britannique, 2) la victoire des Gurkhas, 3) l'impasse militaire sans
règlement de paix et 4) l'impasse militaire. avec un accord de paix. Cinq groupes
de 20 sujets chacun ont participé à chaque sousexpérience. Un groupe a reçu
la description de 150 mots de la lutte entre les Britanniques et les Gurkhas sans
indication du résultat. Les quatre autres groupes ont reçu la même description
mais avec une phrase ajoutée pour indiquer le résultat de la lutte un résultat
différent pour chaque groupe.
On a demandé aux sujets des cinq groupes d'estimer la probabilité de
chacun des quatre résultats possibles et d'évaluer la pertinence pour leur
jugement de chaque donnée dans la description de l'événement. Ces sujets qui
ont été informés d'un résultat ont été placés dans la même position qu'un
surveillant de l'analyse du renseignement préparant une analyse postmortem
d'une défaillance du renseignement. Cette personne essaie d'évaluer la probabilité d'un résultat
153. Les expériences décrites dans cette section sont rapportées dans Baruch Fischhof,
"Hindsight does not equal Foresight: Te Efect of Outcome Knowledge on Judgment Under Uncertainty,"
Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 1, 3 (1975), pp.
288299.
167
basée uniquement sur les informations disponibles avant que le résultat ne soit connu.
Les résultats sont présentés à la figure 18.
Le groupe qui n'était informé d'aucun résultat a estimé que la probabilité du
résultat 1 était de 33,8 %, tandis que le groupe qui a déclaré que le résultat 1 était le
résultat réel a perçu la probabilité de ce résultat comme étant de 57,2 %. La probabilité
estimée était clairement infuencée par la connaissance du résultat. De même, le groupe
témoin sans connaissance des résultats a estimé la probabilité du résultat 2 à 21,3 %,
tandis que ceux informés que le résultat 2 était le résultat réel le percevaient comme
ayant une probabilité de 38,4 %.
Une moyenne de tous les résultats estimés dans six sousexpériences (un total
de 2 188 estimations par 547 sujets) indique que la connaissance ou la croyance que
l'un des quatre résultats possibles s'est produit double approximativement la probabilité
perçue de ce résultat, à en juger avec le recul par rapport à prévoyance.
La pertinence que les sujets attribuaient à toute donnée était également fortement
influencée par le résultat, le cas échéant, qui leur avait été dit vrai. Comme l'a écrit
Roberta Wohlstetter, « il est beaucoup plus facile après coup de trier les signaux
pertinents des signaux non pertinents. Après l'événement, bien sûr, un signal est
toujours limpide. Nous pouvons maintenant voir quel désastre il signalait depuis
168
la catastrophe s'est produite, mais avant l'événement , elle est obscure et pleine de
significations conflictuelles. les processus étaient ou auraient été sans cette
connaissance des résultats.
Dans plusieurs variantes de cette expérience, on a demandé aux sujets de
répondre comme s'ils ne connaissaient pas le résultat, ou comme d'autres répondraient
s'ils ne connaissaient pas le résultat. Les résultats étaient peu différents, ce qui
indique que les sujets ignoraient en grande partie comment la connaissance du résultat
affectait leurs propres perceptions. L'expérience a montré que les sujets étaient
incapables de comprendre comment les autres jugeraient ces situations. Les
estimations de la façon dont les autres interpréteraient les données sans connaître le
résultat étaient pratiquement les mêmes que les propres interprétations rétrospectives
des sujets de test.
Ces résultats indiquent que les surveillants procédant à des évaluations post
mortem de ce que les analystes auraient dû être en mesure de prévoir, compte tenu
des informations disponibles, auront tendance à percevoir l'issue de cette situation
comme ayant été plus prévisible qu'elle ne l'était en réalité. Parce qu'ils sont incapables
de reconstituer un état d'esprit qui ne considère la situation qu'avec prévoyance et non
rétrospectivement, les surveillants auront tendance à être plus critiques à l'égard des
performances du renseignement qu'il n'est justifié.
Discussion des expériences
Des expériences démontrant ces biais et leur résistance aux actions correctives
ont été menées dans le cadre d'un programme de recherche en analyse décisionnelle
financé par la Defense Advanced Research Projects Agency.
Malheureusement, les sujets expérimentaux étaient des étudiants, pas des membres
de la communauté du renseignement. Il y a néanmoins des raisons de croire que les
résultats peuvent être généralisés pour s'appliquer à la communauté du renseignement.
Les expériences traitent des processus mentaux humains de base, et les résultats
semblent cohérents avec l'expérience personnelle de la communauté du renseignement.
Dans des types similaires de tests psychologiques, dans lesquels des experts, y compris des
analystes du renseignement, ont été utilisés comme sujets de test, les experts ont montré le
même schéma de réponses que les étudiants.
154. Roberta Wohlstetter, Pearl Harbor : Avertissement et décision (Stanford, Californie :
Stanford University Press, 1962), p. 387. Cité par Fischhof.
169
Mes propres efforts imparfaits pour reproduire l'une de ces expériences en utilisant des
analystes du renseignement soutiennent également la validité des conclusions précédentes.
