Cours de Développement Personnel 2019

Préparé et animé par Pr Hayat EL ADRAOUI, Professeur Chercheur à l’ISCAE en Stratégie et Gestion des Ressources Humaines
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Axe 1 : Quelle démarche pour construire le Projet
Professionnel ?
• Travailler sur l idée du métier qu on veut exercer dans le futur
• Identifier les types de compétences a developper pour s'y rapprocher
• Construire sa feuille de route.
Axe 2 : Quel leader êtes vous ?
• Identifier et comprendre les styles de leadership
• Comprendre les liens entre style de leadership, style relationnel et
management
• Adopter une attitude et un comportement adaptés aux situations
Atelier sur les styles de leadership
Mise en situation
Axe 3 : Le leader stratège : Construire une vision et
donner du sens
• S’approprier la stratégie et savoir la partager avec ses proches
collaborateurs: expliciter sa stratégie
Aider les équipes à faire face aux situations, lever les obstacles
• Incarner sa fonction : développer une posture managériale
Synthèse
Axe 4 : Mieux communiquer et développer son
adaptabilité relationnelle
• Adopter une attitude et un comportement adaptés aux situations
• Faire passer un message, argumenter et convaincre
• Savoir repérer les conflits et les résoudre
Atelier sur les relations au travail
Mise en situation
Axe 5 : Maitriser les émotions dans la relation
• Accroître son degré de conscience et de liberté par rapport à ses
émotions
• Savoir désactiver les émotions négatives et activer les émotions
positives pour renforcer son leadership
Ex. la CNV
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Bibliographie indicative

THEVENET M. (et al.), Fonctions RH : Politiques, métiers et outils des ressources

humaines, Pearson Education, 4ème édition, 2015.

 Emmanuel Abord de Chatillon, Céline Desmarais, Martine Meunier, Mobiliser les ressources
humaines, Goede, Foucher 2003
 Anne Dietrich, Frédérique Pigeyre, La gestion des ressources humaines, Repères, La Découverte, Paris
2005.
 Sylvie Guerrero, Les outils des RH, les savoir-faire essentiels en GRH, Dunod, 2004.
 E. Mercier, G. Schmidt, Gestion des ressources humaines, Pearson Education, 2004
 L. Cadin, F. Guérin, F. Pigeyre, Gestion des ressources humaines, Dunod 2004.
 D. Weiss et al. Ressources Humaines, 2ième édition, Editions d’organisation, 2003
 LE GALL J-M., La gestion des ressources humaines, Que-Sais-Je ?, 9ème édition, 2015
 Hayat EL ADRAOUI, La Gestion des Ressources Humaines que je peux explique, Culture et Pub., 2020.

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4
 Le bonheur dans
l’entreprise au
Maroc
Est-ce que le salarié
marocain est heureux ? 34% Des Cadres marocains confient que leur travail ne leur procure aucune satisfaction
personnelle.
36% Des Cadres déclarent être en recherche active d’un autre emploi.
75% Des Cadres au sein des organisations sont à l’écoute du marché.
30% Des Cadres trouvent que leur entreprises ne communiquent une vision claire.
26% Des Cadres considèrent que leur entreprise ne leur accorde aucune considération ni
bienveillance.
17% Sont parfaitement satisfaits de leur package de rémunération.
47% Des Cadres marocains considèrent qu’ils n’ont pas un bon package de rémunération.
58% Cadres considèrent que leurs supérieurs ne se soucient pas de leur bien être personnel.
87% Des Cadres ont plus l’impression de fournir de l’aide aux autres collaborateurs de leur
entreprise, que d’en recevoir.

L’étude a été réalisé en s’appuyant sur un baromètre effectué auprès par Trusted Advisors auprès de 310 entreprises et de
450 salariés opérant dans des postes de responsabilités. Les questions couvrent plusieurs thèmes sur l’engagement des
salariés.
Pourquoi les ORGANISATIONS SONT-ELLES DES CORPUS COMPLEXES ?
Axe 1 : Quelle démarche pour construire le Projet
Professionnel ?

A l’intérieur, je dois travailler sur mon projet de carrière

…comment ?

Chemins de carrières
Projets de carrière
Apprendre à résoudre des problèmes

La résolution de
problème est le processus
d'identification puis de mise
en œuvre d'une solution à un
problème.

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Axe 1 : Quelle démarche pour construire le Projet
Professionnel ?

Des outils qui aident …

Ex. Les tests psychotechniques.

