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Revue Internationale des Sciences de Gestion
ISSN : 2665-7473
Numéro 4 : Juillet 2019
Le processus d'évaluation de la performance des hôpitaux : cas du

Centre Hospitalier Universitaire (CHU) au Maroc
Le processus d'évaluation de la performance hospitalière : Cas

des Centres Hospitalo-Universitaires (CHU) au Maroc
Hafida NIA
Professeur à la Faculté de droit, d'économie et de sciences sociales de Mohammedia,

Université Hassan 2nd , Laboratoire d'entrepreneuriat et de gestion environnementale pour
les PME.
Casablanca, Maroc.
Mohamed OMARI
Doctorante à la Faculté de droit, d'économie et de sciences sociales de Mohammedia,

Université Hassan 2nd , Laboratoire d'entrepreneuriat et de gestion environnementale pour les
PME.
Casablanca, Maroc.
Adresse : Hassan 2 Avenue -post office box 150, 150, Mohammedia, Maroc Avenue Hassan
2nd - boîte postale 150, 150, Mohammedia, Maroc omarimohamede@gmail.com
Date de soumission : 15/05/2019

Date d'acceptation : 23/07/2019
Pour citer cet article :
NIA H. & OMARI M. (2019) " Le processus d'évaluation de la performance hospitalière : Cas du Centre
Hébergement par Copernicus International www.revue-isg.com Page 668
Index
ISSN : 2665-7473
Hospitalier Universitaire "CHU" au Maroc " Revue Internationale des Sciences de Gestion " Numéro 4 : Juillet
2019 / Volume 2.
: numéro 3 " p : 668 - 686

Index
ISSN : 2665-7473
Résumé :
Le ministère marocain de la santé cherche à normaliser le processus d'évaluation des
performances dans ses différents hôpitaux.
Les hôpitaux universitaires (CHU) sont des établissements de santé spécialisés qui offrent des
services de soins de niveau tertiaire et dont les missions comprennent également
l'enseignement et la recherche scientifique.
Le Maroc (CHU) évalue ses performances à l'aide d'une série d'indicateurs regroupés dans ses
rapports d'activité, selon un processus presque standard.
L'objectif de cet article est de décrire et d'analyser le processus d'évaluation de l a
performance des CHU marocains, ainsi que le contenu de leurs rapports d'activité.
Il s'agit d'une étude de cas portant sur cinq CHU, Casablanca, Rabat, Fès, Oujda et Marrakech.
La méthodologie adoptée est l'observation non participante et l'analyse comparative avec les
différents acteurs impliqués dans le processus.
L'analyse de ce dernier et de ses indicateurs a permis de détecter des dysfonctionnements et de
proposer des pistes d'amélioration de la performance des hôpitaux marocains.
Mots clés : performance hospitalière ; mesure ; évaluation ; indicateurs ; hôpitaux.
Résumé :
Le ministère de la santé marocain cherche à standardiser le processus d'évaluation de la
performance dans ses différents hôpitaux.
Les centres hospitalo-universitaires (CHU) sont des organisations spécialisées qui prodiguent
des offres de soins de niveaux tertiaires, et qui ont comme missions aussi l'enseignement et la
recherche scientifique.
Les CHU marocains évaluent leurs performances par indicateurs regroupés dans leurs bilans
d'activités, en suivant un processus quasi standard.
L'objectif de cet écrit est de décrire et analyser le processus d'évaluation de la performance
des CHU marocains, le contenu de leurs bilans d'activités.
Il s'agit d'une étude de cas de cinq CHU, celui de Casablanca, Rabat, Fès, Oujda et Marrakech.
La méthodologie adoptée est l'observation non participante et un benchmarking auprès des
acteurs intervenant dans le processus.
Cette analyse nous a permis de déceler des dysfonctionnements et de proposer des pistes
d'amélioration de la performance des hôpitaux marocains.
Mots clés : performance hospitalière ; mesure ; évaluation ; indicateurs ; hôpitaux.

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Introduction :
Sa Majesté le Roi Mohammed VI a insisté à plusieurs reprises auprès du gouvernement pour
accélérer l'adoption d'une nouvelle réforme efficiente du système de santé marocain, et pour
fournir des soins de santé de meilleure qualité aux citoyens. Cette réforme doit relever de
nombreux défis : la compétence, le progrès technologique, la qualité, l'efficience économique,
l'optimisation des ressources, et surtout la question de la performance, qui pose le problème de
la mesure et de la gestion (DosSantos et Mousli, 2016).
Dans le secteur de la santé et particulièrement dans les hôpitaux de niveau secondaire et

tertiaire, la question de l'évaluation et de la gestion de la performance n'était pas une priorité
stratégique pour les gestionnaires d'hôpitaux. L'évaluation de la performance se résumait
rétroactivement à un simple calcul d'indicateurs selon des grilles standards établies, dont le
rôle est de faire une comparaison basique entre les hôpitaux (BELGHITI, 2013).
Au Maroc, aucun modèle de performance hospitalière, intégrant les différentes dimensions,

n'est encore généralisé dans les hôpitaux marocains. En revanche, le ministère de la santé a
développé une matrice d'analyse de la performance hospitalière. Cette dernière permet de
suivre la performance selon les quatre fonctions prioritaires de l'hôpital : le diagnostic
(imagerie et laboratoire), les soins (urgences, consultations externes et hospitalisation),
l'accueil (séjour) et la gestion financière (facturation, recouvrement et recettes propres). Les
principaux attributs des indicateurs sélectionnés sont : la production, la productivité, la qualité
et l'efficacité (BELGHITI ,ALAOUI, 2001).
La problématique :
La question de l'évaluation de la performance des structures hospitalières est un problème