Pour tester l'affirmation selon laquelle les analystes du renseignement surestiment
normalement l'exactitude de leurs jugements passés, il y a deux conditions préalables nécessaires.
Premièrement, les analystes doivent faire une série d'estimations en termes quantitatifs, c'est
àdire qu'ils doivent dire non seulement qu'un événement donné est probable, mais qu'il y a,
par exemple, 75 % de chances qu'il se produise. Deuxièmement, il doit être possible de
déterminer sans ambiguïté si l'événement estimé s'est produit ou non. Lorsque ces deux
conditions préalables sont réunies, on peut revenir en arrière et vérifier les souvenirs des
analystes de leurs estimations antérieures. Parce que les estimations de la CIA sont
rarement exprimées en termes de probabilités quantitatives, et parce que l'occurrence d'un
événement estimé dans une période de temps spécifiée ne peut souvent pas être déterminée
sans ambiguïté, ces conditions préalables sont rarement remplies.
J'ai cependant identifié plusieurs analystes qui, sur deux sujets très différents, avaient
fait des estimations quantitatives de la probabilité d'événements dont l'issue ultérieure était
clairement connue. Je suis allé voir ces analystes et leur ai demandé de rappeler leurs
estimations antérieures. Les conditions de cette miniexpérience étaient loin d'être idéales et
les résultats n'étaient pas clairs, mais ils tendaient à étayer les conclusions tirées des
expériences plus approfondies et systématiques décrites cidessus.
Tout ceci conduit à la conclusion que les trois biais se retrouvent dans
Personnel de la communauté du renseignement ainsi que dans les sujets de test spécifiques.
En fait, on s'attendrait à ce que les préjugés soient encore plus grands chez les professionnels
des affaires étrangères dont la carrière et l'estime de soi dépendent de l'exactitude présumée
de leurs jugements.
Pouvonsnous surmonter ces préjugés ?
Les analystes ont tendance à blâmer les évaluations biaisées des performances du
renseignement au mieux sur l'ignorance et au pire sur l'intérêt personnel et le manque
d'objectivité. Ces deux facteurs peuvent également être à l'œuvre, mais les expériences
suggèrent que la nature des processus mentaux humains est également le principal coupable.
C'est une cause plus insoluble que l'ignorance ou le manque d'objectivité.
L'intérêt personnel des sujets expérimentaux n'était pas en jeu, pourtant ils montraient
les mêmes genres de préjugés avec lesquels les analystes sont familiers.
De plus, dans ces situations expérimentales, les biais étaient très résistants
170
tant d'efforts pour les surmonter. Les sujets devaient faire des estimations
comme s'ils ne connaissaient pas déjà la réponse, mais ils étaient incapables
de le faire. Un groupe de sujets de test a été informé spécifiquement du biais,
citant les résultats d'expériences précédentes. Ce groupe a été chargé d'essayer
de compenser le biais, mais il n'a pas pu le faire. Malgré un maximum
d'informations et les meilleures intentions, le biais a persisté.
Cette indocilité suggère que le biais a effectivement ses racines dans la
nature de nos processus mentaux. Les analystes qui essaient de se souvenir
d'une estimation précédente après avoir appris le résultat réel des événements,
les consommateurs qui réfléchissent à ce qu'un rapport a ajouté à leurs
connaissances et les superviseurs qui jugent si les analystes auraient dû être
en mesure d'éviter une défaillance du renseignement, tous ont une chose en
commun. Ils sont engagés dans un processus mental impliquant du recul. Ils
tentent d'effacer l'impact du savoir, afin de se souvenir, de reconstruire ou
d'imaginer les liens incertains qu'ils avaient ou auraient eu sur un sujet avant de
recevoir des informations plus ou moins définitives.
Il semble cependant que la réception de ce qui est accepté comme une
information définitive ou faisant autorité provoque une restructuration immédiate
mais inconsciente des images mentales d'une personne pour les rendre
cohérentes avec la nouvelle information. Une fois les perceptions passées
restructurées, il semble très difficile, voire impossible, de reconstituer avec
précision ce qu'étaient ou auraient été ses processus de pensée avant cette restructuration.
Il existe une procédure qui peut aider à surmonter ces biais. C'est poser
des questions telles que les suivantes : les analystes devraient se demander :
"Si le résultat inverse s'était produit, auraisje été surpris ?"
Les consommateurs devraient se demander : "Si ce rapport m'avait dit le
contraire, l'auraisje cru ?" Et les surveillants devraient demander : « Si le résultat
inverse s'était produit, auraitil été prévisible compte tenu des informations
disponibles ? » Ces questions peuvent aider à se rappeler ou à reconstruire
l'incertitude qui existait avant d'apprendre le contenu d'un rapport ou le résultat
d'une situation.