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Ex. Qu’est ce qu’ASSESSFIRST

La genèse d’ASSESSFIRST vient en réponse à un besoin important, récurrent et direct des

professionnels des RH :

« Comment avoir un outil fiable et simple d’utilisation me permettant, moi, professionnel RH,
d’exploiter ses résultats sans avoir recours à un psychologue. »

C’est dans ce sens que l’outil ASSESSFIRST a été développé par une équipe d’experts en
évaluation du potentiel humain constituée de psychologues et de psychométriciens. Ce
développement a été réalisé dans le respect le plus strict des pratiques préconisées par
l’American Psychological Association.

+10 000 utilisateurs à

travers le monde utilisent AssessFirst
pour évaluer la personnalité et le
potentiel de leurs candidats.

+ 3500 Clients ont déjà fait confian

ce à la solution

+ 12 000 000
de tests déjà effectués

Un des 65 membres affiliés de l’International Test Commission (ITC), garant international des
meilleurs standard psychométriques.

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Qu’est ce qu’ASSESSFIRST

Pourquoi ASSESSFIRST ?

 1er test de personnalité prédictif

 Seul outil qui permet sur une seule plateforme d’évaluer la

personnalité, les comportements, la motivation et les aptitudes
cérébrales

 L’un des rares outils dont les sorties sont exploitables sans
l’interprétation d’un psychologue

 Une base de données de + 12 millions de personnes ayant passé les

tests et permettant de comparer le profil du candidat à ses pairs

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Pour aller plus loin…

La théorie des types psychologiques a été initiée dans les années 1910
par Carl Gustav Jung (1875-1961), psychiatre suisse disciple de Freud.
Il l'a formalisée dans son livre Types psychologiques en 1921. Ses travaux
ont ensuite été poursuivis aux États-Unis pendant plus de 40 ans par
Isabel Briggs Myers (1897-1979) et sa mère, Katherine Cook Briggs ; ils
ont alors abouti au Myers Briggs Type Indicator ou MBTI.
“…aide à améliorer vos relations personnelles et professionnelles,
augmente votre productivité et vous permet d'identifier vos
préférences en matière de leadership et de communication.’’

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Les différentes composantes

Les 3 composantes de l’outil ASSESSFIRST

3 Types d’évaluation

SHAPE by AssessFirst DRIVE by AssessFirst BRAIN by AssessFirst

Personnalité & Comportements Motivations Raisonnement

Contribue à Permet d’évaluer

identifier les traits Permet de valider les capacités de
dominants de la les motivations et raisonnement et
personnalité leur adéquation d’apprentissage, et
spécifiques à avec le poste et de prédire la
l’environnement l’environnement capacité à réussir
professionnel dans le poste

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Type de restitutions par test

SHAPE by AssessFirst
Personnalité & Comportements

Contribue à
identifier les traits
dominants de la
personnalité
spécifiques à
l’environnement
professionnel

Une analyse des comportements

de la personnes, de l’impact de
leur mode de fonctionnement
naturel sur leurs performances.

Conçu autour du modèle des

Big Five, il explore 20 facettes de
la personnalité.
Le questionnaire de Personnalité AssessFirst comporte
Il peut être utilisé pour évaluer
n’importe quel individu, quel
que soit le poste qu’il occupe ou 90 questions
son niveau d’expérience.

à choix forcés et peut être utilisé pour évaluer la personnalité de n’importe

quel individu, quel que soit le poste qu’il occupe ou son niveau d’expérience.
Ce test prend en moyenne 15 à 20 minutes
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Activités :

1. Quelles sont les compétences recherchées par les recruteurs ?

2. Dresser la liste des compétences recherchées chez : Un Merketer/Commercial ?
Financier ? Auditeur ?
3. Quelles sont vos trois principales qualités ? Vos trois grands défauts ?
4. Loin des influences de vos entourages, quel est le métier qui vous correspond le
plus ?

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Axe 2 : Quel leader êtes vous ?

Leader c’est aussi comprendre les

limites du mode
‘’commande/contrôle
hiérarchique’’ traditionnel.

Le management est l’acte par

lequel un responsable coordonne
des actions individuelles dans un
contexte de production contraint et
finalisé.
 Comprendre la différence en Manager et Leader des équipes ?

Il s’agit d’une évolution

dans le temps du concept
de management.

Qu'est-ce que l'adaptabilité ?

Axe 2 : Quel leader êtes vous ?

Passer d’un Manger à un Leader

Activités : Pour aller etudier la différence etre leadership et followership.

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Axe 3 : Le leader stratège : Construire une vision et donner du
sens
QUELES SONT LES STYLES DE LEADERSHIP ?