sérieux posé sur la table des gestionnaires du Ministère de la Santé, mais aussi des chercheurs
en sciences de gestion spécialisés dans la performance hospitalière. Cette question dépend en
effet de plusieurs facteurs contingents tels que la nature et la diversité des missions de
l'hôpital, la multiplicité des acteurs et des métiers, l'organisation du système décisionnel, les
turbulences de l'environnement interne et surtout externe.
C'est la raison pour laquelle nous avons été très intéressés par l'analyse du processus
d'évaluation de la performance des hôpitaux universitaires. Ainsi, la problématique de cet
article pourrait être formulée comme suit : quel est le processus d'évaluation de la
performance dans les CHU marocains ? Et peut-on considérer ce processus comme efficace,

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compte tenu des différentes dimensions de la performance hospitalière ?

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L'article est divisé en deux parties principales. La première partie passe en revue la littérature
sur les modèles d'évaluation de la performance hospitalière et tente de clarifier la performance
en tant que concept polymorphe et multidimensionnel, tandis que la deuxième partie décrit le
processus d'évaluation de la performance au sein des CHU marocains et analyse ses
différentes étapes.
La contribution de ce travail peut être marquée à deux niveaux :
Tout d'abord, il convient de rappeler les principaux modèles de mesure et d'évaluation de la

performance des établissements de santé qui existent dans la littérature et qui peuvent servir
de base essentielle à l'analyse du processus adopté dans les hôpitaux marocains.
Cela nous permet ensuite d'analyser le processus d'évaluation de la performance du point de

vue d'un chercheur en sciences de gestion, en adoptant une méthode descriptive à visée
analytique, afin d'expliquer les différents mécanismes du processus, à partir des spécificités
des HUC, qui sont des organisations fournissant des soins de niveau tertiaire.
1. Revue de la littérature :
Le concept de performance hospitalière a progressivement pris une place prépondérante dans

le discours des gestionnaires d'hôpitaux, des chefs de service, mais aussi des soignants. La
mesure et l'évaluation de la performance d'un hôpital à travers les modèles existants dans la
littérature est au centre d'un débat entre chercheurs et professionnels, et dépend du choix
judicieux des indicateurs. Dans ce travail, nous tenterons de clarifier le concept de
performance à partir de modèles divergents.
1.1 Performance des hôpitaux : caractéristiques et tentative de définition
Dans la littérature, la performance est un concept difficile à définir en raison de sa nature

multidimensionnelle. Cette idée est particulièrement pertinente dans le domaine de la santé,
car la performance des hôpitaux dépend de la conception des différentes parties prenantes
(soignants, patients, gestionnaires d'hôpitaux, différentes institutions). Ces différents acteurs
ont leurs propres opinions sur la performance des établissements de santé, qui peuvent parfois
être divergentes. L'une des principales préoccupations du ministère de tutelle est d'assurer
l'équilibre financier de l'organisation, de garantir une offre de soins de qualité et bien répartie
sur le territoire sans aucune forme de discrimination. Les soignants sont particulièrement
soucieux de la qualité des soins prodigués au profit des patients, tandis que ces derniers seront
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sensibles aux soins accomplis mais aussi aux relations...

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avec les soignants. La communauté sera particulièrement intéressée par l'adéquation entre
l'offre de soins et la demande des patients.
Il est important de mentionner la diversité des modèles de performance, qui dépendent de la

conception des différentes parties prenantes de l'organisation. Par conséquent, la littérature
propose une approche contingente de la notion de performance, qui dépend de
l'environnement en constante évolution. En ce sens, les modèles existants dans la littérature ne
sont pertinents que dans leur propre contexte et ne peuvent être généralisés. Un autre point
important qui s'ajoute à la nature multidimensionnelle et contingente du concept est la
dimension paradoxale de la performance. En effet, des objectifs pris deux à deux peuvent
apparaître contradictoires et pris ensemble, ils peuvent s'avérer convergents. Par exemple, la
recherche de la réduction des coûts peut sembler contradictoire avec la satisfaction des
usagers en matière de soins.
La dernière caractéristique liée à la performance de l'hôpital provient de la nature du bien

proposé. Dans le contexte complexe reconnu des soins, l'offre fournie est littéralement la
prestation de services, ayant les caractéristiques associées à ce type d'activité. Les soins
offerts apparaissent indivisibles et intangibles. Cette prestation de service dépend du travail
des soignants, mais aussi de la contribution des usagers. La nature même du service ajoute à la
complexité de la définition du concept de performance.
En tenant compte de toutes ces caractéristiques, la première définition que l'on peut donner de
la performance d'un établissement de soins peut être fonction des objectifs spécifiques de tout
hôpital public. Ainsi, un hôpital est performant lorsqu'il est en mesure de répondre
efficacement aux besoins des citoyens en matière de santé de manière équitable sur l'ensemble
du territoire, de garantir une offre de soins de qualité, grâce à une prise en charge optimale des
usagers, mais aussi de veiller à l'amélioration continue de l'efficience économique et
organisationnelle. Cette définition s'aligne sur celle de différentes tutelles qui considèrent la
performance hospitalière comme l'efficacité socio-économique (associée à une offre de soins
de qualité répondant aux besoins de santé des citoyens), l'efficience (la qualité des soins
dispensés compte tenu des ressources disponibles) et la qualité de service (concernant
l'accessibilité aux soins et les délais d'attente et de réponse aux demandes) (Le Pogam et al.,
2009).
Ces définitions soulignent que la performance hospitalière se mesure au niveau de