Cette méthode pour surmonter le biais peut être testée par les lecteurs de
ce chapitre, en particulier ceux qui pensent qu'elle n'a pas réussi à leur dire
beaucoup de choses qu'ils ne savaient pas déjà. Si ce chapitre avait signalé que
les expériences psychologiques ne montrent aucun schéma cohérent d'analystes
surestimant la précision de leurs estimations ou de consommateurs sous
estimant la valeur de notre produit, l'auriezvous cru ? (Réponse : Probablement
pas.) S'il avait rapporté que des expériences psychologiques montrent que ces biais sont
171
causé uniquement par l'intérêt personnel et le manque d'objectivité, auriezvous cru
cela ? (Réponse : Probablement oui.) Et l'auriezvous cru si ce chapitre avait rapporté
que ces préjugés peuvent être surmontés par un effort consciencieux d'évaluation
objective ? (Réponse : Probablement oui.)
Ces questions peuvent vous amener, le lecteur, à vous rappeler l'état de vos
connaissances ou de vos croyances avant de lire ce chapitre. Si tel est le cas, les
questions mettront en évidence ce que vous avez appris ici, à savoir que des biais
importants dans l'évaluation des estimations de l'intelligence sont attribuables à la
nature des processus mentaux humains, et pas seulement à l'intérêt personnel et au
manque d'objectivité, et qu'ils le sont, donc extrêmement difficile à surmonter.
172
PARTIE IV—CONCLUSIONS
Chapitre 14
Améliorer l'analyse du renseignement
Ce chapitre propose une liste de contrôle pour les analystes, un résumé des conseils sur la
façon de naviguer dans le champ de mines des problèmes identifiés dans les chapitres précédents. Il
identifie également les mesures que les gestionnaires de l'analyse du renseignement peuvent prendre
pour aider à créer un environnement dans lequel l'excellence analytique peut s'épanouir.
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Comment améliorer l'analyse du renseignement ? C'est le défi. Diverses
approches traditionnelles sont utilisées dans la poursuite de cet objectif : collecte
d'informations plus nombreuses et de meilleure qualité avec lesquelles les analystes
peuvent travailler, modification de la gestion du processus analytique, augmentation
du nombre d'analystes, fourniture d'études linguistiques et régionales pour améliorer
l'expertise de fond des analystes. , réviser les critères de sélection et de rétention des
employés, améliorer les compétences en rédaction de rapports, affiner la relation entre
les analystes du renseignement et les consommateurs de renseignement et modifier
les types de produits analytiques.
Chacune de ces mesures peut jouer un rôle important, mais l'analyse est avant
tout un processus mental. Traditionnellement, les analystes à tous les niveaux
accordent peu d'attention à l'amélioration de leur façon de penser. Pour pénétrer le
cœur et l'âme du problème de l'amélioration de l'analyse, il est nécessaire de mieux
comprendre, influencer et guider les processus mentaux des analystes euxmêmes.
Liste de contrôle pour les analystes
Cette liste de contrôle pour les analystes résume les directives pour manœuvrer
à travers les champs de mines rencontrés tout en procédant au processus analytique.
Le respect des directives aidera les analystes à se protéger contre les erreurs
évitables et à améliorer leurs chances de faire les bons choix. La discussion est
organisée autour de six étapes clés du processus analytique : définir le problème,
générer des hypothèses, collecter des informations, évaluer des hypothèses,
sélectionner l'hypothèse la plus probable et surveiller en permanence les nouvelles
informations.
173
Définir le problème Commencez
par vous assurer que vous posez – ou qu'on vous pose – les bonnes questions.
N'hésitez pas à remonter la chaîne de commandement avec une suggestion de faire
quelque chose d'un peu différent de ce qui a été demandé. Le décideur à l'origine de
l'exigence peut ne pas avoir réfléchi à ses besoins, ou l'exigence peut être quelque
peu brouillée lorsqu'elle passe à travers plusieurs échelons de gestion. Vous pouvez
avoir une meilleure compréhension que le décideur politique de ce dont il ou elle a
besoin, ou devrait avoir, ou de ce qu'il est possible de faire. Dès le départ, assurez
vous également que votre superviseur est au courant de tout compromis entre la
qualité de l'analyse et ce que vous pouvez accomplir dans un délai précis.
Génération d'hypothèses Identifiez
toutes les hypothèses plausibles qui doivent être prises en compte.
Faites une liste d'autant d'idées que possible en consultant des collègues et des
experts extérieurs. Faites cela en mode brainstorming, en suspendant votre jugement
aussi longtemps que possible jusqu'à ce que toutes les idées soient sur la table.
Dix réduisent la liste à un nombre exploitable d'hypothèses pour une analyse plus
détaillée. Fréquemment, l'une d'entre elles sera une hypothèse de tromperie – qu'un
autre pays ou groupe s'engage dans le déni et la tromperie pour influencer les
perceptions ou les actions des ÉtatsUnis.
À ce stade, n'éliminez pas les hypothèses raisonnables uniquement parce qu'il
n'y a aucune preuve pour les étayer. Cela s'applique en particulier à l'hypothèse de
tromperie. Si un autre pays dissimule son intention par le déni et la tromperie, vous ne
devriez probablement pas vous attendre à en voir la preuve sans avoir effectué une
analyse très minutieuse de cette possibilité. L'hypothèse de déception et les autres
hypothèses plausibles pour lesquelles il peut n'y avoir aucune preuve immédiate
doivent être reportées à l'étape suivante de l'analyse jusqu'à ce qu'elles puissent être
soigneusement examinées et, le cas échéant, rejetées avec un motif valable.