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 Les 4 styles de leadership

Management Directif

Le manager décide seul des objectifs à

atteindre. Son slogan « Faites ce que je vous
dis de faire » ainsi il commande des directives.
Ce style de management a l’avantage de
développer des avancées rapides et concrètes.
Mais si celui-ci n’est pas utilisé à bon escient, il
peut engendrer une résistance passive chez ses
salariés et s’avérer contre-productif.

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Management par le Coaching

Dans ce style de gestion des équipes, le développement

personnel de chaque membre est mis en avant. L’objectif est
le développement des compétences de chacun, qu’elles
soient techniques ou humaines, afin que les membres de
l’équipe s’épanouissent dans leur travail et dans leur relation
avec les autres. C’est une bonne façon d’obtenir de meilleurs
résultats.

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Management Délégatif

Basé sur la responsabilisation, il repose sur la construction

d’une relation de confiance entre le manager et ses
collaborateurs. Ceux-ci sont fortement impliqués dans la
prise de décisions, disposent d’une grande marge de
manœuvre. Chacun prend le temps de s’approprier la
situation, et des échanges entre le manager et les
collaborateurs permettent d’arriver à des solutions.

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Management Participatif

Le leader collaboratif rencontre rapidement des limites

avec des collaborateurs très performants qui attendent
plus de marge de manœuvre. Le leader collaboratif ne
valorise que le groupe et ne permet pas aux individus de
s’épanouir à titre individuel. Le salarié donne son avis dans
le groupe mais c’est le manager qui a le dernier mot.

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Atelier.. De quelques minutes
Consigne : j’intègre un groupe professionnel,
à quel type de leadership je dois m’attendre ?

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Followership vs Leadership

Face au changement : davantage de Leadership,

moins de Management

Le problème avec une gestion excessive du changement,

c'est que le changement est un processus évolutif.
Même le plan parfait devra être ajusté régulièrement en
cours de route.
De plus, si les initiatives de changement les plus efficaces
impliquent d'autres individus (ce qui est tjrs le cas), il est
impossible de régler tous les détails à l'avance…
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Axe 4 : Mieux communiquer et développer son adaptabilité
relationnelle

Avantages
L'adaptabilité vous aide à :
Augmenter votre influence et votre pouvoir de motivation sur les autres.
Obtenir l’adhésion à vos idées.
Améliorer la collaboration au sein de votre équipe.
Accroître votre efficacité et votre productivité et, donc, obtenir de
meilleurs résultats professionnels.
Axe 4 : Mieux communiquer et développer son adaptabilité
relationnelle

Recherches
Les managers très adaptables sont perçus comme étant plus efficaces et plus performants par leurs
subordonnés.
Les managers très adaptables inspirent plus confiance à leurs subordonnés que les managers peu
adaptables.
Les employés adaptables obtiennent de meilleurs résultats que les
employés peu adaptables.
Axe 4 : Mieux communiquer et développer son adaptabilité
relationnelle

But
Développer la capacité à identifier les styles sociaux.
Processus
Comprendre les principes fondamentaux des styles sociaux.
Définir les deux dimensions de comportement que sont l'assertivité et la
démonstrabilité.
Décrire les quatre catégories de styles sociaux.
Déterminer comment les tiers perçoivent le style social.
Développer la capacité à identifier précisément les styles sociaux des
autres personnes.
Appliquer la capacité à identifier les styles sociaux aux personnes avec
lesquelles on travaille.
Enjeu
Une capacité à identifier avec exactitude le style social d'autrui.
Axe 4 : Mieux communiquer et développer son adaptabilité
relationnelle

L'adaptabilité est un choix de comportement délibéré pouvant

améliorer la façon dont des personnes travaillent ensemble.

La tension de relation désigne l'inconfort ou l'insécurité

que ressent une personne lorsque la relation est nouvelle
ou tendue.

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 Expérimenter une perception

UNTILE ici de s’attarder sur les causes profondes qui nous font voir plutôt la jeune femme ou plutôt
la vieille femme !!! Contentons-nous de constater que chacun voit le monde d’une
certaine façon et a raison ou plutôt a ses raisons de le voir ainsi.

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 Le problème commence quand nous voulons avoir raison pour les autres.
Comme le dit Raymond Devos (*): «On a toujours tort d’essayer d’avoir raison
devant des gens qui ont toutes les bonnes raisons de penser qu’ils n’ont pas tort…»

(*) Humoriste et artiste Français 32

Axe 4 : Mieux communiquer et développer son adaptabilité
relationnelle

Atelier : Avec qui est-il facile ou difficile de travailler ?

« L’accompagnement m’a permis de faire le lien entre mes lacunes présentes et des
problématiques personnelles plus profondes, dont je n’étais pas entièrement conscient,
notamment une volonté de perfection, qui me paralysait à mes dépens dans bien des
domaines.