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l'établissement hospitalier, en matière d'efficience ou de suivi de la qualité des soins

dispensés, mais aussi au niveau du territoire de santé, à travers l'offre de soins régionale et
nationale, ainsi que la définition des stratégies sectorielles de santé et l'allocation optimale des
ressources. Mais le plus

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La question importante qui se pose est la suivante : quels sont les modèles de performance
possibles dans ce cadre de gestion hospitalière ?
1.2 Modèles de performance des hôpitaux
Dans la littérature, il existe deux grandes catégories de modèles, selon qu'ils intègrent un ou
plusieurs objectifs.
La théorie organisationnelle regorge de modèles variés de performance organisationnelle.

Cette abondance s'explique par la richesse de la littérature sur les théories organisationnelles
et leur diversité, qui décrit la finalité des organisations concernant la réalisation des objectifs,
la qualité des processus internes, l'interactivité avec les environnements internes et externes, et
la capacité à acquérir des ressources (Cameron, 1978).
La théorie des contingences et l'école des choix stratégiques sont les mieux adaptées au cadre
de l'organisation de santé en tant que système ouvert à son environnement changeant. La
conception d'un modèle de performance dépend du degré de cohérence et de congruence entre
les différentes dimensions de la performance (Arah, 2003 ; Cameron, 1978).
Dans un premier temps, nous tenterons de décrire les modèles unidimensionnels de

performance organisationnelle, puis les modèles multidimensionnels.
1.2.1 Modèles à objectif unique
Dans ces modèles, on peut distinguer quatre modèles primitifs : le modèle rationnel, le modèle
des relations humaines, le modèle d'adaptation et le modèle de processus.
Plusieurs séries de modèles à objectif unique ont été appliquées au secteur de la santé. Le
premier est le modèle des objectifs rationnels ou de la réalisation des buts, initié par (Price,
1972) et appliqué au domaine de la santé par (Magnussen, 1996). Son objectif est de contrôler
l'efficacité technique (par exemple, la production d'un traitement au coût le plus bas) et
l'efficacité allocative, qui consiste en l'allocation optimale des ressources, en tenant compte
des contraintes de disponibilité, des exigences en matière de compétences et de la législation
sur le travail. Elle implique la résolution mathématique de fonctions à optimiser, sous
différentes contraintes, telles que la réduction des coûts d'un service de chirurgie, en essayant
les combinaisons possibles entre les capacités des différentes salles d'opération et la
disponibilité des chirurgiens.

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Le second modèle est lié aux relations humaines (ou groupes d'intérêt) (CONNOLLY et al.,
1980), connu pour sa tendance politique, ce modèle est basé sur deux principes : la stabilité et
le consensus. Une organisation est supposée réussie lorsqu'elle parvient à répondre aux
besoins des groupes d'acteurs en maintenant un climat de collaboration satisfaisant ; il repose
sur l'hypothèse que les organisations représentent un lieu de conflit entre les différents acteurs.
En effet, il est important d'assurer un bon climat social et la satisfaction des différents groupes
d'intérêts. Dans ce contexte, une organisation est considérée comme efficace si elle fonctionne
sans tension interne.
Un autre modèle introduit par Yutchman et Seashore (Cunningham, 1978), appelé modèle des
ressources ou modèle d'adaptation, peut également être appliqué dans les hôpitaux. Ce modèle
considère l'organisation comme un système ouvert, nécessitant l'acquisition et le maintien de
ressources pour la survie de la structure. Le défi pour l'organisation est de disposer de
ressources suffisantes pour son développement. En effet, la performance est mesurée par la
capacité de l'organisation à acquérir et à maintenir des ressources.
Le dernier modèle est le modèle d'efficacité des processus ou le modèle d'analyse des
processus, qui stipule qu'une organisation est qualifiée d'efficace si elle gère une production
interne efficace et des processus de prise de décision inefficaces (Cameron, 1978). Il s'agit
d'un modèle largement développé dans le cadre de la gestion de la qualité totale, de
l'amélioration continue de la qualité et des approches de réingénierie des processus (par
exemple, l'approche de la gestion basée sur les activités).
Cependant, ces modèles unidimensionnels ne sont pas adaptés pour représenter la

performance des organisations et ne reflètent pas avec précision cette construction complexe,
parfois paradoxale et contingente, qui résulte d'une interaction dynamique entre les forces
internes et externes de l'organisation et les changements continus de son environnement. D'où
la nécessité de travailler avec des modèles de performance multidimensionnels (Siccotte et al.,
1999 ; Sicotte et al., 1998).
1.2.2 Modèles multidimensionnels
La construction d'un modèle multidimensionnel standard a été un grand défi pour les
chercheurs, car il n'est absolument pas facile à réaliser, étant donné que toutes les parties
prenantes n'ont pas les mêmes objectifs, et l'effet de la nature paradoxale du concept de
performance.
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Le premier modèle cité dans ce travail est celui de (Siccotte et al., 1999), qui permet aux
organisations de s'adapter à différents contextes, dont bien sûr les organisations de santé. Ce
modèle est basé sur la théorie de l'action sociale (Parsons et al., 1978). Il fait l'hypothèse que
la survie d'une organisation est littéralement conditionnée par l'omniprésence et le respect de
la complémentarité et de l'équilibre des différentes dimensions de la performance. Cette
théorie stipule que toute organisation est composée de quatre fonctions essentielles : une
orientation vers un but, une interaction avec son environnement pour acquérir des ressources
et adapter l'intégration de ses processus internes pour produire, et le maintien de valeurs et de
normes qui facilitent et contraignent les trois fonctions précédentes. Ces quatre fonctions
doivent être liées entre elles et le défi consiste à maintenir un équilibre dans leur prise en
compte.
Pour une organisation hospitalière, la réalisation des objectifs correspond à l'amélioration de