Collecte d'informations Se fier
uniquement aux informations qui vous sont fournies automatiquement ne
résoudra probablement pas tous vos problèmes d'analyse. Pour bien faire le travail, il
faudra probablement chercher ailleurs et creuser pour plus d'informations. Le contact
avec les collecteurs, d'autres membres du personnel de la Direction des opérations ou
des analystes de première ligne fournit souvent des informations supplémentaires.
Consultez également les spécialistes universitaires, les journaux étrangers et les revues spécialisées.
174
Recueillir des informations pour évaluer toutes les hypothèses raisonnables, pas
seulement celle qui semble la plus probable. L'exploration d'hypothèses alternatives qui
n'ont pas été sérieusement envisagées auparavant conduit souvent un analyste dans
un territoire inattendu et inconnu. Par exemple, évaluer la possibilité d'une tromperie
nécessite d'évaluer les motivations, les opportunités et les moyens de déni et de
tromperie d'un autre pays ou groupe. Ceci, à son tour, peut nécessiter de comprendre
les forces et les faiblesses des capacités humaines et techniques de collecte des États
Unis.
Il est important de suspendre son jugement pendant la collecte d'informations sur
chacune des hypothèses. Il est facile de se forger une impression sur une hypothèse sur
la base de très peu d'informations, mais difficile de changer une impression une fois
qu'elle a pris racine. Si vous pensez que vous connaissez déjà la réponse, demandez
vous ce qui vous ferait changer d'avis ; puis recherchez ces informations.
Essayez de développer des hypothèses alternatives afin de déterminer si une
alternative lorsqu'on leur donne une chance équitable pourrait ne pas être aussi
convaincante que votre propre point de vue préconçu. Le développement systématique
d'une hypothèse alternative augmente généralement la probabilité perçue de cette hypothèse.
« La volonté de jouer avec le matériel sous différents angles et dans le contexte
d'hypothèses aussi bien impopulaires que populaires est un ingrédient essentiel d'un bon
détective, que la fin soit la solution d'un crime ou une estimation du renseignement. »155
Évaluer les hypothèses Ne soyez
pas induit en erreur par le fait que tant de preuves appuient votre idée préconçue
de l'hypothèse la plus probable. Cette même preuve peut être cohérente avec plusieurs
hypothèses différentes. Concentrezvous sur le développement d'arguments contre
chaque hypothèse plutôt que d'essayer de confrmer des hypothèses. En d'autres termes,
portez une attention particulière aux preuves ou aux suppositions qui suggèrent qu'une
ou plusieurs hypothèses sont moins probables que les autres.
Reconnaissez que vos conclusions peuvent être motivées par des hypothèses qui
déterminent la façon dont vous interprétez les preuves plutôt que par les preuves elles
mêmes. Les hypothèses sur ce qui est dans l'intérêt national d'un autre pays et sur la
façon dont les choses sont généralement faites dans ce pays sont particulièrement critiques.
Les hypothèses sont bonnes tant qu'elles sont explicites dans votre analyse
155. Roberta Wohlstetter, Pearl Harbor : Avertissement et décision (Stanford : Stanford University
Press, 1962), p. 302.
175
et vous analysez la sensibilité de vos conclusions à ces hypothèses.
Demandezvous si différentes hypothèses conduiraient à une interprétation différente
des preuves et à des conclusions différentes ?
Envisagez d'utiliser le format de matrice discuté au chapitre 8, « Analyse des
hypothèses concurrentes », pour garder une trace des preuves et de leur lien avec
les diverses hypothèses.
Se prémunir contre les divers biais cognitifs. Les préjugés qui surviennent
lorsque vous ne comprenez pas suffisamment comment une situation apparaît du
point de vue d'un autre pays sont particulièrement dangereux. Ne comblez pas vos
lacunes en supposant que l'autre partie est susceptible d'agir d'une certaine manière
parce que c'est ainsi que le gouvernement américain agirait, ou que d'autres
Américains agiraient, dans des circonstances similaires.
Reconnaissez que la perception américaine de l'intérêt national et des
processus décisionnels d'un autre pays diffère souvent de la façon dont ce pays
perçoit ses propres intérêts et de la façon dont les décisions sont effectivement prises
dans ce pays. En 198990, par exemple, de nombreux analystes des affaires du
MoyenOrient supposaient clairement que l'Irak démobiliserait une partie de ses
forces armées après la longue guerre IranIrak afin d'aider à la réhabilitation de
l'économie irakienne. Ils pensaient également que Bagdad comprendrait qu'attaquer
un pays arabe voisin ne serait pas dans le meilleur intérêt de l'Irak. Nous savons maintenant qu'ils
avaient tort.
Lorsque vous portez un jugement sur ce qu'un autre pays est susceptible de
faire, investissez tout le temps et les efforts nécessaires pour consulter les experts
qui comprennent le mieux ce que pense réellement le gouvernement de ce pays et
comment la décision est susceptible d'être prise.