Maintenant, je maîtrise mieux ma communication sur le fond et sur la forme. Je suis plus
posé et plus ouvert. Je ne suis plus déstabilisé par certains interlocuteurs qui ont une forte
aisance relationnelle, je ne rentre plus dans leur jeu de domination. J’ai pu identifier certaines
réactions qui me portaient tort, éradiquer certaines contraintes, modifier et optimiser mes
comportements managériaux. »
 Spécialiste du technique Spécialiste du contrôle
Attitude formelle/ sérieuse Le travail d’abord
Limite les risques Attitude formelle/correcte
S’attache aux détails Résultats d’abord
Froid sans expressions REFLECHI EXIGEANT Pas de détails
Langage corporel limité Indépendant
Prend le temps nécessaire Compétitif

Spécialiste du social
Spécialiste de l’assistance COOPERANT EXPANSIF Les gens d’abord
Les gens d’abord
Fonceur
(individuellement)
Forte prise de risque
Informel Limite les risques
Intuitif obéit à ses
S’attache aux détails sur le
impulsions
plan humain
Chaleureux ouvert
Chaleureux amical ouvert
Pas très ponctuel
émotif
Langage gestuel important
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Identifier le Style social d’une personne
Atelier

1. Décrivez quatre personnes de votre entourage

professionnel pour chaque catégorie de styles sociaux.
2. Déterminez comment les tiers perçoivent votre style
social.
3. Etes vous capable de développer une capacité à
identifier précisément les styles sociaux des autres
personnes.
4. Appliquez votre capacité à identifier les styles sociaux
aux personnes avec lesquelles vous travaillez.

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Réfléchissez à votre capacité à vous adapter
Atelier
Prenez quelques instants pour réfléchir aux énoncés suivants et pour les
compléter :
1. Le conflit est…
2. La fois où j'ai le mieux réussi à dénouer un conflit a été…
3. Quand je me mets en colère, je…
4. Le résultat le plus significatif du conflit est…
5. Ma plus grande force quand il faut gérer un conflit est…
6. Ma plus grande faiblesse quand il faut gérer un conflit est…
7. Durant cette partie sur la gestion des conflits, j’aimerais
apprendre…
8. Mes inquiétudes sont…

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A - D’un point de vue macro, les origines du conflit
peuvent être :
1. De nature économique.
Des conflits peuvent naître quand des entreprises
licencient alors qu’elles font des bénéfices substantiels.
D’autres n’en distribuent pas une part à leurs salariés, qui
avaient accepté pendant les périodes difficiles des
sacrifices.
2. De nature sociale.
Deux catégories de personnel s’affrontent, par exemple
les personnels au sol d’une compagnie d’aviation et les
pilotes.
3. De nature technologique.
L’introduction d’une technique nouvelle bouleverse les
habitudes de travail et peut provoquer d’importants
conflits.
4. De nature psychologique.
C’est l’affrontement entre anciens et nouveaux,
l’affrontement des pratiques établies, rodées, quelquefois
dépassées mais « instituées», et des pratiques novatrices
qui ne cherchent pas toujours à tirer parti de l’expérience
acquise.
B - D’un point de vue micro, on distingue :
1. Les conflits d’objectifs.
Les objectifs d’un individu ou d’un groupe sont
incompatibles avec ceux de la partie adverse.
2. Les conflits cognitifs.
Les opinions, les croyances, les valeurs d’un
individu ou d’un groupe
sont incompatibles avec celles de la partie adverse.
3. Les conflits affectifs.
Les sentiments et les émotions d’un individu ou
d’un groupe sont
incompatibles avec ceux de la partie adverse.
4. Les conflits de comportements.
Les agissements d’un individu ou d’un groupe sont
incompatibles avec ceux de la partie adverse.
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 Le modèle de ‘’Friction’’

Prenez quelques instants pour réfléchir au modèle de

‘’Friction’’ … qu’en pensez vous ?