l'état de santé de la population, de l'équilibre financier et de l'efficience. L'adaptation fait
référence à la capacité de l'organisation à acquérir des ressources, à répondre aux besoins des
populations et aux attentes de la communauté, à accroître son attractivité et son potentiel
d'innovation et de créativité. La génération de ressources correspond à la fonction de
production de soins en tant qu'activité principale de l'hôpital.
De même, le modèle du tableau de bord prospectif (Kaplan et Norton, 1992) se concentre sur
la définition de la stratégie de l'organisation en fonction de quatre axes importants pour le
suivi de la mise en œuvre de la stratégie, à savoir : un axe financier, le client, les processus
internes et l'apprentissage/l'innovation. Dans ce modèle, les quatre axes sont liés par des
relations de cause à effet. L'objectif principal de ce tableau de bord est de suivre l e s quatre
perspectives et de s'assurer qu'elles sont équitables en ce qui concerne les dépenses.
Un autre modèle important est celui de (Donabedian, 1985), dont l'intérêt principal est de
donner différentes dimensions au concept de performance, comme dans les modèles
mentionnés ci-dessus, mais cette fois en se concentrant sur la qualité des soins aux patients,
qui peut être définie par la qualité technique, mais aussi par la qualité de la relation
interpersonnelle entre le soignant et le soigné.
Quant au modèle de performance globale de (Le Pogam et al., 2009), il prend en compte la
satisfaction, la confiance et la résistance du patient. Dans ce modèle, mesurer si
l'établissement de santé répond aux attentes du patient permet d'assurer le " capital confiance "

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et le " bien-être " du patient.

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la satisfaction du patient, comprise comme un double processus affectif et cognitif. Ce

concept de confiance trouve son origine dans le marketing et repose sur trois points essentiels
:
- Crédibilité pour le consommateur : c'est l'image que le patient donne de l'institution et de

l'unité qui s'occupe de lui.
- Intégrité : c'est le respect de ce qui a été annoncé, comme les effets d'un traitement
administré au patient.
- La bienveillance : c'est ce qui est ressenti par l'usager dans la prestation de soins (Gurviez et
Korchia, 2002). Par exemple, un patient qui a perdu confiance en l'hôpital peut préférer se
rendre dans une clinique privée où il estime qu'il sera correctement pris en charge et mieux
soigné, manifestant ainsi ce que l'on appelle une "résistance individuelle ou collective" qui
peut remettre en cause l'attachement du patient à l'hôpital public. Ce modèle soulève
également une autre question importante, concernant l'évaluation de la performance des
hôpitaux, qui est celle de la gestion des connaissances (Le Pogam et al., 2009). En effet, cette
gestion des connaissances est une source de motivation pour le personnel soignant, car elle
représente un des éléments de reconnaissance, comprenant les savoirs et les savoir-faire, ainsi
que la diffusion de ces connaissances. C'est la transformation des connaissances tacites en
connaissances explicites par le biais du processus d'apprentissage. Ces processus contribuent à
favoriser l'évolution des organisations de santé vers des objectifs de performance.
Enfin, le dernier modèle cité dans ce travail est le Performance Assessment Tool for Quality
Improvement in Hospital (PATH) (Groene et al., 2008), développé par l'Organisation
mondiale de la santé, qui se concentre sur six dimensions clés : l'efficacité clinique,
l'efficience, la responsabilité vis-à-vis des ressources humaines, la sécurité, l'approche centrée
sur le patient et la responsabilité vis-à-vis de la population locale. Ce modèle tire son
originalité de l'intérêt porté à la responsabilité vis-à-vis de la population locale. En ce sens, le
modèle PATH a une vision interne très avancée de la performance, à travers ses cinq
premières dimensions mentionnées ci-dessus, mais aussi une préoccupation externe, à travers
sa dernière dimension, la responsabilité vis-à-vis de la population externe. Dans le contexte
pratique, ce modèle permet de décomposer les différentes dimensions en sous-dimensions.
Plusieurs pays européens ont expérimenté ce modèle et la France a rejoint ce projet en 2007
(Haute Autorité de santé, 2007). Le tableau ci-dessous résume les différents modèles en

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soulignant l'intérêt de chaque approche.