Ne présumez pas que chaque action d'un gouvernement étranger est basée sur
une décision rationnelle dans la poursuite d'objectifs identifiés. Reconnaître que les
actions du gouvernement s'expliquent parfois mieux comme le produit d'une
négociation entre des entités bureaucratiques semiindépendantes, suivant des
procédures opérationnelles standard dans des circonstances inappropriées, des
conséquences imprévues, le nonrespect des ordres, la confusion, un accident ou une coïncidence.
Sélection de l'hypothèse la plus probable Procédez en
essayant de rejeter les hypothèses plutôt que de les confrmer.
L'hypothèse la plus probable est généralement celle qui a le moins de preuves contre
elle, et non celle qui en a le plus.
En présentant vos conclusions, notez toutes les hypothèses raisonnables qui
ont été considérées. Citez les arguments et les preuves à l'appui de votre
176
jugement, mais également justifier brièvement pourquoi d'autres alternatives ont été rejetées ou
considérées comme moins probables. Pour éviter toute ambiguïté, insérez un rapport de cotes ou
une plage de probabilité entre parenthèses après les expressions d'incertitude dans le jugement clé.
ments.
Surveillance continue Dans un
monde probabiliste en évolution rapide, les conclusions analytiques sont toujours provisoires.
La situation peut changer ou rester inchangée pendant que vous recevez de nouvelles informations
qui en modifient la compréhension.
Spécifiez les éléments à rechercher qui, s'ils sont observés, suggéreraient un changement
significatif dans les probabilités.
Portez une attention particulière à tout sentiment de surprise lorsque de nouvelles
informations ne correspondent pas à votre compréhension antérieure. Demandezvous si cette
information surprenante est cohérente avec une autre hypothèse. Une ou deux surprises, aussi
petites soientelles, peuvent être le premier indice que votre compréhension de ce qui se passe
nécessite quelques ajustements, est au mieux complète ou peut être tout à fait erronée.
Gestion de l'analyse
Les problèmes cognitifs décrits dans ce livre ont des implications pour la gestion ainsi que
la conduite de l'analyse du renseignement. Cette dernière section examine ce que les responsables
de l'analyse du renseignement peuvent faire pour aider à créer un environnement organisationnel
dans lequel l'excellence analytique se développe. Ces mesures se répartissent en quatre
catégories générales : la recherche, la formation, l'exposition à des mentalités alternatives et
l'orientation des produits analytiques.
Soutien à la recherche La gestion
devrait soutenir la recherche pour mieux comprendre les processus cognitifs impliqués
dans l'élaboration de jugements en matière d'intelligence.
Il est nécessaire de mieux comprendre les capacités de réflexion impliquées dans l'analyse du
renseignement, comment tester les candidats à un emploi pour ces compétences et comment
former les analystes pour améliorer ces compétences. Les analystes ont également besoin de
mieux comprendre comment les limitations cognitives affectent l'analyse du renseignement et
comment minimiser leur impact. Ils ont besoin d'outils et de techniques simples pour se protéger
des erreurs évitables. Il y a tellement de recherches à faire qu'il est difficile de savoir par où
commencer.
177
Les chercheurs sélectionnés pour des périodes de service dans la communauté
du renseignement devraient inclure des psychologues cognitifs ou d'autres chercheurs
de divers horizons intéressés par l'étude des processus de pensée des analystes du
renseignement. Il devrait également y avoir des bourses postdoctorales pour les
chercheurs prometteurs qui pourraient être encouragés à faire carrière dans la
recherche dans ce domaine. Au fil du temps, cela contribuerait à construire une
meilleure base de connaissances sur la façon dont les analystes font et/ou devraient
faire des jugements analytiques et quels outils ou techniques peuvent les aider.
La direction devrait également soutenir la recherche sur les mentalités et les
modèles mentaux implicites des analystes du renseignement. Étant donné que ces
mentalités ou modèles servent d'"écran" ou de "lentille" à travers laquelle les analystes
perçoivent les développements étrangers, la recherche visant à déterminer la nature
de cette "lentille" peut autant contribuer à des jugements précis que la recherche axée
plus directement sur zones étrangères ellesmêmes.156
Formation
La plupart des formations des analystes du renseignement sont axées sur les
procédures organisationnelles, le style d'écriture et les techniques méthodologiques.
Les analystes qui écrivent clairement sont supposés penser clairement. Pourtant, il est
tout à fait possible de suivre un processus d'analyse erroné et d'écrire une
argumentation claire et convaincante à l'appui d'un jugement erroné.
Plus de temps de formation devrait être consacré aux processus de réflexion et
de raisonnement impliqués dans la prise de jugements en matière d'intelligence, et
aux outils du métier qui sont disponibles pour atténuer ou compenser les problèmes
cognitifs connus rencontrés dans l'analyse. Ce livre est destiné à soutenir une telle
formation.