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 Focus sur l’étape de la friction
L’étape de la friction se manifestera différemment selon les
personnes impliquées dans l’interaction.
Les personnes réagissent en général aux conflits de 2 manières :
Flight (fuite) ou Fight (confrontation)
Les réponses Flight (fuite)
• Evitent la confrontation
• Détournent l’attention
• Se retranchent derrières d’autres distractions.
• Reportent la prise de décisions
• Tendent à minimiser le problème
• Font des allusions implicites pour signaler l’existence
du problème
• Veulent arranger les choses
Les réponses Fight (affrontement)
• Souhaitent une résolution directe et immédiate
• Veulent passer à autre chose rapidement
• Expriment un sens de l’urgence « c’est important ! »
• Mettent l’accent sur les résultats
• Mettent de plus en plus de pression
• Blâment les autres sur le plan personnel
• Affichent des émotions extrêmes
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Exercice sur le Modèle de la friction

But
Le but de cet exercice est de vous exercer à identifier les frictions et les éclatements qui se produisent en milieu de travail.
Processus
1. Identifiez un éclatement dans lequel vous avez été impliqué au travail (qui mettait en cause un collaborateur, un manager
ou un
pair).
2. Revenez au début du Modèle de la friction pour déterminer ce qui a mené à l’éclatement.
Quelles attentes étaient à l'origine de cet éclatement?
Quelles ententes sur ces attentes aviez-vous prises avec l’autre personne en cause?
Quels changements sont survenus après l’entente?
Quelles frictions ont été les premiers signes d’une perturbation imminente?

Préparez-vous à partager vos exemples avec les autres participants,

en petites équipes.

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Stratégie EPCPA de gestion de la réaction de «
confrontation »

ÉCOUTE… attentive et sensible quand l’autre PARTAGE… des inquiétudes exprimées par l’autre;
personne laisse libre cours à sa colère. compréhension de
la situation à partir de son point de vue.
Phrases types : Phrases types :
« Peux-tu m’en dire plus… » « Je vois ce que tu veux dire. »
« Aides-moi à comprendre… » « Je peux comprendre que ce serait difficile. »
« C’est intéressant… » « Comme ça, tu te sens… »
« Ah oui?… » « Je comprends très bien comment tu te sens. »
« Est-ce tout? »

CLARIFICATION… de ce que vous avez compris du problème réel.

Phrases types :
« Ainsi, en d’autres mots… »
« Laisse-moi voir si j’ai bien compris… »
« Le vrai problème est… »
« Ce que tu ressens au sujet de la situation est… »
PROPOSITION DE SOLUTION… afin d'arriver à une solution commune.
AMORÇAGE DE L’ACTION… pour progresser vers le but. 41
42
Axe 5: Maitriser les émotions dans la relation

Activité : comment réagir face au stress ?

Décrire les diverses réactions des personnes quand elles sont

soumises à un stress.

1. Répondez individuellement aux questions suivantes :

Qu'est-ce qui provoque en vous un sentiment de
mécontentement, de fureur, de colère ou de frustration ?
Que faites-vous quand vous vous sentez mécontent, furieux, en
colère ou frustré ? (Qu'est-ce que des tiers pourraient voir,
entendre et observer ?)
Quelles en sont les conséquences sur la tâche et la relation ?
2. Discutez de vos réponses dans vos groupes de même style.
3. Puis prenez des notes sur ce que les autres groupes ont dit
dans les sections de la matrice de styles sociaux sur la page
suivante.
Axe 5 : Maitriser les émotions dans la relation

Faites une recherche sur ce qu’il

veut dire par ‘expression tragique
d’un besoin insatisfait’
Axe 5 : Maitriser les émotions dans la relation

Le Yoga de la CNV (*)

(*) Toute voie menant à la connaissance

de Dieu peut être appelée yoga, Le Dictionnaire.
 Colère
pacifiée
Tempérament de FORCE

YOGA DE LA CNV
Tempérament de FEU

Si je la dirige vers l’autre,

la colère est destructive :
• Détruit la confiance
• Détruit la relation
• Détruit la santé
• Détruit tout si elle est
non raisonnée
À l’origine de cette
colère : ma perception
soit en tant que VICTIME
soit en tant que SAINT … Besoin non assouvi
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Axe 5 : Maitriser les émotions dans la relation

Activité : Communiquer non violement

Le Messager d’Allah (bénédiction et salut soient sur lui) a dit : ‘’ le
fort n’est pas celui qui bat
son adversaire, mais plutôt celui qui s’avère capable de se maîtriser cas de
colère’’ (rapporté par Ahmad, 2/236.ce hadith est cité dans les deux Sahih).
Se taire
Le Messager d’Allah (bénédiction et salut soient sur lui) a dit : Quand l’un de vous se trouve en colère, qu’il se
taise (rapporté par l’imam Ahmed dans al Mousnad, 1/339 et cité dans Sahih al – Djami, 639,4027)
Cela s’explique par le fait que l’homme est momentanément inconscient.

Le prophète (bénédiction et salut soient sur lui) a dit :« si un homme en colère dit : je demande protection à
Allah, sa colère s’apaise (Sahih Djami as Sakhir, 2° 695)

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Conclusion :
Questions libres
Un point sur la préparation de la candidature (CV, …).

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