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Tableau 1 : Résumé des modèles d'évaluation des performances :
Modèles Définition de la Indicateurs possibles

performance
Modèle rationnel - Efficacité technique -Coût

- Efficacité de l'allocation -Montant des ressources allouées
Modèle de ressources humaines -Qualité de l'environnement -Satisfaction du personnel

l'environnement de -Retourner
travail -Congé de maladie
- Valeurs et normes partagées -Respect des projets
Modèle de ressources - Acquisition et maintenance des -Embauche de personnel

ressources -Montant du financement
Modèle d'efficacité des processus - Efficacité des processus internes -Taux de satisfaction des patients
-Vitesse dans le flux des flux
-Mesure de la qualité
Modèle axé sur la qualité - Qualité technique -La qualité des soins
- Qualité interpersonnelle -Relation soignant-soigné
Modèle d'action sociale - Réalisation des objectifs -Taux de réalisation des objectifs
- Acquisition de ressources -Taux d'embauche
- Efficacité des processus internes -Taux de satisfaction des patients
- Valeurs et normes partagées -Évaluation de l'adhésion au projet
Modèle de tableau de bord - Financier -L'équilibre financier

prospectif - Clients -Taux de satisfaction des patients
- Processus interne -Vitesse dans le flux des flux
-Apprentissage organisationnel -Le degré d'innovation et de
l'apprentissage formation
et l'innovation
Modèle PATH - Efficacité clinique -L'équilibre financier
- Efficience et efficacité -Taux de satisfaction des employés
- Responsabilité à l'égard des RH -Taux de satisfaction du public
-Responsabilité à l'égard la -Indice de sécurité
population locale -Taux de satisfaction des patients.
- Sécurité et sûreté
- Approche centrée sur le patient
Source : auteurs
Chaque organisation de santé cherche à évaluer sa performance sur la base de divers modèles
multidimensionnels disponibles dans la littérature et au moyen d'indicateurs de mesure.
2. Approche méthodologique :
Dans le cadre de ce travail, nous avons interviewé certains acteurs du processus d'évaluation
de la performance dans cinq hôpitaux universitaires marocains (Casablanca, Rabat, Fès, Oujda
et Marrakech), suivi d'une série d'observations non participantes, et mené une enquête ciblée
sur la performance des hôpitaux universitaires marocains.

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L'objectif est de comprendre les caractéristiques instrumentales et managériales du concept et

les différents outils utilisés pour évaluer la performance des hôpitaux.
Les personnes interrogées sont les majors des services hospitaliers et médico-techniques
(également appelés infirmiers en chef), les chefs de service des affaires professionnelles et les
chefs de service du contrôle de gestion.
Ce choix se justifie par le rôle crucial joué par ces acteurs. Les majors sont chargés de
préparer et de transmettre les indicateurs à l'administration des différentes unités hospitalières.
Les responsables des départements des affaires professionnelles sont chargés de collecter et de
transmettre ces indicateurs à l'administration générale après vérification et analyse par le
département du contrôle de gestion.
2.1 Zone d'étude :
Au Maroc, il existe cinq hôpitaux universitaires en activité : Casablanca, Rabat, Fès,

Marrakech et Oujda. On assistera bientôt à l'inauguration de deux autres à Agadir et à Tanger.
Sachant que le ministère, dans le cadre de la régionalisation avancée, cherche actuellement à
créer un CHU par région, soit un total de 12 établissements.
La mission principale des CHU est d'assurer une meilleure qualité des soins de niveau
tertiaire, en participant à l'enseignement clinique universitaire, à la formation des
professionnels de santé, et enfin à la recherche scientifique, en réalisant des recherches
médicales, dans le respect le plus strict de l'intégrité physique et morale et de la dignité des
patients. Toutes ces missions doivent être conformes aux objectifs du ministère de la santé.
Les CHU sont des institutions sous la tutelle du ministère de la santé, des structures
organisationnelles pavillonnaires complexes qui tentent de répondre aux besoins de la
population en coordination avec les directions régionales de la santé, ces institutions tentent
d'évaluer leur performance à travers une gamme d'indicateurs basés sur les résultats, cette
évaluation passe par une échelle d'étapes dont les plus significatives sont le conseil de gestion
et le conseil d'administration.
3. Évaluation des performances dans les hôpitaux universitaires marocains :
Selon cette étude, nous avons constaté que les hôpitaux marocains adoptent un processus
d'évaluation et de mesure de la performance divisé en deux micro-processus, le premier se

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déroulant à l'intérieur de l'hôpital.

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d'une part au niveau des unités hospitalières (les hôpitaux qui composent chaque CHU) et
d'autre part au niveau stratégique dans ses différentes directions générales.
3.1 L'évaluation des performances au niveau des différentes unités hospitalières :
La collecte et l'analyse des données relatives aux activités des services hospitaliers et médico-
techniques dans les unités hospitalières, permettant de mesurer et d'évaluer les performances,
suivent le processus suivant
Figure n° 1 : Processus d'évaluation des performances dans les cours de formation des CHU
:
• Collecte de données par les infirmières en chef des services cliniques et

1 médicaux.
• Saisie des données, calcul et interprétation des indicateurs par le

technicien statisticien du service des soins infirmiers et des affaires
2 professionnelles ou du service de contrôle de gestion s'il existe.
• Regroupement des indicateurs (soins et gestion) par le médecin-chef de

l'hôpital.
3
• Présentation et analyse des indicateurs au comité consultatif

médical (CCM).
4
Source : auteurs
La collecte des données dans les services cliniques et médico-techniques est toujours
effectuée par les infirmiers en chef et validée par leurs responsables hiérarchiques, avant d'être
transmise à l'administration et notamment au service des affaires professionnelles ou
directement au service du contrôle de gestion.