La formation sera plus efficace si elle est complétée par des conseils et une
assistance continus. Un entraîneur expérimenté qui peut surveiller et guider les
performances continues est un complément précieux à l'enseignement en classe
156. Les travaux de Graham Allison sur la crise des missiles cubains (Essence of Decision, Little, Brown
& Co., 1971) sont un exemple de ce que j'ai à l'esprit. Allison a identifié trois hypothèses alternatives
sur le fonctionnement des gouvernements le modèle de l'acteur rationnel, le modèle du processus
organisationnel et le modèle politique bureaucratique. Il a ensuite montré comment les hypothèses
implicites d'un analyste sur le modèle le plus approprié pour analyser le comportement d'un
gouvernement étranger l'amènent à se concentrer sur différentes preuves et à arriver à des conclusions
différentes. Un autre exemple est ma propre analyse de cinq voies alternatives pour porter des
jugements de contreespionnage dans le cas controversé du transfuge du KGB Yuriy Nosenko.
Richards J. Heuer, Jr., « Nosenko : cinq voies vers le jugement », Studies in Intelligence, vol. 31, n° 3
(automne 1987), classé à l'origine Secret mais déclassifié et publié dans H. Bradford Westerfeld, éd.,
Inside CIA's Private World : Declassifed Articles from the Agency Internal Journal 19551992 (New Haven : Yale University Press, 1995).
178
dans de nombreux domaines, y compris probablement l'analyse du renseignement. C'est censé
être le travail du chef de succursale ou de l'analyste principal, mais ces ofciers sont souvent trop
occupés à répondre à d'autres demandes pressantes de leur temps.
Il serait utile d'examiner comment un personnel de coaching analytique pourrait être formé
pour encadrer de nouveaux analystes ou consulter des analystes travaillant sur des problèmes
particulièrement difficiles. Un modèle possible est l'organisation SCORE qui existe dans de
nombreuses communautés. SCORE signifie Senior Corps of Retired Executives. Il s'agit d'une
organisation nationale de cadres retraités qui donnent bénévolement de leur temps pour conseiller
de jeunes entrepreneurs qui démarrent leur propre entreprise. Il devrait être possible de former un
petit groupe d'analystes à la retraite qui possèdent les compétences et les valeurs qui devraient
être transmises aux nouveaux analystes, et qui seraient prêts à se porter volontaires (ou à être
embauchés) pour venir plusieurs jours par semaine pour conseiller les analystes débutants.
Les nouveaux analystes pourraient être tenus de lire un ensemble spécifique de livres ou
d'articles relatifs à l'analyse et d'assister à une réunion d'une demijournée une fois par mois pour
discuter de la lecture et d'autres expériences liées à leur développement en tant qu'analystes. Un
programme volontaire comparable pourrait être mené pour les analystes expérimentés. Cela
aiderait à rendre les analystes plus conscients des procédures qu'ils utilisent pour faire l'analyse.
En plus de leur valeur éducative, les lectures et les discussions requises donneraient aux
analystes une expérience et un vocabulaire communs pour communiquer entre eux et avec la
direction sur les problèmes de l'analyse.
Mes suggestions d'écrits qui seraient admissibles à un programme de lecture obligatoire
comprennent : Perception and Misperception in International Politics de Robert Jervis (Princeton
University Press, 1977) ; L'essence de la décision de Graham Allison : expliquer la crise des
missiles de Cuba (Little, Brown, 1971) ; Les « leçons » du passé d'Ernest May : l'utilisation et
l'abus de l'histoire dans la politique étrangère américaine (Oxford University Press, 1973) ;
Ephraim Kam, Surprise Attack (Harvard University Press, 1988); « Analyse, guerre et décision :
pourquoi les échecs du renseignement sont inévitables » de Richard Betts.
Politique mondiale, Vol. 31, n° 1 (octobre 1978) ; Te Structure of Scientifc Revolutions de Tomas
Kuhn (University of Chicago Press, 1970) ; et Jugement et choix de Robin Hogarth (John Wiley,
1980). Bien qu'ils aient tous été écrits il y a de nombreuses années, ce sont des classiques d'une
valeur permanente. Les analystes actuels auront sans doute d'autres travaux à recommander.
Les analyses postmortem de la CIA et de la communauté du renseignement sur l'échec du
renseignement devraient également faire partie du programme de lecture.
179
Pour faciliter la mémoire institutionnelle et l'apprentissage, des analyses postmortem
approfondies devraient être menées sur toutes les défaillances importantes du renseignement.
Les réussites analytiques (par opposition à la collecte) devraient également être étudiées.
Ces analyses doivent être rassemblées et conservées dans un emplacement central,
disponible pour examen afin d'identifier les caractéristiques communes de l'échec et du
succès analytiques. Une métaanalyse des causes et des conséquences des succès et des
échecs analytiques devrait être largement diffusée et utilisée dans les programmes de
formation pour accroître la sensibilisation aux problèmes analytiques.
Pour encourager l'apprentissage par l'expérience, même en l'absence d'échec notoire,
la direction devrait exiger une évaluation rétrospective plus fréquente et systématique des
performances analytiques. Il ne faut pas généraliser à partir d'un seul exemple d'un jugement
correct ou incorrect, mais une série de jugements liés qui sont, ou ne sont pas, confirmés par
des événements ultérieurs peuvent révéler l'exactitude ou l'inexactitude du modèle mental de
l'analyste. Il est souvent difficile, voire impossible, d'obtenir un retour d'information systématique
sur l'exactitude des jugements passés, en particulier dans le domaine du renseignement
politique. Les jugements politiques sont normalement formulés en termes imprécis et
dépendent généralement d'autres développements. Même rétrospectivement, il n'y a pas de
critères objectifs pour évaluer l'exactitude de la plupart des jugements de renseignement
politique tels qu'ils sont actuellement rédigés.