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Figure n°2 : Les différents indicateurs utilisés dans les services techniques hospitaliers et médicaux.
a. Capacité de la litière h. Procédures chirurgicales : nombre de chirurgiens,

b. Admissions procédures majeures, procédures mineures, procédures
c. Admissions en hôpital de jour d'urgence, procédures programmées, hospitalisation
d. Jours d'hospitalisation conventionnelle, hôpital de jour.
e. Nombre de consultations i. Procédures thérapeutiques : médicales et
f. Nombre de procédures médicales chirurgicales
g. Actes médicaux : nombre de chirurgiens, actes j. Actes exploratoires
majeurs, actes mineurs, actes d'urgence, actes k. Activités des pôles d'excellence
programmés, hospitalisation conventionnelle, hôpital l. Procédures radiologiques et de laboratoire :
de jour. hospitalisation et ambulatoire
M. Mortalité.
Source : auteurs
Au niveau des services, le rôle principal des infirmiers en chef est de faire un rapport après
validation par le responsable hiérarchique au sein du département des affaires
professionnelles. Toutes les informations collectées par les infirmiers en chef sont utilisées à
des fins statistiques et non comme aide à la décision.
Au niveau du département des soins infirmiers et des affaires professionnelles, le technicien

statisticien travaillant dans le département du contrôle de gestion, s'il existe, ou travaillant
directement sous la responsabilité du département des affaires professionnelles, saisit les
données chaque mois et calcule les indicateurs suivants :
Figure n°3 : indicateurs collectés au niveau du département des soins infirmiers

et des affaires professionnelles ou du département du contrôle de
gestion.
⮚ Taux d'occupation moyen (APR) ⮚ Z des procédures radiologiques :

hospitalisation et ambulatoire
⮚ Durée moyenne de séjour (DMS)
⮚ Taux de rotation (TROT) ⮚ B de procédures biologiques : en
hospitalisation et en ambulatoire
⮚ K de l'acte médical
⮚ K.C et K.A des procédures chirurgicales ⮚ Pourcentage changement par

rapport par rapport le
⮚ Nombre d'opérations par chirurgien semestre précédent et l'année précédente
pour
toutes les données et tous les indicateurs
collectés.
Source : auteurs
Ensuite, le responsable du service du contrôle de gestion ou des affaires professionnelles

présente ces données sous forme de graphiques et de tableaux, avec des commentaires et
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parfois des interprétations des résultats, puis les présente au directeur de l'hôpital.

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Si nous prenons le cas du CHU de Casablanca, les attributs de performance mesurés par le
tableau de bord actuel sont les suivants :
Productivité : TOM, DMS, nombre d'opérations par chirurgien.
Production : K des actes médicaux, K.C et K.A des actes chirurgicaux, Z des actes de
radiologie : hospitalisés et ambulatoires, et B des actes de biologie médicale (hospitalisés et
ambulatoires).
Efficacité, qualité : TROT.
Il convient de mentionner que les dimensions suivantes ne sont pas prises en compte au
niveau des services cliniques :
● Satisfaction des utilisateurs et du personnel

● Le climat social
● Technologies hospitalières.
Au niveau de la direction de chaque formation hospitalière :
Le médecin-chef rencontre chaque semestre les chefs de service et les différents responsables
de l'administration pour présenter les indicateurs, les analyser, les comparer avec les années
précédentes et prendre les décisions de réajustement nécessaires. Ensuite, le directeur de
l'hôpital agrège les résultats (soins et gestion), les commente et les présente au Medical
Advisory Board (MAC).
Au niveau du comité consultatif médical (CCM) :
Le rapport d'activités avec différents indicateurs est présenté et discuté en présence des chefs
de services hospitaliers ainsi que des cadres administratifs. Les infirmières en chef ne
participent pas à cette réunion, malgré leur contribution importante à l'élaboration des
indicateurs. Dans le CMA, le résultat de chaque indicateur est comparé à celui du semestre
précédent ou de l'année précédente, et si un changement significatif est détecté, le chef du
département concerné est tenu de justifier ces différences.
L'analyse des indicateurs au niveau du MAC permet de prendre des décisions stratégiques qui
concernent principalement l'allocation des ressources, mais aussi l'organisation de l'hôpital.

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3.2 Évaluation des performances au niveau stratégique :
Au niveau de la direction générale de chaque hôpital universitaire, la mesure et l'évaluation

des performances s'effectuent selon le processus suivant :
Figure n°4 : Processus d'évaluation des performances au niveau stratégique :
• Regroupement des indicateurs (soins et gestion) par la

division de l'organisation et le suivi des affaires
1 professionnelles...
• Vérification et analyse des indicateurs par le directeur

général du centre hospitalier universitaire.
2
• Présentation et discussion du rapport d'activité par le

directeur général au sein du conseil d'administration.
3
• Présentation et discussion du rapport d'activité par le

Directeur Général au Conseil d'Administration.
4
Source : auteurs
Le chef de la division de l'organisation et du suivi des affaires professionnelles rassemble tous

les indicateurs des différentes formations hospitalières et les présente au directeur général, ce
dernier, les vérifie et les analyse, et les présente d'abord au conseil d'administration pour avis
et recueillir des recommandations, avant de les réajuster et de les présenter au conseil
d'administration, en présence du ministre de la santé qui représente le chef du gouvernement,
ainsi que des représentants de plusieurs organismes (ministère des finances, ministère de
l'intérieur, la direction régionale de la santé...).
Les CHU mesurent leurs performances à des
fins Réduction des coûts
Gestion interne de ses structures
Réglementation institutionnelle

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Concurrence interne et externe
Amélioration de la qualité des services fournis aux utilisateurs.
Dans le rapport d'activité semestriel, les performances de chaque CHU sont comparées à
celles des années précédentes afin d'analyser et d'expliquer les écarts et les déficiences, et de
proposer, le cas échéant, les solutions appropriées. Le suivi est effectué et discuté chaque
semestre lors de la présentation du rapport d'activité et lors de la réunion de la commission
médicale consultative au niveau des formations hospitalières du CHU.
4. Le processus de mesure de la performance dans les CHU marocains est-il efficace ?
L'outil d'évaluation des performances pour l'amélioration de la qualité à l'hôpital (PATH)

(Groene et al., 2008), lancé par l'OMS, est le modèle le plus approprié au contexte hospitalier.
Il repose sur six dimensions centrales dans l'évaluation des performances de l'hôpital :
l'efficacité clinique, l'efficience, les responsabilités envers les ressources humaines et la
population locale, la sécurité et l'approche centrée sur le patient. Ce modèle est une alliance
des différents modèles unidimensionnels : le modèle rationnel, les relations humaines, les
ressources, les processus internes.
Les CHU marocains sont censés mesurer et évaluer leurs performances de manière
traditionnelle. Les tableaux de bord actuels ne répondent pas aux besoins des responsables à
tous les niveaux dans le suivi de la mise en œuvre des plans d'action contenus dans le projet
d'établissement (PE). En d'autres termes, l'organisation actuelle des centres ne permet pas un
suivi continu et un véritable pilotage de leurs performances pour prendre des mesures
préventives et correctives dans les services concernés au moment opportun, sans attendre la
fin de l'année pour une évaluation par la direction générale.
Une analyse préliminaire de la structure des rapports d'activité des CHU, publiés sur leurs
sites officiels à l'exception du CHU de Casablanca, a montré que ces documents ne permettent
pas le pilotage et la communication de la stratégie de l'établissement. Ils ne comportent que
des indicateurs de résultats qui décrivent les réalisations passées et n'ont pas d'indicateurs
avancés (processus) qui reflètent le degré de mise en œuvre de la stratégie contenue dans le
Projet d'Etablissement, et aussi la manière dont les objectifs sont atteints. Ils ne prennent pas
non plus sérieusement en compte l'avis de tous les employés, en particulier du personnel
infirmier, qui constitue la majorité des ressources humaines et travaille quotidiennement avec

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le patient.

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Il y a également un manque important d'enquêtes internes de satisfaction des clients

(personnel) et d'indicateurs permettant de mesurer le climat social, de mener des actions pour
atteindre un niveau élevé de motivation. Ne contenant pas d'indicateurs qualitatifs ni
d'indicateurs sur les activités paramédicales, les indicateurs sur la gestion des services
hospitaliers, la formation et la production scientifique font aussi clairement défaut. Pour le
patient, la direction des CHU prétend dire qu'elle réalise constamment des enquêtes de
satisfaction auprès des usagers, mais malheureusement, elle refuse de nous communiquer le
rapport pour analyse (cas du CHU de Casablanca).
Dans les services hospitaliers, l'infirmier chef de service chargé de la gestion sous le contrôle
du chef de service dispose de peu d'éléments de contrôle quantitatifs ou qualitatifs lui
permettant d'évaluer sa performance. Le rôle principal des infirmiers chefs de service dans
l'évaluation de la performance est d'assurer le rôle de remontée d'informations à la direction
des soins et des affaires professionnelles, et c'est à ce moment précis que les indicateurs sont
calculés. Les tableaux de bord des services ne sont que des tableaux d'affichage et les
infirmiers en chef ne disposent pas d'indicateurs de suivi de leurs activités et n'ont pas les
compétences et les qualités requises dans ce domaine.
Pour faire face à cette situation, les CHU travaillent actuellement sur l'informatisation à
travers un projet de système d'information hospitalier qui vise à dématérialiser les différents
dossiers et leur gestion administrative, la production de soins, le circuit du médicament, ainsi
que la production de tableaux de bord pour améliorer la qualité de la prise en charge des
patients et la maîtrise des flux et des coûts, mais cela reste limité car il n'y a pas de véritable
accompagnement pour impliquer tous les salariés, quels que soient leurs niveaux
hiérarchiques, notamment les infirmiers en chef qui doivent être activement impliqués dans le
processus et pouvoir faire un véritable travail tactique. Par ailleurs, les CHU marocains ont
entrepris d'autres actions pour améliorer leur gestion, notamment des projets de certification,
la conception et la généralisation de tableaux de bord pour les formations des différents
hôpitaux. Néanmoins, il est nécessaire pour l'infirmier chef de service de disposer
systématiquement d'un ensemble d'informations, de rendre compte de la gestion de l'unité, de
contrôler les activités en réajustant les ressources organisationnelles pour mettre en place le
processus organisationnel approprié aux exigences du système de l'unité de soins
(HUBINON, 1998).
Enfin, on ne peut pas dire que le processus de mesure et d'évaluation de la performance dans
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les CHU marocains n'est pas efficace, mais il y a toujours des dysfonctionnements qui doivent
être traités par les responsables pour contrôler leurs activités.