Dans les domaines économique et militaire, cependant, où les estimations portent
fréquemment sur des quantités numériques, une rétroaction systématique sur les performances
analytiques est possible. L'évaluation rétrospective devrait être une procédure standard dans
les domaines où les estimations sont régulièrement mises à jour à intervalles périodiques.
L'objectif d'apprendre de l'évaluation rétrospective n'est atteint, cependant, que s'il est
accompli dans le cadre d'une recherche objective d'une meilleure compréhension, et non pour
identifier des boucs émissaires ou évaluer le blâme. Cette exigence suggère que l'évaluation
rétrospective devrait être effectuée systématiquement au sein de l'unité organisationnelle qui
a préparé le rapport, même au prix d'une certaine perte d'objectivité.
Exposition à des mentalités alternatives Les réalités de
la vie bureaucratique produisent de fortes pressions à la conformité. La direction doit
faire des eforts conscients pour s'assurer que des points de vue contradictoires bien
raisonnés ont la possibilité de faire surface au sein de la communauté du renseignement. Les
analystes doivent jouir d'un sentiment de sécurité, afin que de nouvelles idées partiellement
développées puissent être exprimées et rebondies.
180
d'autres comme des caisses de résonance avec une crainte minimale de critiques
pour s'écarter de l'orthodoxie établie.
Une grande partie de ce livre a traité des moyens d'aider les analystes à rester
plus ouverts aux points de vue alternatifs. La direction peut aider en promouvant les
types d'activités qui confrontent les analystes à des perspectives alternatives
consultation avec des experts extérieurs, débats analytiques, analyse concurrentielle,
avocats du diable, jeux et remueméninges interdisciplinaires.
La consultation d'experts externes est particulièrement importante pour éviter
ce que l'amiral David Jeremiah a appelé « l'état d'esprit de tout le monde pense
comme nous » lorsqu'il s'agit de porter des jugements importants qui dépendent de la
connaissance d'une culture étrangère. Les analystes du renseignement ont souvent
passé moins de temps à vivre et à s'imprégner de la culture des pays sur lesquels ils
travaillent que les experts extérieurs à ces pays. Si les analystes ne parviennent pas
à comprendre la culture étrangère, ils ne verront pas les problèmes comme le
gouvernement étranger les voit. Au lieu de cela, ils peuvent être enclins à refléter
l'image, c'estàdire à supposer que les dirigeants de l'autre pays pensent comme
nous. L'analyste suppose que l'autre pays fera ce que nous ferions si nous étions à sa place.
L'imagerie miroir est une source courante d'erreur analytique, et celle qui aurait
joué un rôle dans l'incapacité de la communauté du renseignement à avertir de
l'imminence d'essais nucléaires indiens en 1998. Après avoir dirigé une équipe du
gouvernement américain qui a analysé cet épisode, l'amiral Jeremiah a recommandé
recours plus systématique à une expertise extérieure chaque fois qu'il y a une
transition majeure qui peut conduire à des changements de politique, comme la
victoire électorale des nationalistes hindous en 1998 et l'accession au pouvoir en Inde.157
L'examen préalable à la publication des rapports d'analyse offre une autre
occasion d'apporter d'autres points de vue sur une question. Les procédures
d'examen doivent explicitement remettre en question le modèle mental employé par
l'analyste dans la recherche et l'examen des preuves. Quelles hypothèses l'analyste
atil faites qui ne sont pas discutées dans le projet luimême, mais qui soustendent
les principaux jugements ? Quelles hypothèses alternatives ont été envisagées mais
rejetées, et pour quelle raison ? Qu'estce qui pourrait faire changer d'avis l'analyste ?
Idéalement, le processus d'examen devrait inclure des analystes d'autres
domaines qui ne sont pas des spécialistes du sujet du rapport. Les analystes d'une
même succursale ou d'une même division partagent souvent un état d'esprit similaire.
Expérience antérieure d'examen par des analystes d'autres divisions ou bureaux indi
157. Transcription de la conférence de presse de l'amiral David Jeremiah à la CIA, 2 juin 1998.
181
cite que les penseurs critiques dont l'expertise est dans d'autres domaines apportent
une contribution significative. Ils voient souvent des choses ou posent des questions que
l'auteur n'a pas vues ou posées. Parce qu'ils ne sont pas tellement absorbés par le fond,
ils sont mieux à même d'identifier les hypothèses et d'évaluer l'argumentation, la
cohérence interne, la logique et la relation entre les preuves et la conclusion. Les
examinateurs profitent également de l'expérience en apprenant des normes pour une
bonne analyse qui sont indépendantes du sujet de l'analyse.