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Conclusions :
Dans le rapport d'activité, les indicateurs sont orientés vers les résultats, calculés à des fins
statistiques au niveau des unités de soins et utilisés comme outils d'aide à la décision pour la
gestion de l'hôpital.
Pour être efficace, l'organisation doit disposer d'un tableau de bord qui aide à la prise de
décision, favorise le suivi des soins infirmiers et évalue les ressources, les structures humaines
et matérielles, la formation et l'organisation, l'interprétation des relations entre les résultats, les
coûts et les efficiences, afin d'assurer le cheminement vers la performance globale.
Le tableau de bord représente un support qui aide le chef de service à piloter son unité, à
atteindre les objectifs fixés par le service et qui s'inscrit dans les objectifs de la direction de
l'hôpital tout en assurant le fonctionnement optimal de son service. Ce tableau de bord doit
contenir des indicateurs qui reflètent fidèlement la réalité de l'organisation. Sachant qu'un bon
indicateur est une information, généralement quantifiée, choisie pour rendre compte, à
intervalles rapprochés, de l'exécution d'une mission (de Guerny et al., 1990).
Pour être un outil d'analyse de la gestion, les caractéristiques des indicateurs sont les suivantes :
Rapide : l'information doit être fournie rapidement, sinon l'action corrective ne pourra pas être
mise en œuvre assez tôt pour corriger la trajectoire et atteindre l'objectif.
Simple : plus l'indicateur est simple, plus il est compréhensible et rapide à interpréter. Son
évaluation ne doit pas reposer sur des calculs complexes.
Significatif : Les phénomènes doivent être significatifs en eux-mêmes ou en tant que
symptômes. Fiables : les indicateurs mesurés doivent varier de la même manière que le
phénomène mesuré et être indépendants des changements de responsables.
Utile : le but de l'indicateur est l'action.
Homogène : pour permettre la communication, il est nécessaire d'adopter une terminologie
commune. Cohérent : la définition de l'indicateur est invariable dans le temps et dans l'espace.
La question qui se pose est la suivante : la situation actuelle des organismes de santé
marocains permet-elle de mettre en place un tableau de bord hospitalier ? Et si oui, y aura-t-il
un engagement de la part des employés, d'autant plus que le secteur vit actuellement au
rythme des protestations ?

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RÉFÉRENCE :
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Cadre conceptuel pour l'analyse de la performance des organisations de soins de santé.

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Le processus d'évaluation de la performance des hôpitaux : cas du

Le processus d'évaluation de la performance hospitalière : Cas

Professeur à la Faculté de droit, d'économie et de sciences sociales de Mohammedia,

Doctorante à la Faculté de droit, d'économie et de sciences sociales de Mohammedia,

2nd - boîte postale 150, 150, Mohammedia, Maroc omarimohamede@gmail.com

Date de soumission : 15/05/2019

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Dans le secteur de la santé et particulièrement dans les hôpitaux de niveau secondaire et

Au Maroc, aucun modèle de performance hospitalière, intégrant les différentes dimensions,

La question de l'évaluation de la performance des structures hospitalières est un problème

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compte tenu des différentes dimensions de la performance hospitalière ?

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La contribution de ce travail peut être marquée à deux niveaux :

Tout d'abord, il convient de rappeler les principaux modèles de mesure et d'évaluation de la

Cela nous permet ensuite d'analyser le processus d'évaluation de la performance du point de

Le concept de performance hospitalière a progressivement pris une place prépondérante dans

1.1 Performance des hôpitaux : caractéristiques et tentative de définition

Dans la littérature, la performance est un concept difficile à définir en raison de sa nature

sensibles aux soins accomplis mais aussi aux relations...

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Il est important de mentionner la diversité des modèles de performance, qui dépendent de la

La dernière caractéristique liée à la performance de l'hôpital provient de la nature du bien

Ces définitions soulignent que la performance hospitalière se mesure au niveau de

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l'établissement hospitalier, en matière d'efficience ou de suivi de la qualité des soins

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1.2 Modèles de performance des hôpitaux

La théorie organisationnelle regorge de modèles variés de performance organisationnelle.

Dans un premier temps, nous tenterons de décrire les modèles unidimensionnels de

1.2.1 Modèles à objectif unique

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Cependant, ces modèles unidimensionnels ne sont pas adaptés pour représenter la

1.2.2 Modèles multidimensionnels

Pour une organisation hospitalière, la réalisation des objectifs correspond à l'amélioration de

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et le " bien-être " du patient.

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la satisfaction du patient, comprise comme un double processus affectif et cognitif. Ce

- Crédibilité pour le consommateur : c'est l'image que le patient donne de l'institution et de

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soulignant l'intérêt de chaque approche.

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Tableau 1 : Résumé des modèles d'évaluation des performances :

Modèles Définition de la Indicateurs possibles

Modèle rationnel - Efficacité technique -Coût

Modèle de ressources humaines -Qualité de l'environnement -Satisfaction du personnel

Modèle de ressources - Acquisition et maintenance des -Embauche de personnel

Modèle de tableau de bord - Financier -L'équilibre financier

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L'objectif est de comprendre les caractéristiques instrumentales et managériales du concept et

2.1 Zone d'étude :

Au Maroc, il existe cinq hôpitaux universitaires en activité : Casablanca, Rabat, Fès,

3. Évaluation des performances dans les hôpitaux universitaires marocains :

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déroulant à l'intérieur de l'hôpital.

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3.1 L'évaluation des performances au niveau des différentes unités hospitalières :

• Collecte de données par les infirmières en chef des services cliniques et

• Saisie des données, calcul et interprétation des indicateurs par le