Guider les produits analytiques
Sur les questions clés, la direction devrait rejeter la plupart des analyses à résultat
unique, c'estàdire l'accent mis sur ce que l'analyste pense qu'il se passe probablement
ou qu'il se produira très probablement. Lorsque nous ne pouvons pas nous permettre
de nous tromper, ou lorsque la tromperie est une possibilité sérieuse, la direction devrait
envisager d'imposer un processus analytique systématique tel que celui décrit au chapitre
8, « Analyse des hypothèses concurrentes ».
Les analystes devraient être tenus d'identifier les alternatives qui ont été envisagées, de
justifier pourquoi les alternatives sont jugées moins probables et d'exprimer clairement le
degré de probabilité que les événements ne se déroulent pas comme prévu.
Même si l'analyste croit fermement que les chances sont, disons, de trois contre
un contre quelque chose, cela laisse 25% de chances que cela se produise. Rendre cela
explicite aide à mieux définir le problème pour le décideur. Cette chance de 25 % mérite
telle une certaine forme de planification d'urgence ?
Si l'hypothèse la moins probable se trouve être, par exemple, qu'un nouveau
gouvernement indien tiendra effectivement sa promesse de campagne électorale de
procéder à des essais d'armes nucléaires, comme cela s'est produit récemment, même
une chance de 25 % pourrait être suffisante pour mettre la collecte technique systèmes
en alerte renforcée.
Les expressions verbales d'incertitude – telles que possible, probable, improbable,
peut et pourrait – sont depuis longtemps reconnues comme des sources d'ambiguïté et
de malentendus. En ellesmêmes, la plupart des expressions verbales d'incertitude sont
des coquilles vides. Le lecteur ou l'auditeur les remplit de sens à travers le contexte
dans lequel ils sont utilisés et ce qui est déjà dans l'esprit du lecteur ou de l'auditeur à
propos de ce sujet. L'interprétation par un consommateur de renseignements de
jugements de probabilité imprécis sera toujours biaisée en faveur de la cohérence avec
ce que le lecteur croit déjà. Cela signifie que les rapports de renseignement seront sous
évalués et auront peu d'impact sur le
182
jugement du consommateur. Cette ambiguïté peut être particulièrement troublante
lorsqu'il s'agit de dangers à faible probabilité et à fort impact contre lesquels les
décideurs politiques peuvent souhaiter élaborer des plans d'urgence.
Les responsables de l'analyse du renseignement doivent faire comprendre aux
analystes qu'il est normal d'être incertain, tant qu'ils informent clairement les lecteurs du
degré d'incertitude, des sources d'incertitude et des jalons à surveiller qui pourraient
clarifier la situation. L'insertion de rapports de cotes ou de plages de probabilités
numériques entre parenthèses pour clarifier les points clés d'une analyse devrait être
une pratique courante.
La probabilité de surprises futures peut être réduite si la direction affecte davantage
de ressources à la surveillance et à l'analyse d'événements apparemment peu probables
qui auront un impact significatif sur la politique américaine s'ils se produisent. Les
analystes sont souvent réticents, de leur propre initiative, à consacrer du temps à étudier
des choses dont ils ne croient pas qu'elles se produiront. Cela ne fait généralement pas
avancer la carrière d'un analyste, même si cela peut ruiner une carrière lorsque
l'inattendu se produit. Compte tenu des pressions quotidiennes des événements actuels,
il est nécessaire que les gestionnaires et les analystes identifient clairement les
événements improbables mais à fort impact qui doivent être analysés et allouent les
ressources pour les couvrir.
Une ligne directrice pour identifier les événements improbables qui méritent
l'allocation spécifique de ressources est de poser la question suivante : Les chances que
cela se produise, aussi petites soientelles, sontelles suffisantes pour que si les
décideurs comprenaient pleinement les risques, ils pourraient vouloir élaborer des plans
d'urgence ou prendre une forme ou une autre ? d'action préventive ou préemptive ? Si
la réponse est oui, des ressources doivent être engagées pour analyser même ce qui
semble être un résultat improbable.
Les gestionnaires du renseignement devraient soutenir les analyses qui
réexaminent périodiquement les problèmes clés à partir de zéro afin d'éviter les écueils
de l'approche incrémentale. La réception d'informations par petits incréments dans le
temps facilite l'assimilation de ces informations aux points de vue existants de l'analyste.
Aucun élément d'information ne peut être suffisant pour inciter l'analyste à modifier une
vue précédente. Le message cumulatif inhérent à de nombreuses informations peut être
significatif mais est atténué lorsque ces informations ne sont pas examinées dans leur
ensemble.
Enfin, la direction doit éduquer les consommateurs sur les limites ainsi que les
capacités de l'analyse du renseignement et doit définir un ensemble d'attentes réalistes
comme norme par rapport à laquelle juger les performances analytiques.
183
L'essentiel
L'analyse peut être améliorée ! Aucune des mesures discutées dans ce livre ne
garantira que des conclusions précises seront tirées des informations incomplètes
et ambiguës avec lesquelles les analystes du renseignement travaillent généralement.
Il faut s'attendre à des défaillances occasionnelles du renseignement. Collectivement,
cependant, les mesures discutées ici peuvent certainement améliorer les chances en
faveur des analystes.
184

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